CAPITOLUL 1

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1.DOCUMENTAREA PRELIMINARA

1.1.1.Caracteristici tipologice ale firmei Societatea comerciala Lafarge Agregate Betoane S.A. a fost infiintata la 10.12.1990 prin decizia nr.1196 a primariei Municipiului Bucuresti in temeiul Legii nr.15/1990, provenind din fosta Intreprindere Industriala a Agregatelor minerale pentru Constructii Bucuresti. In anul 1997 actiunile detinute de FPS la SC ”AGREMIN” SA Bucuresti au fost cumparate de catre grupul Lafarge si denumirea SC”AGREMIN” SA Bucuresti a fost schimbata in „Lafarge Agregate” S.A. Bucuresti iar in anii urmatori, prin achizitia de catre grup a altor societati si fuziunea prin absorbtia acestora de catre”Lafarge Agregate” S.A, denumirea a fost schimbata in „Lafarge Agregate Betoane” S.A. Obiectul de activitate il constituie:Extractia pietrei pentru constructiiAceasta clasa include:-extractia pietrei brute si taierea grosiera a pietrei ornamentale si pentru constructii,ca: marmura, granit, gresie etc. ;-zdrobirea si spargerea pietrei. Produsele principale pe care le realizeaza Societatea sunt: agregate minerale de rau, agregate minarale de cariera, betoane. Piata de desfacere pentru produsele realizate o constituie piata interna. Desfacerea produselor se realizeaza in cca. 30 de judete si in Municipiul Bucuresti. Distribuirea se face pentru balastiere si cariere loco si/sau franco balastiere/cariera iar pentru betoane loco si/sau franco statia de betoane. Ponderea produselor principale in cifra de afaceri a societatii este prezentata in tabelul de mai jos:

Nr. Crt. Produsul U.M. 2006 2007

1Agregate minerale de rau si de cariera % 78 71

2 Betoane % 22 29

Organismele participative de management sunt:-Adunarea generala a actionarilor;-Consiliul de administratie;- Conducerea executiva.

Principalii furnizori de servicii, materiale si echipamante utilizate pentru desfasurarea activitatii:Surse indigene:Filialele de retele electrice; Transferoviar Grup S.A.; Fort Trans S.A.; Sontec S.R.L; Lafarge Ciment S.A. Bucuresti; Carpat Afregate S.A.; Luscan Com SRL; Apele Romane; OMV Romania Mineral OEL SRL; Austin Powder Exploziv SRL;Bergerat Monnoyer SRL.Achizitii intracomunitare: Bergerat Monnoyer SAS; Liebherr Mischtechnic GMBH; Pro Sand Engineering S.R.O.; Sandvik Mining and Construction.

Sursele de aprovizionare sunt sigure si preturile sunt riguros negociate. Stocurile de materii prime si materiale sunt astfel dimensionate incat sa nu genereze cheltuieli inutile de stocare si nici sa determine opriri la activitati de productie. Evaluarea activitatii de vanzare:a)Productia se vinde in totalitate pe piata interna.b)Principalii concurenti sunt societatile de acelasi profil din tara si anume: Grandemar Cluj; Strabag;Holcim; Carpat Agregate; Carpat Beton; Sorocam SA Romania; Trustul Carpati; Arcom; Uranus-Pluto; Combeton; Spiroca; SCCF Moldova Iasi; Carpat Betoane; General Beton.

Societatea fiind furnizor de materii prime pentru constructii este dependenta de activitatea din constructii.Principalii consumatori sunt: Lafarge Comnord; Terna SA; Colas Romania, Euro 98; PA&CO; Sorocam;General Beton; Staco Grup; Conest SA Iasi; Yalitim ROM; Europartener SRL, Grup Constructii Est SA; SCCF Iasi Grup COLAS.

Evaluarea aspectelor legate de angajatii/personalul Societatii Comerciale.Numarul de angajati ai societatii a fost de 365, care au reprezentat o forta de munca calificata.

Activele corporale ale societatii comerciale Principalele capacitati de productie sunt amplasate in puncte de lucru inregistrate la Oficiul Registrului Comertului. Aceste sunt cariere pentru extractia si prelucrarea rocilor masive din relief muntos; balastiere care extrag si prelucreaza agregate minerale din albiile si terasele raurilor; statii de betoane. Principalele puncte de lucru sunt: cariera Tau Rosu(loc. Baia Mare, jud. Maramures); cariera Dornisoara(loc. Poiana Stampei, jud. Suceava); cariera Racos(loc. Racos,jud. Brasov); cariera Suseni(com Suseni,jud. Harghita); balastiera Vadu Pasii(loc. Buzau,jud. Buzau); balastiera Nedelea(loc. Nedelea,jud. Prahova);balastiera Fusea(loc. Matasaru,jud. Dambovita); balastiera Gradinari(loc. Gradinari, jud. Giurgiu); balastiera Boureni(loc. Motca, jud. Iasi); cariera Poiana Ilvei(jud. Bistrita-Nasaud); statie de betoane(str. Rampei, nr.9A, loc. Iasi, jud. Iasi); statie de betoane(str. Poligonului, nr.1, loc. Ploiesti, jud. Prahova).

