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Projet d’Intégration Lanson Premium Marché Russe
Date: 6 Févier 2009 Promo 9 – groupe 1 (Dauphine) – groupe 2 (UQAM)
Executive MBA 8437 – Module 5 Auteurs: Anne CABOTIN - Lionel AUSTRUY – Jean Christophe IRRILO – Svetlana COSSON – Luiza STANIEC – Maria VANEVA – Mostafa AZAD File : Projet Integration Lanson
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Table des matières
1 Sommaire Exécutif.............................................................................................................................................3 2 Préambule .........................................................................................................................................................6 3 Profil de Lanson................................................................................................................................................6
3.1 Le Groupe Boizel Chanoine Champagne (BCC).......................................................................................6 3.2 Histoire de Lanson ..................................................................................................................................8 3.3 Valeurs historiques ....................................................................................................................................8
4 Diagnostic externe.............................................................................................................................................9 4.1 Réflexions sociologiques sur le champagne .............................................................................................9 4.2 La filière du champagne ..........................................................................................................................12 4.3 La Russie : une opportunité pour Lanson................................................................................................16 4.4 Analyse concurrentielle............................................................................................................................28 4.5 SPECTRED .............................................................................................................................................30
5 Diagnostic interne ............................................................................................................................................31 5.1 Facteurs clés de succès ..........................................................................................................................31 5.2 ADN de Lanson .......................................................................................................................................32 5.3 Chaine de valeur......................................................................................................................................33 5.4 Le processus d’élaboration du champagne.............................................................................................33 5.5 Marketing et Communication...................................................................................................................34 5.6 Distribution...............................................................................................................................................36 5.7 Test de l’évaluation des ressources et des compétences.......................................................................37 5.8 SWOT....................................................................................................................................................41
6 Stratégie Lanson Premium Russie ..................................................................................................................42 6.1 Stratégie de différenciation....................................................................................................................42 6.2 Stratégies de Soutien ............................................................................................................................53
7 Projection financière ........................................................................................................................................54 7.1 Analyse des sources de risque du projet ..............................................................................................54 7.2 Analyse de la rentabilité du projet .........................................................................................................56 7.3 Synthèse de l’analyse de rentabilité du projet ......................................................................................59 7.4 Analyse de sensibilité sur les Cash Flows prévisionnels. .....................................................................60
8 Conclusion .......................................................................................................................................................62 9 Annexe.............................................................................................................................................................63
9.1 Mise en œuvre ......................................................................................................................................63 9.2 Références ............................................................................................................................................63 9.3 Table des matières détaillée .................................................................................................................64
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� Sommaire Exécutif Le présent projet d’intégration a pour objectif l’internationalisation de la marque de champagne Lanson vers le
marché russe grâce à une stratégie de premiumisation et un positionnement sur le segment des marques de
champagne de luxe.
La marque Lanson appartient au groupe Boizel Chanoine Champagne (BCC), acteur clé sur le marché du
champagne, qui se positionne à la deuxième place (derrière LVMH) avec des ventes de 19,8 millions de
bouteilles et un chiffre d’affaires de 300,65 M€ en 2008. Les valeurs historiques à l’origine de la notoriété de
Lanson sont: le Black Label, la Croix de Malte et le cautionnement royal. Avec 40% du CA de BCC, Lanson est
la marque la plus prestigieuse du groupe. Sa gamme de produits se répartit entre une offre moyen de gamme,
les Intemporelles (78% du CA), et une offre prestige : la Noble Cuvée (13%) et les Grands Millésimes (9%).
Pour bien comprendre le marché du champagne, ses contraintes spécifiques et ses enjeux, nous avons
abordé, dans un premier temps, quelques thèmes de nature sociologique.
Le premier thème porte sur le vin en France comme le plus gros marché mondial de traditions et de savoir-
vivre, mais qui subit une mutation depuis les dernières années, caractérisée par la perte de popularité auprès
des consommateurs, une baisse considérable de la consommation, l’accroissement de l’incertitude face à la
compétition mondiale et par l’éloignement des goûteurs du lieu de production. En conséquence, on peut
constater une crise anomique chez les producteurs de vins. Dans cette partie, nous avons aussi abordé
l’entrée en vin des femmes, lié à la libération féminine représentée par l’absorption de l’alcool. Enfin, nous
avons analysé la tendance actuelle de standardisation de la production pour répondre à la mondialisation et
aux goûts des consommateurs ainsi que les enjeux majeurs de survie pour l’industrie viticole française, qui
doit constamment s’adapter aux nouvelles tendances.
L’étude de la filière du champagne passe nécessairement par la compréhension de sa place particulière, non
seulement par l’image festive et prestigieuse qu’il véhicule mais aussi par ses contraintes de fabrication,
(climat, récolte manuelle, normes de vieillissement et de réglementation, zone de production proche de la
saturation) qui en limitent la capacité de production. Avec une demande qui n’a jamais été aussi forte, ce cadre
fait peser des contraintes fortes sur les marges des Maisons de Champagne. On distingue deux types
d’acteurs essentiels : les vignerons (90% du vignoble) et les Maisons de Champagne (10% du vignoble).
Face à une demande forte conjuguée avec l’effet de rareté, la maîtrise de ses approvisionnements est un
facteur clé de succès pour Lanson. Pour diminuer leur dépendance au coût de la matière première, les
marques doivent ainsi augmenter leur taux d’approvisionnement, et se développer à l’international car on
observe que depuis 1990, la croissance de l’export est plus forte que celle du marché domestique français, et
la compétition y demeure moins fragmentée.
La Russie est l’un des marchés porteurs à l’international, en forte croissance pour la consommation de vins
(+57% sur les 10 dernières années), Avec le volume atteint en 2008 (1,3 million de bouteilles), la Russie rejoint
le groupe des 15 pays qui consomment le plus de champagne.
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Pour appréhender les spécificités de ce marché, culturellement très différent du marché domestique, il est
fondamental de traiter des caractéristiques géographiques et identitaires du paysage et de l’âme russe. Au sein
d’un des pays les plus vastes au monde, à la végétation très contrastée, à l’amplitude thermique très élevée,
s’est développé un caractère russe passionné, et en mouvance perpétuelle. Nous nous sommes penchés sur
les liens entre les russes et l’alcool, puisqu’en Russie, l'acte de boire est revendiqué comme un élément
constitutif de la culture. Après l’hydromel, le kvas et la vodka, on constate aujourd’hui un fort engouement pour
des boissons raffinées comme le champagne.
L’étude des caractéristiques économiques et réglementaires du marché russe met en lumière sa complexité,
mais aussi son potentiel, avec notamment une forte valorisation de l’offre champagne, considéré comme un
produit porté par le luxe français. Le luxe français et la Russie témoignent en effet depuis le 18è siècle de liens
étroits et privilégiés remontant à Catherine II, qui se renforcent aujourd’hui à la faveur du développement
spectaculaire de ce pays. Les valeurs traditionnelles du luxe résident dans l’exclusivité et la reconnaissance
individuelle, l’expérimentation, et la quête de sens.
Au niveau concurrentiel, on distingue quatre grands acteurs : LVMH, Pernod-Ricard, Laurent-Perrier, Vranken-
Pommery, dont la présence à l’export est beaucoup plus importante que pour BCC, et qui ont adopté un
positionnement premium à travers la collaboration avec des artistes renommés, des offres exclusives, des
espaces de dégustation très luxueux.
En termes d’attentes consommateurs, elles s’orientent vers une véritable envie de connaître et de comprendre
le produit, de vivre une émotion intense et inoubliable. L’offre produit se doit d’être rare, coûteuse, et
différenciée. La présence d’une nouvelle classe à fort pouvoir d’achat en Russie présente une réelle
opportunité pour une stratégie de premiumisation.
L’analyse selon la théorie de management par des ressources, des ressources et compétences de Lanson
nous permis de valider notre stratégie de premiumisation en Russie. En effet, Lanson se distingue par la
notoriété internationale de sa marque, un positionnement allié au monde du luxe et du sport de prestige, des
compétences en matière de réseau de distribution lui permettant d’être présent sur des réseaux
complémentaires (prestige, GSM, distribution sélective), le savoir faire historique d’une maison de champagne
française dans l’art de l’assemblage, ainsi qu’une taille critique et une puissance capitalistique favorables à de
lourds investissements à l’international.
Notre diagnostic stratégique nous a permis de définir une stratégie marketing Lanson Premium Russie, dans
l’optique d’augmenter la rentabilité du groupe Lanson et de se classer dans le top cinq des acteurs
champagne d’ici 2014. Nous avons opté pour une stratégie de différentiation, auprès d’une clientèle
professionnelle aisée (entrepreneurs, cadres supérieurs), des experts du monde du sport prestige, du luxe et
des arts. En partenariat avec le célèbre cristallier Baccarat, implanté depuis longtemps en Russie, nous
lancerons une offre exclusive luxueuse : la cuvée ���������������������������������, avec un coffret comprenant une bouteille
cristal et deux coupes « collector » en cristal à 3000€.
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Notre stratégie marketing se déploiera en deux étapes – Phase I, dès 2010, nous approcherons le marché
russe avec nos produits Gold Label ainsi que Black Label, rebaptisés – Gold Carat et Black Carat
respectivement, avec un positionnement prix plus élevé à 100€. Phase II : dès 2013, nous déploierons une
stratégie hyper luxe avec l’offre Lanson Baccarat. La stratégie de croissance se fera par le développement de
services périphériques et le concept de Lanson Baccarat Lounge pour mettre l’emphase sur l’élite et
l’expertise.
Notre stratégie principale de premiumisation sera aussi appuyée par des stratégies de soutien. Une campagne
« Lanson Top 3 entrepreneurs of the year » sera lancée pour créer le bouche à oreilles et pour fidéliser notre
clientèle cible. Lanson publiera aussi un magazine spécialisé Luxury Report.
Nous avons utilisé les concepts de la théorie des coûts de transactions pour évaluer notre stratégie de
pénétration de marché russe. Notre conclusion est d’opter en faveur du choix d’un mode de gouvernance
hybride et l’alliance avec un distributeur local en forme de contrat de distribution, car nous avons une spécificité
des actifs élevée, une incertitude externe élevée et une fréquence des transactions élevée. En raison d’un
développement fragmenté du marché, nous envisageons de limiter la distribution aux grandes villes de Russie:
Moscou, Saint-Pétersbourg, Ekaterinbourg et Vladivostok.
Notre dernière partie analyse l’impact financier du projet et les risques associés à travers deux scénarii sur dix
ans, de 2009 à 2019. Les investissements nécessaires sont estimés à 16,3 M€, incluant les dépenses en
marketing, le partenariat avec Baccarat et l’implantation commerciale immobilière. Suite à l’analyse de
rentabilité de projet, nous avons retenu comme règle de décision le taux de rendement interne (TRI) qui est de
18%, largement supérieur au coût du capital de 7,30% et par conséquence nous pouvons envisager la
faisabilité du projet dans le cadre d’une stratégie « premium ». La valeur actuelle nette des flux de trésorerie
pour notre projet est de 11 920 998 Euro. Puisque la VAN est positive, elle confirme aussi la décision
d’investissement dans le projet.
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� Préambule Notre étude porte sur la marque Lanson, société du groupe Boizel Chanoine Champagne (BCC), et la stratégie
à dix ans qu’elle doit mener pour se développer en Russie et se positionner sur le segment des marques de
champagne de luxe. Nous nous plaçons mi 2008 et déroulerons l’impact financier de cette stratégie de 2009 à
2019.
Dans un premier temps, nous présenterons la société Lanson, puis nous analyserons sous un angle
sociologique et macro-économique le marché du Champagne, pour mieux en comprendre la filière, ses
contraintes spécifiques et ses enjeux. Nous établirons un diagnostic stratégique qui nous permettra d'identifier
les ressources et compétences clés de Lanson, ainsi que les opportunités de croissance pour le futur.
Nous développerons en conséquence une stratégie marketing premium pour Lanson en Russie.
Notre dernière partie s’attachera à analyser l’impact financier de notre projet et à proposer un business plan sur
la période 2009-2018 à nos actionnaires.
Cette étude s’inscrit dans la continuité du rapport original Lanson, avec l’étude d’un nouveau marché, la
Russie, à l’aide des théories de l’environnement économique, de l’apport d’une réflexion sociologique et d’outils
stratégiques pour construire une stratégie de marketing à l’international.
� Profil de Lanson Lanson fait partie des acteurs clés sur le marché du champagne. La société a été rachetée par BCC en 2006,
groupe qui se positionne à la deuxième place (derrière LVMH) sur le marché mondial du champagne.
Lanson International, rebaptisé Maison Burtin lors du rachat par BCC, contrôle les maisons Besserat de
Bellefon, champagne Gauthier et Lanson, et a produit environ 5 millions de bouteilles de vin de Champagne en
2008, dont 75 % ont été exportées.
La Marque Lanson est présente sur les cinq continents où elle occupe des positions importantes : 2ème au
Royaume-Uni, 5ème en Norvège, 7ème au Japon, 2ème en Duty Free.
Lanson est aujourd’hui la seule marque du groupe BCC à bénéficier d’une stratégie multi-réseaux (cavistes,
épiceries fines, restaurants, bars, hôtels, grandes surfaces) en France et à l’étranger.
��� Le Groupe Boizel Chanoine Champagne (BCC)
Le groupe BCC, spécialisé dans la production et la commercialisation de champagnes, a été créé en 1991
et s’est développé par croissance externe, en rachetant des Maisons de Champagne comme Chanoine
Frères, Boizel (1994), Philipponnat (1997), Lanson (2006). Il est actuellement composé de sept maisons de
champagnes qui lui permettent d’être présent à tous les niveaux de la chaîne d’élaboration, depuis le
vignoble jusqu’à la commercialisation.
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Ce large portefeuille de Maisons de Champagne offre également au groupe BCC une présence
internationale, sur des canaux de distribution complémentaires, se positionnant ainsi comme un acteur de
référence sur le marché du champagne.
Répartition du Chiffre d’Affaires 2008 par maison de champagne
En 2008, les expéditions de BCC représentent 6,15 % des expéditions totales du secteur.
La part des exportations du groupe progresse, principalement par l’intégration de la marque Lanson, et
atteint la même répartition que le marché dans sa globalité.
Répartition des expéditions France/export pour le groupe BCC
Export France 2006 44% 56% 2007 46% 54% 2008 47,5% 52,5%
La situation des ventes à l’export est contrastée selon les marques du groupe BCC: 76% pour
Lanson, 71% pour Philipponnat, 33% pour Chanoine Frères.
�������������
311
359
301
260
280
300
320
340
360
380
2006 2007 2008
������������� ������������������
21
21,68
19,8
18,5
19
19,5
20
20,5
21
21,5
22
2006 2007 2008
13%
4%
3%
8%
6%
20%5%
41%
BoizelChanoine FrèresPhilipponnatDe VenogeAlexandre BonnetMaison Burtin (Lanson)CGVDivers BCC
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��� Histoire de Lanson 1
La Maison fut fondée en 1760 par François Delamotte. Son fils, Nicolas Louis en prit
ensuite la direction, et y associa l’Ordre de la croix de Malte, dont il était Chevalier. En
1828, il s’allia avec Jean-Baptiste Lanson, pour former la société « Lanson et Cie ».
Très tôt présente sur les marchés d’exportation comme l’Angleterre, la Hollande, la
Russie, et l’Empire austro-hongrois, Lanson devint dans la seconde moitié du 19ème
siècle, le fournisseur officiel des cours d’Angleterre, de Suède et d’Espagne. En 1848,
la maison s’installe au cœur de la région champenoise, à Reims, où furent édifiés une demeure gallo-
romaine puis des bâtiments appartenant à l'Ordre des Templiers. Ses vignobles représentent plus de 800
hectares parmi les plus prisés de la Champagne. Trois cépages nobles en sont issus : le Pinot Noir
caractérisé par sa puissance, le Pinot Meunier par sa rondeur et son fruité, le Chardonnay, symbole de
finesse et d'élégance.
��� Valeurs historiques
L’analyse de marque effectuée en 2007� a permis de mettre en exergue les valeurs historiques à l’origine
de la notoriété de Lanson : le Black Label, la Croix de Malte et le cautionnement royal « Royal
Warrant ».
L'Ordre de Malte fut fondé à Jérusalem au milieu du IXème siècle par des marchands maltais. Sa double
vocation, militaire et monastique, lui attira les faveurs de l'aristocratie.
C’est l'un des rares Ordres fondés au Moyen Âge à être encore actif aujourd'hui et qui a su conserver les
valeurs de la noblesse. Tous les Chevaliers se doivent de posséder les qualités inhérentes à la
chevalerie, à savoir, se distinguer par des vertus spéciales, une grande noblesse d’esprit et un
comportement altruiste, et des valeurs morales traditionnelles telles que l'esprit de service, de sacrifice et
de discipline.
1 www.lanson.fr 2 www.boizelchampagne.fr
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� Diagnostic externe ��� Réflexions sociologiques sur le champagne
����� Le vin en France
« Il y a davantage de philosophie et de sagesse dans une bouteille de vin que dans tous les livres. »
Louis Pasteur
Le vin français est beaucoup plus qu'un produit agricole. Le vin français est un symbole culturel et
historique, un synonyme de civilisation, de traditions et de savoir-vivre.
La France est le plus grand producteur de vins fins du monde et le berceau de la notion de terroir. Les
grands vins du Bordelais, de Bourgogne et de Champagne ont influencé d’innombrables viticulteurs dans
le monde entier.
Malgré ses lettres de noblesse, le vin français perd sa popularité auprès des consommateurs, autant
domestiques qu'étrangers. Les Français consomment beaucoup moins de vin que par le passé. Selon
l'Office national interprofessionnel des vins (ONIVINS), la consommation moyenne est passée de 160
litres par habitant en 1965 à 51,8 litres3 en 2008.
