Pronosticando El Futuro Rol Del Contador Gerencial

7/22/2019 Pronosticando El Futuro Rol Del Contador Gerencial

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OPININREVISTA EL CONTADOR PUBLICO Edicin Julio Agosto de 2011REVISTA EL CONTADOR PUBLICO Edicin Septiembre Octubre de 2011

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Nos enfrentamos a la complejidadtodos los das. En los ltimos aoshemos sido testigos de cambios sin

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Pronosticando el futuro rol delcontador gerencial

Documento Temtico emergente visin 2020Pronosticando el futuro rol del contador gerencial

Los CONTADORES GERENCIALES que se encuentrenplaneando su futuro profesional deberan primeroreforzar sus capacidades de planificacin de casos.Aunque la planificacin de casos est lejos de ser el nicoproceso a realizar para los contadores gerenciales dentrode 10 aos, se califica como una capacidad organiza-cional determinante y una aptitud clave para el contadorgerencial en la dcada a venir. La planificacin de casosabarca la mayora (si es que no son todas) de las activida-des incluidas en este documento, el cual pretende iden-tificar aquellas actividades de primer orden que definirnel rol del contador gerencial en el 2020. Estas actividadesincluyen:

La gestin estratgica de riesgo que identifica y res-ponde a las amenazas, retos y oportunidadesi;

La gerencia progresista tanto financiera como deldesempeo, alimentada por: El anlisis de datos posibilitado por herramien-

tas tecnolgicas y aplicado a una amplia serie deindicadores;

Los procesos de anlisis y pronstico cada vezms giles; y

La toma de decisin basada en los hechos; y La valoracin y el despliegue estratgico (y redesplie-

gue) de los recursos humanos y otras formas de capi-tal organizacional (tangible e intangible) como partede los planes que explotan oportunidades y mitiganamenazas generadas por los cambios repentinos yradicales en la economa global, el ambiente y losmercados individuales.

Estas actividades no definen por completo el rol del con-tador gerencial dentro de 10 aos; estas competenciasrepresentan ms bien la naturaleza determinante de lamanera en que esperamos que los principales contadoresgerenciales ejecuten sus responsabilidades en el 2020.


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OPININ REVISTA EL CONTADOR PUBLICO Edicin Julio Agosto de 2011REVISTA EL CONTADOR PUBLICO Edicin Septiembre Octubre de 2011

Esencialmente, la planificacin de casos permite a las or-ganizaciones prepararse para un futuro incierto. Los an-lisis y las discusiones de este documento comparten elmismo objetivo. Este estudio basado en la investigacin(ver Apndice A: Metodologa de investigacin, prrafo23):

a. organiza los inductores del cambio en tres catego-ras,b. identifica los retos derivados de dichos inductorespara las organizaciones y, por ltimo,c. describe las exigencias generadas por dichos retosorganizacionales para el rol del contador gerencial.

Esencialmente, la planificacin de casos permitea las organizaciones prepararse para

un futuro incierto

Aumentar, por ejemplo, la volatilidad econmica, ambien-tal y geopoltica implica una presin significativa sobre las

capacidades de gestin de riesgo organizacional, lo quea su vez requiere que los contadores gerenciales garanti-cen que los esfuerzos de gestin de riesgo de la empresason lo suficientemente seguros, slidos y arraigados en lacultura de la organizacin. La tabla a continuacin pro-porciona un resumen a alto nivel; las tres secciones pos-teriores a la introduccin de este documento contienenmayor detalle sobre:

a. los inductores del cambio,b. los retos organizacionales resultantes y, ms im-portante an,c. la naturaleza del rol de contador gerencial del2020.

Inductores del cambio

El entender cmo el rol del contador gerencialevolucionar durante la prxima dcada implica un

entendimiento de la manera en que las fuerzasglobales influenciarn a las organizaciones.

Al revisar las dcadas pasadas, parece obvio en que:a. la revolucin de la gestin de calidad,b. la cada del comunismo en Europa del Esteel ascenso de la conexin alta velocidad de Internet yc. otros inductores de cambio reestructuraron las or-ganizaciones tanto como el rol de la contabilidad ge-rencial.

La conectividad de Internet, por ejemplo, permiti a lasempresas tercerizar gran parte de sus operaciones, lo quea su vez permiti traducir costos anteriormente fijos (porejemplo nmina o cuentas por pagar) a costos variables,

liberando as recursos internos para realizar actividadesde mayor valor (por ejemplo la gestin del talento o laplaneacin y el anlisis financiero).

Claramente, es ms difcil mirar hacia otra direccin parapronosticar cambios futuros que redefinen modelos y en-foques del negocio. Desde nuestra posicin estratgica,es bastante acertado establecer que asuntos y trminoscomo guerras comerciales, enredos digitales, competen-cia por los recursos naturales, zetta bytes, el puente rtico,el eje del caos, la flexibilizacin cuantitativa, la fecundi-dad sub-reemplazo, los estados del mercado y la pensintransicional-entre otros- sern de gran importancia en las

actividades estratgicas de toma de decisin durante losprximos 10 aos. Igualmente, se visualiza como unacerteza que China e India continuarn apropindose delpoder econmico de Norteamrica y Europa Occidental,lo cual crear muy seguramente el potencial necesariopara cambios financieros y polticos adicionales.

Las siguientes discusiones se enfocan en tres reas defuerzas globales -la volatilidad, el cambio tecnolgicoy las transiciones demogrficas- que consideramos im-pondrn las mayores presiones sobre las organizaciones.Dedicamos la mayor parte del espacio a continuacin alinductor ms grande y de mayor influencia: la volatilidad.

INDUCTOR 1Tres tipos de volatilidad

No sabemos exactamente lo que los continuos trastornoseconmicos, ambientales y geopolticos generarn en tr-minos de amenazas de negocio especficas, retos y opor-tunidades. Sin embargo, aun as, sabemos perfectamentecmo actuarn estos inductores del cambio, es decir conmayor velocidad creando simultneamente mayores retospara las organizaciones.


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En las ltimas dos dcadas se ha acelerado la velocidaden la que se generan los cambios de poder entre regionesglobales, naciones y compaas. Quin pronostic enel ao 2000 que la trayectoria de crecimiento de Chinaen el 2010 requerira agregar 40 mil millones de metroscuadrados de espacio residencial y comercial durante los

prximos veinte aos (el equivalente de una ciudad comoNueva York cada ao de por medio)?2 Quin, a parte deun puado de analistas financieros pesimistas, proyectque uno de los motores ms cruciales de la economaglobal, los consumidores de los Estados Unidos, perderacerca de 13 billones (USD) en finca raz y existencias enel 2008 y 2009?Aunque estos ejemplos parezcan extremos, el impacto dela volatilidad debera captar la atencin de los lderes denegocio, no solamente por las amenazas y los retos queplantean los diferentes tipos de volatilidad, sino tambinpor las oportunidades de cambios repentinos y significa-

tivos que son creadas por estos tres tipos de volatilidad.TIPO DE VOLATILIDAD 1Trastornos econmicos

Cuando una firma lder de consultora de gestin de ries-go public recientemente Cronologa financiera desde19981, la cantidad de crisis, calamidades y eventos cen-trales que provocaron los principales declives en el mer-cado de valores desde el ao 2000 (se listaron 19 even-tos) prcticamente no caban en una sola pgina. Segnel informe, la principal leccin heredada de una dcadamarcada por el caos financiero es desconsoladora: los

eventos extremos son cada vez ms frecuentes y de mayormagnitud.iii

Estos eventos y otras incertidumbres econmicas provie-nen de diferentes fuentes:

a. salida an en progreso de una crisis financiera quese prolongar por aos,b. una transferencia de poder econmico a ms largoplazo debido esencialmente al crecimiento de China,pero igualmente a economas en crecimiento como In-dia, Brasil y Rusia; yc. un ambiente regulatorio incierto en muchas partesdel mundo.

La naturaleza y la velocidad de un ajuste inevitablea los valores de las divisas determinarn la magnitudde los trastornos que surgen en el camino hacia una

restauracin del equilibrio econmico global.

Las frases como reequilibrio global y nuevo equilibrioaparecen con gran frecuencia en investigaciones que seenfocan en las incertidumbres relacionadas con la inevi-

1 Originalmente en ingls: Financial Time Line since 1998

table y continua transferencia de poder econmico haciaAsia. Existen igualmente certidumbres inquietantes sobreesta transicin, la ms importante siendo la imposibilidadde mantener el desequilibrio actual entre las monedas delos mercados emergentes (China e India por ejemplo) yaquellas del mercado desarrollado. La naturaleza y la ve-

locidad de un ajuste inevitable a los valores de las divisasdeterminarn la magnitud de los trastornos que surgen enel camino hacia una restauracin del equilibrio econmi-co global.

La informacin cuantitativa que permite describir la na-turaleza de la volatilidad econmica actual y futura a me-nudo se desva hacia lo sorprendente. Los gobiernos atravs del mundo han gastado un total de 17 billones, osu equivalente, una cuarta parte del producto interno bru-to (PIB), a fin de compensar la crisis financiera global eintentar desencadenar una recuperacin que -en muchaspartes del mundo- ha resultado en tasas de crecimientoirrisorias (segn el Presupuesto del Congreso de Estados

Unidos, este pas pronto iniciar a solicitar prstamosanuales de 700 millardos para pagar el gasto generadopor los intereses de sus prstamos)iv. Segn el informe, durante los prximos 10 aos -y

por primera vez en 20 dcadasv-, los pases en vas dedesarrollo contribuirn ms en trminos de crecimien-to econmico que las naciones desarrolladas, creandoas un suministro masivo de nuevos consumidores declase media, particularmente en China e India (dondela cantidad de hogares clase media se ver cuadrupli-cada y quintuplicada respectivamente)vi.

La incertidumbre regulatoria -al igual que las formasen que las reglas del nuevo terreno econmico pueden

restringir a las compaas- contina siendo la mayorpreocupacin de los ejecutivos a cargo de la toma dedecisiones. Segn una encuesta anual de ejecutivosdel mundo llevada a cabo por Ernst & Young, el riesgoregulatorio fue identificado en el 2010 como el mayorriesgo de negocio.

TIPO DE VOLATIDAD 2Trastornos ambientales

Actualmente, ms de la mitad de las organizaciones glo-bales informan que se encuentran abarcando activamentelos asuntos relacionados con:

a. los suministros de recursos naturales restringidos,b. una creciente competitividad por los recursos na-turales, yc. las opiniones pblicas sobre el ambiente.

