PROJE YÖNETİMİ ve YETKİNLİĞİ OLUŞTURMA

TÜRK TELEKOM AKADEMİ

PMBOK v4, PMI TR’in izni ile kullanılmaktadır


Proje yönetimi yetkinliği oluşturma

Hazırlayanlar: Haluk YEĞEN-Gül ÜNVER 1/458




• Haluk YEĞEN - Gül ÜNVER

• Çalıştığı birim PPYD

• Adres: Türk Telekom Genel Müdürlüğü A-blok zemin kat Z13

• Aydınlıkevler-ANKARA

• [email protected]

• [email protected]

• Tel: 0.312.3132483

Eğitimcilerin tanıtımı

2/458

mailto:[email protected]







Eğitimin amaçları

• Bu eğitimin sonucunda katılımcılardan aşağıdaki kavramları öğrenmeleri ve uygulayabilmeleri amaçlanmaktadır:

Projenin tanımı ve Modern proje yönetiminin önemi

Proje yönetimiyle ilgili temel kavram ve terimler

Fizibilite çalışmaları

Proje yönetimi bilgi alanları

Baştan sona proje süreçleri

3/458




İçerik • Projenin tanımı

• Dünyadan proje örneği

• Proje yönetimi ofisi

• Proje Yönetiminde standartlar

• Temel kavramlar

• Fizibilite

• Proje yönetimi bilgi alanları

• Proje başlangıç süreci

• Proje planlama süreci

• Proje yürütme süreci

• Proje kontrol süreci

• Proje kapanış süreci

4/458




Eğitimin süresi 3 gün

• Sabah 09:30-12:30

• Öğleden sonra 13:30-16:30

5/458




Soruların ne şekilde alınacağı

• Kısa soruları hemen

• Detaylı soruları ders aralarında

6/458



Proje Nedir • Proje, benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç yaratmak için

yürütülen geçici bir girişimdir.

• Geçici nitelikte olmalarından dolayı projelerin kesin bir başlangıç ve bitiş tarihleri vardır.

7/458



Dünyadan bir proje örneği

-PANAMA KANALI, -Yapımına Fransızlar 1881 yılında başladılar, -800 milyon Frank sermayeleri vardı ve yedi yılda bitirmeyi öngörüyorlardı, -Sekiz yılda 1,5 milyon Frank harcadılar, -İnşaat ortamının bataklık olması sebebiyle sivrisineklerin yaydığı sarı humma hastalığından 25700 işçi hayatını kaybetti, -Fransızlar okyanusla göl arasındaki 30 m. kod farkının bir seferde aşılabileceğini hesaplamışlardı, -Fakat bunu başaramadılar ve iflas ettiler.

8/458



Dünyadan bir proje örneği

-Daha sonra kanalın yapımını 1904 yılında Amerikalılar üstlendiler, -İşe bataklıklardaki sivri sinekleri yok etmekle başladılar, -Kod farkının da üç aşamada geçilebileceğini hesapladılar, - 375 milyon Dolar harcadılar, -1914 yılında geçişi tamamladılar, karşılığında da kanalın 85 yıl boyunca işletim hakkını aldılar, -Panama Hükümetine de cüzi bir vergi ödediler.

9/458

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f7/Panama_Canal_Gatun_Locks.jpg




Proje Yönetim Ofisi (PYO)

• Proje Yönetim Ofisi (PYO), kendi alanına giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle bağlantılı çeşitli sorumluluklar üstlenen organizasyonel bir organ ya da birimdir.

• PYO’nun sorumlulukları, proje yönetimi destek fonksiyonları sağlamaktan projenin doğrudan yönetimini üstlenmeye kadar farklılık gösterebilir.

• PYO’nun kendine özgü biçimi, fonksiyonu ve yapısı, desteklediği organizasyonun ihtiyaçlarına bağlıdır.

• Bir PYO’ya her bir projenin başlangıcında ayrılmaz bir paydaş ve başlıca karar alıcılardan biri olarak hareket etme, tavsiyelerde bulunma, projeleri sona erdirme ya da iş hedeflerinin tutarlılığını korumak için gerekli başka eylemlerde bulunma, ortak kullanılan ya da projeye tahsis edilmiş kaynakların seçimine, yönetimine ve konumlandırmasına katkıda bulunma yetkisi verilebilir.

10/458




PYO, Proje Yöneticilerini aşağıdaki şekilde destekler

• PYO’nun idare ettiği tüm projelerde ortak kullanılan kaynakların yönetilmesi,

• Proje yönetim metotolojisinin, en iyi uygulama ve standartların saptanması ve geliştirilmesi,

• Koçluk, rehberlik, eğitim ve gözetim,

• Proje denetimleri yoluyla proje yönetimi standartlarına, politikalarına, prosedürlerine ve şablonlarına uyumun izlenmesi,

• Proje politikalarının, prosedürlerinin, şablonlarının ve diğer ortak belgelerin oluşturulması ve izlenmesi,

• Projeler arasındaki iletişimin koordine edilmesi.

11/458




Proje Yöneticilerinin ve PYO’nun rolleri arasındaki farklar

• Proje Yöneticisi belirlenmiş proje hedeflerine odaklanırken, PYO iş hedeflerini daha iyi bir şekilde yerine getirmek için potansiyel fırsatlar olarak görülebilecek büyük çaplı program kapsamı değişikliklerini yönetir,

• Proje Yöneticisi tahsis edilen proje kaynaklarını proje hedeflerini en iyi şekilde yerine getirmek üzere kontrol ederken, PYO tüm projelerde ortak kullanılan organizasyonel kaynakların kullanımını optimize eder,

• Proje Yöneticisi kendi projesindeki kısıtları (Kapsam, zaman, maliyet, kalite vb.) yönetirken PYO projeler arasında işletme düzeyindeki metodolojileri, standartları, toplam riskleri, fırsatları, karşılıklı bağımlılıkları yönetir.

12/458



Uluslar arası önemli Proje Yönetimi Standartları

• PMI (Project Management Institute, USA)

– www.pmi.org

– Sertifikasyon: PMP (Project Management Professional)

– metotoloji Kaynağı: PMBOK (Project Management Body Of Knowledge)

• PRINCE2 (Projects In Controlled Environments, UK)

– http://www.prince-officialsite.com

– Sertifikasyon

– metotoloji /Süreç

• IPMA (International Project Management Association)

– http://www.ipma.ch

– Sertifikasyon

– metotoloji

13 13/288

http://www.pmi.org/

http://www.prince-officialsite.com/



http://www.ipma.ch/



Proje yönetimi bilgi birikimi (PMBOK)

• PMBOK kılavuzu, çeşitli sektörlerde çoğu zaman,çoğu projeyi yönetmekte kullanılabilecek bir standarttır.

• Bu standart, bir projeyi başarılı bir sonuca götürecek şekilde yönetirken kullanılabilecek proje yönetimi süreçlerini, araçlarını ve tekniklerini tanımlar.

• Bu standart, proje yönetimi alanına özgüdür ve program yönetimi ve portföy yönetimi gibi diğer proje yönetimi disiplinleriyle karşılıklı ilişki içindedir.

• Proje yönetimi standartları, her konunun tüm ayrıntılarını ele almaz.Bu standart, genellikle iyi uygulama olarak kabul edilen tek tek projelerle ve proje yönetimi süreçleriyle sınırlıdır.

14 14/288



Diğer bazı üst birikimler

• Projelerin gerçekleştirildiği daha genel çerçevelere ilişkin ek bilgi için başka standartlara da başvurulabilir.

• Programların yönetilmesi program yönetimi standardı’nda (The standard for program management)

• Portföylerin yönetilmesi ise portföy yönetimi standardı’nda (The standard for portfolio management) ele alınmıştır.

• İşletmelerin proje yönetimi süreç kapasitelerinin incelenmesi konusunda da organizasyonel proje yönetimi olgunluk modeli’ne (Organizational project management maturity model-OPM3) başvurabilirsiniz.

15 15/288



Modern proje yönetiminin öneminin artmasının nedenleri

• Projelerin daha kapsamlı olmaya başlaması

• Küreselleşmenin getirdiği rekabet ortamı

• İletişimin daha kolaylaşması

• Pazarın genelini devamlı takip eden ve üreticileri istekleri doğrultusunda yönlendirebilen müşterilerin etkisi

• Çok uluslu iş yapma olanaklarındaki artış ve gelişmeleri merkezden düzenli olarak izleyebilme ve gerekirse müdahale edebilme isteği

• Firmalarda çalışan insan kaynağında azalma olmasına rağmen, ortaya çıkarılan işlerin niteliğinde ve kalitesindeki artış

16/458



Proje oluşum Süreci

Fikir/ İhtiyaç/

Talep Proje

Proje Teklifi

Ürün/ Hizmet/ Sonuç

17/458



Bir projeyle şunlar yaratılabilir

• Başka bir öğenin bileşeni olan ya da tek başına bir nihai öğe teşkil eden bir ürün,

• Bir hizmet gerçekleştirme kapasitesi (Örneğin, üretimi ya da dağıtımı destekleyen bir fonksiyon),

• Bir sonuç ya da belge (Örneğin, bir trendin var olup olmadığını ya da yeni bir sürecin topluma yarar getirip getirmeyeceğini belirlemekte kullanılabilecek bilgiler geliştirmeye yönelik bir araştırma projesi).

18/458



Proje ile operasyonel iş karşılaştırması

• Organizasyonlar bir dizi hedefe ulaşmak için çeşitli işler gerçekleştirirler. Birçok organizasyonda gerçekleştirilen işler ya proje ya da operasyon çalışması olarak sınıflandırılır.

• Bu iki tür çalışmanın ortak özellikleri şunlardır:

1-Bireyler tarafından gerçekleştirilirler,

2-Kısıtlarla sınırlandırılırlar, kaynak kısıtları da dahil olmak üzere,

3-Planlanır, yürütülür, izlenir ve kontrol edilirler,

4-Organizasyonun hedeflerine ya da stratejik planlara ulaşmak için gerçekleştirilirler.

19/458




• Proje ile operasyonlar arasındaki temel fark, operasyonların sürekli olması ve tekrarlanan ürünler, hizmetler ve sonuçlar üretmesidir.

• Projeler geçici ve sonludur. Operasyonlar ise, tam tersine, süreklidir ve uzun bir zaman diliminde organizasyonun sürdürülmesini sağlar.

• Operasyon çalışmaları, mevcut hedeflere ulaşıldığında bitmez ve organizasyonların stratejik planlarını destekleyecek şekilde yeni doğrultularda devam eder.

20/458




• Operasyon çalışmaları, projelerin yürütüldüğü çalışma ortamını destekler.

• Bunun sonucunda, genellikle operasyon bölümleri ile proje ekibi önemli boyutta bir etkileşim içindedir ve proje hedeflerine ulaşmak için ortak çalışmalar yürütür.

• Proje Yöneticisi, tüketici tercihlerini araştırmak, teknik şartnameleri hazırlamak, bir prototip belirlemek, bunu test etmek ve imalata başlamak konularında çok sayıda operasyon yöneticisi ile birlikte çalışacaktır.

• Ekip, mevcut techizatın imalat kapasitesini ya da üretim hatlarının yeni ürünün üretimine geçişi için en uygun zamanı belirlemek için operasyonel bölümlerle temas halinde olacaktır.

21/458



Proje – Operasyon İlişkisi

• Projelerin bitiminde ortaya çıkan ürün, hizmet, sonuç operasyonel birimlere devredilir.

• Örnek olarak, üretim operasyonları, imalat operasyonları ve muhasebe operasyonları gösterilebilir.

Proje Operasyon Teklif

22/458



Operasyonlar

Hiç değişmeden ya da az değişiklikle tekrarlama

Sıradan

Sürekli

Daha önce yapılmış

Daha sonra aynı şekilde yapılma durumu var

Geçmiş bilgi ve tecrübe mevcut

Her şey belirli/tanımlı

Projeler

Yeni bir ürün ya da hizmet

Yeni olma

Bir defa yapılma

Daha önce yapılmamış

Daha sonra aynı şekilde yapılmama

Tecrübe az veya yok

Belirsizlik var

Operasyonel İşler ve Projeler

23/458



Proje Örnekleri

• Yeni bir ürün ya da hizmet geliştirmek,

• Bir kuruluşun yapısında, personel kadrosunda ya da tarzında bir değişiklik gerçekleştirmek,

• Yeni ya da yenilenmiş bir bilgi sistemi geliştirmek ya da edinmek,

• Bir bina ya da altyapı inşa etmek,

• Yeni bir iş sürecini ya da prosedürünü uygulamaya sokmak.

24/458



Operasyonel İşler

• Seri Halde traktör üretmek

• Seri halde ürün paketlemek

• Aylık Faturalama Yapmak

• Peryodik Sistem Bakımı Yapmak

• Sistemden Günlük Back-up Almak

• Sinema Bileti Satmak

• ADSL abonesi Yapmak

• Müşteriye Tarife Satmak

25/458



Ürün – Varlık İlişkisi

• Proje sonucunda elde edilen oluşuma ürün denir.

• Bu ürün artık şirketin bir varlığı olarak değerlendirilir.

• Varlığın idamesi ve bakımı yapılıp, belli aralıklarla faydası değerlendirilir.

26/458




• Proje yönetimi, bilgilerin, becerilerin, araçların ve tekniklerin, projenin gereksinimlerini yerine getirmek amacıyla proje aktivitelerine uygulanmasıdır.

• Proje yönetimi, mantıksal olarak gruplanmış proje yönetimi süreçlerinin uygun şekilde uygulanması ve entegrasyonu yoluyla gerçekleştirilir. Bu süreçler 5 süreç grubunda toplanmıştır.

Proje Yönetimi Nedir?

Başlangıç Kapanış İzleme ve

kontrol Yürütme Planlama

27/458




Bir projenin yönetilmesi genellikle şunları içerir

• Gereksinimlerin belirlenmesi,

• Projenin planlanması ve yürütülmesi aşamalarında paydaşların çeşitli ihtiyaçlarının, kaygılarının ve beklentilerinin ele alınması,

• Projenin birbiri ile çekişen kısıtlarının dengelenmesi. Bu kısıtların bazıları şunlardır:

Kalite

Maliyet Zaman

Risk Kapsam

28/458



Program

• Program, tek tek yönetildiğinde sağlanamayan fayda ve kontrolü elde etmek için koordinasyon içerisinde yönetilen bağlantılı bir projeler grubu olarak tanımlanır.

29/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.ufosirius.com/wp-content/uploads/2009/07/uzay_mekigi.jpg&imgrefurl=http://www.ufosirius.com/etiket/uydular/&usg=__gByK-cgU6ELJ5o5-qmiVnHLgsgM=&h=600&w=800&sz=59&hl=tr&start=47&itbs=1&tbnid=bF2tVRe-mTdOgM:&tbnh=107&tbnw=143&prev=/images?q=uydu+f%C4%B1rlatma+rampas%C4%B1&start=36&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1



Program yönetimi

• Program yönetimi, programın stratejik hedeflerine ve faydalarına ulaşmak amacıyla merkezi ve koordine bir şekilde yönetilmesi şeklinde tanımlanır.

• Bir program içindeki projeler, ortak bir sonuç ya da kolektif bir kapasite açısından birbirleriyle bağlantılıdır.

• Program yönetimi, projelerin karşılıklı bağımlılıklarına odaklanır ve projelerin yönetilmesi için optimal yaklaşımın belirlenmesine yardımcı olur. Bu karşılıklı bağımlılıklarla ilişkili eylemler şunları içerebilir:

• Sistemdeki çok sayıda projeyi etkileyen kaynak kısıtlarını ve/veya çatışmaları çözmek,

• Proje ve program amaçlarını ve hedeflerini etkileyen organizasyonel/stratejik doğrultuyu belirlemek,

• Sorunları ve değişiklik yönetimini, paylaşılan bir yönetişim yapısı içerisinde çözmek.

30/458



Proje Portföyü

Program

Proje

Portföy

Teklif

Proje

Proje Proje

Proje Teklif

• Portföy, stratejik iş hedeflerine ulaşmak için etkin yönetimi kolaylaştırma amacıyla bir araya getirilmiş projelerden, programlardan ve diğer işlerden oluşan bir derlemedir.

31/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.finecus.com/images/m3_features.jpg&imgrefurl=http://www.finecus.com/fMR_tr_features.html&usg=__obL_A7YQWRg-anHUCobpdrRh_As=&h=451&w=355&sz=120&hl=tr&start=7&itbs=1&tbnid=dxL04Lqm-AvAXM:&tbnh=127&tbnw=100&prev=/images?q=portf%C3%B6y&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1



Proje Portföy Yönetimi

• Stratejik iş hedeflerine ulaşmak için, tanımlama, önceliklendirme, yetkilendirme, yönetme ve kontrol altına alma işlemlerini yapar.

• Portföyün getirisini maksimuma çıkarabilmek için portföye alınacak ve çıkarılacak projelere zamanında karar verebilir.

• Kurumsal kaynakları verimli kullanmayı hedefler.

• Kurumsal yararları ve riskleri izler.

• Dış çevredeki değişiklikleri izler ve portföydeki gerekli uyarlamaları yapar.

32/458




Organizasyon Yapıları ve

Proje Yönetimi

33/458




Organizasyonel kültür ve tarz

• Kültürler ve tarzlar, projenin hedeflerine ulaşabilme olasılığı üzerinde güçlü bir etkiye sahip olabilir.

• Bu normlar, işin nasıl yapılacağı, işi yapmak için hangi yöntemlerin kabul edilebilir olduğu ve işin yapılmasını kolaylaştırmakta kimlerin etkili olacağı konularındaki yaklaşımlarla ilgili ortak bir bilgi birikimini de içerir.

• Bu kültürlerin bazı örnekleri şunlardır:

Ortak vizyonlar, değerler, normlar, inançlar ve beklentiler,

Politikalar, yöntemler ve prosedürler,

Yetki ilişkilerine bakış,

İş etiği ve iş saatleri.

34/458




Organizasyonel kültür ve tarz

• Organizasyonel kültür, bir çevresel işletme faktörüdür. Bu nedenle bir Proje Yöneticisi projesini etkileyebilecek farklı organizasyonel tarzları ve kültürleri anlamalıdır.

• Proje Yöneticisi, organizasyonda kimlerin gerçek karar alıcılar olduğunu bilmek ve projenin başarısı için onlarla birlikte çalışmak zorundadır.

35/458



Fonksiyonel Organizasyon

Üst Yönetim

Fonksiyon

Yöneticisi

Fonksiyon

Yöneticisi

Fonksiyon

Yöneticisi

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Proje

Koordinasyonu

36/458



Avantajları Tam Kontrol Örgüt İçinde Açıkça Tanımlanmış İletişim Kanalları Emir – Komuta Zincirinde Belirginlik Takım Oluşturmada Kolaylık Dezavantajları Bürokratik Oluşum Çalışanlarda Tek Yönlü Bakış Açısı

Fonksiyonel Organizasyon

37/458




Hafif Matris

Üst Yönetim

Fonksiyon

Yöneticisi

Fonksiyon

Yöneticisi

Fonksiyon

Yöneticisi

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Proje

Koordinasyonu

38/458




Dengeli Matris

Üst Yönetim

Fonksiyon

Yöneticisi

Fonksiyon

Yöneticisi

Fonksiyon

Yöneticisi

Eleman

Proje Yöneticisi

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Proje

Koordinasyonu

39/458



Güçlü Matris Organizasyon

Proje Koordinasyonu

Üst Yönetim

Fonksiyon

Yöneticisi

Fonksiyon

Yöneticisi Proje Yöneticilerinin

Yöneticisi

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Proje Yöneticisi

Proje Yöneticisi

Proje Yöneticisi

40/458




Proje Bazlı Organizasyon

Üst Yönetim

Proje

Yöneticisi

Proje

Yöneticisi Proje

Yöneticisi

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Eleman

Proje Koordinasyonu

41/458



Proje Paydaşları

• Paydaşlar, projeye aktif olarak katılan ya da projenin yürütülmesinden ya da tamamlanmasından olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen kişi ya da kuruluşlardır.

• Paydaşlar proje, projenin teslimatları ve proje ekibinin üyeleri üzerinde etkili olabilirler.

• Paydaş belirlemek kesintisiz bir süreçtir ve onların proje üzerindeki göreli etki derecelerini anlamak çok önemlidir.

• Bunu başaramamak, zaman çizelgesini uzatabilir ve maliyetleri önemli ölçüde yükseltebilir.

• Örneğin: hukuk bölümünün önemli bir paydaş olduğunun geç anlaşılması, yasal gereksinimlerden kaynaklanan gecikmelere ve masraflarda artışa yol açabilir.

4242/458



Proje Paydaşları

• Bir proje, paydaşlar tarafından olumlu ya da olumsuz sonuçlara yol açan bir proje olarak algılanabilir.

• Bazı paydaşlar başarılı bir projeden fayda sağlarken, bazı paydaşlar da projenin başarısının olumsuz sonuçlara yol açtığını düşünebilirler.

• Projeden olumlu beklentileri olan paydaşların çıkarları açısından en olumlu durum, projenin başarısına katkıda bulunmaktır.

• Negatif paydaşların çıkarları ise projenin ilerlemesi engellenerek korunur.

• Negatif paydaşları göz ardı etmek, başarısızlık olasılığını artırabilir.

4343/458



Proje Paydaşları

• Proje Yöneticisinin en önemli sorumluluklarından biri, paydaş beklentilerini yönetmektir.

• Bu da güç olabilir, çünkü paydaşların çoğu zaman çok farklı ya da çelişen hedefleri vardır.

• Proje Yöneticisinin sorumluluklarından biri de bu çıkarları dengelemek ve proje ekibinin paydaşlarla profesyonel ve işbirliğine açık bir etkileşim içinde olmasını sağlamaktır.

4444/458



Paydaşlar ile proje arasındaki ilişki

Proje yönetim

ekibi Proje

Yöneticisi

Proje ekibinin

diğer üyeleri

Proje yönetim

ofisi

Program yöneticisi

Portföy yöneticisi

Diğer paydaşlar

Operasyon yönetimi

Fonksiyonel Yöneticiler

Satıcılar / iş ortakları

Müşteriler / Kullanıcılar

sponsor

Proje Ekibi

Proje Paydaşları

4545/458




Proje Yöneticisi

Proje Sponsoru

Takım Liderleri

Takım Üyeleri Takım Üyeleri Takım Üyeleri

Takım Liderleri

Üst Düzey Yönetici Üst Düzey Yönetici

Proje Yönlendirme Kurulu

Proje Organizasyonu

46/458




Proje Sponsoru

• Sponsor, projeye nakdi ya da aynı olarak finansal kaynaklar sağlayan kişi yada gruptur.

• Bir projenin ilk olarak ortaya çıkma aşamasında, projeyi sponsor savunur. • Sponsor, bu kapsamda organizasyon çapında destek toplamak amacıyla

yönetimin üst kademelerine yönelik olarak projenin sözcülüğünü üstlenir ve projenin sağlayacağı faydaları açıklar.

• Sponsor, resmi atamalara kadar işe alma ya da seçim sürecinde projeyi yönetir ve başlangıçtaki kapsamın ve proje başlatma belgesinin oluşturulmasında önemli bir rol oynar.

• Proje Yöneticisinin kontrolünün ötesine geçen konularda, sponsor daha üst kademelere ulaşmak için bir aracı rolü üstlenir.

• Sponsor, kapsamdaki değişiklikleri onaylama, faz sonu gözden geçirmeleri ve riskin çok yüksek olduğu durumlarda projeye devam edip etmemeye karar verme gibi önemli konularda da söz sahibi olabilir.

47/458




Proje Yöneticisinin rolü

• Proje Yöneticisi, projeyi yürüten organizasyonun, proje hedeflerine ulaşması görevini verdiği kişidir.

• Etkin proje yönetimi, proje yöneticisinin diğer beceri ve yeteneklerinin yanında şu özelliklerine de bağlıdır:

Bilgi: Proje Yöneticisinin proje yönetimi hakkındaki bilgi birikimi.

Performans: Proje Yöneticisinin proje yönetimi bilgilerini uygularken neler yapabildiği yada başarabildiği.

Kişisel etkinlik: Proje Yöneticisinin projeyi ya da bağlantılı aktiviteleri gerçekleştirirken nasıl davrandığı, temel kişilik özellikleri ve liderlik vasıflarını kapsar.

48/458




• Liderlik

• Takım Oluşturma

• Motivasyon

• İletişim

• Organizasyonu Etkileme

• Karar Verme

• Politik Ve Kültürel Farkındalık

• Müzakere

• Esneklik

Proje Yöneticisinin Temel Nitelikleri

49/458




Proje Yöneticisinin sorumlulukları

• Proje Yöneticisi, projenin ayrıntılarını anlayabilmeli, ama projeyi geniş bir bakış açısıyla yönetmelidir.

• Proje Yöneticisi,projenin başarısından sorumlu kişi olarak, projenin tüm

yönlerinden sorumludur. Bunlardan bazıları şunlardır: • Proje yönetimi planını ve tüm bağlantılı bileşen planlarını geliştirmek, • Projenin zaman çizelgesi ve bütçe sınırları içerisinde ilerlemesini

sağlamak, • Riskleri saptamak, izlemek ve gerekenleri yapmak, • Proje ölçütlerinin tam ve zamanında bildirilmesini sağlamak, • Tüm paydaşlarla, özellikle de proje sponsoruyla, proje ekibiyle ve diğer

ana paydaşlarla iletişimden sorumlu olan başlıca kişidir.

50/458




Proje ekibi

• Bir proje ekibi; Proje Yöneticisi, proje yönetim ekibi ve işleri yöneten ama her zaman projenin yönetimine katılmayan diğer ekip üyelerinden oluşur.

• Bu ekip, belli bir konu hakkında bilgi sahibi olan ya da belli bir takım becerilere sahip olan farklı gruplara mensup kişilerden oluşur ve projeyle ilgili çalışmayı yürütür.

51/458




Proje Takım Üyesi

Dikkate alınacak özellikler:

Konu ile ilgili geçmiş deneyimi

Kişisel ilgileri

Kişisel karakteri

İş yükü ve zaman açısından uygunluk

Beceri ve yetkinliği

52/458




Proje yaşam döngüsü

• Proje yaşam döngüsü, genellikle sıralı ve bazen iç içe geçen proje fazları grubudur.

• Her projenin kesin bir başlangıcı ve bitişi olmakla birlikte, yaşam döngüsünde belli aşamalarda ortaya çıkan teslimatlar ve aktiviteler projeden projeye büyük değişiklikler gösterir.

• Yaşam döngüsü, projeyle ilişkili spesifik işlerden bağımsız olarak, projenin yönetilmesine ilişkin temel çerçeveyi sağlar.

53/458




Proje yaşam döngüsünün özellikleri

• Projeler, boyut ve karmaşıklık düzeyi açısından farklılık gösterir.

• Ancak ne kadar büyük-küçük ya da ne kadar basit-karmaşık olduklarından bağımsız olarak, tüm projeler şu yaşam döngüsü yapısı içine oturtulabilir.

Projeyi kapatmak

Projeye başlamak

Organizasyon ve hazırlık

işleri

Proje işlerini yerine

getirmek

54/458




Proje kapanışı

Çalışmanın yürütülmesi

Organizasyon ve

hazırlık

Proje başlangıcı

Proje yaşam döngüsü boyunca görülen tipik maliyet ve personel düzeyleri

Zaman

Maliy

et

ve p

ers

onel düzeyi

Proje

Başlangıç

belgesi

Proje

Yönetimi

planı

Kabul

edilen

teslimatlar

Arşivlenen

proje

belgeleri

Proje

yönetimi

çıktıları

55/458




Proje süresine bağlı olarak etkilerin değişmesi

Dere

ce

Paydaşların etkileri, risk ve belirsizlik

Değişikliklerin maliyeti

Proje süresi

Yüksek

Düşük

56/458




• Maliyet ve personel düzeyleri başlangıçta düşüktür, işler yerine getirilirken zirveye ulaşır ve proje kapanışına yaklaşırken hızla düşer.

• Paydaşların etkileri, risk ve belirsizlik projenin başlangıcında en yüksek düzeydedir.Proje ilerledikçe bu faktörler düşer.

• Maliyet üzerinde önemli ölçüde bir etki yaratmaksızın projenin ürününün nihai özelliklerini etkileme becerisi, projenin başlangıcında en yüksek düzeydedir ve proje ilerleyip tamamlanmaya yaklaştıkça düşer.

Proje yaşam döngüsü boyunca görülen tipik maliyet ve personel düzeyleri

57/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://laktoz.net/wp-content/uploads/2009/09/portfoy-300x225.jpg&imgrefurl=http://www.laktoz.net/internet-sitesi-buyuk-reklam-firmalarindan-reklam-alabilir-mi.html&usg=__ERsMAo-84J4Fzn6saQ9ns6nbCSU=&h=225&w=300&sz=19&hl=tr&start=198&itbs=1&tbnid=gnPaChbnVNYbSM:&tbnh=87&tbnw=116&prev=/images?q=portf%C3%B6y&start=180&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Ürün yaşam döngüsü

• Ürün yaşam döngüsü, genellikle, organizasyonun imalat ve kontrol ihtiyacının belirlediği, sıralı olan ve birbirleriyle iç içe geçmeyen ürün aşamalarından oluşur.

• Ürün yaşam döngüsü beş aşamadan oluşur:

Büyüme Ürün

geliştirme Piyasaya sunma

Düşüş Olgunluk

58/458




• Proje yaşam döngüsü, çoğu zaman, bir ya da daha çok ürün yaşam döngüsünün bir parçasıdır.

• Proje yaşam döngüsünü ürün yaşam döngüsünden ayırt etmek konusunda özen gösterilmelidir.

• Ürün yaşam döngüsünün pek çok yönü, projeler yoluyla yürütülebilir.

• Örneğin bir fizibilite çalışması, bir piyasa araştırması ya da bir reklam kampanyası gerçekleştirmek, bir ürünün montajını yapmak, odak grup çalışmaları yürütmek, bir ürün testi gerçekleştirmek gibi…

Ürün ve proje yaşam döngüleri arasındaki ilişkiler

Büyüme Ürün

geliştirme Piyasaya sunma

Düşüş Olgunluk Proje

59/458




• Proje fazları, bir projenin içinde,başlıca teslimatlardan birinin tamamlanması işinin etkin bir şekilde yönetilmesi için fazladan kontrolün gerekli olduğu bölümlerdir.

• Bu fazlar, genellikle sırayla tamamlanır, ama bazı proje durumlarında iç içe geçebilir.

• Fazlı yapı, yönetimi, planlamayı ve kontrolü kolaylaştırmak için projenin mantıksal alt kümelere ayrılmasına izin verir.

• Fazların sayısı projenin büyüklüğüne ve karmaşıklığına bağlı olarak değişir.

• Tüm fazlar benzer özellikler taşır.Ama fazlar bir proje yönetimi süreç grubu değildir.

Projenin fazları

60/458




• Fazlar sıralı olduğunda, bir fazın kapanışı, fazın teslimatı olarak üretilen çalışma ürününün bir tür aktarımı ya da devriyle yapılır.

• Faz kapanışları, yürütülen işlerin yeniden değerlendirilmesi ve gerekiyorsa projenin değiştirilmesi ya da sona erdirilmesine karar verilmesi için doğal noktalardır.

Projenin fazları

61/458




• Tek fazlı bir proje örneği : Genellikle basit ve kısa süreli projelerde uygulanır.

Süreçlere başlama

Süreçleri kapatma

Süreçleri planlama

Süreçleri yürütme

İzleme ve kontrol

Fazlar arası ilişkiler

62/458




Tesisin kapatılması Atıkların taşınması / Temizleme Çevre düzenlemesi

• Bir sıralama ilişkisinde bir faz ancak bir önceki faz tamamlandıktan sonra başlatılabilir.Bu yaklaşımın adım adım ilerleyen yapısı belirsizliği azaltır, ama zaman çizelgesini sıkıştırma seçeneklerini ortadan kaldırır.

• Üç fazlı sıralı bir proje örneği: Bir tehlikeli atık tesisinin temizlenmesinde izlenebilecek bir yaklaşım

1.faz 2.faz 3.faz


63/458




• Bir iç içe geçme ilişkisinde bir faz bir önceki tamamlanmadan başlar.Bu yöntem bazen paralel çalışma denen zaman çizelgesini sıkıştırma tekniğinin bir örneği olarak uygulanabilir.

• Fakat iç içe geçen fazlar ileri bir fazın riskini artırabilir.

• Fazları iç içe geçen bir proje örneği: Yeni bir fabrika inşası için potansiyel yaklaşım

İnşaat fazı

Tasarım fazı

1.faz

2.faz


64/458





• Bir tekrarlama ilişkisinde belli bir zamanda sadece bir faz planlanmış olur ve bir sonraki faz için planlama, mevcut faz ve teslimatlara ilişkin çalışmalar ilerlerken yürütülür.

• Bu yaklaşım, büyük ölçüde tanımlanmamış, belirsiz ya da hızla değişen ortamlarda yararlıdır.

• Tekrarlama fazlı bir proje örneği: bir araştırma projesi.

Bir sonraki faz için planlama

1.faz

65/458




proje

İzleme ve Kontrol

Planlama Süreçleri

Yürütme Süreçleri

Başlatma Süreçleri

Kapanış Süreçleri

Fizibilite Aşaması

Fizibilite

• Bir projeye başlamadan önce yapılan veya konunun uzmanı kişi/kuruluşlara yaptırılan, projeyi yapabilme teknik kapasitesinin, finansal getirisinin ve kullanılabilirliğinin cevaplarının arandığı ön araştırmaya fizibilite denir.

66/458



Fizibilite

Fizibilite

Teknik fizibilite

Organizasyonel fizibilite

Ekonomik fizibilite

6767/458



Teknik fizibilite (Biz bunu yapabilir miyiz?)

• Kullanıcıların,geliştiricilerin,analistlerin konuya yatkınlıkları.

• Teknolojiye yakınlık (Daha önce ne yapıyorduk? Yeni olan ne?)

• Teknik olarak proje büyüklüğünü kaldırabilir miyiz? (Kullanıcı - uygulayıcı sayısı)

• Mevcut sistemlerimizle uyumluluğu nasıl olur?

6868/458



Ekonomik fizibilite (Yapmalımıyız?)

• Maliyetler ne kadar?

• Karlar ne kadar?

• Nakit akışı nasıl sağlanır?

• Finansal uygunluk

(Net bugünkü değer – Yatırımın geri dönüşü – Başabaş noktası)

6969/458



Organizasyonel fizibilite (Yaparsak kullanılacak mı?)

• Proje hedefleri ile stratejik ve organizasyon hedeflerinin örtüşüp –örtüşmediği

• Nasıl bir organizasyon modelimiz var?

• Kaynak yeterliliği ne durumda?

7070/458




Fizibilite aşamasında yapılabilecek güçlü yönler/zayıf yönler analizi

71/458




Fizibilite aşamasında yapılabilecek güçlü yönler/zayıf yönler analizi

72/458




5 N-1 K Yöntemi

Projeye başlarken cevaplanması gereken bazı temel sorular vardır ve bu soruların cevapları proje süresince düşünülmelidir.

