Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks

Une introduction

Pourquoi promouvoir des chaînes de valeur ajoutée1

2

ValueLinks3

Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks

Une introduction

Quelques orientations stratégiques

L’approche

4 Choix des chaînes de valeur ajoutée

Qu’est ce qu’une filière agricole

• Une filière agricole peut être considérée comme un mode de découpage du système productif privilégiant les relations d’interdépendance.

• Elle permet de repérer des relations de linéarité, de complémentarité et de cheminement entre les différents stades d’un produit agricole de base depuis l’approvisionnement en intrants jusqu’au Consommateur final par l’intermédiaire de nombreuses transformations qui visent à ajouter de la valeur au produit brut.

Filière agricole (suite)• Une filière peut être aussi définie comme étant

l’ensemble des chaînes de valeur ajoutée qui caractérisent la promotion d’un produit agricole de base depuis l’approvisionnement en intrants jusqu’au consommateur final. Exemple : « les racines fraîches pour le marché local», « le Atièkè de manioc pour les restaurants urbains », « le gari pour le marché national et international », « les cossettes de manioc pour l’alimentation animale en Europe » constituent des chaînes de valeur ajoutée (CVA) de la filière manioc.

Chaîne de valeur ajoutée

l´enchaînement des opérations depuis les intrants

spécifiques à la production primaire et à travers les

transformations du produit, la commercialisation jusqu’à

la consommation finale.

1

un modèle économique qui combine le choix d’un produit

(final), des technologies appropriées avec l’organisation

des acteurs et de leur accès aux marchés

un dispositif institutionnel, qui lie et coordonne

l’ensemble des producteurs, industriels, prestataires de

services, négociants et distributeurs d´un produit

spécifique

Exemple de CVA

Filières CVA

Manioc

Racines fraîches sur le marché local

Bâton de manioc sur le marché de libreville

Cossette pour bétail en Europe

Foufou sur le marché sous régional

Gari pour le marché national

Arachide Arachide brute pour le marché local

Arachide torréfié pour le marché Européen

Pâte d’arachide pour le marché local

Huile d’arachide pour le marché local

Banane Banane brute pour le marché local

Jus de banane pour le marché local

Fruit séché pour le marché équitable en Europe

Séquence générique de fonctions

Chaînes de valeur agro-alimentaire

1Intrantsspécifiques

Fournir- équipements- intrants

Production

CultiverRécolterSécher Vendre

Trans-formation

ClassifierTransformerEmballer

Commerce

TransporterDistribuerVendre

Consom-mation

PréparerConsommer

Les catégories d‘acteurs et leurs relations:

Fournisseursd´intrants spécifique

Producteursprimaires

GrossistesDétaillants

Consom-mateurs

hôtels etc.

Centreslogístiques,Industries

FIILIERE CVA

Un produit de base et des produits finis

Un produit particulier ou spécifique pour un marché précis (local, sous-régional, international)

Un ensemble d’agents économiques liés par un enchaînement d’opérations depuis l’approvisionnement en intrants spécifiques, en passant par la production primaire, la transformation, la commercialisation et la consommation finale

CLARIFICATION DE QUELQUES CONCEPTS

3- CARACTERISTIQUES DES CVA DE LA FILIERE MAÏS

5 CVA DE LA FILIERE

MAÏS

CVA 3: Maïs jaune pour usine d’aliment

de bétail pour le marché local 

CVA 1 : Maïs grain pour le marché

local 

CVA 2 : Maïs grain pour le marché sous

régional 

CVA 4: Farine améliorée de Maïs pour

le marché local, régional &

international  

CVA 5: Gritz de Maïs pour la brasserie  

10

= plus d’emploi et de revenus

Croissance économique = volumes accrus vendus= des produits à valeur

accrue

« Le gâteau devient plusgrand »

Réduction de pauvreté

= les pauvres bénéficient au moins également ou au dessus de la moyenne des

revenus générés

« Ils/elles reçoivent leur morceau du gâteau »

Croissance économique pro-pauvres

1

Pourquoi promouvoir des chaînes de valeur?

Pourquoi promouvoir des chaînes de valeur ajoutée1

2

ValueLinks3

Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks

Quelques orientations stratégiques

L’approche

4 Comment s’organiser pour la mise en œuvre?

Fonctions de production, transformation et commercialisation

Fournisseursd´intrants

Producteursprimaires

GrossistesDétaillants

Consum-mateurshôtels etc.