De acuerdo con un informe de McKinsey & Company del2010:

Se est formando una colisin entre la creciente de-manda de recursos, los suministros restringidos y lasactitudes sociales cambiantes frente a la proteccindel medio ambiente. La prxima dcada ver un ma-yor enfoque en la productividad de los recursos, la


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aparicin de industrias cleantech sustanciales y lasiniciativas regulatoriasvii.

Esta colisin enfrentar a los gobiernos entre s, al igualque a las compaas y los entes regulatorios. Las esti-maciones optimistas de la produccin de picos petrole-ros pronosticaron que el declive global del petrleo cru-

do dulce iniciar en el 2020. Para el 2030, la demandade poder en las ciudades chinas duplicar los niveles dedemanda del ao 2010 -una cantidad que representaraaproximadamente un 20% del consumo global de ener-ga. De aqu al 2030, se pronostica que las emisiones dedixido de carbono de China habrn duplicado mientrasque las de India se habrn septuplicadoviii.

Los recientes debates sobre la viabilidad a largo plazo delos esfuerzos de sustentabilidad ambiental y las tenden-cias en los negocios se han calmado debido a:

a. el creciente flujo de dinero en el mercado de tecno-loga limpia, junto con

b. la creciente inclusin de amenazas y oportunidadesrelacionadas con los recursos naturales en los progra-mas de gestin de riesgo.

La nueva lnea de negocio de soluciones ambientales deGeneral Electric pronostica generar 25 mil millones eningresos en el 2010; el valor de la inversin del sector pri-vado en el mercado de tecnologa limpia ha sido estimadoen ms de 200 mil millones ix.

Aunque pareciera que la mayora de las discusiones am-bientales se enfocaran en las amenazas de las limitacio-nes de los recursos naturales y los patrones de cambios

climticos, estos trastornos representan igualmente nue-vas oportunidades. Lloyd Axworthy, antiguo ministro deRelaciones Internacionales de Canad y actual presidentede una sociedad que promueve vnculos entre el Puertode Churchill y el resto del mundo inform: el calenta-miento global facilita cada ao ms el desarrollo de rutasmartimas en el rtico; adems las rutas de carga de Nor-teamrica tendrn una mayor orientacin norte-sur. Conla apertura del puente rtico, Axworthy se refiere a unaruta que conecta el puerto ruso Murmansk con el puertode Churchill en la baha Hudson de Canad (este puertotiene conexiones frreas con el resto del pas) a travs deuna ruta del Ocano rtico que antes era impenetrabledebido al hielox(actualmente es navegable aproximada-

mente cuatro meses al ao).

Lgicamente, estas oportunidades conllevan numerosasamenazas y retos, tal como:

a. una competitividad intensificada entre pases desa-rrollados por los recursos naturales,b. una transicin inminente de petrleo crudo dulceligero a combustibles slidos y pesados al igual que abiodiesel sin petrleo y dems alternativas, yc. nuevas regulaciones ambientales.

TIPO DE VOLATILIDAD 3Trastornos geopolticos

De las 37 guerras globales en curso (incluyendo insurgen-cias, guerras civiles y desrdenes civiles) -de las cualesalgunas (como por ejemplo la insurgencia Birmana) segeneraron a mediados del siglo 20- ms del 25% de estosconflictos iniciaron hace no ms de 10 aos. Aunque lasguerras comerciales requieren ms espacio en los titula-res en pases desarrollados y en vas de desarrollo, existennumerosas zonas conflictivas alrededor del mundo dondepodra generarse ya sea mayor conflicto o una guerra b-lica suprema.

Los pases anrquicos como Somalia, las naciones cundi-das por las guerras de la droga como Mxico, las disputasentre naciones nucleares (por ejemplo Pakistn e India)y los conflictos generados por la economa en Indonesia,Tailandia y Turqua -entre otras reas de conflictos geopo-

lticos- constituyen lo que Niall Ferguson, profesor de his-toria de la Universidad de Harvard, describe como el Ejedel Caos.

Ferguson debate que la inestabilidad global generada porestas situaciones de mxima tensin se asemeja a la olade crisis polticas globales originada por la Gran Depre-sin de los aos 30:

Para el futuro que se ha pronosticado, es prcticamen-te seguro que los recursos disponibles para vigilar elmundo se vern reducidos [debido a la crisis finan-ciera global]. Esto ser particularmente cierto si losinversionistas extranjeros empiezan a requerir mayo-

res beneficios sobre los bonos que compran a los Es-tados Unidos o a inundar el mercado con dlares paracambiarlos por otras divisas. La volatilidad econmicajunto con la desintegracin tnica y un emporio endeclive constituye la mezcla ms letal en geopoltica.Actualmente, vivimos estas tres situaciones; la era delcaos inicia ahoraxi.

INDUCTOR 2Tecnologa

La tecnologa ha desempeado por mucho tiempo un rolcentral en los caos de negocios y del mercado y, muy

seguramente, seguir tenindolo durante las prximasdcadas. Los avances en la biotecnologa (por ejemplo, lamedicina personalizada ajustada a los cdigos genticosde cada individuo), la produccin alimenticia global y lananotecnologa estn al borde de crear nuevas oportuni-dades, retos y riesgos de negocio para las organizacionesy los individuos en los prximos aos.Las fuerzas tecnolgicas primarias con las que las orga-nizaciones se debatirn en el 2020 se dividen en tresamplias categoras:


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DILUVIO DE INFORMACIN: segn la firma de in-vestigacin IDC, a finales del 2011 existirn 1.8 zetta-bytes de informacin en el mundo. Esto representa unacantidad de informacin 129 millones de veces mayor aaquella contenida actualmente en todos los libros de lalibrera del Congreso de Estados Unidos. Peor an que

esto, es que en tan slo 18 meses esta informacin seduplica en tamaoxii. Sin embargo, se trata tan slo delinicio, gracias a:

a. avances en trminos de tecnologa de almacena-miento de informacin, la cual -segn los expertoscorrespondientes (IT)- permitir un almacenamientoilimitado (registros de videos de vidas enteras prontocabrn en memorias USB) en las prximas dcadas; yb. una conexin Internet cada vez ms rpida y su usoen aumento en frica, Asia y el Medio Oriente.

En frica por ejemplo, el uso de Internet aument enms de un 2000 % en la ltima dcada; sin embargo,

menos del 11% de la poblacin cuenta con acceso aInternet. En Asia el uso de Internet aument en msde un 600% entre el ao 2000 y 2010, aunque me-nos del 22% de la poblacin actual cuente con accesoa la herramientaxiii. En vista de que el acceso a Internetest creciendo, el volumen de informacin en las redesde comunicacin y en las organizaciones continuaraumentando de manera hper exponencial.

MAYOR FIABILIDAD Y COMPLEJIDAD: una maraade sistemas de informacin soporta redes elctricas, re-des de transporte y otros sistemas cruciales. Los indivi-duos, las organizaciones, las comunidades y las naciones

dependen cada vez ms de sistemas de informacin alta-mente conectados y difciles de entender, controlar (nadams piensa cunta informacin valiosa est registrada entu telfono mvil) y reparar. Esta condicin precaria sale ala luz cuando malos funcionamientos en un nodo de estosecosistemas tecnolgicos causan:

a. un apagn de los computadores de control del tr-fico areo (como sucedi en Estados Unidos en el2009),b. trastornos en los mercados de valores (como suce-di con el Dow Jones en Mayo de 2010), uc. otras fallas igualmente preocupantes.

SEGURIDAD CIBERNTICA: un informe publicado enel 2007 por el FBI indica que 108 pases poseen capa-cidades de guerra ciberntica. Recientemente se han re-portado o sospechado ataques cibernticos patrocinadospor los gobiernos en Estonia, Georgia, Irn y Estados Uni-dos14. Las naciones, las organizaciones y los individuosdebern reforzar y mejorar continuamente sus programasde seguridad ciberntica dadas las amenazas cada vezms frecuentes por parte de criminales y militares.

INDUCTOR 3Demografa

La cuenta regresiva hacia el hundimiento global causadopor la demografa est activa desde el ao 1968 con lapublicacin La Bomba Demogrfica.Aunque el pronsti-co anterior sobre la hambruna global no se materializ,varias preocupaciones actuales sobre la demografa tam-bin se encuentran lejos de la realidad.

Por ejemplo, la poblacin humana global est -o pron-to estar- en declive en varias partes desarrolladas o envas de desarrollo del mundo (incluyendo Irn, Lbano yMarruecos -los cuales presentan una tasa de natalidadmenor a la requerida para mantener su poblacin). An lanacin ms poblada del mundo se encuentra evolucio-nando rpidamente hacia lo que los demgrafos llamanuna sociedad 4-2-1, en la que un hijo nico toma a car-go el sustento de dos padres y cuatro abuelosxv.

As, el crecimiento de la poblacin en China e India paralos prximos 10 aos es asombroso. La poblacin combi-nada de China (1400 millones) e India (1300 millones)constituir aproximadamente un 35% de la poblacinmundial en el ao 2020 (7800 millones).

Mirando hacia el 2020 -y ms all, se identifican tres te-mas demogrficos que seguramente crearn los mayorescambios en las sociedades.

ENVEJECIMIENTO: muchas naciones en vas dedesarrollo ya se estn enfrentando a los retos de una

poblacin que se est envejeciendo: mayores costosde atencin mdica, menores ingresos tributarios yun suministro laboral reducido. En Canad, por ejem-plo, por cada cinco adultos en edad de trabajar exis-te una persona mayor de 65 aos; en el 2040, sepronostica que esta proporcin decrecer en un 50por cientoxvi. Esta tendencia, igualmente presente enEstados Unidos, Japn y Europa del Este, aumentarlos costos de salud y pensin, y recortar los ingresostributarios, contribuyendo as a una reduccin fiscalen varios pases que ya se encuentran sobrecargadospor presupuestos desequilibrados (Estados Unidos porejemplo).

INMIGRACIN: las decrecientes proporcionesy la fecundidad sub-reemplazo (trminos demogrfi-cos que describen las tasas de inmigracin y/o de na-talidad que estn por debajo de la cifra requerida paramantener el nivel poblacional) requieren que los pasesaumenten el suministro laboral a travs de la inmigra-cin. Esta competitividad por la inmigracin laboral seintensificar probablemente entre pases desarrolladosen vista de que la proporcin de sustento decrecer enlas prximas dos dcadas.


