5 Projeto de Produtos e Servios

INTRODUO

Produtos e servios so usualmente a primeira coisa que os clientes vem em uma empresa, logo, alm do mrito intrnseco do projeto de seus produtos e servios, o desenv lvimento contnuo desses projetos e a criao de projetos totalmente novos tambm ajudam a definir a posio competitiva de uma organizao. Os gerentes de produo nem sempre tm a responsabilidade

direta pelo projeto do produto ou servio, mas sempre tm uma responsabilidade indireta de fornecer as informaes e as recomendaes das quais depende o sucesso do desen olvimento do produto ou servio. A Figura 5.1 mostra como este captulo encaixa-se no modelo global de projeto em produo. Lembre-se, entretanto, de que h uma sobreposio do projeto do produto/ servio em relao ao projeto de processo, especialmente no projeto de servios.

Princpios gerais de projeto em produo

/ ProJeto de

produtos e servios

Gerao do cohceito

Triagem

Projeto preliminar

Avaliao e melhoria

Prototipagem eprojeto final

Projeto de processos

Projeto da rede

Projeto do trabalho

m4"'i 5.1 Atividades de projeto na gesto de operaes abordadas neste capitulo.

I

PROJETO DE PRODm'OS E SERVI OS 139

Por que Importante um bom projeto de produtos e servios?

Quais so os estgios no projeto de produtos eservios?

Por que os projetos de produtos e servios e o projeto de processo deveriam ser considerados interativamente?

Como deveria ser gerenciado o projeto interativo? -J

VANTAGEM COMPETITIVA DO BOM PROJETO

o objetivo de projetar produtos e servios satisfazer aos consumidores, atendendo a suas necessidades e expectativas atuais e/ ou futuras. Isso, por sua vez, melhora a competitividade da organizao. Pode-se observar, portanto, que o projeto de produtos e servios tem seu inicio com o consumidor e nele tennina. Primeiro, a tarefa de marketing reunir informaes dos clientes (e, s vezes, de no-clientes) para compreender e identificar suas necessidades e expectativas e tambm para procurar possveis oportunidades de mercado. Com base nisso, a tarefa dos projetistas de produtos e servios analisar essas necessidades e expectativas, como interpretadas por marketing, e criar uma especificao para o produto ou servio. Essa uma tarefa complexa, que envolve a combinao de muitos aspectos diferentes dos objetivos operacionais de uma empresa (veja quadro sobre a Braun). A especificao ento usada como infonnao de entrada para a operao, que produz e fornece o produto ou servio a seus clientes (veja Figura 5.2).

Que projetado em um produto ou servio?

Pode-se considerar que todos os produtos e servios tm trs aspectos:

um conceito, que o conjunto de beneficios esperados que o consumidor est comprando;

um pacote de produtos e servios, que o conjunto de "componentes" que proporcionam os benefcios definidos no conceito;

Princpios de Projeto na Braun AG e o Novo Multiprocessador da Braun (Mullimix)t

A Braun, fabricante europia lder no setor de eletrodomsticos pequenos, renomada pelos projetos inovadores efuncionais de seus produtos. Sua gama de cerca de 200 diferentes produtos com marca Braun est sendo constantemente atualizada (acima de 60% das vendas da empresa so de produtos que foram lanados nos ltimos cinco anos). A empresa tem 150 de seus produtos na coleo permanente do Centro Pompidou, em Paris, e tem 40 produtos em exposio no Museu de Arte Moderna de New York. Entretanto, os princpios de projeto da Braun vo alem da est1ica. Seus projetistas seguem seus "10 princpios" de um bom projeto. Descreveremos o projeto do Multimix da Braun, cujo objetivo era "combinar trs eletrodomsticos de cozinha (liquidificador, processador de alimentos e moedor) de fo rma que o novo produto, nico, funcionasse, em cada uma das aplicaes, pelo menos to bem quanto o melhor produto eqUivalente especializado".

Os 10 princpios industriais da Braun aplicados ao Multimix '

1. Utilidade. A funcionalidade de um produto a razo prinCipal de sua existncia. Decidiram alinhar o motor, a transmisso e os acessrios em uma nica direo vertical (produtos concorrentes tm motor horizontal e acessrios verticais, exigindo uma caixa de transmisso mais complexa) ASSim, a "funo" do produto define sua "forma".

2. Qualidade Os projetistas da Braun enfatizam quatro aspectos de Qualidade. Primeiro, sua versatil idade oferece a gama completa das tarefas necessrias na cozinha: misturar, amassar, moer e picar. Segundo, efiCincia mecnica do eletrodomstico - as sete re gulagens de velocidade proporCionam alto desempenho em toda a gama de tarefas. Terceiro, muitas caracterfsticas de segurana nicas foram includas para impedir o contato do usurio com partes mveis, para evitar acidentes. Quarto, aaplicao de tecnolo

o processo, que define a relao entre os Palestra de HARTMUT STROTH, Di retor de cocomponentes dos produtos e servios.

municaes da Braun AG, Mar. 1994.

140 PROJ ETO

Interpretao de Expectativas expectativas Marketing

Projeto do prod uto/servi o

Produo Cliente

Especificao Produto/ do servio

produto/servio

W;"Zi 5.2 O ciclo de realimentao clie-nte-marketing-pTojeto.

gia avanada de processo permitiu incorpo rar diversos elementos integrados em um nico molde. Um complexo molde de produo usado na Braun foi desenvolvido para produzir duas carcaas intei ras em uma s etapa de moldagem por injeo.

3. Facilidade de uso. Grande nfase foi dada "engenharia humana". para assegurar Que o Multi mix conveniente, confortvel ao uso e fci l de limpar.

4. Simplicidade. Os engen eiros da Braun acreditam em alcanar o mximo de resultados com o mnimo de recursos: o que relevante enfatizado, o que suprf luo eliminado.

5. Clareza. nfase especial dada eliminao da necessidade de instrues complexas: os controles do Mui imix so "auto-explicativos" e, quando possvel, automticos. Por exemplo, a insero dos acessrios define automaticamente a faixa de velocidade adequada do motor.

6. Ordem. Todos os detalhes de um produto como o Multlmix tm um lugar lgico e significativo: nada arb itrrio ou casual.

7. Naturalida de. Os projetistas da Braun esforam-se para evitar quaisquer elementos deco rativos artificiais, rebuscados. ABraun refere-se a um princfpio de "comed imento e austeridade".

8. Est tica. Embora a esttica no seja um objetivo princ ipal dos projetistas da Braun durante o processo de desenvolvimento, ela conseguida por meio de ateno aos detalhes e da exigncia de ordem e naturalidade.

9. Inovao. A Braun est comprometida em conseguir que seus projetos permaneam atraentes por longo tempo, po r isso as inovaes so cu idadosamente desenvolvidas e reunidas em novos elet rodomsticos como o Multimix.

10. Verac idade. Um pri ncpio segUido pela Braun o de que "so mente um projeto honesto pode se r um bom

projeto", de forma que evitada qualquer tentativa de jogar com as emoes e fraqueza das pessoas.

Queste.s

1. A Braun tem orgulho de seu sucesso em projetos estticos. Quais benefcios voc acha que eles do empresa com relao ao pblico comprador de utenslios domsticos?

2. Os 10 mandamentos de projeto industrial da Braun so aplicados aqui em utenslios domsticos. Como voc acha que eles mudariam se fossem aplicados em produtos industriais, como uma mquina-ferramenta?

3. Escolha um servio com que voc tenha familiaridade em uma operao ed ucacional (universidade, escola ou colgio) e a aval ie em relao aos 10 princpios da Braun. Quais desses 10 princpios voc acha que so os mais teis para sua avaliao?

Clientes compram "conceitos"

Quando clientes fazem uma compra, no esto simplesmente comprando um produto ou servio, esto comprando um conjunto de benefcios esperados para atender a suas necessidades e expectativas. Isso conhecido como conceito do produto ou servio. Por exemplo, quando os clientes compram uma mquina de lavar roupas, esto comprando um conjunto de benefcios esperados, que podem incluir:

um gabinete atraente;

que caber em um espao nonnalmente dispoIvel na rea de servio de casas e apartamentos;

proporcionar os meios de limpar as roupas;

durante um longo perodo de tempo;

conforto da prpria casa do consumidor.

Analogamente, uma refeio em um restaurante comprada para nos proporcionar mais do que a satisfao de encher nossos estmagos. Os benefcios esperados na compra incluem:

um ambiente atraente;

no qual se consome uma refeio bem preparada e apresentada;

em uma atmosfera relaxante.

Nos dois casos, o conjunto de benefcios es perados denominado conceito do produto ou servio - isto , a inteno globa) do produto ou servio como percebidos da perspectiva do consumidor. O conceito no uma declarao das diversas pequenas peas e partes que compramos, em vez disso a forma como os consumidores e, espera-se, tambm a organizao, seus funcionrios e acionistas percebem os benefcios do produto ou servio.

Conceitos compreendem um pacote de produtos e servios

Normalmente, a palavra produto sugere um objeto fsico tangvel, como uma mquina de lavar ou um relgio, e a palavra servio significa uma experincia mais intangvel, como uma noite em um restaurante ou clube noturno. Na realidade, como discutido no Captulo 1, a maior parte das operaes, se no todas, produz uma combinao de produtos e servios. A refeio no restaurante inclui:

produtos como "comidas" e "bebidas";

servios como "o fornecimento da comida mesa" e "a ateno do garom ou garonete".

Analogamente, a compra de uma mquina de lavar inclui:

o produto, que "a prpria mquina de lavar";

1

servios como "garantias". ':servios psvenda" e "servios da pessoa que vende a mquina".

Essa coleo de produtos e servios, em geraJ, denominada pacote (que os consumidores compram). Alguns dos produtos ou servicos no pacote so essenciais, isto ~ so fundamentais para a compra e no poderiam ser remO\idos sem destruir a natureza do pacote. Outras partes serviro para melhorar a parte essencial. Essas so bens e servios de apoio. O bem central a prpria mquina. No restaurante, a refeio a parte principal. O servio de sua proviso e p reparao importante, mas no absolutamente necessrio (em alguns restaurantes, voc pode servir-se e cozinhar a prpria refeio).

Mudando a parte principal ou adicionando ou subtraindo bens e servios de apoio, as organizaes podem oferecer diferentes pacotes e, fazendo isso, projetam produtos ou servios diferentes. Por exemplo, uma mquina de )avar poderia ser construda em tamanho menor, atendendo ao conceito de mquina para uma "pequena rea de servio". Alternativamente, poderia ser oferecida sem servio e garantia ps-venda, como uma "compra econmica". O restaurante poderia fornecer apenas a comida, devendo voc mesmo servir-se (conceito de self-service). Alternativamente, voc poderia ter que selecionar os alimentos no cozidos fornecidos pelo restaurante e cozinh-los em pequenos foges em sua prpria mesa.

Garrafas - explosivas ou no2

Projeto importante, mesmo nos produtos mais simples. Apresentamos, aqui, dois exemplos contrastantes de como o projeto pode afetar a garrafa de vidro comum.

