1

Version 2.0Marts 2014

PROJEKTHÅNDBOG FOR ROSKILDE FESTIVAL-GRUPPEN

Projekthåndbog for Roskilde Festival-gruppenV. 2.0, Marts 2014

Roskilde Festival-gruppeninfo@roskilde-festival.dk+45 4636 6613www. roskilde-festival.dk

Joakim Bækgaard og Signe Lopdrup (ansv.)

Ene Esgaard, Roskilde Festivals grafikerhold

Martin Skovbjerg Jensen

Foto: Klaus Elmer / Helena Lundquist

Udgiver:

Redaktion:

Grafisk opsætning:

Korrektur:

Forside/bagside:

3

PROJEKTHÅNDBOG FOR ROSKILDE

FESTIVAL-GRUPPENV. 2.0, Marts 2014

4

ForordHvorfor skal organisationen Roskilde Festival nu have en projekthåndbog?

Principper og arbejdsgange I denne del kan du læse om, hvordan projekter organisatorisk er opbygget og hvordan de vurderes.

Strategi og bundlinjer Her kan du læse om, hvilke kriterier vi vurderer et projekt efter.

Porteføljer og porteføljeledelse Her får du få overblik over, hvordan projekter forankres i organisationen gennem ledelsen af projektporteføljerne.

Organisering, roller og ansvar Her kan du læse om, hvem der gør hvad i et projekt.

Projektets liv Her kan du læse om, hvilke faser et projekt inddeles i.

Projektlederens opgaverFordi projektlederens rolle er så central, har vi lavet en gennemgang af et projekts forskellige dele og opgaver set fra dette perspektiv.

De simple projektredskaberFor de mindre projekter har vi lavet en light-udgave af projektredskaberne.

6

8

8

10

13

16

18

28

Indhold

5

De udvidede projektredskaberI denne del kan du finde konkrete redskaber og øvelser, som bruges til at skabe projekter i tråd med Roskilde Festival-gruppens principper og arbejdsgange.

De fire projektfaser Få overblik over, hvornår man gør hvad, og hvornår de enkelte redskaber kan bruges.

Interessentanalysen Kortlæg nøgleaktører og andre interessenter, så du husker at få koordineret med alle relevante parter.

Målsætningen Bliv helt skarp på, hvorfor projektet skal gennemføres, hvad der gør det til en succes, og hvilke output det indebærer.

Milepælensplanen Lav en realistisk og brugbar projektplan, så alle involverede har overblik og du kan styre projektet i mål.

Risiko- og mulighedsanalysen Overvej mulige risici, så du kan forebygge dem eller forberede en nødplan. Overvej også løbende, om projektet kunne gribe nye muligheder.

Evalueringen Sørg for, at dit projekt bliver lukket ordentlig ned, og at alle erfaringer bliver indsamlet på en god og konstruktiv måde.

AfrapporteringsdokumenterI denne del finder du en forklaring på de dokumenter, du løbende skal bruge til at samle den vigtigste information om dit projekt. Skabeloner til dokumenterne kan downloades på RFnet.

Idéskitsen Den første skitse til en projektidé. Idéskitsen gør det lettere at kanalisere idéen det rigtige sted hen i Roskilde Festival-gruppen.

Idébeskrivelsen En gennemarbejdet idé, som egner sig til at blive vurderet egnet eller ikke-egnet til projektering. Idébeskrivelsen danner grundlag for denne beslutning.

Projektbeskrivelsen En opsummering af projektets indhold, målsætning, milepælsplaner, interessenter og risici. Projektbeskrivelsen danner beslutningsgrundlag for, om projektet skal gennemføres eller ej.

33

34

38

40

45

48

50

55

56

57

58

6

Vi har i det forløbne halvandet års tid arbejdet med udviklingen af projektarbejdsformen i Roskilde Festival-gruppen. Det startede i mere løse rammer, hvor en gruppe af medarbejdere og ledere gik i lag med at beskrive og samle de metoder, som vi i projekterne allerede arbejdede efter. Efterhånden blev arbejdet mere systematiseret. Vi etablerede et projektkontor, hvor vi har samlet projektlederne. På kontoret var en af de første opgaver at udvikle fælles metoder og et fælles sprog omkring projekt-ledelse. Det er denne gruppes arbejde, som ligger bag denne projekthåndbog.

Men hvorfor skal vi overhovedet have en projekt-håndbog? Vi har jo igennem de sidste årtier gen-nemført et utal af projekter, så har vi i Roskilde Festival-gruppen virkelig brug for oplæring i denne disciplin?

Selvom vi har meget erfaring, så kan mange af os nok alligevel nikke genkendende til, at projektledelse på tværs af organisationen ofte kan være en svær øvel-se. Samtidig er det også tydeligt for de fleste, at Ros-kilde Festival-gruppen har brug for flere af den slags tværgående projekter, hvis vi skal blive ved med at udvikle både begivenheden og organisationen.

Et godt udgangspunkt for at forbedre os, er at vi får et blik for, hvad vi allerede er gode til og kan bygge videre på – og her er der mange ting, vi kan være stolte af. I forbindelse med strategi-processen for Roskilde Festival-gruppen identificerede vi en ræk-ke kernekompetencer i organisationen:

• Helhedssyn i projektledelse• Skabelse af store begivenheder i et unikt

samspil med omverdenen• Skabelse af samhørighedsfølelse i vores

produkter• Skabelse af handlestærkt samarbejde i en

passioneret kultur• Fornyelse af begivenheder uden tab af idé

og ånd

Det er med de styrker i baghovedet, at vi satte os for at forbedre vores projektredskaber. Med pro-jekthåndbogen ønsker vi at skabe:

• Klarhed om roller, ansvar og beslutningsgange• Fælles metode, sprog og kultur • Øget fokus på projekternes strategiske mål• Fokus på mål- og ressourcestyring

Forord

Foto: Silas Staal

7

Håndbogen er tænkt som en hjælp til projektarbej-det og den er alt for tynd til at slå hinanden i hovedet med. Den beskriver beslutningsgange og organise-ringen af projekter, og indeholder metoder og værk-tøjer, der støtter ledelse og arbejdet i projekter. Den skal bidrage til, at vi kan holde fokus på indholdet af projekterne, i stedet for at vi skal bruge for meget tid og energi på at genopfinde, hvordan vi skal arbejde. Du kan læse håndbogen fra ende til anden, hvis du ønsker en grundig gennemgang af principperne, eller du kan bruge den som opslagsværk, hvis du har brug for inspiration eller tumler med specifikke udfordringer. Hvis det kniber med tiden, og du bare ønsker en hurtig indføring i principperne, så kig i den pixi-version, vi har lavet til de travle.

Vi ved udmærket godt, at projekterne er forskellige og dermed også kræver forskellige værktøjer. Derfor fin-des der ikke én endegyldig metodik, som kan træk-kes ned over alle projekter i organisationen. Men der er nogle få retningslinjer som projekterne skal følge:

• Projekterne skal være organiseret med en projektejer

• Rolle og ansvarsfordelingen skal følges• Projekterne skal følge faseinddelingen• Projekterne skal afrapportere til projektejer og

evt. styregruppe med standard-rapporterne, som minimum i afslutningen af hver fase

De øvrige principper, metoder og redskaber er valg-frie og er tænkt som værktøjer, der kan inspirere og understøtte arbejdet.

Projekthåndbogen er dynamisk, fordi Roskilde Fe-stival-gruppen skal blive ved med at ændre sig. I takt med at vi bliver klogere, og efterhånden som vores projekter vokser og udvikler sig, så vil denne hånd-bog også blive opdateret. Vi redigerer den 2 gange årligt, og vi tager meget gerne imod kommentarer, ønsker og erfaringer. Send input til Joakim Bækga-ard (joakim.baekgaard@roskilde-festival.dk).

Hvad er et projekt?Et projekt i Roskilde Festival-gruppen er en kom-pleks og omfangsrig opgave, der opfylder en eller flere af nedenstående kriterier:

• Løses tværorganisatorisk og tværfagligt • Indeholder nyudvikling eller forandring• Rummer usikkerhed i mål, fremgangsmåde

eller omverden• Er tidsafgrænset • Har en klart defineret sluttilstand • Har betydning for de tre bundlinjer• Understøtter en eller flere af de fire strategiske

initiativer• Kræver særligt ledelsesmæssigt fokus

I sidste ende er det porteføljeledelsen, der beslutter om en opgave, skal løses som et projekt.

Projekthåndbogen er skrevet til projekter, der gen-nemføres uden for Roskilde Festival. Projekter på Roskilde Festival, kan finde hjælp i Projekthåndbog for Roskilde Festival.

Redaktionsgruppen ønsker alle ildsjæle god læse- og arbejdslyst!

Redaktionsgruppen består af:Christine Byriel Andersen, Bertel Baagøe, Hans Christian Nielsen, Joakim Bækgaard, Signe Lopdrup (Ansvarshavende redaktør)

8

Strategi og bundlinjer

DEN STRATEGISKE AMBITION Den strategiske ambition er vores pejlemærke, vo-res ”hvorfor”. Den er det, der holder os fast på ker-nen af det, vi er, og det vi kan. Ambitionen er:

Vi vil udvikle åbne, legende og socialt engagerede mennesker ved at inddrage dem aktivt i de socialt og kulturelt dannende fællesskaber, vi skaber i et samspil mellem musikken, andre kunstarter og leg.

Vi vil fortsat udvikle og skærpe Roskilde Festi-vals position som en unik international musikfe-stival.Vi vil udvikle og stå bag aktiviteter, hvor kunst-arter, aktiv deltagelse, leg og fællesskab spiller sammen.Vi vil tættere på vores deltagere og fremelske aktiv deltagelse hele året rundt.Vi skal blive ved med at ”flytte” mennesker ved at underholde og udfordre på én og samme tid.

Selvom denne strategiske ambition i høj grad er afspejlet i de tre bundlinjer, så er det vigtigt, at du også ser på helheden i sin projektidé og måler den op mod denne strategiske ambition: Er essensen af mit projekt i forlængelse af Roskilde Festivals stra-tegiske ambition?

DE FIRE STRATEGISKE INITIATIVERDe strategiske initiativer er operationelle strategi-ske målsætninger, der underbygges af en række konkrete strategiske projekter/opgaver. De fire ini-tiativer er:

Vi vil udvikle et internationalt fællesskab for åbne, legende og socialt engagerede mennesker.Vi vil gøre Roskilde Festival til en unik internatio-nal begivenhed.Vi vil helt tæt på vores deltagere.Vi vil udvikle en effektiv ledelse og en dynamisk organisation i Roskilde Festival-gruppen – vi vil gå fra kolos på lerfødder til gymnast på spring-fjedre.

Her er uddybningerne ikke medtaget i sin fulde form, idet der henvises til den vedtagne strategi fra november 2013.

Mange projekter vil være etableret for at under-støtte et af de fire strategiske initiativer. Derfor er det vigtigt at de projekter har en målsætning, der er forankret i de fire initiativer. Brug redskabet Målsæt-ningen til dette.

Vi har alle en veludviklet fornemmelse for, at nogle projekter passer bedre ind i Roskilde Festival-gruppen end andre. For at vi bliver endnu skarpere på dette, har vi udviklet tre tjeklister, der kan give os et billede af, om et projekt er et perfekt match for os.

Projekterne skal altid fremme vores strategiske ambition, for det er kernen i vores organisation. De skal meget gerne passe ind i de nuværende strategiske initiativer, som er de indsatsområder, vi i øjeblikket har fokus på. Og sidst, men absolut ikke mindst, er det en stor fordel, hvis det kan anskueliggøres, at projektet vil give afkast på de tre bundlinjer, som vi i Roskilde Festival-gruppen ønsker at bidrage til.

Disse lister kan læses som en lille refleksionsøvelse i, hvor godt dit projekt passer ind i Roskilde Festival-gruppen. Måske kan små ændringer eller tilføjelser gøre, at dine planer bliver endnu mere orange?

9

ØKSE - DE 3 BUNDLINJER De 3 bundlinjer giver blik for, hvad det er for en værdi, vi i Roskilde Festival-gruppen vil skabe. Alle projekter skal have positiv indflydelse på minimum en og ger-ne alle tre bundlinjer.

De tre bundlinjer er:

DEN ØKONOMISKE BUNDLINJE Hvad er projektets økonomiske effekt?Giver det overskud / underskud?Øger eller svækker projektet vores muligheder for at skabe økonomisk værdi i fremtiden?

DEN KUNSTNERISKE/KREATIVE BUNDLINJE Bidrager dette projekt til en oplevelse, der kan flytte mennesker?Bidrager projektet til et stærkt samspil mellem kunstarter? Har projektet et stærkt internationalt mindset? Skaber projektet en unik oplevelse?

DEN SOCIALE/ETISKE BUNDLINJESkaber projektet fællesskaber? Flytter projektet mennesker gennem under-holdning og udfordring? Skaber projektet en positiv bevægelse hos del-tagerne, i vores omverden og hos os selv?Lever projektet op til Roskilde Festival-grup-pens ambition om at skabe bæredygtige begi-venheder?

Bundlinjerne giver det enkelte projekt en tidlig mulighed for at skærpe sit fokus, fordi I allerede i opstartsfasen giver et indledende bud på, hvilken effekt projektet forventes at kunne have på de 3 bundlinjer. Den kunstneriske/kreative og sociale etiske bundlinje er svære at kvantificere, så lige nu tjener spørgsmålene til inspiration.

