B u c u r e s t i , 2 0 1 3

Proiect Restructurare Corporativa

The Walt Disney Company achizitioneaza Pixar

Baicu Adela, MRAI-TFIN, anul al II-lea

Academia de Studii Economice Bucuresti

Introducere

Majoritatea cercetărilor cu privire la obiectul eficienţei fuziunilor si achizitiilor (acela

de a obţine rezultate), arata faptul ca ciocnirile de culturi sunt frecvent identificate a fi

punctele slabe dominante. Legat de acest aspect vom urmari cazul achizitiei Studiourilor Pixar

de catre Walt Disney Company.

În articolul său, „Nu toate F&A-urile sunt la fel – iar asta contează” (Harvard Business

Review, martie 2001), Joseph L. Bower identifică cinci motive pentru care companiile se

angajează în combinarea operaţiunilor lor de afaceri:

Consolidarea, de regulă, ca răspuns pentru supra-producţie sau pentru o industrie/

segment de piaţă matur(ă).

„Roll-up”- cumpărarea competitorilor într-o industrie geografic fragmentată.

Lansarea de noi produse sau intrarea în noi pieţe (achiziţionare versus producere).

Ca substitut pentru investiţiile/riscurile cercetării şi dezvoltării (R&D).

„Convergenţa industriilor:” Exploatarea graniţelor care se erodează ale industriilor

pentru crearea unora noi.

Conform lui Lundberg (2001), restructurarile corporative dau gres in 70 % din cazuri.

Cercetarile conduse de catre Harding si Rovit (2004), ce presupun peste 50 de studii de caz,

15 ani de date din domeniul achizitiilor si fuziunilor si supravegherea a 250 de membrii ai

managementului superior au dus la descoperirea acestei rate de 70% de esec.

Cateva din motivele esecurilor sunt considerate a fi:

1. Ignorarea posibilelor provocari ce pot a aparea de-alungul procesului de integrare

2. Sinergie supra evaluata

3. Probleme in integrarea echipelor manageriale sau a retinerii managerilor cheie

In cazul fuziunilor, o problema foarte importanta de care trebuie sa se tina cont o

reprezinta diferentele de ordin cultural. Conform lui Miller(2000) factorii de care trebuie sa

se tina cont includ: structura organizationala, aparatul decizional, managementul resurselor

umane.

Unele achiziţii returnează cea mai mare valoare atunci când acestea sunt în mare parte

lăsate să funcţioneze independent de achizitor. Disney a achiziţionat Pixar în scopul de a

dobândi produs creativ, echivalentul a R&D în multe companii. Disney a înţeles diferenţele

semnificative culturale şi organizaţionale între ea şi Pixar şi a stabilit că integrarea Pixar ar

risca însăşi pierderea talentului pe care a căutat să-l dobândească.

1. Scurt istoric al companiilor

The Walt Disney Company

The Walt Disney Company (cunoscuta sub numele de Disney) este una din cele mai

mari companii de productie cinematografica din lume. Fondata la 16 decembrie 1923 de Walt

Disney si fratele sau Roy, ca un mic studio de animatie, astazi este una din cele mai mari

companii de productie de la Hollywood, detinand 9 parcuri Disneyland si cateva retele de

televiziune, inclusiv American Broadcastin Company (ABC). Disney si-a inceput productia

de filme in anul 1930, prin lansarea unor animatii precum: Alba ca zapada, Bambi si

Pinocchio, primele animatii realizate de catre acest studio fiind adaptari ale povestilor pentru

copii deja cunoscute.

Studiourile de Animatie Pixar

Povestea Pixar începe în perioada în care animaţia computerizată se afla in faza

incipientă, iar un grup de oameni şi-au propus să realizeze propriile filme animate. Astfel,

George Lucas, deţinătorul companiei LucasFilm, înfiinţează în 1979 o divizie axată pe design

grafic în fruntea căruia îl desemnează pe Ed Catmull, recrutat din cadrul Institutului de

Tehnologie New York, pasionat al animaţiei computerizate. Scopul acestei colaborări era

progresul în domeniul designului grafic. În anul 1984, Lasseter se alătura diviziei. Pixar

devine companie independentă in anul 1986, când este achiziţionată de Steve Jobs la preţul de

10 miliarde de dolari. În acel moment compania avea aproximativ 44 de angajaţi.

