Upload
mihaela2005k
View
236
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
1/34
LECIA 2
REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL
ORGANIZAIEI
- suport de curs
Prof.univ.dr. Ion VERBONCU
Academia de Studii Economice din Bucureti
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
2/34
Bucureti 2010
2
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
3/34
CUPRINS
Pag.1. Managerii i managementul organizatiei......................................................... 22. Reproiectarea managerial modalitate major de eficientizare a
managementului organizaiei ........................................................... 82.1. Modaliti de eficientizare a managementului organizaiei......... 82.2. Reproiectarea managerial definire i caracteristici................................ 82.3. Necesitatea i oportunitatea reproiectrii sistemului de management al
organizaiei................................................................................... 93. Ghid metodologic de reproiectare a sistemului de management al
organizaiei.......................................................................................... 14
3.1. Varianta metodologic................................................................................ 143.2. Promovarea managementului strategic....................................................... 163.3. Remodelarea procesual.............................................................................. 203.4.Reproiectarea structural-organizatoric....................................................... 203.5. Oameni........................................................................................................ 22
4. Obinerea de performane manageriale finalitatea reproiectrii manageriale.... 334.1. Performane manageriale generale.............................................................. 334.2. Performane manageriale specifice............................................................. 36
Bibliografie........................................................................................................... 38
3
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
4/34
1. Managerii i managementul organizatiei
Managementul organizaiei poate fi abordat n dubl ipostaz:
prin prisma proceselor de management, ai cror artizani principali sunt
managerii;
ca sistem de management caracteristic definitorie a oricrei organizaii
structurat n subsisteme (componente), ntre care se manifest multiple
interdependene, ce dau funcionalitatea acestuia.
Exercitarea proceselor de management necesit o succesiune de faze previzional,
operaional i postoperativ i demersuri decizionale (funcii sau atribute) ce permit
realizarea obiectivelor asumate n condiii de eficien i eficacitate.
Finalitatea proceselor de management o constituie fundamentarea i adoptarea de
decizii (de management, n.n.), de a cror calitate sunt responsabili n exclusivitate managerii.
Operaionalizarea acestor decizii este asigurat de executani care, prin aciunile
iniiate n acest sens, rspund n cea mai mare parte, de eficiena lor (vezi fig. nr. 1)
Fig.nr.1 Rolurile managerilor i executanilor
4
obinerea de rezultate,din aplicarea lor, cel
puin la nivelulobiectivelor asumateefectele rezultate dinaplicare s depeasc,valoric, eforturile
fundamentaretiinificmputernicireoportunitateintegrare nansamblul deciziilorformularecorespunztoare
MANAGERII sunt responsabilin exclusivitate i parial de:
CALITATEADECIZIILORconcretizat n:
EXECUTANII sunt responsabili n cea mai mare parte de:
Fig.nr.3 Calitatea i eficiena deciziilor
EFICIENADECIZIILOR
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
5/34
Prestaia managerilor vizeaz, aadar, mai multe secvene ale proceselor de
management, evideniate, prin prisma coninutului, de fig. nr. 2.
DE REINUT!Previziunea cea mai important funcie a managementuluiOrganizarea cea mai vulnerabil funcie a managementuluiCoordonarea cea mai plcut funcie a managementuluiAntrenarea cea mai dificil de exercitat funcie a managementuluiControl-evaluarea cea mai plictisitoare funcie a managementului
5
Fig.nr.2 Funciile managementului
PREVIZIUNE
Procese prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i ale
componentelor sale structurale, se contureaz modalitile derealizare, se dimensioneaz resursele necesare i se precizeaztermenele intermediare i finale
ORGANIZARE
Procese prin care se delimiteaz i dimensioneazcomponentele procesuale i structurale ale organizaiei, seasigur dotarea cu personal a posturilor i compartimentelor
pentru realizarea obiectivelor
COORDONAREA
Procese prin care se armonizeaz deciziile iaciunile personalului din subordine nvederea realizrii obiectivelor
Procese prin care se determin, participarea personalului la stabilirea i realizareaobiectivelor lund n considerare factorii ce-imotiveaz
ANTRENAREA
Procese prin care se asigur controlul periodic i final alrealizrii obiectivelor, evaluarea cauzal, periodoc i final arezultatelor obinute.
CONTROL-EVALUARE
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
6/34
Evident c, din cauze variate (vezi tabelul nr.1), succesul managerial este adesea pus sub semnul ntrebrii.
