201
VISOKAPOSLOVNAŠKOLA STRUKOVNIHSTUDIJAIZ AKA 2011 PROIZVODNIIUSLUŽNI MENADŽMENT dr Rade Stankovi mr Dragana Velimirovi

Proizvodni i Usluzni Menadžment

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Proizvodni i Usluzni Menadžment

VISOKA�POSLOVNA�ŠKOLA�STRUKOVNIH�STUDIJA�IZ�

�A�KA�

2011

PROIZVODNI�I�USLUŽNIMENADŽMENT�

dr Rade Stankovi� mr Dragana Velimirovi�

Page 2: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Izdava� Visoka poslovna škola strukovnih studija - �a�ak

PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT Prof. dr Rade Stankovi�; mr Dragana Velimirovi�

Direktor Prof. dr Nikola Bra�ika

Recezent Prof. dr Dragan Lazarevi�

Štampa �uguraprint, Beograd

Tiraž 300 primeraka

Nije dozvoljeno da nijedan deo ove knjige bude reprodukovan na bilo koji na�in, elektronski ili mehani�ki, uklju�uju�i fotokopiranje, snimanje ili bilo koji drugi sistem za beleženje, bez predhodne dozvole izdava�a.

CIP - �������� ��� � ������� ���

������ ��������� ������, �����

658.5

005.22

���������, !���, 1948-

Proizvodni i uslužni menadžment / Rade

Stankovi�, Dragana Velimirovi�. - �a�ak :

Visoka poslovna škola strukovnih studija,

2011 (Beograd : �ugura print). - 201 str. :

graf. prikazi, tabele ; 25 cm

Tiraž 300. - Bibliografija: str. 199-201.

ISBN 978-86-7860-099-9

1. ����"��#�$, %����� [����]

a) &������$� - '���#*�+� b) &���#�+�

- '���#*�+�

COBISS.SR-ID 185992716

Page 3: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 3

PREDGOVOR�

Preduze�a danas posluju u veoma složenim uslovima. Okruženje se u uslovima globalizacije i otvorenog tržišta karakteriše velikom konkurencijom, brzim tehnološkim promenama, visokim nivoom turbulencije, neizvesnoš�u itd. Dodatne teško�e izazivaju sadašnji procesi privatizacije, restruktuiranja i transformacije preduze�a u Srbiji u uslovima nedostatka finansijskih sredstava, skupih kredita itd.

Upravljanje preduze�ima u ovakvim uslovima zahteva od rukovode�ih ljudi odgovaraju�i fond znanja, neophodan za usvajanje i primenu planiranja, standarda kvaliteta, informati�ke tehnologije, sistemotehnike, logistike, efikasnosti funkcionisanja preduze�a kao ekonomskog sistema i sl.

U okviru predmeta „Proizvodni i uslužni menadžment“ studenti se osposobljavaju za strategijsko i operativno planiranje proizvodnje roba i usluga, struktuiranje i ure<enje proizvodnih i uslužnih radnih sistema, razvijanje ambijenta za inovairanje procesa, proizvoda i usluga, za primenu informacionih tehnologija, pripremu proizvodnje, upravljanje tehnologijom, logistiku proizvodnje, upravljanje procesima u neposrednoj proizvodnji roba i usluga, racionalizaciju procesa rada itd.

Namena knjige “Proizvodni i uslužni menadžment” jeste da da doprinos za edukaciju menadžera, odnosno ljudi koji u proizvodnim i uslužnim preduze�ima treba uspešno da analiziraju interno i eksterno okruženje, da predvi<aju i postavljaju ciljeve, biraju strategije, donose odluke, organizuju, vode i motivišu zaposlene, kontrolišu, donose korektivne odluke itd. u složenim uslovima.

Zahvaljujem se menadžmentu, recenzentu i profesorima Škole na podršci i korisnim sugestijama. S radoš�u �u prihvatiti sve sugestije, kritike i pohvale �itaoca ove knjige i u�initi sve što je potrebno da slede�e izdanje bude sadržajnije i kvalitetnije.

Autori

Page 4: Proizvodni i Usluzni Menadžment
Page 5: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 5

SADRŽAJ�

1. PROIZVODNI SISTEM�1.1. SISTEM, SISTEMSKI PRISTUP – OSNOVNI POJMOVI ...................................................... 9�1.2. POSLOVNI SISTEM - JEDAN OD NAJSLOŽENIJIH SISTEMA SAVREMENE CIVILIZACIJE . 11�

1.2.1. Poslovne funkcije privrednog društva ............................................................ 16�1.2.2. Životni vek preduze�a ..................................................................................... 19�

1.3. PROIZVODNI SISTEM ................................................................................................ 22�1.3.1. Proizvod.......................................................................................................... 22�1.3.1.1. Definicija i specifi�nosti pojma „usluge“ .................................................. 23�1.3.1.2. Životni vek proizvoda ................................................................................. 30�1.3.2. Proizvodnja .................................................................................................... 34�1.3.3. Robna i uslužna proizvodnja .......................................................................... 36�1.3.4. Tipovi proizvodnje .......................................................................................... 37�1.3.5. Menadžment proizvodnje ............................................................................... 43�1.3.5.1. Opšta razmatranja ....................................................................................... 43�1.3.5.2. Specifi�nosti uslužnog menadžmenta ........................................................... 47�

1.4. TEHNOLOŠKI SISTEM .............................................................................................. 48�2. STRATEGIJSKO PLANIRANJE PROIZVODNJE�

2.1. OSNOVI PLANIRANJA ............................................................................................... 51�2.1.1. Vrste planiranja .............................................................................................. 53�2.1.2. Proces planiranja .......................................................................................... 54�

2.2. STRATEGIJSKO PLANIRANJE PROIZVODNJE .............................................................. 55�2.2.1. Procedura strategijskog planiranja proizvodnje ............................................ 56�2.2.2. Primer strategijskog plana ............................................................................. 61�

2.3. STUDIJA SLU�AJA - "HANDEJ" (HYUNDAI) ........................................................... 64�2.4. AGREGATNO PLANIRANJE ....................................................................................... 66�

3. TEHNOLOGIJA�3.1. DEFINICIJA POJMA TEHNOLOGIJA ............................................................................ 69�3.2. TEHNOLOGIJE BUDU>NOSTI..................................................................................... 73�3.3. TEHNOLOŠKA PREDVI?ANJA ................................................................................... 74�3.4. UTICAJ TEHNOLOGIJE NA KONKURENTNOST ............................................................ 75�3.5. TRANSFER TEHNOLOGIJE ......................................................................................... 77�3.6. DIZAJNIRANJE TEHNOLOŠKIH PROCESA .................................................................. 79�

3.6.1. Tok tehnološkog procesa ................................................................................ 79�3.6.1.1. Procesi prema redosledu operacija ............................................................ 81�3.6.1.2. Klasifikacije prema vrsti narudžbe kupca ................................................... 82�3.6.2. Osnovi grupne i tipske tehnologije ................................................................. 83�3.6.2.1. Grupna tehnologija ..................................................................................... 83�3.6.2.2. Tipska tehnologija ....................................................................................... 86�3.6.3. Tok materijala ................................................................................................ 87�

3.7. PROSTORNI RASPORED SREDSTAVA ZA RAD ............................................................ 92�3.8. MENADŽMENT TEHNOLOGIJAMA ............................................................................. 96�

Page 6: Proizvodni i Usluzni Menadžment

6 Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak

4. INOVATIVNOST�

4.1. UVOD ...................................................................................................................... 99�4.2. DEFINICIJA ............................................................................................................ 100�4.3. INOVACIJE PROIZVODA I PROCESA ......................................................................... 101�4.4. MENADŽMENT INOVACIJAMA ............................................................................... 102�4.5. DIFUZIJA INOVACIJA .............................................................................................. 103�4.6. ANALIZE SLU�AJA (CASE STUDIES) ...................................................................... 105�

4.6.1 Microsoft ...................................................................................................... 105�4.6.2. Njujorška policija ........................................................................................ 105�

5. PROIZVODNI PROGRAM�5.1. IZBOR PROIZVODNOG PROGRAMA ......................................................................... 107�5.2. RAZVOJ NOVOG PROIZVODA ................................................................................ 115�

5.2.1.Uvod .............................................................................................................. 115�5.2.2. Proces razvoja novog proizvoda .................................................................. 115�5.2.2.1. Generisanje ideje ....................................................................................... 117�5.2.2.2. Razmatranje ideje i izbor proizvoda ......................................................... 118�5.2.2.3. Razvoj i testiranje koncepta ...................................................................... 118�5.2.2.4. Projektovanje i konstruisanje ............................................................... 118�5.2.2.5. Izrada prototipa ......................................................................................... 120�5.2.3. Projektovanje tehnologije izrade ................................................................. 120�5.2.4. Analiza vrednosti .......................................................................................... 124�

6. ZALIHE�6.1. UVOD .................................................................................................................... 125�6.2. VRSTE ZALIHA ....................................................................................................... 128�6.3. TROŠKOVI ODRŽAVANJA ZALIHA .......................................................................... 130�6.4. UPRAVLJANJE ZALIHAMA ...................................................................................... 131�

7. OPERATIVNO PLANIRANJE I TERMINIRANJE�7.1. OPERATIVNO PLANIRANJE PROIZVODNJE ............................................................... 138�7.2.PLANIRANJE KAPACITETA ...................................................................................... 141�

7.2.1.�Utvr�ivanje potrebnih kapaciteta ................................................................. 145�7.2.2. �Utvr�ivanje raspoloživih kapaciteta ............................................................ 147�7.2.3.�Uskla�ivanje potrebnih i raspoloživih kapaciteta ........................................ 147�

7.3.PLANIRANJE RADNE SNAGE .................................................................................... 147�7.4. PLANIRANJE MATERIJALA .................................................................................... 150�7.5. PLANIRANJE ALATA .............................................................................................. 151�7.6. TERMINIRANJE ...................................................................................................... 152�

7.6.1. Terminiranje linijskih proizvodnih procesa (uzastopno terminiranje) ......... 153�7.6.2. Paralelno terminiranje ................................................................................. 155�7.6.3. Kombinovano terminiranje ........................................................................... 157�

8. OBEZBE�ENJE USLOVA ZA PROIZVODNJU�8.1. OBEZBE?ENJE RADNIH MESTA ALATOM,

REPRODUKCIONIM I POTROŠNIM MATERIJALOM ................................................... 161�8.2. UNUTRAŠNJI TRANSPORT...................................................................................... 162�8.3. OBEZBE?ENJE RASPOLOŽIVOSTI SREDSTAVA ZA RAD ............................................ 163�

8.3.1. Pojam raspoloživosti sredstava za proizvodnju ............................................ 163�8.3.2. Preventivno održavanje .............................................................................. 165�

Page 7: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 7

8.3.2. Korektivno obnavljanje ............................................................................... 166�9. UPRAVLJANJE PROZVODNJOM�

9.1 LANSIRANJE PROIZVODNJE ..................................................................................... 168�9.2. PRA>ENJE REALIZACIJE PROIZVODNJE (DIRIGOVANJE PROIZVODNJOM)................. 170�9.3. INFORMACINI SISTEM ZA UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM ....................................... 172�9.4. RUKOVO?ENJE RADNOM SNAGOM......................................................................... 173�9.5. KONTROLA I REGULACIJA PERFORMANSI............................................................... 177�

10. SAVREMENI SISTEMI PROIZVODNJE�10.1. "JUST-IN-TIME" PROIZVODNJA ............................................................................. 181�

10.1.1. Osnovne karakteristike "Just-in-time" proizvodnje ................................... 181�10.1.2. Planiranje JIT proizvodnje ........................................................................ 184�10.1.3. Skra�enje ciklusa proizvodnje ................................................................... 185�10.1.4. Kanban sistem ........................................................................................... 187�10.1.5. Prostorni raspored sredstava za rad u JIT proizvodnji .............................. 189�10.1.6. Radnici u JIT proizvodnji ........................................................................... 191�10.1.7. Dobavlja�i u JIT sistemu ............................................................................ 191�10.1.8. Uvo�enje Just-in-time ................................................................................. 192�

10.2. RA�UNAROM INTEGRISAN PROCES PROIZVODNJE – (COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING – CIM) .......................................... 192�

Page 8: Proizvodni i Usluzni Menadžment
Page 9: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 9

1.��PROIZVODNI�SISTEM��

1.1. Sistem, sistemski pristup – osnovni pojmovi

Sistem se definiše kao skup (kolekcija) elemenata, me<usobno povezanih relacijama koji �ine celinu radi postizanja odre<enog cilja. U Vebsterovom re�niku “Sistem je skup elemenata povezanih tako da �ine celinu. Sistem je skup elemenata koordinisanih da se postigne neki cilj.”

Prema Klai�evom leksikonu pojam sistem (gr�. system) ima više zna�enja: � predstavlja poredak, uslovljen planskim, pravilnim raspore<ivanjem delova

u odre<enoj vezi, � skup delova, povezanih opštom funkcijom, � oblik, na�in organizacije, organizacija ne�ega, � skup ekonomskih jedinica, ustanova, organizacijski ujedinjeni u jednu celinu.

Opšta teorija sistema je nauka koja se bavi izu�avanjem sistema primarno s aspekta zakonitosti koje u njima vladaju. Ona se ne bavi konkretnim sistemima, vec zajedni�kim svojstvima svih sistema. Ovaj nau�ni pristup izu�ava složene predmete i pojave u njihovoj celovitosti i dinami�nosti, pa se na osnovu tako ste�enih spoznaja može upravljati ponašanjem i razvojem sistema, teže�i ka optimizaciji njegovih procesa u cilju efektivnog i efikasnog ostvarivanja postavljenih ciljeva.

Osnovni pojmovi iz teorije sistema su: komponente (elementi), struktura sistema, granice sistema, procesi u sistemu, veze, cilj itd.

Komponente (elementi) su pojedini delovi sistema koje mogu biti dvojake. Elementi mogu biti bilo kakve realne ili zamišljene stvari, npr. zgrade, mašine, brojevi i sl. Ukoliko se neka komponenta ne razlaže na jednostavnije delove naziva se element. Ukoliko se neka komponenta razlaže na njene komponente naziva se podsistem. Strogo gledano svaki se sistem sastoji od podsistema i ujedno je podsistem nekog nadsistema. Svojstva elemenata izražavaju se pomo�u kvalitativnih ili kvantitativnih parametara: npr. oblik, dimenzije, u�inak itd.

Strukturu sistema �ine komponente i veze me<u njima. Izme<u pojedinih komponenti sistema veze se mogu uspostaviti neposredno ili preko tre�ih elemenata, a one mogu biti materijalne, energetske ili informacijske. Me<usobno dejstvo elemenata sistema (interakcija) odvija se kontinualno u vremenu. Struktura sistema podrazumeva veze i relacije izme<u elemenata sistema i relativno stabilan poredak elemenata sistema.

Granica ome<uje sistem. Sve van granice sistema je njegova okolina. Granice se s vremenom mogu menjati, a utvr<ene su prirodno ili proizvoljno. Odre<ivanje granice sistema se svodi na odre<ivanje da li neka komponenta pripada sistemu ili njegovoj okolini. To zavisi od toga da li je posmatrani objekt ili pojava relevantna za sistem i njegovo funkcioniranje, i da li je posmatrani objekt ili pojava pod kontrolom sistema.

Page 10: Proizvodni i Usluzni Menadžment

10 Proizvodni sistem

Sistem veze uspostavlja i sa svojom okolinom. S jedne strane materija, energija i informacije ulaze u sistem iz okoline, a s druge strane izlaze iz sistema u okolinu u izmenjenom obliku. Materija delom izlazi izmenjena ili transformisana kao deo ostvarivanja cilja sistema koga je postavila okolina. To su korisna dobra. Deo materije napušta sistem kao otpad i zaga<uje okolinu. Energija je transformisana iz iskoristivog u neiskoristivi oblik i kao takva prelazi u okolinu, a informacije kojima je na ulazu okolina sistemu prenela ciljeve i uslove, iz sistema izlaze kao informacije okolini o ispunjavanju postavljenih ciljeva. Iako je osnovni kriterijum uspešnosti sistema ostvarivanje cilja, ne manje bitan je i kriterijum efikasnosti sistema.

Ulazi iz okoline nužni su predslovi postojanja sistema i njima primarno upravlja okolina. Ako okolina oceni da sistem ne ispunjava postavljene ciljeve obustavi�e priticanje materije i energije koji su neophodni za funkcioniranje sistema i on �e odumreti.

Procesi su na�in kojim sistem ispunjava svoje funkcije i ostvaruje ciljeve pa su glavna osobina sistema. Stanje sistema odre<eno je skupom vrednosti pojedinih svojstava komponenti sistema u odre<enom trenutku. U narednom trenutku promeni�e se neke od vrednosti i sistem �e pre�i u novo stanje. Vremenski tok promena stanja sistema naziva se proces. Zavisno od tipa sistema promene se mogu dešavati kontinuirano ili prekidno pa govorimo o kontinuiranim ili diskretnim sistemima odnosno procesima.

Delovanje komponenti sistema uvek treba posmatrati u skladu s ostvarivanjem ciljeva sistema kao celine. Uzimanje cilja sistema kao osnovnog kriterijuma ocene delovanja njegovih komponenti naziva se teleološko na�elo.

Na procese u sistemu uti�e se upravljanjem, odnosno usmerenim delovanjem na varijable sistema, kako bi sistem prelazio iz jednog u neko drugo željeno stanje. Ako se sistemom ne upravlja on s vremenom prirodno gubi kvalitativnu odre<enost i mogu�nost ostvarivanja cilja, odnosno raste neodredenost sistema �iji stepen se iskazuje entropijom. Entropija je kvantitativna mera neodre<enosti, odnosno nereda u sistemu.

Ako je vrednost entropije 0 onda je sistem potpuno odre<en. Ve�u entropiju ima�e sistem s ve�im brojem mogucih stanja. Stepen neodredenosti sistema zavisi od raspodele verovatno�e pojedinih stanja sistema. Entropija ima istu prirodu kao i informacija samo je suprotnog predznaka, pa se može re�i da zapravo informacija poništava entropiju u procesu upravljanja. Upravljanje sistemom je dodavanje novih informacija u sistem �ime se potire entropija.

Osnovne karakteristike sistema su kompleksnost i me<uzavisnost elemenata sistema, što dozvoljava konstataciju da je sistem sve od atoma do vasione. Sistemi se naj�eš�e dele prema slede�em:

Po strukturi: prosti i složeni Zavisno od promena: stati�ki i dinami�ki. Po odre<enosti u vremenu: deterministi�ki i nedeterministi�ki. Prema odnosima sa okolinom: otvoreni i zatvoreni. Prema obliku postojanja: realni i apstraktni sistem itd.

Page 11: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 11

Sistemski pristup je nova metodologija koja omogu�ava da se objedine i organizuju znanja u cilju ve�e efikasnosti dejstva sistema. Sistemski pristup zahteva interdisciplinarnost i transdiciplinarnost u posmatranju.

Interdisciplinarnost se odnosi na istovremeno posmatranje istog fenomena sa stanovišta razli�itih nauka. Transdisciplinarnost predstavlja prevladavanje granica izme<u postoje�ih nauka razvijanjem novih ideja i fundiranjem novih nau�nih disciplina, koje delimi�no uklju�uje postoje�e nau�ne discipline.

Sistemski pristup rešavanju nekog fenomena ima dve osnovne faze: Razmišljanje o svrsi i ciljevima i Razmišljanje o funkcijama kojima se ostvaruju ciljevi Istraživanje je sistematska primena �ovekovog razuma (inteligencije) na prou-

�avanje problema �ije rešenje do tada nije bilo poznato dok je razvoj skup aktiv-nosti kojima se unapre<uje proizvodnja (usluga), tehnološki proces i drugo na bazi saznanja postignutih istraživanjem.

1.2. Poslovni sistem - jedan od najsloženijih sistema savremene civilizacije

U okviru privrednog društva mogu da se definišu slede�i sistemi:

poslovni sistem, proizvodni sistem, tehnološki sistem, sistem za oblikovanje, i obradni sistem. Šematski prikaz me<usobnog, hijerarhijskog odnosa nabrojanih sistema dat je

na slici 1.1.

Slika 1.1: Odnos poslovnog, proizvodnog, tehnološkog i obradnog sistema

Page 12: Proizvodni i Usluzni Menadžment

12 Proizvodni sistem

Poslovni sistem predstavlja veoma složen ali jedinstven dinami�ki sistem koji se ponaša u skladu sa uticajem okoline i objedinjava dejstvo mehanizama tržišta, istraživa�kog rada, proizvodnje, finansiranja, upravljanja i kontrole. To ga �ini složenim a stalne promene datih uticaja posebno dinami�kim. Poslovni sistem predstavlja skup poslovno orijentisanih podsistema kao što su: upravljanje poslovnim sistemom i rukovo<enje, marketing i prodaja, razvoj i školovanje kadrova, upravljanje nov�anim tokovima, integralna sistemska podrška, opšti poslovi i drugo.

Poslovni sistem je prepoznatljiva celina u realnom svetu po cilju poslovanja, resursima koje koristi u poslovanju, poslovnim procesima, okruženju i sl. Primeri poslovnih sistema su: preduze�a, institucije (državne, obrazovne, zdravstvene i sl.), tab. 1.1. � �15.,2 str .

Privredno društvo (preduze�e) je poslovni sistem koji može da se definiše kao organizaciona, ekonomska i poslovna celina u kojoj se obavljaju odre<ene aktivnosti privrednog karaktera (proizvodnja, promet robe i obavljanje usluga) radi sticanja dohotka, odnosno dobiti. Privredno društvo je osnovni privredni subjekt (bazna ekonomska �elija) a istovremeno je i osnovni oblik organizovanja subjekata u oblasti privredne delatnosti, na kome po�iva privredni i celokupni društveni razvoj. Privredno društvo je skup ljudi i sredstava �ija je uloga da obavi odre<ene zadatke u procesu društvene reprodukcije. Ono koristi društveno raspoložive resurse, kroz uzajamnu interakciju sa tržištem, vrši njihovu alokaciju, proizvodi proizvode i usluge i njima zadovoljava društvene potrebe. To zna�i da funkcionisanje privrednog društva predstavlja transformaciju društveno raspoloživih resursa kao input-a u proizvode i usluge kao output-e, za koje dobija novac kao resurs za obezbe<enje novih input-a, rast i razvoj.

Privredna društva organizuju proizvodnju i usluge, nude tržištu odre<ene koli�ine roba ili odre<ene vrste usluga, nastoje�i da maksimiziraju svoje dobiti. Kada odlu�uju o proizvodnoj ponudi, privredna društva nastoje da svoje prozvode (usluge) prodaju po cenama kojima bi pokrila cene koštanja (odnos ukupne troškove proizvodnje i prometa po jedinici proizvoda ili usluga) i ostvarila odre<eni iznos dobiti (na primer, u vrednosti 10% cene koštanja).

Ekonomska nauka razlikuje dva bitna elementa svakog privrednog društva: organizacioni element privrednog društva i dobit, odnosno, profit kao ciljni element. U pravnoj literaturi se direktno ne navodi definisanje pojma privrednog društva, ve� se pojam privrednog društva utvr<uje putem odre<enja i nabrajanja njegovih karakteristi�nih elemenata. Prema zakonu o privrednim društvima � �43 , privredno društvo je organizacioni oblik koji obavlja privrednu delatnost radi sticanja dobiti.

Page 13: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 13

Tabela 1.1: Primeri poslovnih sistema u društvu � �15.,2 str

Poslovni sistem Inputi Outputi

Banka Menadžeri banke, blagajnici, osoblje, ra�unarska oprema,

d i ij

Finansijske usluge (zajmovi, kartice,

depoziti, �uvanje stvari, i d )

Restoran Menadžeri restorana, kuvari, konobarice,

hrana, oprema, sredstva i energija

Obroci, zabava i zadovoljni kupci

Bolnica Menadžeri bolnice, lekari, medicinske sestre, osoblje, oprema, sredstva i energija

Zdravstvene usluge i zdravi pacijenti

Univerzitet Fakultet, profesori, osoblje, oprema, sredstva, energija i

znanje Obrazovani studenti,

istraživanje, i javna usluga

Fabrika Menadžment preduze�a, radnici, oprema, ure<aji, rad, energija i sirovine

Dovršeni proizvodi (robe)

Vazduhoplovna kompanija

Menadžment kompanije, letelice, oprema, piloti,

stjuardese, ljudi zaduženi za održavanje, rad i energija

Prevoz s jedne lokacije na drugu

Privredno društvo u tržišnoj ekonomici pokre�u ekonomski interesi. Osnovni pokreta�ki resurs je preduzetni�ki interes bilo pojedinca, partnera ili akcionara, koji se pojavljuju u ulozi pojedina�nih ili kolektivnih vlasnika preduze�a. Kao pokreta�ki resurs za posebnu vrstu preduze�a - javna preduze�a se javlja javni državni interes. Ti interesi su razli�iti, kako je pokazano u tabeli 1.2.

Page 14: Proizvodni i Usluzni Menadžment

14 Proizvodni sistem

Tabela 1.2: Interesi zainteresovanih strana u poslovnom sistemu nisu jednaki

Zainteresovana strana Oblasti interesovanja

Korisnici proizvoda – Kvalitet proizvoda– Cena – Rokovi isporuke proizvoda – Cena

Zaposleni – Zarade– Uslovi rada – Stabilnost organizacije

Vlasnici – Profit– Lojalnost korisnika – Lojalnost zaposlenih

Isporu�ioci – Redovnost narudžbina– Dugoro�na saradnja – Dobra naplata

Društvena zajednica – Zadovoljni gra<ani– Životna sredina – Redovnost naplate poreza i doprinosa

Pojedina�ni, partnerski, akcionarski i državni interesi predstavljaju klju�ne ekonomske interese zbog kojih se privredno društvo osniva, postoji i razvija. Oni se ostvaruju kroz obavljanje proizvodnje i razmene proizvoda i usluga kojima se zadovoljavaju najšire shva�ene društvene potrebe, kao bazi�ni globalni ekonomski interesi. Zadovoljavanje potreba, preko ekonomskih aktivnosti konkretnih preduze�a se zasniva na trošenju društveno raspoloživih resursa, kao što su zemljište, rad i kapital. Pri tome zemljište i rad predstavlju prirodne sisteme, a kapital tehni�ke sisteme bilo da predstavljaju osnovni (svi oblici imovine) ili obrtni kapital (novac).

Privredno društvo je jedan od najsloženijih sistema savremene civilizacije. Tako složen karakter preduze�a pre svega rezultira iz kompleksnosti ciljeva zbog kojih je konstituisano i koje svojim funkcionisanjem ostvaruje. Njega odre<uju i podsistemi - elementi u strukturi preduze�a koji predstavljaju najsloženije prirodne, tehni�ke i organizacione sisteme koji danas objektivno postoje, koji su pritom u me<usobnim interakcijama i me<uzavisnostima. Simultano postojanje prirodnih, tehni�ko - tehnoloških, ekonomskih i društvenih procesa koji se odvijaju vremenski neprekidno ili diskretno a imaju deterministi�ki, stohasti�ki, autonomni ili zavisni karakter tako<e opredeljuju složeni karakter preduze�a kao ekonomskog sistema.

Privredno društvo je ekonomski sistem jer je osnovano, egzistira raste i razvija se da realizuje ekonomske ciljeve. Svojim funkcionisanjem zasnovanim na ekonomskim zakonima i principima opravdava svoje poslovanje, pa istovremeno ima karakteristike funkcionalnog ekonomskog sistema. Privredno društvo je sistem cilja, jer se osniva da realizuje i prestaje sa radom ako ne ostvaruje ekonomske ciljeve. Kao ekonomski sistem ono nastaje kao rezultat �ovekovog organizacionog stvaralaštva, pa u sebi nosi i karakteristike

Page 15: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 15

organizacionog sistema, pa se u njegovom organizacionom struktuiranju poštuju izuzetno važni organizacioni principi.

S obzirom na to da se stanja u kojima se privredno društvo nalazi tokom vremena, pod dejstvom prirodnih i drugih zakona, upravlja�kog podsistema, njegovih aktivnih elemenata i okoline menjaju, a da se po definiciji promenama tih stanja ostvaruju njegovi ciljevi, privredno društvo ima karakteristike dinami�kog sistema. Dinamika preduze�a kao ekonomskog sistema ispoljava se kroz njegove poslovne rezultate i njegovo dejstvo na okruženje. Razmene resursa koje privredno društvo vrši sa okruženjem karakteriše ga kao otvorenim sistemom.

Privredno društvo ima osobine stohasti�kog sistema, što zna�i da se upravlja�kom akcijom poznato stanje preduze�a transformiše ne u odre<eno poznato stanje, nego u jedno iz skupa mogu�ih stanja.

Privredno društvo je otvoreni ili samo relativno izolovani sistem lociran u odre<enoj okolini. Ono se ponaša i funkcioniše prema zahtevima i uticajima teritorijalnog, tehnološkog, informacionog okruženja. Na rad preduze�a uti�u druga preduze�a i ono uti�e na rad i rezultate drugih.

Osnovne elemente u strukturi preduze�a �ine:

prirodni sistemi: menadžeri i zaposleni kao najsloženiiji biološki sistemi koji u prirodi postoje, kao i drugi prirodni sistemi u vlasništvu preduze�a.

tehni�ki sistemi: zgrade, oprema, postrojenja, ure<aji, alati i t.sl i sve što �ini imovinu preduze�a.

organizacioni sistemi kao kompozicije tehni�kih i prirodnih sistema formirane kao sistemi radi odvijanja odre<enih procesa kao i instrumentalni organizacioni sistemi koji su u svojini preduze�a.

Funkcionisanje preduze�a nije ništa drugo do odvijanje odre<enih procesa koji nastaju i teku zavisno ili nezavisno od �ovekove svesti i volje, a u zavisnosti od eksternih i internih faktora koji te procese svojim dejstvom uslovljavaju. To prakti�no zna�i, da funkcionisanje preduze�a izaziva izvanredno veliki broj promena ulaza, stanja, izlaza i upravlja�kih akcija koje tokom odre<enog vremena nastaju kao posledica razmene materije, energije i informacija preduze�a sa okruženjem ili u okviru njegove strukture.

U funkcionisanju preduze�a, kao ekonomskom sistemu, istovremeno se odvijaju:

prirodni procesi, tehni�ko-tehnološki programirani proizvodni procesi i ekonomski procesi. Prirodne procese regulišu svojim dejstvom prirodni zakoni i u njima se

odvijaju prirodni tokovi materije, energije i informacija. Tehni�ko - tehnološki programirani proizvodni procesi po�ivaju na nau�no –

stru�no programiranim tokovima materije, energije i informacija, regulišu ih programi, i zavise od ponašanja menadžera i zaposlenih koji svojim aktivnostima mogu da uti�u na tokove.

Page 16: Proizvodni i Usluzni Menadžment

16 Proizvodni sistem

Ekonomske procese regulišu svojim dejstvom tržišni zakoni i ekonomski principi koji se moraju poštovati u organizovanju poslovanja preduze�a s jedne i sveukupno raspoloživi materialni i ljudski resursi preduze�a s druge strane. Ekonomski procesi u suštini samo izražavaju - vrednuju input-e i procese njihove transformacije u proizvode i usluge, kao output-e funkcionisanja preduze�a. Ekonomski procesi nisu ništa drugo do ekonomskim kategorijama izraženi stvarni tokovi materije, energije i informacija u kojima su input-i preduze�a transferisani u proizvode i usluge kao njegove output-e.

1.2.1. Poslovne funkcije privrednog društva

Osnovne poslovne funkcije ve�ine privrednih društava koja se bave proizvodnjom robe ili pružanjem usliga su: menadžment, funkcija istraživanja i razvoja, planska funkcija, kadrovska funkcija, nabavna funkcija, proizvodna funkcija, komercijalna funkcija, finansijska funkcija, opšta funkcija i sl.

Slika 1.2: Poslovne funkcije privrednog društva Menadžment privrednog društva (preduze�a) je rukovodstvo preduze�a, koje

ima ovlaš�enja da upravlja svim procesima u preduze�u radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. Za efikasan sistem menadžmenta mora da postoji jasna pode-la rada, kompetentnost u donošenju odluka, stru�nost i autoritet menadžera, kva-litetne i blagovremene informacije, odgovaraju�a komunikacija izme�u subjekata i koordinacija aktivnost (slika 1.3).

U skladu sa zahtevima stekholdera i potroša�a, menadžeri treba da planiraju, organizuju, vode i kontrolišu sve procese na na�in kojim se obezbe<uje efikasno i efektivno poslovanje preduze�a. Kao što se vidi „top menadžment“ definiše viziju i misiju, postavlja strateške ciljeve i bira strategije na osnovu predvi<anja razvoja

Page 17: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 17

doga<aja u budu�nosti (u vezi potražnje, razvoja konkurencije, tehnologije, politike itd). Srednji i operativni menadžment upravlja procesima kojima se strategijski planovi realizuju uz kontinuirano poboljšanje i inovacije procesa. Menadžment na svim nivoima treba da upore<uje (benchmarking) na�ine realizacije procesa sa konkurentskim firmama, da odre<uje konkurentske prednosti i slabosti preduze�a i u�i od drugih u cilju stalnog usavršavanja i pretvaranja slabosti u prednosti firme.

Funkcija istraživanja i razvoja. Uspešno poslovanje preduze�a podrazumeva primenu novih saznanja i tehni�ko-tehnoloških inovacija, novih tehnika i tehnolo-gija, savremenih sredstva rada, pronalazak i uvo<enje novih proizvoda ili usluga, savremenu organizaciju rada, upravljanje i rukovo<enje proizvodnjom odnosno ce-lokupnim poslovanjem. Istraživanja u preduze�u predstavljaju bazu svih poslovnih poduhvata. Ona prethode poslovnim odlukama, a usmerena su na iznalaženje no-vih mogu�nosti za proširenje proizvodnje i poslovanja, kao i na pove�anje efektiv-nosti poslovanja.

Razvojna funkcija je isto tako važna kao i ostale funkcije u preduze�u. Ona treba da definiše poslovnu politiku (teku�u i budu�u), koja je suština rada svih ostalih funkcija. Poslovna politika je skup dugoro�nih ciljeva, programa i mera po-mo�u kojih se organizacija prilago<ava promenama u okolini. Utvr<ivanje opti-malnog razvoja preduze�a predstavlja prioritetni zadatak. Definisanje razvoja proizvodnih i uslužnih preduze�a zasniva se na prou�avanju sadašnjih i budu�ih potreba privrede za odre<enim proizvodima ili uslugom i na definisanju njihove usluge u privrednom sistemu.

Funkcija planiranja. Planiranje je kreativan misaoni proces jer se njime pred-vi<a funkcionisanje preduze�a u budu�nosti. Planiranje kao funkcija u preduze�u je veoma zna�ajna za sve organizacije i za preduze�a u privrednim delatnostima. Iz tih razloga planiranje treba da predvidi sve potrebe u budu�nosti zasnovane na realnim pretpostavkama.

Page 18: Proizvodni i Usluzni Menadžment

18 Proizvodni sistem

Slika 1.3: Uloga menadžmenta u preduze�u � �39

Kadrovska funkcija. �ovek je osnovni faktor svake proizvodnje i proizvodnje usluge. On se istovremeno javlja kao njen organizator, menadžer i izvršilac. Za re-alizaciju osnovnog zadatka proizvodnje proizvoda i usluga kadrovi imaju jednu od najzna�ajnijih uloga. Oni su osnovna komponenta svih funkcija u preduze�u.

Nabavna funkcija. Nabavna funkcija ima veliki zna�aj za realizaciju funkcije proizvodnje. Da bi se proizvodnja izvršavala prema utvr<enom planu, neophodna je pravovremena i ekonomi�na nabavka materijala, pogonske energije i dr. S druge strane, troškovi materijala �ine veliki deo troškova proizvodnje, odnosno ukupnih troškova poslovanja. Prema tome, visina dobiti zavisi i od cena po kojima �e na-bavna funkcija vršiti nabavke, odnosno rad ove funkcije uti�e na poslovne rezulta-te i funkcionisanje preduze�a.

Proizvodna funkcija. Osnovni zadatak preduze�a je da proizvode odre<enu robu, odnosno proizvode ili uslugu u odre<enoj koli�ini i odre<enog kvaliteta uz minimalne troškove. To je istovremeno i zadatak proizvodne funkcije. Da bi se taj zadatak realizovao, neophodno je obezbediti proizvodni kapacitet (sredstva i ka-drove), uskla<ivati rad organizacionih jedinica, eliminisati uska grla, ekonomi�no trošiti pogonsku energiju i materijal i dr. Zbog takve uloge proizvodna funkcija treba da sara<uje sa svim ostalim funkcijama.

Komercijalna funkcija omogu�uje da se proizvedena roba ili usluga realizuje na tržištu. Ona predstavlja merilo korisnosti proizvodnje, jer proizvodnja samo prodajom dobija društveno priznanje za proizvedenu robu ili uslugu. S druge stra-ne, prodajom se omogu�uje obnavljanje procesa proizvodnje, jer se nov�anim

Page 19: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 19

sredstvima od prodaje robe ili usluge vrši i nabavka materijala, pogonske energije i svega što je neophodno za novu proizvodnju. Osnovni zadatak komercijalne funkcije jeste realizovanje proizvodnje proizvoda ili usluga.

Finansijska funkcija. Obezbe<enjem finansijskih sredstava za nabavku materi-jala (pogonske energije), rezervnih delova, novih transportnih sredstava i drugog, fi-nansijska funkcija omogu�uje realizaciju planirane proizvodnje, odnosno planiranih poslovnih rezultata preduze�a. Sem toga, ova funkcija omogu�uje jasan uvid u eko-nomsku stranu poslovanja, kao i racionalizaciju poslovanja preduze�a.

Funkcija opštih poslova obuhvata heterogene poslove �ije izvršenje zna�ajno uti�e na realizaciju ostalih funkcija u preduze�u Ovi poslovi su zajedni�ki za sve organizacione jedinice i uglavnom obuhvataju: zajedni�ku administraciju, sekreta-rijat, informisanje, obezbe<enje sredstava, pravne i druge poslove. poslovi opšte administracije i arhive (korespondencija sa drugim organizacijama, društveno-po-liti�kim zajednicama i sl.) itd.

1.2.2. Životni vek preduze�a

Organizacija kao i ljudi prolazi kroz životni ciklus tj. svaka organizacija ima svoj rast i starenje. Snaga i vitalnost ili patološki razvoj bilo koje organizacije opisuje se ulogama koje karakterišu organizaciju u svakom trenutku. Na slici 1.11. prikazane su organizacione faze.

Više razli�itih autora je dalo model životnog ciklusa organizacije. Razli�iti autori su koristili razli�ite kriterijume za diferenciranje faza u životnom ciklusu. Ipak, svi ti modeli su u zna�ajnoj meri sli�ni i dele faze životnog ciklusa na prili�no sli�an na�in. Time je olakšana njihova integracija i izvla�enje zaklju�aka. Faze u životnim ciklusima razli�itih koncepata su grupisane u 4 osnovne faze, prema analogiji sa životnim ciklusom �oveka: radjanje i detinjstvo, mladost, zrelost, starost. U literaturi se �esto citiraju na dva koncepta: Adižesov i Greinerov. Izmedju ova dva koncepta postoje zna�ajne sli�nosti ali i neke razlike. To se posebno odnosi na organizacione modele koje ovi koncepti predvi<aju u pojedinim fazama razvoja organizacije. Na slici 1.4. prikazane su organizacione faze Adižesovog modela.

Iz pregleda koncepata životnog ciklusa može se uo�iti da se u razli�itim fazama razvoja organizacije primenjuju razli�iti modeli organizacije. Tako se u fazi radjanja i detinjstva organizacije primenjuje preduzetni�ki ili jednostavni model koga karakteriše nerazvijenost formalne strukture, niska specijalizacija i formalizacija ali visoka centralizacija. U fazi mladosti u svim modelima se pojavljuje klasi�na funkcionalna struktura ali sa relativno niskim stepenom birokratizacije. Specijalizacija i formalizacija se pove�avaju, izgradjuju se sistemi planiranja, kontrole, informacioni kao i sistemi nagra<ivanja. U fazi zrelosti dolazi do razlika izmedju modela Greinera i Adižesa. Adižes u fazi zrelosti vidi mogu�nost samo za primenu birokratskog modela organizacije, koga on naziva "stabilna organizacija". Greiner u fazi zrelosti vidi mogu�nost pre za divizionalni model jer pretpostavlja da je u toj fazi organizacija ve� izvršila odredjenu diversifikaciju i-ili geografsko širenje biznisa. Takodje, nakon faze zrelosti organizacije, Adižes sledi pesimisti�ki scenario i ne vidi mnogo mogu�nosti da se

Page 20: Proizvodni i Usluzni Menadžment

20 Proizvodni sistem

birokratska organizacija u fazi zrelosti revitalizuje. On predvi<a dalje njeno propadanje kroz aristokratiju, birokratiju i smrt. Greiner, medjutim, tu mogu�nost vidi u izgradnji timske strukture i mrežne organizacije koja se izgra<uje u fazi starosti organizacije. Verovatno su obojica autora u pravu a razlike izmedju njih su nastale tako što su u istraživanju imali pred sobom razli�ite organizacije � �141.,61 str .

Udvaranje.

Flert

Smrt novorodjnceta

Doba povoja

Go - goOsnivaceva zamka

Nezadovoljan preduzetnik

PreranostarenjeAdoloscencija

Top forma

rast starenje

PAEIkomponente Stabilnost

Aristokratija

Rana birokratija

Birokratija

Smrt

Slika 1.4. Životni ciklus preduze�a � �42

Svako preduze�e ne mora da prodje kroz ceo životni ciklus. Razli�iti problemi mogu da dovedu do prerane smrti preduze�a, odnosno, njegove likvidacije. U životnom ciklusu preduze�a problemi predstavljaju normalnu pojavu. Probleme otklanja menadžerski tim. Problem, po sebi, ne predstavlja opasnost. Opasnost predstavljaju problemi koji se ne rešavaju. Problemi koji se ne rešavaju su razlog prerane smrti preduze�a.

Upotrebljeni termini na slici 1.4 imaju slede�e karakteristike � �42 .

Zivotni ciklus organizacije - faza rasta. Osnovne karakteristike u fazi rasta su: rukovodstvo stvara polet i upravlja organizacijom; sve je dozvoljeno osim ako nije izri�ito zabranjemo; naglasak na sadržini (šta se radi); stav "Uzmi ono što želiš"; "Politi�ku" mo� imaju sektori za marketing i prodaju; postupa se po intuiciji itd.

Organizacione faze rasta i njihove karakteristike su: Udvaranje sa slede�im karakteristikama: organizacija još nije ro<ena;

karakteriše je uzbu<enje; naglasak na idejama i mogu�nostima koju nudi budu�nost; osniva�i su optimisti�i raspoloženi (daju obe�anja koja nemogu ispuniti i mogu izgledati neodgovorno).

Neo�ekivani - patološki problemi (Flert) su ako se smišljaju samo ideje a ne razmišlja o rezultatima, sprovodjenju i sposobnosti da se ide napred organizacije nestaje pre nego što se rodila

Page 21: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 21

Doba povoja (novorodjen�e) sa slede�im karakteristikama: ro<enje (ulaženje u rizik) zahteva brzo pomeranje od ideja ka rezultatima. Neophodan je zna�ajan priliv gotovine za obrtni kapitala. Svi su u akciji - ljudi su na terenu. Problemi "sastavljanja kraja sa krajem". Organizacija je ranjiva jer svaki mali problem je kriza. Malo mesta sve prostorije su pretrpane. Opstanak obezbe<uje osniva�ka odanost.

Neo�ekivani - patološki problemi (Smrt novorodjen�eta): prave se velike greške - ostaje se bez gotovine; isuviše dugo ostaje novorodjen�e - kratkoro�ne nagrade izostaju.

Organizacija u povoju -Go-go sa slede�im karakteristikama: razvijena vizija, tržište i proizvdni program; širi se razu<eno - isuviše mogu�nosti; ponestaje joj gotovine i kredita; nema definisane prioritete; neophoodan prelazak iz monarhije u ustavnu monarhiju.

Adoloscencija sa slede�im karakteristikama: Postoje konfikti sa�uvati ili i�i u rizik; nejasni i nedosledni ciljevi; orjentisanost na prodaju ne na profit; neproduktivni sastanci; starosedeoci protiv došljaka; organizovanost oko ljudi ne oko funkcije

Top forma sa slede�im karakteristikama: Orjentisanost na rezultate; sledi sisteme i politike; razvija planove i sledi ih; agresivna organizacija koja se razvija; izveštava o rastu i rentabilnosti; generiše novu novoro<en�ad; nema dovoljno kvalifikovanih menadžera

Zivotni ciklus organizacije - faza starenja. Osnovne karakteristike u fazi starenja su: Rukovodstvo je vo<eno inercijom; organizacija upravlja organizacijom; sve je zabranjeno osim ako nije izri�ito dozvoljeno; naglasak na formi (kako se radi); stav "Želi ono što dobijaš"; "Politi�ku" mo� imju ra�unovodstvo, finansijski i pravni sektor; postupa se po inerciji; naglasak je na formi u odnosu na funkciju; mogu�nosti se sagledavaju kao problemi; zadržavaju se ljudi zbog karakternih osobina; potrebni su "insultanti"; uspeh zasniva na izbegavanju rizika; dovoljno novca; administracija ima glavnu re�.

Stabilna organizacija sa slede�im karakteristikama: Postoji smanjena želja za daljim razvojem; ne o�kuje se osvajanje novih tržišta; više je interesa za me<usobne odnose nega za rizik; manje kreativnosti i preduzetništva; nagra<uju se oni koji rade ono što im se kaže i koji se ne izdvajaju od ostalih; usredre<uje se na postignuto u prošlosti umesto na viziju budu�nosti; o�ekuje se ono što se dobije; stabilna organizacija stari.

Aristrokratija sa slede�im karakteristikama: Kako se radi a ne šta se radi; moto "Ne talasaj"; pojedinci zabrinuti kao grupa zavaravaju se da je sve u redu; novac se troši na automobile, luksuz; cene se podižu; dovoljno novca; malo unutrašnjih inovacija; kupuju se nove kompanije; kompanija je meta novih vlasnika.

Rana birokratija sa slede�im karakteristikama: Po�inje "lov na veštice" - ljudi se optužuju i otpuštaju: ljudi su paranoi�ni -"Ko je slede�i na redu"; sve je više sukoba i me<usobnih napada; fokus pažnje je na unutrašnje sukobe a ne kako da se pobedi konkurencija

Page 22: Proizvodni i Usluzni Menadžment

22 Proizvodni sistem

Birokratija sa slede�im karakteristikama: Postoji puno rituala; ljudi i menadžeri su otu<eni; klijenti moraju da razviju komplikovane strategije da bi probili sistem

Smrt sa slede�im karakteristikama: Vrlo skupo vešta�ko održavanje života organizacije; niko nije posve�en radu organizacije; bankrotiranje.

1.3. Proizvodni sistem

Proizvodni sistem predstavlja skup osnovnih tehnoloških sistema i ostalih tehni�ki odre<enih informacionih i energetskih struktura i karaktera ljudskog rada, sa ciljem podizanja vrednosti polaznom materijalu u smislu dobijanja gotovog proizvoda. Sastoji se od elemenata u kojima zapo�inje definisanje koncepcije proizvoda, da bi se završio sa elementima u kojima se dobija gotov proizvod spreman za tržište. Preduze�e, pogon ili fabrika mogu biti odre<en proizvodni sistem, zavisno od nivoa aktivnosti koji se u njima izvode. Proces rada proizvodnog sistema nazivamo proizvodnim procesom.

1.3.1. Proizvod

Proizvod je obi�no osnova za kreiranje satisfakcije potroša�a. Kao takav, on je za mnoge organizacije najdirektnija veza sa potroša�em. Proizvod pruža osnovu za konkurenciju, omogu�uje preduze�u da generiše prihode i proizvodi opipljive indikacije strateškog pravca preduze�a. Proizvod predstavlja direktnu vezu preduze�a sa korisnicima i kao takav je osnova za opstanak, rast i razvoj preduze�a u meri u kojoj uspeva da zadovolji potrebe kupaca. Unutar preduze�a proizvod je pokreta�, generator svih doga<aja, od ideje preko razvoja, pripreme, proizvodnje do servisiranja za vreme koriš�enja � �1.,8 str .

Efektivan menadžment proizvoda je fundamentalan za dugoro�an uspeh organizacije. Sve ovo važi kako za preduze�a robne proizvodnje, tako i za uslužna preduze�a, kao što su finansijske i druge organizacije. Najve�i broj preduze�a fokusira pažnju na proizvode i usluge kao sredstva kreiranja i održavanja konkurentske prednosti. Zbog toga se preduze�a sve više bave pitanjima koja okružuju strategiju proizvoda. To su slede�a pitanja � �1.,20 str :

Koje procese i procedure uklju�iti u razvoj novih proizvoda i usluga; Koji faktori doprinose uspešnom usvajanju novih proizvoda; Kako upravljati proizvodom tokom njegovog života u cilju zaštite od

konkurencije; Kako da se koristi marka da bi se proizvod diferencirao od sli�nih alternativa; Kada povu�i neprofitabilan prozvod i kako implementirati proces povla�enja sa

minimalnim neželjenim efektima za preduze�e i potroša�e itd. Šta se smatra za proizvod? Kotler i Amstrong: “Proizvod je sve što može da se

ponudi na tržištu što izaziva pažnju, što može da se dobije, koristi ili konzumira, a može da zadovolji potrebu ili želju.” Dibb kaže: “Proizvod je sve, povoljno ili nepovoljno što neko dobija u razmeni. To je kompleks opipljivih i neopipljivih

Page 23: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 23

atributa uklju�uju�i funkcionalne, socijalne i psihološke korisnosti ili dobiti.” Doyel jednostavno tvrdi da je proizvod “sve što ispunjava potrebe potroša�a.” � �1.,20 str .

Standardi ISO 9000:2000 proizvod definišu na slede�i na�in � �14 : Proizvod je "rezultat nekog procesa". Proces se definiše kao "skup me<usobno povezanih ili me<usobno deluju�ih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne elemente". Zamenom termina "proces" u definiciji za proizvod, dobija se da je proizvod "rezultat skupa me�usobno povezanih ili me�usobno deluju�ih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne elemente".

Postoje �etiri generi�ke kategorije proizvoda:

usluge (na primer, transport); softver (na primer, kompjuterski program, re�nik); hardver (na primer, mehani�ki deo mašine); procesni materijali (na primer, sredstva za podmazivanje). Mnogi proizvodi sadrže elemente koji pripadaju razli�itim generi�kim

kategorijama proizvoda. Da li �e se neki proizvod nazivati usluga, softver, hardver ili procesni materijal, zavisi od dominantnog elementa. Na primer, proizvod "automobil" sastoji se od hardvera (na primer, pneumatika), procesnog materijala (na primer, goriva, te�nosti za hla<enje), softvera (na primer, upravlja�kog softvera motora, priru�nika za voza�a) i usluge (na primer, objašnjenja o radu koja daje prodavac).

Usluga je rezultat bar jedne aktivnosti koja se vrši na interfejsu izme<u isporu�ioca i korisnika, i u principu je nematerijalne prirode. Pružanje usluge može da obuhvati, na primer:

aktivnost koja se obavlja na materijalnom proizvodu koji je isporu�io korisnik (na primer, automobil koji treba popraviti);

aktivnost koja se obavlja na nematerijalnom proizvodu koji je isporu�io korisnik (na primer, izjava o prihodu koja je potrebna za povra�aj poreza);

isporuku nematerijalnog proizvoda (na primer, davanje informacija u kontekstu prenošenja znanja);

stvaranje okruženja za korisnika (na primer, u hotelima i restoranima). Softver se sastoji od informacija i u principu je nematerijalne prirode, a može

biti u obliku koncepcija, transakcija ili procedure � �6.,14 str

Radi ilustracije navode se neki pojavni oblici proizvoda: robe, usluge, ideje, li�nosti, organizacije (preduze�a, zavodi, klubovi…), prava (patenti, licence, franšize…), prostori (gradovi, regije, države…), mediji razmene, iskustva iz razmene i upotrebe itd.

1.3.1.1. Definicija i specifi�nosti pojma „usluge“

Poslednjih nekoliko godina usluge su postale zna�ajne u ukupnoj privrednoj strukturi. U razvijenim tržišnim privredama, stopa rasta usluga je viša

Page 24: Proizvodni i Usluzni Menadžment

24 Proizvodni sistem

od stope rasta roba. Krajem XX veka preko 60% zaposlenih radilo je u sektoru usluga u najrazvijenijim tržišnim ekonomijama.

Strukturne promene i tendencije pove�anja uloge uslužnih delatnosti prisutne su u globalnim razmera. Zna�aj i uloga uslužnih delatnosti pove�ava se u razvijenim, ali i u zemljama u razvoju. Sve �eš�e se navodi da je savremeno društvo zahvatio proces dominacije usluga, pojavlju se termini “uslužna ekonomija” ili “uslužno društvo”. Rastu�i zna�aj uslužnih delatnosti evidentan je kod pove�anja u�eš�a u stvaranju društvenog proizvoda.

U razvijenim zemljama u�eš�e uslužnih delatnosti u društvenom proizvodu ve�e je od dve tre�ine i evidentna je tendencija rasta (slika 1.5). Rast u�eš�a uslužnog sektora u društvenom proizvodu beleže i zemlje u razvoju. Sve to potvr<uje tezu da savremeno društvo karakteriše dominantntna pozicija uslužnih drlatnosti.

Slika 1.5: Korelacija odnosa nacionalnog dohodka po stanovniku i broja

zaposlenih u uslužnim delatnostuima Paradoks uslužnih delatnosti je u tome što radnointenzivni sektor, sa sporijim

rastom produktivnosti u pore<enju sa industrijom, pove�ava svoje u�eš�e u društvenom proizvodu nacionalnih ekonomija ve�ine zemalja. Verovatno se osnovni razlozi mogu tražiti razlozima kao što su: zasi�enje tražnje je izraženija kod roba nego kod usluga, prodaja raba sve više je uslovljena sa ponudom prate�ih usluga, odnosno u paketu ponude raste u�eš�e usluga, uslužne delatnosti u pore<enju sa poljoprivredom i industrijom imaju širu paletu mogu�ih metoda (varijanti) stvaranja vrednosti, rast standarda stanovništva ima za posledicu pove�anje tražnje za uslugama, kao i relativno sporiji rast tražnje za robama, nove

Page 25: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 25

tehnologije stvaraju i nove vrste usluga, što je posebno izraženo u okviru podru�ja informacione tehnologije itd.

Stru�njaci predvi<aju dinami�niji rast usluga u pore<enju sa poljoprivredom i industrijom. Trend pove�anja u�eš�a uslužnog sektora nastavi�e se i u narednom periodu, ali je realno o�ekivati da �e intenzitet biti razli�it u razvijenim i zemljama u razvoju.

Nove tehnologije, posebno elektronsko poslovanje, otvaraju ogroman prostor za usluge. Usluge su sve prisutnije u poslovanju, ne samo kao izraz operacija ve� i u okviru samih operacija.

Definicija i karakteristike usluga

Kotler je definisao proizvod kao „...sve ono što može biti ponu<eno tržištu da zadovolji potrebe i želje kupaca“. Ova definicija može da se koristi i za usluge kao proizvoda poslovne aktivnosti, me<utim ne isti�e njene specifi�nosti. Zato Kotler definiše uslugu kao “svaku delatnost ili korist, koju neko može ponuditi drugome i koja je u biti nematerijalizovana i kao takva nije rezultat vlasništva”. Još preciznije se isti�u karakteristike usluga u definiciji „Usluga je vremenski kvarljiv, neopipljiv doživljaj za potroša�a koji u�estvuje u ulozi koproducenta“. Usluga je proizvod koji uklju�uje sve ekonomske aktivnosti �iji je rezultat generalno posmatrano neopipljiva forma koja se uglavnom troši na mestu gde se i proizvodi i pruža korist za osobu koja tu uslugu kupuje. Usluga je, dakle svaka aktivnost ili korist koju jedna strana nudi drugoj, i koja je suštinski neopipljiva i ne razultira u vlasništvu nad bilo �im. Njena proizvodnja može, ali ne mora biti povezana sa fizi�ki opipljivim dobrom.

Razlika izme�u robe i usluge

Klju�no saznanje je da se usluga jednostavno ne može izjedna�iti sa materijalnim proizvodom jer se od njega razlikuje u više pogleda. Ve�ina autora se slaže da su najo�itije slede�e specifi�ne razlike usluga:

1. Nematerijalizovanost: po prirodi, usluga je fizi�ki u nematerijaliziovanom obliku u upore<enju sa robom koja ima svoj miris, ukus, opipljivost i konkretan oblik.

2. Heterogenost: kada se usluge obavljaju, stalno uklju�uju važan deo ljudskog elementa i �esto se zbog toga ne mogu standardizovati.

3. Prolaznost (kvarljivost): usluge se ne mogu proizvoditi za skladištenje, pa, ako nisu iskoriš�ene kada su bile raspoložive, postaju neupotrebljive.

4. Nedeljivost: usluga se troši zajedno sa njenom proizvodnjom, zato je korisnik aktivno uklju�en u njen proces proizvodnje.

Neki autori dodaju i problem vlasništva, koji govori o tome da usluga ne prelazi u vlasništvo kupca kao što je to kod robe, nego on dobija pravo na koriš�enje.

U tabeli 13. prikazane su osnovne razlike usluga i materuijalnih proizvoda. Uglavnom postoje organizacije (preduze�a) koje proizvode opipljive

proizvode odnosno robu, (primeri opipljivih proizvo<a�a su: mlekare, rafinerije, elektrane, fabrike automobila, fabrike kompjutera itd) i organizacije koje pružaju

Page 26: Proizvodni i Usluzni Menadžment

26 Proizvodni sistem

usluge (primeri uslužnih preduze�a su: javne ustanove, trgovine, logisti�ke organizacije, neprofitne organizacije., usluge za industriju, usluge za pojedince, itd).

Tabela 1.3: Razlike izme<u usluga i materijalnih proizvoda

U praksi mnogi proizvodi su u stvari kombinacije, paket sa�injen od kombinacije robe i usluga. Primeri uslužnih industrija su:

Zdravstvena briga (bolnica, medicinska praksa, stomatologija, briga o o�ima...) Profesionalne usluge (ra�unovodstvene, pravne, arhitektonske i sl.) Finansijske usluge (bankarstvo, investiciono savetovanje, osiguranje itd.). Ugostiteljstvo (restoran, hotel/motel, spavanje i doru�ak, smu�arski centar,

splavarenje itd.). Putovanje (avioprevoz, putni�ke agencije itd.).

usluge roba (hardver, softver, proc. materijali) 1. neopipljive 1. opipljive2. uslužne organizacije 2. proizvodne organizacije 3. ne mogu se skladištiti 3. mogu se skladištiti 4. proizvodnja i koriš�enje su

simultane4. vremenski razmak izme<u

proizvodnje i koriš�enja 5. oprema i ure<aji se nalazi blizu

potroša�a5. fabrike su centralizovane i daleko

od potroša�a6. naj�eš�e radno intenzivnije 6. proizvodnja se lakše može

automatizovati7. kvalitet se teško meri 7. kvalitet se lakše meri 8. kvalitet jako zavisi od subjekta

koji pruža usluge 8. kvalitet ne zavisi od pojedinaca

9. output je teško prebrojiv 9. output je obi�no prebrojiv 10. vezana za jednu lokaciju 11. može se pomerati12. vrednost im se brzo menja

(opada)13. vrednost im ostaje sa�uvana duži

vremenski period14. �esto su unikatne 15. �esto su me<usobno vrlo sli�ni;

proizvode se masovno 16. postoji kontakt (razli�itog

intenziteta) izme<u proizvo<a�a i potroša�a

17. Nema kontakta (direktnog) izme<u proizvo<a�a i potroša�a

18. korisnici u�estvuju u “proizvodnji” proizvoda

19. korisnici ne u�estvuju u proizvodnji” proizvoda

20. kvalitet zavisi od lica koje pruža uslugu

21. kvalitet ne zavisi od pojedinca

Page 27: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 27

Klasifikacija usluga

Klasifikacija usluga može da se vrši na osnovu ve�eg broja kriterijuma (osnova): tržišta, opipljivosti, stru�nosti, ciljeva, regulisanja, radne intenzivnosti i potroša�ima � �31.,63 str .

Statisti�ki zavod vrši klasifikaciju vrši prema tipu aktivnosti, polaze�i od sli�nosti metoda „proizvodnje“ odnosno poslovnog modela. Kako bi rezultati bili uporedivi me<usobno izme<u raznih zemalja, ali i dinami�ki, u razli�itim vremenskim periodima, vrši se standardizacija ovog na�ina posmatranja.

Zanimljiva je klasifikacija usluga shodno procesu usluživanja, koji podrazumeva odgovore na pitanja o prirodi usluge i korisniku (objektu) usluge.

Uslužni proces od ljudi ka ljudima je proces usluživanja od strane ljudi, tj. predstavnika uslužne organizacije, na na�in da je to ljudima vidljivo, i �esto uz upotrebu i raznih fizi�kih elemenata u paketu usluge, i pri �emu je korisnik usluge prisutan.

Usluge koje se zasnivaju na procesu od ljudi ka ljudima zahtevaju da potroša�i posete „uslužnu fabriku“ tj. mesto na kojem se pruža usluga. Ovo su tzv. usluge visokog rizi�kog kontakta. Stoga je jako bitno da se vodi ra�una o nekim elementima:

Objekti su jedan od elemenata u pružanju usluge; Proces usluživanja mora biti kreiran u skladu sa potroša�evim potrebama; Izabrana pogodna lokacija je jako važna; Kreiranje odgovaraju�e prijatne atmosfere uti�e u velikoj meri na percepciju

uslužnog procesa i ukupno zadovoljstvo; Uzimanje u obzir i drugih potreba potroša�a, odnosno ukupnog zadovoljstva, što

podrazumeva i informacije, parking, hranu, toalet...

