Odjel za kulturologijuSmjer: kulturalni menadžmentKolegij: RAD NA PROJEKTUPoglavlje br.3/32011./2012.

Poglavlje br.3

Projekt i projektni menadžment

Osnovni pojmovi: projekt, karakteristike projekata i vrste projekata.

Sažetak

Ovo poglavlje nastoji dati osnovni teoretski uvid u definiranje pojma projekt. Projekt

predstavlja proces stvaranja ideje, ali i realizacije ideje u skladu sa svim potencijalima i

nedostacima koju ista ideja nosi sa sobom, od inicijalne do završne faze projektnog ciklusa.

Teoretski okvir ne daje uvid u direktno definiranje pojmova poput projektnog ciklusa i

projektnog menadžmenta, ali se isti pojmovi pojavljuju u razradi pojma projekt, kao i svih

navedenih karakteristika i vrsta projekata. Raznovrsnost obličja postojanosti forme projekata

daje naslutiti da se radi o području koje nudi brojne mogućnosti u sferi povezivanja više

razina financijskog i disciplinarnog entiteta, pri čemu je konceptualno i formalno obličje

projekta samo poveznica koja u stvarnom okruženju spaja, povezuje i povećava subjekte koji

sudjeluju ili će sudjelovati u projektnim aktivnostima. Poglavlje je sadržajno podijeljeno na

prikaze osnovnih pojmova koji nastoje dati orijentacijski uvid u inicijalno razmišljanje koje je

usmjereno na stvaranje obličja vezanih uz koncepciju ostvarivanja projektnog zadatka (br.4).

Osnovna ideja poglavlja je zasnovana na pobuđivanju ideje i kreiranja projektne aktivnosti

kroz virtualni i stvarni svijet pri čemu je potrebno strateški pristupiti ka stvarnom

osmišljavanju ideje te mogućnostima provedbe u skladu sa postavljenim zahtjevima i

evaluacijskom tablicom što se u procesima projektnog osmišljavanja (planiranja) smatra

jednom od najvažnijih pretpostavki da projekt bude uspješan.

Uvod

Projekti kao pojmovni oblik imaju mnoga značenja, ali u ekonomskom obilježju

funkcioniranja projekti predstavljaju infrastrukturno-integrativne procese koji kohabitiraju sa

svim subjektima lokalne, regionalne ili središnje zajednice radi ostvarivanja interesa i javnog i

privatnog sektora, pri čemu u ovom financiranju mogu sudjelovati i ostali subjekti i gdje se

prema kriterijima funkcioniranja financijskog tržišta nastoji anticipirati uloga lokalnog

stanovništva kao potencijalnih subjekata koji mogu sudjelovati u projektnim aktivnostima, u

svojstvu investitora i u svojstvu korisnika kvalitetnije usluge ili dobra.

Projekti sukladno etimološkom kontekstu predstavljaju (Anić, 2003):

1. razrađen način izrade čega

2. pripremni tekst, nacrt kakvog dokumenta

3. svaki zaokružen, cjelovit i složen pothvat čija se obilježja i cilj mogu definirati, a

mora se ostvariti u određenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko ili većeg

broja ljudi, službi, poduzeća i sl.

Sukladno zakonskom okviru (Zakon o javno-privatnom partnerstvu, br. 129/2008., čl. 4),

projekt se definira kao:

¨Niz međusobno povezanih aktivnosti koje se odvijaju određenim redoslijedom radi

postizanja jasnih ciljeva unutar određenoga vremenskog razdoblja i određenih financijskih

sredstava.¨

Novi izvori financiranja su vezani uz specifične oblike zaduživanja u kojima osim jedinica

lokalnih vlasti mogu sudjelovati mnogi drugi subjekti poput subjekata privatnog sektora,

ostalih jedinica lokalnih vlasti te lokalno stanovništvo. U nove oblike financiranja koji

uključuju više subjekata spadaju sljedeći sinergijski oblici financiranja: projekti udruživanja

više lokalnih jedinica vlasti pri čemu se financiranje temelji na vlastitim sredstvima, pomoći

od središnje vlasti ili viših razina vlasti, zaduživanja ili dotacija iz europskih fondova,

financiranja kroz izdavanje vrijednosnih papira te razni oblici projekata kroz udruživanje

javnog i privatnog sektora, tzv. javno-privatno partnerstvo. Najčešće se radi o razvojnim

kapitalnim projektima koji imaju snažan utjecaj na razvoj lokalne regije, ali i na podizanje

kvalitete lokalnog življenja. Ovi oblici financiranja su sinergijski jer uključuju više subjekata

u procese financiranja i upravljanja od kojih svaki subjekt ima svoj individualni interes, svoje

individualne resurse i svoj individualni upravljački potencijal. Korištenje prednosti resursnih

potencijala pojedinih subjekata u fazama realizacije nekog projekta kapitalnog tipa, može

olakšati tijekove funkcioniranja i financiranja u slučaju da to čini samo jedan subjekt, npr.

jedinica lokalne vlasti. Možebitni nedostaci sinergijskog financiranja između lokalnih jedinica

vlasti i ostalih subjekata, proizlaze iz činjenice da je zbog prisutnosti većeg broja sudionika i u

okvirima analize ekonomskih čimbenika potrebno analizirati opravdanost financiranja ovisno

o učešću svakog subjekta. Jedinice lokalne vlasti i subjekti koji sudjeluju u projektnom

financiranju moraju opravdati razloge zbog kojih bi financiranje projekta bilo isplativo, a time

i izvedivo. Najčešće svaki od subjekata u početnoj fazi definiranja izvedbe projekta

kapitalnog tipa mora procijeniti rizike projekta, cijenu novca u početnoj i završnoj fazi

realizacije projekta, jednostavnost ili složenost projekta, financijske kapacitete i efikasnost

svih subjekata te prilagodbu tijekova realizacije projekta u skladu s promjenama na

financijskom tržištu. Ovi oblici financiranja su konciznije prikazani u poglavlju broj 5. u

okviru izvora financiranja komunalnog gospodarstva.

1.) Projekt

Pojam projekt može u praksi imati vrlo različita značenja. Tako, primjerice, znači:

• dokumentaciju, nacrt, elaborat;

• tehničku ili drugu dokumentaciju;

• projektnu dokumentaciju, npr. projekt za dobivanje građevinske dozvole, projekt za

natječaj, projekt za izvedbu itd.;

a) nacrt postupka za izvedbu projektne namjene

b) objekt u pripremnoj fazi gradnje

c) objekt u gradnji

d) investiciju.

• procesni ciklus, koji se zbog svojih značajki i važnosti odvaja od tekućeg poslovanja

odnosno tekuće proizvodnje i posebno se organizira;

a) terminski plan neke konačne akcije od posebnog značaja;

b) ideju, namjeru, iako još nije izvedena, itd.

Definicije projekta možemo podijeliti na one koje projekt određuju kao vremenski i ciljno

usmjereni proces i one koje naglašavaju ulogu odnosno namjenu projekta. Među tim

definicijama susrećemo međunarodne, dogovorene ili ustaljene definicije (npr. u različitim

standardima, u okviru stručnih udruženja, na području investicijske djelatnosti, investicijskog

bankarstva, itd.) i one koje postavlja struka u opsežnoj stručnoj literaturi vezanoj uz projekte,

projektni menadžment, investiranje, znanstveno-istraživačku djelatnost, međunarodno

financiranje projekata, itd.

Neke definicije projekata:

Opći rječnici i leksikoni određuju projekt kao zamisao, koncepciju, nacrt, pogotovo stambeni

ili građevinski.

Projekt je kombinacija organizacijskih resursa, udruženih s namjerom da ostvare određenu

novost, koja će poduzeću omogućiti postavljanje i izvođenje strategije. Svi projekti imaju

određeni životni ciklus i izvode se postupno, po pojedinima fazama (Cleland, 1999.).

Projekt je rad koji se izvodi samo jedanput. Mora imati jasan početak i kraj te određeni budžet

i plan izvedbe. Iako su ti zahtjevi teorijski idealni, potrebno ih je postaviti kao polazni cilj pri

određivanju projekta (Lewis, 1997.).

Projekt je nastojanje u kojemu su ljudski, materijalni i financijski resursi organizirani na

izvoran način s namjerom izvedbe - unutar ograničenih troškova i vremena - jedinstvenog

opsega zadataka s unaprijed poznatim specifikacijama kojima se postižu promjene, određene

kvantitativnima i kvalitativnima ciljevima (Turner, 1993.).

Projekt može biti svaki sklop aktivnosti i zadataka koji ima određeni konačni cilj - određen je

konkretnim značajkama, ima rokovima definiran početak i kraj, ograničene financijske izvore

a za izvedbu treba različite resurse (Kerzner, 1992.).

Projekt je jedinstveni vremenski ograničeni rad - zadaci koji se formiraju za postizanje

specifičnih rezultata i vežu različite resurse (Andersen i dr., 1998.).

Američki institut za projektni menadžment (PMI) definira projekte s obzirom na oblik rada u

tvrtkama (PM Body of Knowledge, 2002.) koji, jednostavno rečeno, uključuje operativu i

projekte, što se međusobno prekriva. Operativa i projekti imaju neka zajednička obilježja (na

primjer, operativni rad i rad na projektima obavljaju ljudi - zaposleni, imaju ograničene

resurse, potrebno ih je planirati, izvoditi i kontrolirati), a razlikuju se u tome što operativa

znači stalan, kontinuirani, ponavljajući proces, a projekti su periodični i jednokratni. Tako je

projekt određen kao vremenski ograničeno nastojanje za stvaranje jedinstvenog proizvoda ili

usluge. Vremenskom ograničenošću projekta je naglašeno određenje njegova početka i kraja,

a jedinstvenost proizvoda ili usluge projekta razlikuje se po svojim značajkama od drugih

proizvoda i usluga iz operative.

Projekt ima sljedeće značajke (Projektmanagement, Fachmann, 1996.):

• ciljna usmjerenost

• vremenska determiniranost

• jednokratnost

• novost

• kompleksnost

• projektni financijski budžet

• pravna i organizacijska pripadnost.

Projekti se tradicionalno definiraju kao zadaci sa specifičnim značajkama koje se ogledaju u

kompleksnosti sadržaja, relativnoj jedinstvenosti, velikom riziku i u velikom strateškom

značenju za tvrtku i druge organizacije. Projekti se razumiju kao ciljno usmjereni zadaci, jer

su ciljevi (određeni opsegom, rokovima, traženim resursima i troškovima) planiram, usklađeni

(dogovoreni) i kontrolirani.

Tipični predstavnici takva razumijevanja projekta su, npr., PMI - Američki institut za

projektni menadžment, GPM - Njemačko udruženje za projektni menadžment i slično. GPM

definira projekt kao "... pothvat, koji je, u osnovi, okarakteriziran jedinstvenima uvjetima, npr.

ciljna usmjerenost, vremenska i financijska ograničenost i ograničenost raspoloživa personala,

ograničenost nasuprot drugim pothvatima organizacije i sa specifičnom projektnom orga-

nizacijom" (Motzel, 1998.).

U skladu s teorijom organizacije, projekti se mogu razumjeti kao privremene organizacije za

izvođenje vremenski ograničenih poslovnih procesa. Kao svaka organizacija, i projekt ima

specifičan identitet, koji se iskazuje u specifičnim ciljevima projekta, projektnoj organizaciji,

vrednovanju projekta, te odnosima s okruženjem. Projekt je privremena organizacija. Ta

privremenost, koja se vidi u pokretanju projekata, pri završavanju projekta dobiva poseban,

specifičan značaj. Razumijevanje projekata kao privremenih organizacija omogućuje također

gledanje na projekt kao na socijalni sustav. U skladu s teorijom socijalnih sustava, možemo

organizacije, a tako i projekte, razumjeti kao socijalne sustave koji imaju jasno određene

granice, koji se razlikuju od svoga okruženja a s njim su ujedno i povezani. S obzirom na ova

saznanja, projekt je, dakle, određen kao privremena organizacija projektne usmjerene

organizacije pomoću koje se izvodi relativno jedinstven, kratko- ili srednjoročni strateški

značajan proces različite složenosti (Gareis, 2005.).

Projekt je vremenski i resursima ograničeni zadatak kojim realiziramo niz definiranih'

rezultata (u okviru dogovorenih projektnih ciljeva), u skladu sa zahtjevima i standardima

kvalitete (ICB, 2006.).

Neke od navedenih definicija određuju projekt kao proces, naglašavaju ga kao neku namjeru.

Riječ je o neprocesnim definicijama nasuprot procesnima, koje su često navedene u stručnoj

literaturi i drugim izvorima. Definicije projekta možemo, dakle, podijeliti na one koje

projekt definiraju kao vremenski i ciljno usmjereni proces i na one koje naglašavaju

ulogu odnosno namjeru projekta. Među tim definicijama ima, kao što je navedeno,

međunarodnih ili dogovorenih definicija, kao i onih koje postavlja struka u opsežnoj stručnoj

literaturi.

1.1) Projekti kao ciljni i vremenski ograničeni procesi

Za dalju raspravu o projektima predstavit ćemo neke definicije koje projekt određuju kao

proces na temelju čega će biti moguće oblikovati modele organiziranja projektnog

menadžmenta (Hauc, 2002.).

Projekt je ciljno usmjereni proces

Projektom postižemo cilj koji postavljamo prije njegova pokretanja i izvođenja. Osnovna je

karakteristika cilja da ga najčešće povezujemo s vremenom u kojemu ga treba postići. U

suprotnom, riječ je o želji, a ne o konkretno planiranom rezultatu, što cilj zapravo i jest.

Projektni cilj (engl. project aim, objedive, goal ili target) je dokazljiv rezultat i pretpostavljeni

uvjet za izvedbu projekta odnosno cjelovitog zadatka jednoga projekta. Istodobno, to je i

cjelina pojedinačnih ciljeva koje treba tijekom izvođenja projekta postići a odnosi se na

predmet projekta i tijek projekta. Projektni ciljevi sadrže sve bitne aspekte projekta,

primjerice tehnički, financijski, organizacijski, vremenski, poslovni i ugovorni, kao i

kvalitetu, sigurnost, kadrove, logistiku, informacijske sustave i tehnologiju. Ciljevi su

međusobno u različitim odnosima. Tako se mogu međusobno podupirati, isključivati ili biti

neutralni. Često su međusobno suprotstavljeni, pa među njim treba naći kompromis (Moetzel,

2006.). Cilj projekta je postići konačne rezultate u vremenskim i financijskim okvirima, s

prihvatljivim rizicima. Ciljevi projekta su konačne pozicije, koje neki projektni i programski

menadžeri te menadžeri portfelja pokušavaju postići, kako bi stvorili očekivanu korist za

zainteresirane strane (ICB, 2006.).

Ciljevi projekta su međusobno ovisni. Tako cilj "proizvodna linija, montirana i ispitana", koji

je postignut tijekom izvođenja projekta, ne može biti postignut dok nisu postignuti prethodni

ciljevi - gradnja temelja, nabava, proizvodne linije, itd. Ako je cilj bio, npr., točka vraćanja

uloženih sredstava u neki projekt s neposrednim ekonomskim učincima, onda moraju biti po-

stignuti svi prethodni ciljevi u vezi s početkom proizvodnje i prodaje novog proizvoda i tek će

se prihodom od prodaje i ostvarenom dobiti ta točka postići, npr., nakon petnaest mjeseca. Taj

je cilj, dakle, sigurno vezan uz namjenu projekta, a svi navedeni objekti i drugo moraju to

osigurati.