Piata valorilor mobiliare emise de catre societatea comercialaValorile mobiliare ale societatii se tranzactioneaza pe piata extrabursiera RASDAQ.Cele 5.999.890 de actiuni ordinare ale SC”Lafarge Agregate betoane” SA erau detinute la 31.dec.2007 astfel:

Actionari Nr. Actiuni %Lafarge Romcim 5 077 922 84,634SC Lafarge Agregate Betoane SA 22 676 0,378SIF Muntenia 619 148 10,319Alti Actionari 280 144 4,669Total 5 999 890 100

Dividente cuvenite pe ultimii 2 ani2006- s-a aprobat distribuirea de dividende in suma de 8 690 869 lei.2007-s-a aprobat distribuirea de dividende in suma de 13 867 136 lei.

Conducerea societatii:In anul 2006, Societatea a fost condusa de catre un Consiliu de Administratie format din:

Nume si Prenume Varsta Calificarea Experienta profesionala Functia Vechimea in functie

Bruno Roux 41 Inginer Director National Agregate

Presedinte - Director General Din anul 2001

Bocanici Ovidiu 40 Inginer

Director Strategie Lafarge Romcim Membru Din anul 2002

Stefanescu Olivia 48 Economist Director SIF Muntenia Membru Din anul 2000

Persoanele afiliate Societatii sunt:- S C “LAFARGE CIMENT” S.A.- S C “LAFARGE COMNORD “S.A.- S C “LAFARGE ARCOM GIPS “S.A.- S C “ECO-GREENCOM” SA- S C “SICIM”SA -S C “ECOCEN COM” S A -S C “ROMACO BRASOV” S.A. -S C “LAFARGE BETOANE” S.R.L.

Conducerea executiva a fost asigurata de catre: I. Bruno Roux - Presedinte-Director General din 20062. Gabriela Nahoi - Director National Betoane din 20053. Paul Rairnan -Director National Agregate din 20064. Adela Colan - Director Financiar din 20055. Petrica Diaconu -Director Strategie si Dezvoltare din 2006

1.1.2.Situatia economico-financiara Dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in perioada T(2006 2007) este evidentiata prin intermediul elementelor de Bilant si a Contului de Profit si Pierderi.

a)Elemente de bilant

lei

Indicatori 2006 2007Active imobilizate 41 955 369 77 569 681Din care:    Imobilizari necorporale 1 494 028 1 030 125Imobilisari corporale 37 698 896 73 688 184Imobilizari financiare 2 762 445 2 851 372Active circulante 28 722 784 39 381 369Din care:    Stocuri 7 417 502 13 572 436Clienti si conturi assimilate 21 213 256 24 430 014Disponibilitati 92 026 1 378 919Cheltuieli in avans 1 749 028 3 394 618TOTAL ACTIV 72 427 182 120 345 669Capital propriu 43 078 771 51 012 467Din care:    Capital social 14 999 725 14 999 725Rezerve si alte fonduri de capital 18 675 404 21 284 188Profit annual 9 403 642 14 728 554Datorii curente 24 770 138 66 401 007Din care:    Imprumuturi si datorii asimilate 11 373 208 52 611 649Furnizori si alte datorii curente 13 396 930 13 789 358Dat. de platit intr-o perioada mai mare de un an 0 0Venituri in avans 4 125 441 697 484Provizioane pt. riscuri si cheltuieli 452 832 2 234 711TOTAL PASIV 72 427 182 120 345 669

b)Contul de Profit si Pierderi lei

Indicatori 2006 2007Cifra de afaceri 106 894 331 131 972 720Rezultat din exploatare 13 042 473 18 638 987Rezultatul financiar -1 499 658 -1 786 215Profitul brut 11 542 815 16 852 772Impozitul pe profit 2 139 173 2 124 218Profitul net 9 403 642 14 728 554

Informatii privind salariatii, administratorii si directorii

Nr. mediu de angajati 2006 2007

Muncitori 219 329Personal administrativ de conducere 103 36Total 322 365

Remunerarea directorilor si a senior managerilor a fost in suma de 3.896.095.RON in anul 2007 (2006 a fost in suma 2.282,262 RON).