La France subit la compétition mondiale, surtout en provenance du Nouveau Monde. Des pays comme
l'Australie et le Chili inondent les marchés européens et nord-américains de vins de qualités vinifiés en
grande quantité, à des prix très compétitifs. Dans un contexte mondial où l'offre est plus importante que
la demande en vin, les vignerons français perdent du terrain et semblent dépassés par la tournure des
événements.
Le marché des spiritueux en France est en pleine mutation depuis les dernières années. Ces
changements touchent autant l’environnement et le comportement des consommateurs que ceux des
acteurs sociaux de la filière. La mondialisation, le changement des habitudes de consommation
augmentent les inquiétudes et les incertitudes de celles et ceux qui forment l’ensemble de la filière
vinicole.
Cette mutation se manifeste à travers plusieurs phénomènes que nous allons décrire et analyser. Il s’agit
d’une véritable crise identitaire dans la filière vinicole en France. Le concept d’anomie forgé par Emile
Durkheim nous aidera à comprendre l’état actuel de la filière. Ce concept caractérise la situation où se
trouvent les individus lorsque les règles sociales qui guident leur conduites et leurs aspirations perdent
leur pouvoir, sont incompatibles entre elles ou lorsque, minées par les changements sociaux, elles
doivent céder la place aux autres.
Nous allons exposer les diverses formes de la crise anomique chez différents acteurs de la filière vinicole
en montrant la complexité de leur émergence qui conduit à la mise en question des anciens équilibres4.
3 Source INSEE DGI/DGDDI 4 Ce travail s’appuie en partie sur l’article de Jean-Pierre Corbeau « Réflexions sociologiques « en vrac » sur le vin » publié dans la revue « Anthropology of food » en décembre 2004.
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����� Mutation du marché des spiritueux
������� Eloignement des goûteurs du lieu de production
Selon la thèse de Roger Dion�, un vignoble devient un grand vignoble lorsqu’il échappe à la seule
évaluation gustative des producteurs pour affronter le goût et les jugements d’une clientèle urbaine.
Des villes se positionnent alors comme des capitales d’une appellation qu’elles structurent et
dynamisent :
• Paris pour le Champagne ; • Bordeaux pour les Bordeaux ; • Lyon pour le Beaujolais ; • Dijon pour le Bourgogne.
Depuis, la mondialisation a perturbé ces règles, la compétence gustative de la clientèle citadine ne
se réduit plus au jugement de la grande ville la plus proche. La notoriété d’une appellation soumet
celle-ci à une évaluation nationale. Dans ce contexte, des goûteurs, des médias, de plus en plus
éloignés du lieu de la production, se positionnent progressivement comme experts.
Intervient alors une véritable rupture (une forme d’anomie) qui entraîne la crise du monde viticole. On
assiste à l’émergence d’une expertise étrangère, une clientèle de « barbares » extérieurs au monde
des initiés de la culture du vin. Les acteurs sociaux de la filière sont extrêmement sensibles à ce
phénomène. Dans le cadre d’un projet d’exportation de vin et de champagne, il est important d’en
tenir compte et d’avoir un comportement respectueux vis à vis de ces professionnels.
������� « L’entrée en vin des femmes »
Historiquement trois « tabous » reposent sur des croyances jugées incompatibles avec des
consommations d’alcool par les femmes :
• Le vin est vivant ;
• Le vin est assimilé au sang (souvent de nature divine) ;
• Le vin « réchauffe les sens », il apparaît comme une « drogue » diminuant la contrainte sociale et les formes d’autocensures.
Dans les années 70, la transformation de la femme « reproductrice » en femme « productrice »
s’accompagne de leur « entrée en vin ». L’émergence de cette nouvelle clientèle féminine modifie les
pratiques du vin, exprime de nouvelles préférences pour certaines saveurs. La levée de l’interdiction
faite aux femmes de consommer de l’alcool se traduit par la recherche de nouvelles caractéristiques
de la boisson et par l’apparition d’un nouveau vocabulaire descriptif. On occulte la fermentation, c’est
à dire le coté vivant du vin et son aspect incontrôlable. On insiste aussi sur l’aspect fruité, acidulé de
la boisson. On recherche le goût framboisé, celui du cassis, du coing, de la banane, ou plus
récemment de nouveaux fruits exotiques.
Toutes ces références éloignent le spectre d’un quelconque alcoolisme. Parallèlement on valorise la
légèreté du vin. On préfère l’émotion gustative à celle qu’entraîne le degré d’alcool.
5 Exposée dans sa publication « Histoire de la vigne et du vin en France des origines au XIXème siècle »
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������� Nouveau rapport aux aliments
La nouvelle conception du vin induite par la féminisation de sa clientèle accélère l’émergence d’un
nouveau modèle d’alimentation de la fin des années 70, le « nourrissant léger ». Au plaisir gustatif
s’ajoute l’hédonisme d’un corps non « perturbé » par une graisse superflue, une quelconque toxine
ou une alcoolémie. On revendique alors une nécessaire information pour sa sécurité, sa santé. Cela
explique en partie le passage d’une consommation de vin de table anonyme à celle du V.D.Q.S. (vin
délimité de qualité supérieure), des vins d’A.O.C. (appellation d’origine contrôlée). L’authentification
du produit alimentaire diminue l’anxiété des consommateurs qui réclament une transparence de
l’information. L’étiquetage du vin se modifie. Il sort le produit de l’anonymat, en mentionnant les
cépages, le terroir, en valorisant le savoir-faire.
Dans les années 70, marquées par la vision hédonique, le plaisir primait encore dans le rapport à
l’aliment et au vin et champagne en particulier. Puis, au fil des décennies, une logique de
médicalisation de notre alimentation se met en place. Soutenue par certains discours diététiques et
médicaux, les valeurs se redistribuent. Le plaisir n’est plus prioritaire dans le choix des aliments.
Avant de consommer, on préconise d’évaluer un aliment selon l’apport nutritionnel, les bienfaits et
les méfaits pour notre santé, pour l’image du corps, pour notre vitalité et notre espérance de vie. Une
vision rationnelle se substitue au plaisir gustatif. Les produits vivants sont particulièrement dangereux
pour cette vision du monde. Les fromages au lait cru, les charcuteries et le vin sont à écarter. On
cherche alors à faire des vins « parfaitement maîtrisés », parfaitement reproductibles, avec une
fermentation sans incertitude. Le vin devient une simple marchandise que l’on peut boire – sans
excès – moins par plaisir que pour s’approprier les vertus des polyphénols et autres composants
d’un vin dont on écarte la puissance alcoolique.
������ La standardisation de la production
Aujourd’hui, pour répondre à l’élargissement du marché et la mondialisation on privilégie les vins très
techniques, dont la culture s’apparentant au hors sol, à la chimie des arômes plutôt qu’à la qualité
spécifique de chaque terroir. Les producteurs sont tenus de produire des vins avec des qualités
gustatives standardisées, correspondantes au goût des consommateurs internationaux, et ce malgré
les variations climatiques. Cela implique l’adoption des techniques et méthodes modernes. Mais, la
préservation de l’histoire et de la tradition est fortement liée à l’identité française dans laquelle le vin
joue un rôle important. Cependant, au niveau économique, la préservation de l’histoire, implique
souvent un empêchement du commerce.
Les vignerons français ressentent pleinement le fouet de ce revers économique : non seulement les
vignerons français gagnent moins de revenus et font face à une croissance du nombre de faillites
mais, de plus, la valeur de leurs vignobles s'est écroulée de 40 % au cours des deux dernières
années.
Ceux qui devront s'adapter aux nouvelles conditions imposées par la mondialisation sont les milliers
de viticulteurs français, souvent à la tête de domaines familiaux.
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C'est le grand défi auquel fait face dorénavant l'Institut National des Appellations d'Origine
(INAO), organisme interprofessionnel visant à réglementer l'industrie viticole française, à outrance.
En effet, plusieurs professionnels de l'industrie croient que les règles que doivent suivre les
vignerons français, certaines vieilles d'un demi-siècle, sont désuètes et ne permettent pas aux
vignerons de s'adapter aux goûts des consommateurs.
L'Hexagone est encore en tête quant à la diversité de ses terroirs. Aucun autre pays ne vinifie autant
de styles de vin. Autant les règles de l'INAO limitent-elles la flexibilité des vignerons de vinifier leurs
produits au gré des vents, autant ce système réglementaire permet-il de sauvegarder la notion de
terroir. On peut se poser la question si la France ne succomberait pas à une certaine uniformisation
de sa vinification pour répondre aux goûts les plus à la mode des consommateurs à travers le
monde.
Heureusement, la France ne manque pas de vignerons indépendants, à l'âme artisane, qui sont
davantage motivés à produire du vin de caractère reflétant la typicité du terroir. C'est ce désir
d'exploiter la diversité des terroirs qui continuera à soutenir l'industrie viticole française et à
différencier leurs cuvées parmi les produits disponibles sur les marchés internationaux.
��� La filière du champagne
Le champagne est un produit qui occupe une place à part dans le monde des vins, non seulement par
l’image festive et prestigieuse qu’il véhicule mais aussi par ses contraintes de fabrication, qui en limitent la
capacité de production. Si l’industrie champenoise poursuit sa croissance au rythme observé en 2007 (+4,5
%), la capacité maximale de production pourrait être atteinte d’ici 5 à 10 ans. Le cadre imposé par
l’appellation d’origine contrôlée (AOC) de la vendange à la production du champagne a certainement
contribué au succès de ce produit atypique, notamment en «structurant» le développement du produit et
l’enrichissement de la filière. Avec une demande qui n’a jamais été aussi forte, ce cadre fait peser des
contraintes fortes sur les marges des Maisons de Champagne. En maintenant un effet de rareté (limitation
des surfaces et des rendements de production de raisin), il entretient en effet une inflation de la matière
première qui bénéficie aux vignerons au détriment de la plupart des Maisons de Champagne qui ont un
taux d’auto-approvisionnement faible en matière première.
����� Les acteurs de la filière
On distingue ainsi deux types d’acteurs essentiels.
Les vignerons : ils cultivent la vigne au sein d’exploitations familiales dont la superficie moyenne
avoisine les 1,6 ha. Ils sont près de 15 000 et détiennent 90% du vignoble et donc du raisin. A l’issue de
la vendange, plusieurs options s’offrent à eux : vendre leur raisin aux Maisons de Champagne, les
confier à une coopérative ou conserver tout ou partie de leur récolte pour élaborer leur propre vin (24%
des expéditions).
Les Maisons de Champagne : Elles ne possèdent que 10% du vignoble (et doivent donc acheter 90%
de leur approvisionnement) mais représentent les deux tiers des expéditions de champagne et plus de
90% des exportations totales.
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Les contraintes techniques de la production
Elles sont principalement constituées :
• De contraintes climatiques : gelées de printemps
• De contraintes de production : les vendanges doivent s’effectuer manuellement car les grappes
de raisin sont fragiles ; par ailleurs la durée obligatoire de vieillissement une fois la mise en
bouteilles effectuée et avant la commercialisation qui impose aux Maisons de champagne de
détenir en moyenne 3 à 4 ans de stocks. Ces stocks disponibles représentent des actifs clés des
Maisons de champagne et sont un moyen d’amortir le risque d’une mauvaise récolte et de faire
face à la demande. Mais ils impliquent aussi des coûts fixes industriels élevés et la capacité de
financer ces stocks.
����� Les standards de qualité et les contraintes réglementaires
Au-delà des techniques spécifiques de production, dites « méthodes champenoise » (assemblage de
crus pour maintenir goût et qualité constante d’une année sur l’autre, double fermentation, période
minimum de vieillissement, ...), une des caractéristiques de ce vin provient des standards de qualité
imposés au raisin et du cadre réglementaire qui en découle. Le champagne est en effet un vin
d’appellation contrôlée (AOC) et à ce titre, les raisins entrant dans sa composition doivent être produits à
partir d’une aire géographique délimitée et en quantité limitée, fixée chaque année par l’INAO (Institut
national des appellations d’origine) via la détermination d’un rendement de la terre en fonction de la
qualité de la récolte.
����� Une zone de production proche de la saturation
Sur les 35 200 ha autorisés par l’AOC, il y a des zones implantables (ramenant le potentiel d’aire
géographique exploitable à 34000 ha environ). En 2005, la surface exploitée par les vignerons
champenois s’est élevée à 32 650 ha et depuis quelques années, les plantations augmentent à un
rythme annuel de 300 ha, soit 1% environ. La taille moyenne des exploitations a augmenté de 1,25 ha
dans les années 1970 à 1,93 ha en 2006.
Malgré un rendement à l’hectare en progression constante, la surface actuelle imposée ne permettra pas
de faire face à la croissance soutenue du marché du champagne.
Un projet d’extension de la zone d’appellation « champagne » défini comme une priorité par la profession
est en cours. Les premières vignes résultant de l’extension de l’appellation ne seront pas plantées avant
2015 pour une première vendange en 2017 et l’opportunité d’entrevoir une augmentation de la
production par ce biais ne s’inscrit qu’à moyen terme.
Avec un taux d’auto approvisionnement faible Lanson est tributaire des vignerons, hors la valorisation
moyenne d’un hectare de champagne en 2007, estimée à 1 000 000 euros, est source d’envolé des prix
de la matière première (le prix des vignes devient irrationnel, puisqu’il faut environ 50 ans de revenu
d’exploitation pour payer un hectare de vignes).
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����� Des rendements limités, gage de qualité des raisins
Chaque année, l’Institut National des Appellations d’Origine fixe un rendement de récolte autorisé, en
fonction de la quantité et de la qualité du raisin, mais aussi de la récolte précédente.
Le rendement « normal », dit de base, qui est la résultante d’une régulation collective par
l’interprofession, se situait en 2006 à 10 400 kg/ha et ne peut qu’à de très rares exceptions dépasser 13
000 kg par ha, a été étendu à 12400 kg/ha en 2007 (soit +19,2%), compte tenu des progrès réalisés en
agronomie et de l’évolution favorable du climat.
���� Capacité de production limitée, tension sur les prix de la matière première
Dans ce contexte de rareté de la matière première, le prix du raisin a connu une hausse régulière de
3,2% par an sur 1993/2004 (soit plus de 40% en absolu), alors que le prix moyen de vente en euro
courant n’a progressé que de 2,6% selon le CIVC (de 9,2 à 12,1 €, +31%). La hausse du prix du raisin
n’a donc pas été intégralement répercutée au consommateur, impliquant un « transfert » de la valeur
créée par l’industrie au bénéfice des vignerons.
Une demande forte conjuguée avec l’effet de rareté, entretient donc la hausse de la matière première. Le
potentiel de production est estimé à environ 360/380 millions de bouteilles.
Sachant que les ventes en 2007 se sont élevées à 338,7 millions de bouteilles, la marge de production
reste donc faible.
En conséquence, il est difficile d’espérer un retournement de tendance en ce qui concerne le prix du
raisin. Cette menace d’inflation trouve toutefois sa limite naturelle dans le rôle de chacun des acteurs
dans l’industrie : les vignerons sont de simples producteurs de raisins, tout particulièrement dans le
marché de l’export et restent eux-mêmes très dépendants des maisons de champagne dans la phase de
commercialisation.
����� La maîtrise des approvisionnements, facteur clé de succès
Pour produire une bouteille, il faut une quantité de raisin équivalente à 1,2 kg. L’achat de raisin est le
poste de coût le plus important dans le compte d’exploitation d’une maison de Champagne. Il représente
environ les deux tiers du coût de revient d’une bouteille si la maison de Champagne ne possède pas de
vignobles en propre et doit acheter la totalité de son raisin à des vignerons. Le coût de revient d’un kilo
de raisin produit à partir d’un hectare exploité en propre revient quasiment deux fois moins cher que le
coût d’achat du raisin à un vigneron (2,5€ par kg par rapport à un prix d’achat de 5€/6€).
Un marché en croissance et une production contrainte à terme créent un environnement au sein duquel
les relations qui lient vignerons et Maisons de Champagne représentent non seulement une variable
critique, mais aussi des « actifs » essentiels mais intangibles et difficiles à valoriser.
Cette compréhension des différents éléments structurant la filière du champagne met en exergue d’une
part la nécessité de maîtriser ses approvisionnements pour Lanson, et d’autre part, l’importance d’une
stratégie marketing orientée vers la création de valeur, afin de diminuer la dépendance au coût du raisin.
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����� Le poids de l’export
Depuis 1990, la croissance de l’export est plus forte que celle du marché domestique français, avec des
volumes en hausse en moyenne de 3% par an, soit près de deux fois la croissance moyenne du marché
domestique (+1,3%).
L’export est plus que jamais le vecteur d’un positionnement haut de gamme et privilégie une stratégie de
création de valeur.
Les marchés principaux sont le Royaume Uni, les Etats-Unis, le Japon et la Russie.
Ce sont les pays tiers et l'Union Européenne qui ont le plus progressé. Il est important que les ventes de
champagne de Lanson se développent à l'international, les exportations de champagne du secteur
pesant environ 50 % en valeur et 45 % en volume.
En 2006 et 2007 6 , les fortes progressions en valeur des exportations marquent nettement une
« premiumisation » des marchés de consommation de vins et spiritueux.
Le marché de l’export est clairement moins fragmenté que le marché domestique, le top 5
représentant 44 % des volumes contre 11 % en France. LVMH se détache, avec plus du tiers des
volumes exportés. Il est par ailleurs intéressant de noter que pour la plupart de ces marques, si
l’exportation représente à peine moins de la moitié de leurs volumes (45 % environ), elle contribue à
environ 50 % de la valeur illustrant ainsi les stratégies de valeur de leurs maisons respectives.
Ce développement international n’est toutefois possible qu’à la condition de posséder la taille critique
suffisante car il nécessite des investissements importants pour supporter cette stratégie internationale :
Des investissements marketing qui permettent la construction d’une marque forte qui autorise des prix de
vente élevés.
Des investissements dans un réseau de distribution en propre qui permet une politique commerciale
maîtrisée, qui réduit la volatilité des ventes en raccourcissant la longueur de la chaîne de distribution
(moins d’intermédiaires) et qui assure une plus forte profitabilité (marge de distribution conservée par la
Maison de Champagne).
