PROPOSAL PENELITIAN UNGGULAN · Tahapan ini dilakukan dengan metode data envelopment analysis yang bertujuan untuk menganalisis tingkat efisiensi kinerja industri kreatif dan menentukan

PROPOSAL PENELITIAN UNGGULAN DANA ITS TAHUN 2020

Inkubasi Bisnis Virtual melalui Learning Management System untuk Penguatan Industri Kreatif dan Pengembangan Ekonomi Daerah: Integrasi Pendekatan Data

Envelopment Analysis, Business Process Modelling Notation, dan House of Quality

Tim Peneliti: Ketua Dr.oec. HSG. Syarifa Hanoum, S.T., M.T. (Manajemen Bisnis/F-DKBD/ITS)

Anggota 1 Satria Fadil Persada, Ph.D (Manajemen Bisnis/F-DKBD/ITS) Anggota 2 Puti Sinansari, S.T. M.T (Manajemen Bisnis/F-DKBD/ITS)

Anggota 3 Reny Nadlifatin, Ph.D (Manajemen Teknologi/F-DKBD/ITS) Christanti Angelia Elizabeth

Felicia Aileen Miranda Rudy Hartono

DIREKTORAT PENELITIAN DAN PENGABDIAN KEPADA MASYARAKAT INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER

SURABAYA

2020

1

HALAMAN PENGESAHAN

PROPOSAL PENELITIAN UNGGULAN DANA LOKAL ITS TAHUN 2020

1. Judul Penelitian : Inkubasi Bisnis Virtual melalui Learning Management System untuk Penguatan Industri Kreatif dan Pengembangan Ekonomi Daerah: Integrasi Pendekatan Data Envelopment Analysis, Business Process Modelling Notation, dan House of Quality

2. Ketua Tim

a. Nama : Dr.oec. HSG. Syarifa Hanoum, S.T., M.T. b. NIP : 198001062005012005 c. Pangkat/Golongan : Penata / 3-D d. Jabatan Fungsional : Lektor e. Departemen : Manajemen Bisnis f. Fakultas : Fakultas Desain Kreatif dan Bisnis Digital g. Laboratorium : Kewirausahaan dan Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah h. Alamat Kantor : Departemen Manajemen Bisnis Kampus ITS Sukolilo Surabaya i. Telp /HP /Fax : 031-5994251-55 Ext 1072

3. Jumlah Anggota : 3 orang 4. Jumlah mahasiswa yang terlibat : 3 orang 5. Sumber dan jumlah dana penelitian yang diusulkan

a. Dana ITS Tahun 2020 Rp 110.000.000,- b. Sumber lain Rp ---

Jumlah Rp 110.000.000,-

Menyetujui Surabaya, 06 Maret 2020 Kepala Departemen Manajemen Bisnis Ketua Tim Peneliti

Dr.oec HSG. Syarifa Hanoum, S.T., M.T Dr.oec. HSG. Syarifa Hanoum, S.T., M.T. NIP. 198001062005012005 NIP. 198001062005012005

Mengesahkan, Direktur DRPM ITS Ketua Pusat Unggulan Sistem Kontrol Otomotif

Agus Muhamad Hatta S.T, M.Si, Ph.D Dr. Bambang Sudarmanta, S.T., M.T. NIP. 197809022003121002 NIP. 197301161997021001

2

DAFTAR ISI

HALAMAN PENGESAHAN ........................................................................................................ 1

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................................................... 4

BAB I .............................................................................................................................................. 6

RINGKASAN ................................................................................................................................. 6

BAB II ............................................................................................................................................. 7

LATAR BELAKANG .................................................................................................................... 7

1.1 Latar belakang penelitian: Inkubator bisnis untuk pengembangan industri kreatif dan pembangunan ekonomi daerah .................................................................................................... 7

1.1.1 Kontribusi industri kreatif terhadap pembangunan ekonomi daerah ........................ 7

1.1.2 Inkubasi bisnis untuk pengembangan kapasitas industri kreatif .................................... 9

1.2 Permasalahan Umum...................................................................................................... 12

1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................................................ 13

BAB III ......................................................................................................................................... 14

TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................................................... 14

3.1. Pengembangan ekonomi daerah ......................................................................................... 14

3.1.1. Sasaran dan Tujuan Pembangunan Ekonomi Daerah .................................................. 15

3.1.2. Prinsip Utama Konsep Pembangunan Ekonomi Daerah ............................................. 16

3.2. Data envelopment analysis untuk kebijakan pengembangan industri dan ekonomi daerah ................................................................................................................................................... 17