Garrafas de cerveja que explodem

At uma garrafa de cerveja pode transformar-se em uma arma fatal quando mal projetada. Na China (um dos maiores fabricantes de cerveja do mundo, com uma produo anual de cerca de 50 bilhes de garrafas), milhares de pessoas so machucadas ou ficam cegas devido a garrafas de cerveja que explodem. Embora as estatsticas oficiais falem em cerca de 20 vtimas fatais a cada ano, outros estimam que os nrleros so da ordem de uma

2 Exploding bcer bottles kill hundreds. The Times, 15 July 1999.

142 PROJ ETO

centena. O problema reside no projeto da garrafa, que cria pontos de fraqueza no material e peonlte base soltar-se Quando a presso interna aumenta. Garrafas de cerveja destinadas exportao precsam conformar-se a padres diferentes e mais rigorosos. Mesmo assim, elas devem ser tiradas de circulao depois de dois anos.

Oferecendo um desenho melhor A entrega diria de leite em domiclio , amda, afor

ma mais comum de venda de leite na Gr-Bretanha.Tradicionalmente, o leite vem em garrafas de vidro reutilizveis, considerada ainda a forma de embalagem de leite mais ecologicamente correta. Durante 30 anos, o projeto da garrafa permaneceu o mesmo. Mesmo assim , o proieto estava longe de ser perfeito. Suas paredes laterais nem sempre eram fceis de o usurio segurar, quando a garrafa estava mida. Uma pesquisa de consumo Indicou que a "pega rUim' da garrafa era uma sria preocupao para muitos consumidores Alm dtsso, quando transportada pelo tradicional veiculo eltrico silencioso de entrega de leite, as garrafas faziam um barulho que no era muito apreciado, principalmente pela manh. A nova garrafa possui um ligeiro ombro mOldado em sua forma, Que faz com que seja mais fcil e mais seguro peg-Ia. Essa nova forma tambm Significa Que a garrafa permanece mais bem assentada no veiculo - o que proporciona um transport mais silencioso e mais seguro. Como uma melhoria extra, uma tampa de abrir efechar de plstico fornecida aos consumidores, de modo que o leite possa ser mais bem conservado depois de aberto e possa tambm ser armazenado deitado.

Relacionamento entre componentes defUle o processo

o pacote de componentes de um produto, servio ou processo so os ingredientes do projeto. Para transform-los em um projeto final, eles necessitam ser conectados de alguma forma para ter o relacionamento entre eles formalizado. Portamo, em um restaurante, necessrio mapear a seqncia de atividades que os consumidores iro experimentar (entrada, acomodao, entrega do cardpio, pedido de bebidas etc.). Alm disso, os outros processos essenciais ao servio necessitam ser definidos) como preparao da comida (pedido, recebimento, checagem de qualidade, lavagem etc.) e projeto do cardpio (informaes para os clientes, encontro com a equipe do chej de cozinha, escolha da impresso etc.). Cada um. desses processos um arranjo que define o relacionamento entre cada atividade componente. Da mesma forma, o pacote de componentes de uma mquina de lavar conectado

formalmeme por seu posicionamento relativo ao outro. Seus relacionamentos definem como cada parte da mquina opera.

Em cada caso, o processo inerente ao projeto do produto ou servio o mecanismo pelo qual toma-se possvel que esse produto ou servio desempenhe sua fu no e realize o conceito original. Geralmente, esse "mecanismo" , literalmente, como as partes mveis se relacionam umas s outras, sejam elas as partes mveis de uma mquina de lavar ou as atividades de "movimentao" de um. restaurante. Algumas vezes, nada de fato move-se - o processo em relao s peas componentes, como no projeto de um circuito eletrnico. Em outros momentos, o processo relativo ao posicionamento de peas componentes, como no gabinete externo da mquina de lavar, que necessrio definir (determinar a aparncia esttica do produto) . Sempre, no entanto, o relacionamento entre os componentes do pacote de projeto que est sendo decidido.

Aparelho Dyson aspira frente

James Dyson revolUCionou a indstria de aspiradores de p. Sua abordagem de servio, manufatura e manuteno de aparelhas domsticos levou-o a um ponto em que uas ven das ofuscaram as vendas dos concorrentes. Tudo comeou Quando Dyson sentiu-se frustrado com seu prprio aspirador de p:

"A bolsa do aspirador esta va vazia, mas os poros esta vam entupidos. Algo semelhante estava acontecendo com o filtro de ar da sala de pintura e acabamento na empresa onde eu trabalhava. Finalmente, descobrimos a soluo para o problema uma torre ciclone que removia as partculas por fora centrfuga. "

Dyson comeou a experimentar a mesma idia aplicada ao aspirador de p domstico. Depois de 5.000 prottipos, ele ti nha um projeto de trabalho, do qual se orgu lhava por ser "nico efuncional". Entretanto, os fabricantes eXistentes de aspiradores de p no ficaram muito impressionados - dois reje itaram o projeto assim Que o viram. Ento, Dyson estabeleceu sua prpria fbrica Que, agora, vende mais do Que seus dois concorrentes principais na proporo de mais de 2 para 1. A esttica e funcionalidade do pro jeto aj udam a manter as vendas crescentes apesar do alto preo de venda no varejo. Servio ao consumidor tambm enfatizado. Dyson recolhe mquinas Quebradas da casa dos clientes, faz o conserto e as devolve em apenas alguns dias. Ele contrata principalmente jovens recm-formados que possuem "idias frescas, entusiasmo e energia".

"Um bom projeto consiste em observar as coisas do dia-a-dia com novos olhos e trabalh-Ias de modo que possam funcionar melhor. Consiste em desafiar a tecnologia existente. "

Questes

1. O que voc acha que faz um "bom projeto" em mercados como o mercado de aparelhos domsticos?

2. Por que voc acha que os dois maiores fabricantes de aspiradores de p rejeitaram a idia de Dyson?

3. Como voc acha que as abordagens de Dyson a respeito de projeto de produto, servio e manufatura ajudam um ao outro?

ETAPAS DE PROJETO - DO CONCEITO ESPECIFICAO

o resultado da atividade de projeto uma especificao bem detalhada do produto ou servio. A especificao compreende um conjunto de informaes, que definem totalmente o produto ou servio:

seu conceito global (especificando a for ma> a funo e o objetivo global do projeto e os benefcios que trar);

seu pacote (especificando todo o conjunto de produtos e servios individuais que so necessrios para apoiar o conceito);

PROJETO DE PRODUTOS E SERVI OS 143

o processo pelo qual o projeto ir realizar o conceito (o relacionamento entre produtos e servios componentes, que for mam o "mecanismo" do projeto).

Para chegar a este ponto, a atividade de projeto deve passar por diversas etapas. Essas formam uma seqncia aproximada, embora na prtica os projetistas geralmente circulem ou retrocedam pelas etapas. Sero descritas na ordem em que ocorrem usualmente, como mostrado na Figura 5.3.

A etapa da gerao do conceito comea com uma idia de um produto ou servio. Essas idias precisam ser formalizadas, traduzidas em um conceito de produto ou servio. Os conceitos so ento selecionados (triados) por diferentes partes da organizao, para tentar assegurar que eles sero um incremento significativo ao portflio de seus produtos/servios. O resultado desses dois primeiros estgios um. conceito de produto/servio aceitvel e consensual para todos. O conceito consensado deve ser transformado em um projeto preliminar do pacote e do processo. Esse projeto preliminar ento passa por uma etapa de avaliao e melhoria para verificar se o conceito pode ser mais bem utilizado, mais econmica ou facilmente. Um projeto consensado pode ento ser submetido elaborao de um prottipo e projeto final. O resultado dessa etapa uma especificao totalmente desenvolvida do produto ou servio.

Gerao do conceito

i Triagem

I I

Prototipagem e projeto tinaI

o o conceito processo

liia"" 5.3 As etapas d.D projeto do produto/servio.

144 PROJETO

Fontes Fontes internas externas

Anlise das Pesquisasnecessidades dos --. Departamento .-

de mercadoconsumidores de marketing

Sugestes do Sugestes pessoal de contato dos clientes

com os clientes

Idias de Aes dos pesquisa e \ concorrentesl desenvolvimento

Gerao do conceito I W4i';t 5.4 M idias podem originar-se dentro e fora da organizao.

GERAO DO CONCEITO

As idias para conceitos de novos produtos ou servios podem vir de fontes externas organizao, como consumidores ou concorrentes, e de fontes internas organizao, como o pessoal (por exemplo, o pessoal de vendas e da linha de frente) ou o departamento de P&D (pesquisa e desenvolvimento) (veja Figura 5.4).

Idias dos consumidores

A funo de marketing responsvel por manter olhos e ouvidos no mercado para identificar novas oportunidades para possveis produtos ou servios. H muitas ferramentas de pesquisa de mercado para coletar dados de maneira formal e estruturada, incluindo questionrios e entrevistas. Essas tcnicas, entretanto, usualmente tendem a ser estruturadas como se fossem pr prova idias ou produtos ou servios em funo de critrios predeterminados. Ouvir os consumidores de maneira menos estruturada, s vezes, pode ser um meio melhor para gerar novas idias.3

Grupos de foco

Um modo formal, mas no estruturado, de coletar idias e sugestes de consumidores por

discusses em grupos de foco. Um grupo de foco compe-se tipicamente de sete a dez participantes que no esto familiarizados uns com os outros, mas que foram selecionados porque tm certas caractersticas comuns que se relacionam aos tpicos analisados.4 Os participantes so convidados para "discutir" ou "compartilhar" idias com os outros. O pesquisador de conceitos tenta criar um ambiente favorvel que alimenta diferentes percepes e pontos de vista, sem pressionar os participantes. A discusso em grupos conduzida diversas vezes com tipos semelhantes de participantes para identificar tendncias e padres nas percepes. Uma anlise cuidadosa e sistemtica das discusses fornece indcios e insights sobre as oportunidades de produtos e servios.

Ouvindo os clientes

Muitas idias podem vir, todos os dias, dos clientes. Eles podem escrever para reclamar a respeito de um produto ou servio especfico ou podem dar sugestes para seu aperfeioamento. As idias tambm podem vir na forma de sugestes dadas pelos clientes aos funcionrios, durante a compra do produto ou prestao do servio. Infelizmente, alguns funcionrios podem no ver a transmisso desta informao como uma funo

PETERS, T.; WATERMAN, R. In search ofexcellen 4 Para mais informaes sobre grupos focalizados , ce. New York: Harper & Row, 1982. veja, por exe mplo, KRUEGER, A. Focus groups. Sage, 1988.

3

PROJETO DE PRODUTOS E SF.RV1('lS 14 -

importante; pode at ser que no haja mecanismos disponveis para facilitar essa transmisso. Embora algumas organizaes tenham mecanis mos implicitos para captar idias de maneira estruturada e formal, poucas possuem mecanismos internos para transmitir boas idias.