Au total, l’investissement en marketing et en réseau de distribution représente entre 3,5 € et 4,5 €
environ de coûts supplémentaires par bouteille et ce coût, devra être répercuté directement sur le prix de
vente pour ne pas perdre en compétitivité.
La taille est donc un facteur clé de succès pour développer une stratégie internationale. Dans ce
contexte, le Groupe BCC possède la surface nécessaire aujourd’hui pour réorienter sa stratégie de
volume sur des champagnes entrée de gamme vers une stratégie de haut de gamme et de création de
valeur à travers l’export et nous avons choisi de nous positionner sur le marché russe, avec la marque la
plus prestigieuse de BCC, Lanson.
6 Fédération des Exportateurs de Vins et Spiritueux
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��� La Russie : une opportunité pour Lanson
Nous aborderons ici une approche sociologique pour mieux comprendre le consommateur russe et
analyserons les caractéristiques économiques du marché russe, le niveau de consommation en vins.
����� Comprendre l’âme russe
L’intelligence ne suffit pas pour comprendre la Russie comme l’écrivait le poète russe Féodor Tutchev7 :
«La Russie n'est pas accessible à la raison, on ne la mesure pas avec un mètre, la Russie est un pays
spécial, qu'on ne pénètre que si on a foi en elle».
En écrivant ces mots, le poète se réfère à la notion « d’âme russe », l'âme d'un peuple qui a souffert
depuis des siècles. L’occidental a tendance à observer, analyser, comprendre ou juger les Russes à
l’aune de la culture occidentale. C’est une erreur, si les Russes sont physiquement semblables aux
Européens, ils en sont culturellement, socialement, historiquement et fondamentalement différents.
Ce n’est pas un hasard si du temps des tsars, le futur monarque portait le titre de « souverain de toutes
les Russies », la Russie est vraiment le pays des extrêmes et de la diversité.
Avec plus de 17 millions de km2, la Russie est le plus grand pays au monde, s'étendant de l'Europe de
l'Est aux abords du Pacifique sur 11 fuseaux horaires (de Kaliningrad à l'archipel des Kouriles). D'un
relief assez plat, elle possède cependant des massifs montagneux dans le Caucase et aux frontières de
la Chine et de la Mongolie.
Cinq bandes de végétation contrastée se partagent cette vaste étendue territoriale. Du nord au sud, on
trouve : la toundra, recouverte de glace en hiver ; la taïga, qui constitue le plus vaste massif forestier du
monde ; la forêt mixte; puis la steppe, et quelques étendues de désert au Nord des ex Républiques
d’Asie centrale. Les températures se refroidissent, à mesure que l’influence continentale grandit. Malgré
sa superficie, la Russie ne dispose que d'une faible densité de population, inférieure à 10 habitants au
km2, d'ailleurs majoritairement répartie sur la partie ouest du pays. La rudesse du climat est à l’origine de
ce "peu" de population.
Pour décrire l’âme russe, il est fondamental de partir de l'environnement où elle s'est développée. C'est
d'abord le froid ; le fleuve où l'on pêche à travers la glace ; le permafrost8 qui tord les rails. C'est ensuite
l'immensité de la steppe, continûment informe, une étendue qui, l'Oural excepté, se parcourt sans
ponctuation majeure.
Le « panicaut des steppes » est une sorte de chardon qui, à maturité, se détache de la tige et, s'envole
par dessus la steppe, insaisissable... Le mot même est, en russe, un mot aérien, qui défie la traduction :
« perekati-polié», signifiant « dévale-steppe ». Le dramaturge AntonTchékhov (1860-1904) a décrit
mieux que quiconque la steppe et il appréciait le « panicaut des steppes », dont le nom est porteur en lui-
même de la mouvance perpétuelle du caractère russe.
Le poète Alexandre Pouchkine (1799-1837) a nommé tout l'espace russe avec une virtuosité sans appel.
7 19ème siècle 8 Permafrost : désigne un sous-sol gelé en permanence, au moins pendant deux ans
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Dans « La Fille du capitaine », il nous fait partager son inquiétude : « la Russie est toujours prompte à
divaguer... La steppe est le lieu de tempêtes, qui surviennent avec une fantastique rapidité et brouillent
pistes et destins humains». Steppe et tempête de neige sont un thème favori de la littérature russe, car
c'est le lieu de l'errance et de la divagation qui rend tout révocable. Les « Âmes mortes » de l’écrivain
Gogol (1809-1852) est un hymne à l'espace russe, et nul mieux que lui n'a su dire l'instabilité,
l'inachevé, l'inhabité de cette immensité.
Comment s'étonner alors que les mots « immense, démesuré, passionné, imaginatif ou mystérieux »
aient toujours qualifié la Russie et le peuple russe ? La littérature russe a immortalisé ces valeurs et
défini les contours changeants d'un esprit original et unique sous le terme d’ “âme russe”. Dans le film Le
Barbier de Sibérie réalisé par Nikita Mikhalkov (1998), Jane Callahan partant pour la Russie en 1885,
prononce cette phrase très emblématique:
« La Russie est le pays des extrêmes et les russes ne peuvent vivre les choses à moitié. Comme le veut
la tradition, les hommes se battent torse nu sur la glace pour se pardonner quelques instants après en se
serrant dans les bras. Les gens vont aux mariages en pleurant et aux enterrements en riant, mais tout
cela, bien sûr, avec le plus grand des sérieux ».
Apprécier la culture russe, c’est accepter les contradictions de l’homme. L’homme russe est sans cesse
en réflexion et en combat contre lui-même : chaque film slave passe du rire aux larmes. La comédie
danse avec le tragique, l’amour chante avec la mort, toute la littérature russe est imprégnée par ces
infernales contradictions. Enfin, c'est Andreï Sakharov qui, en 1980, a peut-être défini au mieux le
sentiment russe lorsqu'il écrit : « le monde est un mélange tragique d'infortune, d'ignorance, d'espoir et
d'intelligence ».
Cet état d’esprit est très loin de la rigueur judéo-chrétienne de l’esprit occidental, et faisait écrire à un
critique pour décrire l’impact des Ballets russes de Serge Diaghilev en France, qui remportèrent un
succès foudroyant dans toute l’Europe de 1909 à 1929 : «Rien n’est plus parfaitement étranger à notre
tradition que ces éclats violents, ces danses frénétiques et intenses, cette candeur instinctive, cette
fantaisie démesurée ».
L’âme russe rassemble des esprits fougueux, noués par une fièvre collective, à laquelle l’alcool participe
dans ce désir profond d’habiter d’autres mondes.
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����� Caractéristiques du marché russe
Selon une enquête faite par Ernst & Young en 2007 – European Attractiveness Survey, la Russie a été
classée à la 5e place derrière la Chine, les Etats-Unis, l'Inde et l'Allemagne, en termes d’attractivité pour
les investisseurs étrangers.
Le marché russe prend de plus en plus une ampleur et une importance, caractérisées par les facteurs
économiques suivants :
• 50% des ressources naturelles du monde (hydrocarbures, minéraux / métaux, bois)
• Croissance économique stable - le PIB est de 6,7% en moyenne depuis 2001
• Excédent de la balance commerciale au cours des dernières années : 61,7 BUSD pour Q2 2007
• Dettes payée envers le Club de Paris et le FMI
• Mouvement rapide des biens de consommation - taux de croissance de 30-50% par an
• Augmentation des investissements étrangers – 60.3 BUSD pour Q2 en 2007
• Baisse du taux d'inflation (12,5% en 2005 à 8% en 2007)
• Augmentation du salaire moyen de 20 -30% par an
• Augmentation de la demande sur un large éventail de marchandises / produits, technologies et services
• Force de travail hautement qualifiée et motivée
Ces facteurs macroéconomiques nous démontrent le potentiel du marché Russe, marqué par une forte
croissance économique et soulignent les perspectives de réalisation de profit pour les compagnies qui
souhaitent développer leurs activités sur ce marché. Il sera cependant nécessaire de prendre des
mesures contre les risques économiques, politiques et commerciaux.
������� Une situation économique complexe
La situation économique de la Russie est très ambigüe, car d’une part elle annonce un bon bilan
macro-économique et des perspectives positives de développement, et d’autre part un
développement inégal avec des divergences sectorielles et régionales.
La Russie a réussi à rembourser sa dette, aussitôt, elle fera partie des pays créditeurs. Cependant
la croissance s’appuie sur les ressources en hydrocarbures.
Le développement économique russe reste inégalement réparti sur le territoire, la croissance
régionale se concentre autour des grandes villes.
Malgré les difficultés perçues liées à la bureaucratie, la corruption, une fiscalité floue, un système
administratif inefficient, un manque de garanties juridiques, la Russie reste un pays d'avenir pour les
investisseurs. Grâce à la taille du son marché, une croissance à 2 chiffres du CA et des profits, le
niveau très élevé des compétences humaines et sa stabilité politique, le pays présente des bonnes
perspectives de développement économique.
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Le marché Russe est loin de son niveau de saturation, la croissance de la consommation se ressent
dans tous les secteurs, du luxe au discount. Le marché Russe présente beaucoup d’opportunités de
pénétration pour les produits « haut de gamme ».
Pour le projet d’exportation du champagne Lanson en Russie, un facteur non négligeable est que la
France, les produits français et le champagne notamment bénéficient en Russie d'une image très
positive.
������� Caractéristiques spécifiques du marché des vins, vins effervescents et du champagne en Russie
Avec une population de plus de 140 millions d'habitants, la Russie constitue un marché important
pour la consommation de vin. Sur les dix dernières années, la consommation nationale a augmenté
de 57%. La Russie est l'un des marchés mondiaux du vin qui connaît la croissance la plus rapide et
qui présente de nombreuses opportunités. La consommation est satisfaite à la fois par la production
nationale et un recours important aux importations. Les importations de vin augmentent à un rythme
soutenu et, depuis 2005, le pays est le 4ème importateur mondial de vin en volume et le 9ème en
valeur. La France a réussi à conquérir des parts de marché, elle est aujourd'hui le 1er fournisseur en
valeur (25,8% en 2007) et le 2ème en volume (16,8%)�.
Source :www.eLigne.fr
9 http://www.dordogne-perigord-export.com/fr/fiches-pays/russie/accueil-vin
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Evolution de la consommation
1995 2004 2005 2006
Consommation totale de vin (en million de litres) 652,0 854,4 1 005,9 1 025
Consommation de vin par habitant (en litres) 4,4 6 7,1 7
Part de la consommation de vin dans la consommation globale d'alcool (en %) 6,2 8,4 9,5 n.c.
Part de la consommation de vin dans la consommation mondiale (en %) 3,1 3,7 4,3 4,49
Source : AWBC
Le segment de vin haut de gamme "premium" est en train de prendre de l'ampleur. Pour l'instant, les
vins classe premium occupent seulement 7% du marché de vin en Russie. Pourtant, on peut
constater un intérêt croissant pour ce type de vin, notamment la couche aisée de la population qui
s'intéresse de plus en plus aux caves privées.
Les vins français se situent dans le segment premium, ils ont une image "glamour" et de luxe. Pour
les Russes, ce sont des vins raffinés.
Ce marché, en pleine croissance, dispose d’un énorme potentiel de création de valeur pour la
marque Lanson.
Principaux importateurs de Champagne en millions d’€
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Il est important de noter la forte augmentation des importations de champagne : 1,3 million de
bouteilles en 2008 (+30%). Les vins dosés, cuvées spéciales et rosés sont bien représentés. Avec le
volume atteint en 2007 la Russie rejoint le groupe des 15 pays qui consomment le plus de
champagne.
La Russie importe des quantités importantes de vins effervescents car la production intérieure
n’arrive pas à satisfaire qu’une partie des besoins de consommation de "Champanskoye".
Evolution des importations de vin
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Source : Comtrade
Le principal fournisseur de vins mousseux est l’Italie avec 8,4 millions litres (55 %), notamment grâce
à l’Asti Martini du groupe Bacardi qui remporte un grand succès sur le marché russe.10
La France est le troisième fournisseur avec 2,9 millions litres11.
La Russie est considérée comme un des marchés mondiaux les plus importants dans les alcools de
luxe. Le champagne représente 4 % en volume des vins effervescents importés en Russie en 2007.
Ce pays a reçu 0,7 % en volume et 1 % en valeur du total des expéditions de la Champagne à
l’international. Un peu plus d’un million de bouteilles y ont été expédiées pour un chiffre d’affaires de
23,7M€12.Le marché poursuit ainsi sa croissance très forte depuis 2000. En dix ans, les volumes
expédiés ont été multipliés par 7, et les valeurs par 9. La progression pour 2007 est de 41,3 % en
volume et 60,5 % en valeur. Le prix moyen pratiqué pour la Russie est parmi les plus élevés des
pays tiers. Ceci s’explique surtout par la forte proportion de rosés (10 %) et des cuvées de prestige
(8 %). Le brut représente 72,5 % des volumes expédiés. 4 maisons, 7 coopératives et 22 vignerons
se retrouvent sur le marché. Soit 76 expéditeurs en 2007, contre 27 en 1998. En se classant en 18e
position des marchés export du champagne, la Russie a gagné quatre places en 2007. Elle était au
42e rang il y a dix ans. Au terme de l’année dernière, il s’est vendu en Russie 1 bouteille de
champagne pour 140 habitants.13
10 http://veille.viteff.com/La-Russie 11 http://veille.viteff.com/La-Russie 12 www.lunion.presse.fr 13 Sources CIVC
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������� Législation et réglementation
Pour réussir toute activité d’exportation, il est essentiel de connaître bien la législation et la
réglementation concernant l’importation des produits dans le marché visé.
Malgré la conjoncture macroéconomique favorable, la Russie reste un pays à risque. Il y plusieurs
règles à connaître et la législation change souvent. Par exemple, ce sont les services douaniers
régionaux qui décident des documents à présenter pour confirmer le pays d'origine d’un produit car il
n’existe pas une liste uniforme des documents certifiant l'origine du produit. Actuellement, les
Douanes peuvent exiger, outre un certificat d'origine, d'autres documents (à leur discrétion), pouvant
étayer et justifier l'origine des produits.
Au niveau de la législation et de l’étiquetage il est important de mentionner que depuis le 1er février
2007, toutes les boissons alcoolisées en vente en Russie doivent être munies de l’avertissement
suivant sur les étiquettes : "L’alcool est interdit aux enfants et adolescents de moins de 18 ans, aux
femmes enceintes et aux mères qui allaitent, ainsi qu’aux personnes souffrant de maladies du
système nerveux, des reins, du foie et d’autres organes de digestion".
En Russie il y a un système de conditions réglementaires d’accès au marché des vins et spiritueux.
Selon la loi sur « la régulation de la production et de la circulation de l’alcool éthylique, des alcools,
de la production des boissons contenant de l’alcool », les sociétés qui s’occupent de ce type
d’activité doivent se procurer une licence générale d’importation, de stockage et de ventes en gros.
Les produits contenant de l’alcool distribués en Russie doivent être certifiés selon la loi sur la
protection des consommateurs et avoir reçu la « confirmation de la conformité de produit aux normes
établies »
Le système de certification est basé sur les normes GOST (les standards d’État). Les règles et
normes de certification des produits importés sont édictées par deux organismes de contrôle : Le
Gosstandard et le Goskomsanepidnazor, respectivement le Comité d’Etat à la Standardisation,
Métrologie et Certification, et le Service de Surveillance Sanitaire et Epidémiologique, dépendant du
Ministère de la Santé.14
Les documents nécessaires pour la certification sont le Certificat GOST-R de conformité et le
Certificat d’hygiène.
La réglementation douanière pour importer en Russie des alcools et des vins prévoit 4 types
d’impôts : taxe de procédure douanière (0.15% de la valeur des marchandises plus le coût de
transport jusqu'à la frontière de la Russie), les droits de douane (20% pour le champagne), les taxes
d’accises (10.5 roubles par litre pour le champagne) et la TVA (20%).
14 Russie, Rappels des conditions règlementaires d’accès au marché des vins et spiritueux, Ambassade de France en Russie
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������ Influence du luxe français
Les clients-types du luxe en Russie sont issus principalement de 3 groupes sociaux :
• L’oligarchie : les hommes d’affaires très fortunés
• Les nouveaux riches : des commerçants ayant fait fortune rapidement et des jeunes managers
• Héritiers de familles riches
Pour les russes, les secteurs qui composent le luxe sont les suivants : la mode et les accessoires, la
joaillerie et l’horlogerie, la gastronomie, les alcools, les arts de la table et de la décoration, les hôtels,
les parfums ainsi que les bateaux, les avions et l’automobile.
Dans un rapport publié fin octobre 2007, le cabinet-conseil américain Bain and Company estimait
que les marchés comme la Russie resteront un "îlot de croissance" pour les sociétés de produits
de luxe, avec un taux de croissance annuel de 20% au cours des cinq prochaines années, alors que
le spectre de la récession guette les pays des deux côtés de l'Atlantique.
Les critères définissant le luxe en Russie sont : la visibilité de l’objet, un prix élevé, la marque,
l’exclusivité, ainsi que le lieu de vente qui représente une sécurité par rapport à la contrefaçon.
La présence de nombreuses marques sur place, le développement des médias ainsi que les
nombreux voyages effectués par les russes en Europe ont contribué à modifier le rapport au luxe des
consommateurs russes. Pour les femmes comme pour les hommes, il y a un désir de s’affranchir de
la contrainte de l’étiquette, une envie d’exprimer son propre goût, un désir d’exclusivité et de
personnalisation de plus en plus fort.
Dès lors, les marques de luxe doivent s’appuyer sur la notion de rareté et d’exclusivité. Les
clients Russes sont particulièrement sensibles aux objets rares ou uniques.