Page 28: Proizvodni i Usluzni Menadžment

28 Proizvodni sistem

Slika 1.6: Klasifikacija sistema usluga � �31.,63 str

Usluga usmerena na vlasništvo kada se obavlja na na�in da zaposleni vrši naprimer, prevoz robe za potrebe vlasnika, ili kre�enje i �iš�enje prostorija i sl.

Usluge kada nije potrebno prisustvo korisnika kada se usluga obavlja - Primer su ra�unovodstvene usluge, gde ovlaš�eni ra�unovo<a, na osnovu faktura i drugih dokumenata, obavlja svoj zadatak – „vo<enje knjiga“ klijentu, interakcija izme<u zaposlenog i korisnika usluge, direktno ili indirektno (emitovanje TV ili radio programa, edukacija) i sl.

Usluge kada nije potrebno fizi�ko prisustvo obe strane - fizi�ki kanali distribucije kao što su pošta, kurirska služba i sl. (banka šalje formulare za potpisivanje preko kurirske službe npr. DHL ili Post Exprress), elektronski kanali kao što su telefon, fax, e-mail, web sajt itd. (banka šalje i prima faksom potrebnu dokumentaciju za kredit).

Mnoge od osnova za klasifikaciju proizilaze iz osnovnih karakteristika usluga (neopipljivost, heterogenost, neodvojivost proizvodnje i potrošnje, kvarljivost i nemogu�nost posedovanja usluge).

Page 29: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 29

Tako su neke od ostalih najzna�ajnijih klasifikacija usluga podele na: Tržišne (profitno orijentisane) i netržišne usluge (neprofitno orijentisane).

Kod tržišnih usluga je jasno da je osnovni cilj pružanja usluga ostvarivanje profita, uz satisfakciju potroša�a, što je i generalno cilj svake marketinški orijentisane organizacije. Netržišne usluge se uglavnom javljaju kao odre<eni vid javnih usluga, koje država i njeni organi preuzimaju na sebe, i gde ne postoji napla�ivanje za koriš�enje usluge (recimo prelažnje preko mosta, sedenje u parku i sl.). Ovaj tip usluga pružaju i neprofitne organizacije. Postoje i usluge koje nisu u potpunosti tržišno orijentisane, iako ima odre<enih elemenata. To su državno zdravstvo (pla�a se odre<ena manja participacija, a u nekim slu�ajevima i ve�i iznos), kulturne institucije (pozorišta, muzeji i sl.) i drugi javni servisi. Naravno, kroz poreze i doprinose država dolazi do sredstava za obavljanje navedenih usluga, tako da neki (indirektni) vid pla�anja ovih usluga od strane korisnika postoji.

Usluge potroša�ima i poslovne usluge. Namenjene su pojedincima, koji ih koriste zbog li�nog uživanja ili koristi ili koriste zbog obavljanja poslovne aktivnosti i stvaranja vrednosti za korisnika. Usluge ne moraju da budu karakteristi�ne smao za uslužne delatnosti, ve� su �esto i sastavni deo integralne ponude mnogih dobara, tj. industrijski proizvedenih proizvoda. Tako npr. proizvo<a�i automobila nude garancije i servisiranje tj. neophodne popravke u garantnom roku, za svoj proizvod. Proizvo<a�i mašina za odre<enu granu industrije uz ovaj proizvod nude i isporuku, montiranje i održavanje mašina u odre<enom roku, te neophodne popravke u okviru i van tog roka...

Usluge u zavisnosti od uklju�enosti potroša�a. Odnos izme<u uslužnog preduze�a i potroša�a može biti u vidu �lanstva ili kroz pojedina�ne transakcije. Sa druge strane isporuka usluge može biti kontinuirana (stalna) ili po potrebi.

Usluge na bazi tehnologije i usluge koje pružaju ljudi - Ve�i nivo standardizacije se ostvaruje kada je ve�a uloga tehni�kih komponenti, a ve�i vid prilago<avanja trenutnim zahtevima (mada i ve�e varijacije u pogledu kvaliteta) kod usluga koje po�ivaju na ljudskom faktoru. I pored �injenica da je automatizacija i robotizacija zahvatila više industriju nego uslužne delatnosti, ne može se zanemariti brz razvoj uslune tehnologije i opreme, sa ciljem poboljšanja uslužnog procesa sa više aspekata (brzina, kvalitet, smanjenje troškova, dostupnost 24 �asa i sl.). Ve�ina banaka omogu�ava i proveru stanja putem Interneta, telefonom ili sms porukom. U isto vreme se i novac ne mora podizati li�no u banci, ve� se to može u�initi i na automatima.

Prema klju�nom uslužnom doživljaju tipologija usluga u ekonomiji 21. veka izgleda ovako:

Kreativne (dizajn, muzeji itd.) One koje omogu�uju (telekomunikacije, transport) Doživljajne (poseta baletu, restoranu ...) Produžavanje (zdravstvena kontrola...) Poveravanje (servisiranje automobila, portfolio savet) Informacije (agencije za vesti, internet pretraživanje) Innovacije (interaktivne usluge) Kvalitet života (zdravstvene i rekreacione usluge) Regulacija (policijske i pravne usluge)

Page 30: Proizvodni i Usluzni Menadžment

30 Proizvodni sistem

Slika 1.7: Interaktivna uloga usluga

1.3.1.2. Životni vek proizvoda

Proizvodi kao i ljudi imaju ograni�en život. Životni ciklus proizvoda je biološka metafora koja ocrtava život proizvoda. Postoji više varijacija na istu genaralnu temu, ali sve raspoznaju da se tržište upoznaje sa novim proizvodom, da proizvod uspešno raste, zatim sazreva, i eventualno (a to može nastati kroz veoma kratak period vremena, kao što su meseci ili kroz mnogo decenija) proizvod gubi privla�nost, prodaja opada i on se završava. Svaki stadijum života proizvoda donosi druga�ije tržišne uslove, razli�ite marketing ciljeve, i razli�it skup odgovaraju�ih marketing strategija za varijable marketing miksa. Vek trajanja proizvoda obuhvata niz aktivnosti koje se odnose i na faze osvajanja i na faze eksploatacije tog proizvoda pa sve do faze kada je potrebno doneti odluku o gašenju, uvo<enju novog proizvoda ili o usavršavanju tog proizvoda da bi se produžio njegov životni vek.

Logisti�ka kriva predstavlja okvir za izu�avanje tzv. "životnog ciklusa proizvoda". Životni ciklus proizvoda je koncept koji portretiše obim prodaje tokom života proizvoda. Proizvodi se ra<aju, žive i umiru. Životni ciklus proizvoda može da traje nekoliko sati (dnevne novine, na primer), nekoliko meseci (sezonska ode�a, na primer), nekoliko godina (Betamax video rekorder, na primer) ili nekoliko decenija (model automobila Volkswagen "buba", na primer). Alternativne krive životnog ciklusa proizvoda prikazane su ilustracijom 1.8. Kriva tzv. "životnog ciklusa tehnologije" obi�no se predstavlja logisti�kom krivom spore difuzije pošto su u pitanju inovacije koje zahtevaju ve�e inicijalne troškove prihvatioca i duži aktivizacioni period.

Page 31: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 31

Ove aktivnosti nisu uvek iste kod svih vrsta proizvoda u svim industrijskim granama. Slika 1.4 ozna�ava etape nastajanja i života jednog proizvoda i predstavlja jedan opšti - prikaz proizvoda. Osnovne faze su: uvo<enje, rast, zrelost, pad.

U životnom veku proizvoda navedene etape se objašnjavaju na slede�i na�in � �36.,19 str :

Prva etapa, koncepcija, ozna�ava period formiranja ideje. Ideje se dobijaju istraživanjem tržišta, prou�avanjem šta radi konkurencija, ispitivanjem javnosti (ankete) i nau�nim istraživanjima. Ideje se formiraju ili "same od sebe" ili na osnovu neke potrebe što je daleko �eš�e;

Druga etapa, studija izvodljivosti, ozna�ava period tehni�kog uobli�avanja proizvoda, izradu tehni�ke dokumentacije, ekonomske analize i analize troškova;

Tre�a etapa "usavršavanje proizvoda", ozna�ava period izrade prototipa, ako je potrebno, ugra<ivanje iskustava do kojih se došlo u prethodnim fazama. Ova etapa obuhvata i period osvajanja proizvodnje ili period probne proizvodnje;

�etvrta etapa,"komercijalizacija" ili "uvo<enje", ozna�ava period prvih kontakata novog proizvoda sa tržištem. Ova etapa ne mora obavezno vremenski da do<e posle prethodnih etapa. Ona može, a �ak je to i poželjno, da zapo�ne još u prethodnim etapama. Tokom po�etnog uvo<enja proizvoda na tržište troškovi obi�no nadmašuju prihode koji poti�u od proizvoda. Ovo je naro�ito ta�no za pionire novih proizvoda, ali manje za imitatore. Rast tokom ove faze je slab kako prvi kupci prihvataju proizvod. Primarni zadatak je da se podigne svest o novom proizvodu i stimuliše interesovanje za njega. Ako je proizvod totalno nov koncept, on može tako<e da zahteva odre<eno obrazovanje tržišta.

Slika 1.8: Životni ciklus proizvoda � �37.,19 str

Page 32: Proizvodni i Usluzni Menadžment

32 Proizvodni sistem

Peta etapa, "tržišna ekspanzija" ili "rast" ozna�ava period vremena u kojem proizvod ulazi na tržište i u zavisnosti od konkurencije i iskoriš�enih instaliranih kapaciteta postepeno osvaja tržište. Kako proizvod pole�e, širi se privla�nost proizvoda i na druge segmente tržišta. Konkurencija, privu�ena interesovanjem kupaca, brzo proizvodi svoju verziju proizvoda i po�inje da se takmi�i. Konkurencija primorava svaku kompaniju da ponovo proceni svoju ponudu. Nude se dodatne karakteristike i usluge. Faza rasta je najprofitabilnija faza životnog ciklusa proizvoda, i klju�ni cilj za izgradnju tržišnog udela.

Šesta etapa, "zrelost proizvoda", ozna�ava period eksploatacije novog proizvoda koji je protokom vremena sve manje nov. Vremenom, bilo da se na tržištu pojave novi, bolji (po tehni�kim karakteristikama) ili jeftiniji proizvodi, naš proizvod postaje zastareo, što se odražava na tražnju (prodaju) a samim tim na ukupan prihod i ostvarenu dobit. Tada proizvod polako prelazi u poslednju fazu. Ovo je evidentno iz marketing strategija koje se koriste. Postoji strogo naglašavanje na zadržavanje postoje�e baze kupaca, a novi kupci se osvajaju tako što se preuzimaju od konkurencije, izraženo je koriš�enje reklame i promocije prodaje, i pove�ano koriš�enje marke.

Sedma etapa, "zastarelost proizvoda" ili "pad", je etapa u kojoj je neophodno doneti odluku o sudbini sada ve� starog proizvoda. Pad u prodaji proizvoda može da se dogodi zbog brojnih razloga. Proizvod može izgubiti svoju privla�nost za kupce �ije potrebe se mogu promeniti, može postati zastareo zbog pojave nove tehnologije, ili može biti uklonjen zbog promena propisa. Promene propisa su odgovorne za razvoj novih proizvoda, modifikaciju proizvoda i pad proizvoda finansijskih usluga. Neko ovo može da vidi kao kona�nu smrt proizvoda, ili ponovno ro<enje pod drugim imenom. Važno pitanje za razmatranje kada proizvod ide u pad, je kako efikasno kontrolisati pad. Kasniji delovi ovog poglavlja razmatraju razli�ite strategije za izbacivanje proizvoda iz proizvodnog asortimana

Životni ciklus proizvoda može da se koristi na više na�ina. Životni ciklus proizvoda je bitan za formulisanje marketing strategije u domenu cena i izbora tržišnog segmenta. Naravno, jedan od ciljeva marketing strategije je pronalažanje najboljeg na�ina da se životni ciklus proizvoda koji se nalazi u fazi zrelosti produži ili ponovi (reciklus proizvoda). Životni ciklus proizvoda je univerzalni portret kumulante prodaje proizvoda tokom njegovog života. Normalno, postoje izuzeci od opšteg portreta. Postoje odre<eni proizvodi koji imaju karakteristike zrelih proizvoda ali nisu prošli zakonit put kroz faze životnog ciklusa. Primer za ovu vrstu proizvoda su porodi�ne ku�e koje arhitekte konstruišu po zahtevima kupaca tako da su odgovaraju�e specifikacije osnova angažovanja gra<evinskih preduze�a.

Odnos izme<u prodaje, troškova proizvodnje i profita prikazan je ilustracijom 1.9 � �7.,31 str koja pokazuje da tipi�no preduze�e ima gubitak u fazi razvoja. Ukoliko proizvod doživi komercijalni uspeh, prihodi prevazilaze troškove te preduze�e ulazi u zonu profita. To se, obi�no, dešava u prvom delu faze rasta. Najve�i profit se ostvaruje u fazi zrelosti. U fazi opadanja dolazi do pada nivoa profita. Opadanje je posledica delovanja konkurencije. Konkurencija skra�uje trajanje životnog ciklusa. Preduze�a koja prebrzo prolaze kroz životni ciklus ne

Page 33: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 33

ostvaruju dovoljan nivo povra�aja na uložena sredstva (naro�ito u slu�aju procesnih inovacija). Preduze�a koja idu presporo kroz životni ciklus, gube konkurentsku poziciju. Preduze�e nije u stanju da preživi bez uvo<enja novih proizvoda tako da novi proizvodi zamenjuju proizvode koji su ušli u fazu opadanja.

Slika 1.9: Troškovi, ukupan prihod i profit tokom životnog ciklusa proizvoda � �7.,31 str

Na slici 1.10 prikazana je veza izme<u životnog ciklusa proizvoda i BCG (Bostonska konsultantska grupa) matrice. U svakoj fazi razvoja proizvoda razvijaju se karakteristi�ne aktivnosti marketing miksa. U fazi uvo<enja izgra<uje se tržište. Ono može da prihvati proizvod ili da ga odbaci. Znak pitanja u BCG matrici ukazuje na ovu neizvesnost. Ako tržište prihvati proizvod, on postaje „zvezda“ jer se tržište širi uz odgovaraju�e marketing aktivnosti. Posle zenita, proizvod je poznat i preduze�e ima najve�i profit (kvadrant „krava muzara“). U fazi "zastarelosti proizvoda" treba doneti odluku o inoviranju ili odustajanju od daljnje proizvodnje (kvadrant „psi“ u BCG matrici).

Page 34: Proizvodni i Usluzni Menadžment

34 Proizvodni sistem

Slika 1.10: Veza životnog ciklusa proizvoda i BCG matrice

1.3.2. Proizvodnja

Uopšte, generi�ki termin proizvodnja odnosi se na funkciju koja proizvodi robe, ili usluge u bilo kojoj organizaciji. Proizvodnja je centralni zadatak �ijom se realizacijom, uz sadejstvo i pomo� ostalih funkcija, ostvaruje misija preduze�a. Materijalna proizvodnja je neprekidni proces prilago<avanja predmeta iz prirode �ovekovim potrebama. Ovaj proces se ostvaruje vršenjem tehnološke promene nad predmetima rada u cilju dobijanja novih upotrebnih kvaliteta podobnih za zadovoljenje razli�itih društvenih potreba. Karakteristike proizvodnje:

u stvaranju dobara u�estvovuju ljudski rad i kapital; dobra su sposobna da zadovolje ljudske potrebe, bilo neposredno ili, u slu�aju

sredstava proizvodnje, posredno i, dobra imaju svoju cenu prodaje ili koštanja. Ekonomisti uglavnom koriste osnovnu funkciju proizvodnje –

pojednostavljeni opis odnosa izme<u ulaganja i u�inka u ekonomiji - da bi uputili na skup svih procesa proizvodnje.

Funkcija proizvodnje pojednostavljuje milione proizvodnih procesa u ekonomiji – od pravljenja �elika, preko sto�arstva, do rada na berzi – i kombinuje ih u jedan jedini proces proizvodnje pa je proces proizvodnje transformacija faktora proizvodnje (inputa) u u�inak. Naj�eš�e se proces proizvodnje prikazuje na slede�i na�in, slika 1.11:

Page 35: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 35

Slika 1.11: Proizvodni proces � �14.,2 str

Osnovni elementi procesa proizvodnje su, slika 1.11: Ulaz – gde se nalaze ulazni resursi organizacije (materijal, energija,

informacije) koji �e u skladu sa raspoloživim potencijalom organizacije (mašine, ljudi, alati) i vremenskom dinamikom koju propisuje operativna priprema, biti prera<eni tokom rada procesora u poluproizvode i proizvode.

Procesor – obuhvata skup aktivnosti kojima se obavlja osnovna funkcija sistema, transformacija kojom se ulazni resursi pretvaraju u izlazne u skladu sa funkcijom cilja.

Izlaz – sadrži kao krajnje elemente proizvode, nusproizvode, otpatke i nove informacije, a rezultat su rada sistema.

Upravljanje – koje se definiše kao neprekidno dejstvo upravlja�kih akcija u cilju prevo<enja sistema iz postoje�eg u novo – željeno stanje. Sadržinu upravlja�ke funkcije �ine: ciljevi koji se žele posti�i, uslovi u kojima �e se ciljevi ostvariti i metode kako �e se oni ostvariti.

Stanje sistema – pod kojim se podrazumeva skup podataka koji pružaju potpunu informaciju o radu sistema i elementima okoline.

Okolina sistema (okruženje) – koje predstavlja sistem složenih i povezanih komponenti koje zna�ajno uti�u na ponašanje, strukturu i efikasnost sistema.

Preduze�a ulažu novac u inpute proizvodnje, što prouzrokuje troškove proizvodnje, proizvode autpute koje realizuju na tržištu i ostvaruju prihode. Razlika izme<u ukupnihn prihoda i ukupnih troškova proizvodnje je profit, a to je cilj poslovanja svakog preduze�a, slika 1.12.

Transformacija faktora proizvodnje (inputa) u u�inak zove se proces proizvodnje.

Page 36: Proizvodni i Usluzni Menadžment

36 Proizvodni sistem

Ekonomisti uglavnom koriste osnovnu funkciju proizvodnje – pojednostavljeni opis odnosa izme�u ulaganja i u�inka u ekonomiji - da bi uputili na skup svih procesa proizvodnje.

Slika 1.12: Proizvadnja, proizvodna funkcija i ponašanje preduze�a Proizvodni proces obuhvata sva zbivanja tokom izrade nekog proizvoda ili

tokom pružanja usluge. To je redosled svih zbivanja, od momenta izuzimanja materijala iz skladišta sirovina, pa do predaje gotovih proizvoda u skladište. Ili, to je redosled svih zbivanja, od zahteva klijenta za uslugom do ispunjavanja tih zahteva. Cilj proizvodnog procesa je proizvodnja kvalitetnog proizvoda od sirovina i poluproizvoda, ili pružanja usluge, uz najmanje mogu�e troškove.

1.3.3. Robna i uslužna proizvodnja

Upravljanje proizvodnjom se u najširem smislu bavi proizvodnjom dobara, odnosno roba i usluga. Svakodnevno dolazimo u dodir s obiljem raznovrsnih roba i usluga, proizvedenih pod nadzorom menadžera proizvodnje.

Primer jednog menadžera proizvodnje je rukovodioc preduze�a koji je za njega odgovoran. Svi su drugi menadžeri koji rade u preduze�u, uklju�uju�i menadžere za kontrolu proizvodnje i zaliha, menadžere zadužene za kvalitet i poslovo<e na proizvodnim linijama, tako<e menadžeri proizvodnje. Ta je grupa menadžera preduze�a zajedni�ki odgovorna da proizvodnjom osigurava proizvode koji su neophodni u proizvodnom poslovanju. Me<utim, menadžeri proizvodnje su zaposleni i u uslužnim delatnostima, isto tako, kao i u kompanijama robne proizvodnje. U privatnim uslužnim delatnostima, menadžeri proizvodnje su zaposleni u hotelima, restoranima, vazduhoplovnim kompanijama, bankama i trgovinama na malo.

Page 37: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 37

U svakoj od ovih organizacija, menadžeri proizvodnje su odgovorni za stvaranje ponude usluga, sli�no kao i njihovi kolege u fabri�koj proizvodnji, koji izra<uju robe. Isto se tako menadžeri proizvodnje nalaze u državnim organizacijama, kao što su biroi, organi za socijalnu zaštitu itd.

Na prvi pogled, gledano (samo) površinski, �ini se da uslužna proizvodnja ima vrlo malo zajedni�kog s fabri�kom proizvodnjom. Me<utim, zajedni�ka je karakteristika tih proizvodnji da se obe mogu posmatrati kao transformacioni procesi. Kod robne proizvodnje, inputi sirovina, energije, rada i kapitala transformišu se u gotove proizvode u vidu roba (dobara). Kod uslužne proizvodnje, te se iste vrste inputa transformišu u uslužne outpute u vidu usluga. Upravljanje transformacionim procesima, na efikasan i efektivan na�in, zadatak je menadžera proizvodnje u svim vrstama organizacija.

Proizvodnja u uslužnim industrijama, u odnosu na robnu proizvodnju, koristi druga�iji model mešanja inputa. Na primer, proizvodnja u vazduhoplovnoj kompaniji zahteva inpute kapitala za vazduhoplove i opremu, visokokvalifikovane radnike (pilote, ljude zadužene za održavanje vazduhoplova), niskokvalifikovane radnike i puno energije. U uporedbi s potrebama kompanije iz robne proizvodnje ovde se koristi vrlo malo inputa sirovina. Primarna usluga, koju pruža vazduhoplovna kompanija je prevoz, premda ona može pružati i druge usluge, kao što su rezervacija hotela i prevoz tereta.

U ameri�koj su se ekonomji, na primer, od proizvodnje roba do proizvodnje usluga, dogodile ogromne promene. Mnogi su ljudi iznena<eni �injenicom da je 80 posto ameri�kih radnika zaposleno u uslužnim industrijama. Iako je najve�i broj zaposlenih u uslužnom sektoru, robna proizvodnja ostaje važna radi osiguranja osnovnih dobara, potrebnih za izvoz i unutrašnju potrošnju. Zbog važnosti i uslužne i robne proizvodnje, one moraju jednako da se tretiraju.

Tokom godina, u kojima je ovo podru�je bilo primarno vezano na robnu proizvodnju, upravljanje proizvodnjom se nazivalo upravljanje fabri�kom proizvodnjom (proizvodnja roba). Kasnije se naziv proiširio na upravljanje proizvodnjom proizvoda i usluga, ili jednostavno upravljanje proizvodnjom, u što su tako<e uklju�ene i uslužne industrije.

Pojam upravljanje proizvodnjom, koji se koristi u ovom tekstu, odnosi se tako�e na pojam industrije u kojima se proizvode robe (dobra) i usluge.

1.3.4. Tipovi proizvodnje

Pod organizacionim tipom proizvodnje podrazumeva se, u stvari, na�in proizvodnje, koji odre<uje vremenski tok proizvodnje, odnosno stepen kontinuelnosti ili prostorna odre<enost toka proizvodnje i proizvodnih operacija, ili koli�ina proizvodnje i na�in obavljanja proizvodnje, slika 1.13.

Odluke o izboru procesa odre<uju tip proizvodnog procesa koji treba koristiti i odgovaraju�i obim tog procesa. Na primer, menadžeri restorana brze hrane (fast-food) mogu odlu�iti da li �e proizvoditi hranu ta�no prema narudžbi kupca, ili za zalihe. Menadžeri moraju tako<er odlu�iti o tome, da li �e organizovati tok procesa kao linijski, za proizvodnju velikih koli�ina, ili kao proizvodni proces za proizvodnju malih koli�ina u serijama. Osim toga, oni

Page 38: Proizvodni i Usluzni Menadžment

38 Proizvodni sistem

moraju odlu�iti da li �e se integrisati prema napred, prema tržištu i/ili prema natrag prema svojim dobavlja�ima. Sve te odluke pomažu kod definisanja tipa procesa, koji �e se koristiti u izradi proizvoda.

Na osnovu odre<enosti vremenskog toka proizvodnje mogu se razlikovati dva osnovna organizaciona tipa:

kontinualna ili neprekidna proizvodnja diskontinualna ili prekidna proizvodnja 1. Kontinualna proizvodnja. - Pod kontinualnom ili neprekidnom

proizvodnjom podrazumeva se takav tip proizvodnje u kome proces izvršavanja tehnoloških operacija u proizvodnom ciklusu te�e bez vremenskog prekidanja. To zna�i da se od izvo<enja prve operacije do završne operacije proces rada na celom lancu operacija ne prekida. Takav organizacioni tip proizvodnnje može da se organizuje u serijskoj proizvodnji sa velikim serijama ili u masovnoj proizvodnji kod koje je obezbe<en kontinuitet procesa proizvodnje u dužem vremenskom periodu.

Slika 1.13:Tipovi proizvodnje � �59.,5 str

2. Diskontinualna proizvodnja. (prekidna proizvodnja) - kod koje je zbir vremena trajanja operacija obrade manji od takta proizvodnje. Ova proizvodnja se odnosi na pojedina�nu proizvodnju kod koje uvek imamo proizvodnju novog

Page 39: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 39

proizvoda, i proizvodnju koja se povremeno ponavlja, a koju nazivamo serijska proizvodnja. Nasuprot kontinualnom toku procesa proizvodnje, diskontinualna ili prekidna proizvodnja je takav organizacioni oblik proizvodnje u kome se procesi rada na obradi pojedinih delova, ili u izvo<enju pojedinih operacija u toku ciklusa proizvodnje jednog proizvoda ili dela proizvoda, vremenski mogu prekidati. Posle prve faze obrade na jednom radnom mestu ili u jednom pogonu, proces rada se prekida i nastavlja se kasnije na istom radnom mestu ili na drugom radnom mestu, odnosno u drugom pogonu.

Drugi kriterijum je prostorna odre�enost toka proizvodnje. Na osnovu prostornog razvijanja procesa proizvodnje mogu se diferencirati tri osnovna organizaciona tipa:

linijski ili fazni tok proizvodnje, pogonski ili radioni�ki tok proizvodnje i kombinovani, pogonsko-linijski tok proizvodnje. Linijski tip proizvodnje pripada kontinualnom tipu proizvodnje sa stanovišta

vremenske odre<enosti toka proizvodnje. Njegove bitne karakteristike su slede�e � �.,12 str :

mašine i proizvodne instalacije, a tako<e i radna mesta za izvo<enje pojedinih operacija raspore<eni su prema toku procesa proizvodnje, od prve do poslednje operacije, prema redosledu operacija koji se projektuje pri konstrukciji tehnološkog procesa proizvodnje.

materijal i sirovine koje se prera<uju u toku procesa proizvodnje pripremaju se od strane pripreme proizvodnje i dopremaju do prvog radnog mesta, odnosno do prve faze, i cirkulišu od stovarišta do prve faze i dalje, kroz sve faze obrade kao poluproizvodi na razli�itim stepenima dorade, do poslednje faze iz koje izlaze gotovi proizvodi,

sistem i sredstva unutrašnjeg transporta postavljeni su linijski ili kružnom sistemu unutrašnjeg transporta, sa ta�no utvr<enim tokovima,

proces proizvodnje te�e kontinualno, a faze proizvodnje, odnosno proizvodni postupci su tehnološki povezani sa visokim stepenom vremenske sirihfonizacije re<osle<a operacija.

Odluke o izboru procesa odre<uju tip proizvodnog procesa koji treba koristiti i odgovaraju�i obim tog procesa. Na primer, menadžeri restorana brze hrane (fast-food) mogu odlu�iti da li �e proizvoditi hranu ta�no prema narudžbi kupca, ili za zalihe. Menadžeri moraju tako<er odlu�iti o tome, da li �e organizovati tok procesa kao linijski, za proizvodnju velikih koli�ina, ili kao proizvodni proces za proizvodnju malih koli�ina u serijama. Osim toga, oni moraju odlu�iti da li �e se integrisati prema napred, prema tržištu i/ili prema natrag prema svojim dobavlja�ima. Sve te odluke pomažu kod definisanja tipa procesa, koji �e se koristiti u izradi proizvoda.

Ovakav organizacioni tip proizvodnje je karakteristi�an za proizvode na principu beskrajnog platna, gde predmet rada kruži kroz proces proizvodnje na traci.

Page 40: Proizvodni i Usluzni Menadžment

40 Proizvodni sistem

Drugi oblik ovakve linijske proizvodnje jeste lan�ana proizvodnja, u kojoj se predmeti rada kre�u mehani�kim putem od prve do poslednje operacije na lancu radnih mesta. Takva proizvodnja je karakteristi�na u automobilskoj industriji. Karoserija automobila kruži na lan�anom sistemu od prvog do poslednjeg radnog mesta, a na svakom radnom mestu postavljen je radnik sa odgovaraju�im delovima koji se ugra<uju u toku kruženja tehnologije na lancu u vremenskom trajanju potrebnim za izvršenje pojedinih operacija na svakom radnom mestu. Na kraju lanca automobil izlazi kao gotov proizvod na probnu vožnju.

Pored ovih, poseban oblik ovog organizacionog tipa proizvodnje je fazna proizvodnja, u kojoj se pojedini zaokruženi procesi rada obavljaju u fazama koji predstavljaju posebne organizacione pogone poredane na liniji proizvodnog toka. Iz prve faze poluproizvod odlazi u drugu i tako do poslednje faze u kojoj nastaje finalni proizvod. Ovakav organizacioni tip proizvodnje tipi�an je u proizvodnji še�era, hartije i u hemijskoj industriji. Pri tome može biti kontinualna "teku�a" proizvodnja i diskontinualana fazna proizvodnja sa odre<enim i neodre<enim tokom proizvodnje.

Pogonski ili radioni�ki tip proizvodnje karakteriše se grupnim rasporedom mašina i radnih mesta. Mašine i radna mesta sli�nih karakteristika i sa istim radnim postupcima grupisani su po posebnim pogonima, odnosno radionicama. Prema tome, odnosna karakteristika je u specijalizaciji grupa radnih mesta, odnosno za pojedine operacije ili grupe operacija.

Osnovne karakteristike takvog organizacionog tipa proizvodnje su slede�e:

Racionalnost kruženja predmeta rada, a time i celog sistema unutrašnjeg transporta, manja je nego u linijskom - faznom organizacionom tipu proizvodnje i u mnogo ve�oj meri je zavisna od racionalnosti organizacije proizvodnje i mikrolokacije pogona i postavljenog transportnog sistema u okviru preduze�a.

Za razliku od linijskog sistema proizvodnje, gde se pojedine operacije smenjuju kontinualno bez vremenskog prekida, u pogonskoj organizaciji proizvodnje, pored vremena proizvodnog rada pri izvo<enju radnih operacija, javlja se i vreme �ekanja na po�etak slede�e operacije na drugom radnom mestu, odnosno u drugom pogonu, koje je duže ukoliko više pogona u�estvuje u obradi jednog proizvoda, a kra�e ukoliko u tome u�estvuju razli�ita radna mesta u okviru istog pogona.

Troškovi po jedinici proizvoda u pogonskoj organizaciji proizvodnje su relativno ve�i, kako usled pove�anog u�eš�a rada na unutrašnjem transportu, tako i usled lagerovanja poluproizvoda u pogonima izme<u operacije obrade, �ega nema u linijskoj proizvodnji;

Preglednost toka procesa proizvodnje je manja, a samim tim je i tehni�ka kontrola komplikovanija nego u teku�oj linijskoj proizvodnji, pored toga stoje ceo kompleks problema organizacije proizvodnog toka složeniji.

Page 41: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 41

Kombinovani pogonsko-linijski tip proizvodnje. Kombinacija se postiže na taj na�in šo se u sistemu pogonske organizacijeu pojedinim pogonima organizuje linijska proizvodnja. Na taj na�in linijski i pogonski sistem, kao ekstremni tipovi proizvodnje, egzistiraju jedan pored drugog i kombinuju se radi racionaliziranja pogonskog sistema proizvodnje. U stvari, cilj je da se iskoriste prednosti i jednog i drugog, a da se izbegnu njihove negativne posledice.

Tre�i kriterijum je broj proizvoda i na�in proizvodnje. Na ovoj osnovi mogu da se diferenciraju tri osnovna organizaciona tipa proizvodnje:

pojedina�na proizvodnja, serijska proizvodnja, masovna proizvodnja. Pojedina�na proizvodnja podrazumeva takav organizacioni tip proizvodnje u

kome se vrši proizvodnja pojedina�nih proizvoda razli�itih karakteristika. To zna�i da se proizvodnja organizuje radi izrade samo jednog proizvoda koji ima odre<enu namenu za konkretnog naru�ioca ili, pak, više razli�itih proizvoda istovremeno za razli�ite naru�ioce. Proizvodnja takvih istih proizvoda može se kasnije ponavljati. Me<utim, za svaki nov proces proizvodnje ponovo se vrši priprema i organizacija procesa proizvodnje kao i za prvu proizvodnju istog proizvoda.

Ovakav organizacioni tip proizvodnje karakteristi�an je naro�ito za mostogradnju, brodogradnju, gra<evinarstvo, za proizvodnju turbina elektri�ne centrale i velikih i specijalnih mašina.

Serijska proizvodnja se prema broju proizvoda, deli na maloserijsku, srednjoserijsku i velikoserijsku. Me<utim, ne postoji univerzalni kriterijum za ovako diferenciranje serijske proizvodnje. Veli�ina serije je relativna i zavisi od vrste proizvoda. Na primer, u proizvodnji brodova serija od deset brodova istih tehni�kih karakteristika može da se tretira kao velika serija, dok je serija od deset odela u konfekciji mala serija. U proizvodnji obu�e, u proizvodnji mašina, u proizvodnji tekstilne industrije, veli�ina serije mora se odre<ivati na osnovu razlika u tehnološkim procesima i karakteru proizvoda.

Veli�ina je ekonomska i tehnološka kategorija, jer za svaku veli�inu serije mora se organizovati poseban tehnološki proces, a razli�iti su i ekonomski efekti. Prema tome, osnovni problem u serijskoj proizvodnji je da se utvrdi optimalan veli�ina serije, tj. optimalni broj proizvoda u seriji. Ekonomski optimalan veli�ina serije utvr<uje se na osnovu dinamike progresivnih i degresivnih viškova u zavisnosti od broja proizvoda, a pod optimalnom serijom se podrazumeva serija u kojoj su najniži troškovi po jedinici proizvoda.

Serijska proizvodnja, kao tehnološka kategorija po na�inu rada, može se -diferencirati na:

serijsku proizvodnju sa pogonskim rasporedom istorodnih mašina, odnosno serijsku pogonsku proizvodnju,

srednju i veliko serijsku linijsku proizvodnju i mehanizovanu velikoserijsku proizvodnju.

Page 42: Proizvodni i Usluzni Menadžment

42 Proizvodni sistem

Ovako diferenciranje ima svoju osnovu u bližem odre<ivanju strukture mašina i organizacionog toka proizvodnje.

Serijski pogonska proizvodnja. - Kada je re� o proizvodnji nekog proizvoda u manjim serijama a nije sigurno da �e se serije istoga proizvoda ponavljati, proizvodnja se organizuje na principu pogonske organizacije, tj. grupisanja istorodnih mašina po pogonima, ili, kako se u literaturi ovaj sistem naziva, po smaknutom sistemu proizvodnje. Na ovaj na�in se podsti�e ve�a elasti�nost u prilago<avanju koriš�enja kapaciteta u slu�ajevima preorijentacije na proizvodnju drugih proizvoda i promene asortimana, pri izbacivanju jednih a ubacivanju u proizvodni program manjih serija drugih proizvoda.

Serijska linijska proizvodnja. - Kada je re� o proizvodnji u srednjim i ve�im serijama koje se ponavljaju u dužem vremenskom periodu s obzirom na trajnost tražnje za istim proizvodima, može se organizovati linijska proizvodnja. Isto se �ini i ukoliko se smenjuju serije razli�itih proizvoda, koji imaju sli�ne tokove procesa rada i operacija, tj. kada se za serije razli�itih proizvoda mašine i proizvodni ure<aji mogu postaviti po linijskom sistemu i organizovati linijski sistem proizvodnje. Takvom organizacijom proizvodnje postiže se ve�a produktivnost rada i niži troškovi proizvodnje.

Mehanizovana velikoserijska proizvodnja. - Ukoliko se obavlja proizvodnja istih proizvoda u velikim serijama za tržište, onda se ona izjedna�ava sa masovnom proizvodnjom. U tom slu�aju može se i�i na ve�u mehanizaciju proizvodnje i na organizovanje sistema lan�ane i automatske proizvodnje, pošto je manji rizik u pogledu obezbedenja trajnosti racionalnog koriš�enja kapaciteta.

Masovna proizvodnja podrazumeva kontinualnu proizvodnju isprobanih proizvoda u velikom broju za tržište, nezavisne od porudžbina i dinamike realizacije. Ukoliko se proizvodnja ne može odmah da se reaiizuje, može da se lageruje bez prekidanja procesa proizvodnje.

Po na�inu proizvodnje, masovna proizvodnja se razlikuje od pojedina�ne i serijske time što je kontinualna i ne mora se prekidati ako do<e do trenutnog zastoja u realizaciji. Stoga se i ona naziva proizvodnjom za tržište ili za lager. Na ovaj na�in se proizvode oni proizvodi �ija je potrošnja masovna a time i tražnja dugoro�na. Proizvodnja može da se planira do detalja, kao i da se osmisle proizvodni programi i zadaci svih delova preduze�a, jer su promene mnogo rede negu u pojedina�noj i serijskoj proizvodnji. Fleksibilni proizvodni proces

Ovaj novi tip proizvodnje se bazira na koncepciji potpunog prilago<avanja uslovima, zahtevima i potrebama tržišta po kojoj proizvodnja mora biti fleksibilna u odnosu na uslove i potrebe tržišta. Taj novi vid, odnosno koncept proizvodnje se zove fleksibilna proizvodnja. Primena ove proizvodnje je veoma velika u industrijskoj praksi i daje ogromne rezuitate. Koristi novi koncept i organizaciono i tehni�ko-tehnosociološko rešenje proizvodnje. Pojavi fleksibilnih obradnih sistema doprineli su ubrzani tehnološki napredak, razvoj novih metoda organizacije proizvodnje, razvoj i porast automatizacije u proizvodnji i razvoj elektronske opreme i industrijske informatike. Fleksibilni obradni sistemi, kao savremeni proces proizvodnje zasnovan je na savremenoj organizaciji rada, modernoj opremi i novoj tehnologiji. Fleksibilna proizvodnja koristi kao proizvodna

Page 43: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 43

sredstva: numeri�ki upravljajne alatne mašine, manipulatore i robote kao transportne medije, automatska skladišta i organizaciju rada preko ra�unara. Na ovaj na�in se omogu�ava raznovrsna pojedina�na i maloserijska proizvodnja sa svim ekonomskim parametrima velikosenjske proizvodnje. Zna�enje re�i "fleksibilnost" dolazi od engleske reci: fledxibility što zna�i: savitljivost, gipkost, elasti�nost a koja vu�e koren od, tako<e engleske, reci: flexibile što zna�i: pokretan, gibak, elasti�an, pokretan.

U proizvodnom smislu pod fleksibilnoš�u podrazumevamo sposobnost proizvodnje i proizvodnog sistema da ostvari razli�ite proizvodne zadatke. Proizvodni sistem je fleksibilniji ukoliko je sposobniji da što u kra�em vremenu promeni strukturu proizvodnje uz zadržavanje iste produktivnosti, jedini�nu cenu izrade i isti nivo koriš�enja kapaciteta. Fleksibilni obradni sistemi predstavljaju u savremenoj proizvodnji najviši nivo automatizacije. Fleksibilni obradni sistemi predstavljaju u tehni�kotehnološkom i organizacionom smislu složene sisteme, koji se sastoje iz više podsistema, koje su u sistemskom smislu zaokružene celine � �66.,19 str .

1.3.5. Menadžment proizvodnje

1.3.5.1. Opšta razmatranja

Upravljanje u najopštijem smislu re�i, zna�i smanjenje neizvesnosti o stanju nekog procesa. Može se definisati i kao skup aktivnosti kojima se deluje na sistem sa nemerom da se postigne unapred zadati cilj. Problem upravljanja je izbor najpovoljnijih aktivnosti iz skupa upralvlja�kih aktivnosti. Prema Acknoff-u “Dobro upravljanje sistemom sastoji se u upravljanju me<usobnim dejstvom izme<u elemenata, a ne njhovim odvojenim dejstvom.”

Upravljanje proizvodnjom definisano je kao donošenje odluka za funkciju proizvodnje i sisteme koji proizvode robe i usluge. Upravljanje je proizvodnjom, kao i marketing i finansije, funkcionalno podru�je poslovanja.

Slika 1.11 pokazuje povratnu vezu informacija, koje se koriste za kontrolu tehnološkog procesa ili inputa. Kod proizvodnje je bitno da se povratna veza koristi u svrhu kontrole, kako bi se proizveli željeni outputi. Odgovornost menadžera proizvodnje se ogleda u tome da koriste povratne veze informacija u cilju stalnog prilago<avanja kombinacije inputa i tehnologija koje su potrebne za ostvarenje željenih outputa. Te su odluke o kombinaciji složene i zahtevaju stalnu pažnju raspoloživih procesa razmene (u smislu konfliktnih odluka koje mogu imati suprotne posledice).

Proizvodni transformacioni sistem je u stalnoj interakciji sa svojom okolinom. Tu treba razlikovati dve vrste okolina. Prvo, ostale poslovne funkcije, ili nekoliko nivoa menadžmenta unutar preduze�a, ali van proizvodnje, koje mogu promeniti politike, resurse, prognoze, pretpostavke, ciljeve ili ograni�enja. Kao posledica toga, transformacioni se sistem u proizvodnji mora prilago<avati novom, unutarnjem okruženju. Drugo, okolina van preduze�a, može se menjati u ime pravnih, politi�kih, društvenih ili privrednih uslova, uzrokuju�i time, odgovaraju�e promene u proizvodnim inputima, outputima ili transformacijskom sistemu. Može da se tvrdi da je stalna promena okoline proizvodnje pre pravilo, nego iznimka. Slika 1.14 prikazuje kako se proizvodnja nalazi u interakciji s ostalim poslovnim funkcijama i spoljašnjom okolinom.

Page 44: Proizvodni i Usluzni Menadžment

44 Proizvodni sistem

Menadžment proizvodnje, može da se dadefiniše kao proces kojim se svi elementi proizvodnje integrišu u celoviti sistem radi stvaranja odre<enog proizvoda. To je proces planiranja i odlu�ivanja, organizovanja, vo<enja i kontrole rada, predmeta za rad i sredstava za rad, radi ostvarivanja ciljeva proizvodnje na efikasan i efektivan na�in. Proizvodni menadžment je skup aktivnosti, odnosno poslova, vezanih za upravljanje preduze�em koriš�enjem osnovnih upravlja�kih funkcija: planiranja, organizovanja, vo<enja i kontrolisanja. Proizvodni menadžment može da se definiše i kao veština i kao nauka koja opisuje pojave u preduze�u i uslove okruženja u kojima se te pojave odvijaju, objašnjava pojave i uticaje uslova okruženja na njih, �ime se obezbe<uju neophodne pretpostavke za proizvodnju odre<enih proizvoda na efektivan i efikasan na�in. U odre<enim uslovima proizvodni menadžment može da se shvati kao skup kadrova koji upravljaju proizvodnjom.

Menadžeri u proizvodnji upravljaju procesom transformacije, koji osigurava robe i usluge. Proces transformacije pretvara inpute (materijale, energiju, rad, kapital i informacije) u outpute (dobra i usluge). Promene u okolini �esto zahtevaju odgovaraju�e promene u proizvodnji. Upravljanje je proizvodnjom definisano sa pet klju�nih vrsta odgovornosti za odluke o: kvalitetu, procesima, kapacitetu, zalihama i radnoj snazi. Ove kategorije odlu�ivanja su veoma važne za opis postoje�e proizvodnje, ili identifikaciju odluka potrebnih za uspostavljanje nove proizvodnje.

Kvalitet. Kvalitet predstavlja važnu odgovornost proizvodnje koja zahteva podršku celokupne organizacije. Odluke o kvalitetu moraju osiguravati da on bude ugra<ivan u proizvod u svim fazama proizvodnje: treba uspostaviti standarde, ljudi treba da budu osposobljeni, a robe ili usluge treba da proveravaju, prvenstveno oni koji ih proizvode, da bi proizvodnja rezultirala kvalitetom.

Proces. Odluke o ovoj kategori odre<uju koji �e fizi�ki proces ili oprema biti koriš�eni, da bi se proizveli proizvodi (robe i/ili usluge). Odluke uklju�uju vrste opreme i tehnologije, tokove procesa, prostorni raspored postrojenja i sve druge aspekte opreme u fizi�kom smislu ili sredstava za proizvodnju usluga. Mnoge su od tih odluka o procesima po svojoj prirodi dugoro�ne i ne mogu se jednostavno promeniti, posebno kad je potrebno veliko ulaganje kapitala. Stoga je važno da fizi�ki proces bude projektovan prema dugoro�nom strateškom položaju poslovanja.

Kapacitet. Kapacitet je dugoro�no odre<en veli�inom ugra<ene fizi�ke opreme. Kratkoro�no, kapacitet se ponekad može pove�ati podugovaranjem, dodatnim smenama ili unajmljivanjem prostora. Planiranje kapaciteta, me<utim, odre<uje ne samo veli�inu opreme, ve� i odgovaraju�i broj ljudi u proizvodnji. Nivo zaposlenih je postavljen da bi se zadovoljile potrebe tržišne potražnje i održala stabilnost radne snage. Kratkoro�no, raspoloživi kapaciteti moraju biti alocirani (raspore<eni) na specifi�ne zadatke i poslove u proizvodnji terminskim planom ljudi, opreme i ure<aja.

Zalihe. Odluke o zalihama u proizvodnji odre<uju šta treba naru�iti, koliko naru�iti, i kada naru�iti. Sistemi za kontrolu zaliha se koriste za upravljanje materijalima od kupovine, kroz sirovine, zalihe u procesu rada do zaliha gotovih proizvoda. Menadžeri zaliha odlu�uju o tome koliko uložiti u zalihe i gde locirati

Page 45: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 45

materijale, a donose i mnoge druge s tim povezane odluke. Oni upravljaju protokom materijala unutar firme.

Radna snaga. Upravljanje ljudima je najvažnije podru�je odlu�ivanja u proizvodnji, zato što se ništa ne može u�initi bez ljudi, koji proizvode robu i usluge. Odluke o radnoj snazi uklju�uju izbor, zapošljavanje, otpuštanje, obuku, nadzor i naknade. Te odluke donose linijski menadžeri u proizvodnji, �esto uz pomo� kadrovske službe, ili biroa za ljudske resurse. Upravljanje radnom snagom na proizvodan i human na�in danas je klju�ni zadatak proizvodnje.

Velika pažnja usmerena prema pet podru�ja odlu�ivanja klju� je uspešnog upravljanja proizvodnjom. Ako svako od pet podru�ja odlu�ivanja pravilno funkcioniše i ako se dobro upotpunjuje s ostalim podru�jima, može se smatrati da se funkcijom proizvodnje dobro upravlja.

Upravljanje transformacionim sistemom uklju�uje kontinualno kontrolisanje (nadgledanje) sistema i okoline. Promena u okolini može uzrokovati da menadžment promeni inpute, outpute, sistema kontrole, ili samog transformacionog sistema. Promena u ekonomskim uslovima može, na primer, izazvati menadžere proizvodnje da promene (revidiraju) svoje prognoze o potražnji i da kao rezultat toga zaposle više ljudi i prošire kapacitete.

Slika 1.14: Odnos proizvodnje i okoline � �15.,2 str

Isto tako, smanjenje nivoa kvaliteta outputa može uzrokovati da menadžeri proizvodnje ponovo ispitaju procese osiguranja kvaliteta, u cilju pove�anja kvaliteta. Menadžeri proizvodnje imaju ulogu da stalno prate transformacioni sistem i njegovu okolinu, da bi mogli pravovremeno da planiraju, kontrolišu, poboljšavaju procese itd.

Page 46: Proizvodni i Usluzni Menadžment

46 Proizvodni sistem

Mesto i struktura menadžmenta proizvodnje u proizvodnom sistemu prikazani su na slici 1.15 gde su prikazane osnovne faze upravljanja � �28.,5 str :

uvid u postoje�e stanje ili detekcija (D), utvr<ivanje razlika izme<u željenog stanja (ŽS) i postoje�eg stanja ili komparacija

(K), donošenje odluka, operativne korekcije, upravlja�ke korekcije ili regulacija (R).

Slika 1.15: Opšta struktura proizvodnih sistema � �25.,5 str

Page 47: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 47

Operativne korekcije se odnose samo na na�in funkcionisanja sistema, dok se upravlja�ke korekcije odnose i na postavljanje ali i na razvoj sistema.

Teorijom menadžmenta proizvodnje posebno se bavio Isak Adižes koji je svoju teoriju izložio u svojoj knjizi "Životni ciklus preduze�a". U knjizi su prikazana najnovija dostignu�a o teoriji menadžmenta, a posebno o menadžmentu proizvodnje kao delu opšteg menadžmenta. Preduze�a imaju svoje životne cikluse, a proizvod ima svoj životni vek. U toku svog životnog ciklusa preduze�a su suo�ena sa nizom teško�a, imaju svoje razvojne faze i probleme koji se posebno javljaju pri prelasku s jedne na drugu fazu razvoja. Izu�avaju�i ove probleme Adižes je razvio teoriju upravljanja koja daje uputstvo preduze�ima kako se valja najbolje ponašati u životnom ciklusu. Ovaj koncept analizira rast i razvoj preduze�a kroz razvojne faze pri �emu otkriva probleme: utvr<ivanje ciljeva, kako pripremiti, doneti i sprovesti odluku, zatim ulogu i zna�aj menadžera u rastu i razvoju preduze�a. Adižes je poseban akcenat stavio na rukovo<enje kao bitnu funkciju upravljanja. Menadžment, po Adižesu, ima ulogu da obezbedi rukovo<enje preduze�em i da ga održi u zdravom najboljem delu životnog ciklusa. Menadžment treba da dovede preduze�e do top forme i da ga tu zadrži.. Za postizanje ve�e fleksibilnosti preduze�a i proizvodnje koriste se metode modernog menadžmenta koju je Adižes predložio u svojoj knjizi � �51.,5 str .

1.3.5.2. Specifi�nosti uslužnog menadžmenta

Uslužni menadžment predstavlja izu�avanje na�ina kako da marketing i operacije, zajedno uz koriš�enje tehnologije i ljudi, omogu�e planiranje, proizvodnju i isporuku paketa koristi za potroša�a i, sa njim u vezi, uslužnog susreta. Uslužni menadžment predstavlja sposobnost osmišljavanja i dizajniranja uslužne ponude i uslužne strategije, i, sa tim u vezi, procese isporuke usluge i uslužne susrete.Ovaj pristup podrazumeva spajanje mnoštva disciplina, pa je stoga krajnje interdisciplinaran. Uslužni menadžment pokušava da uskladi veštinu usluživanja sa onim što se želi pružiti, u stvari, pokušava da upravlja uslugom u ta�kama kontakta sa potroša�ima. Uslužni menadžment treba da ispolji:

1. Razumevanje vrednosti koju potroša�i dobijaju konzumiranjem ili koriš�enjem ponude organizacije i spoznajom kako usluge same, ili zajedno sa informacijama, fizi�kim dobrima ili drugim vrstama opipljivih atributa, doprinose ovoj vrednosti; razumevanje kako se opaža ukupni kvalitet u odnosima sa potroša�ima, kako se ova vrednost postiže i kako se menja tokom vremena;

2. Razumevanje kako organizacija (ljudi, tehnologija i fizi�ka dobra, sistemi i potroša�i) mogu da proizvedu i isporu�e ovaj opaženi kvalitet i vrednost;

3. Razumevanje kako organizacija treba da bude razvijena i kako njome upravljati, kako bi se postigao željeni opaženi kvalitet;

4. Stvaranje funkcije organizacije na taj na�in da se njen opaženi kvalitet i vrednosti postižu, kao i ciljevi svih uklju�enih strana (organizacija, potroša�i, ostale strane..)

Page 48: Proizvodni i Usluzni Menadžment

48 Proizvodni sistem

Uslužni menadžment mora da uvažava nekoliko klju�nih principa: � Imaju�i u vidu da potroša�i predstavljaju deo uslužne firme, organizacija

mora da bude u neposrednijoj i kontinuiranoj vezi sa njima, kako bi spoznala kako, i na koji na�in treba voditi posao.

� Organizacija mora selekcionirati, osposobiti i nagraditi osoblje, kako bi ono isporu�ilo uslužni kvalitet, koji je tražen od strane potroša�a.

� Podjednako se mora usmeriti pažnja i prema ljudima koji pružaju fizi�ku i menadžersku podršku i prema onima koji rade na prvoj liniji usluživanja. Da bi se zadovoljila o�ekivanja i potrebe potroša�a, neophodno je interno integrisati sve funkcije, kako bi se osiguralo da sve funkcije u organizaciji ostvare potpunu orijentaciju na pružanje kvalitetne usluge potroša�u.

� Sve ove aktivnosti treba da budu koordinirane kroz unapre<ivanje uslužne kulture organizacije. Kultura organizacije predstavlja klju� za upravljanje kvalitetom usluge, imaju�i u vidu nemogu�nost neposrednog upravljanja pojedina�nom uslužnom transakcijom.

U tom smislu uslužni menadžment predstavlja totalni organizacioni pristup koji omogu�ava pružanje, opaženog od strane potroša�a, kvaliteta usluge, koji predstavlja glavnu pokreta�ku snagu poslovanja. U tom smislu, uslužne organizacije koje primenjuju uslužne menadžment principe smatraju uslugu kao organizacioni imperativ. U tom kontekstu organizacija predstavlja skup stvorenih kvalitetnih resursa koji su uklju�eni u proizvodnju usluge, tj. ljude (personal i potroša�e podjednako), zatim tehnologiju, fizi�ke resurse, operacione sisteme i administraciju. Iz same definicije uslužnog menadžmenta uo�ava se zahtev za dinami�nim pristupom menadžmentu. Nije dovoljno razumeti koristi ili kvalitet koji potroša� traži, nego i neophodnu sposobnost za njihovo stalno unapre<ivanje u skladu sa promenljivim zahtevima potroša�a i konkurencije.

1.4. Tehnološki sistem

Tehnološki sistem predstavlja skup elemenata koji definišu tehnologiju obavljanja odre<enog procesa. Prema Wikipediji, tehnološki sistem predstavlja osnovni deo proizvodnog sistema koji omogu�ava prevo<enje ulaznih u izlazne veli�ine u potrebnom obliku i karakteru, slika 1.16. Tehnološki sistem obuhvata liniju ili skup mašina gdje se od sirovina ili poluproizvoda dobijaju gotovi delovi ili sklopovi a �ine ga: obradni sistemi, montažni sistemi, sistemi za rukovanje materijalom, upravljanje zalihama, upravljanje kvalitetom, upravljanje halatima i priborom, upravljanje održavanjem, skladišni sistemi, upravlja�ki sistemi itd.

Tehnološki sistem predstavlja skup obradnih sistema koji omogu�uju izvo<enje svih operacija obrade (tehnološkog procesa) odre<enog proizvoda, odnosno omogu�uje transformaciju sirovog materijala (obradka) u gotov (finalni) proizvod, odnosno ulaze u finalni proizvod - uslugu. Proces rada tehnološkog sistema nazivama se tehnološkim procesom. Oblikovanje tehnološkog sistema je zavisno od niza uticajnih veli�ina, u prvom redu od tehnološke složenosti proizvoda - usluge i koli�ine proizvoda u programu proizvodnje. To je u robnoj

Page 49: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni sistem 49

proizvodnji npr. linija ili grupa mašina gde se izvode odre<ene aktivnosti i operacije, tako da se od polufabrikata dobije gotov deo.

Slika 1.16: Tehnološki sistem Uslužnie tehnologije imaju svoje specifi�nosti u odnosu na robnu

tehnologiju. Ove razlike uglavnom proizilaze iz razlika robnih proizvoda i usluga: Istovremenost proizvodnje i potrošnje (konzumiranja) usluge, kao što su na primer susret sa lekarom, prodava�em osiguranja itd., intenzivnost u znanju i radnoj snazi, jer se naj�eš�e angažuje veliki broj stru�nih ljudi i sl., intenzivni kontakti s kupcima, kvalitet usluga je teže mjerljiva u odnosu na robne proizvode, brzina reakcije je ponekad odlu�uju�a (na primer kod prodaje nekretnina), položaj mesta za usluživanje je veoma važan itd.

Page 50: Proizvodni i Usluzni Menadžment
Page 51: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 51

2.�STRATEGIJSKO�PLANIRANJE�PROIZVODNJE�

2.1. Osnovi planiranja

Pojam „planiranje“ vodi poreklo od latinske re�i "planum" što opisno zna�i površina stana. Pojam je dugo koriš�en upravo u tom smislu - pravljenje nacrta, skica za pojedine gra<evinske objekte. Planiranje predstavlja svojevrsno razmišljanje o budu�nosti unapred. Predstavnici nau�nog upravljanja, me<u kojima posebno Frederik Tejlor, su izuzetno isticali zna�aj ove menadžerske funkcije. �eš�e se navode definicije:

Planiranje je kontinuelan proces odnosno svakodnevna aktivnost integralnog donošenja planskih odluka, i to kako strategijskih, tako i operativnih, kako bi se ostvarila željena budu�nost koju su zamislili menadžeri organizacije � �241.,23 str .

Planiranje je sistematski razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvrdjenih poslovnih ciljeva, a kroz proces analize, evaluacije i selekcije anticipiranih mogu�nosti � �24 .

Kada se govori o planiranju treba imati na umu nekoliko bitnih momenata � �237.,23 str :

Planiranje je anticipitanje budu�nosti i odre<ivanje najboljeg kursa akcije za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Samim tim ono omogu�ava precizno definisanje i uspešno ostvarivanje postavljenih ciljeva.

Rezultat planiranja su planske ili upravlja�ke odluke, koje obuhvaju najvažnije aspekte funkcionisanja i aktivnosti organizacija. Otuda je izuzetno bitno da prilikom formulisanja tih odluka postoji visok stepen me<usobne koordinacije.

Planiranje prethodi drugim fazama, odnosno aktivnostima procesa menadžmenta (organizovanju, liderstvu, kontroli). Veoma tesna povezanost postoji izme<u funkcija planiranja i kontrole, pošto se kontrolom proverava efikasnost planiranja i pribavljaju novi informacioni inputi za naredne cikluse planiranja.

Planiranje podrazumeva postojanje odgovaraju�e hijerarhije u organizaciji. Planiranje na nižim organizacionim nivoima je više kratkoro�no orijentisano za razliku od planiranja na višim nivoima koje je dugoro�ne orijentacije. Pored toga, planske odluke nižih nivoa vrlo �esto predstavljaju sredstvo za ostvarivanje odluka viših organizacionih nivoa.

Planiranje zahteva odgovaraju�u širinu i uvid menadžera u mnoge aspekte funkcionisanja organizacija, kao što su: ljudski, materijalni, finansijski i drugi resursi.

Page 52: Proizvodni i Usluzni Menadžment

52 Strategijsko planiranje proizvodnje

Iako planiranje podrazumeva izvestan stepen formalizovanosti, mora zadržati odre<enu dozu fleksibilnosti. Rigidnost u planiranju je siguran put ka neefikasnosti.

U planiranju je izuzetno bitna vremenska dimenzija. Ona ima više aspekata: postoji vremenski jaz u istraživanju okruženja, vremenski raskorak izme<u priprema i donošenja odluka, onda izme<u donošenja i realizacije odluka i na kraju izme<u po�etka akcije i postizanja punih efekata koje smo akcijom želeli.

Planiranje ima i svoju troškovnu dimenziju, odnosno ono košta. Otuda je za svaku organizaciju bitno da vodi ra�una o efektima i troškovima planiranja.

Planiranje je skop�ano i sa nizom opasnosti. Na primer, istraživanje budu�nosti može biti optere�eno prošlim iskustvom. Pored toga, �esto se javlja problem inputa planiranja - informacija, podataka, planskih pretpostavki, pa i znanja. Postavlja se pitanje provere njihove pouzdanosti. Na kraju, uvek postoje opasnosti i od subjektivnih slabosti.

Planiranje nosi odre<eni stepen formalizma. Planske odluke moraju biti strukturirane i sistematizovane sa jedne strane, i javljaju se u pisanoj formi i �esto vrlo standardizovane sa druge strane. Tipi�an primer je donošenje programa, projekata, budžeta ili planova.

Pošto postoji izvesni stepen formalizma u planiranju i pošto ono ima vremensku dimenziju, postoje odre<eni periodi u toku godine kada se donose odluke i analiziraju faktori koji uti�u na njih. Otuda je neophodno voditi ra�una o postojanju planskih ciklusa ili kalendara planiranja. U tim intervalima vremena (na primer kraj jedne ili po�etak druge poslovne godine, ili period oko usvajanja završnog ra�una na primer) menadžeri moraju planskoj aktivnosti davati prioritet u odnosu na svoje druge obaveze.

Organizacije su prinu<ene da planiraju kako bi obezbedile da se budu�nost uzme u razmatranje. Planiranjem se definiše smer organizacije u formi ciljeva. Otuda, ono pomaže u dugoro�nom razmišljanju i sagledavanju budu�nosti na sistemati�an na�in. Organizacije mogu budu�nost da uzmu u razmatranje na tri na�ina: da se pripreme za ono što je neizbežno, da izbegnu neželjene doga<aje i da pokušaju da kontrolišu ono što je mogu�e kontrolisati.

Na taj na�in planiranje pomaže u sagledavanju rizika i neizvesnosti koje budu�nost nosi i adekvatnom prilago<avanju i pripremanju.

Planiranje zna�ajno pomaže i u suo�avanju_sa konkurencijom. Jedna od najvažnijih planskih odluka je i strategija. Njome se na najadekvatniji na�in, polaze�i od stanja eksternih i internih faktora može regulisati odnos prema konkurenciji.

Planiranje mora da bude kontinuelan proces pošto se stalno dešavaju promene okruženju i pošto je neophodno da se obezbedi racionalno funkcionisanje organizacije.