Ciljevi projekta su skupina istovrsnih, pojedinačnih ciljeva jednog projekta, koje možemo

definirati i udružiti po određenim kriterijima razvrstavanja. Dijelimo ih na:

željene ciljeve: u pogledu kvalitete, troškova i rokova

ciljeve s obzirom na projektne rezultate

ciljeve u vezi s procesom projekta: opće i operativne (mjerljivi ciljevi)

ciljeve s obzirom na stupanj obveznosti, koji mogu biti poželjni ili obvezno postignuti.

Dalje projektne ciljeve dijelimo na:

unutarnje ciljeve, npr. zadovoljstvo zaposlenih, dobivanje ugleda

vanjske ciljeve, npr. ispunjavanje ugovorenih obveza, zadovoljstvo kupaca, veća

lojalnost kupaca, itd.

S praktičnog stajališta projektne ciljeve možemo razvrstati na:

ciljeve rezultata, koji se usredotočuju uglavnom na predmet projekta, npr. kemijska

postrojenja, karakteristike proizvoda, funkcije programske opreme, nova tržišta, itd.;

ciljeve toka, koji se usredotočuju na odvijinje odnosno izvođenje projekta, na primjer

poštovanje termina i troškova, izradu, uključivanje dugoročnih dobavljača;

ciljeve uporabljivosti, koji se odnose na kasnije učinke projekta, na primjer zadovoljstvo

korisnika (Moetzel, 2006.).

Tijekom izvođenja projekta moramo kontrolirati ostvaruju li se ciljevi projekta koje smo

predvidjeli pri njegovu pokretanju ii treba odrediti nove ciljeve, a neke izostaviti. To je jedan

od vrlo značajnih zadataka projektnog menadžmenta - dinamička kontrola postizanja ciljeva.

Naručitelj projekta je često prisiljen, zbog različitih razloga, promijeniti strategiju tvrtke, što

može utjecati i na ciljeve projekta.

Određivanje konačnog cilja i svih preostalih unutarnjih ciljeva iznimno je značajno za

uspješnost projekta, što nije jednostavno postići, pogotovo ako strateško ishodište projekta

nije dovoljno određeno. Što je kraj projekta izgradnje informacijskog sustava, razvoja novog

proizvoda, uvođenja nove bankarske usluge, reorganizacije tvrtke, uvođenja novog oblika

osiguranja, izgradnja novih proizvodnih postrojenja? Možemo, dakle, govoriti o različitim

konačnim učincima i, ako se ograničimo na tvrtke, možemo ih podijeliti na:

neposredne ekonomske učinke;

posredne ekonomske učinke;

ostale učinke.

Neposredne ekonomske učinke postižemo projektima kojima se osiguravaju učinci onim što

je projektom ostvareno. To su, primjerice, projekti razvoja novih proizvoda i usluga, projekti

gradnje proizvodnih postrojenja, osvajanje novih tržišta itd. Riječ je o procesima, objektima,

organizaciji - to su konačni ciljevi, odnosno rezultati projekta - kojima je moguće ostvariti

novu vrijednost. Za izvedbu projekta su bila potrebna određena financijska sredstva, koja će

se, kad projekt bude završen, vratiti s ostvarenim prihodom i profitom u fazi eksploatacije

projekta. U takvim slučajevima govorimo o projektima s neposrednim ekonomskim

učincima.

Postoje i projekti čije konačne ciljeve ne možemo ocjenjivati neposrednim ekonomskim

učincima. Takvi su projekti, na primjer, organizacijski projekti, projekti uspostave

informacijskih sustava, kadrovski projekti, projekti podizanja kvalitete i slično. Za izvođenje

takvih projekata također su bila potrebna financijska sredstva, koja se, međutim, kroz

eksploataciju projekta neće vratiti - ne ostvaruje se izravni prihod i dobit. Takvi projekti samo

na posredan način utječu na poboljšanje ekonomičnosti poslovanja, ako je to bio strateški

zahtjev. Ekonomski učinci projekta tako će biti samo posredni, pa govorimo o projektima s

posrednim ekonomskim učincima.

Konačni cilj projekta moramo postaviti tako da pri njegovu završetku i u njegovoj

eksploataciji možemo kontrolirati, utvrđivati i vrednovati neposredne ili posredne ekonomske

učinke. To je osnova za određivanje životnog ciklusa projekta i konačnog cilja projekta te što

on uopće jest. Određivanje konačnog cilja projekta odlučujuće utječe na određivanje procesa

projekta, na određivanje potrebnih financijskih ulaganja, na načine njihova povrata i, uopće,

na postavljanje plana izvođenja, sve do određivanja potrebne projektne organizacije.

U vezi s projektima humanitarnih akcija, projektima spašavanja pri prirodnim katastrofama,

projektima civilnog društva u vezi s očuvanjem okoliša, projektima u školstvu, u području

kulture, projektima pripreme novih zakona često ne možemo govoriti ni o neposrednim niti o

posrednim učincima nego o drugim projektnim učincima, koji također moraju biti određeni

prije njihova izvođenja. No, i za te će projekte trebati osigurati sve potrebne resurse, pa tako i

financijska sredstava, koja treba utrošiti za točno određene namjene. Ta se sredstva mogu

osigurati iz državnog proračuna, međunarodnih ili domaćih financijskih izvora, iz donacija,

sponzorstava, itd. Pri javnom financiranju, npr. projekata s područja kulture, sporta (to se

odnosi samo na određene sportske discipline), projekata očuvanja prirodne baštine i si. mogu

nastupiti poteškoće kad ovih sredstava nema dovoljno pa onda te projekte nije moguće izvesti.

To organizatorima i izvođačima ovakvih projekata prouzrokuje mnogo poteškoća. Uvjerenje

da "država mora financirati" takve projekte, na žalost, ne može biti uvijek prihvaćeno. Svijest

da će biti potrebno neke od navedenih projekata izvesti na drukčiji način, barem s nekim

neposrednim ekonomskim učincima, kojima će se pokriti troškovi projekta i time barem

djelomično vratiti uložena sredstva, još nije prisutna. Navedeni učinci, bez obzira na to jesu li

to neposredni, posredni ekonomski ili drugi učinci, u pravilu se postižu tek kad je projekt

završen, dakle u eksploataciji. I projektom razvoja novog proizvoda će se ciljevi, primjerice

povećanje prihoda i dobiti poduzeća, vraćanje uloženih sredstava za deset mjeseci nakon

početka proizvodnje, prodaja te povećanje sadašnjega tržišnog udjela za dva do tri posto,

postići tek kad je projekt okončan, početkom prodaje, dakle u njegovoj eksploataciji. Ovi su

učinci bili postavljeni prije pokretanja projekta i bit će postignuti nakon svršetka projekta, koji

je izveden, npr., prije 18 mjeseci. Je li se u tom vremenu projekt doista izvodio prema planu,

jesu li bile obuhvaćene sve aktivnosti, postignuti svi podciljevi? Je li se projekt vodio tako da

omogući postizanje tih ciljeva i eksploataciju? Ta se pitanja odnose na projektni menadžment,

koji je odgovoran za projekt, kao i na menadžment koji nakon realizacije projekta preuzima

eksploataciju, koju će planirati i izvoditi u okviru godišnjih planova poslovanja.

Projekt kao proces postizanja ciljeva

Konačni cilj projekta, dakle, određuje njegov proces. Konačni cilj projekta ostvarujemo kroz

podciljeve, koji daju značajne projektne rezultate, određeni su na osnovi tehnologije procesa

izvedbe projekta ili su to značajne odluke za dalje izvođenje projekta do njegova okončanja.

Riječ je o postavljanju strukture ciljeva, osnove za određivanje izvedbenih aktivnostikojima te

ciljeve postižemo. Podciljevi su značajni međaši projekta. Mogu biti kraj neke faze ili

tehnološko zaokruženog dijela projekta, mogu biti značajni događaji zbog kojih se donose

odluke koje utječu na dalje izvođenje projekata, ili ga čak promijene, što je slučaj u

znanstveno-istraživačkim projektima. Ciljeve projekta možemo označiti kao planirane

rezultate koje moramo postići u rokovima u tijeku izvođenja projekta ili na njegovu

kraju.

Projekt je izvođenje aktivnosti po tehnologiji projekta za postizanje ciljeva

Pojedine ciljeve projekta postižemo izvedbom međusobno logički povezanih aktivnosti ili

onih koje su međusobno na određeni način ovisne. Ako nismo odredili sve ciljeve projekta,

onda ne možemo odrediti niti sve potrebne aktivnosti za njihovo ostvarenje. Stoga ne možemo

postaviti ni plan svih potrebnih aktivnosti, odrediti izvođače, planirati troškove i postaviti

organizaciju projektnog menadžmenta koja osigurava uspješno vođenje i izvedbu projekta.

Aktivnosti, kao zaokružene i vremenski ograničene radne procese, s konkretnim rezultatima,

izvode unutarnji i vanjski izvođači, koji za to trebaju znanja, resurse i financijska sredstava.

Aktivnosti slijede po logičnom i tehnološki uvjetovanom redu. Zajedno s ciljevima čine

tehnologiju izvedbe projekta, a ona je osnova za izradu svih potrebnih planova projekta.

Tehnologija izvedbe projekta značajno utječe na tri bitna uvjeta za djelotvornu izvedbu

projekta:

vrijeme izvedbe

troškove projekta

kvalitetu rezultata projekta.

Postavljanje tehnologije u obliku cjelovitog plana projekta nije samo stvar iskustva nego sve

više postaje visoki stručni pothvat, koji zahtijeva posebne stručnjake, tehnologe ili planere

projekta. Projekt je, dakle, proces izvođenja logički međusobno povezanih aktivnosti u skladu

s ciljevima projekta, što sve čini tehnologiju projekta.

1.2.) Projekt kao vremenski ograničeni proces

Neosporno, vrijeme postaje sve značajniji element poslovne uspješnosti i uvjet za povećanje

konkurentnosti. Projekt zahtijeva svoje vrijeme za izvedbu. Rokove projekta možemo

postaviti na dva načina:

progresivno, što znači da izračunavamo trajanje pojedinih dijelova - aktivnosti projekta

od njegova početka do kraja i onda tako izračunati rok završavanja projekta usklađujemo

sa strateškim i drugim zahtjevima;

retrogradno, što znači da rok svršetka projekta postavimo unaprijed - najčešće je taj rok

posljedica prihvaćene strategije ili težnje da se konkurentnost postigne brzom izvedbom

projekta - i onda pojedine dijelove projekta - aktivnosti planiramo u tim okvirima.

Sve veća konkurentnost i nastojanje da steknemo stratešku prednost prisiljava nas na primjenu

retrogradnog određivanja rokova okončanja projekta i onda se proces projekta i organizacija

projektnog menadžmenta i izvođačkog sustava pokušava prilagoditi tom roku. To bitno utječe

na postavljanje organizacije vođenja i izvođenja projekata i prisiljava tvrtke i druge

organizacije da postave cjelovitu unutarnju projektnu organizaciju. Tako je, npr., datum

automobilskog salona onaj rok do kojeg moraju biti izrađena npr. konceptna vozila i do tada

svi projekti moraju biti završeni. Da bi se postigao zadani rok, projekti izrade takvih vozila

moraju se početi izvoditi pravodobno.

1.3.) Projekt kao proces stvaralaštva

S projektom, u pravilu, nastaje nešto novo, što prije nije postojalo. To pogotovo vrijedi za

idejnog tvorca projekta, koji ga namjerava izvesti za svoje potrebe, a manje vrijedi za

specijalizirane izvođače čije je poslovanje vezano uz izvođenje različitih projekata.

Stvaralaštvo se u okviru projekta razvija postupno, sve dok se ne postigne konačni cilj,

rezultat stvaralaštva. Stvaralaštvo u sklopu projekta možemo promatrati s aspekta organizacije

koja izvodi projekt za svoje potrebe, i tako utječe na povećanje stupnja stvaralaštva, na razvoj

i pripadnost uopće, a možemo ga promatrati i individualno, jer je projekt prigoda za

pokazivanje inventivnosti svih sudionika u projektu. Takav je pogled na projekt nužan, jer se

sve više traži brzo izvođenje projekata uz visoki stupanj stvaralaštva. Osim toga, stvaralački

su procesi sve više isprepleteni, a težište je u što bržoj namjenskoj uporabi projektnoga

istraživačkog postignuća. Jedan od uvjeta za postizanje visokog stupnja stvaralaštva izvođača

i ostalih sudionika u projektu je visoka projektna kultura i inventivnost.

1.4.) Projekt je proces integracije te stjecanja znanja i iskustava

Da bi se projektom stvorilo nešto novo potrebno je udružiti znanja i iskustva. Posebno je to

karakteristično za znanstveno-istraživačke projekte jer kroz njih stječemo nova znanja,

spoznaje, znanstvena postignuća, stvaramo novu tehnologiju, razvijamo nove materijale,

proizvode, procese, itd. Ta je integracija znanja i iskustava najviše potrebna u stohastičkim2

znanstveno-istraživačkim projektima s tim da je za uspješnu izvedbu projekta naglasak na

integraciji znanja, a manje na iskustvima. U determiniranim projektima je pak veći naglasak

na integraciji iskustava, osobito u onima koji se planiraju na temelju već stečenih znanja. Kao

primjer možemo navesti građevinske projekte gradnje stambenih blokova, koji su građeni

tipski poznatom tehnologijom, na poznatim lokacijama, itd. S obzirom na sadržaj odnosno

objekt projekta, katkad je potrebno i novo znanje, pogotovo u prvim fazama izvođenja pro-

jekta, ali i kasnije. Kao primjer možemo navestj projekt razvoja najvećega putničkog

zrakoplova Airbus 380, za koji je bilo potrebno, osim poznatih rješenja građenja velikih

zrakoplova, razviti i niz sasvim novih rješenja; ili pak projekt daljeg razvoja svemirske

postaje, koja se neprestano dopunjuje i najveći je inženjerski projekt uopće, projekt razvoj,

novih lijekova, itd. Za ove je projekte bilo potrebno - pri idejnim koncepcijama projektiranja,

pripremi tehnologije građenja, pa i u nekim sljedećim fazama pronaći niz rješenja na osnovi

novih znanja. Za stjecanje novih znanja projekti su najpogodniji procesi jer je tu stjecanje

znanja strateško i ciljno usmjereno, vremenski ograničeno, unaprijed planirano te su osigurani

uvjeti koji omogućuju izvedbu projekta. To osobito vrijedi za znanstveno-istraživačke

projekte jer je u njima stjecanje novih znanja uključeno u proces projekta, što moramo uzeti u

obzir pri planiranju projekta. Za izvedbu projekta pa i njegovo vođenje potrebna je integracija

znanja i iskustava, što samo potvrđuje da je projekt interdisciplinarni proces.

1.5.) Projekt je proces između planiranog i ostvarenog

S projektom kao ciljno usmjerenim i vremenski odlučenim procesom nastaje tvorevina s

kojom u budućnosti, po završetku projekta, imamo određene namjere. Dakle, tvorevinu ili

predmet ostvarenja moramo početi oblikovati od zamisli i namjene. Međutim, to možemo

izvesti samo do određene mjere, ali ipak dovoljno da možemo započeti s pripremama

pokretanja projekta nakon čega slijedi njegovo izvođenje. Takav se proces može

okarakterizirati kao projektni proces stvaranja (Hauc, 2002.), a čine ga:

• proces oblikovanja zamisli i namjene stvaranja

• priprema pokretanja projekta

• izvedba projekta

• proces namjenske uporabe koji uvjetuju projektna postignuća ili rezultati po završetku

projekta; govorimo i o eksploataciji projektnih rezultata.

Priprema pokretanja projekta znači izradu početnog elaborata. Riječ je o cjelovitom opisu

projekta ili, općenito, o njegovu predstavljanju, pri čemu je središnje mjesto plan projekta kao

tehnologija izvedbe projekta.

