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Projeto de Mapeamento de Competências em Gestão de Recursos Humanos na Fiocruz
1 Introdução
A sociedade contemporânea atravessa um período de grandes transformações
tecnológicas, econômicas, políticas, sociais e culturais, iniciada na década de 1970. A
emergência do novo paradigma tecnológico baseado nas Tecnologias de Informação e
Comunicação (TICs) e o processo de globalização produziram profundas mudanças no
processo produtivo, impondo às organizações a necessidade de característica tais como:
flexibilidade, integração, descentralização, reorganização do trabalho, desenvolvimento das
capacidades comunicativas, ampliação dos conhecimentos técnicos, exigência de uma
recombinação das diferentes formas de conhecimento, saber-fazer e saber-ser1.
A globalização alargou as fronteiras da economia, acirrou a concorrência, levou
a economia de mercado a operar com uma nova lógica: pensar global e atuar local. O
movimento de liberação e desregulação dos mercados, o avanço das TICs e o novo capital
do conhecimento produziram profundas mudanças no mundo do trabalho. Configurou-se
como desafio às organizações desenvolver e implementar ferramentas e modelos de gestão
adequados à nova realidade do capital e do trabalho.
A competitividade trouxe para as empresas a necessidade de alinhar estratégias,
recursos e competências humanas, promover uma cultura de estímulo ao aprendizado e à
inovação, visando melhorias contínuas nos níveis de desempenho individual e
organizacional, que se traduziram em mudanças nos processos e gestão do trabalho.
A inovação passou a ser o principal fator de competitividade das empresas e o
conhecimento seu principal insumo. As pessoas passaram a ser chave para a estratégia das
empresas, porque são as únicas capazes de criar e inovar, ou seja, capacidade de gerar
conhecimento e aplicá-lo no trabalho, sendo útil aos indivíduos, à comunidade.
1 Deluiz N. Formação do trabalhador: produtividade e cidadania. Rio de Janeiro (RJ): Shade; 1994. Cap. 4
2
O contexto de maior valorização do trabalho humano e de debate sobre os novos
modelos de gestão recolocou a dimensão da gestão de recursos humanos entre as questões
centrais de gestão das organizações. De acordo com Zarifian2, o papel da gestão de recursos
humanos passou a ser o de assegurar convergência e coerência entre o polo da organização e
o polo das pessoas, que passaram a ser vistas como parceiros sociais.
O trabalho contemporâneo, caracterizado por sua complexidade crescente,
passou a necessitar de ser desenvolvido por equipes - competências humanas que se
complementam, tendo por base a cooperação que, segundo Dejours3, possibilita conjugar as
qualidades singulares e compensar as falhas singulares.
Deste modo, tornou-se indispensável às lideranças identificar competências
humanas e agrupá-las para um melhor desempenho no trabalho. O grande desafio da gestão
passou a ser: manter competências necessárias à missão e desenvolver competências futuras,
principalmente, aquelas consideradas críticas à estratégia e à sobrevivência da organização.
É com base nesta abordagem que o modelo da competência vem sendo associado à gestão
estratégica de recursos humanos, porque obriga a uma visão de futuro, ao alinhamento às
estratégias corporativas e setoriais, à percepção da individualidade do trabalho e seu
desempenho, ao desenvolvimento de novas práticas de aprendizagem, à inovação.
A Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz), campo deste trabalho, congrega um
complexo organizacional abrangente, diversificado e suscetível às novas demandas e
desafios de uma economia globalizada, requerendo alto grau de dinamismo, competitividade
e elevado potencial de inovação. Passa pelo desafio de articular e integrar as diversas áreas
da missão (pesquisa, ensino, produção, e assistência à saúde), o que lhe confere uma posição
singular no Complexo Industrial da Saúde4 e capacidade para operar as políticas do Sistema
Nacional de Inovação (SNI) do país. Ressaltam-se sua natureza pública e seu papel
estratégico na construção do Sistema Único de Saúde (SUS) e no SNI de enfrentamento da
globalização a fim de tornar a economia nacional internacionalmente competitiva no campo
da Ciência e Tecnologia (C&T) em Saúde.
2 Zarifian P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas; 2001.
3 Dejours C. O fator humano. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV; 1999. 4 Gadelha (2003) define o Complexo Industrial da Saúde (CIS) como o conjunto de atividades produtivas, que se articulam de forma sistêmica segundo uma perspectiva de economia política e de inovação.