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UBICACIN: aunque la mayora de los debatesdemogrficos se enfocan en la edad y la inmigracin,la ubicacin -all donde las poblaciones futuras decidi-rn vivir- representa igualmente un inductor del cam-bio prominente. En Estados Unidos, una nueva ten-dencia Urbanista (en la que los jvenes trabajadores

y los pensionados del baby boom continuarn saliendode los suburbios para instalarse en reas urbanas so-bre pobladas que ofrecen servicios ms prcticos) seimplantar durante los prximos 10 aos. Este cambiose reflejar de manera an ms dramtica en India yChina, pases donde los ciudadanos afluyen hacia nue-vas mega-ciudades. En el 2030, se pronostica queChina contar con 44 reas urbanas con una pobla-cin que exceder los 4 millones cada una; se esperaigualmente que India cuente con 11 mega-ciudadesen los prximos 20 aosxvii.

Aunque los debates previos abarcan gran parte de los

trastornos a los cuales se enfrentarn las organizacionesen el 2020, es necesario reconocer inductores de cam-bio adicionales -incluyendo algunos riesgos significativosque sencillamente no podemos prever. El siguiente deba-te examina el significado que tendrn estas fuerzas anpor emerger, desde un punto de vista organizacional enel 2020.

Retos de negocio resultantes

Los inductores del cambio mencionados obligan alas organizaciones a plantearse una pregunta

estratgica directa, aunque desalentadora:

Cmo pueden las organizaciones continuar siendosostenibles frente a una estructura econmica globalinsostenible y un cambio histrico?

Desde la perspectiva del CMA de Canad, una organiza-cin sostenible atrae y retiene a los accionistas, clientes,empleados y dems partes interesadas a travs de:

a. la entrega de ganancias razonables, excelentes pro-ductos y/o servicios,b. una fuerza laboral altamente comprometida, yc. un compromiso activo y considerado con su comu-nidad.

Para lograr este equilibrio en el 2020 y ms all, las or-

ganizaciones debern implementar estrategias, estructu-ras, procesos, capacidades y las habilidades necesariaspara mitigar las amenazas, manejar los retos y explotarlas oportunidades generadas por:

una volatilidad econmica, ambiental y geopolticafrecuente y, por momentos, intensa; una tecnologa que evoluciona rpidamente (inclu-yendo data) dentro y fuera de la organizacin; y nuevas realidades demogrficas.

Cmo ser el orden del da del equipo ejecutivo en el2020? Es seguro apostar que los siguientes tems se des-tacarn de manera prominente.

RETO 1Garantizar una buena gestin de riesgo

La volatilidad econmica, ambiental y geopoltica, com-binada con los avances tecnolgicos y los cambios de-mogrficos implicarn amenazas, retos y oportunidadessignificativas para las organizaciones durante la prximadcada. Todas estas cuestiones requerirn que las com-paas cuenten con una capacidad holstica y estratgicade gestin de riesgo.

Las organizaciones debern monitorear las tensiones entrelas economas emergentes y desarrolladas a fin de lograranticipar los conflictos que podran derivarse de fluctua-ciones extremas de la moneda y de las crisis financieras.Las organizaciones internacionales, que representan unacreciente poblacin de compaas, se vern obligadas amonitorear las fluctuaciones en las oportunidades de arbi-traje laboral. Las compaas debern igualmente hacer elseguimiento de la colisin entre las crecientes deman-das de recursos, las ofertas restringidas y las actitudescambiantes frente a la proteccin ambiental menciona-das anteriormente. En la ltima dcada, las iniciativasde sustentabilidad organizacional han progresado cons-tantemente a travs del mundo. Estos programas se venimpulsados cada vez ms por la demanda de los clientese inversores de contar con mayor claridad y rigor en tr-minos de las oportunidades y los riesgos relacionados con

los impactos y actividades organizacionales, ambientales,sociales y de gobernanza (ASG). Estas capacidades desustentabilidad estn soportadas por las mtricas ASGen desarrollo y por los protocolos de informacin -comoaquellos generados por el GRI (Global Reporting Initia-tive), por un marco de informacin de sustentabilidadglobal ampliamente utilizado y el protocolo GHG- una he-rramienta ampliamente utilizada por organizaciones delgobierno y de negociosviii.

En estas y en otras reas, las compaas deben contarcon planes alternativos listos para ser ejecutados en casode que fuerzas de orden econmico, ambiental y/o geopo-

ltico presenten repentinamente:a. amenazas (picos en los costos laborales o de lamateria prima, o interrupciones en la cadena de su-ministro)b. retos (nuevos rivales), uc. oportunidades (la aparicin de mercados rentablesen nuevas zonas demogrficas, inversiones financie-ras potencialmente lucrativas o nuevas rutas o provee-dores de transporte).


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Las constantes repercusiones de la crisis financiera globalde 2008 a 2009 y la posibilidad de nuevas crisis de mag-nitud similar, exige que las organizaciones en economasdesarrolladas luchen por incrementar la rentabilidad atravs de nuevos recursos, incluyendo las oportunidadespreviamente desconocidas dentro de la organizacin. En

varias compaas, estas oportunidades son cuantifica-bles: entre un 30 y 40 por ciento de las unidades queproducen ingresos en las compaas de Norteamrica noest generando rentabilidad (aun cuando estas unidadesno han excedido sus presupuestos), debido a una infor-macin gerencial poco estructurada, a la presin del in-versor en trminos de crecimiento de los ingresos y a unafalta omnipresente de responsabilidad frente al manejo dela rentabilidad dentro de las compaasxix. Estos retos anivel de rentabilidad resultan en una necesidad de mayorinnovacin en varias reas. Los contadores gerencialesactualmente desempean un rol central en algunas de

estas reas (gestin de riesgo y gestin de desempeo porejemplo). En otras reas en las que la innovacin proba-blemente ayudar a aumentar la rentabilidad (gestin dela rentabilidad en las unidades de negocio e inversionescapitales por ejemplo), los contadores gerenciales se hanmostrado menos activos, por lo menos hasta ahora.

La dcada pasada presenci un aumento en la adopcinde programas de gestin de riesgo en empresas (ERM)por parte de las compaas. La presin de contar conestas capacidades nicamente se intensificar dadas lasdemandas en trminos de volatilidad a las que las organi-zaciones se enfrentarn en el 2020:

La necesidad de redefinir la gestin de riesgo pa-sando de una herramienta que mitiga problemas a unenfoque integral -que contenga un plan de continuidadde negocio, una planificacin pandmica y programasde cumplimiento regulatorio- y una mentalidad orga-nizacional dominante diseada para evaluar, anticipary explotar las oportunidades mitigando simultnea-mente las amenazas y gestionando los retos. La necesidad de contar con capacidades riguro-sas de planificacin de casos, que sean ejecutadas atravs de la organizacin, que abarquen trastornos po-tenciales relacionados con la economa, el ambiente y

la geopoltica -incluyendo cambios regulatorios econ-micos y ambientales- y su impacto en el desempeoorganizacional actual y futuro. Una estructura de comunicacin eficiente y sli-da (comit de riesgo e informes de riesgo, por ejemplo)que transmita la informacin clave relacionada con elriesgo - que se origina tanto dentro como fuera de lacompaa - a travs de toda la organizacin.

RETO 2Generando conocimientos a partir de datos

Los avances tecnolgicos, incluyendo aquellos que hancreado montos masivos de informacin organizacional,debern ser explotados, manejados y, en algunos casos,mitigados como un riesgo estratgico.

Las organizaciones deben estar preparadas para respon-der a las oportunidades y amenazas que surgen a travsde:

a. la aparicin de la biotecnologa y otros avancescientficos,b. la creciente adopcin de Internet alta velocidad enciertas regiones y pases,c. las regulaciones sobre la privacidad de la informa-cin, yd. las nuevas olas de ataques y crmenes cibernticos.

El estar preparadas significa identificar los indicadores re-

levantes, los cuales deben ser monitoreados y relegados alos decisores apropiados.

Dentro de las organizaciones, los gerentes necesitarnencontrar mejores maneras de obtener los datos crudosy los sistemas interconectados de informacin y conver-tirlos en conocimiento que permita la toma de decisinestratgica. Superficialmente, este reto parece perteneceral mbito de la funcin de la informacin tecnolgica; sinembargo, la traduccin exitosa de los datos a informacinde negocios requiere:

a. una traduccin financiera - un entendimiento decmo los diferentes tipos de informacin se relacionan

b. con el balance y , por ende,la valoracin de esta informacin.

Esta necesidad representa un reto masivo. Actualmente,el 85% de la informacin no estructurada datos crudos-an no es manejado ni gobernado por polticas o por unasupervisin formalxx. Qu puede realmente esta informa-cin mostrar a las organizaciones en trminos de nuevosproductos, servicios y mercados? Qu revelara esta in-formacin acerca de nuevas formas de generar mrgenesde ganancias? A fin de descubrir el tipo de conocimientosobre rentabilidad, desempeo, capital intelectual y de-ms, que se esconde en este mar de informacin, las or-

ganizaciones deben abarcar las siguientes necesidades: la necesidad de expandir y reforzar an ms lagestin de la informacin interna; la necesidad de identificar indicadores operacio-nales, de desempeo, macroeconmicos, industrialesy dems (de fuentes internas y externas) para luegotraducir estas medidas a mtricas financieras repre-sentativas que puedan ser comprendidas e implemen-tadas a travs de la organizacin; y La necesidad de identificar y manejar la informa-


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cin que mejora la velocidad, flexibilidad y agilidaddel proceso de gestin de desempeo, incluyendo par-ticularmente la pronosticacin y la planificacin.

RETO 3Mayor rigor en la gestin del capital humano

Los cambios demogrficos plantearn nuevos retos de re-cursos humanos en el 2020, que implicarn:

a. abarcar las necesidades de los trabajadores ma-yores,b. la gestin de una fuerza laboral ms diversa (entrminos de nacionalidad, etnia y edad), yc. la gestin de los empleados que con mayor fre-cuencia eligen vivir en zonas urbanas.