Foto: Claus Bentzen

10

Porteføljer og porteføljeledelse

DEN SAMLEDE PORTEFØLJE ER INDDELT I 3 NIVEAUERDirektionens portefølje består af strategiske pro-jekter, der er etableret for at understøtte organisati-onens strategiske mål. Disse projekter vil ofte være tværorganisatoriske.

Divisionschefernes fælles portefølje udgøres af taktiske tværorganisatoriske projekter, der som oftest er etableret til at understøtte de enkelte divi-sioners mål, men som i udpræget grad involverer de andre divisioner. Der er derfor som oftest tale om store projekter.

De enkelte divisioners porteføljer består af de projekter, som kun perifært påvirker de andre di-visioner.

Alle projekter forankres på en af disse tre måder. Det er dog kun vejledende, hvilken af de tre forank-ringer, som det enkelte projekt ender med at få. Et projekt kan fx løftes op på et højere ledelsesniveau, hvis det har en vigtighed, der kræver et større ledel-sesmæssigt fokus.

ROLLE- OG ANSVARSFORDELING I PORTEFØLJELEDELSEN Porteføljeledelsen af projekterne varetages i fæl-lesskab af både bestyrelsen, direktionen, gruppen af divisionscheferne eller af den enkelte divisions-leder.

Bestyrelsen har som for alle andre aktiviteter det helt overordnede ansvar. Bestyrelsen godkender strategien for projektporteføljen og følger fremdrif-ten på det helt overordnede niveau. Det betyder, at der afrapporteres til bestyrelsen om: • Hvilke strategiske og taktiske projekter, der er

i gang, hvilke der er i støbeskeen og hvilke der er afsluttet

• Værdiskabelsen og strategiopfyldelsen i projekterne

• Den samlede risiko i projektporteføljen• Opstart og fremdrift på særligt betydningsfulde

projekter.

Det er vigtigt, at alle projekter har en klar organisatorisk forankring. Derfor er alle projekter forankret i enten direktionens projektportefølje, divisionschefgruppens projektportefølje eller i den enkelte division.

11

Direktionen varetager den daglige porteføljeledel-se af de strategiske projekter. Deres opgaver består derfor i at:

• Sikre, at porteføljen består af de projekter, der bedst matcher Roskilde Festival-gruppens strategiske mål

• Prioritere ressourcer imellem projekterne.• Sikre størst mulig effekt af de strategiske

projekter• Fokusere fremdriften mod de strategiske mål• Overvåge den samlede risiko i porteføljen af

strategiske projekter• Være repræsenteret med en projektejer i de

strategiske projekters ledelse

Direktionen har desuden ansvar for den strategi-ske ledelse af de øvrige porteføljer. Det vil sige, at direktionen skal:

• Sikre, at porteføljen består af de projekter, der bedst matcher målene for de 3 bundlinjer og Roskilde Festival-gruppens strategiske mål.

• Sikre den rigtige forankring af nye projekter samt udpege projektejer.

• Godkende opstart, afslutningen eller lukningen af taktiske projekter.

• Prioritere ressourcer på overordnet plan mellem projekterne i den samlede portefølje

• Overvåge omfanget af den samlede risiko i porteføljen.

• Sikre tilstrækkelig afrapportering til bestyrel-sen.

Gruppen af divisionscheferne varetager den dagli-ge ledelse af porteføljen af taktiske projekter. Deres opgaver består derfor i at:

• Koordinere ressourcer imellem projekterne.• Sikre størst mulig virkning af projektporteføljen

af taktiske projekter.• Fokusere projektet på de 3 bundlinjer og på

fremdriften mod de strategiske mål.• Samle op på projektideer og indstille nye

projekter til direktionen.• Overvåge den samlede risiko i porteføljen af

taktiske projekter.• Holde direktionen orienteret om fremdriften i

porteføljen af taktiske projekter.

De enkelte divisionschefer varetager selv porte-føljeledelsen af projekter i deres egne divisioner. De afrapporterer til direktionen om fremdriften i den samlede projektportefølje i divisionen. Ved opstart af kundeprojekter, skal de øvrige divisi-onsledere holdes orienteret, idet der kunne være mulighed for mersalg.

12Foto: Andreas Houmann

13

Organisering, roller og ansvar

PORTEFØLJELEDELSEN Projekter forankres i organisationen ved at være en del af en projektportefølje hos enten direktionen, gruppen af divisionschefer eller den enkelte divisi-onsledelse. Du kan på s. 10 læse mere om, hvordan de enkelte dele af ledelsen bidrager til porteføljeledelsen af netop dit projekt. Ved hjælp af denne oversigt kan du også se, hvordan dit projekt bliver forankret.

Vær dog opmærksom på, at principperne kun er vejledende, og at enkelte projekter kan blive forankret på en anden måde, så spørg din divisions-ledelse, hvis du er i tvivl.

Selvom Roskilde Festival-gruppen er en organisation med mange forskellige funktioner og opgaver, så giver det god mening, at vi bruger de samme betegnelser for tilsvarende funktioner.

De vedtagne betegnelser kan du med denne oversigt få overblik over. Samtidig kan du se, hvilke opgaver, der i et projekt hører hjemme hos hvem. I Roskilde Festival-gruppen er projekter organiseret i følgende grundmodel:

14

PROJEKTETS LEDELSESFUNKTIONERDet enkelte projekt har forskellige ledelsesfunktio-ner. De varetages af:

• Projektejer• Evt. styreguppe• Projektleder

Projektejer er den direktør eller divisionschef, som projektet er forankret hos. Projektejeren har ansva-ret for at:

• Projektet bidrager bedst muligt til Roskilde Festival-gruppens strategiske mål. Dvs., at projektet har de rigtige formål, output og virkninger.

• Udarbejde idebeskrivelsen og sikre, portefølje-ledelsens opbakning til den inden projektstart.

• Sammensætte og lede styregruppen.• Udpege og skabe optimale arbejdsbetingelser

for projektlederen.

Ofte vil projektejeren lade projektlederen udføre opgaverne, men projektejeren beholder alligevel ansvaret for, at opgaverne løses.

Styregruppen er et krav i nogle projekter, mens ansvarsområderne i andre projekter varetages af projektejeren. Hvis projektet er tværorganisatorisk, skal der etableres en styregruppe, hvor de divisi-onschefer, der enten skal levere mange ressourcer til projektet, skal overtage projekets output, eller har ansvar for virkningen af projektet, er repræsen-teret. I nogle tilfælde kan en ekstern samarbejds-partner involveres i styregruppen. Styregruppen har ansvar for at:

• Projektet får tilført de nødvendige ressourcer og kompetencer.

• Projektet på de overordnede linjer skrider hensigtsmæssigt frem.

• Kvaliteten af de vigtigste output kan godkendes.• Der findes en løsning på de problemer, som

projektlederen og -deltagerne ikke har mandat til at løse.

• Roskilde Festival får størst mulig værdi ud af projektets resultater.

Styregruppens opgaver ligger primært i projektets opstart, afslutning og i overgangen mellem faserne.

Projektlederen leder samarbejdet i projektgruppen, sådan at projektet skrider planmæssigt fremad. Derfor har projektlederen den løbende beslutnings-kompetence i projektgruppen. Projektlederen skal have indsigt i projektets helhed, men skal ikke nød-vendigvis være ekspert i projektets fagområder. Det er projektlederens ansvar, at:

• Projektet når de aftalte mål til den aftalte tid, i den aftalte kvalitet og indenfor budgettet.

• Arbejdsopgaverne koordineres, og at samar-bejdet i projektgruppen fungerer.

• Der udarbejdes milepælsplan, interessentana-lyse, risikovurdering, budget, allokeringsplaner samt projektorganisering i samarbejde med projektgruppe og styregruppe.

• Ressourcestyringen i projektet varetages, og at der sikres en effektiv anvendelse af ressourcerne.

• Den fornødne information om projektet når frem til de relevante interessenter.

• Projektet følger Roskilde Festival-gruppens projekthåndbog.

• Styregruppemøder indkaldes og ledes ordentligt, og at der bliver skrevet referat.

Projektlederen refererer til styregruppen omkring projektets indhold, kvalitet, tidsplan og budget.

15

FAGLIGHED OG ARBEJDSKRAFTProjektet drives frem af de engagerede deltagere:

• Projektgruppe• Projektdeltagere

Projektgruppen er projektets motor. Den består af de personer, der bidrager med mange timer i pro-jektet. Projektgruppen skal sammensættes, så kompetencer og arbejdskapacitet matcher opga-ven. Den er dynamisk og skifter ofte fra fase til fase i projektet afhængigt af projektets behov. Det er projektgruppens opgave at:

• Udføre arbejdet i projektet.• Medvirke ved kvalificeringen af projektets

formål, succeskriterier og output-beskrivelser.• Medvirke ved udarbejdelse af milepælsplan,

interessentanalyse, risikoanalyse og budget.• Medvirke ved udviklingen af projektets indhold.• Hjælpe projektlederen med at følge retningslin-

jerne indenfor de forskellige fagområder.

Projektdeltagere er alle, der bidrager med at løse opgaver for projektet – både dem, der sidder i pro-jektgruppe, og dem der løser mindre opgaver for projektet. Deltagerne refererer til projektlederen, når de arbejder på projektet. Det er den enkelte projektdeltagers ansvar at:

• Planlægge eget arbejde.• Løse opgaver til aftalt kvalitet, tid og budget - og

så tidligt som muligt rapportere til projektlede-ren, hvis der opstår problemer med at nå det.

• Bidrage til samarbejde.• Følge op på eget ressourceforbrug.• Rapportere til projektlederen, hvis projektet

støder på problemer.

Det er et fælles ansvar for styregruppen, projektle-deren og projektdeltageren at løse evt. konflikter.

FØLGEGRUPPEFor nogle projekter vil det være relevant at etablere en følgegruppe. Formålet med følgegrupper er at tilføre projektet relevant viden, opbakning fra vig-tige interessenter eller et målrettet kritisk blik på projektet.

Følgegrupperne kan fx bruges til:

• Sparring for projektgruppemedlemmerne.• Faglige input til projektarbejdet.• Debat og idégenerering.• Kvalitetssikring af projektet.

Følgegrupperne arbejder typisk ved at kommen-tere oplæg fra projektgruppen, men har ingen beslutningskompetence i projektet.

16

Projektets liv

Der er typisk tre forskellige måder projekter opstår på. De kan være fostret af et strategisk initiativ, så projekt etableres i forlængelse af en strategipro-ces. De kan også være en del af divisionernes takti-ske opgaver. Den type projekter opstår typisk som en del af divisionernes årsplanlægning. Endelig er der en løbende proces, hvor behov, muligheder el-ler ideer opstår og omsættes i projekter.

I alle tre tilfælde er der behov for at få grebet de po-tentielle projektideer, og systematisk få vurderet, om de skal projektsættes, beskrives og gemmes til senere brug - eller om de skal kasseres, fordi de ikke er et rigtigt match med Roskilde Festival-grup-pen.

OPSAMLING AF IDEER TIL PROJEKTERDet er porteføljeledelsens opgave at identificere behov og muligheder og opsamle ideer til nye projekter. Potentielle projekter drøftes derefter på divisionsledelsesmøderne, hvor det vurderes, om projektet passer ind i divisionen. Drøftelsen sikrer også, at der ikke bliver lavet dobbeltarbejde, og at alle dele af divisionen har basal viden om projektet, så de er klar til at gribe deres opgaver, hvis de se-nere skulle blive involveret.

Hvis porteføljeledelsen mangler kapacitet eller er i tvivl om, hvordan en projektidé skal håndteres, kan de videredelegere opgaven til Idépostkassen på projektkontoret. I denne gemmes alle de projekti-deer, som ikke umiddelbart passer ind lige nu eller lige der, hvor ideen er opstået.

Det er administratoren af Idépostkassens ansvar at:

• Sikre, at ideerne bliver opsamlet• Skitsere ideerne hurtigt og forelægge dem for

divisionsledelsen• Håndtere henvendelser fra eksterne hurtigt og

professionelt

Idépostkassen administreres i øjeblikket af Joakim Bækgaard.

PROJEKTETS FASERProjekter i Roskilde Festival-gruppen er inddelt i faser. Afslutning af hver fase markerer en milepæl, hvor styregruppen skal træffe beslutning om pro-jektets videreførelse (go/no go). Inddeling i faser sikrer sammenhæng mellem udvikling, læring og beslutninger.

Præmissen for projekter er nemlig, at vi ikke ken-der alle løsninger på forhånd, og derfor bliver nød til at udvikle projektet hen ad vejen. Faseinddelingen sørger for struktur for denne proces ved at opdele projektets liv i afgrænsede faser, så vi ikke under-vejs glemmer at kigge kritisk på, om projektet skal fortsætte eller afbrydes.

I Roskilde Festival-gruppen arbejder vi med fire overordnede faser i et projekt. Opstarts-, design- og afslutningsfasen har i grove træk det samme indhold uanset projektet. Gennemførelsesfasen er meget forskellig fra projekttype til projekttype.

Projekter i Roskilde Festival-gruppen inddeles i fire faser. Ved overgangen mellem faserne skal det beslut-tes, om projektet skal fortsætte. Det er vores erfaring, at vi både træffer bedre beslutninger og får afviklet hver fase bedre, hvis vi prøver at skille dem ad.

