Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
s
Projectplan Implementeren nieuw personeelsbeleid Dit projectplan beschrijft de wijze waarop het nieuwe personeelsbeleid wordt geïmplementeerd binnen de organisatie.
2011
Docent: drs. M.P. Broere
Naam : J.P.L.J. de Peffer
Studentnummer : 4317587
Datum : 9 maart 2012
NCOI opleidingsgroep
HBO bedrijfskunde – 1 jaar
Module: Project management
Voorwoord
Ik ben werkzaam bij <verwijderd> als ICT sales consultant. In het bijzonder schrijf ik offertes of en
aanbevelingen voor het outtasking of outsourcen van ICT infrastructuren. Een deel van mijn functie bestaat ook
uit het ontwikkelen van nieuwe diensten. Naast mijn dagelijkse werkzaamheden ben ik ook voorzitter van de
ondernemingsraad van <verwijderd>
In de automatisering wordt veel op project basis gewerkt. Ik kom dan ook regelmatig een project aanpak tegen
en heb deze ervaringen mee genomen in het opstellen van dit project plan. Het was een bewuste keus om niet
voor een project binnen <verwijderd> te kiezen maar om een project bij een onbekend bedrijf uit te werken.
Op deze wijze hoop ik het maximale resultaat te behalen uit de opleiding.
Dit project plan beschrijft de wijze waarop JobsFashion een nieuw personeelsbeleid kan invoeren. Met het
schrijven van dit project plan heb ik geprobeerd om de volgende leerdoelen toe te passen en deze te vertalen
naar de praktijk.
Wat is een project, project matig werken en een project methode
Duidelijk en SMART beschrijven van het doel, resultaat en de scope
Faseringen en beslis momenten
Projectplan en -beheersing
Communicatie en besluitvorming
GOKIT beheersingsfactoren
Planning en budgetteren
Risicomanagement
Ik wil dhr. M. Broere bedanken voor een duidelijke en praktische insteek tijdens de lessen en het behandelen
van de theorie met telkens een goede relatie naar de praktijk.
Jan de Peffer
Senior Sales Consultant
Samenvatting
Dit project plan beschrijft de wijze waarop het nieuwe personeelsbeleid wordt ontwikkeld en geïmplementeerd
bij JobsFashion. De doelstelling is om op gecontroleerde wijze dit nieuwe personeelsbeleid in te voeren waarbij
duidelijke scheiding is gemaakt tussen de werkzaamheden welke door het project worden uitgevoerd (project
scope).
Project organisatie
Er is gekozen om een tijdelijke project organisatie op te zetten voor dit project. Op deze wijze wordt de
opdrachtgever duidelijk betrokken bij de resultaten van het project en wordt het mogelijk om op
gecontroleerde wijzen duidelijke beslis momenten in het project op te nemen.
Fasering
Het project wordt opgedeeld in 5 fasen zoals in tabel 1-1 is weergegeven:
Fase Go/No-go moment Opmerkingen
Definitie fase 31 mei 2012
Ontwerp fase 20 juni 2012
Voorbereiding fase 16 juli 2012
Invoering fase 23 juli 2012
Houden gesprekken 24 juli t/m 18 september 2012 Valt buiten project scope
Nazorg fase 27 september 2012
Tabel 1-1
Project beheersing
Project doorlooptijd: 5 maanden, met als opleverdatum eind Q3 2012.
In tabel 1-2 is op basis van het middelen plan een schatting opgenomen met de volgende budgeten:
Omschrijving Aantal
Uren inzet project medewerkers 61 dagen
Project besturing 15 dagen
Budget/ramingen € 25.000,00
Tabel 1-2
Risico’s
Omdat het project direct het personeel raakt is het van belang om het personeel tijdig en juist te betrekken en
informeren over het project. Er dient voldoende aandacht te zijn voor communicatie richting leidinggevenden
en medewerkers.
Omdat de organisatie > 50 medewerkers heeft dient rekening gehouden te worden met een vorm van
personeelsvertegenwoordiging. De directie is verantwoordelijk voor het informeren en tijdig aanvragen van
een instemmingsverzoek.
Het grootste risico om dit project te laten lukken is de medewerking van alle medewerkers. Om dit te bereiken
dient er veel aandacht te zijn voor communicatie en betrokkenheid van deze medewerkers.
