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Die nachfolgenden Inhalte sind urheberrechtliches Eigentum der Campana & Schott-Unternehmensgruppe.
Die unentgeltliche Überlassung berechtigt ausschließlich zur unternehmensinternen Nutzung.
Jegliche Weitergabe an Dritte bedarf der vorherigen, schriftlichen Zustimmung durch Campana & Schott.
Project Management Office (PMO):
Entwicklungen und Trends aus der Praxis
„Evolution“ von PMOs
Hanno Saathoff, PMP
GPM Bremen, 05. September 2012
"Evolution" von PMOs 2/ © Campana & Schott 42
Ein etabliertes und dynamisches Unternehmen
Campana & Schott – Unternehmen
… auch in Australien, Bosnien-Herzegowina, Brasilien, Bulgarien, Dänemark, Finnland, Groß-
britannien, Kosovo, Saudi-Arabien, Schweden, Serbien, Spanien, Tschechien, Ukraine, USA, …
Kunden weltweit
Microsoft Gold Partner
Weitere Allianzen
Seit 1992 am Markt
Inhabergeführtes
Unternehmen
10 Niederlassungen
in Europa
Derzeit über 200
Mitarbeiter
Starke Allianzen
und weltweites
Partnernetz
Überblick
"Evolution" von PMOs 3/ © Campana & Schott 42
Beratung – Technologie – Umsetzung
Campana & Schott – Kompetenzen
Projektmanagement Prozessoptimierung
Microsoft-
Technologien
Integration
& Produkte
Managementberatung
Technologieberatung
Realisierung
Professionelles
Projektmanagement
Automatisierung
von Prozessen
IT-Lösungen
Training und Support
Bereitstellung von
Projektmanagern
Management
of Change
"Evolution" von PMOs 4/ © Campana & Schott 42
Unsere Kundenbasis umfasst alle Branchen und
Unternehmensbereiche
1&1, ABB, Abbott, Accenture, Airbus, Alcatel-Lucent, Allianz, Altana, AOK, AOL, Areva, Ärzte ohne
Grenzen, Avaya, AXA, Bahlsen, Bayer, Bayerischer Rundfunk, Beiersdorf, Bertelsmann, Bilfinger Berger,
BMW, BNP Paribas, Boehringer Ingelheim, Bombardier, Bosch, British Telecom, Bundesagentur für Arbeit,
Bundeswehr, BVG, Carl Zeiss, Clariant, Coca-Cola, Commerzbank, Continental, Creditreform, Daimler,
Datev, DekaBank, DEKRA, Deutsche Bahn, Deutsche Börse, Deutsche Forschungsgemeinschaft, Deutsche
Telekom, Deutsche Vermögensberatung, DHL, Dräxlmaier, Dresdner Bank, DSAG, DWS, Dyckerhoff,
EADS, eBay, E.ON, Ergo Versicherungsgruppe, Europäische Zentralbank, Ferrero, Fraport, Fraunhofer
Gesellschaft, Fresenius, General Cologne Re, Giesecke & Devrient, Gothaer, Gruner + Jahr, Hamburger
Hochbahn, Hannover Rück, Harman/Becker, Heidelberg Cement, Heidelberger Druckmaschinen,
Heineken, HeLaBa, Hermes Kreditvers., Hewlett-Packard, Hilti, Hochtief, Infineon, Intersport, Jaguar &
Land Rover, John Deere, Kaufland, Kassenärztliche Bundesvereinigung, Keiper Recaro Group, KfW,
Kienbaum, Lekkerland, Liebherr, L'Oréal, Lufthansa, MAN, Media-Saturn, Metabo, Microsoft, Miele,
Ministerien, MTU, Munich Re, NCR, Nestlé, Nintendo, Nokia, Novartis, Océ, OMV, ORF, OSRAM,
Österreichische Bundesbahn, Philips, Porsche, PricewaterhouseCoopers, QIAGEN, Roche, RWE, Sanofi,
SAP, Schindler, Scholpp, SEB, Siemens, Signal-Iduna, Solvay, Sparkassen, Stadtwerke, Städtisches
Klinikum München, Star Alliance, Südzucker, Swatch, Swisscom, Swiss Re, Tchibo, Telekom Austria,
TeliaSonera, Tengelmann, Tesa, Technicolor, ThyssenKrupp, T-Systems, TÜV SÜD, UBS, UniCredit
Bulbank, Universitäten, Vaillant, Valeo, Varta, Vodafone, Voestalpine, Voith, Volkswagen, Web.de, Wien
Energie, Wincor Nixdorf, WMF, Yello, ZF …
Campana & Schott – Kunden (Auszug)
"Evolution" von PMOs 5/ © Campana & Schott 42
Ziel ist v.a. der Austausch von Praxis-erfahrungen und
die Identifikation von Erfolgsfaktoren!