Indicatori economico-financiari

1. Indicatori de lichiditate 2006 2007a)Lichiditatea curenta(Active curente/Datorii curente) 1,23 0,64b)Lichiditatea imediata(Active curente-stocuri/Datorii curente) 0,93 0,462.Indicatori de risc    a)Gradul de indatorare(Capital imprumutat/Capital propriu) 0,25% 0,04%b)Gradul de acoperire al dobanzilor 8,29 6,943. Indicatori de activitate(Indicatori de gestiune)    a)Viteza de rotatie a stocurilor(costul vanzarilor/Stoc mediu) 6,59 7,8b)Nr. mediu de zile stocate 55,37 46,78c)Viteza de rotatie a clientilor 6,44 8,073d)Nr. mediu de zile de incasare a clientilor 56,3 45,21e)Viteza de rotatie a furnizorilor 5,8 6,851f)Nr. mediu de zile de plata a furnizorilor 63,1 53,28g)Viteza de rotatie a activelor imobilizate 2,73 1,766h)Viteza de rotatie a activelor totale 1,48 1,0974. Indicatori de profitabilitate    a)Rentabilitatea capitalului angajat 30,47% 38,60%b)Marja bruta din vanzari 54,26% 42,73%

1.1.3.Sistemul de management si componentele sale

a)Subsistemul metodologic Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemele decizional, informational si organizatoric-subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A., urmatoarele aspecte mai importante: Sisteme de management:-managemetul prin obiective(sub forma unor liste cu termene de executie si persoane care trebuie sa duca la indeplinire obiectivul respectiv),abordat de pe pozitia simplificata a stabilirii de obiective la nivel de societate comerciala si functiuni ori activitati important;-managementul prin bugete, concretizat la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli;

-managemetul participativ,exercitat la nivelul celor trei organisme participative de management de data relativ recenta –Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie si Conducerea executiva. Metode si tehnici de management:-diagnosticarea- analize periodice sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administratie, ce insoteste bilantul contabil;-sedinta-metoda des intalnita,atat la nivelul celor trei organisme participative de manangement cat si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice;-tabloul de bord-situatii informationale de sinteza utilizate de Conducerea executiva;-delegarea-utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati;-metode de calculatie a costurilor-cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel de produs si productie;-metode de control asupra derularii activitatilor conduse;-analiza valorii pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.

b)Subsistemul decizional Informatiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii generale a actionarilor si Consiliului de administratie au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperera si functionarea subsistemului decizional. Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza a fi analizate la date de 24 aprilie 2008:

Adunarea generala a actionarilor1.1)Aprobarea situatiilor financiare anuale individuale (elaborate conform OMF nr. 1752/2006) pe anul 2007, respectiv bilantul contabil, contul de profit si pierderi si anexele si notele Ia bilant;

1.2)Aprobarea situatiilor financiare anuale consolidate (elaborate atat conform OMF nr. 1752/2006 cat si a normelor IFRS) pe anul 2007, respectiv bilantul contabil, contul de profit si pierderi si anexele si notele Ia bilant.

2)Aprobarea descarcarii de gestiune a administratorilor pentru exercitiul financiar 2007.

3)Repartizarea profitului net realizat in anul 2007,

4)Aprobarea valorii brute a dividendului/actiune

5)Aprobarea modalitatii de plata a dividendelor

6)Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pe anul 2008

7)Alegerea menbrilor Consiliului de Administratie

8)Aprobarea remuneratiei brute lunare a fiecarui memru al Consiliului de Administratie

9)Aprobarea date de inregistrare

10)Imputernicire privind indeplinirea tuturor formalitatilor legale si semnarea tuturor documentelor necesare, inclusiv Actul aditional la Actul Constitutiv al Societatii si Actul Constitutiv actualizat, pentru punerea in aplicare a hotararilor adoptate in prezenta sedinta AGA.

Incadrarea tipologica deciziilor adoptate de AGA scoate in evidenta situatia din tabelele de mai jos

Nr.crt. DECIZIA

Criteriile de clasificareC1 C2 C3 C4 C5

Cer

ta

Ince

rta

Ris

c

Str

ateg

ica

Tac

tica

Cur

enta

Uni

crit

eria

la

Mul

ticr

iter

iala

Uni

ca

Ale

atoa

re

Per

iodi

ca

Avi

zata

Inte

gral

a

1 Decizia 1 X X X X X2 Decizia 2 X X X X X3 Decizia 3 X X X X X4 Decizia 4 X X X X X5 Decizia 5 X X X X X6 Decizia 6 X X X X X7 Decizia 7 X X X X X8 Decizia 8 X X X X X9 Decizia 9 X X X X X10 Decizia 10 X X X X X

TOTAL(%) 60 40 - 10 50 40 - 100 - 80 20 - 100

Semnificatia simbolurilor utilizate:C1-natura variabilelor implicateC2-orizontul de timp si influenta asupra firmeiC3-numarul de criterii decizionaleC4-periodicitatea adoptariiC5-amplparea competentelor decidentilor

Dupa alte criterii de clasificare, deciziile sunt:-amploarea decidentlui: de grup-esalonul organizatoric la care se adopta: de nivel superior

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Nr.Crt.

