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Ein Medienprodukt der karp | communication company

06.11.2012

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#11

Tipps und Tricks vom Profi: So gelingt Ihr nächstes Projekt. Ab Seite 11

EIN GUTER PLAN

Herausgeber: Alexander Karp karp | communication companyLayout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52/19, 1210 WienE-Mail: redaktion@bildungaktuell.atWeb: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber:karp | communication companywww.karp.atSiegfriedgasse 52/19, 1210 WienGrundlegende Richtung: Journali-stisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.Hinweis: Bei allen personenbezo-genen Bezeichnungen gilt die ge-wählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte vorbe-halten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

Impressum

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» Themen. Autoren. Inhalte.

„Führende begreifen sich zwar primär als Rollen- und Funktions- träger und nicht als Mutter, Vater oder Quasi-Psychologe. In diese

Zusatzrolle werden sie allerdings immer mehr hineingedrängt, von Psychoexperten, Beratern und Mitarbeitenden“, schreibt Dr. Regina Mahlmann. Lesen Sie einen Auszug aus ihrem

Buch „Unternehmen in der Psychofalle“ ab Seite 5

„In Zeiten der Bildungsinflation und -akkumulation gewinnt ,Lebenslanges Lernen‘ wieder an Bedeutung. Warum nicht orts- und zeitungebunden lernen, also mobil?“, fragt DI Alexander Schmid. Er analysiert, worauf es beim „Mobile Learning“ ankommt und was die User wollen. Lesen Sie den zweiten Teil über die Revolution des Lernens. Ab Seite 3

„Was eine gute Führungspersönlichkeit ausmacht? Etwa der Mut, sich Mitarbeiter auszusuchen, die in wichtigen Bereichen besser sind als man selbst.“ Peter Guth über Fehlbesetzungen, fehlenden Mumm in den Führungsetagen und warum der Selbst- vermarkter vielleicht zum Top-Manager aufsteigt, dieser Rolle aber nicht gewachsen ist. Es sei denn, er kann mehr, als nur sich selbst vermarkten. Ab Seite 8

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Dr. Valerie Höllinger,

kaufmännische Geschäftsführerin bfi Wien

2012-10-09_bfi_inserate_business_service_bildungaktuell_136x180.indd 1 04.10.2012 18:40:21

„Immer wieder werfen Auftraggeber irgendwelche Projekte als erste Idee über den Zaun. Und häufig fängt ein noch recht unerfahrener Projektleiter die nebulöse Projektwolke auf und legt los, ohne weiter nachzufragen“, warnt Daniel Krones. Einer von vielen Fehlern, die zum Scheitern führen. Seine Tipps, damit Ihnen das nächste Projekt nicht um die Ohren fliegt, finden Sie ab Seite 11

Seite 3BILDUNGaktuell 11/2012

Wer unterwegs ist, hat durch sein Smartphone oder Tablet alles dabei, um zu arbeiten, zu spielen – und sich weiterzubilden. Willkommen in der Revolution

des Lernens, Teil 2. Von DI Alexander Schmid

ICH LERNE ÜBERALL

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Ein Anblick, der längst Gewohnheit ist – ob in öffentlichen Verkehrsmitteln oder im Warte-zimmer beim Arzt: Die Menschen sind in ihre Smartphones versunken, um die Zeit unter-wegs für sich zu nutzen. Da liegt es auf der Hand, diese Entwicklung für Lehr- und Lern-zwecke einzusetzen. Über spielerische Ansät-ze, die Gamification, kann Wissen vermittelt werden.Plattformen wie www.lumosity.com oder das Schweizer Startup www.questli.com be-dienen sich solcher Ansätze und haben es geschafft, Jung und Alt für das mobile Ler-nen zu begeistern. Die Herangehenswei-se über Multiple-Choice-Umfragen und in-teraktive Quizfragen, in Kombination mit Gleichgesinnten in einer Community, ei-nen Mehrwert zu schaffen, spielt auch bei www.beigebracht.com eine Rolle: Über Ga-mification Elemente können zukünftig indivi-