3.2.1. Model DEA CCR (Charnes-Cooper-Rhodes) ............................................................. 19

3.2.3. Peer Groups ................................................................................................................. 23

3.3. Pendekatan business process modelling notation ............................................................... 23

3.3.1. Proses Bisnis ................................................................................................................ 23

3.4. Pendekatan Manajemen Strategis ....................................................................................... 26

3.4.1. Framework Manajemen Strategis ................................................................................ 26

3.4.2. Analisis Eksternal ........................................................................................................ 28

3.4.3. Analisis Internal ........................................................................................................... 29

3.4.4. Formulasi strategi dan Quantitative Strategic Planning Matrix .................................. 29

3.5. Pengukuran Kinerja Dinamis ............................................................................................. 31

3.5.1 Model Balanced-Score Card ......................................................................................... 31

3.5.2 Pendekatan System Dynamics ...................................................................................... 34

3

3.6. Metode House of Quality (HOQ) ....................................................................................... 37

3.7. Framework learning management system .......................................................................... 39

3.7.1 Evaluation Criteria ........................................................................................................ 39

3.8. Posisi Penelitian dalam Roadmap ...................................................................................... 41

BAB IV ......................................................................................................................................... 42

METODE PENELITIAN .............................................................................................................. 42

BAB V .......................................................................................................................................... 45

JADWAL PENELITIAN DAN ANGGARAN PENELITIAN .................................................... 45

5.1. Jadwal Penelitian ............................................................................................................ 45

5.1.1. Jadwal Penelitian Tahun Pertama ........................................................................... 45

5.1.2. Jadwal Penelitian Tahun Kedua .............................................................................. 45

5.1.3. Jadwal Penelitian Tahun Ketiga .............................................................................. 45

5.2. Anggaran Dana Penelitian .............................................................................................. 50

BAB IV DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 52

BAB VII LAMPIRAN .................................................................................................................. 55

4

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. 1 Nilai Kontribusi Industri Kreatif terhadap Nilai Ekspor berbagai provinsi di Indonesia Tahun 2006 ..................................................................................................................................... 8 Gambar 1. 2 Evolusi bentuk-bentuk inkubator bisnis11Gambar 3. 1 Scale Efficiency dalam DEA....................................................................................................................................................... 22 Gambar 3. 2 Siklus Hidup Manajemen Proses Bisnis .................................................................. 24 Gambar 3. 3 Rangkuman Elemen BPMN ..................................................................................... 26 Gambar 3. 4 Proses Manajemen Strategis .................................................................................... 27 Gambar 3. 5 Kerangka Analitis Formulasi Strategi ...................................................................... 30 Gambar 3. 6 Format Dasar QSPM ................................................................................................ 31 Gambar 3. 7 Template 4 Perspektif BSC ...................................................................................... 32 Gambar 3. 8 Ilustrasi Strategy Map .............................................................................................. 33 Gambar 3. 9 Ilustrasi Causal Loop Diagram ................................................................................ 35 Gambar 3. 10 Ilustrasi Stock and Flow Diagram ......................................................................... 36 Gambar 3. 11 Komponen House of Quality.................................................................................. 38 Gambar 3. 12 Roadmap Penelitian Pusat Unggulan IPTEK (PUI) Sistem Kontrol Otomotif, sub tema “Enterpreneurship and Start-Up Innovation” ....................................................................... 41 Gambar 4. 1 Metodologi Penelitian dan Metode yang akan digunakan pada setiap tahapan ....... 44

5

DAFTAR TABEL

Tabel 5. 1 Timeline Penelitian pada Tahun Pertama .................................................................... 46 Tabel 5. 2 Timeline Penelitian pada Tahun Kedua ...................................................................... 47 Tabel 5. 3 Timeline Penelitian pada Tahun Ketiga ...................................................................... 48 Tabel 5. 4 Anggaran Dana Penelitian Berdasarkan Kegiatan ...................................................... 50 Tabel 5. 5 Anggaran Dana Penelitian Berdasarkan Kategori ....................................................... 51

6

BAB I

RINGKASAN

Kajian mengenali pengembangan ekonomi suatu daerah telah banyak dilakukan. Sebagian besar penelitian tersebut berujung pada formulasi strategi pengembangan industri atau wilayah secara general. Penelitian ini berbeda dengan penelitian-penelitian terdahulu karena pengembangan ekonomi lokal dilakukan secara spesifik melalui pengembangan industri dan penguatan kapasitas sumber daya dan pelaku-pelakunya dalam platform inkubasi bisnis dengan menggunakan platform Learning Management System. Industri kreatif di Propinsi Jawa Timur akan diangkat sebagai konteks empiris dalam penelitian ini karena industri kreatif mayoritas terdiri atas usaha kecil dan menengah (UKM) sehingga perkembangannya sangat berdampak pada pengembangan potensi lokal suatu daerah.