Page 53: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Strategijsko planiranje proizvodnje 53

2.1.1. Vrste planiranja

Planiranje je mogu�e podeliti na više na�ina. Jedna od podela je na makro i mikro nivo. Makro nivo je vezan za nacionalnu privredu kao celinu, a mikro za nivo pojedina�nih organizacija. Prema pogledu u budu�nost mogu�e je razlikovati perspektivno i introspektivno planiranje. Perspektivno planiranje je ustvari planiranje unapred. To je naj�eš�i na�in kako ustvari zamišljamo planiranje. Ono zna�i sagledavanje budu�nosti i traženje na�ina kako da se ona ostvari. Drugi pristup je introspektivni. On je sasvim suprotan perspektivnom. Polazi se od budu�nosti, odnosno od onoga što želimo da budemo do onoga šta u stvari jesmo. Ovaj tip planiranja bi mogao da se realizuje ukoliko menadžeri zamisle na trenutak da organizacija ne postoji. Tada bi pošli od sagledavanja svojih vizija i slike željene budu�nosti i vratili se na ono kako bi trebalo da izgleda idealna organizacija danas da bi se te vizije i ciljevi ostvarili u budu�nosti.

Kao posebna vrsta planiranja se ponekad pominje i kontigentno planiranje. �ija je suština - identifikovati više alternativnih planova koji se mogu preduzeti ukoliko se promene okolnosti u okruženju u toku odre<enog perioda vremena.

Sli�no kontigentnom planiranju je i adaptivno. Suština je u pokušaju obezbe<ivanja fleksibilnosti u odnosu na budu�e promene u okruženju i razvoju alternantivnih scenarija. Organizacije kroz adaptivno planiranje pokušavaju da iskoriste svoje jake strane.

U literaturi se naj�eš�e podele vrše prema slede�a �etiri osnovna kriterijuma prema: prirodi odluka, vremenskom horizontu, funkcionalnom podru�ju, pristupima itd.

Podela prema prirodi odluka

Prema prirodi odluka planiranje se deli na strategijsko, takti�ko i operativno planiranje. Vrhovni menadžment bavi se strategijskim planiranjem, menadžment srednjeg nivoa donosi takti�ke planove a operativni planovi su zadatak nižeg menadžmenta.

Proces planiranja se kre�e od vrha organizacijske piramide prema nižim nivoima. Vrhovni menadžment definiše klju�ne pretpostavke planiranja (misiju, ciljeve, strategiju) koje se na nižim nivoma formulišu u planove koji se realizuju.

Podela prema vremenskom horizontu

Vremenskom dimenzijom plana utvr<ujemo vreme za koje se plan izra<uje i na koje se plan odnosi. S obzirom da apsolutna i relativna dužina vremena na koju se konkretni plan odnosi može biti razli�ita, u planiranju ustanovljavamo dugi i kratak period vremena za koji se plan odnosi. Svi planovi koji se odnose na dugi vremenski period, u planiranju se nazivaju perspektivnim planovima, a s obzirom na vremenski interval za koji se donose mogu biti dugoro�ni i srednjoro�ni. Dugoro�ni se donose za vremenski period od 5 godina, a srednjoro�ni za vremenski period do pet godina. Vremenski period je odre<en uslovima privre<ivanja i poslovanja preduze�a, te stoga planovi razli�itih vremenskih dimenzija imaju razli�ite karakteristike, ulogu i ciljeve, iz �ega proizilazi razlika u suštinskoj problematici, preciznosti i stepenu detaljizacije i konkretizacije planskih

Page 54: Proizvodni i Usluzni Menadžment

54 Strategijsko planiranje proizvodnje

zadataka. Me<utim, u osnovi utvr<ivanja dužine vremena za koje se plan donosi je investicioni ciklus, jedan ili više.

Kra�i vremenski periodi od jednog investicionog ciklusa u kome treba konkretizovati i realizovati razvojne zadatke iz dugog perioda, su kratki periodi, koji mogu biti u trajanju od jedne godine, jednog meseca i kra�e. Stoga se kratkoro�ni planovi izra<uju kao godišnji tj. teku�i i operativni ili mese�ni.

Funkcionalna podela planiranja

Podela planiranja po poslovnim funkcijama obuhvata razlikovanje više vrsta planiranja, kao što su planiranje marketinga, finansija, kadrova, proizvodnje, kvaliteta, me�unarodne poslovne aktivnosti, investicija, itd.

Podela sa aspekta pristupa planiranju

Prema ovom kriterijumu postoje razli�ite podele. Prema Akofu, mogu�a su �etiri pristupa:

Neaktivisti�ki – Kod ovog pristupa re� je o menadžerima koji su zadovoljni postoje�im stanjem i koji ne bi puno toga da menjaju. Planirani ciljevi koje menadžeri postavljaju nisu suviše ambiciozni. Orijentacija je uglavnom ka prošlosti.

Reaktivisti�ki - re� je o ljudima koji su više orijentisani ka prošlosti. Oni smatraju da su prošla rešenja uvek bila bolja i da su se "ranije radile prave stvari". Ni ovaj, kao ni prethodni pristup ne može garantovati uspeh u budu�nosti.

Proaktivan pristup je orijentisan ka budu�nosti. Menadžeri gledaju pozitivno na budu�nost i prihvataju promene. Me<utim, oni nisu za nagle i brze promene, ve� postepeno prilago<avanje.

Interaktivan pristup odnosi se na menadžere koji tako<e pozitivno gledaju na budu�nost. Me<utim, za razliku od proaktivno orijentisanih, ovaj tip menadžera je za nagle i brze promene.

Smatra se da je u savremenim uslovima najbolje kombinovati ova poslednja dva pristupa planiranju.

2.1.2. Proces planiranja

Mnogo radova je objavljeno i mnogi autori su pisali i bavili se pitanjem procesa ili modela planiranja. Naj�eš�e se u literaturi navode slede�e �etiri osnovne faze procesa planiranja:

Formulisanja ekonomske misije u smislu analize eksternog i internog okruženja i formulisanja odgovaraju�eg seta ciljeva.

Formulisanja konkurentske strategije u smislu traženja na�ina za ostvarivanje po-stavljenih ciljeva kroz pravilnu kombinaciju proizvoda i tržišta.

Specificiranja programa akcije, što uklju�uje traženje najefikasnijih na�ina za implementaciju formulisane strategije. Pod tim se podrazumeva definisanje,

Page 55: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Strategijsko planiranje proizvodnje 55

vremensko terminiranje svih aktivnosti i doga<aja koji moraju doprineti ostvarivanju postavljenih ciljeva.

Faze ocene i kontrole, gde se sagledavaju efekti preduzetih akcija, promene u faktorima eksternog i internog okruženja i po potrebi definišu pravci za modifikaciju ostalih odluka.

2.2. Strategijsko planiranje proizvodnje

Strategijsko planiranje uz strategijsku implementaciju sastavni deo procesa strategijskog menadžmenta. Ono je u osnovi dugoro�no orijentisano i ti�e se pitanja formulisanja ciljeva organizacije kao celine i traženju na�ina za njihovo ostvarivanje. Organizacija se posmatra kao celina i bavi se širim aspektima njenog funkcionisanja. U prvom planu je eksterna orijentisanost u smislu traženje novih tržišta, potroša�a, segmenata, izvora snabdevanja, sagledavanja poteza konkurenata, šansi i opasnosti, itd. Ne postoji opšta saglasnost autora u pogledu definisanja strategijskog planiranja. Definiciju Džordža Stajnera kaže da je "strategijsko planiranje proces odre�ivanja najvažnijih ciljeva organizacije i politika i strategija kojima se upravlja akvizicijom, koriš�enjem i alokacijom resursa, kako bi se ostvarili ti ciljevi". Ono ima nekoliko karakteristika koje ga fundamentalno razlikuju od operativnog:

Odražava najširu društveno-ekonomsku misiju organizacije. Bavi se strategijskiim pitanjima poslovanja organizacije u smislu kojim biznisom

organizacija treba da se bavi, na kom tržištu, za koje potroša�e, itd. Strategijsko planiranje predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje. U osnovi je dugoro�no orijentisano, mada uvažava i kra�e vremenske intervale. Vezuje se za top menadžere u organizaciji koji svojim odlukama treba da vode

ra�una o celini organizacije, ali i da uti�u, podsti�u, pa i uklju�uju niže nivoe menadžmenta i izvršenja u proces formulisanja i realizacije strategijskih odluka. Otuda je pod uticajem pre svega filozofije i vrednosti top menadžera.

Daje osnovu za strategijsko razmišljanje i realizaciju, pošto omogu�ava sagledavanje slabih i jakih strana organizacije i povoljnih i nepovoljnih faktora iz okruženja (šansi i opasnosti).

Strategijsko planiranje je jedan od upravlja�kih alata organizacije. Ono omogu�uje fokusiranje radne energije i potencijala, osigurava da svi resursi organizacije rade prema postizanju istog cilja, stvara uslove za otkrivanje promena u okruženju i programiranu promenu smera kretanja organizacije. Proces strategijskog menadžmenta podrazumeva interakciju vizionarskih sposobnosti lidera, preduzetni�kih sklonosti ka riziku i menadžerskih veština. Za njegovo efikasno ostvarivanje, pored ingenioznosti i imaginacije bitne su:

poznavanje preduze�a kao celine i njegove interakcije sa okruženjem, znanja iz oblasti marketinga, finansija, proizvodnje i sl. kao i poznavanje

savremenih tehnika i koncepata poslovne analize i predvi<anja, i ljudske, u smislu poznavanja ponašanja ljudi, motivacionog mehanizma i

organizacije njihovog rada.

Page 56: Proizvodni i Usluzni Menadžment

56 Strategijsko planiranje proizvodnje

Planiranje proizvodnje u biti zna�i traženje odgovora na slede�a pitanja: Šta treba proizvoditi? Koliko treba proizvoditi? Gde proizvoditi? Kako proizvoditi? �ime proizvoditi? Kada proizvoditi? Kakvi troškovi nastaju pri proizvodnji? Planiranje proizvodnje se izvodi iz ciljeva poslovanja preduze�a kao celine.

Proizvodno ekonomski ciljevi planiranja su: Minimiziranje ukupnih troškova proizvodnje; Maksimiziranje kvaliteta proizvodnje; Minimiziranje vremena proizvodnje; Minimiziranje vezivanja kapitala; Pridržavanje termina proizvodnje; Optimizacija iskoriš�enja kapaciteta; Minimiziranje troškova opreme; Minimiziranje troškova transporta itd. Proces strategijskog menadžmenta treba da definiše odgovore na relevantna

pitanja kao što su: gde bi i kako bi poželjno bilo da bude preduze�e, odnosno artikuliše pogled na

budu�nost, ulogu i namere (vizija, svrha i misija), gde bi trebalo da ide preduze�e, odnosno koje �e performanse i na kojem nivou

ostvariti (ciljevi), kojim putem tamo sti�i, odnosno koji pravac i na�in izabrati (strategija), kako organizovati oživotvorenje strategije (implementacija), i kako obezbediti ažurnost ostvarivanja i inoviranja upravlja�kog procesa u

svetlu novih eksternih mogu�nosti i ste�enih resursa i know how (kontrola i revizija) � �69.,16 str .

2.2.1. Procedura strategijskog planiranja proizvodnje

Osnovni koraci strategijskog planiranja su: Prvi korak: Identifikovanje vizije, misije, ciljeva i strategije organizacije.

Navedeni elementi strategijskog menadžmenta detaljnije su obrazloženi u literaturi � �16 .

U kontekstu menadžmenta vizija pretpostavlja sliku idealne budu�nosti preduze�a i jasnu predstavu budu�ih doga<aja odnosno dugoro�ni željeni rezultat unutar kojeg zaposleni slobodno mogu da identifikuju i rešavaju probleme koji stoje na putu njenog ostvarenja.

Misija definiše koji je razlog poslovanja i identifikovanje asortimana proizvoda ili vrste usluga. Misija poduze�a ili svrha ozna�ava osnovnu funkciju ili zadatak preduze�a po kojem se ono razlikuje od ostalih preduze�a. Misije odre<uju ciljeve u prostoru i vremenu. Dobro definisana misija je temelj za

Page 57: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Strategijsko planiranje proizvodnje 57

izvo<enje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji. Sadržaj misije mora biti motiviraju�i za zaposlene i izražavati osnovnu politiku preduze�a.

Ciljevi �ine osnove za dalje planiranje (merljivi rezultati u�inka). Svako preduze�e mora imati jedan ili više ciljeva kojima teži. Važnost ciljeva naglašava i stav pojedinih autora koji tvrde da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva. Proces menadžmenta po�inje definisanjem svrhe i ciljeva preduze�a stoga je nužno precizno definisati pojam cilja. Poseban problem proizlazi iz mnogo razli�itih izraza koji se u stranoj literaturi koriste za ozna�avanje ciljeva. Cilj može biti formulisan i kao poslovni rezultat koji se želi posti�i (npr. cilj je pove�anje iskoriš�enosti kapaciteta za 5%). Tako definisan cilj omogu�uje racionalan pristup odre<ivanju potrebnih resursa, oblikovanju organizacijske strukture i definisanju mera koje je potrebno preduzeti. Cilj ima tri osnovna elementa:

mora definisati po�etnu ta�ku ili postoje�e stanje mora utvrditi kona�nu ta�ku do koje treba sti�i i mora nazna�iti vreme u kojem �e se pre�i put od po�etne do kona�ne ta�ke. Neki proizvodni ciljevi su navedeni u tabeli 2.1.

Page 58: Proizvodni i Usluzni Menadžment

58 Strategijsko planiranje proizvodnje

Slika 2.1: Elementi procesa strategijskog menadžmenta � �168.,17 str

Ciljevi preduze�a su uvek pore<ani po odre<enom redosledu važnosti, a to naj�e��e izgleda na slede�i na�in: profitabilnost, položaj na tržištu, proizvodnost, finansijski i materijalni resursi, inovacije, u�inak i razvijanje menadžera, u�inak i stavovi radnika, javna odgovornost.

Strategija predstavlja izbor pravaca, metoda i instrumenata za realizaciju misije i ciljeva preduze�a u datom privrednom ambijentu kako bi se, kroz adekvatno uspostavljen odnos izme<u okruženja i resursnih mogu�nosti preduze�a, smanjio ili eliminisao gep (jaz) izme<u potencijalnih i fakti�kih performansi u poslovanju preduze�a. Budu�i da se odnosi na utvr<ivanje na�ina za ostvarivanje misije i ciljeva, strategija je izraz gledanja preduze�a na faktore svoje egzistencije i plan poslovnih poteza koje treba �initi da se racionalno reaguje na izazove i ograni�enja koja se kreiraju u njegovoj poslovnoj sredini. Kao takva, ona mora biti kompatibilna sa zahtevima okruženja, kao i ciljevima i resursnim mogu�nostima preduze�a, uklju�uju�i i prohodnost makroorganizacione strukture za njenu realizaciju. Istovremeno, ona je osnov za takti�ko planiranje, odnosno konkretizaciju zadataka za poslovne funkcije i organizacione delove preduze�a.

Page 59: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Strategijsko planiranje proizvodnje 59

Tabela 2.1: Tipi�ni proizvodni ciljevi � �38.,2 str

Teku�a godina

Cilj: 5 godina u budu�nosti

Sadašnje stanje:

konkurent svetskoga glasa

Troškovi Proizvodni troškovi izraženi

postotkom od prodaje. Obrtaj zaliha

55%

4,1

48%

5,2

50%

5,0 Kvalitet

Zadovoljstvo kupaca (postotak zadovoljnih s proizvodima) Postotak škarta i popravaka

Troškovi reklamacija izraženi postotkom od prodaje

75%

15%

1 %

85%

5%

0,5%

75%

10%

1% Isporuka

Postotak narudžbi izvršenih sa skladišta

Vrijeme procesa punjenja skladišta

90% 3 nedelje

95% 1 nedelja

95% 3 nedelje

Fleksibilnost Broj mjeseci za uvo<enje

novog proizvoda Broj meseci za promenu

kapaciteta za ±20%

10 meseci

3 meseca

6 meseci

3 meseca

8 meseci

3 meseca

Drugi korak: Eksterna analiza, odnosno analiza eksternog okruženja i utvr<ivanje specifi�nih i opštih uslova okruženja, kao i fokusiranje na identifikaciju šansi i pretnji, o �emu su detaljnija razmatranja data u literaturi � �8373.,16 �str .

Tre�i korak: Interna analiza (procena resursa organizacije, mogu�nosti, aktivnosti i kulture - snage (suštinska kompetentnost) kreiranje vrednosti za potroša�ei ja�anje kompetentnosti firme i slabosti (stvari koje organizacija obavlja loše ili ih ne obavlja) mogu dovesti kompetentnost firme u disadvantage ) vidi � �8373.,16 �str .

Kombinacija koraka 2 i 3 naziva se SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities, Threats) analiza, vidi detaljnije u literaturi � �128.,16 str .

�etvrti korak: Formulisanje strategija Napraviti i oceniti strateške alternative

Page 60: Proizvodni i Usluzni Menadžment

60 Strategijsko planiranje proizvodnje

Izabrati podesnu strategiju na svim nivoima kako bi se ostvarila prednost nad drugima

Iskoristiti mogu�nosti okruženja Korigovati slabosti i suprotstaviti se pretnjama U literaturi su prisutne razli�ite klasifikacije strategija. Osnovna podela je sa

aspekta sprovo<enja strategija preduze�a, koja se može podeliti na više na�ina: sa aspekta ciljeva preduze�a, sa aspekta strateškog podru�ja na koje se deluje i sa aspekta na�ina na koji se deluje.

Sa aspekta ciljeva preduze�a, strategije mogu da se podele na: stabilnu (neutralnu) strategiju, rastu�u strategiju koja se dalje može da se ostvaruje kao konzervativni rast i visoki rast, defanzivnu (strategija redukcije), strategija oporavka i kombinovanu strategiju.

Sa aspekta delovanja na pojedina strateška podru�ja, a radi ostvarenja ciljeva preduze�a, strategija može biti: strategija kontrole troškova, strategija diferencijacije i strategija fokusiranja na tržišni segment.

Sa aspekta na�ina na koji se deluje na ostvarivanje ciljeva preduze�a, strategije mogu biti zasnovane na: poziciji, resursima i jednostavnim pravilima.

Opravdano se smatra da je teško dati univerzalni pogled strategijskog programiranja koji �e odgovarati svakom preduze�u, ali mogu se dati neke uopštene naznake. U prvom redu, svako preduze�e mora definisati postoje�e, glavne programe (ili aktivnosti) koji donose dobit, a posebno se utvr<uju programi za pove�anje efikasnosti (na primer: modernizacija) i programi za podršku.

Naj�eš�e vrhovni menadžment preduze�a, posle definisanja jasnih, ostvarljivih ciljeva, donosi strategijske odluke, odnosno bira najpovoljnije strategije za slede�e važne faktore proizvodnje:

Kvalitet – odluka top menadžmenta o unapre<enju kvaliteta. Proizvodni program - u zavisnosti kojim poslom se preduze�e bavi, utvr<uje se

najpovoljnija kombinaciju, starih, novih, inoviranih i sl. proizvoda i usluga, prema tržišnim zahtevima;

Kapaciteti – Obezbe<ivanje potrebnih kapaciteta u skladu sa usvojenim proizvodnim programom i zahtevima tržišta;

Tehnologija – izbor i nabavka najpogodnije tehnologije; Organizaciona struktura - izbor najpovoljnije organizacijske strukture koja �e

omogu�iti efikasno i efektivno ostvarivanje postavljenih ciljeva, Procesi – Izbor o dizajniranje procesa proizvodnje Kadrovi – izbor kadrova, edukacija, nagra<ivanje itd. Ciljevi i zadaci organizacionih jedinica - definisanje ciljeva i zadatka po

organizacijskim jedinicama i funkcijskim podru�jima, a sve u skladu s misijom i strategijskim ciljevima preduze�a u celini,

Page 61: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Strategijsko planiranje proizvodnje 61

Resursi - osiguravanje i optimalna alokacija materijalnih resursa (sirovinana, poluproizvoda, energenata, potrošnog materijala i sl.) koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva i zadataka,

Kontrola – modeli realne kontrole svih procesa i blagovremene intervencije ako se u bilo kojoj fazi uo�e nepovoljna odstupanja,

Upravljanje kapitalom - ako se naglase poslovne funkcije i njihov uticaj na poslovnu strategiju, onda je upravljanje kapitalom u preduze�ima jedno od najvažnijih pitanja poslovne strategije, jer se u njemu ogledaju materijalne, dakle realne ili efektivne mogu�nosti za ostvarivanje celokupne poslovne strategije.

Informacije – ra�unovodstvo mora osigurati informacije o poslovnim doga<ajima u preduze�u svim zainteresovanim subjektima “stakeholders-ima”. Tu spadaju: vlasnici preduze�a i uprava, zaposleni, kupci i dobavlja�i, banke i osiguravaju�a društva, država i religija – svi oni su zavisni od preduze�a.

Peti korak: Implementacija strategija. Implementacija uklju�uje niz menadžerskih aktivnosti, povezanih izabranom

strategijom i usmerenim na dostizanje ciljevima postavljenih rezultata. Tu se pre svega misli na aktivnosti organizacije svih poslovnih funkcija, izgradnje organizacione kulture, motivisanja i vo<enje svih zaposlenih, aktivnosti kontrolisanja i donošenja korektivnih odluka itd.

Šesti korak: Ocena rezultata Ocena rezultata je važan korak koji treba da da pouzdane informacije o

pitanjamima kao što su: Koliko su strategije bile efektivne? Kakva uskla<ivanja bi trebalo izvršiti?

2.2.2. Primer strategijskog plana

Na nivou uprave preduze�a (top menadžmenta) koja je strategijski orijentisana donose se strategijski planovi koji �e biti ura<eni na osnovu utvr<enih prednosti i nedostataka u odnosu na konkurenciju kao i povoljnih uticaja i pretnji koje dolaze iz eksternog okruženja. Top menadžment treba da oblikuje poticajnu klimu u preduze�u i uti�e na podizanje kulture preduze�a, posebno njenih eti�kih vrednosti, da primeni kvalitetan upravlja�ki stil i na taj na�in zna�ajno uti�e na uspešnost implementacije i ostvarivanje poslovne strategije. To je veliki intelektualni izazov koji zahteva stvaralaštvo, veštinu i odgovornost u poslu.

Svi planovi nižih organizacionih delove preduze�a, kao što su: fabrike, pogoni, proizvodna odeljenja, radionice, službe, poslovne jedinice itd. proizilaze iz strategijskog plana poslovnog sistema ili preduze�a, kako je pokazano na slici 2.2. Planovi, pak, prostorno odre<eni samo za neki niži organizacioni deo preduze�a, u sastavu preduze�a, su prostorno parcijalni planovi. Na slici 2.2. su prikazani nivoi planiranja u jednoj proizvodnoj organizaciji. Kao što se vidi planovi nižeg nivoa proizilaze iz planova višeg nivoa.

Page 62: Proizvodni i Usluzni Menadžment

62 Strategijsko planiranje proizvodnje

Slika 2.2: Nivoi i sadržaji planiranja u proizvodnoj organizaciji Grubo tabelarno iskazan plan fizi�kog obima proizvodnje na bazi podataka o

potrebama, kapacitetima i mogu�nostima nabavke sredstava za proizvodnju bi izgledao ovako: Preduze�e ,,X" U 000 komada Red. br.

Vrste proizvoda Jedinica mere Koli�ina

Svega:

Investicioni plan proizvodnje je, obi�no, sastavni deo dinami�ki izraženog strategijskog plana proizvodnje, ukoliko se on radi u preduze�u. Centralno mesto u njemu treba da zauzmu asortiman i fizi�ki obim proizvodnje. S tim što treba nastojati da se ove dve veli�ine preuzete iz strategijskog plana provere, kako sa stanovišta promena u nau�no-tehni�kom progresu, tako i sa stanovišta promene faktora na tržištu. I u investicionom periodu je izražena varijabilnost svih faktora proizvodnje. U njihovoj

Page 63: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Strategijsko planiranje proizvodnje 63

funkciji se sagledava i veli�ina asortimana i obima proizvodnje. Kako su obe veli�ine, tako<e, u funkciji rasta i razvoja preduze�a, onda se one sagledavaju u funkciju promena naro�ito tehnologije i tehnike �ije se promene i o�ekuju u ovom vremenskom periodu. Tako utvr<en fizi�ki obim proizvodnje se izražava u investicionom planu proizvodnje. On treba da sadrži slede�e elemente:

asortiman proizvodnje (šifru i naziv pojedinih vrsta proizvoda koje se obuhvataju planom proizvodnje);

vrste pokazatelja (naturalno i vrednosno iskazane pokazatelje); jedinicu mere tih pokazatelja; ostvarenu proizvodnju u baznoj godini (to je proizvodnja u poslednjoj godini

baznog perioda); planiranu proizvodnju za odgovaraju�i planski period od pet godina, iskazanu

naturalno i vrednosno i to dinami�ki po godinama; indeks planirane proizvodnje (dobijen na bazi odnosa planirane proizvodnje iz

poslednje godine planskog perioda u odnosu na baznu godinu); prose�nu godišnju stopu rasta ili opadanja proizvodnje za planski investicioni

period u odnosu na ostvarenu proizvodnju u baznoj godini. Pored naziva pojedinih vrsta proizvoda, oni se šifriraju i zbog lakšeg pra�enja

u knjigovodstvu. Tako<e, je neophodno prikazati ostvarenu proizvodnju u baznoj godini, kako bi smo pore<enjem nje sa planiranom proizvodnjom mogli da utvrdimo da li proizvodnja preduze�a u planskom periodu raste, opada ili stagnira. To vršimo na bazi indeksa planirane proizvodnje, koji predstavlja kvantitativni odnos odgovaraju�ih veli�ina u procentima.

Planski zadaci u investicionom planu se uvek izražavaju dinami�ki, po godinama, da bi moglo da se prati ostvarivanje planskih zadataka i preduzimale mere za ostvarenje plana do kraja planskog perioda. Tu dinamiku proizvodnje po godinama sagledavamo na bazi prose�ne stope rasta (opadanja) proizvodnje u toku investicionog planskog perioda.

Page 64: Proizvodni i Usluzni Menadžment

64 Strategijsko planiranje proizvodnje

U tabeli je dat primer dugoro�nog planiranja. Tabela 2.2: Primer dugoro�nog planiranja

R. B

r

Vrsta proizvoda

Vrsta

poka-zatelja

Jed. mere

Ostva-reno 1997.g.

Planirano za period 2000-2004. god

In-dex 11/6

Stopa rasta

2000 2001 2002 2003 2004 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1 Pamu�no predivo

Kol. t 200 230 264.5 304.2 437.8 400 200 0.15

Vred. 10 2 000 2 300 2645 3042 3498 4000

2 Pamu�ne tkanine

Kol. (000) m2 300 315

330.7 347.2 364.5 384 128 0.05

Vred. 12 3 600 3 780 3968 4166 4374 4608

3 Usluge

Kol. (000) n� 100 115 132.2 152 174.8 200

200 0.15 Vred. 20 2 000 2

300 2 664 3040 3496 4000

4 Svega

Kol. - - - - - - 165

Vred. 7 600 8 380 9 277 10248 11368 12608

Korisno je da se procesu strategijskopg planiranja koriste odre<ene metode. Naj�eš�e se koriste slede�e metode � �94.,62 str :

1. Kriva životnog ciklusa proizvoda (slike 1.8 do 1.10), 2. Matrice i portfolia (slika 1.10), 3. Metode za prognozu tehnološkog progresa, 4. PIMS program, 5. Analiza jaza (GEP-a), i 6. Dugoro�na prognoza plasmana proizvoda itd. Ve�i deo navedenih metoda opisan je u litetraturi � �16 .

2.3. Studija slu�aja - "Handej" (Hyundai) � �24

Poznati južnokorejski proizvodja� automobila "Handej" (Hyundai) osnovan je 1967. godine u okviru tehni�ke saradnje sa kompanijom "Ford". Hyundai se izvorno izgovara "handej" ili "hande", iako se kod nas, ponegde i u svetu, ime kompanije izgovara hjundai.

Uspesi ove kompanije zadivili su i - istovremeno - zabrinuli svetske proizvodja�e automobila. Nekoliko podataka pokaza�e i zašto. Od prvog proizvedenog automobila 1966. godine, pa do milionitog "Handeju" je bilo potrebno samo 18 godina. Da bi proizvela milion automobila "Tojoti" je bilo potrebno 29 godina, a "Mazdi" �ak 43 godine. Uspeh ove kompanije zasnivao se na dobro planiranoj strategiji koja je dobila ime strategija samopuzdanja, ili -

Page 65: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Strategijsko planiranje proizvodnje 65

drugim re�ima - strategija oslanjanja na sopstvene snage. Suština ove strategije je u donošenju nekoliko kIju�nih odluka.

Prvo, odluka da se kompanija veže za tehnologiju "Forda" bila je od izuzetnog zna�aja. Svesni da su suviše kasno došli na ve� osvojeno tržište automobila, menadžeri "Handeja" shvatili su da treba iskoristiti sve ono što je najstariji proizvodja� automobila ve� postigao. Tako je "Handej" iz ove veze dobio najsavremeniju tehnologiju (nije morao da prelazi dug put njenog razvoja), otvorilo mu se široko tržište, davno osvojeno od "Forda" i, možda i najvažnije - "Ford" je "Handeju" ustupio visokoobrazovanje, stru�ne i iskusne kadrove. S druge strane, "Handej" je �uvao svoju samostalnost "pokrivaju�i" sve klju�ne menadžerske pozicije svojim ljudima.

Druga klju�na odluka bila je da se masivno investira u originalan model automobla. Tako je u lu�kom gradu i industrijskom centru Ulsanu podignuta nova fabrika, �ija je izgradnja stajala 10O miliona ameri�kih dolara. Kapacitet ove fabrike bio je 56.000 automobila godišnje, a glavni, potpuno originalni model automobila, koji se pojavio na tržištu 1975. godine, bio je "poni".

Tre�a strateška odluka "Handeja" blia je da izbegne udruživanje sa "Dženeral motorsom" (GM), na �emu je insistirala korejska vlada, suo�ena sa ekonomskom krizom, prouzrokovanom, krajem sedamdesetih godina, drugom naftnom krizom, menadžment kompanije je shvatio da bi udruživanje sa GM zaustavilo slobodan razvoj sopstvenih modela i spre�ilo prodor kompanije na svetsko tržište.

�etvrta odluka bila je da se nastavi sa ubrzanim razvojem kroz velike investicije. Tako je odlu�eno da se izgradi nova fabrika kapaciteta 300.000 automobila godišnje. Aktivan istraživa�ko-razvojni program obezbedio je sigurno tle za proizvodnju potpuno novog modela. Tako je, 1984. godine, završena potpuno automatizovana (robotizovana) fabrika za proizvodnju modela "eksel". Investicija je bila vredna 450 millona dolara.

Peta klju�na odluka predstavljala je implementaciju strategije samopouzdanja van teritorije Koreje. Tako je, 1983. godine, formirana kompanija Hyundai Auto Canada Inc. (HACI) u Torontu i Hyundai Motor America u Los Andjelesu. To je bila prva faza izvanredne marketing koncepcije, koja je rezultirala uspostavljanjem 170 prodajnih mesta u Kanadi i isto toliko u Americi. Ovaj broj se skoro udvostru�io do 1986, godine.

Šesta odluka bila je permanentno ulaganje u istraživanja i razvoj (R&D). Tako je, 1984. godine, "Handej" imao 438 istraživa�a sa visokim akademskim i nau�nim zvanjima, što je, u odnosu na ostale korejske proizvodja�e automobila - bilo, u proseku, �etiri puta više. Iste godine ulaganja u R&D bila su 28 miliona ameri�kih dolara, što je bilo sedam puta više od prose�nih ulaganja ostalih korejskih proizvodja�a automobila.

Sedma strateška odluka odnosi se na direktne investicije "Handeja" u inostranstvu. Odlu�eno je da se, uz investiciju od 168 miliona dolara, izgradi prva "transplant" fabrika u Kanadi. Ova odluka predstavljala je krunu agresivne poslovne politike ove kompanije.

Page 66: Proizvodni i Usluzni Menadžment

66 Strategijsko planiranje proizvodnje

2.4. Agregatno planiranje

Agregatno se planiranje se koristi za uskla<ivanje ponude sa potražnjom proizvoda i usluga u periodu do približno 12 meseci. Pojam »agregatno« podrazumeva da se planiranje izvodi za jedan proizvod ili, najviše, za nekoliko agregiranih vrsta proizvoda. Cilj agregatnog planiranja je utvr<ivanje ukupnih nivoa outputa u vremenski bliskom razdoblju u odnosu na fluktuiraju�u i neizvesnu potražnju � �440.,2 str .

Na osnovu rezultata agregatnog planiranja donose se odluke i politike u vezi prekovremenog rada, zapošljavanja, i otpuštanja radnika, podugovaranja, nivoe zaliha i sl.. Agregatnim planiranjem se planiraju nivoi outputa, kao i odgovaraju�i inputi resursa koji �e se koristiti.

Agregatnim planiranjem može da se uti�e na potražnju i na ponudu. U tom slu�aju, mogu da se koriste varijable, kao što su cena, reklamiranje i asortiman proizvoda. Ako se razmatra promena u potražnji, tada �e marketing, zajedno s proizvodnjom, biti usko uklju�en u agregatno planiranje.

Agregatno planiranje povezuje planiranje sredstava za rad s jedne strane i terminiranje s druge. Planiranjem sredstava za rad odre<uje se fizi�ki kapacitet, koji se ne može pove�ati agregatnim planiranjem. Prema tome, planiranje sredstava za rad proteže se dalje u budu�nost od agregatnog planiranja i ograni�ava njegovo odlu�ivanje. Odluke se donose od vrha prema dole, a tako<e, postoji i petlja povratne veze odozdo prema gore. Odluke o terminiranju �esto pokazuju potrebu za revizijom agregatnog planiranja, dok odluke agregatnog planiranja mogu da otkriju potrebe za sredstvima za rad.

Terminsko planiranje, s druge strane, odnosi se na kratak rok (nekoliko meseci ili manje) i njega ograni�avaju odluke agregatnog planiranja. Agregatno planiranje se bavi odre<ivanjem potrebnih resursa, a terminiranje se bavi alociranjem raspoloživih resursa na specifi�ne poslove i naloge.

U širem smislu definicije, agregatno planiranje ima slede�e karakteristike: Vremenski rok je oko 12 meseci, s »ažuriranjem« plana na periodi�noj osnovi (na

primer mese�no). Pretpostavlja se da je potražnja fluktuiraju�a, nesigurna, ili sezonska. Agregatni

nivo potražnje za proizvodima sastoji od jedne, ili nekoliko vrsta proizvoda. Postoji mogu�nost menjanja varijabli i ponude i potražnje. Menedžment može da definiše razli�ite ciljeve, kao što su: nizak nivo zaliha,

dobri radni odnosi, niski troškovi, fleksibilnost za pove�avanje budu�ih nivoa outputa, dobra usluga potroša�a i sl.

Oprema koja se smatra fiksnom, ne može se pove�avati. Agregatno planiranje ima veliki uticaj na razvoj budžeta i reviziju budžeta,a

tako<e uti�e na planiranje kadrova, zbog toga što rezultat agregatnog planiranja uklju�uje odluke o zapošljavanju i otpuštanju radnika, kao i o prekovremenom radu. U uslužnim industrijama, gde zalihe nisu uticajni faktor, agregatno planiranje je prakti�no sli�no po zna�enju planiranju budžeta i kadrova.

Page 67: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Strategijsko planiranje proizvodnje 67

Marketing uvek mora da bude usko povezan s agregatnim planiranjem, zato što je budu�a ponuda outputa, a prema tome i usluga kupaca njime odre<ena. Na agregatno bi se planiranje trebalo gledati kao na aktivnost koja predstavlja primarnu odgovornost funkcije proizvodnje, ali koja zahteva koordinaciju i kooperaciju sa svim ostalim delovima firme.

Problem agregatnog planiranja može da se razjasni preka dva modela odlu�ivanja: modela kojim se vrši modifikacija potražnje i modela kojim se modifikuje potražnja.

Na potražnju može da se uti�e na nekoliko na�ina:

Odre�ivanjem cena vrši se smanjenje vršne potražnje, ili pove�anje potražnje u razdobljima kada se ona ina�e smanjuje. Neki od primera su: vansezonske cene hotela, fabri�ki popusti za pre, ili posle sezonske kupovine, cene telefonskih impulsa u toku no�i, dva-za-jedan cene u restoranima itd. Cilj ovih aktivnosti je održavanje nivoa potražnje tokom dana, nedelje, meseca, ili godine.

Reklamiranje i promocije. Ovo je druga metoda koja se koristi za stimulisanje ili, u nekim slu�ajevima, izgla<ivanje potražnje.

Neispunjenje narudžbi, ili rezervacija. U nekim slu�ajevima na potražnju se uti�e tako, da se potroša�i zamole da pri�ekaju na ispunjenje svojih narudžbi (liste �ekanja), ili rezervisanjem kapaciteta unapred (rezervacije). Uopšteno govore�i, to uti�e na pomicanje potražnje iz razdoblja, kad je ona na vrhuncu u razdoblja neiskoriš�enih kapaciteta.

Razvoj komplementarnih proizvoda. Firme koje imaju jaku sezonsku potražnju mogu da pokušaju da razviju proizvode koji imaju trendove suprotnih sezonskih ciklusa. Klasi�an primer ovog pristupa je kompanija koja proizvodi kosilice za travu, za zimski period po�inje proizvodnju ure<aja za �iš�enje snega.

Uslužne industrije su, koriš�enjem gore navedenih mehanizama, radi uticanja na potražnju, otišle mnogo dalje od industrija s robnom proizvodnjom. To se verovatno može pripisati jednoj bitnoj razlici, nemogu�nosti uslužne proizvodnje da stvara zalihe svojih proizvoda.

Tako<e, postoji i veliki broj varijabli, koje kroz agregatno planiranje vrše modifikaciju ponuda. One uklju�uju:

Zapošljavanje i otpuštanje zapošljenih. Koriš�enje prekovremenog i skra�enog radnog vremena. Koriš�enje povremenog ili privremenog rada. Držanje zaliha. U proizvo<a�kim kompanijama zalihe se mogu koristiti kao

»amortizeri« izme<u ponude i potražnje. Zalihe za kasniju upotrebu mogu da se prikupe u periodima male potražnje. Ova opcija, naravno, nije raspoloživa za uslužnu proizvodnju (isklju�uju�i osiguranje rada).

Page 68: Proizvodni i Usluzni Menadžment

68 Strategijsko planiranje proizvodnje

Podugovaranje. Ova opcija, koja uklju�uje saradnju sa drugim firmama, ponekad je efikasan na�in pove�anja, ili smanjenja ponude. Podugovara� može da isporu�i celi proizvod ili samo neke komponente.

Razvijanje kooperacije sa drugim firmama. Ti su aranžmani vrlo sli�ni podugovaranju, samo što se koriste drugi izvori isporuka. Primeri su: usluga koriš�enja elektri�ne energije kroz zajedni�ki povezanu elektri�nu mrežu, bolnice koje šalju svoje pacijente u druge bolnice radi pružanja izvesnih specijalisti�kih usluga, hoteli i vazduhoplovne kompanije, koje kad nemaju slobodnih mesta (prebukirane su) izmenjuju svoje korisnike me<usobno itd.

Za neproizvodne usluge mogu da se koriste isti principi planiranja. Zna�i kog agregatnog planiranja je najvažnije uskladiti tražnju sa pružanjem usluge, a sve se �ini da bi se zadovoljili korisnici usluga. �esto se dešava da je tražnja ve�a od pružanja usluga. Onda se taj problem rešava tako što se uve�ava sopstveni kapacitet. Jedna varijanta je da osoblje radi svakog dana šesnaest sati. Naprimer, radi 8 sati, pa odmor 12 sati da bi opet radili 8 sati itd.). Druga opcija je zapošljavanje nove radne snage na odre<eno vreme, da bi se zadovoljile potrebe klijenta (kupca). Tre�a opcija je angažovanje stru�njaka iz druge firme u dogovoru sa njihovim poslodavcima. �etvrta mogu�nost je ube<ivanje klijenta (kupca) da se ista usluga uradi kasnije, kada je firma rastere�ena. Napred nabrojane mogu�nosti su one koje mogu da definišu agregatni plan usluga za jednu godinu.

Iako su razvijeni brojni modeli i ostvareni povoljni rezultati u više slu�ajeva, modeli agregatnog planiranja nisu široko prihva�eni u industriji. Verovatno zbog toga što su potrebni puno uskla<eniji napori u implementaciji što uklju�uje pažljivo definisanje problema odlu�ivanja kod svakog slu�aja, uskla<enost modela i prezentaciju poboljšanih rezultata planiranja.

Page 69: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 69

3.�TEHNOLOGIJA�

3.1. Definicija pojma tehnologija

Pojam tehnologija se koristi veoma �esto u nau�nom i svakodnevnom životu. Izvorno zna�enje re�i „tehnologija“ ("^`q{|}|~��") poti�e od re�i tehnos, "^�q{�" (veštine) i logos, "}|~��" (znanje, um, ume�e), što kovanici tehnologija daje zna�enje znanje o veštinama, odnosno na�inu realizacije odre<enog zadatka. Me<utim, "tehnologija" se može odnositi na materijalne objekte, kao što su mašine, hardver ili alate, ali se može odnositi i na šire teme, kao što su sistemi, metode organizovanja i tehnike. Termin se može primenjivati generalno ili na specifi�ne oblasti, kao što su: konstrukciona tehnologija, medicinska tehnologija ili vrhunska tehnologija, tehnologija obrade metala rezanjem, tehnologija obrazovanja, tehnologija ugovaranja, tehnologija održavanja opreme, tehnologija precizne kontrole, NC tehnologija itd.

U dvadeset prvom veku komparativne prednosti preduze�a �e se sve više zasnivati na tehnologiji, jer preduze�a ako žele da plediraju na konkurentnost treba da idu u korak sa brzim tehni�kim razvojem. Tehnologija sadrži znanje, stru�nost, kao i na�ine za koriš�enje faktora proizvodnje u cilju stvaranja proizvoda i usluga, za kojima postoji ekonomska tražnja. Tehnologija je znati praviti stvari pomo�u kojih društvo zadovoljava svoje potrebe. Ona je simbol ekonomskog rasta i kreacije rada, kao osnova za bolji kvalitet života. Tehnologija se mora posmatrati kao deo poslovne strategije za ostvarivanje konkurentske prednosti, odnosno, na osnovu nje se može održati - poboljšati strategijska pozicija preduze�a. Tehnologija je pokreta� ekonomskog rasta i ona doprinosi rastu pove�anjem produktivnosti.

Nova tehnologija �ini osnovu tehnološkog napretka, a tehnološki napredak je najvažnija osnova održivog ekonomskog razvoja. Nova tehnologija odre<uje smer, brzinu i frekvenciju tehnološkog napretka, a rezultat je inovativnost procesa. Inovativnost u strateškom zna�enju kao strategijski na�in ostvarivanja konkurentske prednosti sveobuhvatno predstavlja stepen uvo<enja ne samo novih tehnologija ve� i novih proizvoda - usluga, novih procesa, pristup marketingu, novom na�inu obuke ili organizacije. Pretpostavke - osobine nove - visoke tehnologije su ekonomija obima, visoka akumulativnost, segmentacija (niše) tržišta, nepredvidivi kra�i životni ciklus proizvoda, fleksibilnost i sl., dok implementacija visoke tehnologije ima za rezultat slede�e efekte: ve�i prinos preduze�ima sklonim promenama, podizanje kvaliteta, efikasnost sistema, visoka dodatna vrednost u proizvodima, smanjenje troškova i dr. Dakle, za ekonomski rast preduze�a, inovativne-informativne tehnologije imaju izuzetan zna�aj, jer omogu�avaju stvaranje novih proizvoda i usluga, a time se postiže brzina, fleksibilnost i povezanost sa korisnicima.

Ljudska rasa je po�ela da koristi tehnologiju sa pretvaranjem bogatih prirodnih resursa u jednostavne alate. Praistorijsko otkri�e mogu�nosti kontrolisanja vatre je pove�alo koli�inu raspoloživih izvora hrane, a otkri�e to�ka pomoglo je ljudima u kretanju, kao i kontrolisanju okoline. Tehnološka otkri�a, kao što su štamparska presa i internet, su srušila sve barijere u komunikaciji, i omogu�ila ljudima da komuniciraju jedan sa drugim na globalnoj skali, slika 3.1

Page 70: Proizvodni i Usluzni Menadžment

70 Tehnologija

� �Wikipedija . Nažalost, nisu sve tehnologije iskoriš�ene u mirovne svrhe: razvoj oružja sa sve ve�om destruktivnom mo�i tekao je kroz istoriju, od palije do nuklearnog oružja.

Tehnologija se naj�eš�e definiše na slede�i na�in:

Tehnologija obuhvata angažovanje ljudi, alata, mašina, procesa i ostalih resursa u cilju rešavanja odre<enog problema ili pove�anja mogu�nosti odre<enog sistema.

Tehnologija podrazumeva sredstva i postupke pomo�u kojih se odre<enom proizvodu u proizvodnom ciklusu pove�ava vrednost. U tom smislu NC tehnologija podrazumeva primenu NC mašina i odgovaraju�ih postupaka za njihovo programiranje, upravljanje i održavanje.

Tehnologija predstavlja sistematsku primenu sre<enog znanja na prakti�ne aktivnosti, a posebno proizvodnju.

Slika 3.1: Karakteristi�ni primeri razvoja tehnologije

Paleoliti�ko kremeno koplje, kojeg su koristili praistorijski ljudi za lov i borbu.

To�ak je napravljen oko 4000. godine p.n.e.

Štamparska presa 1811. god, primer tehnologije kao kulturološke sile.

Integralno kolo - klju�no otri�e za moderne ra�unare

Do sredine 20. veka, ljudi su došli do stepena razvijenosti tehnologije, koji je dovoljan da se napusti površina Zemlje po prvi put, i da se krene u istraživanje svemira

Page 71: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 71

Naglasak nije samo na tehni�kom aspektu ve� i na ljudima koji sa postoje�im znanjima, iskustvom i motivacijom za koriš�enje opreme i alata obuhvataju sve procedure i organizacione forme, kako je prikazano na slici 3.2.

Tehnologija Alati

Ljudi

Ostaliresursi

Mašine

Procesi

Slika 3.2 - Osnovni aspekti tehnologija Jedna druga definicija — u upotrebi u oblasti ekonomije — smatra

tehnologiju kao aktuelno stanje naše sposobnosti kombinovanja materije da bi se napravili poželjni proizvodi (i naše znanje o svemu što se može proizvesti). Sledi da se mogu videti tehnološke promene kada se unapredi naše tehnološko znanje.

U savremenom poimanju i prikazivanju pojma tehnologije polazi se od toga da taj termin u opštem smislu objašnjava transformacije, tj. preina�avanje, menjanje stanja postoje�ih objekata, pojava i procesa, i to bez obzira da li su materijalnog, energetskog ili informacionog karaktera. Polazi se od toga da sve robe nastaju u nekom transformacionom procesu i to u onim transformacionim procesima �iju osnovu �ini ljudski rad. Iz toga saznanja i shvatanja proizilazi i konstatacija da se svaka formalizovana svesna delatnost usmerena na menjanje stanja materije, energije i informacije predstavlja kao tehnologija � �212.,62 str .

Tri klju�ne oblasti tehnologije su:

informacione tehnologije tehnologija procesa i tehnologija proizvoda Informaciona tehnologija obuhvata: primenjene informacione sisteme,

informacioni hardver i softver, sistem za podršku odlu�ivanju, veza sa fizi�kim i procesima u�enja, informacioni sistemi poslovanja i sl.

Tehnologija procesa jeste znanje koje se koristi za proizvodnju dobara koja su opredme�ena u materijalima ili u mašinama i procesima koji se koriste u proizvodnji. Tehnologija procesa ili tehnologija proizvodnje obuhvataju slede�e

Page 72: Proizvodni i Usluzni Menadžment

72 Tehnologija

elemente: materijali, kontrola kvaliteta, oprema i alati, transport materijala, proizvodni sistem, održavanje i sl.

Tehnologija proizvoda odnosi se na znanje koje se koristi u kreiranju i poboljšanju samih proizvoda. Sadrži slede�e elemente: planiranje proizvoda (zapo�inje identifikacijom potreba potroša�a, utvr�ivanjem svojstava proizvoda koji �e zadovoljiti potrebe potroša�a i cene koja �e doneti dobit), inženjering proizvoda (polazi od konstrukcije i tehnologije izrade proizvoda u skladu sa zahtevima za novim ili izmenjenim proizvodima), primenjeni inženjering (unapre<ivanje prodaje ili zadovoljavanje specifi�nih zahteva kupaca poboljšanjem proizvoda), inženjering usluga na terenu i servisa (razvoj sistema i procesa za podršku izgradnji na terenu i servisiranju proizvoda).

Tehnologija obuhvata materijalne i nematerijalne procese i deli se na:

Neproizvodnu – nematerijalnu i Proizvodnu – materijalnu Neprozvodna prou�ava problematiku transformacije ili prerade energije i

informacija, transporta i organizacije transporta, skladištenja, �uvanja i ispitivanja materijala i proizvoda i sl. Inženjering usluga se odnosi na tehni�ku podršku instaliranju, održavanju i popravci proizvoda posle prodaje, uklju�uju�i obuku korisnika, pripremu tehni�ke dokumentacije, skladištenje, analizu reklamacija, dijagnosticiranje na terenu itd.

Proizvodna tehnologiju predstavlja prerade sirovina i izrade polufabrikata i proizvoda razli�itih tipova i namena (alatnih mašina, automobila, aviona, brodova itd.), proizvodnja usluga i sl. U svetlu novih dimenzija posebno se izdvajaju tehnologije proizvoda, tehnologije izrade i informacione tehnologije. Komponente tehnologije proizvoda prikazane su na slici 3.3.

Proizvodne tehnologije su tehnologije kojima se menja: Suština materije (dobijanje gvož<a, �elika, bakra i drugih metala, granulata za

izradu sinterovanih delova i delova od plastike, drobljenje i mlevenje sirovina, rastvaranje i sl.) Oblik, dimenzije i karakteristike delova i proizvoda, Struktura materijala i estetski izgled delova i proizvoda (termi�ka i hemijsko-

termi�ka obrada, površinska zaštita, tehnologije modifikovanja površina ...)

Page 73: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 73

Proizvodnetehnologije

planiranje i upravljanjeproizvodima

inženjeringaplikacija

inženjeringusluga (tehni�ka

podrška)inženjeringproizvoda

Slika 3.3: Komponente proizvodne tehnologije To su tehnologije: mašinogradnje, prerade plasti�nih masa, prerade drveta,

prerade papira, prehrambene industrije, industrije cementa itd. Šest osnovnih tehnologija mašinogradnje su tehnologije: materijala, obrade, montaže, termi�ke i hemijsko-termi�ke obrade, površinske zaštite, modifikovanja površina.

3.2. Tehnologije budu�nosti

Savremeni život ne može da se zamisli bez mnogih tehnoloških rešenja i novih tehnologija koje se stalno usavršavaju. Zna�aj tehnologija je u tome što svojim razvojem izaziva stalne promene. Analize su pokazale da se izme<u 40 i 90% ekonomskog rasta i razvoja ostvaruje zahvaljuju�i napretku i promenama tehnologije � �16.,61 str .

Predvi<ati koje �e se tehnologije u budu�nosti razvijati vrlo je teško i nezahvalno jer mnogobrojni istraživa�ki timovi neprestano rade na unapre<ivanju postoje�ih i pronalaženju novih tehnologija. Ipak na osnovu sadašnjeg stepena razvoja tehnologije može se pretpostaviti da �e slede�e tehnologije imati veliki utecaj u budu�nosti: nanotehnologija, kvantni ra�unari, biodizel i vodonik kao nova pogonska goriva, genomska slika pojedinca, univerzalni prevodioci, internet preko opti�kih vlakana, vešta�ka inteligencija, inteligentne senzorske mreže, alternativni izvori energije, beži�ne tehnologije itd.

Elektronska industrija zadnjih godina postaje najekspanzivnijom industrijskom granom u razvijenim zemljama. Pravi bum u razvoju elektronike predstavlja razvoj i primena ra�unara. U industriji, ra�unari su najpre uvo<eni u automobilsku i avionsku industriju, a zatim u sve ostale industrijske i uslužne delatnosti (bankarstvo, administracija, zdravstvo, osiguranje...). Danas, gotovo da ne postoji doma�instvo bez ra�unara, a rad u svim segmentima poslovanja, nezamisliv je bez ra�unara. Razvoj elektronike omogu�io je i razvoj robotike. Roboti se za sada primenjuju najve�im delom u industriji ali samo je pitanje vremena kada �e pojaviti u svakodnevnom �ovekovom životu.

Genetski inženjering i biotehnologija. Genetika omogu�ava da se izoliraju molekuli gena jednog organizma i spoje sa stanicama drugog organizma. Genetski

Page 74: Proizvodni i Usluzni Menadžment

74 Tehnologija

inženjering u proizvodnji hrane opravdava se stvaranjem otpornijih biljaka koje �e donositi ve�e prinose. Genetski inženjering kod �oveka opravdava se borbom protiv sve raširenijih kancerogenih bolesti. I jedno i drugo, a posebno genetski inženjering kod �oveka izaziva eti�ke kontraverze. Posebno važna podru�ja biotehnologije jesu proizvodnja sinteti�kih lekova na bazi mikroorganizama, revolucionarno unapre<enje proizvodnje bilja, proizvodnje energije na bazi bilja, te niz oblasti organske hemije.

Proizvodnja, �uvanje i distribucija energije se u osnovi može prikazivati kao serija tokova koji kre�u od prirodnih resursa do kona�nih korisnika energetskog proizvoda. Težnja savremene tehnologije je u prvom redu ka smanjivanju potrošnje energije efikasnijim koriš�enjem mašina i ure<aja. Jedan od indikatora tehnološkog napretka je i ušteda u potrošnji energije potrebne za obavljanje odre<ene funkcije u proizvodnji ili nekoj drugoj aktivnosti. Nadalje, savremena tehnologija teži smanjenju koriš�enja energije iz neobnovljivih izvora u korist obnovljivih izvora.

Koriš�enje novih materijala i postupaka proizvodnje od velike su važnosti upravo zbog saznanja da su mnoge sirovine neobnovljive i u ograni�enim koli�inama prisutne u prirodi. Zbog toga se intenzivno istražuju mogu�nosti za zamenu materijala, stvaranje novih materijala, otkrivanja novih postupaka proizvodnje materijala, mogu�nosti konzerviranja sirovina i sl. U stvaranju novih i poboljšanju kvaliteta postoje�ih materijala sve prisutnija je nanotehnologija. Zna�ajniji razvoj novih materijala posledica je i dramati�nog porasta cena energije, pa prednost imaju oni materijali i tehnologije novije proizvodnje, koji imaju niži energetski sadržaj. Intenzivan tehnološki razvoj novih materijala obuhva�a prakti�no sve vrste industrijskih materijala, kako u pogledu promene njihove strukture i gra<e, tako i u pogledu procesa i postupaka njihovog dobijanja.

3.3. Tehnološka predvi�anja

Tehnološka predvi<anja mogu da se definišu na slede�i na�in:

Opis ili predvi<anje nastupaju�ih tehnoloških inovacija, specifi�nog razvoja nauke ili nau�nog otkri�a, koje može doprineti pove�anju funkcionalnosti, sa indikacijom vremena nastanka.

To je predikcija, sa odre<enim nivoom poverenja, tehnološkog ostvarivanja u datom vremenskom okviru sa specificiranim nivoom podrške.

Tehnološka predvi<anja ili predvi<anja tehnološkog razvoja su zna�ajna, kako za racionalni nivo razvoja, tako i osmišljavanje poslovne politike preduze�a. Kao rezultat nude kvantitativne i kvalitativne podatke o razvoju tehnologije u budu�nosti. Izbor metoda predvi<anja zavisi od ta�nosti i preciznosti metoda, vremenskog horizonta, podataka sa kojima se raspolaže i sl. Mogu, na primer da se koriste metode: brainstorming, scenario, delfi itd. Ulazi u sistem predvi<anja su informacije iz prošlosti, znanja iz sadašnjosti, kao i sposobnost i spremnost ljudi da predvi<aju.

Page 75: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 75

Polaze�i od �injenica da tehnološke inovacije nisu mogu�e bez istraživanja i razvoja i da je potrebno je ulagati ogromna sredstva u neophodne resurse, a pogotovo u kadrove, proizilazi da siromašne zemlje nemaju potrebna sredstva i zato dramati�no zaostaju u razvoju. Zbog toga oko 90% celokupnog izvoza visoke tehnologije poti�e iz najrazvijenijih zemalja i to iz SAD, Japana, Nema�ke, V.Britanije, Francuske, Italije, Holandije, Kanade i Švedske.

Što je viši vremenski horizont predvi<anja, to je verovatno�a ostvarivanja doga<aja manja. Ovo P. Drucker komentariše na slede�i na�in: �Odluke postoje samo u sadašnjosti. Pitanje za planere dugoro�nih prognoza nije šta �emo da uradimo sutra, ve� šta treba da uradimo danas, da bi bili spremni za neizvesno sutra. Pitanje nije šta �e se desiti u budu�nosti. Ovo se odnosi na koriš�enje futuristike kao faktora koji se unosi u sadašnji na�in razmišljanja i rada. Pri tome se razmatra vremenski period i kako konvergirati ka njemu simultanim odlukama u sadašnjosti�.

Predvi<anje pomaže donošenju poslovnih odluka na slede�i na�in: 1. Daju se informacije o trendovima na duži rok, što uti�e na tok razvoja

industrije, i posebno proizvodnje i tržišta preduze�a; 2. Utvr<ivanje vremenske skale za zna�ajnije doga<aje i stalno preispitivanje

horizonta planiranja u preduze�u, �ime se definišu prioriteti i urgentnost odlu�ivanja;

3. U slu�aju da ne postoji dovoljno operativnih informacija za odlu�ivanje, informacije iz predvi<anja mogu biti korisne za izbor najbolje odluke imaju�i u vidu budu�e doga<aje

4. Zna�ajniji redizajn poslovne politike preduze�a, time što se: a. redefinišu poslovni ciljevi, b. modifikuje strategija preduze�a, c. modifikuje nau�no-istraživa�kih strategija.

5. Unapre<uje operativno donošenje odluka, na osnovu: a. portfolija nau�no-istraživa�kih istraživanja, b. selekcije nau�no-istraživa�kih projekata, c. alokacije resursa izme<u tehnologija, d. investiranja u novu opremu, uklju�uju�i laboratorijsku, e. politiku obezbe<ivanja tehnologije.

3.4. Uticaj tehnologije na konkurentnost

U savremenoj, sve više otvorenoj i integrisanoj svetskoj ekonomiji, konkurentnost zauzima središnje mesto u ekonomskim razmišljanjima kako razvijenih, tako i zemalja u razvoju. Razli�iti oblici konkurencije i konkurentnosti (prirodna i ekonomska, konkurencija, cenovna i necenovna ekonomska konkurencija, konkurentnost na mikro i makro nivou, nacionalna i me<unarodna konkurentnost, konkurentnost zasnovana na komparativnim i/ili konkurentskim prednostima, i druge kategorizacije) razli�ito se definišu i imaju razli�ito specifi�no zna�enje u pojedinim privredama.

Page 76: Proizvodni i Usluzni Menadžment

76 Tehnologija

U najširem smislu, me<unarodna konkurentnost nacionalne privrede zasniva se na merenju i komparaciji makroekonomskih pokazatelja i životnog standarda pri �emu je u središtu pažnje produktivnost, dok se u užem smislu odre<uje kao sposobnost zemlje da izvozi svoje proizvode na svetsko tržište.

Prema definiciji OECD-a konkurentnost je mera sposobnosti zemlje da u slobodnim i ravnopravnim tržišnim uslovima proizvede robe i usluge koje prolaze test me<unarodnog tržišta, uz istodobno zadržavanje i dugoro�no pove�anje realnog dohotka stanovništva.

Evropska komisija (1994) je definisala konkurentnost kao: "izražen kapacitet preduze�a, industrijskih regiona, nacija ili supernacionlnih asocijacija i kao takav zadržan, da bi se obezbedila me<unarodna konkurentnost, da bi se obezbedilo relativno visoki povra�aj faktora proizvodnje i relativno visoki nivoi zaposlenosti na održivoj osnovi".

Tehnološki napredak je neophodni preduslov, klju�na komponenta privrednog razvoja i od prvorazrednog je zna�aja njegovo pra�enje, kontrola, unapre<ivanje na svim nivoima privrede i društva. Tehnologija je jedan od izvora rasta svake ekonomije, kako nacionalne, tako i svetske. U svim modelima privrednog rasta i produktivnosti, tehnologija kao faktor rasta je nezaobilazan

Tehnološkoi razvoj nudi velike mogu�nosti za pove�anje produktivnosti, poboljšanje okoline i resursa, olakšavanje rada, pove�anje kvaliteta, pouzdanosti i funkcionalnosti mašina i proizvoda pri istovremenom smanjenju troškova, poboljšanje komunikacija i informacija i time dalju popularizaciju kulture i umetnosti, podizanje opšteg nivoa znanja, oblikovanje slobodnog vremena, zamenu rutinskog rada, poboljšanje medicinske brige itd.

Posebno je važno obezbediti razvoj informati�kih i konkurentnih tehnologija koje, izme<u ostalog osiguravaju bolje upravljanje informati�kim tokovima i istovremeno bolje koriš�enje resursa. Neophodan je intenzivan razvoj i promene oblika obrazovanja u smislu njegovog prilago<avanja zahtevima koje postavlja savremeni tehni�ko-tehnološki progres. Da bi smanjile tehnološki jaz koji zemlje u razvoju deli od industrijski razvijenih zemalja, one moraju bržim tempom da razvijaju sopstveni istraživa�ki potencijal, uz njegovo osposobljavanje za samostalne istraživa�ke napore i za koriš�enje nau�nih dostignu�a iz razvijenih zemalja (putem transfera tehnologije ili na drugi na�in).