Idias das atividades dos concorrentes

Muitas organizaes observam minuciosamente as atividades de seus concorren tes. Uma nova idia, traduzida em um conceito, pacote ou processo comercializvel, pode dar a uma opera o uma vantagem no mercado, mesmo que seja somente temporria. Organizaes concorrentes tero que decidir se seguem as aes do concorrente com um produto ou servio similar ou se, alternativamente, decidem gerar uma idia dife rente, que possa reduzir ou mesmo reverter a liderana do concorrente.

Idias dos funcionrios

A apenas um passo dos clientes esto as pessoas que devem lidar com eles. O pessoal de con-

Forma Aforma global do produto ou servio

Funo Amaneira como

o produto ou servio funciona

Propsito Anecessidade aque o produto ou servio

deve satisfazer

Benefcios As vantagens que o produto ou servio

trar aos consumidores

Wl"'Fi 5.5

Idia

tato em uma organizao de servios ou a pessoa de vendas em uma organizao de manufatura atende a clientes todos os dias. Esse pessoal pode ter boas idias sobre o que os clientes gostam ou no gostam. Pode ter reunido sugestes dos clientes ou possuir idias prprias a respeito da forma como os produtos ou servios poderiam ser de senvolvidos para melhor atender s necessidades de seus clientes, ou como uma lacuna de noatendimento pode ser preenchida numa linha de produtos e servios.

Idias da pesquisa e desenvolvimento

Uma funo formal encontrada em muitas organizaes que produzem produtos (mas ainda em poucas organizaes de prestao de servi os) pesquisa e desenvolvimento. Como o nome indica, sua funo dupla. Pesquisa usualmente significa procurar desenvolver novos conhecimentos e idias para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. Desenvolvimento o esforo para tentar utilizar e operacionalizar as idias oriundas da pesquisa. Neste captulo, abordaremos principalmente o que diz respeito

~

1 1 ~

~ '\.

Conceito

Com as seguintes caractersticas durao de uma semana com acomodao multiatividades aventura um ambienteseguro. mas

excitante para jovens de 14 a 16 anos

(meninos e meninas) longe de seus pais

Comas seguintes caractersti cas na gama de preos do Quartil

mais baixo multicolorido comestilo moderno fcil de usar com dupla posio (tom/pulso)

capaz de acomodar duas operadoras

Transformao de uma idia em um conceito pode envolver a incluso de detalhes sobre a forma, f uno, propsito e benefcios de um produto ou servio, por exemplo, neste caso, frias de aventuras e telefone.

146 PROJET O

parte de "desenvolvimento" de P&D - por exemplo, explorar novas idias que podem surgir a partir de novos materiais, como termoplsticos, ou novas tecnologias, como as comunicaes via satlite. Diferentes setores apiam-se com diferente extenso em P&D para suas n ovas idias de produtos ou servios.

Engenharia Reversa

A "engenharia reversa" consiste em desmontar um produto para entender como uma organizao concorrente o fez. Analisar exata e cuidadosamente um projeto de um concorre nte e como o produto foi produzido pode ajudar a identificar suas caractersticas-chaves. Alternativamente, pode adaptar para uso, sob licena, a parte do produto que parece estar proporcionando a diferena. Um exemplo o dispositivo incorporado no fundo de algumas cervejas em lata. Esse dispositivo libera gs durante a abertura para criar um colarinho de espuma na parte superior da cerveja, dando assim textura e aparncia de chope. uma idia de projeto que logo foi incorporada em muitas outras cervejas em lata aps sua introduo inicial.

A alguns aspectos de servios pode ser mais difcil aplicar a engenharia reversa (especialmente nos servios de retaguarda), pois eles so menos transparentes aos concorrentes. Contudo, por meio da experimentao dos servios concorrentes por consumidores "fantasma" especialmente enviados, pode ser possvel fazer estimativas relativamente seguras sobre a fonna como foi cria

do. Muitas organizaes de servios empregam "testadores" para verificar os servios prestados por concorrentes. Assim como os supermercados verificam os preos anunciados por concorrentes, tambm investigam novos servios, como servios de entrega, opes de pagamento, encomenda por telefone e servios de empacotamento, para verificar se so adequados para se desenvolver ou produzir.

Da idia ao conceito

Idias no so o mesmo que conceitos. Na realidade, idias precisam ser transformadas em conceitos de forma que possam ser avaliadas e ento "operacionalizadas" pela organizao. Conceitos so dferentes de idias pelo fato de serem declaraes transparentes que englobam a idia e tambm indicam sua forma, funo, objetivo e benefcios globais. O conceito deveria ser simples de ser comunicado, de forma que todos na organizao pudessem entend-lo, realiz-lo e vend-lo.

TRIAGEM DO CONCEITO

Nem todos os conceitos gerados resultaro posteriormente em produtos e servios. Os projetis tas precisam ser seletivos na escolha dos conceitos nos quais trabalharo at o ponto de projetar os aspectos preliminares de seu pacote e processo. O objetivo da etapa de triagem (ou seI o) do conceito considerar o fluxo de concei-

Tabela 5.1 Algumas questes tpicas de avaliao sobre marketing, produo e finanas.

Critrio de Marketing Produo Finanasavaliao

Viabilidade Ser o mercad o suficientemente Possumos as capacitaes para Temos acesso a financiamento grande? produzir? suficiente para desenvolver e

lanar?

Aceitabilidade Quanto do mercado poderemos Quanto teremos que organizar Qual o retorno econmico que ganhar? nossas atividades para produzir? conseguiremos sobre nosso in

vestimento?

Vulnerabilidade Oual o risco de fracasso no Qu al o risco de no conse- Quanto dinheiro poderemos permercado? guitmos produ zir de forma ade der se os desenvolvimentos no

quada? forem os planejados?

tos que emergem da organizao e avali-los quanto a sua viabilidade, aceitabilidade e ''vulnerabilidade" ou risco (veja Captulo 4). Os conceitos podem ter que passar por muitos crivos dife rentes e diversas funes podem estar envolvidas (por exemplo, marketing, produo e finanas) . A Tabela 5.1 fornece questes tpicas sobre viabi lidade, aceitabilidade e vulnerabilidade para cada um desses trs filtros funcionais.

Exerccio resolvido

A Figura 5.6 ilustra como a triagem pode ser aplicada ao exemplo do telefone descrito anteriormente.

Anlise do concorrente

Neste caso, cinco produtos concorrentes foram escolhidos e analisados de acordo com certo nmero de critrios (suas caractersticas de manuseio, seu estilo esttico, sua robustez de construo e a facilidade com a qual eles podem ser fixados de diversas formas). Entretanto, cada critrio no possui a mesma importncia. Nesse caso, ao critrio estilo atribudo um peso igual a 4; manuseio, peso 2; e robustez e facilidade de fixao , peso 1. Cada produto concorrente avaliado mediante notas em uma escala de 1 a 10 (1 indica desempenho muito pobre e 10 indica desempenho excepcionalmente bom). Uma indicao do desempenho geral do produto pode ser obtida calculando-se o resultado total para cada produto (por exemplo, a nota para cada critrio multipli cada pelo peso e somado o resultado da coluna). Adicionalmente ao desempenho do produto, o preo de cada produto concorrente , tambm, obtido.

Avaliando o desempenho de preo

A informao da anlise do concorrente permite que cada produto concorrente seja analisado de acordo com o grfico de desempenho de preo, conforme ilustrado. Isso no s permite a comparao entre produtos concorrentes, mas, principalmente, permite que os projetistas dos produtos identifiquem area-alvo para o novo telefone. Na Figura 5.6, foi decidido projetar um produto para uma "faixa de preo" de f 30 mas, pOSSUindo caractersticas de desempenho superior a todos, nessa mesma faixa de preo.

Anlise financeira

A empresa est agora em posio de checar aviabilidade financeira da proposta do novo produto. Isso feito de duas maneiras: primeiro, uma abordagem "de cima para baixo" ou "preo-menos" utilizada, calculando-se da frente para trs, com base no preo de venda. Tip icamente, a margem do varejista e a margem de distribuio so retiradas do preo de vendas de modo a determinar o preo pelo qual o fabricante de telefone dever

PROJ ETO DE PROOVTOS l SER\ilOS 147

vender seu produto para atender ao preo proposto de venda no varejo. Subtraindo-se a margem do varejista e a margem de distribuio do preo final de vendas. teremos que o fabricante de telefone poder ser capaz de vender o produto por f 30 - I: 15 - f 4 = f 11, se o produto for vendido nesta faixa de preo.

A outra abordagem de custo, a abordagem bottomup ou "custo-mais", pode ento ser usada. Isso envolve comear do zero e adicionar os custos de man ufatu ra nesse caso, custos de material mais custos de fabricao das peas componentes mais custos de montagem. Isso indica que o custo de produzir um telefone ser: r 5 + f 2,50 + f 2 =f 9,50. Assim, o lucro deixado para o fabricante de f 1,50. A questo para aempresa, ento, verifi car se este lucro suficiente para dar um retorno sobre o investimento em tais reas, como o custo do projeto, o custo do equipamento de manufatura adicional e os custos de lanamento de mercado. Caso contrrio, necssrio, ento, reconsiderar sua rea-alvo no grfico de desempenho de preo e/ou revisitar seus pressupostos de como fabricar o produto. Isso significa mudar o pro jeto de modo a reduzir custos de material ou custos de fabr icao de peas, ou ainda, custos de montagem.

PROJETO PREUMINAR

Tendo gerado um conceito de produto ou servio aceitvel para as diversas partes de uma organizao, a prxima etapa criar o projeto preliminar. O objetivo dessa etapa ter uma primeira verso de:

especificao dos produtos e servios componentes do pacote;

definio dos processos para gerar o pacote.

Especificar os componentes do pacote

A primeira tarefa desta etapa de projeto definir exatamente o que estar includo no produto ou servio, isto , especificar os componentes do pacote de produtos ou servios, a estrutura de produto/selvio, isto , a ordem na qual as partes componentes do pacote devem ser reunidas e a lista de materiais, isto , as quantidades de todas as partes componentes necessrias para constituir o pacote total. A lista de materiais (bill of materials) , em especiat um mtodo para definir produtos ou servios, usada, inclusive, em outras reas da atividade de gesto de produo (veja, por exemplo, o Captulo 14).

148 PROJETO

Re1alio preo-desempenhoAnlise da concorrncia

Desempenho do produto o "O

o N ,,"o

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Ul 2 Ul 2 a. ::::l =>

"'" . E 52 .c c ro... oUl:;! LU cc ~ '"

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Peso 2 4 1 1

Concorrente A 5 5 2 2 34 L25 Concorrente B 5 3 4 7 33 t: 23 Concorrente C 4 5 5 5 38 E30 Con corre nte O 7 3 5 3 34 E 34 Concorrente E 5 6 9 3 46 f'37

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e 44 a. o "O 42o o-o e

rea-alvo para, 40-c novo produto6

o- 38 o .c c ~ 36 E Q) Ul cp 34 o

24 26 2e 30 32 34 36 38 Preo (~)

.8 46

Preo de ___ ~..... r--

~ venda

~ Margem E15Abordagem do varejista----. top-down ou preo-men os menos~ Margem de .-----t--~

distribuio-. E 4

lucro do I I: 1,50produtor E 2 I+---.. Custos de

.---+----' montagem ~

Abordagem .--_+-E_2,_50-, ~ Custos de ~ bottom-up ou I E 5 ~ produo das

custo-mais L~ ~peas ___-1"--- - -------. ~ Custos de ~

Anlise financeira materiais

5.6 Anlise dos produtos ou servios da concorrncia pennite atingir a desejvel relao preodesempenho, que, por sua vez, possibilita a anlise financeira inicial..