Malgré une certaine tendance occidentale vers le luxe discret, les russes privilégient un luxe : « qui
s’affirme». Par conséquent, l’objet de luxe est un objet cher et qui a une apparence que l’on
remarque. Il est impératif de garantir la qualité du produit ( la Russie étant un marché important de
contrefaçon) . Le lieu de vente, la boutique en nom propre, le centre commercial prestigieux ainsi
qu’un prix cher restent les seuls garants que le client achète un original
Le luxe français se caractérise par une présence historique en Russie.
Au XVIIIème siècle, sous le règne de Catherine II (1762-1796), la vie culturelle russe était axée sur
l’art de vivre français, les voyages à Paris, les échanges avec les grands écrivains français.
Éprise de l’esprit des Lumières, cette « citoyenne de l’Europe » comme elle s’appelait elle-même, a
su ouvrir la Russie à l’Europe plus largement que ne l’avait fait Pierre le Grand (1682-1725). Elle
s’est consacrée à la construction d’une Europe de l’intelligence et du goût allant de Paris à Saint-
Pétersbourg.
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C’est sous le règne de Nicolas II (1894-1917), dernier des Tsars, que les relations franco-russes
vont s’intensifier. La Cour ainsi que les grandes familles de l’aristocratie russe pour qui Paris est une
destination privilégiée, figurent parmi les meilleurs clients du luxe français. Les livres de commandes
de Champagne Ruinart sont, en 1890, remplis de noms russes. Le cristallier Baccarat comptait parmi
ses illustres commanditaires le Tsar lui-même, ainsi que les Grands Ducs Vladimir et Alexis, grands
amateurs du luxe français. Les verres Baccarat étaient commandés en très grandes quantités, car ils
étaient jetés par-dessus l’épaule une fois vidés, selon la coutume empruntée par la haute société
russe aux Tsars eux-mêmes qui brisaient leur verre après usage, personne ne devant plus y boire
après eux. Le titre honorifique de « fournisseur de sa Majesté Impériale » était convoité par les
maisons de luxe françaises qui pour beaucoup entretenaient des relations privilégiées avec la Cour
des Tsars.
Le luxe français et la Russie témoignent ainsi depuis le 18ème siècle de liens étroits et privilégiés qui
se renforcent aujourd’hui à la faveur du développement spectaculaire de ce pays.
2007 est effectivement un cru exceptionnel pour le luxe français qui multiplie sa présence dans une
Russie en constante mutation. Dior (1989), Dior Parfums (1994) et le malletier Louis Vuitton (2004)
ont été parmi les premières enseignes françaises à s’être installées dans l’architecture de verre et de
métal mythique du Goum, érigée en 1833 et métamorphosée aujourd’hui en temple du haut de
gamme.
Centre commercial GOUM sur la place Rouge
La Russie constitue aujourd’hui un captivant pôle d’attraction, et l’actualité moscovite est ainsi
marquée par une série d’expositions consacrées à des grands noms du luxe français. Ces
manifestations qui font état d’un patrimoine historique commun, récemment remis en valeur par les
maisons elles-mêmes, confirment, de par leur succès, le retour à l’embellie des liens culturels franco-
russes.
« Les clients russes sont à la recherche d’une vision française de la création et d’une certaine
sensibilité artistique » note le décorateur Christian Liaigre.
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Cette nouvelle clientèle de plus en plus séduite par la culture française se compose d’une majorité
d’hommes d’affaires ou d’oligarques fortunés dont l’incontournable milliardaire Roman Abramovich,
d’hommes politiques en vue, de célébrités des médias et des arts. La présence des marques de luxe
s’affirme de jour en jour depuis les années 1990, époque à partir de laquelle le marché russe a
amorcé sa réouverture en direction de l’Europe occidentale.
Les valeurs traditionnelles du Luxe résident dans l’exclusivité et la reconnaissance individuelle
(liberté de temps, espace, traitements spécifiques), l’expérimentation, et la quête de sens.
Pour redonner du sens et une vision artistique, les marques font de plus en plus appel à des
collaborations avec le monde de l’Art et de la Création : ainsi, Chanel et Zaha Hadid avec le « mobile
art » pavillon, YSL et Jean Nouvel.
������ La relation entre les Russes et l’alcool
L’âme russe n'est pas sobre, et d'illustres souverains russes ont revendiqué « l'acte de boire
comme un élément constitutif de leur culture ».
Au XVIIème siècle, Pierre le Grand prétendra même que «celui qui ne boit pas n'a pas sa place
parmi les Russes».
Dans l’immensité des steppes, face à des températures pouvant avoisiner moins 50°c dans certaines
villes, l’alcool devient un moyen de se réchauffer, de lutter contre l’ennui et le désespoir, de faire
voyager son âme au delà des frontières connues. L’âme russe s'est ainsi constituée comme une
machine de chaleur contre le froid, d'ancrage contre l'étendue, de permanence sous l'invasion, de
vie privée et de convivialité en regard des aberrations de la vie publique.
Les premières informations concernant la consommation de boissons alcoolisées remontent à la
période dite de la Vieille Russie (9è-10è siècles). La principale boisson alcoolisée que consommaient
alors les Russes était l’hydromel15. A cette époque, le pays était extrêmement riche en miel. Les
Russes connaissaient également le vin, depuis le 9è siècle, époque antérieure à la christianisation.
Aux 16è et 17è siècles, tous les Russes consommaient du kvas16, du plus humble paysan au tsar.
Toutefois, dès le 16è siècle, les réserves naturelles de miel commencèrent à s’épuiser. Il fallut donc
trouver une autre matière première moins coûteuse et plus abondante. La boisson que l’on désigne
aujourd’hui sous le nom de «vodka» s’appelait au 16è siècle «vin» ou «vin de pain»17. Le mot
«vodka» apparaît pour la première fois en 1533. Il désignait alors des préparations alcoolisées à
caractère médical. Dès son apparition au 15è siècle, la vodka, moins coûteuse que l’hydromel, s’est
rapidement répandue en Russie. Aujourd’hui, la consommation de vodka ne diminue pas. Elle
demeure l'antidote de la détresse sociale et économique que l'on rencontre dans les régions. On
appelle «zapoï» le fait de se soûler plusieurs jours d'affilée, ce qui n'est pas forcément l'apanage des
15 Breuvage ancien à base de miel 16 Boisson à base de farine de seigle 17 Boisson fortement alcoolisée, à base de seigle
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alcooliques. Dans ce pays aux conditions de travail et de vie souvent dures, c'est considéré comme
un droit légitime.
Cependant d’autres boissons, jugées plus raffinées comme le champagne, ont depuis fait leur
apparition, et rencontrent aujourd’hui un fort engouement chez les russes.
Depuis plusieurs années, les vins effervescents connaissent une forte croissance. Actuellement, la
Russie est le 3ème pays consommateur de vins effervescents.
������� Les russes et le champagne
Le champagne a ainsi su enchanter les poètes russes. En voici pour preuve une anecdote du 19è
siècle…
Il arriva en France, sous le règne de Louis-Philippe, une missive cachetée de Russie portant l’unique
mention : « Au plus grand poète de France ». L’administration postale embarrassée décida qu’il
fallait porter la lettre chez monsieur de Lamartine. Humble, ce dernier refusa l’envoi et la fit adresser
à Victor Hugo, place Royale. Victor Hugo, à son tour, refusa la lettre puis annonça: « Cette lettre est
pour Lamartine ». Le directeur des postes décacheta la lettre. C’était l’hommage d’un prince russe à
un célèbre marchand de champagne, remerciant ce dernier pour la qualité de son vin, source
d’inspiration.
Nombreux sont les poètes à avoir célébré le champagne dans la littérature russe, l’associant à un
moyen de tromper son ennui, et de fêter avec exaltation des évènements.
Ainsi Alexandre Pouchkine le premier, a justement salué le pétillant breuvage, « Et Veuve Clicquot
ou Moët Sont dans leurs bouteilles frappées - Vins bénis des dieux! - au poète Sur table à l'instant
apportés ; Vins coulant clair comme Hippocrène... Ils me charmaient … »18.
Les Russes étaient les plus grands amateurs de vins effervescents de champagne jusqu'à la
Révolution de 1917; ils ne buvaient que des champagnes « doux » (très sucrés), d'où la qualification
de « goût russe » pour celui-ci, tandis que les Américains préféraient le sec, dit "goût américain", et
les Anglais l'extra-dry et le brut, appelé parfois « goût anglais ». L’histoire rapporte qu’à la fin du
19ème siècle, le prince Lev Sergueievitch Galitsyne avait ramené en Russie la recette du
Champagne, découverte 200 ans plus tôt par le moine champenois Dom Pierre Pérignon. Il en avait
lancé la production à Abrau Durso ainsi qu'à Massandra, en Crimée. Ce Champanskoye était un vin
mousseux sucré tout aussi bon marché que la vodka, et constituait l'apanage de la gent féminine.
Cette préférence de goût a eu pour conséquence de considérer pendant longtemps le champagne
comme un vin de dessert en Russie. A la fin du 19è siècle cependant, l’influence anglo-saxonne
imposa le goût anglais du champagne sec, dédié à l’apéritif. Aujourd’hui, l’attrait pour ce goût plus
sec se voit encore plus conforté par la politique de prix très haut de gamme des grandes marques
18 Eugène Onéguine
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françaises de champagne19 . Les archives de la maison Champagne Veuve Clicquot Ponsardin
témoignent de premières expéditions de champagne sous le règne de Catherine II dès 1780, à
Moscou, Riga et surtout Saint-Pétersbourg. Le fondateur de la marque, Philippe Clicquot, avait dès le
début l’objectif de « franchir les frontières ».
Les écrivains russes en étaient friands : Alexandre Pouchkine, Nicolas Gogol et Anton Tchekhov
étaient des grands admirateurs de Madame Clicquot et de son « vin béni ». L’écrivain Prosper
Mérimée (1803-1870) relate cette anecdote au sujet de l’influence du champagne de Madame
Clicquot en Russie : « On appelle son vin « Klikofskoé » et on n’en boit pas d’autre ». Ainsi, ce
succès donna lieu à la création d’un nom commun désignant le champagne en général, le
Klikofskoé.
Caisse d’expédition de 24 bouteilles Champagne Veuve Clicquot
Outre Veuve Cliquot, la marque Roederer témoigne aussi d’un lien historique avec le marché russe.
Cristal est sa cuvée la plus prestigieuse, qui fut créée en 1876, à l’intention particulière du tsar de
Russie Alexandre II. Louis Roederer hérita en 1833 d'une maison productrice de champagne (fondée
à Reims en 1776), à laquelle il laissera son nom. En 1876, la réputation de la maison Louis Roederer
n’était plus à faire. Une part importante de sa production (environ 60%) faisait notamment les délices
de la cour de Russie. Le tsar Alexandre II émit le souhait qu’un champagne soit spécialement
élaboré à son intention. La maison Louis Roederer conçut une cuvée de très haute qualité et créa à
cette occasion une bouteille de cristal non teintée, la cuvée Cristal, exclusivement réservée au tsar.
La nouvelle classe de riches russes adore le champagne, de même que la cour impériale des tsars
de Russie était déjà particulièrement friande des bulles champenoises. Aujourd’hui, la demande de
boissons très chères s'accroît en Russie. Les spécialistes l'expliquent par l'accroissement du pouvoir
d'achat des Russes, ainsi que par leur initiation aux bonnes traditions de consommation d'alcool au
cours de voyages touristiques à l'étranger.
En consommant les marques de champagne évoquant le luxe français, les nouveaux Russes y
voient un moyen de démontrer leur richesse et leur raffinement, tout en rompant avec des
préférences de goût liées au passé.
19 Le prix moyen pratiqué pour la Russie est en effet parmi les plus élevés des pays tiers
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��� Analyse concurrentielle
Dans un contexte porteur, où les importations augmentent à un rythme très soutenu et sur lequel les vins
français restent leaders en valeur - de gros investissements au niveau marketing ainsi que distribution sont
une priorité pour assurer une campagne profitable.
• La course à la concentration s'accentue et de grands groupes se disputent déjà les parts de
marché : LVMH, Pernod-Ricard, Laurent-Perrier, Vranken-Pommery et bien sûr Lanson
International. La marque Mumm est tombée dans l'escarcelle de Pernod-Ricard tandis que
Taittinger est sur le point d'être vendu. Autant de preuves de la soif des investisseurs pour un
produit à l'avenir assuré.
Pernod Ricard, 2e groupe mondial de vins et spiritueux, est revenu dans le secteur du champagne en
2005 en mettant la main sur les marques Mumm et Perrier-Jouët lors de l'acquisition du Britannique Allied
Domecq. Il occupe la quatrième place dans la course des marchés florissants. En mars 2008 dernier, cette
société a lancé le premier champagne sur mesure notamment en Russie, avec une édition limitée Perrier-
Jouët « By and For » (4000 € la bouteille, coffrets de 12 bouteilles à 50.000 €).
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Fin 2007, Dom Pérignon a lancé un coffret en peau de perche dessiné par Karl Lagerfeld, au coût de 100
000 €.
Dom Pérignon Rosé Guitar Case par Karl Lagerfeld
• On constate ainsi une recrudescence des offres prestige sur les cinq dernières années,
correspondant à un engouement du consommateur pour des propositions uniques et exclusives.
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Ces lancements prestigieux créent le « buzz » autour de la marque, permettant ainsi de la positionner très
fortement dans l’univers du prestige et d’améliorer nettement la marge brute sur certains volumes. L’offre
produit se doit d’être rare, coûteuse, et différenciée.
• Le groupe LVMH maintient le rang de leader en Russie et son succès ne cesse de croître. Cette
performance de leader est réalisée grâce à une politique soutenue de hausses de prix conforme à
la stratégie de valeur poursuivie et au positionnement haut de gamme des marques du Groupe. Ce
groupe, emblématique du Luxe, cible une clientèle ‘people’ (Hollywood), voir glamour. Plongé
dans le monde du design et de la maroquinerie, LVMH s’appuie sur de jeunes créateurs.
• Un zoom sur les valeurs et l’image de la marque Moet & Chandon nous dévoile un champagne
symbole de plaisir, de splendeur et de fêtes fabuleuses. Veuve Cliquot en France comme à
l’étranger expose les valeurs chères à Madame Clicquot soit : la modernité et l’audace alliées à
une exigence de qualité.
• Le groupe Pernod Ricard a perçu l’opportunité que représente la Russie et s’est imposé
rapidement. Le positionnement de Pernod Ricard est axé sur le coté branché et innovant du
champagne grâce à l’association de l’alcool à la jeunesse, à la danse, au sport et à la joie de vivre.
Sans jamais citer ni les uns ni les autres dans ses campagnes, les jeunes gens et les femmes
restent la clientèle cible.
• Perrier-Jouët vise une "communauté de super-riches" et limite ses ventes à sept pays: Etats-
Unis, Grande-Bretagne, Japon, Chine, Russie, Suisse et France. Perrier-Jouët recentre son offre
produit sur l’exclusivité et la personnalisation avec une suggestion limitée d’une quinzaine de
coffrets par pays. En plus, chaque acheteur peut venir à Epernay, en France rencontrer le chef de
cave Hervé Deschamps, pour ajouter lui-même la liqueur de titrage (sucre et vins de différentes
années) selon son goût.
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�� SPECTRED
Nous avons analysé l’attractivité du marché Russe pour Lanson à l’aide de l’outil SPECTRED.
En conclusion, la taille de ce marché, son attrait culturellement inscrit pour l’alcool en général et le
champagne en particulier, sa possibilité de valorisation de l’offre champagne cohérente avec la volonté de
premiumisation de la marque Lanson, nous confortent dans notre stratégie d’internationalisation en
Russie.
Social:
• Grandes inégalités sociales + -• Écarts entre les inégalités sociales varient par région -
Environnement politique:• Stable +• Perception de corruption -
Environnement culturel:• L’excès et les contradictions +• Fêter avec exaltation +• l’alcool élément intrinsèque àla culture russe +
Technologie:• Demande croissante de nouvelles technologies et d’innovations +
Écologie:• N’a jamais été une priorité, concentration sur la croissance industrielle +
• La Russie commence àaborder le sujet +
Lois & règlementations:• Règlementation complexe, volumineuse, application arbitraire -
Démographie:• Démographie importante 142.5 m +• Taux de mortalité élevé dû àl’alcoolisme -
• Taux de naissance bas -• Fort taux d’immigration de pays étrangers vers la Russie -
Environnement économique:• Marché émergent +• Croissance économique stable malgré crise financière +
• Développement divergent par secteur/région -
• Perception de corruption élevée, 147 sur la liste de Transparancy -
• Présence importante d’une classe ‘nouveaux riches’ +
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� Diagnostic interne
Selon la théorie du management par les ressources, le « développement de la firme ne dépend pas seulement
de son positionnement externe et du jeu des forces auquel elle est soumise, mais une bonne part de son
succès dépend aussi des ressources qu'elle a à sa disposition et qu'elle mobilise à sa façon au service de son
offre pour ses clients20. ».
Nous allons maintenant nous intéresser au potentiel stratégique de Lanson, c'est-à-dire les forces, les atouts
sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses orientations stratégiques.
��� Facteurs clés de succès
D’une façon générale, notre analyse de la filière du champagne nous a permis de mettre en lumière les
facteurs de succès d’une maison de champagne suivants :
Les actifs (Vignes - stock - marque - réseau de distribution).
Posséder une ou plusieurs marques fortes (pour soutenir une stratégie de développement vers le « luxe »).
Degré de maîtrise des approvisionnements ou degré d’indépendance.
Puissance capitalistique (croissance externe, foncier).
Taux de pénétration à l’export et réseau de distribution mondial.
Faible endettement (gearing).
Taille critique (capacité à réaliser des investissements marketing pour la construction d’une marque forte et de prix de vente élevés).
Compétence des équipes marketing.
Lanson possède ainsi tous les facteurs clés succès permettant de développer une stratégie de
premiumisation à l’international grâce à la notoriété de sa marque, sa maîtrise du réseau de distribution,
son faible endettement, sa taille critique et ses équipes marketing, comme nous allons l’analyser dans la
section suivante.