Las inversiones estratgicas representan unvnculo directo con las tendencias demogrficas

En el ltimo ao, por ejemplo, United Airlines y QuickenLoans anunciaron sus planes de mudarse a ubicacionesurbanas en el centro de Chicago y Detroit respectivamen-te; por otro lado, Walgreens -una droguera de venta al pormenor- anunci que adquirira Duane Reade, un minoris-ta que opera drogueras en cada esquina de Manhattan.Estas inversiones estratgicas representan un vnculo di-recto con las tendencias demogrficas. Otras oportunida-des, como la venta de productos o servicios nuevos -y enmayor cantidad- a segmentos de consumidores mayoresen pases desarrollados, demuestran igualmente cmo ypor qu las amenazas y oportunidades demogrficas de-

ben formar parte de las prcticas estratgicas de gestinde riesgo.

Para el ao 2020, otra serie de necesidades de gestinde capital humano en las compaas requerir un mayornivel de disciplina de gestin financiera.

A la vista que las economas desarrolladas continanevolucionando hacia economas basadas en el servicio,apoyadas por trabajadores expertos, las organizaciones seenfrentan a una creciente necesidad de medir y justificar:

a. los activos intangibles constituidos por capital hu-mano (conocimiento, habilidades y experiencia del

empleado, por ejemplo),b. capital intelectual (sociedades informales, alianzasformales, redes sociales, etc., por ejemplo), yc. capital estructural (cultura organizacional y filosofade gestin, por ejemplo), al igual que procesos relacio-nados como la gestin del conocimiento y la transfe-rencia del conocimientoxxi.

Algunas compaas ya llevan ventaja. Best Buy establecien sus almacenes de productos electrnicos al por menor,una correlacin entre el compromiso del empleado y el

aumento de los ingresos (un aumento del 0.1% en la pro-ductividad equivale a un ingreso adicional de $100,000).Sysco, la compaa de servicios alimenticios, ahorr $50millones en costos de recursos humanos (RH) identifican-do cuales empleados son ms valiosos fomentando rela-ciones rentables con clientes, y luego creando programas

que permiten retener a estos empleados. Harrahs Enter-tainment, un operador de casino global, ahorr ms de$1 milln entre 2009 y 2010, identificando los vnculosentre los programas de salud y bienestar, el compromisodel empleado y el balance, y luego introduciendo ofertasde cuidado preventivo que permitieron reducir los costosde aquellos cuidados de emergenciaxxii.

Estos ejemplos sobre la valoracin y gestin de los acti-vos intangibles representan simplemente el inicio. En el2020, las compaas se enfrentarn a las siguientes ne-cesidades de gestin de capital humano:

La necesidad de valorar, gestionar y desplegar a

la gente (dentro y fuera de la organizacin) de maneratal que se incremente la flexibilidad para reconfigurarlas estructuras de costos, respondiendo as a las con-diciones econmicas y de mercado que estn cam-biando rpidamente. La necesidad de valorar, monitorear y medir losactivos intangibles de manera ms eficiente y exacta,incluyendo el capital humano, intelectual y estructu-ral; y La necesidad de aprovechar la innovacin de lafuerza laboral de manera ms sistmica.

Impactos sobre el rol de contador gerencial

En 10 aos sern considerablemente diferenteslos roles de los ms grandes contadores gerenciales?

Posiblemente no. Esto se evidencia por la manera signi-ficativa mas no revolucionaria en que el rol evolucionentre el ao 2000 y 2010. Probablemente los fundamen-tos y habilidades de la profesin continuarn siendo losmismos. Lo que cambiar, sin embargo, es la manera enque los contadores gerenciales aplicarn sus habilidadespara abarcar los retos a los que sus organizaciones seenfrentarn a partir del 2020. Ciertos elementos de todas

las herramientas del contador gerencial deben ser msvaliosos y utilizados ms frecuentemente que otros. Porejemplo, parece evidente que el contador gerencial del2020 se integrar ms con los esfuerzos organizacionalespor crear valor.

En los meses recientes, la naturaleza de los roles de loscontadores gerenciales ejecutivos se ha asociado muchocon el trmino valor. Los autores del actual estudioanual global del director de finanzas de IBM se refierena la finanza corporativa y a las funciones contables como


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integradores de valor. Estos equipos de contadores ge-renciales cuentan con habilidades para navegar por laincertidumbre y superan a sus iguales en trminos decrecimiento de ingresos, EBITDA y retorno sobre capitalinvertido; en gran parte porque son excelentes integran-do la informacin de la compaa, analizndola y con-

virtindola en un activo competitivo -la nueva inteligen-cia. Sus conocimientos ms progresistas son aplicadosa travs de la empresa desde la planeacin estratgicahasta la optimizacin operacional y son utilizados paragestionar los riesgos, reducir los costos y detectar nuevasoportunidades.xxiii

Similarmente, un nuevo libro escrito por un conferencistade MIT describe el futuro rol de los directores de finanzascomo el de un director de rentabilidad. El autor explicaque los lderes contadores gerenciales que desempeaneste rol manejan la rentabilidad como una parte centralde sus trabajos actuales al ir ms all de las amplias y

departamentales medidas de desempeo y crear procesosde gestin de rentabilidad base en el seno de las activida-des centrales de gestin de su compaa.xxiv

Parece igualmente que los contadores gerenciales delao 2020 invertirn ms tiempo buscando amenazas yoportunidades potenciales, y menos tiempo mirando ha-cia atrs para reportar y hacer el seguimiento del desem-peo financiero pasado. Transformarn la informacin enconocimiento e indicadores selectos que informarn -demanera ms gil y exacta- pronsticos y procesos de pla-neacin que permitirn a la organizacin adaptarse mseficientemente a las condiciones cambiantes.

Finalmente, es igualmente probable que los contado-res gerenciales profundicen temas relacionados con losactivos ms humanos y menos tangibles de los cualesdependen cada vez ms sus organizaciones para derivarvalor en un ambiente de negocios global cada vez mscompetitivo. Aunque esta faceta de su rol sea nueva paramuchos, requerir el mismo rigor de medicin y las ha-bilidades analticas que los contadores gerenciales hanaplicado tradicionalmente a la planificacin, el monitoreoy a la mejora de los procesos operacionales y financierosde la organizacin. A la vista de estas demandas qu tipode roles, responsabilidades e iniciativas deberan buscarlos contadores gerenciales durante la prxima dcadapara prosperar en el 2020 y ms all? La siguiente listaofrece sugerencias especficas en trminos de actividades-algunas conocidas por los contadores gerenciales, otrasmenos conocidas- que los contadores gerenciales querrnejercer para ganar experiencia y/o perfeccionar habilida-des que les servirn en el 2020:

Adicionalmente, el siguiente debate examina ms a fondolas tres reas en las que prevemos que el rol del contadorgerencial sufrir los mayores cambios en el futuro prxi-mo.

Gestin de riesgoLos contadores gerenciales desempearn un rol central

en los esfuerzos organizacionales por expandir y reforzarlos esfuerzos de la gestin de riesgo en las empresas.

Se espera de los directores financieros y dems contado-res de mandos directivos que se apropien de estos conti-nuos esfuerzos programticos e imbuyan simultneamen-te una mentalidad de gestin de riesgo a travs de todonivel de la organizacin, desde los empleados de primeralnea hasta la junta directiva. Los contadores gerencialesde nivel medio en la funcin financiera y dems funcionesen el negocio adoptarn los siguientes roles:


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a. facilitar estos esfuerzos a nivel de unidad de nego-cio, yb. garantizar que sus colegas operacionales entiendencmo y por qu una inteligencia de riesgo a travs dela organizacin impacta directamente el desempeo fi-nanciero y la sustentabilidad organizacional a corto y

largo plazo.En la ltima dcada, la gestin de riesgo en empresay las iniciativas de sustentabilidad corporativa han au-mentado en volumen y sofisticacin. Actualmente, existeuna creciente motivacin de integrar los programas desustentabilidad al igual que los programas de gestin dedesempeo en estrategias de gestin de riesgo ms am-plias y ms completas. Estas tendencias se intensificarnprobablemente en los aos a venir, dado que ms lderesde negocios presencian cada vez ms ejemplos de es-trategias de riesgo exitosas que incluyen iniciativas inte-gradas de gestin de riesgo de desempeo, planificacin

de casos avanzada e informes integrados. Aunque losprocesos especficos de planificacin de casos difieren deuna organizacin a otra, los pasos esenciales son simila-res; incluyen lo siguiente:

la identificacin de mnimo 4 casos y mximo 7 incluyendo casos que identifiquen tanto oportunidadescomo riesgos; la produccin de una lista de restricciones u obje-tivos (por ejemplo, mrgenes de rentabilidad, clusu-las de contrato, trminos de crdito, etc., por ejemplo)que deben ser abarcados o logrados aun cuando losingresos disminuyen; la identificacin de indicadores importantes que

predicen el inicio de cada caso (al igual que el en-tendimiento de cmo estos indicadores se influencianentre s) y; el desarrollo de los planes de contingencia queidentifican los pasos que la compaa va a seguir enrespuesta a cada caso y as ofrecer una mayor opor-tunidad de alcanzar los objetivos de desempeo de-seados.

Los contadores gerenciales desempearn unrol central en los esfuerzos organizacionales porexpandir y reforzar los esfuerzos de la gestin de

riesgo en las empresas.

Desarrollos recientes sugieren igualmente que el uso deinformes integrados aumentar (en alcance de informesde negocio que complementa los informes financieros conlos informes ambientales y sociales). En el 2010, el Co-mit Internacional de Informacin Integrada fue creadobasado en un esfuerzo por desarrollar un marco inter-nacional globalmente aceptado para reportar medidas einformacin financiera, ambiental, social y de gobernan-zaxxv.

Los contadores gerenciales de nivel ejecutivo pueden ydeben igualmente asumir un rol ms visible al utilizarmetodologas de gestin de riesgo a fin de identificar yexplotar oportunidades a travs de las cuales la organi-zacin puede aumentar su rentabilidad. Esta mentalidadde valor, como lo defini recientemente la investigacin

de la Federacin Internacional de Contadores (IFAC), in-cluye un enfoque instintivo del desempeo financiero y laasignacin estratgica de los recursos para lograr los obje-tivos de la organizacin, apoyndose en un enfoque ana-ltico basado en la evidencia; y facilita el despliegue decapacidades financieras que permiten trazar un caminoexitoso para la organizacin al identificar proactivamentelas oportunidadesxxvi.