17

1. OPSTARTSFASENMålet med opstartsfasen er, med mindst mulig ind-sats at vurdere om Roskilde Festival-gruppen skal investere ressourcer i at projektere ideen. Opstarts-fasen skal besvare spørgsmålene: Er det sandsyn-ligt at projektet vil bidrage positivt til Roskilde Fe-stival-gruppens tre bundlinjer og de fire strategiske initiativer? Står indsatsen mål med udbyttet? Er det sandsynligt at projektet kan gennemføres? Hvem kan projektere ideen?

I nogle tilfælde vil opstartsfasen være gennemført udenfor projektets regi. I så fald er projektgruppens opgave at sikre, at idébeskrivelsen er up-to-date.

2. DESIGNFASENI designfasen analyseres og udvikles ideen, gen-nemførslen skitseres og projektet planlægges. Som udgangspunkt involveres alle vigtige bidrags-ydere og brugergrupper i disse drøftelser.

Hvis projektet stadig vurderes som værdifuldt, går det videre til gennemførelsesfasen.

3. GENNEMFØRELSESFASEN I denne fase føres projektplanen ud i livet. Selvfølge-lig kan projektgruppen og styregruppen undervejs revidere tidligere beslutninger og planer, hvis der opstår nye erkendelser eller alvorlige problemer, men som udgangspunkt er alle principielle beslut-ninger truffet i designfasen.

Mange projekter vil dele gennemførelsen op i flere faser. Store events bliver fx typisk delt op i planlæg-ningsfase og eksekveringsfase.

Husk at planlægge overdragelse af projektets leve-rancer, hvis der andre, der skal bruge dem, når pro-jektet er afsluttet.

4. AFSLUTNINGSFASEN Projektets resultater dokumenteres og effekten på Roskilde Festival-gruppens strategier og bundlinjer gøres op. Det aftales, hvordan det sikres, at Roskil-de Festival-gruppen får størst muligt udbytte af pro-jektets resultater fremover. Derudover evalueres projektprocessen, og vigtige erkendelser formidles til relevante interessenter.

I de udvidede projektredskaber kan du læse mere om, hvordan de enkelte faser med fordel kan struk-tureres. (Se side 33)

Oversigt over faser og indhold

18

Projektlederens

I kapitlet kan du læse om:

• MÅLSÆTNINGEN, der bruges til at definere projektets formål, virkning og output

• INTERESSENTKORTLÆGNINGEN OG -ANALYSEN, der bruges til at blive skarp på, hvem der skal gøre brug af projektets resultater, og hvilke behov disse interessenter har. Redskabet giver også et billede af, hvem der ellers kan påvirke projektet, og hvem der påvirkes af projektet.

• OPDELING AF PROJEKTET I DELOPGAVER hjælper til, at projektet kommer i mål til tiden. Det sker ved at give alle i projektet et fælles overblik over opgaverne i projektet, sådan at der kan laves en klar ansvars-fordeling og en realistisk tidsplan.

• BUDGETLÆGNINGEN SAMT RESSOURCE- OG ØKONOMISTYRINGEN giver et overblik over de forskellige ressourcer, som projektet lægger beslag på. Derudover kan budgettet bruges til løbende at holde styr på forbruget.

• RISIKO- OG MULIGHEDSSTYRINGEN handler både om at styre projektet udenom problemer eller – hvis dette mislykkes – at håndtere dem, hvis de opstår. Det handler også om løbende at opsøge muligheder for at øge virkningen af projektet eller mindske ressourceforbruget.

• BESLUTNINGSOPLÆG OG AFRAPPORTERINGEN er vigtige opgaver i projektledelsen, fordi de sikrer, at porteføljeledelsen, projektejeren og evt. styregruppe kan træffe kvalificerede beslutninger vedrørende projektet.

opgaverProjektlederen er en nøgleperson i projektet. Her følger en kort gennemgang af de vigtigste aspekter i rollen. Opgaverne kan groft sammenfattes i formulering af strategi, planlægning af projektets liv samt lø-bende styring af projektet.

Brug dette kapitel til at få overblik – og også som en tjekliste til at huske, hvad I ikke må glemme.

19

Hvordan arbejder du med målsætningen?Arbejdet med målsætningen starter typisk i porte-føljeledelsen. Hvis det er et strategisk eller taktisk projekt, er det en dialog i direktionen og divisions-ledelsen. For operative projekter ligger opgaven hos ledelsen i divisionen eller teamet.

I opstartsfasen bliver målsætningen gennem- arbejdet og fagligt kvalificeret af projektejer og projektlederen, og evt. de vigtigste interessen-ter og fagfolk. I designfasen bliver målsætningen systematisk gennemarbejdet af projektteamet i dialog med projektejer og evt. styregruppen samt de vigtigste interessenter.

Som projektet skrider frem, bruges målsætningen til at sikre, at projektets mål løbende nås. Hvis der sker ændringer i projektet, er det vigtigt at de enten sker i overensstemmelse med målsætningen, eller at målsætningen revideres i samarbejde med pro-jektejer, styregruppen og porteføljeledelsen.

Formålet med målsætningen er at sikre, at:

• Projektet bidrager til Roskilde Festival-gruppens strategi

• Der er sammenhæng mellem projektets formål, effekt og leverancer

• Det er let at kommunikere, hvad projektet går ud på

opgaverMÅLSÆTNINGEN Hvorfor skal projektet gennemføres og hvad er målene?Et afgørende element i et godt projekt, er at der tidligt er enighed om, hvilket formål projektet skal opfylde: Hvad er det, der gør projektet til en suc-ces? Hvordan bidrager projektet til at flytte Roskilde Festival-gruppen i den rigtige retning? Og hvilken værdi har projektet for dets brugere? Det skal pro-jektets målsætning sikre. Målsætningen er en sy-stematisk og forståelig beskrivelse af projektets:

• Formål – dvs. hvorfor projektet er sat i gang. • Virkning – dvs., hvilket konkret udbytte eller

resultat, som projektet skal levere til Roskilde Festival-gruppen, før det har levet op til sit formål.

• Output – dvs. hvilke konkrete produkter, der skal leveres, for at skabe den ønskede virkning.

Det er en god ide at output og virkning lever op til SMART-kriterierne. Dvs. Den skal være Specifik, Målbar, Accepteret, Realistisk og Tidsfastsat.

(Læs den fulde beskrivelse af dette redskab på side 40)

20

INTERESSENTKORTLÆGNINGEN OG –ANALYSEN Hvem påvirker projektet og hvem påvirkes af projektet?Et projekt startes op fordi nogen har et behov. Uden behov, forhåbentligt intet projekt. Det kan lyde banalt, men det er vigtigt at huske, at langt hovedparten af alle projekter startes på baggrund af en formodning om behovet. En vigtig opgave i projektet er derfor at identi-ficere, hvem det er, der har behovet, og hvad behovet er.

Derudover kan det ikke undgås, at projektet påvir-ker ”nogen”. Det kan være tilsigtet eller utilsigtet og i både positiv og negativ retning. Hvis projektet skal give mest muligt værdi, er det selvfølgelig en god ide at søge den positive påvirkning og i videst mu-lige omfang undgå at skabe ulejlighed for andre.

I projektsprog kalder vi de ”nogle”, som har behov eller påvirkes af projektets eller påvirker projektet, for projektets interessenter. Interessenter kan være leverandører, samarbejdspartnere, brugere, beslut-ningstagere og mange andre.

Du kan undgå mange konflikter, hvis du tidligt i pro-cessen har blik for interessenterne. Måske kan de oven i købet blive en ressource i projektet?

En smart måde at gøre det på, er at gennemføre en interessentkortlægning, så du tvinger dig selv til at overveje, hvem der egentlig påvirker og bliver påvir-ket af dine planer. For store projekter er det en rigtig god ide at lave en egentlig interessentanalyse.

(Se hvordan man laver en interessentanalyse på s.38)

Formålet med interessentanalysen er at:

• Synliggøre, hvem der påvirker og påvirkes af projektet (interessenterne)

• Vurdere omfanget af interessenternes betydning for projektet

• Udarbejde tiltag, der imødegår interessenter-nes krav og forventninger

21

OPDELING AF PROJEKTET I DELOPGAVER Sådan skaber du overblik og et styrbart projektDe fleste med projekterfaring ved, at et projekt ikke skal være særligt omfattende, før man kan have let ved at miste overblikket over alle aspekter. Derfor kan du spare dig selv for meget spildtid og dobbelt-arbejde, hvis du opdeler projektet i en række del-opgaver, som I derefter indordner i en samlet plan.

Det er ikke kun en hjælp for projektlederen, der l øbende kan holde styr på projektets fremdrift, men det skaber en fælles arbejdsplan, som giver alle involverede fælles overblik og forståelse af opga-ven. Derudover tillader en opdeling, at I kan lave klare aftaler om arbejdsdelingen, så der ikke opstår usikkerhed om, hvem der gør hvad.

Formålet med nedbrydningen og planen er at:

• Skabe et fælles overblik over fremgangsmåden i projektet

• Planlægge, hvordan projektet gennemføres• Skabe enighed om styringsgrundlaget mellem

projektlederen, projektdeltagerne og styregruppen

To versionerI Roskilde Festival-gruppens projekter bruger vi to forskellige redskaber, hhv. Projekttavlen, som er den lette version, og Milepælsplanen, som er den grundige udgave. Ved større projekter er det en for-del at bruge den grundige, mens den lette udgave for mange mindre projekter vil være tilstrækkelig.

ProjekttavlenProjekttavlen er som nævnt god at bruge i mindre projekter, hvor det er let at justere projektet under-vejs. Det er helt konkret en tavle, hvor enhver pro-jektdeltager kan gå hen og få overblik over, hvordan de enkelte delopgaver skrider frem.

To do I gang Afventer Gennemført Godkendt

Metoden er derfor simpel og kan sammenfattes i disse 5 TRIN:

1. Skriv alle opgaver ned på gule sedler 2. Estimer tidsforbruget på hver opgave3. Placer sedlerne på projekttavlen i kolonnen ”To do” 4. Gå så i gang fra en ende af, og flyt sedlerne til de an- dre kolonner efterhånden som arbejdet skrider frem. 5. Hold hyppige korte møder, hvor I med det fælles overblik kan aftale, hvem der gør hvad.

MilepælsplanenFor større projekter er det en god ide at lave en mi-lepælsplan. Det er en dybere og mere udfoldet ana-lyse af projektets enkelte opgaver.

Ideen med milepælspalen er at få noteret alle pro-jektets vigtige beslutninger, output og virkninger i en samlet tidsplan. Ligesom i projekttavlen er det tanken, at så meget som muligt opdeles i mindre SMARTe dele, så I løbende kan beholde overblikket over projektets fremdrift.

Den afgørende forskel til projekttavlen er, at milepæls-planen gør det lettere at have dele af projektet, som afhænger af hinanden. Derfor indebærer udarbej-delsen af milepælsplanen, at I analyserer indbyrdes afhængigheder mellem de enkelte dele af projektet.

Ligesom ved projekttavlen er en af de store styrker ved dette redskab, at I kan fordele arbejdet mellem flere projektdeltagere.

(Læs, hvordan du laver en milepælsplan på s. 45)

22

BUDGET, RESSOURCE- OG ØKONOMISTYRINGEN Få overblik over, hvor meget arbejde projektet indebærer Budgetlægning, ressourcer- og økonomistyring er en vigtig del af projektledelsen. Gode budgetter og ressourceplaner hjælper i projektleder og -grup-pen med skabe overblik over projektets udgifter og ressourceforbrug samt at prioriterer indsatsen i projektet. I sidste ende hjælper budget og res-sourceplaner porteføljeledelsen med at beslutte om projektet overhovedet skal gennemføres. Eller om tid og penge kan bruges bedre et andet sted. Undervejs i projektet hjælper budgettet og ressour-ceplanerne styre og vurdere det løbende ressour-ceforbrug.

For små projekter er budgettet ofte en del af team-ets eller divisionens budget. I en sådan situation vil man som oftest aftale et rammebudget mellem projektejer og projektleder i forbindelse med op-starten.

Hvis det undervejs i design-fasen vurderes, at bud-gettet er enten for stort eller for småt, er der mulig-hed for at justere enten budgettet eller projektet. I løbet af gennemførelsen, holder projektlederen øje med om der er aktiviteter eller leverancer, der er væsentligt dyrere end forventet, og aftaler i gi-vet fald med projektejer, hvordan det håndteres. I afslutningen af projektet følges der op på det sam-lede ressourceforbrug, så erfaringerne kan bruges i nye projekter.

For store projekter bliver der lagt et særskilt budget for projektet. I Roskilde Festival-gruppen bruger vi IT-systemet Navision til budgetlægning og styring af medarbejderressourcer. Budgetlægningen er en ite-rativ proces (dvs. en proces, hvor man flere gange i løbet af projektet gentager samme proces), der som minimum både finder sted i opstarts- og designfasen. I hovedtræk ser enhver ’budgetrunde’ således ud:

Som cirklen viser, så er det en løbende proces, hvor ændringer i enten projektdele, målsætning eller budget vil have konsekvenser for de andre aspekter.