Exemplo 1: Frias de aventuras

Cada atividade das frias de aventuras pode ser analisada dessa forma. Por exemplo, os mate riais e equipamentos necessrios para cada cril ll a participar da atividade de tiro ao alvo com e.pingarda podem incluir:

uma espingarda de presso 0,22;

alguns chumbinhos;

um anteparo; um suporte para alvo; alguns alvos em papelo; alguns alvos-mod los.

A estrutura de produtos/servios mostrada na Figura 5.7. A lista de materiais que incorpora a estrutura de produtos/servios e tambm inclui as quantidades necessrias mostrada na Tabela 5.2.

- - ----PRO.JHO DE PRODUTOS E SERV1OS 149

Nvel O Tiro ao alvo comespingarda j

Nlvel1 Espingarda Alvo Balas

r Nvel 2 Anieparo Suporte Alvos

j

Nvel 3 Cartes Modelos

mAU" 5.7 A estrutura de produto/atividade para tiro ao alvo com espingarda.

Tabela 5.2 Lista de materiais para a atividade de tiro ao alvo com esp ingarda.

Nvel O Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Quantidade

Atividade de ti ro ao alvo com espingarda

Espingarda 1 Chumbinho 50 Alvo

Anteparo Supo rte Alvos

Cartes 10 Modelos 5

Exemplo 2: Telefone

Os componentes para o telefone podem incluir:

uma carcaa de fone;

uma carcaa de base;

um fone de ouvido;

um microfone;

um fio; um cabo eltrico de entrada;

um circuito eletrnico;

um plugue.

A estrutura do produto mostra como esses componentes se agregam, gradualmente, entre si, para compor o telefone (veja Figura 5.8) . A lista de materiais incorpora a eSITutura de produ

tos/ servios e tambm inclui as quantidades necessrias, como mostrado na Tabela 5.3.

Definir os processos para criar o pacote

A estrutura de produtos/servios e a relao de materiais especificam o que deve ser reunido; a prxima etapa especificar como os processos reuniro os vrios componentes para produzir o produto ou servio final. H muitas tcnicas que podem ser usadas para documentar processos (ou fazer seu blueprinting, como chamado s vezes). Todas as tcnicas, entretanto, tm duas caractersticas: 5

5 QUlNN, J. B. ; GAGNON, C. E, Will services follow ma nufacturing into decline? Harvard Busirzess Review, v. 64, n" 6, p. 95103, 1986.

150 PROJETO

Nvel O Telefone I

Nvel 1 Base Fone

I I I Nvel 2 Carcaa Cabo

Placa de circuito

Carcaa Placa de circuito

Fio

I I

I

Nvel 3 Fio eltrico Plugue Fone de ouvido

Microfone

@iI"5.8 Estrutura de p"oduto para o telefone.

Tabela 5.3 Lista de materiais para o telefone.

Nrvel O Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Quantidade

Telefone Base

Carcaa Cabo

Cabo eltrico Plugue

Placa do circuito Fone

Carcaa Placa do circuito

Fone de ouvido Microfone

Fio

mostram o fluxo de materiais ou pessoas ou informaes por meio da operao produtiva;

identificam as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.

Examinaremos quatro tipos comtms de tcnicas de documentao de projeto:

diagramas de fluxo simples; folhas de roteiros; diagramas de fluxo de processo; estrutura de processamento do cliente.

Diagramas de fluxo simples

o diagramas de fluxo simples so usados para identificar os principais elementos de um processo. Eles, freqentemente, incluem smbolos que foram originados no diagrama de fluxos de computador e que identificam as deciseschaves no processo e as implicaes de cada deciso. A Figura 5.9 mostra um diagrama de fluxo que indica o fl uxo de informaes na central de atendimento de clientes de uma empresa de fornecimento de energia eltrica.

PROJETO DF. PRODUTOS F SeRViOS 151

Recebimento de chamada te lefnica

ContaOuvir Entender

Fornecimento Ouvir Entender

Chamar a Chamar .a conta do informao de cliente engenharia

Sim resolvido

Sim Assunto

Chamar o Sim I sistema de

~ gesto de correspondncia

:

Gerar formUlrioSimCompletar o de relatno

No relatrio de engenharia

Passar a ligao Enviar o relatriO Passar a ligao Enviar rillatr:o ~ unidade do :In:dade de ao supervisor de para a

atendimento aos atendimento engenharia engenhariaclientes aos clientes

- - - - - Fronteira de responsabilidade do escritrio de clientes

5.9 Diagrama de fluxo de informaes para a central de atendimento de clientes de uma companhia fornecedora de energia eltrica.

Folhas de roteiro

As folhas de roteiro (tambm conhecidas como diagramas de processo de operaes) for necem mais informaes sobre as atividades envolvidas no processo, incluindo uma descrio da atividade e as ferramentas ou equipamentos necessrios. A Figura 5.10 mostra parte de uma fo lha de roteiro para a montagem do telefone.

Diagrama de fluxo de processo

o diagrama mais comumente usado para documentar processos em gesto de produo o diagrama de fluxo de processo. Esse tipo de diagrama, que documenta o fluxo e as diversas atividades, usa diversos smbolos diferentes para identificar os diferentes tipos de atividades (veja Figura 5.11).

------ -

152 PROJETO

Folha de roteiro

Item .... r.~l,~t:qD.~h.gQ~ ...... Data .................. ...l ....!..?./...?.! ...

Item n .........# E~.Jh) ......... Emitido por

Nmero I da Descrio da ope rao

I

I

V -~Wgi'" 5.10 Folha de roteiro para o telefone.

operao ] ~ntar fones ele ouvido e nucrofones

2 Fixar na parte inferior da carcaa

I nserir e fixar o fio3

I 4 llintar a carcaa superior

Al.i..nhar e vedar5

6 Teste de l uz e vibrao

............ .......

Equipamento

Gabarito #24 /3SA

Gaban _o #2 4/122

Alicate para desencapar

fio (tipo #22 ) e suport e

para r::arafusol chave ele renda

Gabarito #24 /490 e polysege

, Qualiteste 12 (principa1ll48

e jig de vibrao

Uma operao, Um movimento Uma Inspeo, Uma espera Uma estocagem, tarefa ou atividade de materiais, uma verificao ou ou uma um estoque de

de trabalho informaes ou exame de materiais, pausa no materiais ou pessoas de um informaes processo arquivo de lugar a outro ou pessoas informaes ou

fila de pessoas

Wa"" 5.1 1 Smbolos para diagrama dejluxo de processo.

Os diagramas de fluxo de processo permi mente aos fluxos de clientes. Identifica algumas tem detalhar mais o projeto e sua avaliao. A Fi das atividades-chaves que podem ocorrer durangura 5.12 mostra um diagrama de fluxo de pro te o "processamento" de clientes por meio da cesso para um dia de frias de aventuras. operao, incluindo:

a seleo - a deciso do cliente de escoEstrutura de Processamento de Clientes llier uma de diversas operaes de servios possveis; A estrmura de processamento de clientes6

um mtodo de diagramao que visa especifica- o ponto de entrada - o ponto no qu 1 o cliente faz o primeiro contato com a ope

6 JOH STON, R. Framework for developing a qua rao escolhida, seja fisicamente ao enlity strar.egy in a customer proces ing operarian. Tnternatio trar no sistema, seja remotamente, por te nal JOllmal of QlIality and Reabilizy Ma nagement, v. 4, nU 4, lefone, por exemplo; p. 35-44, 1987.

http:r.~l,~t:qD.~h.gQ

PROJ ETO DF. PRODtITOS E SETlVl(OS 153

Diagrama de fluxo de processo

Atividade Um dia nas frias de aventura Local Perinong

mau" 5.12

Descri o do elemento

Levantar

2 Ir ao banheiro

3 Lavar-se, escovar os dentes

4 Retornar ao dormitrio

5 Vestir-se

6 Ir sala de refeies

7 I Esperar ser servido

8 Comer

9 Ir ao local de tiro ao alvo

10 Esperar instrutor e equipamento

11 Verificar o equipamento

12 I Praticar tiro ao alvo

Diagrama de fluxo de processo para um dia nas frias de aventuras.

O tempo de resposta - o tempo que um cliente deve esperar at que o sistema responda;

o ponto de impacto - o momento no qual o funcionrio do prestador do servio comea a atender ao cliente;

a prestao - a parte do processo que presta o servio principal ao cliente;

o ponto de partida - ponto em que o cliente deixa o processo do servio;

o acompanhamento - as atividades do pessoal do prestador de servios para acompanhar o cliente aps a concluso do servio.

A Figura 5.13 ilustra essas etapas-chaves no projeto do setor de pronto-socorro de um hospital. Quando examinadas em detalhes, as operaes de servios, em sua maior parte, compreendem diversas seqncias de processamento de clientes, que podem ser em srie e/ou paralelamente . O nmero de processos e de relacionamentos entre eles so indicaes da escala e da complexidade da tarefa de produo envolvida.

AVALIAO E MELHORIA DO PROJETO

o objetivo dessa etapa da atividade de pro jeto considerar o projeto preliminar e verificar se pode ser melhorado antes que o produto ou servio seja testado no mercado. H diversas tcnicas que podem ser empregadas nessa etapa para avaliar e melhorar o projeto preliminar. Aqui, abordamos trs que se mostraram especialmente teis:

desdobramento da funo qualidade (QFD - Quality Function Deployment);

engenharia de valor (VE - Value Engineering);

mtodos de Taguchi.

Desdobramento da funo qualidade (QFD)

o objetivo principal do desdobramento da funo qualidade tentar assegurar que o projeto final de um produto ou servio realmente atenda s necessidades de seus clientes. Os clientes podem no ter sido considerados explicita mente desde a etapa de gerao do conceito, e

154 PROJETO

opaciente escolhe se vai ao mdico ou para o hospital

opaciente chega ao pronto-socorro do hospital

opaciente espera pelo mdico

omdico encontra o paciente

omdico providenoia tratamento

opaciente registra a saida com a recepcionista

Verificaes posteriores agendadas

Wa"Ei 5. 13 Etapas-chaves como mostrado no diagrama de atendimento de clientes para um paciente que r'ecebe tratamento mdico em um pronto-socorro.

Acompanhamento

por isso adequado verificar se o que est sendo proposto como projeto do produto ou servio atender a essas necessidades.