duelle Bedürfnisse und persönliche Vorlieben besser identifiziert werden. Zusätzlich kann die mobile Interaktion und Haptik (nonver-bale Kommunikation) über Reaktionsvermö-gen Aufschluss geben. Resultat: personalisier-te Trainingspläne, Lernkurven oder maßge-schneiderte Empfehlungen für den User.Eine wesentliche Rolle in Bezug auf Inhal-te und Haptik spielt die Unterscheidung zwi-schen App vs. Browser – Wie erreiche ich als Anbieter meine Zielgruppe? Hier ist ebenfalls ein Trend zu erkennen: Steht Information im Vordergrund, so erfolgen über 60% aller mo-bilen Zugriffe primär über Apps. Suche und Unterhaltung wiederum spielen sich vor allem über mobile Browser ab (Quelle: Yahoo). Angeführte Zahlen belegen, dass mobile Zu-griffe zunehmen. Welche Umsetzung – ob App oder mobile Web – für Anbieter von Lerninhal-ten bzw. Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaß-

na hm en die richtige ist, sollte da-her sorgfältig ge-plant werden. Meinungen und Emp-fehlungen aus der Praxis:>> die mobile Weiterent-wicklung ist in Zusammen-hang mit dem Businessmodel zu beachten

» der Konsum von Weiterbildungsmög-lichkeiten über Mobile Devices (z.B. über Vi-deo Streaming) boomt, jedoch ist die Redu-zierung auf spontane Buchungen problema-tisch

» Mobile Web-Entwicklungen sind oft kos-tengünstiger

» Umgekehrter Ansatz: Web von Mobile ab-leiten! »

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bungLetzer Ansatz wird bereits vom Vorreiter

Google praktiziert und wurde bei einem Vor-trag von Klaus Müller, Industry Head Multi-Sector Google Österreich, festgehalten: Der Trend geht dahin, dass in der Entwicklung der Fokus primär auf „Mobil“, und erst danach auf „Desktop“ liegt.Technisch gilt es, aktuellen Web-Standards und Anforderungen gerecht zu werden. Über „responsive Webdesign“ (Webseite passt sich automatisch an das Ausgabeformat des End-geräts an) kann oft schon eine mobile Web-Version kostengünstig und schnell für die eige-ne mobile Kundschaft bereitgestellt werden. Dies empfiehlt sich vor allem für content-ba-sierte Seiten. Sollten zur Verfügung gestell-te Lernmaßnahmen auf native Funktionali-täten des Endgeräts zurückgreifen (GPS, Ka-mera etc.) oder ein hoher Grad an Interaktivi-tät Voraussetzung sein, so empfiehlt sich die Entwicklung einer App. Die Zukunft ist mobil: Neue Web-Standards, wie CSS3 und HTML5, und Frameworks erlauben die nahezu idente Nachbildung einer nativen App in Bezug auf das „Look & Feel“. Über Open Source Frame-works wie https://phonegap.com können mo-bile Webversionen bereits in native Apps für alle gängigen mobilen Betriebssysteme umge-wandelt werden. Wie viel Einfluss können die genannten Maß-nahmen (Gamification, Video-Streaming etc.) auf die persönliche Weiterentwicklung haben, und welche Aussichten werden dem Bereich „Mobile Learning Products and Services“ zu-gesprochen? Eine quantitative Marktanaly-se, 2011, ergab eine prognostizierte jährliche

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Wachstumsrate (CAGR) von über 20%. Bis 2015 werden dem Markt weltweite Umsatz-zahlen von über 9 Milliarden US-Dollar zuge-sprochen (Quelle: The Worldwide Market for Mobile Learning Products and Services: 2010-2015 Forecast and Analysis, Ambient Insight).Bereits 2009 hat eine Umfrage unter 1.130 Schülerinnen und Schülern die Bereitschaft zum mobilen Lernen verdeutlicht – mit dem Ergebnis: „81% der Schülerinnen und Schüler wären bereit, ihr Handy für Lehr- und Lern-zwecke zu benutzen“ (Quelle: Mobile Learning – Lernen wir unterwegs?, Ebner Martin). Die Frage lautet daher nicht, ob der Endkun-de das Angebot annimmt, sondern ob das An-gebot existiert und adäquat umgesetzt wurde bzw. ansprechend ist. Nicht zuletzt durch Ko-operationen mit Bildungseinrichtungen (Bei-spiel: Lumosity: u. a. Harvard University, Ber-keley und rund 25 Millionen Benutzer) können unabhängige, mobile Portale, Webseiten und Apps zur persönlichen Weiterentwicklung bei-tragen. In Zeiten der Bildungsinflation und -ak-kumulation gewinnt „Lebenslanges Lernen“ wieder an Bedeutung. Warum nicht orts- und zeitungebunden lernen, also mobil? ■