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20 https://www.wikiberal.org/wiki/#cite_note-1
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��� ADN de Lanson
En regroupant les divers éléments fondateurs de la marque Lanson, on peut établir son ADN, autour de
trois pôles :
• L’héritage de plus de deux siècles d’une maison française de Champagne, imprégné de
son savoir-faire et son expertise, marqué par les valeurs attachées à l’Ordre de Malte.
• La qualité du champagne Lanson, issu des meilleurs cépages de la région, sous l’œil et le
palais expert depuis trente ans, du maître de chais, Jean-Paul Gandon.
• L’univers du prestige et du sport.
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Ces valeurs sont intrinsèques à la marque Lanson et lui permettent de s’ancrer dans l’univers du luxe et de
l’expertise.
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��� Chaine de valeur
En ce qui concerne Lanson, les activités principales couvrent l’ensemble du cycle du produit, l’assemblage
et le marketing étant les processus les plus contributeurs de valeur.
On analysera ainsi, dans les sections suivantes, les différents métiers chez Lanson qui sont fortement
contributeurs de valeur auprès du consommateur, à savoir : la production et l’assemblage, le marketing et
la distribution.
��� Le processus d’élaboration du champagne
Lanson a une histoire de deux siècles et demi sur le marché du champagne, qui lui confère une grande
expérience et expertise sur les différents assemblages.
Le processus d’élaboration du champagne comprend plusieurs étapes rigoureuses, dont l’assemblage est
une des étapes clés :
• Les vendanges et le pressurage.
• L’assemblage : mélange selon des proportions variables des vins de cépages, terroirs et millésimes différents, le but étant d'assurer une continuité dans les qualités œnologiques et organoleptiques.
• La mise en bouteilles/vins sur lattes.
• Le remuage et le dégorgement.
• Le dosage en sucre (liqueur de tirage).
Résultat d'une longue tradition, la qualité des champagnes Lanson repose sur un passé de gestes et
d'esprit sans cesse perpétués. Au cœur de ses vignobles, la maison dispose de pressoirs dans lesquels
les raisins rigoureusement sélectionnés sont contrôlés avec soin avant d'être pressés sous l’égide du
maître de cave, Jean-Paul Gandon, présent dans la maison depuis plus de trente ans. Fait important en
Champagne, Lanson ne pratique pas la première fermentation ou fermentation malolactique 21 , qui
intervient normalement selon la méthode champenoise classique, en octobre/novembre. Cette spécificité
permet aux vins de développer toute leur ampleur et de mieux exprimer la richesse de leur palette
aromatique (fraîcheur, fruité).
21 Procédé qui dure six jours, consistant à transformer les sucres en alcool
Fabrication &
ProductionAssemblage Marketing
& Ventes
Activités principales
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Direction ressources humaines
Service communication
Marge
Distribution
Direction générale groupe
direction administrative et financière
Système d’Information
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Au-delà des techniques spécifiques de production, dites « méthodes champenoises » (assemblage de crus
pour maintenir goût et qualité constante d’une année sur l’autre, double fermentation, période minimum de
vieillissement, ...), une des caractéristiques du jus de Lanson provient des standards de qualité imposés au
raisin et du cadre réglementaire qui en découle.
��� Marketing et Communication
Depuis ses origines, Lanson communique sur la quête de l’excellence, l’esprit d’équipe, le courage, la
convivialité et la tradition. Ce message puise ses sources notamment dans le monde du sport mais aussi
dans celui du luxe.
Le sport : Champagne Lanson est fournisseur officiel et exclusif de Wimbledon depuis près de trente ans.
Lanson est également partenaire officiel du Masters Series de Monte-Carlo, et le fournisseur officiel du
Trophée de Golf Lancôme depuis plus de neuf ans. Lanson est aussi partenaire de l'Open de France
Alstom, de l'AGF Allianz Tour et du pro-am Cadillac.
Le luxe : Outre cette forte association avec le monde du sport, la marque Lanson a initié un partenariat
prestigieux avec l’univers de la haute gastronomie, à travers Alain Ducasse qui recommande dans ses
restaurants la Noble Cuvée de Lanson : « In terms of champagne I like the Noble Cuvée de Lanson. It's not
as well known as the Cuvée from other bigger houses but is every bit as good ».
Cette initiative récente peut avoir de multiples résonnances. En effet, Alain Ducasse est réputé pour son
obsession du « beau et du bon » et tire donc la marque Lanson vers l’extrême réputation de qualité qui est
la sienne.
Lanson s’associe à des événements prestigieux tels que le Yacht Show de Monaco 2008.
��� Gamme de produits
Lanson distribue trois gammes de produits : les Intemporelles, la Noble Cuvée et les Grands Millésimes.
En volume, les Intemporelles constituent le cœur de gamme avec 78% des ventes, suivies de 13% pour la
Noble Cuvée et 9% pour les Grands Millésimes. En valeur, l’écart se réduit sensiblement avec les
Intemporelles qui ne contribuent que pour 56% au CA, suivies par la Noble Cuvée (25%) et les Grands
Millésimes (19%). Ainsi, l’offre prestige participe pour 44% du CA en valeur, et pour 22% en volume.
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����� Les Intemporelles
La gamme « Les Intemporelles » est aussi disponible à la vente dans
des contenants de grande taille��.
Elle regroupe quatre produits, dont le prix moyen varie entre 27 et
44.60 euros la bouteille de 75 ml. Le Black Label est le produit phare
de Lanson,
Produit Spécificité Prix moyen (€) Vieillissement Black Label Brut 27 3 ans Ivory Label Demi sec 36,5 3 ans Rosé Label Brut Rosé 46 3 ans Gold Label Millésime 44 3 ans
Les Intemporelles sont distribuées essentiellement en grande distribution, à l’exception de Black
Label, que l’on trouve aussi chez les cavistes comme Nicolas.
����� Les Grands Millésimes
Lanson est renommé pour sa collection de onze grands millésimes, qui approvisionnent uniquement
les grandes tables et les cavistes (1955, 1959, 1961, 1969, 1971, 1976, 1979, 1981, 1988, 1989,
1990).
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����� La Noble Cuvée
Quintessence du style Lanson, la Noble Cuvée incarne l’excellence de
la Maison. On y retrouve trois offres « haut de gamme », dont le
positionnement prix est aux alentours de 80 euros la bouteille de
75 ml, pour des vins qui doivent vieillir au moins cinq ans. Elle est
présentée dans les flacons utilisés au XVIIIème siècle.
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Produit Assemblage Noble Cuvée Brut Millésimée 70% Chardonnay/30% Pinot noir Noble Cuvée Blanc de Blanc 100% Chardonnay
Noble Cuvée Brut Rosé 62% Chardonnay/38% Pinot noir
22 Tels que le Magnum (1,5l), Jéroboam (3l), Mathusalem (6l), Salmanazar (9l), Nabuchodonosor (15l).
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��� Distribution
Si l’approvisionnement en raisin dans le secteur du Champagne est probablement l’enjeu stratégique
majeur des années à venir, la distribution est un autre enjeu important, particulièrement pour les
négociants qui s’engagent sur une stratégie de développement à l’export. Avec l’acquisition de la Maison
Burtin (ex Champagne Lanson), le groupe BCC dispose avec l’ensemble de ses marques d’un réseau de
distribution diversifié et complet (VPC- GMS- Distribution sélective- Prestige) permettant de soutenir
plusieurs options d’orientation stratégique.
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Chaque Maison est spécialisée sur son marché, elles ne se concurrencent pas, opérant dans des
segments de prix ou des canaux de distribution différents. Le réseau de distribution avec ses déclinaisons
spécifiques reflète une stratégie multimarques.
La GMS porte 60% des volumes et les clients les plus importants du groupe, notamment en France,
Grande-Bretagne et Suisse. Cependant il y a une faible dépendance du groupe vis-à-vis de clients
susceptibles d’affecter fortement ses résultats: en effet, le premier client représente 9% du CA et le second
5%.
A travers l’acquisition de la marque Lanson en mars 2006, c’est aussi l’acquisition d’une sous-filiale
« Lanson International Diffusion» qui apporte au groupe BCC l’opportunité de se doter d’un réseau de
distribution solide à l’international et qui regroupe plusieurs structures juridiques, notamment au Royaume-
Uni et en Suisse.
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��� Test de l’évaluation des ressources et des compétences
Nous avons effectué cette évaluation en nous référant au modèle de Barney (1991), avec un
enchaînement de cinq critères permet de porter une appréciation sur la valeur stratégique des ressources
et compétences (fig .1).
Figure 1
• La pertinence des ressources : la ressource qui permet à l'entreprise de saisir une opportunité dans son environnement ou d'échapper à une menace, ainsi génératrice de valeur.
• La rareté : conservée par un petit nombre de concurrents, la ressource rare et non banalisée sera considérée comme stratégique.
• Non imitables : la ressource moins visible et moins imitable est caractérisée par un avantage durable.
• Non transférable : une ressource difficilement redéployable dans un autre contexte.
• Sans substitut : il est difficile de neutraliser cette source d'avantage concurrentiel en fabriquant une autre ressource.
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Il reste à préciser que ces critères selon Barney et Wright (1998) sont essentiels pour qu'une ressource
représente un avantage concurrentiel. Il faut également lui ajouter que l'entreprise doit avoir la capacité
d'organiser les ressources (y compris les individus) et les compétences de façon à générer un avantage
durable sur ses concurrents.
Elles se définissent comme des actifs stratégiques qui permettent de comprendre pourquoi Lanson se
distingue sur son secteur.
����� Ressources stratégiques
Les ressources peuvent être définies comme des actifs tangibles ou intangibles attachés à l'entreprise.
On distingue 4 types de ressources :
• Les ressources immatérielles (l’image, la réputation de l’entreprise)
• Les ressources humaines (adaptation des compétences individuelles aux stratégies)
• Les ressources financières (source de financement)
• Les ressources physiques (équipements, installations)
L’analyse marketing précédente nous permet d’identifier certaines ressources fondamentales pour
Lanson.
Il existe ensuite une forme d'apprentissage organisationnel, généralement quand on réussie à avoir un
processus de « combinaison de ressources » et souvent quand plusieurs ressources peuvent se
combiner pour constituer une compétence qui génère des forces productives génératrices de valeur.
Ces compétences sont perçues par l'entreprise comme fondamentales « core competence » car elles la
différencient de façon stratégique.
Cette compétence fondamentale s'inscrit bien souvent dans un réseau de relations entre les différentes
ressources possédées par l'entreprise (vision systémique). C'est en fait de la complexité de ce réseau
que va dépendre le niveau de la rente générée et le caractère durable de l'avantage concurrentiel.
������ La marque
A la poursuite de l'excellence, Lanson est aujourd'hui une signature internationale, portée par l’image
luxe du « made in France » et des vins français, et dont la marque phare, qui assoit son développement
à l’international est « Black Label ».
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������ Les employés
Depuis 1760, les hommes et les femmes qui œuvrent au rayonnement de la Maison Lanson à
travers le monde se transmettent un savoir faire et une expérience de génération en génération. Ceci
confère à Lanson un avantage concurrentiel indéniable.
������� Ressources financières • Puissance financière (BCC)
• Une marge opérationnelle, à taux de change constant, en amélioration de 2 points à 18,7%
• Une rentabilité nette 2008 (5,1%) proche de celle de 2007(5,9%)
Nous avons pu apporter la preuve que Lanson avait des ressources VRIO23 qui sont en mesure de
créer une différence pour les clients et futurs clients de Lanson. Ces ressources lui confèrent un
avantage concurrentiel, mais permettent également de souligner le caractère exclusif de cette
maison. Cette exclusivité qui permet à Lanson de se positionner sur le secteur luxe et d’être reconnu
en tant que tel.
23 Outil stratégique permettant de diagnostiquer les ressources et compétences : Valeur – Rareté – Imitabilité - Organisation
Ressources Commentaires
ImmatériellesMarque mondialement connue/ Forte notoriétéLanson: une signature internationale
Humaines Employés engagés et spécialisés dotés d’un savoir faire savamment transmis
Financières Groupe financièrement solide dont l’endettement est maîtrisé
Physiques800 hectares très prisésRéseau de distribution multi canal
Ressources Commentaires
ImmatériellesMarque mondialement connue/ Forte notoriétéLanson: une signature internationale
Humaines Employés engagés et spécialisés dotés d’un savoir faire savamment transmis
Financières Groupe financièrement solide dont l’endettement est maîtrisé
Physiques800 hectares très prisésRéseau de distribution multi canal
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����� Compétences stratégiques
Elles désignent des capacités à déployer des ressources pour atteindre un objectif
������ Compétences managériales de Lanson Stabilité de l’actionnariat
• Faible dispersion des droits de vote. Trois grandes familles se répartissent le capital et 99% des droits de vote ;
• Un pacte de majorité d’une durée de 10 ans pour 50,1% des actions;
• Forte implication des principaux actionnaires dans la vie locale, proximité avec les vignerons favorable à la reconduction et à la souscription de nouveaux contrats d’approvisionnement.
La gouvernance du groupe BCC reflète l’actionnariat du groupe, les membres des familles se partagent entre le Conseil d’administration (neuf personnes), et le comité de direction (dix personnes)
������ Compétences fonctionnelles de Lanson • Outil de production performant et intégré à la société
• Développement de nouveaux produits Offre prestige « Noble Cuvée »
• Gestion de la qualité
������� Compétences collectives (individuelles et professionnelles)
Des hommes, des professionnels qui ont fait que BCC est devenu 2ème acteur du secteur après
LVMH, ayant renforcé ses positions à l’export avec l’apport d’une marque de renommée
internationale, Champagne Lanson. Cette taille critique, une marque forte et des perspectives
d’économies d’échelles sont des points majeurs pour un développement international.
En conclusion, Lanson possède de multiples avantages concurrentiels à travers la notoriété
internationale de sa marque, un positionnement allié au monde du luxe et du sport de prestige, des
compétences en matière de réseau de distribution lui permettant d’être présent sur des réseaux
complémentaires (prestige, GSM, distribution sélective), le savoir faire historique d’une maison de
champagne française dans l’art de l’assemblage, avec le même maître de chais depuis plus de
trente ans, ainsi qu’une taille critique et une puissance capitalistique favorables à de lourds
investissements à l’international.�
Compétences Processus
ManagérialesOrganisation / contrôle via croissance externeContrôle de toute la chaine de création de valeur ( de la fabrication jusqu’à la distribution)Stratégie d’internationalisation
Fonctionnelle intra-service
Production sans fermentation malolactique (gage de fraicheur et développement des arômes)
TransversalesDéveloppement de nouveaux produits (nobles cuvées)Gestion de la qualité au sein des 800 haRéseau de distribution
Individuelles, Professionnelles
Savoir faire unique résultant d’une longue traditionExpérience
Compétences Processus
ManagérialesOrganisation / contrôle via croissance externeContrôle de toute la chaine de création de valeur ( de la fabrication jusqu’à la distribution)Stratégie d’internationalisation
Fonctionnelle intra-service
Production sans fermentation malolactique (gage de fraicheur et développement des arômes)
TransversalesDéveloppement de nouveaux produits (nobles cuvées)Gestion de la qualité au sein des 800 haRéseau de distribution
Individuelles, Professionnelles
Savoir faire unique résultant d’une longue traditionExpérience
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�� SWOT
Après avoir détaillé plus haut les forces de Lanson, et l’attractivité du marché russe, on retiendra dans ses
principales faiblesses une image plus moyen de gamme que ses concurrents, et un manque de
déploiement international dans certains marchés émergents à forte valorisation de l’offre produit, tels que
la Russie. Dans les menaces, il importe de considérer le facteur temps pour s’implanter sur un nouveau
marché caractérisé par sa complexité, le poids des investissements en communication de LVMH et Pernod
Ricard, ainsi que le contexte actuel de crise économique mondiale.
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� Stratégie Lanson Premium Russie �
Objectifs marketing :
• Augmenter la croissance et la profitabilité du groupe Lanson par le biais de l’internationalisation vers un marché émergent : la Russie.
• Se classer dans le top 5 des acteurs Champagne sur le territoire Russe d’ici 2014 en s’emparant de 4 à 5% des parts de marché.
• Établir une notoriété de la marque Lanson sur le territoire russe.
��� Stratégie de différenciation
La marque Lanson souffre d’un manque de différentiation élevé, dans l’univers des marques de luxe
identifiées comme concurrence cible. Elle n’est pas associée à des produits de qualité et de prestige, mais
essentiellement à des produits « moyen ou bas de gamme ». Il en résulte un fort manque de notoriété, lié
au manque d’investissements en communication ciblée, et à une stratégie, hors Russie, axée sur les gros
volumes et des prix moyens de gamme. Afin de concurrencer les grands acteurs et rejoindre le mouvement
de premiumisation du champagne sur le territoire russe, Lanson devra repenser son offre produit afin de
justifier cette hausse et fidéliser son public cible.
Une cible de consommateurs peu exploitée
En Russie, la croissance élevée de la demande de produits champennois est non seulement due à un
intérêt particulier que portent les russes au luxe mais aussi au fait qu’il y a une présence significative dans
les grandes villes d’une classe aisée. L’héritage de marque de Lanson est parfaitement cohérent avec
notre stratégie d’ancrage de la marque dans l’univers du luxe et du prestige. Cependant la voie du
glamour, qui reste très tendance et cohérente avec le groupe LVMH, fort de ses synergies dans la couture
et la maroquinerie n’aurait aucune résonance pour Lanson. Lanson occupera ainsi une place unique en
proposant une offre diversifiée axée sur une population fréquentant les théâtres, les vernissages, les
dîners corporatifs.
Lanson déploiera ses efforts vers une clientèle professionnelle, de 35 ans et plus, qui sait apprécier « les
bonnes choses de la vie », qui a un parcours de carrière réussi et déploie un style de vie raffiné.
Pour exister, en cohérence avec ses valeurs de marque, et en fonction des opportunités du marché,
Lanson ciblera :
• Les entrepreneurs, les cadres supérieurs de 30 à 50 ans des grandes entreprises russes et internationales ;
• les membres des clubs élites et professionnels ;
• les grandes personnalités russes dans le domaine du sport prestige et des arts.