Inhoudsopgave
1 Inleiding ...................................................................................................................................................... 5
1.1 Doelstelling ........................................................................................................................................ 5
1.2 Beoogd resultaat en scope ................................................................................................................. 5
1.3 Leeswijzer .......................................................................................................................................... 5
2 Project organisatie ...................................................................................................................................... 6
2.1.1 Rolverdeling ................................................................................................................................... 6
2.1.2 Communicatie plan ........................................................................................................................ 6
3 Fasering....................................................................................................................................................... 7
3.1 Fase P1 – Definieren benodigde producten ........................................................................................ 7
3.2 Fase P2 – Ontwerpen formulieren en processen ................................................................................ 7
3.3 Fase P3 - Voorbereiding implementatie ............................................................................................. 7
3.4 Fase P4 – Invoering nieuwe systematiek (realisatie) ........................................................................... 8
3.5 Fase P5 – Nazorg ................................................................................................................................ 8
4 Beheersplannen .......................................................................................................................................... 8
4.1 Planning ............................................................................................................................................. 8
4.2 Middelenplan ..................................................................................................................................... 9
4.3 Kwaliteitsplan .................................................................................................................................... 9
5 Risico’s ........................................................................................................................................................ 9
Missie, visie en strategie JobsFashion .......................................................................................... 10 Bijlage A
Risico Log ..................................................................................................................................... 11 Bijlage B
Planning ....................................................................................................................................... 12 Bijlage C
Communicatie plan ...................................................................................................................... 16 Bijlage D
Kwaliteitsplan .............................................................................................................................. 17 Bijlage E
Literatuur lijst ................................................................................................................................................... 18
5 Inleiding
1 INLEIDING
De aanleiding voor de uitvoering van het project is het besluit wat genomen is door de directie van JobsFashion
om een nieuw personeelsbeleid te implementeren. Hiermee verwacht de directie klaar te zijn voor de
toekomst en de doelstellingen te kunnen bereiken zoals geformuleerd door de directie. Naast het bereiken van
deze doelstelling is ook de verwachting dat de implementatie een positief effect heeft op het gedrag van
medewerkers binnen de organisatie.
Het project heeft geen complex karakter. De werkzaamheden kunnen chronologisch in de tijd worden geplaatst
en uitgevoerd. Het project wordt uitgevoerd conform een lineaire benadering (bron: Projecten leiden:33).
1.1 DOELSTELLING
JobsFashion is een groeiende onderneming met een groeidoelstelling voor de toekomst. Om het bedrijf verder
te professionaliseren heeft de directie besloten om het personeel op een andere manier aan te sturen en meer
verantwoordelijkheden te geven.
De doelstelling van JobsFashion voor de uitvoering van dit project is om groeidoelstelling welke de directie
heeft omschreven in de strategische doelstelling voor de korte en middellange termijn1 te behalen.
De doelstelling van het project is het implementeren van een systematiek voor het beoordelen en belonen van
medewerkers welke is gericht op prestaties in plaats van anciënniteit.
1.2 BEOOGD RESULTAAT EN SCOPE
Het project levert een omgeving op waarin de JobsFashion op gecontroleerde wijze een nieuw taakgericht
personeelsbeleid kan invoeren voor de Europese vestigingen. Hierbij is de verwachte oplevering eind Q3 2012
met een doorlooptijd van 5 maanden.
De volgende onderdelen worden opgeleverd binnen de scope het project:
Functiebeschrijving van alle voorkomende functies
Concept “Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP)”
Methodiek voor het voeren van functionering- en beoordelingsgesprekken
De volgende onderdelen vallen buiten de scope van dit project:
Het houden van gesprekken met alle medewerkers voor het invullen van een POP
Het houden van functionerings- en beoordelingsgesprekken met alle medewerkers
Een geautomatiseerd systeem voor registratie
Opstellen en instemming ondernemingsraad
1.3 LEESWIJZER
In hoofdstuk 2 wordt de project organisatie weergegeven. Hoofdstuk 3 worden de project fasen uitgewerkt
voor de uitvoering van het project. De wijze waarop het project wordt beheerst wordt omschreven in
hoofdstuk 4 en in hoofdstuk 5 worden de project risico’s omschreven.