DI Alexander Schmid ist Geschäftsführer der decono GmbH und Gründer der Bildungsplatt-form beigebracht.com, über die einfach und übersichtlich Fort- und Weiterbildungsmaßnah-men verschiedener Anbieter gesucht, gefunden und direkt gebucht werden können.

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Seite 5BILDUNGaktuell 11/2012

Wie im Theater gilt es auch in Unternehmen, bestimmte Erwartungen zu erfüllen. Was muss, darf, sollte ein Chef

verkörpern? Und wo sind die Grenzen? Ein Auszug aus dem Buch „Unternehmen in der Psychofalle. Mein Coach, mein

Therapeut, mein Chef“. Von Dr. Regina Mahlmann

ROLLENSPIELE

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„Rolle“ ist ein soziologisches Konzept. Mit jeder Rolle (oder „Teilidentität“) sind Rechte und Pflichten, Gebote und Verbote verknüpft. Rollen legen fest, was in-nerhalb einer Rolle erlaubt bzw. erwünscht und verboten und unerwünscht ist. „Freundlichkeit gegenüber Kunden ist doch nun wirklich unbedingt nötig!“ oder „Herumbrüllen kann er als Chef doch echt nicht bringen!“ – Aussagen wie die-

se dokumentieren, dass Rollen mit Funktionen, Regeln, Normen und Hand-lungsweisen einhergehen, die als Selbstverständlichkeit und unausge-

sprochen erwartet werden. Ein Chef schlägt einen Mitarbeiter nicht. Eine Chefin rivalisiert nicht mit dem Outfit einer Mitarbeiterin. Eine

Führungspersönlichkeit verhält sich korrekt und souverän. Wehe dem, der von Rollenerwartungen abweicht – Abweichung wird sofort geahndet. Der Rollenbegriff geht also davon aus, dass es einen Kanon an geteilten Kenntnissen und Erwartungen gibt, die mit einer spe-zifischen Rolle einhergehen. Zwar hat sich in der Rhetorik »

BILDUNGaktuell 11/2012 Seite 6

von „Führungskraft“, im Reden über die Füh-ren-Geführten-Beziehung und auch in den Ansprüchen im Verlauf der vergangenen Jahr-zehnte einiges geändert. Bezeichnender- weise behalten Rollendefinitionen ihren Kern. In der Führung verharren Mitarbeitererwar-tungen auch heutzutage bei Rollen rund um Archetypen wie „Held“ (Charismatiker, Vi-sionär) oder „Vater“ (Patron, Patriarch) oder

„Magier“ (Weiser, Problemlöser, Ratgeber, Coach, Mentor). Wo ein Kern ist, ist auch etwas drumher-um. An den Rändern einer Rolle zeigen sich am ehesten Veränderungen, die dem jewei-ligen Zeitgeist entsprechen. Von Personen in Führungsrollen wird von Mitarbeitenden bei-spielsweise nicht nur Richtungsweisung (Au-torität) erwartet, etwa in Form von präziser Aufgabenbeschreibung, klarer Linie, entschei-dendem Wort, definierten Zielen, von Ergeb-niskontrolle, glaubwürdigen Zukunftsaussich-ten. Sondern – der Psychologisierung sei Dank – auch „einfühlsame Gesprächsführung“, „em-

Es braucht Persönlichkeiten, die Rollen übernehmen, sie überzeugend verkörpern und souverän genug sind, Rollen zu differenzieren, zu distinguieren und zwischen ihnen zu wechseln, je nach Erfordernis und Kontext. Dr. Regina Mahlmann