Agenda
Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM
Fazit und Diskussion
1
5
Etablierung & Betrieb Transformation 2 3 4
PMO-Ansätze
Mandat und Ausrichtung
Leistung und Aufgaben
Erfolgsfaktoren
Rahmenbedingungen
Veränderungstreiber
Erfolgsfaktoren
Einflussfaktoren von
Akzeptanz und Performance
Benchmarks und
Nutzenmessung
Typische „Baustellen“
Schaffung von Mehrwert
PMO-Evolution
"Evolution" von PMOs 6/ © Campana & Schott 42
Agenda
Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM
Fazit und Diskussion
1
5
Etablierung & Betrieb Transformation 2 3 4
PMO-Ansätze
Mandat und Ausrichtung
Leistung und Aufgaben
Erfolgsfaktoren
Rahmenbedingungen
Veränderungstreiber
Erfolgsfaktoren
Einflussfaktoren von
Akzeptanz und Performance
Benchmarks und
Nutzenmessung
Typische „Baustellen“
Schaffung von Mehrwert
PMO-Evolution
"Evolution" von PMOs 7/ © Campana & Schott 42
Überblick: Begriffliche Ein- und Abgrenzung des
Multiprojektmanagements (MPM)
Umfang und Abgrenzung: Einzel-PM und MPM
Einzel-
projekt-
manage-
ment
MPM
-
Operative
Ebene
MPM
-
Strategische
Ebene
Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q1
2011 2012
Projekt A
Projekt B
Projekt C
Projekt D Projekt E
Projekt F
Projektbudget
(genehm
igt/verw
endet)
Personalkapazität
(genehm
igt/verw
endet)
Strategic Fit
ROI
Personalauslastung
Markt-/ Zentralbereiche
Frei
Projekt A
€ € € € € € € €
Budget (genehmigt/verwendet)
Kapazität (genehmigt/verwendet)
Termine & Fortschritt
Projekt B
€ € € € € € € €
Budget (genehmigt/verwendet)
Kapazität (genehmigt/verwendet)
Termine & Fortschritt
€ € € € € € € € € € € € €
Projekt C
Budget (genehmigt/verwendet)
Kapazität (genehmigt/verwendet)
Termine & Fortschritt
Q3
Strategie
Unternehmens
ziele
Top-Down
Vorgaben
PM=Projektmanagement; MPM=Multiprojektmanagement
Identifikation von
Abhängigkeiten
Auslastung
Gesamtprojekt-
budget/ Kapazitäten
Risikomanagement
Transparenz über
Bereichsauslastung
Controlling von
Einzelprojekten
hinsichtlich definierter
Kennzahlen
Repriorisierung der
Projektlandschaft
Identifikation von
„strategischen“
Ressourcen
Kontrolle der
Zielerreichung
"Evolution" von PMOs 8/ © Campana & Schott 42
Überblick: Begriffliche Eingrenzung beteiligter
Organisationseinheiten/ Stellen im MPM
Portfolio Board
Geschäfts-/
Bereichsleitung
Projekt-/
Programmleitung
Organisation Multi-PM
Lenkungsausschuss
Programm-
Management
Projektmanagement
Op
erative
Eb
en
e
Strateg
isch
e
Eb
en
e
Project Management Office
Projektportfolio-
Management
Ein Project Management Office ist eine
Organisationseinheit, die verschiedene
Rollen und Funktionen ausfüllt. Sie
fungiert als Querschnittsfunktion
projektübergreifend und wird dabei
innerhalb eines Unternehmens nicht
notwendigerweise “PMO” genannt.
"Evolution" von PMOs 9/ © Campana & Schott 42
Die Aufgaben- und Mandatswahl für ein PMO hängt von
der Positionierung des PMOs im Unternehmen ab
Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung von PMOs
Level 3: Strategic PMO
Definition der PM-Strategie/ -Roadmap,
Steuerung des gesamten Projekt-
portfolios, Projektpriorisierung,
Verankerung PM im Unternehmen
Level 2: Business Unit PMO
Programm- und Ressourcen-
management, Vorbereitung von
Entscheidungsvorlagen, PM-
Standardisierung im Bereich
Level 1: Project Office
Infrastrukturbereitstellungsdienste,
Einzelprojektberatung und -controlling
CEO
IT HR Zentral-
PMO Fertigung
Systeme Betrieb Support IT PMO
Projekt 1
Project
Office
Projekt 2 Projekt .. Projekt N
Project
Office
Project
Office
Project
Office
PM-Anlaufstellen auf Level 2 und Level 3 sind unter dem Begriff Project Management Offices (PMOs) zusammengefasst.