PERICOLEMANAGERIALE
Tabel nr. 1
Nr.crt. SpecificaieFuncii ale managementului
PREVIZIUNE ORGANIZARE COORDONARE ANTRENARECONTROL-EVALUARE
0 1 2 3 4 5 6
1. Definire
dimensiune
anticipativredus
factorul de
stupiditate
comunicare
managerialdeficitar
motivare
predominantpopulist
caracter predominant
postoperativ
2. Cauze
teama denecunoscut
orizonturi micide timp pentruviitorulorganizaiei
instabilitateapolitic ieconomic asocietii ieconomieinaionale
empirism nmanagement
incompetenmanagerial
manifestareaprincipiului luiPeter
manifestarealegilor luiParkinson
nesincronizareadintre interesei competene
efectul de siloz
incompetenmanagerial
turnul de filde lipsa de
transparen adeciziilorstrategico-tactice
stilurimanagerialeineficace
incompetenmanagerial
lipsa oriinsuficienaobiectivelor latoate nivelurileorganizatorice
greuti nevaluareaperformaelorindividuale, degrup iorganizaionale
incompetenmanagerial
lipsa ori insuficienacontrolului periodic
lipsa ori insuficienaobiectivelor
abordare cauzaldeficitar
incompetenmanagerial
3. Soluii reproiectarea managerial dup scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE
(PERFORMANE) profesionalizarea managerilor i a managementului
6
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
7/34
Din perspectiv sistemic, managementul organizaiei publice cuprinde mai multe
subsisteme interdependente, dup cum urmeaz:
subsistemul metodologico-managerial
instrumentarul managerial (sisteme, metode i tehnici de managementutilizabile n organizaiile publice)
metodologiile de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii
managementului i componentelor sale.
subsistemul decizional
decizii
mecanisme de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora.
subsistemul informaional date
informaii
fluxuri informaionale
proceduri informaionale
mijloace de tratare a informaiilor
subsistemul organizatoric
organizarea procesual (funciuni, activiti, atribuii, sarcini)
organizarea structural (posturi, funcii, compartimente, niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice, relaii organizatorice)
subsistemul managementul resurselor umane
modelarea culturii organizaionale
elemente de natur uman a muncii managerilor
determinarea necesarului de resurse umane
previzionarea resurselor umane
recrutarea i selecia resurselor umane
integrarea angajailor
formarea i perfecionarea resurselor umane
comunicarea cu resursele umane
evaluarea personalului
dezvoltarea cariereipromovarea personalului
7
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
8/34
relaii cu stakeholderii
motivarea resurselor umane
protecia muncii i social a personalului
Aceste cinci subsisteme ndeplinesc funcii diferite n economia managementului
organizaiei publice, aa cum relev fig. nr.3
8
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
9/34
SISTEMUL DEMANAGEMENT
SubsistemulMETODOLOGIC
SubsistemulDECIZIONAL
SubsistemulINFORMAIONAL
SubsistemulORGANIZATORIC
SubsistemulMANAGEMENTUL
RESURSELORUMANE
Funcii: Funcii: Funcii: Funcii: Funcii:
asigur suportulmetodologic alexercitrii proceselori relaiilormanageriale
decizional stabileteprincipalelecomponenteorganizatorice aleorganizaiei
asigur resurseleumane necesareorganizaiei
direcioneazdezvoltarea deansamblu aorganizaiei icomponentelor sale
amplificfuncionalitatea icompetitivitateaorganizaiei
dezvolt potenialulpersonalului
scientizeaz prestaiamanagerilor
armonizeazactivitilepersonaluluiorganizaiei
declaneaz aciunilepersonalului la nivel
de organizaie icomponente aleacesteia
operaional
de documentare
educaional interconecteazsubdiviziunileorganizatorice aleorganizaiei
combin resurseleorganizaiei
asigur cadrulorganizatoricpentru desfurareaactivitiiorganizaiei
identific i cultivrelaiile custakeholderiiorganizaiei
crete potenialulresurselor umane
umanizeaz
organizaia nansamblul su
Fig.nr.3 Funciile subsistemelor manageriale9
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
10/34
2. Reproiectarea managerial modalitate major de eficientizare a
managementului organizaiei
2.1. Modaliti de eficientizare a managementului organizaiei
n categoria modalitilor de modernizare i, implicit, eficientizare managerial a
organizaiei evideniem, ca prioritare, urmtoarele:
reproiectarea sistemului de management pe baze metodologice riguroase
promovarea managementului strategic, prin fundamentarea, elaborarea i
implementarea de strategii globale i pariale realiste, centrate pe studii de
diagnosticare, analize SWOT, strategia naional etc.
ameliorarea culturii organizaionale
profesionalizarea managerilor i a managementului
privatizarea managementului firmelor cu capital integral sau partial de stat
amplificarea dimensiunii economice a managementului
creterea vizibilitii naionale i, mai ales, internaionale, a
managementului organizaiilor romanesti, prin intensificarea transferului
internaional de know-how managerial, a bunelor practici din rieuropene cu expertiz n domeniu.
2.2. Reproiectarea managerial definire i caracteristici
Reproiectarea (reengineringul) sistemului de management este cea mai complex i
delicat modalitate de schimbare managerial, ce presupune regndirea i refacerea
organizaiei la nivel de procese.
Reproiectarea managerial i, n general, reproiectarea organizaiei este un sistem
sofisticat ntruct solicit concomitent:
o schimbare fundamental ce trebuie s fac i cum trebuie s procedeze
organizaia
o schimbare radical organizaia se reinventeaz i nu se mbuntesc,
dezvolt sau modific anumite activiti
o schimbarea spectaculoas salturi spectaculoase n rezultate, prin
drmarea vechiului i nlocuirea lui cu ceva nou
10
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
11/34
o schimbare orientat spre procese regndirea i reproiectarea
proceselor care creeaz valoare pentru client i nu a activitilor.