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bungpathisches Zuhören“, „Verständnis für meine

privaten Probleme“. Der Kern der Führungs-rolle besinnt sich auf unternehmerisch unver-zichtbare Funktionen und adressiert den Mit-arbeiter in seiner Mitarbeiterrolle; der Rand thematisiert gegenwärtig psychologische Fer-tigkeiten, die sich an „den Menschen“ wen-den. Führende verstehen die Führungs- bzw. Mitarbeiterrolle vorzugsweise sachlich. An sich selbst stellen sie hohe Leistungser-wartungen, ebenso an Mitarbeitende. Dabei orientieren sie sich an Voraussetzungen, die mit Rolle, Funktion und Einsatzgebiet ver-flochten sind. Exemplarisch: „Mitarbeiterin A hat die-und-die Ausbildung – also kann sie fachlich die-und-die Aufgaben übernehmen.“ Hand in Hand damit gehen Erwartungen an Eigenständigkeit und Selbstverantwortung: „Mitarbeiter B hat bereits die-und-die Berufs-erfahrungen; zusammen mit seiner Ausbildung ist er ein heller Kopf; also kann ich von ihm erwarten, dass er das-und-das selbstständig tut.“ Die mit der Mitarbeiterrolle verknüpften sozialen Kompetenzen gelten vor allem der Kooperation: „Als Mitglied eines Teams er-warte ich von jedem, dass der Schwerpunkt auf zieldienlicher Kooperation liegt und Spannungen ohne meine Einmischung beho-ben werden.“ Im Verständnis der Rollen Führung und Mit-arbeit klafft trotz geteilter Kernerwartungen ein breiter Spalt. Insbesondere durch Psycho-pädagogisierung haben sich die historisch-ge-sellschaftlichen Zeitgeisterwartungen verän-dert. Führende begreifen sich zwar primär als Rollen- und Funktionsträger und nicht als »

BILDUNGaktuell 11/2012 Seite 7

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Führungsgeschäft von Psychopflichten entlas-tet. Die für den hiesigen Kontext wichtigsten Gedanken seien grob umrissen:Auch wenn Mitarbeitende, Personaler und Psychofachleute es ungern hören: Ein Wirt-schaftsunternehmen benötigt nicht die ganze Persönlichkeit mit ihren Potenzialen, Ressour-cen, Neigungen und Abneigungen. Es braucht Persönlichkeiten, die Rollen übernehmen, sie überzeugend verkörpern und souverän ge-nug sind, Rollen zu differenzieren, zu distin-guieren und zwischen ihnen zu wechseln, je nach Erfordernis und Kontext. Insofern geht es darum, Rollenperformance im Sinn des So-zialpsychologen Erving Goffman zu perfekti-onieren: „Wir alle spielen Theater.“ In Unter-nehmen kommt es darauf an, dass Führende wie Geführte die ihnen zugedachte Rolle und deren Spielraum ausschreiten und so ausfül-len, dass sie einander zuspielen wie ein Sport-team. Dieses Teil-Mensch/Teil-Persönlich-keit-Verständnis ist ein wichtiges Puzzlestück in der anschließenden Konzeption: In ihr han-deln nicht ganze Menschen, sondern kommu-nizieren Personen bzw. Rollen. ■

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch von Dr. Regina Mahlmann „Unternehmen in der Psychofalle. Mein Coach. Mein Therapeut. Mein Chef.“, erschienen 2012 im Verlag Business- Village. Die Autorin ist promovierte Soziologin und Philosophin, arbeitet als Coach und Berate-rin für das Topmanagement.