Za izvedbu projekta se odlučujemo kad su završene sve pripreme za početak izvedbe projekta

i kad utvrdimo je li pokretanje projekta takvo da će omogućiti postizanje namjena koje su

sadržane u zamisli. Govorimo o kontroli pripreme pokretanja projekta u skladu s

oblikovanom zamisli i namjenom. Izvođenje projekta samo je posljedica ove odluke.

Tijekom izvođenja projekta, u sklopu zadataka vođenja projekta, treba provesti još dvije

kontrole:

• kontrolu izvedbe projekta s obzirom na pripremu pokretanja projekta (pokretački elaborat);

• kontrolu izvedbe projekta s obzirom na oblikovanu zamisao i namjenu.

Kontrolu izvedbe projekta s obzirom na pripremu pokretanja projekta izvodi projektni

menadžment ili uže vodstvo projekta kako bi utvrdilo izvodi li se projekt u skladu s

pokretačkim elaboratom, u kojemu su određeni ciljevi projekta, taktike izvedbe, terminski

planovi, planovi troškova, itd.

Kontrola izvedbe projekta s obzirom na oblikovanu zamisao i namjenu znači provjeravanja je

li izvedba projekta u skladu s njima. Tijekom te kontrole može se ili promijeniti prvobitna

zamisao projekta (projekt je potrebno prilagoditi, a tada i namjenu) ili je pri izvedbi projekta

došlo do takvih promjena koje zahtijevaju promjenu namjene ili korekciju daljeg izvođenja

projekta. Izvedba projekta zahtijeva određeno vrijeme u kojemu treba utvrditi izvodi li se

projekt, postižu li se doista projektni podciljevi odnosno rezultati koji će omogućiti njihovu

namjensku uporabu u eksploataciji.

Zbog nedovoljno određene projektne zamisli prije pripreme pokretanja projekta, zbog duljine

trajanja projekta, utjecaja unutarnjih i vanjskih promjena, te niza drugih razloga, može se

dogoditi da planirana namjena projekta nije postignuta ili je potrebno projekt, u nekoj točki

njegova izvođenje, čak zaustaviti ili ga završiti. To je posljedica događanja tijekom izvođenja

projekta i nije moguće prihvatiti u praksi vrlo prisutnu tvrdnju da je projekt, koji nije dao

očekivanih rezultata, uvijek promašeni projekt, jer nije dao ono što smo očekivali. Ono što

smo planirali je bilo projektom ostvareno, bez obzira na to što smo ciljeve projekta tijekom

njegova izvođenja morali promijeniti ili projekt čak prije vremena okončati. Kontrola projekta

s obzirom na oblikovanu zamisao i namjenu zahtijeva niz odluka tijekom izvođenja projekta.

Kontrolni proces, koji nastupa po završetku projekta, naziva se kontrola namjenske

uporabe, a izvodi se s obzirom na oblikovano zamisao, koja je uvjetovala izvedbu projektnog

procesa.

Prvi primjer:

U želji da riješimo svoj stambeni problem, odlučili smo se za gradnju vlastite montažne kuće

na lokaciji koju smo uspjeli odabrati. Naša je zamisao, dakle, već odabrana (strateška)

varijanta - montažna kuća, a ne kupnja stana u nekom stambenom naselju. Pritom smo morali

svakako odrediti glavne namjene stanovanja, primjerice, da ćemo uz kuću imati i bazen, vrt,

voćnjak te još jedan kat jer želimo imati djecu. Projekt se uvelike mijenja ako se odlučimo za

stanovanje u kući bez vrta i bez stana na prvom katu za djecu. Nakon naše odluke slijedi

priprema pokretanja projekta, u okviru koje smo se odlučili za taktiku izvedbe - da ćemo

gradnju i uređenje okoliša kuće prepustiti nekom poduzeću po modelu "ključ u ruke". Iako

nakon završetka projekta slijedi useljenje, to još nije kraj projekta jer, prema ugovoru, još

traje jamstveni rok, treba još otplatiti kredite koje smo uzeli za gradnju kuće, itd.

Drugi primjer:

Tvrtka je prihvatila stratešku odluku da će osuvremeniti proizvodnju i ujedno poboljšati svoje

proizvode. Riječ je, dakle, o oblikovanju zamisli koja ima više namjena i na osnovi koje

možemo započeti s pripremom pokretanja projekta za poboljšanje proizvoda i projekta za

poboljšanje proizvodnje. Tome slijedi vremensko usklađivanje izvođenja obaju projekata, a

po njihovu završetku će nastupiti redovna proizvodnja poboljšanih proizvoda pa i prodaja, što

znači eksploatacija obaju projekata. Ako se pritom tvrtka odlučila i za osvajanje novog

tržišta, tim projektima treba dodati i projekt osvajanja novog tržišta.

Drugi primjer pokazuje da se projektni proces stvaranja na izvodi samo jednim projektom,

nego je riječ o programu više međusobno logički povezanih projekata koji čine program

projekata. Oblikovanje zamisli, u tvrtki ili neprofitnim organizacijama možemo tumačiti kao

postavljanje strategije, ali to nije nužno, jer oblikovanje zamisli može proizaći i iz neke

trenutačne poslovne ili druge odluke.

Što je uspješna a što učinkovita izvedba projekta? Možemo reći da je uspješan projekt onaj

kojim smo oblikovanu zamisao ili namjenu ostvarili i to učinkovito, što znači u skladu s

planiranim rokovima, troškovima i kvalitetnim rješenjima. Može se, međutim, dogoditi i da

smo pogrešno predvidjeli namjensku uporabu. Iako smo, dakle, projekt izveli učinkovito,

eksploatacijom njegovih rezultata nismo postigli očekivane učinke. Uzrok tome može biti

strateško planiranje koje smo izveli prije negoli smo počeli s pripremom pokretanja projekta i

kasnije njegovim izvođenjem. Projekt može biti izveden uspješno, ali ne i proces pripreme

pokretanja projekta. To znači da nismo odabrali prave ulazne strategije projekta. To

možemo jednostavno obrazložiti, npr., projektom uvođenja nove usluge. Predvidjeli smo,

dakle, novu uslugu koja se, međutim, pokazala tržišno nezanimljivom i nekonkurentnom tako

da njome nismo postigli željene poslovne rezultate. Strategija uvođenja nove usluge je bila

pogrešna, iako smo projekt možda izveli učinkovito, dakle u skladu s planiranim rokovima,

troškovima i pripremili, po našem mišljenju, kvalitetnu uslugu. Projekt smo izveli samo

učinkovito. Uspjeh projekta moramo, dakle, povezati s optimalno odabranom strategijom,

koju smo postavili prije početka izvođenja projekta. Tijekom izvođenja projekta moglo je doći

do promjena na tržištu, mogla je konkurencija uvesti na tržište sličnu a bolju uslugu. U tom

bismo slučaju morali brzo reagirati već pri izvođenju projekta. To znači da bismo morali

strateški reagirati u tijeku izvođenja projekta - kontrolom ulazne strategije. Tada govorimo

o strateškom projektnom kontrolingu.

U slučaju kad je bila oblikovana zamisao i namjena, zapravo strategija, potrebno je proces

oblikovanja zamisli i namjene označiti kao proces oblikovanja strategije tvrtke ili druge

organizacije i kontrolu izvedbe projekta s obzirom na oblikovanu zamisao i namjenu kao

kontrolu ulazne strategije. Kontrola namjenske uporabe je kontrola eksploatacije projekta s

obzirom na strategiju projekta, a svrstava se u strateški kontroling.

1.6.) Projekt je proces izvođenja strategija

Strategija je prognoza stanja elemenata poslovanja i razvoja poslovnog sustava danas za sutra.

Strategija se postavlja u nekom danom trenutku s time da će se strateški ciljevi postići u

budućnosti, u nekim zadanim rokovima. Izvođenje strategija se postiže ciljno usmjerenim i

vremenski ograničenim procesima, u kakve pripadaju i projekti. Strategije se, dakle, ostvaruju

projektima ili drugim vremenski ograničenim procesima, kao što je to, primjerice, godišnji

plan poslovanja. Govorimo o projektnom izvođenju strategija. Svakako se strategije

realiziraju i redovnim poslovanjem, što smo već napomenuli u vezi s godišnjim planovima

poslovanja.

Proučavanje povezanosti strateškog planiranja razvoja i projekata sve se više intenzivira

pojavom strateškog menadžmenta i dolazi u prvi plan. Tako govorimo o projektno

usmjerenom planiranju strateškog razvoja ili o projektno usmjerenom strateškom

menadžmentu, što ima za posljedicu nova metodološka, organizacijska pa i tehnička rješenja

u procesima planiranja i izvođenja razvoja.

1.7.) Projekti su procesi za izvođenje projektnog poslovanja

Dugoročno usmjerenje razvoja i poslovanja određuje strategija. Nju izvodimo projektima i

drugim poslovnim i razvojnim aktivnostima, kojima ne možemo uvijek pripisati značaj

projekta. Tekuće poslovanje se planira i uređuje godišnjim planovima poslovanja, koji

obuhvaćaju (barem bi trebali) i niz projekata, npr., projekte održavanja, prodajne projekte,

projekte s više jednokratnih narudžaba, projekte nastupanja na sajmovima, projekte spon-

zoriranja, itd. Riječ je o projektima koji su vezani uz izvođenje godišnjih planova i koje ti

planovi predviđaju. U poslovanju možemo, dakle, očekivati i projekte koji su posljedica

prilagođavanja vanjskim zahtjevima ili situacijama, kao što su, primjerice, projekti u vezi s

nekim novim zakonom, projekti koji su posljedica strateškog povezivanja, urgentni projekti

osvajanja tržišta već u ovoj godini, itd. Svi projekti u tvrtki ili u drugim organizacijama čine

opsežno projektno poslovanje.

1.8.) Projekt je proces angažiranja projektnog sustava naručitelja, voditelja i izvođača

projekta u ograničenom vremenu

Uspješnost projekta se može mjeriti i time koliko su jasno definirane uloge svih sudionika

koji čine projektni sustav, a to su:

• naručitelj projekta

• menadžment projekta

• izvođači

• vodstvo projekta u različitim organizacijskim oblicima projektnog menadžmenta.

Za predstavljanje projektnog sustava uzmimo za primjer projekt razvoja proizvoda u srednje

velikoj tvrtki koja je ustrojena tako da najviši menadžment čini uprava na čelu s

predsjednikom te članovi za određena područja.

Naručitelj projekta: predsjednik uprave

Menadžment projekta: član uprave za marketing i razvoj

Unutarnji izvođači: unutarnje organizacijske jedinice tehničkog razvoja, marketinga,

tehnologije, pripreme proizvodnje, proizvodnje, nabave, kadrovske funkcije, financije, itd.

Vanjski izvođači: kooperanti, građevinske tvrtke, dobavljači proizvodne opreme, tvrtke za

izradu alata, savjetodavne organizacije, itd.

Vodstvo projekta: voditelj projekta s planskim timom, stručnim timom i voditeljskim

projektnim timom, voditelji pojedinih podprojekata kod voditelja unutarnjih izvođača, itd.

Naručitelj projekta naručuje projekt i odlučuje o osiguravanju uvjeta za njegovo vođenje i

izvođenje te za pokretanje eksploatacije nakon završetka projekta. U pravilu, potvrđuje ulaznu

strategiju, projektne ciljeve, financijski plan te u pripremi pokretanja projekta i u kasnijim

fazama izvedbe prihvaća strateške i projektne odluke. Menadžment projekta, kojeg je

imenovao naručitelj projekta, izvodi zadatke koji su slični zadacima naručitelja a dodatno

izvodi i strateški kontroling (usklađivanje ciljeva projekta s ulaznom strategijom ili

promijenjenom strategijom u tijeku izvođenja projekta). Na osnovi projektnog kontrolinga

prihvaća projektne i druge odluke s obzirom na svoje nadležnosti i nadležnosti naručitelja

projekta. U manjim tvrtkama naručitelj projekta može biti ujedno i menadžment projekta, a to

se primjenjuje i u strateški vrlo značajnim projektima u većim organizacijama, gdje je, npr.,

predsjednik uprave poduzeća istodobno i naručitelj i voditelj projekta.

Unutarnji izvođači izvode određene radne pakete projekta prema planu. Stoga im vodstvo

projekta mora dati sve potrebne informacije, uz radni nalog i cjelovit ili djelomičan pokretački

elaborat projekta. Radni nalog projekta izdaje naručitelj ili menadžment projekta.

S vanjskim izvođačima se nakon završenih natječajnih postupaka j prihvaćanja ponude

zaključuju ugovori o radu na projektu. Pritom vanjski izvođači, u okviru ponude, moraju

predložiti plan svojih radova na projektu kao što je to bilo predviđeno u zahtjevu (tenderu) za

ponudu. Vanjske izvođače može investitor, kao naručitelj, u izvođenje projekta uključiti na

dva načina:

• ugovorima koji se zaključuju na početku projekta ili kasnije tijekom izvođenja;

• dogovorima (pismima ili ugovorima) o namjeri za sudjelovanje kasnije se zaključuje ugovor.

Vodstvo projekta investitora mora u planu projekta predvidjeti plan zaključivanja ugovora

odnosno izvedbe natječajnih postupaka, a čine ih: priprema potraživanja, objava potraživanja,

prikupljanje ponuda, izbor najboljih ponuđača, usklađivanje ponude, potpisivanje ugovora,

osiguravanje uvjeta iz ugovora za početak radova, itd.

Pri uključivanju vanjskih izvođača kroz dogovore o namjeri riječ je o tome da se s vanjskim

izvođačima zaključuje dogovor o budućoj suradnji, koja će se konkretizirati ugovorom, kad za

to budu ispunjeni uvjeti. Tim se dogovorom s investitorom uspostavlja prethodni dogovor,

koji obvezuje oba poslovna partnera.

Potrebno je naglasiti značaj projektnog menadžmenta za uspješnu izvedbu projekta. Naručitelj

projekta na taj menadžment prenosi i dio svojih zadataka, nadležnosti i odgovornosti u vezi s

projektom, kako bi se projekt mogao voditi uspješno i kako bi se moglo uključivati izvođače

prema planu. Organiziranost i međusobna ovisnost sudionika u projektnom sustavu nije

značajna samo za brzo pretvaranje strategije u ciljeve projekta nego i za uspješnost izvođenja

projekta te njegovu predaju u eksploataciju. Govorimo o projektnoj organiziranosti naručitelja

i menadžmenta projekta, projektog menadžmenta i izvođača.

1.9.) Projekt je proces vremenski ograničenog financijskog ulaganja

Za izvedbu projekta su potrebna financijska sredstva koja planiramo prije izvedbe projekta.

Odluka o financijskim sredstvima i izvorima je značajan dio projektnoga i strateškog

odlučivanja. Uspješnost projekta svakako se mjeri time jesu li planirana financijska sredstva

(financijski plan projekta) bila dovoljna ili je došlo do povećanja troškova i time do promjene

financijskog plana. Ako su bila potrebna veća sredstva od planiranih, to utječe i na planirane

ekonomske učinke. To posebno vrijedi za projekte kojima postižemo neposredne ekonomske

učinke, npr., projekte uvođenja novih proizvoda, osvajanja tržišta i slično.