"Evolution" von PMOs 10/ © Campana & Schott 42
PMOs gewinnen zunehmend an Bedeutung und werden
stärker in zentrale Unternehmensprozesse eingebunden
Zudem:
Engere Einbindung des PMOs in die
Unternehmensplanung/ -strategie
Aufmerksame Betrachtung von PMOs
hinsichtlich des Beitrags zur PM-Kultur
Anforderungen an Leitung und
Mitarbeiter des PMO steigen
PMO–Arbeit zunehmend von
„allgemeinen“ PM-Trends beeinflusst:
• Durchführung von PPM-Aufgaben
• Bereitstellung PM-Standards „light“
• Zunehmende Verbreitung agiles PM
• Bedeutung von Wissensmanagement
• Einsatz von (Social Media) PM-Tools
PMO: Aktuelle Trends
Service Center Corperate
Governance
Projektkontrolle Projekt (portfolio)
controlling
„beteiligt“
„durchführend/
verantwortlich“
(operative Verankerung
z.B. Jahresplanung, QM)
Basis-Support
Übernahme von
Spezialaufgaben
(Riskmgmt., Projektsanie-
rung, PM Assessment)
Von… …hin zu
"Evolution" von PMOs 11/ © Campana & Schott 42
Agenda
Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM
Fazit und Diskussion
1
5
Etablierung & Betrieb Transformation 2 3 4
PMO-Ansätze
Mandat und Ausrichtung
Leistung und Aufgaben
Erfolgsfaktoren
Rahmenbedingungen
Veränderungstreiber
Erfolgsfaktoren
Einflussfaktoren von
Akzeptanz und Performance
Benchmarks und
Nutzenmessung
Typische „Baustellen“
Schaffung von Mehrwert
PMO-Evolution
"Evolution" von PMOs 12/ © Campana & Schott 42
Wachsende Projektelandschaften mit hoher Komplexität
erfordern einen zentralen Leitstand: PMOs auf Level 2+3
Typische Motivation für Project Management Offices
Erhöhung der
Transparenz über
laufende Projekte und
deren Budget- und
Ressourcenverbrauch
Förderung der
Weiterbildung von
Projektpersonal
Abbau von Defiziten im
laufenden Projektgeschäft
(lange Laufzeiten, zu viele
Projektabbrüche, keine
Frühwarnsysteme)
Aufbau/ Neuausrichtung einer
zentralen Anlaufstelle für alle
PM-Fragestellungen auf
Etablierung einer PM-Kultur
Übergreifende
Ressourcen-
steuerung
Durchgängige
Steuerung aller
Projekte nach deren
Priorität und
Geschäftsnutzen
Erhöhung der
Professionalität der
Projektabwicklung
(bspw. Standards, KPIs
und Templates)
"Evolution" von PMOs 13/ © Campana & Schott 42
Management-Commitment ist vorgehensunabhängig
unverzichtbar für die erfolgreiche Etablierung von PMOs
Typische Impulse zur Einführung eines PMOs
Impuls aus dem Top-Management
• Wunsch der Verbesserung im PM (Frühwarnsysteme/ Spielregeln)
• Wunsch nach Transparenz über Ressourcen-/ Budgetallokation
Häufig strategische Ausrichtung der PMO-Aufgaben (Governance)
Impuls aus der Ebene des operativen PM (bspw. Projektleitungen)
• Wunsch nach Orientierung im PM (Standards und Templates)
• Wunsch nach einer zentralen Anlaufstelle für PM
Häufig operative Ausrichtung der PMO-Aufgaben (Supportfunktion)
Bottom-Up-
Ansatz
Top-Down-
Ansatz
Für beide Vorgehen ist Management-Commitment ein wesentlicher Erfolgs-
faktor – daher: vor der PMO-Einführung klaren Management–Auftrag einholen!
"Evolution" von PMOs 14/ © Campana & Schott 42
Herausforderung ist es für jede Organisation gem. ihrer
Spezifika und PM-Reife das „richtige“ PMO zu etablieren
Überblick: PMO-Mandatierung
Erarbeitung Vision Statement und Mandat (in 4 Schritten)
Spezifikation der Dienstleistungen (Funktionen detaillieren zu Aufgaben)
Definition der personellen Besetzung
Erstellung Stufenplan zum PMO-Ausbau
Festlegung der Beteiligung/ Verantwortlichkeit des PMO an/ für PM- und PPM-Prozesse
Aufgaben im Rahmen der Mandatierung
Definition des PMO-Mandats
Schritt 1:
Ausrichtung
strategisch/ operativ
Schritt 2:
Orientierung am
PM-Prozess
Schritt 4:
Orientierung an
wesentl. Funktionen
Schritt 3:
Orientierung an der
Organisation
1 2
4 3
Management
Projektleiter
Projektmitarbeiter
Projekt-Auftraggeber
PMO-Mitarbeiter
Vorgesetzte von PMO-Mitarbeitern
Externe Kunden
Stakeholder eines PMOs
"Evolution" von PMOs 15/ © Campana & Schott 42
Übergeordnetes Projektziel dieser Einführung war die
Optimierung des (P)PMs zur Steigerung der Rentabilität
Beispiel: PMO-Einführung und -Etablierung (Finanzdienstleister)
Schwache Rendite-Kennzahlen, häufige Explosionen der Projektkosten
Defizite im internen Projektmanagement (Auswahl)
• Keine einheitlichen Prozesse, Templates, Tools (daher auch heterogenes Berichtswesen)
• Linien-Denken + Machtspiele anstatt zielgerichteter Projektorganisation
• Regelmäßige Ressourcenengpässe
Zielsetzung: Professionalisierung des Projekt und Portfoliomanagements durch Etablierung
eines Bereichs-PMOs und Definition zentraler PM-Prozesse
Ausgangssituation und Ziel
Dauer der Konzeptions-und Einführungsphase (bereits teilweiser Betrieb): 8 Monate
• Fokus: PMO-Konzeption, weitere Schwerpunkte: Definition PM-Standards (Prozessdefinition,
Handbuch und Templates) und Stakeholder-Integration
Erwartete Dauer bis zur Etablierung/ Akzeptanz nach der Einführung: 6 Monate
• PMO-Mitarbeiter eingearbeitet, bekannt und zu wichtigen Meetings eingeladen
• Erste projektübergreifende Sichten hergestellt, Dienstleistungen/ Templates genutzt...