3
Na busca por novos conceitos e padrões de gestão, a Fiocruz empreendeu, nos
últimos anos, algumas iniciativas com o modelo da competência. Através da Vice-
presidência de Desenvolvimento Institucional e Gestão do Trabalho em parceria com a
Diretoria de recursos Humanos, o projeto Avicênia (2005-2006) mapeou as competências
individuais (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos monitores para Centros de Ciência e
Cultura do Museu da Vida - Casa de Oswaldo Cruz (COC)-, envolvendo estes atores no
processo de identificação de suas competências. O projeto de Mapeamento das
Competências do Concurso Público 2006 mapeou as competências requeridas aos
concursados, baseando-se nos editais do concurso. O trabalho consistiu em desdobrar os
perfis profissionais descritos para os cargos, visando identificar competências, criar um
repositório – a base de dados gCompetências -, e avaliar o software SEE-K - das árvores de
competências - como ferramenta para gestão de competências.
Os resultados destas experiências levaram à formação do grupo de estudo
Competências coordenado pela Diretoria de Recursos Humanos, que pela participação de
profissionais de recursos humanos das várias unidades da Fiocruz ampliou a discussão sobre
o tema, possibilitando conhecimentos e acumulações úteis à elaboração deste projeto.
Paralelamente, algumas unidades da Fiocruz desenvolveram outras experiências
com base no conceito de competências. A Escola de Governo em Saúde, vinculada à Escola
Nacional de Saúde Pública (ENSP), trabalhou com o conceito de competências para
elaboração de currículos dos cursos oferecidos ao Sistema Único de Saúde (SUS),
considerando os conhecimentos e habilidades necessárias à atuação dos profissionais de
saúde. O Instituto de Ciência e Informação Científica e Tecnológica (ICICT) mapeou as
competências gerenciais e aquelas relativas às áreas de função dos departamentos, tendo
realizado o mapeamento dos processos de trabalho de forma preliminar, além das oficinas
com os gestores. O Instituto de Tecnologia em Imunobiológicos de Manguinhos
(Biomanguinhos) também mapeou as competências gerenciais com a participação dos
gestores em oficinas, visando desenvolver capacitações adequadas. A Casa de Oswaldo
Cruz (COC), que se encontra em processo de mapeamento de competências funcionais,
realizou preliminarmente o mapeamento dos processos de trabalho. Cabe ressaltar que todas
estas experiências apoiaram-se em serviços de consultoria, inclusive, as referidas à Vice-
presidência.
4
Recentemente, em 2009, a Vice-presidência de Ensino, Informação, e
Comunicação apresentou o projeto Competências em TI: perfis para a Fiocruz, com o
objetivo de criar um curso de especialização, visando o desenvolvimento de competências
profissionais que considere o aspecto estratégico da TI, a gestão de sistemas de informação
e de sua segurança, e a gestão de projetos em TI.
As experiências relacionadas são, em número, significativas e, no âmbito
institucional, corresponderam a iniciativas isoladas. Contudo, a utilização do conceito de
competências, tanto no âmbito da gestão quanto no âmbito da educação, reforça sua
aplicabilidade no ambiente das organizações com destaque para a área de Recursos
Humanos.
A necessidade de novos padrões de gestão com foco na estratégia e a
compreensão de que as competências cada vez mais complexas não se formam sem um
direcionamento preciso, somam evidências de que Gestão de Recursos Humanos da Fiocruz
precisa ir além das práticas tradicionais fortemente pautadas na administração de pessoal.
Isso significa introduzir novos conceitos de gestão do trabalho, desenvolver instrumentos de
gestão adequados, gerar informações e conhecimentos de apoio às estratégias. Ainda,
desenvolver uma visão de futuro de curto, médio e longo prazos, e capacidade para
identificar competências profissionais tanto aquelas críticas às estratégias institucionais
como aquelas necessárias às diferentes áreas da missão.
Este trabalho tem o propósito de mapear as competências da área de Gestão
Recursos Humanos da Fiocruz, considerando questões como: inovação, aprendizagem
constante, mobilização de equipes, desenvolvimento de competências humanas,
alinhamento às estratégias, padrões de qualidade profissional e de serviços, melhoria de
resultados. Tais questões constituem pontos de reflexão e diálogo que podem dar
sustentação a uma nova estratégia para direcionar a gestão do trabalho na Instituição. Nessa
perspectiva, surgem alguns questionamentos, quais sejam: como a área de Recursos
Humanos deve se estruturar para responder as necessidades de uma instituição pública de
C&T em Saúde neste ambiente contemporâneo? Como as estratégias institucionais
impactam na oferta e dinâmica dos serviços prestados pela área? Que perfil os profissionais
de recursos humanos devem possuir para atuar na Instituição? Que competências são
consideradas críticas na Gestão de Recursos Humanos da Fiocruz?