2.3. Necesitatea i oportunitatea reproiectrii sistemului de management al organizaiei
Dei reengineeringul organizaiei a fost conturat ca modalitate de eficientizare a
proceselor de afaceri derulate la nivelul firmelor, astzi o ntrebare frecvent ce se ridic
deopotriv n lumea specialitilor, dar i n cea a practicienilor se refer la necesitatea i
oportunitatea unui asemenea demers n orice tip de organizaie,indiferent de caracteristicile
sale dimensionale. Piedica cea mai important credem c o reprezint greutile n ceea ce
privete determinarea obiectivelor, mai dificil, dar nu imposibil de cuantificat. Dac lum n
considerare concepia lui P. Drucker conform creia obiectivele sunt cea mai important
modalitate de responsabilizare individual, de grup i organizaional, avem rspunsul la
aceast temere nejustificat pentru managerii unor organizaii.
Nimic nu este simplu! Stabilitatea aparine trecutului. Mediul economic se
schimb rapid.
Nu se mai pune problema gestionrii schimbrii, ci provocarea sa, pe o
scar vast i cu toat viteza.
Totul trebuie revizuit! De la metodele de management la structurile
organizatorice.
Toat lumea este chemat s se schimbe. Schimbarea este
multidimensional.
Am nceput pledoaria noastr n favoarea schimbrii manageriale cu aceste premise,
lansate de James Champy i Michael Hammer n celebra lucrare Reengineering-ul
corporatiei, tocmai pentru a evidenia imensa complexitate i dificultate ale unui asemenea
demers n a crui derulare trebuie s se nscrie i organizaiile romneti.
11
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
12/34
ntruct n practica managerial romneasc se nregistreaz numeroase
disfuncionaliti ce alimenteaz aa zisa criza managerial, apreciem c atenuarea sau
eliminarea cauzelor generatoare nu sunt posibile fr o schimbare de fond a managementului.
Trebuie s fim contieni c de calitatea acestuia se leag att succesele, ct i insuccesele
economice i comerciale, ascensiunea i decderea organizaiilor i, implicit, a economiei
naionale.
Elementele care impun reproiectarea managerial a organizaiilor sunt, n principal,
urmtoarele:
a) managementul organizaiei reprezint un sistem caracterizat prin complexitate
i dinamism ridicate, alctuit din cinci subsisteme, care, la rndul lor, i ele sunt
foarte complexe. n consecin, pentru a construi i a face s funcioneze eficace o
organizaie este absolut necesar ca totul s fie proiectat pn la nivel de detaliu,
fiecare component s fie armonizat constructiv i funcional cu celelalte.
b) organizaia asupra creia se exercit managementul fie c este ntreprindere sau
instituie, mare sau mic, privat, public sau de stat este un sistem deosebit de
complex. Orice organizaie este alctuit din patru sisteme uman, tehnico-
material, economic i managerial, care trebuie raional i eficace dimensionate. Cu
alte cuvinte, acestea trebuie proiectate profesionist, structurate i corelate prin cele
opt categorii de factori care i compun.
c) mediul, prin cele opt categorii de factori care l compun, are o mare influen
direct i indirect, economic, managerial, tehnic, demografic, socio-cultural,
ecologic, politic i juridic asupra managementului organizaiei. Mai mult de ct
att, aceste influene tind, n ultimii ani, s se diversifice. Identificarea i evaluarea
acestora i a influenelor sub form de oportuniti i ameninri asupra organizaiei
12
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
13/34
i managementului su necesit procese special concepute, care se asigur prin
proiectarea i / sau reproiectare managerial.
d) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n funcionarea managementului
organizaiei i a componentelor sale. n categoria acestora, mai semnificative
sunt:
dimensiunea anticipativ, prospectiv este timid conturat, n continuare fiind
deficitari n ceea ce privete proieciile viitorului economiei i organizaiilor sale
sub forma strategiilor i politicilor globale i pariale. De 20 de ani tot cutm
soluii salvatoare, tot ncercm s ne aezm pe o traiectorie marcat de o anumit
stabilitate., dar nu reuim. Cu excepia ultimului an, caracterizat printr-o criz
financiar mondial, nu putem invoca nicio scuz pentru justificarea declinului
economic, deoarece cauza principal o reprezint declinul managerial, iar acest
context, insuficiena unor repere realiste obiective, opiuni strategico-tactice,
modaliti de obinere de avantaje competitive etc. amplific starea de
incertitudine.
atitudinea pompieristic de soluionare a unor probleme specifice oricrui etaj
managerial este, n continuare, alimentat de amatorismul multora din cei care azi
conduc i gestioneaz organizaii, agenii naionale ori ministere.
Insuficienta compatibilizare dintre manageri i posturile pe care le ocup, generat de
lipsa de competen managerial, de nesincronizarea dintre autoritatea personal i autoritatea
oficial conferit posturilor explic n mare msur lipsa de performane. Concursurile
organizate pentru ocuparea acestora sunt formale, iar nominalizarea ctigtorilor se face pe
alte criterii dect cele declarative invocate, uneori chiar pe criterii politice (vezi
managementul ageniilor/autoritilor naionale i al instituiilor publice deconcentrate, vezi
ealoanele 2 i 3 din ministere, vezi firmele cu capital major i integral de stat, etc.)