2. Colaborarea Disney Pixar

Cu privire la initiala colaborare a lui Pixar cu Disney, deşi mulți se temeau ca primul

va strivit de Disney, în termeni de identitate şi strategie, dimpotrivă, Pixar a reuşit să aducă un

aer proaspăt şi o nouă perspectivă companiei mamă.

In 1991, John Lassater, evaluand munca Pixar in materie de short filme si reclame,

devenind increzator in progresul companiei a venit cu ideea realizarii unui lungmetraj destinat

televiziunii. Acesta a dezvaluit ideea fostei sale firme angajatoare, Disney, in speranta ca cele

doua ar putea colabora la acest proiect, iar Disney ar putea furniza si o parte din fondurile

necesare implementarii proiectului.

Sincronizarea a fost buna, in acea perioada Disney bucurandu-se de un adevarat succes

prin cele doua filme ale sale: Micuta sirena (1989) si Frumoasa si Bestie (1991), ambele

realizate in mare parte cu ajutorul animatiei computerizate. Disney era gata sa investeasca in

tehnologie. Desi Ceo-ul Michael Eisner a refuzat ideea proiectului destinat televiziunii,

conducerea companiei a fost incantata de ideea unei animatii full length, asumandu-si

costurile de productie si distributie.

In iulie 1991, Pixar a semnat o intelegere („three film deal”) prin care avea sa

realizeze trei filme in colaborare cu Disney. Pixar avea sa suporte o parte din cheltuielile ce

ipotetic ar fi depasit bugetul alocat fiecarui proiect in parte si orice cheltuieli legate de

dezvoltarea unor noi tehnologii sau instrumente ce ar fi putut fi necesare finalizarii

proiectelor. In schimb, Pixar, a primit acces la reteaua de marketing si distributie a

partenerului de proiect, precum si suport la nivel creativ din partea veteranilor de la Disney.

Totusi Disney a pastrat drepturile de licenta asupra caracterelor din filme si a filmelor si

asupra produselor destinate comercializarii, cum ar fi jucariile si imbracamintea; Pixar a

pastrat drepturile asupra continuarilor si asupra tehnologiei implicate in crearea filmelor.

Acordul s-a dovedit fructuos pentru ambele companii, insa lungmetrajele Pixar s-au

bucurat de mai mult succes decat filmele de animatie proprii Disney.

Pixar a reusit sa finalizeze primul film full length, Toy Story, cu o echipa de doar

110 angajati, ce reprezenta o sesime a numarului folosit la studiourile Disney. Din echipa, 26

erau animatori, comparativ cu 75 cati au fost necesari pentru realizarea fostelor filme Disney.

Costurile de productie au fost astfel mai scazute cu aproximativ 15 milioane de dolari pe

parcursul a trei ani de productie a unui film. Incasarile obtinute in urma lansarii filmului Toy

Story, au fost de 192 milioane de dolari in tara („domestic office”) si de peste 358 milioane de

dolari in lumea intreaga.

Pixar a reusit sa faca in urma acestui release, doar 45 milioane de dolari si a cerut o

renegociere a contractului. Cele doua companii au semnat un acord pentru zece ani si cinci

filme, si s-au inteles asupra co-finantarii productiei, drepturilor de autor si a impartirii

profitului in mod egal, inclusiv a veniturilor din alte categorii de produse comercializate.

Primul film realizat a fost „A Bug’s life”, finalizat in 1998.