5
2 Justificativa
No contexto das grandes organizações, o modelo da competência vem sendo
muito utilizado, embora sob diferentes perspectivas. Entre os aspectos relevantes que
justificam sua adoção, Ruas5 identifica os seguintes:
a) o uso da noção de competência como representação de uma ação efetiva e
legitimada no ambiente de trabalho, ou seja, “a competência só pode ser reconhecida através
de uma ação concreta na situação real de trabalho e na relação com um desempenho
esperado”;
b) o aspecto dinâmico, a capacidade de flexibilidade e adaptação como um de
seus elementos essências;
c) sua condição de atuar como referência conceitual homogênea nas diferentes
instâncias organizacionais;
d) passa a expressar as necessidades em termos de capacidades internas,
contribuindo para elaborar e desenvolver as estratégias da organização.
O uso do termo competência nas organizações está associado às mudanças
ocorridas a partir da década de 1980 que resultaram no aumento de complexidade do
trabalho e na necessidade crescente de se lidar com as contingências, levando a pensar em
um desempenho superior. Nesse sentido, o conceito de competência vem responder à nova
lógica da economia capitalista, na medida em que não é suficiente deter conhecimentos
certificados, é necessário articular outros recursos próprios do indivíduo para um agir
competente que leve a um desempenho superior no trabalho. De um modo amplo, a
competência se exerce mediante o uso do conhecimento para agir sobre uma situação num
determinado contexto, sendo reconhecida pelo grupo ou comunidade.
A competência pode ser desenvolvida e sua manutenção requer processos contínuos
de aprendizagem., porque muda de acordo com o ambiente e as situações.6
5 Ruas R. Ruas R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In: Ruas R, Antonello CS, Boff LH, organizadores. Aprendizagem organizacional e competências: os novos horizontes da gestão. Porto Alegre: Bookmam; 2005. p. 34-56 6 Zarifian P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas; 2001; e Fleury A, Fleury TL. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3.ed. São Paulo: Atlas; 2004; e Carbone PP, Brandão HP, Leite JBD, Vilhena RMP. Gestão por competência e gestão do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV; 2007.
6
Segundo Zarifian, o mapeamento de competências, visto como um instrumento
de apoio à gestão estratégica, tem potencial para produzir mudanças na lógica de gestão e
contribuir com o alinhamento dos processos de RH. Deluiz7 afirma que o conceito de
competências vem-se incorporando à prática organizacional, levando ao alinhamento
definitivo das políticas de recursos humanos às estratégias empresariais.
A disseminação da lógica capitalista tem levado empresas públicas e privadas a
processos de transformação no modelo de gestão. Mesmo nos espaços públicos em que o
objetivo do lucro não se coloca como finalidade primordial, sendo substituído por metas
alternativas de desempenho e resultados, a produção de bens e serviços vem se
conformando na direção de um padrão empresarial.8
Sob esse ponto de vista e no bojo da Reforma do Estado brasileiro passou-se à
revalorização da administração pública que consistiu em delegação de responsabilidade e
autonomia aos órgãos públicos, racionalização de custos, controle de resultados e melhoria
da qualidade dos produtos e serviços prestados à população; redefiniu-se o papel das
instituições e as diretrizes para a implantação de uma administração pública gerencial.
Entre as ações empreendidas pelo Governo Federal, ressalta-se a do Ministério
do Planejamento Orçamento e Gestão (MPOG) que desenvolveu o programa Gespública,
visando à modernização da gestão e sua maior qualidade, ao qual a Fiocruz apresentou sua
adesão em 2006.
Paralelamente, o Decreto nº 5.707, de 2006, do MPOG, definiu o Programa
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal Civil (PNDP), considerando a necessidade de
qualificar servidores públicos e formar quadros gerenciais. Entre as diretrizes, destacou a
incorporação do conceito de competências na Administração Pública Federal (APF) para
gestão da capacitação.
Confirmando a nova tendência, a Conferência Nacional de Recursos Humanos
da Administração Pública Federal, realizada em 2009, sobrelevou a gestão por competências
7 Deluiz N. Formação do trabalhador: produtividade e cidadania. Rio de Janeiro (RJ): Shade; 1994. Cap. 4
8 Gadelha CAG. O complexo industrial da saúde e a necessidade de um enfoque dinâmico na economia da saúde. Ciência e Saúde Coletiva 2003; 8(2):521-535.