13
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
14/34
Din punct de vedere organizatoric, deciziile adoptate sunt axate cu prioritate pe
structurile organizatorice, neglijndu-se elementele manageriale situate n amonte
de acestea obiectivele i procesele. Obiectivele, ca importante modaliti de
responsabilizare individual, de grup i organizaional, trebuie s dispun de
procese de munc judicios delimitate i dimensionate (activiti, atribuii, sarcini)
care, la rndul lor necesit un suport structural organizatoric adecvat, respectiv
structuri ct mai suple, dinamice i eficiente. Este foarte dificil regsirea acestui
trinom n practica managerial a oricrei organizaii n vreme ce, o parte
important a deciziilor de restructurare sau reorganizare urmrete disponibilizarea
personalului. Ca atare, nti efectele i apoi cauzele!
n ceea ce privete antrenarea i, mai ales, suportul su economic motivarea - ,
situaia este similar. Teoretic este invocat motivarea bazat pe performanele
individuale, de grup i organizaionale, iar practic, criteriul motivaional cel mai
important este legat de ndeplinirea (!) sarcinilor. Sintagma i-a ndeplinitexemplar sarcinile este din ce n ce mai frecvent uzitat n ministere, agenii,
instituii publice i parial n firme ntruct managerii acestora nici mcar nu
ncearc s defineasc obiective.
mentalitatea majoritii managerilor din sectorul public este una axat pe
expectativ, pe ateptare, rolul lor fiind doar unul de supraveghere i nicidecum
strategic sau tactic obiectivele sunt greu sau imposibil de cuantificat
instabilitatea legislativ din ultimii 20 de ani face, adesea, imposibil
aezarea managementului pe nite coordonate riguroase, att teoretico-
metodologic, ct i pragmatic.
gradul de descentralizare managerial este nc redus, in interiorul firmelor de
dimensiuni mari si mijlocii
14
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
15/34
managerii veritabili sunt nc puini n Romnia, iar cei care conduc i
gestioneaz firmele cu capital majoritar si integral de stat i subdiviziunile lor
organizatorice sunt, n mare parte, deficitari la capitolul competen
managerial. Cauza principal a unei asemenea situaii o reprezint ncadrarea i
promovarea acestora cu prioritate pe criterii politice.
e) tiina i practica managerial, n special din organizaiile foarte competitive din
rile dezvoltate, genereaz n permanen concepte, metode, tehnici, abordri,
metodologii i practici deosebit de valoroase, care confer celor care le utilizeaz
substaniale avantaje competitive. Aceste elemente sunt valorificate la un nivel
superior atunci cnd sunt luate n considerare i operaionalizate prin procese
riguroase i integratoare de proiectare i reproiectare managerial.
f) trecerea la un nou tip de economie, economia bazat pe cunotine, care are drept
componente eseniale organizaia i managementul bazate pe cunotine, determin
multiple i profunde schimbri la nivel de micro, mezo, macro i mondosistem.
Schimbrile induc numeroase impacturi asupra organizaiilor i managementului
acestora, fcnd necesare multiple i frecvente mutaii n cadrul lor. Pentru ca
schimbrile respective s determine creterea funcionalitii i performanelor
organizaiilor este necesar ca ele s fie concepute, integrate i implementate prin
riguroase procese de proiectare/reproiectare managerial.
3. Ghid metodologic de reproiectare a sistemului de management al organizaiilor
3.1. Variant metodologic
Varianta recomandat de noi are cinci piloni, cinci repere semnificative n jurul crora
graviteaz demersul de reengineering managerial: obiective procese structuri oameni
rezultate (performane) (vezi fig.nr. 4)
15
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
16/34
OBIECTIVEStrategiceTactice
PROCESEFunciuniActivitiAtribuiiSarcini
STRUCTURIPosturiFunciiCompartimente
NiveluriierarhicePonderi
ierarhiceRelaiiorganizatorice
OAMENIManageriExecutani
Strategia ipoliticaorganizaiei
Remodelareaprocesual
Reproiectareastructural-organizatoric
Informaii
Reproiectareametodologico-managerial
Decizii iaciuni
Reproiectareadecizional
Reproiectareainformaional
Instrumentemanageriale
Reproiectareamanagementuluiresurselorumane uuumane
PERFORMANEManagerialeEconomice
Fig.nr. 4Reproiectarea managerial a organizaiei
16
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
17/34
3.2. Promovarea managementului strategic
Primul reper al metodologiei de reproiectare managerial l constituie obiectivele, a
cror identificare nu este posibil fr fundamentarea i, elaborarea de strategii i politici
organizaionale adecvate.
Pentru aceasta sunt necesare:
luarea n considerare a trsturilor strategiei (vezi fig. nr.5)
elaborarea de studii de diagnosticare i analize SWOT care s furnizeze
elementele necesare unei fundamentri riguroase a strategiei
valorificarea unor variabile exogene i endogene care influeneaz proiecia
strategic a organizaiei (vezi figurile nr.6 i 7)
cunoaterea componentelor strategiei (vezi fig. nr. 8)
politicile elaborate pe baza strategiei, ce permit, alturi de aceasta, conturarea
unui sistem de obiective, absolut obligatoriu n orice tip de organizaie
(vezi.nr.9).