NE NEREDE

NASIL

NEDEN

NE ZAMAN

KİM İÇİN

73/458




5 N-1 K Yöntemi

• Ne teslim edeceğiz? Bu teslim edeceğimiz şeye ne gibi çalışmalarla ulaşırız?

• Nerede kullanılacak?

• Neden bu proje yürütülmektedir?

• Ne zaman bu teslim edilmesi gerekli çıktıları vereceğiz? Teslim edilmesi gerekli çıktılar ne zaman gözden geçirilecek ve doğrulukları ispatlanacak? Teslim edilmesi gereken çıktılar paydaşlar tarafından ne zaman kabul edilecek/onaylanacak?

74/458




5 N-1 K Yöntemi

• Nasıl amaçlara ulaşabileceğiz? Proje nasıl izlenmeli ve kontrol altında tutulmalıdır?

• Kim için yapıyoruz projeyi? Bu ürünü veya servisi kullanabilecek paydaşlar (müşteriler, sponsorlar, son kullanıcılar, takım üyeleri) kimlerdir?

75/458




Projeler ve stratejik planlama

• Projeler çoğu zaman bir stratejik plan çerçevesindeki organizasyonel amaçlara ve hedeflere ulaşmak için birer araç niteliğindedir.

• Bir program bünyesindeki bir projeler grubu bağımsız faydalar sağlayabilmekle birlikte, aynı zamanda programdan beklenen faydalara, portföyün hedeflerine ve organizasyonun stratejik planına da katkıda bulunabilir.

• Projeler genellikle şu stratejik değerlendirmelerin birinin ya da daha fazlasının sonucu olarak onaylanır:

76/458




Çevresel işletme faktörleri

• Çevresel işletme faktörleri, projeyi çevreleyen ya da projenin başarısını etkileyen hem dahili hem de harici çevresel faktörler anlamına gelir.

• Bu faktörler, projeyle bağlantılı işletmelerin tümünden kaynaklanabilir.

• Çevresel işletme faktörleri, proje yönetim seçeneklerini genişletebilir ya da kısıtlayabilir ve sonuç üzerinde olumlu ya da olumsuz bir etki yaratabilir.

• Bu faktörler, çoğu planlama süreci için girdi olarak değerlendirilir.

77/458




Çevresel işletme faktörlerine şu örnekler verilebilir

• Organizasyonel kültür, yapı ve süreçler

• Devlet ya da sektör standartları

• Altyapı

• Mevcut insan kaynakları

• Personel yönetimi

• Şirketin iş onay sistemleri

• Pazar koşulları

• Paydaşların risk toleransları

• Siyasi ortam

• Organizasyonun yerleşik iletişim kanalları

• Ticari veri tabanları

• Proje yönetimi bilgi sistemleri

78/458



Proje Seçimi / Önceliklendirmesi

Nicel Analiz Net Bugünkü Değer (NPV) İç Verimlilik Oranı (IRR) Yatırımın Getirisi (ROI) Geri Dönüş Süresi (Payback

Period) Fayda Maliyet Analizi (Cost-

Benefit Analysis)

Nitel Analiz Stratejik Kriterler Üst Yönetim Öncelikleri Rakipler, Piyasa Şartları Ağırlıklandırma Yöntemi

7979/458



Bileşik faiz hesaplamaları

Bir dönem başında yatırılan paranın dönem sonunda alınan faiziyle birlikte yeniden faize yatırılması sonucu (faizinde faizi) şeklinde oluşan faizdir.

Pn= P0 ( 1+i )n Pn= Dönem sonunda elde edilecek anapara + faiz toplamı. P0= Dönem başında yatırılan para.

Örnek : % 10 ‘dan faize yatırılmış 1.000 TL. ‘sının 3 yıl sonunda

ulaşacağı değer ; Pn= 1.000*(1+0,1)3 = 1.331 TL

8080/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.bonus.com.tr/images/sayfa/faiz_ve_ucretler.png&imgrefurl=http://www.bonus.com.tr/pages/destek-faiz-ve-ucretler.aspx&usg=__K65CQCcIlZX_gdVTBgvspUi9ntg=&h=246&w=425&sz=55&hl=tr&start=182&um=1&itbs=1&tbnid=rc_87baa7HMKyM:&tbnh=73&tbnw=126&prev=/images?q=bile%C5%9Fik+faiz+hesaplama&start=180&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1



Net Bugünkü Değer (NPV)

Elimizde yatırımlara yönlendirebileceğimiz paramızın olduğunu varsayalım. Ve bize iki yatırım alternatifi sunuluyor olsa. Bunlardan ilki; 5 yıl sonra 1.217 TL’nin ödenmesi ve ikincisi de hemen bir miktar paranın ödenmesidir. Bu noktada paramızın alternatif maliyetinin; yani % 4 ile değerlendirme olanağımızın olduğunu kabul edelim. Bu durumda bu gün kaç TL’yi kabul edelim ki 5 yıl sonraki 1.217 TL ile en azından aynı değerde olsun. 5 yıl için % 4 indirgeme-faiz oranı ile 1.217 TL’yi bugüne indirger isek 1.000 TL’yi bulabiliriz. Bu durumda bugün en az 1.000 TL alalım ki 5 yıl sonraki 1.217 TL ile aynı değerde olsun. Sonuç olarak bugün en az 1.000 TL’yi kabul etmeliyiz. Bu durumu Formül yolu ile görelim. P0=Pn 1/( 1 + i )n P0 =1.217 * 1/(1+0,04)5 = 1.000 TL olacaktır.

8181/458



Yatırımın Getirisi (ROI) ve geri dönüş süresi

Yatırımın Geri Dönüşü Sermayenin, beklenen ortalama yıllık kazancının yüzdesel ifadesidir. Kar, girdilerin amortismanlar ve harcamalar düşüldükten sonra ve vergiden önceki halidir. ROI = (Ortalama Yıllık Net Gelir / Yatırım Tutarı) x 100 Örneğin; Yatırım 20 Milyar Amortisman Hariç 40 Milyar 5 yıllık beklenen gelir Amortisman Dahil (%100) 20 Milyar Net 20 Milyar

8282/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.cyber-swift.com/img/gis-consulting-outsourcing.gif&imgrefurl=http://www.cyber-swift.com/gisconsulting_services.HTM&usg=__69IjIn6-wLqcSWyNKoYVdoqcsTg=&h=525&w=500&sz=59&hl=tr&start=744&um=1&itbs=1&tbnid=i5hJEezz-SDWWM:&tbnh=132&tbnw=126&prev=/images?q=Cost-Benefit+Analysis&start=738&um=1&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1



Yatırımın Getirisi (ROI) ve geri dönüş süresi

Ortalama yıllık net gelir 20 / 5 = 4 Milyar (4 / 20) x 100 = %20 yıl Sonuç; Yatırımın %20’si geri dönecektir. Geri Ödeme Dönemi Yapılan yatırımın geri dönüş süresidir. Harcamaların üstündeki gelirler amortisman ve vergi hariç düşünülür. ÖR. Yatırım 20 Milyar Yıllık tahmini gelir 8 Milyar/yıl (Amort ve vergi hariç) Yatırımın geri dönüş süresi 20 / 8 = 2.5 yıl

8383/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.haberturk.com/2008/12/20/resim/manset_ic_115883.jpg&imgrefurl=http://bigpara.bloggum.com/yazilar/tag/hisse senedi/sayfa/11/&usg=__fmfFb5rlVpZUzkQfF1KtnYKp7lw=&h=296&w=290&sz=22&hl=tr&start=354&um=1&itbs=1&tbnid=WdlTzu1rl9RxqM:&tbnh=116&tbnw=114&prev=/images?q=bile%C5%9Fik+faiz+hesaplama&start=342&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1



İç Verimlilik Oranı (IRR)

8484/458



Fayda Maliyet Analizi (Cost-Benefit Analysis)

PVB (Faydaların bugünkü değeri)

PVC (Maliyetlerin bugünkü değeri)

BCR ( Fayda maliyet oranı) = PVB / PVC

Net fayda = PVB – PVC

Örnek: Bir yatırım bize bir yılın sonunda 100.000 TL’sına mal

olacaktır.Beş yılın sonunda da 500.000 TL fayda sağlayacaktır.

Yıllık dönem faizi %15 olduğuna göre fayda-maliyet analizini

yapınız.

Maliyetlerin bugünkü değeri: 87.000 TL’dir

Faydaların bugünkü değeri: 249.000 TL ‘dir

Fayda maliyet oranı: 249.000/87.000= 2,86

Net fayda: 249.000-87.000= 162.000 TL

8585/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://farm1.static.flickr.com/189/485424742_aa3739630b.jpg&imgrefurl=http://www.fullcontactphilanthropy.com/2010/03/a-cost-benefit-analysis-of-microphilanthropy/&usg=__jr1eotPtlrXdXx90sP7tXvlqprk=&h=326&w=500&sz=182&hl=tr&start=256&um=1&itbs=1&tbnid=4QkT_01zHFui3M:&tbnh=85&tbnw=130&prev=/images?q=Cost-Benefit+Analysis&start=252&um=1&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




• Başlangıç süreçleri grubu

• Planlama süreçleri grubu

• Yürütme süreçleri grubu

• İzleme ve kontrol süreçleri grubu

• Kapanış süreçleri grubu

Proje Yönetimi süreçleri

86/458




Proje süreç gruplarının etkileşimi S

üre

ç e

tkile

şim

leri

dü

ze

yi

Zaman Başlangıç Bitiş

Başlangıç

süreçleri

grubu

Planlama

süreçleri

grubu

Yürütme

süreçleri

grubu

İzleme ve

kontrol süreçleri

grubu

Kapanış

Süreçleri

grubu

87/458



• Proje Entegrasyon Yönetimi • Proje Kapsam Yönetimi • Proje Zaman Yönetimi • Proje Maliyet Yönetimi • Proje Kalite Yönetimi • Proje İnsan Kaynakları

Yönetimi • Proje İletişim Yönetimi • Proje Risk Yönetimi • Proje Satınalma Yönetimi

İzleme ve Kontrol





Proje Süreçleri ve Bilgi Alanları

88/458



Proje yönetimi süreç grupları ve bilgi alanları eşleştirmesi

89/458




İzleme ve Kontrol





Başlatma Süreç Grubu

• Yeni bir projeye ya da mevcut bir projenin yeni bir fazına başlamak için onay alarak bu projeyi ya da fazı tanımlamak amacıyla yürütülen süreçtir.

90/458




Başlatma Süreç Grubunda etkin olan bilgi alanları

• Bu süreçte, proje entegrasyon yönetimi bilgi alanı ve proje iletişim yönetimi bilgi alanı etkindir.

91/458




Başlatma Süreç Grubu • Başlangıç süreçlerinde, başlangıçtaki kapsam tanımlanır ve

başlangıçtaki mali kaynaklar tahsis edilir.

• Projenin nihai sonucunu etkileyecek ve bundan etkilenecek firma içi ve firma dışı paydaşlar belirlenir.

• Daha önceden atanmadıysa Proje Yöneticisi atanır.

• Proje başlatma belgesi doldurularak resmi onay alınır.

92/458




Başlatma Süreç Grubu

• Projeler, proje dışındaki bir merci, örneğin sponsor, PYO ya da portföy yönetim kurulu tarafından yetkilendirilir.

• Projenin başlatıcısı ya da sponsoru, projenin finansmanı için uygun bir seviyede olmalıdır.

• Proje başlatıcısının proje başlatma belgesini imzalaması, projeye yetki verilmesi anlamına gelir.

• Projeler organizasyon içi iş ihtiyaçları ya da organizasyon dışı etkiler nedeniyle yetkilendirilir.

93/458




Proje başlatma belgesinin geliştirilmesi

1-Proje çalışma bildirimi 2-İş gerekçesi 3-Sözleşme 4-Çevresel işletme faktörleri 5-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Proje başlatma belgesi 1-Uzman görüşü

Girdiler Çıktılar Araçlar ve teknikler

• Bir proje ya da faza resmi yetkilendirme sağlayan bir belgenin geliştirilmesi ve paydaşların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılayan başlangıç gereksinimlerinin belgelenmesi sürecidir.

94/458




• Proje çalışma bildirimi: Projenin teslim edeceği ürünlerin ya da hizmetlerin tanımıdır.

• İş gerekçesi: İş açısından projenin gerekli yatırıma değip değmeyeceğini belirlemek için gerekli bilgileri içerir.

• Sözleşme: Projenin organizasyon dışı bir müşteri için yürütüldüğü durumlarda bir girdidir.

• Çevresel işletme faktörleri: (devlet ya da sektör standartları,organizasyon alt yapısı,piyasa koşulları…..)

• Organizasyon süreç varlıkları: (Organizasyonun standart süreçleri, politikaları, şablonları..…)

Proje başlatma belgesinin geliştirilmesi: Girdiler

95/458




Proje başlatma belgesinin geliştirilmesi: Araçlar ve teknikler

• Uzman görüşü: Proje başlatma belgesinin geliştirilmesinde kullanılan girdilerin değerlendirilmesi için genellikle uzman görüşüne başvurulur.Bu uzmanlık bilgileri belli konularda özel bilgileri ya da eğitimleri olan çeşitli gruplar ya da kişiler tarafından sağlanabilir.

96/458



Proje başlatma belgesinin geliştirilmesi: Çıktılar

• Proje başlatma belgesi (Project charter): Belgede şunlar yer alabilir:

Projenin Amacı ya da gerekçeleri

Ölçülebilir proje hedefleri ve başarı kriterleri

Üst seviye gereksinimler

Üst seviye proje tanımı

Üst seviye riskler

Özel kilometre taşları zaman çizelgesi

Bütçe özeti

Proje onay şartları

Atanan proje yöneticisi ve yetki seviyesi

Sponsorun ya da onay veren kişilerin adları

97/458




Örnek bir proje başlatma belgesi

98/458




Paydaşların belirlenmesi

1-Proje başlatma belgesi 2-Tedarik belgeleri 3-Çevresel işletme faktörleri 4-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Paydaş listesi 2-Paydaş yönetim stratejisi

1-Uzman görüşü 2-Paydaş analizi

Girdiler Çıktılar Araçlar ve teknikler

• Paydaşların belirlenmesi, projeden etkilenen tüm kişi ve organizasyonların belirlenmesi ve onların çıkarlarına, projeyle ilişkilerine ve projenin başarısı üzerindeki etkilerine ilişkin bilgilerin belgelenmesi sürecidir.

99/458




Paydaşların belirlenmesi

• Paydaşların erken bir aşamada belirlenmesi ve onların çıkar düzeylerinin, beklentilerinin, önemlerinin ve etkilerinin analiz edilmesi, projenin başarısı açısından çok önemlidir.

• Daha sonra paydaşların olumlu etkilerini en üst düzeye çıkarmak amacıyla her bir paydaşa yaklaşım düzeylerini belirlemeye yönelik bir strateji geliştirilebilir.

100/458




Paydaşların belirlenmesi: Girdiler

• Proje başlatma belgesi: Projeye katılan ve projeden etkilenen dahili ve harici taraflar hakkında bilgiler içerebilir.

• Tedarik belgeleri: Proje bir tedarik sözleşmesine dayanıyorsa, sözleşmenin tarafları projenin ana paydaşlarıdır.

• Çevresel işletme faktörleri: (Şirket kültürü ve yapısı, sektör standartları…..)

• Organizasyonel süreç varlıkları: (Paydaş listesi şablonları, önceki projelerden alınan dersler, önceki projelerin paydaş listesi…...)

101/458



Paydaşların belirlenmesi: Araçlar ve teknikler

• Uzman görüşü: Paydaşların kapsamlı bir şekilde belirlenebilmesi için, konuyla ilgili özel eğitimi ya da bilgisi olan grup ve kişilerin uzmanlıklarından yararlanılmalıdır.

• Paydaş analizi: Temel paydaşlar belirlenir. Paydaşların ilgi sahaları belirlenir. Paydaşların güç ve etki sahaları

belirlenir. Paydaşlar için katılım şekli belirlenir

102/458




Paydaşların belirlenmesi: Çıktılar

• P a y d a ş l i s t e s i : P a y d a ş l i s t e s i ç ı k t ı s ı n d a a ş a ğ ı d a k i b i l g i l e r y e r a l m a l ı d ı r :

Tanımlama Bilgisi: Ad-Soyad, Organizasyondaki yeri, görev yeri, projedeki rolü, iletişim bilgileri,

Değerlendirme Bilgisi: Temel Gereksinimleri, beklentileri, projedeki potansiyel etkisi, hangi aşama ile en çok ilgili olduğu,

Paydaş Sınıfı: İç/Dış, Destek/Tarafsız/Karşıt

103/458



Paydaşların belirlenmesi: Çıktılar

• Paydaş yönetimi stratejisi: Proje yaşam döngüsünün tamamı boyunca paydaşların desteğini artıracak ve olumsuz etkilerini en aza indirecek bir yaklaşım tanımlar. Bu strateji aşağıdaki öğeleri içerir:

Proje üzerinde önemli etkilerde bulunabilecek ana paydaşlar,

Belirlenen paydaşların projeye katılımları için istenen düzey,

Paydaş grupları ve bunların yönetimi.

Paydaş Projedeki çıkarı

Etki değerlendirmesi

Destek sağlamak ya da engelleri azaltmak için potansiyel stratejiler

Aydın TELEK Tedarikçi Yüksek Sürekli yakın yönetim

Necdet GENÇ Müşteri Orta Sürekli bilgilendirme + izleme

104/458




Planlama süreç grubu

İzleme ve Kontrol





• Projenin kapsamını belirlemek, hedeflerini netleştirmek ve projeyle ulaşılması amaçlanan hedeflere ulaşmak amacıyla gerekli eylem dizisini tanımlamak için gerekli süreçtir.

105/458




Planlama süreç grubunda etkin olan bilgi alanları

• Bu süreçte dokuz proje yönetimi bilgi alanlarının hepsi birden etkindir.

106/458




• Planlama sürecinde Proje Yönetimi Planını geliştirilir,

• Gereksinimler toplanır,

• Kapsam tanımlanır,

• İş Kırılım Yapısı (İKY) oluşturulur,

• Aktiviteler tanımlanır,

• Aktiviteler sıralanır,

• Aktivite kaynakları tahmin edilir,

• Aktivite süreleri tahmin edilir,

• Zaman çizelgesi geliştirilir,

• Maliyetler tahmin edilir,

• Bütçe belirlenir,

• Kalite planlanır,


107/458




• İnsan Kaynakları planı geliştirilir,

• İletişim planlaması yapılır,

• Risk Yönetimi planlaması yapılır,

• Riskler tanımlanır,

• Niteliksel Risk analizinin yapılması,

• Niceliksel Risk analizinin yapılması,

• Risk Yanıtlarının planlanması,

• Tedarik planlanması,


108/458




• Proje Yönetimi planının geliştirilmesi,tüm alt planların tanımlanması, hazırlanması,bütünleştirilmesi ve koordinasyonu için gerekli eylemlerin belgelenmesi sürecidir.

• Proje Yönetimi planı projenin nasıl planlanacağı, yürütüleceği, izleneceği, kontrol edileceği ve kapatılacağı konularında başlıca bilgi kaynağı olacaktır.

Proje Yönetimi Planının Geliştirilmesi

1-Proje başlatma belgesi 2-Planlama süreçlerinin çıktıları 3-Çevresel işletme faktörleri 4-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Proje Yönetimi planı

Girdiler Çıktılar

109/458




Proje Yönetimi Planın Geliştirilmesi : Araçlar ve Teknikler

• Uzman görüşü : Proje yönetimi planı geliştirilirken şu konularda uzman görüşünden yararlanılabilir :

Sürecin proje ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde uyarlanması.

Proje yönetimi planına dahil edilecek teknik ve yönetimsel ayrıntıların oluşturulması

Proje çalışmalarının yerine getirilmesi için gerekli kaynak ve beceri seviyesinin belirlenmesi

Projeye uygulanacak yapılandırma yönetimi seviyesinin tanımlanması

Hangi proje belgelerinin resmi değişiklik yönetimi kontrol sürecine tabii olacağının belirlenmesi.

110/458




Proje Yönetimi Planının Geliştirilmesi : Çıktılar

• Proje yönetimi planı : Planlama süreçlerinin çıktısı olan tüm alt yönetim planlarını ve temel çizgileri bütünleştirir ve birleştirir. Proje yönetimi planının bazı unsurları şunlardır:

Proje için seçilen yaşam döngüsü ve her bir faza uygulanacak süreçler

Proje yönetim ekibinin uyarlama çalışmalarının sonuçları :

o Proje yönetim ekibinin seçtiği proje yönetimi süreçleri

o Seçilen her bir sürecin uygulanma seviyesi

o Bu süreçleri yerine getirmek için kullanılacak araçların ve tekniklerin açıklamaları

111/458





o Seçilen süreçlerin yürütülecek projenin yönetilmesinde nasıl kullanılacağı, bu süreçler arasındaki bağımlılıklar ve etkileşimler ve temel girdi ve çıktılar.

Çalışmaların proje hedeflerini yerine getirecek şekilde nasıl yürütüleceği

Değişikliklerin nasıl izleneceği ve kontrol edileceğini belgelemeye yönelik bir değişiklik yönetimi planı

Yapılandırma yönetiminin nasıl gerçekleştirileceğini belgeleyen bir yapılandırma yönetimi planı

Performans ölçümü temel çizgilerinin bütünlüğünün nasıl korunacağı

112/458





Paydaşlar arası iletişim ihtiyacı ve teknikleri

İçerik, boyut ve zamanlama alanlarında, açık konuları ve beklemede olan kararları ele almaya yönelik temel yönetim gözden geçirmeleri

Temel çizgileri oluşturulan bir proje yönetimi planı, ancak bir değişiklik talebinin üretilmesi ve bu talebin entegre değişiklik kontrolünün gerçekleştirilmesi sonucunda onaylanması halinde değiştirilebilir.

113/458





Proje temel çizgilerinin bazı unsurları şunlardır :

Zaman çizelgesi temel çizgisi

Maliyet performansı temel çizgisi

Kapsam temel çizgisi

Alt planlardan bazıları şunlardır :

Kapsam yönetimi planı

Gereksinim yönetimi planı

Zaman çizelgesi yönetimi planı

Maliyet yönetimi planı

Kalite yönetimi planı

114/458





Süreç iyileştirme planı

İnsan kaynakları planı

İletişim yönetimi planı

Risk yönetimi planı

Tedarik yönetimi planı

Çoğu zaman kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgileri, bir performans ölçümü temel çizgisi şeklinde bir araya getirilir ve bu temel çizgi entegre performansın ölçümünde bir genel proje temel çizgisi olarak kullanılır.

115/458




Gereksinimlerin Toplanması

• Gereksinimlerin toplanması,proje hedeflerine ulaşmak amacıyla, paydaşların ihtiyaçlarının tanımlanması ve belgelenmesi sürecidir.

1-Proje başlatma belgesi 2-Paydaş listesi

1-Gereksinim dokümantasyonu, 2-Gereksinim yönetim planı, 3-Gereksinim izlenebilirlik matrisi,


116/458




Gereksinimlerin Toplanması

• Proje ve ürün gereksinimlerinin ne kadar titiz bir şekilde belirlendiği ve yönetildiği, projenin başarısını doğrudan doğruya etkiler.

• Gereksinimler, Sponsorun, müşterinin ve diğer paydaşların nicel olarak ifade edilmiş ve belgelenmiş ihtiyaçları ve beklentileridir.

• Bu gereksinimlerin, projenin yürütülmesi başlayınca ölçülebilecek bir ayrıntı düzeyinde belirlenmesi, analiz edilmesi ve kaydedilmesi gerekir.

• Gereksinimlerin toplanması, müşteri beklentilerinin tanımlanması ve yönetilmesidir.

• Gereksinimler, İKY’nin temeli haline gelir.Maliyet, zaman çizelgesi ve kalite planlaması, bu gereksinimlerin üzerine kurulur.

117/458




Proje ve ürün gereksinimleri arasındaki farklar

• Pek çok organizasyon, gereksinimleri proje gereksinimleri ve ürün gereksinimleri olarak iki kategoriye ayırır.

• Proje gereksinimleri iş gereksinimlerini, proje yönetimi gereksinimlerini, teslimat gereksinimlerini vb. içerir.

• Ürün gereksinimleri ise teknik gereksinimlere, güvenlik gereksinimlerine, performans gereksinimlerine vb. ilişkin bilgileri kapsar.

118/458




Gereksinimlerin toplanması: araçlar ve teknikler

• Görüşmeler: Paydaşlarla doğrudan konuşarak onlardan bilgi almaya yönelik resmi ya da gayri resmi bir yaklaşımdır.

• Odak grupları: Önceden belirlenmiş paydaşların ve belirli konularda uzmanlaşmış kişilerin önerilen ürün, hizmet ya da sonuç hakkındaki beklentilerini ve tutumlarını öğrenmek amacıyla bu paydaş ve uzman kişileri bir araya getirir.

• Rehberli çalıştaylar: Ürün gereksinimlerini tanımlamak amacıyla farklı birimlerden ana paydaşların bir araya getirildiği odaklanmış ve iyi yönetilmiş toplantılardır.

119/458





• Grup yaratıcılık teknikleri

Beyin fırtınası: Çok sayıda fikir üretmek ve toplamak için kullanılan bir tekniktir.

Nominal grup tekniği: Beyin fırtınasını daha da ileriye götürmeye yönelik bu teknikte, bir oylama süreciyle en yararlı fikirler seçilir.

Delphi tekniği: Seçilen bir grup uzman, her gereksinim toplama turunda alınan yanıtlara ilişkin olarak kendilerine gönderilen formları doldurur ve ismi gizli tutularak geribildirim sağlar.

Fikir/zihin haritalama: Her bir beyin fırtınasında üretilen fikirler, ortaklıkları ve görüş ayrılıklarını yansıtmak ve yeni fikirler üretmek amacıyla tek bir harita şeklinde bir araya getirilir.

120/458





Yakınlık şeması: Çok sayıda fikrin gruplandırılarak gözden geçirilmesine ve analiz edilmesine imkan sağlayan bir tekniktir.

• Grup halinde karar alma teknikleri: Bir grup kararına ulaşmanın çeşitli yöntemleri vardır:

Oybirliği: Herkesin bir konu üzerinde fikir birliğine varmasıdır.

Mutlak çoğunluk: Grup üyelerinin % 50 ‘ sinden fazlasının desteği.

Nispi çoğunluk: Gruptaki en büyük kesimin kararı geçerli olur.

Diktatörlük: Tek bir kişi grup adına karar verir.

121/458





• Soru formları ve anketler: Çok sayıda kişiden kısa sürede bilgi toplamak amacıyla tasarlanmış yazılı soru gruplarıdır.

• Gözlemler: Kişileri kendi ortamlarında izleyerek onların işlerini ya da görevlerini nasıl yerine getirdiklerinin ve süreçleri nasıl yürüttüklerinin görülmesini sağlar.

• Prototipler: Üretilmesi beklenen ürünü gerçekten üretmeden önce onun bir çalışma modelini sağlayarak gereksinimler konusunda bir ön geribildirim elde etme yöntemidir.

122/458




Gereksinimlerin toplanması: Çıktılar

• Gereksinim dökümantasyonu: Her bir gereksinimin projeyle bağlantılı iş ihtiyacını nasıl karşıladığını açıklar. Gereksinim dökümantasyonunun bileşenlerinden bazıları şunlardır:

Mevcut Durum – Ulaşılmak İstenen Hedef

İş ve proje hedefleri

Ürünle ilgili fonksiyonel gereksinimler

Hizmet, performans, güvenlikle ilgili ihtiyaçlar

Kalite gereksinimleri

Kabul kriterleri

Destek ve eğitim ihtiyaçları

Çağrı merkezi, satış ekibi, teknoloji gruplarına, vb. olan etkiler

Gereksinim varsayımları ve kısıtlar

123/458





• Gereksinim yönetimi planı: Gereksinimlerin proje süresince nasıl analiz edileceğini, belgeleneceğini ve yönetileceğini belgeler. Gereksinim yönetimi planının bileşenlerinden bazıları şunlardır:

Gereksinim aktivitelerinin nasıl planlanacağı, izleneceği ve raporlanacağı.

Ürün, hizmet ya da sonuç gereksinimlerindeki değişikliklerin nasıl başlatılacağı, yönetileceği.

Gereksinimleri öncelik sırasına sokma süreci.

Kullanılacak ürün ölçütleri ve bunları kullanmanın gerekçeleri.

İzlenebilirlik yapısı, yani gereksinimlerin hangi özelliklerinin izlenebilirlik matrisine alınacağı ve başka hangi proje belgelerinde izlenebileceği.

124/458





• Gereksinim izlenebilirlik matrisi: Gereksinimlerin başlangıç noktalarıyla bağlantısını gösteren ve proje yaşam döngüsü boyunca izlenebilmelerini sağlayan bir tablodur. Bir gereksinim izlenebilirlik matrisinin uygulanması, gereksinimleri iş ve proje hedefleriyle bağlantılı hale getirerek her bir gereksinimin iş değeri katmasını güvence altına almaya katkıda bulunur. Ürün kapsamındaki değişikliklerin yönetilmesi için bir yapı sunar.

Bu süreçte yürütülebilen izlemelerden bazıları şunlardır:

Gereksinimlerden; iş hedeflerine, Proje hedeflerine, Proje kapsamına, ürün tasarımına, ürün geliştirmeye, test stratejisine ve daha ayrıntılı gereksinimlere.

125/458




Örnek gereksinim izleme matrisi

126/458




• Kapsamın tanımlanması,proje ve ürünün ayrıntılı bir tanımının oluşturulması sürecidir, ayrıntılı bir proje kapsam bildiriminin hazırlanması, projenin başarısı açısından çok önemlidir.

• Projenin başlangıcında belgelenen başlıca teslimatlara, varsayımlara ve kısıtlar listesine dayanılarak oluşturulur.

• Planlama sırasında, proje hakkında daha fazla bilgi mevcut olduğu için, proje kapsamı daha belirgin bir şekilde tanımlanır. Eksiksiz bir kapsam tanımı için mevcut riskler, varsayımlar ve kısıtlar analiz edilmelidir.

Kapsamın Tanımlanması

1-Proje başlatma belgesi 2-Gereksinim dokümantasyonu, 3-Organizasyonel süreç varlıkları,

1-Proje kapsam bildirimi, 2-Proje belgesi güncellemeleri


127/458




Kapsamın tanımlanması : Araçlar ve teknikler

• Uzman görüşü

• Ürün analizi

• Alternatiflerin belirlenmesi

• Rehberli çalıştay

128/458




Kapsamın tanımlanması: Çıktılar

• Proje kapsam bildirimi: projenin teslimatları ve bu teslimatları yaratmak için gerekli çalışmalar ayrıntılı olarak açıklanır.

Bu proje paydaşlarının proje kapsamına ilişkin ortak bir anlayışa sahip olmalarını sağlar.

Paydaş beklentilerinin yönetilmesine katkıda bulunmak üzere, kapsamın dışında tutulacak unsurlar açıkça belirtilir.

Proje kapsam bildirimi proje ekibinin daha ayrıntılı bir planlama yapmasını sağlar, yürütme esnasında proje ekibine rehberlik eder ve değişiklik taleplerinin ya da ek çalışmaların proje sınırlarının içinde ya da dışında değerlendirilmesi için gerekli temel çizgiyi sağlar.

129/458





Proje kapsam bildiriminde genellikle aşağıdaki unsurlar yer alır:

Ürün kapsamı tanımı

Ürün kabul kriterleri

Proje teslimatları

Proje kapsamının dışında bırakılanlar

Proje kısıtları

Proje varsayımları

130/458





• Proje belgesi güncellemeleri: Güncellenebilecek belgelerden bazıları şunlardır:

Paydaş listesi

Gereksinim dokümantasyonu

Gereksinim izlenebilirlik matrisi

131/458




Örnek kapsam dökümanı formu 1-sayfa

132/458





133/458





134/458




• İKY’ nin oluşturulması, proje teslimatlarının ve proje işlerinin daha küçük ve yönetilebilir bileşenlere ayrılması sürecidir.

İş Kırılım Yapısının (İKY) Oluşturulması

1-Proje kapsam bildirimi, 2-Gereksinim dokümantasyonu, 3-Organizasyonel süreç varlıkları,

1-İKY, 2-İKY Sözlüğü, 3-Kapsam temel çizgisi, 4-Proje belgesi güncellemeleri.


135/458




İş Kırılım Yapısının (İKY) sağladığı kolaylıklar:

• Hedeflerin belirlenmesi ve kapsam tanımlama • Sorumlulukların atanması • Maliyetlerin çıkartılması • Takvimin oluşturulması • Kapsam değişikliklerinin takibi • Risk yönetimi • Ekip oluşturma • Proje takibi

İKY ’i Hazırlamak Proje Paydaşlarının Ortak Sorumluluğudur.

136/458




İş kırılım yapısının Oluşturulması: Araçlar ve Teknikler

• Ayrıştırma : Proje teslimatlarının ve çalışmaların çalışma paketi seviyesinde tanımlandığı noktaya ulaşana kadar daha küçük ve daha yönetilebilir bileşenlere bölünmesidir.

Çalışma paketi seviyesi, İKY’nin en alt seviyesidir ve çalışmalar için maliyet ve aktivite sürelerinin güvenilir bir şekilde tahmin edilebileceği ve yönetilebileceği noktadır.

137/458




İş kırılım yapısının Oluşturulması: Araçlar ve Teknikler

Toplam proje çalışmasının çalışma paketlerine ayrıştırılması genellikle şu aktiviteleri içerir:

Teslimatların ve bağlantılı çalışmaların saptanması ve analiz edilmesi

İKY ‘nin yapılandırılması ve düzenlenmesi

Üst İKY seviyelerinin daha alt seviyedeki ayrıntılı bileşenlere ayrıştırılması

İKY bileşenleri için tanımlama kodlarının oluşturulması ve atanması

Çalışmaların ayrıştırılma derecesinin gerekli ve yeterli olduğunun doğrulanması

138/458




İş kırılım yapısının Oluşturulması: Çıktılar

• İKY: Proje ekibinin proje hedeflerine ulaşmak ve gerekli teslimatları yaratmak için yürüttüğü çalışmaların teslimata yönelik olarak hiyerarşik şekilde ayrıştırılmasıdır.

Eğitim ve Dokümantasyon

Kurulum Kabul İhale Süreci Fizibilite

Santral Dönüşüm Projesi

139/458





• İKY sözlüğü: İKY ‘nin oluşturulması süreciyle üretilen ve İKY ‘yi destekleyen bir belgedir. İKY sözlüğü, çalışma paketleri ve kontrol hesapları da dahil olmak üzere, İKY’nin bileşenlerinin daha ayrıntılı olarak tanımlanmasını sağlar. İKY sözlüğündeki bilgilerden bazıları şunlardır:

(Hesap kodu belirteci, çalışmanın tanımı, sorumlu organizasyon, kilometre taşları listesi, zaman çizelgesi aktiviteleri, gerekli kaynaklar, maliyet tahminleri, kalite gereksinimleri, kabul kriterleri, teknik referanslar, sözleşme bilgileri)

140/458





• Kapsam temel çizgisi: proje yönetimi planının bir bileşenidir. İçeriği şunlardır:

Proje Kapsam Bildirimi

İKY

İKY Sözlüğü : Her bir İKY öğesi için çalışmaların ayrıntılı tanımları ve teknik dokümantasyon bulunur.