In noua alianta, Pixar, imputernicita de pozitia superioara castigata in timp, urma sa

plateasca companiei Disney doar pentru distributie, fara sa imparta profitul si fara sa-i ofere

drepturile comerciale. Cum era de asteptat, oferta nu a fost acceptata de Disney, iar Pixar nu

si-a exprimat disponibilitatea de a face o alta concesie. Negocierile au esuat la mijlocul lui

2004, cand Jobs declara public ca Pixar e in cautarea unor noi parteneri, altii decat Disney.

Acesta urma sa pastreze drepturile primelor filme, rezervandu-si dreptul de a crea continuari.

In plus, in 2005 a inceput sa produca filme proprii cu ajutorul tehnologiei 3D, iar primul

dintre acestea a fost "Puiu' mic".

O miscare strategica curajoasa pentru Pixar avand in vedere termenii intelegerii. Cand

a fost intrebat de aceasta colaborare, Steve Jobs a declarat: ” daca filmul are un succes

modest – sa zicem incasari de 75 milione de dolari la casele de vanzare – amabele companii

au de castigat. Daca incasarile ajuns la 100 milioane de dolari, vom face cu toti bani. Dar daca

se va dovedi a fi un un blockbuster si castigurile sunt, sa zicem de 200 milioane de dolari la

casele de bilete, noi vom face bani buni, iar Disney va face o groaza de bani.”

A Bug s life a fost urmat de Toy Story 2, lansat in Noiembrie 1999 si care a fost

primul film in istoria animatiei computerizate ce a fost realizat in totalitate digital. Incasarile

au fost mai mari decat cele ale primei parti.

3. Achizitia

Achizitia, dupa declaratie lui Bob Iger, presedintele Disney, era rezultatul dorintei

companiei de a se extinde mai mult pe partea tehnologica, acolo unde Pixar era lider de piata.

Roy Disney a fost unul din liderii care a transformat compania Walt Disney. Acesta a

dorit inlocuirea CEO-lui, Eisner, deoarece din perspectiva sa, ii lipsea viziunea necesara

pentru a conduce organizatia. Un motiv al demisiei lui Einser a fost faptul ca acesta nu a

reusit dezvolte relatii cu partenerii din domeniul creativ, in principal cu Pixar. Din perspectiva

lui Roy, fostul CEO a facut Disney sa fie : „(...) fara suflet, intotdeauna gata sa faca un ban

rapid”.

Bob Iger, succesorul lui Eisner, i-a intins lui Steve Jobs, fondatorul Apple, o „ramura

de maslin”, fapt ce a dus in final fuziunea de 7.4 miliarde de dolari cu Pixar. Jobs a devenit

astfel, cel mai puternic investitor Disney-Pixar si in acelasi un lider cu care Iger putea lucra

pentru a asigura o tranzitie reusita. Pentru integrarea unei organizatii, e clar necesara

impartirea unei viziuni comune a liderilor.

Pe data de 24 ianuarie, 2006 Disney a anuntat ca a fost de acord sa achizitioneze

Pixar platind o suna de 7,4 miliarde de dolari. La data de 5 mai, actionarii Pixar si-au dat

acordul in ceea ce priveste achizitia ce a fost realizata prin intermediul a 3 banci: Credit

Suisse, Bear Stearns &Goldman Sachs. Conform intelegerii, Disney va emite 2,3 actiuni

pentru fiecare actiune Pixar. Pixar a ramas totusi, o entitate separata, pastrandu-si numele.

Oficilizarea fuziunii a avut loc odata cu producerea primului film sub brandul Disney-

Pixar: Cars.

La prima vedere ambele companii aveau de castigat in urma aceste fuziuni. Disney

castigand acces la dreptul de proprietate asupra tehnologiei si talentului celui mai faimos

studio de animatie compuetrizata si Pixar avand acces la resursele Disney, castigand un

avantaj in fata competitorilor: Dreamworks si 20th

Century Fox. Totodata aceasta intelegere ar

fi adus compania Apple mai aproape de Disney.

Ambele companii aveau puncte tari si puncte forte. In industria animatiei, lucrurile

se schimba constant, fapt influentat in mare parte de progresul rapid al tehnologiei. Totusi

amenintarea intrarii unor noi actori pe piata este scazuta, in schimb amenintarea

subsituentilor si competitivitatea sunt ridicate.