17
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
18/34
TRSTURILE STRATEGIEI
Urmrete, explicit i implicit, realizarea misiunii i aobiectivelor asumate
Vizeaz perioade de 3-5 ani, situaie ce-i confer ungrad ridicat de risc i incertitudine
Se refer la organizaie n ansamblul su ori la priimportante ale acesteia
Coninutul se refer la elementele eseniale cecondiioneaz evoluia viitoare a organizaiei
Se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei imediul su ambiant
Reflect interesele stakeholderilor
Prefigureaz un comportament competitiv, innd contde variabile exogene i cultur organizaional
Urmrete obinerea unei sinergii ct mai mari
Are in vedere i favorizeaz desfurarea unui intensproces de nvare organizaional
La baza strategiei se afl principiul echifinalitii
Este rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor
Are caracter formalizat (este un plan)
Scopul principal al strategiei este obinerea avantajuluicompetitiv
Fig. nr. 5 Trsturile STRATEGIEI
18
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
19/34
Fig. nr. 6Determinanii endogeni ai strategiei organizaiei
Fig. nr. 7Determinanii contextuali ai strategiei organizaiei
ManagementulsuperiorProprietarulProprietarul
Dimensiuneaorganizatiei
ComplexitateaorganizaieiCulturaorganizaional
DeterminaniiDeterminaniiendogeniendogeni nzestrarea tehnic i
tehnologiile
Dispersia teritorial asubdiviziunilorPotenialul uman
Potenialulinformaional i de
cunotine
Starea economic aorganizaiei
Manageriali
Socio-culturaliDeterminani contextualiDeterminani contextuali
Economici Tehnici i tehnologiciTehnici i tehnologici
Juridici
Politici Ecologici
19
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
20/34
Fig. nr. 8 Componentele strategiei
Fig. nr. 9 Strategie politic - obiective
COMPONENTELESTRATEGIEI
Misiune
Obiective
Modalitide obinere
de avantajcompetitiv
Resurse
Opiunistrategice Termene
STRATEGIAGLOBAL
POLITICAGLOBAL
Obiective strategice(3-5 ani)
Obiective specifice
Obiective derivate1+2
Obiectivefundamentale
Obiective individuale
POLITICIPARIALE
FIAPOSTULUI
20
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
21/34
3.3. Remodelarea procesual
Sunt investigate, analizate i remodelate procesele de munc implicate nemijlocit n
realizarea obiectivelor: funciuni, activiti, atribuii, sarcini.
OBIECTIVE COMPONENTE PROCESUALE
Tabel nr. 2
Nr.crt.
Obiectivefundamentale
CodObiectivederivate I
CodFunciuniimplicate
Obiectivederivate II
CodActivitinecesare
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Fiecare activitate implicat n realizarea obiectivelor derivate de gradul II este
caracterizat procesual, structural-organizatoric i uman, dup cum urmeaz:
CARACTERIZAREA ACTIVITILOR
Tabel nr. 3
Denumireaactivitii
Situaie n actualaconfiguraieorganizatoric
Dimensiune
procesualstructural-organizatoric
uman
0 1 2 3 4 5
3.4. Reproiectarea structural organizatoric
n prezentarea structurii organizatorice se vor face referiri la:
numrul i tipologia posturilor i a funciilor
21
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
22/34
numrul i tipologia compartimentelor
ponderea ierarhic medie
numrul de niveluri ierarhice
tipologia relaiilor organizatoriceSe vor consulta ROF, organigrama, statul de funcii.
Date fiind interdependenele cu organizarea procesual, analiza organizrii structurale
se realizeaz mpreun cu aceasta.
Analiza sistemului organizatoric
aspecte comune organizrii procesuale i structurale
- analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a sistemuluiorganizatoric (principiul supremaiei obiectivelor, principiul managementului
participativ, principiul apropierii managementului de execuie, principiul unitii
de decizie i aciune, principiul flexibilitii organizatorice, principiul
interdependenei minime, principiul permanenei managementului, principiul
corelrii post-ocupant de post, principiul eficienei i eficacitii, principiul
variantei optime etc. )
- analiza documentelor organizatorice (ROF, organigram, descrieri de funcii, fie
de post)
aspecte specifice organizrii procesuale
- analiza corelaiilor dintre componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii,
sarcini) i obiective (fundamentale, derivate, specifice i individuale)
- analiza dimensiunii umane, structurale i informaionale a componentelor
procesuale
aspecte specifice organizrii structurale
- analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice
- analiza gradului de ncrcare a structurii organizatorice
- analiza componentelor structurale reprezentative (posturi, funcii, niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice etc.)
Remodelarea procesual principalele modaliti
delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale funcie de
tipul obiectivelor la a cror realizare particip nemijlocit
22
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
23/34
externalizarea/internalizarea unor procese de munc, n principal de natura activitilor
separarea proceselor de munc principale de cele secundare, funcie de contribuia lor
la realizarea obiectivelor i la generarea de valoare adugat.