Mengingat luasnya konteks penelitian dan kedalaman studi, penelitian ini diusulkan untuk dilakukan selama jangka waktu tiga tahun. Tahun pertama bertujuan untuk melakukan pemetaan kondisi eksisting serta pemetaan potensi industri kreatif yang akan diprioritaskan untuk dikembangkan. Tahun kedua bertujuan untuk memformulasi strategi pengembangan industri dan penguatan kapasitas sumber daya dan pelaku-pelaku industri. Tahun ketiga bertujuan untuk membangun sistem inkubasi bisnis berbasis pembelajaran daring dalam platform Learning Management System.

Penelitian pada tahun pertama diawali dengan melakukan pemetaan tingkat potensi sektor-sektor ekonomi (basis dan non basis) berdasarkan keuntungan lokasi industri kreatif di seluruh daerah (Kota/Kabupaten) di Jawa Timur. Tahapan ini dilakukan dengan metode data envelopment analysis yang bertujuan untuk menganalisis tingkat efisiensi kinerja industri kreatif dan menentukan sub sektor industri kreatif yang potensial untuk dikembangkan. Tahapan kedua adalah meneliti proses bisnis sub sektor potensial/prioritas dengan pendekatan business process modelling notation. Output dari tahapan ini adalah peta proses bisnis yang akan menjadi dasar tahap berikutnya ditahun kedua.

Penelitian pada tahun kedua diawali dengan menyusun strategi pengembangan bisnis yang komprehensif dengan mempertimbangakn semua faktor: politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, serta persaingan dalam dan luar industri, serta memperhatikan kekuatan dan kelemahan industri kreatif dalam mengoperasionalisasi proses-proses bisnis kuncinya. Disamping itu, suatu sistem pengukuran kinerja juga dirancang. Mengingat industri beroperasi pada lingkung eksternal yang dinamis, sistem pengukuran kinerja akan dirancang dengan pendekatan metode simulasi system dynamics.

Penelitian pada tahun ketiga merupakan tindak lanjut rancangan program penguatan kapasitas UKM kreatif dengan pendekatan House of Quality. Selanjutnya, program penguatan kapasitas ini akan dirancang dalam suatu sistem inkubasi bisnis virtual platform Learning Management System.

Output luaran penelitian ini adalah: Peta industri kreatif prioritas di Jawa Timur, peta proses bisnis kunci dari industri kreatif prioritas, sistem pengukuran kinerja dinamis industri kreatif prioritas, program penguatan kapasitas UKM kreatif, dan inkubasi bisnis dalam platform web-based learning Management system. Output luaran penelitian akan diseminasikan kepada para pelaku industri kreatif, instansi-instansi terkait, serta forum ilmiah nasional dan internasional untuk pengembangan keilmuan dibidang kebijakan pengembangan industri, manajemen industri kecil dan menengah, dan inkubator bisnis.

Kata kunci: inkubator bisnis virtual, data envelopment analysis, business process modelling notation, system dynamics, house of quality, learning management system.

7

BAB II

LATAR BELAKANG

1.1 Latar belakang penelitian: Inkubator bisnis untuk pengembangan industri kreatif

dan pembangunan ekonomi daerah

1.1.1 Kontribusi industri kreatif terhadap pembangunan ekonomi daerah

Secara umum, pembangunan ekonomi daerah adalah suatu proses dimana pemerintah daerah dan

masyarakatnya mengelola sumber daya – sumber daya yang ada dan membentuk suatu pola kemitraan

antara pemerintah daerah dan sektor swasta untuk menciptakan lapangan kerja baru dan merangsang

perkembangan kegiatan ekonomi (pertumbuhan ekonomi) dalam wilayah tersebut (Peck 1996). Hery

Darwanto selaku Direktur Pembangunan Kawasan Khusus dan Tertinggal Badan Perencanaan

Pembangunan Nasional (Bappenas) mengatakan bahwa pembangunan ekonomi daerah perlu

memberikan solusi jangka pendek dan jangka panjang terhadap isu-isu ekonomi daerah yang dihadapi

dan perlu mengoreksi kebijakan yang keliru (Darwanto, 2002).