Centreslogistiques,Industries

Fonctions d’appui - Services

Fonctions favorisant le climat d’affaires

Projets depromotion

ServicesEx. recherche, vulgarisation,

finances

InformationMarchés,

partenaires …

Lobbying / intérêts conjoints

Foires,Marketing

Collaboration horizontalePartenariats

Infrastructure:Routes, électricité, eau

marchés, communication …

Cadre légal : Législation alimentaire,

foncière, impôts …

Cadre politique: Stratégie / appui au

secteur

Micro

Meso

Macro

Perspective sur 3 niveaux

2

Activités productives et commerciales

Paiement pour des intrants requis

Paiement pour des services opérationnels

Rôles publics et privés

Entreprises privées

Gouvernement

Prestation de services opérationnels d’affaire

Investissement des capacités productives

Organiser l’action collective des acteurs CVA

Organiser et financer des services publics

Réguler le marché

Pourquoi promouvoir des chaînes de valeur ajoutée1

2

ValueLinks3

Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks

Une introduction

Quelques orientations stratégiques

L’approche

4 Comment s’organiser pour la mise en œuvre?

Orientation sur marchés: partir de la demande – de produits prometteurs offrant potentiel de croissance et des opportunités d’affaires

pour des pauvres

Leadership du privé: des entreprises privées assument le leadership dans le développement de Chaînes de Valeur Ajoutée (CVA).

Perspective “système” sur CVA: Entreprises, prestataires de service et supporteurs impliqués développent leur intérêt commun par rapport à la croissance du marché final. Ils coopèrent formant une communauté d’affaire.

Principes, éléments, concepts

3

Orientation sur l’action processus itératif pour éviter la paralysie par l’analyse (“Ignorance Optimale”)

Approche modulairePrincipes, critères et boîte outils au lieu d’une méthodologie rigide / programmée

Gérer les interfaces entre la promotion de CVA et d’autres approches de développement économique, notamment

Développement économique régional et de grappes Développement de marchés de services Développement des conditions cadre d’investissement

Principes, éléments, concepts

3

Obligé

Selon priorités retenues

6. Coopérer avec le secteur privé

3. Concevoir la stratégie de mise à niveau

2. Cartographier et analyser la CVA choisie

4. Concevoir l’approche de facilitation

5. Faciliter les relations d’affaire

1. Sélectionner une CVA

0. Décider s’il faut s’engager dans la promo-tion de CVA

11. Suivi et mesures d’impact

8. Renforcer des services financiers

7. Renforcer les services de CVA

10. Améliorer le climat d’affaire de CVA

ValueLinks L’approche

Mise en œuvre – différents chantiers

Analyse et développement

de stratégie

Suivi et évaluation

Définir limites du système

9. Standards sociaux, écolo-giques et de qualité

3

Modules Thèmes / Tâches Outils filières

0 Décider s’il faut s’engager dans la promotion de CVA

Evaluer potentiel + limites (marché, croissance en faveur des pauvres)

Combiner promotion de CVA avec d’autres approches

Diagnostic participatif

Analyse multicritère

1 Sélectionner une CVA

Décider sur la taille critique du marché produit à promouvoir

Hiérarchiser les CVA Conduire ou appuyer des études

de marché

Etudes de marché

Esquisse répertoire des acteurs (fournisseurs intrants, services, transports etc.)

2 Analyser la CVA sélectionnée

Cartographie participative de CVA Quantifier et analyser CVA en détail Analyse économique de CVA + benchmarking

Cartographie des acteurs

Mini atelier des acteurs clés

Étude de marché

Analyse et prise de décisions stratégiques

ValueLinks modules et tâches

3

Modules Thèmes / Tâches Outils/méthodes

3 Concevoir la stratégie de développement

Se mettre d’accord sur une vision de mise à niveau

Analyser les opportunités et des contraintes à lever

Etablir objectifs opérationnels + préparer les actions de mise à niveau

Déterminer les acteurs de mise en oeuvre

Construire des modèles d’impact

Réaliser les études d’analyses économiques

Organiser les ateliers de mise à niveau des acteurs(PDMT, POA)

Plan d’action de nivellement (PDMT, POA)

4 Concevoir l’approche de facilitation

Clarifier les rôles d’acteurs publics, privés et de bailleurs Concevoir la stratégie de facilitation (entrées, sorties, échelle) Organiser le projet de promotion Institutionnaliser l’action collective des acteurs de CVA

Plan d’action de nivellement (PDMT, POA)

Faciliter les plates formes de CVA

Outils de gouvernance des mécanismes définis

Chantiers de mise en oeuvre et actions d’appui

Modules Thèmes / Tâches Outils/méthodes

5 Faciliter les relations d’affaires

Renforcer la coopération horizontale - associations professionnelles Appui à la coopération verticale – contractualisation Appui au développement de nouvelles relations commerciales

Mise en relation avec les plates formes d’OPA filières ou cadre de concertation

Implication

6 Coopérer avec le secteur privé

Impliquer des entreprises en tant que facilitatrices Projets de partenariats public-privé

Mise en relation

Contrats

Négociation plaidoyer

7 Renforcer les services de CVA

Evaluer les besoins en services et les marché de services Renforcer les marchés privés de services et les arrangements de service Améliorer la capacité de réponse de services publics Utilisation stratégique de services externes

Partenariat stratégique

Répertoire des besoins de services et acteurs concernés.