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C’est une classe habituée aux restaurants prisés, qui fréquente les théâtres ainsi que les opéras, les
grands ballets et les musées. Ainsi, les partenariats de la marque avec ces institutions prendront tout leur
sens. En plus, une approche sur mesure sera envisagée pour cibler les entreprises et multinationales.
L’objectif sera de positionner Lanson au cœur du secteur corporatif en regroupant des dirigeants et des
cadres à des séances de dégustation, à des soirées VIP privés, à des avant-premières.
Lanson restera fidèle à son image, maximisant sur les caractéristiques qui constituent son ADN et mettra
en avant : l’héritage français, le cautionnement royal, l’appartenance à l’Ordre de Malte, le savoir-faire, les
alliances avec des experts du monde du sport et des arts, gages de prestige, de sérieux, d’authenticité,
et d’excellence.
NOUVEAU POSITIONNEMENT : LE LUXE DES EXPERTS
« Maison française de Champagne depuis 1760, Lanson sélectionne et assemble les meilleurs crus pour offrir un Champagne de caractère haut de gamme destiné aux connaisseurs »
Dans l’optique d’un concept modernisé de la Nomenklatura des années 70’, un terme russe qui désignait
une élite du parti communiste de l'Union soviétique et qui rassemblait un groupe de personnes privilégiées,
nous allons cibler les connaisseurs, les experts en divers domaines : sports de prestige, professionnels
haut de gamme… qui naturellement se tournent vers un champagne de qualité - Lanson.
����� Nouvelle offre produit
Contrairement aux russes, les Français achètent surtout du brut non millésimé : les produits de base
standard. En Russie, la tendance est de favoriser des marques haut de gamme et millésimées - dont
la marge bénéficiaire est plus élevée. Basée sur cette préférence gustative, le produit Gold Label de la
gamme des Intemporelles a été sélectionné comme produit d’entrée sur le marché Russe. Tel que
décrit au point 4.5.1a de ce rapport, le Gold Label est le seul champagne millésimé de la gamme et
bénéficie d’un vieillissement de trois ans – faisant de lui un vrai champagne haut de gamme.
Pour le Gold Label, dont la notoriété est prononcée sur le haut de gamme et le savoir-faire, il s’agit de
renforcer ces codes de différentiation à travers un partenariat prestigieux et stratégique avec le groupe
Baccarat. La justification de ce choix réside dans le fait que les deux acteurs ciblent d’une part la même
classe de « connaisseurs », et d’autre part, en raison des liens historiques noués entre Baccarat et les
Tsars – une liaison qui se prête bien à l’image envisagée de Lanson en Russie.
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Cette rencontre inédite entre Lanson et l’univers Baccarat donnera naissance à une œuvre aussi
originale, élégante que luxueuse : Le ������������������������������������
Depuis sa création en 1764, Baccarat, groupe Français par excellence, n'a eu de cesse de développer
son influence à travers le monde en s’inspirant de racines établies sur l’ingéniosité d’une main d’œuvre
d’élite. Les pièces de grands créateurs inspirés par la magie du cristal sont autant de magnifiques pierres
apportées à l'édifice. Ainsi, Baccarat perpétue-t-il à travers le monde l'image d'un art de vivre dans la
grande tradition française.
Pour le Gold Label, dont la notoriété est axée sur le haut de gamme et le savoir-faire, il s’agit de
renforcer les codes de différentiation à travers un partenariat prestigieux et stratégique avec le groupe
Baccarat, qui mise tout autant sur l’expertise et le savoir-faire que Lanson. Le choix cible d’une classe
élite – les experts ou « connoisseurs » –retour à la référence historique des Tsars, se prête bien à ce
concept.
Pour ce faire nous devrons :
• Assurer la relation au savoir-faire et à l’art en créant une bouteille en cristal qui sera en elle-même, visuellement, une oeuvre d’art ;
• Renforcer la position haut de gamme en concevant une bouteille imposante au niveau du poids (qualité perçue) ;
• Jouer sur le code couleur ‘gold’ en créant une bouteille cristal translucide afin de laisser briller le doré du champagne ;
• Créer un nouveau nom lié au luxe et qui résonne Lanson et Baccarat à la fois : Gold Carat
o L’or reste une matière précieuse, associée aux bijoux qui eux aussi se classent dans la rubrique du luxe ;
o Carat symbolise non seulement le luxe qualitatif, mais renvoie discrètement vers le créateur soit, Baccarat ;
• Retravailler l’étiquette, voir graver et saupoudrer de feuilles d’or le nom Gold Carat directement sur la bouteille afin de faire preuve de créativité et de différenciation ;
• Agrandir la croix de Malte, emblème de la marque, valeur de garantie.
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La bouteille n’est que le début, nous avons vu dans notre analyse de la concurrence que l’offre
« coffret » est, à présent, la règle standard du luxe. Sur cette même lancée, deux coupes de cristal
massif Baccarat seront offertes en tandem avec la bouteille. Celles-ci seront de différentes tailles et
couleurs incitant ainsi la clientèle à collectionner ces pièces uniques et de grande qualité.
����� Positionnement Prix
Le territoire de l’expertise est joué aujourd’hui par des acteurs dont l’offre de prix est extrêmement
premium. Il est possible d’aller sur ce territoire pour Lanson, avec une offre de prix haut de gamme à un
prix égal à celui des concurrents.
Jusqu’à présent les prix des produits Lanson sont en moyenne entre 10 et 14% moins chers que ses
concurrents. A son grand détriment, Lanson renforce une image de moins bonne qualité. Au niveau de
l’offre « luxe prestige », voir les coffrets, c’est une première pour Lanson. Pour parvenir à la réussite de
nos objectifs marketings, nous devrons aligner nos prix à ceux de la concurrence afin de témoigner d’un
produit de qualité et marquer notre territoire vis-à-vis de nos concurrents. Cependant, l’offre luxe est
difficilement quantifiable puisque les coffrets varient de taille, matériaux etc… En reprenant les idées
coffrets de nos concurrents, à l’exception du coffret Dom Pérignon – Karl Lagerfeld qui « justifie » son
prix de 100 000 € par la notoriété de la marque - notre concurrent direct, Laurent Perrier, offre son coffret
glamour à 4000 € la bouteille. Nous envisageons de fixer le prix de la bouteille cristal Gold Carat by
Lanson & Baccarat à 2000 €. De plus nous avons estimé à 500 € la coupe de champagne en cristal
Baccarat. Le prix du coffret luxe, comprenant deux coupes, sera alors vendu à 3000 €.
Prenant en compte que Lanson est un nouvel entrant sur le marché russe, la marque ne bénéficiant pas
encore d’une notoriété aussi prisée que celle de ses concurrents, il s’avérerait dangereux de faire une
entrée aussi grandiose avec une offre produit hyper luxe à 3000 € sans avoir préparé le terrain au
préalable – le lancement des produits Lanson se fera donc en deux temps.
PHASE I : Lancement 2010 - 2013
Dès janvier 2010, afin de mettre l’accent sur la marque Lanson et de communiquer son arrivée sur le
marché russe, nous commencerons par rendre les produits accessibles au grand public. De ce fait, nous
lancerons les produits Gold Label ainsi que Black Label, version originale, sur une période de deux ans
afin de permettre à Lanson de se faire connaître. • Black Label sera distribué en magasins grande surface ;
• Gold Label, d’entrée de jeu, soit de 2010-2013, sera vendu uniquement via le circuit cavistes et marchands spécialisés dans la vente de vins et spiritueux haut de gamme ainsi que dans la grande restauration à travers la Russie, toujours pour renforcer l’image d’exclusivité de la marque. Le Gold Label n’étant pas disponible en GMS permettra de réduire les coûts affectés à la vente en GMS.
Le succès d’une stratégie dépend entre autres de la précision de son application. Tout comme un zoom
sur la clientèle, l’élaboration du circuit de distribution se doit être détaillée.
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En relation avec l’économie et le développement régional diversifié à travers la Russie, le marché du
champagne est centré sur Moscou et Saint-Pétersbourg. Pour cette raison, nous recommandons une
distribution limitée aux grandes villes de Russie en terme de PIB soit : Moscou, Saint-Pétersbourg,
Yekaterinburg et Vladivostok.
Cette approche nous permettra de mieux atteindre notre clientèle cible, de minimiser l’investissement au
niveau des contrats d’alliances avec des distributeurs locaux et aussi de renforcer notre image
« d’exclusivité ».
Dans le but de confirmer la viabilité de l'internationalisation de Lanson sur le marché Russe, nous avons
effectué une enquête terrain à Moscou pour constater le positionnement de la concurrence et les prix
pratiqués. Nous avons relevé les prix des bouteilles de Champagne de 75cl dans trois lieux de vente
différents, représentatifs du marché moscovite :
• "Sedmoi Kontinent" (Septième Continent) - chaîne Russe de supermarchés. Cette chaîne est le huitième distributeur local avec 1,3 milliard de dollars de CA en 2007, propriétaire de 131 supermarchés et 10 hypermarchés, principalement situés dans la région de Moscou.
• Maison "KAUDAL" - une cave au centre ville de Moscou qui collabore uniquement avec des producteurs de Champagne peu connus. Cet établissement traite en direct avec les coopératives et les producteurs Français se rendant plusieurs fois par an à Epernay et à Reims. La maison KAUDAL emploie des sommeliers très compétents, organise des soirées de dégustation et fournit en vin et Champagne les bons restaurants de Moscou. Sa clientèle est constituée de connaisseurs et de personnes aisées désirant découvrir et comprendre l’oenologie.
• Chaîne de cave "Kollekcia vin" (Collection de vins) : Bien implantée à Moscou, cette société travaille avec une centaine d'importateurs. Le choix de Champagne est très large, les prix varient de 60 à 1100 Euro pour une bouteille. Cette chaîne est l'équivalent des boutiques "Nicolas" en France.
En analysant les prix des Champagnes dans ces trois établissements, on peut constater que :
• Les prix sont très élevés. En général, trois à quatre fois plus chers qu'en France. Cela s'explique en partie, par les taxes de douane de 20%, des frais logistiques, des taxes d’accises et la TVA à 20%. Néanmoins, la marge reste assez importante. On ne trouve pas à Moscou une bouteille à moins de 60 Euro soit 2640 roubles. A titre d'exemple, un cadre retraité perçoit environ 7000 roubles par mois.
• Un coffret est une vraie valeur ajoutée surtout pour les ventes en supermarché. Au "Sedmoi kontinent" on a vu de beaux coffrets avec flûtes et sceau à Champagne. Une bouteille dans une boîte en carton augmente son prix de 8 à 10%.
• Il n'y a pas d'écart de prix significatif entre le supermarché et les boutiques spécialisées;
• Il n'y a pas d'écart significatif entre les Champagnes des Grandes Maisons et des petits producteurs dans la même gamme de produits.
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Le tableau ci-après montre les prix par bouteille de 75cl proposés par les concurrents directs de Lanson
au 22 avril 2009. Taux de change : 1 € = 44 Roubles
Au niveau du positionnement prix, tenant compte des données recueillies lors de cette enquête sur le
terrain, la bouteille Gold Carat (version classique) sera étiquetée à 100€, ce prix étant d’autant plus
justifié par le prix moyen d’un produit de qualité comparable de la gamme Moët et Chandon, Veuve
Clicquot et Laurent Perrier. Pour ces mêmes arguments, la bouteille Black Label fera son entrés à
69€. Une augmentation du prix de la bouteille doit perceptiblement marquer une montée en gamme
du produit. L’objectif est d’ici 2014 de franchir la liste du top 5 des joueurs sur le marché Russe,
d’établir une notoriété de marque leader et de se rapprocher de l’offre de prix Laurent-Perrier ou
Moët et Chandon sur toute la gamme produit Lanson. Une simulation devra être effectuée pour
évaluer cet impact sur le chiffre d’affaires en valeur et en marge opérationnelle.
En termes d’effort de communication, le Lanson Luxury Report sera distribué simultanément au
lancement tout en dédiant son premier numéro à, entre autres, l’arrivée de Lanson sur Moscou et
Saint-Pétersbourg. Ce magazine permettra à Lanson non seulement d’aller chercher plus de
visibilité, mais aussi de positionner la marque en tant que LA REFERENCE au niveau du luxe.
Dès 2010 les initiatives Baccarat Lounge et les espaces Lanson Baccarat verront le jour et feront la
une de tous les journaux suite à un effort publicitaire et médias.
Marque Produit Prix en rouble Prix
BrutImpérial
3 112,00 70,73 €
Brut Impérial (vendu en boite)
3 190,00 72,50 €
BrutGrand vintage
4 269,00 97,02 €Demi-sec 4 069,00 92,48 €Brut 3 609,00 82,02 €
Rosé 3 480,00 79,09 €
Cordon rougebrut millésimé
3 989,00 90,66 €
Demi-sec 2 970,00 67,50 €Rosé 4 339,00 98,61 €Demi-sec 3 299,00 74,98 €Ultra Brut 4 698,00 106,77 €Brut 3 780,00 85,91 €Brut millésimé 5 469,00 124,30 €
MUMM
Laurent-Perrier
Veuve Clicquot
Moët & Chandon
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PHASE II : Hyper luxe – Lanson Baccarat
Suite à cette première phase, PHASE II Lanson Baccarat sera déployée dès 2013. Au niveau de la
visibilité non seulement aurons nous bâti un piédestal pour la marque, nous permettant d’inaugurer le
coffret prestige (bouteille en cristal Lanson Baccarat Gold Carat ) mais nous aurons aussi plus de
marge de manœuvre justifiant notre approche de distribution Limited Access.
Notons qu’un autre élément majeur nous obligeant à internationaliser en Russie en deux temps est
la période de vieillissement nécessaire afin d’obtenir un champagne digne du label Intemporelle
millésime ‘Gold Label’. L’embouteillement dans l’œuvre en cristal Baccarat étant une nouvelle
initiative / un nouveau packaging – nous devons décaler son apparition jusqu’au moment où son
contenu aura mûri (trois ans de vieillissement).
Parallèlement au lancement du coffret luxe Lanson Baccarat - la campagne Top 3 Entrepreneurs
Moscow & St-Petersbourg sera déclenchée pour donner un élan additionnel aux niveaux des médias
et donc d’encourager l’achat au final. Le coffret ainsi que la campagne médiatique nous permettra
enfin d’assurer notre place parmi les grands joueurs et de communiquer à notre clientèle cible :
oligarques, hommes d’affaires….
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����� Stratégie de pénétration du marché Russe - analyse de l’internationalisation selon la théorie des coûts de transaction
Nous avons décidé d’analyser les possibilités de pénétration de marché Russe et de l’internationalisation
de la marque de champagne Lanson par le moyen de l’exportation directe en utilisant les concepts de la
théorie des coûts de transactions qui trouve ses applications pratiques dans les stratégies
d’internationalisation. La théorie, élaborée et développée par Williamson à partir de 1975 donne aux
dirigeants une approche de décision concernant l’internationalisation des entreprises et le choix de leur
mode de présence à l’étranger. Dans des conditions d’incertitude accrue, concurrence féroce, et de
nécessité de croissance à l’international, la méthode élaborée dans la théorie donne des bons outils
pour choisir entre différents modes de présence à étranger tout en diminuant les coûts de transactions.
L’objectif d’analyse selon la théorie est d’économiser sur les coûts de transactions en choisissant le
mode de gouvernance le plus approprié, soit le marché, le contrat de distribution ou la filiale propre
dépendamment des attributs de la transaction.
Afin d’évaluer les coûts de la transaction on s’intéresse premièrement à la spécificité des actifs : plus les
actifs à déployer sont spécifiques et coûteux, plus la compagnie a intérêt à avoir le contrôle dans une
forme de hiérarchie. Dans le cas de Lanson, les actifs ont une spécificité élevée car le champagne se
produit selon des méthodes très spécifiques avec des raisins provenant de la région de champagne, et
notamment le procédé de non-fermentation malolactique propre à Lanson.
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Dans un deuxième temps nous nous intéressons à l’incertitude interne pour Lanson par rapport à la
complexité et le caractère tacite des tâches que l’entreprise effectue à l’interne et à l’incertitude externe,
d’ordre politique, légal, fiscal, concurrentiel ou culturel. Dans une situation d’incertitude externe élevée, la
complexité devient plus élevée, les risques augmentent et les entreprises auront tendance à éviter la
hiérarchie surtout quand l’industrie est mature pour ne pas disposer inutilement des actifs. À ce moment,
une des formes hybrides sera préférable. Il est intéressant d’analyser les options stratégiques par
rapport à l’incertitude externe et le climat politique et économique en Russie.
La Russie continue d'être l'un des principaux marchés de développement, en évolution rapide et la
croissance de l'économie offre des occasions et des défis de même envergure. Alors que l'économie
dégage de plus en plus de résultats positifs, le climat économique reste complexe pour les entreprises à
cause de nombreux défis.
L’investissement étranger reste soumis à trop de réglementations inutiles. De plus, la faiblesse de l’État
de droit et l’application arbitraire des règles contribuent surtout à enrichir des bureaucrates corrompus.
En Russie, le danger provient de manque des règles claires et transparentes.
La société d’assurance crédit Ducroire qui a pour mission de protéger ses clients contre les risques liés
aux transactions commerciales internationales, principalement dans les marchés émergents et les pays
en développement, évalue le risque politique en Russie comme faible (2 sur 7). Par contre, les risques
commerciaux sont élevés (note C).
APPRECIATION DU RISQUE PAR LE DUCROIRE
Opérations d'exportation:
Risques politiques Risques commerciaux
Faibles
Elevés
Faibles
Elevés
En analysant la conjoncture économique en Russie et les facteurs de risque, nous pouvons conclure que
l’incertitude externe reste encore trop élevée pour recommander une forme de gouvernance
hiérarchique, c'est-à-dire l’ouverture d’une filiale propre en Russie.