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Mutter, Vater oder Quasi-Psychologe. In diese Zusatzrolle werden sie allerdings – wie gezeigt – immer mehr hineingedrängt, von Psychoex-perten, Beratern und Mitarbeitenden. Die Fol-ge ist ein mangelnder (im- und expliziter) Kon-sens über Inhalte der Führungs- und Mitarbei-terrolle. Das behindert die Zusammenarbeit, macht Dissens und Konflikte wahrscheinlicher und Einverständnis und Synergie unwahr-scheinlicher. Die Anschlussfähigkeit leidet.In dieser Situation kann – im Sinn des ersten Teils des Manifests – ein „klares Wort“ zum Rollen- und Funktionsverständnis helfen. Die folgenden Bemerkungen verstärken diese Per-spektive im Rahmen einer soziologischen The-orie, die an der Unterscheidung von Rolle ver-sus Gesamtidentität oder „ganzer Mensch“ entlang läuft. Sie liefert Argumente, die das

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Wer ist der oder die Richtige,

um ein Unternehmen zu führen? Der Analyst, Teamplayer oder Selbstvermarkter? Was gute

Führung ausmacht, und warum Chefs darauf achten sollten, wen

sie sich als Mitstreiter zur Seite nehmen. Von Peter Guth

DIE BESTEN

DER BESTEN

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BILDUNGaktuell 11/2012

Was eine gute Führungspersönlichkeit ausmacht? Unter anderem der Mut, sich Mitarbeiter auszusuchen, die in wichtigen Bereichen besser sind als man selbst.

Ohne Charisma kann ich andere nicht auf den Weg bringen, sagen die einen. Und vergessen dabei, dass Charisma alleine nicht reichen kann, um ein Unternehmen zum Erfolg zu führen.

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viel mehr begeistern und motivieren können als andere. Die uns zur Höchstleistung trei-ben und uns das Gefühl geben, dass unsere Arbeit wichtig ist. Was machen erfolgreiche Leader richtig? Ohne Charisma kann ich an-dere nicht auf den Weg bringen, ihre Arbeit gut zu machen, sagen die einen. Und verges-sen dabei, dass Charisma alleine längst nicht reichen kann, um ein Unternehmen zum Er-folg zu führen. „Echte Führer brauchen kein Charisma, Sie führen durch Selbstdisziplin und durch Beispiel, nicht durch Slogans und Hurra- geschrei. Nicht Charisma ist ihr Kapital, son-dern Vertrauen“, schreibt etwa Management-Experte und Bestseller-Autor Fredmund Ma-lik. Er warnt davor, dass charismatische Per-sönlichkeiten wegen ihrer Wirkung großen Gefahren und Versuchungen ausgesetzt seien: „Sie sind immer ein Risiko.“Gut also, wenn der Chef nicht nur charisma-tisch auftritt, das reicht vor allem dann nicht, wenn es Probleme gibt. Was sollte er unbe-dingt besitzen? Authentizität und die Fähig-keit, Menschen Zuversicht zu vermitteln und Grenzen (auch die eigenen) aufzuzeigen, sind da ebenso wichtig, wie klare Ansagen zu ma-chen und ein klar umrissenes, reales Ziel vor-zugeben. Das klingt doch gar nicht so schwie-rig und sollte für jeden, der Menschen führen will, selbstverständlich sein? Warum läuft dann so vieles falsch an den Un-ternehmensspitzen? Da kommt einem der Ver-dacht, dass nicht immer die Besten an den Schalthebeln der Macht sitzen. Wobei ein Faktor für erfolgreiches Scheitern durchaus die Fehlbesetzung sein könnte. Die etwa so »

Die Persönlichkeitstypen in den Chefetagen sind so unterschiedlich wie ihre Mitarbei-ter. Da gibt es den Bewahrer oder Visionär, den Einzelgänger oder Teamplayer, den Men-schenfreund oder Analysten – und jeder Ein-zelne von ihnen kann erfolgreich sein in dem, was er tut. Aber wer hat das meiste Potenzial für den Erfolg? Eine gute Mischung an Eigenschaften kön-nen die Führung eines Unternehmens und der Menschen, die darin arbeiten, erleichtern. So gehört neben dem Engagement für ein Ziel

auch der Wille, an der eigenen Persönlich-keit zu arbeiten. Management-Experte Micha-el Armstrong: „Verstehen Sie, warum jemand Erfolg hat – erkennen Sie die Persönlichkeits-merkmale, die zur erfolgreichen Beendigung einer Aufgabe führen. Beobachten Sie, wie diese Menschen vorgehen, wie sie arbeiten, welche Methoden sie anwenden. Analysieren Sie Ihr eigenes Verhalten (Verhalten, nicht Per-sönlichkeit), vergleichen Sie es mit dem der er-folgreichen Spitzenkräfte, und überlegen Sie sich, wie Sie Ihre Effektivität erhöhen können.“Schauen wir uns doch einmal die Führungs-kräfte in unserem Umfeld an, die uns einfach