O desdobramento da funo qualidade uma tcnica que foi desenvolvida no Japo no estaleiro da Mitsubishi, em Kobe, e usada amplamente pela fabricante de veculos Toyota e por seus fornecedores. Tambm conhecido como "casa de qualidade" (devido a sua aparncia) e "voz do cliente" (devido a seu objetivo). A tcni ca tenta captar o que o cliente precisa/deseja e como isso pode ser conseguido.?

Para mais informaes sobre QFD para produtos e servios, veja, por exemplo:

BDIARA, R. S.; CHASE, R. B. Service quality deployment: quali ry service by designo In : SARIN, R. V. CEd .). Perspective in operutions manageme n/ : essays in honor of Elwood S. Buffa. K1uwer Academic, 1993.

EVANS, J . R.; LINDSAY, W. M. The management and control of quality. 2. ed . West, 1993 .

FITZSfMMO S, J . A ; FITZSIMMONS, M. J . Service management fo r competirive advantage. McGraw-Hill 1994.

MEREDITH, J. R. The management of operations. 4 . ed . Jo hn WiJey, 1992.

A Figura 5.14 ilustra um exemplo do desdobramento da funo qualidade usada no projeto de um novo produto de sistema de informao.8

A matriz QFD uma articulao formal de como a empresa v o relacionamento entre os requisitos do consumidor (o qu) e as caractersticas de projeto do novo produto (como). A matriz contm vrias sees, como explicado a seguir:

O qu ou os "requisitos dos consumidores" so a lista de fatores competitivos que os consumidores acham relevantes. Sua importncia relativa recebe uma nota, nesse caso, numa escala de 10 pontos, tendo o fator preciso recebido a nota mais alta.

As notas competitivas indicam o desempenho do produto, nesse caso numa escala de 1 a 5. Tambm indicados so os desempenhos de dois produtos concorrentes.

8 Baseado em CAMBRIDGE, M. Quality function deploymenr, Quality and Corporate Affa irs Business Improvement Series, 92/ 03 ICL, Dec. 1992.

7

I SS

/"'-. / "'-. /"'-. /"'-.'T'>/"'-. /"'-. /"'-. /"'-.

"Comas" versus "Co rn os" "Cornos"

Fortemente Positivo 1l P O o

156 PROJETO

cuIdade tcnica para alcanar nveis altos de desempenho em cada caracterstica de projeto indicado na escala de 1 a 5.

O "teto" triangular da "casa" captura qualquer informao que a equipe tenha sobre as correlaes (positivas ou negativas) entre as vrias caractersticas de projeto.

Embora os detalhes do QFD possam variar, o princpio geralmente comum, a saber, identi ficar os requisitos do consumidor para um produto ou servio Guntamente com sua importncia relativa) e relacion-los s caractersticas de projeto que traduzem tais requisitos na prtica. De fato, esse princpio pode ser estendido ao fazer o como de um estgio tornar-se o qu do prximo (veja a Figura 5.15). Alguns usurios experientes de QFD possuem at quatro matrizes ligadas dessa forma. Se compromissos (trade-offs) de pro cesso ou engenharia tiverem que ser feitos em um estgio posterior, as casas inter-relacionadas permitem que o efeito disso sobre os requ isitos do consumidor seja determinado.

Engenharia de valor

O objetivo da engenharia de valor tentar reduzir custos e prevenir quaisquer custos desnecessrios, antes de produzir o produto ou servio.

Matriz de relacionamento

"Casa da Qualidade "

In

"" C,.) o ';:::)Vl ._ ;::0lU .... tio.. ra o t

I I ~I

Carcaa e

Tambor interno

... 1 J I

Bomba

PROJ ETO OE PRODUTOS E SFRVIOS 157

Contrapeso

5.16 Principais componentes de uma mquina de lavar roupas automtica.

Motor

Conjunto do painel de instru mentos e

recipiente de sabo

Tambor externo ___

Roda motriz

Aquecedor

utilizao de um procedimento fOImal. O procedimento examina o objetivo do produto ou servio, suas funes bsicas e suas funes secundrias. Considerando o exemplo do telefone usado previamente, temos:

O objetivo do telefone a comilllicao com outra pessoa.

As fu nes bsicas so ouvir outra pessoa e falar com ela.

As fun es secundrias so conectar-se com o equipamento de outra pessoa, dis car automaticamente e memorizar o nmero de telefone de outras pessoas.

Os membros da equipe proporiam maneiras de melhorar as funes secundrias por meio de combinao, reviso ou eliminao delas . Por exemplo, o fone de ouvido e o microfone poderiam ser incorporados na carcaa da base, elirnjnando a necessidade de um fone, ou o circuito e o disco poderiam ser incorporados no fone, eliminando a necessidade de uma base. Todas as idias seriam depois verificadas quanto viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade do pro

tampa

Conjunto da porta

duto ou servios, e tambm quanto a sua contribuio ao valor e ao objetivo deles.

Anlises custo versus funo

Urna anlise reveladora de qualquer produto ou servio pode ser obtida pela verificao de qual parte de seu custo despendida em suas funes principais e nas secundrias. Componentes do produto ou servio que parecem ter parti cipao desproporcional no custo total, quando comparada a suas funes, exigiriam ateno especial. Por exemplo, a Figura 5.16 mostra as caractersticas de uma mquina de lavar e a Tabela 5.4 mostra a decomposio das funes da mquina de lavar e a porcentagem do custo total do produto que dedicada a realizar cada funo. Nesse caso, 77,09% de seu custo esto associados realizao de sua funo bsica.9 Como a mquina um modelo automtico, grande parte do

9 Este exemplo usado com a gentil pennisso de WEBB, A. Ma naging imlOvate prujects . Chaprnan and Hall, 1994.

158 PROJr::TO

Tabela 5.4 Decomposio funcional de uma mquina de lavar roupas.

FunD

Operaes de contro le Prover ou restringir movimento Distribuir gua Reter gua Aquecer gua Proporc ionar proteo Peas de posicionamento Aparncia atraente

% Acumulada% de Custo do Custo

24,41 24.41 24,48 52,82 A funo 11 ,09 63,91 lavagem Uma mquina 8.89 72,80 1 prtica "como"4,29 77,09

10.07 87,16 j6,67 93,82 6,18 100,00

Um produto vendvel

custo devida ao controle da seqncia de suas atividades. Depois dos componentes que realizam as operaes de lavar e controlar, o restante do custo despenddo com funes que tornam a mquina mais prtica para operar e mais fcil de vender aos clientes.

Mtodos de Taguchi

o principal objetivo dos mtodos de Taguchi, como defendido por Genichi Taguchi,10 testar a robustez de um projeto. O fundamento da idia que o produto ou servio deveria conse guir manter seu desempenho em condies adversas extremas. Um telefone, por exemplo, de veria trabalhar mesmo quando tivesse cado no cho. Embora no se espere que os clientes dei xem o telefone cair no cho, isso acontece, e por isso preciso considerar em seu projeto a neces sidade de construir urna carcaa resistente.

Da mesma forma, urna pequena pizzaria de veria ser capaz de lidar com repentino aumento no fluxo de clientes e um hotel deveria ser capaz de lidar com chegadas antecipadas. Os projetistas de produtos e servios, portanto, precisam exercer o brainstorming (gerao de idias) para ten tar identificar todas as situaes possveis e veri ficar que o produto e o servio so capazes de lidar com aquelas que so consideradas necessrias a custos adequados.

No caso de frias de aventuras, por exemplo, os projetistas precisam planejar para contingncias, como:

10 TAGUCHI, G.; CLAUSING. D. Robust quality. Harvard Bllsiness Review, v. 68, n" 1, p. 6575. Jan.!Feb. 1990.

tempo ruim - necessidade de alternativas para mau tempo;

falha de equipamentos - proviso de equipament s suficientes para substituir os que esto em manuteno;

faltas do pessoal - trabalho flexvel para . conseguir substituir pessoas de uma rea em outra;

acidentes - habilidade de lidar com um acidente sem prejudicar as outras crianas do grupo, com equipamentos de primeiros socorros facilmente acessveis e uso de instalaes e equipamentos que so fceis de limpar e com pouca probabilidade de causar problemas para as crianas;

doenas - habilidade de lidar com crianas doentes, que so incapazes de tomar parte em uma atividade.

O trabalho do projetista do produto ou servio realizar um projeto que pode lidar com todas essas incertezas. O principal problema que os projetistas enfrentam que o nmero de fatores de projeto que poderiam variar para lidar com as incertezas, quando considerados conjuntamente, muito grande. Por exemplo, no projeto da carcaa do telefone, poderia haver muitos milhares de combinaes de tamanho, formato, espessura, materiais, mtodos de unio de carcaas etc. Realizar todas as investigaes (ou experimentos, como so chamados na tcnica de Taguchi) para ensaiar e encontrar uma combinao de fatores de projeto que fornea um projeto timo pode ser um processo moroso. Taguchi utiliza um procedimento estatstico para realizar relativamente poucos experimentos e, ao mesmo tempo, ser ca

PROJETO OI'. PRODLJrOS E SER\lOS 159

paz de determinar a melhor combinao de fatores de projeto. Aqui, "melhor" significa menor custo e maior grau de uniformidade.

PROTOTIPAGEM E PROJETO FINAL

A prxima etapa na atividade de projeto transformar o projeto melhorado em um prottipo que possa ser testado. Pode ser demasiado grande o risco de comear a produo completa do telefone ou das frias de aventuras antes de test-los, de forma que usualmente mais adequado fazer e testar um prottipo.

Prottipos de produtos podem incluir modelos em carto/papelo ou argila e simulaes em computador, por exemplo. Prottipos de servios podem compreender simulaes em computador, mas tambm a implementao real do servio em uma escala-piloto. Muitas organizaes varejistas realizam testes-piloto de novos produtos e servios em um pequeno nmero de lojas para testar a reao dos clientes.

Prototipagem virtual

Cada vez mais, possvel armazenar informaes que definem um produto ou servio em formato digital em sistemas de computador, o que permite que esse "prottipo virtual" seja testado, mais ou menos da mesma fonna que um prottipo fsico. Essa uma idia familiar em algumas indstrias, como em editoras de revistas, em que imagens e textos podem ser repaginados e sujeitos a exame minucioso antes de existirem em sua forma f sica. Isso permite que eles sejam melhorados at o momento da produo sem incorrerem em alto custo. Agora, esse mesmo princpio aplicado ao estgio de prototipagem no projeto tridimensional de produtos e servios. Simulaes baseadas em realidade virtual permitem que empresas testem novos produtos e servios, bem como visualizem e planejem os processos que os produzem. Peas componentes individuais podem ser posicionadas juntas virtualmente e testadas quanto ao encaixe e interferncia. At trabalhadores virtuais podem ser introduzidos no sistema de prototipagem para ellecar a facilidade de montagem ou produo.