Kad je projekt završen, očekujemo vraćanje uloženih sredstava. U određenoj vremenskoj

točki u eksploataciji projekta utvrđujemo jesu li se financijska ulaganja vratila, tj. jesu li se

ostvarili planirani poslovni rezultati. Svako nepredviđeno povećanje troškova izvedbe

projekta zahtijeva dodatna financijska sredstva. Ako su ta povećanja tolika da time ugrožavaju

financijski plan, treba ponovno provesti projektno ili čak strateško odlučivanje o ciljevima

projekta, daljem izvođenju projekta, promjenama u organizaciji vođenja i izvođenja projekta,

itd. Financijsko planiranje i kontroling troškova su značajni zadaci u sklopu ukupnih zadataka

projektnog menadžmenta.

U fazi pripreme pokretanja projekta može se dogoditi da se planiraju manja financijska

sredstva jer se time lakše dolazi do odluke o prihvaćanju projekta i početku njegova

izvođenja. Uzroci su u tom slučaju svakako subjektivne naravi. A uzrtoci mogu biti i

objektivni, jer često nije moguće unaprijed predvidjeti sve radove i sve probleme koji će

nastupiti pri izvođenju projekta i koji će možda zahtijevati dodatna sredstva. Temeljita analiza

rizika i utjecajnih činitelja te financijski kontroling i kontroling troškova mogu pridonijeti

boljem financijskom planiranju projekta, što treba provoditi i tijekom izvođenja, a ne samo

prigodom pripreme pokretanja.

1.10.) Projekt je proces koji ne koincidira s postojećima procesima ili poslovanjem i

proizvodnjom ili ih na različite načine dopunjuje

Projekt je proces sa specifičnom tehnologijom izvođenja, ako ga uspoređujemo s već

postojećim procesima u tvrtki ili organizaciji. Ciljevi i dinamika izvođenja postojećih procesa

su određeni godišnjim planom poslovanja, a ciljevi projekta strateškima ili drugim razvojnim

programima i planovima. Dakle, ti procesi nisu jednaki - postojećima se izvodi postojeće

poslovanje, dok izvođenje projekta zahtijeva usklađeno organiziranje izvođenja i uključivanje

unutarnjih izvođača u projekt. Za uspješno izvođenje projekta potrebno je najprije prihvatiti

činjenicu da projekti dopunjuju postojeće procese, ali se kao procesi od njih razlikuju.

Kao primjer za obrazloženje takva shvaćanja projekta možemo navesti projekt gradnje novih

prostornih kapaciteta u bolnici, što je za nju investicijski projekt. Proces izvođenja projekta

nije sličan procesima liječenja u bolnici, ali kad projekt bude završen, svi će se sagrađeni

kapaciteti uključiti u procese liječenja kao novi procesi. Iz tog primjera možemo upozoriti i na

problematiku znanja i iskustava u pripremi i izvođenju ovakvih projekata. Koliko, naime,

izvođači takvih projekata znaju o medicini a, s druge strane, koliko zdravstveni radnici znaju

o planiranju i izvođenju investicijskih projekata? U takvim je slučajevima potrebno integrirati

različita znanja i iskustva.

2.) Vrste projekata

Projekti se razlikuju s obzirom na to u kojoj se gospodarskoj ili drugoj djelat¬nosti izvode,

zatim po namjeni, objektima projekata, načinu izvedbe, s obzi¬rom na trajanje, ekonomičnost,

angažiranje izvođača, kompleksnost, lokaciju objekta, s obzirom na okruženje, na naručitelje

projekta, uloge pri planira¬nju i izvođenju razvoja, itd. Projekte je moguće razvrstati na

različite načine. U literaturi i u praksi ne postoji jednoznačna klasifikacija projekata, iako ih

susrećemo na raznim područjima, primjerice u investicijskom bankarstvu, u programima za

financiranje razvoja u EU, vladinim projektnim programima, na području međunarodne

suradnje, u znanstveno-istraživačkom području, građevinarstvu, itd.

Pogledajmo neke klasifikacije projekata, koji, iako starijega datuma, vrijede i danas. Projekti

se dijele na fizičke (hardverske) i apstraktne (softverske) projekte, projekte u gospodarskim i

drugim djelatnostima, u javnoj upravi, na društvenom području, na području od opće koristi,

pa ih je, s obzirom na to, moguće razvrstati na istraživačke, razvojne, nacionalne,

međunarodne, bilateralne ili multilateralne projekte u zemljama u razvoju, unutarnje i vanjske

projekte s obzirom na organizaciju, koja nastupa kao naručitelj, te projekte čiji su objekti, s

obzirom na lokaciju naručitelja, centralizirani ili decentralizirani.

Projekti se također razlikuju s obzirom na predmet projekta. Predmet projekta može biti

fizički objekt, na primjer gradnja nuklearne elektrane, nove tvornice, mosta, uspostavljanje

informatiziranog poslovanja s kompjutorskom, komunikacijskom i programskom opremom,

projekti razvoja novog proizvoda, itd. Postoje i projekti čiji predmet nije fizički objekt nego,

primjerice, projekt poslovne integracije, projekt razvoja kadrova, reorganizacije tvrtke, itd. Na

različitim područjima dolazi do novih pothvata od posebnog značaja koji se označuju kao

projekti (npr. projekti ekstremnog sporta). Projekti su, dakle: tehnički, ekonomski,

gospodarski, društveno-politički, socijalni, kulturni te projekti za krizna stanja (elementarne

nepogode).

Probleme koje rješavaju projekti moguće je svrstati po različitim razinama i po različitoj

težini. Pritom se može aktivirati samo dio tvrtke ili neke druge organizacije, vitalni dijelovi te

organizacije ili čak cjelokupna organizacija To se može proširiti i izvan organizacije na više

drugih, udruženih u konzorcij, na primjer za gradnju nekog energetskog objekta. Jednostavni

se projekti izvode u okviru neke organizacije i često su za njihovo vođenje ovlašteni linijski

voditelji odgovarajućih područja. Kompleksan projekt je onaj koji u pravilu, traje dulje

vremena, rizičan je, angažira velika sredstava rada i velika financijska sredstava, a zbog svoje

značajnosti i angažiranja izvođača gotovo da je smetnja tekućem poslovanju. Zbog toga se

zahtijeva poseban voditelj projekta na pojedinim područjima djelovanja tvrtke. Projektno

vođenje je potrebno prilagoditi vrstama projekata. Svrstavanje projekata možemo povezati i

sa svrstavanjem tvrtki i drugih organizacija, pa govorimo o projektima u industrijskoj

proizvodnji, zdravstvu, školstvu, socijali, javnoj upravi, projektima u organizacijama civilnog

društva, koje organiziraju različite oblike pomoći, kao što su Crveni križ, Karitas, Unesco, itd.

Isto tako možemo govoriti o projektima u projektno usmjerenim tvrtkama, od projekata u

inženjerskim i projektantska tvrtkama, pa do projekata u građevinarstvu, znanstveno-

istraživačkim institucijama, itd. Projekti se izvode i na području obrazovanja i školstva, npr.

na sveučilištima i fakultetima, gdje se na različitim institutima u okviru katedara ili

laboratorija izvode znanstveno-istraživački projekti, koje financiraju različita ministarstva ili

drugi izvori. Naručitelji projekta mogu biti i tvrtke ili druge ustanove (u nekim primjerima

možemo govoriti i o aplikativnim istraživanjima).

Posebno svrstavanje projekta po namjeni možemo uočiti u međunarodnim programima ili

programima EU. Tako je Šesti okvirni program EU dijelio istraživačke projekte na (preuzeto

od Tušar, 2006.):

Posebne ciljne projekte, tj. posebne istraživačke projekte za izvođenje istraživačke

djelatnosti u trajanju, u pravilu, do tri godine, uz suradnju barem triju partnera iz dviju

država članica ili pridruženih država EU.

Integrirane projekte, tj. istraživačke projekte za izvođenje istraživačkih djelatnosti u

duljena razdoblju, npr. pet godina, uz suradnju barem triju partnera iz dviju država članica

odnosno pridruženih država EU.

Usklađivanje istraživačkih djelatnosti uz suradnju barem triju partnera iz dviju država

članica odnosno pridruženih država EU. Sredstva su namijenjena usklađivanju

istraživačkih djelatnosti, a ne financiranju istraživačkog rada, koji mora biti financiran iz

drugih izvora.

Posebne mjere potpore - projekti namijenjeni financiranju različitih djelatnosti za potporu

istraživačkom radu. Projekti mogu trajati do tri godine, a prijaviti ih može samo jedna

institucija.

Mreže izvrsnosti su projekti čije su aktivnosti usmjerene povezivanju uključenih

istraživačkih institucija. Troškovi takva projekta su djelat¬nosti, koje čine tu mrežu:

stručne radionice, konferencije, razmjena stručnjaka i izvođenje zajedničkog programa.

Kooperativna istraživanja su projekti u kojima male i srednje velike tvrtke iz različitih

država rješavaju posebne probleme. Znanstveno¬istraživačke institucije (tj. istraživački

instituti odnosno istraživačka središta, sveučilišta) izvode istraživačke djelatnosti po

narudžbi malih i srednjih tvrtki i one su vlasnici rezultata. Namjena projekata je poti¬cati

stalni razvoj i inventivnost malih i srednje velikih tvrtki, poticati njihovu međunarodnu

suradnju te povezivati znanstveno-istraživačke institucije s malim i srednje velikim

tvrtkama.

Šesti okvirni program je 2006. godine završen, iako će se odobreni projekti iz tog programa

izvoditi do njihova završetka, nakon čega slijedi čak do petogodišnje provjeravanje (ovisno o

projektu), jesu li projekti postigli očekivane učinke i bili izvedeni u okviru financijskih

planova. Godine 2007. se počeo provoditi Sedmi okvirni program EU. Zbog aktualnosti

programa u nastavku dajemo njegov vrlo sažeti prikaz.

Primjer:

Sedmi okvirni program bit će sastavljen od četiri (pod)programa radi ostvarenja glavnih

ciljeva europske politike (Osvald, 2006.):

1. Suradnja

Program je namijenjen potpori cjelokupnih opsega istraživačkih djelatnosti, koje se izvode na

nadnacionalnoj razini suradnje, od zajedničkih projekata suradnje i mreža do usklađivanja

istraživačkih programa. Slavni dio tog programa je i međunarodna suradnja između EU i

trećih država Program suradnje podijeljen je na podprograme odnosno područja, od kojih će

svatko uglavnom djelovati neovisno, iako će privremeno biti potrebna zajednička suradnja,

usklađenost, višetematski pristup istraživačkim područjima od zajedničkog interesa. Program

obuhvaća sljedeća područja:

zdravstvo

prehranu, poljoprivredu i biotehnologiju

informacijske i komunikacijske tehnologije

energetiku

okoliš (uključujući i klimatske promjene

promet (uključujući i aeronautiku)

socijalno-ekonomske i humanističke znanosti

sigurnost i svemir.

2. Zamisli

To je novi program, kojega u Šestome okvirnom programu nije bilo. U sklopu tog programa

bit će osnovan nezavisni Europski istraživački savjet, koji će podupirati "pionirska

istraživanja" istraživača i pojedinih skupina istraživača, a koji će konkurirati za projekte na

europskoj razini na svim znanstvenim i tehnološkim područjima, uključujući i tehničke

znanosti, socijalno-ekonomske i humanističke znanosti.

3. Ljudski resursi

Program je namijenjen potpori osposobljavanja razvoja zanatstva. Bit će usmjeren na ključne

aspekte razvoja spretnosti i znanja le razvoja zanatstva te na čvršće povezivanje s

nacionalnima istraživačkim sušnima.

4. Kapaciteti

U taj su program uključeni aspekti europskih istraživačkih i inovativnih kapaciteta:

infrastruktura za istraživanja, istraživanja u korist malih i srednjih tvrtki, regionalne grupe

uključene u istraživanja, aktiviranje cjelokupnoga istraživačkog potencijala u konvergentnim

regijama EU, pitanja na području znanosti u društvu i horizontalne međunarodne suradnje.

Među kapacitete Sedmi okvirni program svrstava:

Istraživačke infrastrukture

Istraživačke infrastrukture imaju sve značajniju ulogu u razvoju i primjeni znanja. To se

odnosi na ukupno izvođenje vrlo skupih istraživanja, čiji razvoj zahtijeva velika stručna

znanja i opremu. Ove bi infrastrukture trebalo iskoristiti što više znanstvenika i korisnika

industrije u Europi. Stoga Europa mora poticati te osiguravati širok i djelotvoran pristup

infrastrukturi znanstvenici-i industriji.

Istraživanja u korist malih i srednjih tvrtki

Program je namijenjen potpori malim i srednjim tvrtkama ili udruženjima takvih tvrtki. Riječ

je o potpori tim tvrtkama, koje naručuju ambiciozna istraživanja od sveučilišta ili

istraživačkih centara, jer sama nemaju dovoljno visoku tehnologiju i znanja da bi ih mogla

provesti.

Regije znanja

Cilj je toga programa povećanje potencijala istraživanja u europskim regijama uz poticanje i

podupiranje regionalnih, u istraživanja uključenih, skupina sveučilišta, istraživačkih centara,

tvrtki te regionalnih tijela u cjelokupnoj Europskoj uniji. Time će se ojačati europske regije i

povećati resursi za ulaganja u istraživanja i tehnološki razvoj te istodobno povećati potencijali

za uspješno uključivanje vlastitih izviđača u europske projekte.

Istraživački potencijali

Europska unija ne iskorištava svoje istraživačke potencijale u cjelini. Problem su, prije svega,

manje razvijene države, koje su i udaljenije od središta tropskih istraživanja i industrije.

Namjena tog programa je poduprijeti istraživačke i institucije iz ovih država kako bi svoja

znanja i iskustva lakše prezentirali Europskoj uniji.

Znanost u društvu

U Europi, kao i u cijelome svijetu, primjećuje se sve veći i jači utjecaj znanosti i tehnologije

na život. O spornim pitanjima glede pojave novih tehnologija društvo mora raspraviti na

temelju pouzdanih informacija kako bi rasprave m0gle uroditi pametnim odlukama i

izborima. U okviru tog programa različitim se projektima rješavaju utjecaji znanosti i

tehnologije na naš život.

Nenuklearna djelatnost zajedničkoga istraživačkog središta

Istraživanja će se izvoditi na ključnim područjima za EU:

blagostanje u društvu bogatom znanjem

solidarnost i odgovorno upravljanje resursima

sigurnost i sloboda

Europa kao svjetski partner.

Svaki navedeni program odnosno podprogram izvodit će se kroz niz projekata različitih

izvođača koji, u pravilu, moraju zaključiti konzorcijski ugovor. Svaka skupina projektnih

partnera mora, s obzirom na iskustva i ambicioznost prijavljivanja, zapravo izvesti sljedeće

projekte:

projekt pripreme prijavljivanja u projekt

projekt konzorcijskog ugovora s projektnim partnerima

izvedbeni projekt, ako je projekte prihvatio Sedmi okvirni program

projekte koji znače implementaciju rezultata izvedbenih projekata.

S obzirom na način planiranja i izvedbe te rizike u pogledu očekivanih rezultata, projekti su

determinirani i stohastički. U determinirane projekte ubrajaju se oni čije se aktivnosti i

njihove međusobne ovisnosti, kao i ime i ciljevi znaju unaprijed, prije nego se počnu izvoditi.

Za dalje tumačenje projektnog menadžmenta primijenit ćemo podjelu projekata na (Hauc,

1982.):

determinirane

stohastičke

primarne unutarnje

primarne vanjske

jednokratne projekte

multiprojektne procese

velike projekte

programe projekata

projekte s neposrednim ekonomskim učincima

projekte s posrednim ekonomskim ili drugim učincima

U klasifikaciju projekata uključit ćemo i pojam velikih projekata koji se ne odnose samo na

građevinarstvo ili velike organizacije, jer se veliki projekti mogu izvoditi i u malim tvrtkama

ili drugim organizacijama.