Dans le but de prendre une meilleure décision, il faut prendre en compte aussi les hypothèses
comportementales de la théorie – la rationalité limitée et l’opportunisme qui nous donnent des pistes
additionnelles de réflexion et d’analyse. Le concept clé de rationalité limitée de Simon nous dit que le
“bounded rationality” restreint la réflexion des individus, et qu’ils ne peuvent pas évaluer toutes les
possibilités, prévoir toutes les conséquences et prendre des décisions optimales. Il existe aussi une
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asymétrie de l’information et les agents peuvent saisir et utiliser l’opportunisme au détriment d’autrui.
Par conséquent, pour éviter ce risque, le choix des partenaires locaux et des gestionnaires est
extrêmement important.
Le troisième attribut de la transaction qui nous intéresse concerne la fréquence des transactions, qui
dans le cas de l’exportation de champagne Lanson peut être élevée selon la fréquence des expéditions
vers le marché.
En conclusion, selon l’analyse par les attributs de la transaction, le mode de gouvernance le plus
approprié dans le cas Lanson serait le contrat avec un distributeur local car nous avons une
spécificité des actifs élevée, une incertitude externe élevée et une fréquence des transactions élevée.
De plus, si l’on considère l’incertitude externe comme un facteur prépondérant pour la prise de décision,
un mode de gouvernance hybride comme une alliance stratégique serait la meilleure option.
Dans le tableau suivant nous avons donné une estimation relative des coûts de transaction par mode de
gouvernance et par attribut pour confirmer notre choix de présence en Russie. Nous avons comparé
deux modes de gouvernance possibles – filiale propre et alliance stratégique, ou contrat de distribution
avec une compagnie russe.
Choix de mode de gouvernance pour l'internationalisation en Russie en situation de forte
spécificité des actifs, forte incertitude externe et fréquence élevée
Mode de gouvernance / attributs Filiale de distribution
propre
Contrat d’importation avec
un distributeur russe
Opportunisme 1 2
Rationalité limitée 2 1
Spécificité des actifs 2 1
Incertitude interne 1 1
Incertitude externe 2 1
Fréquence de la transaction 1 2
Bureaucratie 2 1
Incitations 2 1
Total 12 10
1: coût de transaction (CT) le plus faible; 2: CT le plus élevé
Selon cette estimation, la forme hybride – contrat d’importation donne un meilleur résultat, avec
des coûts de transaction moins élevés et par conséquent cette forme de gouvernance représente
le meilleur choix.
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������� Le choix de l’Alliance
Suivant la méthodologie de choix d’internationalisation selon la théorie des coûts de transaction décrit
dans la section précédente, la société BCC minimisera les coûts de transaction par la conclusion d’un
contrat d’importation et de distribution de la marque Lanson avec un partenaire local. En raison de la
complexité du marché russe, les opérateurs français et étrangers qui s’y installent doivent s’adapter à
une demande et à des circuits de distribution très particuliers. Pour cette raison et pour contrer les
risques commerciaux élevés il sera prudent pour une société occidentale voulant s’implanter en
Russie de passer par un importateur local détenant une licence d'importation. Selon nos recherches, la
plus célèbre d’entre les sociétés russes est Russimport, à la fois importateur et distributeur. Autres
sociétés connues: Svarog, Mozel, Whitehall, Luding, Aroma, Alianta Group. Certaines se sont
spécialisées dans les vins français, comme Marine Express (Saint-Pétersbourg) ou Vinexim (Moscou).
Ces sociétés restent incontournables grâce à leur connaissance du marché, des réseaux de
distribution et des circuits parfois complexes qui régissent l’économie russe.
Notre proposition stratégique est de former des partenariats en forme de contrat de distribution
exclusive sur des territoires spécifiés avec deux ou trois sociétés nommées plus haut pour la première
année d’implantation sur ce marché. Cette décision procède d’une réflexion plus stratégique sur la
concentration sur le cœur de métier, les activités qui apportent un avantage concurrentiel, la flexibilité,
les risques et les difficultés perçues dans ce marché.
Nous pouvons utiliser aussi la théorie des ressources pour expliquer l’appel à cette décision comme un
moyen d’optimiser l’utilisation de ses ressources pour son cœur de métier et de recourir à la
complémentarité de l’offre de distributeur, dès lors que celle-ci est peut être bénéfique pour la
compagnie et ainsi nous donner un avantage concurrentiel par la performance et réduire les couts
d’apprentissage et les couts de complexité de marché.
La théorie des ressources peut permettre de justifier l’externalisation au travers du transfert à un
prestataire de compétences jugées non stratégiques, comme la distribution afin de recentrer l’utilisation
de ses ressources sur les compétences jugées stratégiques.
Dans un contexte turbulent et incertain, cela permet à l’organisation de se transformer au moins aussi
rapidement, voire plus vite que l’environnement par anticipation.
Le mode d’entrée de Lanson sur le marché Russe mérite une réflexion sur les limites de la théorie
des coûts de transaction. Elle a en effet un caractère statique et l’objectif de minimiser les coûts de
transaction.
La pénétration du marché russe doit prendre en compte le management de la valeur (Madhok)
autrement dit la détermination du mode de gouvernance n’est pas décidée par l’efficience uniquement.
La qualité de la relation et la complémentarité des compétences avec le partenaire doivent être au
centre des intérêts de Lanson, et la confiance peut apparaitre comme l’origine d’un avantage
concurrentiel (Grandval).
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����� Stratégie de croissance par le développement de services périphériques : Lanson Baccarat Lounge
Le produit offert devra plus que jamais répondre aux critères et aux attentes d’une clientèle exigeante et
en quête d’un produit de qualité unique. La classe aisée russe aime découvrir des nouveautés, voyager à
l’étranger et se déplacer pour se sustenter ou se divertir même dans leur ville. Au-delà d’une offre
produit, Lanson devra étendre son offre à une « expérience » unique et sensorielle. En parallèle à la
vision Lanson – poursuivre la recherche de l’excellence – ainsi qu’au nouveau positionnement Lanson
sur le marché russe mettant l’emphase sur l’élite et l’expertise, un concept Lanson Baccarat Lounge
verra le jour. Deux salles tactiquement placées au centre-ville de Moscou ainsi qu’à Saint-Pétersbourg
offriront un espace permettant un réseautage d’affaires, des salles de réunion ainsi qu’un salon pour y
tenir des soirées de dégustation privées. Un véritable espace de vie, empreint de modernité et de
sophistication extrême offrant une carte de merveilles culinaires sous l’ordre d’un chef étoilé d’une
renommée internationale.
Un univers Baccarat existant déjà à Moscou, il s’agit de conclure une entente d’exclusivité de l’offre
champagne Lanson sur les lieux ainsi que négocier une campagne promotionnelle et une visibilité média
issue de la collaboration des deux groupes. Selon la newsletter de Janvier 2009 du groupe Baccarat, ce
dernier cherche à étendre son concept et s’implanter cette fois à Saint-Pétersbourg – ce qui pourrait être
l’occasion d’un second type d’entente de partenariat.
En plus de ces deux salons luxe propices aux rencontres de nature corporate, Lanson poursuivra sur
cette lancée et entamera des partenariats avec le Théâtre Mariinsky à Saint-Pétersbourg et avec
l’International Business Centre à Moscou pour des espaces ‘Champagne bar’. Ces lieux de rencontre,
toujours de concert avec l’initiative Lanson Russie, se prêteront au rassemblement de notre clientèle
cible.
L’ambiance sera au cœur de l’offre, un décor à la hauteur des attentes de la clientèle avant tout inspirant
et luxueux. Le décor, la musique, la lumière, le mobilier, les uniformes des employés, les comptoirs
d’accueil, la carte de visite, les panneaux d’indication, tout doit être complémentaire au positionnement,
et surtout, contribuer à l’expérience sensorielle unique du visiteur.
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��� Stratégies de Soutien
����� Publicité, promotion, relations publiques
Une campagne « Lanson Top 3 entrepreneurs of the year » sera lancée pour créer un bouche à oreilles
mais aussi pour que nous puissions nous rapprocher et dialoguer avec notre clientèle cible. Ces
campagnes seront tournées à Moscou et à Saint-Pétersbourg mais seront diffusées à travers le pays.
L’idée de ces campagnes étant d’identifier les tops 3 entrepreneurs appartenant au domaine du sport de
prestige ou de l’art… 35 ans ou plus, russes - et d’exposer leur profil publiquement. En échange de cette
visibilité offerte, Lanson se dotera de portes paroles uniques ; à un coût largement inférieur
comparativement à un engagement contractuellement classique avec une célébrité.
Finalement, Lanson publiera un magazine spécialisé Luxury Report qui inclura des rubriques : voyages
Prestige, liste des meilleurs restaurants, calendrier d’événements luxe etc… Le Luxury Report deviendra
la référence du luxe. Ce magazine qui sera autofinancé par les ventes d’espace publicitaires, sera
distribué à travers les grandes villes de la Russie, dans les grandes entreprises ainsi que dans les foyers
des gens de la classe supérieure.
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� Projection financière����
Les indicateurs et analyses financières traités sont issus du rapport annuel d’activité 2008 publié par le groupe
BCC.
Compte tenu de l'échelle temporelle du secteur du champagne prestige, nous avons retenu une période de 10
ans pour évaluer notre projet de développement à l’export.
L’analyse de la rentabilité financière du projet est fondée sur l’hypothèse d’une stratégie de valorisation telle
que préconisée par le département Marketing.
Nous procéderons ensuite à une analyse de sensibilité du projet avec pour objectif de prendre en compte
certains facteurs caractéristiques de l’exposition au risque.
1. STRATEGIE « PREMIUM »
Prix de vente en année 1
« Black Carat » 69€ par bouteille
« Gold Carat » 100€ par bouteille « ������������������������������������» 3000€ Le coffret prestige Gold Carat�
2. Rentabilité financière du projet ?
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Analyse de sensibilité sur rentabilité du projet ?
• Variable « Hausse du prix de vente plus modérée - stratégie
medium »
• Variable « évolution du taux de change du Rouble »
A l’exception de ces deux variables, les autres hypothèses de l’étude financière restent identiques d’un
scénario à l’autre.
��� Analyse des sources de risque du projet
����� Le coût des fonds propres du projet
Risque spécifique du projet : Les analyses prévisionnelles de liquidité engendrées par le projet sont
dépendantes de la pertinence des études de marché préalables et de la réponse spécifique du
consommateur Russe à la stratégie de valorisation de Lanson, nouvel entrant sur le marché Russe. Ce
risque peut être diversifiable par le Groupe BCC dans sa globalité.
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Risque concurrentiel : L’implantation solide du groupe LVMH et Pernod-Ricard sur le sol russe, leaders
du secteur des marques de champagne prestigieuses peut laisser envisager une possible réaction à la
stratégie d’implantation de BCC, pouvant affecter les prévisions de cash flows du projet.
Risques industriels : Bien que la tendance des accidents climatiques est à la baisse depuis plus de 20
ans. Le risque climatique associé aux récoltes peut-être envisagé notamment dans le contexte des
émanations de CO2 responsable du réchauffement de la planète et des changements de climat. Mais
nous considérons que son incidence sur la performance du projet est réduite de par la durée significative
du projet et des programmes en cours pour inverser les phénomènes de changement climatique (Kyoto).
Risque international : Un risque de change important subsiste lié aux variations des cours Rouble /
Euro. Ce risque peut affecter significativement le chiffre d’affaires réalisé et les cash-flows dégagés par
le projet.
Durant l’exercice 2008, le groupe a facturé 88,10 % de son chiffre d’affaires en euros. Le solde de la
facturation a été effectué en devise autre que l’euro, dont 90,5 % de ce solde est en sterling (Contre-
valeur en euros : 32,36 millions).
Il faut aussi tenir compte de la crise économique actuelle dont l’ampleur n’a pu encore être mesurée
définitivement. Bien que la croissance, en Russie, entre 2008 et 2010 soit estimée à 6% en moyen par
an, cette crise peut impliquer une stagnation de la croissance, voire une décroissance de l’économie
russe. Ce risque international est par essence non diversifiable du point de vue de l’entreprise.
����� Le coût de la dette (le risque de défaillance)
Nous retenons l’hypothèse selon laquelle le risque de défaillance du projet est identique à celui de
l’entreprise, celle-ci étant déjà engagée dans des projets de la même envergure dans le développement
à l’export (n° 2 au Royaume-Uni). Le coût de la dette du projet est donc déterminé par le coût de la dette
du groupe (18 879 k€) sans retenir la spécificité du projet d’implantation Russe en tant que tel.
����� La prime de risque associée au projet
Parmi les risques exposés précédemment, nous retiendrons 2 risques essentiels : le risque spécifique
et le risque international.
Cependant, le groupe BCC dans son ensemble n’opère que sur une activité unique (vins et spiritueux) et
un produit unique (le champagne), et tous ses projets présentent globalement le même profil de risque,
notamment concurrentiel et international : par exemple, le groupe BCC est déjà exposé au risque
international (47,5% des ventes à l’international) et plus particulièrement au risque de change avec son
premier marché à l’export au Royaume-Uni. On utilisera donc le même bêta pour le projet que celui
utilisé pour l’ensemble du groupe BCC.
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En conclusion, le coût du capital de l’entreprise sera retenu pour déterminer le coût des fonds propres et
le risque de défaillance du projet et nous ne procéderons pas à l’ajustement du taux d’actualisation du
projet par l’attribution d’une prime de risque additionnelle.
La mesure de l’exposition au risque sera cependant prise en compte par l’ajustement des Cash Flows à
travers une analyse de sensibilité retenant des critères ciblés.�
��� Analyse de la rentabilité du projet
����� Compte de résultat prévisionnel
Chiffre d’affaires : La projection du CA est basée d’une part, sur l’hypothèse d’une valorisation à
hauteur de 30% du prix de vente moyen à l’export, et d’autre part, sur l’hypothèse de la croissance des
ventes à l’export de 1% par an jusqu’en 2017 puis 2 % à partir de 2018 année à partir de laquelle
l’extension de la zone AOC se traduira par une augmentation de la production disponible.
La croissance des volumes à l’export se réalise par une réaffectation progressive d’une partie des ventes
du marché domestique (faible marge) vers l’international (stratégie de création de valeur). En effet, en
vertu des capacités de production limitées de la filière pour la prochaine décennie, de la croissance
soutenue des ventes et de la forte dépendance du groupe BCC envers ses fournisseurs (faible taux
d’auto approvisionnement), nous avons retenu l’hypothèse prudente suivante :
• D'une part, au niveau de la marque Lanson, le volume des ventes va se déplacer progressivement de la France vers l'export, dont le marché Russe.
• D'autre part, le groupe BCC n'étant pas en capacité de se doter de contrats d’approvisionnement supplémentaires, la matière raisin utilisée pour ses marques à faible marge et notoriété sera réallouée aux gammes de produits Lanson.
Coûts d’exploitation : Nous avons ramené chaque poste du compte de résultat à un coût par bouteille
auquel nous avons ajouté les contraintes liée à l’accès au marché Russe (les droits de douane, les taxes
d’accises et la TVA. L’évolution sur la période du projet est ensuite évaluée selon les prévisions des
volumes d’expéditions à l’international et les caractéristiques propres à chaque poste de coût.
Le poste de coût le plus sensible : le prix d’achat de la matière première, en raison des tensions sur
l’approvisionnement, évoluera plus sensiblement que les autres coûts, entre 5 et 6% selon les années.
Enfin, le groupe BCC ayant fortement déstocké en 2006 et 2007, nous avons considéré que son ratio
stock/expédition ne pouvait plus subir de réduction de par les contraintes de vieillissement et ne pouvait
non plus s’accroître avant l’extension de la zone de production en 2017.�
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Charges financières : Soutenu dans sa stratégie à l’international par le pool bancaire qui sera
propriétaire de 9% du capital de BCC en 2009, on retient le même pourcentage de répartition dettes /
fonds propres dans l’investissement du projet que dans le groupe dans sa globalité. Un taux d’intérêt de
6,25% sera appliqué pour le calcul des charges financières. La dette englobe la dette d’investissement et
la dette du cycle d’exploitation et s’étale sur une durée de 10 ans.
Impôts sur les bénéfices : Le taux d’imposition sur les bénéfices en vigueur en France est de 33 %. Ce
projet présente une économie d’impôts de 2,15 M€ sur une projection de 10 ans.
Capex : Les investissements du projet s'élèvent au total à 16,3 M€ et ont fait l’objet d’un amortissement
linéaire sur 10 ans, à l’exception de l’investissement immobilier initial qui sera amorti sur une durée de 20
ans. Ils sont réalisés en plusieurs phases et correspondent à des investissements marketing, de
partenariat et d’implantation commerciale. La valeur résiduelle (« salvage value ») des investissements
en fin de projet correspond à la valeur marchande estimée du magasin Lanson en année 10 avec une
hypothèse d’augmentation annuelle de 3% du prix des biens immobiliers.
Planning Investissements Actions
10 M€ Ouverture du Baccarat Lounge et des espaces Lanson Baccarat
100 K€ Nouveau design et packaging bouteille
50 K€ Certification Normes GOST-R
Investissement initial avant démarrage du projet
100 K€ Coût de transaction avec distributeur Russe
1% ventes Partenariat Baccarat
2010
10% ventes Lancement russe Black Carat + Gold Carat
2013 12% ventes
Lancement russe du Coffret Prestige « Gold Carat » + campagne Top 3 Entrepreneurs Moscow & St-Petersbourg + Nouvelle campagne Black Carat + Gold Carat
2016 11% Ventes Nouvelle campagne Black Carat + Gold Carat + Coffret Prestige
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Working Capital (besoin en fond de roulement)
Nous avons retenu l’hypothèse d’une mise initiale de 1,7 M€ et nous réintégrons le montant initial au
cash-flow en fin de projet en 2019.
Business plan
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L’analyse des investissements est fondée sur une approche globale où la rentabilité est comparée au
coût du capital du groupe BCC. Le taux d’actualisation retenu des cash-flows du projet est donc celui du
coût du capital du groupe BCC soit 7,3%24.