7
como instrumento estratégico da política de desenvolvimento do servidor, apontando-a
como marco regulador no processo de fortalecimento da qualificação e profissionalização
do serviço público. Ressaltou a necessidade de desenvolver ferramentas de gestão
estratégica, identificar competências necessárias e futuras e “integrar os processos de RH -
seleção, capacitação, mobilidade, sucessão, negociação - e modernizar os setores de RH”.9
No âmbito da Fiocruz, a integração da Gestão de Recursos Humanos às
estratégias corporativas constitui prioridade para o quadriênio 2009-2012. Com esta diretriz,
a Diretoria de Recursos Humanos (Direh) definiu como visão de futuro para o período, “ser
reconhecida pela comunidade Fiocruz como unidade estratégica para o desenvolvimento
institucional, pela qualidade dos serviços prestados e pela competência técnica na área da
gestão do trabalho”. Entre os projetos estratégicos destacou a implantação do Plano de
Capacitação e o Programa de Qualificação dos Serviços de Recursos Humanos (SRHs)-
órgãos descentralizados, vinculados à Direh -, visando um salto qualitativo no padrão
profissional e de desempenho desta área. Tais projetos se vinculam às diretrizes de trabalho
integrado no interior da Direh e desta com os SRHs que dizem respeito à implementação de
inovações, busca de qualidade e melhores resultados.10
Embora a área de Recursos Humanos da Fiocruz ainda opere com práticas
tradicionais de gestão, voltadas para demandas e processos internos, e com pouca estrutura
tecnológica e de pessoal especializado, percebe a necessidade de desenvolver-se em direção
a uma nova lógica de gestão do trabalho que articule competências humanas, estratégias
corporativas, inovação e capacitação profissional.
No atendimento às demandas institucionais e governamentais que refletem as
necessidades da gestão no ambiente contemporâneo, este trabalho pode significar: a
introdução de novas metodologias de gestão ao nível corporativo; produção de informação e
conhecimentos que impactem na formulação de políticas de recursos humanos; integração
dos Serviços de Recursos Humanos descentralizados para as unidades da Fiocruz; definição
9 Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal – Etapas Regionais. São Paulo; abril de 2009. (Texto-base) 10
Planejamento de Recursos Humanos 2009-2012.
8
de perfis de competências para os profissionais de recursos humanos de acordo com os
desempenhos esperados.
3 Objetivo Geral
Desenvolver instrumento de apoio à gestão estratégica, visando a melhoria dos
serviços da área de Recursos Humanos e sua integração com os demais Serviços de
Recursos Humanos das unidades da Fundação Oswaldo Cruz.
3.1 Objetivos Específicos
- Identificar as competências referentes à área de Gestão de Recursos
Humanos da Fiocruz, visando à criação de um padrão profissional e à geração de subsídios
para elaboração de uma política estratégica de gestão de recursos humanos;
- Identificar competências necessárias e futuras à gestão de Recursos
Humanos na Fiocruz;
- Definir perfis profissionais em gestão de recursos humanos de acordo com
as subáreas de atuação – Administração de Pessoal, Planejamento e Desenvolvimento de
Recursos humanos, Saúde do Trabalhador.
4 Público Alvo
O projeto será desenvolvido na Fiocruz no âmbito da área de Gestão de
Recursos Humanos que compreende o órgão central da Diretoria de Recursos Humanos e 21
Serviços de Recursos Humanos descentralizados pelas unidades da Fiocruz no Rio de
Janeiro e regionais nos Estados de AM, BA, DF, MG, PR, PE, totalizando,
aproximadamente, 300 trabalhadores. Caberá avaliar, posteriormente, a inclusão das
Unidades que estão sendo incorporadas por meio do programa estratégico de expansão
nacional da Fiocruz, caso venham constituir um Serviço de Recursos Humanos.
9
Deverão participar do processo de construção das competências em gestão de
recursos humanos os profissionais da Direh, dos SRHs e outros profissionais que detenham
competências reconhecidas pela comunidade institucional nesta área de atuação.
5 Referencial Teórico e Metodologia
As competências a serem identificadas estão compreendidas no eixo das
atividades técnico-administrativas da Fiocruz, referindo-se ao macroprocesso Gestão de
Recursos Humanos que, pela natureza do trabalho institucional, agrega também as questões
relativas ao desenvolvimento tecnológico, considerando que a inovação é uma estratégia
direcionada a todas as áreas de atuação na instituição.
Tais competências se referem a uma área especifica de atuação, sendo
classificadas como competências de grupo ou funcionais, considerando que a noção de
competência pode transitar nas três instâncias da organização: nível individual, nível
funcional (ou de áreas) e nível organizacional.