Tehnološki napredak može da se posmatra kao proces u�enja, i to:

u�enja kroz realizaciju (pove�anje efikasnosi proizvodnih operacija), u�enja kroz koriš�enje (pove�ano koriš�enje savremene opreme i složenih

sistema) i u�enja kroz saradnju sa isporu�iocima i kupcima. Akumulacija veština, iskustva i tehni�kih znanja (know – how) na nivou

preduze�a, industrijskih sektora i država zahteva vreme i to je od suštinskog zna�aja za nacionalnu konkurentnost. Postoje�a baza znanja je važna za razvoj novih znanja i sposobnosti, kao i novih procesa i proizvoda. Ovo uti�e na apsorpcionu mo� države za nove tehnologije.

Page 77: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 77

Poseban zna�aj imaju tehnološke inovacije. One stimulišu ekonomski rast i pove�avaju proizvodni potencijal. Zato inovacije podstaknute istraživanjem i razvojem postaju osnovna snaga za poboljšanje ekonomskog rasta, proizvodnog potencijala i konkurentske prednosti. Na nivou zemlje tehnološke inovacije su važne za društvo i privredu iz ovih razloga :

Poboljšava nacionalni proizvodni potencijal, Osigurava konkurentsku prednost i Poboljšava kvalitet života gra<ana. Detaljnija analiza inovativnih delatnosti data je u poglavlju „Inovativnost“.

3.5. Transfer tehnologije

Transfer tehnologije (trans – preko, ferre – nositi) je proces prenošenja tehnike i znanja iz jedne zemlje u drugu ili iz jedne radne sredine u drugu. Nijedna nacionalna privreda nema takvu privrednu strukturu, društveni proizvod i resurse koji potpuno zadovoljavaju njene potreb, odnosno, nijedna nacionalna privreda ne može biti sama sebi dovoljna, pa je zato transfer tehnologije u me<unarodnoj podeli rada nužnost.

Postoji veliki jaz izme�u razvijenih i nerazvijenih zemalja koji se može prevazi�i tehnološkim transferom. Transfer tehnologije je proces prenošenja tehnologija iz odre<enog prostora i vremena u drugi, manje razvijeni prostor u kasnijem vremenskom periodu. U ovoj definiciji transfera naglasak je na procesu koji zahteva odre<eno vreme i prostor u smislu geografskog prostora ili nove lokacije na kojoj se treba primeniti nova tehnologija. Kroz njega se prožimaju trgovina, pravo, nauka, politika i tehnika. Bogate i tehnološki i finansijski vode�e multinacionalne korporacije vrše skupa i obimna istraživanja i dolaze do važnih tehnoloskih saznanja, dok su mala preduze�a i zemlje prinu<ene da putem transfera tehnologija unapre<uju svoju delatnost.

Transfer tehnologije je dinami�an, višefazan i kompleksan proces. Odvija se unutar jedne privrede ili izme<u subjekata u razli�itim državama. Transferom tehnologije omogu�ava se neposredan pristup savremenim sredstvima za proizvodnju i znanjima. U komercijalnom smislu transfer tehnologije je davanje dokumentacije, znanja, iskustva ili opreme pod odre<enim uslovima kupcima tehnologije. Može obuhvatiti jednu ili više faza proizvodnog ili prodajnog procesa. Transfer tehnologije zapo�inje istraživanjem i razvojem novih procesa i proizvoda a nastavlja se inženjeringom, menadžmentom proizvodnih procesa prema novim tehnološkim rešenjima, edukacijom kadrova, marketingom a u pojedinim slu�ajevima i financiranjem.

Pod transferom tehnologije podrazumeva se prenos proizvodno primenjivih tehnoloških rešenja i tehni�kih znanja i iskustava s jednog privrednog subjekta – davatelja tehnologije i titulara prava na drugog privrednog subjekta – primatelja tehnologije, uz pla�anje odre<ene naknade. U odnosu na tradicionalne oblike privrednog odnosa transfer tehnologije omogu�uje:

Page 78: Proizvodni i Usluzni Menadžment

78 Tehnologija

davatelju tehnologije da rezultate svog istraživa�kog rada eksploatiše i putem tre�ih lica i na taj na�in postigne znatne financijske u�inke;

primatelju tehnologije da bez angažovanja li�nih financijskih sredstava i istraživa�kih potencijala za razvoj novih tehnoloških rešenja, sti�e ve� gotova tehnološka rešenja �ijim usvajanjem razvija svoj proizvodni program, što dovodi do pove�anja poslovnog uspeha i konkurentnosti na tržištu.

Tehnologija može biti deljiva na svoje sastavne elemente ili nedeljiva i tada transferisana u paketu. Sastavni elementi tehnologije su:

informacije o odgovaraju�em procesu veštine i znanje koje se zahteva u iskoriš�avanju ovih informacija kadrovi koji koriste ovo znanje oprema i mašine koji se koriste u procesu proizvodnje. Opšti uslovi za tehni�ki transfer su: sposobnost zemlje da u�estvuje u

tehnološkom transferu, povoljna klima za tehnološki transfer, poznavanje ekonomskih, kulturnih, društvenih i tehnikih uslova društva, sistematska analiza uspeha ili neuspeha tehnološkog transfera itd.

Sposobnost zemlje da u�estvuje u tehnološkom transferu ogleda se u pravilnom odre�ivanju inostranih tehnologija, njihovom prilago�avanju specifi�nim potrebama i difuziji dobijenih rezultata. Da bi zemlja mogla da izvrši selekciju, adaptaciju, asimilaciju i koriš�enje nau�nih i tehni�kih rezultata drugih zemalja, ona mora imati razvijen sistem obrazovanja, istraživanja, obuke i organizacije koriš�enja i difuzije rezultata. Karakteristi�an primer je Japan koji je posedovao razvijenu infrastrukturu u pogledu obrazovanja i nauke na osnovu �ega je prihvatio nove tehnologije (pre svega ra�unarske tehnologije i robotiku) i dalje ih usavršio. Rezultat ovog pravilnog pristupa je dominacija Japana u ovim tehnologijama

Posebni uslovi za tehnološki transfer se izvode za konkretne situacije u užim ekonomskim ili tehnološkim celinama. To može da bude prekvalifikacija stru�njaka iz jedne oblasti rada u kojoj opada potreba za stru�njacima u drugu u kojoj raste, transfer tehnologije u sredinu koja takvu tehnologiju nikada nije primenjivala i sl.

Transfer tehnologija je proces zato što zahteva odre<eno vreme koje zavisi od nivoa tehnologije, postoje�eg nivoa znanja i primenjenih tehnologija kod primaoca tehnologije i opštih društvenih uslova od kojih zavisi uspeh u primeni nove tehnologije.

Prenos tehnologije može da se ostvari na više na�ina me<u kojima su najzna�ajniji transferi putem slede�ih oblika transfera tehnologije:

ustupanja patenta licence hnow - how zajedni�kog ulaganja proizvodne kooperacije izvo<enjem investicijskih radova (posebno u okviru "turn - key" sistema) franšising.

Page 79: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 79

Kod zajedni�kih ulaganja inostrani partner �e u zajedni�ko ulaganje uneti savremenu tehnologiju jer od toga zavisi i njegov poslovni uspeh. Kooperacija je posebno interesantna jer doma�em partneru, na bazi tehnologije koja je u rangu tehnologije inostranog partnera, osigurava dugogodišnji plasman svoje proizvodnje. Ovi oblici bi trebali biti prevladavaju�i oblici transfera tehnologije koji bi omogu�ili brži tehnološki priklju�ak za razvijenim zemljama.

3.6. Dizajniranje tehnoloških procesa

Me<u najvažne odluke menadžera proizvodnje spadaju odluke o dizajniranju (oblikovanju) fizi�kih procesa za proizvodnju roba i usluga. Te odluke obuhvataju izbor procesa, analizu i izbor toka materijala, izbor tehnologije i prostorni raspored sredstava za rad. Kad se takve odluke donesu, u velikoj je meri odre<en tip procesa, stepen automatizacije, fizi�ki raspored sredstava za rad i oblikovanje poslova.

Izbori procesa i tehnologije su po svojoj prirodi dugoro�ne odluke koje zahtevaju znatne resurse i neizmenjive su za relativno duži vremenski period. To se makroodluke i zato ovakve odluke donosi top menadžment preduze�a.

Oblikovanje procesa zahteva tako<e odluke i na mikronivou, koje uzimaju u obzir analizu toka procesa i prostornog rasporeda sredstava za rad. Te odluke odre<uju fizi�ki tok materijala, kupaca i informacija kroz proces. Metode analize procesa opisuju tok procesa koriš�enjem dijagrama toka i matemati�kih modela.

3.6.1. Tok tehnološkog procesa

Tehnološki proces je na�in i redosled izvršavanja radnih operacija koje sa�injavaju taj proces. Gotovo uvek je mogu�e da se isti zadatak može izvršiti na više razli�itih na�ina, odnosno više tehnoloških procesa vodi do rezultata. Zbog toga se vrši studija tehnološkog procesa i traži najpovoljnije ili optimalno rešenje. Optimalni tehnološki proces je onaj koji omogu�uje izvršavanje zadatka uz minimum uloženog rada i najmanjeg trošenja energije i materijala. Studija tehnološkog procesa sastoji se od slede�ih faza:

1. Predlaganje tehnoloških procesa 2. Analiza pojedinih procesa

� Raš�lanjivanje procesa na operacije � Izbor mašina i ure<aja � Izbor optimalnog sistema unutrašnjeg i spoljašnjeg transporta � Izbor optimalnih transportnih sredstava � Izbor kvalifikacione strukture radne snage � Raspored i organizacija radnih mesta � Uskla<ivanje operacija u jednu celinu

3. Prora�un vremena i troškova (može biti aproksimativni) 4. Komparativna analiza 5. Izbor optimalnog tehnološkog procesa

Studija tehnoloških procesa se vrši pomo�u metoda: Metoda dijagrama toka - flow diagram, Metoda karte procesa - process chart i sl.

Page 80: Proizvodni i Usluzni Menadžment

80 Tehnologija

Izbor tehnologije odre<uje stepen automatizacije procesa. Ta odluka nije samo tehni�ka odluka, ve� i socijalni izbor koji odre<uje poslove i ostale socijalne faktore. Ove odluke uzimaju u obzir društvene i ekonomske implikacije tehnoloških alternativa. Izbor procesa je interaktivan sa oblikovanjem proizvoda.

Proces deluje na kvalitet izra<enog proizvoda, jer procese treba definisati tako da mogu lako da se kontrolišu. Odluke o kapacitetima tako<er deluju na vrstu odabranog procesa. Tip dizajna procesa, povratno pak, deluje na raspoložive poslove i na vrstu zaposlene radne snage. Na taj su na�in odluke o procesu isprepletene sa ve�inom ostalih odluka u proizvodnji.

Slika 3.4: Karta toka tehnološkog procesa � �71.,7 str

Odluke o izboru procesa odre<uju tip proizvodnog procesa koji treba koristiti i odgovaraju�i obim tog procesa. Na primer, menadžeri restorana brze hrane (fast-food) mogu da biraju izme<u odluka da proizvode hranu prema narudžbi kupca, ili za zalihe. Menadžeri moraju tako<e da odlu�uju o tome, da li �e organizovati tok procesa kao linijski, za proizvodnju velikih koli�ina, ili kao proizvodni proces za proizvodnju malih koli�ina u serijama.

Izbor procesa se zasniva na planiranim koli�inama proizvoda, odnosno rezultatima predvi<anja potražnje i odlukama o fizi�kim kapacitetima proizvodnje.

Page 81: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 81

Tri osnovne vrste procesa su linijski, prekidani i projektni. Proces može da se klasifikuje i prema vrsti narudžbe kupca na: proizvodnju za skladište, ili proizvodnja prema narudžbi (kupca). Ovakva klasifikacija u velikoj meri uti�e na troškove, koli�ine, flekisibilnost i prakti�no na sve karakteristike proizvodnje.

3.6.1.1. Procesi prema redosledu operacija

Prvi aspekt klasifikacije procesa je tok proizvoda, ili redosled operacija. Kao što je navedeno, postoje tri tipa tokova: linijski, prekidani (serijski) i projektni. U fabri�koj proizvodnji, tok proizvoda je isti kao i tok materijala, jer se materijali prera<uju u proizvod. U �isto uslužnim industrijama nema fizi�kog toka proizvoda, ali postoji redosled operacija kod izvo<enja (pružanja) usluge. Ponekad, u uslužnoj proizvodnji postoji tok kupaca, ili tok informacija, koji odre<uje redosled operacija. Redosled uslužnih operacija se smatra „tokom proizvoda“ u uslužnoj industriji.

Linijski tok. Linijski tok se karakteriše linearnim redosledom operacija koje se koriste za izradu proizvoda (robe ili usluge). Primeri su montažna traka i restoran sa samoposluživanjem. Kod proizvodnje sa linijskim tokom, proizvod mora biti visokostandardizovan i mora da te�e od jedne operacije ili radne stanice do slede�e, u propisanom redosledu. Pojedini radni zadaci su blisko povezani i treba da budu (iz)balansirani, tako da jedan zadatak ne dovodi u zastoj slede�i. Model tipi�an za linijski tok prikazan je na slici 3.5. Proizvodnje linijskog toka su tradicionalno krajnje efikasne, ali isto tako krajnje nefleksibilne.

Slika 3.5: Linijski tok � �169.,2 str Prekidani tok (radioni�ki tip. Proces s prekidanim tokom karakteriše se

proizvodnjom u serijama u prekidanim intervalima. U tom su slu�aju, oprema i radnici organizovani u radnim centrima prema sli�nosti stru�ne spreme i opreme. Proizvod ili posao tada �e prolaziti samo kroz one radne centre, koji su potrebni, a preskakati sve ostale. To zna�i da je tok izmešan, kao što je prikazano na slici 3.6.

Page 82: Proizvodni i Usluzni Menadžment

82 Tehnologija

Slika3.6: Proizvodnja sa prekidnim procesima � �482.,17 str

Preklapanja poslova, kad razli�iti poslovi zahtevaju koriš�enje iste opreme, ili iste radnike u isto vreme. To dovodi do mnogo manjeg iskoriš�enja opreme i rada, nego kod linijskog tipa proizvodnje. Merenje tog gubitka rentabilnosti može da se meri pomo�u izraza:

eproizvodnj vremeUkupno eproizvodnj vremeutrošeno Stvarno

�DP

Proizvodnja s prekidanim tokom procesa ima obi�no DP oko 10 do 20%, retko više od 40%. Suprotno tome DP se kod proizvodnje s linijskim tokom procesa približava vrednosti od 90 do 100%.

Projekt. Projektni oblik operacija se koristi kod proizvodnje pojedina�nog proizvoda, kao što je umetni�ko delo, koncert, zgrada, most ili film. Svaka je jedinica takvih proizvoda jedinstveni primerak. Striktno govore�i, kod projekta nema toka proizvoda, ali postoji redosled operacija. U tom slu�aju, sve pojedina�ne operacije ili zadaci treba da se odvijaju odre<enim redosledom dok se projekat ne završi. Projektni oblik operacija se koristi kad postoji velika potreba za kreativnoš�u i jedinstvenoš�u.

3.6.1.2. Klasifikacije prema vrsti narudžbe kupca

Druga presudna dimenzija koja uti�e na izbor procesa je u tome, da li se proizvod izra<uje za skladište ili prema narudžbi. Svaki od tih procesa ima svoje prednosti i nedostatke. Dok �e proces proizvodnje za skladište osigurati brzu usluge uz niske troškove, on nudi i manju fleksibilnost u izboru proizvoda nego proces prema narudžbi.

Proces proizvodnje prema narudžbi u svojoj biti odgovara na zahteve koje kupac ima na proizvod. Iako je proces proizvodnje organizovan za izradu prema narudžbi još uvijek može ostati veliki raspon specifikacija u narudžbi. U nekim se slu�ajevima, ništa ne radi, sve dok narudžba nije primljena, i tek se tada pristupa oblikovanju proizvoda ta�no prema specifikacijama kupca. U drugim slu�ajevima, komponente se izra<uju unapred i proizvod se još samo montira u prema

Page 83: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 83

specifikacijama kupca. U tom slu�aju je gotov proizvod standardizovan, ali se ne stavlja u skladište.

Proces proizvodnje prema narudžbi mora da se uskladi rokovima isporuke i kontrolom toka izvršenja narudžbe. Proces mora biti fleksibilan tako da zadovoljava narudžbe kupaca. Procesi proizvodnje za sklopove postaju sada sve popularniji. Ovakav proces proizvodi sklopove ili komponente prema prognozi, a kona�ni proizvod prema narudžbi kupca. Na izbor procesa uti�u slede�i faktori: uslovi tržišta, karakteristike proiyvoda, potrebe za kapitalom, radna snaga, menadžerske veštine, sirovine, tehnologija itd.

3.6.2. Osnovi grupne i tipske tehnologije

Postoji suštinska razlika izme<u grupne i tipske tehnologije. Tipska tehnologija je definisana tehnološkim procesom �ija je karakteristika zajedni�ki sadržaj i redosled ve�ine operacija za grupu radnih predmeta sa zajedni�kim konstruktivnim osobinama.

Grupna tehnologija je definisana opremom koja je neophodna za izvo<enje jedne operacije ili za izradu dela. Na ovaj na�in se po dva osnova istražuje tehnološka sli�nost radnih predmeta i vrši njihovo grupisanje.

3.6.2.1. Grupna tehnologija

Ne postoji opšte prihva�ena definicija grupne tehnologije, ali se opisno može re�i da ona predstavlja takav vid unifikacije tehnologije kod koje se razra<uje tehnološki postupak izrade za grupu delova sli�nih konstruktivno tehnoloških karakteristika koji se izra<uju na istim mašinama. Grupna tehnologija je pristup pomo�u kojeg se identifikuju i zatim koriste sli�nosti entiteta u poslovnom sistemu. S obzirom da je razvoj proizvoda veliki generator troškova i vremena, primenom grupne tehnologije može da se formira biblioteka crteža srodnih delova na osnovu koje projektant može brzo i ta�no da dobije nove crteže, izmenom nekih parametara na postoje�em crtežu. Druga karakteristi�na oblast, po kojoj je grupna tehnologija dobila ime, je oblast razvoja tehnologija. Analizom tehnologije u praksi utvr<eno je da i za vrlo sli�ne delove postoje velike razlike u tehnološkim postupcima, koje su posledica razli�itog pristupa rešavanju tehnoloških zadataka. Zbog toga nastaju veliki troškovi alata i pomo�nih pribora.

Problemi grupisanja, a zatim i sama klasifikacija i ozna�avanje delova predstavljaju osnovu za projektovanje grupnog tehnološkog postupka. Da bi se projektovao grupni tehnološki postupak, potrebno je izabrati kompleksni deo (reprezent) grupe. Reprezent treba da sadrži sve geometrijske elemente delova iz grupe, a da tehnološki postupak sa neznatnim dopunama u reglaži mašine može da se primeni na izradu ma kog dela iz grupe.

Grupisanje delova se vrši na klase, potklase, grupe i tipove. Klasa je skup delova koji imaju zajedni�ku konstrukcionu konfiguraciju i opšte rešavanje osnovnih tehnoloških zadataka. Potklase su delovi jedne klase koji imaju opštu konfiguraciju i zajedni�ke tehnološke postupke obrade. Grupa delova pri obradi koristi iste mašine, zajedni�ke pribore i alate i zajedni�ko podešavanje mašine.

Page 84: Proizvodni i Usluzni Menadžment

84 Tehnologija

Grupe se dalje dele na tipove, koji predstavljaju delove koji imaju iste operacije obrade.

Zavisno od nivoa unifikacije i grupisanja razlikuju se:

Koncept pojedina�ne mašine – kod koga se grupa sli�nih delova obra<uje na jednoj mašini, odnosno koristi jedan tip opreme

Koncept grupnog rasporeda mašina – kojim se definiše da svi delovi u okviru jedne grupe prolaze kroz sve operacije datog grupnog tehnološkog procesa ili kroz odre<ene operacije.

Koncept objedinjavanja delova iz nekoliko grupa koje imaju zajedni�ke tehnolške maršute

Funkcionalni raspored mašina ima slede�e nedostatke: nepregledan tok, teško za planiranje (upravljanje), velika angažovanost kapitala, duga�ki transportni tokovi i sl.

Tokovima orijentisan raspored ima niz prednosti: pravolinijski proizvodni tokovi, lako planiranje, brzi protok, nizak nivo angažovanog kapitala, kratki transportni tokovi i sl., slike 3.7 i 3.8

Slika 3.7: Prostorni raspored proizvodnih sredstava prekidne trhnologije � �230.,2 str

Page 85: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 85

Slika 3.8: Prostorni raspored proizvodnih sredstava primenom grupne tehnologije � �230.,2 str

Cilj istraživanja i razvoja prostornih proizvodnih struktura svode se na nastojanje da se zadrži i pove�a prilagodljivost radioni�ke strukture uz pove�avanje proizvodnosti na nivou linijske proizvodnje. Predstavljanje koncepta grupne tehnologije (engl. group technology) imalo je vrlo veliki uticaj na daljnji razvoj prostornih proizvodnih struktura. Primenom na�ela grupne tehnologije na proizvodni proces, razvila se proizvodnja u stanicama (engl. cellular manufacturing). Tako u prostoru formirana grupa sredstava za proizvodnju naziva se proizvodna stanica (engl. cell, cluster).

Prednosti koje donosi uvo<enje prostornih struktura prema na�elu grupne tehnologije su: skra�enje ciklusa proizvodnje, mogu�nost prilago<avanja na nove tehnološke postupke, poboljšanje proizvodnosti, smanjenje zaliha, poboljšanje kvaliteta proizvoda, skra�enje pripremno-završnog vremena, mogu�nost primene jednostavnih transportnih sredstava uz kratke transportne puteve, olakšano planiranje i upravljanje proizvodnjom, bolje koriš�enje proizvodne površine itd.

Uobi�ajeni nedostaci ovakve prostorne proizvodne strukture su: visoke po�etne investicije (višestruka sredstva za proizvodnju i alati), potrebno je visokokvalifikovano osoblje, lošija iskoriš�enost sredstava za proizvodnju i rada, visoki troškovi pripreme proizvodnje, itd.

Pri nabrajanju prednosti grupne tehnologije uo�ava se da se neke od njih ostvaruju i primenom NC tehnologija, odnosno CAD/CAM sistema. Najve�i potencijal za primenu grupne tehnologije u oblasti CAD/CAM sistema je u izgradnju fleksibilnih tehnoloških �elija.

Page 86: Proizvodni i Usluzni Menadžment

86 Tehnologija

Faze aktivnosti za uvo<enje grupne tehnologije:

prepoznavanje i klasifikacija delova u grupe, definisanje vešta�kog kompleksnog dela ukoliko nema realnog, projektovanje grupnog tehnološkog postupka, projektovanje automatizovanog pogona (grupne automatske linije), projektovanje tehnološkog postupka za svaki pojedina�an deo. Prednosti grupne tehnologije naj�eš�e se izražavaju preko smanjenja vremena

proizvodnje i smanjenja nedovršene proizvodnje, kao i olakšanim merenjem. Najve�e uštede se ostvaruju u oblasti direktnog i indirektnog rada. Ostvaruju se i uštede u:

Vremenu potrebnom za razvoj proizvoda (oko 52%) Broju crteža zbog standardizacije (oko 10%) Vremenu potrebnom za inženjerske poslove (oko 60%) Potrebnom radioni�kom prostoru (oko 20%) Pripremno-završnom vremenu (oko 69%) Vremenu trajanja ciklusa proizvodnje (oko 70%) Nedovršenoj proizvodnji – zalihama (oko 62%) Prekora�enju naloga (oko 82%)

3.6.2.2. Tipska tehnologija

Osnova za ure<enje skupa radnih predmeta je zajedništvo tehnoloških procesa. Polazi se od zadatog proizvodnog programa, tj. od proizvoda i njegove koli�ine i odre<uju se tipski tehnološki postupci. Mogu�e je algoritam odre<ivanja tipskog tehnološkog postupka podeliti u 10 osnovnih koraka:

1) Klasifikacija proizvoda i njegovih komponenata - odre<uju se grupe sa zajedni�kim tehnološko-konstruktivnim karakteristikama i vrši se izbor tipskih predstavnika grupa delova;

2) Odre<ivanje tipova proizvodnje (pojedina�na, serijska, masovna) na osnovu koli�ine pojedinih grupa delova;

3) Analiza konstruktivnih karakteristika delova, iz koje se odre<uje opšti redosled operacija sa pripremnim materijalom za obradu;

4) Izbor pripremka i metoda za njegovo dobijanje; 5) Izbor tehnoloških baza - površina baziranja; 6) Izbor vida obrade - rezanje, livenje, ili deformisanje; 7) Tehnološki redosled obrade; 8) Razrada tehnoloških operacija (redosled elementarnih operacija i

prora�un podataka za obradu); 9) Prora�un ta�nosti, proizvodnost i ekonomske efektivnosti tehnoloških procesa; 10) Formiranje tipskog tehnološkog procesa.

Tipski tehnološki procesi se koriste u serijskoj i masovnoj proizvodnji. Standardizacijom tehnoloških procesa u tipske, za pojedine klase delova, omogu�uje se unifikacija postupka, a time i zna�ajne uštede u projektovanju i izradi delova. Tipska tehnologija je usmerena na obradu prizmati�nih delova.

Page 87: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 87

3.6.3. Tok materijala

U realizaciji proizvodnog procesa, potrebno je u optimalni prostorni i vremenski odnos postaviti tri osnovna elementa proizvodnog sistema: predmet rada, sredstavo za proizvodnju i radnika. Uz to, potrebno je osigurati proizvodne tokove koji deluju u proizvodnom sistemu, a ujedno povezuju sistem s okolinom. Tako se u proizvodnim procesima, uz tok ljudi, uspostavljaju još tri toka koja �ine nerazdvojivu celinu (slika 3.9) materijala, tok informacija i tok energije.

Tok materijala se definiše kao organizacijsko, vremensko i prostorno povezivanje operacije, kontrole, skladištenja i transporta, a obuhva�a kretanje svih materijala: sirovina, poluproizvoda, gotove robe, proizvoda, alata, naprava, rezervnih delova i odpadnog materijala unutar jednog pogona, celog proizvodnog sistema ili industrijskog kompleksa.

Zna�ajne karakteristike toka materijala su: vrsta i koli�ina materijala, smer kretanja, brzina kretanja, dužina transportnih puteva i u�estalost kretanja.

Slika 3.9 Osnovni elementi i tokovi proizvodnog sistema � �45

U proizvodnim procesima industrijskih sistema, najve�i intenzitet kretanja imaju predmeti rada. Zbog toga je prou�avanje tokova materijala proizvodnih sistema od posebnog zna�enja u ostvarivanju potrebne proizvodnosti proizvodnog procesa.

Page 88: Proizvodni i Usluzni Menadžment

88 Tehnologija

Sistem toka1 materijala sastoji se od dva podsistema: skladištenja i transporta. Zadatak skladištenja je dinami�ko uravnoteženje toka materijala koli�inski i prostorno u svim fazama proizvodnog procesa, dok je zadatak transporta realizacija toka materijala.

Optimiranje toka materijala, od posebnog je zna�enja u ostvarivanju potrebnog nivoa proizvodnosti proizvodnog procesa. U podru�ju sistema toka materijala postoji zna�ajna mogu�nost racionalizacije proizvodnje. Npr., vreme protoka materijala u metaloprera<iva�koj industriji najviše zavisi od vremena potrebnog za transport i rukovanje materijalom, vremena �ekanja uslovljenom sistemom opsluživanja proizvodnje (me<ufazna i me<uoperacijska skladišta) i vremena zastoja uslovljenom nivoom organizacije proizvodnog procesa.

Tok materijala može da se prikaže grafi�ki pomo�u pomo�u matrice transportnih intenziteta, funkcionalne šeme (sl. 3.10 redosleda doga<aja (sl. 3.11), dijagrama procesa izrade, dijagrama procesa izrada za više proizvoda itd.

Osnovi oblikovanja toka materijala u proizvodnom sistemu zasnivaju se na p-q dijagramu (slika 3.12), tj dijagramu koji prikazuje odnos asortimana i koli�ine proizvoda u proizvodnom procesu.

Oblikovanje tokova materijala u proizvodnim sistemima u najve�oj meri uslovljeno je:

odnosom vrste i koli�ine proizvoda u proizvodnome programu (p-q dijagram) što predstavlja osnovu za definisanje vrste toka materijala u sistemu,

stepenom tehnološke složenosti proizvoda, tj. vrstom i redosledom tehnoloških operacija,

vrstom i rasporedom sredstava za proizvodnju u proizvodnom sistemu, odnosno kapacitetom proizvodnog sistema.

1 Pod sistemom toka materijala podrazumeva se kretanje materijala unutar granica planiranog proizvodnog sistema i njegovo prostorno, vremensko i organizacijsko povezivanje.

Page 89: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 89

SKLADIŠTE SIROVINA STANDARDNIKUPLJENIDIJELOVIPLASTI�NA

MASAMETALNE

TRAKE METALNE ŠIPKE ŽICE I KOSITAR

ODJEL PRER.PLASTI�NE

MASE

PROSTORZA “ŠKART”

ODJEL PRERADEMETALNIH

TRAKA

ODJEL GALVANIZAC. I TOPL. OBRADE

ODJEL MONTAŽE

PODSKLOPOVA

ODJELAUTOMATA

SKLADIŠTE POLUPROIZVODA I

PODSKLOPOVA

SKLADIŠTE AMBALAŽE ZA

GOTOVE PROIZVODE

ODJEL MONTAŽE I PAKIRANJA PROIZVODA

SKLADIŠTEGOTOVIH PROIZVODA

ODJELMONTAŽEVODI�A

764 400 250 340 99 640 35 735 71 0077 140

742 560

251 256

21 840

10 198

16 900

17 338

12 517 81 125 156 598 4 382 94 654 2 855

1 174 421

1 262 328

93 340

Slika 3.10: Funkcionalna šema toka materijala � �27

Page 90: Proizvodni i Usluzni Menadžment

90 Tehnologija

Slika 3.11: Tok doga<aja

Page 91: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 91

p (proizvoda)

qko

m/V

J (

)

1

1

I II III IV

Slika 3.12 - Osnovna podru�ja p-q dijagrama � �27 Postoje dva osnovna oblika prekidnih tokova materijala. Prvi oblik prekidnih

tokova materijala odgovara podru�ju IV u p-q dijagramu. Drugi oblik prekidnih tokova zasnovan je na objedinjavanju svih operacija, odnosno tehnoloških sistema iste vrste u istu radnu jedinicu - radionicu. Ovaj pristup primenjuje se za proizvodne programe šire strukture relativno malih koli�ina proizvoda (maloserijska proizvodnja), tj. odnosi se na podru�je III u p-q dijagramu.

Kao i kod prekidnih tokova materijala, kod neprekidnih tokova postoje dva osnovna oblika, ali su oni zasnovani na predmetnom na�elu. Prvi oblik neprekidnih tokova materijala odnosi se na podru�je II u p-q dijagrama.

Drugi oblik neprekidnih tokova materijala je jednopredmetni tok (podru�je I u p-q dijagramu). To je zapravo posebni slu�aj višepredmetnog toka s visokim stepenom uravnoteženosti vremena trajanja operacija, minimalnim opsegom nedovršene proizvodnje, visokim stepenom iskoriš�enja tehnoloških sistema, jednostavnim upravljanjem i niskim stepenom prilagodljivosti. Osnovne Karakteristike navedenih oblika tokova materijala prikazane su na slici 3.13.

Page 92: Proizvodni i Usluzni Menadžment

92 Tehnologija

Slika 3.13: Karakteristike osnovnih tokova materijala u proizvodnom sistemu � �45

3.7. Prostorni raspored sredstava za rad

Analiza toka procesa i prostorni raspored sredstava za rad su odluke koje se donose na mikronivou. Ove odluke deluju na odluke u ostalim delovima proizvodnje koje se odnose na terminske planove, nivo zaliha, vrste oblikovanja poslova i metode koje se koriste u kontroli kvaliteta. Zato se ove odluke moraju donositi tako, da imaju pozitivne efekte na navedene delove proizvodnje.

Page 93: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 93

Pre nego što se daju osnovna razmatranja rasporeda sredstava za rad mora da se istakne �injenica o najnovijim japanskim iskustvima u vezi rasporeda sredstava za rad. Japanci su majstori u prostornom raspore<ivanju sredstava za rad u preduze�ima. Oni su do sada uspevali da ostvare vrlo efikasno i kompaktno dizajniranje prostornog razmeštaja u njihovim preduze�ima. Tipi�na japansko preduze�e zauzima samo jednu tre�inu prostora, u odnosu na SAD ili evropska preduze�a.

"Just-in-time" (JIT) proizvodna praksa ("ta�no, u pravo vreme", "proizvodnja bez skladišta") ima za posledicu kompaktne prostorne razmeštaje sredstava za rad u japanskim preduze�ima. Sada su preduze�a u Evropi po�ele primenjivati JIT praksu i to ima za posledicu efikasnije i kompaktnije prostorne razmeštaje sredstava za rad. To je drasti�no smanjilo zahteve kod postoje�ih preduze�a za prostorom i pove�alo njihov kapacitet (�ak za faktor 2, ili 3).

U literaturi postoje razli�ite klasifikacije i razli�iti nazivi mogu�ih tipova prostornih (proizvodnih) struktura. Jedna od podela tipova prostornog rasporeda sredstava za rad obuhvata � �27 :

1. Raspored s fiksnom pozicijom (na�elo pojedina�nog rasporeda), 2. Raspored po vrstama obrade (radioni�ko na�elo), 3. Raspored po svrsi (redosledno na�elo),

U jednopredmetne linije, U višepredmetne linije, U grupe po svrsi.

Razvojem automatizacije i ra�unarom upravljanih obradnih mašina (CNC), uz prihva�anje novih tržišnih zahteva u smislu zamene velikoserijske i masovne proizvodnje za nepoznatog kupca, proizvodnjom malih serija s velikim brojem varijanti za poznatog kupca, pojavile su se prilagodljive prostorne proizvodne strukture:

prilagodljive obradne stanice, prilagodljivi obradni sistemi, prilagodljive transfer linije.

Raspored sredstava za rad sa fiksnom pozicijom - pojedina�ni raspored

Raspored s fiksnom pozicijom ili pojedina�ni raspored (engl. layout by fixed position, layout by fixed material location) predstavlja najjednostavniju prostornu strukturu koja se sastoji od jednog radnog mesta. Pod pojmom radno mesto podrazumeva se sredstvo za proizvodnju mašina, grupa mašina ili organizacijska jedinica proizvodnog sistema. Proizvodni proces obavlja se tako da se svaki predmet rada završno obradi na jednom radnom mestu, a zatim se kao gotov proizvod transprtuje u skladište gotovih proizvoda. Radna mesta su dakle, povezana samo s drugim objektima, npr.: skladištem sirovina, me<uskladištem za montažu, skladištem gotovih proizvoda, itd. Kod ovog rasporeda, ne postoje prostorne veze zasnovane na toku materijala izme<u takvog radnog mesta i ostalih radnih mesta u proizvodnom sistemu, što zna�i da ne postoje me<uoperacioni transportni putevi.

Page 94: Proizvodni i Usluzni Menadžment

94 Tehnologija

Tipi�ni primeri primene ove prostorne strukture su proizvodnja velikih sistema, brodova i sl., tj. proizvodnje kod kojih se predmeti rada nalazi na jednom mestu, dok se radnici i sredstva za proizvodnju kre�u do mesta obavljanja obrade ili montaže.

Raspored sredstava za rad u grupe po vrsti obrade

Raspored u grupe po vrsti obrade (engl. layout by function, layout by process) predstavlja prostornu strukturu u kojoj su istovrsna radna mesta prostorno objedinjena u grupe u kojima se obavljaju istovrsne operacije.

Ovakav tip prostorne proizvodne strukture primenjuje se kod maloserijske ili pojedina�ne proizvodnje, odnosno kod širokog asortimana proizvoda. Predmeti rada mogu zahtevati razli�ite operacije i redoslede njihovog obavljanja. Vremena trajanja pojedinih operacija tako<e su razli�ita. Radna mesta raspore<ena na ovakav na�in omogu�avaju veliku prilagodljivost u odnosu na promene u proizvodnom programu u odnosu na promene asortimana ili koli�ine proizvoda.

Osnovne prednosti rasporeda u grupe po vrsti obrade: prilagodljivost u odnosu na proizvodni program po asortimanu i koli�ini, visok stepen iskoriš�enja kapaciteta radnih mesta, dobra prilagodljivost na nove tehnološke postupke i na promene redosleda obrade, prebacivanjem proizvodnih operacija na drugi, istovrsni ure<aj, mogu� je nastavak proizvodnje u slu�aju kvara mašine, relativno mali investicioni troškovi i sl.

Nedostaci rasporeda u grupe po vrsti obrade su: duga�ak ciklus proizvodnje, nemogu�nost izbegavanja povratnih puteva, što uzrokuje velike transportne troškove, potrebna je velika površina za me<ufazna skladišta, zahtevaju se visokokvalifikovani radnici, velike koli�ine nedovršene proizvodnje, otežano planiranje i upravljanje proizvodnjom itd.

Raspored sredstava za rad po svrsi

Raspored po svrsi (engl. layout by product) je takva prostorna struktura kod koje su sredstva za proizvodnju raspore<ena prema redosledu operacija koje se izvode na predmetima rada. U opštem slu�aju formira se grupa razli�itih sredstava za proizvodnju sa svrhom da se u toj grupi obradi odre<ena familija delova. Ukoliko se kretanje predmeta rada odvija samo u jednom smeru, radi se o linijskoj proizvodnji. Sredstva za proizvodnju postavljaju se u liniju prema redosledu obrade koji zahteva odre<eni proizvod ili familija proizvoda.

Prema broju predmeta rada razlikuju se jednopredmetne i višepredmetne linije. Kod jednopredmetne linije sredstva za proizvodnju su raspore<ena prema

redosledu operacija koje je potrebno obaviti na predmetu rada. Sirovina se tokom obrada pretvara u gotov proizvod kre�u�i se izme<u radnih mesta u odre<enom vremenskom intervalu - taktu linije.

Kod višepredmetne linije sredstva za proizvodnju raspore<ena su prema redosledu operacija koji je potrebno obaviti za izradu familije sli�nih delova. Liniju je potrebno formirati na na�in da se izbegnu povratni tokovi materijala i da se vremena obavljanja pojedinih operacija usklade.

Page 95: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 95

Ukoliko kod rasporeda po svrsi nije mogu�e, zbog povratnih puteva, formirati racionalnu liniju kod koje �e se delovi kretati samo u jednom smeru, formira se grupa sredstava za proizvodnju - grupa po svrsi, �iji je zadatak obrada odre<ene familije delova. Grupe po svrsi su prostorne proizvodne strukture u kojima se obavljaju samo proizvodne operacije. Svaka grupa se sastoji od razli�itih sredstava za proizvodnju koja se koriste za obra<ivanje jedne ili više familije delova.

Poseban oblik grupe po svrsi je prostorna struktura tipa samostalne radne jedinice (engl. productional island). To je proizvodna struktura koja se može sastojati od razli�itih radnih mesta (klasi�nih i/ili ra�unarom upravljanih obradnih mašina, radnih mesta za montažu, itd.), a u kojoj se obra<uju grupe predmeta rada koji imaju sli�na svojstva (npr. geometrijska, tehnološka, itd.). Uz proizvodne operacije može obuhva�ati i operacije upravljanja i kontrole kvaliteta.

Samostalna radna jedinica ne zahteva potpunu automatizaciju sistema rukovanja materijalom (transporta i skladištenja). Unutar samostalnih radnih jedinica transport se obavlja razli�itim transportnim sredstvima prekidnog toka transporta ili konvejerima ako su ispunjeni odgovaraju�i uslovi (npr. jednosmernost toka materijala). Ukoliko postoje potrebe za transportom izme<u pojedinih samostalnih radnih jedinica, takav se transport obavlja naj�eš�e konvejerima ili automatizovano vo<enim vozilima.

Prilagodljiva sredstva za rad

Koncept prilagodljive prostorne strukture podrazumeva automatizaciju serijske proizvodnje kroz integraciju toka materijala i informacija unutar proizvodnog sistema. Pri tome se koriste univerzalne obradne mašine i mašine posebnih namena, a posebno numeri�ke upravljane i višeoperacione mašine, koje u automatizovanom pogonu deluju na pove�anje proizvodnosti. To su:

prilagodljive obradne stanice, prilagodljivi obradni sistemi, prilagodljive transfer linije. Prilagodljiva obradna stanica se definiše kao proizvodna struktura u kojoj se

mogu automatizovano obra<ivati razli�iti prizmati�ni i/ili rotacioni predmeti u pojedina�noj ili maloserijskoj proizvodnji. Cilj razvoja prilagodljive obradne stanice je postizanje automatizovanog rukovanja i skladištenja predmeta rada, reznih alata mernih i steznih naprava i ure<aja. Idealna koncepcija prilagodljive obradne stanice postiže se proizvodnjom u tri smene, pri �emu proizvodni sistem radi najmanje jednu smenu bez prisutnosti ljudi. Pretpostavka za realizaciju ove proizvodne koncepcije je automatizacija sredstva za proizvodnju, kao i perifernih funkcija, kao što je skladištenje predmeta rada, rukovanja materijalom, kao i zadataka merenja i kontrole.

Prilagodljivi obradni sistem je integralno ra�unarom upravljani kompleks CNC obradnih mašina, obradnih centara i prilagodljivih obradnih stanica s automatizovanom izmenom alata, pribora i elemenata koji se obra<uju. Ovim sistemom mogu�e je s minimalnom ru�nom obradom proizvesti svaki element, uz kratko vreme izmene, koji pripada odre<enoj grupi tehnološki sli�nih elemenata

Page 96: Proizvodni i Usluzni Menadžment

96 Tehnologija

koji se obra<uje prema unapred odre<enim planovima. Celi sistem direktno je numeri�ki upravljan ra�unarom koje je obi�no glavni ra�unar preduze�a.

Kod prilagodljive transfer linije, više razli�itih ili istovrsnih ra�unarom upravljanih (CNC) obradnih mašina izvode sve zahtevane operacije na obradi jedne grupe tehnološki sli�nih obradaka u automatizovanom redosledu. Naj�eš�e se koriste za obradu prizmati�nih proizvode. Primenom CNC mašina mogu�e je relativno jednostavno menjati konstrukciju nekog proizvoda i tehnologiju obrade bez neizbežnih gubitaka vremena koji prate klasi�ne transfer linije (klasi�ne jednopredmetne linije).

3.8. Menadžment tehnologijama

Ve� na osnovu prvog uvida u strukturu tehnologija, vidi se da je njihovo kreiranje i primena vrlo složen zadatak koji zahteva specifi�ne veštine menadžmenta. Tako je nastala nova disciplina – menadžment tehnologijama (MOT – Management of Technologies) i novo zanimanje – menadžer tehnologija. Novi poslovni ambijent zahteva primenu novih tehnologija, a time i novi pristup menadžmentu tehnologijama.

Menadžment tehnologijama treba da obezbedi:

netolerisanje grešaka, što se obezbe<uje primenom tehnologija koje obezbe<uju stalan kvalitet proizvoda i standardnim metodama i procedurama rada,

niže, tj. konkurentne troškove, što se obezbe<uje primenom optimalne tehnologije u datim uslovima,

stalno unapre<enje tehnologije i procesa, spremnost za zna�ajno unapre<enje, primenom npr. reinženjeringa poslovnih

procesa (BPR – Business Process Reengineering). Na osnovu studije Georga Scott-a (1998) primenom DELPHI metode,

utvr<ena su 10 najvažnijih problema sa kojima se sre�e menadžment u high-tech preduze�ima (sl. 3.14).

Iz ovih razloga MOT se pretežno izu�ava kao specijalisti�ka ili posledipomska obuka, iako ima primera i dodiplomskog obrazovanja ali uz podršku snažne lokalne industrije i njenih zahteva.

Page 97: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Tehnologija 97

Slika 3.14 - Deset klju�nih zahteva za menadžment tehnologijama (MOT)

Page 98: Proizvodni i Usluzni Menadžment
Page 99: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 99

4.��INOVATIVNOST��

4.1. Uvod

Inovativne tehnologije predstavljaju novu eru tehnološke industrije, i njeno koriš�enje je od presudnog zna�aja za primenu novih pristupa u organizaciji preduze�a, radi stvaranja novih tržišta, biznisa i sticanja konkurentske prednosti. Efekti primene inovativne tehnologije su pove�anje produktivnosti, poboljšanje kvaliteta usluga, nove usluge, povezanost sa potroša�ima, smanjenje troškova, visoke dodatne vrednosti proizvodima i dr. Sadašnji model tehnološkog razvoja privrede mora da se prevazi<e uklju�ivanjem u nove na�ine poslovanja u globalnom, informatizovanom okruženju. Bitno je da preduze�e stvori mogu�nost da uspešno prihvati promene, odnosno strategijske pristupe zasnovane na sinergetskom delovanju odre<enih atributa.

U ekonomskoj teoriji inovacija je prihva�ena kao izvor nacionalne konkurentnosti, a Evropska Unija, sposobnost konkurisanja unutar jedinstvenog tržišta postavlja kao glavni ekonomski kriterijum pridruživanja Evropskoj Uniji. Evropska Unija na Lisabonskom samitu Ve�a ministara, održanom februara 2000. godine, usvojila je stajalište da inovacije treba da budu osnovni mehanizam prelaza u društvo zasnovano na znanju (Council of Evropean Union, 2000a; 2000b). Prema tome, inovacijska politika je postala glavno strateško sredstvo za postizanje konkurentnosti industrija, a time i za održavanje odnosno stimulisanje ekonomskog rasta u EU. Samitom u Barceloni u februaru 2002. Evropsko ve�e je revidiralo napredak na osnovu Lisabonske strategije, potvrdilo predanost stimulisanju inovacija i pozvalo na zna�ajnije stimulisanje aktivnosti istraživanja i razvoja kao i inovacijskih aktivnosti u Uniji (Evropean Commission, 2003d). U zaklju�ku, Ve�e je proširilo zahteve za izdvajanje budžeta namenjenom za istraživanje i razvoj sa ciljem da se do 2010. dostigne izdvajanje od oko 3% BDP-a, s tim da 2/3 investicija treba da poti�u iz privatnog sektora. Nadalje, upu�en je poziv za ja�anje poslovnih istraživanja i razvoja putem integrisane strategije koja obuhvata porast konkurencije na tržištima proizvoda, bolji pristup kapitalu za rizi�nije poduhvate, kao i bolju zaštitu prava intelektualnog vlasništva kao i unapre<eno umrežavanje i širenje tehnologije. U 2003. godini su tako<e prošireni zaklju�ci zasnovani na Lisabonskoj strategiji (Evropean Commission, 2003d). Saopštenjem se poziva na šire definisanje koncepta inovacija, sa svrhom da politika ne izostavi manje o�ite ili manje poznate oblike inovacijskih aktivnosti.

U Zelenoj knjizi Industrijska politika u proširenoj Evropi inovacija je istaknuta kao klju�ni faktor industrijske konkurentnosti, zajedno sa znanjem i preduzetništvom (Evropean Commission, 2003c; 2004c). Isti�e sa da Evropska industrija treba da postane inovativnija neprestanim uvo<enjem, usavršavanjem i poboljšavanjem svojih proizvoda, procesa i usluga.

Page 100: Proizvodni i Usluzni Menadžment

100 Inovativnost

4.2. Definicija

U našem jeziku re� inovacija je sinonim re�i novina. Šta se podrazumeva pod pojmom inoviranja? Po Wikipediji (www.wikipedia.org): Inoviranje je uvo<enje novih ideja, dobara, usluga ili prakse sa namerom da budu korisni. U poslovnom smislu definicija je �ak strožija, gde se pod inovacijom smatra uvo<enje i primena novih ideja koje kao rezultat imaju pove�anje vrednosti (profita, kvaliteta, me<uljudskih odnosa …). Najkra�e re�eno to je uvo<enje isplativih novina.

Preciznije se pojam inovacija može definisati kao: profitiranje, na neki na�in (ekonomski, socijalno, ili zaštitom sredine), od latentnog potencijala ideja koje su nove za vašu organizaciju..

U definiciji su klju�ne re�i “profitiranje”, “latentni potencijal ideja” i “nove za vašu organizaciju”.

Pojam “profitiranje” podrazumeva da inovacija, da bi uopšte bila inovacija, a ne samo dobra ideja, mora biti profitabilna. Mora doneti profit. To ne zna�i samo da inovacija mora zaraditi novac. Vladine organizacije ne zara<uju novac, ali i one mogu biti inovatori. Za njih, inovacija je profitabilna ako unaprede svoje usluge gra<anima, ili prona<u bolje, efikasnije na�ine u trošenju novca poreskih obveznika. Generalno, inovacije, ili nove ideje, kada se primene, moraju doneti pozitivne rezultate, u okruženju, ekonomiji, ili društvu.

Pojam “latentni potencijal ideja” zna�i da svaka organizacija ima neki kapacitet da inovira. Naj�eš�e to je samo potencijal, s obzirom da sve nove ideje u ve�ini slu�ajeva ne iza<u na videlo. Suština menadžmenta inovacija je da razotkrije ovaj skriveni potencijal svake organizacije - dobre, profitabilne ideje. To ne zna�i da se ideje moraju po svaku cenu uvesti iz spoljnjeg okruženja, ve� to da se stimulišu ljudi u okviru same organizacije da inoviraju, ili da nau�e da razmišljaju van zatvorene kutije (eng. out of the box). To zna�i da kreiraju situaciju gde bi puno malih ideja - varnica upalilo plamen inovacija i oslobodilo taj latentni potencijal novih ideja.

Re�i “nove za vašu organizaciju” kažu kakve ideje mogu da se razotkriju u vašoj organizaciji. Naravno, te ideje moraju biti nove, ali re�i “za vašu organizaciju” pokazuju da te ideje ne moraju biti revolucionarne, ve� da moraju biti nove za vas. U našem okruženju postoji jako puno ideja koje su druge organizacije otkrile i uspešno eksploatisale (i na njima profitirale). Ako su ih one uspešno iskoristile, zašto ne bi i vaša organizacija. Suština je u eksploataciji ideja, ne u njihovom posedovanju. U ve�ini poslovnih škola, veliki deo edukacionog programa je posve�en dobrim idejama, koje su uspešno primenjene u praksi. Ove uspešno primenjene ideje zovu se poslovne studije slu�aja (eng. business case studies). � �32 .

Inovacije predstavljaju kreativni proces u kome se dve ili više �injenica kombinuju na novi na�in sa ciljem da se proizvedu nove vrednosti. One u sebi inkorporiraju proces najširih društvenih promena koje se javljaju kao odgovor na primenu nove tehnologije i mogu�e ih je primeniti na predmete, pojave i procese.

Page 101: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Inovativnost 101

Inovacije donose dinami�ku komponontu u strukturu industrje. Vrlo je važno utvrditi uticaj inovacija na ekonomski rast zemlje. Taj uticaj zavisi od industrije do industrije i može se podeliti u dve grupe:

- uticaj broja tehnoloških inovacija, - uticaj stepena difuzije inovacija. Inovativni potencijal privrede je sposobnost privrede da razvija nova rešenja od

pojave ideje do njene prve komercijalne primene. Nau�no-istraživa�ki rad (NIR) je osnova inovativnog potencijala. Mesto Srbije u tehnološkom razvoju je zabrinjavaju�e. Tehnološko zaostajanje Srbije iznosi 30-35 godina, što zna�i da ona zaostaje 2-7 tehnoloških generacija. Jedan od razloga je nedovoljno izdvajanje za NIR. U razvijenim zemljma izdvajanje za NIR iznosi oko 3 % GDP, a u Srbiji svega 0,4 % GDP. Postoje dve vrste rizika vezanih za proces inovacija:

Rizik da se uloženo u inoviranje proizvodnog procesa ne�e vratiti, jer novi proizvod, materijal ili proces nije ostvario predvi<enu difuziju na tržištu;

Rizik od unutrašnjih otpora (u velikim preduze�ima). Velika preduze�a mogu da prihvate rizike ulaganja u inovacije samostalno ili uz delimi�nu pomo� države, dok mala preduze�a zahtevaju obaveznu pomo� zajednice.

Osnovni razlozi koji motivišu preduze�e da preuzme rizik razvoja kroz investicije (ili inovacije) mogu biti slede�e:

Preduze�e više ne uspeva da pove�a dobit pojeftinjenjem proizvodnje, pa je prinu<eno da put ka proširenju tržišta trži kroz nove tehnologije;

Preduze�e svesno ulazi u rizik inovacija jer je dovoljno "vidovito" da predvidi sigurnu dobit.

4.3. Inovacije proizvoda i procesa

Prema svojoj primeni inovacije se dele na: 1. Inovacije proizvoda ili usluga 2. Inovacije procesa

Inovacije proizvoda/usluga predstavljaju razvoj novih ili poboljšanje postoje�ih

proizvoda/usluga. Inovacije procesa predstavljaju tehni�ka dostignu�a koja snižavaju troškove

proizvodnje postoje�ih proizvoda ili usluga. Primer: Novi ra�unar jeste inovacija proizvoda sa stajališta njegovog proizvo<a�a, ali je za njegovog korisnika to inovacija koja snižava troškove.

Inovacije proizvodnih procesa su sve promene tehni�ko tehnološke i organizacione prirode u proizvodnji. One organizacije koje kasne na ovom planu moraju da se nose sa mnogim gubicima usled nedovoljnog napredovanja. Svi proizvo<a�i na tržištu u�estvuju u procesima inovacija i pokušavaju da dignu svoju produktivnost rada na odre<eni nivo koji je formiran od strane društvene zajednice, a zove se društvena produktivnost. Nju �ine produktivnosti svih pojedina�nih proizvo<a�a.

Page 102: Proizvodni i Usluzni Menadžment

102 Inovativnost

Elasti�nost za inovacije i produktivnost zna�i spremnost organizacije da prihvati inovaciju i pove�a svoju produktivnost i to na neki od slede�ih na�ina: inteziviranjem proizvodnje, racionalizacijom koriš�enja sredstava, pove�anje vremenskog iskoriš�enja sredstava... Vrlo je bitno napomenuti da su pogoni u kojima se masovno koristi ljudski rad eleasti�niji, dok su oni automatizovani neelasti�ni jer za pove�anje nivoa produktivnosti njima treba mnogo više investicija.

U pojedinacnom proizvodnom procesu moraju se vršiti reorganizacije i inovacije, da bi se obezbedilo uspešno pra�enje društvene produktivnosti rada.

Periodi reorganizacije sa porastom društvenog proizvoda postaju sve kra�i, to jest sve se �eš�e dešavaju. Tako je pre 15 do 20 godina period otpisa mašina bio od 15 do 20 godina, a danas je od 8 do 10. Ovaj proces se zove zakon u�estalosti inovacija proizvodnih procesa. Ovaj zakon kaže da se �eš�e mora menjati proizvidna oprema, a da nauka i tehnika moraju da obezbede niže cene istih. Treba omogu�iti i parcijalne inovacije neelasti�nim proizvodnim jedinicama.

Inovacija procesa ima prednost u odnosu na inovaciju proizvoda i zbog toga što njena realizacija manje zavisi od faktora koji su u spoljašnjem okruženju preduze�a. Zbog toga �esto je lakše izvršiti ocenu vrednosti neke inovacije procesa nego proizvoda jer postoje verodostojnije informacije o merama sniženja troškova kao rezultata inovacije procesa nego novih tržišnih vrednosti kao rezultata inovacije proizvoda.

4.4. Menadžment inovacijama

Ekonomska literatura posve�ena problematici menadžmenta inovacijama uglavnom posve�uje pažnju slede�im pitanjima:

Stvaranje inovacione klime u društvu. Ovo se odnosi na ulogu koju država može odigrati u procesu stvaranja ideje i u subvencijanju i distribuciji iste. Na ovaj na�in ekonomski u�esnici mogu biti stimulisani u radu na na tehni�koj implementaciji novi ideja i transformaciji ideja u tržišno prihvatljive robe i usluge. Na primer, priznavanjem prava intelektualne svojine inovatorima i uspostavljanjem zakonskih okvira za primenu tih prava, država može unaprediti nau�no-stvarala�ki rad, itd.

Minimiziranje neizvesnosti koje ometaju inovacioni proces. Makroekonomska, tehnološka i tržišna neizvesnost može spre�iti inovacije. Kada kompanije zbog rizika nisu spremne da investiraju u inovacione projekte tada država može podržati te projekte putem subvencija, poreskih olakšica i pružanjem podrške preduze�ima da se pridruže istraživa�ko-razvojnom projektima. Stvaranjem stabilnog ekonomskog okruženja gde bi preduze�a mogla dobijati sredstva od finansijskih organizacija država šalje pozitivne signale ekonomskim akterima. Jedan od strategijskih preduslova upuštanja pojedinih kompanija u složene i po krajni ishod uvek neizvesne poduhvatge je postojanje ekonomske stabilnosti. To zna�i da �e niske stope inflacije, niske kamatne stope, kao i stabilan ekonomski rast ohrabriti preduze�a da investiraju u inovcione aktivnosti.

Page 103: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Inovativnost 103

Potreba za odre�enom vrstom dodatne opreme. Snabdevenost elektri�nom energijom, postojanje dobre infrastrukture i vodom je istorijski pomoglo razvoju industrije, a od skora je to i uspostavljanje komunikacionih sistema, ra�unarskih mreža i olakšani pristup Internetu.

Politike razvoja. Kada je u pitanju politika razvoja, država i dalje ima klju�nu ulogu u predvi<anju i prihvatanju me<unarodnih i regionalnih standarda poslovanja i u stvaranju kohezije izme<u doma�ih ekonomskih aktera. Takvi standardi postaju zakonska obaveza u mnogim oblasitma kao što su životna sredina, bezbednost, ljudska prava itd.

4.5. Difuzija inovacija

Treba praviti razliku izme<u tri dela procesa inovacije: invencija, inovacija i difuzija. Invencija predstavlja koncipiranje nove ideje, kreaciju nove mogu�nosti za novi ili poboljšani proizvod ili proces. Inovacija je uvo<enje nove ideje ili nove primene u opštu upotrebu. Da bi invencija postala inovacija treba da postigne uspeh na tržištu, tako da se u ekonomskom smislu o inovaciji može govoriti tek nakon obavljene prve komercijalizacije. Mada se invencija i inovacija razlikuju, one su neraskidivo me<usobno povezane. Inicijalne inovacije predstavljaju po prvi put u privredi uvedene nove ili poboljšane proizvode ili procese. Zatim sledi njihovo imitiranje i/ili poboljšavanje od strane drugih preduze�a, odnosno kasnija primena inovacije ozna�ava difuziju � �31 .

Najopštije re�eno, proces inovacije je svaki sistem organizovanih i svrsishodnih aktivnosti usmerenih na stvaranje promena. Inovacije imaju univerzalnu primenu, usmerene su na sve aspekte poslovne aktivnosti preduze�a i mogu se klasifikovati na razli�ite na�ine. Inovacija ne obuhvata samo nove tehnologije ve� i nove metode ili na�ine na koje se deluje u poslovnoj praksi koji ponekad izgledaju sasvim obi�no. Može da se manifestuje preko dizajna proizvoda, procesa proizvodnje, pristupa instrumentima marketinga ili novog na�ina obuke ili organizacije pojedinih funkcija ili cele firme.

Pojam inovacija i inoviranja postao je veoma zna�ajan u savremenom društvu. U ve�ini misija i vizija savremenih kompanija koriš�enje ove re�i postalo je obaveza. Mnogi vode�i svetski poslovni teoreti�ari (i prakti�ari), smatraju da ovaj pojam po važnosti postaje jednako važan pojmovima kao što su marketing, pozicioniranje, brending. Sposobnost inoviranja postaje danas sigurno jedan od najzna�ajnijih faktora promena i uspeha. Za opstanak, rast i razvoj savremenog preduze�a, a posebno za izmenu konkurentske pozicije, neohodne su inovacije. S obzirom da preduzetnik uvek teži promenama, inovacije su i specifi�an instrument preduzetništva.

Jedna misao �uvenog Druckera, koji, misle�i na marketing, ali to isto važi i za inovacije kaže: Budu�i da je njegova (marketinga) svrha da stvara potroša�a, svako preduze�e ima dve - i samo dve - temeljne funkcije: marketing i inovacije. Marketing i inovacije stvaraju rezultate. Sve ostalo su "troškovi". Potreba za inovacijom novih proizvoda i usluga najslikovitije se iskazuje uzre�icom : "inoviraj ili nestani" !!!

Inoviranje je potrebno stanje svesti svake jedinke u organizaciji. To zna�i da svaki zaposleni ne mora da bude inovator na nivou Leonarda Da Vin�ija, Tesle ili Pupina, ve� svaki zaposleni mora u svakom trenutku da bude svestan koliko je

Page 104: Proizvodni i Usluzni Menadžment

104 Inovativnost

inoviranje važno za uspeh njegove organizacije, i da joj u tome svesrdno pomogne. Inoviranje nije samo put u bolje poslovanje, ve� i u bolje društvene odnose, bogatije kompanije i bogatije društvo. Inoviranje je uvo<enje isplativih poboljšanja, koja mogu da vode bolji život svakog pojedinca.

Tehnološke inovacije se odnose na koriš�enje znanja za kreaciju i implementaciju novih tehnologija i mogu biti inovacije proizvoda i inovacije procesa. Mada tehnološke inovacije podstaknute sa istraživanjem i razvojem opredeljuju ekonomsku snagu preduze�a, pojedinih grana i privrede cele zemlje, postoje inovacije koje imaju malo ili nimalo zajedni�kog sa tehnološkom sferom (na primer, društvene inovacije ili inovacije u marketingu).