Reproiectarea structural-organizatoric principalele modaliti
nfiinarea/desfiinarea/comasarea de posturi i funcii
nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale
asigurarea unei suplee avansate structurii organizatorice
echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic
aplatizarea structurii organizatorice
externalizarea/internalizarea unor componente organizatorice (posturi, funcii oricompartimente)
alegerea tipului de organizare structural funcie de caracteristicile dimensionale i
funcionale ale organizaiei
Documentele organizatorice reproiectate din perspectiva transformrii lor n
instrumente manageriale
Regulamentul de organizare i funcionare Organigrama
Descrierile de funcie
Descrierile (fiele) de post (vezi metodologia)
Harta proceselor
3.5. Oameni
Pilonul 4 oameni implic abordarea acestora n dubl ipostaz: manageri i
executani.
Cum n exercitarea funciilor de management se manifest nc serioase
disfuncionaliti (vezi tabel nr. 1), profesionalizarea managerilor i a managementului, n
contextul reproiectrii manageriale, este o prioritate.
Personaj important n exercitarea managementului, managerul este o persoan
care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului
23
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
24/34
ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaz aciuni prin care
influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane.
Dou aspecte deriv din aceast definiie. Primul se refer la faptul c, n ipostaza de
manager se poate afla o persoan cazul cel mai frecvent sau un grup de persoane (situaia
organismelor participative de management sau a grupurilor de manageri constituite ad-hoc
pentru soluionarea decizional i operaional a unei sau a unor probleme). Al doilea aspect
vizeaz, practic, preocuprile unui manager, ce face acesta n cadrul organizaiei:
- adopt decizii cu o intensitate mai mare sau mai mic, funcie de poziia
ierarhic pe care se afl;
- iniiaz aciuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri amplasai
pe un nivel ierarhic superior poziiei ocupate;
- deciziile i aciunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influeneaz
deciziile i aciunile altor persoane amplasate, firesc, n ipostaze ierarhice
inferioare managerului. Totodat, acestea sunt produsul exercitrii proceselor
de management i a fiecrei funcii n parte (previziune, organizare, coordonare,
antrenare i control-evaluare)
- prestaia managerilor urmrete stabilirea i realizarea de obiective n condiii de
eficien i eficacitate.
Un manager, ca de altfel i un executant, trebuie s fie competent, adic s fie capabil
s ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale domeniului n care activeaz i s
beneficieze, pentru aceasta, de o suficient libertate decizional i acional.
Abordarea competenei trebuie realizat bidimensional: pe de o parte, competena
acordat, atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt parte, competena propriu-
zis, numit i autoritatea personal. Prima latur reclam libertatea decizional, dreptul de
decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizional a acestuia
n (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Cea de-a doualatur vizeaz cunotinele, calitile i aptitudinile pe care ocupantul unui post de
management trebuie s le posede pentru exercitarea n condiii de normalitate a autoritii cu
care este investit respectivul post. Aceast a doua dimensiune a competenei poate i trebuie
s fie tratat n dou ipostaze:
competena profesional, alimentat, la rndul su, de cunotine
profesionale (partea tiinific) i de caliti i aptitudini profesionale (partea
artistic a exercitrii profesiei de baz);
24
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
25/34
competena managerial, dat de cunotinele de management (tiina) i
calitile i aptitudinile manageriale (arta), ambele obligatorii n proporii
variabile, pentru orice manager, indiferent de amplasarea ntr-o ierarhie.
Cheia succesului n exercitarea managementului o constituie compatibilizarea dintre
titularul postului de management i postul ocupat, realizat prin intermediul competenei. Este
evident c, pe msur ce urcm spre vrful piramidei structurale, ponderea competenei
manageriale exprimat prin autoritatea personal a managerului crete considerabil.
Totodat, trebuie remarcat i faptul c raporturile dintre dimensiunea tiinific i artistic ale
competenei manageriale au niveluri diferite, funcie de poziia ierarhic a posturilor de
management ocupate.
Dac dobndirea de cunotine manageriale se realizeaz prin intermediul sistemului
educaional formare iniial, formare continu etc., calitile i aptitudinile manageriale sunt
parial native, parial dobndite i dezvoltate pe parcursul vieii, prin punerea individului n
ipostaze manageriale inedite.
Managerul profesionist este acel manager care tie management, adic:
cunoate configuraia proceselor de management i tie coninutul fiecrei funcii
specifice acestora previziune, organizare, coordonare, antrenare, control
evaluare;
tie s fundamenteze i s adopte deciziile de management, cu respectarea
cerinelor de calitate impuse acestora fundamentarea tiinific, oportunitatea,
comprehensibilitatea etc.;
tiu s apeleze sisteme, metode ori tehnici de management funcie de situaii;
tie s stabileasc obiective pentru alii i s-i asume realizarea propriilor
obiective, precum i a obiectivelor ce revin domeniului condus;
tie s organizeze procesual i structural-organizatoric domeniul condus;
tie s comunice cu subordonaii i, n felul acesta, s armonizeze deciziile i
aciunile lor, ca premis a realizrii obiectivelor;
tie s determine participarea personalului din subordine la stabilirea i
realizarea obiectivelor;
tie s controleze munca subordonailor, prin prisma rezultatelor obinute;
tie s evalueze aceste rezultate, s depisteze cauzele generatoare de abateri
pozitive sau negative i s adopte unele decizii de corecie sau actualizare ce se
impun;
25
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
26/34
cunoate n detaliu configuraia i mecanismele de funcionare ale sistemului de
management i componentelor sale (metodologic, decizional, informaional,
organizatoric i managementul resurselor umane).