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BILDUNGaktuell 11/2012 Seite 10

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bungIst Ihnen das ein oder andere Signal in Ihrem

beruflichen Umfeld schon untergekommen? Oder haben Sie es sogar an sich selbst wahr-genommen? Dann fehlt Ihnen vielleicht ein-fach nur etwas Mumm, wie Tom Peters, der „Überguru der Wirtschaftsdenker“, eine der wichtigen Eigenschaften von Führungskräften beschreibt. Mut brauchen Sie nämlich, damit Sie sich nicht vor Mitarbeitern fürchten, die besser sind als Sie. Das klingt einfach, ist es aber nicht. Denn ohne Selbstwertgefühl, Menschenkenntnis, den Willen, sich weiterzuentwickeln und zu akzeptieren, dass Sie nicht die Verkörperung aller Weisheit sind, wird es Ihnen kaum ge-lingen, sich starke Persönlichkeiten ins Team zu holen. Dabei wird es schwierig, ohne fähi-ge Menschen an Ihrer Seite, ein Unternehmen erfolgreich auf Kurs zu halten, vor allem, so-bald ein Richtungswechsel überlebenswichtig wird. „Der talentierte Alleskönner ist ein My-thos“, schreibt Peters und bringt die Führungs-formel mit Erfolgsaussicht so auf den Punkt: „Wir brauchen den Talentfanatiker und Men-tor. Wir brauchen den Visionär und Anfeuerer. Wir brauchen den Profitingenieur und Organi-sator“. Dieses goldene Führungsdreieck sei für ein Sechs-Personen-Projektteam ebenso es-senziell wie für ein Unternehmen mit 60.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Scheuen Sie sich also nicht davor, sich die Bes-ten der Besten ins Führungsteam zu holen, das kann manchmal sogar der Konkurrent oder die Konkurrentin sein. Entscheidend ist, die Per-sönlichkeiten zu erkennen, die Sie unterstüt-zen, einen richtig guten Job zu machen. ■

zustande gekommen sein könnte: Der erfolg-reichste Verkäufer, die beste Analystin oder der talentierteste Facharbeiter rückt in die Chefetage vor – kann aber nicht führen. Oder: Der Mitarbeiter, der sich am besten verkaufen konnte, steigt auf, kann aber eben nur eines wirklich gut – sich selbst verkaufen.Es gibt aber noch eine andere Schwierig-keit, die einem erst an der Spitze begegnen kann: Die Macht und die engen Strukturen sowie Zwänge, die der Besitz der Macht mit

sich bringt, können verändern. Für Manage-mentdenker Manfred F.R. Kets de Vries be-steht etwa Grund zur Sorge, wenn die Reakti-onen einer Führungskraft unausgewogen sind. Er nennt folgende Gefahrensignale: „Fehlt der Vision des Führers der Realitätsbezug? Sieht er die Schuld immer bei anderen? Weigert er sich, persönlich die Verantwortung für seine Fehler zu übernehmen? Kommen in der Orga-nisation nur Ja-Sager voran? Weigert er sich, seine Nachfolge zu planen?“

Warum läuft so vieles falsch an den Unternehmensspitzen? Da kommt einem natürlich auch der Verdacht, dass nicht immer die Besten an den Schalthebeln der Macht sitzen. Wobei ein Faktor für erfolgreiches Scheitern durchaus die Fehlbesetzung sein könnte.