De acordo com Ruas11, o conjunto de competências individuais, aliado a
processos e outros recursos, dá origem e sustentação às competências organizacionais, uma
resultante que emerge a partir da cooperação e da sinergia existente entre as competências
individuais e na qual a relação não existe antes dos indivíduos, pois é um valor agregado e
não uma soma. Para o autor, as competências funcionais são o desdobramento das
competências organizacionais no espaço intermediário das grandes funções. Estão
associadas ao exercício das principais funções coletivas da organização e são atribuições
mais específicas de grupos; uma categoria intermediária de competências, ficando entre as
competências do negócio (organizacionais) e as competências individuais.
Em relação às competências funcionais, Ruas expõe que parecem ser uma das
instâncias mais adequadas para que se possa avaliar se as diretrizes expressas nas
11 Ruas R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In: Ruas R, Antonello CS, Boff LH, organizadores. Aprendizagem organizacional e competências: os novos horizontes da gestão. Porto Alegre: Bookmam; 2005. p. 55
10
competências organizacionais estão incorporadas ou não aos artefatos da organização. O
autor observa também que as competências funcionais dão origem às competências seletivas
que são um desdobramento das competências organizacionais, conforme a classificação
• competências organizacionais: são competências coletivas, que
aparecem sob a forma de processos de produção e/ou atendimento, nos
quais estão incorporadas; são aquelas associadas às atividades meio e
finalísticas, às áreas ou funções e se desdobram em:
• competências organizacionais básicas: são as competências coletivas
que se desdobram em todo o espaço organizacional e que contribuem
decisivamente para a sobrevivência da organização num prazo médio,
porém, não são diferenciadoras; são aquelas relevantes, centrais para a
estratégia, chaves para a sobrevivência;
• competências organizacionais seletivas: são competências coletivas
que diferenciam a organização no espaço de competição em que ela atua,
contribuindo para uma posição de liderança; são reconhecidas pelos
tomadores dos serviços/produtos como diferenciais, únicas - seguem o
mesmo princípio conceitual de competências essenciais (core
competence) cunhadas por Prahalad e Hamel, em 1990.
Segundo Fleury e Fleury12, há uma relação dinâmica entre estratégia
organizacional e competências no âmbito das empresas. Os autores concordam que as
competências essenciais devem ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em
geral. A organização define suas estratégias e as competências necessárias para implementá-
las num processo de aprendizagem constante, constituindo um “círculo virtuoso em que as
estratégias definem as competências e estas se refletem na escolha das estratégias, por meio do
processo de aprendizagem”.
Outro aspecto relevante para a gestão de competências é que elas podem se
diferenciar pela relevância. De acordo com Sparrow e Bognanno (1994, apud Cury) 13, as
12 Fleury A, Fleury TL. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3.ed. São Paulo: Atlas; 2004. P. 25 13 Cury ACH. A determinação das competências essenciais, na busca da excelência em serviço no segmento de ensino superior na cidade de Cascavel. Cascavel; 2003. Dissertação [Mestrado] - Universidade Federal de Santa Catarina.
11
competências estão inseridas em um ciclo de relevância ao longo do tempo, seguindo a
influência de inovações tecnológicas sobre a qualificação profissional, podendo ser
classificadas nas seguintes categorias: emergentes: competências que não eram relevantes
até então, mas a orientação estratégica da organização ou o desenvolvimento tecnológico as
enfatizarão em um futuro próximo; declinantes: competências que constituíram parte da
empresa num passado recente, mas se tornarão cada vez menos importantes devido a
mudanças na estratégia ou na tecnologia; estáveis: competências fundamentais para o
funcionamento da organização, que permanecem relevantes ao longo do tempo;
transitórias: competências que, embora essenciais em momentos críticos de transição, não
estão diretamente relacionadas ao negócio da organização – são necessárias somente
naquele momento específico.
Quanto ao tipo de competências, a literatura apresenta denominações variadas.
A classificação de Zarifian19, traduz algumas das possibilidades, a saber:
• Competências sobre processos: conhecimento sobre o processo de trabalho;
• Competências técnicas/profissão: conhecimento específico sobre o trabalho
que deve ser realizado;
• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;
• Competências de serviço: conhecer as implicações que o produto ou o
serviço terá sobre o consumidor final;
• Competências de inovação: conhecimentos relacionados à condução de
projetos e a ações ou lançamento de novos serviços;
• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas. Identifica três domínios dessas competências:
autonomia, responsabilidade e comunicação.