141/458




• Aktivitelerin tanımlanması,proje teslimatlarını üretmek için yerine getirilecek özel eylemlerin belirlenmesidir.

• Aktiviteler,proje çalışmalarını tahmin etmek,yürütmek,izlemek ve kontrol etmek için bir temel sağlar.

Aktivitelerin Tanımlanması

1-Kapsam temel çizgisi, 2-Çevresel işletme faktöreleri, 3-Organizasyonel süreç varlıkları,

1-Aktivite listesi, 2-Aktivite özellikleri, 3-Kilometre taşı listesi.


142/458




Aktivitelerin Tanımlanması: Araçlar ve Teknikler

• Ayrıştırma: Bu teknik aktivitelerin tanımlanması bağlamında, projenin çalışma paketlerinin aktivite adı verilen daha küçük ve daha yönetilebilir bileşenlere bölünmesi anlamında gelir.

• Yaklaşan Dalga Planlaması : Yakın vadede gerçekleştirilecek çalışmaların ayrıntılı olarak planlanması, gelecekte gerçekleştirilecek çalışmaların ise İKY’nin daha üst bir seviyesinde planlanmasına yönelik bir aşamalı olgunlaştırma planlamasıdır.

• Şablonlar : Standart bir aktivite listesi ya da daha önceki bir projedeki aktivite listesinin bir bölümü çoğu zaman yeni bir proje için şablon olarak kullanılabilir.

• Uzman Görüşü : Bu konuda deneyim sahibi olan kişilerden görüş alınır.

143/458




Aktivitelerin Tanımlanması: Çıktılar

• Aktivite listesi: Projede gerekli tüm zaman çizelgesi aktivitelerini içeren kapsamlı bir listedir.

• Aktivite özellikleri: Her bir aktiviteyle bağlantılı çok sayıda bileşeni belirleyerek aktivitenin tanımını genişletir. Bu bileşenler şunlar olabilir: (Aktivite kodunu, tanımını, öncel aktiviteleri, ardıl aktiviteleri, mantıksal ilişkileri, önde gitme ve beklemeleri, kaynak gereksinimlerini, zorunlu tarihleri, kısıtları ve varsayımları içerebilir.)

144/458





Aktivite listesi

145/458





İHALEYE ÇIKILMASI

ESKİ SANTRALLERİN SÖKÜLMESİ

YENİ SANTRALLERİ İŞLETECEK PERSONELE

FİRMACA EĞİTİM VERİLMESİ

YERİNE KURULACAK YENİ SANTRALLERİN BELİRLENMESİ

İHALE SONUCUNA GÖRE KAZANAN FİRMAYLA

SÖZLEŞME İMZALANMASI

YENİ SANTRALLERİN DÖKÜMANLARININ VE

İŞLETME KLAVUZLARININ TEMİN EDİLMESİ

ESKİ SANTRALLERDEKİ TRAFİĞİN YENİ SANTRALE

AKTARILMASI

YENİ SANTRALLERİN SİPARİŞİNİN VERİLMESİ

YENİ SANTRALLERİN MONTE EDİLMESİ

SÖKÜLECEK SANTRALLERİN TESPİT EDİLMESİ

YENİ SANTRALLERİN GEÇİCİ KABULÜNÜN YAPILMASI

BİNALARDA YENİ SANTRALLE İLGİLİ TADİLAT

YAPILMASI

YENİ SANTRALLER İÇİN ŞARTNAME HAZIRLANMASI

İHTİYAÇ OLAN SANTRAL KAPASİTESİNİN TESPİT

EDİLMESİ

Santral Dönüşüm Projesi

Kurulum

İhale süreci Fizibilite Eğitim Kabul

Aktivite listesi

146/458





• Kilometre taşı listesi: Projedeki önemli bir nokta ya da olaydır. Bir kilometre taşı listesinde, tüm kilometre taşları tanımlanır ve kilometre taşlarının zorunlu mu (Örneğin sözleşme gereği), yoksa isteğe bağlı mı olduğu belirlenir.

147/458




• Aktivitelerin sıralanması,proje aktiviteleri arasındaki ilişkileri belirleme ve belgeleme sürecidir.

• Aktiviteler mantıksal ilişkiler kurularak sıralanır.

Aktivitelerin Sıralanması

1-Aktivite listesi, 2-Aktivite özellikleri, 3-Kilometretaşı listesi, 4-Proje kapsam bildirimi 5-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Proje zaman çizelgesi ağ şemaları 2-Proje belgesi güncellemeleri


148/458




Aktivitelerin Sıralaması: Araçlar ve Teknikler

• Öncelik şeması metodu : Aktiviteleri temsil etmek üzere kutular ya da dikdörtgenler kullanılır ve aralarındaki mantıksal ilişkileri ifade etmek üzere bu kutular oklarla birbirine bağlanır.Bu metot dört tür bağımlılık ya da mantıksal ilişki içerir.

1-Bitiş-Başlangıç

2-Bitiş-Bitiş

3-Başlangıç-Başlangıç

4-Başlangıç-Bitiş

149/458



Bağımlılık Çeşitleri

Aktiviteler, bitiş ve başlangıç tarihleri arasında bir bağımlılık çeşidi tanımlanarak birbirlerine bağlanırlar.

150150/458




Aktivitelerin Sıralaması: Araçlar ve Teknikler

• Bağımlılık belirleme :

Zorunlu Bağımlılık

İsteğe Bağlı Bağımlılık

Harici Bağımlılık

• Önde gitme ve beklemelerin uygulanması : Mantıksal ilişkinin doğru olarak tanımlanabilmesi için bir önde gitme ya da bekleme süresini gerektirebilecek bağımlılıkları belirler.

• Zaman çizelgesi ağ şablonları : İşi hızlandırmak için zaman çizelgesi ağ şablonları kullanılabilir.

151/458




Aktivitelerin sıralanması: Çıktılar

• Proje zaman çizelgesi ağ şemaları: Projenin zaman çizelgesi aktivitelerinin ve bunlar arasındaki mantıksal ilişkilerin ya da başka bir deyişle, bağımlılıkların şematik gösterimidir.

• Proje belgesi güncellemeleri: Güncellenebilecek belgelerden bazıları şunlardır:

Aktivite listeleri

Aktivite özellikleri

Risk listesi

152/458





İHALEYE ÇIKILMASI (E)

ESKİ SANTRALLERİN SÖKÜLMESİ

(K)

YENİ SANTRALLERİ İŞLETECEK PERSONELE

FİRMACA EĞİTİM VERİLMESİ (M)

YERİNE KURULACAK YENİ SANTRALLERİN BELİRLENMESİ

(C)

İHALE SONUCUNA GÖRE KAZANAN FİRMAYLA

SÖZLEŞME İMZALANMASI (F)

YENİ SANTRALLERİN DÖKÜMANLARININ VE

İŞLETME KLAVUZLARININ TEMİN EDİLMESİ

(L)

ESKİ SANTRALLERDEKİ TRAFİĞİN YENİ SANTRALE

AKTARILMASI (J)

YENİ SANTRALLERİN SİPARİŞİNİN VERİLMESİ

(G)

YENİ SANTRALLERİN MONTE EDİLMESİ

(I)

SÖKÜLECEK SANTRALLERİN TESPİT EDİLMESİ

(B)

YENİ SANTRALLERİN GEÇİCİ KABULÜNÜN YAPILMASI

(N)

BİNALARDA YENİ

SANTRALLE İLGİLİ TADİLAT YAPILMASI

(H)

YENİ SANTRALLER İÇİN ŞARTNAME HAZIRLANMASI

(D)

İHTİYAÇ OLAN SANTRAL KAPASİTESİNİN TESPİT

EDİLMESİ (A)

Bitiş

Başlama

Öncel Şema metoduna

göre yapılmış bir proje

zaman çizelgesi ağ şeması

153/458





Öncel Şema metoduna göre yapılmış bir

proje zaman çizelgesi ağ şeması

154/458




Aktivite kaynaklarının tahmin edilmesi

1-Aktivite listesi, 2-Aktivite özellikleri, 3-Kaynak takvimi 4-Proje kapsam bildirimi 5-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Aktivite kaynak gereksinimleri 2-Kaynak kırılım yapısı 3-Proje belgesi güncellemeleri


• Aktivite kaynaklarının tahmin edilmesi, her bir aktiviteyi yerine getirmek için gerekli malzeme, insan, teçhizat, ya da gereçlerin türünü ve miktarını tahmin etme sürecidir.

155/458




Aktivite Kaynaklarının Tahmin edilmesi: Araçlar ve Teknikler

• Uzman görüşü : Kaynak planlama ve tahmin alanlarında uzmanlaşmış bilgiye sahip gruplar ya da kişilerin görüşleri alınabilir.

• Alternatiflerin analizi : Birçok zaman çizelgesi aktivitesinin yerine getirilmesi için alternatif metotlar vardır.Bunlar arasında kaynak yetenek ya da beceri düzeylerinin, farklı büyüklükteki aletlerin ve makinelerin kullanımı ve yap ya da satın al kararları sıralanabilir.

• Yayımlanan tahmin verileri : Pek çok şirket farklı ülkelerdeki farklı coğrafi bölgelerdeki çok çeşitli iş gücü, malzeme ve teçhizat için güncellenmiş üretim hızlarını ve birim maliyetlerini yayınlar.

156/458




Aktivite Kaynaklarının Tahmin edilmesi: Araçlar ve Teknikler

• Aşağıdan yukarıya tahmin : Bir aktivite makul bir kesinlik derecesiyle tahmin edilemiyorsa , bu aktivitenin içindeki çalışmalar daha fazla ayrıştırılır.Kaynak ihtiyaçları, aşağıdan yukarıya doğru tahmin edilir.

• Proje yönetimi yazılımları : Kaynak havuzlarının planlanmasına, organize edilmesine, yönetilmesine ve kaynak tahminlerinin oluşturulmasına yardımcı olabilir.

157/458




Aktivite Kaynaklarının Tahmin edilmesi: Çıktılar

• Aktivite kaynak gereksinimleri: Bu çıktı, çalışma paketlerindeki her bir aktivite için gerekli kaynakların türlerini ve miktarlarını belirler. Bu gereksinimler daha sonra bir araya getirilerek her bir çalışma paketi için tahmini kaynaklar belirlenir.

• Kaynak kırılım yapısı: Belirlenen kaynakların, kaynak kategorisine ve kaynak türüne göre ayrıldığı hiyerarşik bir yapıdır. Kaynak kategorileri arasında işgücü, malzeme, techizat ve gereç kategorileri bulunur. Kaynak türleri ise beceri düzeyi ve sınıf düzeyi gibi bilgileri içerebilir.

• Proje belgesi güncellemeleri: Güncellenebilecek belgelerden bazıları şunlardır: (Aktivite listesi, aktivite özellikleri, kaynak takvimleri)

158/458




Aktivite sürelerinin tahmin edilmesi

1-Aktivite listesi, 2-Aktivite özellikleri, 3-Aktivite Kaynak gereksinimleri 4-Kaynak takvimi 5-Proje kapsam bildirimi 6-Çevresel işletme faktörleri 7-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Aktivite sürelerinin tahmini 2-Proje belgesi güncellemeleri


• Aktivite sürelerinin tahmin edilmesi, tahmin edilen kaynaklarla her bir aktivitenin tamamlanması için gerekli çalışma sürelerini yaklaşık olarak tahmin etme sürecidir.

159/458




Aktivite sürelerinin tahmin edilmesi

• Aktivite süresi tahminleri ile ilgili girdileri, proje ekibi içinde, söz konusu aktivitede yer alan çalışmaların niteliği konusunda en çok bilgiye sahip kişi ya da grup sağlar.

• Süre tahmini aşamalı olarak olgunlaştırılır.Dolayısıyla süre tahmininin veriler ve girdiler arttıkça giderek daha doğru ve kaliteli olacağı varsayılabilir.

160/458




Aktivite sürelerinin tahmin edilmesi: Araçlar ve teknikler

• Uzman görüşü : Tarihsel bilgilere dayanan uzman görüşleri, eski benzer projelerden yola çıkılarak süre tahmin bilgilerinin ya da tavsiye edilen azami aktivite sürelerinin alınmasında kullanılabilir.

• Örneksel tahmin : Daha önceden yürütülmüş bir projedeki süre,bütçe,büyüklük ve karmaşıklık gibi parametreler gelecekte yürütülecek benzer bir projedeki aynı parametre ya da ölçümlerin tahmin edilmesinde kullanılır.

• Parametrik tahmin : Aktivite süreleri, gerçekleştirilecek çalışma miktarı ile herbir çalışma birimi başına iş gücü saatleri çarpılarak niceliksel olarak belirlenebilir.Örneğin ; tahsis edilen kaynaklar saatte 25 m kablo döşeyebiliyorsa, 1000 m kablo döşemek için gerekli süre 40 saat olacaktır.

161/458





• Üç nokta tahminleri : Bu kavram ilk olarak PERT (Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği)ile ortaya atılmıştır.Bu teknikte aktivite süresi için yaklaşık bir aralık tanımlamak amacıyla üç tahmin kullanılır: Beklenen süre = (En iyimser süre+4 x orta süre+en kötümser süre)/6

162/458





• Yedek süre analizi : Süre tahminlerindeki zaman çizelgesindeki belirsizliği ele almak için, beklenmedik durum yedek süreleri projenin genel zaman çizelgesine dahil edilebilir.Beklenmedik durum yedek süreleri tahmini aktivite süresinin bir yüzdesi olabilir.Proje hakkında daha kesin bilgilere ulaşıldığında, yedek sürelerin azaltılması ya da ortadan kaldırılmasına karar verilebilir.

163/458




Aktivite sürelerinin tahmin edilmesi: Çıktılar

• Aktivite süresi tahminleri: Bir aktiviteyi tamamlamak için gereken olası çalışma dönemi sayısının niceliksel değerlendirmeleridir. Süre tahminleri bekleme sürelerini kapsamaz. Örneğin: 2 hafta ± 2 gün şeklinde tanımlanan aktivitenin en az sekiz gün, en çok on iki gün süreceği söylenebilir. (Çalışma haftasının beş gün olduğu varsayılarak)

• Proje belgesi güncellemeleri: Güncellenebilecek belgelerden bazıları şunlardır: (Aktivite özellikleri, aktivite süre tahminiyle ilgili yapılan varsayımlar.)

164/458




Zaman çizelgesinin geliştirilmesi

• Zaman çizelgesinin geliştirilmesi, proje zaman çizelgesini oluşturmak üzere aktivite sıralamalarını, sürelerini, kaynak gereksinimlerini ve zaman çizelgesi kısıtlarını analiz etme sürecidir.

1-Aktivite listesi, 2-Aktivite özellikleri, 3-Proje zaman çizelgesi ağ şemaları 4-Aktivite kaynak gereksinimleri 5-Kaynak takvimi 6-Aktivite sürelerinin tahmini 7-Proje kapsam bildirimi 8-Çevresel işletme faktörleri 9-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Proje zaman çizelgesi 2-Zaman çizelgesi temel çizgisi 3-Zaman çizelgesi verileri 4-Proje belgesi güncellemeleri


165/458




Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi : Araç ve Teknikler

• Zaman çizelgesi ağ analizi : Proje zaman çizelgesinin üretilmesinde kullanılan bir tekniktir. Kritik yol metodu, kritik zincir metodu, ’varsayım’ analizi ve kaynak dengeleme gibi çeşitli analitik tekniklerin kullanılarak proje aktivitelerinin tamamlanmamış kısmı için erken ve geç başlangıç ve bitiş tarihlerinin hesaplanmasını sağlar.

• Kritik yol metodu : Kaynak sınırlamalarına bakılmaksızın tüm aktiviteler için, zaman çizelgesi ağında bir ileriye doğru ve bir geriye doğru geçiş analizi yapılarak kuramsal erken başlangıç ve bitiş tarihleri ve geç başlangıç ve bitiş tarihleri hesaplanır.Sonuçta ortaya çıkan erken ve geç başlangıç ve bitiş tarihleri aktivite süreleri, mantıksal ilişkiler, önde gitmeler, beklemeler ve diğer bilinen kısıtlara bağlı olarak aktivitenin programlanabileceği zaman aralıklarını gösterir.

166/458





• Herhangi bir ağ yolundaki zaman çizelgesi esnekliği, erken ve geç tarihler arasındaki pozitif farkla ölçülür ve ‘toplam bolluk’ olarak adlandırılır. Kritik yolların toplam bolluğu sıfırdır ve kritik yol üzerindeki aktivitelere ‘kritik aktiviteler’ denir. Ağlarda kritik yol olmaya yakın birçok yol olabilir. Toplam bolluğu sıfır ya da pozitif olan ağ yolları üretmek için, aktivite sürelerinde, mantıksal ilişkilerde, önde gitmelerde, beklemelerde, ayarlamalar yapmak zorunlu olabilir. Bir ağ yolu için toplam bolluk hesaplandıktan sonra serbest bolluk, yani bir aktivite ağ yolunda hemen ardılı olan aktivitenin erken başlangıç tarihini etkilemeksizin gerçekleşecek gecikme süresi de belirlenebilir.

167/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.okyanusyatirim.com/images/922004_80157907.jpg&imgrefurl=http://www.okyanusyatirim.com/&usg=__hKap2eUtGKc6pRZF4A3m2Axldoo=&h=120&w=150&sz=17&hl=tr&start=907&itbs=1&tbnid=4WwyZOaJVB1gnM:&tbnh=77&tbnw=96&prev=/images?q=fizibilite&start=900&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





• Kritik zincir metodu : Zaman çizelgesini sınırlı kaynakları hesaba katacak şekilde değiştirmeye yönelik bir zaman çizelgesi ağ analizi tekniğidir. İlk zaman çizelgesi olarak, gerekli bağımlılıkları ve tanımlı kısıtları olan süre tahminleri girdi olarak kullanılarak proje zaman çizelgesi ağ şeması hazırlanır. Daha sonra kritik yol hesaplanır. Kritik yol belirlendikten sonra, kaynak kullanılabilirliği girilir ve kaynak sınırlı zaman çizelgesi sonucu elde edilir. Sonuçta ortaya çıkan zaman çizelgesinin genellikle değişik bir kritik yolu olur. Kaynak sınırlı kritik yola Kritik Zincir adı verilir. Kritik zincir metodunda, belirsizliği yönetmek amacıyla, çalışma dışı zaman çizelgesi aktiviteleri olan süre tamponları eklenir. Kritik zincirin sonuna yerleştirilen tampon, proje tamponu olarak adlandırılır ve hedeflenen bitiş tarihini kritik zincir boyunca yaşanacak kaymalardan korur.

168/458





• Kaynak dengeleme : Kritik yol metoduyla analiz edilmiş olan bir zaman çizelgesine uygulanan bir zaman çizelgesi ağ analizi tekniğidir. Kaynak dengeleme, paylaşılan ya da kritik durumda olan kaynaklar sadece belli zamanlarda ve sınırlı miktarlarda kullanılabilir olduğu zamanlarda ya da kaynak kullanımını sabit bir düzeyde tutmak için kullanılabilir.

• ‘Varsayım’ senaryo analizi : “Eğer ‘x’ durumunun temsil ettiği durum gerçekleşirse ne olur? “ sorusunun analizidir. Önemli bir bileşenin teslimatında gecikme ya da belirli mühendislik sürelerinin uzatılması gibi farklı senaryoları hesaplamak ya da bir grev veya izin sürecinde değişiklik gibi faktörleri dahil etmek için zaman çizelgesi kullanılarak bir ağ analizi gerçekleştirilir.

169/458





‘Varsayım’ senaryo analizinin sonucu olumsuz koşullar altında proje zaman çizelgesinin fizibilitesinin değerlendirmek için ve beklenmedik durumların etkisini önlemeye ya da hafifletmeye yönelik beklenmedik durum ve yanıt planlarının hazırlanmasında kullanılabilir.

• Önde gitme ve beklemelerin uygulanması : Önde gitme ve beklemeler uygulanabilir bir zaman çizelgesi geliştirmek amacıyla ağ analizi sırasında uygulanan netleştirmelerdir:

Önde gitme: Öncel aktivitenin bitmesine belirli bir süre kala ardıl aktivitenin başlamasına imkan sağlayan bağlantı özelliğidir. (Örnek: Üretimin tamamı bitmeden, biten parçaların kalite kontrol işlemine tabi tutulması.)

170/458





Bekleme: Öncel aktivite bittikten belirli bir süre sonra ardıl aktivitenin başlayabileceğini gösteren bağlantı özelliğidir. (Örnek: Boya ardından yapılacak aktivite boyanın kurumasından sonra başlayabilecektir.)

• Zaman çizelgesini sıkıştırma : Zaman çizelgesinin sıkıştırılması, zaman çizelgesi kısıtlarını, zorunlu tarihleri ya da diğer zaman çizelgesi hedeflerini karşılamak amacıyla proje kapsamı değiştirilmeksizin, proje zaman çizelgesinin kısaltılmasıdır.

171/458





Zaman çizelgesi sıkıştırma teknikleri şunlardır :

Kaynak yükleme : Maliyet ve zaman çizelgesi ile ilgili ödünlerin nasıl en az maliyet artışıyla en büyük miktarda sıkıştırma sağlanabileceğini belirleyecek şekilde analiz edildiği bir zaman çizelgesi sıkıştırma tekniğidir.Ör;Fazla mesai uygulaması, kaynakların devreye sokulması ya da kritik yoldaki aktivitelerin hızlı teslimatı için ödeme yapılması gösterilebilir.

Paralel çalışma : Normalde sıralı olarak gerçekleştirilen aktivitelerin paralel şekilde gerçekleştirilmesine dayanan bir zaman çizelgesi sıkıştırma tekniğidir. Ör; Bir bina için bütün mimari çizimler tamamlanmadan temel atma çalışmasına başlanması gösterilebilir.

172/458





Paralel çalışma bazı işlerin baştan yapılmasına ve risklerin artmasına yol açabilir. Paralel çalışma sadece aktivitelerin süreyi kısaltacak şekilde iç içe geçebildiği durumlarda işe yarar.

• Zaman çizelgeleme aracı : Otomasyonlu zaman çizelgeleme araçları, aktivite girdilerine, ağ şemalarına, kaynaklara ve aktivite sürelerine bağlı başlangıç ve bitiş tarihleri belirleyerek zaman çizelgeleme sürecini hızlandırabilir. Zaman çizelgesi aracı, diğer proje yönetimi yazılım uygulamalarıyla ve manuel metotlarla bir arada kullanılabilir.

173/458




Zaman çizelgesi sıkıştırma teknikleri

174/458




Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi : Çıktılar

• Proje zaman çizelgesi : Asgari düzeyde, her bir aktivite için planlanmış bir başlangıç tarihi ve planlanmış bir bitiş tarihi içerir. Proje zaman çizelgesi, bazen ana zaman çizelgesi ya da kilometretaşı zaman çizelgesi diye adlandırılan bir özet biçiminde ya da ayrıntılı bir biçimde sunulabilir. Proje zaman çizelgesi, tablo olarak da sunulabilmekle birlikte, genellikle aşağıdaki formatların biri ya da birkaçı kullanılarak grafik şeklinde verilir :

Kilometre taşı grafikleri : Bu grafikler çubuk grafiklere benzer ama sadece ana teslimatların programlanan başlangıç ve tamamlanma tarihlerini gösterir.

175/458





Çubuk grafikler : Çubukların aktiviteleri temsil ettiği bu grafikler, aktivitelerin başlangıç ve bitiş tarihlerinin yanı sıra beklenen süreleri de gösterir. Okunması görece kolay olan çubuk grafikler, yönetim sunumlarında sıkça kullanılır. Kontrol ve yönetim iletişimleri için, kilometre taşlarının arasında ya da birbirlerine karşılıklı olarak bağımlı olan çalışma paketleri boyunca, bazen hamak aktivitesi denen daha geniş ve daha kapsamlı bir özet aktivitesi kullanılır ve bu aktivite çubuk grafik raporlarında gösterilir.

Proje zaman çizelgesi ağ şemaları : Aktivite tarihi bilgilerini içeren bu şemalar, genellikle hem proje ağ mantığını hem de projenin kritik yol zaman çizelgesi aktivitelerini gösterir.

176/458





• Ayrıca her bir çalışma paketinin nasıl bir dizi bağlantılı aktivite şeklinde planlandığı da görülebilir.

• Zaman çizelgesi temel çizgisi : Zaman çizelgesi ağ analizi ile geliştirilen özel bir proje zaman çizelgesi versiyonudur. Temel çigi başlangıç tarihleri ve temel çizgi bitiş tarihleri içeren bir zaman çizelgesi temel çizgisi olarak proje yönetim ekibi tarafından kabul edilmiş ve onaylanmıştır. Zaman çizelgesi temel çizgisi, proje yönetimi planının bir bileşimidir.

• Zaman çizelgesi verileri : Proje zaman çizelgesine ilişkin zaman çizelgesi verileri, en azından kilometre taşlarını, aktivitelere, aktivite özelliklerini ve belirlenen tüm varsayım ve kısıtlar için düzenlenen belgeleri içerir.

177/458





• Bilgilerden bazıları şunlardır :

Çoğu zaman kaynak histogramı şeklinde olan, zaman dönemine ait kaynak gereksinimleri

En iyi durum/en kötü durum, kaynak dengelemesi yapılmış/ yapılmamış zorunlu tarihleri olan/ olmayan gibi alternatif zaman çizelgeleri

Beklenmedik durum yedek sürelerinin zaman çizelgelemesi

• Proje belgesi güncellemeleri : Güncellenebilecek proje belgelerinden bazıları şunlardır :

178/458





Aktivite kaynak gereksinimleri : Kaynak dengeleme, gerekli kaynakların türleri ve miktarlarına ilişkin ilk tahminler üzerinde önemli bir etkide bulunabilir. Kaynak dengeleme analizi proje kaynak gereksinimlerinin değiştirirse, proje kaynak gereksinimleri güncellenir.

Aktivite özellikleri : Revize edilmiş kaynak gereksinimlerini ve zaman çizelgesinin geliştirilmesi süreci ile üretilen diğer revizyonları içerecek şekilde güncellenir.

Takvim : Her bir projenin takviminde, projenin programlanması için temel olarak farklı takvim birimleri kullanılabilir.

179/458





Risk listesi : Risk listesinin zaman çizelgeleme varsayımları sırasında algılanan fırsatları ya da tehditleri yansıtacak şekilde güncellenmesi gerekebilir.

180/458





Örnek Proje Zaman Çizelgesi

181/458





Kritik yol aynı zamanda

projenin süresini gösterir

Kritik görevler

Kilo

metr

e taşı

Örnek Proje Zaman Çizelgesinin çubuk grafiklerle gösterilmesi

182/458




Başka bir örnek

183/458




Başka bir örnek

184/458




Maliyetlerin tahmin edilmesi

• Maliyetlerin tahmin edilmesi, proje aktivitelerini tamamlamak için gerekli parasal kaynaklar için bir tahmin geliştirme sürecidir.

1-Kapsam temel çizgisi 2-Proje zaman çizelgesi 3-İnsan kaynakları planı 4-Risk listesi 5-Çevresel işletme faktörleri 6-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Aktivite maliyet tahminleri 2-Tahminlerin temeli 3-Proje belgesi güncellemeleri


185/458




Maliyetlerin tahmin edilmesi: Araçlar ve Teknikler

• Uzman görüşü : Tarihsel bilgilere dayanan uzman görüşleri, eski benzer projelerden yola çıkılarak piyasa koşulları konusunda değerli bir davranış ve bilgi birikimi sağlar.

• Örneksel tahmin : Daha önce yürütülmüş benzer bir projedeki kapsam, maliyet, bütçe ve süre gibi parametreleri değerleri ve büyüklük karmaşıklık gibi ölçümler mevcut projedeki aynı parametre ve ölçümlerin tahmin edilmesinde kullanılır.

186/458





• Parametrik tahmin : İstatistiksel ilişki kullanılarak maliyet, bütçe ve süre gibi aktivite parametreleri için tahmini değerler hesaplanır.(Ör:İnşatta metrekare gibi..)

• Aşağıdan yukarıya tahmin : En küçük bir çalışma bileşeninden hareket ederek genele doğru maliyetleri tahmin etme yöntemidir.

• Üç nokta tahmini : Bu kavram ilk olarak PERT tekniği ile ortaya atılmıştır.Buna göre en olası dört tahmin ile en kötümser ve iyimser tahminlerin ortalaması alınır.

187/458





• Yedek maliyet analizi : maliyetlerdeki belirsizliği ele almak için, beklenmedik durum yedekleri maliyet tahminlerine dahil edilebilir.Beklenmedik durum yedekleri tahmini maliyetin bir yüzdesi ya da sabit bir sayı olabilir.

• Kalitenin maliyeti : Ürünün ömrü boyunca gereksinimlere uymama durumunun önlenmesi, ürünün ya da hizmetin gereksinimlere uyup uymadığının değerlendirilmesi ve gereksinimlerin karşılanmasında başarısız olunması(İşin baştan yapılması)ile ilgili yatırımların getirdiği tüm maliyetleri içerir.

188/458





• Proje Yönetimi maliyet tahmini yazılımları : Bilgisayar ortamındaki hesap çizelgelerinin, simülasyonların ve istatistiksel araçların maliyet tahmininde kullanılması giderek daha yaygın olarak kabul görmektedir.Bu tür araçlar bazı maliyet tahmin tekniklerinin kullanılmasını basitleştirebilir.

• Tedarikçi fiyat tekliflerinin analizi : Gerekli şartları sağlayan tedarikçilerin verdikleri teslimat fiyatlarına dayalı olarak maliyet analizi yapılabilir.

189/458




Maliyetlerin tahmin edilmesi: Çıktılar

• Aktivite maliyet tahminleri: Proje çalışmalarını tamamlamak için gerekli olan maliyetlerin niceliksel değerlendirmeleridir.

• Tahminlerin temeli: Maliyet tahminini destekleyen ek ayrıntılar belirtilir. Destekleyici belgeler, maliyet tahmininin nasıl yapıldığını açık ve tam bir şekilde ortaya koymalıdır. Destekleyici ayrıntılar arasında şunlar bulunabilir:

Tahminin nasıl geliştirildiği

Yapılan tüm varsayımlara ilişkin belgeler

Bilinen tüm kısıtlara ilişkin belgeler

Yapılan tahminlerin güven düzeyi ve hata aralıkları

• Proje belgesi güncellemeleri: Güncellenebilecek proje belgelerinden biri risk listesidir.

190/458




Bütçenin belirlenmesi

• Bütçenin belirlenmesi, onaylanmış bir maliyet temel çizgisi belirlemek üzere her bir aktivitenin ya da çalışma paketlerinin tahmini maliyetlerinin bir araya toplanması sürecidir.

1-Kapsam temel çizgisi 2-Proje zaman çizelgesi 3-İnsan kaynakları planı 4-Risk listesi 5-Çevresel işletme faktörleri 6-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Maliyet performansı temel çizgisi 2-Proje finansman gereksinimleri 3-Proje belgesi güncellemeleri


191/458




Bütçenin Belirlenmesi: Araçlar ve Teknikler

• Maliyetlerin bir araya getirilmesi : Çalışma paketi maliyet tahminleri daha üst bileşen seviyelerine ve nihai olarak projenin bütünü için bir araya getirilir.

• Yedek analizi : Bütçe yedeği analizinde proje için hem beklenmedik durum hem de yönetim yedekleri belirlenebilir.

• Uzman görüşü : Uzmanlık bilgileri okul eğitimine, bilgilere, becerilere, deneyime ya da mesleki eğitime sahip herhangi bir grup ya da kişi tarafından sağlanabilir.

192/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.ulastirmahaber.com/resimler/haberler/787.jpg&imgrefurl=http://www.ulastirmahaber.com/787_2010-butcesi-50-milyar-TL-acik-verecek-.html&usg=__pHqvXfPnfEPd0AUFkW5SvRwPNDA=&h=600&w=600&sz=44&hl=tr&start=655&um=1&itbs=1&tbnid=KNfcLv4mzffGKM:&tbnh=135&tbnw=135&prev=/images?q=b%C3%BCt%C3%A7e+a%C3%A7%C4%B1%C4%9F%C4%B1&start=648&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1




Bütçenin Belirlenmesi: Araçlar ve Teknikler

• Tarihsel ilişkiler : Parametrik tahminlerle ya da örneksel tahminlerle sonuçlanan herhangi bir tarihsel ilişki, toplam proje maliyetlerini tahmin etmeye yönelik matematiksel modeller geliştirmek için proje özelliklerinin kullanımını gerektirir.Ör;Konut inşattı m2 başına belli bir maliyete dayanır.

• Finansman limiti uzlaşması : Fonların harcanması ile fonların projeye taahhüdü için finansman limitleri arasında uzlaşma sağlanmalıdır.Finansman limitleri ile planlanan harcamalar arasında bir farklılık olması, bazen harcama hızının azaltılması için çalışmaların zaman çizelgesinin değiştirilmesini gerektirebilir.

193/458




Bütçenin Belirlenmesi : Çıktılar

• Maliyet Performans Temel Çizgisi : Projenin toplam maliyet performansını ölçmek, izlemek ve kontrol etmek için kullanılan bir onaylanmış zaman fazlı planlanan bütçedir.

Finansman Gereksinimleri

Maliyet Temel Çizgisi

Harcamalar

Zaman

Top

lu D

eğer

ler

Maliyet Temel Çizgisi,Harcamalar ve Finansman Gereksinimleri

194/458




Bütçenin Belirlenmesi : Çıktılar

• Proje Finansman Gereksinimleri : Toplam finansman gereksinimleri ve periyodik finansman gereksinimleri (Ör; 3 aylık, yıllık) maliyet temel çizgisinden türetilir.Maliyet temel çizgisi,harcama projeksiyonları ile beklenen borçların toplamını içerir.

195/458




Kalitenin planlanması

• Kalitenin planlanması, proje ve ürün için kalite gereksinimlerinin veya standartlarının belirlenmesi ve projenin bunlara uyulduğunu nasıl göstereceğinin belgelenmesi sürecidir.

1-Kapsam temel çizgisi 2-Paydaş listesi 3-Maliyet performans temel çizgisi 4-Zaman çizelgesi temel çizgisi 5-Risk listesi 6-Çevresel işletme faktörleri 7-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Kalite yönetimi planı 2-Kalite ölçütleri 3-Kalite kontrol listeleri 4-Süreç iyileştirme planı 5-Proje belgesi güncellemeleri


196/458




Kalite Planlaması: Araçlar ve Teknikler

• Fayda-Maliyet Analizi : Kalite gereksinimlerine uyulmasının başlıca faydaları arasında aynı işin baştan yapılma durumlarının azaltılması, üretkenlik artışı, maliyet düşüşü ve paydaş memnuniyetindeki artış sayılabilir.