Privind comparativ Pixar cu Disney, observam ca fiecare dintre cele doua companii,

avea puncte slabe si puncte forte. Disney fiind bine cunoscuta ca cea mai mare companie

media ce avea insa costuri ridicate de operare. Pixar este deasemenea un brand puternic,

recunoscut pentru tehnologia 3D folosita.

Analiza SWOT a companiilor inainte de momentul achizitiei, scoate in evidenta faptul

ca punctele slabe ale studioului Pixar ar fi putut deveni punctele forte ale Disney si viceversa.

Tabelul Nr1. Analiza SWOT Disney(2005)

Puncte Tari Puncte Slabe

-produse si servicii diversificate

-brand bine cunoscut

-reteaua de televiziune

-costuri operationale ridicate

Oportunitati Amenintari

-fuziuni si achizitii

-intelegeri cu distribuitorii

-prezenta pe pietele noi

-competitie intensa

-pirateria

Tabelul Nr2. Analiza SWOT Pixar(2005)

Puncte Tari Puncte Slabe

-Tehnologie 3D avansata

-Talent creativ

-Brand recunoscut

-dependenta de Disney(in ceea ce priveste distributia)

Oportunitati Amenintari

-parteneritul cu Disney

-expansiunea catre piata Dvd urilor

- intelegeri legare de distributie

-competita intensa

Fuziunea Disney Pixar este un exemplu al formarii unei noi, mai mari organizatii din

domeniul animatiei, care combina traditiile Disney cu talentul si tehnologia Pixar. Pentru o

perioada, aceasta fuziune a parut imposibila, cele doua companii neavand incredere una in

cealalta.

Fuziunile au pe de o parte scopul de a profita de cunostintele de ordin operational

specifice unei organizatii transformand astfel in realitate viziunea strategica aflata in spatele

acestiu proces. Aceasta schimbare de ordin creativ a fost incurajata si de catre noua

organizatie Disney-Pixar.

Iger a reusit sa rezolve multe din problemele pe care le infrunta Disney in domeniul

animatiei alaturi de Pixar. John Lasseter, Seful Departamentului Creativ al Disney Pixar, ii

atribuie lui Roy succesul in dezoltarea si mentinerea creativitatii Disney-Pixar, acesta

conservand valorile si trecutul legendar Disney, si in acelasi timp aducand arta animatiei la un

alt nivel prin utilizarea unei noi tehnologii.

Managementul superior in fruntea caruia se afla CEO-ul Iger, a fost desemnat sa

lucreze cu Lasseter, liderul creativ de la Pixar. Aceasta comsiei a fost desemnata pentru a

conserva si promova „Brain trustu-ul”, echipa creativa de invatare condusa de Lasseter. Astfel

un proces de invatare care a reusit sa evite greselile ce duc la esecul unei fuziuni a luat

nastere.

Potrivit unui studiu a 34 de companii active în fuziuni, „... fuziunile eşuează mai mult

din cauza caracterului neadecvat al integrării post-fuziune, decât din cauza oricărui alt

eşect fundamental al conceptului strategic.” [Booz·Allen & Hamilton, 1999]

Fuziunea doreste integrarea techologiei avansate oferite de Pixar cu distributia si

productia de animatie traditionala de la Disney. In acest scop noua companie a pus bazele

unei echipe de lideri formata din: Bob Iger, Steve Jobs si Lasseter a caror datorie era

prezervarea culturii Pixar viitorul studioului de animatie. Vicepresedintele executiv al Pixar,

John Lasseter, a devenit astfel director de creatie in cadrul studiourilor de animatie si principal

consilier pe probleme de creatie in cadrul Walt Disney Imagineering, ce proiecteaza si

construieste parcurile tematice ale companiei.