Embora as organizações adotem denominações e tipologias variadas, verifica-se
a presença de quatro grandes grupos, quais sejam: competências da organização, gerenciais,
comportamentais e técnicas. A tendência para classificação dos dois últimos grupos pode
ser justificada pela disseminação do conceito de competência que se baseia em três
dimensões: conhecimentos, habilidade e atitudes (CHA), difundido pela linha francesa.
12
Para Schwartz14, além do CHA, a competência agrega outras dimensões ou
ingredientes, tais como: 1) gerir o protocolo; 2) a dimensão histórica (singular) da situação;
3) a capacidade de arbitrar, de resolver uma situação; 4) a relação entre o trabalhador e o
ambiente de trabalho, agregando valor para si e para a organização; 5) gerir as relações de
conflito; 6) a capacidade de construir sinergias coletivas, valorizando as potencialidades de
cada perfil – capacidade de trabalhar coletivamente.
Portanto, o agir competência não se restringe apenas ao CHA, mas envolve
outras dimensões relativas ao contexto, ao conhecimento de si e do outro, e à capacidade de
gerir essas relações.
Importa às organizações explicitar o que é ser competente naquele ambiente de
negócios, ou seja, construir seu conceito de competência; a classificação de competências
vai corresponder ao que se distingue como competência, o que se valoriza e deseja
desenvolver.
Um aspecto importante para o levantamento das competências são as
perspectivas adotadas para sua identificação. As competências requeridas à Gestão de
Recursos Humanos na Fiocruz podem ser vistas sob a perspectiva sistêmica de inserção da
área na estrutura institucional (missão, papéis e funções); de subordinação ao Governo
Federal (demandas legais); demandas do ambiente do negócio, da administração estratégica,
da produção de informação e conhecimentos para a tomada de decisão, da inovação etc.
As metodologias de mapeamento de competências nas organizações se apóiam
em ferramentas de gestão variadas. Entre elas, o mapeamento de processos operacionais de
trabalho constitui um caminho rápido, porém no setor público, essa prática não é muito
desenvolvida, como se verifica na Fiocruz e especificamente na Direh.
Outra ferramenta utilizada para levantamento de competências se refere à
descrição do perfil de cargos que contém funções/atribuições, responsabilidades,
qualificações necessárias. Na Fiocruz, a descrição do perfil dos cargos ocorre na fase inicial
do processo de concurso público para seleção de pessoal. Tais perfis apresentam
características ou muito gerais ou muito específicas. Embora o último concurso público
14 Schwartz Y. Globalização e modelos de competências nas instituições de saúde: os ingredientes da
competência. [Apresentado ao XI Congresso Mundial de Saúde Pública; Rio de Janeiro; 23 ago 2006].
13
tenha feito um esforço para garantir perfis básicos, o projeto piloto de mapeamento de
competências dos concursados de 2006, já citado, demonstrou a grande dificuldade na
identificação de competências das áreas de atuação. Contudo, cabe examinar, mais
detalhadamente, os produtos obtidos com este trabalho.
O mapeamento de competências se vale também de fontes documentais como
planejamento organizacional, missão, visão de futuro para o período, relatórios de gestão, e
outros documentos relevantes. Sob esse ponto de vista, cabe nomear os seguintes
documentos da Fiocruz: Plano Quadrienal, Relatório de Gestão, Relatório de Atividades,
Relatório Gespública e Plano de Melhorias, Planejamento da Direh, Relatório de Gestão da
Direh.
Para definição da metodologia a ser adotada, as experiências de outras empresas
podem ser valiosas. Sob esse ponto de vista, destaca-se a visita realizada pelo Grupo de
Estudo Competência à Michelin, na sede regional da América do Sul no Rio de Janeiro, com
o objetivo de conhecer a experiência do Grupo com o modelo da competência. A iniciativa
referida aos dirigentes da sede francesa teve início em 1995. A metodologia, sob a
orientação de uma consultoria americana, considerou a pactuação do conceito de
competências na organização, a realização de oficinas de trabalho com gerentes
operacionais, gerentes de negócio e dirigentes para mapeamento das competências
organizacionais, técnicas (comuns e específicas), gerenciais e comportamentais. O Grupo
optou por mapear as competências ao nível da organização e das áreas de atuação, não
descendo ao nível individual, considerando que “as chefias realizam a gestão do trabalho
muito próxima ao trabalhador” 15, e a avaliação de desempenho e o plano de
desenvolvimento individual com base em competências são procedimentos suficientes.