Zeitliche Rahmenbedingungen
"Evolution" von PMOs 16/ © Campana & Schott 42
Das PMO ist überwiegend strategisch tätig und bietet
wenig operative Unterstützung für Einzelprojekte an
Schritt 1: Ausrichtung strategisch vs. operativ 1 2
4 3
Durchführung des Projektportfolio-
managements inkl. Priorisierung
Durchführung des übergreifenden
Kapazitätsmanagement
Einführung und Standardisierung von
PM-Prozessen, Tools und Templates
Zentrale Anlaufstelle für Informationen
zu Dienstleisterbewertungen
Etc.
Unterstützung der Projektleiter durch
gezielte Services (z.B.: Tool-
Infrastruktur-Support in der
Projektinitiierung)
Beratung der Projektleiter zu PM-
Standards, Tools & Templates
Beratung der Projektleiter zu
Wirtschaftlichkeitsanalysen und
Risikomanagement
Etc.
vs.
Strategisches
PMO
Operatives
PMO
Positionierung des
PMOs im Bereich XY
Strategische Ausrichtung Operative Ausrichtung
"Evolution" von PMOs 17/ © Campana & Schott 42
Das PMO unterstützt vom Projektantrag bis zur Betriebs-
übergabe von Projekten und ist projektübergreifend tätig
Schritt 2: Orientierung am PM-Prozess 1 2
4 3
Project Management Office
Projektunterstützung Governance/ QS
Beratung Koordination
Standardisiertes Berichtswesen
Support Set
Up Tool-
Infrastruktur
Beratung
zu Risiko-
management
QS zu
Einzelprojekt-
Berichten
QS bei der
Vorbereitung
von LAs
QS Antrag
Realisierungs-
Projekt
Bereitstellung standardisierter Tools & Templates
Beratung zu
Wirtschaft-
lichkeits-
Analysen
Koordination
Lessons
Learned-
Workshop
Projekt-
antrag
Projekt-
entwicklung
Projekt-
auftrag
Vermarktung
Bau-
planung
Bauaus-
führung Betriebs-
übergabe
"Evolution" von PMOs 18/ © Campana & Schott 42
Als Stabsstelle des Bereichs XY fungiert das PMO als ein
typisches Level 2-PMO
Schritt 3: Orientierung an der Organisation 1 2
4 3
GB 9
XY AB …
XY1 XY2 XY3 XY4 XY5
PMO
GB 2
FG
FG1
Unternehmensleitung
GB 1
ED
ED1
Außerdem:
Definition des
Zuständigkeitsbereichs
(Projekte/ Projektarten/
Projektklassen und
Unternehmensbereiche)
"Evolution" von PMOs 19/ © Campana & Schott 42
Schritt 4: Orientierung an wesentlichen Funktionen 1 2
4 3
Fokus des PMO auf Governance-Aufgaben; Verlagerung
hin zu mehr Support-Aufgaben mittelfristig realistisch
QS für Einzelprojektberichte, für Projekt-
anträge und Wirtschaftlichkeitsanalysen
QS bei der Vorbereitung von
Lenkungsausschüssen
Implementierung übergreifende
Kapazitätsplanung und Identifikation von
Ressourcenengpässen
Durchführung des übergreif. Reportings
Laufende Weiterentwicklung von PM-Tools,
Templates, Prozessen und Methoden
Tool-Infrastruktur Set Up in der Projektinitiierung
Beratung zu individuellen Anfragen
zum Stakeholder-Management
Beratung zur Wirtschaftlichkeitsanalyse
Beratung zum Risikomanagement
Beratung zu PM-Tools und Templates
Beratung zu PM-Methoden und Prozessen
(A) Unterstützungsfunktion
(15% der Gesamtkapazität)
(C) Beratungsfunktion
(10% der Gesamtkapazität)
(B) Governancefunktion / Qualitätssicherung
(50% der Gesamtkapazität)
(D) Koordinationsfunktion
(25% der Gesamtkapazität)
Koordination von Ad hoc Berichtsanfragen
zum Projektportfolio
Durchführung der übergreifenden
Budgetplanung
Koordination von Schnittstellen zwischen
Projekten sowie eines zentralen
Wissensmanagements
Betrieb/ Auswertung des Tools und des
Prozesses zur Dienstleisterbewertung
PMO
Op
erativ
Strateg
isch
"Evolution" von PMOs 20/ © Campana & Schott 42
Ein Mandat ist die allg. Bezeichnung für einen Auftrag/
Ermächtigung – keine detaillierte Handlungsanweisung
Ergebnis: PMO-Mandat 1 2
4 3
„Das Project Management Office (PMO) sorgt als Competence Center
des Bereichs XY für die bereichsweite und dauerhafte Verankerung des
Projektmanagements mit dem Ziel der Steigerung von Effizienz und
Wirtschaftlichkeit der Projektentwicklung und Projektabwicklung.“
„Das PMO verantwortet die Prozesse zur Planung und Priorisierung des
Projektportfolios, die Bereitstellung von zentralen PMO-Services und
Projektmanagement-Tools bzw. Templates sowie die Durchführung der