Potensi industri kreatif sebagai salah satu faktor pendorong pembangunan lokal masih akan terus

berkembang, terutama yang berhubungan dengan modal teritorial dan modal sosial. Industri

Kreatif adalah industri yang berasal dari pemanfaatan kreativitas, ketrampilan serta bakat individu

untuk menciptakan kesejahteraan dan lapangan pekerjaan dengan menghasilkan dan

memberdayakan daya kreasi dan daya cipta individu tersebut (Indonesia 2008). Industri kreatif

memaksakan refleksi pada kebijakan nasional dan internasional yang diperlukan yang akan

meningkatkan hubungan antara berbagai bidang budaya, wilayah dan jaringan sosial-

kelembagaan, untuk menjadikan peran sektor industri kreatif sebagai jantung dari pola

pembangunan ekonomi lokal (Boccella and Salerno 2016).

Industri kreatif ini dapat memberikan kontribusi di beberapa aspek kehidupan, tidak hanya ditinjau

dari sudut pandang ekonomi semata, tetapi juga dapat memberikan dampak positif kepada aspek

lainnya (Indonesia 2008). Diantara banyaknya kontribusi positif yang dapat diberikan oleh industri

kreatif adalah sebagai berikut: Berkontribusi pada Produk Domestik Bruto (PDB), menciptakan

lapangan pekerjaan, mempertinggi ekspor, meningkatkan iklim bisnis, penciptaan lapangan usaha,

pusat penciptaan inovasi dan pembentukan kreativitas, berdampak terhadap pertumbuhan sektor

lain, berdampak terhadap aspek social, serta berdampak terhadap pelestarian budaya.

8

Seperti yang telah diuraikan di atas, dapat disimpulkan bahwa pengembangan pada industri kreatif

ini nantinya akan memberikan kontribusi ekonomi yang cukup signifikan terhadap Pendapatan

Domestik Bruto (PDB), penciptaan lapangan pekerjaan dan nilai ekspor, baik secara nasional

maupun regional. Dalam rangka mewujudkan pertumbuhan perekonomian nasional, wajib bagi

pemerintah untuk dapat mengupayakan adanya pertumbuhan ekonomi pada lingkup daerah yang

lebih kecil atau di lingkup regional (tingkat Provinsi). Gambar 1.1 mengilustrasikan nilai

kontribusi industri kreatif tiap-tiap propinsi terhadap perekonomian nasional, dimana penyumbang

tertinggi terletak pada Provinsi Jawa Barat, disusul dengan Provinsi Jawa Timur di urutan kedua.

Gambar 1. 1 Nilai Kontribusi Industri Kreatif terhadap Nilai Ekspor berbagai provinsi di

Indonesia Tahun 2006

(Sumber: Rusiawan et al. 2017)

Jika diperhatikan secara lebih mendalam terkait perkembangan industri kreatif di Jawa Timur,

upaya pengembangan sektor industri kreatif semakin ditanggapi serius oleh Pemerintah Provinsi

Jawa Timur. Seperti yang telah tercantum dalam Undang-undang RI Nomor 3 Tahun 2014 tentang

Perindustrian pada bagian kelima pasal 43, yang mengamanahkan Pemerintah Daerah

(Provinsi/Kabupaten/Kota) memfasilitasi pengembangan dan pemanfaatan kreativitas dan inovasi

masyarakat dengan memberdayakan budaya industri dan atau kearifan lokal, maka Pemerintah

Daerah dituntut untuk cepat tanggap dalam perannya membantu mengupayakan pengembangan

9

industri kreatif di daerah regionalnya masing-masing. Maka, salah satu langkah yang telah

dilakukan oleh Pemerintah Provinsi Jawa Timur dalam rangka menindaklanjuti adanya peraturan

tersebut, yaitu dengan menerbitkan SK Gubernur Nomor 427 Tahun 2011 tentang Tim Koordinasi

Pengembangan Ekonomi Kreatif Jawa Timur. Pembentukan Tim Koordinasi Pengembangan

Ekonomi Kreatif Jawa Timur ini juga sebagai tindak lanjut Instruksi Presiden Nomor 6 Tahun

2009 tentang Pengembangan Ekonomi Kreatif di Jawa Timur.