Outra experiência visitada se refere ao Programa de Residência Médica em
Oncologia, Orientado por Competência: trajetória de uma construção coletiva. A
experiência contou com a participação de várias instituições públicas e privadas, entre elas o
INCA, com o propósito de construir legitimidade para introdução de processos de pactuação
de perfis profissionais e dar-lhes direcionalidade de forma a atender às necessidades do
Sistema Único de Saúde. A metodologia adotada privilegiou a construção coletiva da
iniciativa. Para isso, identificaram-se as instituições componentes do SUS, cujo critério de
15 Direh/Sercap. Relatório de visita à Michelin; 2009.
14
seleção consistiu em garantir a diversidade de olhares envolvidos na formação e no
exercício profissional, visando um debate ampliado. As instituições selecionadas indicaram
seus representantes com expertise na área de atuação profissional. Foram organizados ciclos
de oficinas de trabalho para levantamento das competências chaves ou básicas para o
desempenho profissional na função. A etapa de validação considerou a totalidade dos
profissionais das instituições participantes da experiência.
De acordo com a exposição realizada, observou-se alguns pontos que foram
considerados importantes para a condução deste trabalho, quais sejam:
- os documentos institucionais e algumas ferramentas de gestão constituem
fontes de análise para o levantamento de competências da organização;
- no processo de identificação de competências é imprescindível envolver
profissionais cujas competências sejam reconhecidas pela comunidade institucional;
- consultar profissionais com expertise na área de atuação amplia a visão,
possibilitando outras abordagens e perspectivas;
- explorar a diversidade de olhares sobre a prática profissional amplia o espectro
de competências;
- a participação de grupos profissionais no processo de construção das
competências prescinde de uma etapa de explicitação da proposta, pactuação da
metodologia e alinhamento conceitual;
- garantir o debate e o consenso através do estímulo à participação do público a
ser envolvido;
- definir grupos de validação dos produtos elaborados durante e ao final do
processo;
- ter o apoio do grupo dirigente;
- constituir grupo de consultoria externa;
- dar visibilidade institucional ao projeto e seus produtos.
Os passos metodológicos propostos consideraram os aspectos apresentados
acima, passando à configuração das seguintes etapas:
Etapa 1
- Elaboração da proposta de projeto;
- Aprovação da direção;
15
- Definição do referencial teórico;
- Debate no Grupo Executivo da Direh – GED;
- Ajustes e aprovação do projeto pela Diretoria.
Etapa 2
- Definição da equipe de execução
- Contratação de consultoria;
- Revisão do projeto;
- Definição do Plano de Trabalho;
- Aprovação do Plano de Trabalho pela Diretoria;
- Apresentação do projeto no Fórum de RH.
Etapa 3
- Capacitação da equipe de coordenação;
- Levantamento e análise dos documentos;
- Apresentação do Projeto/Plano de Trabalho às chefias da Direh e aos SRHs e indicação
dos representantes para compor os grupos (profissionais competências na área de RH
reconhecidos pela Instituição);
Etapa 4
- Definição dos grupos de trabalho, até 20 membros, para participar das oficinas;
- Preparação do ciclo de três oficinas que poderá se repetir de acordo com os grupos de
trabalho definidos;
- Aplicação do ciclo de oficinas em um grupo piloto, considerando os seguintes conteúdos:
1ª. Oficina: pactuação dos objetivos, metodologia, cronograma de trabalho, produtos
e resultados esperados; alinhamento da linguagem - apresentação dos principais conceitos e
pactuação do conceito de competências;
2ª. Oficina: entrevista coletiva - explorar as atividades desenvolvidas pelos
participantes e suas capacidades na área de atuação; elaborar documento síntese com a
descrição das competências suscitadas, as ações-chave e os desempenhos de excelência;
3ª. Oficina: validação do documento consolidado.
- Ajustes no método de aplicação das oficinas;
- Reaplicação do ciclo de oficinas aos demais grupos;
16
Etapa 5
- Consolidação e análise dos documentos produzidos pelos grupos;
- Validação pelos demais profissionais de recursos humanos na sua totalidade ou amostra
aleatória;
- Consolidação e análise dos formulários recebidos
- Confecção do relatório final.
6 Metas
- Envolver 100% das chefias de RH no processo de implantação do projeto;
- Obter 100% de presença e participação dos grupos de trabalho nas oficinas;
- Realizar 9 oficinas;
- Treinar 20 profissionais de recursos humanos em mapeamento de competências.
7 Recursos
O projeto será liderado pelo Departamento de Desenvolvimento de Recursos
Humanos da Direh. Para sua implementação contará com a equipe do Serviço de
Capacitação subordinado a este setor e o apoio de profissionais dos SRHs em diferentes
etapas do projeto, considerando a disponibilidade e liberação de suas respectivas chefias.