For at sikre overblikket, bør budgettet så vidt muligt følge samme systematik som milepælsplanen , så-dan at man løbende kan vurdere både fremdrift og ressourceforbrug.

23

Hav aftalerne på pladsIsær for de store projekter er det vigtigt, at der er klare aftaler mellem projektleder, projektdeltagere, pro-jektejer og styregruppe, om hvilke medarbejdere, der er allokeret til projektet. Det indebærer også en for-ventningsafstemning om, i hvilket omfang og hvornår de pågældende medarbejdere bruger tid på projektet.

For at bidrage til at gøre denne proces lettere, skal ressourceplanerne tages i brug. De skal ALTID læg-ges i dialog mellem projektleder, styregruppe og den enkelte projektdeltager. Denne dialog sikrer, at plane-nerne er velkendte og realistiske, at den pågældende medarbejder har tid i kalenderen og rum i hovedet, og ikke mindst at medarbejderressourcerne bliver brugt effektivt. Forudsætningen for ressourcestyring er, at alle kender de rammer, de arbejder indenfor.

Justering og fastlæggelse af budgettetI designfasen fastlægges et realistisk budget. I løbet af projektet skal projektlederen med jævne mellem-rum følge op på ressourceforbruget, og revurdere både budget og ressourceplan. Processen ser i ho-vedtræk således ud:

Det er vigtigt, at den løbende opfølgning på ressource-forbruget sker i dialog med projektdeltagerne og ikke bare ved at trække tal fra Navision. Det skaber dels klar-hed om rammer, og det giver også projektdeltagerne et indblik i det faktiske ressourceforbrug i projektet.

Når du står overfor en sådan dialog, kan du med for-del tage udgangspunkt i disse spørgsmål:

• Afspejler regnskabet de faktiske og kendte udgifter, eller er der uventede regninger på vej, som endnu ikke er bogført?

• Er projektleder og projektdeltager enige om, hvilke omkostninger der er i projektdeltagerens arbejdsområder videre frem i projektet?

• Skal budgettet over de resterende udgifter justeres?

Når disse spørgsmål er afklaret, afrapporterer pro-jektlederen til projektejer og evt. styregruppe, så-dan at de har mulighed for at følge op med spørgs-mål eller behov for yderligere information.

Det er vigtigt at projektejer og styregruppen forholder sig til, om formål og ressourceforbrug står i et fornuf-tigt forhold til hinanden. I afslutningen af projektet føl-ges der op på det samlede ressourceforbrug, og vær-difulde erfaringer til fremtidige projekter indsamles.

Principperne i økonomistyring

24

RISIKO- OG MULIGHEDSSTYRINGEN Hvad skal jeg være opmærksom på undervejs?Det ligger i selve projektarbejdsformen, at der vil være visse usikkerheder undervejs. For at und-gå, at du bliver overrasket og løber ind i uventede problemer, så er det en god idé at lave en risiko- og en mulighedsanalyse.

At tænke over mulige risici er ikke at tage sorgerne på forskud. Tværtimod er det et redskab til at holde øje med, om I nærmer jer alvorlige problemer for projektet, ligesom det også er en lejlighed til at gøre sig nogle overordnede tanker om, hvordan eventu-elle problemer kan håndteres.

Derfor kan disse indledende overvejelser både hjælpe til at undgå problemer, ligesom de gør jer alle bedre forberedt, hvis problemerne alligevel opstår. Derfor bør man nok nærmere kalde det et redskab til at give ro i maven – samtidig med, at I ikke er uforberedte på mulige problemer, der kan opstå undervejs i projektet.

På samme måde kan mulighedsanalysen skærpe blikket for, hvornår der kunne opstå gunstige situati-oner, som kan gøre projektet endnu bedre. Det kan både være ved yderligere positive virkninger, eller måske muligheder for at bruge færre arbejdstimer eller andre ressourcer, som kunne opstå undervejs.

Det kan derfor for både små og store projekter klart anbefales, at der gennemføres både en risiko-og en mulighedsanalyse. Udover de nævnte fordele, er det nemlig også en god anledning til at få en fæl-les snak om, hvem i projektgruppen som gør hvad, hvis der undervejs opstår enten problematiske eller gunstige situationer.

Det giver derfor god mening at udarbejde risiko-analysen i projektgruppen, så I er sikre på at have en fælles forståelse. Af og til er det også en god idé at involvere de vigtigste leverandører og interes-senter.

De vigtigste risici og muligheder skal desuden drøf-tes med styregruppen. Bliv derfor enige med styre-gruppen om, hvor store risici I vil acceptere, og hvor stor en indsats I vil gøre for at opsøge nye mulighe-der.

25

BESLUTNINGSOPLÆG OG AFRAPPORTERINGHvad skal der lægges vægt på, når projektet løben-de orienterer projektejerne?Som tidligere nævnt, så skal projektejeren og en evt. styregruppe involveres i de overordnede beslutnin-ger undervejs i projektet. De allervigtigste af disse er naturligvis, om projektet skal fortsætte i samme ret-ning, skifte retning eller måske endda helt afbrydes undervejs, og denne overvejelse skal som minimum finde sted ved hver ”faseovergang” i løbet af projek-tet. (Se ”Projektets liv” for at få overblik over projek-ternes faser, og hvornår der træffes beslutninger om at videreføre eller afbryde projektet.)

For at projektejeren kan træffe en kvalificeret be-slutning, er det derfor nødvendigt, at de løbende holdes orienteret om de væsentligste udviklinger i projektet.

Som projektleder har du derfor som opgave at sør-ge for, at projektejeren og evt. styregruppe har de nødvendige informationer og vurderinger – og det selvfølgelig i ordentlig tid inden det relevante møde, så der er de bedste forudsætninger for at træffe vel-overvejede beslutninger.

Brug det dog også som en mulighed til at få et kva-lificeret blik udefra på dit projekt. Du kan fx med stor fordel inkludere de relevante vurderinger fra projektets interessenter, ligesom det ofte vil være en god idé at udtænke og præsentere to forskellige beslutningsmuligheder for styregruppen, så I i fæl-lesskab kan have en velovervejet drøftelse om de videre muligheder for projektet.

Prioriter derfor også, hvilke beslutninger der skal drøftes med projektejeren eller i styregruppen, så-dan at I bruger tiden på det væsentligste. Her må der selvfølgelig nødvendigvis være tale om en vur-dering, men erfaringen er, at diskussionerne bliver bedre, hvis du som projektleder retter styregrup-pens opmærksomhed mod de – fra dit perspektiv – mest presserende spørgsmål.

AfrapporteringUdover oplægget til drøftelsen, har du som projekt-leder også en bunden opgave i at sikre projekteje-ren den nødvendige information om projektets fremdrift, ressourceforbrug o.lign.

Projekttypen influerer på, hvor meget information, du løbende skal afrapportere til projektejeren. Brug som tommelfingerregel, at projektejeren skal have tilstrækkelig information til at varetage sit ansvar og foretage de nødvendige, løbende vurderinger af den samlede projektportefølje, som den pågældende har ansvaret for.

For operative projekter aftaler du som projektleder med projektejer, hvad rapporteringsbehovet er. For strategiske og taktiske projekter er processen dog lidt mere formel. Som projektleder er det i sådanne projekter en månedlig opgave at rapportere:

• Projektets samlede ressourceforbrug (dette tal kan trækkes fra Navision)

• Projektets estimerede fremtidige ressourcefor-brug

• Eventuelle ændringer i tidspunkt for fase- eller projektafslutning

• En markering rød, gul eller grøn, som angiver om der er problemer i projektet, der kan føre til uhensigtsmæssige ændringer i budget, tidsplan eller kvalitet. Grøn angiver ingen problemer. Gul angiver, der er problemer, som det er vigtigt at porteføljeledelsen kender til, men som projek-tet formodes at kunne løse uden ledelsesmæs-sig indgriben. Rød indikerer, at der er problemer, som projektet ikke selv kan løse. Hvis der er en gul eller rød mærkering, skal den suppleres af en kort beskrivelse af problemet.

26

27Foto: Per Lange

28

De simple projektredskaber

Her er en præsentation af en række simple projek-tredskaber, der kan hjælpe dig gennem et projekts fire faser.

Redskaberne er velegnede til projekter med et samlet tidsforbrug på 5-30 dage. Hvis projektet er større bør du bruge de udvidede redskaber, som du også kan finde i denne håndbog.

En anden muligheder er at dele et større projekt op i mindre dele, som så kan gennemføres ved hjælp af de simple projektredskaber.

Det er helt oplagt at tage denne beslutning i den ind-ledende vurdering af projektideen. Det allerførste spørgsmål i et projekt i Roskilde Festival-gruppen er nemlig, i hvilken udstrækning projektet bidrager til at organisationen når sine mål og opfylder sine strategiske ambitioner?

Det næste spørgsmål er, hvor mange ressourcer (både tid og penge) projektet kræver for at blive en succes?

Ved at svare på disse to simple spørgsmål, kan du både vurdere, om projektet er interessant for orga-nisationen, og hvilke redskaber der passer bedst til.

Brug figuren til at finde ud af, hvordan du bedst gri-ber dit projekt an. Hvis de simple projektredskaber kan bruges, så læs videre på de kommende sider, hvor du guides igennem projektets fire faser.

Lille

effe

kt p

å or

gani

satio

nens

mål

Stor

effe

kt p

å or

gani

satio

nens

mål

Lille indsats (5-30 dage) / lidt bøvl

GOLøses i simpel projektmetodik

Mulig Løses i simpel projektmetodik

MuligLøses i udvidet projektmetodik- eller i en serie af små projekter

Drop ideen

Stor indsats / meget bøvl

Projekter i Roskilde Festival-gruppen deles op i disse fire faser

29

FASE 1: OPSTARTMålet med opstartsfasen er hurtigt at få en vurde-ring af, om projektet er både relevant og gennem-føreligt. Hvis teamet/divisionen har faste møder kan hele fasen faktisk med fordel gennemføres til et af disse møder. Det vil nemlig sikre et bredt kendskab til projektet blandt de relevante personer.

Alternativt kan opstarten gennemføres ved et møde mellem projektejeren, projektlederen og evt. projektgruppen og de vigtigste interessenter. Hvis de åbenlyse interessenter ikke er med på mødet, er det vigtigt, at de på anden måde er med til at vur-dere formål, output og ønskede virkninger af pro-jektet.

Proces for opstartsfasenBrug disse 8 SIMPLE SKRIDT til at komme hurtigt og sikkert igennem de relevante aspekter:

1. Formuler projektets formål, output og virkning

2. Prioriter virkning og output i forhold til ØKSE, de fire strategiske initiativer, eller teamets mål og fokusområder. Om det er det ene eller andet af- hænger af, hvad projektet er sat i verden for at understøtte. (Se side 8 for mere information om disse bundlinjer)

3. Gør de vigtigste virkninger og output Specifikke, Målbare og Realistiske

4. Lav en hurtig brainstorm på interessenterne i projektet: Hvem påvirker eller bliver påvirket?

5. Lav en hurtig brainstorm på opgaverne i projektet: Hvad skal der gøres for at komme i mål?

6. Lav hurtigt overslag på udgifter og tidsforbrug: Hvor lang tid tager det, og hvad vil det koste?

7. Vurder, om teamet har ressourcerne

8. Lederen beslutter om projektet igangsættes, droppes eller gemmes til senere.

30

TRIN 3Skriv alle opgaver og nødvendige delleverancer op på gule sedler, sådan at der står én per seddel.

TRIN 4Estimer hurtigt tidsforbrug og øvrige omkostninger for hver seddel. Hvis en opgave på én seddel tager mere end en halv dag, skal den opdeles i mindre delopgaver.

TRIN 5Få projektets interessentkortlægninger og opgaver vurderet af interessenter og godkendt af projekteje-ren, så I er sikre på, at jeres bud er realistiske. God-kendelsen tager udgangspunkt i følgende kriterier:

• Er projektet designet sådan, at det vil leve op til formålet?

• Imødekommes interessenterne tilstrækkeligt?• Er de nødvendige ressourcer til rådighed?• Er projektet – efter disse overslag - stadig

attraktivt?

Hvis der kan svares ja til alle disse spørgsmål, afta-les der en deadline for projektet, ligesom der laves en plan for, hvem der skal godkende hvilke opgaver og output.

FASE 2: DESIGNHvis opstartsfasen er mundet ud i en projektidé, som der er opbakning til, går projektet ind i designfasen.

Målet med designfasen er at få et bedre overblik over opgaven, og hvad der skal til for at løse den. Hvis der er en projektgruppe, løses opgaven i fæl-lesskab. Alternativt kan projektlederen sparre med projektejer, en kollega eller Joakim Bækgaard fra projektkontoret.

Denne fase kan gennemføres i 5 HURTIGE TRIN:

TRIN 1Identificer, hvem der skal bruge projektets forskel- lige output. Lav evt. tavle eller udfyld skema TRIN 2Identificer, hvem der påvirker eller påvirkes af pro-jektet. Lav evt. tavle eller udfyld skema.

Hvem (person/gruppe)?

Behov Hvordan imøde-kommes behovet?

Hvem (person/gruppe)?

Hvordan påvirker / påvirkes de?

Hvordan imøde-kommes de?