2.1. Determinirani projekti

Determinirani projekti su oni za koje smo pri pripremi njihova pokretanja uvjereni da će svi

podciljevi i konačni cilj biti postignuti, osim ako se ne pojave nepredviđene poteškoće

tijekom izvođenja projekta (promjena strategije, manjak financijskih sredstava, promjena

namjene projekta, itd.). Determinirani projekti se planiraju ciljno retrogradnim načinom:

odrede se svi ciljevi projekta, a u skladu s njima i tehnologija izvedbe. Determiniranost

projekta u prvom se redu odnosi na stupanj konkretizacije postavljenih ciljeva projekta i tek

onda na izvedbu. To znači da se u pripremi projekta odrede svi ciljevi te izradi plan projekta s

time da je izvedba projekta unaprijed određena s velikom vjerojatnošću da će se projekt

prema tom planu i izvesti.

Zato je potrebno osnovnu definiciju determiniranih projekata unekoliko proširiti i to:

U prvim fazama pokretanja projekata postavlja se, na osnovi ulaznog zahtjeva ili ulazne

strategije, prije svega struktura namjenskih i glavnih objektnih ciljeva projekta, i to sa svih

aspekata koji su potrebni za njihovo određivanje: tehničko-tehnološkoga, ekonomskoga,

tržišnoga, društveno-političkoga, ekološkoga i organizacijskog.

U sljedećim se fazama pokretanja projekta, na osnovi namjenskih ciljeva, određuju svi

objektni ciljevi i izrađuje plan izvedbe projekta, koji će vrijediti do kraja projekta, osim u

slučajevima ako se tijekom izvođenja mora prilagoditi promjenama ili dopunama

namjenskih i objektnih ciljeva zbog izvođačkih ograničenja (tehničko-tehnološki

problemi, problemi resursa, financiranja, organizacije izvedbe itd.).

U fazi izvođenja projekt se izvodi po predviđenom planu izvedbe u sklopu zadanih i

možda ponešto promijenjenih ciljeva, koji su još prihvatljivi; promjene su manje i

posljedica su problema pri izvođenju, a uzroci promjenama mogu biti i vanjski, s obzirom

na organizaciju koja je projekt naručila i koja ga izvodi.

Namjenski i objektni ciljevi determiniranog projekta određuju se u okviru pripreme

pokretanja projekta pri čemu postoji velika vjerojatnost da će ti ciljevi i biti ostvareni.

Determinirani projekti su projekti s velikom vjerojatnošću ostvarenja planiranih ciljeva. U

okviru pokretanja projekta moguće je izraditi i precizan plan troškova i financiranja.

Determinirani projekt je onaj pri kojemu se, na osnovi ulazne strategije ili projektne narudžbe,

u pripremi pokretanja određuju namjenski i objektni ciljevi te na toj osnovi izrađuje cjelovit

plan i organizacija izvedbe. Vjerojatnost izvedbe projekta prema planu je vrlo velika.

Determinirani projekti su, primjerice: projekt gradnje hidroenergetskog objekta (konačni cilj

je postavljen u programu gradnje energetskih objekata), projekt gradnje auto-ceste (konačni

cilj je postavljen u programu gradnje auto-cesta na nekom području države, međunarodnoga

transportnog sustava, itd.), projekt postavljanja nove tvornice s razvijenim novim proizvodom

i osvajanjem novih tržišta (konačni cilj proizlazi iz strategije poduzeća), itd. U literaturi i

praksi se ti projekti najviše definiraju kao oni za koje je izvedbu moguće unaprijed odrediti.

To se u potpunosti podudara s navedenom definicijom, jer izvedbu nije moguće odrediti

unaprijed, ako se ne odrede i ciljevi projekta, a to dalje znači da oni moraju biti unaprijed

(strateški) određeni.

2.2. Stohastički projekti

Stohastički projekti se, što je već bilo rečeno, oblikuju prema ciljno progresivnom načinu.

Prema tom se načinu najprije oblikuju početne aktivnosti, koje će svojim rezultatima i

rezultatima sljedećih aktivnosti omogućiti usporedno postavljanje svih ciljeva projekta, pa

time i konačnog cilja. Plan izvedbe, dakle, prije početka faze izvođenja nije moguće sasvim

odrediti, zato je taj plan i manje vjerojatan odnosno može imati više varijanata. Možemo

govoriti i o tome da pripremu pokretanja projekta nije moguće obaviti dovoljno temeljito da

bi izvođenje projekta proteklo nesmetano prema planu. Gledano vrlo apstraktno ili teorijski,

stohastički projekt bi bio onaj koji, kad se počne izvoditi, nema određenoga konačnoga,

namjenskoga ni objektnog cilja. To može značiti da ulazna strategija ili projektna narudžba

nisu poznate ili programirane. Praktički bi to značilo da se projekt počinje izvoditi a da ne

znamo kakvi će se rezultati polučiti. To nalikuje projektnoj inicijativi "idemo nešto raditi, pa

ćemo vidjeti što će nastati". To svakako nije primjereno današnjemu uređenome i poslovnom

životu, a pogotovo ne tvrtkama. Općenito su ciljevi određeni izvjesnim brojem različitih

kriterija, koji su u međusobno prihvatljivu odnosu. Ako tih kriterija ima više, cilj je

konkretniji. Ciljevi stohastičkih projekata imaju manje kriterija što znači da je i manja

vjerojatnost da će biti postignuti. Može se dogoditi da se svi podciljevi projekta pri njegovu

pokretanju ne mogu odrediti. Riječ je, dakle, o tome da je stupanj konkretizacije ciljeva

projekta u pripremi pokretanja nizak i stoga nije moguće postaviti točan plan izvođenja.

Stohastički projekti su istraživačke, inovacijske naravi, pa je iz ekonomskih razloga, ako ne iz

drugih, vrlo teško pokrenuti istraživački projekt koji nema nikakva cilja ili je cilj samo teško

postići. Ciljevi istraživanja se, naime, u pravilu postavljaju u vezi s budućim razvojem ili

pronalaženjem nečeg novoga. Ciljevi istraživačkih projekta se postavljaju u skladu sa

strategijom tvrtke ili se pak, na temelju rezultate istraživanja, postavlja razvojna strategija

tvrtke, primjerice, znanstveno-istraživački projekti u tehničko-tehnološkom području (npr.,

traženje novih ekološki prihvatljivih materijala, razvoj novih proizvodnih tehnologija za

postizanje nižih troškova), na području marketinga (npr., istraživanje konkurenciji,

istraživanje tržišta s ciljem utvrđivanja mogućnosti prodaje proizvoda koji tek razvijamo). Na

temelju rezultata ovih projekata tvrtke će postaviti novu strategiju u području razvoja

proizvoda, proizvodnje i osvajanja tržišta. Ako istraživanje promatramo kao jednokratni

proces - projekt, onda možemo utvrditi da na početku istraživanja nije moguće sasvim

odrediti željeni konačni cilj te stoga nije moguće odrediti i planirati njegovu izvedbu. U

procesu istraživačkog projekta se, naime, pojavljuju događaji u kojima će doći do odlučujućih

saznanja. Tek je na temelju analize ovih saznanja moguće odlučiti o daljem tijeku izvođenja

projekta - ili po unaprijed zacrtanim planovima ili po sasvim novima. Ako se analizom utvrdi

da treba nastaviti s istraživačkim projektom, onda je taj događaj zapravo jedan od postignutih

ciljeva projekta što pridonosi većoj determiniranosti konačnog cilja.

Stohastički projekt je onaj pri kojemu se namjenski konačni cilj, doduše, postavlja u skladu sa

strategijom razvoja tvrtke ili druge organizacije, ali s malo zadanih kriterija pa stoga nije

moguće unaprijed sasvim odrediti izvedbu projekta. Tek se izvođenjem aktivnosti i analizom

postignutih podciljeva - rezultata u odlučujućim događajima postupno realiziraju drugi ciljevi

projekta, a time i svi kriteriji namjenskoga konačnog cilja. Taj postignuti cilj može biti posve

drukčiji od prvobitnoga odnosno od polazne strategije.

Stohastički projekt odvija se po sljedećim fazama:

U prvoj fazi pokretanja projekta, na osnovi ulazne strategije ili na¬mjene projekta,

postavlja se namjenski konačni cilj, koji je određen s malo kriterija, što utječe na

određivanje objektnih ciljeva i koncepciju izvedbe.

U sljedećoj fazi se postavlja plan projekta, koji nije moguće odrediti posve precizno do

samog kraja projekta. Plan izvedbe je izrađen u varijantama, na osnovi predviđenih

odlučujućih događaja. Plan projekta je moguće zadovoljavajuće postaviti za prve faze

izvođenja, a za sljedeće samo u grubim crtama;

U fazi izvođenja se analizom odlučujućih događaja određuju putovi daljeg izvođenja

projekta. Oni mogu biti jednaki onima iz prvotnog plana ili su posve novi, jer se na osnovi

odlučujućih događaja javlja potreba za novim aktivnostima.

Plan izvedbe stohastičkih projekata je moguće, u pravilu, izraditi precizno za prve faze

izvedbe projekta, a za sljedeće teže. Posljedica je i nedovoljno izrađen plan troškova i njegova

financiranja.

Vođenje stohastičkih projekata razlikuje se od vođenja determiniranih projekata po tome što

se plan projekta mora prilagođavati postignutim rezultatima u odlučujućim događajima.

Kakvo će biti izvođenje nakon ovih događaja, odlučuje stručni menadžment ili stručni nositelj

projekta. Govorimo o stručnom vođenju projekta kad stručni nositelji odlučuju kako će se

projekt izvoditi nakon odlučujućih događaja. Stoga nije rijetkost da je voditelj projekta, npr.

glavni konstruktor, projektant i slično, s time da uz njega još mora biti voditelj projekta

odgovoran za izvedbu projekta u planiranim rokovima, u okviru planiranih troškova i ciljeva,

kao što je bilo predviđeno u pokretačkom elaboratu odnosno u planu projekta.

Determinirane projekte, u odnosu na stohastičke, treba izvoditi po predviđenom planu, koji se

prilagođuje samo promjenama koje nastaju tijekom izvođenja. Naglasak je, dakle, na vođenju

prema planu. U stohastičkom projektu plan se također prilagođuje promjenama, a ujedno i

saznanjima iz odlučujućih događaja.

2.3. Primarni unutarnji i vanjski projekti

Pri izvođenju strateških razvojnih programa potrebno je uvažavati međuzavisnost projekata.

Često se, naime, događa da jedan ili više projekata svojim parcijalnim rezultatima ili

konačnim rezultatom uvjetuju nastavak ili eksploataciju objekta jednog ili više drugih

projekata. Ta se međuzavisnost označuje kao integralna, jer se usklađenim izvođenjem

zavisnih projekata postiže zajednička strateška i druga namjena.

Primarni unutarnji projekti su oni koji svojim djelomičnim ili konačnim rezultatima uvjetuju

početak daljeg izvođenja ili završetak jednog ili više drugih projekata u tvrtki ili drugom

organiziranom sustavu, a moraju biti izvedeni prije svršetka ovih projekata, jer inače nije

moguća njihova eksploatacija.

Primarni vanjski projekti su oni koji svojim djelomičnim ili konačnim rezultatima uvjetuju

početak, dalje izvođenje ili svršetak jednoga ili više projekata u tvrtkama ili drugim

organizacijama, a u njima se ne izvode, iako je moguće da se na razne načine angažiraju pri

izvođenju.

2.4. Jednokratni projekti

Jednokratni projekti su oni koji se u tvrtkama ili drugim organiziranim susta¬vima izvode

samo jednom ili vrlo rijetko u duljim vremenskim razdobljima, a njima se postiže jednokratna

strateška ili druga namjena i izvode se na način koji se dosad nije primjenjivao (pritom se

misli na tehnološki logično uvjet¬vani red aktivnosti). Govorimo, dakle, o namjenama

jednokratnih projekata koji su za tvrtke posebno značajni.

Nekoliko osnovnih obilježja jednokratnih projekata:

namjena i objekt projekta je od posebnoga poslovnoga ili strateškog značaja a, u pravilu,

su to veći i složeni projekti;

aktivnosti projekta obuhvaćaju radove koji za tvrtku nisu uobičajeni i stoga velik dio

podprojekata izvode vanjski izvođači;

vođenje projekta se organizira samo za taj projekt u različitim rješenjima projektne

organizacije i, u pravilu, se ta organizacija, kad je projekt završen, raspušta ili prijeđe u

organizaciju koja će voditi realizirani objekt u njegovoj eksploataciji (npr., pri

uspostavljanju nove proizvodnje vodstvo projekta je postalo vodstvo novoga proizvodnog

odjeljenja - takav je primjer gradnja Eurotunela);

rezultati objektnih ciljeva projekta se razlikuju od redovnih proizvoda u tvrtkama, npr.

rezultat jednokratnog projekta je gradnja novoga proizvodnog postrojenja ili se

jednokratni projekt odnosi na uvođenje novoga proizvodnog programa, sličnog

postojećemu;

jednokratni projekti, pogotovo složeni i veliki, zahtijevaju velika financijska sredstava te

je u vrijeme njihova trajanja potrebno organizirati dobar projektni menadžment koji će

osigurati izvedbu u planiranim rokovima i s planiranim troškovima;

rizici izvođenja jednokratnih projekata, osobito ako se njima uvodi nešto novo i ako traju

dulje vrijeme, mogu biti veliki i potrebno je u okviru pripreme pokretanja i kasnije pri

vođenju uključiti mehanizme stalnog analiziranja i smanjivanja utjecaja rizika.

Jednokratni projekti su, npr. investicijski projekti gradnje novih proizvodnih kapaciteta,

gradnja nove tvornice na novoj lokaciji, projekt gradnje novoga energetskog postrojenja,

projekt osvajanja novoga, tuđeg tržišta, projekt stvaranja novokoncipiranoga informacijskog

sustava, opsežan istraživački projekt u vezi s proizvodima ili tehnologijom, projekt

organiziranja Olimpijade, itd. Jednokratni projekt je bio i projekt gradnje Nuklearne elektrane

Krško; jednokratni program projekata u državi je gradnje auto-cesta u Hrvatskoj ili projekt

gradnje željezničke pruge u Kini u duljini 1956 kilometara (od čega se 960 kilometara pruge

gradi na 4000 metara nadmorske visine, a najviša nadmorska visina pruge je 5072 metara, i

proteže se od grada Golmudu u kineskoj provinciji Qinghai do tibetanske prijestolnice Lhase).

Jednokratni projekti postoje izvan tvrtke, npr. u sklopu općine, regije, države, međunarodne

suradnje, itd. Tako u jednokratne projekte općine možemo ubrojiti projekte odlagališta

otpada, postrojenje za preradu otpada, gradnju nove škole, projekte komunalnog uređenja i si.

Jednokratni projekti mogu biti determinirani ili stohastički. Potrebno je istaknuti da se

jednokratnost projekta odnosi na tvrtku - nositelja projekta. Izvođačima pak nije važno je li

projekt jednokratan, posebno npr. za projektnu tvrtku, vanjskog izvođača, koja istodobno

izvodi radove na više sličnih projekata, za više naručitelja, kao što su, npr., građevinske

tvrtke.

Jednokratni projekti su oni koji su, s obzirom na namjenu i objekte, od posebnoga poslovnoga

i strateškoga jednokratnog značenja; u tvrtkama i drugim organizacijama se pojavljuju

nerepetitivno te zahtijevaju organizaciju projektnog menadžmenta koja se temelji na

privremenoj projektnoj organizaciji a djeluje tijekom izvođenja projekta. Privremena

projektna organizacija može biti dio organizacije, može djelovati samostalno unutar tvrtke ili

čak naručitelj projekta može osnovati projektnu tvrtku dok traje izvedba projekta. Pritom nije

bitno je li riječ o velikim ili malim projektima, već samo o tome je li projekt za tvrtku ili

organizaciju jednokratan.