In bijlage A is de missie en visie van Jobsfashion opgenomen. In bijlage B is een risico log opgenomen, bijlage C
bevat een gedetailleerde planning en in bijlage D is een communicatie plan opgenomen. 1 Zie bijlage A - Missie, visie en strategische doelstellingen
6 Project organisatie
Opdrachtgever
J.W. Peters
HR verantwoordelijk
. K. Langenwerf
Personeels vertegenwoordiger
<te bepalen>
Projectmanager
. J. de Peffer
2 PROJECT ORGANISATIE
Gezien het karakter van het project is gekozen voor de project methodiek “Projectmatig werken”. Met name
het flexibele karakter en de resultaat georiënteerde benadering dragen bij tot een succesvol project (bron:
Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagemet:102).
Gedurende het project wordt een tijdelijke project organisatie ingericht, de stuurgroep. In Figuur 1, stuurgroep
is de inrichting grafisch weergegeven. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de volgende onderwerpen:
Faciliteren van middelen en tijd voor medewerkers gedurende het project
Goedkeuring geven bij project afwijkingen in tijd en/of budget
Acceptatie project plan
Acceptatie opleveren van een fase
(go/no-go momenten)
Communicatie met overige
stakeholders welke geen
onderdeel uitmaken van de
stuurgroep of het project team
2.1.1 Rolverdeling
In tabel 2-1 is een rolverdeling opgenomen inclusief de verantwoordelijkheden.
Stuurgroep
Naam Rol Verantwoordelijkheden
Dhr. J.W. Peters Voorzitter Eindverantwoordelijk voor het project Communicatie met stakeholders Beslissingsbevoegd voor project afwijkingen (tijd en budget) Organiseren en faciliteren stuurgroep Agendering
Dhr. K. Langenwerf Bewaking kwaliteit Bewaking kwaliteit van producten
<te bepalen> Personeelsvertegenwoordiger Levert functionele parameters
Tabel 2-1
2.1.2 Communicatie plan
In tabel 2-2 wordt aangegeven op welke wijze er project overleg wordt gehouden. Bijlage D omvat een
uitgebreid communicatie plan waarin ook wordt ingegaan op de wijze waarop met de overige stakeholders
wordt gecommuniceerd.
Communicatie plan
Omschrijving Periode Doel
Stuurgroep vergadering
Elke 2 weken Beoordelen voortgang Toetsing van de project doelstellingen en het resultaat Besluiten
Voorgangsrapportage Elke 2 weken Rapportage op tijd, geld en kwaliteit als input voor stuurgroep vergadering
Project overleg Elke week Vastleggen voortgang, knelpunten en risico’s
Tabel 2-2
Figuur 1, stuurgroep
7 Fasering
3 FASERING
Om het project op gecontroleerde wijze uit te voeren wordt het project in een aantal fase opgedeeld. Hierbij is
de In de volgende hoofdstukken worden de producten beschreven welke per fase opgeleverd moeten worden.
In bijlage C is een gedetailleerde planning opgenomen met alle activiteiten per fase. De fasering is opgebouwd
rondom de lineaire IDOVIN fasering (bron: Projecten Leiden:65). In het projectplan is een duidelijk moment
ingebouwd om de fase af te sluiten (go/no-go moment) door de opdrachtgever.
Voor de start van de eerste fase wordt een project startup (PSU) gehouden. Tijdens deze PSU wordt dit
projectplan met alle betrokkenen besproken en toegelicht hoe het project wordt uitgevoerd en beheerst.
3.1 FASE P1 – DEFINIEREN BENODIGDE PRODUCTEN
In deze fase worden de documenten gedefinieerd welke de basis vormen voor de beoordelingssystematiek. In
tabel 3-1 zijn de producten opgenomen welke worden opgeleverd.
Op te leveren producten Omschrijving
Functiebeschrijvingen Om te kunnen bepalen op welke onderwerpen een medewerker wordt beoordeeld is het noodzakelijk te weten welke werkzaamheden en verantwoordelijkheden bij zijn functie hoort. Per functie wordt dit vastgelegd in een functiebeschrijving.
Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)
Op basis van de functiebeschrijving en de functionerings- en beoordelingsgesprekken wordt inzichtelijk welke kennis of ervaring ontbreekt. In en persoonlijk ontwikkelingsplan wordt dit vastgelegd en de voortgang bewaakt.
Functioneringsgesprekken Om het functioneren van iedereen zo gelijkwaardig mogelijk te beoordelen is het noodzakelijk om een kader vast te leggen. Hiervoor wordt een formulier ontwikkeld met vragen en een resultaat.
Beloningssysteem Om medewerkers te motiveren zichzelf te verbeteren op hun resultaat en vakgebied dient een gemeenschappelijk beloningssysteem opgezet te worden.