Projeto auxiliado por computador (CAD - Computer-Aided Design)

Os sistemas de CAD proporcionam a capacidade, auxiliada por computador, para criar e modificar desenhos de produtos. Esses sistemas permitem adicionar formas (chamadas entidades) usadas freqentemente, como pontos, linhas. arcos, crculos e textos, a uma representao do produto no computador. Uma vez incorporadas no projeto, essas formas podem ser copiadas. transferidas de lugar, giradas, aumentadas ou apagadas. Usualmente, o sistema pode "usar o recUrso zoom de ampliar e reduzir" para revelar diferentes nveis de detalhe. Os projetos assim criados podem ser arquivados na memria do sistema e recuperados para uso posterior. Isso permite construir uma biblioteca de desenhos padronizados de peas e componentes. Isso no somente pode aumentar dramaticamente a produtividade do processo, mas tambm auxiliar na padronizao de peas durante a atividade de projeto.

O sistema CAD' mais simples modela somente em duas dimenses de urna forma semelhante aos desenhos convencionais de engenharia. Sistemas mais sofisticados podem modelar produtos em trs dimenses. Eles podem fazer isso, representando as arestas e os vrtices da forma (representao conhecida como modelo de estrutura de arame), ou representando um modelo totalmente slido e completo. A vantagem da modelagem em estrutura de arame que exige consideravelmente menos capacidade de computador, porque um objeto representado somente por seu contorno. Para objetos complexos, entretanto, os modelos de estrutura de arame podem ser confusos.

Vantagens do CA.D

A vantagem mais bvia dos sistemas de CAD sua capacidade para armazenar e recuperar dados de projeto rapidamente, e sua capacidade para manipular detalhes de projeto pode aumentar consideravelmente a produtividade da atividade de projeto. Alm disso, como as alteraes podem ser feitas rapidamente nos projetos, os sistemas de CAD podem melhorar consideravelmente a flexibilidade da atividade de projeto, permitindo que as modificaes sejam feitas muito mais rapidamente. O uso de bibliotecas padro

.'

----.... -' -' -Receita atrasadade

Fl uxo de caixa atrasado

... ~. ....

f-----;'!-----,..:....- Custos de desenvolvimento .

r------,,.-:---Custos de desenvolvimento do projeto atrasado

160 I'!{OJ ' '0

Atraso Atraso 1 I ~ 1 I do do ponto de lanamento equilbrio

W4"0' 5.17 A demora para lanar novos produtos e servios no s reduz e atrasa a receita, mas tambm aumenta os custos de desenvolvimento. A combinao de ambos estes efeitos normalmente atrasa o ponto de equilbrio bem mais do que o atraso no lanamento.

nizadas de formas e entidades pode ainda reduzir a possibilidade de erros no projeto. Talvez o CAD possa ser visto mais significativamente como uma ferramenta para teste de prottipos do que para projeto. Na realidade, o projetista est modelando o projeto para avaliar sua ade quao antes da produo concreta.

BENEFCIOS DO PROJETO INTERATIVO

Anteriormente, ressaltamos a questo de que na prtica ocorre um erro ao se separar o projeto dos produtos e servios do projeto dos processos que os produzem. O gerente de operaes deveria ter algum envolvimento desde a avaliao inicial do conceito at a produo do produto ou servio e sua introduo no mercado. O ato de fundir o projeto de produtos/servios e o projeto do processo que os produz s vezes chamado projeto interativo.

Os benefcios do projeto .interativo residem na reduo do tempo utilizado para a atividade de projeto, desde o conceito at a introduo no mercado. Isso, em geral, chamado tempo at o lanamento (ITM - time to market). O argumen

to a favor da reduo do tempo at ' o lanamento de que isso aumen ta a vantagem competitiva. Por exemplo, se uma empresa leva cinco anos para desenvolver um produto desde o conceito at a comercializao, com determinado conjunto de recursos, ela somente pode introduzir um novo produto uma vez a cada cinco anos, e se o concorrente consegue faz-lo em apenas trs anos, este poder introduzir seu novo produto, com seu (supostamente) desempenho melhorado, uma vez a cada trs anos. Isso significa que o concorrente no precisa fazer aperfeioamentos to radicais no desempenho toda vez que introduzir um novo produto, porque est introduzindo seus novos produtos com maior freqncia. Em outras palavras, menores tempos at o lanamento significam que as empresas tm mais oportunidade para melhorar o desempenho de seus produtos ou servios.

Se o processo de desenvolvimento levar mais tempo do que o esperado (ou pior, mais tempo do que os concorrentes), dois efeitos podem ocorter. O primeiro que os custos de desenvolvimento aumentaro. Ter de usar recursos de desenvolvimento, como projetistas, tcnicos, fornecedores e assim por diante, por um perodo

vendas

Tempo

de desenvolvimento mais longo, em geral, au menta os custos de desenvolvimento. Talvez mais grave, a introduo tardia do produto ou servio atrasar a receita de sua venda (e, possivelmente, reduzir substancialmente a receita total, se os concorrentes j tiverem conquistado o mercado com seus prprios produtos ou servios). O efeito lquido disso poderia ser no somente reduzir consideravelmente as vendas, mas tambm prolongar consideravelmente o tempo para atingir o ponto de equilbrio (break even point) de seu investimento no novo produto ou servio. Isso ilustrado na Figura 5.17.

Foram sugeridos diversos fatores que podem reduzir significativamente o tempo at o lanamento de um produto ou servio, incluindo os seguintes:

desenvolvimento simultneo de vrias etapas no processo global;

resoluo rpida de conflitos e incertezas de projeto;

estrutura organizacional que reflita o desenvolvimento do projeto.

Desenvolvimento simultneo

Neste captulo, j descrevemos o processo de projeto como, essencialmente, um conjunto de etapas individuais predeterminadas. Algumas vezes, uma etapa concluda antes que a prxima comece. Essa abordagem passo a passo, ou seqencial, era a forma tradicional de desenvolvimento de produtos/servios. Ela tem algumas vantagens. fcil gerenciar e controlar os projetos organizados dessa forma, desde que cada etapa esteja claramente definida. Alm disso, como cada etapa est concluda antes que a prxima comece, cada etapa pode focalizar suas capacidades e experincias em um conjunto limitado de tarefas. O principal problema da abordagem seqencial que consome muito tempo e dispendiosa. Quando cada etapa separada, com um conjunto claramente definido de tarefas, quaisquer dificuldades encontradas durante o projeto em uma etapa podem exigir que o projeto fique parado, enquanto a responsabilidade volta para a etapa anterior. Essa abordagem seqencial mostrada na Figura 5.18(a).

Em geral, h pouca necessidade real de esperar a finalizao absoluta de uma etapa para

PROJETO DE PRODl! TOS F. SERViOS 161

que a outra comece. Por exemplo, talvez, enquanto o conceito esteja sendo criado, a atividade de triagem e seleo possa ser iniciada. provvel que alguns conceitos possam ser julgados como "inviveis" relativamente cedo no processo de gerao de idias. Analogamente, durante a etapa de triagem, provvel que al guns aspectos do projeto tornem-se bvios antes que a fase esteja totalmente completa. Por isso, o trabalho preliminar nessas partes do projeto po deria ser iniciado nesse ponto. Esse princpio pode ser considerado em todas as etapas de projeto, uma etapa comear antes que a anterior esteja concluda, de forma que haja trabalho simultneo ou concorrentes nas etapas (veja Figura 5.18 (b)).

Podemos articular essa idia com a idia de reduo de incertezas que foi discutida no ltimo captulo. Neste, afirmamos que a incerteza reduz-se medida que o projeto avana. Isso tambm se aplica a cada etapa do projeto. Se isso de fato assim, ento deve haver algum grau de certeza de que a etapa seguinte pode considerar como seu ponto de partida um ponto anterior ao ponto final da etapa precedente. Em outras palavras, os projetistas podem reagir continuamente a uma srie de decises e indicaes que lhes so fornecidas pelos projetistas da etapa precedente. Isso, entretanto, somente funciona se houver comunicao efetiva entre todos os pares de etapas.

Engenharia simultnea

O que denominamos desenvolvimento simultneo em geral chamado engenharia simultnea (ou concorrente) em operaes de manufatura. Embora no haja nenhuma definio de engenharia simultnea aceita universalmente, as vises da maioria das organizaes so razoavelmente semelhantes. Por exemplo, as seguintes citaes do idia de como o termo compreendido.

"Engenharia simultnea significa que as pessoas que projetam ou fabricam produtos trabalham com os mesmos objetivos e o mesmo senso de valores para atacar os mesmos problemas entusiasticamente desde as primeiras fases. Os objetivos aqui so reduo do tempo de desenvolvimento, projeto para melhor manufatura, desenvolvimento de produtos e de tecnologias avanadas de produo. A medida comum de valor a satisfao dos

162 PROJETO

(a)

Primeira etapa na atividade de projeto

Segunda etapa na atividade de projeto

Terce ira etapa na atividade de projeto

(b) B Primeira etapa na

atividade de projeto

Segunda etapa na atividade de projeto

Te rceira etapana atividade de projeto

! Comunicao entre etapasma"FJ 5.18 (a) Arranjo seqencial das etapas na atividade de projeto.

(b) Arranjo simultneo das etapas na atividade de projeto.

clientes, que uma das filosofias corporativas da empresa. "11

''A engenharia simultnea procura otimizar o projeto do produto e do processo de manufatura para conseguir reduzir tempos de desenvolvimento e melhorar a qualidade e os custos por meio da integrao das atividades de projeto e manufatura e da maximizao do paralelismo nas prticas de trabalho. "12

Resoluo rpida de conflitos

Caracterizar a atividade de projeto como uma srie coerente de decises uma forma til de pensar sobre projetos. A deciso, entretanto,

11 YAMAZOE, T. Simultaneous engineering in aero gas turbine design and manufacture in The proceedings of the First International Conference on Simultaneous Engineering, Londres, p. 73-80, 1990.

uma vez tomada, no precisa comprometer totalmente a organizao. Por exemplo, se uma equipe de projeto est projetando um novo aspirador de p, a deciso de adotar um estilo e tipo de motor eltrico especfico pode ter parecido razo ' vel no momento em que a deciso foi tomada, mas pode ter que ser mudada depois, luz de nova informao. Poderia ser o surgimento de um novo motor eltrico, claramente superior ao inicialmente selecionado. Sob essas circunstncias, os projetistas podem muito bem mudar sua deciso.

H, entretanto, outras razes, mais fceis de evitar, pelas quais os projetistas podem mudar suas opinies durante a atividade de projeto. Tal

12 BROUGHTON, T. Simultaneous engineering in aero gas turbine design and man ufacture in the proceedings of the First [nternational Conference on Simultaneous Engineering, Londres, p. 25-36, 1990.