Faciliter les échanges d’arrangement institutionnel

ValueLinks modules et tâches

3

8 Renforcer des services financiers

Renforcer les services financiers (IMF, banques commerciales) Appuyer des arrangements de services financiers entre entreprises Mécanismes publics d’incitation au développement de CVA

Mise en relation avec les structures de microfinance

Plaidoyer et lobbying

9 Standards sociaux, écologiques et de qualité

Introduire des normes et standards, écologiques, sociaux et/ou de qualité Appuyer l’application des standards Développer la capacité de vérification et de certification

Certification

Labels

10 Améliorer le climat d’affaires de CVA

Appuyer des initiatives privées (ex. lobbying) visant de lever des contraintes au niveau macro

Appuyer la formulation de politiques cohérentes de promotion de CVA

Plaidoyer lobbying Rencontre des

décideurs Argumentaire Conférence et

séminaires

Monitoring & Evaluation

Modules Thèmes / Tâches Outils/méthodes

11 Suivre et mesurer l’impact

Définir les indicateurs et paramètres d’impact

Concevoir et mettre en œuvre un système de S&E d’impact

Organiser les boucles d’apprentissage

Outils SEPO Cadre de mesure de suivi

niveau amont, production et aval

ValueLinks modules et tâches

3

Questions directrices :

A quel prix, le produit fini peut-il être fourni au consommateur ?

Quelles sont les perspectives pour une augmentation de la demande ?

Est-ce que les commerçants sont disposés d’acheter plus du produit ?

Evaluer le potentiel en faveur des pauvres

Choix des chaînes de valeur ajoutée

Evaluer le potentiel en faveur des pauvres

Questions directrices:

Combien de producteurs sont concernés ?

Est-ce que le produit demande une production à grande échelle ?

Est-ce que le produit demande un investissement financier majeur ?

Est-ce que le produit demande une (technologie de) haute intensité de main d’oeuvre ?

Est-ce que la production et commercialisation demandent des services supplémentaires et peuvent-ils être fournis localement ?

Potentiel de croissance et compétitivité Demande non satisfaite par le marché Demande à potentiel de croissance Potentiel d’ajouter de la valeur à des produits Avantage comparatif sur le marché national et/ou international

Potentiel de réduction de la pauvreté, bénéfices sociaux Loi de grands nombres Potentiel de générer des revenus et des emplois, Pertinence de la filière pour les pauvres, les femmes, les PME Standards sociaux et écologiques

Critères de sélection de CVA

Portée de la CVA• Nombre d’entreprises, d’exploitations, de ménages• Couverture régionale

Aspects liés au programme• Importance pour les objectifs du programme, demandes des partenaires• Synergies/ liens/ cooperation avec d’autres programmes• Problèmes pouvant être attaqués par le programme, valeur ajoutée &

expérience personnelle s’ajoutant• Importance pour la zone d’intervention, le pays

Perspectives de succès• Environnement politico-économique favorable• Initiatives propres des acteurs ; engagement• Volonté / souhait de changement• Urgence d’intervention

Critères de sélection

Exemple d’une Matrice de décisionProgramme Thai-Allemand de la Compétitivité des Entreprises Privées (Source: ValueLinks Manuel)

Critères et leurs pondérationsPoints pour chaque CVA

CVA 1 CVA 2 CVA 3

Demande de marché et le potentiel de création d’emploi (pondéré de 15%) Evidence de l’existence d’un grand potentiel de marché ou une forte demande effective Opportunités de création de revenues et de l’emploi Avantage compétitif supposé de la CVA

Portée (pondéré de 15%) Nombre ou importance des PME dans la CVA Potentiel d’emploi dans la CVA

Priorité nationale (pondéré de 20%) Secteur de la priorité nationale comme indiqué dans les plans du gouvernement Pertinence ou importance aux partenaires du prorgamme

Opportunités pour l’intervention du programme (pondéré de 30%) Existence des contraintes /goulots d’étranglement auxquels le programme pourra s’attaquer Probabilité des parties prenantes à supporter activement les interventions du programme

Avantages sociaux (pondéré de 10%) Probabilité d‘un fort impact sur la pauvreté ou des portions de population exclues de la société Opportunities d’impact sur des questions critiques envireonnementales et sociales

Complementarité des interventions (pondéré de 10%) Existence des activités d’autres acteurs/bailleurs de fonds principaux (potentiel de synergies)