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24 Rapport BCC 2008
2010 2011 2012 2013 2014 2013 2016 2017 2018 20191 2 3 4 3 6 7 8 9 10
Produit d'exploitation 4 111 931 4 221 210 4 509 884 4 881 162 5 058 912 5 237 239 5 705 878 5 922 695 6 208 657 6 444 656Charges d'exploitation 589 099 625 430 669 949 707 284 712 037 753 480 798 771 847 507 1 015 550 1 061 614
% charges exploitation sur CA 14,33% 14,82% 14,86% 14,49% 14,07% 14,39% 14,00% 14,31% 16,36% 16,47%
Amortissements 653 792 653 792 653 792 653 792 653 792 653 792 653 792 653 792 653 792 653 792Résultat d'exploitation 2 869 040 2 941 988 3 186 143 3 520 085 3 693 083 3 829 966 4 253 314 4 421 396 4 539 315 4 729 250
% sur CA 69,77% 69,70% 70,65% 72,12% 73,00% 73,13% 74,54% 74,65% 73,11% 73,38%
Intérêts (charges Financières) 1 056 202 977 006 892 860 803 456 708 463 607 533 500 296 386 356 265 294 136 667Résultat courant
avant impôts (résultat financier)
1 812 838 1 964 982 2 293 283 2 716 630 2 984 620 3 222 433 3 753 018 4 035 040 4 274 020 4 592 583
% CA 44,09% 46,55% 50,85% 55,66% 59,00% 61,53% 65,77% 68,13% 68,84% 71,26%Impôts (IS) 598 237 648 444 756 783 896 488 984 924 1 063 403 1 238 496 1 331 563 1 410 427 1 515 552
Résultat courant après împotsNet Income 1 214 601 1 316 538 1 536 499 1 820 142 1 999 695 2 159 030 2 514 522 2 703 477 2 863 593 3 077 030
% sur CA 29,54% 31,19% 34,07% 37,29% 39,53% 41,22% 44,07% 45,65% 46,12% 47,75%
Année
2010 2011 2012 2013 2014 2013 2016 2017 2018 20190 1 2 3 4 3 6 7 8 9 10
Résultat courant après împotsNet Income 1 214 601 1 316 538 1 536 499 1 820 142 1 999 695 2 159 030 2 514 522 2 703 477 2 863 593 3 077 030
% sur CA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0+ Amortissements 653 792 653 792 653 792 653 792 653 792 653 792 653 792 653 792 653 792 653 792
+ Salvage value des amortissements
0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 439 164
- Besoin en fond de roulement (working capital) BFR
1 767 297 805 930 -66 889 -102 441 53 320 50 409 60 099 49 306 62 700 29 105 -1 744 533
- Consommation en capital 10 250 000 1 412 876 0 0 1 972 709 0 0 2 669 740 0 0 0
Cash flow to firm -12 017 297 -350 413 2 037 219 2 292 733 447 905 2 603 079 2 752 724 449 269 3 294 569 3 488 281 18 914 520
Année
2010 2011 2012 2013 2014 2013 2016 2017 2018 20190 1 2 3 4 3 6 7 8 9 10
Cash flow to firm -12 017 297 -350 413 2 037 219 2 292 733 447 905 2 603 079 2 752 724 449 269 3 294 569 3 488 281 18 914 520
Année
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��� Synthèse de l’analyse de rentabilité du projet
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TRI > Coût du capital et au coup des fonds propres
After tax ROC > Coût du capital
ROE > coût des fonds propres
Les indicateurs de rentabilité comptable (ROE et ROC) bien que permettant d’accepter le projet aussi bien
du point de vue de l’entreprise que des investisseurs ne seront pas retenus comme règle de décision car
ils n’intègrent pas la valeur actualisée des bénéfices comptables dans le temps. Nous retiendrons en
revanche le Taux de Rendement Interne, qui représente le coup du capital quand la VAN est nulle
TRI > Coût du capital (compagnie)
TRI > Coût de fond propre (actionnaires/ investisseurs)
Cette règle de décision est retenue et le projet peut être accepté
Le délai de recouvrement (Payback) est très rapide puisqu’il intervient dès la 2ème année
En conclusion : au regard d’un Taux de Rendement Interne largement supérieur au coût
du capital ainsi qu’un délai rapide de recouvrement nous pouvons envisager la faisabilité
du projet dans le cadre d’une stratégie « premium ».
cost of capital (taux d'actualisation) 7,30%
VAN (Net Present Value) 11 720 998 €
TRI (Internal Rate of Return) 18%
Pay Back(délai de recouvrement) 2 011
Pre-tax ROC 42,50%
After tax ROC 28,47%
ROE 86,70%
60/65
� �
��� Analyse de sensibilité sur les Cash Flows prévisionnels.
Ainsi que nous l’avons précisé plus avant, nous proposons de mesurer l’incidence sur les Cash-flows
générés par le projet, d’une part de la variation du prix de vente moyen (prise en compte du risque
spécifique du projet) et, d’autre part de l’évolution du taux de change (prise en compte du risque
international). L’ajustement du projet par rapport à chacun des scenarios d’exposition au risque se fera par
l’ajustement des Cash Flows prévisionnels.
� Impact de la stratégie «prix de vente medium»
Il se matérialise par l’hypothèse d'une hausse plus modérée avec les variables "prix de vente" en
année 1 comme suit:
« Black Carat » 49€ par bouteille
« Gold Carat » 80€ par bouteille
« ������������������������������������» 2000€ Le coffret prestige Gold Carat
Les indicateurs de performance économique et financière évoluent ainsi :
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cost of capital (taux d'actualisation) 7,30%
VAN (Net Present Value) 5 934 624 €
TRI (Internal Rate of Return) 13%
Pay Back(délai de recouvrement) 2 011
Pre-tax ROC 25,62%
After tax ROC 17,16%
ROE 56,04%
61/65
� �
� Impact de la variation de la parité Rouble / Euro :
Le succès du projet de la filiale Lanson repose sur l’exportation de ses produits sur le marché russe et à
ce titre, nous souhaitons mesurer l’exposition opérationnelle et l’incidence de l’évolution du taux de
change sur les cash flows futurs en prenant pour hypothèse un affaiblissement du Rouble et le cours de
change suivant au 01 Janvier 2010 : 1 Rouble = 0,21 € (Cours du Rouble en Janvier 2009, soit -7 % par
rapport au cours actuel Juin 2009).
Les indicateurs de performance économique et financière évoluent ainsi :
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Synthèse de l’analyse de sensibilité : dans les deux scenarii envisagés, le TRI reste supérieur au coût
du capital, seul dans le scénario de baisse du cours du Rouble le délai de recouvrement est plus long
d’une année ce qui reste très acceptable. Cette analyse vient conforter notre choix de stratégie premium
en Russie, avec un TRI de 18% supérieur à celui du deuxième scénario.
�
cost of capital (taux d'actualisation) 7,30%
VAN (Net Present Value) 5 300 663 €
TRI (Internal Rate of Return) 12%
Pay Back(délai de recouvrement) 2 012
pre-tax ROC 27,22%
after tax ROC 18,24%
ROE 17,58%
62/65
� �
� Conclusion
Notre étude confirme la faisabilité et la pertinence du projet de pénétration du marché russe pour la société
Lanson.
En effet, Lanson possède des pré requis indispensables pour mener une telle opération. Dotée de
ressources et de compétences stratégiques qui créent de la valeur, la société a des avantages
concurrentiels forts lui permettant de s’attaquer à ce marché de 140 millions de consommateurs.
Notre analyse de l’environnement socioculturel et économique de la Russie prouve que ce marché en
pleine croissance est très attractif pour une Maison de Champagne française. Néanmoins, Lanson doit se
donner des moyens considérables et mettre en place une stratégie qui devra lui permettre de devenir un
des cinq premiers distributeurs de Champagne sur le territoire russe. Cette stratégie nécessite tout d’abord
des efforts de marketing et de communication pour atteindre sa clientèle cible (couches aisées de la
population, clientèle d’experts). Le partenariat avec le prestigieux cristallier Baccarat et la création d’un produit unique ��������������������������������� est un point de départ pour le positionnement de la marque dans le segment
Premium. Tous les plans de la communication et de marketing doivent renforcer au fil des années le
nouveau credo de Lanson - « Le luxe des experts ».
La stratégie de distribution en Russie devra s’appuyer sur un distributeur local qui aura un contrat exclusif
avec Lanson. Ce choix est préconisé par la théorie des coûts de transaction et par la complexité d’ordre
légal, politique et concurrentiel en Russie.
Notre étude de la concurrence et le benchmarking effectué sur les différents lieux de vente à Moscou ont
permis de proposer à Lanson un positionnement prix qui facilitera sa pénétration du marché russe et
renforcera son image de qualité. Ce positionnement prix va également contribuer à l’amélioration de la
marge opérationnelle de la société.
Enfin, l’analyse financière de la société Lanson, des risques liés au marché russe et l’établissement d’un
business plan ont permis de confirmer la rentabilité du projet. Le taux de rendement interne supérieur au
coût du capital ainsi qu’un délai de recouvrement rapide nous confirment définitivement la faisabilité d’un
projet de telle envergure pour Lanson.
Nous avons eu un grand plaisir de travailler ensemble sur ce projet d’intégration et nous souhaitons à la
société Lanson une belle réussite sur le marché russe.
63/65
� �
Annexe
��� Mise en œuvre ����������������
��� Références
• www.lanson.fr
• www.boizelchanoine.fr
• Investir
• www.lifeandhealth.guardian.co.uk
• Xerfi, « le marché du Champagne ».
• Société Générale- Cross Asset Research- revue sectorielle- Europe -Boissons- Champagne
• www .maisons-champagne.com (site du comité interprofessionnel des vins de champagne).
• Rapport du 21 décembre 2007 du Syndicat Général des Vignerons du la Champagne, « 2007-2017, 10 ans pour sauver les équilibres champenois ».
• Le Figaro 17/12/2007 « le champagne en quête de nouvelles terres».
• Les échos 07 février 2008 « record historique des ventes de champagne en 2007 ».
• Le Monde du 07 Février 2008 « LVMH annonce un résultat record en 2007 ».
• « Analyse économique du marché du raisin en Champagne en l’absence de régulation »- Ecole polytechnique CNRS- Aôut 2005.
• www.lvmh.fr
• www.pernod-ricard.com/fr
• www.remy-cointreau.com/
• www.laurent-perrier.fr/
• www.eLigne.fr
• Jean-Pierre Corbeau, « Réflexions sociologiques « en vrac » sur le vin », Anthropology of food [Online], 3 | December 2004
• Rapport Lanson Premium - Executive MBA 8415 & 8416– Module 2 Juin 2008 (Anne CABOTIN -
Lionel AUSTRUY – Ivan BAILLY- Arnaud BOMPAS)
Gold label 0% 0 € 0% 0 € 2,00% 100 € 2,00% 100 € 2,00% 100 € 2,00% 100 € 2,00% 103 €
Coffret Gold Carat 0% 0 € 0% 0 € 0,00% 3 000 € 0,00% 3 000 € 0,00% 3 000 € 0,01% 3 000 € 0,02% 3 075 €
Black Carat 78% 0% 0 € 78% 0% 0 € 78% 1,00% 69 € 77% 1,00% 69 € 75% 1,00% 72 € 75% 1,00% 74 € 75% 1,00% 75 €
13% 13% 13% 14%Prix de vente Lanson INT
16% 16% 16%
4 221 210,17 € 4 509 884,12 € 4 881 161,57 € 5 058 912,44 €CA Lanson INT Vente Russe 0 € 0 € 4 111 931,29 €
40 063 39 413 39 807 38 254Volume ventes Black Carat 40 182Volume ventes Coffret Gold Carat 0 0 0 85 163
14 568 16 816 16 984 16 322Volume ventes Gold Carat 13 394()�( ()�* ()�+()), ()) ()�) ()��
Gold label 2,00% 105 € 2,00% 108 € 2,00% 110 € 2,00% 113 € 2,00% 116 €
Coffret Gold Carat 0,02% 3 152 € 0,03% 3 231 € 0,03% 3 311 € 0,03% 3 394 € 0,03% 3 479 €
Black Carat 75% 1,00% 77 € 75% 1,00% 80 € 75% 1,00% 82 € 75% 1,00% 84 € 75% 1,00% 87 €
CA Lanson INT Vente Russe
Volume ventes Gold CaratVolume ventes Coffret Gold Carat
Volume ventes Black Carat
Prix de vente Lanson INT16%
6 444 655,78 €5 237 239,10 € 5 705 877,68 € 5 922 695,41 € 6 208 657,28 €
16% 16% 16%
40 603
16%
38 636 39 023 39 413 40 201250 252 257 260
17 324165
16 485 16 650 16 816 17 152()�- ()�! ()�, ()� ()�.
64/65
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��� Table des matières détaillée 1 Sommaire Exécutif.............................................................................................................................................3 2 Préambule .........................................................................................................................................................6 3 Profil de Lanson................................................................................................................................................6
3.1 Le Groupe Boizel Chanoine Champagne (BCC).......................................................................................6 3.2 Histoire de Lanson ..................................................................................................................................8 3.3 Valeurs historiques ....................................................................................................................................8
4 Diagnostic externe .............................................................................................................................................9 4.1 Réflexions sociologiques sur le champagne .............................................................................................9 4.1.1 Le vin en France......................................................................................................................................9 4.1.2 Mutation du marché des spiritueux .......................................................................................................10 4.1.2.a Eloignement des goûteurs du lieu de production..............................................................................10 4.1.2.b « L’entrée en vin des femmes » ........................................................................................................10 4.1.2.c Nouveau rapport aux aliments ..........................................................................................................11 4.1.2.d La standardisation de la production ..................................................................................................11 4.2 La filière du champagne ..........................................................................................................................12 4.2.1 Les acteurs de la filière .........................................................................................................................12 4.2.2 Les standards de qualité et les contraintes réglementaires..................................................................13 4.2.3 Une zone de production proche de la saturation ..................................................................................13 4.2.4 Des rendements limités, gage de qualité des raisins............................................................................14 4.2.5 Capacité de production limitée, tension sur les prix de la matière première ........................................14 4.2.6 La maîtrise des approvisionnements, facteur clé de succès ................................................................14 4.2.7 Le poids de l’export ...............................................................................................................................15 4.3 La Russie : une opportunité pour Lanson................................................................................................16 4.3.1 Comprendre l’âme russe.......................................................................................................................16 4.3.2 Caractéristiques du marché russe ........................................................................................................18 4.3.2.a Une situation économique complexe ................................................................................................18 4.3.2.b Caractéristiques spécifiques du marché des vins, vins effervescents et du champagne en Russie19 4.3.2.c Législation et réglementation ............................................................................................................22 4.3.2.d Influence du luxe français .................................................................................................................23 4.3.2.e La relation entre les Russes et l’alcool .............................................................................................25 4.3.2.f Les russes et le champagne .............................................................................................................26 4.4 Analyse concurrentielle............................................................................................................................28 4.5 SPECTRED .............................................................................................................................................30
5 Diagnostic interne ............................................................................................................................................31 5.1 Facteurs clés de succès ..........................................................................................................................31 5.2 ADN de Lanson .......................................................................................................................................32 5.3 Chaine de valeur......................................................................................................................................33 5.4 Le processus d’élaboration du champagne.............................................................................................33 5.5 Marketing et Communication...................................................................................................................34 5.5.1 Gamme de produits...............................................................................................................................34 5.5.1.a Les Intemporelles ..............................................................................................................................35 5.5.1.b Les Grands Millésimes......................................................................................................................35 5.5.1.c La Noble Cuvée ................................................................................................................................35 5.6 Distribution...............................................................................................................................................36 5.7 Test de l’évaluation des ressources et des compétences.......................................................................37 5.7.1 Ressources stratégiques......................................................................................................................38 5.7.1.a La marque ...........................................................................................................................................38 5.7.1.b Les employés ......................................................................................................................................39 5.7.1.c Ressources financières .......................................................................................................................39 5.7.2 Compétences stratégiques...................................................................................................................40 5.7.2.a Compétences managériales de Lanson..............................................................................................40 5.7.2.b Compétences fonctionnelles de Lanson .............................................................................................40 5.7.2.c Compétences collectives (individuelles et professionnelles) ..............................................................40 5.8 SWOT ......................................................................................................................................................41
6 Stratégie Lanson Premium Russie ..................................................................................................................42 6.1 Stratégie de différenciation ......................................................................................................................42
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6.1.1 Nouvelle offre produit ............................................................................................................................43 6.1.2 Positionnement Prix ..............................................................................................................................45 6.1.3 Stratégie de pénétration du marché Russe - analyse de l’internationalisation selon la théorie des coûts de transaction ........................................................................................................................................48 6.1.3.a Le choix de l’Alliance.........................................................................................................................51 6.1.4 Stratégie de croissance par le développement de services périphériques : Lanson Baccarat Lounge52 6.2 Stratégies de Soutien ..............................................................................................................................53 6.2.1 Publicité, promotion, relations publiques...............................................................................................53
7 Projection financière ........................................................................................................................................54 7.1 Analyse des sources de risque du projet.................................................................................................54 7.1.1 Le coût des fonds propres du projet......................................................................................................54 7.1.2 Le coût de la dette (le risque de défaillance) ........................................................................................55 7.1.3 La prime de risque associée au projet ..................................................................................................55 7.2 Analyse de la rentabilité du projet .........................................................................................................56 7.2.1 Compte de résultat prévisionnel............................................................................................................56 7.3 Synthèse de l’analyse de rentabilité du projet .........................................................................................59 7.4 Analyse de sensibilité sur les Cash Flows prévisionnels. .......................................................................60
8 Conclusion .......................................................................................................................................................62 9 Annexe.............................................................................................................................................................63
9.1 Mise en œuvre.........................................................................................................................................63 9.2 Références ..............................................................................................................................................63 9.3 Table des matières détaillée....................................................................................................................64