Brain trustul Pixar, o echipa formata din sapte regizori si directori executivi a trebuit

sa fie si el de acord sa lucreze sub noua companie. Acesti angajati erau: regizorul filmului

„Finding Nemo” Andrew Staton; regizorul „Monsters Inc.” Pete Docter; Brad Bird creatorul

„The Incredibles”, Brenda Chapman, editorul Lee Unkrich si designerul de sunet Gary

Rydstorm.

Brain trust este concept interesant. Pixar are o echipa, un „brain trust‟ care se

reuneste, ori de câte ori un director sau un producător decide că „stocul” lor creativ are nevoie

de unele „intrări”. Aceasta echipa include un grup de sapte directori și alte persoane pe care ar

dori să le invite la această reuniune. În timpul brain trustului, aceştia prezintă segmente de

film și poartă o discuție plină de viață timp de două ore despre modul în care le pot

îmbunătăți. Cheia brain trustului este că nu există note obligatorii, și nici o acțiune obligatorie.

Nu are absolut nici o autoritate. Directorul si echipa lui fac modificările pe care le consideră

de cuviință.

Cel mai mare sistem de recompensare mai mare acești oameni au este că ei îşi pot

publica concluziile şi metodele în reviste tehnice şi de specialitate și pot să vorbească la

conferințe tehnice. Oameni tehnici valorează acest tip de recompensă mai mult decât pe cele

financiare.

In urma achizitiei a luat nastere un comitet de conducere, insarcinat cu pastrarea

culturii Pixar printre altele. Comitetul trebuie sa se intalneasca cel putin o data pe luna (pentru

o zi intreaga) la sediul Pixar. Aceasta intelegere scuteste Pixarul de crearea unor contracte de

angajare si implica faptul ca studioul isi va pastrea numele. Filmele realizate dupa achizitie

vor purta noul brand Disney Pixar, insa compania din urma isi va pastra sediul, Emeryville,

California, la fel si semnul nealterat de la intrare: Pixar. Cele doua companii au ramas in

continuare separate, Pixar urmand a-si pastra numele de marca si cartierul general din

Emeryville, in apropiere de San Francisco. Pastrarea caracterului unic al Pixar a reprezentat o

prioritate in cadrul discutiilor dintre cele doua firme.

"Cea mai mare parte a discutiilor nu au fost purtate pe marginea unor probleme de

ordin economic, ci cu privire la pastrarea culturii Pixar, pentru ca toti suntem constienti ca

aceasta va determina succesul nostru pe termen lung", a declarat Jobs.

Lucrul in echipa, leadershipul si dorinta de integrare au facut ca aceasta achizitie sa fie

profitabila. Mai mult decat atat o sinergie intre Disney Pixar si Apple a avut loc. Disney

detine reteaura Tv ABC, iar unele din materialele televizate au devenit accesibile prin iTunes.

Walt Disney Records este responsabila cu coloana sonora a filmelor clasice Disney cat si

noilor productiirealizate sub marca noii firme, aceastea fiind exclusiv accesibile prin I Tunes.

In concluzie fuziunea dintre cele doua pus bazele unui posibil parteneriat cu Apple.

Raportul anual din 2006 al Disney dezvaluie faptul ca in urma intelegerilor din ultimul

an ce au facut serialele televizate si filmele disponibile pe iTunes, precum si serviciile de

distributia via ABC.com si DisneyChannel.com au facut din acesta principalul actor din

aceasta industrie care satisface cererile consumatorilor.

Cand fuziunea a avut loc a fost pus sub semnul intrebarii faptul daca succesul initial al

acesteia va putea fi sustinut. Pana acum, echipele au reusit sa aduca magia Disney in randul

consumatorilot prin cinematografe, prin intermediul internetului, a DVD-urilor, jucariilor si

parcurilor de distractie din toata lumea. Pastrarea echipei creative Pixar laolalta a fost o

miscare critica asigurarii unui proces de invatare continuu capabil sa creeze o noua linie de

personaje animate Disney, la fel de captivante precum Mickey Mouse, Donald Duck si Alba

ca Zapada.