Decizia FUNCTII ALE MANAGEMENTULUI FUNCTIUNI ALE FIRMEI

Pv O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC

1 Decizia 1 X X 2 Decizia 2 X X 3 Decizia 3 X X 4 Decizia 4 X X 5 Decizia 5 X X 6 Decizia 6 X X 7 Decizia 7 X X 8 Decizia 8 X X 9 Decizia 9 X X10 Decizia 10 X X

Total (%) 10 60 - 10 20 - 10 - 10 60 20

Semnificatiile simbolurilor folosite:Pv- previziune

O- organizare

Co- coordonare

A- antrenare

C-E- control-evaluare

PM- procesul de management

C-D- cercetare-dezvoltare

P- productie

C- comerciala

Ps- personal

F-C- financiar-contabila

SC- societatea comerciala in ansamblul sau

Maniera in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiata in tabelul de mai jos

Parametrii calitativi ai deciziilor

Nr crt

DeciziaCerinte de rationalitate

C1 C2 C3 C4 C51 Decizia 1 X X X X

2 Decizia 2 X X X X

3 Decizia 3 X X X X

4 Decizia 4 X X

5 Decizia 5 X X X X

6 Decizia 6 X X X X

7 Decizia 7 X X X X

8 Decizia 8 X X X

9 Decizia 9 X X X

10 Decizia 10 X X XTotal(%) 80 100 100 70

Semnificatia simbolurilor este:C1- fundamentarea stiintifica

C2- “imputernicirea” deciziei

C3- integrarea in ansamblul deciziei

C4- oportunitatea deciziei

C5- formularea corespunzatoare a deciziei

c)Subsistemul informational

Acest subsistem este evidentiat prin prisma componentelor primare:-date-informatii-fluxuri si circuite informationale-proceduri informationale-mijloace de tratare a informatiilorprecum si prin intermediul situatiilor informationale(documentelor) la nivelul carora se reflecta componentele mai sus amintite. Principalele informatii culese si inregistrate in acest domeniu evidentiaza urmatoarele:-subsistemul informational este unul foarte complex atat prin prisma cantitatii de informatii vehiculate, cat si prin prisma documentelor utilizate la nivel de societate si compartiment

OFICIU CALCUL

2

Personal

Contol al formatiilor inscrise

Personal

Verificarea respectarii structurii organizatorice

1

2

Sectie

FinanciarSectie

Avizare sef

2

3

1

Conducere

CONDICA DE PREZENTA

1

Intocmire centralizator pontaje

Calcul coeficient acord global si intocmire stare de plata

Vizeaza

Circuitul informational pentru documente “stat de plata”

Financiar

CASIERIE

1

2

3

Personal

Situatia documentelor informationale:

d)Subsistemul organizatoric Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

Organizarea procesuala

-componentele procesuale de natura functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor se regasesc in cea mai mare parte a acestora si se deruleaza la nivelul compartimentelor functionale ori operationale si, implicit, la nivelul posturilor din cadrul lor

-obiectivele se stabilesc la nivel de an si firma prin bugetul de venituri si cheltuieli, la nivel de luna si firma prin intermediul programelor de fabricatie, a planurilor de aprovizionare si desfacere si a planurilor costurilor

In cadru SC Lafarge Agregate Betoane SA exista cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila si majoritatea activitatilor ce le compun. La nivel de compartimente sunt delimitate atributiile, responsabilitatile si competentele, iar posturile sunt descrise in fisele postului care contin sarcinile, responsabilitatile si competentele acordate. Organizarea structurala a S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. este evidentiata in Regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare al S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. cuprinde 4 parti un care sunt descrise :-Organizarea societatii ;-Actul constitutiv (anexa) ;-Strucura organizatorica (organigrama) ;-Structura functionala si de productie .

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice

La S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A.

Numar

TOTAL PERSONAL,din care :

365

- personal de management36

- personal de executie, din care : 329

-muncitori- total 250

-direct productivi 240

-indirect productivi 10

-personal cu studii superioare 60

-tehnice 39

-economice 5

-juridice 1

-alte specialitati 15

-personal cu studii medii 200

-tehnice 100

-economice 35

-alte specialitati 65

-personal cu pregatire generala 180

Organigrama S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A.