A contratação de uma consultoria é indicada por tratar-se de projeto estratégico
para a gestão, vindo a se constituir em experiência piloto de âmbito corporativo, além disso,
a Instituição não reúne profissionais com expertise para implementação do projeto. As
demandas para a consultoria encaminham-se para o necessário apoio técnico ao projeto,
elaboração de Plano de Trabalho, preparação da equipe de execução do projeto (capacitação
dos profissionais); supervisão da execução; aplicação das oficinas; apoio na elaboração do
relatório final.
Cabe ressaltar que este projeto percebe o processo de consultoria como uma
estratégia de capacitação ao longo do trabalho, possibilitando aprendizagem, produção de
conhecimentos e novos usos.
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8 Resultados esperados
- Definição do perfil de competências de Gestão de RH da Fiocruz;
- Identificação de competências críticas ao projeto institucional;
- Subsídios para políticas de capacitação e seleção de pessoal;
- Implementação do instrumento de Avaliação de Desempenho, etapa Plano de
Desenvolvimento Individual;
- Subsídios para melhoria dos critérios de avaliação de desempenho com base em
competências;
- Subsídios para composição de equipes de trabalho em gestão de recursos humanos;
- Subsídios para a integração dos processos de RH e dos SRHs;
- Subsídios para a constituição de um padrão de formação profissional e de educação
continuada em gestão de recursos humanos.
9 Produtos
- Mapeamento das competências necessárias ou chaves ao desempenho profissional
adequado em Gestão de Recursos Humanos da Fiocruz;
- Mapeamento de competências críticas em gestão de recursos Humanos, considerando as
estratégias e projetos corporativos;
- Consolidação de instrumento de gestão estratégica com base em competências.
10 Pontos Críticos
- A identificação de profissional experiente que detenha técnicas adequadas de
condução de oficinas para alcance dos produtos e resultados esperados;
- A síntese do material produzido por cada grupo ao final da cada oficina.
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19
11 Cronograma de Atividades
Ano de 2010
Atividades/Etapas Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Etapa 1 Elaboração do projeto
Etapa 2 Plano de Trabalho
Etapa 3 Capacitação da equipe
Etapa 4 Aplicação das oficinas
Etapa 5 Validação final
Etapa 6 Relatório final
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12 Cronograma Físico-Financeiro
CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO DO PROJETO (R$ 0,00)
Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Total Consumo Material de divulgação 200 200 Material didático 500 500 Pessoa Jurídica Consultoria* 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 24.000 Coffee break 180 360 360 360 360 1.620
TOTAL 26.320
* Seguindo a metodologia proposta consideramos ser necessária a contratação de 160h de consultoria, distribuídas da seguinte forma: 20h - revisão do projeto e plano de trabalho 20h - Capacitação equipe 80h - ciclo de oficinas (serão 9) para levantamento das competências 40h- para análise, validação final e relatório.
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Referências
Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal – Etapas Regionais. São Paulo; abril de 2009. (Texto-base)
Cury ACH. A determinação das competências essenciais, na busca da excelência em serviço no segmento de ensino superior na cidade de Cascavel. Cascavel; 2003. Dissertação [Mestrado] - Universidade Federal de Santa Catarina.
Dejours C. O fator humano. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV; 1999.
Deluiz N. Formação do trabalhador: produtividade e cidadania. Rio de Janeiro (RJ): Shade; 1994. Cap. 4
Direh/Fiocruz. Planejamento de Recursos Humanos 2009-2012.
Direh/Fiocruz. Relatório de visita à Miclelin; 2009.
Fleury A, Fleury TL. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3.ed. São Paulo: Atlas; 2004.
Gadelha CAG. O complexo industrial da saúde e a necessidade de um enfoque dinâmico na economia da saúde. Ciência e Saúde Coletiva 2003; 8(2):521-535.
Relatório de Gestão 2008. Portal Fiocruz [Acesso em 10 dez 2010]. Disponível em “http://www.fiocruz.br”
Ruas R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In: Ruas R, Antonello CS, Boff LH, organizadores. Aprendizagem organizacional e competências: os novos horizontes da gestão. Porto Alegre: Bookmam; 2005.
Schwartz Y. Globalização e modelos de competências nas instituições de saúde: os ingredientes da competência. [Apresentado ao XI Congresso Mundial de Saúde Pública; Rio de Janeiro; 23 ago 2006].
Tigre PB. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier; 2006, p. 74.
Zarifian P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas; 2001.