PROJETO DE PRODUTOS E SERVIOS 163

vez, uma das decises iniciais de projeto no tenha sido suficientemente discutida entre o pessoal da organizao que tivesse uma contribuio vlida para fazer. Tambm pode ter ocorrido que, no momento da tomada de deciso, houvesse consenso insuficiente para formaliz-la e a equipe de projeto tenha decidido continuar sem formalizar a deciso. Ainda assim, decises subseqentes podem ter sido feitas como se a deciso anterior tivesse sido formalizada. Por exemplo, suponha que a empresa no concordasse com o tamanho correto do motor eltrico a ser usado em seu aspirador de p. Poder-se-ia continuar com o restante do trabalho de projeto, enquanto ocorressem discusses e investigaes posteriores a respeito de qual tipo de motor eltrico incorporar no projeto. Eventualmente, grande parte do restante do projeto do produto poderia depender da escolha do motor eltrico. As carcaas de plstico, os rolamentos, os tamanhos de diversos orifcios, por exemplo, poderiam ser afetados por essa deciso. Deixar de resolver esses conflitos e/ou tomar essas decises logo no incio do processo pode prolongar o grau de incerteza na atividade global de projeto. Alm disso, se uma deciso for tomada (mesmo que implicitamente) e mudada depois, no processo, os custos dessa mudana podem ser muito grandes (como discutido no Captulo 4) .

Contudo, se a equipe de projeto conseguir resolver conflitos logo no incio da atividade de projeto, isso reduzir o grau de incerteza no pro

jeto, o custo extra e, mais significativamente, o tempo associado com a administrao dessa incerteza ou com as decises sobre mudanas j feitas. A Figura 5.19 ilustra dois modelos de mudanas de projeto durante a vida total do projeto, o que implica desempenhos diferentes com relao ao tempo at o lanamento.

Estnlturas organizacionais por projeto

o processo global de desenvolvimento, desde o conceito at o lanamento, quase certamente envolver pessoas de diversas reas da organizao. Para continuar com o exemplo do aspirador de p, provvel que sua empresa envolvesse pessoas de seu departamento de pesquisa e desenvolvimento, da gerncia da produo, de marketing e de finanas . Todas essas funes diferentes tero papel na tomada de decises que determinaro o projeto final. Ainda assim, qualquer projeto ter existncia prpria. Ter um nome de projeto, um gerente individual ou um grupo de pessoas que estaro defendendo o projeto, um oramento e, espera-se, um objetivo estratgico claro na organizao. A questo organizacional : qual dessas duas idias - as diversas funes organizacionais que contribuem para o projeto ou o prprio projeto - deve dominar a fo rma de administrao da atividade de projeto?

Antes de responder a essa questo, conveniente observar a gama de estruturas organiza-

Tempo lento de lanamento

Alto cn cn

CC::.8 '" '" '" a:> a:>'u 0 '0 c:: ..... ~

(~ Q.) C. 'O '0 a:> o o.. "C ~~~ Tem r:>o rpido de lanamento. - 'O c",., 'OcnC:: a:> a:> '" 'O .0 'O

- cn :::> g; 'u E .- a:> 2 'O

/ Baixo ,-I___________ ___________---'

Estgios iniciais da Estgios posteriores da atividade total de projeto atividade tota I de projeto

Wa11fi5.19 Solucionar cedo os problemas economiza grandes quebras posteriores na atividade de projeto.

164 PROJ ETO

I I I I G . ~ G.~ G . ~ G.~

Organizaofuncional pura I I I II I I I

G . ~ G.~ G.~ G . ~G . ~ G.~ G . ~ G . ~

Aumentoda orientao para projeto

I I I I G.F G.F G.~ G.F

Organizao de projeto pura

IG.p. I I I IIG.p.

G . ~ G . ~ G . ~ G.~

IG.p.

D G.F. = Gerente funcional D G.P. = Gerente de projeto

W!j!i@i 5.20 Estruturas organizacionais para a atividade de projeto.

cionais que existem - desde a funcional pura, todo o pessoal associado ao projeto pertence sem ambigidade a seus grupos funcionais. No h nenhum grupo "do projeto". Podem estar trabalhando em tempo integral no projeto, mas todas as comunicaes e ligaes so realizadas por seus gerentes funcionais. O projeto existe devido ao acordo entre esses gerentes funcionais.

No outro extremo, todos os membros individuais de cada funo que esto nvolvidos no projeto saem de suas funes e talvez, mesmo fisicamente, so realocados a uma "fora-tarefa" dedicada somente ao projeto. A fora-tarefa pode ser conduzida por um gerenle de projeto, que pode ser responsvel por todo o oramento alocado ao projeto. No necessrio que todos os membros da fora-tarefa permaneam na equipe durante todo o perodo de desenvolvimento, mas um grupo substancial deve participar d projeto

desde o incio at o fim. Alguns membros de uma equipe de projeto podem ser, at mesmo, de outras empresas, como na equipe que desenvolveu o tubo de distribuio de entrada do motor do Ford Zeta (veja boxe) .

Entre esses dois extremos, h vrios tipos de organizao "matricial" com nfase varivel nesses dois aspectos da organizao (veja Figura 5.20) .

Embora a organizao do tipo "fora-tarefa'" especialmente para pequenos projetos, possa ser s vezes um pouco incmoda, parece haver consenso geral de que, para projetos grandes pelo menos, mais efetiva para reduzir o tempo total at o lanamento.13

13 HAYES, R. H. ; WHEELIGHT, S. c. ; ClARKE, K. B. Dy namic manufacturing. Free Press , 1988.

http:lanamento.13

o TUBO DISTRIBUIDOR PARA O MOTOR ZElA DA FORD14

Odesenvolvimef1to do motor Zeta 1.6 pela Ford foi um de seus projetos mais importantes durante anos. Como qualquer projeto do motor, foi uma tarefa enorme e complexa. Cada pea do motor precisou passar por todas as etapas da atividade de projeto, do "conceito at o mercado". Consideremos, por exemplo, o tu bo de distribuio do ar de entrada. Essa uma pea especialmente importante do motor, porque recicla os gases de exausto e requeima parte deles, reduzindo assim os nveis de emisso global do motor.

No motor Zeta, o tubo distribuidor (incomumente) no feito de metal, mas de uma resina de nilon reforada com fibra de vidro. As vantagens do uso desse material incluem sua resistncia ao impacto, resistncia ao calor e facilidade de processamento. Houve, entretanto, muitos problemas de projeto a resolver, incluindo barulho evibrao, estabilidade dimensional do produto e capacidade do material de suportar temperaturas muito altas envolvidas.

Oprojeto do tubo distribuidor do motor durou quase trs anos e foi organizado com o uso de todos os princpios de projeto interativo. Antes de tudo, as vrias etapas do projeto foram comprimidas e conduzidas paralelamente (o que a Ford chama de "engenharia concorrente"). Em segundo lugar, os diversos problemas fundamentais de projeto foram resolvidos logo no incio do processo. Em terceiro lugar, uma equipe de projeto foi formada no somente com diversas pessoas da Ford Motor Company, mas tambm com os fornecedores mais importantes. Entre os envolvidos, havia representantes de projeto da empresa qumica Ou Pont, que fornecia material , a Ounlop, que deveria desempenhar a operao de mOldagem, e diversos fornecedores especialistas, incluindo a Oowty, que estava projetando os seIos mecnicos, a Elring, que estava incumbida do projeto de vedaes, a Elm Steel, que estava envolvida com o fornecimento de tubulaes, e assim por diante.

A tecnologia de projeto tambm tinha um grande papel no desenvolvimento desse produto. Por exemplo, a Ou Pont usou tcnicas de projeto auxiliado por computador (CAO) para estudar os efeitos da vibrao do motor no tubo de distribuio. Por meio da simulao das condies do motor, pOdiam ser estimados os vrios nveis de tenso no tubo distribuidor. Isso permitiu equipe explorar diferentes solues de projeto sem ter que dedicar tempo e custos para fabricar uma quantidade demasiada de prottipos alternativos - especialmente importante, porque o projeto do tubo de distribuio deveria ajustar-se ao projeto global do motor. Prottipos de tubos de distribuio foram necessrios para suprir a equipe prin

14 COSTANZO, L. Working as one. Englncerln g, Nov. 1992.

PROJFJ'Q Dl'. PRODtTOS E SI.RVlOS 165

cipal de projeto do motor, Que estava Querendo iniciar os testes do motor diversos meses antes do final do processo de projeto do tubo de distribuio.

Envolvendo seus fornecedores.oeixando-os resolver os considerveis problemas tcnicos logo no incio do projeto e resolvendo os problemas tcnicos de forma interativa e simultnea, a equipe consE!{Julu um produto muito inovador e complexo, projetado pafd ajustar-se mais rapidamente, com menor custo e maiorconiiabil idade ao projeto global do motor, que no teria sido conseguido de outra forma.

Questes

1. Ao desenvolver esses produtos, a Ford juntou iJma equipe de fornecedores. Voc acha que isso sena o mesmo para cada fornecedor de cada pea de qualquer produto? Caso contrrio , como voc escolheria os fornecedores, as peas e os produtos sujei tos a esse tipo de tratamento?

2. A Ford deveria ter includo os fornecedores dos fornecedores tambm?

RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTES-CHAVES

Por que importante um bom projeto de produto e servio?

Um bom projeto de produto e servio traduz as necessidades dos consumidores na forma e configurao do produto ou servio e, assim, especifica as capacitaes exigidas da operao produtiva.

Esse processo de traduo inclui a formalizao de trs questes particularmente importantes para os gerentes de produo: o conceito, o pacote e os relacionamentos envolvidos no projeto.

Muitas empresas descobriram que um bom projeto em termos de esttica e funcionalidade aumenta a lucratividade.

Quais so os estgios no proje to de produtos e servios?

A gerao do conceito transforma uma idia de um produto ou servio em um conceito que indica a forma, a funo, o propsito e os benefcios da idia.

A triagem do conceito envolve examinar sua aceitabiJidade em termos gerais para

166 PROJETO

garantir que seja uma adio sensata ao portflio de produtos ou servios da empresa.

O projeto preliminar envolve a identificao de todas as peas componentes do produto ou servio e a forma como elas se encaixam juntas. Ferramentas tpicas usadas durante essa fase incluem as estruturas de atividade/ produto, listas de materiais e diagramas de fluxo.

A avaliao e a melhoria do projeto envolvem reexaminar o projeto para verificar se ele pode ser elaborado de forma melhor, mais barata ou mais fcil. Tcnicas tpicas utilizadas aqui incluem o desdobramento da funo qualidade, engenharia de valor e mtodo de Taguchi.

Prototipagem e projeto final envolvem os detalhes finais que permitem que o produto ou servio seja produzido. O projeto auxiliado por computador (CAD) geralmente utilizado nesse ponto, embora tambm possa ser usado em outros momentos do processo de projeto. O resultado desse estgio uma especificao inteiramente desenvolvida para o pacote de produtos e servios, bem como uma especificao para os processos que iro produzi-los e fornec-los aos consumidores.

Por que os projetos de p roduto e servio e o projeto de process o deveriam ser considerados interativamente?

Observ-los de forma conjugada pode me lhorar a qualidade tanto do projeto do produto ou servio, quanto do projeto do processo. Considerar as restries da produo durante o projeto do produto ou servio garante que os projetos finais sejam "produzveis". Considerar o projeto do produto e servio durante o projeto do processo garante que os processos sejam desenvolvidos com as necessidades de longo prazo do produto ou servio em mente.