Adunarea generala a actionarilor

Consiliu de administratie

Conducere executiva

Director National Betoane

Director National Agregate

Director Financiar Director Strategie si Dezvoltare

Director General

Oficiu de calcul

ContabilitateC.T.C.Laboratoare

C.T.C.Laboratoare

Organigrama Grup Lafarge

DIRECTOR GENERAL LAFARGE-ROMCIM

DIRECTOR GENERAL ROMANIA

DIRECTOR GENERAL

AGREGATE-BETOANE

DIRECTOR GENERAL

LAFARGE-GIPS

DIRECTOR GENERAL

ACOPERISURI

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTOR INDUSTRIAL

DIRECTOR COMERCIAL SI MARKETING

DIRECTOR RESURSE UMANE

DIRECTOR DE STRATEGIE

DIRECTOR OPERATIUNI MOLDOVA

DIRECTOR GENERAL AGREGATE

DIRECTOR GENERAL BETOANE

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTOR RESURSE UMANE

DIRECTOR

FINANCIAR

DIRECTOR

COMERCIAL

DIRECTOR RESURSE UMANE

DIRECTOR CERCETARE DEZVOLTARE

DIRECTOR COMUNICARE EXTERNA

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTOR RESURSE UMANE

DIRECTOR PROMOVARE

Fisa postului

Gabriel Matauan - Director Resurse Umane si Comunicare Externa

Gabriel Matauan este Director de Resurse Umane, la S.C. Lafarge

Agregate Betoane S.A., divizia agregate betoane a Grupului Lafarge. El ocupa

un post de management, care are o sfera larga de autoritate si implica sarcini de

coordonare a altor posturi.

Scopul final al managerului de resurse umane este asigurarea planificarii,

procurarii, mentinerii si dezvoltarii celor mai importante resurse ale organizatiei,

respectiv oamenii. In etapa de planificare a resurselor umane Gabriel Mantauan

are datoria de a analiza posturile si de a estima necesarul de personal.

Asigurarea de resurse umane se realizeaza prin 2 etape si anume recrutarea si

selectia. Pentru indeplinirea scopului de mentinere si dezvoltare a resurselor

umane managerul trebuie sa asigure climatul de munca, protectia muncii si

siguranta posturilor, formarea profesionala, evaluarea performantelor precum si

recompensarea in functie de acestea.

Managerul trebuie sa isi aleaga un personal competent si sa-l motiveze

pentru a duce la indeplinire obiectivele in mod optim.

1.2. IDENTIFICAREA SI INTERPRETAREA SIPTOMELOR SEMNIFICATIVE

1.2.1. Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1. Consideratii generale Pentru intervalul de timp analizat, situatia economico-financiara a S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. este favorabila, daca avem in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori a fost inregistrat profit. Diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura si calitatea informatiilor puse la dispozitie de personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente specifice( bilantul contabil, bugetul de venituri si cheltuieli, rapoarte statistice s.a.).

Aceste informatii au fost relevante pentru o diagnosticare sufficient de concludenta de pe pozitia managementului de nivel superior.

Indifferent de maniera de evidentiere a nivelului previzionat si realizat al obiectivelor, diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat cu ajutorul unui instrumentar specific de analiza, permitandu-se astfel o tratare in dinamica si cu un pronuntat character previzional a fenomenelor si proceselor economice din S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A.

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane. Resursele umane pot fi abordate din cel putin dioua puncte de vedere.Pe de o parte, ca dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

In intervalul de timp analizat, numarul de personal a inregistrat o crestere absoluta de 43 persoane(de la 322 la 365 de salariati).Cresterea numarului de salariati este rezultatul firesc al cresterii volumului de activitate al firmei datorat deschiderii unei noi capacitate de productie la Iasi.

Structural, numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie :

Nr. crt. Categorii de personal 2008 20091 Muncitori direct productivi  150  250

2Muncitori indirect productivi  69  79

3 Total muncitori (1+2)  219  3294 Personal TESA  103  365 Total personal  322  365

Pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii, situatia inregistrata la S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. este :

Nr. crt. Categorii de personal 2008 2009

1Studii superioare,total, din care:  50  60pregatire tehnica  30  39pregatire economica  5  5pregatire juridica  1  1altele  14  15

2 Studii medii(liceu)  130  1553 Cultura generala  142  1504 Total 322   365

Examinarea cu atentie a informatiilor oferite de aceste tabele releva urmatoarele:

-in 2006 muncitorii reprezentau 68.01% din totalul personalului. Dintre acestia 68.49% erau muncitori direct productivi;-in 2007 ponderea muncitorilor in totalul personalului era de 90.13%, din care 75.98% erau muncitori direct productivi.

Din punct de vedere al pregatirii se observa ca :

-in 2006 personalul cu studii superioare reprezenta 15.52% din total;-in 2007 personalul cu studii superioare reprezenta 16.43% din total.

Productivitatea muncii, important indicator de eficienta, necesita o analiza, mai nuantata, date fiind complexitatea sa, factorii ce o influenteaza si implicatile deosebite asupra starii si dinamicii economice a intreprinderii.