31

To do I gang Afventer Gennemført Godkendt

FASE 3: GENNEMFØRELSEI tredje fase gennemføres det godkendte projekt-design. Det er derfor typisk den arbejdstunge del af et projekt, men for at du ikke af den grund mi-ster overblikket, kan arbejdet med fordel opde-les i 4 SIMPLE SKRIDT, der gør brug af et redskab: Projektplantavlen.

Projektplantavlen er en hjælp til at få overblik over opgaven, så det er nemmere at opdele arbejdet i mindre klumper.

1. Lav en projektplantavle som vist og hæng den et sted, hvor I kan bruge den undervejs i arbejdet.

2. Placer de gule sedler fra designfasen på tavlen under ”to do”.

3. Løs opgaverne en efter en - og flyt sedlerne frem på tavlen i takt med at projektet skrider frem.

4. Mød jævnligt fx en gang om ugen med projektejer og evt. projektgruppe og tal sammen om, hvordan projektet skrider frem, og om der opstår barrierer eller uforudsete problemer. Hvis der er en projekt- gruppe, er det vigtigt, at I løbende aftaler, hvem der gør hvad.

FASE 4: AFSLUTNING OG EVALUERING Selvom et projekt er gennemført, er det vigtigt ikke at glemme sidste fase, hvor projektet afsluttes og evalueres. Målet med denne fase er at sikre at projektets output og virkning kommer til at leve videre, og også fremover skaber værdi for Roskilde Festival-gruppen.

Desuden skal vigtige erfaringer samles op, sådan at flest muligt kan lære af de gode og dårlige erfa-ringer. Hvis der er faste team- eller divisionsmøder, kan fasen med stor fordel gennemføres på et sådant møde. Alternativt kan evalueringen gennemføres på et møde mellem projektejer, projektleder, evt. projektgruppen og de vigtigste interessenter. Evalueringen – hvad enten den foregår på et sær-ligt eller et fælles møde, skal som dagsorden have i hvert fald disse spørgsmål:

1. Har projektet leveret, hvad det skulle?

2. Har vi opnået den ønskede effekt?

3. Er der et ansvar for endnu ikke gennemførte output eller virkninger, der skal overdrages? Er det i givet fald gjort?

4. Er der gjort vigtige erfaringer, der skal gives videre – og i så fald til hvem? Hvem gør det, og hvordan?

5. Er vi helt i mål med projektet nu?

Når der er samlet op på evalueringsmødet, så man sikrer, at alt er afsluttet ordentligt, og at de vigtigste læringer er opsamlet og videregivet, er projektet færdigt.

32

33

For større projekter bør den simple arbejdsform suppleres med brugen af disse projektredskaber.

Vi starter gennemgangen med en detaljeret oversigt over de fire faser, som projektet skal igennem. Her er detdet også fremhævet, hvilke af opgaverne, du kan bruge de 5 redskaber til.

De 5 redskaber er udvidede versioner af nogle af de råd og huskelister, du har kunnet finde andetsteds i denne projekthåndbog. De er tilpasset Roskilde Festival-gruppen, sådan at du – ved at bruge dem – kom-mer omkring alle de relevante og nødvendige aspekter af et projekt i organisationen.

Brug dem derfor som en hjælp til at få et bedre overblik. Og brug dem som en huskeliste, så du er sikker på, at du kommer omkring alle de spørgsmål, som et projekt i organisationen skal forholde sig til.

Spørgsmål kan rettes til Joakim Bækgaard (joakim.baekgaard@roskilde-festival.dk). Skriv også gerne til Joakim, hvis du mangler nogle redskaber som bør være med i næste udgave af projekthåndbogen.

Indhold

De fire projektfaser Få overblik over, hvornår man gør hvad, og hvornår de enkelte redskaber kan bruges.

InteressentanalysenKortlæg nøgleaktører og andre interessenter, så du husker at få koordineret med alle relevante parter.

MålsætningenBliv helt skarp på, hvorfor projektet skal gennemføres, hvad der gør det til en succes, og hvilke leverancer det indebærer.

MilepælensplanenLav en realistisk og brugbar projektplan, så alle involverede har overblik og du kan styre projektet i mål.

Risiko- og mulighedsanalysenOvervej mulige risici, så du kan forebygge dem eller forberede en nødplan. Overvej også løbende, om projektet kunne gribe nye muligheder.

EvalueringenSørg for, at dit projekt bliver lukket ordentlig ned, og at alle erfaringer bliver indsamlet på en god og konstruktiv måde.

34

38

40

45

48

50

De udvidede projektredskaber

34

AFSLUTNINGPorteføljeledelsen beslutter, om projektideen er interessant nok til at den skal projekteres. Beslut-ningen træffes ud fra følgende kriterier:

Er det sandsynligt, at projektet vil give værdi til de tre bundlinjer (ØKSE)?Er projektets formål i overensstemmelse med Roskilde Festival-gruppens strategi?Er virkninger og output i overensstemmelse med projektets formål?

Er det sandsynligt at projektet kan gennemfø-res?Er der et fornuftigt forhold mellem indsats og ef-fekt?Er projekteringen forankret ved den/de rigtige personer (styregruppe, projektleder og projekt-gruppe)?Er der en realistisk milepælsplan for projekte-ringsfasen?

OPSTARTSFASEN Opstartsfasen er et grovfilter for projektideer. Med mindst mulig indsats skal det vurderes, om Ros-kilde Festival-gruppen skal investere ressourcer i at

projektere ideen. Som figuren viser, er det en pro-ces, som kræver input og overvejelse af en større gruppe. Figuren skitserer hovetrækkene af den proces, ideen skal klare sig igennem før den kan projekteres.

De aktiviteter, der understøttes af projektredskaber, er mærkeret med orange.

De fire projektfaser

35

AFSLUTNINGStyregruppen beslutter om projektet skal fortsætte som beskrevet i projektbeskrivelsen. Beslutningen træffes ud fra følgende kriterier:

Er formål, virkninger og output beskrevet fyl-destgørende, og er de i overensstemmelse med projektets hensigt?Er projektet fortsat relevant?Er investering og indsats rimelig i forhold til effekt?

Er projektplanen robust, og er den afstemt med interessenternes forventninger?Er der indarbejdet planer for kvalitetssikring?Rummer projektplanen de rigtige faser, og er der indlagt styregruppemøder?Er projektet organiseret fornuftigt mht. tid, kom-petencer og organisatorisk forankring? Er der en realistisk milepælsplan for næste fase?

Samler arbejdet og udarbejder en

projektbeskrivelse

DESIGNFASEN I designfasen analyseres og udvikles ideen, løsnin-gen skitseres og projektet planlægges. Som ud-

gangspunkt involveres alle vigtige bidragsydere og brugergrupper.

De aktiviteter, der understøttes af projektredskaber, er mærkeret med orange.

36

AFSLUTNINGStyregruppen beslutter, om projektet skal fortsætte som beskrevet i projektbeskrivelsen. Beslutningen træffes ud fra følgende kriterier:

Er der fremdrift i projektet?Har de hidtidige output den ønskede kvalitet?Bliver virkningen af projektet sikret?Er projektet fortsat relevant i forhold til strategi og ØKSE

Er investering og indsats fortsat rimelig i forhold til effekt?Er projektplanen fortsat robust og afstemt med interessenternes forventninger??Er projektet fortsat organiseret fornuftigt mht. tid, kompetencer og forankring? Er der en realistisk milepælsplan for næste fase?

GENNEMFØRELSESFASENProjektet gennemføres som aftalt. Opstår vigtige erkendelser, problemer eller muligheder, revideres tidligere beslutninger og planer. I mange projekter

inddeles gennemførelsen op i flere faser (fx plan-lægning og afvikling). Diagrammet viser hoved-trækkene i de enkelte faser.

De aktiviteter, der understøttes af projektredskaber, er mærkeret med orange.

37

AFSLUTNINGStyregruppen beslutter om projektet er afsluttet ordenligt. Beslutningen træffes ud fra følgende kri-terier:

Er målene nået, og er de dokumenteret i forhold til strategiplan og ØKSE?Er budgettet lukket?Er værdierne sikret?

Er vigtige læringer dokumenteret og formidlet til dem, der kan have gavn af dem?Er der givet feedback til strategiplanen?Er der indgået aftaler om sikring af den fremtidige effekt af projektet?

AFSLUTNINGSFASENProjektets resultater dokumenteres, og virkningen på Roskilde Festival-gruppens strategier og bund-linjer gøres op. Det aftales, hvordan det sikres, at

Festival-gruppen får det størst mulige udbytte af projektets resultater fremover. Desuden evalueres processen og vigtige erkendelser formidles.

De aktiviteter, der understøttes af projektredskaber, er mærkeret med orange.

38

FREMGANGSMÅDEEn nem og overskuelig måde at gennemføre en in-teressentanalyse, er at bruge de følgende 5 TRIN.

TRIN 1Identificér interessenterne - fx gennem en brain-storm på spørgsmålene:

Hvem er påvirket af projektet og hvem kan påvirke projektet?

Skriv interessenterne ned på papkort eller post-it-sedler med et navn / en organisation pr. kort.

TRIN 2Hæng kortene op på væggen for at få et overblik. Diskutér, om I har alle med. Tænk hele projektets livsforløb igennem. Tænk på såvel interne som eks-terne interessenter. Jo mere præcist I kan identifi-cere interessenterne, desto bedre er i rustet til at indgå i et konstruktivt samarbejde med dem.

Endemålet er, at I kan sætte navn på interessenter-ne eller på repræsentanter for en gruppe af interes-senter, sådan at I kender projektets omgivelser.

TRIN 3Med dit nye overblik over alle interessenterne, handler det nu om at få overvejet, hvem der er de vigtigste. Prioritér derfor interessenterne ud fra dis-se to parametre:

1. Hvor høj grad af involvering har de i projektet? 2. Hvor stor indflydelse har de på projektet?

Flyt derefter navnekortene ind i et koordinatsystem af denne type:

Høj

HøjLav

Invo

lver

ing

Indflydelse

Gidsler

Uden for projektet

Ressourcepersoner

Grå eminencer

Interessent- analysenEn interessentanalyse er en øvelse, der hjælper dig til at kortlægge de aktører, som spiller en rolle for dit projekt. Det kan være leverandører, samarbejdspart-nere, brugere, beslutningstagere og mange andre.

Du kan undgå mange konflikter, hvis du tidligt i pro-cessen har blik for projektets interessenter. Måske giver det endda mening at involvere dem i projek-tet. Formålet med interessentanalysen er derfor at:

• Synliggøre, hvem der påvirker og påvirkes af projektet (interessenterne)

• Vurdere omfanget af interessenternes betydning for projektet

• Udarbejde tiltag, der imødegår interessenternes krav og forventninger

Hvem udarbejder interessentanalysen?I opstartsfasen laver projektleder og projektejer første udkast, evt. i samarbejde med de vigtigste kendte interessenter. I designfasen gennemar-bejder projektgruppen analysen i dialog med sty-regruppen og de vigtigste interessenter. I løbet af projektets bliver analysen løbende opdateret.

39

TRIN 4Nu har du et billede af, hvilke interessenter der kan grupperes i hvilke hovedgrupper. Næste skridt er at se, hvad du kan gøre for at skabe det bedst mulige samarbejde med disse interessenter. Start med ’ressourcepersonerne’, derefter ’gidslerne’ og til sidst de ’grå eminencer’.

1. Beskriv fordele og ulemper ved projektets gen-nemførelse og resultat set med interessentens øjne.

2. Beskriv derefter, hvordan I vil involvere de en-kelte interessenter.

3. Fastsæt ansvarlig person og deadline for denne involvering.

Brug fx denne interessentoversigt.

TRIN 5Efter den fælles diskussion er det tid til rugbrødsar-bejdet. Nu skal der nemlig sættes ansigt på de for-skellige interessenter.

Find navne og kontaktoplysning på de interessenter, I ikke kender. Det kan godt kræve lidt research, men det er et vigtigt stykke arbejde at få gjort tidligt.

Validér din analyse. Det gør du ved at tage kontakt til interessenterne, for at få en snak om deres syn på projektet. Find ud af, om du har dette rette bille-de af, hvilke fordele og ulemper de har af projektet. Find også ud af, om de er tilfredse med den måde, I har tænkt jer at involvere dem på.

Du kan også overveje at få interessenterne til at hjæl-pe jer med at identificere yderligere interessenter, som I måske ikke har været opmærksomme på.

Opdater interessentoversigten i takt med at projek-tet skrider frem og relationerne til interessenterne ændrer sig.

HVOR LANG TID TAGER DET?Når projektdeltagerne er trænede i metoden tager trin 1 til 4 på et middelstort projekt 1-2 timer i pro-jektgruppen. Trin 5 kan godt tage 1-2 dage.

Hvis der skal laves grundige brugerundersøgelser kommer det oveni. Opdateringen og vedligeholdel-se af interessentanalysen tager ca. en dag pr. fase. For et lille projekt kan interessentanalysen laves på en serviet på 15 min.

KVALITETSTJEKHar et bredt udvalg af interessenter vurderet interessentanalysen?Er interessenterne beskrevet så tydeligt, at I kan sætte ansigter på?Bygger billederne af interessenterne på viden eller fordomme?Er handleplanerne (spalte 4) tilstrækkelige og realistiske?Bliver alle de vigtigste interessenter taget med på råd?