Realizarea acestui deziderat necesit:
metodologizarea managerial, prin:
- promovarea i utilizarea de sisteme, metode i tehnici de
management moderne, complexe i sofisticate (managementul pe baza
centrelor de profit,managementul prin bugete, managementul prin proiecte,
tabloul de bord, diagnosticarea, delegarea .a.)
- promovarea i utilizarea de metodologii, generale i specifice,
pentru reproiectarea managementului i ale subsistemelor sale.
reproiectarea informaional, plecnd de la componentele sistemului
informaional (date, informaii, circuite i fluxuri informaionale, proceduri
informaionale, mijloace de tratare a informaiilor) i funciile acestuia n
management (decizional, operaional i de documentare)
reproiectarea decizional, axat pe o mbuntire calitativ a deciziilor i a
mecanismelor de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora
ameliorarea culturii organizaionale, prin remodelarea componentelor
acesteia i depistarea celor mai semnificative legturi cu schimbarea asigurat
reengineering.
Schimbareaorganizaional
Schimbareamanagerial
Reengineeringmanagerial
propriu-zis
Strategiaorganizaiei
Culturaorganizaional
Modelarea culturiiorganizaionale
Performanelemanageriale ieconomice
26
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
27/34
Fig. nr. 10 Legtura schimbare reengineering cultur
27
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
28/34
Tabel nr. 4Reproiectarea managerial Cultura organizaional Interdependene1 2 3 4 5 6Domeniivizate
Componente ale acestora Forme de manifestare Funcii Domeniu Modaliti de manifestare
Sistemul demanagement
Subsitemul metodologicSubsistemul decizionalSubsistemul informaionalSubsistemul organizatoric Subsistemul managementul
resurselor umane
Valori Istorioare Mituri Simboluri Roluri Ateptri Norme de
comportament
Interdependentelen cadrulorganizatiei
Direcionarearolurilor icomportamentelororganizaionale
Proteciacomunitii fa de
ameninrilormediului Pstrarea i
transmitereavalorilor itradiiilororganizaionale
Asigurareaavantajuluicompetitiv alorganizatiei, bazat pe capacitatea saorganizaional
Reproiectareamanagerial deansamblu culturorganizaional
Prin reproiectareamanagerial apar noivalori culturale, precummunca bazat peobiective, evaluarearezultatelor i aperformanelorindividuale, de grup iorganizaionale funcie
de obiective, motivareabazat pe performane Sunt modificate substanial
comportamenteleindividuale i de grup nsensul orientrii lor spreeficien, eficacitate iperformane Apar i se consolideaz
noi simboluri, n persoanamanagerilor care au iniiat,organizat, derulat imonitorizat schimbareaorganizaional prinprisma reengineeringului
Apar i se generalizeazistorioare ce evideniaz bunele practici oripracticile de succes din perioada reproiectriimanageriale sau atransformriiorganizaionale
Ciclul obiective-procese-structuri-oameni- performane devinevaloarea cultural cu rol decondiie metodologic n
28
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
29/34
29
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
30/34
modernizarea formrii manageriale cursuri postuniversitare, programe de
masterat etc. derulate la nivelul instituiilor de nvmnt superior economic,
centrelor de perfecionare managerial
amplificarea calitii i diversitii serviciilor de consultan i consiliere
managerial, funcie de evoluiile naionale i internaionale ale cererii deconsultan i a tendinelor manifestate n acest domeniu
amplificarea dimensiunii pragmatice a training-ului managerial
realizarea de parteneriate ntre universiti i ali prestatori de servicii de
formare i consultan, pe de o parte, i organizaiile beneficiare, pe de alt
parte
amplificarea dimensiunii internaionale a programelor de formare i
consultan managerial programarea i organizarea tiinific a muncii managerilor
mbuntirea raporturilor cu subordonaii, n principal prin promovarea unor
modaliti eficace de motivare, precum mbogirea, lrgirea ori rotaia
posturilor
apelarea la serviciile i a altor colaboratori moderni (informaticieni, psihologi,
sociologi, juriti, consilieri manageriali).
4. Obinerea de performane
Eficientizarea managementului i obinerea de performane manageriale i economice
constituie raiunea reproiectrii managementului organizaiei. Cum managementul genereaz
eficien i eficacitate n mediul aplicativ, iar performanele manageriale genereaz
performane economice, se impune precizarea principalelor categorii de performane
manageriale.
4.1. Performane manageriale generale
Gradul de scientizare a managementului organizatiei exprim cantitativ
prin numrul de sisteme, metode i tehnici de management folosite la un
moment dat pentru (n) exercitarea proceselor de management i a funciilor
acestora i calitativ prin maniera de operaionalizare (metodologic) a
acestora raporturile dintre empirism i tiinific n prestaia managerilor, n
principal a celor din vrful strategic i ealonul mediu (managementul
departamental).
30
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
31/34
Gradul de participare, de implicare a instrumentarului managerial n
exercitarea proceselor de management este dat de numrul i ponderea
sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale la care managerii apeleaz
pentru exercitarea fiecrei funcii.
Competena managerilor dat, n principal, de cunotinele de management pe care le posed managerii din cele trei ealoane organizatorice ale
organizaiei.
Gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt
organizaia, determinat ca raport ntre numrul de decizii adoptat la nivel de
organizaie i numrul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, ntr-un
anumit interval de timp. Intensitatea decizional este diferit de la un ealon
organizatoric la altul, funcie de complexitatea, volumul i dificultatea
problemelor decizionale aprute, pe de o parte, i competena managerial a
decidenilor pe de alt parte.
Intensitatea decizional (Id) poate fi determinat:
- pe ansamblu: Id1 = 100.
.
cizionaleproblemedenr
ptatedeciziiadonr
- la nivelul ealonului superior al managementului:
Id2 = 100.
.
cizionaleproblemedenr
ptatedeciziiadonr
- la nivelul ealonului mediu:
Id3 = 100.
.
cizionaleproblemedenr
ptatedeciziiadonr
- la nivelul ealonului inferior:
Id4 = 100.
.
cizionaleproblemedenr
ptatedeciziiadonr
Gradul de aplicare (operaionalizare) a deciziilor, determinat de aciunile
iniiate n domeniul condus pentru implementarea deciziilor. Acest indicator deperforman (Ia) se determin pe ansamblul managementului i pe ealoane
organizatorice, astfel:
- gradul de aplicare a deciziilor la nivel de organizatie:
Ia1 = 100.
.
ptatedeciziiadonr
icatedeciziiaplnr
- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul superior al managementului:
Ia2 = 100..
ptatedeciziiadonr
icatedeciziiaplnr
31
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
32/34
- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul mediu:
Ia3 = 100.
.
ptatedeciziiadonr
icatedeciziiaplnr
- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul inferior:
Ia4 = 100.
.
ptatedeciziiadonr
icatedeciziiaplnr
Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel
superior, mediu i inferior (intensitatea informaional).
- gradul de satisfacere a nevoilor informaionale n general:
Ii1 = 100necesareInformatii
furnizateInformatii
- gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior:
Ii2 = 100necesareInformatiifurnizateInformatii
- gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor din ealonul mediu:
Ii3 = 100necesareInformatiifurnizateInformatii
- gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel inferior.Ii4 = 100necesareInformatii
furnizateInformatii
Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor
Ii5 = 100necesareInformatii
furnizateInformatii
Gradul de asigurare procesual a obiectivelor asumate pentru o anumit perioad scoate n eviden msura n care delimitarea i dimensionarea
proceselor de munc satisface preteniile impuse de cele cinci categorii de
obiective fundamentale, derivate I, derivate II, specifice, individuale.
Gradul de acoperire structural organizatoric a proceselor de muncimplicate n realizarea obiectivelor.
4.2. Performane manageriale specifice
Calitatea instrumentarului managerial
32
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
33/34
Calitatea metodologiilor de concepere, funcionare i ntreinere a
funcionrii managementului i componentelor sale.
Calitatea deciziilor manageriale
- fundamentarea tiinific
-
mputernicirea deciziei- oportunitatea deciziei
- integrarea n ansamblul deciziilor microeconomice
- formularea corespunztoare a deciziei
Calitatea parametrilor actelor i proceselor decizionale, asigurat de
(prin):
- competena decidenilor, individuali i de grup ne referim la
cunotinele, calitile i aptitudinile acestora (autoritatea personal)
- realismul obiectivelor decizionale
- acurateea criteriilor decizionale
- fundamentarea variantelor decizionale
- realismul consecinelor/rezultatelor decizionale
- sincronizare dintre poziia ierarhic a managerilor (decidenilor) i
tipurile de decizii adoptate
- corespondena dintre cerinele decizionale ale fiecrei funcii a
managementului i deciziile adoptate (intensitatea decizional pe
funcii ale proceselor de management)
- corespondena funciuni ale organizaiei decizii adoptate
(intensitatea decizional pe funciuni)
- corespondena autoritate oficial autoritate personal
(competen acordat competen propriu-zis)
- corespondena dintre tipologia deciziilor i coninutul unor
tendine n management i n componentele sale majore
Calitatea informaiilor
- realismul
- multilateritatea
- dinamismul
- oportunitatea
- adaptabilitatea
33
8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE
34/34
Calitatea circuitelor i fluxurilor informaionale
- lungimea
- coninutul
Calitatea procedurilor informaionale
- economicitatea Calitatea mijloacelor de tratare a informaiilor
- gradul de informatizare a proceselor de munc determinat ca raport
ntre aplicaiile informatice i numr total de aplicaii (situaii
informaionale, aciuni etc.) realizate la nivelul organizaiei.
Calitatea situaiilor (documentelor) informaionale
- frecvena completrii i transmiterii
-
grad de informatizare a tratrii acestora Organizarea procesual
- acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor procesuale
(sarcini, atribuii, activiti, funciuni)
- corespondena dintre componentele sistemului de obiective (tipurile
de obiective) i componentele procesuale
Organizarea structural
- acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor structuralePractic, procesele de munc, delimitate n sarcini, atribuii, activiti i funciuni nu pot
fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice i individuale nu
pot fi realizate dac nu se delimiteaz i dimensioneaz corespunztor componentele
structural-organizatorice: posturi, funcii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi
ierarhice ori relaii organizatorice.
- Corespondena componente procesuale componente structurale
Gradul de dotare uman a posturilor i compartimentelor