CA = cifra de afaceriNsal = numarul de salariati

Iw=indicele productivitatii muncii

Sm 2006 = 1 755Sm 2007= 1 860

Sm=salariu mediu

Ism=indicele salariului mediu

I Sm < I w

Ica=indice cifra de afaceriIfs=indice fond salarii

Ins=indice numar salariati

ICa>IFs>INs

Aspecte evidentiate prin intermediul acestor corelatii:-dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta care permit abordarea corelativa;-salturile spectaculoase ale acstor indicatori in anul2007 fata de 2006(Iw=108%; Ica=123,46%)

O asemene situatie atesta ca intregul spor de cifra de afaceri (sau cea mai mare parte a acestuia) s-a obtinut pe seama productivitatii muncii.

Analiza potentialului material implica abordarea celor doua categorii de active – fixe si circulante – prin prisma volumului structurii, dinamicii si eficientei lor. Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinate, in principal, prin indicatorii:

-cifra de afaceri la 1.000 U.M. mijloace fixe

-profitul la 1.000 U.M. mijloace fixe

Nivelul acestora in intervalul de timp analizat este:

Nr. Crt. Indicatori 2006 20071 Cifra de afaceri la 1.000 lei mijloace fixe    2 Profitul la 1.000 lei mijloace fixe    

Analiza activelor circulante se axeaza cu prioritate pe analiza stocurilor si eficientei acestora cu ajutorul unor indicatori specifici. In categoria stocurilor de active circulante se includ:

-stocuri de materii prime, materiale

-stocuri de productie neterminata

-stocuri de produse finite

-solduri facturi neincasate

Evolutia acestora in perioada analizata este evidentiata de tabelul urmator.

Nr. Crt. Specificatie 2006 20071 Stocuri materii prime, materiale  3.630.788 4.665.372 2 Stocuri productie neterminata  -  -3 Stocuri produse finite  3.772.445 7.255.650 4 Avansuri pt cumparatori de stocuri  14.269 1.651.414 

  Total  7.417.502 13.572.436 

Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie, exprimata prin;

-coeficient (numar de rotatii)- Nr

-durata unei rotatii- D

Nr. Crt. Indicatori 2006 20071 Numar rotatii  3,72 3,352 Durata unei rotatii  96,77  107,46

Determinarea datelor din tabel se realizeaza prin formulele:

Ca-cifra de afaceriAc-active circulante

Acestoe indicatori li se adauga si altii, ce reflecta eficienta sau ineficienta utilizarii activelor circulante.

1.2.1.3 Analiza cheltuielilor

Bilantul contabil si alte documente au pus la dispozitia elaboratorilor studiului suficiente informatii in acest domeniu, a caror analiza si interpretare au fost realizate cu ajutorul instrumentului specific analizei economice. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile din tabelul de mai jos

Nr. Crt. Indicatori 2007/2006 (%)1 Dinamica cifrei de afaceri  123,462 Dinamica cheltuielilor totale  120,203 Dinamica chelt. materiale  120,094 Dinamica chelt. cu personalul  118,405 Dinamica profitului brut  1466 Dinamica profitului net  156,62

Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinata cu relatia:

1.2.1.4 Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii se bazeaza pe formula clasica:Rezultate = Venituri-Cheltuieli si, prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica (indicatori calitativi).

Nr. Crt. Indicatori 2006 20071 Rata rentabilitatii costurilor(fondurilor consumate Rc)    2 Rata rentabilitatii veniturilor(Rv)  10,23% 12,16% 3 Rata rentabilitatii fondurilor avansate(Ra)  15,93%  14,00%4 Rata rentabilitatii economice(Re)  21,82%  28,87%

Examinarea informatiilor din tabelul precedent atesta o situatie pozitiva din punct de vedere economic,in sensul ca firma a inregistrat profit in fiecare din anii intervalului de timp investigat.

1.2.1.4. Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia, cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.

Analiza functinala a situatiei financiar-patrimoniale, este centrata pe fondul de rulment si necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilantului patrimonial, este rezultatul formulei :

FR = Capital permanent – Active imobilizate

Necesarul de fond de rulment se calculeaza astfel :

NFR = Stocuri + Creante – Datorii

Trezoreria neta se calculeaza astfel :

TN= FR – NFR

Indicatori privind fondul de rulment

Nr. Crt. Indicatori 2006 20071 Capital permanent  43 078 771  51 012 4672 Active imobilizate  41 955 369  77 569 6813 Fond de rulment  1123402  

4Nevoia de fond de rulment sau active circulante achitate si necreditate fara disponibilitati banesti), adica:    

4 Active circulante (fara disponibilitati si plasament) din care se scad;    a provizioane pt riscuri si cheltuieli    b datorii pe termen scurt    