Neke inovacije stvaraju konkurentnu prednost kada preduze�e uo�i jednu potpuno novu potrebu kupaca ili zadovoljava potrebe nekog tržišnog segmenta koji su konkurenti zanemarili. Inovacije koje omogu�avaju postizanje konkurentske prednosti �esto su zasnovane i na novim metodama ili tehnologijama koje postoje�a sredstva i pogone �ine zastarelim, a konkurenti ne uspevaju da odgovore usled straha od ubrzanog zastarevanja njihovih ranijih ulaganja, itd.

Inoviranje omogu�uje stvaranje brenda i stvaranje razlika u odnosu na konkurente, opstanak i pravi je put ka liderstvu u grani. Inoviranjem se organizacija može napraviti konkurentnom na tržištu koje je postalo superkonkurentno. Inovacije mogu da se stimulišu i njima može da se upravlja.

Suština inoviranja je da mora biti bazirano na realnosti. Ne na tome šta bi mi želeli da postignemo primenjuju�i nove i originalne ideje, ve� na onome što je mogu�e posti�i. Nove ideje, da bi bile korisne, moraju pre svega biti prakti�ne. Da uklju�e pozitivne primere iz prošlosti, ali uz detaljna istraživanja postoje�ih uslova okruženja. To je i suština menadžmenta inovacija. Prvo, da se pažljivo istraže uslovi okruženja, i time stekne prava slika postoje�eg stanja. Drugo, uvo<enje i eksploatacija novih ideja (promena), ali samo kao rezultat realnih potreba ljudi. Samo tada kad su svi zahtevi i glasovi uslišeni, mogu nove ideje biti profitabilne i korisne, i samo tada one postaju inovacije.

Postoji nekih osam atributa koji jasno razlikuju izuzetne, inovativne organizacije od ostalih. To su � �32 :

Sklonost ka akciji - Za izuzetan uspeh nisu dovoljno samo dobre odluke, ve� i jasna i konkretna akcija na njihovom ostvarivanju.

Bliskost sa potroša�ima - uspešne organizacije u�e od ljudi koje opslužuju. One su uvek vo<ene interesima, željama i prohtevima potroša�a.

Autonomija i preduzetništvo - izuzetno uspešne organizacije su spremne da hrabre i podsti�u klimu inovativnosti i promena.

Ostvarivanje produktivnosti kroz ljude - uspešne organizacije posve�uju izuzetnu pažnju ljudima. Oni su glavni izvor poboljšanja efikasnosti i njihovog uspeha. Uklju�uju ih u proces donošenja odluka o mnogim važnim pitanjima iz oblasti proizvodnje, marketinga, istraživanja i razvoja, finansija, itd.

Vo<ene su vrednoš�u - imaju jasno definisane sisteme vrednosti. Na primer Rej Krok (Ray Kroc iz firme McDonald's)- je redovno pose�ivao svoje objekte i podse�ao menadžere na osnovne faktore na kojima firma zasniva uspeh - kvalitet, usluga, �isto�a i vrednost.

Visoka fokusiranost - zna�i da menadžeri treba da vode posao koji poznaju i da ne rasipaju energiju na niz drugih poslova. Robert Džonson stariji (Robert Wood

Page 105: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Inovativnost 105

Johnson) osniva� Johnson & Johnson-& je jednom prilikom izjavio "Nikada ne preuzimajte biznis koji ne umete da vodite".

Prosta forma, linijsko osoblje - pokazalo se da poslove vredne nekoliko miliona dolara vode firme koje u osnovi imaju dosta jednostavne oblike organizacionih struktura.

Istovremeno kombinovanje centralizacije i decentralizacije - pokazalo se da je neophodno radi ostvarivanja uspeha.

Preduze�a su prinu<ena da razvojem novih proizvoda, modifikacijama starih u uvo<enjem novih tehnoloških rešenja odgovore na: zahteve okruženja (tržišta), zahteve, želje i potrebe potroša�a, zahteve konkurencije i ekonomske zahteve u smislu performansi i rezultata.

Znatno modifikovan proizvod u izvesnom smislu predstavlja nov proizvod za tržište i kao takav prolazi sve faze životnog ciklusa i zamenjuje originalni proizvod. U razli�itim fazama razvoja preduze�e primenjuje strategiju kreiranja novih proizvoda, dodatih atributa i prekid proizvodnje odre<enih proizvoda koje nije u stanju da plasira na tržište i koji donose ekonomske gubitke. U konceptu popunjavanja proizvodnog programa ili produžavanja linije proizvoda mogu se vršiti neznatne i radikalne modifikacije proizvoda ili uvoditi potpuno nov proizvod. Pri �emu je najvažnija stvar da se skrati vreme od ideje do uspešne komercijalizacije proizvoda i da se na relevantno tržište stigne pre konkurenata.

4.6. Analize slu�aja (case studies)

4.6.1 Microsoft Zašto je Microsoft to što jeste? Da li je njihov uspeh rezultat vrhunskog proizvodnog

procesa, efektne poslovne organizacije, uspešnog brendinga, kvaliteta ljudskih resursa i kako su iskoriš�eni? Verovatno svega toga i još mnogo �ega. Ako bi danas pitali Bila Gejtsa šta je za njega najvažnija osobina njegove firme, verovatno bi sa ponosom rekao da je to što je ona inovativna. A ona je inovativna jer i pored toga što ima sve gore pobrojane epitete, ona stalno radi na njihovom poboljšavanju i nalaženju na�ina da postane još bolja i uspešnija. On bi to morao re�i jer se ve�ina vrednosti njegove kompanije sadrži u inovatorskim sposobnostima njegovih zaposlenih. Ve� je �uvena pri�a da ve�inu vrednosti akcija Microsofta �ini ljudski potencijal njegovih zaposlenih. Da 90% vrednosti kompanije ušeta svakog jutra na posao i isto tako popodne išeta napolje. Ta naoko nepostoje�a vrednost direktno je vezana za sposobnost ove kompanije (zaposlenih), da konstantno inovira � �32 .

4.6.2. Njujorška policija Kada se govori o upravljanju inoviranjem (eng. Innovation Management),

obi�no se imaju u vidu poslovne organizacije. Me<utim pravilno upravljanje inoviranjem neophodno je svakoj organizaciji koja želi da bude najbolja. To važi i za državne institucije, neprofitne organizacije, pa �ak i policiju. �uven je primer Njujorške policije (NYPD). Za samo dve godine (1994-1996) policijski komesar William Bratton uspeo je da uz pomo� vrhunskih poslovnih konsultanata u oblasti inoviranja, primenom sveobuhvatnih novina - promena, zna�ajno poboljša rad policije i smanji stopu kriminala. Primena nau�nih metoda u oblasti inoviranja omogu�ila je da se ove promene - novine sprovedu uz najmanji mogu�i trošak i maksimalni efekat poboljšanja. Rezultat je bio mnogo lepši život i mirniji san gra<ana Njujorka � �32 .

Page 106: Proizvodni i Usluzni Menadžment
Page 107: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 107

5.�PROIZVODNI��PROGRAM�

5.1. Izbor proizvodnog programa

Programska orijentacija je jedan od klju�nih elemenata u nastojanjima poslovnog sistema ka ostvarenju ciljeva. Ona sintetizuje veoma složen skup eksternih i internih �inilaca u interakciji. Tokom vremena programska orijentacija je podložna dodatnim uticajima, koji proisti�u iz promenljivog karaktera pojedinih eksternih i internih uticajnih �inilaca i uslova u kojima se ona ostvaruje. Proizvodni programi, odnosno specifikacija proizvoda po vrstama i koli�inama sa odgovaraju�im cenama prodaje i koštanja za odre<eni vremenski period predstavlja u glavnim crtama usaglašavanje na osnovu ostvarenja u proteklim godinama � �8 :

potreba tržišta, od kojih za deo utvr<enih potreba postoje ugovori sa koli�inama, cenama i rokovima isporuke, za ostatak postoje procene na osnovu prou�avanja tržišta, odnosno poslovni kontakti sa dosadašnjim kupcima u proteklim godinama;

proizvodnih kapaciteta, na osnovu: ostvarenog stepena koriš�enja, stanja eksploatacionih sposobnosti (remonti i sl.), procene mogu�nosti smanjenja zastoja,

kadrovskih resursa, materijalnih resursa, finansijskih resursa itd. Program predstavlja istovremeno rezultat prodajno-politi�kih, proizvodno-

tehni�kih, finansiskih, nabavnih i ostalih �injenica, razmišljanja i mera preduze�a. Proizvod je "generator" odnosno pokreta� i nosioc brojnih operacija u delatnosti preduze�a i služi za podmirenje brojnih potreba potroša�a. Prodajom svojih proizvoda preduze�e ostvaruje odre<ene ekonomske efekte koji obezbe<uju permanentnost cikli�nog poslovnog procesa u sistemu.

Uspešno upravljanje preduze�em (a za budu�e menadžere ovo je posebno važno) sastoji se u tome da se ostvari optimalan proizvodni i uslužni program i da se u njega unese optimalna kombinacija (po vrsti, koli�ini i u vremenu) ve� proverenih, inoviranih i novih proizvoda i usluga. Definisan proizvodni program, omogu�ava sagledavanje:

okvirnih zadataka proizvodnje po godinama, veli�inu i dinamiku prihoda po godinama, veli�inu i dinamiku cene koštanja po godinama, veli�inu i dinamiku dobiti po godinama. Za proizvodni program vezuju se dva izuzetno važna pitanja:

Page 108: Proizvodni i Usluzni Menadžment

108 Proizvodni program

Kakav proizvodni program treba da ima poslovno-proizvodni sistem da bi maksimalno iskoristio raspoložive proizvodne potencijale (ljude, mašine, energiju), respektuju�i pri tome, realna tržišna ograni�enja?

Kakav proizvodni program treba da ima preduze�e da bi ostvario optimalne finansijske efekte (troškovi poslovanja, ukupan prihod, profit)?

Pronalaženje optimalnog programa proizvodnje uz optimizaciju finansijskih efekata ne daje uvek i maksimalno koriš�enje raspoloživih potencijala i obrnuto. Ako je preduze�e monopolista na tržištu tada proizvodni program treba optimizirati sa aspekta maksimalnog iskoriš�enja proizvodnih potencijala. U tom slu�aju on predstavlja cilj kome preduze�e treba da teži. U tržišnim uslovima poslovanja proizvodni program predstavlja rezultantu optimalnog koriš�enja proizvodnih potencijala uz respektovanje realnih tržišnih ograni�enja. Tada je potrebno utvrditi „viškove” i „manjkove” kapaciteta i saglasno tome preduzeti odgovaraju�e mere. Ukoliko preduze�e ima „višak” kapaciteta to zna�i da konkretnim ugovorima ne angažuje optimalno svoje kapacitete pa je potrebno preko dgovaraju�ih stru�nih timova utvrditi razlog za to. Ukoliko imamao „manjak” kapaciteta to zna�i da je potražnja ve�a od proizvodne mogu�nosti. Tada je neophodno sagledati „uska grla” u proizvodnji i efikasnijom organizacijom ili pak investiranjem otkloniti ih i na taj na�in stvoriti uslove da se ugovorene obaveze realizuju.

Kada je re� o sadržaju politike proizvoda, onda se može raspravljati o slede�im osnovnim pitanjima:

Koje proizvode iz teku�e proizvodnje zadržati u programu za budu�i period? Koje nove proizvode uvrstiti u program? Kako osvojiti proizvodnju novih proizvoda - projektovanjem novih proizvoda,

inovacijama postoje�ih proizvoda ili otkupom licenci od drugih preduze�a. Koje proizvode od dosadašnjih proizvoda eliminisati iz proizvodnog programa?

Glavna posledica diversifikacije je postojanje proizvoda u proizvodnom programu preduze�a koji se nalaze u razli�itim fazama životnog ciklusa. U tom kontekstu, suština menadžmenta preduze�a se može posmatrati i kao refokusiranje (sa odgovaraju�om realokacijom resursa) od proizvoda koji se nalaze u fazi zrelosti ka proizvodima koji se nalaze u fazi uvodjenja ili prema istraživanju i razvoju koje treba da omogu�i pojavu novih proizvoda. Ilustracija 5.1. prikazuje efekat diversifikacije, odnosno, uvodjenje proizvoda #2 u fazi zrelosti proizvoda #1 � �8.,31 str .

Page 109: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni program 109

Slika 5.1: Proizvodni program sa dva proizvoda � �9.,31 str

Polaznu osnovu svakog odlu�ivanja o politici proizvoda ili programa predstavlja analiza dosadašnjeg proizvoda ili programa, rezultati analize eksternog i internog okruženja i predvi<anje zahteva trži�ta u budu�em periodu. Proizvodni program preduze�a mora stalno da se prilago<ava izmenjenim uslovima okruženja (posebno tržišnim uslovima). Iz toga proisti�u klju�na pitanja politike proizvoda: da li, kada i u kojem obliku preuzeti izmene programa.

Analize proizvodnog programa mogu da se vrše na više na�ina: Analiza proizvoda prema njihovom doprinosu rastu preduze�a. Analiza proizvoda pomo�u portfolio analize. Neekonomski kriterijumi u analizi programa. Ograni�enja pri oblikovanju proizvodnog programa. Po metodi analize proizvoda prema njihovom doprinosu rastu preduze�a svi

proizvodi se klasifikuju u mali broj glavnih kategorija, polaze�i od njihovog doprinosa rastu preduze�a. Peter Drucker navodi 11 kategorija, u koje se mogu svrstati svi, pa i neki izuzetni slu�ajevi. Prvih pet kategorija (današnji hranioci - odnosno nosioci rasta, sutrašnji hranioci - odnosno nosioci rasta, produktivni specijaliteti, proizvodi u razvoju i promašaji) su laki za dijagnozu i odluka o njihovom tretmanu je prili�no jednostavna. Druga grupa od šest kategorija sadrži problemati�ne proizvode (ju�erašnji hranioci - odnosno nosioci rasta, poslovi popravke, nepotrebni specijaliteti, neopravdani specijaliteti, ulaganje u menadžerski ego i pepeljuge - spava�i). Osnovne karakteristike navedenih kategorija su:

Današnji hranioci. Proizvodi u ovoj kategoriji uvek zauzimaju zna�ajan obim prodaje. Ostvaruju veliki doprinos neto dobiti. Njihovo u�eš�e u troškovima u najgorem slu�aju ne sme da bude ve�e od njihovog u�eš�a u prihodima. Njihov koeficijent doprinosa je dobar, mada obi�no nije i najve�i.

Sutrašnji hranioci. Svako preduze�e se zapravo nada da su njegovi proizvodi u ovoj kategoriji. Za preduze�e bi bilo dobro da ima barem jedan takav proizvod. Doprinos neto dobiti i koeficijent doprinosa obi�no su visoki, zaista su obi�no viši nego što bi trebalo da budu. Zbog toga što je proizvod u tako dobrom stanju, svi misle da mu nije potrebna nikakva podrška.

Page 110: Proizvodni i Usluzni Menadžment

110 Proizvodni program

Produktivni specijaliteti. Da bi poslužili pravoj funkciji, oni treba da uživaju vode�u poziciju na svom tržištu. Njihov doprinos neto dohotku treba da bude ve�i od njihovog u�eš�a u obimu prodaje, a njihovo u�eš�e u troškovima dobrim delom niže.

Proizvodi u razvoju. On još uvek nije “proizvod”, on je još uvek u procesu uvo<enja, ako ne i u procesu razvoja. Ali se smatra da ima veliki potencijal i da �e “daleko dogurati”. Stvarni problem proizvoda u razvoju nije šta su i šta mogu danas da urade. Treba se osigurati da se oni ne pretvore u jednu od najgorih kategorija proizvoda: ulaganje u menadžerski ego.

Promašaji. Ovi proizvodi verovatno ne�e biti problem dijagnoze i tretmana. Oni sami sebe najavljuju i likvidiraju. Naravno, zdravo preduze�e ne podleže �ak ni u slu�aju ozbiljnih promašaja.

Ju�erašnji hranioci. Proizvodi iz ove grupe teže da imaju veliki obim prodaje, ali oni više ne ostvaruju glavni doprinos dobiti. Oni se zadržavaju na tržištu bilo putem sniženja cena, visokim ulaganjima u propagandu i prodaju ili putem socijalnih usluga, posebno malim i raštrkanim mušterijama.

Poslovi popravke. Da bi se kvalifikovao u ovu kategoriju, proizvod mora da zadovolji brojne stroge zahteve. On mora da ima znatan obim, zna�ajne mogu�nosti za rast, zna�ajnu vode�u poziciju, visoku verovatno�u izuzetnih rezultata ako je uspešan. Glavna slabost je spre�avanje proizvoda da u potpunosti iskoristi svoj potencijal dobiti i/ili rasta.

Neopravdani specijalitet je onaj koji realno ne može da ispuni ekonomsku funkciju na tržištu. Veoma ga je lako otkriti. Njegovi rezultati u ostvarivanju dobiti su slabi. Neopravdani specijaliteti su uvek slabili rezultate poslovanja preduze�a i absorbuju nesrazmernu koli�inu resursa.

Investicije u menadžerski ego. Ovo je proizvod koji je trebao da bude uspešan – ali nije. Rukovodstvo je tako mnogo investiralo u ovaj proizvod pa odbija da se suo�i sa realnoš�u. Što duže proizvod ne uspeva da ispuni o�ekivanja, to mu rukovodstvo može postati sve odanije i u njega ulagati sve više klju�nih resursa.

Pepeljuge ili spava�i. Ovi proizvodi bi mogli da postignu dobre rezultate, samo ako bi im se pružila prilika.

Kod koncepta portfilia proizvoda rukovodioci preduze�a tragaju za strategijama investiranja za alociranje resursa izme<u njih kako bi se optimizirali dugoro�ni dohodak i doprinos rastu preduze�a. Portfolio matrica prikazuje tri fundamentalne determinante strategijske pozicija proizvoda. To su:

Stopa rasta tržišta Relativno tržišno u�eš�e proizvoda Monetarna vrednost prodaje proizvoda.

Page 111: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni program 111

Relativno tržišno u�eš�e i stopa rasta tržišta su koordinate koje fiksiraju poziciju proizvoda, diviziona ili firme na matrici. Monetarna vrednost prodaje proizvoda prikazuje se krugom �ija je površina proporcionalna vrednosti prodaje i koji je lociran izme<u navedenih koordinata. Dimenzije matrice dele se u dva dela: visok i nizak rast tržišta, odnosno visoko i nisko tržišno u�eš�e.

Proizvodi se klasifikuju u jednu od �etiri kategorije, slika 5.2:

“psi” (proizvodi od ju�e) “krave muzare” (proizvodi za danas) “zvezde” (proizvodi za sutra) “problemati�na deca ili znaci pitanja” (proiz. od prekosutra) Proizvodi sa visoko relativnim u�eš�em na tržuštu i niskim rastom tržišta su

“krave muzare” i pozicioniraju se u donjem levom kvadrantu matrice. Kombinacija sporog rasta tržišta i dominacije tržištem obi�no ima za posledicu znatne tokove neto finansijskih sredstava.

Proizvodi na izrazito rastu�im tržištima sa neznatnim sopstvenim u�eš�em, pozicionirani u gornjem desnom polju matrice, nazivaju se “problemati�na deca” ili još “znaci pitanja”, “nova pokolenja”, “podmladak”, “dileme”... Kako vrednost u�eš�a nekog proizvoda na tržištu odre<uje njegovu sposobnost stvaranja finansijskih sredstava, rast tržišta njegove potrebe za tim sredstvima. Pokazuju najnepovoljnije karakteristike toka finansijskih sredstava u portfoliu tokom ciklusa njihovog rasta i zrerlosti.

Slika 5.2: BCG portfolio matrica � �242 str. 7,

Page 112: Proizvodni i Usluzni Menadžment

112 Proizvodni program

Zvezde se karakterišu visokim rastom tržišta i visokim relativnim u�eš�em i pozicioniraju se u gornji levi ugao matrice. Ovi proizvodi ostvaruju visoke finansijske prinose, koji me<utim moraju da se ponovo ulože u održavanje pozicije pri postoje�em brzom rastu tržišta. Oni verovatno predstavljaju najbolje raspoložive mogu�nosti za rast dohotka i investiranje preduze�a, i prema tome, treba u�initi sve da se zadrži i konsoliduje pozicija.

Za proizvode sa niskim u�eš�em na tržištu i niskim rastom tržišta, koji se pozicioniraju u donjem desnom polju matrice, koristi se termin “psi” (ponekad “staro gvož<e” ili “pepeljuge” ). Takvi proizvodi obi�noi maju visoke troškove i otuda male prinose i mali broj njih ima mogu�nosti za rast uz razumne troškove. Nizak rast jedva da nudi šanse za poboljšanje pozicije.

Neekonomski kriteriji za ocenu strukture programa su npr. imidž proizvoda ili stavovi potroša�a prema proizvodu. Analiza imidža omogu�ava �esto da se do<e do saznanja o tome kakvi su stavovi, mišljenja itd. potroša�a prema sopstvenim proizvodima u odnosu na proizvode konkurencije. Tako<e, uz pomo� ove analize može se utvrditi da li sopstveni proizvodi u dovoljnoj meri odgovaraju zahtevima potroša�a.

Pri oblikovanju proizvodnog programa treba imati u vidu mnoštvo ograni�enja, koja ponekad bitno sužavaju prostor za odlu�ivanje. Ne mogu se svi proizvodi uvesti u proizvodni sistem, iako zadovoljavaju ekonomske i neekonomske ciljeve. Takvi proizvodi ne ispunjavaju tzv. pretpostavke prihvatljivosti, koje poti�u iz okruženja preduze�a ili iz specifi�nih okolnosti u samom preduze�u (pravni, tehni�ki, ekonomski, društveno-politi�ki i ostali ograni�avaju�i faktori).

Proizvodni program preduze�a mora stalno da se prilago<ava izmenjenim uslovima okruženja (posebno tržišnim uslovima). Analiza strukture programa usmerena je na to da stvori komprimirane informacije o celokupnom programu. Njen zadatak je da ozna�i one delove asortimana koji su za eliminisanje ili proširivanje. Prikupljenim informacijama se objašnjava:

Dugoro�na sigurnost: analiza starosnog profila proizvoda, profil prodaje i profil kupaca.

Dugoro�ni postojani rast programa: dugoro�ni rast koji donosi dobit i postavlja pitanje o strukturi uspeha pojedinih artikala u asortimanu.

Strukturu proizvodnog programa obi�no �ine proizvodi iz starog programa i proizvodi koji se uvode u proizvodnju, bilo na osnovu licence ili vlastitog razvoja. Prema literaturi � �56.,2 str , postoje tri temeljna na�ina uvo<enja novog proizvoda u proizvodni program: to se može shvatiti u svojoj prirodi kao tržišno-povla�enje, tehnološko-guranje, ili me<ufunkcionalnost.

Tržišno-povla�enje. Prema ovom na�inu, „Trebali biste proizvoditi ono što možete prodati“. U tom su slu�aju, novi proizvodi odre<eni tržištem, s vrlo malo obzira prema postoje�oj tehnologiji i proizvodnim procesima. Potrebe kupaca su primarna (ili jedina) osnova za uvo<enje novog proizvoda. Treba odrediti tipove novih proizvoda �ija je potreba utvr<ena na osnovu tržišnog istraživanja, ili povratne informacije kupaca. Takvi se proizvodi potom izra<uju.

Page 113: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni program 113

Tehnološko-guranje. Ovaj pristup sugeriše da: »Trebali biste prodavati ono što možete proizvesti.« Prema tome, novi bi proizvodi proizašli iz proizvodne tehnologije, s malo obzira prema tržištu. Posao je marketinga da stvori tržište i »proda« izra<ene proizvode. Takav pogled dominira snažnim koriš�enjem tehnologija i jednostavnoš�u promena u proizvodnji. Kroz agresivno istraživanje i razvoj (IR), preko proizvodnje se stvaraju superiorni prozvodi koji imaju „prirodnu“ prednost na tržištu.

Medufunkcionalnost. Kod ovog je na�ina, uvo<enje novog proizvoda u svojoj prirodi me<ufunkcionalno i zahteva saradnju izme<u marketinga, proizvodnje, inženjeringa i ostalih funkcija. Proces razvoja novog proizvoda nije ni tržišno povla�enje niti tehnološko guranje, ve� je odre<en koordinisanim naporom izme<u funkcija. Rezultat bi toga trebali biti proizvodi koji zadovoljavaju potrebe kupaca, koriste�i se pri tom tehnologijom za ostvarivanje najboljih prednosti. Me�ufunkcionalni na�in obi�no donosi najbolje rezultate. To je tako<e pristup koji je najteže provesti zbog me<ufunkcijskih rivaliteta i nesloga. U mnogo se slu�ajeva koriste specijalni organizacijski mehanizmi, kao što su oblikovanje matrica ili snage zadatka za integrisanje razli�itih organizacijskih elemenata � �56.,2 str .

Standardi sistema kvaliteta ISO 9001:2000 � �127.,13 str predvi<aju da plan proizvodnje za naredni planski period (godinu, kvartal, mesec, nedelju) utvr<uje funkcija upravljanja proizvodnjom, na osnovu zahteva ispostavljenih od funkcije prodaje. Pri izradi plana proizvodnje mora da se izvrši provera raspoloživih kapaciteta sredstava za rad (proizvodne opreme) i raspoloživosti ostalih resursa (radnika, sirovina, alata, pribora i si.).

Organizacija mora da utvrdi:

zahteve koje je specificirao korisnik, uklju�uju�i i zahteve za aktivnosti isporuke i aktivnosti posle isporuke;

zahteve koje korisnik nije iskazao, ali koji su neophodni za specificira nu ili nameravanu upotrebu, kada je poznata;

zahteve iz propisa i drugih normativnih dokumenata koji se odnose na proizvod i sve dodatne zahteve koje utvrdi organizacija. Identifikacija zahteva za proizvodom specifikovanih od strane korisnika.

Organizacija, odn. organizaciona jedinica odgovorna za odnose sa korisnicima (marketing, komercijala-prodaja i si.) mora da analizira i jasno utvrdi i definiše zahteve specifikovane od korisnika. Ovi zahtevi obuhvataju razli�ite karakteristike proizvoda, uklju�uju�i zahteve za raspoloživost, isporuku (na�in, rok, uslove itd) i po-dršku (servisiranje i održavanje u garantnom i vangarantnom roku, garancije i dr.).

Identifikacija zahteva koje nije specifikovao korisnik. Organizacija mora, pored karakteristika proizvoda identifikovanih u ugovoru, da identifikuje i specifikuje i zahteve koje nije specifikovao korisnik, ali mogu da budu bitni za koriš�enje proizvoda (instalisanje, rukovanje, povla�enje iz upotrebe) ili

Page 114: Proizvodni i Usluzni Menadžment

114 Proizvodni program

specifikovanu upotrebu (namenu). O identifikaciji se vodi zapis. Ove obaveze moraju biti jasno nazna�ene i istaknute na proizvodu, pakovanju i/ili uputstvima i garantnim listovima.

Eliminacija proizvoda iz proizvodnog programa

Kada proizvod prestane da ispunjava postavljene kriterijume, može se razmotriti nekoliko opcija. Na primer, nezdrav proizvod može da oseti boljitak od izvesnog poja�anja ili modifikacije ka «finijem podešavanju» ka ciljevima i potrebima ciljnog tržišta, na taj na�in rezultuju�i nekom vrstom repozicioniranja proizvoda. Ako ovo omane u pokušaju da «podmladi» proizvod na tržištu, tako<e se mora razmotriti njegovo brisanje, odnosno eliminisanje sa tržišta. Na slici 5.3 je prikazan jedan od mogu�ih na�ina eliminacije finansijske usluge. Na�ini mogu�e eliminacije koje finansijska organizacija može da primeni variraju od onih koje koriste proizvodne organizacije, uglavnom zbog odvojenosti proizvodnje, marketinga i potrošnje, što je tipi�no iskustvo s kojim se suo�avaju manufakturna dobra, ali ne i usluge. U � �20 se sugerišu dva tipa eliminacije u sektoru finansijskih usluga:

proces eliminacije izbacuje proizvode iz egzistencije za nove korisnike (i mogu�e i za stare, postoje�e korisnike)

proizvod uklju�uje neke oblike eliminacije, ali zadržava svoje prisustvo u finasijskim intitucijama.

Slika 5.3: Eliminacioni proces proizvoda kod finansijskih usluga � �20

Page 115: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni program 115

5.2. Razvoj novog proizvoda

5.2.1.Uvod

Razvoj novih proizvoda ili usluga je osnovni preduslov za kontinuelni rast, prosperitet i održavanje konkurentnosti za sve kompanije. Preduze�a koje žele da budu lideri na svom polju moraju preuzimati inicijativu u razvoju novih proizvoda, mada postoje i preduze�a koja smatraju da je rizik od inovacionog promašaja suviše velik i koja izlaz traže u strategiji kopiranja uspešnih inovacija. Razvoj nekog novog proizvoda ili usluge nosi sa sobom i rizik neuspeha, koji može biti �ak i ve�i ako proizvod nije dizajniran u skladu sa specifi�nim potrebama i zahtevima ciljnih kupaca. Stopa uspeha novih proizvoda je dosta niska. U proizvodnji, samo jedan od �etiri proizvoda bude uspešan, i procenjuje se da skoro 50 procenata resursa posve�enih inovacijama potrošeno na proizvode koji su postali komercijalni neuspesi. Neki od specifi�nih faktora usluga koji su odgovorni za njihov neuspeh su da su usluge integrisani, neopipljivi i varijabilni procesi, �esto teško shvatljivi, ponekad kompleksni, dinami�ni, i pod rizikom od konkurencije supstituta i bliskih supstituta i sl.

5.2.2. Proces razvoja novog proizvoda

Razvoj novog proizvoda je obi�no rezultat iterativnog procesa koji uklju�uje više ljudi iz razli�itih odeljenja u organizaciji i uklju�uje pojedince van organizacije. Veliki broj modela je predložen za razvoj novih proizvoda. Ve�ina od njih bili su opšti okviri ili specifi�nije usmerene na razvoj novih proizvoda. Neki su bili razvijeni samo za usluge. Ve�ina okvira su varijacije na sli�nu temu što sugeriše da proces po�inje sa generisanjem ideja za novi prizvod one se kasnije razmatraju kako bi se identifikovale one koje imaju potencijal, onda sledi testiranje i na kraju lansiranje novog proizvoda. Vreme provedeno u svakoj fazi zavisi od velikog broja faktora: karakteristika proizvoda, ciljnog tržišta, konkurentskih pritisaka, raspoloživih resursa i sl.

Proces razvoja novog proizvoda sastoji se od šest osnovnih faza i to: stvaranja ideja, selekcije (izbora) proizvoda, prethodnog dizajna, odnosno oblikovanja proizvoda, izrade prototipa, testiranja (ispitivanja) i kona�nog oblikovanja, odnosno dizajna proizvoda. U praksi, taj se proces ne provodi sekvencijalno od po�etka do kraja. Neki koraci se obi�no ponavljaju više puta.

Od samog po�etka proizvod treba da bude oblikovan tako, da bude prikladan za proizvodnju. To se provodi tako, da se koriste medufunkcionalni timovi osoblja iz marketinga, proizvodnje i inženjeringa, te razmatranjem oblikovanja proizvodnog procesa u ranim fazama procesa razvoja proizvoda. �esto se takav proces naziva simultani inženjering ili simultani razvoj. To je ilustrovano slikom 5.4 na kojoj je prikazan proces razvoja novog proizvoda prema literaturi � �58.,2 str .

Page 116: Proizvodni i Usluzni Menadžment

116 Proizvodni program

Fini model razvoja proizvoda, od prou�avanja ciljeva i poslovne politike do komercijalizacije proizvoda na tržištu, sastoji se od oko 51 koraka. Ove aktivnosti se mogu grupisati na razne na�ine. Na primer, prema � �2.,21 str proces razvoja proizvoda obuhvata:

Odre<ivanje tehni�kih karakteristika proizvoda Izradu idejnog rešenja proizvoda Stilsko oblikovanje proizvoda Prora�un vitalnih elemenata proizvoda Izradu konstruktivne dokumentacije za prototip proizvoda Izradu prototipova proizvoda Ispitivanje prototipova proizvoda Izradu proizvodno – konstruktivne dokumentacije za proizvod i tehni�ko

odobrenje proizvoda Izradu preostale tehni�ke dokumentacije o proizvodu Pra�enje proizvoda u eksploataciji i sprovo<enju konstrukcionih unapre<enja Konkurentno inženjerstvo predstavlja savremeni koncept u razvoju proizvoda.

Pored ovog pojma (konkurentno inženjerstvo) odoma�ili su se i pojmovi simultano inženjerstvo i integrisano inženjerstvo. Osnovni cilj konkurentnog inženjerstva je smanjivanje vremena razvoja novih proizvoda i smanjivanje troškova razvoja uz pove�anje kvaliteta u fazi projektovanja proizvoda i tehnologije izrade. Ovaj cilj se ostvaruje tako što za razliku od klasi�nog pristupa inženjerskog razvoja, gde su faze redno vezane, konkurentno inženjerstvo se sprovodi kombinovanim odvijanjem aktivnosti.

Konkurentno inženjerstvo omogu�ava da se za kra�e vreme plasira nov proizod na tržište (ili proizvede stari) i isporu�i do kupca. Sem toga kompanije koje primenjuju ovaj koncept su u mogu�nosti da brže i efikasnije odgovore na zahteve kupaca, kao i da uvode nove modifikacije i poboljšanja.

Konkretni broj�ani pokazatelji prednosti koje donosi konkurentno inženjersto variraju od izvora do izvora. Primenom konkurentskog inženjerstva postižu se izvanredni rezultati.

vreme razvoja 40 - 70% manje, inženjerske promene 65 - 90 re<e, vreme do plasiranja proizvoda na tržište 20 - 90% manje, cena proizvodnje 40 - 45% manja, produktivnost menadžmenta 20 - 110 % viša i povra�aj kapitala 20 - 120% viši.

Page 117: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni program 117

Slika 5.4: Proces razvoja novog proizvoda � �58.,2 str

Osnovna predpostavka za primenu konkurentnog inženjerstva je informaciona infrastruktura, koja se obezbe<uje primenom savremenih informacionih i komunikacionih sistema (Internet). Od ne manjeg zna�aja je problem koordiniranja timskog rada ve�eg broja stru�njaka, što je posebno izraženo kod razvoja složenih proizvoda.

5.2.2.1. Generisanje ideje

Ideje za nove proizvode retko dolaze iz samo jednog izvora. Generalno, izvori ideja mogu se podeliti na one koje generišu eksterni faktori (pojedinci i institucije van preduze�a) i one koje generišu interni faktori. Interni izvori informacija mogu se generisati iz istraživanja i razvoja, kroz formalne procedure razvoja novih proizvoda, od prodajnog osoblja (oni su o�i i uši kompanije), marketing istraživanja i marketing odeljenja, kao i informacija o žalbama potoša�a.

Page 118: Proizvodni i Usluzni Menadžment

118 Proizvodni program

Marketing i marketing istraživanje igraju vitalnu ulogu u smislu kontakta koji imaju sa potroša�em kroz istraživanja i analize mišljenja i sl. U istraživanju uslužnog biznisa, marketing i marketing istraživanje je zaslužno za preko 40% ideja o novim proizvodima.

Eksterni izvori informacija uklju�uju spoljne agencije (kao što su agencije za advertajzing i marketing istraživanje), konkurente, posrednike (brokeri i sl.), univerziteti, konsultanti i sl. Agencije, konkurenti, potroša�i, strana tržišta i dobavlja�i generišu prema nekim istraživanjima oko 46% ideja. Ovo sugeriše da preduze�a koriste konkurente i druge eksterne agencije kao primarni izvor ideja za nove proizvode. Ovo je pripisano lako�i kopiranja ideja i potencijal da se smanje rizici i troškovi procesa.

5.2.2.2. Razmatranje ideje i izbor proizvoda

Razmatranje ideja uklju�uje proveru da li �e ideje opravdati vreme, troškove i posve�enost menadžmenta daljem istraživanju. Prvo, ideje se proveravaju da bi se osigurala konzistentnost sa organizacionom strategijom i da se osigura da se one uklapaju sposobnostima i imidžom organizacije. Drugo, to zna�i procenu ideja kako bi se izdvojile one koje obe�avaju od onih koje nisu tako obe�avaju�e. Proces razmatranja treba da osigura da se ne odbacuju nove ideje, i da se loše ideje odbacuju što pre.

Ideje se onda vrednuju, rangiraju i procenjuju prema ustanovljenom kriterijumu. Neki od kriterijuma koji se koriste za razmatranje ideje su: kompatibilnost sa ciljevima kompanije kao što je profit, tržišni udeo, obim prodaje ili dobrobit potroša�a; kompatibilnost sa resursima kompanije uklju�uju�i kapital, proizvodnju, marketing, distribuciju, sisteme i prodajno osoblje.

5.2.2.3. Razvoj i testiranje koncepta

Odobrene ideje iz procesa razmatranja prevode se u uslužne koncepte za dalji razvoj i testiranje. Uslužni koncept je ideja kompanije o proizvodu izražena smislenim terminima za potroša�a koji uklju�uje set atributa povezanih sa proizvodom i njegovim pozicioniranjem.

Ideja o proizvodu može da se pretvori u nekoliko proizvodnih koncepata, zavisno od koriš�enih targeta i percipiranim korisnostima. Kada se razvije koncept koji se odnosi na korisnosti i atribute ciljne grupe onda ga treba testirati. Verbalni ili slikovni opisi �esto su dovoljni da se predstavi koncept.

5.2.2.4. Projektovanje i konstruisanje

Posle donošenja odluke za proizvodnju vrši se projektovanje i konstruisanje proizvoda što obuhvata slede�e glavne zadatke:

projektovanje i prora�un proizvoda, konstruisanje sklopova i delova, izrada, umnožavanje i održavanje tehni�ke dokumentacije, sprovo<enje izmena u tehni�koj dokumentaciji i kontrola tehni�ke dokumentacije.

Page 119: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni program 119

U procesu projektovanja i konstruisanja proizvoda koristi se ra�unarski sistem CAD (kompjuterski podržano projektovanje i konstruisanje). CAD je razvijen ra�unarski hardver i odgovaraju�i softver koji se koriste za poslove projektovanja, dizajniranja, i konstruisanja. Paket programa CAD zahvaljuju�i brojnim poboljšanjima u poslednje vreme postao je dragocena pomo� u dobijanju crteža i druge dokumentacije, višestruko brže od uobi�ajenog na�ina i sa odgovaraju�om ta�noš�u. To je od posebnog zna�aja za brže i ekonomi�nije obavljanje pripreme za proizvodnju. To se jednako odnosi na tehni�ke prora�une, simulacije i sve brojnije ekspertne sisteme � �65.,7 str .

Osnovna tehni�ka dokumentacija koju izra<uju organizacione jedinice za projektovanje i konstruisanje su:

Crteži (sklopni i za svaki deo pojedina�no) koji sadrže, kao osnovno, informacije o obliku, dimenzijama, uzajamnom položaju delova u sklopu i

Drugi prate�i dokumenati (sastavnica i drugo). Sastavnica je sa stanovišta organizacije proizvodnje naro�ito zna�ajan

dokumenat - ona je nosilac informacija. Bez sastavnice nije mogu�e sagledati celinu proizvoda u smislu obezbe<enja

potrebnih koli�ina pojedinih delova i materijala za njegovo kompletiranje. Svaka izmena se obavezno unosi u momentu nastanka, odnosno odobrenja, tako da se na taj na�in postiže ažurnost i ta�nost podataka za dalju upotrebu. Prvi korak u tom smislu je projektovanje tehnologije i razrada tehnoloških postupaka.

Pored toga, sastavnica, naro�ito kod proizvoda sastavljenih od više delova, služi kao podloga za planiranje toka proizvodnog procesa.

Na osnovu sadržaja sastavnice formira se mati�na baza podataka za dalje aktivnosti u okviru pripreme proizvodnje. Prvi korak u tom smislu je projektovanje tehnologije i razrada tehnoloških postupaka. Sastavnica je prikazana na slici 5.6.

Slika 5.5: Sastavnica � �165.,7 str

Page 120: Proizvodni i Usluzni Menadžment

120 Proizvodni program

5.2.2.5. Izrada prototipa

Kada se ustanovi sposobnost i izdržljivost ideje novog proizvoda, sledi prenošenje ideje u stvarni proizvod ili uslugu. Sve do ove ta�ke proizvod ili usluga je postojala samo kao re�, crtež, ili opis u mislima i onih koji razvijaju proizvod i kupaca. U slu�aju fizi�kog prototipa ovo je mesto gde se prototip proizvoda razvija da bi se sproveo kroz rigorozne funkcionalne i korisni�ke testove. Za tehnološka ograni�enja proizvoda koji imaju o�iglednu fizi�ku dimenziju za njih, mogu�e je razviti prototip za testiranje. Me<utim u slu�aju mnogih drugih finansijskih usluga (kao što su penzije ili instrumenti investiranja) nije mogu�e napraviti prototip. Ovo ima brojne implikacije na tržišna testiranja.

5.2.3. Projektovanje tehnologije izrade

Ekonomi�na proizvodnja zahteva adekvatno projektovanje tehnoloških procesa izrade/montaže delova i proizvoda. S pove�anim stepenom detaljizacije ispituje se da li je projektovani tehnološki proces izrade dela, sklopa ili proizvoda optimalno odre<en. Svi ostali doga<aji u toku proizvodnog procesa (sortiranje, pakovanje, transport, skladištenje, rukovanje materijalom) ne donose proizvodu nikakvu novu vrednost. Sa minimalizacijom ovih aktivnosti ujedno se smanjuje vreme �ekanja i zastoja, skra�uje ciklus proizvodnje i time poboljšava konkurentnost preduze�a zbog mogu�nosti brže reakcije na zahteve kupaca i isporuku traženih proizvoda. Projektant može svojim rešenjima da deluje na pove�anje u�eš�a tehnološkog procesa u proizvodnom procesu, smanjenje troškova kao i na odnos izme<u vremena obrade/montaže i ciklusa proizvodnje� �5 str. 27, .

Tehnološki ili obradni proces je deo proizvodnog procesa neposredno vezan za postupnu promenu stanja predmeta rada saglasno unapred postavljenim tehni�kim zahtevima. Tehnološki proces je ta�no odre<en postupak po kojem se, iz polaznog materijala pod odre<enim uslovima, izra<uje deo, sklop ili proizvod. Osnovni elementi tehnološkog sistema su: �ovek - mašina - naprava - alat – deo koji se obra<uje. Projektovanje tehnoloških procesa može da se shvati kao uskla<ivanje zahteva konstruktora i tehnologa u konkretnoj proizvodnoj sredini � �str.84 27, .

Bilansom materijala utvr<uju se potrebne vrste i koli�ine materijala za zadani proizvodni program u odre<enom vremenskom razdoblju. U cilju prora�una bilansa materijala, moraju biti razra<ene specifikacije materijala i normativi materijala. Specifikacija materijala je popis svih materijala koji ulaze u neki proizvod, tako da su za svaki materijal zadana sva potrebna svojstva koja ga jednozna�no odre<uju (vrsta, oblik, koli�ina i sl.). Normativ materijala je popis delova (poluproizvoda) koje je potrebno izraditi ili nabaviti u kooperaciji.

Za sve delove koji se izra<uju potrebno je izra�unati kalkulativnu koli�inu materijala. To je bruto koli�ina materijala za izradu nekog dela, a sastoji se od materijala koji ulazi u obra<eni deo i otpadnog materijala zbog tehnološkog procesa.

Na osnovu crteža i sastavnice za proizvod, pristupa se daljoj razradi pripreme za proizvodnju delova, sklopova i proizvoda, odnosno razradi tehnološkog procesa. Pod tehnološkim procesom se podrazumevaju redosled i na�in izvo�enja pojedinih operacija radi dobijanja proizvoda odre�enih svojstava.

Page 121: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni program 121

Pod projektovanjem tehnološkog procesa u najširem smislu re�i podrazumeva se:

Odre<ivanje ciklusa proizovodnje, Izra�unavanje stepena koriš�enja kapacitet i izbor nove opreme, Projektovanje operacijskih postupaka izrade i montaže Projektovanje tehnološke osnove pogona Proizvod, odnosno njegov deo, u savremenim uslovima može da se izradi na

više na�ina. Izme<u raznih mogu�nosti za izradu, bira se najpovoljniji i najjeftiniji tehnološki proces koji podrazumeva najmanji utrošak vremena rada i najmanji utrošak materijala. Utrošak rada i materijala prera�unat u vrednosti, predstavlja troškove izrade. Na taj na�in se bira tehnološki proces sa najnižim troškovima izrade. Iz ovoga proizilazi da je veoma zna�ajno da se zadaci projektovanja tehnoloških procesa i razrade tehnoloških postupaka obave brzo i kvalitetno. Ovi zadaci obuhvataju � �70.,7 str :

razradu tehnološkog procesa izrade za svaki deo na osnovu odgovaraju�eg crteža;

izradu tehnološkog procesa sklapanja delova u sklopove, a sklopova u proizvode; izradu opisa izvo<enja svake pojedine operacije, što uklju�uje i izbor mašine i

alata, kao i uslove koriš�enja, broj obrta, dubinu rezanja i si. za rad mašine, struga npr, i tome sli�no;

prora�un tehnološkog vremena za svaku operaciju; odre<ivanje stru�nosti i stepena stru�nosti za podobnog izvršioca za svaku

operaciju; odre<ivanje normalno potrebne koli�ine materijala za izradu svakog dela i odre<ivanje na�ina kontrole procesa. U skladu sa dostignutim nivoom automatizacije obrade podataka,

projektovanje tehnologije izrade mogu�e je: oslanjaju�i se na baze podataka automatski uz koriš�enje programskih paketa CAM (ra�unarski podržana

proizvodnja). U prvom slu�aju tehnolog za razradu tehnoloških postupaka koristi baze

podataka mašinskih karata za podatke o karakteristikama mašina, stanje optere�enja, angažovanosti mašina, standardnih alata itd.

Uzimaju�i u obzir brojne nedostatke klasi�nih metoda projektovanja tehnoloških procesa razvijen je sistem automatskog projektovanja tehnoloških procesa CAPP. CAPP je akronim od Computer Aided Process Planing, što se prevodi kao planiranje procesa izrade podržano ra�unarom. Osnovna ideja je da se korisniku omogu�i brže i kvalitetnije dizajniranje konvencionalnih i NC postupaka izrade. Zadatak CAPP sistema je da omogu�i brzi razvoj tehnologije za ve�i broj proizvoda na osnovu tipiziranih tehnoloških rešenja.

Page 122: Proizvodni i Usluzni Menadžment

122 Proizvodni program

Na slici 5.6. dat je shematski prikaz odnosa tehnologa i baza podataka i osnovnih nosilaca informacija kao "izlaza" u njegovom radu � �73.,7 str .

Slika 5.6: Koriš�enje baza podataka u procesu projektovanja tehnologije izrade Baze podataka sa operacijama se upotpunjuju podacima o specijalnim alatima

i priborima, kao i normalnim vremenima izrade na osnovu rada konstruktora alata i pribora i studije rada i vremena.

U drugom slu�aju koriš�enja CAM pretpostavlja puni oslonac na CAD, odnosno njihovu integraciju. Na osnovu izlaza CAD-a (radioni�ki crteži i sastavnica) CAM pruža mogu�nost automatskog projektovanja tehnologije izrade. Na slici 5.7. dat je šematski prikaz CAD/CAM. Iz prikaza je vidljivo da je ovo namenjeno za numeri�ko upravljanje mašine NC, kao i njima sli�na izvo<enja.

Slika 5.7. Šematski prikaz CAD/CAM

Page 123: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Proizvodni program 123

Osnovna prednost primene CAD/CAM-a je u omogu�enju ekonomski opravdanog umanjenja veli�ine serija, a što je u skladu sa savremenim tendencijama koje se o�ituju kroz prilago<avanje individualnim potrebama kupaca.

Prilikom razrade tehnoloških postupaka za pojedine operacije, treba neophodno imati u vidu:

karakteristike raspoloživih mašina u proizvodnim odeljenjima i optere�enost postoje�ih mašina na proizvodnim zadacima. Uvid u karakteristike mašina ostvaruje se preko posebne kartoteke mašinskih

karata. Svaka mašinska karta sadrži sve bitne osobine mašina od kojih zavisi mogu�nost njenog koriš�enja. Tehnolog - postupar, stru�no lice koje radi na razradi tehnoloških postupaka, treba obavezno da koristi podatke iz mašinskih karata kada obavlja svoj posao.

Osnovni dokumenti tehnološke razrade su Operaciona lista i Instrukciona lista. Operaciona lista sadrži redosled predvi<enih operacija za izradu jednog dela.

Za svaku operaciju dati su slede�i osnovni podaci, slika 3.7: naziv i oznaka mašine, predvi<eni alati i pribori, normalno vreme izrade i vrsta i normirane koli�ine materijala.

Slika 5.7: Operaciona lista � �74.,7 str

Instrukciona lista obuhvata detaljna uputstva za obavljanje svake operacije i obra<uje se kao poseban dokument za svaku operaciju (vidi sliku 5.8). Može sadržati i detaljan radioni�ki crtež dela pre i posle operacije.

Slika 5.8: Instrukciona lista � �75.,7 str

Page 124: Proizvodni i Usluzni Menadžment

124 Proizvodni program

Upotrebljene oznake u nosiocima informacija na slikama 5.11 i 5.12 su konkretizacija zahteva za podacima u datim uslovima. Tako, npr. DKV i SKV se odnose na šifre u vezi sa dobrim kvalitetom, odnosno škartom. Ina�e, svaka fabrika projektuje nosioce informacija saglasno svojim uslovima i koristi odgovaraju�e skra�enice i po�etna slova prilikom ozna�avanja zaglavlja pojedinih kolona, odnosno redova.

Na osnovu razrade tehnološkog postupka proizilazi potreba za konstruisanjem specijalnih alata i pribora. Alati i pribori se konstruišu u slede�im slu�ajevima:

kada nije mogu�e koriš�enje standardnih alata i pribora i kada se specijalnim alatima i priborima postiže ve�i u�inak i manja potrošnja

materijala. Na primer, specijalni alat za sklapanje omogu�ava znatno skra�enje operacije

nego standardni alat.

5.2.4. Analiza vrednosti Postoji potreba da se robe i usluge koje proizvodimo stalno usavršavaju, a da

bi ostali konkurentnim. Inovacije su osnovna potreba u svemu što radimo. Prikladan na�in za organiziranje inovacija, koji ima za cilj u�initi robe i usluge vrednijim, naziva se analiza vrednosti, ili inženjering vrednosti. Analiza vrednosti je filozofija eliminisanja svega što uzrokuje troškove, a ne pridonosi vrednosti ili funkciji robe ili usluge. Cilj je te analize udovoljavanje zahtevima što se ti�e performansi proizvoda i potreba kupaca, uz najniži mogu�i trošak. Analiza vrednosti je isto tako organizovani pristup analizi roba i usluga, kod �ega se rutinski koristi nekoliko faza i tehnika.

Postoji velika razlika izme<u troškova i vrednosti. Troškovi predstavljaju apsolutni termin, izražen u dinarima (odnosno u bilo kojoj valuti), koji meri resurse utrošene za stvaranje proizvoda i usluge. Troškovi naj�eš�e uklju�uju rad, materijal i opšte troškove. Vrednost je, s druge strane, kup�eva percepcija odnosa korisnosti proizvoda, robe ili usluge prema njihovim cenama. Korisnost uklju�uje kvalitet, pouzdanost i performanse proizvoda bitne za njegovu predvi<enu upotrebu. Vrednost je ono što kupac traži, (odnosno o�ekuje): zadovoljavanje njegovih potreba uz najnižu cenu. Tako se, vrednost proizvoda za kupca (korisnika, potroša�a) može pove�ati, ako se pove�a njegova korisnost uz istu cenu, ili ako mu se smanji cena za isti stepen korisnosti. To se �ini eliminisanjem nepotrebnih ili skupih funkcija, koje ne pridonose vrednosti.

Kod analize vrijednosti koriste se slede�i termini ili definicije: Cilj: Svrha ili razlog zbog kojega proizvod, roba ili usluga egzistiraju. Osnovna funkcija: Osnovna funkcija, ako bi bila eliminisana, u�inila bi proizvod

beskorisnim u odnosu na ustanovljeni cilj. Sekundarne funkcije: Sekundardne funkcije postoje zato, da podrže temeljnu

funkciju zbog na�ina na koji je odre<eni proizvod oblikovan. Posle ustanovljivanja temeljne i sekundardne funkcije, treba utvrditi troškove svake

temeljne i sekundarne funkcije. Zatim se razvijaju i kreativne alternative, da bi se smanjili troškovi ili poboljšala vrednost proizvoda. To se izvodi tako da se konsolidiraju, preprave ili eliminišju sekundardne funkcije, što poboljšava odnos vrednosti.

Vrednosna analiza je jedan organizovani na�in da se poboljša korisnost proizvoda u odnosu na njegovu cenu. Analiza vrednosti je kao budžetiranje »temeljeno na nuli«, kod �ega se svaka funkcija proizvoda detaljno ispituje radi mogu�eg eliminisanja, ili poboljšanja.

Page 125: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 125

6.��ZALIHE�

6.1. Uvod

Zalihe su uskladišteni materijali koji se koriste da bi olakšali proizvodnju, ili zadovoljili potražnju potroša�a. Zalihe se tipi�no sastoje od sirovina, nedovršene proizvodnje i gotovih proizvoda. Zalihe predstavljaju skup ili ukupnu masu robe. Pitanje obima angažovanja sredstava u obliku zaliha materijala svakako je zna�ajna analiti�ka kategorija. Ako je na zalihama ve�a koli�ina i vrednost, blokira se i imobiliše ve�i deo kapitala, što ima negativne posledice na poslovne rezultate. Stvar je u tome da vlasnici kapitala imaju svoju poslovnu filozofiju, logi�no zahtevaju�i da baš svaki dinar sredstava koji je uložen u datu firmu - radi za njih. Ukoliko je imobilsan bilo koji deo angažovanog kapitala, on je isklju�en iz funkcije oplo<avanja, a samim tim dolazi do opadanja stope prinosa na angažovani kapital. Ova �injenica primorava rukovodstvo preduze�a da maksimalno racionalno raspolaže sredstvima koja je neko uložio i stavio na raspolaganje datom preduze�u. Ako nema dovoljno zaliha materijala, odnosno elemenata koji se sa njim izjedna�uju, lako može do�i do prekida aktivnosti preduze�a, pa i obustave poslovnih procesa. Na taj na�in dolazi do pove�anja troškova, i ovo stanje uvodi firmu u velike teško�e koje su �esto nepremostive. Dan nerada izgubljen je za sva vremena, pa je to jedno od najve�ih zala koje može da zadesi bilo koju savremenu firmu optere�enu velikim fiksnim troškovima.

Vrhunski aksiom je da proizvodni, odnosno poslovni procesi, ne smeju stati ni pod kojim okolnostima. U tim uslovima politika angažovanja sredstava je vrlo komplikovana. Obim sredstava angažovanih u preduze�u mora biti dovoljan da poslovni procesi ne stanu, a u isti mah minimalan u odnosu na stvarne potrebe preduze�a.

Zalihe, dakle služe za relativno stalan rad unutar preduze�a, uz obezbe<enje usluga kupcima. Zalihe se mogu smanjiti �eš�im kupovanjem manjih koli�ina. Me<utim, obrada velikog broja malih porudžbina za distributera i pove�anje broja ulaza verovatno bi doveli do opasnih prekida rada. Osim toga, znatno smanjene zalihe mogu povu�i rizik neprihvatljivog odlaganja izvršenja naloga kupaca.

Koli�ine zaliha u preduze�u zavise od tehni�kih i ekonomskih faktora. Kao osnovni tehni�ki faktor pojavljuje se potreba za sigurnoš�u u toku procesa proizvodnje ili potrošnje. Osnovni ekonomski faktor ogleda se u ekonomi�nosti poslovanja. Stepen sigurnosti u poslovanju zahteva držanje ve�ih koli�ina zaliha materijala na skladištu što je u suprotnosti sa stepenom ekonomi�nosti koji teži manjem obimu zaliha, jer su one pretpostavka nužnih troškova. Iz navedenog proizilazi da se optimalna koli�ina zaliha postiže u onom trenutku kad se u jednoj ta�ki seku linije stepena sigurnosti i stepena ekonomi�nosti.

Zalihe su alocirane na razli�itim mestima procesa proizvodnje, �iji tokovi povezuju jedno mesto skladištenja s drugim. Nivo do koje se zalihe mogu (ponovo) popuniti zavisi od kapaciteta nabave, a nivo njihova pražnjenja od potražnje. Zalihe deluju kao »odbojnik« izme<u razli�itih nivoa potražnje i nabave.

Page 126: Proizvodni i Usluzni Menadžment

126 Zalihe

Rezervoar vode koji je prikazan na slici 6.1 dobra je analogija za ove koncepte tokova i zaliha. Na toj slici, nivo vode u rezervoaru odgovara zalihama. Koli�ina uticanja u rezervoar analogna je kapacitetu nabave, a koli�ina isticanja odgovara potražnji. Nivo vode (zaliha) na taj je na�in »odbojnik« izme<u nabave i potražnje. Ako potražnja premašuje koli�inu nabave, nivo vode �e opadati sve dok se koli�ine potražnje i nabave ne vrate u ravnotežu, ili sve dok se rezervoar vode ne isprazni. Isto tako, ako dobava premaši potražnju, nivo �e vode rasti.

Više takvih rezervoara koji su povezani jedan sa drugim, svaki s razli�itim inputima i outputima (kako je ilustrovano na slici 6.2) dobra su analogija za problem upravljanja zalihama jednog proizvoda. Ovde jedan rezervoar predstavlja sirovine, dok postoje dva rezervoara za nedovršenu proizvodnju i jedan za gotove proizvode. Rezervoari služe kao »odbojnici« koji apsorbiraju varijacije koli�ina koje teku unutar sistema.

Slika 6.1: Analogija rezervoara vode sa zalihama

Slika 6.2: Analogija sistema rezervoara vode Osnovna svrha zaliha je odvajanje razli�itih faza proizvodnje. Zalihe sirovina

odvajaju proizvo<a�a od njegovih dobavlja�a; zalihe u toku procesa rada (nedovršena proizvodnja, odnosno poluproizvodi) odvajaju razli�ite faze proizvodnje jednu od druge, a zalihe gotovih proizvoda odvajaju proizvo<a�a od njegovih kupaca. Unutar opšte svrhe razdvajanja, postoje �etiri razloga za održavanje zaliha:

Zaštita protiv nesigurnosti. U sistemima zaliha postoje nesigurnosti u nabavljanju, potražnji i vremenu trajanja procesa. Sigurnosne zalihe se održavaju da bi se zaštitili od tih nesigurnosti. Ako je potražnja kupaca poznata, bi�e mogu�e - premda ne i neophodno ekonomi�no - proizvoditi koli�inu proizvoda jednaku potrošnji. U tom slu�aju ne�e biti potrebne zalihe gotovih proizvoda. Me<utim, svaka �e se promena u potražnji

Page 127: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Zalihe 127

odmah preneti na sistem proizvodnje, kako bi se moglo održati uslugu potroša�ima. Umesto tako �vrste povezanosti, sigurnosne zalihe gotovih proizvoda uspevaju apsorbirati promene u potražnji bez trenutne promene u proizvodnji. Na sli�an se na�in, sigurnosne zalihe sirovina održavaju da absorbiraju nesigurnosti u isporuci od dobavlja�a, a sigurnosne zalihe u toku procesa rada, odnosno proizvodnje održavaju se zbog slabog održavanja, nepouzdanih radnika, ili brzih promena terminskog plana. Uopšte, zalihe koje se drže da bi apsorbirale nesigurnosti zovu se sigurnosne zalihe.

Omogu�avanje ekonomi�ne proizvodnje i nabavke. �esto je ekonomi�no proizvoditi materijale u serijama, odnosno partijama. U tom slu�aju, serija se može proizvesti u kratkom vremenskom razdoblju, a zatim se ne izra<uju proizvodi iz te serije, sve dok ona nije gotovo ispražnjena. To nam omogu�uje da rasporedimo troškove pripreme na proizvodnim mašinama na veliki broj jedinica proizvoda. To nam tako<e dopušta da se ista proizvodna oprema koristi za izradu razli�itih proizvoda. Sli�na situacija vredi i kod kupovine sirovina. Ponekad je zbog troškova naru�ivanja, zbog popusta na koli�inu i troškova prevoza ekonomi�no nabavljati u velikim serijama, odnosno partijama, premda se tada jedan njihov deo drži u zalihama za kasniju upotrebu. Zalihe koje nastaju radi nabavke materijala ili proizvodnje u partijama, odnosno serijama, zovu se cikli�ke zalihe, jer se one kupuju ili proizvode u ciklusima. Danas, me<utim, u industriji postoji trend drasti�nog smanjivanja vremena i troškova pripreme i prilago<avanja mašina vezano uz izmene proizvoda, ili procesa. To �e rezultovati u manjim veli�inama serija, te mnogo manjim zalihama. U nekim se slu�ajevima (JIT proizvodnja) vreme pripreme na mašinama može smanjiti tako da ekonomi�na veli�ina serije iznosi 1 jedinicu proizvoda.

Pokrivanje o�ekivanih promena u potražnji ili ponudi. Postoji nekoliko (vrsta) situacija u kojima se mogu spre�iti promene u potražnji ili ponudi. Jedan takav slu�aj je, kad se o�ekuje promena u ceni ili raspoloživosti sirovina. Kompanije tako �esto unapred pove�avaju zalihe �elika, kad se o�ekuje štrajk u industriji �elika. Drugi razlog za anticipativno ponašanje je planirana marketinška promocija, kad se unapred mogu uskladišti velike koli�ine gotovih proizvoda radi budu�e prodaje. Kona�no, kompanije se u sezonskom poslovanju �esto pripremaju unapred za potražnju, da bi olakšale zapošljavanje. Na primer, proizvo<a� klima-ure<aja može odlu�iti o približno jednakom nivou proizvodnje, premda se leti prodaje puno ve�i broj tih proizvoda.