Bessere Jobs finden Sie auf:

Seite 11BILDUNGaktuell 11/2012

Sie leiten ein Projekt, ohne genau zu wissen, was von Ihnen erwartet wird? Holen Sie Ihren

Chef schnell noch mit ins Boot, um festzulegen, wohin die Reise gehen soll. Denn ohne Ziel, kann es keinen

Plan geben. Von Daniel Krones

PANNENHILFE FÜR IHR PROJEKT

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Montagmorgen in einem Industrieunterneh-men. Herr Meier, Projektleiter in der Pro-duktentwicklung, trifft Geschäftsführer Hu-ber im Foyer. Huber sagt zu Meier: „Gut, dass ich Sie treffe. Am Wochenende hatte ich eine Idee für ein neues Produkt. Ich weiß noch nicht genau was und wie, aber wir müssen da etwas entwickeln. Damit kommen wir ganz groß raus – national und international ... Sei-en Sie bitte so gut und übernehmen Sie das Thema.“ Danach verschwindet Geschäftsfüh-rer Huber in seinem Büro.Und Herr Meier? Pflichtbewusst engagiert er sich gleich nach dem Gespräch für ein gut qua-

lifiziertes Projektteam (bestehend aus einem Vertriebler, Einkäufer, Qualitätsmanager, Con-troller, Entwicklungsingenieur und Konstruk-teur) und nach einigem Hin und Her bekommt er es auch bewilligt. Schließlich kam der Ar-beitsauftrag ja von ganz oben.Das neu formierte Team startet seine Arbeit lehrbuchmäßig mit einem Projekt-Kick-off, in dem es erste grobe Meilensteine der Pro-duktentwicklung diskutiert. Danach beginnt das Team das Thema zu bearbeiten. Gemein-sam versuchen die Beteiligten umzusetzen, was Herr Meier in dem kurzen Gespräch mit dem Geschäftsführer im Foyer verstanden »

BILDUNGaktuell 11/2012

Ein Projekt ist erst beendet, wenn die Projektziele erreicht sind. Um dies realisieren zu können. ist nötig, die Ziele zu definieren – auch damit Sie wissen, was von Ihnen konkret erwartet wird. Daniel Krones

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hatte. So richtig begriffen, was er tun soll, hat er zwar nicht – dasselbe gilt für seine Teamkol-legen – aber der Arbeitsauftrag kam von der Geschäftsführung. Also hat er höchste Priori-tät. Und dumme Frage stellt man in solchen Situationen nicht, schon gar nicht äußert man Zweifel – zum Beispiel bezüglich der techni-schen Umsetzbarkeit.Vier Monate später. Der anfängliche Elan ist mittlerweile einer allgemeinen Lustlosigkeit und tiefen Frustration gewichen, das Projekt

schreitet nicht wie erhofft voran. Trotz lehr-buchmäßigem Vorgehen erzielt das Team die gewünschten Ergebnisse nicht. Zumindest sig-nalisiert dies die Geschäftsleitung Projektleiter Meier immer wieder.Solche Prozesse beobachtet man in Unterneh-men regelmäßig. Immer wieder werfen in ih-nen Auftraggeber irgendwelche Projekte als erste Idee über den Zaun. Und häufig fängt ein noch recht unerfahrener Projektleiter die nebulöse Projektwolke auf und legt los, ohne weiter nachzufragen. Die Folge: Er wird fort-an seines (Projekt-)Lebens nicht mehr froh –

unter anderem weil seinem Auftraggeber die präsentierten Lösungsideen oder bereits um-gesetzten Lösungen nicht zusagen. „So hatte ich mir das nicht vorgestellt …“Deshalb gilt vor einem offiziellen Projektbe-ginn und der Übernahme einer Projektleiter-funktion die Maxime: Kein Projektstart ohne ausführliche Ziel- und Auftragsklärung. Denn für ein Schiff, das seinen Zielhafen nicht kennt, weht kein Wind günstig und ist keine Route richtig. Nachfolgend einige Tipps, wie Sie sol-che Pannen vermeiden, wenn Ihnen ein Pro-jektauftrag erteilt wird.