bereichsübergreifenden Ressourcenplanung.“
"Evolution" von PMOs 21/ © Campana & Schott 42
PMO-Funktionen und PMO-Prozesse – diese Darstellung
unterstützt die Kommunikation des PMO-Mandats
PMO-Aufgaben entlang der PPM-Prozesse
PPM
-Pro
zesse
Ein
zel-PM
-Pro
zesse
PM
O-
Fu
nktio
nen
Lebenszyklus Projektportfolio
Lebenszyklus Einzelprojekt
Portfolio-Initiierung Portfolio-Planung und Priorisierung Portfolio-Controlling
Wissensmanagement
Kapazitätsmanagement
Portfolio-Reporting
Projektabschluss
Risikomanagement
Controlling (Termine/ Kosten)
Change Request Management
Claim Management
Stakeholder-Management/ Kommunikation/ Marketing/ Reporting
Projektdokumentation
Ressourcenmanagement
Lieferantensteuerung
Projektplanung Projektinitiierung
Koordination Unterstützung Beratung Governance
Durchführung der übergreifenden
Kapazitäts-Planung und Analyse
Durchführung Projektpriorisierung
Abhaltung von „Lessons Learned“
Workshops
Strategische PMO-Aufgaben
Tool- Infrastruktursupport
Beratung zu aktuellen PM-Templates
Beratung zu PM-Methoden (z.B.:
Risikomanagement)
Beratung zur
Wirtschaftlichkeitsberechnung
QS von LA-Präsentationen und
Einzelprojektberichten
Koordination Projektschnittstellen
Operative PMO-Aufgaben
"Evolution" von PMOs 22/ © Campana & Schott 42
PMO-Konzeption
Die Einführung/ Etablierung des PMOs sollte
stufenweise erfolgen und schnell Nutzen generieren
Stufenplan zur PMO-Implementierung
2010 2011
Juli August September Oktober November Dezember Januar Februar März
Go Live-
Vorbereitung
Initiale PMO-Betrieb
(eingeschränkter Leistungsumfang)
Einarbeitung
neuer MA
Einarbeitung
neuer MA
Eingeschränkter Leistungsumfang
(B) Governancefunktion/ QS
• QS zu Projekt- und Investanträgen
• QS zu Einzelprojektberichten
• Erstellung Portfolio-Berichte
• QS bei der Vorbereitung von
Lenkungsauschuss-Sitzungen
• QS in Lenkungsauschuss-Sitzungen
(D) Koordinierungsfunktion
• Übergreifende Budget-Planung
• Koordination von ad hoc-Anfragen zum
Projektportfolio aus anderen Bereichen
• Koordination zwischen den Projekten
(A) Unterstützungsfunktion
• Set-Up der Tool-Infrastruktur
(C) Beratungsfunktion
• Beratung zum Risiko-Management
in Einzelprojekten
• Methodische Beratung zur
Wirtschaftlichkeitsanalyse
Kick-off
Go Live
(Kapazität:
2 MA)
Kapazität:
4 MA
Kapazität:
6 MA
Vollständiger PMO-Betrieb
(kompletter Leistungsumfang)
"Evolution" von PMOs 23/ © Campana & Schott 42
Fachgruppe „PMO“ der GPM: Modularisierung von Kern-
und Ergänzungselementen zur Konfiguration von PMOs
„Konfiguration“ von PMOs (1/2)
Quelle: Fachgruppe „Project Management Offices“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Die 9 Elemente zur Beschreibung der PMO-
Dienstleistungen sollen im Rahmen einer PMO-
Mandatierung unternehmensspezifisch in „Kern-“
und „Ergänzungselemente“ eingeteilt und das
PMO so individuell „konfiguriert“ werden.
Die Elemente lassen sich hinsichtlich der
strategischen bzw. operativen Bedeutung im
Rahmen der PMO-Ausrichtung einordnen.
"Evolution" von PMOs 24/ © Campana & Schott 42
„Methoden & Tools“, „Reporting“, „PM Know-How“ werden
branchenübergreifend als Kernelemente verstanden
„Konfiguration“ von PMOs (2/2)
Beispielhafte Abdeckung der
Elemente für ein Unternehmen
der Pharmabranche (hier: Fokus
auf operative PMO-Funktionen)
Branchenbezogene Auswertung von PMO-Konfigurationen (Größe
der Stichprobe unbekannt) identifiziert 3 zentrale Elemente
Quelle: Fachgruppe „Project Management Offices“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
"Evolution" von PMOs 25/ © Campana & Schott 42
Aus der Praxis lassen sich wesentliche Erfolgsfaktoren
ableiten – Change Management ist selbstverständlich…
„Knackpunkte“ und Erfolgsfaktoren zur Etablierung von PMO
Stakeholder verfügen über unterschiedliche Erwartungen und Wahrnehmungen des
PMOs (immer beide „Seiten der Medaille“ betrachten)!
Häufig tendieren Stakeholder zunächst dazu, ein PMO mit Aufgaben zu überfrachten!
PMOs können/ sollen es nicht allen recht machen - klar festgelegter Auftrag benötigt!