Al trazar su camino, los contadores gerenciales deben te-ner en cuenta que uno de sus roles consistir en asumirun rol lder al abarcar las siguientes cuestiones de gestinde riesgo en el 2020 y ms all.

La capacidad de gestin de riesgo de la organi-zacin es lo suficientemente holstica (cubriendo losriesgos estratgicos, operacionales, crediticios, de in-formacin financiera, reputacionales y de marca) y do-minante como para que cada nivel de la compaa en-tienda cmo identificar, evaluar, mitigar, gestionar y/oexplotar las amenazas, los retos y las oportunidades? Se estn implementando rpidamente los ele-mentos estructurales y de comunicacin dentro delprograma de gestin de riesgo de la empresa y estnstos diseminando eficientemente la informacin deriesgo a travs de toda la organizacin, hasta la juntadirectiva y los socios comerciales relevantes?

Los procesos de planificacin de casos de la or-ganizacin estn siendo ejecutados como parte nor-mal del flujo de operaciones, y son estos procesos losuficientemente rigurosos, imaginativos y repetibles? Puede la organizacin integrar mejor las nece-sidades especficas de gestin de riesgo y las capaci-dades cuya prominencia tiende a fluctuar de acuerdocon la volatilidad -como la sustentabilidad ambiental,la gestin de la continuidad del negocio, la seguridadtecnolgica y la planeacin pandmica- en el flujo dela gestin de riesgo de la empresa? Se encuentran los departamentos de Finanzas yContabilidad de la organizacin desempeando un rollder en el equipo de toma de decisin responsable dela identificacin de las oportunidades de crecimientode la rentabilidad?

Gestin financiera y de desempeoLas capacidades de navegacin, particularmente aque-llas que permiten detectar aguas turbulentas antes quela competencia directa, deberan ser ms valoradas en elrea de gestin financiera y de desempeo.


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Este cambio, desencadenado por la manera en que lacrisis econmica global anul tantos pronsticos finan-cieros, presupuestos y planes de negocio en los ltimosdiez aos, est impulsado por la necesidad: slo el 11%de las compaas globales report estar totalmente satis-fecho con sus procesos de planeacin en el 2010, contra

un 20% en el 2000.

xxvii

Mientras la competitividad global y las condiciones vo-ltiles del mercado aumentan, las organizaciones y susnavegadores financieros se vern asediados cada vez mspor retos nuevos e inesperados. A fin de estar preparadospara responder a estos retos, las capacidades de gestinde desempeo deben evolucionar pasando de procesosprincipalmente regidos por el calendario a respuestas re-gidas por eventos. Este giro resultar en una dependenciaan mayor de la extraccin de inteligencia de negociosde sistemas de informacin.xxviiiEste giro requerir igual-mente que los contadores gerenciales se asocien con sus

colegas de TI a fin de garantizar una transmisin exactay rpida de la informacin para los mandos operaciona-les que toman las decisiones. Este giro exigir igualmenteque los contadores gerenciales trabajen de cerca con suscolegas operacionales, quienes asumirn un rol an msgrande al preparar y ajustar los pronsticos basados encondiciones de negocios que observan directamente -envez de participar, a menudo de mala gana, en el procesotradicional anual de presupuesto. Las organizaciones enlas que las operaciones preparan pronsticos estn me-nos expuestas a verse afectadas negativamente por la vo-latilidad externa que aquellas organizaciones en las queel equipo de finanzas est a cargo de la preparacin de

los pronsticos.xxix

Los contadores gerenciales pueden efectivamente esperarque se recurra a ellos ms frecuentemente para aplicarsus capacidades analticas e identificar y manejar las m-tricas relacionadas con activos organizacionales menostangibles. Es una certeza que los roles de los contadoresgerenciales implicarn abarcar las siguientes inquietudesrelacionadas con la gestin del riesgo en el 2020 y msall:

Cmo puede la organizacin proteger y aprove-char su propiedad de datos mientras estos datos con-tinan aumentando exponencialmente y su ubicacin(en torres de servidores, en los bolsillos de los emplea-dos, en los sistemas de los socios comerciales, porejemplo) contina evolucionando? Cmo puede la organizacin transformar los da-tos crudos en conocimientos tiles para guiar de ma-nera ms rpida y eficiente la toma de decisin estra-tgica y operacional? Cmo puede la organizacin perfeccionar lasmtricas de las que depende para manejar el desem-peo al garantizar que estas medidas son exactas, que

estn alineadas con objetivos estratgicos cambiantes,que estn integradas en el flujo de operaciones y queson eficientes en trminos de costos, para monitoreary transmitir? Cmo puede la organizacin medir y manejarmejor el valor de los activos intangibles?

Cmo pueden las organizaciones financieras ycontables continuar invirtiendo ms tiempo mirandohacia adelante para calcular los riesgos en el futurocercano y menos tiempo reportando y haciendo segui-miento al desempeo pasado? Cmo pueden las operaciones asumir un rolms importante en la creacin y el ajuste de los pro-nsticos? Cmo pueden las organizaciones mezclar losprocesos de gestin de riesgo y de desempeo paraidentificar las amenazas, los retos y las oportunidadesms oportunamente y ajustar la gestin financiera msrpidamente?

Gestin del capital humanoEs probable que en las dcadas a venir se presenciengiros extremos en la naturaleza (edad, nacionalidad, es-tado laboral) de la fuerza laboral, la manera en que lagente trabaja (virtualmente, a travs de redes y dentro deestructuras organizacionales, por ejemplo) y el valor quela gente atribuye a las organizaciones mundiales desarro-lladas.

Avivados por los avances tecnolgicos, la volatilidad eco-nmica y los ajustes y la globalizacin, estos giros en elcapital humano influenciarn a los contadores gerenciales

en sus roles como gerentes de personas y en su rol decreacin, medicin y mantenimiento de valor organiza-cional.

En el corto plazo, los contadores gerenciales pueden es-perar tener que competir de manera ms intensa por nue-vo talento y poder as aumentar su personal. Ms de un50% de los directores de finanzas del mundo admitenque el mayor obstculo para activar el cambio dentro desus funciones financieras es la dificultad que representaencontrar y mantener contadores gerenciales especiali-zados. Al ser cuestionados sobre las capacidades de lasque dependen para reforzar sus funciones financieras, el

mismo grupo de directores financieros indic que las ha-bilidades de gestin del cambio, de comunicacin, de pre-sentacin y de influencia son tan importantes como las degestin de riesgo y la capacidad de emplear la tecnologaeficientementexxx.

A nivel organizacional, los contadores gerenciales desem-pearn un rol principal en la evaluacin, medicin y au-mento de valor en su capital humano y activos intangiblesrelacionados. Especficamente, en el 2020 y ms all,


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los roles de los contadores gerenciales incluirn abarcarlas siguientes cuestiones relacionadas con la gestin deriesgo:

Cmo puede la organizacin derivar mayor in-novacin y valor de la fuerza laboral al aplicar simul-tneamente mayor rigor al entendimiento, el segui-

miento y a una mejora del valor del empleado y suscontribuciones? Cmo puede la organizacin entender, cuantifi-car y manejar mejor los riesgos relacionados con laspersonas, incluyendo aquellos referentes a la plani-ficacin de sucesin, el desarrollo del liderazgo y lagestin del talento? Qu medidas e indicadores son los ms eficien-tes para ayudar a las organizaciones a evaluar el valory el desempeo de los activos intangibles en trminosde capital humano, relacional y estructural? Cmo puede la organizacin estructurar mseficiente y efectivamente su fuerza laborar de tiempo

completo y la extendida para ofrecer la mayor flexibi-lidad posible y el ms alto rendimiento sobre la inver-sin? Cmo puede la funcin financiera de la organi-zacin identificar e implementar maneras de acceder,contratar, conservar y desarrollar el talento contablegerencial mejor que su competencia directa? Cmo puede la funcin financiera de la orga-nizacin incorporar de manera ms eficaz las me-todologas de gestin emergentes, las estructurasorganizacionales y la tecnologa para maximizar losrendimientos de las inversiones de su gente?

Mirando hacia las dcadas recientes, queda claro que lavelocidad y el volumen definan los negocios de finales delsiglo 20. Las organizaciones que compraron productos yservicios del mercado ms rpidamente que su compe-tencia directa ganaron en el mercado. Las organizacionesque produjeron ms servicios y productos que su compe-tencia tambin se apropiaron de una parte del mercado.

Debido al auge de las comunicaciones globales de altavelocidad y su creciente transparencia, estas formas deventaja competitiva se han ido desvaneciendo. Aunqueuna compaa logre traer primero al mercado un productoo servicio, esa ventaja ya no dura mucho tiempo en unaera en la que los productos y servicios pueden ser deter-minados a partir de la ingeniera inversa y/o copiados porla competencia en prcticamente todas las esquinas delmundo. Un nuevo tipo de velocidad aparece como la cla-ve para la ventaja competitiva en el 2020 y ms all: lavelocidad con la que las organizaciones pueden respondera los cambios repentinos y significativos. Las organiza-ciones que detectan nuevos riesgos antes que su com-petencia, y luego mitigan las amenazas y maximizan lasoportunidades, sobrevivirn y prosperarn en el mercado.

As, no es secreto alguno que las capacidades y habili-dades requeridas para lograr esta agilidad organizacionalen una era de caos residen en el futuro rol del contadorgerencial.

APNDICE AMetodologa de investigacin

La investigacin incluida en este documento del CMA Ca-nad fue llevada a cabo durante un periodo de seis mesesy contiene tres elementos:

a. un examen de proyecciones y anlisis publicadosrecientemente sobre las tendencias de negocios, pol-ticas y cientficas emergentes,b. entrevistas realizadas con contadores gerencialeslderes diseadas para identificar la evolucin del roldel contador gerencial, yc. un debate de la mesa redonda de Septiembre de2010 sobre el mismo tema con contadores del CMA yprofesionales, incluyendo a:

Anthony (Tony) Atkinson PhD, FCMA; Jacques Cote, CMA,FCMA, Consejero Especial, Canadian Space Agency; Gor-don Cummings, FCMA, pensionado; Dr. Gene Deszca,School of Business and Economics, Wilfrid Laurier Uni-versity; Stathis Gould, Director del Service Delivery delPAIB, Federacin Internacional de Contadores; Merv Hi-llier MBA, FCMA, CMC, Director, Presidente y CEO, CMAOntario; Brett Knowles, BSc., MBA, CMC, Fundador, pm2 Medicin y Manejo del Desempeo; Kara Mitchelmo-re, MBA, FCMA, Presidente y CEO, CMA Alberta; DerrekWong, MBA, CFA, CMA, Vicepresidente Senior & CFO,One Earth Farms Corp. proporcionado por Todd Scaletta,

FCMA, Vice Presidente, Investigacin e Innovacin, CMACanad; Andrea Civichino, Editor, Investigacin, CMA Ca-nad.