2.5. Multiprojektni procesi

Projekti koji se ponavljaju a po načinu izvedbe su slični i zahtijevaju ustaljen način izvedbe i

vođenja su multiprojektni procesi. Ti procesi, dakle, udružuju po načinu izvedbe slične

projekte sa srodnima namjenama, a s različitim objektima.

Osnovna obilježja multiprojektnog procesa jesu:

projektni proces čine slični ili tipski projekti;

objekti projekata, koji čine projektni proces, slični su po tehničko-tehnološkim,

namjenskim, ekonomskim i drugim svojstvima;

načini izvođenja ovih projekata su pretežno slični, moguće ih je označiti kao tipske

izvedbe; razlike u izvedbi se pojavljuju samo zbog specifičnosti postizanja objekata i

namjena.

Multiprojektni procesi se izvode u tvrtkama s kontinuiranim poslovanjem, a susrećemo ih i u

neprofitnim organizacijama. Takvi procesi su, npr., projekti razvoja novih proizvoda ili

projekti osvajanja novih tržišta. Riječ je, dakle, o projektima koje tvrtka mora stalno izvoditi,

u našem primjeru u skladu sa strategijom uvođenja novih proizvoda i strategijom osvajanja

tržišta.

Multiprojektni procesi se javljaju i u javnoj upravi, npr. u ministarstvima koja za različite

namjene i na različite načine pokreću različite projekte, npr., znanstveno-istraživačke

projekte, projekte poticanja razvoja gospodarstva, projekte uklanjanja posljedica potresa,

projekte očuvanja okoliša, projekte koje treba izvesti pri uključivanja u EU, itd. Takve

projekte izvode ministarstva ili njihove službe same ili se za njihovo izvođenje raspisuju

natječaji za prikupljanje ponuda (slijedi evaluacija ponuda, zaključivanje ugovora te plaćanje

izvedbe). Katkad izvođači dobivaju i koncesiju za izvedbu projekata. Multiprojektne procese

možemo stoga tumačiti kao projektno usmjereno poslovanje (PUP), koje je sastavljeno iz više

istodobnih projekata. Među njima mogu biti i tipski i jednokratni projekti. Da bi svladale

multiprojektno poslovanje, tvrtke se moraju odgovarajuće projektno organizirati. Svi ti

projekti čine nekakvu proizvodnju projekata i zahtijevaju projektnu organizacijsku strukturu,

koja mora odigrati ulogu projektnog menadžmenta za ovakvu proizvodnju i mora biti

odgovarajuće ugrađena u cjelokupnu organizacijsku strukturu. Klasično shvaćanje da je za

svaki projekt potreban projektni menadžment ili voditelj projekta, dovelo bi do toga da se u

tvrtki koja izvodi velik broj projekata - makar se dio njih odnosi na manje projektne narudžbe

- postavi isto toliko voditelja projekata. To, međutim, zbog kadrovskih, financijskih i

organizacijskih razloga nije prihvatljivo. Tada projektnu organizaciju treba postaviti drukčije.

Slično vrijedi i za projektno usmjereno poslovanje ili razvoj. Tako može odjel tehničkog

razvoja za svaki projekt razvoja proizvoda postaviti voditelja projekta, a to nema smisla, ako

se niz ovih projekata odnosi samo na poboljšanje proizvoda, što se može izvesti brzo i nije

veliki izvedbeni problem. Tehnički razvoj je izrazito projektno usmjerena organizacijska

jedinica u tvrtki, koja se mora za svoj multiprojektni proces odgovarajuće projektno

organizirati.

2.6. Veliki projekti

Veliki su projekti, primjerice, gradnja Eurotunela ispod kanala La Manche, projekt gradnje

svemirske postaje, program gradnje hrvatskih auto-cesta, projekt gradnje hidroelektrana,

projekt željezničke pruge preko Tibeta, pro¬jekt putničkog zrakoplova Airbus 380, projekt

uključivanja u EU. Je li gradnja Kineskog zida bila veliki projekt, koji se još smatra najvećom

tvorevinom na svijetu? A možemo se pitati i sljedeće: Je li veliki projekt, npr., projekt postav-

ljanja nove proizvodne hale za punjenje plastičnih boca s čistom vodom manje tvrtke, s

možda dvadeset zaposlenih, ili projekt uvođenja mobilne mreže u Hrvatskoj? Već nas ovih

nekoliko pitanja navodi da postavimo prvi kriterij za definiranje velikog projekta. To je

kriterij osnovnog raspoznavanja, koji određuje veličina projekta sa stajališta projektnog

subjekta - naručitelja projekta. Za manju je tvrtku projekt uspostavljanja nove proizvodnje za

punjenje boca možda veliki projekt, jer će omogućiti njezin dalji rast te je za tvrtku veliki

financijski pothvat. Taj je projekt za nju ujedno i strateški značajan, jer će tvrtka njime dobiti

novi tržišni položaj, povećati sadašnji tržišni udio, itd. Tako možemo ocjenjivati i program

projekata gradnje hrvatskih auto-cesta, koji je za Hrvatsku svakako strateški značajan,

financijski opsežan i vremenski vrlo ambiciozan program projekata.

U vezi s ambicioznošću projekta, kao mogućem sljedećem mjerilu za određivanje velikih

projekata, javlja se problem razumijevanja pojma ambicioznost. Projekt može biti vrlo

ambiciozan zbog mnoštva objekata koje treba sagraditi ili je pak riječ o tome da je međusobna

isprepletenost i ovisnost pojedinih dijelova projekta vrlo velika, jer su za svaki novi rad na

projektu, u prosjeku, potrebni rezultati najmanje triju ili više prethodnih izvođača. Govorimo i

o tehnički ambicioznom projektu, koji će dati nova, dosad neprimjenjivana tehničko-

tehnološka rješenja. A možemo govoriti i o ambicioznosti projekta sa stajališta organizacije

vođenja i izvođenja. Ako projekt ima vrlo velik broj izvođača, koji su međusobno vrlo

udaljeni, ako se projekt izvodi na posve novoj lokaciji, daleko od odgovarajuće logističke

podrške (npr. projekti u manje razvijenim afričkim državama), možemo govoriti o cjelovitoj i

rasprostranjenoj organizaciji vođenja i izvođenja projekta, a to je sasvim drukčije nego kad se

projekt izvodi pretežno u tvrtki. Mogući su različiti organizacijski oblici vođenja i izvođenja

projekata: od organizacije na lokaciji objekta projekta, npr. kod građevinskih projekata -

vodstvo odnosno organizacija gradilišta, pa sve do projektnog poduzeća kao pravnog subjekta

koji vodi i izvodi projekte, te je istodobno i pravni subjekt projektnog menadžmenta. I

organizacija projekta može ukazati na veličinu projekta. Nije potrebno posebno isticati da je

jedan od kriterija za određivanje veličine projekta njegova vrijednost, pri čemu moramo

uvažavati, prije svega, financijsku sposobnost naručitelja projekta.

Praksa i literatura ne poznaju jednoznačne klasifikacije projekata prema veličini. Tako

susrećemo podjelu na:

male projekte

srednje projekte

opsežne projekte

velike projekte

multiprojekte.

U posljednje vrijeme susrećemo i pojam mega-projekt, koji je po svim kriterijima "najveći" ili

za naručitelja ili za potrebe onih koji će koristiti njegove rezultate. Kriterij osnovne

prepoznatljivosti za određivanje velikih projekata je polazno mjerilo, jer određuje subjekt

naručitelja. Za naručitelja odnosno njegove projekte možemo postaviti i dodatna mjerila, koja

određuju veličinu projekata, a dijelimo ih na (Hauc, 2002.): osnovna i specifična mjerila.

Osnovna mjerila za svrstavanje projekata među velike su ona koja vrijede za sve slučajeve

projekata, bez obzira na specifičnost pojedinog projekta za naručitelja. Ta su mjerila:

složenost

trajanje

vrijednost projekta

rizik projekta.

Složenost projekta se odnosi na objekte projekta, pa govorimo o:

kompleksnosti objekta i

kompleksnosti strukture objekta.

Kompleksnost objekta znači da je objekt projekta, npr. nova proizvodnja perilice za rublje, sa

svima uz tu proizvodnju vezanim objektima (skladišta, opskrba energijom, poslovni prostori,

distribucijski logistički centar, proizvodnja glavnih kooperantskih dijelova, itd.) velik i

homogeni kompleks na zajedničkoj lokaciji. Kompleksnost strukture objekta pak znači da su

objekti na različitim lokacijama međusobno povezani, različiti su ili ujednačeni po namjeni i

vrlo su strukturirani, primjerice projekti uspostavljanja mreža za mobilnu telefoniju, projekti

izgradnje potrebne infrastrukture za obranu države i slično. Trajanje projekta već samo po

sebi ukazuje na veličinu projekta. Projekt koji se izvodi više godina pokazuje da je opsežan i

da zahtijeva toliko trajanje. Pritom moramo svakako uvažavati da se projekt izvodi prema

planu i s planiranom intenzivnošću. Projekt može trajati i vrlo dugo stoga što nije bilo

dovoljno financijskih sredstava (pa je projekt prekidan), ili naručitelju projekta više nije bio

prioritetan, pa se produljivao ili su se ciljevi projekta tijekom izvođenja promijenili i slično. U

takvim slučajevima ne možemo govoriti o velikim projektima.

Vrijednost projekta je, u pravilu, pokazatelj veličine projekta, ali samo sa stajališta naručitelja.

Drukčiju sliku, međutim, dobijemo, ako prema tom mjerilu uspoređujemo projekte među

sobom. Svakako je program gradnje hrvatskih autocesta veliki program i u europskom

mjerilu, a unutar tog programa projekti gradnje pojedinih odsjeka auto-cesta, objekata i slično

i po vrijednosti se vrlo razlikuju među sobom.

Veliki projekt, u pravilu, za naručitelja i investitore znači veći rizik. Rizik se odnosi na:

ciljeve kao rezultate projekta

izvođenje projekata

financiranje projekata

ekonomsku ili drukčiju učinkovitu eksploataciju objekata projekta

vođenje izvođenja

planiranu inovaciju, npr. tehničko-tehnološku, itd.

Ocjenjivanje rizika i poduzimanje mjera za smanjenje rizika sve više postaje aktivnost

suvremenoga projektnog menadžmenta. Vrijedi pravilo da je dugotrajan i složeni projekt

rizičniji od manjeg projekta, ali to ne može biti pravilo za sve slučajeve.

Specifična mjerila se odnose na obilježja projekata i to su dopunska mjerila za određivanje

velikih projekata. Samostalno ta mjerila zapravo ne određuju veličinu projekta, zato su

povezana s osnovnim mjerilima. Specifična mjerila mogu biti:

Kompleksnost sustava izvođenja: u projekt je uključen velik broj izvođača, koji čine

opsežan izvođački sustav projekta, što zahtijeva i opsežno organizirano projektno

vođenje; to mjerilo pak može značiti i složenost procesa projekata u svim fazama

projekta, što već naznačuje potrebu za tako velikim brojem izvođača.

Organizacija projektnog menadžmenta: projekt zahtijeva opsežnu organizaciju

projektnog menadžmenta, prije svega zbog kompleksnosti projekta.

Ekologija: projektom se izvodi veliki pothvat u okolišu ili se sa njime rješava ekološka

problematika.

Stupanj tehničko-tehnološke inovacije: objekt projekta će biti tehničko-tehnološko

postignuće ili neko drugo, a to je novost (npr. projekti uvođenja robotizirane

proizvodnje, projekt informatiziranog nadgledanja gradskog prometa, projekti razvoja

novih materijala, tehnologija, projekti postignuća u medicini, itd.).

Logistika izvedbe projekta: projekt je lokacijski opsežan (npr. projekti polaganja novih

podmorskih kabela za potrebe telekomunikacije, projekti globalizacije proizvodnje,

itd.).

Povezanost: to je zajednički projekt više država, investitora, naručitelja ili je to

program projekata u sklopu fondova EU; projekt je zajednički za više regija, više

tvrtki zbog potrebe zajedničkih ulaganja, zajedničkoga razvojnog interesa, cjelovitog

osvajanja novih tržišta, rješavanja ekoloških pitanja i si.

Područnost: projekt je velik sa stajališta jedne ili više općina, jedne ili više regija

odnosno pokrajina, određenog djela države; a može biti velik za neku industrijsku

granu, npr. metaloprerađivačku, drvnu, kemijsku industriju, itd.

Neponovljivost: veliki projekti su, u pravilu, neponovljivi i po osnovnoj definiciji

jednokratni za naručitelje.

Veliki projekt određujemo, dakle, u nekom okruženju odnosno za nekog naručitelja projekta.

Uz kombinaciju osnovnih i specifičnih mjerila te usporedbom različitih projekata može se

izraditi model izbora kriterija za određivanje velikih projekta u nekom poslovnom okruženju,

na nekom području, za neke međusobno povezane naručitelje projekta, pa i za državu.

2.7. Programi projekata

Za svaki projekt mora postojati ulazni (strateški) program ili neki drugi uzlazni zahtjev ili,

drugim riječima, projekt mora imati neku stratešku osnovu koja ga određuje. U tvrtkama su to

strateški ili drugi razvojni programi, za nacionalne projekte nacionalne razvojne strategije ih'

za međunarodne projekte dogovoreni zajednički, bilateralni, razvojni ili drugi programi. To ne

vrijedi za projektno usmjerene tvrtke koje izvode projekte za različite investitore. Takvim se

projektima, u pravilu, realiziraju strateški ili drugi razvojni programi tih investitora.

Program je cjelina značajnih promjena; riječ je o projektima iz programa koji je oblikovan za

postizanje strateških ciljeva (Bartlett, 2000.). To je cjelina projekata, jer projekti unutar nekog

programa nisu međusobno fizički pove¬zani, kao što je to slučaj s podprojektima unutar

nekog projekta. Uspješnost programa ovisi o sinergijskim učincima programa (Vrečko,

2002.).

Program je privremena organizacija za ispunjavanje kompleksnih i jednoznačnih poslovnih

procesa velikih opsega. Programi imaju veliki strateški značaj za svaku tvrtku koja ih izvodi.

Projekti, koji su dijelovi programa, pridonose realizaciji ciljeva programa. Menadžment

programa je poslovni proces projektno usmjerene organizacije, sastavljen iz podprocesa

pokretanja programa, koordinacije programa, kontroliranja programa, možebitnog rješavanja

poteškoća programa i završavanja programa (Gareis, 2005.).

Program projekata sastavljamo za realizaciju strateškog cilja koji postavlja organizacija. Za

postizanje tog cilja aktivira se skupina međusobno povezanih projekata čiji su rezultati

potrebni za postizanje tog cilja. Ujedno se definiraju i organizacijske promjene, koje su

potrebne za ostvarivanje strateških promjena (ICB, 2006.).

Razlikovati moramo, dakle, programe koji su bili osnova za pokretanje projekata i programe

kao logički međusobno povezane projekte. Tako u EU postoje različiti razvojni programi,

koje čine pojedini znanstveno-istraživački ili drugi projekti. Govorimo, dakle, o

multiprojektnim programima ili programima projekata, što mogu biti programi financiranja

razvoja nekog područja; financiraju se pojedini projekti u sklopu tog programa. Kao primjer

možemo navesti i aktualne programe različitih ministarstava za poticanje razvoja

gospodarstva, znanosti, ekologije itd. Programi projekata nastaju i u tvrtkama pri izvođenju

njihovih strategija, u vezi s programima preustroja odnosno sanacije pa sve do razvojnih

programa općina, regija, itd. Nije potrebno posebno naglašavati daje organizacija cjelovitog

menadžmenta, dakle i projektnog, drukčija za vođenje programa projekata nego pojedinih

velikih projekata.