O projeto interativo ajuda a conseguir tun tempo mais rpido de lanamento. Isso garante que a empresa atinja, mais cedo do que normalmente aconteceria, o ponto

de equilbrio (break even) sobre seu investimento no novo projeto.

Como deveria ser gerenciado o projeto interativo?

Empregar desenvolvimento simultneo quando as decises de projeto so tomadas o mais cedo possvel, sem necessariamente esperar que uma fase inteira de projeto seja completada. Esse comprometimento precoce dos recursos de projeto tambm precisa incluir uma comunicao eficaz entre as fases da atividade de projeto.

Garantir a resoluo de conflito que permite que decises contenciosas sejam resolvidas cedo no processo de projeto, no permitindo, dessa forma, que elas causem tardiamente mais demora e confuso no processo.

Usar uma estrutura organizacional baseada em projeto que possa garantir que uma equipe de projetistas coerente e focalizada dedique-se a um s projeto ou grupo de projetos.

ESTUDO DE CASO

British Airways London Eye (A)

A British Airways London Eye uma das maiores rodas-gigantes e uma das mais espetaculares atraes tursticas da Gr-Bretanha. duas vezes a altura da famosa Roda Prater em Viena, mas possui , tambm, trs diferenas de projeto fundamentais se comparada com as rodas convencionais Ferris: primeiro, as Cpsulas dos passageiros so inteiramente fechadas e refrigeradas; segundo, so posicionadas na parte externa da estrutura da roda e no ficam inclinadas para baixo; e terceiro, a estrutura inteira apOiada em uma moldura tipo A s de um lado, de modo que possa ficar em balano sobre o rio Tmisa.

As 32 cpsulas de passageiros, fixadas no permetro de 135 metros de dimetro de aro, abrigam, cada uma, 25 pessoas. A roda gira continuamente; portanto, os passageiros precisam entrar nas cpsulas que esto em movimento a 0,26 metros por segundo, que representa um quarto da velocidade normal de uma pessoa andando. Uma volta completa de 3600 de rotao leva 30 minutos, ao final da qual as portas abrem-se e os passageiros desembarcam. Embarque e desembarque so feitos separadamente em plataforma especialmente desenhada que foi construda sobre o rio.

167

A atrao operada em nome da Bri tish Airways pelo grupo Trussauds, e a nica de suas atraes a utilizar um sistema de reserva de ingressos com horrios marcados, tanto para reservas individuais, como para reservas de grupos. Esse sistema aloca pedidos para "voltas" com base na durao de 30 minutos para cada sesso. A atrao abre, diariamente, com exceo do dia de Natal, e funciona das 10hOO s 21 h30 min no vero , que vai do incio de abril at meados de setembro. Para o restante do ano, considerado estao de inverno, as ad .. misses so feitas a partir de 10hOO e as ltimas admisses so feitas para a sesso de 17h30 minoOs preos foram estabelecidos inicialmente a \:: 7,45 para adultos, \:: 4,95 para crianas e \:: 5,85 para idosos. Grupos com mais de 10 pessoas recebem desconto de 10%, mais uma volta grtis para mais de 16 pessoas pagantes . Reservas pagas com cartes de crdito so acrescidas de \:: 0,50 para o perodo entre junho e dezembro.

A BA London Eye previu antecipadamente que 2,2 milhes de passageiros iriam usar a London Eye em 2000, excluindo-se o ms de janeiro, que foi reservado para teste final e admisso de convidados somente. Um comunicado imprensa informou a jornalistas que a London Eye iria girar a uma mdia de 6.000 rotaes por ano.

Informaes sobre o projeto de construo da BA London Eye foram includas no Captulo 16 e maiores detalhes esto disponveis na internet no site: www. balondoneye.com.

Questes

1. Em sua opinio, quais foram as principais questes de projeto durante o projeto da London Eye?

2. Calcule a capacidade de projeto diria, semanal e anual da London Eye com base no horrio de funcionamento planejado. Como isso se compara com a capacidade de projeto terica mxima se ela fosse operar 24 horas por dia? Quo preciso o nmero de rotaes mencionado no comunicado imprensa?

3. Baseando-se no nmero de passageiros, qual a utilizao de capacidade prevista durante o primeiro ano de operao? Explique por que ela menor do que 100%.

4. Assumindo algumas suposies suas, estime a receita (em \::) que a BA London Eye poder ter no primeiro ano, baseado na previso de nmero de passageiros. O que pOder ter que ser feito para aumentar a receita em anos subseqentes? Quais informaes devero ser coletadas pelos operadores (grupo Trussauds) durante o ano de 2000 que poderiam ajudar uma estratgia de gesto de renda (yield management), visando maximizar receita e lucro? Isso seria consistente com os objetivos de marketing do patrocinador British Airways?

PROJETO DE PROOlr'OS

ESTUDO DE CASO

Royal Mint

Uma operao de manufatura nica no Reino li1101l a Royal Mint em Lantrisant (South Wales) . A RorMint (casa da moeda) uma Agncia Executiva que responde ao Tesouro do Governo Real Britnico. O chanceler do Ministrio da Fazenda nomeado (ex affieia) Administrador principal da Casa da Moeda (Master of the Mint) . Seu objetivo fornecer ao governo a cunhagem de moedas a um preo competitivo. A Royal Mint tem capacidade de lidar com toda a demanda do Reino Unido e ainda ser capaz de conseguir contratos dos pa ses que no possuem sua prpria operao de cunhagem de moedas. Ela atende a mais de 60 pases por ano e produz mais de trs bilhes de moedas atualmente. Suas exigncias de manufatura abrangem de altos volumes de cunhagem padronizada a servios individuais de medalhas ou moedas comemorativas.

No Reino Unido, o Tesouro assina contratos anualmente com a Royal Mint para as necessidades provveis de cunhagem nos 12 meses seguintes; o Tesouro tambm responsvel pelas decises sobre quaisquer mudanas na cunhagem. A Royal Mint recentemente completou a introduo da nova e pequena moeda de 10 centavos de libra; isso representa mais de um bilho de novas moedas e a retirada de circulao de todas as moedas antigas. Representou um dos maiores projetos que realizou e um exerccio macio de logstica para ordenar o movimento das moedas. A Royal Mint rene-se trimestralmente com os executivos dos bancos de compensao do Reino Unido para discutir suas necessidades de moedas correntes a curto prazo. Essas estimativas so depois atualizadas em reunies de planejamento semanais. A Royal Mint gostaria de trabalhar com uma programao just in time, mas, devido natureza do produto e s implicaes da no-disponibilidade do dinheiro, obrigada a manter um estoque de segurana predeterminado para cobrir quaisquer faltas.

Como em qualquer operao de manufatura, o custo unitrio do produto um fator crtico na medida do desempenho, e no caso da Royal Mint, h somente um nico limite de custos, que o valor de face das moedas produzidas. Por isso, esse processo de manufatura em massa deve focalizar a monitorao de seus custos operacionais . O resultado do pagamento pelo produto um conceito interessante no setor de "cunhagem" e no Reino Unido. Os bancos de compensao pagam o valor de face das moedas ao Tesouro, e o contrato anual com a Royal Mlnt baseado no acordo do Tesouro de cobrir uma porcentagem fixa de seus custos fixos e o custo varivel de cada unidade comprada durante o ano. A Royal Mint pode enviar a fatura do Tesouro pelas moedas produzidas.

http:londoneye.com

168 PROJETO

As moedas so custeadas em termos de libras por milhar de peas. Do total de custo, aproximadamente 40 a 50% compreendem o custo de matria-prima, e os outros 20 a 40% so devidos ao processo de produo que transforma o metal bruto em uma moeda "em branco". A estam pagem real do smbolo e do valor na moeda com a simultnea marcao de suas bordas representam parte quase insignificante do custo total do processo, princi

. palmente devido s grandes economias de escala nessa etapa. A eficincia do processo de estampagem nominalmente determinada pela expectativa de vida do cunho da moeda, e a pesquisa da Mint compreende iniciativas para melhorar os materiais usados tanto nas moedas como nas matrizes para aumentar esse perodo de uso. As mquinas de cunhar usadas no processo de manufatura so flexveis, visto que podem produzir qualquer moeda do Reino Unido e a maioria das moedas estrangeiras, sem despender muito tempo com as trocas, e os pedidos podem variar de um bilho de moedas para um pas grande at um pedido de 5.000 moedas para uma pequena ilha. As mquinas so capazes de operar avelocidades de at 750 moedas por minuto; por isso, um lote de 5.000 moedas muito dispendioso, mas mesmo assim ainda vivel.

Uma preocupao tem sido a ameaa de o custo intrnseco do metal bruto exceder o valor de face da moeda, algo que tem prevalecido nos pases com inflao alta que leva retirada de circulao de moedas por aqueles que desejam capitalizar os retornos proporcionados pelo material de base. No Reino Unido, as moedas de pequeno valor estavam chegando a esse ponto, e a Casa da Moeda teve que modificar a composio das moedas de 1 e 2 centavos para um ncleo de ao com uma camada externa de cobre eletrodepositado. Isso reduziu o custo unitrio da moeda e tambm aumentou seu tempo de vida esperado, por que usava um metal de base mais barato. Esse novo formato de moeda representa a maior mudana no processo de manufatura de moedas que ocorreu nos ltimos anos, e o ncleo de ao carbono comum submetido eletrodeposio, na qual uma camada de cobre, nquel ou lato depositada. Isso resultou em um processo que ajudar na conservao dos materiais. A reduo nos custos tambm est sendo conseguida sem reduo notvel no valor reconhecido da moeda. Outra conseqncia do procedimento de eletrodeposio que as moedas tm propriedades magnticas devido presena do ncleo de ao carbono comum, o que causou problemas iniciais para fabricantes de mquinas automticas de venda de produtos.

Fonte: Reproduzido com a gentil permisso da Royal Mint.

Questes

1. Qual o "conceito" dos produtos da Mint (Casa da Moeda)?

2. Explique os critrios que a Mint precisar considerar quando projetar novas cunhagens.

3. Como o conceito de projeto simultneo pode ser aplicado no projeto de cunhagem?

QUESTES PARA DISCUSSO

1. Descreva o que voc pensa ser o conceito, o pacote e os processos principais envolvidos na criao/ produo ou fornecimento dos seguintes itens:

- um carro de alto desempenho

- uma viagem area

- uma consulta com o dentista

- um livro-texto de administrao de produo

2. Usando seus conhecimentos como cliente de uma biblioteca da universidade, tente gerar trs novas maneiras para melhorar os servios da biblioteca para voc. Discuta a aceitabilidade, a praticidade e a viabilidade de cada uma.

3. Desmonte um produto simples, como uma caneta ou um cassete velho. Explique como pode ter sido montado (engenharia reversa) e verifique se voc pode melhorar seu projeto.

4. Ex