Interes-sent

Fordele for interessent

Ulemper for interessent

Handlin-ger

Ansvarlig og deadline

Download skema på rfnet.dk

40

Målsætningen Et afgørende element i et godt projekt, er at der tid-ligt er enighed om, hvilket formål projektet skal op-fylde: Hvad er det, der gør projektet til en succes? Hvordan bidrager projektet til at flytte Roskilde Festival-gruppen i den rigtige retning? Og hvilken værdi har projektet for dets brugere?

Formålet med målsætningen er at sikre, at:

• Projektet bidrager til Roskilde Festival-grup-pens strategi

• Der er sammenhæng mellem projektets formål, virkning og output

• Det er let at kommunikere, hvad projektet går ud på

Målsætningen er en systematisk og forståelig be-skrivelse af projektets:

• Formål – dvs. hvorfor projektet er sat i gang. • Virkning – dvs., hvilket konkret resultat skal pro-

jektet føre til for Roskilde Festival-gruppen, før at det har levet op til sit formål.

• Output – dvs. hvilke konkrete produkter skal le-veres, for at skabe den ønskede virkning.

FormålProjektets formål er en kort og præcis beskrivelse af, hvorfor projektet skal gennemføres. Formålet er projektets strategiske forankring i Roskilde Festi-val-gruppen og bør altid være begrundet i formålet for Roskilde Festival-gruppen, divisionen, området, teamet mv. Et formål for et strategisk forretningsud-viklingsprojekt kunne være:

Vi vil etablere en årligt tilbagevendende elektronisk begivenhed for 10.000 deltagere.

Et formål for et organisatorisk projekt kunne være:

Vi vil styrke den strategiske styring af den samlede projektmængde.

VirkningVirkning er en operationalisering af formålet. De er en kort beskrivelse af det konkrete målbare udbyt-te, projektet skal føre til for at leve op til formålet. Et mål for virkningen af et strategisk forretningsud-viklingsprojekt kunne være:

Senest 3. år skal den elektroniske begivenhed løbe rundt økonomisk.

En ønsket virkning for et organisatorisk projekt kun-ne være:

Vi vil sikre, at strategiske projekter følger en fælles organisering og metoder senest 01.03.14

Virkningen kaldes engang imellem for resultater, udbytte, succeskriterier eller mål.

OutputProjektets output beskriver de slutprodukter, som projektet leverer for at skabe den ønskede effekt. Output er typisk de mest håndgribelige resultater af et projekt. Et output for et strategisk forretningsud-viklingsprojekt kunne være:

En scene på 50 m2 klar til at modtage kunstnere den 24.08.14

Et output for et organisatorisk projekt kunne være:

5.02.14 vil vi have vedtaget organisering og udvik-let grundlæggende projektmetode til brug for alle i Roskilde Festival-gruppen.

41

Hvem udarbejder målsætningen?I opstartsfasen bliver målsætningen udarbejdet af projektleder, projektejer og evt. de vigtigste interes-senter. I designsfasen bliver målsætningen syste-matisk gennemarbejdet af projektteamet i dialog med styregruppen og de vigtigste interessenter.

Når I laver målhierarkiet med chefer og beslutnings-tagerne, skal I som tommelfingerregel formulere målhierarkiet til en detaljegrad, hvor de kan danne sig et overblik over, hvordan projektet interagerer med deres strategiske ansvarsområder.

I projektteamet skal målhierakiet nå en detalje-grad, så det kan bruges til afsæt for milepælsplan-lægningen. Dvs. til I når en detaljegrad, som angi-ver veldefinerede opgaver, der kan uddelegeres.

Gode rådNår I arbejder med målsætningen, opstår der ofte diskussion om, hvad der mål, og hvad der er mid-ler. I praksis vil de to ofte smelte sammen. Hvad der er midler for et mål, kan være mål for andre midler. Vise versa. Det er alt sammen mål i et hierarki og det er den indbyrdes placering i hierarkiet, der af-gør, hvad der er mål, og hvad der er middel.

Eksempel på målhierarki under opbygning for musikevent

SMARTe mål for output og virkningEffektmål og leverancer skal være klare og veldefi-nerede. Som tommelfingerregel skal de overholde SMART-kriteriet, dvs. de skal være: Specifikke, Mål-bare, Accepterede og relevante for de vigtigste inte-ressenter, Realistiske og Tidsfastsatte.

42

FREMGANGSMÅDEEn nem måde at nå frem til et godt formål for pro-jektet er at følge disse 5 TRIN.

TRIN 1Brainstorm sammen på spørgsmålet:

• Hvorfor skal projektet gennemføres? • Hvilken konkret virkning vil dokumentere, at

formålet er nået?• Hvilket konkret output vil kunne sikre den øn-

skede effekt?

Besvar spørgsmålene et ad gangen. Skriv forsla-gene op på papkort med et forslag pr. kort.

TRIN 2Hæng papkortene med forslag til formål, virkning og output op på væggen, så I får et overblik og sam-men kan diskutere, hvordan de hænger sammen. Organiser dem hierarkisk, hvor de mest overord-nede formål er øverst og de mest konkrete virknin-ger og output er nederst. På den måde får I blik for,

Hvor

dan?

Hvor

for?

Eksempel på målhierarki for organisatorisk projekt

hvilke aspekter af jeres projekt der bedst beskrives som henholdsvis et formål, en virkning og et output.

TRIN 3 Nu gælder det om at udbygge målhierarkiet og at skabe en logisk sammenhæng, sådan at I kan få defineret det formål, der rummer det vigtigste i projektet. Det gør I ved at flytte rundt på kortene på væggen, sådan at de bliver til et ’målhierarki’.

Groft sagt kan man sige, at det minder lidt om et organisationsdiagram. Men lad dig ikke afskrække, for teknikken er ganske enkel. Det gælder simpelt-hen om at finde sammenhængen mellem de enkel-te resultater, output og projektets formål. Se fx dette eksempel, hvor formålet står øverst, virkningerne lige under og nederst output.

Denne øvelse handler om at flytte kortene til det rette sted og få forbundet dem med lodrette streger, som vist i eksemplet.

43

I kan kvalitetsteste jeres målhierarki ved at vælge et vilkårligt kort og spørge ”hvorfor?”. Ved at følge lin-jen opad skulle I gerne få et svar på det spørgsmål. Hvis I følger linjen nedad, får I et svar på spørgsmå-let ”hvordan?”

I takt med, at I formulerer nye bud på mål eller for-mål placerer I det på det sted i målhierarkiet, hvor det giver mening.

Som metafor kan man sige, at I på denne måde la-ver et puslespil, hvor I selv definerer brikkerne. Alt giver ikke mening fra starten, men i takt med, at I udbygger målhierarkiet kan I gøre brikkerne skar-pere og udfylde hullerne. Derved finder I ud af, hvil-ke virkninger og output, projektet har brug for – og I får måske også skærpet projektets formål.

I kan nemlig starte fra en hvilken som helst output eller virkning og bevæge jer opad til projektets formål. Det er dog ofte en god ide at starte tæt på toppen og bevæge jer opad, til I har formuleret et formål – husk også, at et godt formål passer ind i afdelingens og organisationens strategi.

TRIN 4Når I nu har identificeret projektets overordnede formål, så gælder det om at sikre sig, at I har husket alle de virkninger og output, som kan bidrage til at opfylde dette formål.

Det kan I undersøge ved at uddybe hierarkiet ned-ad. Ved hvert formål eller resultat stiller I jer simpelt-hen spørgsmålet ”hvordan opnår vi det”?

Fortsæt med at spørge og finde svar indtil I har defi-neret output, som opfylder SMART-kriterierne.

TRIN 5Det sidste trin er at lappe huller i målhierarkiet. Det gør du ved at gentage trin 3 og 4 indtil I har et over-skueligt og logisk sammenhængende målhierarki uden huller.

Vær også opmærksom på, at I skal forsøge at opnå en ensartet detaljegrad på hvert niveau i hierarkiet. I kan afslutte øvelsen, når I alle sidder med fornem-melsen af, at I er kommet godt rundt om projektet og har overvejet alternative løsningsforslag for at opfylde formålet.

HVOR LANG TID TAGER DET?Tidsforbruget afhænger meget af kompleksiteten af projektet, og hvor velkendte projektets udfor-dringer er. For en relativt velkendt problemstilling i et middelstort projekt tager første udkast af mål-sætningen ca. en time med styregruppen og 1-2 timer i projektgruppen.

Ofte vil der dog være behov for at justere og skærpe målsætningen undervejs i projektet. Det gælder na-turligvis i særlig grad nye projekter.

KVALITETSTJEKEr målhierarkiet overskueligt?Er detaljegraden ensartet?Er der en logisk sammenhæng mellem delene i hierarkiet?Bidrager alle former for output til ønskede virk-ninger - og bidrager disse virkninger til projek-tets formål?

44Foto: Mai Vanilli

45

MilepælsplanenMilepælspalen er en tidsplan over de vigtige beslut-ninger, output og virkninger, som projektet inde-holder. Planen lader dig opdele projektet i mindre klumper af output og virkninger, sådan at du under-vejs kan sikre dig, at projektet skrider fremad efter planen.

Formålet med milepælsplanen er at:

• Planlægge, hvordan projektet gennemføres• Skabe et fælles overblik og struktur i

fremgangsmåden i projektet• Skabe et styringsgrundlag for projektlederen,

projektdeltagerne og styregruppe.

Milepælsplanen er også et vigtigt input til projek-tets budget, fordi den bidrager til at identificerer udgifter og giver mulighed for løbende kontrol med ressourceforbruget.

Milepælsplanen har to niveauer: Hovedplanen og Faseplaner

Hovedplanen indeholder en beskrivelse af, hvordan projektet vil nå sine overordnede mål. Den fastlæg-ger, hvornår styregruppen bliver orienteret om pro-jektets fremdrift, og hvornår gruppen skal træffe beslutninger vedrørende projektet. Hovedplanen er således i høj grad et redskab, der skal støtte porte-føljeledelsen i at beholde overblikket over projektet.

Faseplaner er en detaljeret milepælsplan for de en-kelte faser. De skal sikre overblik og koordinering af det igangværende arbejde, og de er derfor i høj grad et redskab for projektgruppen.

Faseplanerne er dynamisk og bliver lagt for én fase ad gangen, hvilket typisk vil ske i overgangen fra én fase til den næste. Det giver nemlig sjældent mening at lave meget detaljerede planer længere ud i fremtiden end de kommende 2-3 måneder.

Hvem er involveretHovedplanen bliver typisk udarbejdet i et samarbej-de mellem projektleder, projektejer og styregruppe.

Faseplanerne bliver lavet i projektgruppen i dialog med projektets styregruppe, leverandører og de vigtigste interessenter. Det er vigtigt, at den sam-lede projektgruppe deltager, sådan at der i hele gruppen er accept af og forståelse for planens indhold. Det bedste middel til at opnå dette fælles fodslag, er en plan af høj faglig kvalitet, hvilket kan opnås ved at hele projektgruppen kommer med input.

En første skitse af en milepælsplan for de enkelte indsatsområder kan dog evt. udarbejdes af mindre grupper, men bør altid drøftes og koordineres med resten af projektgruppen.

46

FREMGANGSMÅDE VED MILEPÆLSPLANLÆGNINGENDet er en stor fordel at arbejde visuelt med plan-lægningen. Det sikrer deltagelse og overblik for alle involverede. Brug fx papkort eller post-it-sedler. Fremgangsmåden er i princippet simpel, men de enkelte trin kan godt være tidskrævende.

Og det kan godt betale sig at være grundig i denne proces.

Vores forslag til fremgangsmåden er de følgende 7 ETAPER :

TRIN 1 Tag leverancerne (eller effektmålene) fra målsæt-ningen og tjek igen, at de er ’SMARTe’

TRIN 2 Sortér output i indsatsområder. Det gør I ved at gruppere de output sammen, som det giver me-ning at arbejde med under et. På samme måde bør I adskille de output, som det giver bedst mening at håndtere adskilt.

TRIN 3 Nu skal I definere milepæle indenfor hver af de grupper af indsatsområder, I netop har lavet. Brug her tilgangen for nedbrydningen af målsætningen. I spørger altså, hvordan I kan nå frem til de define-rede milepæle? Beskriv hvilke aktiviteter, der leder frem til de enkelte milepæle, så I får overblik over, hvilke delleverancer der skal til, for at en givet mile-pæl kan nås.

TRIN 4 Identificer nu de milepæle og deloutput, der er af-hængige af hinanden.

TRIN 5 Planlæg rækkefølgen af milepælene, find hovedmi-lepæle, hvor vigtige beslutninger skal træffes eller output godkendes; og inddel i faser – projektering, gennemførelse og afslutning samt eventuelle un-derfaser.

TRIN 6 Gør milepælene ’SMARTe’, så I er sikre på, at de både er forståelige og gode at arbejde med for alle interessenter.

TRIN 7Afstem nu milepælsplanerne med de vigtigste in-teressenter: Passer jeres planer med deres? Har de relevante interessenter tid i kalenderen på de rigtige tidspunkter? Kan organisationen afsætte de nødvendige ressourcer på de rigtige tidspunkter, så projektet kommer i mål til tiden?

Milepælsplanerne anvendes aktivt i opfølgningen på projektets fremdrift. Lad planerne være synlige. Forstør fx planen og hæng den op et synligt sted. Markér tydeligt projektets fremdrift i planen og husk at skrive eventuelle ændringer ind i planen. Jeres milepælsplan er et projektstyringsredskab, som hjælper alle involverede med at forstå deres rolle i projektets helhed.