1. Bitten Sie Ihren Auftraggeber um ein Auf-tragsklärungsgespräch.Nehmen Sie keinen Auftrag zwischen Tür und Angel an. Bestehen Sie auf ein ausführliches persönliches Gespräch mit Ihrem Auftragge-ber und nehmen Sie ihn in die Pflicht. Nur so sind Sie in der Lage, seine Beweggründe, Ide-en und Vorstellungen zu verstehen.2. Lassen Sie sich die Hintergründe und Aus-löser erläutern.Im persönlichen Gespräch sollten Sie sich als Erstes die Beweggründe und die Ausgangssi-tuation der Idee beziehungsweise des poten-ziellen Projekts erklären lassen. So verstehen Sie den Kontext besser, in dem das Projekt durchgeführt wird, und bekommen wichtige Informationen zu Rahmenbedingungen und möglichen externen Einflussfaktoren.3. Definieren Sie mit dem Auftraggeber messbare Ziele.Ein Projekt ist erst beendet, wenn die Projekt-ziele erreicht sind und der Auftraggeber den

Projektleiter von seinen Aufgaben entbun-den hat. Um dies realisieren zu können, ist nö-tig, zu Beginn die Ziele zu definieren – auch damit Sie wissen, was von Ihnen konkret er-wartet wird. Achten Sie dabei auf eindeutige und messbare Zieldefinitionen. Denn nur dann kann am Ende überprüft werden, ob Sie die Ziele erreicht haben.4. Legen Sie gemeinsam fest, was nicht zum Projekt gehört.Mindestens ebenso wichtig wie die Projekt-zieldefinition ist das Abgrenzen zu den Nicht-Projektzielen und Nicht-Projektinhalten. Die-sen Schritt hilft Ihnen Punkt 3 noch weiter zu schärfen und besser herauszuarbeiten.5. Dokumentieren Sie das Vorhaben in ei-nem Projektideensteckbrief.Wer schreibt, der bleibt! Diese Regel gilt auch in Projekten. Halten Sie die unter 1 bis 4 dis-kutieren Ergebnisse fest. Dies hilft Ihnen zum einen nochmals zu prüfen, ob Sie alle wichti-gen Infos haben oder noch Lücken bestehen. Zum anderen ist dies eine einfache Metho-de, um gemeinsam mit dem Auftraggeber zu prüfen, ob Sie den Auftrag wirklich verstan-den haben. Auch wenn es sehr formalistisch klingen mag: Lassen Sie sich Ihren Projektide-ensteckbrief beziehungsweise Ihr Projektan-tragsformular vom Auftraggeber unterschrei-ben. So versichern beide Seiten, der Projekt-leiter und der Auftraggeber, dass sie zu den festgehaltenen Informationen stehen.6. Legen Sie regelmäßige Abstimmungsrun-den mit dem Auftraggeber fest.Änderungen und neue Erkenntnisse sind in Projekten an der Tagesordnung. So kann es

sein, dass die ursprünglich gesammelten In-formationen im Projektideensteckbrief bezie-hungsweise -antragsformular veralten und ei-ner Aktualisierung bedürfen. Sorgen Sie also dafür, dass Sie auch nach dem Initialgespräch in enger persönlicher Abstimmung mit Ihrem Auftraggeber sind, um Missverständnisse zu vermeiden.Berücksichtigen Sie die genannten Punkte zu Beginn jedes Projekts. Erst wenn Sie diesbe-züglich Klarheit haben und Ihre Erkenntnis-se dokumentiert und mit dem Auftraggeber abgestimmt sind, ist es sinnvoll, sich solchen Themen wie dem Projekt-Kick-off, der Risi-koanalyse sowie der Machbarkeitsstudie und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zu widmen.Und noch ein wichtiger Tipp: Beherzigen Sie die oben formulierten sechs Punkte auch aus Eigeninteresse. Denn wenn ein von Ihnen ge-leitetes Projekt nicht den von den Auftragsge-bern erhofften Verlauf nimmt, wird niemand am Schluss sagen: „Das Projekt fuhr an die Wand, weil wir zu Beginn den Auftrag und die Ziele nicht sauber geklärt haben.“ Nein, es wird heißen: „Der Meier hat einen schlechten Job gemacht.“ ■

Daniel Krones (MBA) arbeitet als Berater für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Er ist auf Projektmanagement spezialisiert und be-gleitet Unternehmen im nationalen und interna-tionalen Kontext bei der Einführung eines pro-fessionellen Projektmanagements und beim Durchführen von Projekten.

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BILDUNGaktuell 02/2012 Seite 16

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