Tabel 3-1
Omdat alle documenten moeten worden vastgelegd in een medewerkersdossier dient onderzocht te worden
op welke wijze dit in een medewerkersdossier wordt opgenomen.
3.2 FASE P2 – ONTWERPEN FORMULIEREN EN PROCESSEN
Gedurende deze fase wordt voor alle documenten, processen en procedures de documentatie vastgelegd. Voor
elk onderdeel dient het kwaliteitsplan te worden ingevuld en moet worden getoetst of de eisen marktconform
zijn. Er wordt gekeken naar de wijze waarop de gebruikte formulieren worden vastgelegd.
Naast de specifieke producten dient ook een plan opgesteld te worden voor de training van alle
leidinggevenden en de communicatie naar medewerkers.
3.3 FASE P3 - VOORBEREIDING IMPLEMENTATIE
Tijdens deze fase worden alle voorbereidingen getroffen om het nieuwe beleid in te voeren. Er dient een
duidelijk communicatie protocol te worden opgesteld. Leidinggevende moeten worden getraind in de nieuwe
systematiek. Ook wordt een pilot uitgevoerd met een medewerker uit elke afdeling en iemand uit de
personeelsvertegenwoordiging. De doelstelling van deze pilot is het controleren of functie beschrijvingen
aansluiten op de POP en of leidinggevende de juiste interpretatie van de functioneringsmethodiek hebben.
8 Beheersplannen
3.4 FASE P4 – INVOERING NIEUWE SYSTEMATIEK (REALISATIE)
Gedurende deze fase worden alle opgestelde documenten overgedragen aan de afdeling HR zodat deze
afdeling de eerste gesprekken kan begeleiden. De doelstelling is dat het project niet participeert in deze
gesprekken maar dat de gesprekken met de medewerkers binnen 2 maanden met alle medewerkers worden
afgerond. Hierbij ligt de nadruk op de beoordelingsgesprekken en is het persoonlijk ontwikkelingsplan een
onderwerp van bespreking, maar deze hoeven niet noodzakelijkerwijs direct ingevuld te zijn.
Er moet ruimte blijven voor de medewerkers om feedback te geven op hun eigen functioneren, maar ook op de
methodiek en gebruikte documenten.
3.5 FASE P5 – NAZORG
Na het uitvoeren van de eerste gespreksronde dient de feedback verwerkt te worden. De verwerking kan
resulteren in het wijzigingen van zowel documenten als processen, extra uitleg of training.
4 BEHEERSPLANNEN
Het beheersen van het project wordt gedaan volgens de algemene methodiek
plannen, doen, controleren en bijsturen (bron: Projecten leiden:125). Dit
wordt gedaan op de factoren geld, organisatie, kwaliteit, informatie, techniek
(ofwel GOKIT).
4.1 PLANNING
In figuur 2 is een planning op hoofdlijnen opgenomen. Er is voor gekozen om
elke fase af te sluiten met een go/no-go besluit moment. Voor het maken van de planning is gekeken naar een
aantal toepassingen zoals een balkenplanning in Excel, Projectplace, Microsoft Project en GanttProject. Er is
gekozen voor MS-Project omdat deze tool op eenvoudige wijze relaties tussen activiteiten kan aangeven en het
her-plannen van activiteiten minder complex is als in bijvoorbeeld Excel (bron: Projecten Leiden:116).
Een gedetailleerde planning is opgenomen in bijlage C. Het originele MS-project bestand is als los document
toegevoegd.
Figuur 2 - Globale planning
Plan
Do
Check
Act
9 Risico’s
Uitvoeren risico analyse
Actualiseren risico analyse
Kiezen beheersmaatregel
Uitvoeren beheersmaatregelen
Evalueren beheersmaatregelen
4.2 MIDDELENPLAN
In tabel 4-1 is per fase aangegeven welke kosten (budget en raming) (bron: Projecten Leiden:126) benodigd zijn.
Bij het afsluiten van een vorige fase wordt ook inzichtelijk gemaakt welke budget nodig is voor een volgende
fase waarbij ramingen worden omgezet naar een budget (bron: Projecten Leiden:133). Op deze wijze wordt
bereikt dat de directie inzicht krijgt in de prognose en werkelijke kosten voor het project. Hierbij wordt de
beheerscyclus gebruikt voor het bijhouden van deze kosten (bron: Projecten Leiden:125).