SMARTe milepæleMilepæle skal være klare og veldefinerede. Som tommelfingerregel skal de overholde SMART-krite-riet, dvs. de skal være: Specifikke, Målbare, Accep-terede og relevante for de vigtigste interessenter, Realistiske og Tidsfastsatte.

47

HVOR LANG TID TAGER DET?Milepælsplanlægning er som regel den del af pro-jektplanlægningen, som tager længst tid. Det kan godt betale sig at være grundig, for den giver alle involverede overblik, den gør det lettere at uddele-gere opgaver, den giver vigtige input til budgetlæg-ningen, og så skaber den et solidt fundament for fremdriftsstyring, økonomistyring og risikostyring.

For et middelstort projekt skal I regne med at mile-pælsplanlægningen tager 1-2 dage. Flere projekter har med fordel delt opgaven op i 2 workshops med nogle dages mellemrum, sådan at der er mulighed

for at lave research og konsultere leverandører un-dervejs.

KVALITETSTJEK AF MILEPÆLSPLANEr de rigtige indsatsområder valgt?Er detaljeringsgraden passende?Er milepælene SMARTe?Er der hele tiden fremdrift i projektet, eller er der døde perioder, som med fordel kunne bruges til at lave noget af forarbejdet? Er planen realistisk eller for tidsoptimistisk?

Gensidig afhængighed

Afhængig Afhængig

Afhængig

01.12.13 Udkast til håndbog med al indhold er leveret til godkendelse af princip-per

Uddannelse og træningsfor-løb, der sikrer at projektledere, divisionsledere og direktion er klar til at tage den nye projekt-arbejdsform i brug

Milepæl 1.1

Output 4

Eksempel på faseplan under udvikling for gennemførelsesfasen

48

Risiko- og mulig- hedsanalysen

Høj sandsynlighedLav sandsynlighed

Lille

kon

sekv

ens

Afbød konsekvenser

Overvåg

Afbød konsekvenser + Forebyg

Forebyg

Stor

kon

sekv

ens

Riskoanalyse – Oversigt over risici

Høj

HøjLav

Effek

t

Evne til at implementere

Kan være værd at implemtere

Ikke værd at gå videre med

Quick Win

Kan være værd at gå videre med

Mulighedsanalyse – PICK-diagram

Vi anbefaler, at alle projekter gennemfører en risi-ko- og mulighedsanalyse. Risiko- mulighedsanaly-sen gør dig i stand til at:

• Identificere de trusler, der kan forhindre projek-tet i at nå sine effektmål

• Identificere de muligheder, der gør det muligt at øge effekten af projektet - eller måske reducere ressourceforbruget

• Planlægge hvordan risici og muligheder skal håndteres, så trusler kan forebygges, konse-kvenserne afbødes og mulighederne opsøges

• Aftale rolle- og ansvarsfordelingen i risiko- og mulighedsindsatsen

Hvem udarbejder risikoanalysen?Det giver god mening at udarbejde risikoanalysen i projektgruppen, så I er sikre på at have en fælles forståelse. Af og til er det også en god idé at invol-vere de vigtigste leverandører og interessenter.

De vigtigste risici og muligheder skal drøftes med styregruppen. Bliv enige med styregruppen om, hvor store risici I vil acceptere, og hvor stor en ind-sats I vil gøre for at opsøge nye muligheder.

Risikoanalyse – Risikoindsats. Skemaet kan downloades på rfnet.dk

Trussel Konsekvens Sandsynlig-hed

Risikotal Handlinger

MulighedsindsatsSkemaet kan downloades på rfnet.dk

Mulighed Fordel for projektet

Krævet indsats

Hvem er ansvarlig

49

FREMGANGSMÅDEI kan gennemføre både risiko- og mulighedsanaly-sen i 5 SIMPLE TRIN.

TRIN 1 Lav en brainstorm over mulige risici: Hvad kan gå galt, for at projektet ikke når sine effektmål og op-fylder sit formål? Det er en god ide, at arbejde visu-elt, for det giver deltagelse og overblik. Én måde er at bruge papkort eller post-it-sedler, hvor I skriver en risiko på hvert kort.

TRIN 2 Lav et skøn på en skala fra 1 til 4, hvor sandsynligt det er, at en hændelse indtræffer. Lav også et skøn over, hvilken konsekvens denne hændelse ville have for projektet. Gang så de to tal sammen for at få det såkaldte ’risikotal’ for den enkelte risiko. Til at få overblik og sortere risiciene kan I bruge skemaet ’Oversigt over risici’.

HVOR LANG TID TAGER DET?For et mellemstort projekt tager første version af risiko- mulighedsanalysen 1-2 timer. Det er dog vigtigt jævnligt at følge op og justere især risiko-analysen. Det bør som minimum gøres før vigtige beslutninger skal tages, nye indsatser igangsættes, eller hvis der sker vigtige begivenheder i projektets omverden.

Jo mere risikabelt projektet er, desto mere tid skal man ofre på indsatsen.

På samme måde bør I jævnligt overveje, om I har fået blik for nogle nye muligheder for projektet. Brug

værktøjerne til at vurdere, om de er værd at forfølge. PICK-diagrammet giver jer et hurtigt overblik over, hvor man kan og bør sætte ind med nye tiltag.

KVALITETSTJEKEr de vigtigste risici og muligheder beskrevet i konkret og forståeligt sprog?Har et bredt udvalg af interessenter vurderet risikoanalysen og mulighedsanalysen?Er handleplanerne tilstrækkelige og realistiske?Er risikoindsatsen og mulighedsindsatsen af-stemt med styregruppen?

TRIN 3 Udvælg de risici med højeste risikotal og beskriv, hvordan de håndteres. Tommelfingerreglen er, at risici med høj sandsynlighed skal forebygges, for at reducere sandsynligheden. Og tag forholdsreg-ler og lav planer, der afbøder konsekvensen af de risici, som har store potentielle konsekvenser. Brug skemaet Risikoindsats til at skabe overblik.

TRIN 4 Aftal, hvem der har ansvaret for at forebygge og af-bøde konsekvensers og indfør handlingerne i mile-pælsplanen.

TRIN 5 Gentag trin 1 til 4 med de muligheder, der er for at forbedre projektet. Her kan I bruge det såkaldte PICK-diagram. De to dimensioner er nu den mulige fordel for projektet samt den krævede indsats. Ind-før mulighederne i skemaet Mulighedsindsats.

50

EvalueringenProjekter i Roskilde Festival-gruppen skal evalue-res både grundigt og løbende. Det gør vi for at blive klogere på, hvad der fungerer godt – og fordi vi vil have et klart og fælles billede af, hvad projekterne bidrager med.

Derfor handler evaluering ikke om at svare ja eller nej til, om et projekt har været en succes. Det hand-ler i stedet om at komme dybere ned i de enkelte dele af projektet: Hvad havde vi succes med, og hvad skal vi blive bedre til?

Derfor starter evalueringen faktisk langt tidligere end i afslutningsfasen – og den foregår også løben-de igennem hele projektet.

Evalueringen består af to dele:

A. Evaluering af virkning og outputB. Evaluering af processen

A. EVALUERING AF VIRKNING OG OUTPUT Som udgangspunkt er der to forskellige måder at dokumentere, at projektet har bidraget med det output, som vi forventede og håbede i designfasen:

• Den skematiske, hvor der udarbejdes en detal-jeret kravspecifikation, og hvor man så efterføl-gende kan sætte flueben ud for de enkelte dele

• Godkendelse af interessenter er en anden til-gang, hvor projektet i stedet henvender sig til de relevante interessenter, og beder dem vurdere de enkelte dele af projektet

I praksis bør du i langt de fleste tilfælde bruge en kombination. Det er sjældent effektivt at lave en så fyldestgørende og entydig kravspecifikation, at man meningsfuldt kan vurdere projektet alene ud fra den. Tilsvarende er der fare for at diskussionen bliver svær at holde konstruktiv, hvis der ikke er skitseret klare kriterier, som målopfyldelsen skal komme omkring.

Generelt er det nemlig vigtigt, at evalueringen bli-ver taget alvorligt. Det betyder ikke bare - som al-lerede nævnt - at den bør starte tidligt, men også, at du grundigt skal planlægge evalueringsprocessen, så den bliver en konstruktiv og givende oplevelse for alle.

Formålet med evalueringen er:

• At undersøge om projektet lever op til sit formål• At lære af projektets proces og resultater• At bidrage til at kvalificere Roskilde Festival-

gruppens strategiske initiativer

HVOR LANG TID TAGER DET?Juster omfanget til behovet. Typisk vil et evalue-ringsmøde variere fra 45 min til en hel dag.

KVALITETSTJEK I planlægningsfasen

Er de rigtige interessenter og fagfolk taget i ed? Er I enige om, hvad der skal evalueres og hvor-dan?Er kriterierne SMARTe?Er der klare aftaler om, hvem der gør hvad og hvornår?

KVALITETSTJEK I gennemførelses- og afslutningsfasen:

Har de rigtige interessenter og fagfolk deltaget? Er konklusionerne formidlet kort og præcis med blik for målgruppen? Er evalueringen videreformidlet til de mennesker, der skal gøre brug af læringen? Husk at sende kopi af konklusionerne til projektkontoret.

51

Planlægning af evalueringen allerede i designfasenNår projektet i denne fase designes, skal I være op-mærksom på, at I allerede her er i gang med at defi-nere, hvad I løbende vil holde øje med i projektet, men også hvad I i sidste ende vil måles på: Hvad gør egent-lig dette projekt til et succes, og hvilke elementer skal der til, for at denne succes bliver til virkelighed?

TRIN 1Tag udgangspunkt i jeres arbejde med at definere output og virkninger. Tjek en ekstra gang, at de er SMARTe – fx ved at spørge, om det er formuleringer, som I er trygge ved at skulle evaluere i projektets afslutning. På denne måde får I også et blik for, hvor-for det også for evalueringen kan være en fordel at dele større klumper op i mindre og lettere håndter-bare output og virkninger.

TRIN 2Aftal tidligt med projektejeren (og evt. styregruppe) samt de vigtigste interessenter, i hvilket omfang må-lopfyldelsen skal dokumenteres skematisk eller via godkendelse. Hvordan vil I både løbende og afslut-tende tage dialogen om, hvorvidt projektet leverer de output, som de forskellige interessenter forventer?

TRIN 3Læg en konkret plan for hvem der skal følge op på målene. Det handler ikke kun om, hvordan I vil eva-lueres af projektejer og interessenter, men også om, hvem i projektet der helt konkret har til opgave at indsamle vurderinger og gemme de relevante pointer til senere diskussion. Vær også opmærk-som på, at ikke alle output og virkninger vil finde sted indenfor projektperioden. Sørg derfor for, at der også efter projektets liv er ansvarlige til at sam-le disse læringer og erfaringer op.

TRIN 4Aftal, hvem der samler og formidler konklusioner-ne. En evaluering skal gerne ende ud i et dokument, som mange kan forstå og bruge, og det indebærer som oftest, at kortere og mere præcist er bedre end langt og udtømmende.

TRIN 5Skriv planen ind i milepælsplanen, så evalueringen allerede fra starten bliver en af projektets kerneop-gaver.

Indsatsen i gennemførelse og afslutningRigtigt mange projekter oplever undervejs i gennemførelsesfasen, at enkelte dele af planen må ændres eller måske endda helt forkastes. Husk ved sådanne ændringer, at I også skal ændre jeres eva-lueringsplaner. Det handler både om at forstå, hvor-for ændringerne skete, men i lige så høj grad om at sikre sig, at også de nye planer bliver vurderet og evalueret ordentligt.

1. Ved store og små ændringer, er det derfor en rigtig god idé at tage en dialog med projektejer, projektgruppe og evt. styregruppe, om evalu-eringsplanen skal justeres. Vær især opmærk-som på om projektet har haft nogle utilsigtede positive eller negative effekter, som det vil være relevant at evaluere.

2. Juster planen og sørg for, at den bliver kommu-nikeret ud til alle de, der enten skal vurdere eller indsamle viden om output og virkninger.

3. Saml konklusionen i et kort resume på én side (lav evt. flere, hvis der er flere vigtige del-evalueringer undervejs), hvor der fokuseret på læring og projektets indvirkning på organisa-tionens strategiske mål. Disse øjebliksrapporter, som skærer ind til benet af det væsentligste.

52

B. EVALUERING AF PROCESSENI og med, at vi evaluerer for at lære, er ”den værdi-skabende undersøgelse” en brugbar metode. Den går i korte træk ud på at ”gå på opdagelse” i de pro-cesser, som var værdifulde. Målet er, at

• Undersøge det i processen, som virkede • Undersøge styrker i samarbejdet• Undersøge, hvordan vi får mest muligt, af det

der virker og udnytter vores styrker

Hvem deltager i evalueringenEvalueringen skal naturligvis involvere de vigtigste interessenter, hvad enten de er interne og eksterne. Brug interessentanalysen til at finde de rigtige del-tagere.

Som hovedregel bør de, som har været meget in-volveret i projektet, deltage i et evalueringsmøde. Det vil typisk være:

• Projektejer• Projektleder• Projektgruppe• Styregruppen • Følgegruppe • + alle de andre nøgleinteressenter såsom pro-

jektdeltagere, samarbejdsparter og leverandø-rer o.lign.