Page 128: Proizvodni i Usluzni Menadžment

128 Zalihe

Osiguranje tranzita. Tranzitne zalihe se sastoje od materijala koji se nalazi na putu s jednog mesta na drugo. Na te zalihe uti�u odluke o lokaciji preduze�a i izbor prevoznika. Tehni�ki govore�i, pod tranzitnim zalihama mogu se klasificirati i zalihe koje se kre�u izme<u faza proizvodnje, �ak i unutar preduze�a. Ponekad se zalihe u tranzitu nazivaju i »zalihe u cevovodu«, zato što se nalaze u »cevovodu distribucije«.

6.2. Vrste zaliha

Kategorije zaliha zastupljene u tipi�nim proizvodnim preduze�ima su raznovrsne, a postojanje svake vrste i podvrste je posledica njihove krajnje upotrebe. Zalihe se klasifikuju i dele prema krajnjoj nameni. Naj�eš�e vrste zaliha su � �998.,6 �str :

Sirovine. To su proizvodi potrebni preduze�u u obliku koji treba dalje da se prera<uje kako bi se dobio deo ili finalni proizvod. Kao primer mogu poslužiti materijali u prirodnom stanju, kao što su gvozdena ruda, sirova nafta i drvena vlakna ili prera<eni materijali za opštu upotrebu, kao što su �eli�ne šipke ili vuneni štofovi.

Polufabrikati. To su proizvodi koje je preduze�e proizvelo, preradilo ili pretvorilo u nešto, ali koji još nisu dovršeni i još nisu gotovi za prodaju ili lagerovanje, kao elementi.

Finalni delovi. To su završeni delovi ili elementi koji se koriste pri proizvodnji gotovog proizvoda. Precizno re�eno, to su delovi polufabrikata. Obi�no, me<utim, postoji posebna kategorija zaliha kada se u skladištu nalaze elementi ili podsklopovi, bilo da bi se kasnije uzeli i sklapali u finalni proizvod, bilo za prodaju kao rezervni delovi.

Finalni proizvodi. To su završeni proizvodi koji se povremeno lageruju za prodaju ili transport.

Filijale, lageri i skladišta. To su zalihe koje se drže udaljene od centralnog proizvodnog pogona ili direkcije.

Ambalažni materijali. To je ambalaža za finalne proizvode, kontejneri koji se ne vra�aju, pregrade, etikete, kartonske kutije i sli�ni proizvodi. Oni obi�no pripadaju zasebnoj kategoriji zaliha kad god �ine znatan deo proizvodnih troškova.

Potrošni materijal. To su artikli koji se koriste za održavanje rada, bilo u fabrici ili prcduze�u, ali koji ne postaju deo finalnog proizvoda- Ova kategorija je poznata pod razli�itim nazivima, uklju�uju�i opšte rezerve, rezervne delove i zalihe koje su u upotrebi. Njima pripadaju artikli koji nisu namenjeni proizvodnji i koje preduze�e redovno ima na lageru, koji se troše pri radu u fabrici ili preduze�u ili su potrebni za održavanje zgrada i opreme.

Rezervni delovi. To su delovi koji se koriste za održavanje opreme koju pre-duze�e prodaje ili za njeno servisiranje.

Kod trgovinskih organizacija, koje nemaju proces proizvodnje, zalihe se sastoje od roba nabavljenih od drugih proizvodnih radnih organizacija ili trgovina na veliko. Takva roba postaje predmet prodaje.

Page 129: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Zalihe 129

Bez obzira o kojoj je organizaciji re�, svaka mora voditi ra�una o planu svojih aktivnosti i ostvarenju istih. S tog aspekta zalihe se dele na � �10 planirane i stvarne.

Planirane zalihe istražene su normativima koji odre<uju minimalnu, optimalnu i maksimalnu koli�inu zaliha. Zapravo, one predstavljaju tehni�ko-ekonomski predra�un obima zaliha. Za uspešno poslovanje svaka radna organizacija mora se pridržavati ovih normativa.

Stvarne zalihe predstavljaju stanje odre<ene robe u odre<enom trenutku. Pored toga, možemo ih prikazati aritmeti�kom sredinom stanja u fokusiranom vremenu.

S obzirom na sistem zaliha roba koji se temelji na planskoj pretpostavci koja odre<uje kontinuitet u protoku materijala i roba u radnoj organizaciji, zalihe možemo podeliti na: minimalne, maksimalne, optimalne, signalne, sezonske i zalihe za potrebe kriznih situacija.

Minimalne zalihe predstavljaju najmanju koli�inu roba na zalihama ispod koje se ne sme smanjiti nivo roba ili materijala. Svako dalje smanjenje, izazvalo bi poreme�aje u kontinualnom funkcionisanju radne organizacije. Minimalna zaliha je relativan pojam i zavisi od važnih �inilaca kao što su: veli�ina potrošnje, intenzitet potrošnje, troškovi skladištenja, troskovi transporta, vreme ispoiuke i uslovi na uržištu i sl..

Maksimalne zalihe predstavljaju gornju granicu zaliha iznad koje se ne sme za odre<eno vreme nabavljati roba, jer bi to bilo ekonomski neopravdano i štetno..

Optimalne zalihe. Kod nabavljanja maksimalne koli�ine zaliha ta sredstva su angažovana u najve�em iznosu. Nasuprot tome, kod minimalnih koli�ina zaliha, finansijsko angažovanje sredstava je minimalno. Na osnovu toga moglo bi se zaklju�iti da minimalne zalihe predstavljaju optimalnu koli�inu zaliha jer, u osnovi po obimu, angažuju najmanju koli�inu materijala. Me<utim, tu moramo uo�iti razliku. Kod minimalnih zaliha zna�aj se ogleda na sigurnosti održavanja kontinuiteta proizvodnje (prodaje) i poslovanja preduze�a, dok kod optimalnih zaliha uzimamo i druge relevantne faktore (koji angažuju finansijska sredstva), kao na primer troškove skladištenja.

Signalne zalihe predstavljaju stanje zaliha u trenutku kad treba ispostaviti porudžbinu dobavlja�u o isporuci novih koli�ina robe. Zato u kartoteci skladišta, pored podataka o normativima zaliha, stvarnom ulazu, izlazu i trenutnom stanju, treba imati i podatke o signalnim zalihama,

Sezonske zalihe karakteriše sezonska potražnja. Zato u tim periodima potražnje za odre<enim vrstama proizvoda, proizvo<a�i treba da obezbede zalihe roba koje �e zadovoljiti sezonske potrebe tržišta.

Zalihe za potrebe kriznih situacija su zalihe roba, materijala, prehrambenih proizvoda i drugih potrebnih artikala da bi u kriznim situacijama (rat, požar, zemljotres) mogla pomo�i svom stanovništvu da prebrodi posledice elementarnih nepogoda.

Page 130: Proizvodni i Usluzni Menadžment

130 Zalihe

6.3. Troškovi održavanja zaliha

Razumevanje strukture troškova je osnovni preduslov uspešnog upravljanja zalihama. Postoje �etiri osnovne vrste troškova: troškovi predmeta, troškovi naru�ivanja (ili pripreme mašina), troškovi �uvanja (ili održavanja) i troškovi nedostatka zaliha � �584.,2 str .

Troškovi predmeta (sirovina, poluproizvoda, proizvoda...). To su troškovi kupovine ili proizvodnje pojedinih predmeta za zalihe. Trošak predmeta je obi�no izražen kao trošak po jedinici proizvoda pomnožen nabavljenom ili proizvedenom koli�inom. Ponekad se na trošak, odnosno cenu predmeta daje popust, ako se odjednom kupi dovoljna koli�ina jedinica.

Troškovi naru�ivanja (ili pripreme mašina). Ovi troškovi uklju�uju troškove pisanja narudžbe (za kupnju) i otpremanje narudžbe, troškove prevoza, troškove preuzimanja partije, i tako dalje. Kad se predmet izra<uje unutar preduze�a, tako<e postoje troškovi vezani uz izvršenje narudžbe, koji su nezavisni od broja izra<enih predmeta. Ti takozvani troškovi izmene uklju�uju administrativne troškove i troškove potrebne za pripremu proizvodne opreme za izradu serije. Troškovi izmene �esto se smatraju fiksnim, dok se zapravo, mogu smanjiti promenom na�ina na koji je proizvodnja zasnovana i upravljana.

Troškovi �uvanja (ili održavanja). Zalihe uvek iziskuju troškove održavanja. Troškovi održavanja zaliha se izražavaju kao procent od vrednosti zaliha. U praksi troškovi održavanja zaliha obi�no iznose izme<u 15 i 30 posto godišnje. Troškovi održavanja zaliha obi�no se sastoje od tri komponente:

Troškovi kapitala. Kad se predmeti drže u zalihama, uloženi se kapital ne može koristiti u druge svrhe. To predstavlja trošak propuštenih mogu�nosti za neka druga ulaganja, koji se kao oportunitetni trošak pripisuje zalihama.

Troškovi skladiš�enja. Ovi troškovi uklju�uju varijabilne troškove koriš�enja prostora, troškove osiguranja i poreza. U nekim je slu�ajevima, deo troškova skladiš�enja fiksan, na primer, kad je skladište u vlasništvu i kad se ne može koristiti u druge svrhe. Takvi se fiksni troškovi ne bi trebali uklju�ivati u troškove skladiš�enja zaliha. Sli�no tome, porezi i osiguranje bi se trebali uklju�ivati samo onda kad variraju s nivoom zaliha.

Troškovi zastarevanja, kvarenja i gubitaka. Troškovi bi zastarevanja trebali biti pripisani proizvodima kod kojih postoji visoki rizik da zastare. Što je ve�i rizik, ve�i su i troškovi. Pokvarljivi bi proizvodi trebali biti optere�eni troškovima kvarenja, kad se predmet tokom vremena pokvari, npr. hrana i krv. Troškovi gubitka uklju�uju sitne kra<e i troškove zbog lomova vezano uz držanje stvari na zalihama.

Troškovi nedostatka zaliha. Troškovi nedostatka zaliha odnose se na ekonomske posledice nestanka zaliha. Tu postoje dva slu�aja. Prvo, pretpostavimo da isporuka predmeta nije izvršena, odnosno prolongirana je pa potroša� �eka dok materijal ne stigne. Tu može do�i do gubitka godwilla, ili budu�ih poslova

Page 131: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Zalihe 131

vezano na izvršavanje narudžbi, zato što potroša� mora �ekati. Ovaj se gubitak povoljne prilike ra�una kao trošak nedostatka zaliha. Do drugog slu�aja dolazi, kad je izgubljena prodaja zbog toga što materijal nije na raspolaganju. Time je izgubljen profit od prodaje, kao i goodwill, što može dovesti do gubitka budu�ih prodaja.

Troškovi se naru�ivanja (pripreme) tako<e mogu odrediti pomo�u dokumenata u kompaniji. Me<utim, teško�e se ponekad nalaze u odvajanju fiksnih od varijabilnih komponenata troškova naru�ivanja. U troškove naru�ivanja bi trebalo da se uklju�uju samo oni troškovi koji variraju sa brojem plasiranih narudžbi.

Odre<ivanje troškova održavanja zaliha mnogo je teže. Kao prvo, trošak kapitala je oportunitetni trošak, koji se ne može izvesti iz prošlih dokumenata. Me<utim, na osnovi finansijskih razmatranja može se odrediti odgovaraju�i trošak kapitala. Utvr<ivanje ostatka troškova održavanja zaliha - i to troškova skladištenja, kvarenja, zastarevanja i gubitaka - može da se zasniva na dokumentima kompanije dodaju�i tome posebne studije troškova.

Troškove nedostatka zaliha se najteže procenjuju. Procene mogu da se zasnivaju na konceptu izgubljenog profita. Me<utim, u praksi se ovaj problem �esto rešava nedirektno specificiranjem prihvatljivog nivoa rizika zbog zaliha. Ova praksa može biti vrlo skupa. Ona može podrazumevati vrlo visoke troškove nedostatka zaliha. Problem merenja troškova nedostatka zaliha nema neko zadovoljavaju�e rešenje. Zato je potrebno još mnogo teoretskih i prakti�nih istraživanja.

6.4. Upravljanje zalihama

Problemi odlu�ivanja u upravljanju zalihama uklju�uju odluke o tome šta održavati na zalihama, koliko naru�iti, kada naru�iti, koju vrstu sistema kontrole koristiti itd. Pravila odlu�ivanja odre<uju koliko i kada naru�iti. Kod prora�unavanja, vezano uz primenu pravila odlu�ivanja, u obzir treba uzeti u obzir opisane �etiri vrste troškova zaliha: troškove predmeta, troškove naru�ivanja (ili pripreme), troškove �uvanja (održavanja) zaliha i troškove koji nastaju zbog nedostatka zaliha.

Godine 1915., F. W. Harris je razvio formulu ekonomi�ne koli�ine narudžbe (EKN, economic order quanity, EOQ). Kasnije je ta formula stekla široku primenu u industriji. EKN i njene varijante još se uvek široko koriste u industriji za upravljanje zalihama kod nezavisne potražnje. Na nezavisnu potražnju uti�u tržišni uslovi, koji su van kontrole proizvodnje pa je ona zbog toga nezavisna od proizvodnje. Zalihe gotovih proizvoda i rezervnih delova (za zamenu) imaju obi�no nezavisnu potražnju. Suprotno, zavisna potražnja je povezana s potražnjom za drugim predmetom i nije nezavisno odre<ena tržištem. Kada se proizvodi sastavljaju od delova i sklopova, potražnja za tim komponentama zavisi od potražnje za kona�nim proizvodom � �586.,2 str .

Izvo<enje EKN modela bazira se na slede�im pretpostavkama: Koli�ina potražnje je konstantna, ponavljaju�a i poznata. Na primer,

potražnja (ili upotreba) je 100 jedinica dnevno bez slu�ajnih varijacija, a pretpostavlja se da se potražnja nastavlja neograni�eno u budu�nost.

Page 132: Proizvodni i Usluzni Menadžment

132 Zalihe

Vreme trajanja procesa realizacije narudžbe konstantno i poznato. Prema tome, ovo vreme, od trenutka plasiranja narudžbe do trenutka isporuke naru�enih predmeta, uvek je fiksan broj dana.

Nije dopušten nikakav nedostatak zaliha. Budu�i da su koli�ina potražnje i vreme trajanja procesa realizacije narudžbe konstantni, može se ta�no odrediti, kad treba naru�iti materijal kako bi se izbegao nedostatak zaliha.

Materijal se naru�uje ili proizvodi u partijama, odnosno serijama, i cela se koli�ina stavlja u zalihe odjednom.

Specifi�na se struktura troškova koristi kako sledi: troškovi jedinice proizvoda su konstantni, a za veliku se kupnju ne daje nikakav popust. Troškovi održavanja zaliha zavise linearno od prose�nog nivoa zaliha. Za svaku partiju odnosno seriju, postoje fiksni troškovi naru�ivanja ili pripreme koji ne zavise od broja predmeta u njima .

Predmet je pojedina�an proizvod; ne postoji nikakva interakcija s drugim proizvodima.

Ekonomi�na koli�ina narudžbe može direktno da se odredi se iz formule � �589.,2 str :

CiDSQ

���

�2

Gde su: Q – veli�ina partije, odnosno serije, u jedinicama D – godišnja koli�ina potražnje, u jedinicama godišnje, S – troškovi po plasiranoj narudžbi, ili troškovi pripreme, u dinarima po narudžbi C - cena jedinice artikla, u dinarima i – kamatna stopa za održavanje zaliha, u procentima od dinarske vrednosti

godišnje Troškovi po plasiranoj narudžbi (S) se odre<uje pomo�u izraza:

QDS �

Troškovi održavanja zaliha (TOZ) se odre<uju izrazom:

2QCiTOZ ��

Ukupan godišnji trošak zaliha (TC) je:

2QCi

QDSTC ���

��

Pod navedenim pretpostavkama na Slici 6.3 je prikazan nivo zaliha tokom vremena, a na slici 6.4 krive troškova zaliha.

Može se uo�iti da slika prikazuje savršeno »nazubljeni model«, zato što je potražnja konstantna, a predmeti se naru�uju u fiksnim veli�inama partija, odnosno serija.

Page 133: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Zalihe 133

Slika 6.3: Dijagram naru�ivanja � �1118.,6 �str

Iako je EKN formula izvedena uz prili�no ograni�avaju�ih pretpostavki, ona je ipak u praksi korisna aproksimacija. Ako ništa drugo, formula vas »stavlja na podijum za igru«, pod uslovom da su pretpostavke relativno ta�ne. Osim toga, krivulja ukupnih troškova je u podru�ju svog minimuma prili�no ravna (slika 6.4), pa se, zbog toga, EKN može dobro prilagoditi stvarnosti bez velikog uticaja na troškove.

Slika 6.4: Ukupni troškovi zaliha � �590.,2 str

EKN formula može, tako<e, dati uvid u ekonomi�no ponašanje zaliha. Na primer, tradicionalne rasprave o obrtaju kažu, da bi se zalihe, ako se želi dobiti konstantan koeficijent njihovog obrtaja, trebale direktno pove�avati s prodajom. Budu�i da obrtaj predstavlja odnos izme<u veli�ine prodaje i zaliha, to �e dvostruko pove�anje prodaje

Page 134: Proizvodni i Usluzni Menadžment

134 Zalihe

dopustiti isto takvo pove�anje zaliha, ako se koeficijent obrtaja drži konstantnim. Ali, EKN formula sugeriše da bi se zalihe trebale pove�ati samo za kvadratni koren od vrednosti prodaje. To pokazuje da nije ekonomi�no podržavati konstantni koeficijent obrtaja zaliha, kad se pove�ava prodaja.

U praksi je jedno od najozbiljnijih ograni�enja EKN modela pretpostavka o konstantnoj potražnji. Ova pretpostavka može da se ublaži uzimanjem u obzir slu�ajnu potražnju. Rezultat �e biti model koji je dovoljno fleksibilan da se koristi u praksi za upravljanje zalihama kod nezavisne potražnje. Sve druge pretpostavke EKN, osim one o konstantnoj potražnji nepostojanja nedostatka zaliha, ostaju. To su modeli koji su detaljno obrazloženi u literaturi � �606593.,2 �str :

Model kontinuiranog nadzora i Model povremenog nadzora. Kod sistema kontinuiranog nadzora, stanje zaliha se kontroliše posle svake

transakcije (ili kontinuirano). Kad zalihe padnu na unapred utvr<enu ta�ku naru�ivanja (ta�ka ponovnog naru�ivanja, reorder point, R), plasira se narudžba odre<ene koli�ine. Budu�i da je koli�ina narudžbe odre<ena, vreme �e izme<u narudžbi varirati zavisno od slu�ajnog karaktera potražnje. Sistem kontinuiranog nadzora ponekad se naziva i sistem Q, ili sistem fiksne koli�ine narudžbe. Formalna definicija pravila odlu�ivanja kod sistema Q glasi: „Kontinuirano nadzirati zalihe (raspoložive i one naru�ene). Kad zaliha padne na ta�ku ponovnog naru�ivanja R, naru�uje se fiksna koli�ina Q“.

Grafi�ki prikaz delovanja ovog sistema dat je na slici 6.5. Zalihe opadaju na neregularnoj osnovi sve dok se ne dostigne ta�ka ponovnog naru�ivanja R, kad se plasira narudžba za Q jedinica. Naru�ena koli�ina dolazi kasnije, kada protekne vreme trajanja procesa realizacije narudžbe (lead time, L), a ciklus koriš�enja, ponovnog naru�ivanja i primitka zaliha se tada ponavlja.

Slika 6.5: Model kontinualne kontrole (R – ta�ka novog naru�ivanja, Q – koli�ina

narudžbe, L – vreme trajanja procesa) � �594.,2 str

Kod sistema povremenog (periodi�kog) nadzora stanje zaliha se proverava u fiksnim vremenskim intervalima. Kad je provera obavljena, stanje

Page 135: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Zalihe 135

zaliha se »dovodi u red« dodatnom narudžbom do ciljanog nivoa zaliha. Ciljani nivo zaliha je prilago<en tako da pokriva potražnju do slede�e periodi�ne provere, plus onu potražnju za vreme trajanja realizacije narudžbe. Kod toga se naru�uju promenjive koli�ine, zavisno od toga koliko je potrebno da se stanje zaliha dovede do ciljanog nivoa. Sistem povremenog nadzora �esto se naziva i P sistem kontrole zaliha, sistem fiksnog intervala ili razdoblja nabavljanja, odnosno jednostavno periodi�ni sistem. Formalna je definicija pravila P sistema slede�a:

„Proverite poziciju zaliha (raspoložive zalihe plus one iz plasiranih a još nerealizovanih narudžbi) u fiksnim vremenskim razdobljima P. Posle svake provere naru�uje se koli�ina jednaka ciljanoj zalihi T umanjenoj za stanje zaliha“.

Grafikon operativnog delovanja ovog sistema prikazan je na Slici 6.6. Zalihe se smanjuju na neregularnoj osnovi, sve do fiksiranog vremena nadzora. Tada se naru�uje koli�ina koja �e dovesti stanje zaliha na ciljani nivo. Naru�ena koli�ina stiže kasnije, posle isteka vremena procesa realizacije narudžbe L. Tada se ciklus koriš�enja, ponovnog naru�ivanja i primitka zaliha ponavlja.

P sistem funkcioniše na potpuno druga�iji na�in od Q sistema, zato što (1) nema ta�ku ponovnog naru�ivanja, nego ciljane zalihe: (2) nema ekonomi�nu koli�inu narudžbe, jer koli�ina varira zavisno od potražnje; i (3) u P sistemu fiksan je interval naru�ivanja, a ne koli�ina narudžbe.

Slika 6.6: Model povremene (periodi�ne) kontrole � �599.,2 str

Izbor izme<u sistema P i Q trebao bi se zasnivati na odre<ivanju vremena popunjavanja zaliha, na�inu �uvanja dokumentacije i troškovima predmeta. Perodi�ni bi se sistem trebao koristiti onda, kada narudžbe zaliha treba redovno vremenski terminirati.

Pored navedenih koristi se i model ABC ili Pareto analize. Vilfredo Pareto je još davne 1906. godine primetio da samo nekoliko jedinica u bilo kojoj grupi sa�injavaju zna�ajan udeo u celokupnoj grupi (slika 6.7). U zalihama, nekoliko predmeta (stvari, proizvoda) obi�no �ine najve�i deo vrednosti zaliha izraženo u nov�anoj vrednosti (potražnja puta cena). Prema tome, s tim se predmetima može

Page 136: Proizvodni i Usluzni Menadžment

136 Zalihe

intenzivno postupati i na taj na�in kontrolisati najve�i deo vrednosti zaliha. Kod zaliha predmeti su obi�no podeljeni u 3 grupe: A, B i C. Grupa A naj�eš�e sa�injava oko 20 posto predmeta i 80 posto nov�ane vrednosti. Ona zato predstavlja nekoliko najzna�ajnijih. S druge strane, grupa C sa�injava 50 posto predmeta i samo 5 posto nov�ane vrednosti. Ti predmeti dakle u�estvuju vrlo malo u nov�anoj vrednosti zaliha. U sredini je grupa B, sa 30 posto predmeta i sa 15 posto nov�ane vrednosti. Klasifikacija zaliha po navedenom modelu �esto se naziva ABC analiza ili pravilo 80-20. Koncept zaliha ABC temelji se, dakle, na »zna�ajnih nekoliko« i »bezna�ajnih mnogo«. Ovaj koncept bi se trebao koristiti tako, da se pažljivo kontrolišu zna�ajni predmeti A, a da se manje napora i troškova veže uz predmete B i C.

Slika 6.7: ABC ili Pareto analiza

Page 137: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 137

7.��OPERATIVNO�PLANIRANJE�I�TERMINIRANJE�

Operativno planiranje se izvodi se iz strategijskog planiranja, doprinosi ostvarivanju strategijskih odluka i kratkoro�no je orijentisano ka rešavanju konkretnih i prakti�nih problema. Ono odgovara trgova�kom i porezno-pravnom obra�unskom razdoblju. Rezultat operativnog planiranja je poslovni plan kao sistem uzajamno povezanih parcijalnih planova. Operativni planski zadaci se uvek odnose na manja i pregledna podru�ja poslovnih aktivnosti, koje obeležava mala komleksnost.

Naj�eš�e vezano za pojedina funnkcionalna podru�ja kao sto su: operacije, (proizvodnja proizvoda, ili vršenje usluga), marketing, finansije, upravljanje ljudskim resursima i tako dalje. U tom smislu se izra<uju:

Operativni planovi proizvodnje; Operativni planovi kapaciteta; Operativni planovi nabavke; Operativni planovi finansija; Operativni planovi prodaje; Operativni planovi marketinga; Operativni planovi kadrova itd. Operativno planiranje se vezuje period od jednog dana do godinu dana,

odnosno za periode od: pola godine, kvartal, mesec, nedelju, dan. Takvo planiranje je mnogo preciznoznije od strategijskog i njime se specificiraju konkretni zadaci. Dinamiziranje operativnih planova se pove�ava sa skra�ivanjem vremenskog perioda: dekade, sedmice i dane. Kod terminskog plana, pak, planovi se dinamiziraju još detaljnije tj. po radnim smenama u toku radnog dana, a obi�no se izra<uju za složene proizvode po sklopovima, podsklopovima i delovima.

U literaturi se za operativno planiranje, odnosno ovu fazu procesa menadžmenta proizvodnje, koristi termin grubo planiranje, odnosno preliminarno istraživanje. Prema � �115.,10 str grubo planiranje se definiše kao odre<eni vremenski period u kome je mogu�e usaglasiti zahtev prodaje sa mogu�nostima proizvodnje. To je proces stvaranja grubog preseka ili prve procene rasporeda proizvodnje i operacija na bazi prognoze potražnje. Grubim planiranjem se vrši orijentaciono planiranje sa zadatkom da se unapred prikaže proizvodni proces, problemi koji se mogu javiti, kao i da se obezbede uslovi za realizaciju procesa. Vremenski period za koje se ostvaruje grubo planiranje je naj�eš�e od jednog meseca do jedne godine, a u zavisnosti od tipa proizvodnje i organizacije samog procesa. Primera radi, kod pojedina�ne proizvodnje industrijskog karaktera "grubi plan" obuhvata period izmedu šest meseci i jedne godine, što zavisi od proizvodnog ciklusa. Kod serijske proizvodnje industrijskog karaktera grubo planiranje je vremenski jednako trajanju proizvodnog ciklusa, naj�eš�e tri meseca ili dva puta duže od proizvodnog ciklusa, sto zna�i da je vreme izme<u tri i šest meseci. Tako<e se koristi i termin teku�e planiranje � �84.,18 str .

Page 138: Proizvodni i Usluzni Menadžment

138 Operativno planiranje i terminiranje

7.1. Operativno planiranje proizvodnje

Postupak planiranja proizvodnje po�inje sa dugoro�nim planom proizvodnje, koji se zatim rastavlja na godišnje, mese�ne i dnevne planove.

Godišnjim (teku�im ili grubim) planom fizi�kog obima proizvodnje utvr<uje se dinamika ostvarenja strategijskog plana u godišnjim periodima. Suštinu ovog plana �ini asortiman i obim proizvodnje za predstoje�u godinu. Asortiman i obim proizvodnje treba da budu u funkciji što boljeg i ravnomernijeg iskoriš�enja raspoloživog kapaciteta, kao i ostalih elemenata proizvodnje. Asortiman i obim proizvodnje treba da omogu�e planiranu realizaciju proizvedene koli�ine proizvoda. Zato asortiman mora da bude precizno definisan. Ovo iz razloga pripreme i potpunog uskla<ivanja svih elemenata proizvodnje radi ostvarenja konkretnih proizvodnih zadataka iz teku�eg plana, kao i blagovremene pripreme realizacije odre<enih proizvoda na tržištu. Tek takvim pristupom je mogu�e obezbediti ostvarenje proizvodnih zadataka, koji za plansku godinu proizilaze iz strategijskog plana proizvodnje.

Elementi pomo�u kojih se izražava teku�i plan proizvodnje su � �84.,18 str :

Asortiman proizvoda (vrste proizvoda planirane za proizvodnju u planskom periodu);

Koli�ine pojedinih vrsta proizvoda za planski i bazni period (bazni period je prethodna godina i bazna godina strategijskog plana) za svaki pogon;

Planske cene proizvoda; Vrednost pojedinih vrsta proizvoda i ukupne proizvodnje; Indeks kretanja proizvodnje u planskom periodu u odnosu na bazni period; Stopa rasta proizvodnje; i Proizvodni zadaci preduze�a tj. planirana proizvodnja za odgovaraju�u

(plansku) godinu prema strategijskom planu. Za uspešnu izradu operativnog-mese�nog plana proizvodnje potrebni su

slede�i podaci:

stanje izvršenja zadataka iz operativnog-mese�nog plana proizvodnje za teku�i mesec sa procenom obima i strukture nedovršene proizvodnje;

potrebe u kapacitetima za završavanje nedovršene proizvodnje; raspoloživi kapaciteti mašina i ure<aja s obzirom na sve odbitke sa kojima se

može ra�unati u narednom periodu; stanje zaliha materijala i predvi<anja u pogledu prispe�a naru�enih koli�ina; stanje alata, pribora i drugih sredstava za predvi<enu proizvodnju; broj i struktura raspoložive radne snage; stanje zaliha delova, poluproizvoda i drugog i tehni�ko-tehnološka dokumentacija. Vrednosno izražavanje plana treba da posluži za svo<enje heterogene

proizvodnje na zajedni�ki izraz, a tako<e treba da posluži i kao pokazatelj

Page 139: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Operativno planiranje i terminiranje 139

poslovanja preduze�a. Indeks kretanja proizvodnje, pak, treba da pokaže ne samo kretanje proizvodnje (rast, stagnacija, opadanje), ve� i ocenu realnosti plana.

Ovako izražen plan je neophodno sagledati sa stanovišta ukupne i robne proizvodnje, zbog prisustva nedovršene proizvodnje, u onim preduze�ima u kojima je ciklus proizvodnje veoma dug. Podela proizvodnje na ukupnu i robnu je neophodna i zbog izrade predmetno parcijalnih planova. Ukupna proizvodnja je baza za izradu planova kapaciteta, materijala i radne snage. Robna proizvodnja, pak, služi kao osnov za izradu planova realizacije i ukupnog prihoda preduze�a. Ove veli�ine se izra�unavaju na bazi slede�ih matemati�kih izraza:

UP=( GP, PP,U)+ NPk- NPP RP= UP+ NPp - NPk - PO(ll), pri �emu nazna�eni izrazi imaju zna�enje: UP - ukupna proizvodnja; GP -

gotovi proizvodi; PP - poluproizvodi; U - usluge; NPk- nedovršena proizvodnja na kraju poslovnog perioda; NPp - nedovršena proizvodnja na po�etku poslovnog perioda; RP- robna proizvodnja, Pt<ll) - unutrašnja potrošnja.

U tabelama 7.1 i 7.2 prikazan je primer teku�eg plana za jednu godinu, ukupne robne proizvodnje za jednu godinu, a u tabeli 7.3 dinami�ki plan proizvodnje po kvartalima.

Tabela 7.1: Primer teku�eg plana proizvodnje za 2003. godinu U 000 dinara

Red. br.

Vrste proizvoda (asortiman

proizvodnje)

Jed. mer

e Cena

Ostvarivanje u 2002. godine

Plan za 2003. godinu Inde

ks Koli�ina Vrednost Koli�ina

Vrednost

1 Delovi za mašine t 10 200 2000 314 3140 157

2 Mašine kom 12 300 3600 384 4608 128

3 Usluge 000n� 20 20 600 40 800 134

Ukupno - - - 6200 - 8564 137

Page 140: Proizvodni i Usluzni Menadžment

140 Operativno planiranje i terminiranje

Tabela 7.2: Primer plana ukupne i robne proizvodnje za 2003.god.

U 000 din

Red. br.

Vrste proizvoda

Jed. mere

Cena

koli�ina Vrednost

NP

GP, PP,U

PO

UP

RP

NP

NP

GP, PP,U

PO

UP

RP

NP

1 Delovi za mašine t 10

50

300

250

320

50

70

350

3000

2500

3140

500

490

2 Mašine

kom

12

80

400

-

376

400

56

640

4800

-

4608

4800

448

3 Usluge

000n�

20

-

40

20

40

20

- -

800

400

800

400

-

Ukupno - - - - - - - -

990

8600

2900

8548

5700

938

Ovako izražen teku�i plan proizvodnje je stati�kog karaktera. Treba ga dinamizirati na kra�e vremenske jedinice (kvartale i mesece). Razlozi su višestruki:

Bliže se konkretizuje poslovna politika preduze�a, Konkretizuju se parcijalne politike, Lakše se utvr<uju promene proizvodnih zadataka, usled promene u

dejstvu faktora proizvodnje, a zatim i efikasnije prati izvršenje teku�eg plana. Postoje razli�iti pristupi dinamiziranju proizvodnje i to:

Razli�ito optere�enje proizvodnje po kvartalima i mesecima u odnosu na razli�ite vrste proizvoda;

Sezonski proizvodi se sezonski i raspore<uju za proces proizvodnje. Tabela 7.3: Primer dinami�kog teku�eg plana proizvodnje po kvartalima

Red. br.

Vrste proizvoda

Jed. mere

Proizvodnja po kvartalimaza 2003. godinu Ukupna

proizvodnja I II III IV 1 Delovi za mašine kg 500 1500 1000 140 3140 2 Mašine kg 2000 1500 500 608 4608 3 Usluge 000n� 200 200 200 200 800

Ukupno 2700 3200 1700 948 8548

Page 141: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Operativno planiranje i terminiranje 141

7.2.Planiranje kapaciteta

Pod kapacitetom preduze�a podrazumevamo njegovu tehni�ku sposobnost da proizvede izvesnu koli�inu odre<enih proizvoda, preradi izvesnu koli�inu odre<enih sirovina ili izvrši izvesnu koli�inu odre<enih radnji u datoj jedinici vremena.

Za izvo<enje proizvodnog procesa potrebno je da svaki element proizvodnog sistema raspolaže potrebnim kapacitetom. Pod pojmom kapacitet elemenata proizvodnog sistema podrazumeva se kapacitet sredstava za proizvodnju i kapacitet ljudi (radnika), a predstavlja vremenski izraženu koli�inu rada koju veza sredstvo za proizvodnju - radnik može dati u odre<enom vremenskom razdoblju. Kapacitet ovako definisan uslovljen je brojem, strukturom i proizvodnim karakteristikama sredstava za rad (mašina, ure<aja i postrojenja), objekata, radne snage itd.

Kapacitet je jedan od veoma zna�ajnih resursa preduze�a, pa se odluke o investiranju u kapacitete donose na najvišim nivoima korporacije, uklju�uju�i i vrhovni menadžment i upravni odbor. Odluke o kapacitetima treba da se donose na osnovu predvi<anja potražnje i na osnovu razvojnih planova. Dugoro�ne odluke se donose za period od najmanje 2 godine. Kao rezultat svih odluka o kapacitetima treba da se dobije veli�ina izlaza koja odgovara potrebama potroša�a.

Planiranje koriš�enja kapaciteta se vrše na nivou preduze�a, proizvodnih odeljenja, pojedinih grupa mašina, pojedinih mašina, ure<aja postrojenja i sudova. Uskla<ivanje plana proizvodnje i kapaciteta osnova je postupka planiranja kapaciteta. To podrazumeva da se za odre<eno plansko razdoblje najpre definiše plan proizvodnje. Zatim za koli�ine navedene u planu treba izra�unati potrebne kapacitete i ustanoviti postoje li na raspolaganju dovoljni kapaciteti u tom vremenskom razdoblju.

Kapacitet sredstava za proizvodnju zavisi od njegovih tehni�kih mogu�nosti ali i o ostalim elementima proizvodnog sistema (radnoj snazi i predmetima rada), kao i o stepenu organizacije svih tih elemenata u proizvodnji. U zavisnosti o postignutom uspehu u uskla<ivanju proizvodnih faktora, što zavisi od subjektivnih (npr. nedolazak na posao) i objektivnih okolnosti (npr. nedostatak materijala na tržištu) u kojima sistem posluje, postoje�i kapacitet se može iskoristiti u ve�oj ili manjoj meri. Zato se u praksi, u skladu s uslovima iskoriš�enja, razlikuju (slika 7.1):

teoretski (tehni�ki, potencijalni) kapacitet, prakti�ni (raspoloživi) kapacitet i efektivni (stvarni) kapacitet Teoretski kapacitet (Kt) predstavlja vremenski izraženu maksimalnu koli�inu

rada koju sredstvo za rad, odnosno �ovek može dati u promatranom vremenskom razdoblju, bez obzira na nužne prekide u radu:

VJ/VR.snmKt ���

VJ - vremenska jedinica (npr. sat), VR - vremensko razdoblje (npr. godina).

Page 142: Proizvodni i Usluzni Menadžment

142 Operativno planiranje i terminiranje

Slika 7.1: Struktura kapaciteta radnog centra � �6.,22 str

za sredstva za rad: 365�m (dana/god) ukupni broj dana u godini, 8�n (h/smeni) broj radnih �asova sredstva za proizvodnju u smeni, 3�s (smene/danu) broj radnih smena tokom dana, za radnike: 365�m (dana/god) ukupni broj dana u godini, 8�n (h/smeni) broj radnih �asova radnika u smeni, 1�s (smene/danu) broj radnih smena tokom dana. Na osnovu navedenog može se odrediti teoretski kapacitet za: sredstva za rad: 876038365 ����sr,tK (h/god), radnike: 292018365 ����r,tK (h/god).

Page 143: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Operativno planiranje i terminiranje 143

Prakti�ni kapacitet (Kp) predstavlja u stvarnosti mogu�e iskoriš�enje teorijskog kapaciteta. On je jednak teorijskom kapacitetu umanjenom za vremenske gubitke održavanja i popravaka sredstava za rad, odnosno godišnjeg odmora radnika. Prose�ne vrednosti gubitaka u oba slu�aja iznose 21 dana. Prakti�ni kapacitet može se izra�unati pomo�u izraza:

VJ/VRsnmK pp ���

za sredstva za rad: 34421 ��� mm p (dana/god) broj dana u godini umanjen za dane potrebne

za održavanje, 8�n (h/smeni) broj radnih �asova sredstva za proizvodnju u smeni, 3�s (smene/danu) broj radnih smena tokom dana, za radnike:

34421 ��� mm p (dana/god) broj dana u godini umanjen za dane godišnjih odmora,

8�n (h/smeni) broj radnih �asova radnika u smeni, 1�s (smene/danu) broj radnih smena tokom dana. Na osnovu navedenog može se odrediti prakti�ni kapacitet za: sredstva za rad: 825638344 ����sr,pK (h/god), radnike: 275218344 ����r,pK (h/god).

Efektivni kapacitet (Ke) predstavlja vremenski izraženu efektivnu koli�inu rada koju u zadanim uslovima koriš�enja i pri zadanom režimu rada daju sredstva za rad, odnosno radnici. Efektivni kapacitet može se izra�unati pomo�u izraza:

VJ/VR snmK eeee e�����

za sredstva za rad:

241124 ��� mme (dana/god) broj radnih dana u godini,

57.ne � (h/smeni) broj radnih �asova sredstva za proizvodnju u smeni, pri �emu se 0.5 (h/smeni) predvi<a za prekid rada zbog dnevnog odmora radnika,

2�es (smene/danu) broj radnih smena sredstva za proizvodnju tokom dana, za radnike:

241124 ��� mme (dana/god) broj radnih dana u godini,

57.ne � (h/smeni) broj radnih �asova radnika u smeni, pri �emu se 0.5 (h/smeni) predvi<a za dnevni odmor,

1�es (smene/danu) broj radnih smena tokom dana.

Page 144: Proizvodni i Usluzni Menadžment

144 Operativno planiranje i terminiranje

Stepen iskoriš�enja vremena (�e) obuhva�a gubitke koji nastaju u procesu proizvodnje zbog tržišnih, tehni�kih i organizacijskih uslova, te uticaja više sile. Veliki uticaj na stepen iskoriš�enja ima i tip prostorne strukture. Stepen iskoriš�enja vremena može se izra�unati pomo�u izraza:

100n

epk��

k - faktor iskoriš�enja vremena sredstava za proizvodnju, odnosno radnika

(Prose�na vrednost standardnih gubitaka iznosi 15%, a ostalih 7%), pn - ostvarenje norme.

Slika 7.2:- Odnosi teoretskog, raspoloživog i stvarnog kapaciteta � �98.,27 str

Prose�ni efektivni kapacitet za sredstva za rad iznosi:

god/hsnmK eeesr,e 28190,7827.5241e ��������� �

Prose�ni efektivni kapacitet za radnike iznosi:

god/hsnmK eeer,e 14100,7817.5241e ��������� �

Grafi�ki prikaz opisanih kapaciteta nalazi se na slici 7.3. Kapacitet tehnološkog sistema predstavlja ukupni efektivni kapacitet svih

radnih mesta u tokovima materijala proizvodnog sistema. Kapacitet proizvodnog sistema dobije se tako da se saberu kapacitet

tehnološkog sistema i kapaciteti svih ostalih elemenata proizvodnog sistema.

Page 145: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Operativno planiranje i terminiranje 145

7.2.1. Utvr�ivanje potrebnih kapaciteta

Potrebni kapaciteti dobijaju se tako da se asortiman i koli�ine proizvoda, odnosno delova predvi<ene planom realizacije za to razdoblje, svedu na vreme potrebno za njihovu izradu prema vrstama tehnološke obrade i stepenima složenosti. Svo<enje se provodi na osnovu podataka koje pružaju operacioni list i plan izrade za svaki deo, odnosno proizvod. Rezultat rada ove faze planiranja predstavlja pregled potrebnih kapaciteta, prema vrstama i stepenu složenosti tehnološke obrade.

Ekonomski zahtev odnosi se na koriš�enje kapaciteta sredstava na onom nivou koji za rezultat daje što niže troškove. Tehni�ki zahtev prema sredstvima odnosi se na njihovu kapcitiranost na onom nivou koji za rezultat daje normalno izdržavanje funkcije.

Planiranje kapaciteta - predstavlja postupak primene metoda i tehnika kojima se na osnovu tehnologije i propusne mo�i kapaciteta i radnih mesta, prou�ava i proverava mogu�nost realizacije predvi<enog plana. Planiranje kapaciteta ima zadatak da:

Utvrdi dužinu proto�nog vremena za proizvode, Prora�un optere�enja radnih mesta i da predvidi mogu�nost u�eš�a radnih mesta u

proizvodnji, Odredi rokove poslovnih i proizvodnih dogadaja u proizvodnji da bi se

obezbedilo pravilno funkcionisanje operativne pripreme sa što nižim troškovima proizvodnje,

Izjedna�avanje kapaciteta radnih mesta i stepena koriš�enja kapaciteta pri �emu je bitno ista�i smanjenje gubitaka na radnim mestima,

Skra�ivanje proto�nog vremena i smanjenje troškova proizvodnje. Pri izradi godišnjeg plana osnovni problem je uskladiti zahtev tržišta i

kapacitet proizvodnih sistema, pa se javljaju slede�a tri slu�aja:

kapacitet proizvodnog sistema je ve�i od zahteva tržišta pri �emu se problem rešava dopunom proizvodnih sistema sa novim proizvodnim programom, vršenjem usluga, preraspodelom radne snage i sli�no,

kapacitet proizvodnog sistema je manji od zahteva tržišta pri �emu se problem rešava na taj na�in što se uvode nove smene rada, odnosno izjedna�uje se ugra<eni sa potrebnim kapacitom, a ako ni to ne daje prave rezultate onda kooperanti izradom odre<enih elemenata i proizvoda dopunjuju proizvodni program i na taj na�in zadovoljavaju potrebe tržišta,

kapacitet proizvodnog sistema je jednak sa zahtevom tržišta, što je redak slu�aj i naj�eš�e ga nema u praksi.

Kapacitet preduze�a je limitiraju�i faktor planiranja proizvodnog zadatka u preduze�u. Ovo iz razloga što je vreme za njegovu nabavku, dopremu, ugradnju i puštanje u rad relativno dugo i duže u odnosu na ostale elemente proizvodnje. Njegova fleksibilnost je mnogo manja, nego kod drugih elemenata proizvodnje. Tako<e je kod

Page 146: Proizvodni i Usluzni Menadžment

146 Operativno planiranje i terminiranje

kapaciteta koeficijent reprodukovanja daleko manji nego kod drugih sredstava za rad, a sredstva za njegovu zamenu ili pove�anje su relativno vrlo visoka.

Kapacitet je, tako<e, limitiraju�i faktor u apsolutnom smislu u kratkom roku, zbog nemogu�nosti bilo kakvih zna�ajnih promena. U dugom roku je limitiraju�i faktor u relativnom smislu, jer su njegove promene uslovljene vrlo �esto nepovoljnim prirodnim uslovima, tehni�kim, ekonomskim, demografskim i drugim.

Vreme optere�enja svakog i-tog radnog mesta, tj. i-tog komponentnog kapaciteta može se izra�unati pomo�u izraza � �95.,27 str :

� �

����d dn

k

n

kik,ikik,pzk,si,kk tztnt

1 11

tkk,i - godišnje vremensko optere�enje i-tog komponentnog kapaciteta, h/god ns,k - broj serija godišnje za k-ti deo, serija/god tpz,ik - pripremno-završno vreme za izradu k-tog dela na i-tom

komponentnom kapacitetu, h/seriji zik - godišnja proizvodna koli�ina k-tog dela koji se izra<uje na i-tom

komponentnom kapacitetu, kom/god t1,ik - jedini�no vreme (norma) za k-ti deo na i-tom komponentnom

kapacitetu, h/kom nd - broj razli�itih delova koji se izra<uju na i-tom komponentnom kapacitetu.

Teoretski potrebni broj komponentnih kapaciteta u proizvodnom sistemu (nkk) iznosi:

i,FS

i,kki,kk t

tn �

tFS,i - raspoloživi fond �asova godišnje i-tog komponentnog kapaciteta, odnosno efektivni kapacitet (Ke), h/god.

Kod njegovog izražavanja u preduze�u obi�no se koristi izražavanje kapaciteta:

pojedina�nih sredstava za rad, i grupe funkcionalno povezanih sredstava za rad. Kapacitet pojedina�nog sredstava za rad je njegova proizvodna

sposobnost, a kapacitet grupa sredstava za rad je proizvodna sposobnost onih sredstava za rad koja najneposrednije u�estvuju u procesu proizvodnje.

Kod sredstava za rad je veoma bitno kako se izražava njihov kapacitet tj. na�in na koji se izražava, za koju vremensku jedinicu i broj smena u kojima se sredstva za rad koriste.

Page 147: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Operativno planiranje i terminiranje 147

Kapacitet pojedina�nih ili grupa sredstava za rad u proizvodnim preduze�ima se obi�no izražava u koli�ini gotovih proizvoda ili poluproizvoda proizvedenih u jedinici vremena. U nekim proizvodnim preduze�ima u kojima korisna supstanca u sirovini za proizvodnju proizvoda varira, kapacitet se izražava koli�inom prera<enih sirovina u jedinici vremena (na primer, mašine za flotaciju ruda). Me<utim, kod onih sredstava za rad kod kojih se kapacitet ne može da izrazi ni na jedan od navedena dva na�ina, kapacitet se izražava u koli�ini efektivnih �asova rada u odgovaraju�oj kalendarskoj jedinici vremena (na primer, mašine za preradu metala). Kapacitet, može da izrazi i koli�inom korisnih radnji (u�inaka) u odre<enoj jedinici vremena (na primer, broj obrtaja motora).

Vremenska jedinica za koju se kapacitet može da izrazi je: godina, mesec, dan i �as. Sredstva za rad mogu da se koriste u jednoj, dve ili tri smene, pri �emu neka

rade samo u jednoj, druga, pak, moraju da rade u tri smene. Treba zato kod izražavanja kapaciteta uvek odrediti optimalni broj smena.

7.2.2. Utvr�ivanje raspoloživih kapaciteta

Raspoloživi kapaciteti se utvr<uju u drugoj fazi na osnovu broja i strukture izvršioca i mašina, njihove tehnološke namene, stepena kvalificiranosti, te fonda �asova koji �e se realno posti�i njihovim iskoriš�enjem. Realnost plana zna�ajno zavisi o realnosti utvr<ivanja raspoloživih kapaciteta ljudi i sredstava. Pri tome je potrebno primeniti metode i tehnike utvr<ivanja iskoriš�enosti kapaciteta. Bez pouzdanih podataka o stepenu iskoriš�enja kapaciteta za konkretne uslove ne može se realno planirati niti donositi ispravne odluke posle provedenog postupka uskla<ivanja, odnosno uravnoteženja (balansiranja) potrebnih i rasploživih kapaciteta.

7.2.3. Uskla�ivanje potrebnih i raspoloživih kapaciteta

Redak je slu�aj da se potrebni i raspoloživi kapaciteti podudaraju. Stoga je potrebno izvršiti uskla<ivanje, odnosno uravnoteženja kapaciteta. U slu�aju kada su potrebni kapaciteti ve�i od raspoloživih kapaciteta, uskla<ivanje se postiže na neki od slede�ih na�ina: uvo<enjem prekovremenih �asova, uvo<enjem nove smene, novim zapošljavanjem, nabavkom nove opreme, kooperacijom s drugim preduze�ima.

Ukoliko su pak raspoloživi kapaciteti ve�i od potrebnih, uskla<ivanje kapaciteta se postiže: skra�ivanjem radnog vremena, ukidanjem smena, otpuštanjem radnika, prodajom ili iznajmljivanjem opreme, ugovaranjem dopunskih poslova.

7.3.Planiranje radne snage

Nove paradigme savremenog preduze�a i modela upravljanja sadrže suštinske promene, pre svega u stavovima i vrednovanju ljudskog faktora u organizaciji. Pomenimo samo najizrazitije:

zaposleni sve više postaju stratezi, vizionari, lideri i specijalni inženjeri; zaposleni nije samo izvršilac, ve� je i kreativac zadataka;

Page 148: Proizvodni i Usluzni Menadžment

148 Operativno planiranje i terminiranje

ljudski resursi su najzna�ajniji �inioci poslovanja ; afirmiše se projektni, timski rad i kooperativnost. U teoriji i praksi upravljanja dominiraju tzv. "mekane varijable", znanje,

kreativnost i sposobnost zaposlenih. Prihvatanje takvog kvalitativnog zna�aja ljudskih resursa u organizaciji implicira evoluciju sadržaja menadžmenta ljudskih resursa. U tom smislu ljudski resursi postaju s jedne strane osnovna pretpostavka za uspešno upravljanje, a s druge strane jedan od fokusa na koji ova funkcija koncentriše svoju pažnju. Najvažniji stav vladaju�e filozofije menadžmenta ljudskih resursa danas je da su ljudski resursi najvredniji i najdinami�niiji resursi organizacije.

Tradicionalni menadžment ljudskih resursa sastoji se od razli�ite prakse grupisane u oblastima kao što su nagra<ivanje, selekcija, obu�avanje, procena. Pri tome menadžment ljudskih resursa tretira ove oblasti kao odvojene funkcije. Tradicionalni menadžment ljudskih resursa obuhvata tehni�ko znanje za vo<enje ovih funkcija i on je na marginama menadžment strukture

Savremeni menadžment ljudskih resursa postaje klju�na oblast strateškog menadžmenta u savremenom preduze�u. On uklju�uje :

praksu ljudskih resursa kao što su regrutovanje, selekcija, procena i nagra<ivanje; politiku ljudskih resursa koja direktno i posebno utvr<uje razvoj specifi�ne prakse

upravljanja ljudskim resursima; filozofiju ljudskih resursa sa specifi�nim vrednostima koje odražavaju politiku i

ciljeve organizacije. Strateški menadžment ljudskih resursa uklju�uje dve suštinske komponente.

Prva komponenta odnosi se na uspostavljanje okvira za svakodnevni uticaj menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji i donošenje fundamentalnih odluka. Ona obuhvata:

artikulaciju vizije menadžmenta ljudskih resursa; dizajniranje generalnog menadžmenta ljudskih resursa; utvr<ivanje strategije menadžmenta ljudskih resursa za ostvarivanje elemenata

menadžmenta ljudskih resursa koja je u saglasnosti sa korporativnom i drugim strategijama organizacije;

identifikovanje željenog ponašanja, ciljeva, politike i prakse upravljanja ljudskim resursima koja ih podržava.

Druga komponenta odnosi se na primenu politike i prakse upravljanja ljudskim resursima koju zahteva organizacija kako bi se realizovao potpuni potencijal njenih ljudskih resursa. Savremeni menadžment ljudskih resursa je u centru složenih organizacionoih sistema u organizaciji. Njegova osnova uloga je da kanališe individualni potencijal, od kojih je veliki deo latentan. u svakoj organizaciji., u organizaciono postignu�e, da iskoristi znanje, veštine, sposobnosti i motivaciju ljudi za ostvarivanje organizaciionih ciljeva.

Opšta karakteristika savremenog menadžmenta ljudskih resursa je da se zasniva na oblikovanju ljudskog ponašanja prema potrebama i ciljevima preduze�a. Uticajem na determinante ljudskog ponašanja ostvaruju se željeni rezultati.

Page 149: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Operativno planiranje i terminiranje 149

Planiranje radne snage je utvr<ivanje raspoložive radne snage u preduze�u obi�no za vremenski period od godine dana i kra�e. Kako je naglašeno, radna snaga u preduze�u je zna�ajan faktor plana proizvodnje, kao osnovnog plana preduze�a, a zatim i svih drugih predmetno parcijalnih planova. U tom smislu za ovaj period raspoloživa radna snaga treba da se planira sa aspekta usavršavanja, stepenima kvalifikovanosti, broju itd. Radna snaga, kao faktor proizvodnje, je fleksibilniji faktor od materijala i zato ga je potrebno odrediti dinami�ki i stalno uskla<ivati sa promenama u planu proizvodnje. Kod materijala je to lako uraditi, jer se on planira i nabavlja dinami�ki, dok se radna snaga angažuje jednom i bez obzira u kojoj je meri iskoriš�ena, ona prouzrokuje preduze�u troškove. Me<utim, postoje odre<ena rešenja i za takvu situaciju kada se može da reaguje na slede�e na�ine:

da se uz postoje�u radnu snagu održava konstantna proizvodnja, a da se traže rešenja u zalihama gotovih proizvoda,

da se uz postoje�u radnu snagu, a promene u obimu proizvodnje, vrši fluktuiranje prose�nog dnevnog radnog fonda vremena, ili

da se koriste dopunske mere za uskla<ivanje dinamike proizvodnje i dinamike rada kao što su: raspore<ivanje godišnjih odmora radnika, odobravanje nepla�enog odsustva radnicima, organizovanje sporednih akcija uz uklju�ivanje viška radne snage, razmeštanje radnika po pogonima, uvo<enje prekovremenog rada radnika i druge mere.

Da bi se utvrdilo stanje radne snage treba pored ukupnog broja radnika, koji je lako utvrditi, utvrditi vrstu kvalifikovanosti radne snage i njen stepen kvalifikovanosti.

Vrstu kvalifikovanosti odre<uje obrazovanje, stru�no znanje, i umešnost. Obrazovanje se sti�e u školama, u vanškolskim društvenim institucijama i

individualnim radom, a stru�no obrazovanje se sti�e u stru�nim školama, kursevima i seminarima i prakti�nim radom, a služi za obavljanje raznih poslova u procesu reprodukcije u preduze�u. Umešnost je rezultat individualnih sposobnosti pojedinca, a može se ste�i i iskustvom u obavljanju odre<enih poslova u procesu reprodukcije u preduze�u.

U svakoj vrsti kvalifikovanosti utvr<uje se izvestan broj stepena kvalifikovanosti koji idu od nižih ka višim i to: nekvalifikovan radnik, polukvalifikovan radnik, kvalifikovan radnik i visokokvalifikovan radnik. Za diferenciranje stepena kvalifikovanosti potrebno je kvantitativno diferenciranje svake od tri osnovne komponente vrste kvalifikovanosti..

Kvalifikaciona struktura radne snage, po vrsti i stepenu kvalifikovanosti je naro�ito limitiraju�i faktor u kratkoro�nom planiranju proizvodnje. Ona je limitiraju�i faktor i sa stanovišta visokokvalifikovanih kadrova kod planova svih (razli�itih) vremenskih dimenzija. Zato je potrebno utvrditi njenu strukturu u odnosu na ukupnu radnu snagu.

Page 150: Proizvodni i Usluzni Menadžment

150 Operativno planiranje i terminiranje

7.4. Planiranje materijala

Planiranje potrebnog materijala za proizvodnju je veoma zna�ana funkcija. Nedostatak jedne komponente materijala može da zaustavi kompletnu proizvodnju. Problem je veoma složen, posebno kod proizvodnje kompleksnih proizvoda koji imaju mnogo delova. Odre<ivanje materijala nije ništa drugo do utvr<ivanje potreba i stanja materijala u preduze�u. Utvr<ivanje potreba i stanja se vrši za kratak rok u planiranju (za godinu ili mesec dana). Obi�no se to �ini za godinu dana, jer je godina obra�unska jedinica, a i zbog samog trajanja kontinuiteta procesa proizvodnje u toj vremenskoj jedinici. Odre<ivanja materijala, u godini kao obra�unskoj jedinici, je prilago<avanje materijala, kao elementa proizvodnje, budu�im zadacima preduze�a, postavljenih planom za godinu dana. Time se vrši i racionalisanje celokupnog procesa reprodukcije u preduze�u. Zato se i kaže da bi planer precizno postavio plan proizvodnje, kao osnovni predmetno parcijalni plan, treba da ima uvid u stanje kapaciteta, materijala i radne snage, kao i planove proizvodnje za naredni period.

Utvr<ivanje potreba i stanja materijala u preduze�u za neki interval vremena prati se na bazi evidencije materijala, koju je danas lako vršiti zbog koriš�enja ra�unara i odgovaraju�ih programa. Integralni informacioni sistem u preduze�u treba da obezbedi besprekornu vezu izme<u nabavne službe, skladišta, službe tehni�ke pripreme materijala, kapaciteta, planirane proizvodnje i radionica. Na bazi integralnog informacionog sistema ne samo što se obezbe<uju informacije za izradu planova i postavljanje konkretnih zadataka u njima, ve� se u krajnjoj instanci vodi ispravna poslovna politika i upravlja celokupnim procesom reprodukcije u preduze�u, putem upravljanja materijalom. Ovakav na�in upravljanja materijalom obezbe<uje ne samo preciznost, zbog precizno dobijenih informacija, ve� i velike uštede u radnoj snazi koja taj proces obavlja, zatim uštede u vremenu i najzad celokupnoj racionalizaciji organizacije rada u okviru poslovnog podsistema materijala. Nažalost, mali je broj preduze�a koja imaju integralni informacioni sistem!

Najpoznatiji informacioni sistem za planiranje potrebnih materijala je MRP (Materials Requiremernts Planning). Postoje tri tipa informacionih sistema MRP.

MRP TIP I je informacioni sistem za kontrolu zaliha materijala. On pušta naloge za proizvodnju i nabavu u pravim koli�inama i u pravo vreme, kao podloga glavnog terminskog plana. Taj sistem lansira naloge za kontrolu zaliha u toku procesa proizvodnje i zaliha sirovina, kroz odre<ivanje pravog vremena lansiranja narudžbe. Osnovni nedostatak MRP sistema tip I je u tome što on ne uklju�uje planiranje kapaciteta.

MRP TIP II je informacioni sistem za upravljanja proizvodnjom i zalihama. To je takav je informacioni sistem, koji se koristi za planiranje i kontrolu zaliha i kapaciteta u proizvo<a�kim kompanijama. U ovom sistemu TIPA II, nalozi koji proizilaze iz »eksplozije« delova, kontrolišu da li ima na raspolaganju dovoljno kapaciteta. Ako nema dovoljno kapaciteta, tada treba promeniti ili kapacitete ili glavni terminski plan. Sistem TIPA II ima povratnu vezu izme<u lansiranih narudžbi, odnosno naloga i glavnog terminskog plana radi prilago<avanja

Page 151: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Operativno planiranje i terminiranje 151

raspoloživim kapacitetima. Kao rezultat, ovaj se tip MRP sistema još naziva i sistem sa zatvorenom petljom i on kontroliše i zalihe i kapacitete.

MRP TIP III informacioni sistem planiranja proizvodnih resursa. Tip III MRP sistema koristi se za planiranje i kontrolu svih proizvodnih resursa: zaliha, kapaciteta, novca, osoblja, postrojenja i kapitalne opreme. U ovom slu�aju, sistem MRP-a s »eksplozijom« delova isto tako pokre�e i sve ostale podsisteme za planiranje resursa u kompaniji.

7.5. Planiranje alata

Alati predstavljaju važan resurs proizvodnog procesa. Vrednost alata u jednom metaloprera<iva�kom proizvodnom procesu prelazi �esto 5%, što predstavlja zna�ajan udeo u troškovima poslovanja.

Osnovne karakteristike koje uti�u na podsistem upravljanja alatima su: tehni�ke karakteristike, organizacija poslovanja i manipulacije i ekonomika poslovanja. Tehni�ke karakteristike koje uti�u na upravljanje alatima su: kvalitet konstrukcije, kvalitet izrade, tehnika primene i stepen unifikacije i standardizacije. Nabrojane karakteristike daju postojanost alata, proizvodnost alata odnosno operacije i definišu na�in izrade alata. Ekonomika poslovanja alatima obuhvata aktivnosti kontrole na zalihi i u ekspolataciji sa ciljem da se angažovana sredstva svedu na oprtimum. Optimum angažovanih sredstava su ona minimalna sredstva koja obezbe<uju traženu snabdevenost radnih mesta.

Na nesmetano odvijanje proizvodnog ciuklusa, osim dopbrog izbora alata, kvaliteta konstrukcije i izrade, posebno uti�e snabdevenost tehnološkog procesa i dobra manipulacija alatima. Postupak planiranja alata zavisi od vrste alata i od na�ina trošenja alata. Pod na�inom potrošnje alata podrazumeva se stohasti�ko ili deterministi�ko ponašanje potrošnje u odnosu na neki parametar – karakteristiku alata. U osnovi postoje dva metoda planiranja i odre<ivanja potreba reznog alata i to: analiti�ki postupak i postupak odre<ovanja pomo�u stohasti�kih metoda.