PMOs benötigen einen „Macht-Promotor" im Hintergrund!
Vorsicht: Transparenz zu einem zu frühen „Zeitpunkt“ hindert ggf. die Akzeptanz!
!
Alle Stakeholder und die jeweilig gewünschten PMO-Wertbeiträge identifizieren!
PMO-Kundengruppe definieren und klaren Management-Auftrag einholen!
Kein Over-Engineering: zunächst reichen einfache Meth./ Prozesse - Weniger ist mehr!
PMO-Rolle (Rechte/ Pflichten) klar definieren und dokumentieren („Betriebshandbuch“)
„Quick-Wins" realisieren: bspw. Transparenz über Projektelandschaft herstellen!
PMO-Leitung senior besetzen (Organisations-/ PM-Kenntnisse, hohe Sozialkompetenz
"Evolution" von PMOs 26/ © Campana & Schott 42
Agenda
Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM
Fazit und Diskussion
1
5
Etablierung & Betrieb Transformation 2 3 4
PMO-Ansätze
Mandat und Ausrichtung
Leistung und Aufgaben
Erfolgsfaktoren
Rahmenbedingungen
Veränderungstreiber
Erfolgsfaktoren
Einflussfaktoren von
Akzeptanz und Performance
Benchmarks und
Nutzenmessung
Typische „Baustellen“
Schaffung von Mehrwert
PMO-Evolution
"Evolution" von PMOs 27/ © Campana & Schott 42
Eine konsistente PMO-Weiterentwicklung sichert Nutzen,
z.B. die nachhaltige Ausschöpfung des PM-Potenzials
Herausforderungen für PMOs im Unternehmen
Nachhaltige Akzeptanz und
Leistungsfähigkeit des PMOs
im Unternehmen herstellen!
1
Wie lässt sich Akzeptanz
herstellen?
Welches sind die Einflussfaktoren
der PMO-Performance?
Nutzen bzw. Mehrwert des
PMOs transparent machen! 2
Wie lässt sich der Nutzen eines
PMOs beziffern?
Welche Benchmarks existieren?
PMO-Mandat (Ausrichtung,
Prozesse, Funktionen und
Aufgaben) weiterentwickeln!
3
Welche Potenziale sind
vorhanden?
Welche Funktionen/ Aufgaben
sind wann realistisch u. sinnvoll?
1
2
3
"Evolution" von PMOs 28/ © Campana & Schott 42
niedrig
hoch
Zeit nach PMO-Einführung Monate 1-6 Monate 7-12
Das PMO tut niemandem
weh! Endlich kümmert
man sich um das Thema.
Ernüchterung. Kompetenzen ändern sich.
Neue Strukturen tun sich auf. Ablehnung!
"Was bedeutet das für mich? Schadet mir das?"
Die Vorteile werden erkannt.
Barrieren werden abgebaut, alte
Gewohnheiten losgelassen.
PM-Kultur setzt sich langsam durch.
Die Veränderung darf die Organisation nicht
überfordern - Mehrwert des PMO zeigt sich nicht ad hoc
Reaktion auf Veränderung durch PMO-Etablierung
1
2
3
Akzeptanz
des PMOs Neue Angebote werden ausprobiert,
neue Strukturen besser kennengelernt
"Evolution" von PMOs 29/ © Campana & Schott 42
Lfd. Kommunikation zu Veränderungen
Governance durch Management der
ersten Ebene, um Gefahr der Rückkehr
zum Liniendenken zu verringern
Hohe Kompetenz und Präsenz der PMO-
Leitung/ der Mitarbeiter
Verfügbarkeit der notw. PMO-Ressourcen
Aktive Unterstützung und Bereitstellung
von Informationen an alle Stakeholder
Nutzung von Multiplikatoren (z.B. von
operativ-tätigen Projektleitungen)
Und zu guter Letzt: „Geduld haben!“
Der „Vernetzungsgrad“ des PMOs in der Organisation
hat starken Einfluss auf die PMO-Leistungsfähigkeit
Akzeptanzsicherung und PMO-Performance
"Embeddedness" (Vernetzungsgrad) eines
PMOs erklärt 48 % der PMO-Performance:
• Kollaboration mit Projektteilnehmern
• Anerkennung der PMO-Expertise durch
die Beteiligten
• Klare Definition und Kommunikation
der PMO-Mission
Weitere Faktoren (pos. korreliert) – 28 %:
• Lfd. Ausrichtung an Management-Vision
• Entscheidungsgewalt des PMOs
• Anzahl vom PMO-betreuter Projekte
• PM-Reife im Unternehmen
Herstellung langfristiger Akzeptanz Einflussfaktoren PMO-Performance *)
1
2
3
*) Quelle: “What Research is telling us about PMOs”, Hobbs (Frankfurt 2010)
"Evolution" von PMOs 30/ © Campana & Schott 42
PMOs unterstützen die Erhöhung des PM-Reifegrads der
jeweiligen Organisation – dies lässt sich messen
Wirkungsziele von PMOs und Erfolgsindikatoren
Professionalisierung der
Projektabwicklung im Hinblick auf
Budget-, Termin- und Qualitätstreue
Effektive Projektpriorisierung: die
richtigen Projekte durchführen, Projekte
mit geringem Nutzen vermeiden