• Kalitenin Maliyeti : Ürünün ömür boyunca, gereksinimlere uymama durumunun önlenmesi, ürünün ya da hizmetin gereksinimlere uyup uymadığının değerlendirilmesi ve gereksinimlerin karşılanmasında başarısız olunması (İşin baştan yapılması) ile ilgili yatırımların getirdiği tüm maliyetleri içerir.Hata maliyetleri çoğu zaman dahili (Proje tarafından bulunan) ve harici (Müşteri tarafından bulunan) şeklinde sınıflandırılır.

197/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://tasarim.adresgezgini.net/blog/Dusuk_kalite_puani_ilk_sayfa_teklifi_tahmini.jpg&imgrefurl=http://blog.reklamvermek.com/2009/10/dusuk-kalite-puan-ve-ilk-sayfa-teklifi.html&usg=__3S1KN1QmoBNQHRGcHuX7WVuK7xA=&h=397&w=291&sz=18&hl=tr&start=68&itbs=1&tbnid=tgY2sekMgnnqwM:&tbnh=124&tbnw=91&prev=/images?q=kalite&start=54&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





Önleme maliyetleri Eğitim Süreçlerin Belgelenmesi Teçhizat İşin doğru yapılması için zaman ayırma Değerlendirme maliyetleri Test etme Zarara yol açan test fireleri Tetkikler

Dahilli hata maliyetleri (Proje tarafından bulunan) Baştan yapma Iskarta Harici Hata Maliyetleri (Müşteri tarafından bulunan) Tazminatlar Garanti çalışmaları İş kaybı

Gereksinimlere Uymanın Maliyeti Gereksinimlere Uymamanın Maliyeti

Proje sırasında hatalardan kaçınmak için harcanan para

Proje sırasında ve sonrasında hatalar yüzünden harcanan paralar

Kalitenin Maliyeti

198/458





• Kontrol Grafikleri : Bir sürecin istikrarlı olup olmadığının ya da önceden kestirilebilir bir performansının olup olmadığının belirlenmesinde kullanılır.Üst ve alt tanımlama sınırları sözleşmedeki şartlara dayanır.

• Bu sınırlar, izin verilen azami ve asgari değerleri yansıtır.

• Şartname sınırlarının aşılmasıyla cezalar söz konusu olabilir.

• Şartname sınırlanın aşılmasını önlemeye yönelik düzeltici eylemlerde bulunulacak noktalar tespit edilir.

199/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://news.cnet.com/i/bto/20071106/OLPC_photo_540x360.jpg&imgrefurl=http://www.misjournal.com/?p=601&usg=__J7pCqpUIWdHUVqXBk7-0s1Rf32E=&h=360&w=540&sz=33&hl=tr&start=142&itbs=1&tbnid=p99JFur1bYFovM:&tbnh=88&tbnw=132&prev=/images?q=kalite+kontrol&start=126&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Kontrol Grafiği Örneği

1 2

3

4 5 6

1:Üst İhtiyaç Tanımlama Limiti

2:Üst Kontrol Limiti

3:Gerçekleşen

4:Ortalama Hedef

5:Alt Kontrol Limiti

6:Alt İhtiyaç Tanımlama Limiti

200/458





• Kıyaslama : Gerçekleşen ya da planlanan proje uygulamalarının benzer nitelikteki projelerdeki uygulamalarla karşılaştırılmasına dayanır.

• Deney Tasarımı : Geliştirilmekte ya da üretilmekte olan bir ürün ya da sürecin özel değişkenlerini etkileyebilecek faktörleri belirlemeye yönelik bir istatistik metodudur.

• İstatistiksel Örnekleme : Popülasyonun tetkik açısından ilgilenilen bölümünü seçmeyi içerir. (Ör;75 mühendislik çizimi arasından rastgele 10 çizimin seçilmesi)

201/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.yavuzcambalkon.com/haber_resimleri/iso.jpg&imgrefurl=http://www.yavuzcambalkon.com/haberler-109-ISO_9001_Kalitesi.html&usg=__eacjJ6ClYtyXzX8BwxZZOaLQ6uU=&h=285&w=308&sz=18&hl=tr&start=219&itbs=1&tbnid=LzgaSjr9P4gxBM:&tbnh=108&tbnw=117&prev=/images?q=kalite+kontrol&start=216&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





• Akış Şeması : Kalite planlamasında akış şeması çıkarma, proje ekibinin ortaya çıkabilecek kalite sorunlarını önceden tahmin edebilmesine yardımcı olabilir.

• Tescilli Kalite Yönetimi metotolojileri : Bu metotolojiler arasında altı sigma, yalın altı sigma, kalite fonksiyon yayılımı, CMMI sayılabilir.

• Ek Kalite Planlama Araçları : Beyin fırtınası, yakınlık şeması, kuvvet alanı analizi, nominal grup teknikleri, matris diyagramlar, önceliklendirme matrisleri sayılabilir.

202/458




Kalite Planlaması : Çıktılar

• Kalite Yönetimi Planı : Proje yönetim ekibinin, projeyi yürüten organizasyonun kalite politikasına nasıl uygulayacağı açıklanır.

• Kalite Ölçütleri : Bir proje ya da ürün özelliğini ve kalite kontrolü sürecinin bu özelliği nasıl ölçeceğini çok ayrıntılı bir şekilde açıklayan bir tanımdır.

• Kalite Kontrol Listeleri : Genellikle bileşene özgü olan ve bir dizi gerekli adımın yerine getirildiğinin doğrulanmasında kullanılan bir araçtır.

203/458




Kalite Planlaması : Çıktılar

• Süreç iyileştirme planı : Proje yönetimi planının bir alt planıdır. Süreç iyileştirme planında, süreçleri analiz etmeye ve bunların değerlerini artıracak aktiviteleri tanımlamaya yönelik adımlar ayrıntılı olarak belirtilir. Göz önünde bulunduracak alanlar şunlarıdır :

Süreç sınırları : Süreçlerin amacını, başlangıç ve bitişlerini, girdi ve çıktılarını, gerekli verileri, süreç sahibini ve paydaşları tanımlar.

Süreç yapılandırması : Analizi kolaylaştırmak üzere süreçlerin ara yüzleri tanımlanmış şekilde grafiksel gösterimleridir.

Süreç ölçütleri : Kontrol limitleri ile birlikte süreç verimliliğinin analizini sağlar.

Performans iyileştirme hedefleri : Süreç iyileştirme aktivitelerine yol gösterir.

204/458




İnsan kaynakları planının geliştirilmesi

• İnsan kaynakları planının geliştirilmesi, projede rollerin, sorumlulukların ve gerekli becerilerin belirlenmesi ve belgelenmesi, ilişkilerin raporlanması ve personel yönetimi planının geliştirilmesi sürecidir.

1-Aktivite kaynak gereksinimleri 2-Çevresel işletme faktörleri 3-Organizasyonel süreç varlıkları

1-İnsan kaynakları planı


205/458




İnsan Kaynakları Planının Geliştirilmesi: Araçlar ve Teknikler

• Organizasyon şemaları ve pozisyon tanımları : Ekip üyelerinin rollerini ve sorumluluklarını belgelemek için çeşitli formatlar mevcuttur.Bunlar şu üç türe girer:

Hiyerarşik türde şemalar : Proje teslimatlarının nasıl çalışma paketlerine kırılacağını gösterecek şekilde tasarlanmış iş kırılım yapıları üst seviye sorumluluk alanlarını göstermek için bir yöntem sağlar.Her bölümün altında proje aktiviteleri ve çalışma paketleri listelenir.Kırılım yapısında kendilerine ayrılmış kısma bakanlar projeye ilişkin tüm sorumluluklarını görürler.

206/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.olaygazeteilan.com/multimedia/image/olayinsankaynaklariisilanlari.jpg&imgrefurl=http://www.olaygazeteilan.com/olayinsankaynaklari.asp&usg=__i5xLzD40AQljlWFkqym9M99X9Og=&h=512&w=682&sz=103&hl=tr&start=86&itbs=1&tbnid=C9Y6jskTxLI9-M:&tbnh=104&tbnw=139&prev=/images?q=insan+kaynaklar%C4%B1&start=72&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





Matris Tabanlı Şemalar : Çalışma paketleri ya da aktiviteler ile proje ekibi üyeleri arasındaki bağlantıları göstermek için bir sorumluluk atama matrisi kullanılır.

SODB Tablosu Kişi

Aktivite Ali Ayşe Metin Yusuf Gamze

Tanımlama O S B B B

Tasarım B O S D D

Geliştirme B O S D D

Test O B B S B

S:Sorumlu/işi yapan O:Oaylayıcı/işi yaptıran D:Danışılan B:Bilgilendirilen

207/458





Metin Odaklı Formatlar : Genellikle özet biçiminde olan bu belgeler, sorumluluklar, yetkiler gibi konulara ilişkin bilgileri içerir.

208/458





• İlişki Ağı Kurma : Bir organizasyondaki, sektördeki ya da meslek çevresindeki başka kişilerle resmi ve gayrı resmi etkileşimler kurmaktır.Çeşitli personel yönetimi seçeneklerinin etkinliğini etkileyecek politik ve kişiler arası faktörleri anlamak için yapıcı bir roldür.

• Organizasyon Teorisi : Farklı organizasyonel yapıların farklı bireysel yanıt, bireysel performans ve kişisel ilişki özelliklerine sahip olduğunun anlaşılması önemlidir.

209/458




İnsan Kaynakları Planının Geliştirilmesi : Çıktılar

• İnsan Kaynakları Planı : Proje insan kaynaklarının nasıl tanımlanacağı, görevlendirileceği, yönetileceği, kontrol edileceği ve sonuçta görevlere nasıl son verileceği konularında yol gösterici niteliktedir.Bu planı içermesi gereken öğelerden bazıları şunlardır:

Roller ve Sorumluluklar : Projeyi tamamlamak için gerekli roller ve sorumluluklar listelenirken, şu konuların ele alınması gereklidir:

o Rol: Projenin belli bir kişinin hesap vereceği bölümünü tanımlayan sınıflamadır. (Örneğin: İnşaat mühendisi, iş analisti ve test operatörü gibi proje rolleri vardır.)

210/458





o Yetki: Proje kaynaklarını kullanma, kararlar alma ve onay verme hakkıdır.

o Sorumluluk: Proje aktivitelerinin tamamlanabilmesi için bir proje ekip üyesinden beklenen çalışmalardır.

o Yetkinlik: Proje aktivitelerini tamamlamak için gereken beceri ve kapasitedir.

Proje Organizasyon Şemaları : Proje ekibi üyelerinin ve onların kime bağlı olarak çalışacaklarının grafik olarak gösterimidir.

211/458





Personel Yönetim Planı : İnsan kaynakları gereksinimlerinin ne zaman ve nasıl karşılanacağı açıklanır.Personel alımında organizasyon içindeki insan kaynakları mı, yoksa organizasyon dışından yüklenicilerin kaynaklarının mı kullanılacağı, ekip üyeleri merkezi bir yerde mi çalışacaklar yoksa işlerini uzaktan yürütmeleri mümkün mü gibi planlar yer alır.

Kaynak Takvimleri : İnsan kaynakları şemasının çıkarılmasında kullanılan araçlardan biri kaynak histogramıdır.Bu çubuk grafikte proje boyunca her bir haftada ya da ayda bir kişiye, bölüme ya da proje ekibinin tamamına kaç çalışma saati için ihtiyaç duyulacağı gösterilir.

212/458




Kaynak Histogramı Örneği

213/458





Kaynak Takvimleri : Ekip üyelerinin görevlerine son verilmesi için bir metot ve zamanlama belirlemek hem projeye hem de ekip üyelerine fayda getirecektir.

o Ekip üyelerinin görevlerine son verildiğinde, bu kaynaklarla bağlantılı maliyetler proje gideri olmaktan çıkar, dolayısıyla maliyetler düşer.

İlerde yürütülecek projelere sorunsuz şekilde geçiş sağlayacak planlamalar önceden yapılırsa proje üyelerinin moral durumunda iyileşme sağlanır.

214/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.pepsico.com/Annual-Reports/2008/site-assets/corporate/executive-committee-1.jpg&imgrefurl=http://www.pepsico.com/Annual-Reports/2008/corporate/executive-committee.html&usg=__5CQoUFTc5gJq9rflQoVvW45AzqQ=&h=306&w=870&sz=70&hl=tr&start=120&itbs=1&tbnid=YqRmUuAKLt3LIM:&tbnh=51&tbnw=145&prev=/images?q=y%C3%B6netici&start=108&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





o Atanacak ekip üyelerinden gerekli yetkinliklere sahip olmaları beklenmiyorsa, projenin parçası olarak bir eğitim planı da geliştirilir.

o Takdir ve ödüller için açık kriterlerin ve bunların kullanımı için planlanmış bir sistemin varlığı istenen davranışları teşvik eder ve pekiştirir.

o Mevzuata uyum: Personel yönetim planı, geçerli kamu düzenlemelerine, toplu sözleşmelere ve diğer belirlenmiş insan kaynakları politikalarına uyulmasına yönelik stratejiler içerebilir.

215/458




İletişimin planlanması

• İletişimin planlanması, proje paydaşlarının bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bir iletişim yaklaşımının tanımlanması sürecidir.

1-Paydaş listesi 2-Paydaş yönetim stratejileri 3-Çevresel işletme faktörleri 4-Organizasyonel süreç varlıkları

1-İletişim yönetimi planı 2-Proje belgesi güncellemeleri


216/458




İletişimin Planlaması: Araçlar ve Teknikleri

• İletişim gereksinimleri analizi : İletişim gereksinimlerinin analiziyle proje paydaşlarının bilgi ihtiyaçları belirlenir.

• Proje yöneticisi potansiyel iletişim kanallarının sayısını da değerlendirmelidir.Bu sayı n= paydaşların sayısını göstermek üzere

• n*(n-1) / 2 formulüyle belirlenir.Ör:10 paydaşı olan bir projede

• 10*(10-1) / 2 = 45 potansiyel iletişim kanalı olacaktır.

217/458





• Proje İletişim Gereksinimlerinin Belirlenmesinde Şu Bilgiler Kullanılır:

Organizasyon şemaları

Projede yer alacak bölümler ve uzmanlıklar

Kaç kişinin nerelerde projeye katkıda bulunacağına ilişkin bilgiler

Dahili bilgi ihtiyaçları

Harici bilgi ihtiyaçları (Ör:Medya ile)

Paydaş listesinde yer alan kişiler

218/458





• İletişim Teknolojisi : Proje paydaşları arasında bilgi aktarmak için kullanılan metotlar önemli ölçüde farklılık gösterebilir.

• Ör : Bir proje ekibi iletişim metotları olarak kısa söyleşilerden kapsamlı toplantılara ya da basit yazılı belgelerden online olarak erişilebilir materyallere kadar değişen teknikler kullanabilir.

• Projeyi etkileyebilecek faktörler şunlardır:

Bilgi ihtiyacının aciliyeti : Projenin başarısı gerektiğinde sağlanabilecek raporlarla mı yoksa düzenli aralıklarla yayınlanan raporlarla mı sağlanabilir?

219/458





Teknolojinin kullanılabilirliği : Uygun sistemler kurulmuş durumda mı? Ör:Hedeflenen paydaşların seçilen iletişim teknolojisine erişebilme yeterliliği var mı?

Beklenen proje personeli seçimi : Önerilen iletişim sistemleri proje katılımcılarının deneyimlerine ve uzmanlığına uygun mu?Yoksa bir eğitim süreci mi gerekiyor?

Projenin süresi : Mevcut teknolojinin proje bitmeden değişme ihtimali var mı?

Proje ortamı : Ekip toplantıları yüz yüze mi yapacak yoksa sanal ortamda mı iletişim kurmaya çalışacak?

220/458





• İletişim Modelleri : Aşağıdaki şekilde gönderici ve alıcı olarak tanımlanan iki taraf arasında bilgilerin nasıl gönderileceğinin ve alınacağının gösterildiği temel bir iletişim modeli sunulmaktadır.

221/458





Kodlama : Düşünceleri ya da fikirleri başkalarının anlayabileceği bir dile çevirme.

Mesaj ve Geribildirim Mesajı : Kodlamanın çıktısı

Ortam : Mesajı iletmek için kullanılan metot.

Parazit : Mesajın iletimine ve anlaşılmasına engel olan herhangi bir unsur.(Ör: Uzaklık, yabancı olunan teknolojiler, temel bilgi eksikliği)

Deşifre Etme : Mesajı anlamlı düşüncelere ve fikirlere çevirme

222/458





• İletişim metotları : Bilgi paylaşımı için kullanılan bir çok iletişim metodu vardır.

Interaktif iletişim : iki ya da daha fazla taraf arasında çok yönlü bir bilgi alışverişi gerçekleştirmektir.(Ör:Toplantı, telefon görüşmesi, görüntülü konferans gibi..)

İtme iletişimi : Bilgi onu edinmesi gereken belirli alıcılara gönderilir.Bu yöntem bilgilerin dağılmasını güvence altına alır (Ör:mektup, rapor, kısa not, faks gibi..)

223/458





Çekme iletişimi : Çok büyük boyutlu bilgiler ya da çok büyük hedef kitleler için kullanılır ve alıcıların iletişim içeriğine kendi takdirlerine bağlı olarak erişmelerini gerektirir. (Ör:İntranet siteleri, e-öğrenme gibi)

224/458




İletişimin Planlaması : Çıktılar

• İletişim yönetimi planı : Bu planda genellikle şunlar sunulur :

Paydaş iletişimi gereksinimleri

İletilecek bilgiler

Bu bilgilerin dağıtılmasının nedenleri

Bilgi dağılımı için zaman çerçevesi ve sıklık

Bilgileri iletmekten sorumlu kişi

Gizli bilgilerin açıklanması için yetki vermekten sorumlu kişi

Bilgileri alacak kişi ya da gruplar

Bilgileri iletmekte kullanılacak metotlar ya da teknolojiler

225/458




İletişimin Planlaması : Çıktılar

Zaman ve bütçe dahil olmak üzere iletişime tahsis edilecek kaynaklar

Alt kademelerce çözülemeyen sorunları üst kademelere iletilmesi için yönetim zincirlerini içeren ulaşma süreci

Sık kullanılan terimlerin tanımlandığı bir sözlük

Yasa ve düzenlemelerden kaynaklanan iletişim kısıtları

226/458




Örnek iletişim planı

Paydaşlar İletilecek bilgiler Bilgi miktarı

İletişim yöntemi

İletişim sıklığı

İletişim sorumlusu

Sponsor Maliyet-İlerleme-risk ve sorunlar

Detaylı Raporlama Aylık Ebru Tunca

Takım elemanları

Dış firmalar

Eğitilecek personeller

Aboneler

227/458




Risk nedir?

• Proje için belirlenmiş hedefe ulaşılmasını negatif yönde etkileyebilecek ve/veya yeni fırsatlar yaratabilecek, gerçekleşmesi kesin olmayıp, bir ihtimal dahilinde olan konulara risk adı verilir.

228/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.istockphoto.com/file_thumbview_approve/6673315/2/istockphoto_6673315-risk-management.jpg&imgrefurl=http://www.istockphoto.com/stock-photo-6673315-risk-management.php&usg=__01VF31H-0-jrUFTmt88mRY_Y_jE=&h=285&w=380&sz=39&hl=tr&start=69&itbs=1&tbnid=bcR_r-gGy-0wgM:&tbnh=92&tbnw=123&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&start=54&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Risk yönetiminin planlanması

• Risk yönetiminin planlanması, bir proje için risk yönetimi aktivitelerinin nasıl yürütüleceğini tanımlama sürecidir.

1-Proje kapsam bildirimi 2-Maliyet yönetimi planı 3-Zaman çizelgesi yönetimi planı 4-İletişim yönetimi planı 5-Çevresel işletme faktörleri 6-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Risk yönetimi planı


229/458




Risk Yönetiminin Planlaması: Araçlar ve Teknikleri

• Planlama toplantıları ve analiz : Proje ekipleri risk yönetimi planını geliştirmek için planlama toplantıları düzenlerler.

Bu toplantılarda, risk yönetimi aktivitelerini yürütmeye yönelik üst seviyedeki planlar tanımlanır.

Proje bütçesine eklemek üzere risk yönetimini maliyet unsurları, zaman çizelgesine eklemek üzere de zaman çizelgesi aktiviteleri geliştirilir.

Riske ilişkin beklenmedik durum yedeğinin kullanılması konusunda benimsenecek yaklaşımlar oluşturulur.Risk yönetimi sorumluları atanır.

Risk kategorileri için genel organizasyonel şablonlar, risk düzeyleri, olasılık ve etki gibi terimler tanımlanır.

230/458




Risk Yönetiminin Planlaması : Çıktılar

• Risk yönetim planı : Bu planda projede risk yönetiminin nasıl yapılacağı ve gerçekleştirileceği açıklanır.Bu plan şunları içerir :

Metodoloji : Projede risk yönetimi yürütmek için kullanılabilecek yaklaşımlara, araçlar ve veri kaynaklarını tanımlar.

Roller ve sorumluluklar : Risk yönetimi planındaki her aktivite için lideri, destek verecek kişileri ve risk yönetimi ekibini tanımlar, bu kişilerin sorumluluklarını netleştirir.

231/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.jiscinfonet.ac.uk/InfoKits/risk-management/overview-pic-1&imgrefurl=http://www.alginerozan.com/pmidan-yeni-bir-sertifika-daha/&usg=__nNmRnOVHuw7H7eYD2qdl2hxs32s=&h=380&w=474&sz=136&hl=tr&start=3&itbs=1&tbnid=9uh74-XspALN5M:&tbnh=103&tbnw=129&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





Bütçeleme : Risk yönetimi için gereken fonların tahmin edilmesi ve beklenmedik durum yedeğinin kullanılması için protokolleri belirler.

Zamanlama : Proje yaşam döngüsü boyunca ne zaman ve ne sıklıkla risk yönetim sürecinin yürütüleceğini tanımlar.

Risk olasılığı ve etkisinin tanımları : Niteliksel risk analizi yapılması sürecinin güvenilirliği açısından risk olasılıklarının ve etkilerinin farklı seviyeleri tanımlanmalıdır.

232/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.cozumvar.com.tr/tr/_i/egitim/yetkinlik/Risk_Yonetimi.jpg&imgrefurl=http://www.cozumvar.com.tr/tr/Egitimler/Uygulama_Becerisi_ve_Yetkinlik_Gelistirme_Egitimleri/Risk_Yonetimi.asp&usg=__ovgsOIbnWJwhDn2GGfK7UdsH4Ds=&h=217&w=244&sz=16&hl=tr&start=2&itbs=1&tbnid=mJ1QdF33RWrRdM:&tbnh=98&tbnw=110&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





233/458





Risk kategorileri : Risklerin sistemli bir şekilde belirlenmesine ve risk kırılım yapısı oluşturulmasına yardımcı olur.

234/458





Olasılık ve etki matrisi : Riskler proje hedeflerini etkileme potansiyellerine göre önceliklendirilir. Riskleri önceliklendirilmesi için kullanılan bir yaklaşım olasılık ve etki matrisidir. Bu matriste riskler önem açısından yüksek, orta ya da düşük olarak derecelendirilir.

235/458





Raporlama formatları : Risk yönetimi süreçlerinin sonuçlarının nasıl belirleneceğini, analiz edileceğini ve iletileceğini tanımlar.Risk listesinin ve gerekli olan diğer risk raporlarının içeriğini ve formatını açıklar.

İzleme : Hem mevcut projede kullanılmak hem de gelecekte yararlanmak ve alınan dersleri belirlemek için risk aktivitelerinin nasıl kaydedileceğini ve ayrıca, risk yönetimi süreçlerinin denetlenip denetlenmeyeceğini belirler.

236/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.caunceohara.co.uk/images/34.jpg&imgrefurl=http://www.caunceohara.co.uk/client-services/risk-management&usg=__48dvjIa4GmBaO4vlmh2eOZhBMa8=&h=565&w=848&sz=378&hl=tr&start=53&itbs=1&tbnid=lkefqgYYN9k5LM:&tbnh=97&tbnw=145&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&start=36&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Risklerin tanımlanması

• Risklerin tanımlanması, hangi risklerin projeyi etkileyebileceğini belirleme ve bunların özelliklerini belgeleme sürecidir.

1-Risk yönetimi planı 2-Aktivite maliyet tahminleri 3-Aktivite sürelerinin tahmini 4-Kapsam temel çizgisi 5-Paydaş listesi 6-Maliyet yönetimi planı 7-Zaman çizelgesi yönetimi planı 8-Kalite yönetimi planı 9-Proje belgeleri 10-Çevresel işletme faktörleri 11-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Risk listesi


237/458




Risklerin Tanımlanması: Araçlar ve teknikler

• Belgelerin gözden geçirilmesi : Planlar, varsayımlar, eski proje dosyaları, sözleşmeler gibi proje belgeleri için yapılandırılmış bir gözden geçirme yürütülebilir.Planların kalitesi ve planlar ile proje gereksinimleri arasındaki tutarlılık projede riskin göstergesi olabilir.

• Bilgi toplama teknikleri : Risk tanımlasında kullanılan bilgi toplama tekniklerinin bazıları şunlardır:

Beyin fırtınası : Amacı proje risklerinin kapsamlı bir listesini ortaya çıkarmaktır.

Delphi Tekniği : Uzmanlar arasında uzlaşma sağlamaya yönelik bir tekniktir.Proje riski uzmanları, bu çalışmaya adlarını belirtmeden katılırlar.

238/458





Görüşme : Deneyimli proje katılımcılarıyla, paydaşlarla yapılan görüşmeler risklerin tanımlanmasını sağlayabilir.

Kök-neden analizi : Bir problemi tanımlamaya, probleme yol açan temel nedenleri ortaya çıkarmaya ve önleyici eylemler geliştirmeye yönelik bir tekniktir.

• Kontrol listesi analizi : Daha önce yürütülmüş benzer projelerden ya da diğer bilgi kaynaklarından yararlanılarak risk tanımlama kontrol listeleri geliştirilebilir.

• Varsayım analizi : Her proje ve belirlenen her risk bir dizi hipotez ve senaryoya dayanılarak düşünülür ve geliştirilir.Varsayım analizi ile proje açısından varsayımların geçerli olup olmadığı araştırılır.

239/458





• Şema çizim teknikleri : Risk şema çizim teknikleri şunları içerebilir :

Neden-sonuç diagramları : Balık kılçığı olarak da bilinen bu şemalar risklerin nedenlerini belirlemek açısından yararlıdır.

Sistem ya da süreç akış grafikleri : Bu şemalar sistemin çeşitli öğeleri arasındaki karşılıklı bağlantıları neden sonuç ilişkisini gösterir.

Etki şemaları : Nedensel etkileri grafiksel olarak gösteren bir şemadır.

240/458





• Swot analizi : Bu teknik güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler perspektiflerinin her biri açısından projeyi incelemeye dayanır.

• Uzman görüşü : Riskler doğrudan konusunda gerekli deneyimlere sahip uzmanlar tarafından tanımlanabilir.

241/458





242/458




Risklerin Tanımlanması : Çıktılar

• Risk Listesi : Aşağıdaki tanımlamaları içerir :

Tanımlanan risklerin listesi : Tanımlanan riskler makul olduğu ölçüde ayrıntılı bir şekilde açıklanmalıdır.

Potansiyel yanıtların listesi : Bir riske verilebilecek potansiyel yanıtlar, bazen risklerin tanımlanması sürecinde belirlenebilir.

243/458




Niteliksel risk analizinin yapılması

• Niteliksel risk analizinin yapılması, risklerin gerçekleşme olasılıklarını ve olası etkilerini değerlendirerek ve birleştirerek daha ayrıntılı bir analiz ya da eylem için riskleri önceliklendirme sürecidir.

1-Risk listesi 2-Risk yönetimi planı 3-Proje kapsam bildirimi 4-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Risk listesi güncellemeleri


244/458




Niteliksel Risk Analizinin Yapılması: Araçlar ve Teknikler

• Risk olasılığı ve etkisi değerlendirmesi : Her bir riskin gerçekleşme olasılığı incelenir.Risk etkisi değerlendirmesinde ise, zaman çizelgesi, maliyet, kalite ya da performans gibi bir proje hedefi üzerindeki potansiyel etki incelenir.Bu etkilere hem tehditlerin olumsuz etkileri hem de fırsatların olumlu etkileri dahildir.

• Olasılık ve etki matrisi : Her bir riskin öneminin ve dolayısıyla önceliğinin değerlendirilmesi, genellikle bir başvuru tablosu ya da olasılık ve etki matrisi kullanılarak yapılır.Bu matrislerde risklerin düşük, orta ve yüksek öncelikli olarak derecelendirilmesini sağlayan olasılık ve etki kombinasyonları belirlenir.

245/458





246/458





247/458





• Risk veri kalitesi değerlendirmesi : Niteliksel risk analizinin güvenilir olması için doğru ve tarafsız bir şekilde elde edilmiş veriler gereklidir.Risk verilerinin kalitesinin analizi, riske ilişkin verilerin risk yönetimi için ne derecede yararlı olduğunu değerlendirmeye yönelik bir tekniktir.

• Risk sınıflandırma : Proje riskleri, projenin belirsizliğin etkilerine en fazla maruz kalan alanlarını belirlemek için, riskin kaynaklarına (Ör:Risk kırılım yapısı kullanılarak ) sınıflandırılabilir.

• Risk aciliyeti değerlendirmesi : Yakın vadede yanıt gerektiren riskler, daha acil olarak ele alınması gereken riskler olarak değerlendirilebilir.

248/458





• Uzman görüşü : Her bir riskin olasılık ve etkisini değerlendirmek ve matristeki yerini belirtmek için uzman görüşü gereklidir.Uzmanlar genellikle yakın bir geçmişte yürütülen benzer projelerde deneyim kazanmış olan kişilerdir.

249/458




Niteliksel Risk Analizi Yapılması : Çıktılar

• Risk listesi güncellemeleri : Risk listesi, risklerin tanımlanması sürecinde tutulmaya başlanır.Niteliksel risk analizinin yapılması sürecinden elde edilen bilgilerle risk listesi güncellenir.Sonuçta ortaya çıkan risk listesi güncellemeleri şunlardır :

Proje risklerinin öncelik listesi : Riskleri kendi önemlerine göre sıralamak için olasılık ve etki matrisi kullanılabilir.Her bir riskin gerçekleşme olasılığı ile gerçekleşmesi halinde hedefler üzerinde yaratacağı etki kombinasyonu kullanılarak riskler ‘yüksek risk, orta risk, düşük risk’ şeklinde gruplandırılır.Proje yöneticisi risk listelerini kullanarak en önemli hedefler için yüksek önem taşıyan risklere (Yüksek riskler) yoğunlaşabilir.

250/458





Kategorilere göre gruplanmış riskler : Risk sınıflandırması, riskin yaygın kök nedenlerini ya da özel dikkat gerektiren proje alanlarını ortaya çıkarabilir.

Riskin nedenleri ya da özel dikkat gerektiren proje alanları : Risklerin nerelerde yoğunlaştığını ortaya çıkarmak, risk yanıtlarının etkinliğini artırabilir.

Yakın vadede yanıt gerektiren risklerin listesi : Acil yanıt gerektiren riskler ve daha ileri bir tarihte ele alınabilecek riskler ayrı gruplara yerleştirilebilir.

251/458





Ek analiz ve yanıt gerektiren risklerin listesi : bazı risklerin daha fazla analiz edilmesi, örneğin niceliksel risk analizinden geçirilmesi ve bunlar için yanıt eylemlerinde bulunulması gerekebilir.

Düşük öncelikli riskler için izleme listeleri : Önemli olarak değerlendirilmeyen riskler sürekli olarak izlenmek üzere izleme listelerine alınabilir.

Niteliksel risk analizi sonuçlarındaki trendler : Analiz tekrarlandıkça belli riskleri için açık bir trend ortaya çıkabilir ve bu trend risk yanıtını ya da daha fazla analizi daha az acil veya daha önemli hale getirebilir.

252/458




Niceliksel risk analizinin yapılması

• Niceliksel risk analizinin yapılması, tanımlanan risklerin genel proje hedefleri üzerindeki etkisini sayısal olarak analiz etme sürecidir.

1-Risk listesi 2-Risk yönetimi planı 3-Maliyet yönetimi planı 4-Zaman çizelgesi yönetimi planı 5-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Risk listesi güncellemeleri


253/458




Niceliksel Risk Analizinin Yapılması: Araçlar ve Teknikler

• Veri toplama ve temsil teknikleri :

Olasılık dağılımları : Modelleme ve simülasyonlarda yaygın olarak kullanıla sürekli olasılık dağılımları, zaman çizelgesi aktivitelerinin süreleri ve proje bileşenlerinin maliyetleri gibi değerlerdeki belirsizliği temsil eder.

Görüşme : Görüşme tekniklerinde, risklerin olasılıklarını ve proje hedefleri üzerindeki etkilerini sayısallaştırmak için deneyimler ve tarihsel veriler kullanılır.(Ör; Yaygın olarak üç nokta tahmini vardır.)

254/458





255/458





• Niceliksel risk analizi ve modelleme teknikleri : Yaygın olarak kullanılan teknikler arasında hem olay odaklı, analiz yaklaşımları vardır.

Duyarlılık analizi : Duyarlılık analizi en çok hangi risklerin projeyi potansiyel olarak etkileyebileceğinin belirlenmesine yardımcı olur.Analizde her bir proje öğesindeki belirsizliklerin ele alınan hedefi ne dereceye kadar etkilediği incelenir.

256/458





Beklenen parasal değer analizi : Gelecekte gerçekleşebilecek ve gerçekleşmeyebilecek senaryoların mevcut olduğu durumlarda ortalama sonucu hesaplamaya yönelik istatistiksel bir kavramdır.Fırsatların beklenen parasal değeri genellikle pozitif değerler olarak, risklerin beklenen parasal değeri ise negatif değerler olarak ifade edilir. Bir proje için beklenen parasal değer, muhtemel her sonucun değeri gerçekleşme olasılığı ile çarpılarak ve ürünler toplanarak hesaplanır. Bu analiz türünün yaygın bir kullanılış şekli karar ağacı analizidir.

257/458





258/458





Modelleme ve simülasyon : Bir proje simülasyonunda, projenin belirlenen ayrıntılı belirsizliklerini proje hedefleri üzerindeki potansiyel etkisine dönüştüren bir model kullanılır.Tekrarlanan simülasyon genellikle Monte Carlo tekniği ile gerçekleştirilir.Bu teknikte proje modeli pek çok kez tekrarlanır ve her tekrarlamada söz konusu değişkenlerin olasılık dağılımlarından rastlantısal olarak seçilmiş girdi değerleri (Ör:Maliyet tahminleri ya da aktivite süreleri) kullanılır. Bir maliyet riski analizi için yapılan simülasyonda maliyet tahminleri kullanılır.Şekilde bir maliyet riski simülasyonunun çıktısı görülmektedir.