Primena CAD/CAM sistema u upravljanju alatima omogu�uju niz povoljnosti u upravljanju alatima, posebno u smislu bržeg konstruisanja, brže izrade tehnoloških postupaka izrade alata i brže proizvodnje alata, što dovodi do smanjenja vremena potrebnog za osvajanje novog proizvoda. Uvo<enjem CAD/CAM sistema omogu�ena je tehni�ka povezanost segmenata konstrukcije alata, tehnologije izrade alata, tehni�kih prora�una alata i izrade alata, približno njihovoj prirodnoj povezanosti u stvarnom procesu.

Razvoj novih tehnologija, naro�ito fleksibilnih proizvodnih sistema, postavlja pred sistem upravljanja nove zadatke. Alati moraju posedovati visoku raspoloživost i pouzdanost u procesu proizvodnje. Zato su savremeni upravlja�ki sistemi orijentisani na integraciju upravljanja alatom i upravljanja proizvodnjom.

Page 152: Proizvodni i Usluzni Menadžment

152 Operativno planiranje i terminiranje

7.6. Terminiranje

Terminiranje (scheduling ili SFC – shop floor control) predstavlja logi�an nastavak operativnog planiranja u smislu njegovog daljeg detaljisanja u vremenu i prostoru. Terminiranjem se odre<uje kada su potrebni radnici, mašine ili ure<aji, u kom broju, koliko materijala itd. da bi se izradili proizvodi ili isporu�ile usluge. Sistemi terminiranja bi trebali da daju odgovare na slede�a pitanja: (1) koji se rok isporuke može obe�ati? (2) koliki su kapaciteti potrebni? (3) kada treba zapo�eti svaku pojedinu aktivnost ili zadatak? (4) kada se posao može završiti?

U cilju držanja situacije pod kontrolom u stalno promenljivim uslovima, ti sistemi treba da budu kompjuterizovani s mogu�noš�u dobijanja fidbek informacija o stanju poslova.

Opšti ciljevi terminiranja su mnogostruki i �esto opre�ni: posti�i traženi rok isporuke, smanjiti kašnjenje poslova, smanjiti vreme odziva na narudžbu kupca, smanjiti vreme trajanja proizvodnog procesa, smanjiti prekovremeni rad, pove�ati iskoriš�enje mašina i ure<aja, smanjiti stajanje zbog �ekanja (“mrtvo vreme”), smanjiti zalihe delova u izradi itd. Terminiranje prema tome nastoji da, unutar rasploživih resursa, zadovolji konfliktne ciljeve i to izme<u malih zaliha, visoke efikasnosti i dobre usluge korisnika. Stoga, treba donositi kompromisne odluke u konfliktu bilo implicitno ili eksplicitno uvek kad god se razvija terminski plan.

Odluke o terminskim planovima bave se alokacijom ograni�enih resursa na aktivnosti, zadatke, ili korisnike. Glavni terminski plan izra<uje se mese�no (ili nedeljno), kao i dnevno da se postigne ujedna�eno optere�enje. Horizont proizvodnje za odre<ene modele mora da se utvrdi najmanje jednu nedelju unapred, a po mogu�nosti i 1 ili 2 meseca unapred, zavisno od vremena trajanja procesa proizvodnje, nabave i promena kapaciteta. Terminiranjem se obavljaju 3 vrste poslova:

1. Punjenje (loading), kojim se ispituje raspoloživost kapaciteta i materijala (MRP utvr<uje potrebe), proverava izvodljivost plana i raspore<uju zadaci za proizvodne ure<aje i radnike;

2. Raspore<ivanje (sequencing) - utvr<ivanje redosleda operacija prema nekim pravilima i izdavanje radnih naloga i

3. Nadzor izvršenja (monitoring) i povratno izveštavanje. Jednom kad se postavi mese�ni terminski plan, ta se informacija mora poslati

svim radnim centrima i dobavlja�ima. Tada �e oni planirati svoje kapacitete u smislu potrebnog broja radnika, prekovremenog rada i možda nove opreme. Mora im se dati i dovoljno vremena za nabavu resursa potrebnih za izvršenje posla. Raspore<ivanjem se odre<uje redosled izvršavanja više poslova koji konkurišu za isti resurs, tj. odre<uje se prioritet njihovog izvo<enja). Prioritet se može odre<ivati na temelju više pravila:

FCFS (first-come, first served) - ko prvi do<e, prvi je na redu; LCFS (last-come, first served) - ko zadnji do<e, prvi je na redu; DDATE (earliest due date) – najpre poslovi �iji termin najranije dospeva;

Page 153: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Operativno planiranje i terminiranje 153

CUSTPR (highest customer priority) – prvo poslovi za prioritetne kupce; SETUP (similar setup) – najpre sli�ni poslovi za koje treba najmanje podešavanja

mašina; SPT (shortest processing time) –prioritet poslovima koji najkra�e traju; LPT (longest processing time) – prioritet poslovima koji najduže traju.

Prioritet DDATE može imati varijante:

SLACK (minimum slack) – prioritet imaju oni poslovi koji imaju manju vremensku rezervu: SLACK=(datum dospe�a – današnji datum) – (preostalo vreme obrade)

CR (smallest critical ratio) – prioritet imaju poslovi s manjim odnosom preostalog vremena do dospe�a i preostalog vremena obrade:

CR=(datum dospe�a-današnji datum)/(preostalo vreme obrade) Ako je CR>1, onda je posao u preticanju Ako je CR<1, onda je posao u kašnjenju Ako je CR=1, onda se posao odvija pravovremeno. Sam na�in terminiranja razlikuje se zavisno od toga da li se radi o linijskim,

prekidanim, odnosno projektnim oblicima proizvodnje.

7.6.1. Terminiranje linijskih proizvodnih procesa (uzastopno terminiranje)

Terminiranje linijskih proizvodnih procesa bavi se proizvodnjom raznovrsnih proizvoda na jednoj proizvodnoj liniji. Ako se na liniji proizvodi samo jedan proizvod, onda nema problema terminiranja, zato što je linija iskoriš�ena u potpunosti s tim jednim proizvodom. Za razli�ite proizvode, treba koristiti prora�une vremena izmene (pripremno-završna vremena), da bi se utvrdio terminski plan kojim se alociraju proizvodi na raspoložive kapacitete.

U pojedina�noj ili maloserijskoj proizvodnji, pri terminiranju proizvoda postoji hronološki red tehnoloških operacija obrade. To zna�i da se posle završetka prve teh-nološke operacije obrade, organizuje druga, zatim tre�a i sve tako redom do komplet-nog završetka planiranih operacija. Iz ovoga proizilazi da je uzastopno terminiranje takvo gde se tehnološke operacije izvode ta�no definisanim tehnološkim redom, pri �emu izme<u tehnoloških operacija može da do<e do nepredvi<enih zastoja (tgi).

Na slici 7.3. grafi�ki je prikazano terminiranje linijskih proizvodnih procesa � �12 .

Ra�unski uzastopno terminiranje se prikazuje slede�im obrascem (7.1.):

���

������

� serhtQtQT

n

igku

11 (7.1)

gde je:

���

���

serhTu – vreme izrade jedne serije proizvoda kod uzastopnog terminiranja,

Page 154: Proizvodni i Usluzni Menadžment

154 Operativno planiranje i terminiranje

���

���

serprjedQ .. – broj komada proizvoda u seriji,

���

���

serprjedQ ..

1 – jedan proizvod u seriji,

��

���

�..prjed

htk – vreme trajanja tehnoloških operacija za jednu jedinicu prozvoda u seriji,

��

���

�..prjed

htg – vreme gubitka izme<u dve tehnološke operacije,

Slika 7.3. Grafi�ki prikaz terminiranja linijskih proizvodnih procesa Karakteristika ovakvog na�ina terminiranja proizvodnje je:

Elementi (podsklopovi, sklopovi ili proizvodi), koji se proizvode pojedina�no ili maloserijski najpre se završe na jednoj tehnološkoj operaciji, a zatim prelaze na slede�u.

Slede�a tehnološka operacija po�inje u momentu završetka prethodne, ukoliko iz-me<u operacija ne postoji zastoj. Ako postoji zastoj (gubitak vremena - tg), on-da slede�a operacija po�inje kada istekne vreme zastoja.

Ukupno vreme protoka elemenata, koji se proizvode je zbir vremena trajanja po-jedinih tehnoloških operacija, uve�an za vreme zastoja ukoliko ga ima, što je prikazano obrascem (7.1).

Ovakvo terminiranje daje najduže vreme kretanja elemenata u proizvodnji. Kod prekidanih proizvodnih procesa postoje razli�ite odluke vezano uz

terminske planove. Jedna od njih uklju�uje regulisanje inputa. Premali inputi �e dovesti do malih zaliha, male iskoriš�enosti radnika i mašina i brze usluge korisnika. Preveliki inputi �e dovesti do velikih zaliha, visoke iskoriš�enosti i dugih

Page 155: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Operativno planiranje i terminiranje 155

vremena isporuke korisnicima. Koncepti input-output kontrole koriste se za regulaciju inputa u odnosu na outpute i raspoložive kapacitete.

Druga odluka o terminiranju za proizvodnju s prekidanim procesima je optere�ivanje poslovima radnih centara. Optere�ivanje poslovima prema natrag, kao i prema napred koristi se da bi se utvrdili potrebni kapaciteti, rokovi isporuke i osiguralo lagano odvijanje poslova. Optere�ivanje poslovima koristi prose�na vremena �ekanja u repu i, prema tome, samo aproksimira agregatno optere�ivanje kapaciteta poslovima.

Za terminiranje pojedina�nih poslova mogu se koristiti, ili pravila za utvr<ivanje redosleda poslova, ili pravila selekcije poslova prema hitnosti. Ako se koristi pravilo za odre<ivanje redosleda poslova, tada se može razviti Ganttov grafikon, koji pokazuje, kada je ta�no planirana poslednja operacija za svaki od poslova. Kada se koriste pravila selekcije poslova prema hitnosti za slede�u se operaciju biraju poslovi na osnovu propisanih pravila prioriteta. Ta se pravila prioriteta koriste za dinami�ku kontrolu odvijanja poslova, odnosno, kako oni napreduju kroz proces proizvodnje. Kada se koriste pravila selekcije poslova prema hitnosti, tada se Ganttov grafikon, ili utvr<ivanje redosleda poslova ne konstruišu unapred.

7.6.2. Paralelno terminiranje

U serijskoj i masovnoj proizvodnji, pri terminiranju koristi se paralelan na�in, koji omogu�ava da se elementi jedne serije po završetku jedne tehnološke operaci-je mogu slati na slede�u tehnološku operaciju, ne �ekaju�i da se svi elementi obra-de na prethodnoj tehnološkoj operaciji. Ukoliko su elementi koji se proizvode ma-lih gabaritnih dimenzija, onda se može proizvesti više elemenata na jednoj tehno-loškoj operaciji, pa tek posle pre�i na slede�u.

Prednosti ovakvog na�ina terminiranja su:

Skra�eni ciklus proizvodnje, jer se tehnološke operacije izvode paralelno, Smanjeno angažovanje obrtnih sredstava, jer je skra�en ciklus proizvodnje. Nedostaci ovakvog na�ina terminiranja su: Složenije operativno planiranje, jer se mnogo tehnoloških operacija izvodi para-

lelno. Poreme�en ritam rada kod pojedinih mašina, ure<aja i sredstava, jer vreme traja-

nja tehnoloških operacija je razli�ito. Organizacija rada je složena, jer je razli�iti broj elemenata (podsklopova, sklopo-

va, proizvoda) u procesu proizvodnje na pojedinim mašinama, ure<ajima i sred-stvima.

Page 156: Proizvodni i Usluzni Menadžment

156 Operativno planiranje i terminiranje

Na Slici 7.4. grafi�ki je prikazano paralelno terminiranje � �12 .

Slika 7.4. Grafi�ki prikaz paralelnog terminiranja Ra�unski paralelno terminiranje se prikazuje obrascem (7.2):

���

�������

� serhtQtQT k

n

ikp max

11 1 (7.2)

���

���

serhTp – vreme izrade jedne serije proizvoda kod paralelnog terminiranja,

���

���

serprjedQ .. – broj komada proizvoda u seriji,

���

���

serprjedQ ..

1 – jedan proizvod u seriji,

��

���

�..prjed

htk – vreme trajanja tehnoloških operacija za jednu jedinicu prozvoda u seriji,

��

���

�..max prjed

htk – vreme trajanja najduže tehnološke operacije jedinice proizvoda u seriji.

Posmatraju�i dužinu trajanja tehnoloških operacija, uo�avaju se tri slu�aja:

Naredna operacija traje duže od prethodne, pa je broj obra<enih elemenata ve�i na prethodnoj operaciji. Kod ovakvog slu�aja naredna tehnološka operacija može po�eti �im se završi prvi komad prethodne operacije. Kada po�ne obrada na na-rednoj tehnološkoj operaciji, ve� se stvorila mala zaliha elemenata koja �e se

Page 157: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Operativno planiranje i terminiranje 157

pove�avati kako vreme odmi�e, a �ija veli�ina zavisi od dužine vremena traja-nja prethodne i naredne tehnološke operacije.

Slede�a operacija jednaka je po vremenu trajanja sa prethodnom, pa je ovde po-trebno da slede�a operacija po�ne za jedinicu vremena kasnije od po�etka pret-hodne tehnološke operacije. Zaliha završenih elemenata izme<u obe operacije je konstantna.

Slede�a operacija traje kra�e od prethodne, a po�etak naredne operacije se odre-<uje kada se od ukupnog vremena serije elemenata prethodne operacije uve�ane za jedan komad vremena naredne operacije, oduzme ukupno vreme trajanja iz-rade serije svih elemenata naredne operacije. Može se desiti da se svaki komad sa prethodne operacije obra<uje, s tim što se pojavljuje �ekanje da bi se predmet obradio. Zna�i ovde �eka mašina, da se komadi na prethodnoj operaciji završe.

Ovakav na�in terminiranja se primenjuje u proizvodnji gde se operacije stalno ponavljaju i gde se iste tehnološke operacije obavljaju na istim radnim mestima. Tada je omogu�eno ta�nije planiranje redosleda proizvodnje, koje je neophodno u serijskoj i velikoserijskoj proizvodnji.

Ovakvo terminiranje daje najkra�e vreme kretanja elemenata u proizvodnji. Vreme trajanja procesa nije statisti�ki fenomen. Ono je funkcija odluka o

kapacitetima i prioritetima.

7.6.3. Kombinovano terminiranje

Kombinovano terminiranje se koristi u visokoserijskoj proizvodnji, a predsta-vlja kombinaciju uzastopnog i paralelnog terminiranja. �esto puta se dešava da odre<ena koli�ina serije može da se izdeli na dve ili više manjih serija, što �e omo-gu�iti povoljniju realizaciju proizvodnog procesa. Ovakav slu�aj se dešava kod tehnoloških operacija koje kratko traju u odnosu na naredne tehnološke operacije, kao i kod poslednje - zadnje tehnološke operacije. Ovakva podela na manje serije je mogu�a u zavisnosti od želja i potreba, a sve propra�eno tehno-ekonomskom analizom koja nam pokazuje troškove ovakvog na�ina pripremanja proizvodnje. Kod ovakvog na�ina organizovanja proizvodnje mogu se pojaviti dva slu�aja:

Mašina (radno mesto) ostaje pripremljena za tu vrstu proizvodnje, prema tome njeno �ekanje zavisi od po�etka rada drugog dela serije (ako se serija podelila na dva dela) ili dela serije (ukoliko se serija podelila na više delova). Takav slu-�aj nastaje kada imamo veoma veliki kapacitet te mašine, a samo je iskoriš�ava-mo povremeno.

Mašina sem dela serije koje obra<uje, bavi se izradom i dragih elemenata tako da ne postoji zastoj, samo se mašina priprema za izradu elemenata bilo koje opera-cije za definisane delove serije. Kod ovakvog na�ina rada, imamo dvostruki utrošak vremena pripremanja mašine za realizaciju tehnoloških procesa, a sa-mim tim i dvostruko ve�e troškove pripremanja mašine, što može biti ekonom-

Page 158: Proizvodni i Usluzni Menadžment

158 Operativno planiranje i terminiranje

ski i neopravdano. Zbog toga pre odlu�ivanja ovakvog na�ina rada treba izvršiti tehno-ekonomsku analizu pa tek onda doneti odluku.

Iz napred opisanih razloga ovakav na�in terminiranja proizvodnje treba pažljivo razmotriti pre nego što se pri<e njegovoj primeni u konkretnom slu�aju (slika 7.5.) � �12 .

Ra�unski kombinovano terminiranje se prikazuje obrascem (7.3):

���

���������

� serhtttQtQT kIVkIIIkII

n

ikk 1

11 (7.3)

���

���

serhTk – vreme izrade jedne serije kod kombinovanog terminiranja,

���

���

serprjedQ .. – broj komada proizvoda u seriji,

���

���

serprjedQ ..

1 – jedan proizvod u seriji,

��

���

�..prjed

htk – vreme trajanja tehnoloških operacija za jednu jedinicu prozvoda u seriji,

��

���

��

..prjedhtt kIVkI – vreme trajanja najduže tehnološke operacije jedinice proizvoda u seriji.

Slika 7.5. Grafi�ki prikaz kombinovanog terminiranja

Page 159: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Operativno planiranje i terminiranje 159

Kombinovano terminiranje ima slede�e prednosti:

Skra�en ciklus trajanja proizvodnog procesa u odnosu na uzastopno terminiranje. Smanjeno angažovanje obrtnih sredstava, jer je brži proizvodni proces u odnosu

na uzastopno terminiranje. Otklonjen je poreme�en ritam rada pojedinih mašina. Nedostaci kombinovanog terminiranja su: Pove�an ciklus proizvodnje u odnosu na paralelno terminiranje. Složenija organizacija operativnog planiranja. Pove�ano angažovanje obrtnih sredstava u odnosu na paralelno terminiranje.

Page 160: Proizvodni i Usluzni Menadžment
Page 161: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 161

8.��OBEZBE�ENJE�USLOVA�ZA�PROIZVODNJU�

8.1. Obezbe�enje radnih mesta alatom, reprodukcionim i potrošnim materijalom

U pretzhodnim poglavljima su obrazloženi planovi proizvodnje, kapaciteta, materijala i kadrova, kao i tokovi materijala, rasporedi sredstava za rad itd. Svrha ovih planova je da se na osnovu planova proizvodnje i raspoloživih kapaciteta od odgovaraju�ih službi obezbede: radnici i svi potrebni alati i materijali za predstoje�i ciklus proizvodnje. Na slici 8.1 je dat jedan prikaz aktivnosti u procesu obezbe<enja uslova za proizvodnju.

Slika 8.1: Aktivnnosti obezbe<enja uslova za proizvodnju � �19

Obezbe<enje radnih mesta alatom, reprodukcionim i potrošnim materijalom u trenutku po�etka proizvodnje podrazumeva njihovo trebovanje iz skladišta i doturanje do radnih mesta preko unutrašnjeg transporta i sl. Svrha trebovanja materijala je da se omogu�i izuzimanje materijala iz skladišta i izvrši obra�un troškova za utrošeni materijal. U tom smislu se iz službe operativne pripreme proizvodnje šalju slede�i dokumenti:

Radioni?ki crteži

Page 162: Proizvodni i Usluzni Menadžment

162 Obezbe�enje uslova za proizvodnju

trebovanje materijala - u skladište reprodukcionog i potrošnog materijala i trebovanje specijalnog alata - u skladište specijalnog alata. Na osnovu ovih trebovanja skladišta izdaju materijal i specijalni alat koji se

dostavlja u proizvodne pogone na radna mesta. Trebovanje materijala, kao deo operativne pripreme proizvodnje, po dva

osnova povla�i materijalnu odgovornost u�esnika i to:

izdavaoca materijala, za koga trebovanje predstavlja razduženje od materijalne odgovornosti za izdatu koli�inu materijala i

nosioce potrošnje, radnike u proizvodnji, za odnos prema potrošnji direktnog materijala, jer i manji rastur doprinosi pove�anju troškova materijala u okviru radnih naloga, a putem njih i pove�anju troškova preduze�e u celini.

Povra�aj neutrošenog materijala vrši se povratnicom materijala �ija je svrha da se neutrošena koli�ina materijala po osnovu jednog trebovanja evidentira i formalizuje povra�aj u skladište.

Razlika izme<u istrebovane i vra�ene koli�ine materijala ulazi u rekapitulaciju utroška direktnog materijala, koja se sa�injava u okviru svakog radnog naloga.

8.2. Unutrašnji transport

Pod unutrašnjim transportom se podrazumeva prenošenje svih potrebnih predmeta rada i sredstava rada u proizvodnom procesu, sve manipulacije materijalom, utovar, istovar i pretovar u okviru fabrike, i to od ta�ke na kojoj je materijal ušao do ta�ke na kojoj izlazi iz fabrike kao gotov proizvod.

Zadaci podsistema unutrašnjeg transporta su slede�i: manipulacija sa materijalima u skladištima materijala, prenos materijala iz skladišta materijala do prvih radnih mesta u procesu proizvodnje, prenos predmeta rada u procesu proizvodnje, izme<u proizvodnih pogona i radnih mesta u pogonima, prenos poluproizvoda iz proizvodnje u skladište, prenos u samom skladištu i ponovni prenos poluproizvoda u proizvodni proces do radnih mesta, prenos poluproizvoda do mesta kontrole i ponovni prenos do radnih mesta, prenos gotovih proizvoda do mesta kontrole i prenos gotovih proizvoda u skladište, prenos alata i pomo�nih ure<aja u skladištima, prenos do radnih mesta i ponovni prenos do skladišta, prenos mašina i opreme, prenos otpadnog materijala od radnih mesta do deponije i ostali prenosi materijala.

Pri planiranju i raspore<ivanju proizvodnih zadataka po radnim mestima, klju�ni elementi za definisanje transportnih zadataka, odnosno usluga su:

vrsta i koli�ina materijala, koje treba preneti sa jednog mesta na drugo; vremenski rok, odnosno do kada taj proces treba da bude obavljen - nešto ranije

od planiranog po�etka operacije, odnosno roka za isporuku gotovih proizvoda. Prilikom izbora transportnih sredstava za konkretne uslove obavljanja

transportnih operacija, moraju se ispuniti slede�i klju�ni kriterijumi:

Page 163: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Obezbe�enje uslova za proizvodnju 163

izabrati ono transportno sredstvo, koje �e na najbolji mogu�i na�in udovoljiti definisanim zahtevima i uslovima rada;

ostvariti najpovoljniji odnos izme<u ulaganja u nabavku i troškova koriš�enja. Zadatak unutrašnjeg transporta mora da se izvršava uz poštovanje principa

racionalizacije, od kojih su najvažniji slede�i: ostvariti svaki prenos materijala najkra�e mogu�om putanjom, obezbediti puno iskoriš�enje nosivosti upotrebljavanog transportnog sredstva, smanjiti prazne povratne hodove na najmanje mogu�u meru, eliminisati zastoje u radu transportnih sredstava i sl.

Optimiranje transportnog sistema predstavlja važan korak u postupku optimalnog oblikovanja celokupnog toka materijala u proizvodnom sistemu.

Poslednjih godina sve ve�u primenu u rukovanju materijalom imaju automatizovani transportni sistemi u kojima se transport ostvaruje primenom automatizovano vo<enih vozila (engl. Automated guided vehicle, AGV). Razvoj elektronike unapredio je upravljanje ovim vozilima, što im je dalo dodatnu prilagodljivost u razli�itim uslovima rada. Time su se oni razvili u standardne ure<aje za transport i rukovanje materijalom. AGV sistemi primenjuju se gotovo u svim vrstama industrijske proizvodnje nezavisno od tehnologije obrade. Gledano po industrijskim granama, najviše AGV-a uvedeno je u automobilsku industriju, a zatim u mašinsku obradu. Prema fazama proizvodnog procesa, automatizovano vo<ena vozila najviše se primenjuju u snabdevanju radnih mesta potrebnim materijalima, a zatim u procesima montaže.

8.3. Obezbe�enje raspoloživosti sredstava za rad

8.3.1. Pojam raspoloživosti sredstava za proizvodnju

Kapacitet svake proizvodne jedinice preduze�a je definisan kapacitetom sredstava za proizvodnju (mašine, ure<aji, postrojenja, alati itd.) i kapacitetom ljudi (radnika).

U procesu eksploatacije opreme zbog delovanja brojnih spoljašnjih i unutrašnjih faktora (razli�itih oblika energija), neminovno se u procesu rada realizuju degradacioni procesi, pre svega trošenja i ošte�enja površina, (mehani�ko i hemijsko trošenje), kao i zamor, vitoperenje elemenata, preraspodela unutrašnjih naprezanja, elasti�ne deformacije, promena svojstava materijala itd Ovi procesi uzrokuju pogoršavanje radnih performansi elemenata mašina i kona�no delimi�no ili potpuno gubljenje radnih sposobnosti, odnosno pojavu otkaza i uzrokuju nemogu�nost njihove daljnje upotrebe bez intervencija korektivnog karaktera.

Najjednostavnije re�eno, ure<aji koji su otkazali, ne mogu da se koriste za proizvodnju. Na taj na�in se smanjuje kapacitet preduze�a, što može da uzrokuje velike troškove zbog gubitka dohodka koji bi mašina ostvarila da je radila, zbog pla�anja penala usled kašnjenja u isporuci proizvoda itd.

Zato postoji služba održavanja �iji je osnovni zadatak da obezbedi potreban nivo raspoloživosti sredstava za proizvodnju.

Page 164: Proizvodni i Usluzni Menadžment

164 Obezbe�enje uslova za proizvodnju

Karakteristike raspoloživosti sredstava za rad

Integrativno svojstvo bezotkaznosti (inherentne i realizovane), pogodnosti tehni�kih sistema za održavanje i kvaliteta realizacije logisti�ke podrške održavanja, jeste raspoloživost koja se definiše kao sposobnost objekta da može da obavi potrebnu funkciju pri datim uslovima u datom trenutku ili u bilo kojem trenutku datog intervala vremena, podrazumevaju�i da su obezbe�eni potrebni spoljni resursi � �35 . To zna�i da se raspoloživost ostvaruje kao uslovna verovatno�a, odnosno proizvod verovatno�a spremnosti "instantaneous availibility" za vršenje funkcije transportnih sredstava u datom trenutku ili nekom trenutku datog intervala vremena A(t) i verovatno�e bezotkaznog rada celine sistema tehni�ke eksploatacije (reliability) u zadatom intervalu vremena R(t1,t2).

Nivo raspoloživosti zavisi od realizovanih performansi bezotkaznosti, pogodnosti za održavanje i kvaliteta logisti�ke podrške održavanja.

A t R t Po LPO( ) ( ) , ,� Gde su: A(t) – raspoloživost sredstava za rad R(t) – Pouzdanost sredstava za rad Po – Pogodnost za održavanje LPO – Logisti�ka podrška održavanja Pouzdanost sredstava za rad zavisi od nivoa ugra<enog (inherentnog)

kvaliteta, kompleksa uslova eksploatacije i kvaliteta održavanja i opravaka. Kvalitet logisti�ke podrške održavanja zavisi od niza faktora:

LPO f FO OR IS K O P Doc KO Rd Ie� ( ; , , , , , , , , . . . ), gde su:FO - filozofija održavanja, OR- organizacija rada, IS - informacioni sistem, K - kadar, O - oprema, P - prostor, Rd - snabdevenost rezervnim delovima, kvalitet rezervnih delova, Doc - dokumentacija, KO- kvalitet održavanja i obnavljanja, Rd- kvalitet rezervnih delova, snabdevenost rezervnim delovima, Ie - intenzitet eksploatacije itd.

Kao što se vidi, raspoloživost zavisi od velikog broja faktora i zato je integrativan pokazatelj ugra<enih svojstava sredstava i ostvarenog nivoa kvaliteta eksploatacije i održavanja

U praksi se uglavnom koristi Asimptotska (grani�na) raspoloživost (A), koja se definiše kao grani�na vrednost, ako postoji, trenutne raspoloživosti kada vreme teži beskona�nosti. Ovaj pojam odgovara do sada koriš�enom pojmu operativna raspoloživost. U uslovima kao što su, na primer, konstantan intenzitet otkaza i konstantan intenzitet obnavljanja, asimptotska raspoloživost može da se izra�una koriš�enjem izraza:

A SVRSVR SVN

��

Page 165: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Obezbe�enje uslova za proizvodnju 165

Upotrebljene oznake imaju slede�a zna�enja: SVR - srednje vreme raspoloživosti (mean up time, MUT) jeste matemati�ko

o�ekivanje vremena u radno sposobnom stanju objekta. SVN - srednje vreme neraspoloživosti (mean down time, MDT) jeste

matemati�ko o�ekivanje vremena neraspoloživosti. Vreme neraspoloživosti sadrži vremena preventivnog održavanja i korektivnog obnavljanja, kao i sva vremena zadržavanja objekta zbog organizacijskih razloga ili neadekvatne logisti�ke podrške održavanja.

8.3.2. Preventivno održavanje

U procesu eksploatacije sredstava za proizvodnju, kako je navedeno, pogoršava se tehni�ko stanje tako da u nekom trenutku nastane otkaz sredstva, odnosno onesposobljavanje za dalju upotrebu. Zbog toga se javljaju �etiri osnovna problema:

Kako smanjiti intenzitet razvoja svih degradacionih procesa i na taj na�in produžiti vreme rada do otkaza i vek trajanja delova sredstava za rad?

Kako spre�iti pojavu otkaza i pove�ati verovatno�u bezotkaznog rada? Kako elemente koji su otkazali vratiti u radno sposobno stanje odgovaraju�eg

kvaliteta? Kako rešiti prethodna tri problema sa minimalnim troškovima finansijskih,

vremenskih i drugih resursa? Upravljanje tehni�kim stanjem sredstava, kojim se obezbe<uju potrebni nivoi

performansi eksploatacione pouzdanosti, složen je proces koji zahteva izbor i realizaciju niza upravlja�kih odluka u svim etapama životnog ciklusa, od projektovanja i proizvodnje kako eksploatacije, do rashodovanja. Upravljanje u svim fazama životnog ciklusa vrši se prema jedinstvenoj funkciji cilja. U svakoj etapi se formulišu parametri kvaliteta i kriterijumi optimizacije, ali formulacija cilja ostaje ista kao sinonim celine životnog veka tehni�kog sistema. U tom smislu, u svetu su razvijene filozofije (strategije ili sistemi) koje regulišu upravljanje u celom životnom veku sistema. Najpoznatije su: integralna logisti�ka podrška (Integral Logistic Support - ILS), terotehnologija (Terotechnology), itd. To su upravlja�ke funkcije koje se realizuju u svim fazama (istraživanju, projektovanju, proizvodnji, montaži, ispitivanju, postavljanju, održavanju - obezbe<enju kadrova i podršci održavanju, obezbe<enju rezervnih delova itd.), kojima treba da se obezbede sredstva za rad koja �e biti tehni�ki i ekonomski podržana.

U procesu eksploatacije se nizom upravlja�kih akcija može zna�ajno uticati na intenzitete razvoja degradacionih procesa. Minimalan trend razvoja ovih procesa se obezbe<uje primenom preventivnog održavanja koje obuhvata sve intervencije preventivnog karaktera (negu, kontrolu, podmazivanje, dijagnostiku, regulaciju, preventivnu zamenu itd.), �iji je cilj, u prvom redu, da se smanji intenzitet promene tehni�kog stanja u procesu upotrebe, kao i da se pove�a verovatno�a bezotkaznog rada i trajnosti elemenata mašina, uz smanjenje ukupnih troškova.

Preventivno održavanje se definiše kao održavanje koje se sprovodi u odre<enim intervalima vremena ili prema propisanim kriterijumima radi

Page 166: Proizvodni i Usluzni Menadžment

166 Obezbe�enje uslova za proizvodnju

smanjivanja verovatno�e otkaza ili degradacije funkcionisanja sredstava. Tu spadaju sve intervencije preventivnog karaktera �iji je prvenstveni cilj da se smanje intenziteti promena tehni�kog stanja u procesu promena vrednosti strukturnih i funkcionalnih (regulacionih) parametara tehni�kog stanja i da se pove�a trajnost i verovatno�a bezotkaznog rada elemenata uz smanjenje ukupnih troškova realizacije zadatih performansi eksploatacione pouzdanosti. To zna�i da postupci preventivnog održavanja imaju zadatak da odlože ili spre�e pojavu otkaza.

U po�etnoj fazi primene preventivnog održavanja primenjivana je filozofija periodi�ne preventivne zamene. Kasnije su �injeni pokušaji da se primene održavanja prema tehni�kom stanju, a u novije doba je razvijen niz filozofija (metodologija) održavanja kao što su: integralna logisti�ka podrška (Integral Logistic Support - ILS), održavanje prema pouzdanosti (Reliability Centered Maintenance), totalno produktivno održavanje (Total Produktive Maintenance), terotehnologija, održavanje koje je neposredno povezano sa ostvarenim efektima u proizvodnji (Rezults Oriented Maintenance) i sl. Izme<u navedenih filozofija postoje odre<ene razlike, ali ima i mnogo sli�nosti i u suštini je re� o metodologijama kojima su precizirane procedure upravljanja tehni�kim stanjem tehni�kih sistema u svim fazama životnog veka. Struktuirane su od širokog spektra postupaka koji su definisani na osnovu rezultata istraživanja degradacionih procesa, optimizacijom prema izabranim kriterijumima i realnim ograni�enjima i sl.

8.3.2. Korektivno obnavljanje

Pod korektivnim obnavljanjem se podrazumeva niz zahvata koji se sprovode posle otkrivanja neispravnosti radi vra�anja tehni�kog sistema u stanje u kojem on može obavljati zahtevanu funkciju u granicama dozvoljenih odstupanja. Korektivno obnavljanje se karakteriše time što se otkazi otklanjaju posle njihove pojave pa se zato �esto sre�e i pod nazivima "vatrogasna politika", "�ekaj i vidi", "zamena po potrebi", ili "naknadna zamena". Ovaj pristup se može opravdano primeniti za otklanjanje otkaza �iji se interval pojave ne može predvideti (bilo na osnovu toka krive intenziteta otkaza bilo na osnovu rezultata dijagnostike tehni�kog stanja elemenata na kontrolnim pregledima i sl.), ili kada je preventivna akcija održavanja necelishodna po izabranom kriterijumu.

Page 167: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 167

9.�UPRAVLJANJE�PROZVODNJOM�

U prethodnim poglavljima su data potrebna obrazloženja od strategijskog do operativnog planiranja, terminiranja i aktivnosti neposrednih priprema za proizvodnju. Odgovaraju�e službe preduze�a, (kao što je nabavna služba na primer) treba da realizuju sve planirane aktivnosti u planiranim terminima i da na taj na�in omogu�e po�etak planiranih aktivnosti proizvodnje.

Proizvodni proces po�inje posle realizacije svih programiranih zadataka – obezbe<enja potrebnih kapaciteta (objekata, proizvodnih mašina, opreme, alata, radne snage), nabavke svih predvi<enih sirovina, poluproizvoda i sl., odnosno ispunjavanja svih predvi<enih uslova. Mora da se istakne da su sve aktivnosti priprema za proizvodnju višestruko uslovljene brojnim relevantnim faktorima, pretežno stohasti�ke prirode, što proizvodnju �ini izuzetno dinami�kim procesom. Mogu�a odstupanja od postavljenih zadataka zahtevaju sistematsko regulisanje, kako bi se proces doveo u sklad sa o�ekivanjima.

U skladu sa kibernetskim modelom organizacije proizvodnih procesa, neophodno je uspostaviti odgovaraju�e aktivnosti koje bi obezbedile efikasno funkcionisanje regulisanja proizvodnje, u krajnjoj liniji kao specifi�ne organizacijske celine, ali organizovane na principima timske organizacije.

Upravljanje proizvodnjom (regulisanje proizvodnje) obuhvata, slika 9.1:

Lansiranje proizvodnje Pra�enje proizvodnje Kontrolu Prou�avanje uzroka odstupanja Interventne mere Analizu rezultata CIljevi upravljanja proizvodnjom proizilaze iz ciljeva planiranja. Naj�eš�i

koriš�eni ciljevi su:

Ostvarivanje zadatih termina isporuke, Pove�anje iskoriš�enja kapaciteta, Smanjenje me<ufaznih zaliha, Skra�enje vremena trajanja ciklusa proizvodnje.

Page 168: Proizvodni i Usluzni Menadžment

168 Upravljanje proizvodnjom

Slika 9.1: Osnovne ravni upravljanja proizvodnjom � �21

9.1 Lansiranje proizvodnje

Lansiranje je završni �in u pripremi uslova za otpo�injanje proizvodnje, odnosno ozna�ava po�etak proizvodnje. Saglasno vremenskim rokovima, na osnovu terminiranja za po�etak proizvodnih zadataka, služba za lansiranje priprema svu potrebnu dokumentaciju - nosioce informacija, koji predstavlja informacionu podlogu za rukovodioce i izvršioce u proizvodnji za obavljanje odgovaraju�ih zadataka. Lansiranje proizvodnje se vrši u lansirnoj stanici koja je locirana u proizvodnoj radionici. Zadatak je da se izvrši raspodela operacija po mašinama i radnim mestima, da se diriguje proizvodnjom na mašinama i radnim mestima i da se prikupe sve povratne informacije. Lansiranje proizvodnje obuhvata i precizno terminiranje i odre<ivanje potrebnih koli�ina materijala. Za razilku od odre<ivanja potreba materijala u fazi planiranja, u ovoj fazi se vrši precizno odre<ivanje koli�ina potrebnog materijala vezanog za svaki nalog. To zna�i da proces lansiranja proizvodnje obuhvata:

Odre<ivanje potrebnih koli�ina materijala, Odre<ivanje termina, Proveru raspoloživosti resursa i Lansiranje u užem smislu re�i.

Page 169: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Upravljanje proizvodnjom 169

Radna dokumentacija je skup me<usobno povezanih dokumenata koji se vode jedinstveno za sve proizvode, vrste obrade i montaže. Nju sa�injavaju slede�i dokumenti: operacijska lista, radni nalog, radna lista i propratnica.

Operacijska lista predstavlja razradu jedne operacije. Kao najvažnije, ona sadrži crtež dela sa grafi�kim prikazom operacije, detaljan opis elemenata operacije, specifikaciju mašine, steznog i reznog alata, režime rada mašine, kontrolni postupak i merne alate. Operacijska lista je namenjena radniku na radnom mestu radi što potpunijeg informisanja o njegovom radnom zadatku. Ove liste izra<uje tehnolog pri projektovanju tehnološkog postupka.

Radni nalog je dokumenat koji daje i ozna�ava nosioca proizvodnje, troškove i bez njega ne može da otpo�ne proizvodnja, pa je zbog toga klju�ni nosilac informacija u proizvodnoj operativi. Radni nalog se oformljuje za koli�inu proizvoda i vremenski period saglasno toku proizvodnog procesa i roku isporuke. Radni nalog daje najvažnije informacije o:

nazivu proizvoda koji treba da se proizvede u operaciji izrade po tom radnom nalogu, �ime se postiže jednozna�nost i ne može se ništa drugo podvu�i pod taj radni nalog;

koli�ini proizvoda, što treba da posluži za pore<enje ostvarenog sa planiranim i ugovorenim;

po�etku i završetku planirane i izvršene proizvodnje; rekapitulaciji direktnih troškova radne snage, materijala i režije i ukupno po

radnom nalogu i jedinici proizvoda. Puno obezbe<enje ta�ne evidencije nad troškovima direktnog materijala i

rada, postiže se pomo�u broja radnog naloga koji je neponovljiv u toku godine. Ovo se postiže uz osnovni uslov: da radnik mora imati radnu listu za svaki posao, koji obavlja, a koja se evidentira u registru radnih lista i vezuje za radni nalog i da se iz skladišta ne može uzeti ništa bez trebovanja materijala, koje je, tako<e, vezano za konkretni radni nalog i koje se evidentira u registru lista materijala.

Po završetku proizvodnje po konkretnom radnom nalogu, radni nalog se zaklju�uje i sve radne liste, propratnice, trebovanja i povratnice materijala moraju se pridružiti radnom nalogu, evidentirati i obra�unati u registrima radnog naloga.

Radna lista je dokument koji služi za evidentiranje angažovanja radnika i daje podatke vezane za operacije na izradi proizvoda i za isplatu izvršenog rada. Radne liste se formiraju na osnovu radnog naloga za konkretnu operaciju i po pogonima, a nakon formiranja sa operacijskom listom i propratnicom dostavljaju šefovima pogona na realizaciju. Informacije i podaci u radnoj listi, osim što su namenjeni radniku, služe i za:

izra�unavanje u�inka radnika po koli�ini i kvalitetu, kao i uspeha u zalaganju, uzimaju�i kao osnovu normirano vreme izrade i kvalitet proizvoda;

obra�un zarada za obavljeni posao i obra�un troškova radne snage po radnom nalogu. Svaka radna lista se evidentira u registru radnih lista radnog naloga i nosi

redni broj pod kojim je zavedena i sadrži redni broj radnog naloga. Na ovaj na�in

Page 170: Proizvodni i Usluzni Menadžment

170 Upravljanje proizvodnjom

okupljaju se sve oformljene radne liste u�esnika u poslu definisanom konkretnim radnim nalogom.

Propratnica omogu�uje efektivno pra�enje dela, odnosno proizvoda kroz sve faze proizvodnje i utvr<ivanje stanja obrade i služi za regulisanje toka proizvodnje. Oformljuje se za konkretan radni nalog i za odre<enu koli�inu proizvoda koja može biti i manja od zadate koli�ine u radnom nalogu. Radi ispunjenja funkcije propratnice, koja se sastoji u pra�enju proizvoda - dela u vremenu, u prostoru i po koli�ini, uklju�ene su slede�e informacije i podaci: naziv dela, koli�ina, rokovi po�etka i završetka operacija, koili�ina na "ulazu" za mašinu - radno mesto, broj ispravnih komada na "izlazu" za dalju obradu, broj neispravnih komada nastalih u toku obrade na konkretnom radnom mestu i overa podataka - potpis.

Ovako struktuirana propratnica omogu�uje identifikaciju stanja procesa izrade za svaki deo i nezamenljiv je instrument za vo<enje i za regulaciju proizvodnje.

9.2. Pra�enje realizacije proizvodnje (dirigovanje proizvodnjom)

Dirigovanje predstavlja završnu fazu procesa menadžmenta proizvodnje. Ono podrazumeva upravljanje proizvodnjom na radnom mestu u procesu proizvodnje. Ovim ciklusom se zaokružuje ciklus menadžmenta proizvodnje pri �emu se dovode informacije i upravlja�ke akcije do samog radnog mesta, a povratne informacije se upu�uju u ulaz sistema upravljanja prikazano na slici 9.2.

Osnovni zadaci dirigovanja proizvodnjom su:

Prikupljanje radnih naloga i njihovo grupisanje, Preliminarna raspodela operacija po radnim mestima, Raspodela operacija po mašinama i drugim radnim mestima, Uskla<ivanje kapaciteta u cilju maksimalnog koriš�enja ukupnog kapaciteta više

radnih centara . Obezbe<enje snabdevanja radnih mesta sirovinama, poluproizvodima i sl. "Dirigovanje" operacijama i izvršiocima na radnim mestima, Prikupljanje povratnih informacija i unošenje u kontrolu narudžbe, Upravljanje radnim nalozima i njihova kontrola i likvidiranje završnih radnih

naloga na osnovu primljenih povratnih informacija.

Page 171: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Upravljanje proizvodnjom 171

Slika 9.2: Elementi „dirigovanja“ proizvodnjom

Upravljanjem proizvodnjom na radnom mestu ili radnom centru (fizi�ki determinisanom prostoru na kojem se obavlja jedna ili više operacija) je poslednja faza dirigovanja proizvodnjom sa ciljem da se sve potrebne informacije prenesu do radnih mesta u proizvodnji na osnovu kojih �e se realizovati operativni plan proizvodnje. Na osnovu ovoga radno mesto u upravlja�kom smislu ima zadatak da izvodi predvi<ene radne operacije u planiranom vremenskom intervalu i formira odgovaraju�e povratne informacije koje mu služe za pra�enje realizacije projektovanog plana.

Pri razvoju obradnih sistema kao primarni problem postavlja se problem izbora ili usvajanja na�ina proizvodnje, a kao sekundarni problem izbora konkrente mašine sa osnovnim karakteristikama. Pritom je najzna�ajnije upravljanje kapacitetom svakog radnog mesta ili radnog centra što podrazumeva slede�e zadatke:

Formiranje baza radnih naloga Definisanje raspoloživog kapacitet svakog radnog centra Alocirajnje tehnološke operacije sa planskim serijama i ukupnim vremenom

trajanja na svaki radni centar Uskla<ivanje plansko – tehnološkog optere�enja kapaciteta Raspore<ivanje operacija kroz radne naloge na radne centre Uskla<ivanje kapaciteta, preraspore<ivanjem radnih naloga sa zadatkom da se

dobije maksimalno koriš�enje ukupnog kapaciteta više radnih centara.

Page 172: Proizvodni i Usluzni Menadžment

172 Upravljanje proizvodnjom

Proces snabdevanja radnih centara materijalom i delovima je nastavak procesa upravljanja zalihama, �iji je osnovni zadatak kvantitativno i vremensko raspore<ivanje ovih resursa iz skladišta na radne centre. Ovaj proces se ostvaruje kroz dva osnovna modula: provere raspoloživosti resursa i odre<ivanja termina, dinamike i koli�ina pristizanja delova i materijal u radne centre.

Mehani�ko sklapanje razdvojivim vezama u podsklopove i sklopove, koji se obrnutim redom mogu razdvojiti.

Za postavljanje tehnološkog procesa sklapanja potrebni su: Plan i program proizvodnje za planski period, Konstruktivni crteži delova, podsklopova i sklopova, Šeme sklapanja svih delova koji ulaze u sklopove, kao i pdoaci o priborima i

materijalima koji potrebni sa se skalpanje izvrši, Tehni�ki uslovi Podaci o obradi Normativni standardi i dr. Upravljanje procesom sklapanja zavisi od karakteristika procesa. U opštem

slu�aju u okviru procesa upravljanja razlikuju se dva podprocesa i to: upravljanje kretanjem komponenti prema mestu spajanja (sklapanja) i upravljanje – pra�enje predmeta sklapanja. Ova dva podprocesa �ine celinu, jer prvi potproces ne može funkcionisati bez drugog, drugi može bez prvog samo u jednostavnijim slu�ajevima.

9.3. Informacini sistem za upravljanje proizvodnjom

Analiti�ko-sintetski karakter celokupnog proizvodnog procesa uslovljava analognu strukturu punktova za pra�enje proizvodnje sa osnovnim zadacima:

da snimanjem formiraju izvorne informacije i da pogodnom obradom omogu�e njihovo dalje koriš�enje. Struktura i me<usobni odnosi ovih punktova za pra�enje proizvodnje, usaglašeni

su sa piramidalnim sistemom cirkulacije informacija. Time se ujedno obezbe<uje neophodno uskla<ivanje tokova informacija sa objektivnim potrebama korisnika.

Informacije, izme<u ostalog služe i za preduzimanje potrebnih korektivnih mera kojima se vrši unapre<ivanje ili eliminisanje odstupanja stvarnih i planiranih karakteristika. Ovo može da se postigne prilago<avanjem stvarnih karakteristika u odnosu na planirane ili prilago<avanjm planiranih u odnosu na stvarne karakteristike procesa proizvodnje. Odstupanje stvarnih i planskih karakteristika sistema nastaju usled grešaka u planiranju i/ili poreme�aja pri sprovo<enju naloga.

Uspostavljanje kvalitetne informacije povratne sprege u okviru kibernetskog modela organizacije proizvodnje, te posebno adekvatno reagovanje na nepoželjne pojave i zbivanja u proizvodnim procesima, zahteva sistematsko prou�avanje uzroka poreme�aja. Više puta istican složen karakter proizvodnih procesa, posebno sa stanovišta uspešnog regulisanja, mora biti predmet pomnog prou�avanja. Radi stvaranja predloga za preduzimanje adekvatno smišljenih

Page 173: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Upravljanje proizvodnjom 173

akcija, neophodno je uspostaviti aktivnost na prou�avanju uzro�nika poreme�aja. U tom cilju obezbe<uje se odgovaraju�e sticanje relevantnih informacija, kako bi se omogu�io kvalitetan analiti�ki rad.

Rezultatima ovog rada koriste se programiranje, operativni menadžment, operativne intervencije itd.

Svi obra<eni podaci mogu da daju sve potrebne informacije za bilansiranje planiranih i realizovanih pokazatelja (u�inka pogona, odeljenja, radnika, stepena iskoriš�enja vremena, kvaliteta rada i sl.) koje treba da se vrše svakodnevno i u dužim intervalima (nedeljno, mese�no…). Na taj na�in mogu da se donose argumentovane odluke za usavršavanje svih procesa proizvodnje.

9.4. Rukovo�enje radnom snagom

Iako se na pitanja menadžerima u proizvodnji: »Što je vaša najve�a odgovornost i najvažniji problem?«, uobi�ajeno odgovora da je to: »Rukovo<enje ljudima«, ipak se smatra da je radna snaga najlošije upravljani resurs u proizvodnji.

U prošlosti je literatura o proizvodnji obra�ala malo pažnje rukovo<enju radnom snagom kod izvo<enja proizvodnih operacija. Umesto toga, pažnja je usmeravana prema kvantitativnim modelima i tehni�kim aspektima proizvodnje. U isto vreme, psiholozi i teoreti�ari organizacija obavljali su velika istraživanja o tome kako se ljudi ponašaju u organizacijama. Kasnije se sve više javljala potreba za ve�om primenom rezultata tih istraživanja o ponašanju ljudi u funkciji proizvodnje, zajedno s gledištima menadžera iz proizvodnje o rukovo<enju radnom snagom.

U rukovo<enju radnom snagom postojala je tendencija da se slede privremeni pristupi i metode kao što su � �724.,2 str :

Ljudski odnosi 1930-ih i 1940-ih godina Participativni menadžment 1950-ih T grupe 1960-ih Oboga�ivanje rada 1970-ih Krugovi kvaliteta 1980-ih Da li su navedeni pristupi i metode za rukovo<enje radnom snagom bili

korisni? Svaki od tih pristupa odnosno metoda, prema mišljenju mnogih

menadžera i stru�njaka � �724.,2 str , bili su korisni ali pod odre<enim okolnostima. Problem je u tome, što su neki menadžeri primenjivali te metode ponašanja kao „lek protiv svih bolesti, tj. problema“.

U pomenutoj literturi predlože se skup na�ela koja se mogu primenjivati u veoma razli�itim situacijama. Ta su na�ela izvedena iz teorije organizacije i moderne menadžerske teorije. U praksi, mnogi menadžeri - rukovodioci radne snage slede navedena na�ela instinktivno. Na�ela dobrog rukovo<enja radnom snagom koja se preporu�uju su slede�a � �718.,2 str :

Page 174: Proizvodni i Usluzni Menadžment

174 Upravljanje proizvodnjom

1. Uskladite radnika i njegov posao. To na�elo podrazumeva da bi ljude trebalo birati za poslove na temelju njihovih individualnih razlika i sklonosti prema poslu. To isto tako podrazumeva da bi poslove trebalo oblikovati za radnike koji su nam na raspolaganju. Ako su radnici dobro obrazovani, inteligentni i sposobni da prihvate odgovornosti, poslovi se mogu veoma obuhvatno oblikovati. Pojedince bi tako<e trebalo pitati za mišljenje o prihva�anju poslova koji odgovaraju njihovim li�nim željama. Ta na�ela podrazumevaju da se poslovi mogu »previše«, ili »nedovoljno« oblikovati. Drugim re�ima, od nekih se ljudi može tražiti da prihvate previše odgovornosti dok se od drugih može tražiti premalo.

2. Jasno definišite odgovornosti radnika. Kad su odgovornosti sa aspekta poslova nejasne, ili se stalno menjaju, radnici se ose�aju frustriranim. Rezultat toga može da bude slab kvalitet, niska proizvodnost i sukobi medu pojedincima. Zato je jedno od na�ela dobrog rukovo<enja radnom snagom jasno definisanje ogovornosti za sve radnike. To, normalno, treba u�initi kroz opise poslova i odre<ivanje ciljeva, koje treba stalno ažurirati.

3. Uspostavite standarde performansi. Za sve je poslove potrebno razviti standarde performansi. Njima se specificira što se od radnika o�ekuje da izvrše i omogu�ava više decentralizacije sa aspekta kontrole radnika i to na temelju uspostavljenih standarda performansi. Kad standardi performansi nisu uspostavljeni kod radnika može nastati konfuzija sa aspekta njihovih odgo-vornosti i preterane zavisnosti od poslovo<e kroz dirigovanje poslom. Ti standardi treba da budu kontinuirano poboljšavani tokom vremena od strane samih radnika, kao i od menadžmenta. Upu�ivanje na performanse u proizvodnji izaziva ponekad „goni�a robova“ (nemilosrdnog poslodavca) koji se malo brine o ljudima i koji smatra da se najbolji rezultati kod ljudi postižu, ako se oni „gone“. Ali sami ciljevi performansi u proizvodnji ne impliciraju ništa na to kako da se oni postignu. Tako na primer pristup orijentacije na ljude može rezultirati boljim performansama, od pristupa „goni�a robova“.

4. Osigurajte komunikacije i uklju�ivanje zaposlenih. Ljude treba informisati o ciljevima i strategijama preduze�a i oni treba da osete kako i oni mogu uticati kvalitet njihove implementacije, u�estvovanjem u donošenju odluka. Ideja participativnog menadžmenta (ili uklju�ivanje zaposlenih) imala je široku podršku u raznim istraživa�kim studijama kao na�inom za postizanje poboljšanih performansi koje se isto tako mogu poboljšavati kroz uspostavljanje dvosmernih komunikacija izme<u menadžmenta i radnika.

5. Osigurajte obu�avanje (trening). Cesto se obu�avanje (treninzi) u organizacijama smatraju povlasticama. Kad se budžeti smanjuju, tada je obu�avanje prvo na spisku onih aktivnosti koje treba izbaciti. Obu�avanje treba po�eti ve� prvog dana na poslu, �ime se omogu�uje da radnik bude sposoban da obavlja svoj posao i to pre nego što po�ne da ga radi. Iako to sada može zvu�ati kao ideja koja je svima jasna, treba istaknuti široko koriš�enje u�enja posla kroz metodu pokušaja-i-pogrešaka. Usavršavanje zaposlenih treba nastaviti kroz stalno obrazovanje i obu�avanje, da bi se

Page 175: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Upravljanje proizvodnjom 175

omogu�io njihov uspešan napredak u karijeri. Obu�avanje treba provoditi neprekidno u današnjem svetu u kojemu se znanje rapidno menja.

6. Osigurajte dobru kontrolu. Kao što smo gore konstatovali, ništa nije tako važno za radnika kao dobra kontrola. Menadžer koji kontroliše treba da bude kompetentan i u tehni�kim veštinama i u veštinama menadžmenta, a treba da poseduje ose�aj za pošteni i nepristrani odnos prema ljudima. Menadžer treba da bude iskreno zainteresovan za dobrobit svakog radnika, istodobno naglašavaju�i i zna�enje performansi. Prema behavioristi�koj teoriji, kad radnici znaju kakve se performanse od njih o�ekuju i kad u�estvuje u ostvarivanju tih o�ekivanja, oni �e biti motivisani za njihovo kona�no ispunjenje. Menadžer treba da osigura da takva klima za ostvarivanje performansi postoji u stvarnosti.

7. Nagradite ljude za ostvarene performanse. Kada su standardi performanse postavljeni, mogu�e je nagraditi ljude na osnovu postignutih rezultata. Prema behavioristi�koj teoriji, to vodi do daljnjeg ostvarivanja performansi u o�ekivanju daljnih nagrada. Kako je primarna odgovornost rukovodioca radne snage postizanje rezultata, to nagra<ivanje za ostvarivanje performansi predstavlja primarnu metodu motivisanja ljudi za realizaciju ciljeva. Nagrade mogu uklju�ivati sve forme naknada (plata, unapre<enje, položaj, tapšanje po le<ima itd.).

Na�ela treba oblikovati prema svakoj konkretnoj situaciji. Kreativnom primenom navedenih na�ela, može da se ostvari kontinuirano poboljšavanje performansi i zadovoljstvo radnika odnosno dobro rukovo<enje radnom snagom.

Mnogo je ljudi uklju�eno u rukovo<enje radnom snagom; vrhovni menadžeri, srednji i operativni menadžeri, sindikati, kao i glavni i drugi specijalisti. Kao rezultat toga, menadžer se može na�i izme<u suprotstavljenih interesa. Da bi se spre�ilo nastajanje takve situacije, menadžeri treba da imaju autoritet koji je u skladu s njihovim odgovornostima.

Na�ela rukovo<enja radnom snagom uskla<uju radnike i poslove, uspostavljaju standarde performansi, jasno definišu odgovornosti, osiguravaju komunikacije i uklju�ivanje zaposlenih, osiguravaju obuku i dobar nadzor, te nagra<ivanje ljudi za ostvarenje performansi. Ta su na�ela izvedena iz behavioristi�ke teorije i menadžerske prakse.

Primarni cilj menadžera radne snage trebao bi da bude unapre<enje performansi (kvalitet, troškovi, fleksibilnost i isporuka). Zadovoljstvo radnika nije, samo po sebi, primarni cilj, ve� se ono može posti�i zajedno s poboljšanjem performansi.

Japanski stil rukovo<enja radnom snagom koristi radnikovu odgovornost za proizvodnju, trajnost zaposlenja, stalno obu�avanje i uskla<eno napredovanje. Mnogo se od tih pristupa koristi i u USA.

Nova je filozofija menadžmenta zapravo preduzetni�ka i okrenuta prema akciji. Ona naglašava menadžment koji uklju�uje prakti�no iskustvo, a blizak je kupcima i može posti�i unapre<enje proizvodnosti kroz ljude. Ona smanjuje naglasak s krute kontrole, opsežnog planiranja i preteranih analiza.

Page 176: Proizvodni i Usluzni Menadžment

176 Upravljanje proizvodnjom

Studija slu�aja: FORD MOTOR COMPANY

U ranim 1980-im Ford se našao u nevoljama, s velikim finansijskim gubicima i vrlo sumnjivim menadžerskim stilom rukovo<enja. Autokratski stil rukovo<enja Henrija Forda I. i II. uzeo je maha u celoj kompaniji. Zbog toga su u Fordu izvršena brojna istraživanja, edukacija menadžera i postignut preokret u poslovanju. Sada je Ford hvaljen zbog kvaliteta svojih proizvoda i sjajnih automobila.

Da bi postigao taj preokret, Ford je nerado prihvatio da jedan deo njegovih problema ima korene u menadžerskom stilu rukovo<enja koji je bio koriš�en. Menadžment je održavao kulturu rukovo<enja izgra<enu na direktivama »odozgo-prema-dole« i gušenju svih ideja koje nisu kreirane na vrhu. Šefovi su bili »bogovi«, a pogoni nisu dobro sara<ivali.

Fordovi izvršni direktori su otkrili da menadžerski stil može u velikom stepenu odrediti uspeh organizacije. Zato, detaljno preispitivanje njihove korporativne kulture nije bilo akt zasnovan na idealizmu. To je bila jedna od mnogih tehnika koje je kompanija koristila da dostigne globalnu konkureciju i postane proizvo<a� s visokim kvalitetom i niskim troškovima.

Proces promena po�eo je primenom dijagnosti�kih sredstava, kojima se meri stvarni nasuprot potencijalnom nivou participacije, predanost i kreativnost u datoj organizaciji. Ta tri faktora uzeta zajedno �inili su meru korporativne sposobnosti. U jednom je divizionu, na primer, Ford pronašao da su sposobnosti bile na vrlo niskom nivou. Stvarni indeks sposobnosti u tom preduze�u pao je na 16 posto na osnovu normativnog uzorka od 1300 osoba, koje su ocenile svoju organizaciju. Taj je divizion imao potencijal da dostigne nivo sposobnosti od 84 posto.

U smislu participacije — definisane kao stepen do kojega su ljudi aktivno angažovani u planiranju, donošenju odluka i rešavanju dnevnih problema na svom poslu —preduze�e je ocenjeno sa 14 posto. Stepen predanosti — ose�aj pojedinaca u organizaciji da se ra�una s njegovim idejama i mišljenjem — ocenjen je s daljnjih jadnih 14 posto. Kreativnost — mera mogu�nosti da koristimo ne�iji kreativni talenat, instikt za novo i oštroumnost u rešavanju dnevnih problema — bila je bolja, ali samo malo, donevši 21 posto. Dobijeni rezultati su im stvarno »otvorili o�i«. Potpredsednik diviziona je rekao., »bili su razaraju�i. Mi smo mislili da smo doista dobri menadžeri, ali nas naši radnici nisu tako videli«

Na temelju toga Ford je razvio jedan detaljan obrazovni program za u�enje menadžera i radnika kako da poboljšaju sposobnosti. U taj program obrazovanja bilo je uklju�eno 20.000 menadžera i 11.000 ostalih radnika, da usvoje i nau�e koncepte i tehnike za unapre�ivanje participacije, kreativnosti i predanosti. Kao rezultat toga, kasnija su merenja pokazala da je sposobnost zna�ajno unapre<ena do, gotovo svojih krajnjih mogu�nosti.

Izvod iz Brian Moskal, »Glasnost in Dearborn«, lndustry Week, 21. maj 1987 � �720.,2 str .

Page 177: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Upravljanje proizvodnjom 177

9.5. Kontrola i regulacija performansi

Prema H. Koontz-u "kontrola je pore<enje ostvarenog sa o�ekivanim i preduzimanje mera za dovo<enje u tolerantne granice o�ekivanog". Kontrola je od plana, planiranja, gotovo neodvojiva, ako se plan shvata kao podloga za akciju. Jer, tokom akcije nužno je vršiti ispravke, prilago<avati se uslovima, kona�no korigovati i plan u težim slu�ajevima, kako bi se obezbedilo, kroz ispunjenje plana, ostvarivanje cilja. Figurativno re�eno, planiranje i kontrola su "sijamski blizanci". Stoga je prihvatljiva sintagma "plansko-kontroini ciklus" jer se planiranje i kontrola cikli�no smenjuju � �19 .