CMA Canad proporciona el balance de los productos deinvestigacin para los miembros del CMA y otros conta-dores profesionales en mandos gerenciales. Esta investi-gacin incluye:

a. las Prcticas de la Contabilidad Gerencial (MAP),las cuales deben ser utilizadas inmediatamente paraabarcar los retos a corto trmino;b. las Directrices para la Contabilidad Gerencial(MAG), las cuales implican iniciativas que requieren

una implementacin ms detallada (y abarcar los re-tos a medio plazo); y finalmente,c. los Documentos sobre Asuntos Emergentes (EIP),los cuales favorecen una visin futurista (de retos alargo plazo). El EIP Visin 2020: Pronosticando elfuturo rol del contador gerencial, representa un ele-mento de reflexin que los miembros del CMA y otroscontadores profesionales en mandos gerenciales de-ben considerar al posicionarse y al posicionar sus or-ganizaciones para el futuro.


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Este documento est diseado para abarcar y apoyar unamplio rango de contadores gerenciales profesionales. Lamayor parte de los contadores gerenciales se desempe-an en funciones corporativas contables y financieras. Al-gunos contadores gerenciales trabajan en otras funcionescorporativas; por ejemplo, los directores financieros gene-

ralmente evolucionan hacia el rol del director ejecutivo.El documento trata sobre todos los roles organizacionalesde los contadores gerenciales, dirigiendo simultneamen-te la mayor parte de sus anlisis hacia los contadoresgerenciales que se encuentran en las reas financieras ycontables.

Este trabajo conecta los puntos entre los inductores delcambio, los retos organizacionales y las implicacionespara el rol del contador gerencial en esa secuencia. Aligual que todos los pronsticos, no se pretende que nues-tra previsin ser perfecta al 100%. Preferimos que estasdiscusiones planteen preguntas tiles y valiosas para los

contadores gerenciales mientras miran hacia el horizontedel 2020 y toman decisiones importantes para el bien desus organizaciones y el de sus propias carreras.

Notas

i. Tamara Bekefi, Marc JU. Epstein y Kristi Yuthas, Managing Opportu-nities and Risk, Directriz de Contabilidad Gerencial, CMA Canad, AICPA,CIMA, 2008.

ii. Richard Dobbs, Megacities (Mega-ciudades), Foreign Policy, Sep-tiembre/Octubre 2010.

iii. Jim Ryan y David Shu, The $700 Billion Scenario: A Fresh Look atScenario Analysis in Strategic Risk Management, The RMA Journal, Junio2009.

iv. David Smick, Keynote Address to the Candidate Debate Sponsoredby the League of Women Voters and the Harvard, Yale and Princeton Club,Octubre 14, 2010.

v. Peter Bisson, Elizabeth Stephenson y Patrick Viguerie, Global Forces:An Introduction, McKinsey & Company, Junio 2010.

vi. Richard Dobbs, Megacities (Mega-ciudades), Foreign Policy, Sep-tiembre/Octubre 2010.

vii. Peter Bisson, Elizabeth Stephenson y Patrick Viguerie, Global Forces:An Introduction, McKinsey & Company, Junio 2010.

viii. Richard Dobbs, Megacities (Mega-ciudades), Foreign Policy, Sep-tiembre/Octubre 2010.

ix. David Lubin y Daniel Etsy, The Sustainability Imperative: Lessonsfor Leaders from previous Game-Changing Megatrends, Harvard BusinessReview, Mayo 2010.

x. Jake MacDonald, Canada in 2020 (Trade): From Russia with Love,Canadian Business, Octubre 26, 2009.

xi. Niall Ferguson, The Axis of Upheaval, Foreign Policy, Marzo 2009.

xii. Dennis McCafferty, IT Management Slideshow: IT Dream Team onData Management, CIO Insight, www.cioinsight.com/c/a/IT-Management/IT-Dream-Team-on-Data-Management-500479/, Mayo 5 de 2010.

xiii. Fuente: Internet World Statistics, www.internetworlstats.com/stats.htm.

xiv. John Markoff A Code for Chaos, The New York Times, Octubre 3,2010.

xv. Phillip Longman, Think Again: Global Aging, Foreign Policy, No-viembre 2010.

xvi. Matthew McLearn, Canada in 2020 (Demographics): The BabyBoomers $1 Trillion Legacy, Canadian Business, Octubre 26, 2009.

xvii. Richard Dobbs, Megacities (Mega-ciudades), Foreign Policy, Sep-tiembre/Octubre 2010.

xviii. Para mayor informacin sobre estos protocolos, referirse a www.globalreporting.org/Home y www.ghgprotocol.org/.

xix. Jonathan L. S. Byrnes, Islands of Profit in a Sea of Red Ink: Why40 Percent of Your Business in Unprofitable and How to Fix It, PortfolioPenguin, Octubre 2010.

xx. Dennis McCafferty, IT Management Slideshow: IT Dream Team onData Management, CIO Insight, Mayo 5 de 2010.

xxi. Bernard Matt, Impacting Future Value: How to Manage Your Intellec-tual Capital, Management Accounting Guideline, CMA Canad, AICPA,CIMA, 2008.

xxii. Thomas Davenport, Jeanne y Jeremy Shapiro, Competing on TalentAnalytics, Harvard Business Review, Octubre de 2010.

xxiii. The New Value Integrator: Insights from the Global Chief FinancialOfficer Study, IBM, 2010.

xxiv. Jonathan L. S. Byrnes, Islands of Profit in a Sea of Red Ink: Why40 Percent of Your Business in Unprofitable and How to Fix It, PortfolioPenguin, Octubre 2010.

xxv. Para mayor informacin sobre el Comit Internacional de InformacinIntegrada: www.theiirc.org.

xxvi. Competent and Versatile: How Professional Accountants in BusinessDrive Sustainable Organizational Success, el Comit de ContadoresProfesionales en Empresas de la Federacin Internacional de Contadores

(IFAC), 2010.

xxvii. Robert Bergstrm, Sarah Batchelor y George Marcotte, The FutureUsed to be Easier: Planning for Success in Dynamic Environments,

Accenture, 2009.

xxviii. Bernard Marr, Evidence-based Decision Making: Using Busi-ness Intelligence to Drive Value, Management Accounting Guideline, CMACanad, AICPA, CIMA, 2009.

xxix. Robert Bergstrm, Sarah Batchelor y George Marcotte, The FutureUsed to be Easier: Planning for Success in Dynamic Environments,

Accenture, 2009.

xxx. Thriving Not Just Surviving: Insights from Leading Finance Functions,KPMG, 2009.

Fuente: Eric Krell, Certified Management Accountants,traduccin propia


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Competente y verstil: cmolos contadores profesionales enempresas impulsan el xito orga-nizacional sostenible

MENSAJES CLAVE

E

l objetivo de Competente y verstil: Cmo los con-tadores profesionales en empresas impulsan elxito organizacional sostenible,es apoyar la profe-

sin contable global al responder a las expectativas cam-biantes de la sociedad, de los mercados financieros y delas organizaciones, y promover en sus organizaciones elvalor de los contadores profesionales en empresas1.Lo hace al:

Revisar retos macroeconmicos y sociales signifi-cativos. Los retos claves incluyen pasar a un mo-delo de economas sostenibles y de responsabili-dad corporativa donde las organizaciones buscanun camino ms sostenible y tico, equilibrar lanecesidad de cumplir con la necesidad de mante-ner la competitividad en el seno de una economacada vez ms global, y, la viabilidad y la objeti-vizacin a largo plazo de los servicios pblicos.

Definir los principales inductores del xito organi-zacional sostenible a largo plazo; stos proporcio-nan la base para la definicin de las reas clavede actividad para los contadores profesionales enempresas. El objetivo de este enfoque es facilitarel xito organizacional sostenible a travs de laeducacin, la capacitacin y el desarrollo de lasaptitudes y las capacidades profesionales en loscontadores profesionales.

Explicar cmo los contadores profesionales pue-den ser generalmente categorizados como crea-

dores, facilitadores, conservadores e informado-res de valor sostenible para sus organizaciones;igualmente que el amplio alcance de sus activi-dades puede ser an ms promovido por la pro-fesin.

Resaltar la importancia de la mentalidad del pro-fesional, la cual debe abarcar:

Profesionalismo y comportamiento tico; Juicio profesional; Un enfoque inversionista y de parte interesada

ms amplio; Una concienciacin organizacional y ambiental;

y

El cambio, la incertidumbre y la complejidad.PrefacioEl reconocimiento global de los contadores profesiona-les como lderes de negocio y socios estratgicos en lacreacin del xito organizacional sostenible a largo plazorepresenta la visin y el principio cardinal de la estrategiadel PAIB (Contadores Profesionales en Empresas). A finde alcanzar esta visin, la IFAC debe colaborar eficien-temente con sus miembros y asociados con el objetivode promover y contribuir en el valor de los contadoresprofesionales que se desempean en el sector comercial,industrial, financiero, educativo, pblico y sin nimo de

lucro. La estrategia del PAIB lucha por dos objetivos cla-ves complementarios:1. Aumentar el conocimiento de los importantes rolesdesempeados por los contadores profesionales en lacreacin, facilitacin, conservacin e informacin devalor para las organizaciones y sus partes interesadas;y2. Apoyar a las entidades miembro en el perfecciona-miento de las capacidades de sus miembros a fin dedesempear dichos roles al comunicar y compartir lasbuenas prcticas e ideas.

Competente y verstil: Cmo los contadores profesiona-

les en empresas impulsan el xito organizacional sos-tenible, ofrece tanto a la IFAC como a sus miembros yasociados un modelo comn para entender y explicarcmo los contadores profesionales en empresas impulsanel xito organizacional sostenible, abarcando los sectorespblicos y sin nimo de lucro. Ofrece un recurso para per-feccionar la percepcin de los contadores profesionales aldefinir y explorar los roles que desempean.