Etablierung einer PM-Kultur, gesteigerte
Bedeutung von Projektarbeit und
geringere MA-Fluktuation
Aufbau eines Projektleiterpools und
Know-how-Bündelung
Potenzielle PMO-Wertbeiträge
Bessere Projektplanungen und
Aufwandsschätzungen
Weniger Projektabbrüche
Höhere Transparenz über die
Projektlandschaft
Weniger eingetretene Risiken durch
verbessertes Risikomanagement
Bessere Ressourcenauslastung
Höhere Mitarbeiterzufriedenheit in den
Projektteams
Merkmale des Projektgeschäfts
Ziele Indikatoren
1
2
3
"Evolution" von PMOs 31/ © Campana & Schott 42
MPM-Studie 2009 der TU Berlin: positiver Zusammen-
hang zwischen Unternehmenserfolg und MPM-Reifegrad
MPM-Studie (1): Geschäftserfolg und MPM-Reifegrad
Die MPM-Studie der TU Berlin identifiziert Unternehmen, mit hoher MPM-Qualität,
hohem Projektportfolioerfolg und hohem Geschäftserfolg als Top-Performer
Diese Top-Performer verfügen über einen hohen Reifegrad bzgl. der
MPM-Erfolgsfaktoren und weisen einen hohen Projekterfolg aus (vgl. unten)
Quelle: MPM-Studie 2009, TU Berlin
1
2
3
"Evolution" von PMOs 32/ © Campana & Schott 42
Top-Performer setzen auf zentrale MPM-Koordinations-
stellen (z.B. PMOs) und erkennen MPM als Erfolgsfaktor
MPM-Studie (2): Gewachsene Bedeutung von PMOs
Project Management Offices finden eine immer höhere Akzeptanz
Top-Performer beschäftigen mehr Mitarbeiter im Project Management Office
Quelle: MPM-Studie 2009, TU Berlin
1
2
3
"Evolution" von PMOs 33/ © Campana & Schott 42
Am Anfang ist „weniger mehr“, die Weiterentwicklung
sollte dem Bedarf sowie der Management-Vision folgen
PMO-Weiterentwicklung: „Typische Baustellen“
1
2
3
Governance-/ Koord.fkt.
Übergreifendes
Ressourcenmgmt.
Projektpriorisierung
Automatisierung des
Tool-Supports
PM-Reifegradermittlung
Qualifizierung und
PM-Karrierepfad
Programm-Management
Kapazitätsmanagement
PM Community
Projektaudits
Weiterentwicklung KVP
PM
O-Leistu
ng
su
mfan
g
PM-Standard „light“
(Methoden-Rahmenwerk)
PM-Templates
„Operative“ Ausrichtung
(Beratungs-/ und
Unterstützungsfunktion)
Übergreif. Reporting
Zeit
"Evolution" von PMOs 34/ © Campana & Schott 42
Agenda
Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM
Fazit und Diskussion
1
5
Etablierung & Betrieb Transformation 2 3 4
PMO-Ansätze
Mandat und Ausrichtung
Leistung und Aufgaben
Erfolgsfaktoren
Rahmenbedingungen
Veränderungstreiber
Erfolgsfaktoren
Einflussfaktoren von
Akzeptanz und Performance
Benchmarks und
Nutzenmessung
Typische „Baustellen“
Schaffung von Mehrwert
PMO-Evolution
"Evolution" von PMOs 35/ © Campana & Schott 42
Bisherige Feststellung:
• Unterschiedliche Ausgestaltung (Struktur, organisatorische
Aufhängung, Leistungskatalog etc.) von PMOs in der Praxis
• Kein „Patentrezept“ für die Konzeption und Einführung von PMOs
Erklärungsansatz von Prof. Dr. Hobbs (University of Quebec at Montreal):
• PMOs sind analog ihrer übergeordneten Organisationen einem steten
Wandel unterworfen – der Wandel eines PMOs stellt somit eine
Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen oder Aufgaben dar
• Bisher kein standardisiertes Schema entdeckt,
welches die Art und Weise des
PMO-Wandels beschreibt
Stabil Im Wandel
Stabil A B
Im Wandel C D
Ihr Unternehmen
Ihr PMO
Die unterschiedliche PMO-Ausgestaltung erklärt sich zum
Großteil durch den Wandel von Unternehmen und PMOs
Prof. Dr. Hobbs: „PMOs are transitory!“ (Forschung noch „jung“)
Quelle: “What Research is telling us about PMOs”, Hobbs (Frankfurt 2010)
"Evolution" von PMOs 36/ © Campana & Schott 42
Studie über PMO-Transformationen (n=184) zeigt: PMO-
Veränderungen i.W. ausgelöst durch interne Faktoren
Treiber für PMO-Transformationen (gem. Hobbs/ Aubry)
Quelle: “Identifying Forces Driving PMO Changes”, Aubry/Müller/Hobbs/Blomquist (2009)
PMO-Wandel im Wesentlichen
getrieben durch interne Dynamik:
• Strategiewechsel/ -anpassung
• Reorganisation/ -strukturierung
• Neubesetzung im Management
• Geringe Projektperformance und
zahlreiche Projektabbrüche
Geringe Bedeutung von externen