HVOR LANG TID TAGER DET?Juster omfanget til behovet. Typisk vil et evalue-ringsmøde variere fra 45 min til en hel dag.

KVALITETSTJEK Har de rigtige mennesker talt sammen om de rigtige ting med henblik på at styrke personlig og organisatorisk læring? Er konklusionerne formidlet kort og præcis med blik for målgruppen?Er evalueringen videreformidlet til de menne-sker, der skal gøre brug af læringen?

Foto: Mai Vanilli

Foto: Nanna Kreutzmann

53

FREMGANGSMÅDEBrug disse 6 TRIN til at få afviklet et godt og værdi-skabende evalueringsmøde.

TRIN 1Beslut først, hvem der skal tale med hvem og hvor-for. Det kan ofte svare sig at lave flere korte evalu-eringsmøder med få relevante deltagere. Det sikrer, at diskussionerne kan målrettes, sådan at de bliver både præcise og når i dybden. Derudover har det den fordel, at man undgår at spilde folks tid ved at involvere dem i diskussioner, der ikke er relevante for dem. Vi bringer jo folk sammen til et møde, fordi det giver mening for mødedeltagerne.

TRIN 2Beslut, hvilket udbytte de enkelte mødedeltagere skal have ud af mødet. Denne overvejelse har nem-lig også indflydelse på, hvilket format for evaluerin-gen, du bør vælge. Hvis resultaterne fx kan bruges nu og her, giver det stor værdi at bruge meget tid på evalueringen. Man kunne fx afholde et evaluerings-seminar på en dag, som er integreret med planlæg-ningen af næste fase eller projekt. Hvis resultaterne ikke kan bruges direkte i et nyt projekt, så bør fokus i højere grad være på deltagernes individuelle læ-rerprocesser. Her giver en (række) workshop(s) på 1-2 timer måske mere til deltagerne i evalueringen.

OBSDer er ofte en tendens til, at evalueringer lægger for meget vægt på det, som ikke virkede. Sådanne evalueringer er nogle gange nødvendige, men i mange tilfælde vil tiden være bedre brugt anderle-des. Deltagerne bliver til sådanne møder dygtige til at finde fejl, men dårligere til at finde løsninger, fordi evalueringerne trækker fronter op, graver grøfter dybere og forværrer samarbejdsklimaet. Hvis der er et stærkt behov for at få behandlet konflikter, så kan det være en god idé at få dem talt igennem bi-lateralt inden et fælles evalueringsmøde.

TRIN 3Beslut, hvordan konklusionerne skal formidles. Hvis der er andre, der jævnligt løser lignende opgaver, kan det være en idé at invitere dem til evaluerin-gen. Lad være med at bruge lang tid på at skrive rapporter, som ikke bliver læst af andre end jer. Hvis der skal laves evalueringsrapporter bør de vigtigste konklusioner opsummeres på en side, evt. supple-ret med dokumentation, sådan at andre hurtigt kan vurdere, hvilke pointer og erfaringer, som rappor-ten giver dem adgang til.

TRIN4Lav en dagsorden for mødet, så alle deltagere har mulighed for at gøre sig nogle tanker inden de møder op. Et godt og værdiskabende evaluerings-møde bør komme rundt om følgende spørgsmål:

• Hvad fungerede? • Hvad kan vi justere, så vi får mere ud af det som

virkede?• Hvis det giver mening, kan I også diskutere,

hvad I konkret vil gøre anderledes næste gang?

TRIN 5Beslut, hvordan diskussionen skal faciliteres. Det er fx en god ide at behandle spørgsmålene via korte individuelle opgaver fulgt op af diskussion i grup-pen. Det er også en god ide at bruge post-its, teg-ninger eller plakater så diskussionerne bliver både konkrete og visuelle. Der bør også være fokus på fremtiden frem for fortiden. Det er fremtiden, vi kan ændre!

TRIN 6Saml de vigtigste konklusioner på en enkelt side og sørg for, at siden videreformidles til de relevante in-teressenter. Husk også at sende en kopi til projekt-kontoret!

Foto: Mai Vanilli

54Foto: Helena Lundquist

55

På de følgende side finder du en kort introduktion til de afrapporteringsdokumenter, der passer til vores projektarbejdsform.

Dokumenterne findes som skabeloner på RFnet.

Indhold

Afrapporterings-dokumenter

IdéskitsenDen første skitse til en projektidé. Idéskitsen gør det lettere at kanalisere idéen det rigtige sted hen i Roskilde Festival-gruppen.

Idébeskrivelsen En gennemarbejdet idé, som egner sig til at blive vurderet egnet eller ikke-egnet til projektering. Idébeskrivelsen danner beslutningsgrundlag for, om idéen skal projekteres.

ProjektbeskrivelsenEn opsummering af projektets indhold, målsætning, milepælsplaner, interessenter og risici. Projektbeskrivelsen danner beslutningsgrundlag for, om projektet skal gennemføres eller ej.

56

57

58

56

IdéskitsenNye projekter starter altid med en god – og ofte lidt vild idé. Vi har udviklet et standardformat til at få disse ideer opsamlet og gemt, sådan at vi hele tiden holder styr på alle de spændende nye mulig-heder, vi har for at igangsætte nye projekter.

Idéskitsen skal gøre det let at vurdere, om ideen skal gennemarbejdes mere grundigt, sendes vi-dere til en andet del af organisationen, gemmes til senere brug eller måske droppes.Idébeskrivelsen indeholder derfor:

• En beskrivelse af ideen • En skitse til, hvordan projektet kan løses• En skitse til, hvordan ideen kan udvikles og kva-

lificeres

Idéskitsen er udformet sådan, at den forholdsvist nemt kan flyttes ind i projektfase 1: Opstartsfasen.

IDÉSKITSE Dato

TITEL PÅ IDE

Ophavsmand/kvinde

STRATEGI BESKRIVELSE AF PROJEKTET

10 linjers beskrivelse af ideen: Hvad består projektet i? FORMÅL

Hvorfor skal projektet gennemføres? EFFEKT

Hvilken konkret effekt skal projektet have for at leve op til sit formål? HOVEDLEVERANCER

Hvilke slutprodukter skal projektet levere for at opnå den ønskede effekt? GENNEMFØRELSE AF PROJEKTET VIGTIGSTE INTERESSENTER

Hvem er involverede og hvem bliver påvirkede af projektet?

ORGANISATORISK FORANKRING

Hvor i Roskilde Festival-gruppens organisation bør projektet gennemføres?

ØKONOMI OG RESSOURCEFORBRUG

Budgetestimat: Groft overslag på den samlede sum for alle omkostninger.

Timer: Groft overslag på timeforbrug.

Hvilke andre ressourcer skal projektet bruge?

ANDET

IDEFASEN - Hvem kan udvikle og vurdere ideen?

Download en redigerbar skabelon på rfnet

57

IdébeskrivelsenIdebeskrivelsen er et kort obligatorisk beslutnings-dokument, der opsamler konklusionerne fra idé-fasen og konkretiserer forventede effekter og res-sourcebehov.

Opstartsfasen er et grov-filter for projektideer. Med mindst mulig indsats skal der laves en kvalificeret indstilling til porteføljeledelsen som beslutter om Roskilde Festival-gruppen skal investere ressour-cer i at projektere ideen. Idébeskrivelsen skal fylde ca. 2 sider og suppleres ofte af bilag.

Idébeskrivelsen indeholder:

• En beskrivelse af ideen • En skitse til, hvordan projektet kan gennemfø-

res• En plan og budget for projekteringen, som er

næste fase • Fagfolk, brugere og nøgleinteressenters vurde-

ring af idé, slutoutput, projektplan og budget

På baggrund af Idébeskrivelsen beslutter porteføl-jeledelsen, om projektet skal projekteres, kasseres eller udsættes. Beslutningen træffes ud fra følgen-de kriterier:

• Er det sandsynligt, at projektet vil give værdi til de tre bundlinjer (ØKSE)?

• Er projektets formål i overensstemmelse med Roskilde Festival-gruppens 4 strategiske initia-tiver?

• Er virkning og det primære output i overens-stemmelse med projektets formål?

• Er det sandsynligt, at projektet kan gennemfø-res?

• Er der et fornuftigt forhold mellem indsats og ef-fekt?

• Er der en realistisk plan for designfasen? • Er projekteringen forankret ved den rigtige sty-

regruppe, projektleder og projektgruppe?

Beslutter porteføljeledelsen at projektere ideen, er Idébeskrivelsen udgangspunktet for designfasen, så det betaler sig at være realistisk allerede fra star-ten.

Idébeskrivelse for Projekt nr Dato

Titel på projektet

STRATEGI BESKRIVELSE AF PROJEKTET

10 linjers beskrivelse af ideen: Hvad består projektet i?

FORMÅL

Hvorfor skal projektet gennemføres?

EFFEKT - ØKSE

Beskrivelse Hvilken effekt har projektet for de tre bundlinjer?

Specifikke mål Evt. SMARTe effektmål

EFFEKT - RELATION TIL 4 STRATEGISKE INITIATVER

Beskrivelse Hvilken effekt har projektet for de 4 strategiske initiativer?

Specifikke mål Evt. SMARTe effektmål

HOVEDLEVERANCER

Hvilke slutprodukter skal projektet levere for at opnå effekten?

Vurdering af idé

Reference person Kommentar

Navn og titel Hvordan vurderer vigtige interessenter ideen?

Download en redigerbar skabelon på rfnet

58

PROJEKTBESKRIVELSE FOR Projekt nr. Dato

Titel på projektet

STRATEGI

BESKRIVELSE AF PROJEKTET

10 linjers beskrivelse af ideen: Hvad består projektet i?

FORMÅL

Hvorfor skal projektet gennemføres?

EFFEKT - ØKSE

Beskrivelse Hvilken effekt har projektet for de tre bundlinjer?

Specifikke mål SMARTe effektmål

EFFEKT - RELATION TIL 4 STRATEGISKE INITIATVER

Beskrivelse Hvilken effekt har projektet for de 4 strategiske initiativer?

Specifikke mål SMART effektmål

HOVEDLEVERANCER

Hvilke slutprodukter skal projektet levere for at opnå den ønskede effekt?

Download en redigerbar skabelon på rfnet

Projekt- beskrivelsenHvis det besluttes, at en idébeskrivelse skal projek-teres, er projektbeskrivelsen det vigtigste arbejds-dokument. Projektbeskrivelsen er et obligatorisk dokument.

Projektering vil sige, at man udvikler en idé til en skitse for et realiserbart projekt. Formålet er at få et så realistisk billede af hele projektet, at det bliver muligt at træffe en kvalificeret beslutning om hvor-vidt projektet skal gennemføres eller ikke.

Projektbeskrivelsen er derfor et kort beslutnings-dokument, der opsamler alle konklusionerne fra arbejdet i projektgruppen. Dokumentet tages i brug i designfasen og opdateres løbende i gennemførel-sesfasen. Projektbeskrivelsen bør maks. fylde 3 si-der men skal suppleres med uddybende bilag.

Projektbeskrivelsen indeholder:

• Et gennemarbejdet løsningsforslag• Målsætningen• Interessentanalysen • Risikoanalysen• Faseinddeling og budget for hele projektet• Milepælsplan og budget for gennemførslen • Fagfolk, brugere og nøgleinteressenters vurde-

ring af idé, slutoutput, projektplan og budget.

På baggrund af Projektbeskrivelsen beslutter sty-regruppen altså, om projektet skal gennemføres el-ler ej. Beslutningen træffes ud fra følgende kriterier:

• Er formål, effektmål og leverancer beskrevet fyldestgørende, og er de i overensstemmelse med projektets hensigt?

• Er projektet fortsat relevant? • Er investering og indsats rimelig i forhold til ef-

fekt?

• Er projektplanen robust og er den afstemt med interessenternes forventninger?

• Er der indarbejdet planer for kvalitetssikring?• Rummer projektplanen de rigtige faser, og er

der indlagt styregruppemøder?• Er projektet organiseret fornuftigt mht. tid, kom-

petencer og organisatorisk forankring? • Er næste fase planlagt realistisk?

Beslutter styregruppen at gennemføre næste fase, er projektbeskrivelsen udgangspunkt for gennem-førslen for projektet.

59

58

Dette er den nye projekthåndbog for Roskilde Festival-gruppen. Den er tænkt som en hjælp til projektarbejdet, og er alt for tynd til at slå hinanden i hovedet med.

Den beskriver beslutningsgange og organiseringen af projekter, og inde-holder metoder og værktøjer, der støtter ledelse og arbejdet i projekter.

Den skal bidrage til, at vi kan holde fokus på indholdet af projekterne, i stedet for at vi skal bruge for meget tid og energi på at genopfinde, hvordan vi skal arbejde.

Projekthåndbogen her er skrevet til projekter, der gennemføres uden for Roskilde Festival. Projekter på Roskilde Festival, kan finde hjælp i Projekt-håndbog for Roskilde Festival.

Projekthåndbogen er dynamisk, fordi Roskilde Festival-gruppen skal blive ved med at ændre sig. I takt med at vi bliver klogere, og efterhånden som vores projekter vokser og udvikler sig, så vil denne håndbog også blive opdateret.