259/458





260/458





• Uzman görüşü : Potansiyel maliyet ve zaman çizelgesi etkilerini belirlemek, olasılığı değerlendirmek ve araçlara girdileri (Ör:Olasılık dağılımları)tanımlamak için uzman görüşü gereklidir.Verilerin yorumlanmasında da uzman görüşü devreye girer.

261/458




Niceliksel Risk Analizinin Yapılması : Çıktılar

• Risk listesi güncellemeleri : Risk listesi ilerleyen süreçte güncellenir.Güncellemelerin ana bileşenleri şunlardır :

Projenin olasılıksal analizi : Tahminler, muhtemel tamamlama tarihlerini , maliyetleri ve bunlarla bağlantılı güvenilirlik düzeyini içeren potansiyel proje zaman çizelgesi ve maliyet sonuçlarından oluşur.

Maliyet ve zaman hedeflerine ulaşma olasılığı : Projenin karşı karşıya olduğu riskler açısından, mevcut plan çerçevesinde proje hedeflerine ulaşma olasılığı, niceliksel risk analizi sonuçları kullanılarak tahmin edilebilir.

262/458




Niceliksel Risk Analizinin Yapılması : Çıktılar

Sayısallaştırılmış risklerin önceliklendirilmiş listesi : Bu risk listesi proje için en büyük tehditleri oluşturan ya da en büyük fırsatları sunan riskleri içerir.Maliyet beklenmedik durum yedeğini en çok etkileyebilecek ve kritik yolu etkileme olasılığı en yüksek düzeyde olan riskler de bunlar arasındadır.

Niceliksel risk analizi sonuçlarındaki trendler : Analiz tekrarlandıkça bir trend ortaya çıkabilir ve bu trend risk yanıtlarını etkileyen kararlar alınmasına yol açabilir.

263/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.isteinsan.com.tr/thumbnail.php?file=risk_yonetimi_237092821.jpg&size=article_medium&imgrefurl=http://www.isteinsan.com.tr/yonetim/risk_zekasina_sahip_kurum_olmak.html&usg=__XbfMyCbDE38HR1XGp6oSPzxuGLA=&h=166&w=250&sz=7&hl=tr&start=297&itbs=1&tbnid=5zG8TZ0CxtMBrM:&tbnh=74&tbnw=111&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&start=288&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Risk yanıtlarının planlanması

• Risk yanıtlarının planlanması, fırsatları çoğaltmaya ve proje hedeflerinin karşı karşıya olduğu tehditleri azaltmaya yönelik seçenekleri ve eylemleri geliştirme sürecidir.

1-Risk listesi 2-Risk yönetimi planı

1-Risk listesi güncellemeleri 2-Riskle bağlantılı sözleşme kararları 3-Proje yönetimi planı güncellemeleri 4-Proje belgesi güncellemeleri


264/458




Risk Yanıtlarının Planlanması: Araçlar ve Teknikler

• Çeşitli risk yanıt stratejileri mevcuttur.Her bir risk için etkin olma olasılığı en yüksek olan strateji seçilmelidir.Bu stratejiyi uygulamak için, gerektiği şekilde, birincil ve yedek stratejileri seçmek gibi özel eylemler geliştirilebilir.Seçilen stratejinin tam olarak etkin olmadığının anlaşılması ya da kabul edilen bir riskin gerçekleştirilmesi durumlarında, uygulanmak üzere bir geri çekilme planı da geliştirilebilir.

• İkincil riskler de(Stratejilerin yol açtığı riskler)gözden geçirilmelidir.

265/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.erciyessigorta.com.tr/userfiles/image/Risk Y%C3%B6netimi.jpg&imgrefurl=http://www.erciyessigorta.com.tr/page.aspx?t=s&id=18&usg=__foGzZS7gtP8o2pA75HqFbiZHu-Y=&h=199&w=200&sz=6&hl=tr&start=135&itbs=1&tbnid=BoE-eoSR-OlFgM:&tbnh=103&tbnw=104&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&start=126&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





• 1-Olumsuz risklere ya da tehditlere yönelik stratejiler : Aşağıdaki stratejilerden üçü genellikle tehditler ya da gerçekleşirse proje hedeflerini olumsuz yönde etkileyebilecek riskler için kullanılır.Dördüncü strateji olan kabul etme ise hem olumsuz risklere ya da tehditlere hem de olumlu risklere ya da fırsatlara yönelik olarak kullanılabilir.

Kaçınma : Riskten kaçınma proje yönetimi planını, tehdidi, tamamen devre dışı bırakacak şekilde değiştirmek demektir.Proje yöneticisi proje hedeflerini riskin etkisinden yalıtma ya da tehlike altında olan hedefi değiştirme yollarını da izleyebilir.

266/458





• Kaçınmaya örnek olarak, zaman çizelgesinin uzatılması, stratejinin değiştirilmesi ya da kapsamın azaltılması gösterebilir.En radikal kaçınma stratejisi projeyi tamamen durdurmaktır.

Devir : Risk devri, tehdidin olumsuz etkisinin bir kısmını ya da tamamını üçüncü bir tarafa aktarmayı gerektir.Riski devretmek, riski ortadan kaldırmaz.Sadece riskin yönetilmesi sorumluluğunun başka bir tarafa devredilmesini sağlar.Maruz kalınan finansal risklerle başa çıkmanın en etkili yolu risk yükümlülüğünü devretmektir.Risk devri, riski üstlenen tarafa bir prim ödenmesini gerektirir.Risk devir araçlarından bazıları sigorta, kesin teminat mektupları ve garantilerdir.

267/458





Azaltma : Riski azaltma, olumsuz bir risk olayının olasılığını veya etkisini azaltarak kabul edilebilir eşit sınırların içine çekmek anlamına gelebilir.Azaltma eylemlerine örnek olarak, daha az karmaşık süreçler benimsemek, daha çok test yapmak ya da daha istikrarlı bir tedarikçi seçmek gösterilebilir.Riski azaltma, bir prototipin geliştirilmesini gerektirebilir.Böylece ürünün küçük ölçekli modelinden daha büyük ölçekli çalışmalar geçmenin riski azaltılabilir.

268/458





Kabul etme : Bir projedeki tüm tehditleri yok etmek genellikle mümkün olmadığı için bu stratejinin benimsenmesi gerekli olabilir.Kabul etme stratejisi, proje ekibinin bu riskle başa çıkmak için proje yönetimi planını değiştirmemeye karar vermesi ya da başka bir uygun yanıt stratejisi belirleyememiş olması anlamına gelir.Bu strateji ya pasif ya da aktif olarak uygulanır.Pasif kabul, hiçbir eylem gerektirmez ve proje ekibini riskleri ortaya çıktıkça ele almak zorunda bırakır.

269/458





En yaygın aktif kabul stratejisi, riskle başa çıkmaya yönelik zaman, para ya da kaynak tutarları içeren beklenmedik durum yedekleri oluşturmaktır.

Örnek : Projede ihtiyaç duyulan cihaz 1 hafta gecikirse $30.000 zarar edilecek. Gecikme ihtimali %10, bu durumda $3.000 rezerv ayırmak gerek..

270/458





• Olumlu risklere ya da fırsatlara yönelik stratejiler : Aşağıdaki dört yanıttan üçü, proje hedeflerini olumlu yönde etkileme potansiyeli olan risklere ilişkin kullanılmak üzere önerilmiştir.Dördüncü strateji olan kabul etme ise hem olumsuz risklere hem de olumlu risklere yönelik olarak kullanılabilir.

Yararlanma : Olumlu etkileri olan ve organizasyonun kullanılacak fırsatlar olarak gördüğü riskler için bu strateji seçilebilir.Bu strateji ile fırsatın kesinlikle gerçekleşmesi sağlanmaya çalışılarak belli bir olumlu riskle bağlantılı belirsizlik ortadan kaldırılmaya çalışılır.Örnek olarak, projeyi daha kısa bir sürede ya da başlangıçta planlananla daha düşük bir maliyetle tamamlamak için organizasyonun en yetenekli kaynaklarından projeye atamak gösterilebilir.

271/458





Paylaşma : Olumlu bir riski paylaşmak fırsatın sahipliğinin bir kısmını ya da tamamını, fırsattan en iyi şekilde yararlanacak ve projeye en yüksek faydayı getirecek bir üçüncü tarafa devretmektir.

Geliştirme : Bu strateji bir fırsatın olasılığını veya olumlu etkilerini artırmak için kullanılır.Olumlu etkide bulunan bu risklerin başlıca itici güçlerini belirlemek ve en üst seviyeye çıkarmak, bunların gerçekleşme olasılığını artırabilir.Ör;Daha erken bitirmek üzere bir aktiviteye daha fazla kaynak eklemek gösterilebilir.

272/458





Kabul etme : Bir fırsatı kabul etmek ortaya çıkarsa bu fırsattan yararlanmaya istekli olmak, ama aktif olarak fırsatın peşinden koşmamak anlamına gelir.

273/458





• Beklenmedik durum yanıt stratejileri : Bazı yanıtlar ancak belli olaylar gerçekleşirse kullanılmak üzere tasarlanır.Bazı riskler için, planın uygulanmasına yönelik yeterli düzeyde uyarının ortaya çıkacağına inanılıyorsa, proje ekibinin ancak önceden tanımlanmış belli koşullar altında yürütülecek bir yanıt planı geliştirmesi uygun olacaktır.

• Uzman görüşü : Belirli ve tanımlanmış bir risk durumunda yapılacak eylemlere ilişkin bilgi sahibi olan taraflardan alınan girdidir.

274/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.tr.eulerhermes.com/media/images/man_ontel2_654x138.jpeg/man_ontel2_654x138.jpeg&imgrefurl=http://www.tr.eulerhermes.com/tr/iletisim/iletisim.html&usg=__cZEZl8n2hxxYA9iTn6OkSKrwGK8=&h=138&w=654&sz=41&hl=tr&start=529&itbs=1&tbnid=RuvgFuf2lIPUiM:&tbnh=29&tbnw=138&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&start=522&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Risk Yanıtlarının Planlanması : Çıktılar

• Risk listesi güncellemeleri : Risk yanıtlarının planlanması sürecinde, uygun yanıtlar seçilir.Bunlar üzerinde anlaşmaya varılır ve bu yanıtlar risk listesine işlenir.Çoğu zaman yüksek ve orta dereceli riskler ayrıntılı olarak ele alınır.Düşük öncelikli olduğuna karar verilen riskler periyodik izleme için izleme listesine alınır.Bu noktada risk listesinin bileşenleri şunları içerebilir :

Tanımlanan riskler

Risk sahibi ve onlara atanan sorumluluklar

Niteliksel risk analizi sonuçları

Üzerinde anlaşılan stratejiler

275/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.matrixsafety.com.au/content_images/1/RiskManagement.jpg&imgrefurl=http://www.matrixsafety.com.au/&usg=__JlpZHoV5T1WKNMrWrKifWyBH9ro=&h=285&w=300&sz=125&hl=tr&start=8&itbs=1&tbnid=a6V9h9ucI-LvXM:&tbnh=110&tbnw=116&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





Seçilen yanıt stratejisini uygulamaya yönelik belirli eylemler

Riskin gerçekleşmesinin tetikleyicileri, belirtileri ve uyarı işaretleri

Seçilen yanıtları uygulamak için gerekli bütçe ve zaman aktiviteleri

Beklenmedik durum planları ve bu planların yürütülmesini tetikleyen durumlar

Gerçekleşen ve birincil yanıtın yetersiz kaldığının görüldüğü risklere tepki olarak kullanılmak üzere geri çekilme planları

Planlanan yanıtlar uygulandıktan sonra sürmesi beklenen artık riskler ve ayrıca bilinçli olarak kabul edilen riskler

276/458





Bir risk yanıtını uygulamanın doğrudan doğruya sonucu olarak ortaya çıkan ikincil riskler

Projenin niceliksel risk analizine ve organizasyonun risk eşiklerine dayanarak hesaplanan beklenmedik durum yedekleri

277/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.paysigorta.com/english/images/cons.jpg&imgrefurl=http://www.paysigorta.com/&usg=__Yl60TotqeI6LF-59E5CAx1BhybY=&h=165&w=250&sz=8&hl=tr&start=530&itbs=1&tbnid=ik3-2VL1Sg1tbM:&tbnh=73&tbnw=111&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&start=522&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





• Riskle bağlantılı sözleşme kararları : Bu süreçte, riski devretme kararları, örneğin sigorta, hizmetler ve diğer kalemler için yapılacak sözleşmeler seçilir.Seçilen sözleşme türü ayrıca risklerin paylaşılması için bir mekanizma sağlar.

• Proje yönetimi planı güncellemeleri : Risk yanıt planına göre proje yönetimi planının güncellenebilecek öğelerinden bazıları şunlardır :


Maliyet yönetimi planı

Kalite yönetimi planı


İnsan kaynakları yönetimi planı

278/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.crmng.com/crmng.com/crmng_t/ry_coz.gif&imgrefurl=http://www.crmng.com/crmng.com/crmng_t/ry_navi.htm&usg=__4aK_q1uqWGJDaXo4MCDGEmBhNO4=&h=135&w=102&sz=7&hl=tr&start=731&itbs=1&tbnid=Gd3cBcRwE50TNM:&tbnh=92&tbnw=70&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&start=720&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





İş kırılım yapısı



• Proje belgesi güncellemeleri : Varsayım kayıtları ve fiziksel teslimatlar güncellenir.

279/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.dengeegitimdanismanlik.com/images/hizmet.jpg&imgrefurl=http://www.dengeegitimdanismanlik.com/service.html&usg=__kXIKwZ1qIW1si18iiA1Y6By78Ho=&h=157&w=155&sz=8&hl=tr&start=694&itbs=1&tbnid=dVTLRLqIY2Bm-M:&tbnh=97&tbnw=96&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&start=684&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Tedarik planlaması

• Tedariklerin planlanması, projenin satın alma kararlarının belgelenmesi, yaklaşımın belirtilmesi ve potansiyel satıcıların belirlenmesi sürecidir.

1-Kapsam temel çizgisi 2-Gereksinim dökümanı 3-İşbirliği anlaşmaları 4-Risk listesi 5-Riskle bağlantılı sözleşme kararları 6-Aktivite kaynak gereksinimleri 7-Proje zaman çizelgesi 8-Aktivite maliyet tahminleri 9-Maliyet performansı temel çizgisi 10-Çevresel işletme faktörleri 11-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Tedarik yönetimi planı 2-Tedarik çalışma bildirimi 3-Yap ya da satın al kararları 4-Tedarik belgeleri 5-Kaynak seçim kriterleri 6-Değişiklik talepleri


280/458




Tedariklerin Planlanması: Araçlar ve Teknikler

• Yap ya da satın al analizi : Belirli bir işin en iyi şekilde proje ekibi tarafından mı yerine getirilebileceğini, yoksa dış kaynaklardan mı satın alınması gerektiğini belirlemeye yönelik bir genel yönetim tekniğidir.Bazen bir kaynak proje organizasyonunda var olmakla birlikte, başka projelere tahsis edilmiş durumda olabilir.Bu durumda projenin zaman çizelgesi taahhütlerini yerine getirebilmesi için bu kaynağı organizasyon dışından elde etmesi gerekebilir.Bir alım kararı alınırsa, daha sonra satın almanın mı yoksa kiralamanın mı daha uygun olacağına da karar verilir.

281/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.ozturyapevdenevenakliyat.com/resimler/koliler.png&imgrefurl=http://www.ozturyapevdenevenakliyat.com/hakkinda/vizyon-misyon&usg=__OQ6d9fQP6ORWbHfgN8tCHAOImoE=&h=200&w=195&sz=46&hl=tr&start=838&itbs=1&tbnid=ovK2Zo-M2KRCvM:&tbnh=104&tbnw=101&prev=/images?q=ekip+%C3%A7al%C4%B1%C5%9Fmas%C4%B1&start=828&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





• Uzman görüşü : Bu sürecin girdileri ve çıktıları değerlendirilirken teknik konularda çoğu zaman uzmanların görüşlerine baş vurulur.

• Sözleşme türleri : Alıcı ile satıcı arasındaki risk paylaşımı sözleşme türü ile belirlenir.Kesin fiyat kabul türü sözleşme düzenlemeleri genellikle tercih edilen ve çoğu organizasyonun teşvik ettiği sözleşme türü olmakla birlikte, bazı projeler için başka sözleşme türleri daha uygun olabilir.

Sabit fiyatlı sözleşmeler : Bu kategoriye giren sözleşmelerde, tanımlanmış bir ürün ya da hizmetin sağlanması karşılığında sabit bir toptan fiyat belirlenir.

282/458





o Kesin sabit fiyatlı sözleşmeler : En yaygın kullanılan sözleşme türüdür, çünkü bu sözleşmelerde malların fiyatları baştan belirlenir ve çalışma kapsamı değişmediği sürece aynı kalır.Olumsuz performanstan kaynaklanabilecek maliyet artışından, işi tamamlamakla yükümlü olana satıcı sorumludur.Alıcı tedarik edilecek ürün ya da hizmetlerin tanımlarını net olarak belirtmelidir.Tedarik şartnamesindeki herhangi bir değişiklik alıcı için maliyet artışına yol açabilir.

283/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://organizations.weber.edu/sascm/supply_chain.bmp&imgrefurl=http://organizations.weber.edu/sascm/&usg=__0p41K5yhAY6O3AmAtxyTS65eo8E=&h=251&w=420&sz=105&hl=tr&start=73&itbs=1&tbnid=e-T_bsb-OkR5MM:&tbnh=75&tbnw=125&prev=/images?q=tedarik+zinciri&start=72&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





o Teşvik ücretli sabit fiyatlı sözleşmeler : Bu tür sabit fiyat düzenlemeleri, mali teşviklerin üzerinde anlaşılan ölçülere bağlı olması yönünde performanstan sapmaya izin vermesi açısından alıcıya ve satıcıya bir miktar esneklik sağlar.Performans hedefleri baştan belirlenir ve nihai sözleşme fiyatı tüm çalışmalar tamamlandıktan sonra satıcının performansına göre belirlenir.

o Fiyat ayarlamalı sabit fiyatlı sözleşmeler : Bu sözleşme türü, satıcının performans dönemi birkaç yıllık uzun sürelere yayıldığında kullanılır.Sözleşmedeki özel bir hükümle, koşulların değişmesi, ör;enflasyonda değişme, maliyetlerde artış olması durumunda sözleşme fiyatında önceden tanımlanmış ayarlamalar yapılmasına izin verir.

284/458





Maliyet geri ödemeli sözleşmeler : Bu sözleşme türünde satıcıya tamamlanan çalışmalar için gerçekleşen tüm yasal maliyetler ödenir.Ayrıca satıcının karına karşılık belli bir ücret ödemesi yapılır.Bu sözleşme türü, çalışma kapsamının başlangıçta tam olarak tanımlanmadığı ve değiştirilmesinin gerekebileceği durumlarda projeye, satıcıyı yeniden yönlendirebilme esnekliği kazandırır.

o Maliyet artı sabit fiyat sözleşmeleri : Satıcıya sözleşme kapsamındaki çalışmaları yerine getirmesi karşılığında izin verilen tüm maliyetler geri ödenir.Ayrıca satıcı tahmin edilen proje maliyetlerinin bir yüzdesi olarak sabit bir ücret alır.Ücret sadece tamamlanan çalışmalar için ödenir ve satıcının performansına göre değişmez.

285/458





o Maliyet artı teşvik ücreti sözleşmeleri : Satıcıya izin verilen tüm maliyetler geri ödenir ve ayrıca sözleşmede belirtilen performans hedeflerine ulaşması durumunda bir teşvik ücreti alır.

o Maliyet artı ödül sözleşmeleri : Satıcıya tüm maliyetler geri ödenir ama ücretin büyük bir bölümü ancak tanımlanmış ve sözleşmeye dahil edilmiş performans kriterleri yerine getirilirse kazanılabilir.

Süre ve malzeme sözleşmeleri : Bu diğer sözleşme türlerinin karışımı olan bir sözleşme türüdür.Bu sözleşmeler genellikle personel artırımı ve işe alınması gibi dışarıdan destek almanın gerektiği ama kısa bir süre içinde tam bir çalışma bildiriminin hazırlanamadığı durumlarda kullanılır.

286/458





• Bu tür sözleşmeler açık uçlu olarak bırakılabilmeleri ve alıcı açısından maliyet artışına tabi olabilmeleri açısından maliyet geri ödemeli sözleşmelere benzer.Diğer taraftan bazı kesin parametrelerin belirlendiği süre ve malzeme sözleşmeleri, sabit fiyat sözleşmelerine de benzeyebilir.

287/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.a2bsourcing.com/images/supply-chain.jpg&imgrefurl=http://www.a2bsourcing.com/Services/supply chain.html&usg=__-1KM4URdvCl6dfbBI4wNB7xypVk=&h=350&w=394&sz=20&hl=tr&start=64&itbs=1&tbnid=NuV-0D6mXukpeM:&tbnh=110&tbnw=124&prev=/images?q=tedarik+zinciri&start=54&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Tedariklerin Planlanması : Çıktılar

• Tedarik yönetimi planı : Tedarik belgelerinin geliştirilmesinden sözleşmenin sona ermesine kadar tedarik süreçlerinin nasıl yönetileceğini tanımlar.Şu konularda yol gösterici olabilir:

Kullanılacak sözleşme türleri

Risk yönetimi sorunları

Bağımsız tahminlerin kullanılıp kullanılmayacağı

Proje yürüten organizasyonun belli bir tedarik, ihale ya da satın alma bölümü varsa proje yönetim ekibinin tek taraflı olarak gerçekleştirebileceği eylemler.

288/458





Gerekli ise standartlaştırılmış tedarik belgeleri

Çok sayıda tedarikçinin yönetimi

Tedarik ve projenin diğer yönleri, ör;zaman programlama ile performans raporlaması arasında koordinasyon sağlanması

Planlanan tedarikleri etkileyebilecek her türlü kısıt ve varsayım,

Satıcılara belli kalemlerin satın alınması için şart koşulan son tarihlerin ele alınması ve bunların proje zaman çizelgesinin geliştirilmesi ile koordine edilmesi

Yap ya da satın al kararının ele alınması ve bunların aktivite kaynaklarının tahmin edilmesi

289/458




Her sözleşmede, sözleşme teslimatları için tarihlerin zaman çizelgesine yerleştirilmesi

Bazı proje riski türlerini azaltmak amacıyla, kesin teminat mektupları ya da sigorta sözleşmelerine ilişkin şartların tanımlanması

Çalışmanın tedarik / sözleşme bildirimlerinde kullanılacak biçim ve formatın belirlenmesi

Varsa, çalışılacak ön yeterliliğe sahip satıcıların belirlenmesi

Sözleşmeleri yönetmekte ve satıcıları değerlendirmekte kullanılacak tedarik ölçütleri


290/458





• Tedarik çalışma bildirimleri : Tedarik kalemini, olası satıcıların ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları sağlayıp sağlayamayacaklarını belirleyebilmelerine izin verecek düzeyde ayrıntılı bir şekilde tanımlar.Her bir tedarik kalemi için ayrı bir çalışma bildirimi hazırlanmalıdır.

• Yap ya da satın al kararı : Hangi proje ürünlerinin ya da hizmetlerinin proje organizasyonunun dışından elde edileceği ve hangilerinin organizasyon içinde proje ekibi tarafından yürütüleceği konusunda varılan kararları belirler.

291/458





• Tedarik belgeleri : Olası satıcılardan teklif istemek için tedarik belgeleri kullanılır.farklı türde tedarik belgeleri için, bilgi talebi, ihaleye davet, teknik teklif talebi, fiyat talebi, ihale bildirimi, satıcının ilk yanıtı gibi terimler kullanılır.Alıcı tedarik belgesinin yapısını, her bir olası satıcıdan doğru ve eksiksiz yanıtlar almayı ve yanıtların değerlendirilmesini kolaylaştıracak şekilde düzenler.tedarik belgeleri tutarlı ve uygun yanıtlar almak için yeterli, satıcıların aynı gereksinimlerini daha iyi karşılamak amacıyla önerilerde bulunmalarına izin verecek kadar da esnek olmalıdır.

292/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.spsetiket.com/images/servis_kalite.jpg&imgrefurl=http://www.spsetiket.com/serviskalite.asp?orta=12&usg=__ebOFY0SfCnG86kuUTzcZ9S0sdPk=&h=253&w=519&sz=42&hl=tr&start=54&itbs=1&tbnid=yPsDKf1TupGNEM:&tbnh=64&tbnw=131&prev=/images?q=kalite&start=36&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





• Kaynak seçimi kriterleri : Seçim kriterleri genellikle tedarik talebi belgelerinde belirtilir.Seçim kriterleri satıcıların teknik tekliflerini derecelendirmek ya da puanlamak için geliştirilir.Bu kriterlerden bazıları şunlardır :

İhtiyacın karşılanması

Toplam maliyet

Teknik kaynaklar

Risk

Yönetim yaklaşımı

Teknik yaklaşım

293/458





Garanti

Mali kapasite

Üretim kapasitesi ve ilgi

Şirketin büyüklüğü ve türü

Satıcıların geçmişteki performansları

Referanslar

Fikri mülkiyet hakları

Tescil hakları

294/458





• Değişiklik talepleri : Tedariklerin planlanması süreci, proje yönetim planı ve alt planlarda değişiklik taleplerinin ortaya çıkmasına yol açabilir.Değişiklik talepleri entegre değişiklik kontrolünün gerçekleştirilmesi sürecinde gözden geçirilmek ve kullanılmak üzere işleme konur.

295/458




Yürütme Süreç Grubu

İzleme ve Kontrol





• Proje şartnamelerini karşılamak üzere proje yönetimi planında

tanımlanan çalışmayı tamamlamak üzere yürütülen süreçtir.

296/458




Yürütme Süreç Grubu

Yürütme süreç grubunda proje yönetimi bilgi alanlarından proje

entegrasyon yönetimi, insan kaynakları yönetimi, kalite yönetimi,

tedarik yönetimi ve iletişim yönetimi etkindir.

297/458




Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi

• Projenin hedeflerine ulaşmak amacıyla proje yönetimi planında tanımlanan işlerin yerine getirilmesi sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Onaylanmış değişiklik talepleri 3-Çevresel işletme faktörleri 4-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Teslimatlar 2-Çalışma performans bilgileri 3-Değişiklik talepleri 4-Proje yönetimi planı güncellemeleri 5-Proje belgesi güncellemeleri


298/458





• Bu aktivitelerden bazıları şunlardır:

Proje gereksinimlerinin yerine getirmeye yönelik aktiviteleri gerçekleştirmek

Proje teslimatlarının üretilmesi

Proje için atanan ekip üyelerinin görevlendirilmesi, eğitilmesi ve yönetilmesi

Malzeme,araç,cihaz ve tesislerin elde edilmesi,yönetilmesi ve kullanılması

Planlanan yöntem ve standartların uygulanması

Proje ekibinin içindeki ve dışındaki iletişim kanallarının kurulması ve yönetilmesi

Tahminleri kolaylaştırmak üzere, maliyet, zaman çizelgesi, teknik ilerleme, kalite açısından ilerleme ve durum gibi alanlardaki proje verilerinin üretilmesi

299/458





Değişiklik taleplerinin çıkarılması ve onaylanan değişikliklerin projenin kapsamına, planlarına ve ortamına uyarlanması

Risklerin yönetilmesi ve risk yanıt aktivitelerinin uygulanması

Satıcıların ve tedarikçilerin yönetilmesi

Alınan derslerin toplanması ve belgelenmesi ve onaylanan süreç iyileştirme aktivitelerinin uygulanması

300/458





• Yürümeyen işler için ne yapılır:

İşin sorumlusuyla yüzleşin

Onunla çözemiyorsanız bir üstüyle görüşün

Yine çözemiyorsanz sponsorla görüşün

Çözümsüz kalıyorsa bu kısıta göre değişiklik talebi hazırlayın

Değişiklik reddedilirse proje kayıtlarında durumu ve çözüm önerinizi belirten bir kayıt düşün

301/458




Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi: Araçlar ve teknikler

• Uzman görüşü: Gerekli girdileri değerlendirmek amacıyla uzman görüşüne başvurulur. Ek uzmanlık alınabilecek kaynaklar şunlardır:

Organizasyon içindeki diğer birimler

Danışmanlar

Paydaşlar, örneğin müşteriler ya da sponsorlar

Mesleki ve teknik birlikler

302/458




Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi: Araçlar ve teknikler

• Proje yönetimi bilgi sistemi: Çevresel işletme faktörlerinden biri olan proje yönetimi bilgi sistemi, projenin yürütülmesinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi çalışmalarında kullanılan zaman çizelgeleme yazılımı, yapılandırma yönetimi sistemi, bilgi toplama ve dağıtım sistemi gibi bir otomatik araca ya da diğer çevrim içi otomatik sistemler için web ara yüzlerine erişim sağlar.

303/458




Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi:Çıktılar

• Teslimatlar: Bir süreci, fazı ya da projeyi tamamlamak için üretilmesi gerekli olan her türlü benzersiz ve doğrulanabilir ürüne, sonuca ya da bir hizmet verebilme kapasitesine onaylanmış teslimatlar adı verilir.

• Çalışma performansı bilgileri: Proje aktivitelerine ilişkin bilgiler, proje ilerledikçe düzenli olarak toplanır. Örneğin:

Teslimatların durumu

Zaman çizelgesinde ilerleme

Oluşan maliyetler

304/458





• Değişiklik talepleri: Proje çalışmaları gerçekleştirilirken sorunlarla karşılaşıldığında değişiklik taleplerinde bulunulur. Bu talepler proje değişkenlerini (kapsam,zaman,maliyet…) etkileyebilir. Bu talepler şunları içerebilir:

Düzeltici eylemler: Gelecekte beklenen performansı proje yönetimi planına uygun seviyeye getirmek üzere hazırlanmış talimatlardır.

Önleyici eylemler: Risklerle bağlantılı olumsuz sonuçların ortaya çıkma olasılığını azaltmak üzere hazırlanmış talimatlardır.

Kusurların giderilmesi:Bir kusurun giderilmesine yönelik bir tavsiyeyi içeren resmi dokümantasyondur.

Güncellemeler: Resmi olarak kontrol edilmiş belgelerde, planlarda değişiklik yapılan ya da eklenen fikirleri yansıtan değişiklikler.

305/458





• Proje yönetimi planı güncellemeleri: Güncellenebilecek unsurlardan bazıları şunlardır:

(Gereksinim yönetimi planı, maliyet yönetimi planı, kalite yönetimi planı, iletişim yönetimi planı, risk yönetimi planı…….)

• Proje belgesi güncellemeleri: Güncellenebilecek proje belgelerinden bazıları şunlardır:

(Gereksinim belgeleri, sorunlar, varsayımlar, risk listesi, paydaş listesi…..)

306/458




Kalite Güvencesinin Sağlanması

• Uygun kalite standartlarının ve operasyon tanımlarının kullanılmasını sağlamak amacıyla kalite gereksinimlerinin ve kalite kontrol ölçümlerinin sonuçlarının kontrol edilmesi sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Kalite ölçütleri 3-Çalışma performans bilgileri 4-Kalite kontrol ölçümleri

1-Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri 2-Değişiklik talepleri 3-Proje yönetimi planı güncellemeleri 4-Proje belgesi güncellemeleri


307/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.kagizmandh.saglik.gov.tr/images/kalite.jpg&imgrefurl=http://www.kagizmandh.saglik.gov.tr/index.php?kaynak=kalite_politikamiz&usg=__kngq7XU4Qdos1sOOKcgH0tmCdEU=&h=299&w=260&sz=13&hl=tr&start=373&itbs=1&tbnid=OuOaFIcGvfebBM:&tbnh=116&tbnw=101&prev=/images?q=kalite&start=360&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Kalite Güvencesinin Sağlanması: araçlar ve teknikler

• Kalite denetimleri: Proje aktivitelerinin organizasyonun ve projenin politikalarına, süreçlerine ve prosedürlerine uyup uymadığının belirlenmesine yönelik yapılandırılmış, bağımsız bir gözden geçirmedir. Hedefleri şunlardır:

Kullanılan en iyi uygulamaların saptanması

Tüm eksikliklerin saptanması

Benzer projelerde yürütülen iyi uygulamaları paylaşmak

Ekibin üretkenliğini artırmasına yardımcı olmak için yardım önermek

Organizasyonun alınan dersler havuzunda her bir denetimin katkılarını vurgulamak

308/458




Kalite Güvencesinin Sağlanması: araçlar ve teknikler

• Süreç analizi: Gerekli iyileştirmeleri belirlemek üzere, süreç iyileştirme planında belirtilen adımlar izlenir.

309/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www1.gantep.edu.tr/~dalgic/DOK.JPG&imgrefurl=http://www.kalitekontrol.org/dokuman-kontrol/iso-90002000-kalite-yonetim-sistemi.html&usg=__lw596RQ2C-T-90ytdANhGgZqS_k=&h=311&w=462&sz=24&hl=tr&start=32&itbs=1&tbnid=AJmydtCrkADzRM:&tbnh=86&tbnw=128&prev=/images?q=kalite+kontrol&start=18&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Kalite Güvencesinin Sağlanması: Çıktılar

• Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri: Güncellenebilecek öğelerinden biri kalite standartlarıdır.

• Değişiklik talepleri: Düzeltici, önleyici ya da kusur giderici eylemlerde bulunmak için kullanılabilir.

• Proje yönetimi planı güncellemeleri: (Kalite yönetimi planı, maliyet yönetimi planı……)

• Proje belgesi güncellemeleri: (Kalite denetim raporları, eğitim planları……)

310/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.ilknokta.com/urun/K/92925.jpg&imgrefurl=http://www.ilknokta.com/urun/92925/Kalite-Guvence-Standartlari.html&usg=___BTrQCLjPvOi5Z7gDV5HcrwB-m0=&h=678&w=454&sz=164&hl=tr&start=54&itbs=1&tbnid=QtFkNs9ywf4paM:&tbnh=139&tbnw=93&prev=/images?q=kalite+kontrol&start=36&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Proje Ekibinin Oluşturulması

• İnsan kaynağının kullanılabilirliğinin doğrulanması ve proje görevlerini yerine getirecek ekibin kurulması sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Çevresel işletme faktörleri 3-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Proje personelinin atanması 2-Kaynak takvimi 3-Proje yönetimi planı güncellemeleri


311/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.simavlilar.com/wp-content/uploads/ekip.jpg&imgrefurl=http://www.simavlilar.com/etiketler/ayna/page/3&usg=__Iu0vRzxq6Yf3Mnr3T3t2Fv6D5C4=&h=260&w=245&sz=15&hl=tr&start=716&um=1&itbs=1&tbnid=n1h9sulav421PM:&tbnh=112&tbnw=106&prev=/images?q=ekip+ruhu&start=702&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1




Proje ekibinin oluşturulması: araçlar ve teknikler

• Önceden atama: Proje ekibi üyeleri önceden seçilirse bu kişiler önceden atanmış üyeler olarak değerlendirilir. Proje belirli kişilerin uzmanlık bilgilerine bağımlıysa bu durum gerçekleşebilir.