Total des points

CVA Mais

Critère

Maïs frais pour le

marché local

Mais jaune pour usine

d’aliment de

bétail pour le marché local

Maïs grain

pour le marché

local

Maïs grain

pour le marché

sous régiona

l

boisson à

base de maïs

pour le marché local

Gritz pour

brasserie 

Farine de maïs

fermentée pour le marché local, (mawé séché)

Farine améliorée de Maïs (infantile, adulte,

malades) pour le marché local,

régionale et internationa

l,

Farine de mais dégermé pour

le marché

local

Farine de

maïserie

Aklui Séché pour le marché local et extérieu

r

Potentiel de croissance Demande non satisfaite sur le marché

3 3 1 2 1 1 1 3 1 1 1

Tendance future de la demande de marché

3 3 3 1 1 1 1 3 2 1 1

Prix sur le marché 3 2 1 2 0 1 1 2 2 1 1Réduction de la pauvreté

% de pauvres dans la CVA 2 2 3 2 2 1 2 2 2 1 2% de femmes dans la CVA 2 1 2 2 3 1 3 2 3 1 3% des petites et moyennes entreprises

0 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1

Critères pragmatiques (opportunités et facteurs de succès) Nouvelles opportunités d‘emploi

2 3 2 2 1 1 1 2 1 1 1

Etendues des Zones de cultures

1 2 3 3 3 1 3 2 2 1 3

Existence des structures d‘appui

2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2

Nombre de producteurs dans la CVA

1 1 3 3 3 1 2 2 2 1 2

Place dans la politique de l’Etat

1 3 3 2 0 1 1 2 1 1 1

Moins d’impacts environnementaux/écologiques

2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2

Total 22 26 26 25 19 14 20 24 21 14 20Rang 5 eme 1 er 1ex 3 eme 9 ème 10 eme 7 eme 4 eme 6 ème 10 ex 7 ex

Maillons / fonctions génériques de CVA

Concepts de base

Intrantsspécifiques

Fournir- équipements- intrants

Production

cultiverrécoltersécher etc.

Trans-formation

classifiertransformeremballer

Commerce

transporterdistribuervendre

Consom-mation

préparerconsommer

Les catégories d‘acteurs de filière et leurs relations:

Fournisseursd’intrantsspécifiques

Producteursprimaires

GrossistesDétaillants

Centreslogistiques,Industries

Consom-mateurshôtels etc.

31

Les étapes

Comment procéder ?

Préciser le produit et les marchés finaux

Identifier les maillons de la CVA

Identifier les opérateurs principaux au niveau micro n Distinguer les caaux si nécessaire

Identifier la nature des liens d’affaires

Cartographier les prestataires de services de support

Si nécessaire préparer des cartes plus détaillées

Niveau micro

Operateur

Fonction spécifique

Lien d‘affaire non formalisé / variable

Lien d‘affaire persistent / régulierCommande anticipée

Intégration verticale e.g. production contractuelle

Maillon / Fonction Générique

Symboles

Supporteurs / prestataires de services de support

Niveau méso

Cartographie de la CdV « Ananas » comme exemple. Importation

Compagnie aérienne

Impor-tateur

Intrants spécifiq

uesExportation

Table filière

Equipe de condition-

nement

Camionneur

Ouvriers de chargement ASECNA

Equipe de pallétisage

Transi-taires

Doua-niers

Banques

Importateur fournit cartons

Imprimeurs (étiquettes et

fiches)

Condition-nement 2

Liens « à vue » Commande ou contrat Production contractuelleService opérationnel contre paiement

Formalités douanière

Contrôle de

qualité

Petits producteurs (0,5-5 ha) Rdt:

>15-50t

Grands producteurs

(5-40 ha) Rdt: 15-50t

O.P. Ananas

REPAB,UPSB, …

SPV - MAEP

LSSEE-INRAB

DAGRI -MAEP

Exportateurs

Trans-port

Condition-nement 1

Collecte primaire

Productiond’ananas

SDICBA3D

SONAPRA

CCIB

MICMAEP

CeRPA et PADFA

Exemple de diagnostic par Acteurs ou fonction

Appr Intrants

Production Transform Conditionnement

Fo/atouts Fai/Con

Fo/atouts Fai/Con Fo/atouts Fai/Con Fo/atouts Fai/Con

La démarche économique ESOP "compétitifs ensemble"

Marchés urbains locaux

Entreprise

de Services

Une logique d'entreprisesatisfaire les clients, fidéliser les

fournisseurs, optimiser les ressources disponibles.

OP : Organisation de Producteurs

Petits producteurs

OP OP OP OP OP OPOP

Services dédiés, utiles aux producteurs et

"gagnants" pour l'entreprise

Des organisations économiques

régulièrement adaptées aux capacités des producteurs