Ostvarivanje kontrole kao procesa, ostvaruje se kroz slede�e faze: izbor i utvr<ivanje repernih veli�ina - indikatora kao osnove za pore<enje, pra�enje izvršenja, pore<enje sa indikatorima i procena prirode odstupanja, preduzimanje mera za otklanjanje nepoželjnih odstupanja i sl.

U skladu sa sistemskim pristupom, proces kontrole je prikazan na slici 9.6:

Slika 9.3: Proces kontrole Prema blok šematskom prikazu proizilazi slede�e:

Definisani indikatori pokrivaju ukupan poslovno-proizvodni sistem (PPS) od ulaza, preko procesa do izlaza;

Sistematsko pra�enje teku�ih zbivanja, te izlu�ivanje odgovaraju�ih podataka o stanju na ulazu, u toku procesa, i na izlazu, koriste se za odre<ivanje odnosno izra�unavanje odgovaraju�ih indikatora;

Na osnovu pore<enja indikatora ostvarenja, sa o�ekivanim vrednostima (planirane, normirane, standardne i druge), utvr<uju se razlike, koje u opštem slu�aju mogu biti: pozitivne, negativne, nulte.

Page 178: Proizvodni i Usluzni Menadžment

178 Upravljanje proizvodnjom

U skladu za dobijenim rezultatima donose se odluke i menadžeri preduzimaju prikladne mere, prvenstveno usmerene na otklanjanje uzroka, potom i na neutralisanje ve� nastalih doga<aja, zavisno od prirode i zna�aja posledica po preduze�e.

Specifi�nosti uslova poslovanja PPS-a determinišu izbor skupa indikatora koji �e na prikladan na�in interpretirati rezultate u ostvarivanju ciljeva. Saglasno projektovanoj strukturi ciljeva, treba za svaki od ciljeva utvrditi jedan ili više rezultata iskazanih indikatorima. Uprkos problemima, u ve�ini slu�ajeva se može do�i do kvantifikacije, pa sledstveno i odgovaraju�ih indikatora, indikatori pretstavljaju odnos dve ili više uticajnih veli�ina.

Prema literaturi � �755.,2 str indikatori mogu da se posmatraju sa makroaspekta, odnosno nacionalnog nivoa, zatim sa nivoa preduze�a i kona�no podsistema za proizvodnju.

Na nivou preduze�a odnosi su proizvodnosti isto tako koriš�eni s ograni�enim uspehom. Ukupna proizvodnost preduze�a može biti merena odnosom outputa uz primenu standardnih cena i zbira troškova rada, materijala, opštih troškova i kapitala. Proizvodne su performanse znatno obuhvatnija mera od proizvodnosti koja se koncentriše primarno na jedini�ne troškove proizvodnje. Preduze�a su tako<e suo�ena s problemom konkurentnosti, pa sada mere proizvodnosti na mnogo obuhvatnijim temeljima. Ta merenja ne uzimaju u obzir samo proizvodnost, ve� i kvalitet, brzinu reagovanja, pouzdanost, inovativnost, itd.

Istraživanje najbolje prakse (benchmarking) treba da se koristiti za poboljšavanja proizvodnih performansi. Treba se usredoto�iti na analiziranje i uvo<enje najboljih procesa, gde god se na njih kao uzor naišlo.

Rad direktnih radnika može da se meri vremenskim standardima, unapred odre<enim vremenima, ili prošlim podacima. Takva su merenja najkorisnija za planiranje, terminiranje i odre<ivanje troškova, budu�i da je direktni rad odgovoran za mnogo više, od same proizvodnje maksimalnog broja jedinica proizvoda u danom vremenskom razdoblju.

Sa stanovišta potreba menadžerske kontrole, indikatori, kao signali, mogu da se kategorišu po razli�itim osnovama. Me<utim, imaju�i u vidu razli�ite uloge pojedinih segmenata poslovanja sa stanovišta ispunjavanja misije, odnosno ciljeva na nivou preduze�a klasifikaciju indikatora, treba provesti na indikatore:

Bazno poslovno-proizvodnih zbivanja proizvodnje (marketing, proizvodnja i razvoj);

Podrške (finansije, kadrovi, održavanje, nabavka, i drugo): Poslovne (rentabilnost, profit, produktivnost, povra�aj kapitala i drugi). U indikatore proizvodnje spadaju pored ostalih i � �19 :

Obim proizvodnje: po proizvodima, po relevantnim proizvodnim celinama fabrikama, pogonima, odeljenjima, radnim mestima) i ukupno za PPS.

Utrošak radnih �asova (po strukama i stepenu stru�nosti) po proizvodima: po jedinici proizvoda i ukupno za obim pojedinih proizvoda i ukupno za ostvaren obim proizvodnje.

Page 179: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Upravljanje proizvodnjom 179

Procentualno izvršenje normalno potrebnog vremena: po operacijama (istim), po kategorijama izvršilaca i ukupno.

Utrošak direktnog materijala: po proizvodima (po jedinici proizvoda, i ukupno za obim pojedinih proizvoda i ukupno za ostvaren obim proizvodnje), procentualno izvršenje normativa potrošnje materijala (po proizvodima, po vrstama materijala)

Stepen iskoriš�enja proizvodnih kapaciteta: po mašinama, po grupama srodnih mašina, po proizvodnim celinama (fabrikama, pogonima, odeljenjima) i ukupno za proizvodnju.

Procentualna struktura zastoja: po mašinama. po grupama srodnih mašina, po proizvodnim celinama (fabrikama, pogonima, odeljenjima) i za uska grla.

"Izgubljena" proizvodnja po uzrocima zastoja: zbog nedostatka materijala, zbog neispravnih mašina, zbog nedostatka alata, zbog kašnjenja unutrašnjeg transporta i ukupno.

Stanje zaliha nedovršene proizvodnje: po vrstama proizvoda, po fazama proizvodnje.

Ispunjavanje rokova: po radnim nalozima, odnosno narudžbinama. Ispunjavanje rokova isporuke: po ugovorima, po nalozima. Škart: po proizvodima i ukupno. Reklamacije: po proizvodima i ukupno. Prema specifi�nostima PPS-a mogu�e je po analogiji ustanoviti i ostale indikatore. U domenu finansija mogu se posebno izdvojiti slede�i indikatori: Likvidnost, stanje gotovine, dugovanje po vrstama obaveza (za nabavku

materijala, za kupovinu drugih potreba, prema državi) Potraživanja: po proizvodima unutar istih po kupcima, po drugim osnovama i ukupne. Imobiliziran kapital: u zalihama repromaterijala (po vrstama i ukupno), u

nedovršenoj proizvodnji (po fazama i ukupno), u gotovim proizvodima (po vrstama i ukupno), u zalihama pomo�nih materijala (po vrstama i ukupno, u zalihama alata i pribora (po vrstama i ukupno), koeficijent obrta kapitala (po centrima za profit i ukupno).

Page 180: Proizvodni i Usluzni Menadžment

180 Upravljanje proizvodnjom

Studija slu�aja: NORTHAVEST AIRLINES - ATLANTA

U jesen su 1987., u radionicama NVVA-Atlanta za remont motora i aviona zapo�eli agresivnim naporima za pove�anje proizvodnosti. Napori su bili usmereni i na pove�anje outputa i smanjenje rasipni�kog koriš�enja inputa. Rezultati su impresivni. Output, izražen u koli�ini popravljenih motora pove�an je na više od 46% u godini dana, uz samo 2,9% pove�anja broja zaposlenih. Broj poslova koji nisu prošli na finalnoj kontroli pao je tokom 3 godine s gotovo jedne tre�ine na ispod jednu osminu. Prose�no vreme trajanja ciklusa popravka motora smanjeno je za 21,9 posto unutar samo jedne godine. Osim toga, sigurnost radnika je zna�ajno pove�ana, a broj nedelja u jednoj godini, u kojima je demonstrirano kontinuirano poboljšavanje u sveukupnoj proizvodnji pove�ava se stalno iz godine u godinu.

Uspešni napori za poboljšanje produktivnosti kod NVVA-Atlanta rezultat su nekoliko klju�nih faktora. Osnovno je usmerenje na ljude i procese. Devet stotina �lanova timova prošlo je obrazovanje i obuku, a dobili su i priliku da daju korisne sugestije za unapre<enje proizvodnosti. Osim toga, formirani su i timovi radnika iz razli�itih funkcija, koji su uvežbavani da rešavaju pobleme na savremen na�in i komunikacijskim veštinama, što im je omogu�ilo da odmah u�estvuju u rešavanju kriti�nih problema. Sindikatu je tako<e dopušteno, a bio je �ak i potican da odigra klju�nu ulogu u procesu unapre<enja. Bez saradnje i podrške sindikalnih vo<a, progres bi u najboljem slu�aju bilo teško ostvariti. »Pravodobna primena obrazovanja dobijena u u�ionici« tako<e je pridonela da su se promene i stvarno dogodile. Važnost dobro planiranog programa poboljšanja produktivnosti, kvalitetna realizacija plana i »preduzimanje neophodnih korektivnih akcija u pravo vreme« bili su odlu�uju�i za uspeh koji je ostvarila NVVA-Atlanta.

Izvor: Izvod iz Michael T. Midas, |r. i Thomas E. Devine, »A Look at Continuous Improvement at Northevvest Airlines,« National Productivity Review,

leto 1 991., str. 379-394 � �755.,2 str .

Page 181: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 181

10.�SAVREMENI�SISTEMI�PROIZVODNJE�

10.1. "Just-in-time" proizvodnja

10.1.1. Osnovne karakteristike "Just-in-time" proizvodnje

Razvoj savremene i moderne privrede polazi od zna�aja industrijske proizvodnje i �injenice da je upravo proizvodnja taj osnovi sektor gde treba da se usmere sva istraživanja i primene ove nove metode proizvodnje, tehnologije i upravljanja. Zemlje sa razvijenom organizacijom rada u celini, otišle su daleko u rešavanju problema menadžmenta proizvodnje, što se najbolje ogleda u velikoj produktivnosti rada, ve�oj efikasnosti proizvodnje i njenoj ekonomi�nosti. Proizvod je samo ono što zadovoljava potrebu na tržištu. Proizvodnja razvijena na ovim osnovama predstavlja danas autenti�nu proizvodnju sa vrhunskim rezultatima u organizaciji, poslovanju i efikasnosti, što je dovelo japanska preduze�a do vrhunskih rezultata - kod pove�anja produktivnosti, smanjenja vremena ciklusa i pripreme, smanjenja troškova, škarta, ukidanja skladišta, zaliha, kontrole i dr.

Sistem "Just-in-time" (JIT) je razvijen u Toyota Motor Company u Japanu. Termin "Just-in-time" se prevodi kao "vremenski dobro planirano", "ta�no, u pravo vreme", "proizvodnja bez skladišta", "proizvodnja bez zaliha (gotovih proizvoda)". i sl. i ima slede�e tuma�enje: svaki proces treba snabdevati pravim elementima, u pravoj koli�ini i u ta�nom vremenu.

Koreni JIT sistema mogu se verovatno prona�i u japanskom okruženju. Zahvaljuju�i nedostatku prostora i nedostatku prirodnih resursa, Japanci su razvili averziju prema rasipanju. Na sve što ne pridonosi vrednosti proizvoda gleda se kao na rasipanje. Suprotno takvom shvatanju, ameri�ke kompanije, na primer, sa široko otvorenim prostorima i velikim zalihama sirovina nisu gledale na rasipanje na isti na�in. Zbog toga je da JIT filozofija razvijena u Japanu. Ipak, ne postoji nikakvo kulturno nasledstvo vezano uz JIT sistem koje bi ameri�ke, evropske i druge kompanije spre�avalo da koriste i usavršavaju taj sistem.

Mnoge su ameri�ke kompanije shvatile sve prednosti JIT proizvodnje, pa su se angažovale na njegovom uvo<enju i to kao pitanju svog ekonomskog preživljavanja! Koncept JIT-a prvi je put prenesen u Sjedinjene Države oko 1980. u fabriku Kawasaki Lincoln, u Nebraski. Od tada su mnoge od najboljih korporacija u Sjedinjenim Državama implementirale JIT, uklju�uju�i i one u industrijama motornih vozila i elektronike, tako da je JIT danas postigao široku upotrebu u ameri�koj industriji. Do primene je došlo mnogim kompanijama, uklju�uju�i Ford, General Electric, General Motors, Eaton, Motorolu, Black & Decker, Briggs and Stratton, Hewlett-Packard, IBM, John Deere, Bendix, Mercurv Marine, Omark, Rockvvell, Westinghouse, Tennant, 3M i Honeywell � �680.,2 str .

Rezultati primene JIT filozofije su veoma izraženi. U automobilskoj industriji mogu�i su koeficijenti obrtaja zaliha od 50 do 100, u uporedbi s onima od 10 do 20 kod tradicionalnog pristupa (podaci od 1986 godine). U proizvodnji motocikala, JIT sistem omogu�uje koeficijent obrtaja zaliha od oko 20, u uporedbi

Page 182: Proizvodni i Usluzni Menadžment

182 Savremeni sistemi proizvodnje

s onim od 3 do 5 kod tradicionalnih kompanija � �680.,2 str . JIT sistem je, tako<e, poboljšao kvalitet, smanjio troškove i poboljšao fleksibilnost u tim kompanijama.

Sistem Just-in-time je vrlo efikasan sistem upravljanja u industriji. Just-in-time proizvodnja je krajnji cilj nove proizvodnje, a ne sredstvo za postizanje cilja. Proizvodnja Just-in-time zna�i da se proizvodi samo ono što se traži od strane tržišta i to u najmanje mogu�im serijama, sa "nula grešaka" i u ta�no predvi<enom vremenskom roku ("ta�no na vreme").

Proizvodnja Just-in-time ima slede�e karakteristike:

proizvodnja "po narudžbi", proizvodnja u "malim serijama", proizvodnja sa "nula grešaka" ("Zero QC"), proizvodnja sa najkra�im ciklusom izrade (min Te), proizvodnja "bez skladišta", proizvodnja "bez zaliha" (gotovih proizvoda), nizak nivo angažovanja kapitala, niski troškovi, veliko iskoriš�enje kapaciteta itd. Za ostvarenje proizvodnje Just-in-time, odnosno proizvodnje "u pravo

vreme", potrebno je:

znati šta tržište traži (pomo�u istraživanja tržišta), precizno planirati proizvodnju, usavršiti proces proizvodnje (pomo�u Zero QC, ostalih metoda i tehnika). Japanski stru�njak za proizvodnju T. Ohno svoje ideje o "Just-in-time" formuliše

na slede�i na�in: "Just-in-time je mnogo više od sistema za smanjenje skladišta. To je mnogo više od skra�enja vremena reglaže izme<u proizvoda u proizvodnji. To je mnogo više od koriš�enja Kanban-kartice da bi se "trebovao" materijal prema stvarnim potrebama. To je mnogo više od sistema koji automatski zaustavlja proizvodnju pri svakoj grešci. To je mnogo više od modernizovanja fabrike."

Cilj Just-in-time proizvodnje je da se postigne rentabilnost. Karakteristike rentabilne proizvodnje su: nizak nivo angažovanja kapitala (bezskladišna proizvodnja), niski troškovi, veliko iskoriš�enje kapaciteta itd.

Primenom Just-in-time u proizvodnji postiže se:

visok kvalitet proizvoda - proizvodnja bez greške, proizvodnja prema potrebama tržišta, fleksibilnost kapaciteta, kratak ciklus proizvodnje, efikasna izmena alata, "Pull-sistem", tj. odgovaraju�a tehnika planiranja. saradnja i poverenje kupca i prodavca, Saradnja i poverenje dobavlja�a i proizvo<a�a, angažovan odnos svih zaposlenih,

Page 183: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Savremeni sistemi proizvodnje 183

efikasno upravljanje materijalom, smanjenje zaliha robe, pouzdanost isporuke, itd. Just-in-time proizvodnja stvara danas, tako<e, dodatne �injenice

konkurentnosti preduze�a na tržištu kroz: efikasno upravljanje materijalom, smanjenje zaliha robe, pouzdanost isporuke, poboljšan kvalitet proizvoda, smanjenje troškova (posebno u administraciji) itd.

Just-in-time proizvodnjom proizvodi se samo ono što je neophodno, i na taj na�in sti�u se uslovi za "bezskladišnu proizvodnju". Sistem "bezskladišne proizvodnje" podrazumeva proizvodnju "bez zaliha", a na veli�inu zaliha najviše uti�u:

sistem upravljanja materijalom i sirovinama u skladištu, na�in obrade podataka, na�in izveštavanja o stanju zaliha, o nekurentnosti zaliha, itd., struktura tehnološke operacije i organizacije procesa proizvodnje, na�in evidencije troškova, primenjene metode kalkulacija, itd. Š.Šingo je u svojim radovima i kroz novu proizvodnu filozofiju upore<ivao

masovnu proizvodnju sa proizvodnjom "malih serija", koja je, u stvari, uskla<ena proizvodnja i dobija se interesantan blok-dijagram, slika 10.1 [31] koji pokazuje kako se pomo�u Just-in-time proizvodnje smanjuju troškovi proizvodnje.

Slika 10.1. Model Just-in-time proizvodnje: smanjenje troškova [31]

Page 184: Proizvodni i Usluzni Menadžment

184 Savremeni sistemi proizvodnje

Na slici 10.2 ilustrovana je analogija reke sa sistemom JIT. Proizvodnja je prikazana kao konvergiraju�i sistem re�nih tokova. Nivo vode u rekama predstavlja zalihe. Na dnu svake reke je kamenje, koje predstavlja probleme povezane s kvalitetom, dobavlja�ima, isporukom, kvarovima mašina, itd. Kod tradicionalnog pristupa zalihe se drže dovoljno visokim da prekriju kamenje i da reka dalje te�e. JIT pristup je suprotan; nivo vode je smanjen tako da otkriva vrhove kamenja. Kad se to kamenje usitni (tj. kada se problemi reše), nivo vode se ponovno smanji što omogu�uje otkrivanje preostalog kamenja. Ovaj se postupak ponavlja sve dok se svo kamenje ne pretvori u šljunak pa reka te�e glatko i pri niskom nivou. Ova je analogija vrlo dobra zato što isti�e pristup na rešavanje problema, koji se nalazi u biti JIT sistema.

Slika 10.2: Ilustracija analogije izme<u reke i JIT filozofije � �2

10.1.2. Planiranje JIT proizvodnje

Postupak planiranja proizvodnje po�inje s dugoro�nim planom proizvodnje, koji se zatim rastavlja na godišnje, mese�ne i dnevne planove. Na svakom stepenu procesa razmatra se prodaja, planira se profit, kao i kapaciteti. Taj postupak planiranja po�inje sa agregatnim planom proizvodnje, uspešno ga zatim doteruju�i u odre<ene modele i proizvode.

Glavni terminski plan izra<uje se mese�no (ili nedeljno), kao i dnevno da se postigne ujedna�eno optere�enje. Horizont proizvodnje za odre<ene modele mora da se utvrdi najmanje jednu nedelju unapred, a po mogu�nosti i 1 ili 2 meseca unapred, zavisno od vremena trajanja procesa proizvodnje, nabave i promena kapaciteta. To je ilustrovano slede�im primerom � �669.,2 str . Pretpostavimo da se koristi 1-mese�ni terminski plan, koji se redovno proverava i ažurira, kojim se terminira proizvodnja za mesec dana unapred. Pretpostavimo, tako<e, da se terminskim planom zahteva proizvodnja od 10.000 jedinica proizvoda A, 5.000 jedinica proizvoda B i 5.000 jedinica proizvoda C. Ako mese�no imamo na raspolaganju 20 radnih dana, tada �e se dnevnim terminskim planom zahtevati proizvodnja koja je jednaka dvadesetini od tih koli�ina za svaki model, tj. 500A, 250B i 250C. Osim toga, pojedina�ni �e se proizvodi kombinovati posle silaska s proizvodne linije. Niz �e biti kako sledi: |AABC|AABC|AABC|. Obratite pažnja na to da se izra<uju 2 komada proizvoda A za svaki komad proizvoda B i C. Zatim se niz ponavlja.

Razlog zašto je proizvodnja ujedna�ena do ovog stepena je zato što ona stvara jednako optere�enje u svim radnim centrima, koji podržavaju (opskrbljuju) kona�nu montažu. Taj sled naravno, pretpostavlja da su troškovi prelaza s modela na model

Page 185: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Savremeni sistemi proizvodnje 185

jednaki nula, ili približno nula. Ako to ne bi bilo tako, onda bi trebalo rekonstruisati liniju završne montaže, u cilju postizanja vrlo niskih troškova izmene.

Jednom kad se postavi mese�ni terminski plan, ta se informacija mora proslediti svim radnim centrima i dobavlja�ima. Tada �e oni planirati svoje kapacitete u smislu potrebnog broja radnika, prekovremenog rada, podugovaranju i možda nove opreme. Mora im se dati i dovoljno vremena za nabavu resursa potrebnih za izvršenje posla.

Kada je jednom dnevna kvota postavljena, sistem JIT ne dopušta preveliku proizvodnju. Na primer, ako se dnevna kvota ostvari u 7 sati, proizvodnja se zaustavlja i proizvodni radnici rade na održavanju ili održavaju sastanke ekipe za kvalitet. Sli�no tome, ako proizvodnja podbaci, potrebna se koli�ina obi�no ostvaruje prekovremenim radom i to još istog dana. To se olakšava terminiranjem smena, izme<u kojih se dopušta da protekne odre<eno vreme. Na primer, proizvodnja u dve smene može se terminirati od 7 do 15 �asova i od 17 do 01 �as. Tada se održavanje i prekovremeni rad terminiraju izme<u smena. Cilj sistema JIT je svakoga dana proizvesti ta�no odre<enu koli�inu — ni ve�u, ni manju od toga.

Kao što je re�eno, glavni terminski plan ima prednost da se podudara s potražnjom potroša�a na dnevnoj osnovi. S obzirom da se output proizvodnje u potpunosti poklapa s potražnjom, to dovodi do smanjenja zaliha gotove robe (proizvoda) na minimum. Ova vrsta glavnog terminskog plana, tako<e, pomaže u smanjenju zaliha u toku procesa proizvodnje i zaliha sirovina. Stabiliziranje glavnog terminskog plana klju� je stabiliziranja svih (ostalih) proizvodnih procesa i zahteva dobavlja�a.

10.1.3. Skra�enje ciklusa proizvodnje

Princip JIT proizvodnje podrazumeva da se u proizvodnji postiže minimalno vreme ciklusa (Te) proizvodnje, što se postiže skra�enjem vremena �ekanja, skra�enjem proto�nog vremena i ubrzanjem celog administrativnog posla u pripremi i proizvodnji. Kad se predvi<aju velike serije od nekoliko hiljada jedinica, normalno je da su vremena izrade važnija od pripremno-završnih vremena. No, bolje je rešenje usredoto�iti se na smanjivanje i pripremno-završnog vremena i vremena izrade. To zahteva dodatnu pažnju inženjera, menadžera i radnika na sam proces pripreme.

Obzirom da se ranije na pripremno-završno vreme obra�ala tako mala pažnja, mogu�a su izvanredna skra�ivanja. Na primer, u General Motorsu, vreme potrebno za promenu kalupa u mašinama za „štancanje“ skra�eno je sa 6 sati na 18 minuta. To je omogu�ilo izvanredna smanjenja zaliha sa milion (dolara) na 100.000 dolara, skra�ivanja vremena trajanja procesa, kao i ve�u iskoriš�enost kapaciteta � �676.,2 str .

Glavne prednosti smanjivanja vremena ciklusa su slede�e: minimalna nedovršena proizvodnja, postiže se ve�a fleksibilnost, brzo eliminisanje uzroka grešaka, manja potreba za sigurnosnim zalihama,

Page 186: Proizvodni i Usluzni Menadžment

186 Savremeni sistemi proizvodnje

jednostavnije planiranje zahvaljuju�i redukciji nedovršene proizvodnje, više tzv. "reda i razumevanja", zahvaljuju�i redukciji nedovršene proizvodnje. Skra�ivanje i smanjivanje proto�nih vremena radnih naloga i operacija postiže

se slede�im merama: � Orijentacija linije prema tokovima proizvodnje - zna�ajno se smanjuje i

racionalizuje transport, redovi �ekanja i rad na izmeni alata. Skupe mašine u proizvodnji su uvek dobro iskoriš�ene, što se ne može re�i za jednostavnije mašine i ure<aje.

� Balansiranje i sinhronizovanje proizvodnih procesa - doprinosi smanjenju me<uskladišta u proizvodnim pogonima.Kombinovanje procesa i operacija - doprinosi smanjenju broja redova �ekanja.

� Broj komada u opticaju - dovodi do toga da me<uskladišta u liniji proizvodnje budu mala.

� Male serije - kratka vremena �ekanja. Velike serije su retko isplative, pošto se u uslovima velikoserijske proizvodnje gubi mnogo na troškovima skladištenja zbog �ekanja na kompletiranje celih isporuka. Kod velikih serija redukcija prodajnih cena je naj�eš�e fiktivna i nije realna. Male serije omogu�avaju ujedinjen i stalan izlaz proizvoda, te na taj na�in olakšavaju tržišnu orijentaciju proizvodnje.

Proizvodnja malih serija omogu�uje minimiziranje transporta i njegovu eliminaciju, pošto se proizvodna oprema postavlja u liniju, prema redosledu operacija. Velike zalihe predstavljaju najve�i problem kod skra�ivanja proto�nih vremena. Zalihe nedovršene proizvodnje �ine redovi �ekanja u baferu (buffer - priru�no skladište kraj radnog mesta), kao i nedovršeni proizvodi �ija je obrada u toku. Skladišta pružaju pogrešnu sliku o pouzdanosti isporuka. Kratka proto�na vremena i fleksibilnost proizvodnje obezbe<uje sigurnost isporuka na vreme i opšte poverenje izme<u proizvodnje i tržišta.

Kratka vremena poslova koji se uslovno mogu nazvati administrativnim postižu se tako što: � Obrada podataka vrši se on-line - serijski povezan batch sistem produžuje

proto�no vreme i stvara probleme pri izmeni planova. Kada je ponekad i mogu�e izvršiti odre<ene operacije, ovakav sistem operacija to ne dozvoljava, pa se onda obrada vrši on-line.

� Saradnja sa isporu�iocima - unapre<uje se tako da se smanji administracija. Koristi se jednostavan sistem naru�ivanja, pakovanja, fakturisanja, paletizacija.

� Operativno planiranje - prenosi se na proizvodne pogone. U oblasti smanjenja proto�nih vremena pominje se i agresivni japanski metod

tzv. "napada" na nepotrebne operacije rada. Ovaj metod sastoji se od kriti�ke analize svih operacija i rukovanja koje treba obaviti u okviru proizvodnje jednog proizvoda. Ovde se postavlja pitanje da li ovo što se dešava u proizvodnji uopšte pove�ava vrednost proizvoda. U slu�aju da je odgovor negativan, ta se pojava, po

Page 187: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Savremeni sistemi proizvodnje 187

mogu�stvu, eliminiše. U zapadnoj privredi ovaj na�in razmišljanja naziva se "eliminacija gubitaka" ("elimination of waste").

10.1.4. Kanban sistem

Proizvodnjom može da se upravlja pomo�u operativnog plana (klasi�an na�in upravljanja) preko koga se proizvodnja od samog po�etka procesa usmerava napred radnim nalozima (proizvodnja delova, predmontaža, montaža). Ovakav princip upravljanja "guranjem" (engl. push) proizvodnje napred stvara veliki i dosta nepregledan protok robe, kao i duga proto�na vremena.

Savremeni metod upravljanja ne koristi sistem "guranja" proizvodnje, ve� koristi „Pull-sistem“ pomo�u koga se materijal "usisava" u proizvodnju. Radni nalog sa specifikacijom potrebnih delova dostavlja se završnoj montaži koja ove delove ugra<uje, a montaža kao naredni - slede�i proces "vu�e" ("usisava") delove samo onda kada se vrši montaža konkretnog proizvoda. Me<utim, mogu postojati mali baferi (me<uskladišta) u kojima se nalaze delovi i podsklopovi. U ovom sistemu proizvodnjom deliova i podsklopova može se upravljati i pomo�u Kanbana.

Kanban je metoda odobravanja (autorizacije) proizvodnje i kretanja materijala u JIT sistemu. Kanban, na japanskom jeziku, zna�i marker (kartica, znak, plo�ica ili druga naprava) koji se koristi za kontrolu niza poslova po fazama procesa. Kanban je podsistem JIT-a i ova dva pojma nisu sinonimi, kao što neki autori ponekad isti�u.

Svrha Kanban sistema je da signalizira potrebu za dodatnim delovima i da osigura da se ti delovi proizvedu na vreme i tako podrže sled proizvodnje, ili montažu. To se radi tako, da se »povla�e« delovi kroz proces po�evši od linije za završnu montažu. Jedino završna montažna linija prima terminski plan od biroa za lansiranje naloga, a taj je terminski plan približno isti iz dana u dan. Svi ostali operatori mašina i dobavlja�i primaju radne naloge (Kanban kartice) od slede�ih u nizu radnih centara (korisnika delova). Ako proizvodnja u radnim centrima, koji koriste delove, treba na odre<eno vreme da se zaustavi, radni �e se centri koji isporu�uju delove, tako<e, uskoro zaustaviti, jer više ne�e primati Kanban narudžbe za materijal.

Sistem Kanbana je sistem fizi�ke kontrole koji se sastoji od kartica i kontejnera. Radi primera pretpostavimo da se izme<u radnih centara A i B (A opskrbljuje B) koristi osam kontejnera, te da svaki takav kontejner sadrži ta�no 20 delova. Maksimalna zaliha koja može postojati izme<u tih dvaju radnih centara je 160 komada (8x20) budu�i da �e se proizvodnja u radnom centru A zaustaviti, kad se svi kontejneri napune.

U normalnom toku doga<aja, osam kontejnera bi mogli da se distribuiraju kao na slici 10.3. Tri kontejnera su popunjena delovima locirana u radnom centru A na izlaznom prostoru. Jedan se kontejner trenutno puni pored mašine u radnom centru A. Jedan se puni kontejner upravo premešta iz radnog centra A u radni centar B, dva su puna kontejnera smeštena na ulaznom prostoru radnog centra B, a jedan se kontejner koristi u radnom centru B. Navedenih osam kontejnera je potrebno zbog toga što radni centar A tako<e proizvodi delove i za druge radne centre. Mašine u

Page 188: Proizvodni i Usluzni Menadžment

188 Savremeni sistemi proizvodnje

radnom centru A mogu se pokvariti, a vreme njihova premeštanja iz radnog centra A u radni centar B ne može se uvek ta�no predvideti.

Slika 10.3: Kanban sistem � �672.,2 str

Za kontrolu premeštanja kontejnera postoje dve glavne vrste Kanban kartica, kartice za proizvodnju (proizvodni Kanbani) i kartice za »povla�enje« (transportni Kanbani). Te se kartice koriste za odobrenje proizvodnje, te za identificiranje delova u bilo kojem od kontejnera. Kanban kartice su izra<ene od papira, metala ili plastike i obi�no sadrže informacije, prikazane na slici 10.4. One preuzimaju ulogu uobi�ajenih radioni�kih dokumenata koji se koriste u tradicionalnoj repetitivnoj proizvodnji.

Ovde je opisano kako sistem Kanbana deluje, pod pretpostavkom da se kontejneri pomi�u jedan po jedan. Kad se kontejner s delovima isprazni u radnom centru B, tada se on zajedno s transportnom karticom vra�a u radni centar A. Proizvodna kartica iz kontejnera punog delovima premešta se iz svojeg kontejnera i zamenjuje transportnom karticom. Proizvodna se kartica tada postavlja na mesto za �uvanje Kanban kartica u radnom centru A, odobravaju�i time proizvodnju slede�eg kontejnera delova. Prazan kontejner ostavlja se u radnom centru A.

Kontejner pun delova i njegova transportna kartica premeštaju se u radni centar B i lociraju na ulazni prostor. Kad se taj kontejner delova kona�no iskoristi, njegova se transportna kartica i prazan kontejner vra�aju u radni centar A, a ciklus se potom ponavlja.

Zna�ajna je �injenica za Kanban sistem je u tome što je on po svojoj prirodi vidljiv. Svi su delovi uredno smešteni u kontejnere fiksne veli�ine. Kako se prazni kontejneri gomilaju, jasno je da radni centar zaostaje s proizvodnjom. S druge strane, kad su svi kontejneri popunjeni, proizvodnja se zaustavlja. Proizvodna veli�ina serije ta�no je jednaka jednom kontejneru delova.

Page 189: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Savremeni sistemi proizvodnje 189

Slika 10.4: Kanban kartice Kanban povezuje sve radne centre u proizvodnom pogonu, a tako<e i

dobavlja�e. Sav se materijal »povla�i« kroz procese u skladu s terminskim planom završne montaže, na osnovi lako uo�ljivog sistema radioni�ke kontrole i kontrole dobavlja�a. To je ilustrovano slikom 10.5.

Slika 10.5: Potpuni Kanban sistem � �675.,2 str

10.1.5. Prostorni raspored sredstava za rad u JIT proizvodnji

Ugra<ivanje JIT sistema ima prirodan u�inak na prostorni raspored sredstava za rad. Fabrika se razvija prema što lakšem i bržem toku procesa i njenoj automatizaciji, radi smanjivanja veli�ine serije i stalnog rešavanja problema, �ine�i tako automatizaciju mogu�om. U�inak JIT sistema na raspored sredstava za rad prikazan je na slici 10.6. Na njenom delu pod a, prikazan je po�etni raspored sredstava za rad, u kojemu dobavlja�i isporu�uju svoje pošiljke u skladišta, a i delovi se smeštaju u skladišta po završetku odre<enih faza proizvodnje. Na delu b gornje slike primenjen je JIT sistem, a sva skladišta su eliminisana. U ovom se slu�aju sve zalihe drže u radionici, kao deo JIT sistema. Deo c slike prikazuje da

Page 190: Proizvodni i Usluzni Menadžment

190 Savremeni sistemi proizvodnje

se JIT sistem razvio u prostorni raspored proizvodnih sredstava prema grupnoj tehnologije (GT).

Slika 10.6: Uticaj JIT sistema na prostorni raspored sredstava za rad � �677.,2 str

U tom su slu�aju radni centri redefinisani tako, da delovi mogu glatko da te�u iz jedne radne stanice u slede�u. Ve�ina sigurnosnih zaliha, koje se nalaze uz svaku mašinu, eliminisana je s obzirom da delovi »teku« od jedne radne stanice do slede�e. Prirodna je posledica da se JIT sistem razvija prema GT i prostornom rasporedu proizvodnih sredstava prema konceptu direktnog »hranjenja« proizvodne linije. Tako<e je mogu�a i ve�a automatizacija kako se veli�ina serije približava jedinici.

S JIT sistemom potrebno je i pouzdano održavanje opreme. Budu�i da su zalihe smanjene do »kostiju«, oprema se mora održavati u ispravnom stanju. Radnici preuzimaju odgovornost da sami obavljaju ve�inu održavanja, što im daje ve�u kontrolu nad proizvodnjom. Izme<u smena tako<e je osigurano vreme za održavanje i to kako za aktivnosti rutinskog, tako i preventivnog održavanja.

Page 191: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Savremeni sistemi proizvodnje 191

10.1.6. Radnici u JIT proizvodnji

Jedna od kriti�nih stvari potrebnih da JIT sistem pouzdanio funkcioniše jesu multifunkcionalni radnici. U ve�ini slu�ajeva, zahteva se da svaki radnik mora da ima sposobnosti da upravlja sa nekoliko mašina u grupi. To podrazumeva uspešana prelazak i rad sa jedne na drugu mašinu. Obzirom da se delovi ne proizvode ako nisu potrebni, radnik mora biti u stanju da zaustavi mašinu i da pre<e na drugi posao, zavisno od toga koji su delovi potrebni. Radnik mora, tako<e da zna da pripremi i prilagodi mašine, da obavlja rutinsko održavanje i da kontroliše delove. To obi�no zahteva radnike, koji su obu�eni za nekoliko razli�itih veština.

Pomaci prema fleksibilnoj radnoj snazi mogu zahtevati promenu na�ina na koji su radnici pla�eni i nagra<ivani. Potrebni su novi sistemi pla�anja koji radnike nagra<uju na osnovu broja poslova koje mogu obavljati. To može da bude dodatna motivacija za radnike da nau�e više veština i postanu puno fleksibilniji.

JIT sistem se ne može implementirati bez potpunog razumevanja radnika i bez njihove saradnje. Menadžment mora da osigura da radnici razumeju svoje nove uloge i prihvate JIT pristup u proizvodnji. Toliko je puno promena potrebno, kao što je gore i pokazano, da JIT sistem ne može uspešno da se primenjuje bez aktivne i s entuzijazmom pružene podrške svih menadžera i zaposlenih. JIT sistem nije samo neki drugi program, ve� u potpunosti novi pristup proizvodnji.

10.1.7. Dobavlja�i u JIT sistemu

Pod JIT sistemom, dobavlja�i se tretiraju gotovo kao interni radni centri. Dobavlja�i dobijaju Kanban kartice i specijalne kontejnere i od njih se o�ekuje da obavljaju �este dostave, upravo na vreme za narednu fazu proizvodnje. Na dobavlja�e se ne gleda kao na predstavnike nekog preduze�a ve� kao na deo proizvodnog tima.

Sa sistemom JIT, zahtevaju se i do �etiri dostave dnevno, za što je potrebno da je dobavlja� smešten u blizini. Dobavlja�i koji su smešteni daleko imaju lokalna skladišta, gde primaju velike pošiljke, koje zatim »razbijaju« na manje koli�ine i u�estalo isporu�uju kupcima (potroša�ima). Me<utim, to nije poželjno, jer se previše zaliha nagomilava u kanalima dostave, a vreme reagovanja je predugo. Zato se prednost daje lokalnim dobavlja�ima s kra�im vremenima procesa isporuke.

Dobavlja�ima se zadaje specifi�no vreme dostave, a ne rokovi otpreme. Na primer, od dobavlja�a se može tražiti da delove dostavlja u 8, 10, 12 i 14 �asova. Kod svake dostave, dobavlja� sakuplja prazne kontejnere i njihove transportne Kanban kartice. Za slede�u se dostavu puni jedino taj broj kontejnera. Dostave se vrše direktno na montažnu traku, bez formalnog preuzimanja, ili provere. To zahteva potpuno poverenje u kvalitet dobavlja�a. To, tako<e, uvelike smanjuje »papirologiju«, vremena trajanja procesa, zalihe, broj odvojenih prostora za preuzimanje pošiljaka i potreban skladišni prostor.

U nekim slu�ajevima, kada je preskupo da se svaki dan obavlja nekoliko dostava, dobavlja�i se mogu udružiti i �initi naizmeni�ne dostave. U tom slu�aju, na primer,

Page 192: Proizvodni i Usluzni Menadžment

192 Savremeni sistemi proizvodnje

jedan dobavlja� može da ide do tri druga dobavlja�a i do svoje vlastite radionice za dostavu u 8 sati. Drugi �e dobavlja� obaviti isporuke u 10 sati, itd. Ovom metodom može da se uštedi na troškovima transporta kod dostave malih koli�ina.

Kod JIT sistema postoji tendencija da se koristi jedan dobavlja�. To je radi toga da se s njime uspostavi dugoro�ni odnos i da se osigura potreban kvalitet delova. To zahteva potpuno druga�ije odnose izme<u dobavlja�a i potroša�a, od onih kakve su imali u prošlosti � �678.,2 str .

10.1.8. Uvo�enje Just-in-time

Ve�ina autora smatra da su osnovni preduslovi za primenu Just-in-time proizvodnje kvalitet proizvoda i fleksibilnost poslovanja putem visoke efikasnosti promena postoje�ih metoda rada u svim delovima preduze�a.

Za uvo<enje i primenu Just-in-time koncepcije proizvodnje skoro da je najvažnije kako se zaposleni u tome angažuju i kako sredina "prima" te nove ideje o organizaciji i upravljanju proizvodnjom. Ne treba verovati da se Just-in-time može uvesti "preko jedne no�i". Uvo<enje Just-in-time proizvodnje je dug proces i zahteva neprekidno angažovanje svih zaposlenih. Preporu�uje se da se po�ne sa aktivnostima u pojedinim oblastima poslovanja gde je mogu�e meriti ostvarene efekte i koje trenutno dobro funkcionišu. Ne preporu�uje se da se po�ne sa uvo<enjem Just-in-time proizvodnje tamo gde trenutno postoje ozbiljni problemi,

Sa uvo<enjem Just-in-time u poslovanju i proizvodnji može da se po�ne u slede�im segmentima preduze�a:

po�eti sa primenom Just-in-time u oblasti odnosa sa naru�iocima, po�eti sa primenom Just-in-time interno u samom preduze�u, po�eti sa primenom Just-in-time u oblasti odnosa sa isporu�iocima, po�eti sa primenom Just-in-time tamo gde u proizvodnji i poslovanju postoje

najve�e skrivene rezerve, po�eti sa ostvarivanjem pojedina�nih predpostavki za Just-in-time proizvodnju,

npr. unapre<enje kvaliteta proizvoda ili efikasnosti izmene alata.

10.2. Ra�unarom integrisan proces proizvodnje – (Computer Integrated Manufacturing – CIM)

CIM je akronim od Computer Integrated Manufacturing, odnosno ra�unarom integrisan proces proizvodnje. Naglašavanje pojma CIM-a je zbog integracije koja se realizuje preko promenjenih organizacionih struktura, komunikacije izme<u sistema i stvaranja jedinstvene sadržine podataka. Ovo poslednje zahteva razdeljene baze podataka, koje zajedno koriste svi podsistemi preduze�a. Pre uvo<enja CIM-a treba da se standardizuju postupci i metode u preduze�u, da se projektuju informacioni tokovi i ponovo da se formuliše kompetentnost za takav na�in rada.

Prva celovita definicija CIM sistema datira iz 1980. godine i predstavljena je u vidu CIM to�ka, slika 10.7. (CASA/SME model), gde su u središtu to�ka prikazani zajedni�ka baza podataka i ostali zajedni�ki informacioni resursi. Pristup ovim zajedni�kim informacionim resursima imaju sve poslovne funkcije koje su

Page 193: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Savremeni sistemi proizvodnje 193

ovde grupisane u okviru inženjeringa proizvoda, planiranja proizvodnje, upravljanja proizvodnjom i automatizacije proizvodnje.

Druga karakteristi�na definicija CIM sistema proizilazi iz CIM modela koji je 1985. godine razvilo nema�ko udruženje AFW. Po toj definiciji CIM obuhvata informaciono - tehnološke interakcije izme<u sistema:

MIS-Management Information System (Informacioni sistem menadžmenta); PPS – Product planing System (Planiranje i upravljanje proizvodnjom); CAD - Computer Aided Design (Projektovanje podržano ra�unarom); CAP - Computer Aided Planing (Ra�unarom podržana priprema); CAM - Computer Aided Manufacturing (Ra�unarom podržana realizacija); CAQ - Computer Aided Quality (Ra�unarom podržan kvalitet). Po ovoj definiciji CIM predstavlja integraciju sistema u oblasti konstrukcije,

pripreme proizvodnje, tehnologije izrade i kontrole i realizacije proizvodnje, što je iskazano kroz CAD/CAM sisteme i PPC (Production Planning and Control) sisteme za upravljanje tokovima proizvodnje. Osnovnu ideju ove definicije CIM sistema dalje su 1987. godine razvili Helberg i drugi autori u smislu isticanja veznih elemenata osnovnih podsistema i razdvajanja tokova materijala i informacija, slika 10.8.

CIM, tehni�ka krilatica 1986. godine, ima cilj da otkloni smetnje (razvojne oblasti, oblasti planiranja, upravljanja i izrade, marketing i servisne funkcije ne sara�uju jedna sa drugima, ve� rade jedni pored drugih - zbog toga se iskristalisao izraz “informati�ka ostrva”) i da poveže sva podru�ja preduze�a. To zna�i da sva podru�ja preduze�a mogu da sagledaju interne tokove firme i da na njih pozitivno deluju što treba da poja�a njihovu odgovornost za celokupno preduze�e. Samo sa ukupnim konceptom, koji povezuje sve interne, ali i eksterne funkcije, mogu da se ispune ovi zahtevi za saradnjom. Na ovaj na�in CIM omogu�ava ne samo ekonomi�nije i brže planiranje, razvoj i predstavljanje, ve� to može da bude i pomo�no sredstvo za realizaciju ciljeva preduze�a. CIM omogu�uje podizanje nivoa automatizacije i fleksibilnosti, koja vodi ka odvra�anju od striktne podeljenosti rada.

U okviru CIM-a koristi se tehnologija informacionog sistema sa ciljem da se ovi zadaci integrišu u ciljeve preduze�a i proizvodnje, koji su u osnovi ovih zadataka. Ako se CIM stru�no implementira, znatno se time pove�ava produktivnost, realnost troškova i odgovornost �itavog preduze�a.

CIM postiže ovaj cilj uzimanjem u obzir svih važnijih funkcionalnih podru�ja preduze�a: prodaja, istraživanje i razvoj, planiranje proizvodnje, proizvodnja, distribucija robe, menadžment preduze�a itd.

CIM treba da omogu�i osiguranje i razvoj udela na tržišu, odnosno ispunjavanje strategijskih ciljeva:

Vremenski cilj - brzo regovanje na promenljive zahteve tržišta : ponude prema zahtevima tržišta; brza i pouzdana realizacija usluga; brza realizacija pripremnih aktivnosti - brza obrada i predaja informacija

(prora�uni, organizacija, dokumentacija i sl.); izdavanje zadataka svim u�esnicima u procesu realizacije; kontinuirano pra�enje pokazatelja kvaliteta realizacije, bilansiranje i

pravovremeno preduzimanje eventualnih korektivnih mera;

Page 194: Proizvodni i Usluzni Menadžment

194 Savremeni sistemi proizvodnje

brzi završni obra�uni, prora�uni i grafi�ki prikaz kona�nih pokazatelja, bilansiranje, zaklju�ci i sl.

Ciljevi troškova minimiziranje troškova postizanje konkurentskih cena Obezbe<enje kvaliteta obezbe<enje zadovoljstva korisnika usluga obezbe<enje zadovoljstva zaposlenih Ciljevi fleksibilnosti, odnosno brzo prilago<avanje svim zahtevima tržišta

(uvo<enjem CAD sistema u delu projektovanja transportnih procesa, CAP sistema u delu planiranja i CAM sistema u delu realizacije, u uslovima brze i pouzdane obrade i predaje informacija).

Slika 10.7: CASA/SME model CIM sistema Kod CIM sistema proizvodnja je shva�ena u širem zna�enju i obuhvata ne samo

proizvodne procese izrade i montaže, ve� i ostale procese koji se odvijaju u poslovnim sistemima. Zato je u CIM sistemima naglasak na integraciji - slovo I u akronimu. Proizvodja�i ra�unara naglašavaju C (Computer) što ne odgovara �injeni�nom stanju,

Page 195: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Savremeni sistemi proizvodnje 195

jer je ra�unar samo sredstvo za ostvarenje integracije i pove�anje nivoa automatizacije. Pojam CIM sistema je dalje evoluirao, tako da se u literaturi koriste pojmovi HOCIM (Human Oriented CIM) sa naglašenom ulogom ljudskog resursa u razvoju i koriš�enju CIM sistema i CIE (Computer Integrated Enterprise) sa naglašenim integracionim vezama poslovnog sistema sa ostalim poslovnim sistemima. Kasnije je koncept CIM sistema proširen na industriju u celini (CAI - Computer Aided Industry) i poslovanje u celini (CIB - Computer Integrated Bussines). Danas se pod CIM-om uglavnom posmatra CIB koncept.

Integracija navedenih funkcionalnih podru�ja i njihovih resursa se postiže samo onda, ako se za vreme svih faza ukupnog toka proizvodnje može da odvija nesmetana razmena informacija izme�u razli�itih podru�ja. Proizvodni sistemi moraju biti u stanju da komuniciraju sa drugim informacionim sistemima celog preduze�a.

Slika 10.8: Helbergov model CIM sistema Sem toga mora da postoji mogu�nost da se podaci sakupljaju što je mogu�e

bliže mestu njihovog nastajanja da bi se tada mogli da integrišu na ravni podru�ja, ili preduze�a, ali i sa podacima dobavlja�a, poddobavlja�a, pa �ak i kupaca. Da bi se udovoljilo ovim zahtevima CIM, okolina traži dinami�ku mrežu raspodeljenih funkcija primene. Ove funkcije mogu da se zasnivaju na nezavisnim platformama sistema i zahtevaju podatke razli�itog porekla. Po potrebi se mogu sve platforme koristiti za sve primene, dok su druge prikladne za specifi�nu svrhu. U svakom slu�aju rezultat je okolina, koja udovoljava svim informacionim zahtevima preduze�a, od razvoja ciljeva preduze�a do otpreme proizvoda. Stvaranjem efikasne okoline IS, koja obuhvata sve funkcije, CIM podržava napore menažmenta da se uspešno iza<e u susret zahtevima konkurencije.

Page 196: Proizvodni i Usluzni Menadžment

196 Savremeni sistemi proizvodnje

Informaciona i komunikaciona tehnika su dostigle stadijum razvoja koji omogu�ava podlogu celovitog procesa. Uskom povezanoš�u telekomunikacione tehnike, obrade podataka i konvencionalne kancelarijske tehnike sve se više koriste multi nacionalni sistemi. Uska povezanost kancelarijskog, odnosno upravlja�kog podru�ja sa proizvodnim podru�jem omogu�ava se sve više i više stvaranjem mreža ra�unarskih sistema. Upravo komunikaciona sposobnost na bazi ra�unarskih mreža omogu�ava stvaranje IS u razdeljenim arhitekturama, pa tako i podršku prilago<enu procesima koji prevazilaze podru�je. Zna�ajno u vezi s ovim su i koncepti decentralne obrade podataka. Na bazi razdeljenih informacionih sistema otvara se i šansa reintegracije radnih zadataka, a i promena radnih sadržaja otklanjanjem podela rada. Funkcionalno orijentisani na�ini razmišljanja mogu se zameniti na�inima razmišljanja koji prevazilaze sistem, a orijentisani su ka procesu.

Integralno planiranje za CIM koncepte, kao i za koncepte komunikacije u kancelariji vodi ka synergetskim efektima (efekat koji nastaje tako da se faktori uzajamno pospešuju) i omogu�ava aktiviranje neiskoriš�enih potencijala za preduze�e. Osnovni preduslov za to je integracija do sada odvojeno razvijenih inf. - tehni�kih infrastruktura na bazi razdeljenih IS.

Pored postoje�ih situacija u preduze�ima, koje su takve da neminovno zahtevaju bržu obradu informacija u cilju raspolaganja pravovremenim podacima, na odluku o uvo<enju CIM strategije bitno uti�e i konkurentska pozicija preduze�a na tržištu. Na zatvorenim tržištima, gde se koriste prednosti monopolskog položaja, potreba za uvo<enjem CIM strategije nije tako izražena, jer nije neophodno da se ispune osnovni ciljevi preduze�a kao što su: niža cena od konkurenata, bolji kvalitet i pouzdano snabdevanje. Me<utim u tržišnim uslovima, kada je konkurencija nemilosrdna, kada se odluke donose na bazi razlika koje su u nijansama, opstanak preduze�a na tržištu nije mogu� bez primene CIM strategije. Rezultati istraživanja ve� sada pokazuju da pojedine komponente CIM sistema, kao i integrisani, ve� danas zna�e osiguranu konkurentsku poziciju preduze�a na tržištu. Trend rasta zna�enja nije u budu�nosti zavistan samo pojedinih komponenti CIM sistema, ve� od njihove integracije u i izvan preduze�a, ostvarena koriš�enjem ra�unarskih mreža. Imaju�i to u vidu, odnosno ako se ozbiljno shvate predvi<anja koja ukazuju da �e zna�enje CIM-a na konkurentsku poziciju preduze�a na tržištu biti duplirano za period od 5 godina, onda je jasno da preduze�a moraju ve� danas odlu�uju�e da rade na planiranju i realizaciji te strategije.

CIM strategija za preduze�a zna�i mogu�nost da se pomo�u modernih tehnologija pripreme i koriste informacije o svim aktuelnim podru�jima preduze�a sa ciljem da se dugoro�no osiguraju uspesi na tržištu. U vezi sa tim, CIM ne zna�i samo tehni�ka instalacija CAD, PPS, CAP, CAM ili CAQ modula, ve� naro�ito novo oblikovanje izgradnje i odvijanje organizacije, kao radnih sadržaja. Za preduze�a to zna�i da je uvo<enje CIM strategije proces koji se realizuje tokom više godina (više od 5 god.) i koji sa sobom donosi korenite promene, kak u tehnici, tako i u organizaciji.

CIM strategija deluje u okviru preduze�a i zahteva i organizacijskog ulaganja pri uvo<enju. Posle nekog vremena postaju jasna ova dejstva i van preduze�a. Time se stvaraju zna�ajne prednosti za svako preduze�e, bez kojih jednostavno ne može danas da se zamisli opstanak na tržištu, niti pak, da se o�ekuje neka povoljnija budu�nost.

Page 197: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Savremeni sistemi proizvodnje 197

Koriš�enje integralne obrade informacija treba da omogu�i da preduze�a bolje reaguju na promene u svom okruženju (tržište, okolina, politika). Tako može lakše da se varira proizvodni spektar proizvoda, tako da se mogu proizvesti razli�ite vrste u manjim koli�inama, kao i pojedina�no. Upravo u maloj i srednjoj industriji to je važan aspekt. Primena Jast In Time filozofije, a to zna�i vremensko podešavanje svih zadataka preduze�a pri realizaciji naloga na aktuelnu potrebu, dodatno aktivira smanjenje vremena zastoja, jer se smanjuju vremena zastoja i �ekanja izme<u pojedinih aktivnosti.

Obavezni preduslov za uvo<enje CIM-a je organizatorska priprema, a to zna�i analiza i prilago<enje fabri�kih tokova na zahteve CIM-a, odnosno na strateški cilj preduze�a. Ve� takvom vrstom �isto organizatorskih mera mogu da se postignu zna�ajni uspesi realizacije. Ulaganja potrebna za to, mogu po pravilu da se konpenzuju rezultatima iz poboljšanja organizacije.

Na slici 10.9 je prikazana CIM arhitektura prema modelu firme IBM.

Slika 10.9: CIM arhitektura prema modelu firme IBM

Page 198: Proizvodni i Usluzni Menadžment
Page 199: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 199

LITERATURA

1. Nikoli� M., Malenovi� N., Pokraj�i� D., Paunovi� B: Ekonomika preduze�a, deveto izdanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 2005.

2. Roger G.Schroeder: Upravljanje proizvodnjom, �etvrto izdanje, Mate, Zagreb, 1997. 3. Cerovi� B., Stojanovi� B: Teorija proizvodnje, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998 4. Radojevi� Z.: Operativni menadžment, Beograd, 2002. 5. Ran<i�, D.: Menadžment proizvodnje, BPŠ, Beograd, 2002. 6. Maynard, H.B.: Industrijski inženjering, tre�a knjiga, Privredni pregled,

Beograd, 1973. 7. Vuksan B., Bojkovi� R.: Organizacija proizvodnje, ICIM, Kruševac, 1997. 8. Vuksan B., Klarin M.: Menadžment proizvodnih procesa, ICIM, Kruševac, 2001. 9. Vuksan B.: Industrijski menadžment, ICIM, Kruševac, 2001. 10. Adamovi� : Proizvodni i operativni menadžmentm Tehni�ki fakultet

“M.Pupin”, Novi Sad, 2005. 11. Todorovi�, J.: Upravljanje proizvodnjom, Privredni pregled, Beograd, 1990. 12. Todorovi�, J.: Savremeni menadžment proizvodnje, I.P Nauka, Beograd, 1992. 13. Vulanovi� V. i drugi: Sistem kvaliteta ISO 9000:2000, Institut za industrijsko

inženjerstvo i menadžnent, Novi Sad, 2001. 14. Standardi ISO 9000:2000 15. Petrovi� B.: Sistemski prilaz i sistemski postupci u tehnici, Fakultet tehni�kih

nauka UNS, Novi Sad, 1995. 16. Petkovi� T. i dr. Operativni i strategijski menadžment, VPS �a�ak, �a�ak, 2006. 17. Todorivi� J.,?uri�in D., Janoševi� S: Strategijski menadžment, tre�e izdanje,

Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000. 18. Predi� B.: Planovi preduze�a – osnov za biznis plan, IDP "Nau�na KMD"

Beograd, 2003. 19. Adamovi� : Operativni menadžment 20. Harrison, T: Marketing finansijskih usluga, izabrani tekstovi, Fakultet za

uslužni biznis, N. Sad 21. Stefanovi�, M: Proizvodni sistemi, www.mfkg.kg.ac.yu 22. Eri� ?: Upravljanje razvojem, www.mfkg.kg.ac.yu 23. Eri� D., Uvod u menadžment, �igoja štampa, Beograd, 2000. 24. Jovanovi� M: Menadžment, Megatrend 25. ulanovi� V. i dr.: Statisti�ke metode i tehnike unapre<enja kvaliteta, Institut za

industrijske sisteme, N.Sad, 1996. 26. Vulanovi� V. i dr.: Menadžerske metode i tehnike unapre<enja kvaliteta,

Institut za industrijske sisteme, N.Sad, 1996.

Page 200: Proizvodni i Usluzni Menadžment

200 Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak

27. Veža I., Bili� B., Baji� B: Projektovanje proizvodnih sistema, Fakultet elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje, Split, 2001.

28. Jovi� M., Klju�ni faktori konkurentnosti i tranzicija, Institut ekonomskih nauka, www.ien.bg.ac.yu

29. Jovi� M., Me<unarodna konkurentnost savremenog preduze�a, Institut ekonomskih nauka, www.ien.bg.ac.yu

30. Jovi� M., Inovacioni aspekti strateške konkurentnosti, Institut ekonomskih nauka, www.ien.bg.ac.yu

31. Todorivi� J., ?uri�in D., Janoševi� S: Strategijski menadžment, �etvrto izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000.

32. Kosti� M: Biznis strategija - Menadžment inovacija (1 i 2) - E Mmagazin br.35 , www.veza.biz

33. Eri� D: Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, �igoja štampa, Beograd, 2000. 34. Bol�i� S., Svetski megatrendovi u sferi rada i stanje u Srbiji 2000-te,

Filozofski fakultet, Beograd, 2000 35. Stankovi� R: Održavanje transportnih sredstava, VTA, Beograd, 2000. 36. Maši� B: Strategijski menadžment, Želnid, Beograd, 2001. 37. Popovi� B., Šakovi� M., Boškovi� V: Upravljanje poslovanjem i upravljanje

kvalitetom, Festival kvaliteta 2006, 33. Nacionalna konferencija o kvalitetu, Kragujevac, 2006.

38. Crozby P: Kvaliteta je besplatna, Privredni vjesnik, Zagreb, 1987. 39. Heleta M: Koncept TQM osnov za Integrisani menadžment sistem,

www.educta.co.yu 40. Stoiljkovi� V. i dr., ISO 9000 i ISO 14000 – put ka TQM, Cim College, Niš, i

Mašinski fakultet u Nišu, 1996. 41. Chan, K.Y., Neailey, K. And W.H. Ip, ISO 9004-2 quality management

system – the way to world.class service, Management Service Quality, Vol. 8, No. 6, 1998, p. 395-401.

42. Veljovi� A: Informati�ko upravljanje razvojem preduze�a, www.CET.com 43. Zakon o preduze�ima, "Sl. list SRJ", br. 29/96, 33/96 - ispr., 29/97, 59/98,

74/99, 9/2001 - odluka SUS i 36/2002 44. Mudie, P. And A. Cottam, The Management and Marketing of Services,

Butterworth-Heinemann, 1993. 45. Zelenovi�, Organizacija proizvodnje, Beograd, 1987. 46. Hill P., On Goods and Services, The Review of Income and Wealth, vol. 23., No 3. 47. Mayere A., Information et sisteme productif, Lyons: Universite Lumiere. 48. Illeris, S., Service Economy – A Geographical Approach, John Wiley and

Sons, 1996. 49. Foote, N., and P.K. Hotte, Social Mobility and Economic Advancement,

American Economic Review Vol. 43, 1953. 50. Evans, J. R. and B. Berman, Marketing, New York, MacMillian, 1990.

Page 201: Proizvodni i Usluzni Menadžment

Visoka poslovna škola strukovnih studija �a�ak 201

51. Olleris. S., The Sevice Economy – Geographical Approach, John Willey & Sons, 1996.

52. Ochel, W. And M. Wegner, Service Economic in Europe, Pinter Publisher for the Commision of the European Communities, 1987.

53. Gronroos, C., Service Management and Marketing, Maxwell MacMillan International Editors, 1990, p. 46.

54. Collier, A.D., The Service/Quality Solutions, Using Service Management to Gain Competitive, IRWIN, 1993.

55. Levit, T., After the Sale is over, Harvard Business Review, September 1993 56. Rust, T.R., Zahornik, J.Z., and T.L. Keiningham, Service Marketing, Harper

Kolins College Publishers, 1996. 57. Wilson, A.(1978) The Marketing of Proffesional Services, McGraw - Hill, London 58. Shostack, G. L., How to Design a Service, European Journal of Marketing, 1982 59. Carman, M.j. and Whil P. K., Marketing Principles and Metods, Homewood, III, 1973 60. Fuchs, V., Service Economy, National Bureau of Economic Research, 1986. 61. Jakši� Levi M., Marinkovi� S., Obradovi� D: Menadžment inovacija i

tehnološkog razvoja, FON, Beograd, 2005. 62. Vu�enovi� V., Lekovi� B: Menadžment – filozofija i tehnologija, Želind,

Beograd, 1996. 63. Ljubojevi� �., Marketing usluga, Stylos, Novi Sad, 2002.