Fase Tijdsbesteding Budget Raming Uitleg
P1 18 dagen € 10.000,00 Voornamelijk interne uren voor plan vorming en onderzoek. Budget voor externe advieskosten
P2 14 dagen € 10.000,00 Raming voor externe advieskosten
P3 15,5 dagen € 7.500,00 Trainingskosten externe trainer en locatie
P4 5,5 dag
P5 8 dagen
Tabel 4-1, budgetten
4.3 KWALITEITSPLAN
Kwaliteit is een ruim begrip en kan voor iedereen anders ingevuld worden. Binnen dit project is vooral het
resultaat belangrijk. Het draagvlak bij medewerkers is van belang voor het succesvol kunnen afsluiten van het
project, maar het is ook noodzakelijk om de bedrijfsbelangen in balans te houden.
Om dit te bereiken is vooral de betrokkenheid van medewerkers en de directie van belang. Er is dan ook
gekozen om het stuurgroep overleg twee wekelijks te houden en elke fase te voorzien van een moment om
terug te kijken naar de wijze waarop het proces verloopt en de doelstellingen telkens ter discussie te stellen.
Gezien het relatief niet complexe karakter is er geen uitgebreide kwaliteitsbewaking opgezet (bron: Projecten
leiden:157).
Wel is vastgelegd, in bijlage E, aan welke eisen de opgeleverde documenten moeten voldoen. Deze tabel
wordt per fase bijgewerkt en gecontroleerd tijdens de kwaliteitscontrole.
5 RISICO’S
De risico’s in het project worden beheerst volgens de RISMAN methode. In deze methode staat de
risicomanagement cyclus centraal om de risico’s te beheersen (bron:
Projecten leiden:172).
In bijlage B is een uitgebreid risico logboek opgenomen.
Dit logboek wordt gedurende het project door de
projectmanager bijgewerkt en besproken tijdens het
overleg in de stuurgroep. Omdat het project direct
betrekking heeft op alle medewerkers is het grootste
risico het verkrijgen van draagvlak voor de invoering. Het
is dan ook van belang om tijdig en juist te communiceren
met het personeel en de personeelsvertegenwoordiging.
10 Risico’s
Missie, visie en strategie JobsFashion Bijlage A
(bron: NCOI, fictief bedrijf JobsFashion_BV.pdf, 2011:20)
JobsFashion BV heeft haar missie en visie als volgt vastgelegd:
Missie
JobsFashion is een toonaangevende leverancier van doorwerk- en corporate identity kleding voor onze klanten.
JobsFashion is betrouwbaar, praktisch en neemt zorgen rond het voldoen aan wettelijke normen en het
kunnen samenstellen van een totaaloplossing qua lichaamsbescherming en samenhangende look and feel, uit
handen van onze opdrachtgevers.
Visie
Op het gebied van functionele eigenschappen willen wij de modernste materialen combineren met de meest
efficiënte productiemethoden. JobsFashion wil vernieuwende oplossingen bieden voor de ouder wordende
werknemer die in zijn motoriek niet extra belast moet worden. Op het gebied van representativiteit weet
JobsFashion qua stijl en samenstelling van onze producten aansluiting te vinden bij de huisstijl en gewenste
uitstraling van onze opdrachtgevers.
Globale doelstellingen korte en middellange termijn
Het lopende en volgende jaar moet de year over year groei in omzet ten minste 12% bedragen. Het resultaat
voor rentelasten en belastingen moet daarbij ten minste 20% bedragen. Over 4 jaar dient de jaaromzet ten
minste 50% hoger te liggen dan het afgelopen jaar.
De groei dient vooral door uitbreiding van het aanwezige klantennetwerk plaats te vinden; de gestelde targets
zijn om in het lopende en volgende jaar acquisitie van ten minste 6 grote bouwaccounts te bewerkstelligen.
Ook zal JobsFashion streven naar vergroting van de bestellingen via de I-Clothing portal, binnen 2 jaar moet
minimaal 20% van de bestellingen van klanten via deze portal lopen.
Module opdracht – Projectmanagement April 2012
11
Risico Log Bijlage B
In verband met de doelstelling en de omvang van dit document is het document als losse bijlage toegevoegd.