• Personel görüşmeleri: Pek çok projede personel atamaları görüşmelere dayalı olarak yapılır:

Fonksiyon yöneticileri

Diğer proje yönetim ekipleri

Harici organizasyonlar, satıcılar, tedarikçiler, yükleniciler

312/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://cdn.shiftdelete.net/img/article/kulup1244023023.jpg&imgrefurl=http://shiftdelete.net/internette-is-kurmak-kuluplerde-etkin-rol-alin_11419-s6.html&usg=__l-oRokhVrRvoyB15XLGtN7xaQ4A=&h=400&w=358&sz=26&hl=tr&start=604&itbs=1&tbnid=8eBbTU-kOsjewM:&tbnh=124&tbnw=111&prev=/images?q=ekip+%C3%A7al%C4%B1%C5%9Fmas%C4%B1&start=594&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Proje ekibinin oluşturulması: araçlar ve teknikler

• Personel alımı: Organizasyonda yeterli personel mevcut değilse, gerekli hizmetler dış kaynaklardan edinilebilir. Bunun için danışman olarak belli kişilerle anlaşılabilir.

• Sanal ekipler: Birbirinden uzakta ve yüz yüze çok az toplantı yaparak ya da hiç yapmadan çalışan gruplar olarak tanımlanabilir.

313/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://img2.blogcu.com/images/c/i/h/cihaterturk/sirket_getir.jpg&imgrefurl=http://mercek.bulentelitok.com/&usg=__kzM125X1iSANrLvdelWduKuXXAE=&h=288&w=515&sz=98&hl=tr&start=346&itbs=1&tbnid=TubuxnPbyFIaqM:&tbnh=73&tbnw=131&prev=/images?q=ekip+%C3%A7al%C4%B1%C5%9Fmas%C4%B1&start=342&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Proje ekibinin oluşturulması:Çıktılar

• Proje personeli atamaları: Yukarda açıklanan metotlarla uygun kişiler atandığında proje personeli belirlenmiş olur.

• Kaynak takvimleri: Her bir proje ekibi üyesinin proje için çalışabileceği zaman dilimleri belgelenir.

• Proje yönetimi planı güncellemeleri: Güncellenebilecek öğelerden biri insan kaynakları planıdır.

314/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://job.wowoyo.ch/images/together.jpg&imgrefurl=http://job.wowoyo.ch/nl-5.php&usg=__P1xSVlX2qSb7FQzBMCnQiqTugmM=&h=238&w=243&sz=11&hl=tr&start=501&itbs=1&tbnid=XlsiyLpbSrGNeM:&tbnh=108&tbnw=110&prev=/images?q=ekip+%C3%A7al%C4%B1%C5%9Fmas%C4%B1&start=486&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Proje Ekibinin Geliştirilmesi

• Proje performansını artırmak amacıyla yetkinliklerin, ekip etkileşiminin ve genel ekip ortamının iyileştirilmesi sürecidir.

1-Proje personelinin atanması 2-Proje yönetimi planı 3-Kaynak takvimleri

1-Ekip performansı değerlendirmeleri 2-Çevresel işletme faktörleri


315/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.civrildh.gov.tr/misyon.jpg&imgrefurl=http://www.civrildh.gov.tr/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=3&usg=__BDwTXePLEnNFO7s2-nWe_Laei5Y=&h=71&w=71&sz=2&hl=tr&start=642&um=1&itbs=1&tbnid=AWqTqHQWhDVj4M:&tbnh=69&tbnw=69&prev=/images?q=ekip+ruhu&start=630&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1




Proje ekibinin geliştirilmesi: Araçlar ve teknikler

• Kişilerarası ilişki becerileri: Proje yönetim ekibi, üyelerin duygu ve düşüncelerini anlayarak, eylemlerini önceden tahmin ederek, kaygılarına önem vererek ve sorunlarını yakından izleyerek problemleri önemli ölçüde azaltabilir ve işbirliğini artırabilir. Empati, etkileme, yaratıcılık ve grup rehberliği gibi beceriler, proje ekibinin yönetilmesi için çok değerli özelliklerdir.

• Eğitim: Proje ekibi üyelerinin yetkinliklerini artırmaya yönelik olarak tasarlanmış tüm aktiviteleri içerir. (Online , sınıf içi, işbaşı eğitimler, rehberlik, koçluk….)

316/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.likya.com.tr/public/kurumsal1.jpg&imgrefurl=http://www.likya.com.tr/Page.asp?id=6&usg=__opQm3mmD6tR7iWb0MizisX3IKwk=&h=156&w=300&sz=17&hl=tr&start=486&um=1&itbs=1&tbnid=hUXUvTdGo6vEFM:&tbnh=60&tbnw=116&prev=/images?q=ekip+ruhu&start=468&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1





• Ekip kurma aktiviteleri: Ekip kurma aktivitelerinin hedefi her bir ekip üyesinin bir arada etkin bir şekilde çalışmasına yardımcı olmaktır. Ekip kurma, devam eden bir süreç olarak, projenin başarısı için çok önemlidir ve proje koşullarında değişiklikler yaşanması kaçınılmazdır. Bu değişiklikleri etkin bir şekilde yönetmek için sürekli bir ekip kurma çabası gösterilmelidir.Proje yöneticisi sürekli olarak ekibin işleyişini ve performansını izleyerek problemleri önlemek ya da düzeltmek için eylem gerekip gerekmediğine karar vermelidir. Bir teoriye göre, ekiplerin izleyebileceği beş gelişim aşaması vardır:

317/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.yenasoft.com/_i/hakkimizda/hk-b2.jpg&imgrefurl=http://www.yenasoft.com/hakkimizda.asp&usg=__kJwR9xE1p5EveH0ojhAPfc9R3-g=&h=240&w=665&sz=29&hl=tr&start=951&um=1&itbs=1&tbnid=7if0DW-nGItsBM:&tbnh=50&tbnw=138&prev=/images?q=ekip+ruhu&start=936&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1





Oluşum: Bu aşamada ekip üyeleri birbiriyle tanışır, proje hakkında bilgi alır ve resmi rollerini ve sorumluluklarını öğrenir. Ekip üyeleri bu aşamada bağımsız davranır ve çok açık olmazlar.

Karmaşa: Bu aşamada ekip, proje çalışmalarını, teknik kararları ve proje yönetimi yaklaşımını ele almaya başlar. Ekip üyeleri işbirliğine ve farklı fikirlere açık değillerse, ekip ortamı yıkıcı bir hale gelebilir.

Düzenleme: Ekip üyeleri birlikte çalışmaya, uyum sağlamaya başlarlar ve bu durum ekibi destekler. Ekip üyeleri birbirlerine güvenmeye başlarlar.

318/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.ynrgrup.com/images/insan_image.jpg&imgrefurl=http://www.ynrgrup.com/ik.html&usg=__uZwV9clq5xXPDa-E_nBxTpeF0J4=&h=252&w=380&sz=120&hl=tr&start=698&itbs=1&tbnid=eiFB1g4gcVpFjM:&tbnh=82&tbnw=123&prev=/images?q=insan+kaynaklar%C4%B1&start=684&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





Performans: Performans aşamasına ulaşan ekipler iyi organize edilmiş bir birim olarak faaliyet gösterirler. Üyeler karşılıklı bağımlılık içerisinde çalışırlar ve sorunları kolay ve etkin bir şekilde ele alırlar.

Çözülme: Çözülme aşamasına gelen ekip üyeleri proje çalışmalarını tamamlar ve başka çalışmalara geçerler.

319/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.internetpara.com/wp-content/uploads/2009/11/para_kazanmak.jpg&imgrefurl=http://www.internetpara.com/parttime-is-imkani.html&usg=__jmM5ep9Jm3T54w5s2YcufkFgaxc=&h=313&w=303&sz=54&hl=tr&start=29&um=1&itbs=1&tbnid=5xpWuCfPhaASzM:&tbnh=117&tbnw=113&prev=/images?q=ekip+ruhu&start=18&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1




Proje ekibinin geliştirilmesi: araçlar ve teknikler

• Temel kurallar: Proje ekibi üyeleri için hangi davranışların kabul edilebilir olduğuna ilişkin açık beklentiler oluşturur. Davranış kurallarının erken bir aşamada açıkça belirtilmiş olması yanlış anlamaları azaltır ve üretkenliği artırır.

• Bir arada çalışma: En aktif proje ekibi üyelerinin bir ekip olarak çalışma yeteneklerini geliştirmek amacıyla bu üyeleri aynı fiziksel konuma yerleştirmektir.

320/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.ayaktakimi.org/wordpress/wp-content/uploads/biz.jpg&imgrefurl=http://www.ayaktakimi.org/wordpress/hakkimizda/&usg=__EQ-djBxI4r0X6Tl1GRRKHUKR2yM=&h=427&w=640&sz=40&hl=tr&start=160&um=1&itbs=1&tbnid=FldzWyQKnlXeUM:&tbnh=91&tbnw=137&prev=/images?q=ekip+ruhu&start=144&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1





• Takdir ve ödüller: Organizasyonda İstenen davranışları takdir etmek ve ödüllendirmek insanları motive eder. Ekibe mümkün olan her türlü takdiri proje tamamlanmadan hemen vermek, proje yöneticileri için iyi bir stratejidir. Ancak gerçekçi olmayan ve ulaşılması zor ve sınırlı hedefler yerine ilerleme raporlarını zamanında teslim etmek gibi herkesin başarabileceği davranışları ödüllendirmek, ekip üyeleri arasındaki desteği artırır.Para ödülü gibi somut ödüllerin yanında yeni ve heyecan verici görevleri yerine getirmekte çoğu proje ekibi üyesi için motive edicidir.

321/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.kisiselbasari.com/upload/rad0AC6A997751408radced6d102013805yonetici_secme.jpg&imgrefurl=http://www.kisiselbasari.com/Yazilar.asp?ID=70&usg=__kUtuLyUZOXe00MfhVqEXVE5pJno=&h=414&w=352&sz=92&hl=tr&start=20&itbs=1&tbnid=5swxN5qVIcBtrM:&tbnh=125&tbnw=106&prev=/images?q=y%C3%B6netici&start=18&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Proje ekibinin geliştirilmesi: Çıktılar

• Ekip performansı değerlendirmeleri: Ekip kurma ve bir arada çalışma gibi proje ekibi geliştirme çabaları uygulanırken, proje yönetim ekibi, proje ekibinin etkinliği üzerine resmi ve gayrı resmi değerlendirmelerde bulunur. Başarılı bir ekibin performansı, üzerinde anlaşmaya varılmış proje hedefleri, proje zaman çizelgesi performansı ve bütçe performansı çerçevesindeki teknik başarıyla ölçülür. Yüksek performanslı ekipler, bu tür görev ve sonuç odaklı çalışmalarıyla ayırt edilir.

322/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://farm4.static.flickr.com/3266/3096195278_3fba8ea2b1.jpg&imgrefurl=http://www.teamworktr.com/?page_id=39&usg=__5kNuM7c6VbH9orGxIR6ByGs2SAw=&h=269&w=446&sz=25&hl=tr&start=215&um=1&itbs=1&tbnid=1k9tfA9r5OtRsM:&tbnh=77&tbnw=127&prev=/images?q=ekip+ruhu&start=198&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1





Bir ekibin etkinliğinin değerlendirilmesinde şu göstergelere bakılabilir:

Kişilerin görevleri daha etkin bir şekilde yapmalarını sağlayacak beceri iyileştirmeleri

Ekibin bir ekip olarak daha iyi bir performans göstermesine katkıda bulunacak yetkinlik iyileştirmeleri

Personel devir oranı azalması

Ekibin birliktelik duygusunun gelişmesi ve bu sayede ekip üyelerinin bilgilerini ve deneyimlerini paylaşarak genel proje performansını iyileştirmeleri

323/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.civrildh.gov.tr/misyon.jpg&imgrefurl=http://www.civrildh.gov.tr/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=3&usg=__BDwTXePLEnNFO7s2-nWe_Laei5Y=&h=71&w=71&sz=2&hl=tr&start=642&um=1&itbs=1&tbnid=AWqTqHQWhDVj4M:&tbnh=69&tbnw=69&prev=/images?q=ekip+ruhu&start=630&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1





Ekip performansı değerlendirme kriterleri tüm ilgili taraflarca belirlenmeli ve proje ekibinin geliştirilmesi girdilerine dahil edilmelidir. Bu, sözleşmelerin ya da sendikalı toplu sözleşmelerin söz konusu olduğu projelerde özellikle önemlidir.

• Çevresel işletme faktörleri güncellemeleri: Güncellenebilecek çevresel işletme faktörlerinden biri, çalışanlara verilen eğitimlerin kayıtları ve beceri değerlendirmeleri ile ilgili güncellemeleri içeren personel yönetimidir.

324/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://site.mynet.com/astronewage/images/n90.jpg&imgrefurl=http://www.zevkli-forum.com/ekip-ruhu-nedir-t35680.html?t=35680&usg=__8V_nd7X01r2ITqU1JQZV_zFEguI=&h=108&w=75&sz=4&hl=tr&start=376&um=1&itbs=1&tbnid=MGtIRq2Ri51fIM:&tbnh=85&tbnw=59&prev=/images?q=ekip+ruhu&start=360&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1




Proje Ekibinin Yönetilmesi

• Proje performansını optimize etmek amacıyla ekip üyelerinin performanslarının izlenmesi, geribildirim sağlanması, sorunların çözülmesi ve değişikliklerin yönetilmesi sürecidir.

1-Proje personelinin atanması 2-Proje yönetimi planı 3-Ekip performansı değerlendirmeleri 4-Performans raporları 5-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Çevresel işletme faktörleri güncellemeleri 2-Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri 3-Değişiklik talepleri 4-Proje yönetimi planı güncellemeleri


325/458




Proje ekibinin yönetilmesi: Araçlar ve teknikler

• Gözlem ve söyleşiler: Proje ekibi üyelerinin çalışmalarından ve tutumlarından sürekli olarak haberdar olmak için yararlanılır. Proje yönetim ekibi, proje teslimatlarındaki ilerlemeleri, ekip üyeleri için gurur kaynağı olan başarıları ve kişilerarası ilişkilerle ilgili sorunları izlemelidir.

• Proje performans değerlendirmeleri: Proje ilerlerken performans değerlendirmeleri yapmanın hedefleri arasında, rollerin ve sorumlulukların netleştirilmesi, ekip üyelerine yapıcı yapıcı geri bildirimlerde bulunulması, bilinmeyen ya da çözülmemiş sorunların ortaya çıkarılması, bireysel eğitim planlarının geliştirilmesi ve gelecekteki zaman dilimleri için hedeflerin konması sayılabilir.

326/458





• Çatışma yönetimi: Proje ortamında çatışma olması kaçınılmazdır. Kıt kaynaklar, zaman çizelgesi öncelikleri ve kişisel çalışma tarzları, çatışma yaratabilecek kaynaklar arasındadır. Ekibin temel kuralları, grup normları ve iletişim planlamasının ve rol tanımının da dahil olduğu güçlü yönetim uygulamaları çatışma miktarını azaltabilir. Farklılıklar olumsuz bir faktör haline gelirse, çözüm bulmak öncelikle proje ekibinin üyelerinin sorumluluğundadır. Çatışma artarsa, proje yöneticisi tatmin edici bir çözüm bulmak üzere müdahale etmelidir. Çatışma erken aşamalarda ve özel görüşmelerle ele alınmalı, bunun için dürüst ve işbirliğine dayalı bir yaklaşım benimsenmelidir.

327/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.satisteknikleri.org/wp-content/uploads/2009/12/satis-otomasyonu.jpg&imgrefurl=http://www.satisteknikleri.org/satis-teknikleri/pazarlama-satis-izlencesi.html&usg=__UZnyfjWBbjT7KyViuDfsfg21EcI=&h=399&w=580&sz=14&hl=tr&start=316&um=1&itbs=1&tbnid=9Nio7ZDO6k0ntM:&tbnh=92&tbnw=134&prev=/images?q=ekip+%C3%A7al%C4%B1%C5%9Fmas%C4%B1&start=306&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1





Proje yöneticileri bir çatışmayı ele alırken şu özelliklerin farkında olmalıdır:

Çatışma doğal bir durumdur ve alternatif arayışına zorlar

Çatışma tüm ekibi ilgilendiren bir sorundur

Açıklık çatışmaya çözüm getirir

Çatışma çözümünde kişilere değil, sorunlara odaklanılmalıdır

Çatışma çözümünde geçmişe değil, bugüne odaklanılmalıdır.

328/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.yenisehir-bld.gov.tr/images/bizden/2798_09_27_04.jpg&imgrefurl=http://www.yenisehir-bld.gov.tr/haberler_index.php?id=2798&usg=__I6RKOffCztWgQ6QNGiEPkJRjekc=&h=225&w=300&sz=19&hl=tr&start=824&um=1&itbs=1&tbnid=I8BC5GIeGowYtM:&tbnh=87&tbnw=116&prev=/images?q=ekip+%C3%A7al%C4%B1%C5%9Fmas%C4%B1&start=810&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1





Proje yöneticilerinin proje ekiplerini yönetmedeki başarısı, çoğu zaman, büyük ölçüde, çatışmaları çözüme kavuşturma becerilerine bağlıdır. Çatışma çözümü metotlarını etkileyen faktörlerden bazıları :

Çatışmanın göreli önemi ve yoğunluğu

Çatışma çözümü üzerindeki zaman baskısı

Çatışmanın tarafı olan oyuncuların benimsedikleri görüşler

Çatışmayı uzun ya da kısa vadeli olarak çözme motivasyonu

329/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.head-it.at/contentimage/teamarbeit2.jpg&imgrefurl=http://www.head-it.at/cms2/index.php?option=com_content&view=article&id=14&Itemid=14&9abb45338b9c42a3bd26d64837eef2e8=b6319d7b3c97d18a95471e5363bf7b5f&usg=__dHeJpaDB52q0ldzYLhgnZWIINpU=&h=364&w=450&sz=45&hl=tr&start=773&um=1&itbs=1&tbnid=mF7KhOzdXdni3M:&tbnh=103&tbnw=127&prev=/images?q=ekip+%C3%A7al%C4%B1%C5%9Fmas%C4%B1&start=756&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1





Çatışmaların çözümü için altı genel teknik vardır:

Geri çekilme / kaçınma: Mevcut ya da potansiyel bir çatışma durumundan uzak durmak

Yumuşatma / uyum sağlama: Farklılık noktaları yerine anlaşma noktalarını öne çıkarmak

Uzlaşma: Tüm tarafları kısmen memnun edecek çözümler aramak

İşbirliği: Farklı bakış açılarından ve farklı perspektiflerin getirdiği içgörülerden bir arada yararlanmak

Yüzleşme: Çatışmayı alternatifleri değerlendirerek çözülebilecek bir problem olarak ele almak

330/458





• Sorun kaydı: Proje ekibinin yönetilmesi sürecinde çeşitli sorunlar ortaya çıkar. Yazılı bir kayıt tutulması, belli sorunların hedeflenen tarihe kadar çözülmesinden kimin sorumlu olduğunun belgelenmesini ve izlenmesini sağlar.

• Kişilerarası ilişki becerileri: Aşağıda proje yöneticilerinin en sık olarak kullandıkları kişilerarası ilişki becerilerinden bazılarına kısaca değinilmektedir:

Liderlik: Başarılı projeler güçlü liderlik becerileri gerektirir. Proje ekibine vizyonun tam olarak açıklanması ve yüksek performansa ulaşmak için teşvik sağlanması özellikle önemlidir.

331/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.cozumvar.com.tr/tr/_i/egitim/kisisel/Degisim_Yonetimi.jpg&imgrefurl=http://www.cozumvar.com.tr/tr/Egitimler/Kisisel_Gelisim_Egitimleri/Degisim_Yonetimi.asp&usg=__ZXJJ7pQ_uwHLxIqGB0ku9kP8-gQ=&h=284&w=283&sz=16&hl=tr&start=21&itbs=1&tbnid=HCWaJ0FXXuyYuM:&tbnh=114&tbnw=114&prev=/images?q=de%C4%9Fi%C5%9Fim&start=18&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1





Etkileme: Proje yöneticilerinin paydaşları zamanında gerektiği şekilde etkileyebilmeleri projenin başarısı açısından çok önemlidir. Başlıca etkileme becerileri şunlardır:

o İkna edici olabilmek ve önemli hususları açık bir şekilde anlatabilmek

o Yüksek düzeyde aktif ve etkin dinleme becerileri

o Her durumda farklı bakış açılarını değerlendirebilmek

o Önemli sorunları ele almak ve karşılıklı güveni sürdürerek uzlaşmaya varmak için ilgili ve kritik bilgileri toplamak

332/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.faziletofis.com.tr/images/tumCalisanlar.jpg&imgrefurl=http://www.faziletofis.com.tr/felsefemiz.asp&usg=__zSJk3wtZOTgS63OzJzkOhWFXtuk=&h=162&w=551&sz=95&hl=tr&start=938&um=1&itbs=1&tbnid=wLHiOsVhqXdPnM:&tbnh=39&tbnw=133&prev=/images?q=ekip+%C3%A7al%C4%B1%C5%9Fmas%C4%B1&start=936&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1





Etkin karar alma: Organizasyon ve proje yönetim ekibi ile görüşmelerde bulunma ve onları etkileyebilme becerisidir. Karar alma konusunda kılavuzluk edecek bazı ilkeler şunlardır:

o Ulaşılacak hedeflere odaklanmak

o Bir karar alma sürecini izlemek

o Çevresel faktörleri incelemek

o Fırsat ve riskleri yönetmek

o Ekip yaratıcılığını canlandırmak

o Ekip üyelerinin kişisel niteliklerini geliştirmek

333/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://2.bp.blogspot.com/__KHSOYISwRI/SJ6fus5zh2I/AAAAAAAAAD0/q-htxQTcob0/s320/isblrligi.jpg&imgrefurl=http://coskuntasdemir.com/tag/takim-calismasi/&usg=__Y77ayQTVByr1_pJqwU12Fal6WCQ=&h=257&w=320&sz=14&hl=tr&start=900&um=1&itbs=1&tbnid=Ui1MmW9jlNrkDM:&tbnh=95&tbnw=118&prev=/images?q=ekip+%C3%A7al%C4%B1%C5%9Fmas%C4%B1&start=882&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1




Proje ekibinin yönetilmesi:Çıktılar

• Çevresel işletme faktörleri güncellemeleri: Güncellenebilecek faktörlerden bazıları şunlardır:

Organizasyonel performans değerlendirmelerinin girdileri

Personel becerileri güncellemeleri

• Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri: Güncellenebilecek varlıklardan bazıları şunlardır:

Tarihsel bilgiler ve alınan derslere ilişkin belgeler

Şablonlar

Organizasyonun standart süreçleri

334/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.uted.org/dergi/2007/subat/degisim3.jpg&imgrefurl=http://www.uted.org/dergi/2007/subat/degisim2.htm&usg=__Nyo6lk81SXAKbhJ6_z7HUJsdGVg=&h=495&w=350&sz=146&hl=tr&start=22&itbs=1&tbnid=1WuGfw5vb-gzkM:&tbnh=130&tbnw=92&prev=/images?q=de%C4%9Fi%C5%9Fim&start=18&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Proje ekibinin yönetilmesi:Çıktılar

• Değişiklik talepleri: Personel seçimindeki değişiklikler, proje yönetimi planının geri kalanını etkileyebilir. Personel seçimi sorunları proje yönetimi planını bozduğunda, örneğin zaman çizelgesinin uzatılmasına yol açtığında, bir değişiklik talebi işleme konabilir.

• Proje yönetimi planı güncellemeleri: Güncellenebilecek öğelerinden biri personel yönetimi planıdır.

335/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.yediiklim.net/images/news/821.jpg&imgrefurl=http://www.yediiklim.net/news_detail.php?id=1520&usg=__ShL1VS6tCThUCflddGKfqxB0UIE=&h=401&w=530&sz=22&hl=tr&start=15&itbs=1&tbnid=64EPsfh5BZ4Y1M:&tbnh=100&tbnw=132&prev=/images?q=de%C4%9Fi%C5%9Fiklik&hl=tr&sa=G&gbv=2&tbs=isch:1




Bilgilerin Dağıtılması

• Planlandığı şekilde ilgili bilgilerin proje paydaşlarına sunulması sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Performans raporları 3-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri


336/458




Bilgilerin dağıtılması: Araçlar ve teknikler

• İletişim metotları: Bilgileri dağıtmak için ikili ve grup halinde toplantılar, görüntülü ve sesli konferanslar, bilgisayar sohbetleri ve diğer uzaktan iletişim kurma metotları kullanılır.

• Bilgi dağıtım araçları: Bunlardan bazıları şunlardır:

Basit belge dağıtımı, manuel dosyalama sistemleri, basın açıklamaları ve erişime açık elektronik veritabanları

Elektronik iletişim ve konferans araçları, Örneğin e-posta, faks, telefon, web siteleri….gibi

Proje yönetimi için elektronik araçlar, örneğin proje yönetimi yazılımları için web ara yüzleri, görsel ofis desteği yazılımları….gibi

337/458




• Organizasyon el süreç varlıkları güncellemeleri: Güncellenebilecek organizasyon el süreç varlıklarından bazıları şunlardır:

Paydaş bildirimleri: Çözülen sorunlar, onaylanan değişiklikler ve projenin genel durumu hakkında paydaşlara bilgi sunulabilir.

Proje raporları: Projenin durumu açıklanır

Proje sunumları: Proje ekibi proje paydaşlarının her birine bilgi sağlar. Bilgi ve sunum metodu hedef kitleye uygun olmalıdır.

Proje kayıtları: Yazışmaları, kısa notları, toplantı tutanaklarını içerir.

Paydaşlardan gelen geribildirimler: Paydaşlardan proje operasyonlarına ilişkin olarak alınan bilgiler dağıtılabilir.

Alınan derslere ilişkin belgeler: Sorunların nedenlerini, seçilen düzeltici eylemin gerisindeki mantığı ve alınan diğer dersleri içerir.

Bilgilerin dağıtılması: Çıktılar

338/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.areskom.com.tr/image/Alcatel PBX.JPG&imgrefurl=http://alcatelsantral.org/&usg=__WY7px8p79l50fOTAoOLQYzV7las=&h=280&w=550&sz=51&hl=tr&start=867&itbs=1&tbnid=CXxusvER6Yp-VM:&tbnh=68&tbnw=133&prev=/images?q=ileti%C5%9Fim+y%C3%B6netimi&start=864&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Örnek toplantı tutanağı

TOPLANTI TUTANAĞI

Toplantı Adı : Haftalık Proje Koordinasyon Toplantısı

Toplantı Tarihi ve Saati: 08.05.2010 / 10:30 – 12:00

Toplantı Yeri : H-Blok 4 kat Büyük Toplantı Salonu

Toplantı Raportörü : Metin Mutlu

Rapor Tarihi : 09.05.2010

Toplantıya Katılanlar : Ali Kutlu, Bülent Uludağ, Atilla Erkoç, Nazan Dağdaş, Meral Korkmaz, Sadettin Şirin, Namık

Bilgin, İbrahim Ersoy, Tülay Nazlı, Erdinç Sümer, Metin Mutlu

TOPLANTI GÜNDEMİ

- Geçen haftanın değerlendirmesi

- Önümüzdeki haftanın hedefleri

- Proje içi değerlendirmeler, yapılması gerekenler

339/458




Örnek toplantı tutanağı

TOPLANTIDA GÖRÜŞÜLEN KONULAR VE ALINAN KARARLAR

Konu Ref. No Açıklama

1.nolu gündem

maddesi 001

(…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………)

2.nolu gündem

maddesi 002

(…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………..)

YAPILACAK İŞLER

Referans Açıklama Sorumlular Beklenen

Bitiş Tarihi

Gerçekleşen

Bitiş Tarihi

Durum

22/05/09-002 Tedarikçi firmayla görüşme yapılması Ali, Namık 16.05.2010 Devam Ediyor

340/458




Paydaş Beklentilerinin Yönetilmesi

• Paydaşların ihtiyaçlarını karşılamak ve ortaya çıkan sorunları ele almak üzere onlarla iletişim kurma ve birlikte çalışma sürecidir.

1-Paydaş listesi 2-Paydaş yönetimi stratejisi 3-Proje yönetimi planı 4-Sorun kaydı 5-Değişiklik kaydı 6-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri 2-Değişiklik talepleri 3-Proje yönetimi planı güncellemeleri 4-Proje belgesi güncellemeleri


341/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.dogusgegyo.com/images/slogans/financial.jpg&imgrefurl=http://www.dogusgegyo.com/Articles.aspx?path=/portfoy_dagilimi&usg=__uaerek9ubnN0FfALdHk50hnl--Q=&h=194&w=905&sz=168&hl=tr&start=744&itbs=1&tbnid=EzMj-r5t-mR1wM:&tbnh=32&tbnw=147&prev=/images?q=bilgi+da%C4%9F%C4%B1l%C4%B1m%C4%B1&start=738&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Paydaş beklentilerinin yönetilmesi: Araçlar ve teknikler

• İletişim metotları: Her bir paydaş için iletişim yönetimi planıyla belirlenmiş olan iletişim metotlarından yararlanılır.

• Kişilerarası ilişki becerileri: Proje yöneticisi, paydaş beklentilerini yönetmek için uygun olan kişilerarası ilişki becerilerini uygular:

Güven oluşturma

Çatışma çözme

Aktif dinleme

Değişikliklere gösterilen dirençle başa çıkma

342/458




Paydaş beklentilerinin yönetilmesi: Araçlar ve teknikler

• Yönetim becerileri: Yönetmek, bir grup insanı bireysel çabalarının kapsamının ötesinde bir hedefe yöneltecek şekilde koordine etmek ve uyumlu hale getirmek amacıyla bu kişileri yönlendirme ve kontrol etme eylemidir:

Sunum becerileri

Müzakere becerileri

Yazma becerileri

Kalabalık önünde konuşma becerileri

343/458




Paydaş beklentilerinin yönetilmesi: Çıktılar

• Organizasyon süreç varlıkları güncellemeleri: Güncellenebilecek süreç varlıklarından bazıları şunlardır:

Sorunların nedenleri

Seçilen düzeltici eylemlerin arkasındaki mantık

Paydaş beklentilerinin yönetilmesinden alınan dersler

• Değişiklik talepleri: Paydaş beklentilerinin yönetilmesi, ürün ya da projeye yönelik bir değişiklik talebiyle sonuçlanabilir.

• Proje yönetimi planı güncellemeleri: Güncellenebilecek öğelerden biri iletişim yönetimi planıdır. Örneğin bazı iletişimler gerekli olmaktan çıkabilir, yerine yeni bir iletişim gereksinimi ve metodu belirlenebilir.

344/458




Paydaş beklentilerinin yönetilmesi: Çıktılar

• Proje belgesi güncellemeleri: Güncellenebilecek proje belgelerinden bazıları şunlardır:

Paydaş yönetimi stratejisi: Kaygıların ele alınması ve sorunların çözülmesi sonucunda bu strateji güncellenir

Paydaş listesi: Paydaşlara ilişkin bilgiler değişince, bu kayıt güncellenir.

Sorun kaydı: Yeni sorunlar belirlendikçe ve mevcut sorunlar çözüldükçe sorun kaydı güncellenir.

345/458




Tedariklerin Yürütülmesi

• Satıcılardan yanıt alma, bir satıcı seçme ve sözleşme imzalama sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Tedarik belgeleri 3-Kaynak seçim kriterleri 4-Yeterli satıcı listesi 5-Satıcı teklifleri 6-Proje belgeleri 7-Yap ya da satın al kararı 8-İşbirliği anlaşmaları 9-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Seçilen satıcılar 2-Tedarik sözleşmelerinin imzalanması 3-Kaynak takvimi 4-Değişiklik talepleri 5-Proje yönetimi planı güncellemeleri 6-Proje belgesi güncellemeleri


346/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://gms-metal.com/about_us.jpg&imgrefurl=http://gms-metal.com/?page=hakkimizda&usg=__B40AIVvZIAQeIy-tnRhgt7gbG4g=&h=255&w=280&sz=10&hl=tr&start=131&um=1&itbs=1&tbnid=L3EorEMRxymC5M:&tbnh=104&tbnw=114&prev=/images?q=ekip+ruhu&start=126&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1




Tedariklerin Yürütülmesi: Araçlar ve teknikler

• Teklif sahibi konferansları: Bir fiyat teklifi ya da teknik teklif sonuca bağlanmadan önce tüm olası alıcı ve satıcılarla birlikte yapılan toplantılardır. Bu toplantılarla tüm olası satıcıların tedarik hakkında açık ve ortak bir anlayışa ulaşmaları ve hiçbir teklif sahibinin ayrıcalıklı bir muamele görmemesi amaçlanır.

• Teklif değerlendirme teknikleri: Alıcının tedarik politikaları çerçevesinde resmi bir değerlendirmelerin gözden geçirilmesi süreci tanımlanır. Değerlendirme kurulu, ihalenin verilmesinden önce kendi seçimini yaparak yönetimin onayına sunar.

347/458





• Bağımsız tahminler: Pek çok tedarik kaleminde, tedariki yapacak organizasyon, teklif olarak verilen yanıtlar için kıyaslama noktası olarak kullanılmak üzere ya kendi bağımsız tahminini yapmak ya da dışarıdan bir tahmin uzmanına maliyet tahmini yaptırmak arasında seçim yapabilir. Maliyet tahminleri arasında önemli farklılıklar olması, tedarik çalışma belgesinin eksik ya da muğlak olduğunun veya olası satıcıların tedarik çalışma belgesini ya yanlış anladıklarının ya da tam olarak yanıtlamadıklarının göstergesi olabilir.

348/458





• Uzman görüşü: Satıcıların teknik tekliflerinin değerlendirilmesinde uzman görüşünden yararlanılabilir. Bu işlem, sözleşmenin kapsadığı alanların her birinde uzmanlık sahibi olan bir gözden geçirme ekibi tarafından yapılabilir.

• İlan verme: Mevcut potansiyel satıcı listeleri, çoğu zaman seçilmiş gazeteler ya da sektöre özgü yayınlar gibi genel dolaşıma giren yayınlara ilan verilerek genişletilebilir.

349/458





• İnternet araştırması: İnternet, pek çok proje tedariki üzerinde çok etkilidir. Pek çok emtianın ve hemen teslim ürünlerin internetten kısa bir sürede bulunması ve sabit bir fiyatla alınması mümkün olmakla birlikte, yakından izlenmesi gereken yüksek riskli ve çok karmaşık olan tedarik işleri internet yoluyla yürütülemez.

• Tedarik müzakereleri: Müzakereler gereksinimleri ve diğer şartları netleştirir, sözleşme imzalanmadan önce karşılıklı bir anlaşmaya varılabilir. Sözleşmenin nihai dili, üzerinde anlaşılan tüm noktaları yansıtır.

350/458




Tedariklerin yürütülmesi: Çıktılar

• Seçilen satıcılar: Teknik teklif ya da fiyat teklifi değerlendirmesinin sonucuna göre rekabet gücüne sahip olduğuna karar verilen ve ihaleyi kazanırlarsa gerçek sözleşme haline gelecek olan bir sözleşme taslağı üzerinde müzakerede bulunmuş olan satıcılardır.