5 plus de fond de rulment (+)    6 minus de fond de rulment (-)    

Pentru efectuarea analizei patrimoniului din punct de vedere al efici- entei trebuie calculate :

- rata lichiditatii patrimoniale- rata solvabilitatii

- rata datoriilor

Rata lichiditatii patrimoniale are urmatoarele valori :

2006……..115,95%2007……..59,30%

Rata lichiditatii patrimoniale are urmatoarele valori :

2006…….59,47%2007…….42,38%

Rata datoriilor a evoluat astfel :

2006…….34,20%2007…….55,17%

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

Asa cum s-a precizat, la nivelul S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de managemet in conditii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:

Din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici de managemet este redus, detasandu-se, ca intensitate a manifestarii si utilizarii in practica manageriala, metodele sedintei, delegarii diagnosticarii si lista de obiective.Lor li se adauga metoda pe comenzi abordata cu prioritate ca metoda de calculatie a costurilor, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie.

-cheltuielile directe sunt evidentiate, pe total productie sip e produs, in functie de prevederile tehnologice date de documentatia tehnologica si constructive a fiecarui produs in parte.

-cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale sectiilor si cheltuielile generale ale intreprinderii, repartizate pe produs in functie de diverse criterii

-elemente ale managementului prin obiectiv si prin bugete regasite prin prisma unor obiective derivate din programul de productie sau prin intermediul bugetului de venituri si cheltuieli elaborate la nivel de intreprindere

1.2.2.2. Analiza subsistemului decizional

Componenta a managemetului firmei, subsistemul decisional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora. Deciziile sunt destul de dense, referindu-se la majoritatea componentelor procesuale si structurale ale firmei. De asemenea remarcam orientarea decizionala a conducerii acesteia spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific,

Din punct de vedere topologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:a)dupa orizont de timp si implicatii asupra firmei:

-tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei

b)dupa natura variabilelor implicate;

-certe (60%), cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;-partial incerte (40%), cu unele variabile necontrolabile, in special cele referitoare la piata.

c) dupa nr. de criterii decizionale

-in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg;

d)dupa frecventa adoptarii;

-periodice si aleatorii

e)dupa amploarea decidentului

-de grup

Adoptarea deciziei de catre personae sau grupul de personae corora le este circumscrisa competenta necesara.Se poate afirma ca deciziile adoptate si analizate satisfac aceasta cerinta in sensul ca, atat pentru AGA, cat si pentru CA, atributiile, autoritatea si responsabilitatile necesare implicarii in rezolvarea decizionala a unor probleme majore, s-a regasit in volumul si structura solicitate de acesta.

1.2.2.3. Analiza subsistemului informational

Componenta importanta a managementului intreprinderii , prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si, pede alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.

Tipurile de informatii care circula prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, fiind astfel nevoie de o multime de documente informationale.

Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitenti la beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale.

Legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de Regulamentul de organizare si functionare.

Mijloacele de tratare a informatiilor sunt in majoritate manuale, ceea ce intarzie transmiterea acestora catre decidenti sau executanti in timp util.

1.2.2.4.Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in urmatoarele:

-analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fun- damentale si derivate

-analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice

-analiza incadrarii cu personal

-analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

-analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice

Derularea unei asemenea metodologii se axeaza pe materialul informational pus la dispozitie de conducerea firmei, precum sip e analiza chestionarelor si fisierelor de activitate lansate si completate de un numar apreciabil de manageri si executanti din toate esaloanele organizatorice ale firmei.

Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale

S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. si-a propus pentru anul 2008, o gama variata de obiective, a caror realizare va asigura o amplificare a potentialului de profitabilitate si competitivitatii acesteia.Indeplinirea acestor obiective antreneaza, practic toate functiunile si activitatile microeconomice care ar trebui sa caracterizeze o firma de talia societatii comerciale investigate.

1.3 PUNCTE FORTE ECONOMICE SI MANAGERIALE

Nr crt

Puncte forteTermen de comparatie

Cauze Implicatii

1. Situatie economico-financiara de ansamblu pozitiva : firma a inregistrat profit in perioada analizata

Rezultatele din anii precedenti

- orientarea managementului societatii spre noi piete si asigurarea unei calitati care sa raspunda cat mai bine exigentelor acestora

- promovarea unui management dinamic

-cresterea economica si comerciala a firmei

-imbunatatirea imaginii pe piata interna, in ciuda intensificariii concurentei

2. Respectarea relatiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obtinute, in perioada investigata

ICa>IFs>INs si IW>IS

Dinamica inregistrata de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii si salariul mediu

-Dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si eficienta avuti in vedere in aceste corelatii

-Orientarea spre latura calitativa, intensiva a proceselor de munca

Asigurarea premiselor economice necesare obtinerii de profit si a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii

Consolidarea economica si comerciala a intreprinderii.