Competente y verstil: Cmo los contadores profesiona-les en empresas impulsan el xito organizacional soste-nible se basa en la publicacin del Comit del PAIB en el2005: Los Roles y el Dominio de los Contadores Profe-sionales en Empresas2. Sin embargo, este nuevo enfoqueproporciona un anlisis de las expectativas puestas sobrelos contadores profesionales por parte de sus organizacio-nes empleadoras en un contexto en el que el ambiente delos negocios est cambiando rpidamente. El anlisis sebasa en ocho inductores que han sido derivados de mar-cos reconocidos para describir atributos ampliamente dis-tinguidos de organizaciones exitosas. Una visin fundada

1 En adelante, el trmino contador(es) profesional(es) ser utilizado para refe-rirse a contador(es) profesional(es) en empresas.

2 Originalmente en ingls: The Roles and Domain of the Professional Accoun-tants in Business


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en el empleado sobre las expectativas de los contadoresprofesionales es una respuesta inducida por la demandade entender los roles futuros y las expectativas deposita-das en dichos contadores profesionales.

Al resaltar la amplitud de los roles y las caractersticas

de los contadores profesionales y las expectativas que sedepositan en ellos de hoy en adelante, se pretende sertil en la comunicacin con los empleadores, los conta-dores profesionales, los gobiernos y los reguladores. Loscontadores profesionales como tal podran ver la utilidadde este enfoque al dar a conocer a sus colegas y emplea-dores el alcance de sus competencias, pericia y contri-buciones de potencial al impulsar el xito organizacionalsostenible.

Tabla de contenidosCONTEXTO

1. LAS NECESIDADES DE LA SOCIEDAD, DE LOS

MERCADOS DE CAPITALES Y DE LAS ORGANIZA-CIONES

2. LOS INDUCTORES DEL XITO ORGANIZACIONALSOSTENIBLE

3. LOS ROLES CLAVES DE LOS CONTADORES PRO-FESIONALES EN EMPRESAS

4. LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA IMPUL-SAR EL VALOR SOSTENIBLE

CONTEXTOCompetente y verstil: Cmo los contadores profesionalesen empresas impulsan el xito organizacional sostenibleapoya la profesin contable global al dar grandes pasospara facilitar el desarrollo de organizaciones sostenibles atravs de la educacin, la capacitacin y el desarrollo decontadores profesionales y al promover su competenciay versatilidad en las organizaciones que los emplean. Lapublicacin examina las esperanzas depositadas en loscontadores profesionales y en la manera en que crean,facilitan, conservan e informan el valor sostenible parasu organizacin empleadora, en medio de un ambienteeconmico y competitivo cada vez ms cambiante.

Al examinar los roles futuros de los contadores profesiona-les a travs del lente de la sustentabilidad organizacionaly lo que se requiere para lograr un desempeo econmi-co, ambiental y social, esta publicacin pretende ayudara la IFAC y a sus miembros y asociados -al igual que a loscontadores profesionales- a aumentar la conciencia frentea los importantes roles que los contadores profesionalesdesempean en el fomento de la creacin de valor soste-nible. Dicho enfoque servir de apoyo en la adquisiciny desarrollo de las capacidades, las competencias y la

versatilidad profesionales requeridas para los contadoresprofesionales en empresas.

Las expectativas futuras que determinan la manera enque se espera que los contadores profesionales apoyen eldesarrollo de la creacin de valor sostenible, se analizan

a la luz de los riesgos emergentes que afectan el ambientede una organizacin y de ocho inductores de xito orga-nizacional sostenible. Estos inductores han sido identifi-cados y consideran (a) cmo los contadores profesionalespueden posicionarse para apoyar a sus organizaciones,y (b) las habilidades y competencias profesionales quenecesitarn. Esta respuesta es generada por la exigenciade entender los roles y las expectativas futuros que se handepositado en los contadores profesionales.

El desarrollo sostenible y la sustentabilidad en el senode las organizaciones se han convertido en temas domi-nantes para los polticos, consumidores y lderes de ne-

gocios. Desde un punto de vista econmico, ambiental ysocial, los temas de sustentabilidad estn transformandoel panorama competitivo, obligando a las organizacionesa cambiar su forma de pensar en trminos de productos,servicios, tecnologas, procesos y modelos de negocios.La creacin de valor sostenible a largo plazo requiere quelas organizaciones responsables dirijan sus estrategias yoperaciones hacia el logro del desempeo sostenible eco-nmico, ambiental y social. Se requiere igualmente incor-porar perspectivas ms amplias de las partes interesadasen la toma de decisin.

Garantizar que las organizaciones se adhieren a modelos

de negocios y a prcticas de desarrollo requerir cambiosradicales en la forma de hacer negocios. Es posible alcan-zar un futuro sostenible nicamente si las organizacionesreconocen el rol que pueden y que deben desempear.Una parte esencial de la respuesta es la accin efectivapor parte de la profesin contable y de los contadoresprofesionales para integrar mejor y responsabilizarse dela sustentabilidad.

Los entes gobernantes y los lderes de organizaciones de-ben enfocarse en la sustentabilidad de la organizacin alargo plazo, y deben estar seguros que sus modelos denegocios la permitirn. Los contadores profesionales entodas las organizaciones desempean un rol significativoen la enmarcacin de los modelos de negocios: retar lassuposiciones convencionales de hacer negocios y redefinirel xito en el contexto de creacin de valor sostenible;fomentar y premiar los comportamientos apropiados; ga-rantizar que las decisiones se basan en la informacinnecesaria, el anlisis y el entendimiento; y garantizar queel monitoreo y los informes va ms all de las manerastradicionales de pensar acerca del xito econmico.


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1. LAS NECESIDADES DE LA SOCIEDAD, DE LOSMERCADOS DE CAPITALES Y DE LAS ORGANIZA-CIONES

Las necesidades de la sociedad y de los mercados decapitales

La crisis financiera y econmica que inici en el 2008y el camino incierto hacia la recuperacin para muchospases, tiene un significado abrumador para los gobier-nos, los reguladores y los mercados financieros as comopara las organizaciones del sector pblico y privado y paralos contadores profesionales que emplean. La crisis y susconsecuencias traen a la luz retos substanciales, los msimportantes siendo:

Pasar a un modelo de economas sostenibles y deresponsabilidad corporativa en el que las organizacio-nes se adhieren a estrategias y acciones ms soste-nibles y consideran un rango ms amplio de partesinteresadas;

Equilibrar la obligacin de cumplir con la nece-sidad de mantener la competitividad dentro de unaeconoma cada vez ms global, lo cual implica de-vengar rendimientos apropiados en el corto y medioplazo desarrollando simultneamente los inductoresde xito organizacional sostenible de la organizacin;

Desarrollar funciones de gestin de riesgo y con-trol ms slidas, que incorporen un mejor entendi-miento de la gestin y del riesgo sistmico y que fa-ciliten mayor supervisin de estos riesgos al gobernarconsejos, gerencias y reguladores nacionales e inter-nacionales; y

Garantizar la viabilidad a largo plazo de los servi-cios pblicos al igual que su habilidad para alcanzarperfiles de una poblacin que envejece y mayores ex-pectativas en los servicios, tal como la educacin yla salud. Se enfatiza igualmente ms en la fiabilidady transparencia en gobiernos y dems organizacionesdel sector pblico.

Garantizar que las organizaciones se rigenpor modelos de negocios por prcticas dedesarrollo requerir cambios en la forma dehacer negocios.

La incertidumbre ambiental, social y econmica, inclu-yendo la presencia continua del riesgo sistmico (regidopor factores de riesgo como la deuda soberana, mercadosnacionales dbiles en varias economas principales, pre-siones de la inflacin global y tasas de inters cada vezms altas) resalta aquellos problemas de fondo que debenser abarcados y las acciones necesarias para fomentar elcrecimiento econmico sostenible. Estas acciones inclu-yen (a) una gobernanza y un liderazgo ms efectivo delas organizaciones, la regulacin y la supervisin, al igualque (b) ms infraestructuras y procesos polticos y organi-

zacionales efectivos para minimizar los riesgos asociadoscon la globalizacin y para garantizar un crecimiento glo-bal, particularmente en las economas emergentes3.

Las necesidades de las organizaciones y sus entesgobernantesLas economas sostenibles dependen del xito a largo pla-zo de las organizaciones, lo que implica que las organiza-ciones dirijan sus estrategias y operaciones hacia el logrodel desempeo sostenible -o de largo plazo, econmico,ambiental y social4. Esto implicar integrar la sustentabi-lidad en su misin, sus metas y objetivos, sus estrategias,su gerencia y operaciones, sus definiciones del xito yen las comunicaciones de las partes interesadas. El xitorequerir igualmente una resistencia y flexibilidad sub-yacente en la organizacin a fin de poder sobrellevar loinesperado y las circunstancias cambiantes.La importancia de las pequeas y medianas empresas(PYMES) en la economa global refleja el impacto de losmodelos cambiantes de negocio y las tendencias futuras

a travs de una mayor fragmentacin y diversificacin delas cadenas de valor. Estos macro desarrollos probable-mente tendrn un impacto significativo sobre el rol de loscontadores profesionales, y una proporcin an mayor delos contadores profesionales en el futuro sern empleadosmuy seguramente por organizaciones ms pequeas, es-pecialmente en las economas emergentes.

El significado del xito sostenible para una organizacinms pequea variar. Para algunos, significar crear unnegocio que puede ser heredado a la siguiente generacino vendido a fin de devengar fondos para la pensin. Otrosdesearan crear un negocio hasta el punto en que ste

pueda ser introducido en un mercado de capitales flo-tante. Tal como para las organizaciones ms grandes, elxito sostenible en organizaciones ms pequeas depen-der igualmente del desempeo econmico, ambiental ysocial.

Un enfoque limitado del desempeo financiero, tal comolas ganancias y los beneficios a corto trmino, a costasdel desempeo social o ambiental puede resultar en laprdida de confianza en una organizacin y perjudicar eldesempeo general, generando una destruccin del valorpara todas las partes interesadas y, en algunos casos, laprdida de su licencia para operar. Los temas de derechoshumanos; la corrupcin y el soborno; el no cumplimientode las normas y las responsabilidades laborales y am-bientales y la discriminacin en el empleo y la ocupacindesempeada, pueden ser tan importantes para las pers-pectivas a largo plazo de organizaciones pblicas msgrandes como para las organizaciones ms pequeas.