• Tedarik sözleşmesinin verilmesi: Seçilen satıcıların her birine bir tedarik sözleşmesi verilir. Sözleşme basit bir satın alma emri ya da karmaşık bir belge şeklinde olabilir. Her sözleşme, satıcıya belirlenmiş ürünleri, hizmetleri sağlamaya, alıcıya da bunların karşılığını satıcıya ödeme yükümlülüğü getiren karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Sözleşme, mahkemelerin kararlarına tabi hukuki bir ilişkidir.

351/458





• Sözleşme belgeleri şu öğeleri içerir:

Çalışma bildirimi ya da teslimatlar


Performans raporlama

İfa dönemi

Roller ve sorumluluklar

Satıcının işini yapacağı yer

Fiyatlandırma

Ödeme koşulları

Teslimat yeri

352/458





Tetkik ve kabul kriterleri

Garanti

Ürün desteği

Sorumluluğun sınırlanması

Ücretler ve alıkonulan hak ediş tutarları

Cezalar

Teşvikler

Sigorta ve kesin teminat mektupları

Alt yüklenici onayları

Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı

Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları

353/458





• Değişiklik talepleri: Proje yönetimi planı, bu planın alt planları için değişiklik talepleri, gözden geçirilmek ve kullanılmak üzere işleme konur

• Kaynak takvimleri: İhale edilen kaynakların miktarı ve kullanılabilirliği ve her bir kaynağın aktif ya da boşta olabileceği tarihler belgelenir

• Proje yönetimi planı güncellemeleri: Güncellenebilecek öğelerden bazıları şunlardır: ( Maliyet temel çizgisi, Kapsam temel çizgisi, Zaman çizelgesi temel çizgisi, Tedarik yönetimi planı )

• Proje belgesi güncellemeleri: Güncellenebilecek proje belgelerinden bazıları şunlardır: ( Gereksinim dokümantasyonu, gereksinim izlenebilirlik belgeleri, risk listesi )

354/458




İzleme ve Kontrol Süreç Grubu

İzleme ve Kontrol





• Projenin ilerlemesini ve performansını izlemek, gözden geçirmek

ve düzenlemek için gerekli süreçtir.

355/458



İzleme ve Kontrol Süreç Grubu

İzleme ve kontrol süreç grubunda proje yönetimi bilgi

alanlarından proje insan kaynakları yönetimi hariç diğer tüm bilgi

alanları etkindir.

356/458



Proje Çalışmalarının İzlenmesi ve Kontrolü

• Proje yönetimi planında tanımlanan performans hedeflerine ulaşmak üzere ilerlemeyi izleme, gözden geçirme ve düzenleme sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Performans raporları 3-Çevresel işletme faktörleri 4-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Değişiklik talepleri 2-Proje yönetimi planı güncellemeleri 3-Proje belgesi güncellemeleri


357/458



Proje Çalışmalarının İzlenmesi ve Kontrolü: araçlar ve teknikler

• Uzman görüşü: Proje yönetim ekibi, izleme ve kontrol süreçlerinin sağladığı bilgileri yorumlamak için uzman görüşüne başvurur. Proje yöneticisi, ekiple birlikte, proje performansını beklentilere uygun hale getirmek için gerekli eylemleri belirler.

358/458



Proje Çalışmalarının İzlenmesi ve Kontrolü: Çıktılar

• Değişiklik talepleri: Planlanan sonuçları, gerçekleşen sonuçlarla karşılaştırma işleminin sonucunda, proje ve ürün kapsamını genişletmeye, uyarlamaya ya da daraltmaya yönelik değişiklik taleplerinde bulunulabilir. Değişikliklerden bazıları şunlardır:

Düzeltici eylemler: Gelecekte beklenen performansı proje yönetimi planına uygun seviyeye getirmek üzere hazırlanmış talimatlardır.

Önleyici eylemler. Risklerle bağlantılı olumsuz sonuçların ortaya çıkma olasılığını azaltmak üzere hazırlanmış talimatlardır.

Kusurların giderilmesi: Bir kusurun giderilmesine yönelik bir tavsiyeyi içeren resmi dokümantasyondur.

359/458



Proje Çalışmalarının İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi: Çıktılar

• Proje yönetimi planı güncellemeleri: Güncellenebilecek unsurlardan bazıları şunlardır:


maliyet yönetimi planı

kalite yönetimi planı

kapsam temel çizgisi



• Proje belgesi güncellemeleri: Güncellenebilecek proje belgelerinden bazıları şunlardır: (Tahminler, performans raporları, sorun kaydı)

360/458



Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi

• Tüm değişiklik taleplerinin gözden geçirilmesi, değişikliklerin onaylanması, teslimatlardaki, organizasyonel süreç varlıklarındaki, proje belgelerindeki ve proje yönetimi planındaki değişikliklerin yönetilmesi sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Çalışma performans bilgileri 3-Değişiklik talepleri 4-Çevresel işletme faktörleri 5-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Değişiklik talebi durumu güncellemeleri 2-Proje yönetimi planı güncellemeleri 3-Proje belgesi güncellemeleri


361/458



Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi: araçlar ve teknikler

• Uzman görüşü: Proje yönetim ekibinin uzmanlık bilgilerine ek olarak, paydaşlardan da kendi uzmanlıklarını sunmaları ve değişiklik kontrol kurulunda yer almaları istenebilir. Bu bilgiler çok çeşitli kaynaklardan alınabilir. Örneğin (Danışmanlar, paydaşlar, sektör kuruluşları, konunun uzmanları, PYO, mesleki ve teknik birlikler)

• Değişiklik kontrol toplantıları: Değişiklik kontrol kurulu, değişiklik taleplerini değerlendirmek üzere toplantılar yapar ve bu talepleri onaylar ya da reddeder. Alınan tüm kararlar belgelenir ve paydaşlara iletilir.

362/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://leadinganswers.typepad.com/photos/uncategorized/2007/03/13/change.jpg&imgrefurl=http://www.gulsenyazici.com/?p=42&usg=___LMHfrXooHh0duskeowkLrWU73U=&h=300&w=400&sz=90&hl=tr&start=242&itbs=1&tbnid=EulzdRLNZuEUsM:&tbnh=93&tbnw=124&prev=/images?q=de%C4%9Fi%C5%9Fim&start=234&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1



Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi: Çıktılar

Bir değişiklik talebinin uygulanabilir, ama proje kapsamının dışında olduğuna karar verilirse, bu talebin onaylanması bir temel çizgi değişikliğini gerektirir. Değişiklik talebinin yapılabilir olmadığına karar verilirse, talep reddedilir veya talep sahibinden daha fazla bilgi istenir.

• Değişiklik talebi durumu güncellemeleri: Değişiklik talepleri, değişiklik kontrol sistemi uyarınca, proje yöneticisi tarafından işleme konur. Onaylanmış değişiklik talepleri uygulanır. Onaylansın ya da onaylanmasın, tüm değişiklik taleplerinin durumları, değişiklik talep kaydında güncellenir.

363/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.cihansalim.net/blog/wp-content/themes/tma13/images/latest/paydas-ekonomi-isci-calisan-ortakligi-l.jpg&imgrefurl=http://www.cihansalim.net/blog/2009/resesyon-yeni-bir-modelin-kilidini-aciyor-mu-daha-az-sabit-maasla-isyerinize-ortak-olup-kara-ve-zarara-ortak-olmaya-var-misiniz/&usg=__EB0Sgavah9kOl4bPDk3YmDiNCIA=&h=230&w=470&sz=35&hl=tr&start=8&itbs=1&tbnid=JNhSHjpC4o6vCM:&tbnh=63&tbnw=129&prev=/images?q=payda%C5%9F&hl=tr&sa=G&gbv=2&tbs=isch:1



Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi: Çıktılar

• Proje yönetimi planı güncellemeleri: Güncellenebilecek unsurlardan bazıları şunlardır: (Tüm alt yönetim planları, resmi değişiklik kontrolü sürecine tabi temel çizgiler)

• Proje belgesi güncellemeleri: Güncellenebilecek proje belgeleri, değişiklik talep kaydı ve resmi değişiklik kontrolü sürecine tabi olan tüm belgelerdir.

364/458



Kapsamın Doğrulanması

• Tamamlanan proje teslimatlarının kabulünü resmileştirme sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Gereksinim dökümantasyonu 3-Gereksinim izlenebilirlik matrisi 4-Onaylanan teslimatlar

1-Kabul edilen teslimatlar 2-Değişiklik talepleri 3-Proje belgesi güncellemeleri


365/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.pozitifoutdoor.org/pozitifimages/Ekipcalismasi.png&imgrefurl=http://www.pozitifoutdoor.org/ekipcalismasi.php&usg=__7_SH4L4rPxMl15oXcegntyHh4qY=&h=272&w=363&sz=62&hl=tr&start=185&um=1&itbs=1&tbnid=smtow0FIt_otGM:&tbnh=91&tbnw=121&prev=/images?q=ekip+%C3%A7al%C4%B1%C5%9Fmas%C4%B1&start=180&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1



Kapsamın Doğrulanması: Araçlar ve teknikler

• Tetkik: Tetkik, ölçüm, inceleme ve doğrulama gibi, çalışmaların ve teslimatların gereksinimlere ve ürün kabul kriterlerine uyup uymadığını belirlemeye yönelik aktiviteler içerir.

366/458



Kapsamın Doğrulanması: Çıktılar

• Kabul edilen teslimatlar: Kabul kriterlerine uyan teslimatlar müşteri ya da sponsor tarafından resmi olarak imzalanır ve onaylanır. Resmi dokümantasyon, projenin ya da fazın kapatılması sürecine aktarılır.

• Değişiklik talepleri: Resmi olarak kabul edilmeyen tamamlanmış teslimatlar kabul edilmeme nedenleriyle birlikte belgelenir. Bu teslimatlar kusurların giderilmesine yönelik bir değişiklik talebini gerektirebilir. Değişiklik talepleri entegre değişiklik kontrolünün gerçekleştirilmesi sürecine uygun şekilde değerlendirilir.

• Proje belgesi güncellemeleri: Güncellenebilecek proje belgeleri, ürünün tamamlanmasına ilişkin ürün ya da rapor durumunu tanımlayan her türlü belgeyi içerir.

367/458



Kapsamın Kontrolü

• Proje ve ürün kapsamının durumunun izlenmesi ve kapsam temel çizgisindeki değişikliklerin yönetilmesi sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Çalışma performans bilgileri 3-Gereksinim dökümantasyonu 4-Gereksinim izlenebilirlik matrisi 5-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Çalışma performans ölçümleri 2-Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri 3-Değişiklik talepleri 4-Proje yönetimi planı güncellemeleri 5-Proje belgesi güncellemeleri


368/458



Kapsamın Kontrolü: Araçlar ve teknikler

• Varyans analizi: Başlangıçtaki kapsam temel çizgisinden sapmanın büyüklüğünü değerlendirmek için proje performans ölçümleri kullanılır. Proje kapsamının kontrolünün önemli yönleri arasında kapsam temel çizgisine göre sapmanın nedenini ve derecesini belirlemek ve düzeltici ya da önleyici eylemin gerekli olup olmadığına karar vermekte yer alır.

369/458



Kapsamın Kontrolü: Çıktılar

• Çalışma performansı ölçümleri: Ölçümler, planlanan ve gerçekleşen teknik performansların karşılaştırılmasını ve diğer kapsam performansı ölçümlerini içerebilir.

• Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri: Güncellenebilecek süreç varlıklarından bazıları şunlardır: (Sapmaların nedenleri, seçilen düzeltici eylemler ve bu seçimin nedeni, alınan başka tür dersler)

• Değişiklik talepleri: Kapsam performansının analizi, kapsam temel çizgisine ya da proje yönetimi planının diğer bileşenlerine yönelik değişiklik talepleriyle sonuçlanabilir. Değişiklik talepleri, önleyici ya da düzeltici eylemleri ya da kusur gidermeleri içerebilir.

370/458



Kapsamın Kontrolü: Çıktılar

• Proje yönetimi planı güncellemeleri:

Kapsam temel çizgisi güncellemeleri: Onaylanmış değişiklik talepleri proje kapsamını etkilerse, kapsam bildirimi, İKY ve İKY sözlüğü gözden geçirilir ve onaylanan değişiklikleri yansıtacak şekilde yeniden yayınlanır.

Diğer temel çizgi güncellemeleri, onaylanmış değişiklik talepleri proje kapsamını etkilerse, ilgili kapsam temel çizgisi ve zaman çizelgesi temel çizgileri gözden geçirilir ve onaylanan değişiklikleri yansıtacak şekilde yeniden yayınlanır.

• Proje belgesi güncellemeleri: Güncellenebilecek proje belgelerinden bazıları şunlardır: (Gereksinim dökümantasyonu, gereksinim izlenebilirlik matrisi )

371/458



Zaman Çizelgesinin Kontrolü

• Projedeki ilerlemeyi güncellemek üzere projenin durumunun izlenmesi ve zaman çizelgesi temel çizgisindeki değişikliklerin yönetilmesi sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Çalışma performans bilgileri 3-Proje zaman çizelgesi 4-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Çalışma performans ölçümleri 2-Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri 3-Değişiklik talepleri 4-Proje yönetimi planı güncellemeleri 5-Proje belgesi güncellemeleri


372/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://blogs.atlassian.com/developer/planning.jpg&imgrefurl=http://blogs.atlassian.com/developer/2007/10/atlassian_agile_process_part_2.html&usg=__-jtyIwsGj4djpDfU96ct9NM_1Wc=&h=375&w=500&sz=139&hl=tr&start=322&itbs=1&tbnid=MxvX9Rf31WMneM:&tbnh=98&tbnw=130&prev=/images?q=planlama&start=306&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1



Zaman Çizelgesinin Kontrolü: Araçlar ve teknikler

• Performans gözden geçirmeleri: Gerçekleşen başlangıç ve bitiş

tarihleri, tamamlanan yüzde ve devam eden çalışmaların

kalan süreleri gibi zaman çizelgesi performans verileri ölçülür,

karşılaştırılır ve analiz edilir. Zaman çizelgesinin kontrolünün

önemli bir bölümü, zaman çizelgesi farklılığının düzeltici

eylem gerektirip gerektirmediğine karar vermektir. Örn; kritik

yol üzerinde olmayan herhangi bir aktivitedeki büyük bir

gecikmenin genel proje zaman çizelgesi üzerinde fazla bir

etkisi olmayabilir, ama kritik yada kritik aktivite olmaya yakın

bir aktivitedeki çok daha kısa bir gecikme acil eylemi

gerektirebilir.

373/458




• Varyans analizi: zaman çizelgesi performans ölçümleri başlangıçtaki zaman çizelgesi temel çizgisindeki farklılaşmanın büyüklüğünü değerlendirmek için kullanılır. Toplam bolluk varyansı da proje zaman performansını değerlendirmeye yönelik temel bir planlama bileşenidir. Proje zaman çizelgesi kontrolünün önemli unsurları arasında, zaman çizelgesi temel çizgisine göre varyansın nedenini ve derecesini belirlemek ve düzeltici yada önleyici eylemin gerekip gerekmediğine karar vermek yer alır.

374/458




• Proje yönetimi yazılımları: : Zaman çizelgelemesine yönelik proje yönetimi yazılımları , planlanan tarihlerle gerçekleşen tarihleri karşılaştırmalı olarak izleyebilmeyi ve proje zaman çizelgesindeki değişikliklerin etkilerini tahmin edebilmeyi mümkün kılar.

• Kaynak dengeleme: çalışmaların kaynaklara dağılımını optimize etmek için kullanılır.

• “Varsayım” senaryo analizi: Çeşitli senaryoları gözden geçirerek zaman çizelgesini planla uyumlu hale getirmek için kullanılır.

• Önde gitme ve beklemelerin uyarlanması: Planın gerisinde kalan proje aktivitelerini planla uyumlu hale getirmenin yollarını bulmak için kullanılır.

375/458




• Zaman çizelgesini sıkıştırma: Plan ’ ın gerisinde kalan proje aktivitelerini planla uyumlu hale getirmenin yollarını bulmak için kullanılır.

• Zaman çizelgeleme aracı: Projede gerçekleşen ilerlemeyi ve tamamlanacak çalışmaları yansıtmak için, zaman çizelgesi verileri güncellerin ve derlenerek zaman çizelgesine yerleştirilir.

376/458



Zaman Çizelgesinin Kontrolü: Çıktılar

• Çalışma performansı ölçümleri: İKY bileşenleri için hesaplanan zaman çizelgesi varyansı ve zaman çizelgesi performans endeksi değerleri, özellikle de çalışma paketleri ve kontrol hesapları belgelenir ve paydaşlara açıklanır.

• Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri: Bazıları şunlardır:

Varyansların nedenleri

Seçilen düzeltici eylem ve nedenleri

Proje zaman çizelgesi kontrolünden alınan diğer dersler

377/458




• Değişiklik talepleri:Zaman çizelgesi varyans analizi; ilerleme raporları gözden geçirmeleri, performans ölçümlerinin sonuçları ve proje zaman çizelgesinde yapılan değişikliklerle birlikte, zaman çizelgesi temel çizgisi ve/veya proje yönetimi planının diğer bileşenlerine yönelik değişiklik talepleri ile sonuçlanabilir. Değişiklik talepleri entegre değişiklik kontrolünün gerçekleştirilmesi sürecine uygun şekilde değerlendirilir ve kullanılır.

• Proje yönetimi planı güncellemeleri: Güncellenebilecek öğelerden bazıları şunlardır:

378/458




Zaman çizelgesi temel çizgisi: Bu değişiklikler proje kapsamı değişiklikleri ile, aktivite kaynakları ile yada aktivite süre tahminleri ile bağlantılı onaylanmış değişiklik taleplerine yanıt olarak plana dahil edilir.

Zaman çizelgesi yönetimi planı: Bu plan zaman çizelgesinin yönetilme biçimindeki bir değişikliği yansıtacak şekilde güncellenebilir.

Maliyet temel çizgisi: Daraltma yada sıkıştırma tekniklerinden kaynaklanan değişiklikleri yansıtacak şekilde güncellenebilir.

379/458




• Proje belgesi güncellemeleri: : Proje belgelerinden bazıları şunlardır:

Zaman çizelgesi verileri: Onaylanmış kalan süreleri ve iş planındaki değişiklikleri göstermek için yeni proje zaman çizelgesi ağ şemaları geliştirilebilir.

Proje zaman çizelgesi: Değişiklikleri yansıtmak ve projeyi yönetmek için, güncellenen zaman çizelgesi verilerinden güncellenmiş bir proje zaman çizelgesi üretilecektir.

380/458



Maliyetlerin Kontrolü

• Proje bütçesini güncellemek üzere projenin durumunun izlenmesi ve maliyet temel çizgisindeki değişikliklerin yönetilmesi sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Çalışma performans bilgileri 3-Proje finansman gereksinimleri 4-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Çalışma performans ölçümleri 2-Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri 3-Değişiklik talepleri 4-Proje yönetimi planı güncellemeleri 5-Proje belgesi güncellemeleri 6-Bütçe tahminleri


381/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://medya.zaman.com.tr/2008/12/19/para.jpg&imgrefurl=http://www.gaxxi.com/yavuzbalci/?&manset_id=174609&baslangic=1182&usg=__t4p3vIwXFlq4q4flfyrZMTKHvpk=&h=160&w=200&sz=10&hl=tr&start=504&um=1&itbs=1&tbnid=nVrFfi-ieIwOCM:&tbnh=83&tbnw=104&prev=/images?q=b%C3%BCt%C3%A7e+a%C3%A7%C4%B1%C4%9F%C4%B1&start=486&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1




• Maliyet Kontrolü, Proje bütçesini güncellemek üzere projenin durumunun izlenmesi ve maliyet temel çizgisindeki değişikliklerin yönetilmesi sürecidir. Fonların harcanmasının, bu harcamalarla yerine getirilen çalışmaların değeri dikkate alınmadan izlenmesi sadece proje ekibinin onaylanan finansman sınırları içinde kalmasını sağlar. Ve projeye fazla bir değer katmaz. Bu nedenle, maliyet kontrolü çabasının büyük bir kısmını proje fonlarının tüketilmesi ile bu harcamalar karşılığında yerine getirilen fiziksel çalışmalar arasındaki ilişkinin analiz edilmesi oluşturur. Etkin maliyet kontrolünün en önemli öğesi, onaylanan maliyet performansı temel çizgisinin ve bu temel çizgide yapılan değişikliklerin yönetimidir.

382/458




Proje maliyet kontrolü şu öğeleri içerir:

Onaylanan maliyet temel çizgisinde değişiklikleri yol açan faktörlerin ele alınması

Tüm değişiklik taleplerinin zamanında işleme konmasının sağlanması

Gerçekleşen değişikliklerin, gerçekleştikleri sırada yönetilmesi

Maliyet harcamalarının gerek dönem gerekse proje bazında onaylanan finansmanı aşmamasının sağlanması

Onaylanan maliyet temel çizgisine göre farklılıkların belirlenmesi ve bunları anlamak için maliyet performansının izlenmesi

Çalışma performansının harcanan fonlarla karşılaştırılarak izlenmesi

383/458




Onaylanmayan değişikliklerin raporlanan maliyet yada kaynak kullanımına dahil edilmesinin önlenmesi

İlgili paydaşların, tüm onaylanan değişiklikler ve bunlarla ilgili maliyetler konusunda bilgilendirilmesi

Beklenen maliyet aşımlarını kabul edilebilir sınırlar içinde tutmak için eylemde bulunulması

384/458



Maliyetlerin Kontrolü: Araçlar ve Teknikler

• Kazanılmış değer yönetimi : Çeşitli biçimleriyle, yaygın bir şekilde kullanılan bir performans ölçüm metodudur. Proje kapsamı, maliyeti ve zaman çizelgesi ölçümlerini entegre ederek proje yönetim ekibinin proje performansını ve ilerlemesini değerlendirmesine ve ölçmesine yardımcı olur.Proje süresince performansın karşılaştırılabileceği bir entegre temel çizginin oluşturulmasını gerektiren bir proje yönetimi tekniğidir.Kazanılmış değer yönetimi, her çalışma paketi ve kontrol hesabı için üç ana boyutun geliştirilmesini ve izlenmesini sağlar.

385/458




Planlanmış değer : Bir aktivite ya da iş kırılım yapısı bileşeni için gerçekleştirilecek çalışmalara tahsis edilen onaylanmış bütçedir. Onaylanan çalışmanın ayrıntılı bilgileri ile onaylanan bu çalışmalar için proje süresi boyunca faz bazında tahsis edilmiş olan bütçeyi içerir.Proje için toplam planlanmış değer, planlanan bütçe olarak da adlandırılabilir.

Kazanılmış değer (KD) : Bir aktivite ya da iş kırılımı yapısı bileşeni için gerçekleştirilen işin, o iş için tahsis edilen onaylanmış bütçe çerçevesinde ifade edilen değeridir. Tamamlanan onaylanmış çalışmalar ile tamamlanan çalışmalar için onaylanmış bütçeyi içerir. KD terimi çoğu zaman projenin yüzde kaçının tamamlandığını belirtmek için kullanılır.

386/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.quentinf.com/Earned_Value_7-12-05Final.jpg&imgrefurl=http://www.quentinf.com/&usg=__KM8t5bZnsv8YoXej85Xq2La3Pz0=&h=750&w=525&sz=101&hl=tr&start=6&itbs=1&tbnid=A7at5F-P-scKGM:&tbnh=141&tbnw=99&prev=/images?q=earn+value&hl=tr&sa=G&gbv=2&tbs=isch:1




Gerçekleşen maliyet : Bir aktivite ya da iş kırılım yapısı bileşeni için yerine getirilen çalışmaların tamamlanması için gerçekleştirilen ve kaydedilen toplam maliyettir. KD ‘ nin ölçtüğü çalışmaların tamamlanması için gerçekleştirilen toplam maliyettir.Gerçekleşen maliyet, tanım gereği planlanmış değer de bütçelenen ve kazanılmış değerde ölçülen değere denk düşmelidir. Gerçekleşen maliyetin üst sınırı yoktur, KD’ye ulaşmak için yapılan tüm harcamalar ölçülmelidir.

387/458




Zaman çizelgesi varyansı : Bir projedeki zaman çizelgesi performansının bir ölçümüdür.Kazanılmış değerden(KD) planlanmış değer çıkarılarak bulunur.Kazanılmış değer yönetimi zaman çizelgesi varyansı, bir projenin temel çizgi zaman çizelgesinin gerisine düştüğünü gösterebilmesi açısından yararlı bir ölçüttür.KD yönetimi zaman çizelgesi varyansı, proje tamamlandığında planlanmış değerin tamamı kazanılmış hale geleceği için sıfıra eşitlenecektir. Zaman çizelgesi varyansı = Kazanılmış değer-planlanmış değer

Maliyet varyansı : Bir projede maliyet performansının ölçümüdür.Kazanılmış değerden gerçekleşen maliyetler çıkarılarak bulunur. Projenin sonundaki maliyet varyansı, planlanan bütçe ile gerçekleşen harcama miktarı arasındaki farka eşit olacaktır.

388/458




KD yönetimi maliyet varyansı özelikle kritik bir değerdir, çünkü fiziksel performans ile yapılan maliyetler arasındaki ilişkiyi gösterir. Projedeki negatif bir kazanılmış değer yönetimi maliyet varyansının geri kazanılması çoğu zaman mümkün olmaz.

Maliyet varyansı = KD-Gerçekleşen maliyet

Zaman çizelge varyansı ve maliyet varyansı değerleri, diğer tüm projelerle karşılaştırmak üzere bir projenin maliyet ve zaman çizelgesi performansını yansıtan verimlilik göstergelerine dönüştürebilir.Varyanslar ve endeksler projenin durumunu belirlemek ve projenin maliyet ve zaman çizelgesi sonucunu tahmin etmekte kullanılacak bir temel sağlamak açısından yararlıdır.

389/458




Zaman çizelgesi performans endeksi (ÇPE) : Bir projede gerçekleştirilen ilerlemeyi, planlanan ilerlemeyle karşılaştırmaya yönelik bir ölçümdür.1.0’ın altında olan bir ÇPE değeri, planlanandan daha az çalışmanın tamamlandığını gösterir. 1.0’ın üstünde olan bir ÇPE değeri ise planlanandan daha çok çalışmanın tamamlandığı anlamına gelir.

ÇPE=KD/Planlanmış değer

Maliyet performans endeksi (MPE) : Projede gerçekleştirilen maliyet ya da ilerlemeyi, tamamlanan çalışmanın değeriyle karşılaştırmaya yönelik bir ölçümdür. En kritik KD yönetimi ölçütü olarak görülür ve tamamlanan çalışma için maliyet verimliliğini ölçer.

390/458




1.0’ın altında olan bir MPE değeri, tamamlanan çalışmada bir maliyet aşımı olduğunu gösterir.1.0’ın üstünde olan bir MPE değeri ise, o zamana kadarki performansın planlanan maliyetin altında kaldığı anlamına gelir.

MPE=KD/Gerçekleşen maliyet

391/458




392/458




• Öngörü çalışması : Proje ilerlerken, proje ekibi planlanan bütçeden farklı olabilen tahmini tamamlanma maliyeti için, proje performansına dayalı bir öngörü geliştirebilir. Planlanan bütçenin artık uygulanabilir olmadığı açıkça ortaya çıkmışsa, proje yöneticisi bir tahmini tamamlanma maliyeti öngörüsü geliştirilebilir. Tahmini tamamlanma maliyetinin öngörülmesi, öngörü sırasında elde bulunan bilgilere dayanarak projenin geleceğindeki koşullar ve olaylar için tahminlerde ya da kestirimlerde bulunmayı gerektirir. Proje yürütülürken sağlanan çalışma performansı bilgilerine dayanılarak öngörüler üretilir.

393/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://orduajans.com/haberimaj/resim_7kqlwcFH.jpg&imgrefurl=http://orduajans.com/index.asp?gorev=haberdetay&id=2915&usg=__-zKzWjfBKf2345q656YQ4n3kqUI=&h=160&w=230&sz=9&hl=tr&start=522&um=1&itbs=1&tbnid=rY4eG9Gxig7pKM:&tbnh=75&tbnw=108&prev=/images?q=b%C3%BCt%C3%A7e+a%C3%A7%C4%B1%C4%9F%C4%B1&start=504&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1




Tahmini tamamlanma maliyetleri genellikle tamamlanan çalışmalardan kaynaklanan gerçekleşen maliyetler ile kalan işin tamamlanması için gerekli maliyet tahmini toplanarak hesaplanır. Proje ekibinin o zamanki deneyimlerine dayanarak tamamlama için gerekli maliyeti hesaplarken nelerle karşılaşacağı konusunda kestirimlerde bulunması zorunludur. En yaygın tahmini tamamlanma maliyeti öngörü yaklaşımı, proje yöneticisinin ve ekibin manuel olarak aşağıdan yukarıya bir toplama yapmasıdır. Proje yöneticisinin uygulayacağı aşağıdan yukarıya tahmini tamamlanma maliyeti metodu, tamamlanan çalışmalar için gerçekleşen maliyetlere ve kazanılan deneyimlere dayanarak yapılır ve kalan proje çalışmalarını tamamlamak için yeni bir tahminde bulunulmasını gerektirir.

394/458




Bu metot, proje çalışmalarının yürütülmesine müdahale etmeyi gerektirebileceği için sorunludur. Proje çalışmalarını gerçekleştiren personel, çalışmayı bırakıp kalan çalışmalar için ayrıntılı bir aşağıdan yukarıya tamamlama için gerekli maliyet tahmini sağlamak için çalışmak zorunda kalır. Bu da projeye ek maliyetler getirir.

Denklem : Tamamlama için gerekli maliyet=Gerçekleşen maliyet+Aşağıdan yukarıya tamamlama için gerekli maliyet tahmini

En yaygın kullanılan metotlardan üçü aşağıda tanımlanmaktadır :

395/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.simgebilisim.com.tr/images/cost.jpg&imgrefurl=http://www.simgebilisim.com.tr/Cost.aspx&usg=__Vj7ZtS4jduTHSJTEf0WCaERb-xc=&h=2848&w=4288&sz=1087&hl=tr&start=143&itbs=1&tbnid=4TIJp-CHg_GK4M:&tbnh=100&tbnw=150&prev=/images?q=maliyet&start=126&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Tamamlama için gerekli maliyet çalışmalarının bütçelenen oranlarla gerçekleştirilmesi durumu için tahmini tamamlanma maliyeti öngörüsü : Bu metotta o zamana kadar gerçekleşen proje performansının gerçekleşen maliyetlerle temsil edildiği kabul edilir ve gelecekteki tamamlama için gerekli tüm maliyet çalışmalarının bütçelenen oranlarla gerçekleştirebileceği ön görülür. Gerçekleşen performans olumsuz olduğunda gelecekteki performansın iyileşeceği varsayımı ancak proje risk analizi ile destekleniyorsa yapılmalıdır.

Denklem : Tahmini tamamlama maliyeti=Gerçekleşen maliyet+ Planlanan bütçe-Kazanılmış değer

396/458




Tamamlama için gerekli maliyet çalışmalarının mevcut MPE ’ye göre gerçekleştirilmesi durumu için tahmini tamamlama maliyeti ön görüsü : Bu metotta projede o ana kadar yaşanan durumun gelecekte de sürmesinin beklenebileceği varsayılır.

Denklem : Tahmini tamamlama maliyeti=Planlanan bütçe/ Kümülatif maliyet performans endeksi

Tamamlama için gerekli maliyet çalışmaları için hem zaman çizelgesi performans endeksi hem de maliyet performans endeksi faktörleri hesaba katılarak tahmini tamamlama ön görüsü : Bu ön görüde, tamamlama için gerekli maliyet çalışmaları hem maliyet hem de zaman çizelgesi performans endekslerinin hesaba katıldığı bir verimlilik oranında gerçekleştirilir.

397/458




Denklem: Gerçekleşen maliyet+[(Planlanan bütçe- Kazanılmış değer)/ (Kümülatif maliyet performans endeksi X Kümülatif zaman çizelgesi performans endeksi)]

• Tamamlama için gerekli performans endeksi : Belirlenen yönetim hedefine, ör;planlanan bütçe ya da tahmini tamamlanma maliyetine ulaşılması için kalan çalışmalarda elde edilmesi gereken hesaplanmış maliyet performansı projeksiyonudur. Planlanan bütçenin artık uygulanabilir olmadığı açıkça ortaya çıkarsa, proje yöneticisi bir tahmini tamamlama maliyeti öngörüsü geliştirir. Bu maliyet onaylandıktan sonra maliyet performansı hedefi olarak fiilen planlanan bütçenin yerine geçer.

398/458




399/458




Denklem :Tamamlama için gerekli performans endeksi= (Planlanan bütçe-K.değer)/(Planlanan bütçe-Gerçekleşen maliyet)

• Performans gözden geçirmeleri : Zaman içinde maliyet performansına, bütçenin üstüne çıkan ya da altında kalan zaman çizelgesi aktivitelerini tamamlayabilmek için gerekli tahmini fonları karşılaştırır. Şu bilgiler belirlenir :

Varyans analizi : Kazanılmış değer yönetiminde kullanılan varyans analizinde, gerçekleşen proje performansı ile planlanan performans karşılaştırılır. Maliyet ve zaman çizelgesi varyansları en sık analiz edilen varyanslardır.

400/458




Trend analizi : Bu analizde zaman içerisindeki proje performansı incelenerek performansın iyileşiyor mu yoksa kötüleşiyor mu olduğu belirlenir.

Kazanılmış değer performansı : KD yönetiminde, temel çizgi planı ile gerçekleşen zaman çizelgesi ve maliyet performansı karşılaştırılır.

• Varyans analizi : Başlangıçtaki maliyet temel çizgisinden farklılığın büyüklüğünü değerlendirmek için maliyet performansı ölçümleri (maliyet varyansı, maliyet performans endeksi) kullanılır.

401/458




• Proje yönetimi yazılımları : Üç KD yönetimi boyutunun (Planlanmış değer, kazanılmış değer ve gerçekleşen maliyet) izlenmesinde, trendlerin grafik olarak gösterilmesinde ve mümkün nihai proje sonuçları aralığının ön görülmesinde çoğu zaman proje yönetimi yazılımları kullanılır.

402/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.erdemseherler.com/e/files/img/evm_5_2.jpg&imgrefurl=http://www.erdemseherler.com/proje-yonetimi/kazanilmis-deger-yonetimi-5&usg=__q-t2AysSkS-XNwSX_7J8I5rLAv0=&h=293&w=483&sz=18&hl=tr&start=12&itbs=1&tbnid=KOXB8hjNX6evfM:&tbnh=78&tbnw=129&prev=/images?q=kazan%C4%B1lm%C4%B1%C5%9F+de%C4%9Fer&hl=tr&sa=G&gbv=2&tbs=isch:1



Maliyetlerin Kontrolü : Çıktılar

• Çalışma performansı ölçümleri : İKY bileşenleri, özellikle de çalışma paketleri için hesaplanan maliyet varyansı, zaman çizelgesi varyansı, maliyet performans endeksi ve zaman çizelgesi performans endeksi değerleri belgelenir ve paydaşlara iletilir.