Module opdracht - Project Management - Bijlage B - Risico log.xlsm
Module opdracht – Projectmanagement April 2012
12
Planning Bijlage C
In de volgende pagina’s is de planning grafisch weergegeven. In een losse bijlage (Module opdracht - Project Management - Bijlage C - Project planning) is de planning
opgenomen in het Microsoft project formaat.
Module opdracht – Projectmanagement April 2012
13
Module opdracht – Projectmanagement April 2012
14
Module opdracht – Projectmanagement April 2012
15
Module opdracht – Projectmanagement April 2012
16
Communicatie plan Bijlage D
In onderstaande tabel is een eenvoudig communicatie actieplan opgenomen. Er is als basis gekozen voor een
combinatie van middelen (bron: http://www.communicatieplan.info) om zo duidelijk vast te stellen op welke
wijze alle betrokkenen worden geïnformeerd en op welk moment. Dit plan dient tijdens elk project overleg op
de agenda te worden besproken. Aanpassingen dienen altijd te worden goedgekeurd in de stuurgroep.
Doelgroep Leidinggevende
Boodschap/Doel Informeren over het nieuwe beleid
Middel Presentatie
Moment Zodra de functiebeschrijvingen en POP documenten beschikbaar zijn
Wie HR
Opmerkingen
Doelgroep Personeelsvertegenwoordiging
Boodschap/Doel Informeren over het nieuwe beleid en acceptatie voorstel
Middel Presentatie, documenten en verslagen
Moment Bij aanvang project duidelijk vast leggen hoe de personeelsvertegenwoordiging deel wil nemen aan de implementatie
Wie Directie
Opmerkingen
Doelgroep Medewerkers
Boodschap/Doel Informeren en draagvlak creëren
Middel Presentatie, nieuwsbrief, persoonlijke gesprekken
Moment Na acceptatie van het beleid door directie en personeelsvertegenwoordiging
Wie Presentatie: HR Nieuwsbrief: HR Persoonlijke gesprekken: Leidinggevende
Opmerkingen Direct na fase 2 zou een eerste communicatie gedaan kunnen worden door een nieuwsbrief of in een personeelskrant. Bespreek dit moment met de personeelsvertegenwoordiging zodat zij deze communicatie ondersteunen
Module opdracht – Projectmanagement April 2012
17
Kwaliteitsplan Bijlage E
Item Normen Gecontroleerd op
Functiebeschrijvingen Zowel zachte als harde competenties dienen opgenomen te worden.
Gebaseerd op meerdere ervaringsniveaus (junior/medior/senior).
Moet aansluiten op huidige functies.
Moet rekening houden met land specifieke wet- en regelgeving
Functioneringsgesprekken Zowel zachte als harde factoren dienen onderwerp van functioneren te zijn.
Vragen moeten zo SMART mogelijk te beantwoorden zijn.
Minimaal 3, maximaal 5 vragen per onderwerp om zo weinig mogelijk verschillende interpretaties te krijgen voor het resultaat.
Wie is verantwoordelijk voor het houden van de gesprekken
Welke frequentie wordt gebruikt
Zowel leidinggevende als medewerker moeten inspraak hebben.
Per functie of functie groep één formulier
Persoonlijk ontwikkelingsplan Korte- en lange termijn doelstellingen.
Beloningssysteem Duidelijk de verschillen tussen afdelingen zichtbaar maken
Gekoppeld aan bedrijfsresultaat en persoonlijke ontwikkeling.
Duidelijk inzichtelijk hoe de kosten zich verhouden tot de opbrengsten.
Rekening houden met buitenlandse wetgeving.
Medewerkersdossier Centraal geregistreerde documenten.
Toegang uitsluitend voor HR medewerker of leidinggevende.
Medewerker moet zelf zijn dossier altijd in kunnen zien.
Pilot Per afdeling één medewerker laten deelnemen aan eerste beoordelingsgesprekken.
Minimaal één lid vanuit de ondernemingsraad of andere personeelsvertegenwoordiging.
Module opdracht – Projectmanagement April 2012
18
Literatuur lijst
Communicatieplan.info, verkregen op 26 februari 2012
http://www.communicatieplan.info/wp-content/uploads/2008/04/communicatieplan_verbetertraject.pdf
Groote, Geert e.a. (2011), Projecten leiden (ISBN 978 90 491 0762 8, 25e druk 2011). Houten, Het spectrum bv
Moussault, Ariane e.a. (2011), Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement (ISBN 978 90 8753 639 8, 2e
druk, eerste oplage, september 2011). Van Haren Publishing