3 Ver la definicin de crecimiento global de Banco Mundial

4 Para mayor informacin, ver el Marco de Sustentabilidad de la IFAC


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Para las organizaciones del sector pblico, la creacin devalor pblico debe equilibrar el trato equitativo de todaslas partes interesadas con las normas de servicios, unagerencia financiera eficiente y efectiva y la viabilidad alargo plazo del servicio proporcionado en el contexto detendencias demogrficas futuras. En muchos casos, lasdecisiones son tomadas como resultado de opciones de-

mocrticas o a travs de mecanismos polticos.Para todas las organizaciones y sus entes gobernantes,lograr el xito organizacional depende de la adopcin deuna perspectiva a largo plazo. Un mensaje clave del in-forme del CIMA, Building World-Class Businesses forthe Long Term: Challenges and Opportunities, es quelos ejecutivos se enfrentan a dos retos desalentadores aladoptar un pensamiento a largo plazo en la creacin deorganizaciones sostenibles5. Primero que todo, la necesi-dad de obtener resultados en el corto plazo puede distraerla visin a largo plazo de los gerentes. Segundo, la defi-nicin del largo plazo y su integracin en las operacionesde manera significativa puede ser complejo.

Aunque no se puede ignorar las necesidades a largo pla-zo, los entes gobernantes y los contadores profesionalesdeben reconocer que las presiones a corto plazo desvanla visin a largo plazo. Estas presiones incluyen las metasde desempeo mal definidas y decisiones basadas en ga-nancias a corto plazo (ver Cambio a una Perspectiva deLargo Plazo/Shifting to a Long-Term Perspective).

Cambio a una Perspectiva de Largo PlazoSegn Dominic Barton, Director General de McKin-sey & Company, existen tres elementos esenciales enel cambio a una perspectiva de largo plazo:

Primero que todo, el negocio y finanzas debeneliminar su orientacin a corto plazo y renovar losincentivos y las estructuras a fin de lograr enfocarsus organizaciones en el largo plazo. Segundo, losejecutivos deben infundir en su organizacin queservir los intereses de las partes interesadas msrepresentativas -los empleados, los proveedores,los clientes, los acreedores, las comunidades, elambiente- no va en contra del objetivo de maximi-zar el valor corporativo; por el contrario, es esencialcumplir con esa meta. En tercer lugar, las compa-as pblicas deben curar los males derivados deuna propiedad dispersa y desinteresada al reforzar

la habilidad de los consejos para gobernar comopropietarios.*

-Harvard Business Review, Marzo 2011

*Dominic Barton, Capitalism for the Long Term, Harvard BusinessReview, Marzo 2011, http:hbr.org/2011/03/capitalism-for-the-long-term/ar/1.

Los contadores profesionales debern posicionarse paraayudar a garantizar que la estrategia conecta efectiva-mente las acciones a corto plazo con las aspiraciones alargo plazo y el xito sostenible del negocio. Los contado-res profesionales necesitarn igualmente ser los suficien-temente competentes y verstiles en todas esas reas y

funciones en las que las organizaciones luchan por lograrla excelencia. Esta publicacin utiliza ocho inductores delxito sostenible organizacional que han sido consideradoscomo los puntos de enfoque ms relevantes para alcanzarel xito organizacional sostenible y continuar soportandotanto el valor de los accionistas como el de las partesinteresadas.

2. LOS INDUCTORES DEL XITO ORGANIZACIO-NAL SOSTENIBLE

La aclaracin y promocin de los roles, actividades y ha-bilidades profesionales de los contadores profesionalesdeben llevarse a cabo (a) en un contexto ms amplio delentendimiento de los inductores de organizaciones soste-nibles de alto desempeo, y (b) con una apreciacin delas tendencias emergentes en el mundo de los negocios(ver Desarrollando los Inductores del xito Organizacio-nal Sostenible / Developing the Drivers of SustainableOrganization Success).Ocho inductores del xito organizacional sostenible repre-sentan la base para el entendimiento de la manera enque la profesin contable soporta el desarrollo de los con-tadores profesionales para que, a su vez, logren ayudara las organizaciones a crear valor sostenible. Los ochoinductores se encuentran resumidos en la Figura 1 y son

explicados a continuacin. Enfoque en el cliente y las partes interesadas: lasorganizaciones exitosas deben primero que todo crearvalor para los clientes, lo que eventualmente condu-ce hacia la creacin de valor para los inversores yfinanciadores. Simultneamente, las organizacionespueden crear valor sostenible nicamente al tomar encuenta las necesidades y expectativas de las demspartes interesadas. Un enfoque en el cliente y en laspartes interesadas implica garantizar que toda la or-ganizacin, y no solamente el personal de servicio,prioriza el entendimiento de los clientes y de las par-tes interesadas clave.

Liderazgo y estrategia efectiva:lograr el xito organi-zacional sostenible depende de un liderazgo efectivoy tico, el cual permite una estrategia y ejecucin co-herente y enfocada. El liderazgo efectivo y la estrate-gia de negocio se enfoca sobretodo en la creacin devalor sostenible en el largo plazo. En los procesos detoma de decisin, esto significa que es necesario to-mar en cuenta las consecuencias a largo plazo de lasdecisiones, incluyendo la manera en que impactanlas operaciones, los clientes, los empleados y la re-putacin de la organizacin. Las organizaciones exito-

5 CIMA, Building World-Class Businesses for the Long Term: Challenges andOpportunities (Londres, 2011)


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sas cuentan con lderes que poseen un entendimientoprofundo de (a) las necesidades de los clientes yde las partes interesadas, (b) las capacidades de laorganizacin para generar los productos y serviciosrequeridos, al igual que (c) las oportunidades y lasamenazas que se derivan de su entorno competitivo.

Gobernanza, riesgo y control integrados:la creacinde valor sostenible depende de qu tan bien las or-

ganizaciones integran sus sistemas de gobernanza,gestin de riesgo y control en todas sus actividades yprocesos. Las organizaciones exitosas integran las es-tructuras y los procesos de gobernanza efectivos conlos sistemas de gestin de riesgo y control enfocadosen el desempeo. Garantizan que una buena gober-nanza representa ms que un ejercicio de cumpli-miento al facilitar la gestin empresarial y prudente,lo cual genera una mayor confianza del inversor y dela parte interesada.

Capacidad innovadora y adaptativa: las organizacio-

nes exitosas cumplen con las demandas del mercadocambiante o, en algunos casos, las moldean; innovancontinuamente sus productos y servicios y adaptansu estructura, procesos y sistemas a las circunstan-cias cambiantes. Crear la capacidad de desarrollarproductos y servicios sostenibles, y soportar procesosy sistemas, requiere una inversin en una capacidadinnovadora y un apoyo a la cultura organizacional.

Gestin financiera:las organizaciones exitosas cuen-tan con una fuerte gestin financiera que sustenta susdecisiones y desempeo. Garantizan que la estrategiay la navegacin financiera soportan la viabilidad eco-

nmica a largo plazo, en vez de enfocarse nicamen-te en el desempeo de las ganancias a corto plazo.Un entendimiento claro y profundo del desempeohistrico, actual y potencial representa la base paradesarrollar la estrategia y definir expectativas creblesde la parte interesada y del mercado. Al articularcon seguridad hacia donde se dirige financieramen-te la organizacin, se mejora el acceso a capital yla confianza de las partes interesadas. Una gestinfinanciera efectiva implica igualmente contar con unliderazgo financiero en trminos de impuestos y teso-rera, una mejora en los costos y la rentabilidad, unagestin de capital circulante, fusiones y adquisicionesy un aumento del capital y de las finanzas.

Personas y gestin de talento:las organizaciones queatraen y mantienen el talento tienden a superar a suscompetidores. Las organizaciones exitosas general-mente consideran a la gente y la gestin de talentocomo una funcin estratgica y un inductor de valorclave para su xito sostenible. Las personas y la ges-tin del talento son factores de xito significativos en

el desarrollo de la funcin financiera a fin de servirmejor las necesidades de la organizacin en su to-talidad y garantizar que los contadores profesionalescontinen siendo competentes y verstiles.

Excelencia operacional: las organizaciones exitosascuentan con la disciplina requerida para garantizar

que las decisiones de asignacin de los recursos es-tn alineadas con la direccin estratgica, las metasy los objetivos. Garantizan que la medicin del des-empeo y que los sistemas de informacin miden elprogreso hacia el logro de los objetivos estratgicos yoperacionales. Su inteligencia de negocios proporcio-na el entendimiento de los inductores clave del valorde los accionistas y de las partes interesadas, y per-mite una mayor responsabilidad frente a los resulta-dos y un alineamiento de las ventajas obtenidas conel desempeo sostenible.

Comunicacin efectiva y transparente: las organi-

zaciones exitosas generalmente cuentan con un en-foque sistemtico y planeado cuidadosamente parainvolucrarse y dialogar con las diferentes partes in-teresadas. Las relaciones con los inversionistas y lainformacin de negocios integrada son oportunidadespara que la gerencia proporcione a los inversores ydems partes interesadas las perspectivas a largoplazo de la organizacin, al igual que un raciocinioy explicacin de su visin, estrategias y resultados.Dichas organizaciones tienden a ser excelentes ensus informes en trminos de amenidad, utilidad y re-levancia.

Colectivamente, los inductores determinarnel xito a largo plazo de las organizaciones y,por ende, conducirn hacia una economa sosteni-ble.

Estos inductores representan genricamente aquellasreas en las que las organizaciones exitosas han intenta-do sobresalir para lograr y mantener un alto desempeo yxito. Son elementos claves de toda organizacin que seempea por ser competitiva y sostenible en el largo plazo.Los temas y factores de sustentabilidad (desempeo eco-

nmico, ambiental y social) se encuentran integrados enel modelo a fin de abarcar todos los inductores.

Aunque los inductores no son jerrquicos, el primer in-ductor refleja que la necesidad primordial para todas lasorganizaciones es enfocarse en los clientes y las partesinteresadas. La premisa subyacente es que el xito a largoplazo de una organizacin depender de la satisfaccinque se le d a las necesidades de su cliente (en el casodel sector pblico, un usuario del servicio) y de las demspartes interesadas clave, con lo cual deben estar alinea-


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OPININREVISTA EL CONTADOR PUBLICO Edicin Julio Agosto de 2011REVISTA EL CONTADOR PUBLICO E

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