Program projekata je ciljno usmjeren kompleksan proces izvođenja pojedinih logički

međusobno ovisnih projekata. Program ima zajedničkog naručitelja (ili više njih, koji su u

nekom poslovnom partnerstvu), u pravilu jednoznačno organiziran način financiranja, više

investitora i veći broj izvođača; njima se ostvaruje strategija ili drugi poslovni i razvojni

planovi (Hauc, 1993., 2002.).

Za vođenje realizacije programa projekata mora biti postavljena cjelovita projektna

organizacija svih koji su uključeni u projekte kao što su naručitelji, investitori, tehnički i drugi

nadzor, izvođači itd. Riječ je o cjelovitoj projektnoj organiziranosti projektnog sustava, koji

upravlja, vodi i izvodi program.

Programe projekata prema toj definiciji možemo označiti ili povezati s multiprojektnim

procesima, jer program čini niz logički međusobno povezanih projekata. Međutim, postoji

razlika u ciljnoj usmjerenosti, financiranju, menadžmentu itd., jer je program cjeloviti proces

projekata za izvođenje nekog složenog programa i, s time, jedne ili više strategija. Tako

možemo govoriti o nacionalnim projektnim programima, regionalnim programima,

programima međunarodne suradnje, programima unutar tvrtke ili programima zajedničke

suradnje više tvrtki, kojima se realiziraju zajednički dogovoreni strateški, razvojni, poslovni

ili drugi dogovori. O programima projekata, dakle, možemo govoriti i u tvrtkama, gdje je u

strateškom razvojnom programu predviđena skupina projekata za realizaciju nekih strateških

ciljeva, npr. strategija osvajanja dvaju novih tržišta, npr. SAD-a i Australije, što će tvrtka

ostvariti s dva programa projekata; progra¬mom Amerika i programom Australija. Svaki

program će obuhvatiti logički povezane projekte, npr. projekt osnivanja predstavništva,

projekt osnivanja trgovačkog društva, projekt organiziranja prodaje preko velikih prodajnih

centara, projekt gradnje montažne tvornice, projekt osiguranja kooperacije, različite projekte

su ulaganja itd.; projekti slijede prema logičnom redoslijedu koji proizlazi iz strategije

osvajanja ovih dvaju novih tržišta i rezultat je taktike izvedbe.

2.8. Projekti s neposrednim ekonomskim učincima

Za izvedbu projekta, tj. za pokrivanje troškova projekta, potrebna su određena financijska

sredstava. Troškove čine: troškovi rada, materijala i opreme, transportnih, montažnih i drugih

usluga, porezne obveze, troškovi pripreme eksploatacije projekta (u projektu razvoja

proizvoda to su troškovi pripreme pokusne serije; u projektu gradnje energetskog objekta

troškovi pokusnog pogona, itd.) i drugi troškovi koje predviđamo u predkalkulacijama ili

kalkulacijama, u projektnim dokumentima, kao što su projektna ili investicijska predstudija,

elaborat ekonomske opravdanosti, investicijski program, ili u planu troškova u sklopu

pokretačkog elaborata projekta. Za svaki projekt očekujemo da će uložena sredstva biti dobro

investirana, tj. da će donijeti ekonomske i druge učinke, koje smo ulaznom strategijom ili

narudžbom pro-jekta predvidjeli. Očekujemo da će projekt biti rentabilan.

S obzirom na vraćanje uloženih sredstava, postoje projekti koji će sigurno neposredno vratiti

uložena sredstva i oni za koje to nije moguće očekivati kroz njihovu eksploataciju. Kod

projekta razvoja proizvoda u eksploataciji objekta projekta, kad je započela prodaja, svakako

se očekuje povrat uloženih sredstava i dalje ostvarenje prihoda do kraja životnog ciklusa

proizvoda - do njegova povlačenja s tržišta ili zamjene novim. Kroz prodaju se, dakle,

neposredno osigurava povrat uloženih sredstava a ostvarenjem dobiti iz prodaje sredstva za

sljedeću inovaciju proizvoda kroz projekte poboljšanja proizvoda, te na kraju za projekt

ukidanja proizvoda i projekt razvoja posve novih.

U projektima reorganizacije, izgradnje informacijskih sustava ili informatizacije, razvoja

kadrova, projektima gradnje novoga istraživačkog centra, novog laboratorija, itd., ne možemo

očekivati neposredno vraćanje uloženih sredstava, jer se tim projektima osigurava rast tvrtke,

a prihod i dobit se ne stvaraju njihovom eksploatacijom. Do djelomičnog povrata uloženih

sredstava došlo bi ako bi, npr., novi istraživački centar prodavao svoje usluge (npr.

laboratorijska ispitivanja, istraživačka postignuća za vanjske naručitelje, itd.) a to bi mogao

biti primjer i za informatizaciju, kad bi se nakon završetka projekta mogle prodavati neke

informacijske usluge (npr., podaci, usluge komunikacijske mreže, određena programska

rješenja, računovodstvene usluge i si.). Govorimo, dakle, o posrednim i djelomično

neposrednim ekonomskim učincima, ako uzmemo za primjer prodaju viška usluga novoga

istraživačkog centra.

Projekte s obzirom na mogućnost vraćanja uloženih sredstava dijelimo na:

projekte s neposrednim ekonomskim učincima

projekte s posrednim ekonomskim učincima

projekte s drugima strateškima ili drukčije postavljenim učincima.

Projekti s neposrednim učincima su projekti koji u eksploataciji objekata - rezultata,

osiguravaju povrat uloženih sredstava i u daljem tijeku eksploatacije stvaranje prihoda i

dobiti, dakle sredstava za dalji razvoj tvrtke. Objekti projekta su opći pojam za postignute

rezultate projekta. Riječ je o tome da se tim objektima ili rezultatima mogu osigurati poslovni

rezultati, kao što je bilo spomenuto za projekte razvoja novog proizvoda. Početkom

proizvodnje i prodaje možemo tijekom eksploatacije evidentirati točku vraćanja uloženih

sredstava. Nakon nje slijedi dalje prodaja, dok se eksploatacija ne završi i ukine. Objekt ili

rezultate projekta se tako može označiti i kao projektni proizvod. Životni ciklus projekta s

neposrednim ekonomskim učincima prikazan je na slici 2.10. Projekt se može početi izvoditi

kad je gotova priprema pokretanja projekta te izrađen i potvrđen pokretački elaborat. Nakon

njegova završetka slijedi eksploatacija u trajanju od TE do točke TKE. Eksploataciju moramo

razumjeti kao plan postizanja prihoda i odgovarajuće dobiti.

Značajni međaši u cjelokupnome životnom ciklusu izvedbe projekta i eksploatacije jesu:

u vremenu izvedbe projekta t do ostvarenja svih objektnih ciljeva, kao projektnih

rezultata C0 u točki TN, moramo pokriti sve troškove projekta Sp, postignuti projektni

rezultati (objekti) pak omogućuju početak eksploatacije, što će osigurati stvaranje

prihoda i time postizanje prvoga ekonomskoga namjenskog cilja CNI; nakon izvedbe

projekta to nastupa objektni kraj projekta;

eksploatacijom se u vremenu tv nakon točke TN1, ostvarivanjem priho¬da i dobiti,

postiže drugi značajni međaš, dakle vraćanje uloženih sredstava u točki TN2, što

možemo označiti kao postignuti drugi ekonomski namjenski cilj CN2;

daljom eksploatacijom se nakon određenog vremena t ostvaruje dobit (osjenčano

područje) i time su ostvarena sredstva koja se mogu uložiti u nove projekte; postignut

je sljedeći značajan ekonomski namjenski cilj cN3;

eksploatacija se završava u vremenu TE, u točki Tra, i u pravilu se tada očekuje

opadanje prihoda i dobiti, za što tvrtka mora biti pripremljena ili projektom ukidanja

eksploatacije ili projektom koji će na kraju eksploatacije osigurati dalje ostvarivanje

prihoda i dobiti.

Projekti s neposrednima ekonomskima učincima su zapravo projekti financijskih ulaganja od

kojih očekujemo vraćanje uloženih sredstava i dobit. Tipičan primjer ovakvih projekata je

projekt uvođenja novog proizvoda, za koji tvrtka treba financijska sredstva za pokriće

troškova istraživanja, razvoja do prototipa, pripremu tehnologije i proizvodnje do pokusne

proizvodne serije, uspostavljanja cjelovite opskrbe, osposobljavanja kadrova, tržišnu

promociju, itd. - što su sve rezultati projekta. Potvrdom pokusne proizvodne serije započinju

redovna proizvodnja i prodaja. Do tog je trenutka tvrtka morala financirati projekt, tj. pokriti

sve troškove do spomenutih projektnih rezultata - vlastitim sredstvima, kreditima ili iz drugih

izvora, kao što su su ulaganja sredstava za potporu gospodarstva, sredstva nekog ministarstva

za poticanje gospodarskog razvitka, itd. Financiranje proizvodnje i prodaje te pokrivanje

drugih troškova uvjetuje početak eksploatacije, kojom se osigurava povrat uloženih sredstava.

Prodajom i proizvodnjom se u točki vraćanja uloženih sredstava osigurava dobit kojom se

stvaraju sredstava za ulaganje u nove projekte za rast tržišnog udjela ili njegovo povećanje, za

poboljšanje proizvoda koji postupno tržišno zastarijevaju kako se bliži kraj eksploatacije, za

poboljšanje proizvodnje, itd. Takav način financiranja projekta je uobičajen za, npr., profitne

centre u sklopu tvrtke ili za projektne tvrtke koje su nastale projektom uvođenja novog

proizvoda. Namjenski ciljevi se mogu postići, kao što je već bilo rečeno, prije početka

eksploatacije kod objektnog kraja projekta, a veći dio namjenskih ciljeva postiže se u vrijeme

eksploatacije. Kad je postignut posljednji namjenski cilj, određen pri pokretanju projekta ili je

možda kasnije promijenjen, postigli smo namjenski kraj projekta, pri čemu eksploatacija ne

mora biti završena. Ako je najviši menadžment smatrao da je namjenski konačni cilj ujedno i

završetak eksploatacije i projekt traje od objektnog kraja, tj. do okončanja eksploatacije, onda

to znači da najviši menadžment smatra cjeloviti životni ciklus za projekt. Već pri početnoj

projektnoj strategiji tvrtka mora predvidjeti strategiju okončanja eksploatacije.

U praksi susrećemo dvije osnovne strategije:

strategiju čekanja, što znači da se tvrtka pri pokretanju projekta ili kasnije odlučila da

će eksploataciju izvoditi dok to bude moguće i onda pripremila nove projekte ili više

njih za novu eksploataciju ili produljenje postojeće;

unaprijed određenu strategiju kraja eksploatacije (strategija konačnog roka

eksploatacije), što znači da je tvrtka odredila rok završetka eksploatacije T,^ već pri

pokretanju projekta; pritom je odredila i druge rokove - ključne točke u životnom

ciklusu i tako pravodobno započela pokretanje novog projekta ili više njih, kojima će

osigurati novu eksploataciju bez smanjenja prihoda i dobiti. -

Strategija čekanja je za današnje okolnosti neprihvatljiva i može ozbiljno ugroziti tvrtku ili

čak dovesti do velikih poslovnih kriza. To bi, primjerice, u projektu uvođenja novog

proizvoda značilo da tvrtka pokušava na sve načine osigurati prodaju, iako je jasno da

proizvod više nije primjeren te da ga treba poboljšati ili čak zamijeniti novim. Velika je

manjkavost te strategije i u tome što se čeka na zastarijevanje proizvoda pa se ne ulaže u

razvoj i stoga se ne dobivaju narudžbe za nove projekte. A kad se takva narudžba i dobije,

onda se brzo utvrdi da je razvoj "malo zapeo", nema pravih kadrova, znanja, premalo je

informacija i teško će se postići potrebna razvojna dinamika.

Unaprijed određena strategija pak znači da je menadžment projekta u ulaznoj projektnoj-

strategiji postavio rokove postizanja pojedinih ključnih točaka i eksploatacije unaprijed a

naznačio je i rok njezina završetka. Zato se moraju pravodobno pripremati i pokretati novi

projekti ili sredstvima koja se ostvaruju od sadašnje eksploatacije ili iz drugih (unutarnjih)

izvora. To za projekte uvođenja novog proizvoda ili nekog programa osvajanja tržišta znači

da se unaprijed planira prestanak prodaje i pravodobno zamjenjivanje nadopunjenim ili novim

proizvodima. S obzirom na sve veću konkurentnost i skraćenje životnih ciklusa proizvoda,

takva je strategija jedino prihvatljiva. Njezine su prednosti i u tome što tvrtka za svoj razvoj i

rast (tehnički, tehnološki, marketinški, itd.), ima stalno aktivirane projekte, a sve to pridonosi

boljemu radu razvojnih službi.

Naručitelj ili menadžment projekta može odrediti različite krajeve projekta, koji mogu biti:

ostvareni objekti, koji omogućuju početak eksploatacije (točka TN]);

vraćanje uloženih sredstava (točka TN2);

ostvarena sredstva iz dobiti (točka TN3);

kraj eksploatacije (točka TKE), ako je cjelokupni životni ciklus od početka projekta i

izvedbe do kraja eksploatacije kratak (npr. dvije-tri godine).

Često se određuje kraj projekta ili točka vraćanja uloženih sredstava ili ostvarena dobit kao

ulaganje u pokretanje novog (sljedećeg) projekta.

Ako se s projektom zakasnilo, u pravilu se povećaju i troškovi projekta. U takvim slučajevima

nije moguće očekivati vraćanje uloženih sredstava u prvobitnom planiranom roku TN1. To se

postiže kasnije, ali je posljedica pomicanja vremena stvaranja dobiti i prihoda općenito i

njihovo smanjenje. Teško bi, naime, postigli da se nakon zakašnjenja postigne prvobitno

planirana prodaja i odgovarajuća dobit, jer konkurencija ne miruje. Naš prvobitno najavljeni

rok prodaje nije bio ispunjen što će konkurencija sigurno iskoristiti, itd. Rok početka

eksploatacije je tvrtka odredila na strateškoj osnovi, prije svega na osnovi tržišnih i drugih

analiza. U pravilu, produljenje eksploatacije preko roka TRE neće biti moguće i predviđeni

opseg prodaje neće biti moguće postići, što utječe na poslovne rezultate i likvidnost tvrtke.

Tvrtka se može nadati da će produljiti vrijeme eksploatacije, što je u današnjim odnosima

konkurentnosti i osvajanja tržišta manje. Može se prihvatiti strateška odluka da se s tim

proizvodom ide u osvajanja novog tržišta, ali to, u pravilu zahtijeva nova ulaganja. A to samo

znači pomicanje roka vraćanja ukupno uloženih sredstava i smanjenu mogućnost ulaganja u

nove projekte.

Ovladavanje životnim ciklusom projekta, u tom slučaju projekta s neposrednim ekonomskim

učincima, sve je više zadatak projektnog menadžmenta. Ovdje je predstavljen samo jedan

projekt, dok problem zakašnjenja postaje sve veći kad je riječ o više projekata ili kad je riječ o

multiprojektnom izvođenju odnosno multiprojektnom poslovanju. Riječ je o ostvarenju

prihoda i raspodjeli dobiti tako da poslovni rezultati eksploatacije osiguraju uspješno

poslovanje i, prije svega, mogućnost financiranja svih strateški značajnih projekata. Strateški

financijski plan je moguće izraditi na temelju cjelovitoga strateškoga projektnog plana, koji

mora obuhvatiti i projekte s neposrednim ekonomskim učincima i projekte s posrednim

učincima.