Faktoren (Veränderungen der
Markt-/ Wettbewerbssituation)
PMO-Wandel häufig induziert durch
mehrere miteinander vernetzte
Ursachen
52 % der Transformationen durch
Change Management begleitet
Studienergebnisse (1/2)
"Evolution" von PMOs 37/ © Campana & Schott 42
Studie über PMO-Transformationen (n=184) zeigt: PMO-
Veränderungen mit positiv wahrgenommenen Effekten
Auswirkungen von PMO-Transformationen (gem. Hobbs/ Aubry)
Quelle: “Identifying Forces Driving PMO Changes”, Aubry/Müller/Hobbs/Blomquist (2009)
Positivere Wahrnehmung aller
PMO-Funktionen nach dem Wandel
Weitere Beobachtungen nach der
Transformation von PMOs:
• Gestiegene Anzahl von PMOs in
Fachbereichen, geringere Anzahl
von PMOs innerhalb der IT
• Erhöhtes Hierarchielevel, an
welches das PMO berichtet
• Gestiegene Anzahl von
Abhängigkeiten zu weiteren PMOs
• Gestiegene Entscheidungsgewalt
für das PMO
• Höhere Verantwortung des PMOs
für den Projekterfolg
Studienergebnisse (2/2)
"Evolution" von PMOs 38/ © Campana & Schott 42
„Nach dem Change ist vor dem Change“ – PMO-Wandel
muss gut geplant sein und muss aktiv betrieben werden
Erfolgsfaktoren: PMO-Transformationen
Reflektion der eigenen PMO-
Akzeptanz bzw. Kompetenz
Aktive Suche nach
Entwicklungspotenzial
Stakeholder-Analyse
Aktiver Einsatz von
Change Management
Iteratives Vorgehen
(Verfolgung einer PMO-
Roadmap)
Beobachtung der Einfluss-
faktoren des Wandels (u.a.
PM-Reife, Mgmt.-Wechsel)
Ausrichtung des neuen PMOs
an Management-Vision
Hektische Reaktion auf
Änderungen im Umfeld ohne
Analyse der Auswirkungen
auf PMO-Mandat/ Aufhängung
X
Streben nach Wandel ohne
Management-Commitment
bzw. ohne Ausrichtung an
Unternehmensstrategie
X
Big Bang-Ansatz („von heute
an machen wir alles anders“)
Unzureichende Klarheit
des „Zielbilds“
X
"Evolution" von PMOs 39/ © Campana & Schott 42
Agenda
Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM
Fazit und Diskussion
1
5
Etablierung & Betrieb Transformation 2 3 4
PMO-Ansätze
Mandat und Ausrichtung
Leistung und Aufgaben
Erfolgsfaktoren
Rahmenbedingungen
Veränderungstreiber
Erfolgsfaktoren
Einflussfaktoren von
Akzeptanz und Performance
Benchmarks und
Nutzenmessung
Typische „Baustellen“
Schaffung von Mehrwert
PMO-Evolution
"Evolution" von PMOs 40/ © Campana & Schott 42
Gestiegene Bedeutung von PMOs vor allem bzgl. des Beitrags zur
PM-Kultur, zudem engere Einbindung in zentrale Geschäftsprozesse
PMOs unterscheiden sich hinsichtlich Name, Mandat und Struktur
→ das eine „richtige“ Vorgehen für Einführung/ Betrieb existiert nicht
Vorgehen abhängig von Unt.-spezifika und Stakeholder-Anforderungen
Die PMO-Evolution ist v.a. abhängig von den Erwartungen
der Stakeholder und benötigt aktives Change Mgmt.!
Fazit
1
2
3
Erfolgsfaktoren zur Implementierung/ Etablierung von PMOs
• Analyse: Alle Stakeholder identifizieren und in Bedarfsermittlung involvieren
(PMO ist dann erfolgreich, wenn Stakeholder es als erfolgreich wahrnehmen)
• Konzeption: PMO-Mandat in 4 Schritten festlegen, klaren Auftrag durch
Management definieren, kein Überfrachten: einfache Methoden/ Prozesse
• Implementierung: Schrittweise vorgehen, Change Management betreiben,
Multiplikatoren nutzen, Management Commitment sicherstellen
Schritt 1:
Ausrichtung
strategisch/operativ
Schritt 2:
Orientierung am
PM-Prozess
Schritt 4:
Orientierung an
wesentl. Funktionen
Schritt 3:
Orientierung an
an der Organisation
Studien zeigen PMO-Mehrwert, PMO-Nutzen lässt sich messen
„Vernetzungsgrad“ des PMOs in der Organisation hat starken
Einfluss auf die PMO-Leistungsfähigkeit und -Akzeptanz
PMOs verändern sich permanent, Weiterentwicklung häufig durch
interne Dynamik getrieben (Strategieanpassung, Reorganisation etc.)
Level 3
Level 2
Level 1 Level 1 Level 1 Level 1
"Evolution" von PMOs 41/ © Campana & Schott 42
Ich stehe für einen weiteren Erfahrungsaustausch und Diskussion
Ihrer Herausforderungen gerne zur Verfügung!
Ihr Ansprechpartner
Hanno Saathoff
Managing Consultant
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