• Bütçe tahminleri : Ya hesaplanan bir tahmini tamamlanma maliyeti ya da aşağıdan yukarıya tahmini tamamlanma maliyeti değerleri belgelenir ve paydaşlara iletilir.

• Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri : Güncellenebilecek varlıklardan bazıları şunlarıdır : (Varyansların nedenleri, seçilen düzeltici eylem ve bu seçimin nedenleri, proje maliyet kontrolünden alınan diğer dersler)

403/458



Maliyetlerin Kontrolü : Çıktılar

• Değişiklik talepleri : Proje performansının analizi, değişiklik taleplerinin ortaya çıkmasıyla sonuçlanabilir. Değişiklik talepleri önleyici ya da düzeltici eylemler içerebilir.

• Proje yönetimi planı güncellemeleri : Güncellenebilecek öğelerden bazıları şunlardır : (Maliyet performansı temel çizgisi, maliyet yönetimi planı)

• Proje belgesi güncellemeleri : Güncellenebilecek belgelerden bazıları şunlardır : (Maliyet tahminleri, tahminlerin temeli)

404/458



Örnek kazanılmış değer analizi

• Bir santralın üç modülünü devreye almak için planlanan süre 3 gün ve bütçemiz 900 TL’dir.İkinci günün sonunda aşağıdaki rapor geliyor.Buna göre performansımızı hesaplayalım.

AKTİVİTE 1.GÜN 2.GÜN 3.GÜN DURUM

A MODÜLÜNÜ DEVREYE ALMA

%100 TAMAMLANDI

200YTL HARCANDI

B MODÜLÜNÜ DEVREYE ALMA

%70 TAMAMLANDI

500 YTL HARCANDI

C MODÜLÜNÜ DEVREYE ALMA

BAŞLAMADI

405/458




Planlanan bütçe: 300 + 300 = 600 TL (İki günlük)

Gerçekleşen maliyet: 200 + 500 = 700 TL

Kazanılmış değer: 300 + %70 × 300 = 510 TL

406/458




407/458



Kalite Kontrolünün Gerçekleştirilmesi

1-Proje yönetimi planı 2-Kalite ölçütleri 3-Kalite kontrol listeleri 4-Çalışma performansı ölçümleri 5-Onaylanmış değişiklik talepleri 6-Teslimatlar 7-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Kalite kontrol ölçümleri 2-Onaylanan değişiklikler 3-Onaylanan teslimatlar 4-Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri 5-Değişiklik talepleri 6-Proje yönetimi planı güncellemeleri 7-Proje belgesi güncellemeleri


• Performansı değerlendirmek ve gerekli değişiklikleri tavsiye etmek üzere kalite aktivitelerinin yürütülmesinin sonuçlarını izleme ve kaydetme sürecidir.

408/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.garp.com.tr/kalite1.jpg&imgrefurl=http://www.garp.com.tr/kalite.asp&usg=__S9-15rp1WFpDoq--lKeheD5ld8s=&h=276&w=484&sz=16&hl=tr&start=123&um=1&itbs=1&tbnid=ezQ3C14IEEMDdM:&tbnh=74&tbnw=129&prev=/images?q=b%C3%BCy%C3%BCk+projeler&start=108&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1



Kalite Kontrolünün Gerçekleştirilmesi

• Proje yönetim ekibinin kalite kontrol çıktılarının değerlendirilmesine katkıda bulunabilmesi için istatistiksel kalite kontrolü, özellikle de örnekleme ve olasılık konusunda belli bir düzeyde bilgi sahibi olması gereklidir. Ekibin, başka konuların yanı sıra, şu terim çiftleri arasındaki ayrımı bilmesi yararlı olacaktır:

Önleme (Süreçte hata olmasını engellemek) ve tetkik (hataların müşteriye yansımasını engellemek)

Özellik örneklemesi (sonuç yada gereksinimlere uyar yada uymaz) ve değişken örneklemesi (sonuç, uygunluk derecesini ölçen sürekli bir ölçek üzerinde derecelendirilir)

409/458



Kalite Kontrolünün Gerçekleştirilmesi: Araçlar ve Teknikler

• Neden-sonuç diyagramları : İshikawa şemaları ya da balık kılçığı şemaları olarak da adlandırılan neden-sonuç diagramları, farklı faktörler ile potansiyel problemler ya da etkiler arasında nasıl bir bağlantı kurulabileceğini gösterir.

• Kontrol grafikleri : Bu süreçte proje süreçlerinin ve ürünlerinin kalite durumunu göstermek için uygun veriler toplanır ve analiz edilir. Kontrol grafikleri bir sürecin zaman içerisinde nasıl bir davranış gösterdiğini ve bir sürecin ne zaman kontrolden çıkma durumuna yol açabilecek farklılıklarına tabii olduğunu ortaya koyar. Bu grafiklerde görsel olarak ‘Bu süreç farklılığı kabul edilebilir sınırlar arasına mı?’ sorusuna cevap verilir.

410/458



Kalite Kontrolünün Gerçekleştirilmesi: Araçlar ve Teknikler

411/458



Kalite Kontrolünün Gerçekleştirilmesi : Araçlar ve Teknikler

• Akış şeması : Kalite kontrolünün gerçekleştirilmesi sürecinde bir başarısız süreç adımını ya da adımlarını belirlemek ve potansiyel süreç iyileştirme fırsatlarını saptamak için kullanılır.

• Histogram : Belli bir değişken durumun hangi sıklıkla gerçekleştiğini gösteren dikey bir çubuk grafiktir. Her bir sütun problemin ölü durumun belli bir özelliğini temsil eder. Her bir sütunun yüksekliği özelliğin göreli sıklığını gösterir. Bu araç çubukların sayısı ve göreli yükseklikleri ile bir süreçteki problemlerin en yaygın nedenini gösterir.

412/458




413/458




• Pareto grafiği : Pareto şeması olarak da adlandırılan oluş sıklığına göre düzenlenmiş özel bir histogram türüdür. Pareto grafiği, belirlenmiş bir nedenden dolayı türe ya da kategoriye göre kaç kusurun gerçekleşmiş olduğunu gösterir. Proje ekibi öncelikle en çok sayıda kusura yol açan nedenleri ele almalıdır. Pareto şemaları kavramsal olarak pareto kuralı ile bağlantılıdır. Bu kurala göre, genellikle problemlerin ya da kusurların büyük bölümü oldukça az sayıda nedenden kaynaklanır. Buna genellikle 80/20 ilkesi adı verilir. Bu ilkeye göre problemlerin %80 ‘i nedenlerin %20’ sinden kaynaklanır.

414/458




415/458




• Eğilim grafiği : Belirlenmiş limitleri olmayan bir kontrol grafiğine benzeyen eğilim grafikleri, farklılıkların geçmişini ve görüntüsünü gösterir. Eğilim grafikleri, belli bir zaman diliminde bir süreçteki eğilimleri, farklılıkları, düşüşleri ve iyileşmeleri gösterir. Bu grafik kullanılarak yapılan trend analizlerinde matematiksel tekniklerin yardımıyla geçmiş sonuçlara dayanarak gelecekteki sonuçlar ön görülür.

• Dağılım şeması : Bu şema iki değişken arasındaki ilişkiyi gösterir. Bu araç, kalite ekibinin iki değişken arasında gözlemlenen değişiklikler arasında mümkün olan ilişkiyi inceleyebilmesini ve saptayabilmesini sağlar.

416/458




417/458




• İstatistiksel örnekleme : Daha önce bahsedilmiştir.

• Tetkik : Bir çalışmanın ürününün belgelenen standartlara uygunluğunu belirlemek üzere incelenmesidir. Bir tetkikin sonuçları genellikle ölçümleri içerir.

• Onaylanmış değişiklik taleplerinin gözden geçirilmesi : Onaylanmış tüm değişiklik talepleri gözden geçirilerek değişikliklerin onaylandığı şekilde uygulandığı doğrulanmalıdır.

418/458



Kalite Kontrolünün Gerçekleştirilmesi : Çıktılar

• Kalite kontrol ölçümleri : Kalite kontrolü aktivitelerinin kalite planlama sırasında belirlenen formatta belgelenmiş sonuçlarıdır.

• Onaylanan değişiklikler : Değiştirilen ya da kusuru giderilen tüm kalemler tetkikten geçirilir ve karar bildiriminde bulunulmadan önce ya kabul edilir ya da reddedilir.

• Onaylanan teslimatlar : Kalite kontrolünün hedefi teslimatların doğruluğunun belirlenmesidir. Yürütme kalite kontrol süreçlerinin sonuçları onaylanan teslimatlardır.

• Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri : Güncellenebilecek öğelerden bazıları şunlardır : (Tamamlanan kontrol listeleri, alınan derslerle ilgili dokümantasyon)

419/458



Kalite Kontrolünün Gerçekleştirilmesi : Çıktılar

• Değişiklik talepleri : Tavsiye edilen düzeltici, önleyici ya da kusur giderici eylemler proje yönetimi planında bir değişiklik gerektiriyorsa değişiklik talebi gündeme alınır.

• Proje yönetimi planı güncellemeleri : Güncellenebilecek öğelerden bazıları şunlarıdır : (Kalite yönetimi planı, süreç iyileştirme planı )

• Proje belgesi güncellemeleri : Güncellenebilecek proje belgelerinden biri kalite standartlarıdır.

420/458



Performansın Raporlanması

• Durum raporları, ilerleme ölçümleri ve tahminler gibi performans bilgilerinin toplanması ve dağıtılması sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Çalışma performans bilgileri 3-Çalışma performansı ölçümleri 4-Bütçe tahminleri 5-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Performans raporları 2-Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri 3-Değişiklik talepleri


421/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.akademicatering.com/images/misyonumuz.jpg&imgrefurl=http://www.akademicatering.com/vizyonumuz.asp&usg=__23HpChPwvJlzuaSwXnmNuvOCayc=&h=300&w=300&sz=44&hl=tr&start=20&um=1&itbs=1&tbnid=kjmoL9FjhZFv5M:&tbnh=116&tbnw=116&prev=/images?q=ekip+%C3%A7al%C4%B1%C5%9Fmas%C4%B1&start=18&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1



Performansın Raporlanması : Araçlar ve Teknikler

• Varyans analizi : Temel çizgi ile gerçekleşen performans arasında ortaya çıkan bir farklılığın nedenini gerçekleşmeden sonra araştırılmasıdır. Ortak adımlar şunlardır :

Toplanan bilgilerin kalitesinin doğrulanması,

Gerçekleşen durum bilgileri proje temel çizgisiyle karşılaştırılarak ve projenin sonucuna olumlu ya da olumsuz etkide bulunacak tüm farklılıklara dikkat edilerek varyansların belirlenmesi,

Varyansların proje maliyeti, zaman çizelgesi ve projenin diğer alanları üzerindeki etkisinin belirlenmesi,

422/458



Performansın Raporlanması : Araçlar ve Teknikler

• Öngörü metotları : O zamana kadar gerçekleşen performansa dayalı olarak gelecekteki proje performansının tahmin edilmesi sürecidir. Farklı kategorilere ayrılabilir.

Zaman serileri metotları : Gelecekteki sonuçların tahmini için tarihsel verilerden yararlanılır. Bu metotlara örnek olarak kazanılmış değer, bilinen verilerle bilinmeyen veri tahmin etme, trend tahmini gösterilebilir.

Nedensel/ekonometrik metotlar : Öngörülen değişkeni etkileyebilecek temel faktörleri belirlemenin mümkün olduğu varsayımından hareket edilir. Ör; Şemsiye satışları hava koşullarıyla bağlantılı olabilir.

423/458



Performansın Raporlanması: Araçlar ve Teknikler

Yargıya dayalı metotlar : Sezgisel yargıları, görüşleri ve olasılık tahminleri içerir.Ör; Anketler, senaryo kurma, bileşik öngörüler gösterilebilir.

Diğer metotlar : Diğer metotlar arasında simülasyon, olasılıklı öngörüler ve toplu öngörüler sayılabilir.

• İletişim metotları : Projenin ilerlemesine ve performansına ilişkin bilgileri değiş tokuş ve analiz edilmesi için durum gözden geçirme toplantıları düzenlenebilir.

• Raporlama sistemleri : Yazılım paketleri, proje yöneticisinin farklı sistemlerdeki raporları birleştirmesini sağlar ve raporların proje paydaşlarına dağıtılmasını kolaylaştırır.

424/458



Performansın Raporlanması : Çıktılar

• Performans raporları : Performans raporları, hedef kitlenin her bir üyesine uygun düzeyde bilgi sağlamalıdır. Format, basit bir durum raporundan daha ayrıntılı raporlara kadar değişiklik gösterebilir. Basit bir durum raporu tamamlanan yüzde ya da her bir alan için (kapsam, zaman, maliyet..) için durum gösterge tabloları gibi performans bilgilerini gösterebilir. Daha ayrıntılı raporlar şu öğeleri de içerebilir :

Geçmiş performansın analizi,

Risklerin ve sorunların mevcut durumu,

425/458




Zaman dilimi içerisinde tamamlanan çalışma,

Bir sonraki zaman diliminde tamamlanacak çalışma,

Zaman dilimi içersinde onaylanan değişikliklerin özeti,

Gözden geçirilmesi ve tartışılması gereken diğer ilgili bilgiler,

Varyans analizinin sonuçları,

Proje tamamlama öngörüleri,

426/458




427/458



Daha basit bir performans raporu örneği

428/458




• Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri : Güncellenebilecek varlıklardan bazıları ;Sorunların nedenlerini, seçilen düzeltici eylemlerin arkasındaki mantığı ve performans raporlamasına ilişkin olarak alınan başka tür dersleri içeren rapor formatları ve belgelerdir.

• Değişiklik talepleri : Performansın analizi sonucunda çoğu zaman değişiklik talepleri ortaya çıkar. Bazıları şunlardır ;

Tavsiye edilen düzeltici eylemler,

Tavsiye edilen önleyici eylemler.

429/458



Risklerin İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi

• Proje boyunca risk yanıt planlarının uygulanması, saptanan risklerin izlenmesi, artık risklerin izlenmesi, yeni risklerin saptanması ve risk süreci etkinliğinin değerlendirilmesi sürecidir.

1-Risk listesi 2-Risk yönetimi planı 3-Çalışma performansı bilgileri 4-Performans raporları

1-Risk listesi güncellemeleri 2-Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri 3-Değişiklik talepleri 4-Proje yönetimi planı güncellemeleri 5-Proje belgesi güncellemeleri


430/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://img.brothersoft.com/screenshots/softimage/p/project_risk_management_handbook-257569-1247019650.jpeg&imgrefurl=http://www.brothersoft.com/project-risk-management-handbook-257569.html&usg=__A8u4Y7fzm-HdxMBSP6AP_0HsKB8=&h=669&w=859&sz=143&hl=tr&start=375&um=1&itbs=1&tbnid=rFUaBzBB2eNe8M:&tbnh=113&tbnw=145&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&start=360&um=1&hl=tr&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1



Risklerin İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi

• Risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi sürecinin amaçları arasında şunların belirlenmesi de vardır :

Proje varsayımlarının hala geçerli olup olmadığı,

Analizin, değerlendirilen bir riskin değiştiğini ya da üstesinden gelinebileceğini gösterip göstermediği,

Risk yönetimi politikalarının ve prosedürün izlenip izlenmediği,

Maliyet ve zaman çizelgesi için beklenmedik durum yedeklerinin mevcut risk değerlendirmesiyle uyumlu hale getirilmek üzere değiştirilmesinin gerekip gerekmediği.

431/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.pdymm.com/wp-content/uploads/2009/10/risk300.jpg&imgrefurl=http://www.pdymm.com/performans-denetim-hizmetler/risk-yonetimi/&usg=__BcCennbQOjuK6OedCoQQVvKIzZw=&h=300&w=300&sz=109&hl=tr&start=34&itbs=1&tbnid=GNfrkcwTwG3-OM:&tbnh=116&tbnw=116&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&start=18&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1



Risklerin İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi : Araçlar ve Teknikler

• Risklerin yeniden değerlendirilmesi : Çoğu zaman yeni risklerin tanımlanması, mevcut risklerin yeniden değerlendirilmesi ve gündemden düşmüş risklerin kapatılmasıyla sonuçlanır. Proje risklerinin yeniden değerlendirilmesi için düzenli zaman çizelgeleri oluşturulmalıdır. Ne miktarda ve ayrıntı düzeyinde tekrarın uygun olduğu, projenin hedeflerine göre nasıl ilerlediğine bağlıdır.

• Risk denetimleri : Gerek risk yanıtlarının tanımlanan riskler ve bu risklerin kök nedenleri karşısındaki etkinliği, gerekse risk yönetimi süreçlerinin etkinliği incelenir ve belgelenir. Risk denetimleri olağan proje gözden geçirme toplantılarında yapılabilir. Ya da ayrı risk denetim toplantıları düzenlenebilir.

432/458




• Varyans ve trend analizi : Planlanan sonuçları gerçekleşen sonuçlarla karşılaştırmak için varyans analizine başvurulur. Risk olaylarını izleme ve kontrol etme çalışmaları için, projenin yürütülmesindeki trendler performans bilgileri kullanılarak gözden geçirilmelidir.

• Teknik performans ölçümü : Projenin yürütülmesindeki teknik performans, proje yönetimi planındaki teknik performans zaman çizelgesi ile karşılaştırılır. Bu ölçüm teknik performans ölçülerinin tanımlanmasını gerektirir. Bu tür teknik performans ölçüleri arasında ağırlık, işlem zamanları, teslimatlardaki kusurların sayısı, depolama kapasitesi vb.. Bulunur.

433/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.indianagrain.com/media/images/blog_entries/511.jpg&imgrefurl=http://www.indianagrain.com/blog/risky-business-for-fc-stone&usg=__u0vUQb8Q5LW98rG9Vd037-_cMe8=&h=352&w=600&sz=76&hl=tr&start=32&itbs=1&tbnid=pl3RPrNSPKH5kM:&tbnh=79&tbnw=135&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&start=18&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




• Yedek analizi : Projenin yürütülmesi boyunca bütçe ya da zaman çizelgesi, beklenmedik durum yedekleri üzerinde olumlu ya da olumsuz etkilerde bulunan bazı riskler gerçekleşebilir. Yedek analizi ile, projenin herhangi bir anında kalan beklenmedik durum yedeklerinin tutarı ile kalan riskin tutarı karşılaştırılır ve kalan yedeğin yeterli olup olmadığı belirlenir.

• Durum toplantıları : Periyodik olarak düzenlenen durum toplantılarında proje risk yönetimi de gündem maddeleri arasında olmalıdır. Bu maddeye ayrılan zaman, tanımlanan risklere, önceliğine ve yanıtın güçlüğüne bağlı olarak değişir.

434/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.seckin.com.tr/productpictures/120/6392829.jpg&imgrefurl=http://www.seckin.com.tr/urun.aspx?productID=12114&usg=__WP1_aCoAlE7Mn-tW1n2Dicql26w=&h=250&w=176&sz=14&hl=tr&start=55&itbs=1&tbnid=mRUlOFulAi3kpM:&tbnh=111&tbnw=78&prev=/images?q=risk+y%C3%B6netimi&start=54&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1



Risklerin İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi : Çıktılar

• Risk listesi güncellemeleri : Güncellenen bir risk listesinin içereceği öğelerden bazıları şunlardır :

Risk denetimlerinin ve periyodik risk gözden geçirmelerinin sonuçları,

Proje risklerinin ve risk yanıtlarının fiili sonuçları,

• Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri : Güncellenebilecek süreç varlıklarından bazıları şunlardır :

Risk yönetimi planı şablonları,

Risk kırılım yapısı,

Proje risk yönetimi aktivitelerinden alınan dersler.

435/458



Risklerin İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi : Çıktılar

• Değişiklik talepleri : Beklenmedik durum planlarının ya da geçici çözüm planlarının uygulanması bazen bir değişiklik talebine yol açar. Değişiklik talepleri aşağıdaki eylemleri içerebilir :

Tavsiye edilen düzeltici eylemler

Tavsiye edilen önleyici eylemler

• Proje yönetimi planı güncellemeleri : Onaylanmış değişiklik talepleri risk yönetimi süreçleri üzerinde bir etkisi bulunuyorsa, proje yönetimi planında buna karşılık gelen belgeler onaylanan değişikliklere yansıtılacak şekilde revize edilir.

• Proje belgesi güncellemeleri : Güncellenebilecek belgeler risk yanıtlarının planlanması sürecindekilerle aynıdır.

436/458



Tedarik İşlerinin İdaresi

• Yüklenici performanslarının izlenmesi ve gerekli olduğunda değişikliklerin ve düzeltmelerin yapılması sürecidir.

1-Tedarik belgeleri 2-Proje yönetimi planı 3-Sözleşmeler 4-Performans raporları 5-Onaylanmış değişiklik talepleri 6-Çalışma performansı bilgileri

1-Tedarik belgeleri 2-Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri 3-Proje yönetimi planı güncellemeleri 4-Değişiklik talepleri


437/458



Tedariklerin İşlerinin İdaresi : Araçlar ve Teknikler

• Sözleşme değişikliği kontrol sistemi : Tedarikin değiştirilmesinde izlenecek süreci tanımlar. Belgeleri, izleme sistemlerini, ihtilaf çözümü prosedürlerini ve değişikliklere yetki vermek için gerekli onay kademelerini içerir.

• Tedarik performansı gözden geçirmeleri : Satıcının maliyet ve zaman çizelgesi hedeflerine göre proje kapsamı ve kalite teslimatlarında gösterdiği ilerlemenin sözleşmeyle karşılaştırılmasına dayanan yapılandırılmış bir gözden geçirmedir. Gözden geçirmelerin hedefi, performans başarılarına ve başarısızlıklarına, tedarik çalışma belgesine göre ilerlemeyi, uyulmayan sözleşme hükümlerini belirlemektir. Bu belirleme alıcının çalışmaları yerine getirmekteki yeterliliğini ya da yetersizliğini nicel büyüklüğe dönüştürmesini sağlar.

438/458



Tedariklerin Yürütülmesi : Araçlar ve Teknikler

• Tetkikler ve denetimler : Tedarik sözleşmesinde alıcının şart koştuğu ve satıcının desteklediği tetkikler ve denetimler, satıcının çalışma süreçlerinin ve teslimatlarının uygunluğunu doğrulamak amacıyla projenin yürütülmesi sırasında yerine getirilebilir.

• Performans raporlama : Yönetimin satıcının sözleşmedeki hedefleri ne kadar etkin bir şekilde karşıladığı konusunda bilgi sahibi olmasını sağlar.

• Ödeme sistemleri : Satıcıya yapılan ödemeler, genellikle proje ekibinin yetkili üyesi çalışmaların yeterli olduğunu onayladıktan sonra, alıcının borç hesapları sistemi çerçevesinde işleme konur.Tüm ödemeler sözleşme hükümlerine sıkı sıkıya bağlı kalınarak yapılmalı ve belgelenmelidir.

439/458




• İtirazların idaresi : İtiraz edilen değişiklikler ya da sözleşmede açıkça ön görülmeyen potansiyel değişiklikler, değişiklik talebinin yapıldığı ama alıcı ile satıcının değişikliğe karşılık gelen ücret ya da değişikliğin yapılmış olup olmadığı üzerinde anlaşamadığı durumlardır. İtirazlar sözleşmenin yaşam döngüsü boyunca, genellikle sözleşmenin hükümleri çerçevesinde belgelenir. Taraflar itirazı çözüme kavuşturamazlarsa, itirazın genellikle sözleşmede belirtilen prosedürler izlenerek alternatif ihtilaf çözümü çerçevesinde ele alınması gerekebilir. Tercih edilen metot ihtilafların müzakere yolunda çözüme kavuşturulmasıdır.

440/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.ulastirmahaber.com/resimler/haberler/97.jpg&imgrefurl=http://www.ulastirmahaber.com/kategori_21_ULASTIRMA-EGITIM.html&usg=__4BTGPWtZRH2iS6vuzt6MioHzTOg=&h=500&w=500&sz=70&hl=tr&start=27&itbs=1&tbnid=MRC7XUCHGOjTIM:&tbnh=130&tbnw=130&prev=/images?q=tedarik+zinciri&start=18&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




• Kayıt yönetim sistemi : Proje yöneticisi, sözleşme ve tedarik belgelerini ve kayıtlarını bir kayıt yönetim sistemi çerçevesinde yönetir. Bu sistem belli bir süreçler grubunu, bağlantılı kontrol fonksiyonlarını ve proje yönetimi bilgi sisteminin parçası olarak bir araya getirilen ve bütünleştirilen otomasyon araçlarını içerir.

441/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://kocibm-scm.ku.edu.tr/images/supply1.jpg&imgrefurl=http://kocibm-scm.ku.edu.tr/&usg=__XzJ0hB-DDn8A_WG1-fIQhwEGSK4=&h=456&w=631&sz=150&hl=tr&start=18&itbs=1&tbnid=LwoZ2RWDEeEzsM:&tbnh=99&tbnw=137&prev=/images?q=tedarik+zinciri&hl=tr&gbv=2&tbs=isch:1



Tedarik İşlerinin İdaresi : Çıktılar

• Tedarik Belgeleri : Tüm destekleyici ekleriyle birlikte tedarik sözleşmesi, talep edilen ama onaylanmayan sözleşme değişiklikleri ve onaylanmış değişiklik talepleridir. Tedarik belgeleri satıcının geliştirdiği teknik dokümantasyonu, diğer çalışma performansı bilgilerini ör; teslimatları, garantileri, fatura ve ödeme kayıtları gibi belgeleri kapsar.

• Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri : Güncellenebilecek öğelerden bazıları şunlardır :

Yazışmalar : Sözleşme hükümleri ve şartları genellikle belli türlerdeki alıcı satıcı yazışmalarının belgelenmesini gerektirir. Bunlar arasında alıcının yaptığı ve satıcının düzeltmesi gereken zayıflara işaret edilen denetim ve tetkiklerin raporları da bulunabilir.

442/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://adnanedoudou.unblog.fr/files/2009/06/easysupplychainmanagement1.jpg&imgrefurl=http://adnanedoudou.unblog.fr/&usg=__IpLVm2dp-vjRJgtEWlUe8dLvpbc=&h=300&w=400&sz=44&hl=tr&start=48&itbs=1&tbnid=i74gh-8-X1caUM:&tbnh=93&tbnw=124&prev=/images?q=tedarik+zinciri&start=36&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Ödeme zaman çizelgeleri ve talepleri : Tüm ödemeler tedarik sözleşmesindeki hükümlere ve şartlara uygun bir şekilde yapılmalıdır.

Satıcı performansı değerlendirme belgeleri : Alıcı tarafından hazırlanır ve satıcının mevcut sözleşme kapsamındaki çalışmaları yerine getirmeye devam edebilecek durumda olup olmadığı belgelenir. Satıcının gelecekteki projeler için çalışmasına izin verilip verilemeyeceğine işaret edilir ya da satıcının proje çalışmalarını ne kadar iyi bir şekilde yerine getirdiği puanlanır. Bu belgeler, satıcının sözleşmesinin erken fesh edilmesine ya da sözleşmedeki cezaların, teşviklerin nasıl uygulanacağının belirlenmesine temel oluşturabilir.

443/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.reliabledropshipping.com/images/wrong_product_supply_chain.gif&imgrefurl=http://www.reliabledropshipping.com/sad_truth.php&usg=__4pkrlUl1GvaTzIs0WdYFN-LtmbY=&h=287&w=400&sz=17&hl=tr&start=71&itbs=1&tbnid=twPq6_vJje8qzM:&tbnh=89&tbnw=124&prev=/images?q=tedarik+zinciri&start=54&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




• Değişiklik talepleri : Tedarik işlerinin idaresi süreci sonucunda proje yönetimi planında değişiklik yapılması talepleri ortaya çıkabilir.

• Proje yönetimi planı güncellemeleri : Güncellenebilecek öğelerden bazıları şunlarıdır :


Temel çizgi zaman çizelgesi

444/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.beykoz.edu.tr/files/TEDARIK ZINCIRI IS AKIS SEMASI.JPG&imgrefurl=http://www.beykoz.edu.tr/tr/lojistik&usg=__bZox1NzkhmNlTGm23VQao_Q_f5Q=&h=949&w=1545&sz=202&hl=tr&start=1&itbs=1&tbnid=tAIiHP1Su7_R8M:&tbnh=92&tbnw=150&prev=/images?q=tedarik+zinciri&hl=tr&gbv=2&tbs=isch:1




Kapanış Süreç Grubu

İzleme ve Kontrol





• Projenin ya da fazın resmi kapanışında tüm süreç gruplarındaki

tüm aktiviteleri sonuçlandırmak için gerekli süreçtir.

445/458




Kapanış Süreç Grubu

Kapanış süreçleri grubunda proje yönetimi bilgi alanlarından

proje entegrasyon yönetimi ve proje tedarik yönetimi etkindir.

446/458




Proje Ya da Fazın Kapatılması

• Projenin ya da fazın resmi kapanışında tüm proje yönetimi süreç gruplarındaki tüm aktiviteleri sonuçlandırma sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Kabul edilen teslimatlar 3-Organizasyonel süreç varlıkları

1-Son ürün, hizmet ya da sonuç geçişi 2-Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri


447/458




Projenin ya da fazın kapatılması: Araçlar ve teknikler

• Uzman görüşü: İdari kapanış aktiviteleri için uzman görüşüne başvurulur. Bu uzmanlar, proje ya da faz kapanışının uygun standartlarda gerçekleştirilmesini sağlarlar.

448/458

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://1.bp.blogspot.com/_gKctBm2A4BU/SxZFwY0P-4I/AAAAAAAAAHQ/r9joS-jOekw/s320/uzman_gorusleri.jpg&imgrefurl=http://www.forexborsa.net/uzman-gorusleri.html&usg=__9Swl47wo7D6b8r7_59dL1Qs3KRg=&h=300&w=182&sz=11&hl=tr&start=89&itbs=1&tbnid=c_Vw7fG_fCuPjM:&tbnh=116&tbnw=70&prev=/images?q=uzman+g%C3%B6r%C3%BC%C5%9F%C3%BC&start=72&hl=tr&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1




Projenin ya da fazın kapatılması: Çıktılar

• Nihai ürün, hizmet ya da sonuç geçişi: Bu çıktı, projenin üretmeye yetkili olduğu nihai ürün, hizmet ya da sonucun ( Faz kapanışı söz konusuysa, o fazın ara ürün, hizmet ya da sonucunun ) geçişini ifade eder

• Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri: Güncellenen organizasyonel süreç varlıklarından bazıları şunlardır:

Proje dosyaları: (Proje yönetimi planı, kapsam, maliyet, zaman çizelgesi, risk listesi, risk yanıt planları, risk etkisi, değişiklik dökümantasyonu)

449/458





Proje ya da faz kapanış belgeleri: Proje ya da fazın tamamlandığını ve teslimatlarının başka bir aşamaya, örneğin operasyon grubuna ya da bir sonraki faza aktarıldığını gösteren resmi dokümantasyondur. Proje yöneticisi, projenin kapanışını sonuçlandırmadan önce, tüm proje gereksinimlerinin yerine getirilip getirilmediğini kontrol etmek için, eski fazların dokümantasyonunu, kapsam doğrulama sürecinde oluşturulan müşteri kabul dokümantasyonunu ve varsa sözleşmeyi gözden geçirir. Proje tamamlanmadan önce sonlandırıldıysa, resmi dokümantasyonda projenin neden sonlandırıldığı açıklanır ve iptal edilen projenin bitmiş ve bitmemiş teslimatlarının başka aşamalara nasıl aktarılacağını resmi olarak açıklayan prosedürlere yer verilir.

450/458




Örnek proje kapanış dökümanı formu

451/458





Tarihsel bilgiler: Tarihsel bilgiler ve alınan dersler bilgileri, gelecekteki projelerde ve fazlarda kullanılmak üzere alınan dersler bilgi tabanına aktarılır. Bunlar arasında sorunlara ve risklere ilişkin bilgilerin yanı sıra olumlu sonuç veren ve gelecekteki projelerde de kullanılabilecek tekniklerde yer alabilir.

452/458




Örnek alınan dersler dökümanı formu

453/458




Tedariklerin Kapanışı

• Proje kapsamındaki tüm tedariklerin kapanması sürecidir.

1-Proje yönetimi planı 2-Tedarik belgeleri

1-Tedariklerin kapanışı 2-Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri


454/458




Tedariklerin kapanışı: Araçlar ve teknikler

• Tedarik denetimleri: Tedarik süreçlerinin yapılandırılmış bir şekilde gözden geçirilmesidir. Tedarik denetiminin hedefi, projedeki ya da projeyi yürüten organizasyonun diğer projelerindeki tedarik sözleşmelerinin hazırlanmasında ya da idaresinde göz önünde bulundurulması gereken başarıların ve başarısızlıkların belirlenmesidir.

• Müzakere yoluyla uzlaşma: Tüm mevcut sorunların, itirazların ve ihtilafların müzakere yoluyla adil bir uzlaşmaya vararak çözülmesi öncelikli amaçtır.Müzakere yoluyla uzlaşmaya varılamazsa, arabuluculuk ya da tahkim gibi alternatif ihtilaf çözümleri araştırılabilir. Bütün bu yollarla da çözüme ulaşılamazsa, en az istenen seçenek olarak hukuk davası açma yoluna gidilebilir.

• Kayıt yönetim sistemi: Daha önce bahsedilmiştir.

455/458




Tedariklerin kapanışı: Çıktılar

• Tedariklerin kapanışı: Alıcı, genellikle yetkili tedarik idarecisi aracılığıyla, satıcıya sözleşmenin tamamlandığına dair resmi bir yazılı bildirimde bulunur. Resmi tedarik kapanışının şartları genellikle sözleşmenin hüküm ve şartlarınca tanımlanmış ve tedarik yönetimi planına dahil edilmiştir.

• Organizasyonel süreç varlıkları güncellemeleri: Güncellenebilecek öğelerinden bazıları şunlardır:

Tedarik dosyası: Kapanan sözleşmede dahil olmak üzere, indekslenmiş durumdaki sözleşme belgelerinin tamamı, nihai proje dosyalarına eklenmek üzere hazırlanır.

456/458




Tedariklerin kapanışı: Çıktılar

Teslimat kabulü: Alıcı, genellikle yetkili tedarik idarecisi aracılığıyla, satıcıya teslimatların kabul ya da reddedildiğine dair resmi bir yazılı bildirimde bulunur. Resmi teslimat kabulü şartları ve şartlara uymayan teslimatların nasıl ele alınacağı genellikle sözleşmede tanımlanmış durumdadır.

Alınan derslere ilişkin belgeler: Gelecekteki tedarikleri iyileştirmek için, alınan dersler, yaşanan deneyimler ve süreç iyileştirme tavsiyeleri geliştirilerek proje dosyasına eklenmelidir.

457/458




İlginiz için teşekkürler

Bazı projeler vardır ki varlıkları ve etkileri yüzyılyıllar boyu sürebilir.

458/458

Documents

PROJE YÖNETİMİ ve YETKİNLİĞİ OLUŞTURMA