Pri kašnjenju projekta uvođenja novog proizvoda moramo računati na sljedeće štetne i

negativne posljedice:

proizvod je zastario na tržištu, iako njegova prodaja nije ni počela;

dodatna financijska sredstva, koja su potrebna za završetak projekta, mora tvrtka

dodatno osigurati;

kalkulacija proizvoda se mijenja i teško će biti ostvariti pokriće u cijeni, jer proizvod

ipak nije moguće prodavati po višoj cijeni iako su se troš¬kovi povećali;

vraćanje uloženih sredstava se pomiče za kasnije, što utječe na financijsko planiranje

uopće;

zbog dugog trajanja projekta pomiče se i početak eksploatacije, dakle prodaje, što

svakako znači pad prihoda (npr. pri planiranoj proizvodnji i prodaji 1000 proizvoda na

dan, zakašnjenje od tri mjeseca znači veliko umanjenje prihoda);

ako za zakašnjenje, za koje možda i nema pravoga, objektivnog razloga, nitko nije

odgovarao, to podržava svijest o tome da su zakašnjenja projekata moguća i da se

gotovo dopuštaju, što može imati vrlo teške posljedice i niz poteškoća za menadžment

tvrtke: posljedica je niska projektna kultura.

Slične štetne posljedice nastaju i u drugim projektima s neposrednima ekonomskima

učincima, kao što su projekti osvajanja tržišta, projekti uvođenja nove tehnologije, projekti

povećanja proizvodnih kapaciteta, itd. Već sam izračun pada prihoda zbog zakašnjenja

projekata mora biti dovoljan razlog da se osigura takav projektni rad koji će sprečavati

zakašnjenja, za koje nema pravih objektivnih razloga nego su prije posljedica slabe

organizacije, lošeg komuniciranja, niske kulture planiranja i si. Značajan činitelj u tome može

biti pravilno organiziran projektni menadžment koji ima voditelja projekta ili voditeljski

projektni lim. Pritom se postavlja pitanje - do kada u životnom ciklusu projekta djeluje

projektni menadžment? Logički je odgovor - do kraja projekta. Ali do kojeg kraja - objektnog

ili do postizanja jednoga od namjenskih ciljeva, koje je moguće postići tek nakon objektnog

kraja projekta? Nakon završetka projekta plan eksploatacije preuzima postojeći ili funkcijski

menadžment. Pritom nastaje problem primopredaje, jer je odgovornost projektnog

menadžmenta za projekt završena, a odgovornost za pokretanje eksploatacije preuzima

postojeći menadžment s izvođačkim sustavom (kao i u projektu uvođenja proizvoda),

menadžment proizvodnje, prodaje, nabave, službe planiranja i si. Vrlo je bitno da se plan

eksploatacije, npr. u obliku plana proizvodnje, prodaje, nabave itd., integrira u godišnje

planove poslovanja. Riječ je o povezivanju projektnih planova s redovnim planom poslovanja.

2.9. Projekti s posrednim ekonomskim učincima

Projekti sa posrednim ekonomskim učincima su projekti koji u eksploataciji objekata ne

osiguravaju vraćanje uloženih sredstava, nego ti objekti omogućuju posredne ekonomske ili

druge učinke, kao namjenske ciljeve za tvrtko odnosno druge organizirane sustave.

Projekt se može početi izvoditi nakon pripreme pokretanja projekta, izrađenoga i potvrđenog

pokretačkog elaborata. U vremenu to moramo za postizanje projektnih ciljeva kao projektnih

rezultata pokriti troškove projekta S. Postignutim objektnim ciljevima, što znači objektni kraj

projekta, započinje eksploatacija, koja ne osigurava vraćanje uloženih sredstava, nego su bili

postignuti očekivani učinci prema ulaznoj strategiji projekta i podrobno raščlanjenim

namjenskim ciljevima. Pri pokretanju korištenja projektnih rezultata (nakon vremena to) ne

postižu se odmah svi očekivani učinci, nego postupno, u vremenu eksploatacije T,^. Zato

moramo u tom vremenu organizirati kontrolu učinaka, sve dok se oni ne postignu. A to može

značiti i uvođenje niza korekturnih mjera. Može se čak dogoditi da se neće moći postići svi

prvobitno planirani učinci, što može uzrokovati pokretanje novog projekta, kojim bi se ti

učinci onda ipak postigli. Za kraj projekta može naručitelj ili menadžment projekta odrediti

postizanje objektnih ciljeva. Ispravno bi bilo da to učini nakon kontrole učinaka, a da do te

točke projektni menadžment projekt i vodi. Ako projekt kasni, a u praksi se to događa, bez

obzira na to što će poskupjeti. To svakako nije pravilo, a takvo zakašnjenje nije ekonomski

opravdano.

2.10. Projekti gradnje za tržište

Građevinske i druge tvrtke koje se bave investicijskom djelatnošću se, u skladu sa sve većim

potrebama za stambenim i poslovnim objektima, usmjeruju u projekte gradnje za tržište. Riječ

je o projektima gradnje stambenih, poslovnih i drugih prostora odnosno objekata kao

nekretnina, koje izvode investitori ili vlastitim sredstvima i/ili sredstvima dobivenima

kreditima, te ih onda prodaju fizičkim i pravnim osobama. Takve tvrtke, dakle, nastupaju u

ulozi investitora. Sve te objekte onda pokušava investitor sam ili u dogovoru s odgovarajućim

agencijama za promet nekretninama ili na drukčije načine što prije prodati kupcima. Time

ostvaruje prihod i dobit. Dakle, nije riječ samo o gradnji nego i o nizu marketinških

pripremnih aktivnosti, koje trebaju osigurati uspješnu prodaju. Investitori su nakon zaršetka

gradnje, kad objekte preuzimaju kupci, obvezni izvoditi razne aktivnosti, prije svega popravak

grešaka u jamstvenom (garancijskom) roku, i to za svakog kupca posebno, što može

prouzrokovati određene troškove. Svakako je poželjno da kvaliteta gradnje bude takva da

takvih naknadnih zahvata bude što manje.

Projekt gradnje za tržište moramo podijeliti u četiri osnovne faze:

dobivanje lokacije

gradnja objekata

prodaja objekata

jamstvo.

Dobivanje lokacije znači kupnju zemljišta i dobivanje svih dozvola za gradnju objekta.

Gradnja stambenih i poslovnih objekata izvodi se do faze u kojoj je moguće započeti prodaju

pojedinih dijelova stambenih, poslovnih i drugih prostora. Za dobivanje lokacije i samu

gradnju potrebna su financijska ulaganja, koja će se vratiti prodajom uz profit. Riječ je, dakle,

o specifičnom životnom ciklusu projekta, koji se ponešto razlikuje od ciklusa projekata

neposrednim ili posrednim ekonomskim učincima, o kojima se prethodno govorilo. Projekt

gradnje za tržište je svakako projekt s neposrednim ekonomskim učincima. S obzirom na

stvaranje prihoda i dobiti u životnom ciklusu projekta govorimo o idealnoj, pesimističnoj i

realno mogućoj izvedbi projekta.

U izvedbi projekta gradnje prodaja stambenih, poslovnih i drugih prostora počinje već

pripremom projektne dokumentacije a završava kad su objekti sagrađeni i predani kupcima.

Prodaja je završena postignućem prvoga objektnoga konačnog cilja projekta. Slijedi samo još

jamstveno razdoblje, koje nema nikakvih troškova, jer se jamstveni zahvati ne pojavljuju (kad

je riječ o idealno kvalitetnoj izvedbi projekta). Kraj jamstvenog razdoblja označujemo kao

drugi objektni završetak projekta. Riječ je o sljedećem:

u vremenu t0 izvedena je gradnja objekata (C^;

za pokriće troškova projekta (Sp) - troškovi nabave zemljišta, troškovi izrade

projektne dokumentacije, troškovi gradnje i opremanja prosto¬ra, troškovi

marketinga, troškovi projektnog menadžmenta, itd. - po¬trebna su financijska

ulaganja, koja se postupno dobivaju iz prodaje prostora;

u vremenu t se izvodi prodaja i preuzimanje svih prostora, što za in¬vestitora znači

ostvarenje prihoda (PJ i dobiti;

nakon završene gradnje slijedi jamstveno razdoblje (tG).

S takvom izvedbom i prodajom investitor usporedno osigurava sredstva za pokriće troškova

gradnje, što je svakako poslovno uspješno. Takva izvedba, u pravilu, nije moguća i rizična je

prije svega za kupce koji zaključe ugovor o kupnji, uplate sredstva, uzimaju za to kredite, a

izvođač objekte ne završi jlj pak kasni. Poznati su takvi slučajevi, kao i oni da kupci nisu

dobili ono što su uplatili. To se mora rješavati zakonima koji štite kupce, u ovom primjeru

kupce poslovnih, stambenih i drugih prostora. Pri idealnoj izvedbi trajanje jamstva je

jedinstveno za sve zaključene ugovore o kupnji prostora, jer se po završenoj gradnji objekt

odmah preuzima, što je uvjet za početak jamstvenog roka. To bi u idealnom slučaju značilo da

je trajanje jamstvenog roka vezano uz zadnje preuzimanje prostora.

Pesimistična izvedba projekata gradnje za tržište govori o tome da se s prodajom počinje tek

onda kad su postignuti svi objektni ciljevi, dakle pri prvome objektnom kraju projekta.

Obilježja ovakve izvedbe projekata jesu:

u vremenu t0 izvedena je gradnja objekata (Co)

za pokriće svih troškova projekta (Sp) potrebna su financijska sredstva, koje investitor

projekta i njegovi možebitni projektni partneri osiguravaju iz vlastitih izvora ili

kreditima;

prodaja svih prostora započinje nakon postignutoga prvoga objektnog kraja a završava

u vremenu t. kad započinje jamstveni rok prema ugovorima s posljednjim kupcima

prostora;

pri prodaji moramo uvažavati i troškove financiranja. Treba ocijeniti troškove

vlastitog kapitala (SLK) i troškove dužničkih izvora financiranja (SDVF), ako su

potrebni za izvedbu investicije. Pri ocjeni troškova vlastitog kapitala zanima nas

inflacija, koja smanjuje sadašnju vrijednost budućih novčanih tokova i realnu

vrijednost oportunitetnih troškova (izgubljen potencijalan prinos, koji bi nam taj

kapital omogućavao, ako ne bi bio uložen i vezan u investiciju - npr. novac bi se

mogao bez većeg rizika uložiti u banku za vrijeme kad je uložen u investiciju, pa bi se

ostvarivao kapitalni prinos od kamata, čega se investitor u primjeru gradnje mora

odreći; pritom treba spomenuti i učinak da rizik ulaganja u banku gotovo i ne postoji,

a da pri izvedbi projekta postoji, što treba uvažiti i dodati još takozvanu premiju na

rizik). Pri ocjeni troškova dužničkih izvora financiranja zanima nas efektivna kamatna

stopa (troškovi usluga bilježnika, provizije, troškovi odobravanja kredita, kamate,

troškovi hipotekarnih osiguranja i si.). Sve troškove financiranja, u pravilu,

prikupljamo po metodi WACC (weighted average cost of capital - mjerenje ili vaganje

prosječnih troškova izvora financiranja). Jamstveni rok se pri takvoj izvedbi projekta

sa stajališta investitora vremenski jako produljuje, jer se proteže od roka preuzimanja

prostora od strane prvoga kupca do posljednjeg. Govorimo o vremenski razvučenom

jamstvu, koje je za investitora odnosno prodavatelja prostora zbroj trajanja prodaje i

trajanja jamstva nakon preuzimanja prostora posljednjeg kupca (tp + tg).

Pesimistična izvedba je svakako poslovno vrlo neugodna izvedba projekata gradnje za tržište.

Zato se nastoji da prodaja, uz sve moguće promidžbene akcije, prije svega objavom gradnje i

mogućnostima kupnje novih stambenih, poslovnih i drugih prostora, započne odmah nakon

dobivanja svih dozvolo za gradnju (npr. objava u medijima, na internetskim stranicama,

nastupi na sajmovima, najava dogovora s bankama o mogućnostima dobivanja povoljnih

kredita za kupnju prostora, itd.) i onda nastavi do one točke u fazi gradnje kad se mogu

započeti potpisivati ugovori o kupnji. Taj se rok i, općenito, zaštita kupaca stanova u

zakonodavstvima brojnih zemalja uređuje odgova¬rajućim zakonima.

Realno moguća izvedba projekata gradnje za tržište dopušta početak prodaje prostora tijekom

gradnje objekta, u skladu sa zakonskim propisima. U tom slučaju odmah započinje

ostvarivanje prihoda i dobiti, kojima se može pokriti dio troškova gradnje i marketinga. I u

tom modelu možemo govoriti o idealnoj izvedbi - kad bi se svi prostori prodali do realizacije

prvoga objektnoga konačnog cilja - i prodajno najvjerojatnijoj - kad se prodaja odvija i nakon

toga kad su objekti bili pripremljeni za prodaju i preuzimanje. Iskustva iz prakse govore da je

to najrealnija moguća i prodajno najvjerojatnija izvedba projekta gradnje za tržište, osim u

primjerima kad su stambeni, poslovni i drugi prostori tržišno toliko zanimljivi da možemo

očekivati izvanredno brzu prodaju, možda čak prije svršetka gradnje svih objekata, dakle prije

postignutoga prvoga objektnog cilja projekta.

Namjenski ciljevi investitora/izvođača projekata gradnje za tržište svakako su vezani uz

postizanje poslovnih rezultata - da se projekt izvede u realno mogućoj i što prije mogućoj

izvedbi, a tu su još dodatni ciljevi, kao;

kupcima se omogućuje prilagođavanje prostora njihovim željama ili potrebama, što

povećava tržišnu zanimljivost ponude stambenih, po¬slovnih i drugih prostora;

projektom povećati ugled sigurnoga i uspješnog ponuđača stambenih, poslovnih i

drugih prostora;

projekt može dobiti status referentnog projekta, što može investitor iskoristiti u

promidžbene svrhe;

upotrijebiti najnovija rješenja na području grijanja i manje energetske potrošnje,

sigurnosti prostora;

preuzeti upravljanje objektom, što zahtijeva da se pri preuzimanju prostora s kupcima

zaključe odgovarajući ugovori;

određeni se poslovni prostori, a to mogu biti i stambeni, ne prodaju, nego su

predviđeni za najam.

Projekti gradnje za tržište zahtijevaju projektni menadžment, koji udružuje vođenje gradnje

objekta i prodaju. Potreban je, dakle, projektni menadžment čiji su zadaci vezani uz gradnju i

prodaju prostora prema planu, koji proizlazi iz stvarno moguće izvedbe projekta. A može se

sva prodaja izvesti putem projektnih vanjskih izvođačkih timova, npr. ugovorom s nekom

agencijom za promet nekretninama. Projekti gradnje za tržište su posljedica strateških odluka

projektno usmjerenih tvrtki na području građevinarstva, bankarstva i drugih, koje su sve

prisutnije u ovom aktualnom tržišnom području. Prva je strategija svakako kupnja zemljišta,

što znači da se pokreću projekti kupnje urbanih površina, namijenjenih gradnji. U ovu

djelatnost gradnje za tržište sve se više uključuju i banke, pa i leasing nekretnina, jer u tome

vide budućnost dugoročnog i kratkoročnog plasiranja kredita i to za investitore/izvođače

projekata i kupce prostora.