Într-un studiu recent ce s-a desfăşuat pe o perioadă de 10 ani şi care a analizat 340

de achiziţii majore, Mercer Management Consulting, Inc a constatat că veniturile

acţionarilor, pentru 57% dintre întreprinderile îmbinate, au rămas în urma mediei industriei

lor pentru trei ani de la efectuarea tranzacţiei.” [Wall St. Journal, February 14,

1997]

„Studii ale McKinsey & Company şi Coopers & Lybrand LLP raportează că 70% din

toate alianţele strategice eşuează sau nu se ridică la înălţimea aşteptărilor. Asociaţia

Americană de Management raportează că aproximativ doar 15% din fuziuni şi achiziţii

ating obiectivele lor financiare, măsurând după valoarea unei acţiuni, randamentul

investiţiilor, şi rentabilitate.” [HR Magazine, April 1997]

Evolutia Pixar, inainte si dupa achizitie, poate fii observata in urmatorul tabel:

Tabel Nr 1: Filmele Pixar full-length

Numele

Filmului

1-ul

Wekeend($)

US ($) Global($) Buget($)

11/22/1995 Toy Story $29,140,617 $191,796,233 $361,948,825 $30,000,000

11/20/1998 A Bug's Life $291,121 $162,798,565 $363,109,485 $45,000,000

11/19/1999 Toy Story 2 $300,163 $245,852,179 $484,966,906 $90,000,000

11/2/2001 Monsters, Inc. $62,577,067 $255,870,172 $526,864,330 $115,000,000

5/30/2003 Finding Nemo $70,251,710 $339,714,978 $867,894,287 $94,000,000

11/5/2004 The $70,467,623 $261,441,092 $632,882,184 $92,000,000

Incredibles

6/9/2006 Cars $60,119,509 $244,082,982 $461,923,762 $70,000,000

6/29/2007 Ratatouille $47,027,395 $206,445,654 $620,495,432 $150,000,000

6/27/2008 WALL-E $63,087,526 $223,808,164 $532,743,103 $180,000,000

5/29/2009 Up $68,108,790 $293,004,164 $731,304,609 $175,000,000

6/18/2010 Toy Story 3 $110,307,189 $415,004,880 $1,064,404,880 $200,000,000

6/24/2011 Cars 2 $66,135,507 $191,450,875 $559,850,875 $200,000,000

6/15/2012 Brave - - - -

Sursa: The Numbers. http://www.the-numbers.com/movies/series/DigitalAnimation.php

Pixar nu si-a pierdut identitatea, dimpotriva a cunoscut un adevarat succes in conditiile

achizitionarii de catre Disney. Conducatorii companiei Disney Pixar si-au asumat riscul unei

colaborari, au reusit sa depaseasca riscurile implicate si sa creeze un univers al succesului..

BIBLIOGRAFIE

1. Bower, Joseph L. (2001), “Not all M&As Are Alike – and That Matters,” Harvard

Business Review.

2. Cartwright, Susan & Schoenberg, Joseph (2006), “30 Years of Mergers and

Acquisitions Research: Recent Advances and Future Opportunities,” British Journal of

Management, Volumul 17 numărul S1, pp. s1-s5.

3. „Disney Completes Pixar Acquisition” , 5 May 2006

http://thewaltdisneycompany.com/disney-news/press-releases/2006/05/disney-

completes-pixar-acquisition

4. „Disney buying Pixar for $7.4 billion‟‟

http://www.nbcnews.com/id/11003466/ns/business-us_business/t/disney-buying-

pixar-billion/#.UZ6KaUrwCnw

5. Catmull, E. (2008) “How Pixar Fosters Collective Creativity”, Harvard Business

Review, September 2008.

6. Keating, G. (2006) “Disney-Pixar Merger Pact Lays Out Conditions”, Boston.com

http://www.boston.com/business/articles/2006/01/27/disney_pixar_merger_pact_l

ays_out_conditions/

7. Schlender, B., &Furth, J. (1995) :

Http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1995/09/18/206099