3. Folosirea unui numar ridicat de metode si tehnici manageriale:managementul participativ, managementul prin obiective, managementul prin bugete, delegarea

Cerintele managementului stiintific

-Implicarea activa si responsabila a conducerii in promovarea si utilizarea unor instrumente manageriale evoluate

-Intensificarea concurentei nationale in domeniul productiei si comercializarii de echipamente industriale

-Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si practice

-Utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor

4. Imbunatatirea eficientei utilizarii activelor fixe

Nivelul realizat de cifra de afaceri si profitul brut la 1000 UM active fixe in 1999

-evolutia inflatiei

-dinamica ascendenta a cifrei de afaceri si a profirului

Premise favorabile pentru relansarea si consolidarea economica a firmei

5. Regasirea majoritatii activitatilor necesare realizarii obiectivelor, in pofida dimensionarii procesuale si umane insuficiente a unora din acestea

Cerintele impuse de functionarea firmei in conditiile economiei de piata

-Orientarea managementului spre performanta

-Intensificarea concurentei in domeniul productiei si comercializarii de echipamente industriale

-Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme orgaizatorice flexibile, dinamice

-Asigurarea unor conditii de ordina si disciplina

6. Inregistrarea unei dinamici accelerate a productivitatii muncii in intervalul de timp analizat

Nivelul realizat in anii precedenti

-Accentul pus pe latura calitativa a proceselor de munca

-Evolutia inflatiei

-Cresterea productivitatii orare a muncii

Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economici

-Cresterea volumului de productie

1.3. PUNCTE SLABE ECONOMICE SI MANAGERIALE

Nr.crt

Puncte slabeTermen de comparitie

Cauze Implicatii

1. Lipsa unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomica

Cerintele managementului strategic, cu adevarat performant

-Lipsa unor prioritati in abordarea decizionala si actionala a problemelor cu care se confrunta domeniile conduse

-Managementul cercetarii-dezvoltarii deficitar

-Apare posibilitatea unor evolutii contradictorii ale firmei din punct de vedere economic

-Asigurarea unei dimensiuni predominant operationala a managementului

2. Sistem de management cu delimitari insuficiente intre componente si fara precizarea conexiunilor dintre acestea (este vorba despre compoentele metodologica, decizionala, informationala si organizatorica)

Cerintele si exigentele managementului stiintific

-Insuficienta constientizare a rolului managementului in eficientizarea firmei

-Grad diferit de cunoastere a sistemului de management de catre personalul de conducere al firmei

-Implicarea insuficienta a managerilor in rezolvarea unor probleme ale domeniului condus

-Gradul redus de informatizare

-Valorificarea insuficienta a unor rezerve de crestere a eficientei

-Posibilitatea aparitiei unor dificultati in penetrarea firmei pe anumite piete

3. Evolutii contradictorii a unor indicatori economici, pe fondul unei situatii economice considerate favorabila, folosind pretul curent

Nivelul realizat al principaliilor indicatori economici cantitativ si de eficienta

-Influenta nefavorabila a unor factori din mediul ambiant, national si international

-Instabilitatea economica ce caracterizeaza sectorul de activitate

Greutati in pozitionarea intreprinderii in mediul concurential, pe piata interna si internationala

4. Deficiente metodologice in conceperea si functionerea sistemului de management si a componentelor sale

Metodologia de reproiectare a managementu-lui firmei

-Insuficienta cunoastere a acestor aspecte metodologice de catre cei implicati in derularea unor astfel de demersuri

-Insuficienta delimitare si dimensionare procesuala a unor componente structurale ale firmei

-Amatorismul unor manageri in exercitarea proceselor de management

-Existenta unui sistemde managementineficient in ansamblul sau

-Functionarea la parametri inferiori previziunilor a managementului prin bugete

-Adaptarea dificila a intreprinderii la cerintele si exigentele pietei

5. Grad inca redus de informatizare a managementului firmei

Cerintele management-ului firmei

-Dotare tehnica in domeniu inca deficitara

-Existenta altor prioritati in ceea ce priveste derularea activitatilor firmei

-Insuficienta implicare a managerilor in rezolvarea problemelor specifice firmei

Dificultati in fundamentarea deciziilor strategice si tactice

6. Pondere ridicata a cheltuielilor materiale

Nivelul realizat in anii anteriori perioadei analizate

-Evolutia inflatiei

-Neluarea in calcul a unor consumuri la nivelul unor subdiviziuni organizatorice

-Incarcarea neuniforma a capacitatilor de productie

-Aprovizionare neritmica

Greutati in obtinerea de avantaj concurential pe anumite segmente de piata