Langkah pengembangan ekonomi kreatif untuk berkompetisi di kancah global di perlukan

kolaborasi sebagai sektor dalam industri kreatif, antara lain akademisi, dunia bisnis dan

pemerintah. Pemerintah dalam hal ini, Kementrian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif Republik

Indonesia, dalam pengembangan ekonomi kreatif hingga tahun 2025 memfokuskan upaya

pengembangan kreativitas pada 15 sektor antara lain film, video dan fotografi, kerajinan, kuliner,

mode, musik, periklanan, permainan interaktif, penerbitan, penelitian dan pengembangan, seni

pertunjukan, seni rupa, teknologi informasi, serta televisi dan radio.

1.1.2 Inkubasi bisnis untuk pengembangan kapasitas industri kreatif

Secara umum, definisi inkubasi bisnis adalah proses yang dirancang untuk memupuk bisnis dari

generasi ide hingga perusahaan baru dan, melalui program dukungan bisnis yang komprehensif,

membantu mereka membangun dan mempercepat pertumbuhan dan keberhasilan. Inkubator

merupakan program durasi tertentu untuk membantu mengidentifikasi lebih lanjut ide startup,

memberikan dukungan mentor, dan penyediaan fasilitas (Phillimore and Joseph 2003).

Keberhasilan pengembangan pola inkubasi bisnis akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan

ekonomi masyarakat dan ekonomi daerah. Inkubasi bisnis dapat ditargetkan pada satu atau

kombinasi dukungan untuk: Start-up, Bisnis baru di tahap awal, Bisnis yang sudah mapan dengan

produk baru / arahan baru.

Definisi inkubator bisnis konvensional biasanya berwujud penyediaan ruang dan layanan kantor

bersama (shared office space and services) untuk dukungan kepada start-up atau bisnis baru (Dean

2000). Dukungan dapat terdiri dari perencanaan bisnis, dukungan penelitian, pelatihan,

pengembangan manajemen, pengembangan sumber daya manusia dan pengembangan

profitabilitas bisnis.

10

Inkubator bisnis berperan dalam pengembangan industri kreatif dengan memberikan ruang kreatif

sebagai wadah masyarakat menyalurkan ide dan gagasan untuk diwujudkan sebagai bisnis atau

suatu produk yang berpotensi untuk dipasarkan. Karena industrif kreatif didominasi oleh usaha

kecial dan menengah, peningkatan program-program pemberdayaan ekonomi kreatif masyarakat

sangat penting untuk meningkatkan perkembangan ekonomi daerah secara keseluruhan. Dalam

inkubator bisnis, masyarakat bukan hanya dibina untuk membuat suatu bisnis berbasis kreativitas,

tetapi akan diberikan kemudahan akses dalam membangun bisnisnya baik dalam bidang

administrasi, marketing, bahkan akses permodalan.

11

(Sumber: Folinas et al. (2006))

Diawal perkembangannya, inkubasi bisnis mengacu pada pembentukan ruang kerja yang dikelola,

perusahaan lembaga, kawasan industri, taman sains dan pusat perusahaan, yang muncul dari 1970-

an hingga 1980-an. Inkubator multiguna dan terspesialisasi muncul dalam dekade berikutnya.

Disamping inkubator bisnis konvensial dengan ketersediaan ruang dan fasilitas fisik, saat ini juga

dikenal istilah inkubasi bisnis virtual yang muncul pada akhir tahun 1990-an (Dean 2000; Folinas

et al. 2006; Ziemer and Long 2010). Dalam inkubator bisnis virtual, proses inkubasi bisnis

dilakukan dengan menggunakan alat pembelajaran dan pelatihan on-line mendukung semua

aktifitas pengembangan bisnis baru, mulai dari: ide bisnis, riset pasar, pemasaran dan penjualan,

keuangan, pendanaan, hak kekayaan intelektual (HKI) dan manajemen sumber daya manusia

(SDM). Semua bisnis rencana dapat dievaluasi ahli. Informasi on-line dan modul pelatihan online

dan offline mencakup semua bidang manajemen yang relevan.

Gambar 1. 2 Evolusi bentuk‐bentuk inkubator bisnis

12

1.2 Permasalahan Umum

Setiap daerah (Kota/Kabupaten) memiliki potensi ekonomi yang dapat ditingkatkan

melalui pengembangan ekonomi lokal. Sehingga, perlu dilakukan pemetaan potensi sektor

perekonomian masing-masing daerah untuk optimalisasi pembangunan berbasis potensi yang

dimiliki (sektor basis/unggulan). Dengan demikian, peningkatan kemampuan ekonomi dapat

dicapai terutama pada daerah yang memiliki kontribusi PDRB kecil melalui optimalisasi kinerja

sektor basis di masing-masing daerah.

Pemetaan potensi menghasilkan daftar sub sektor industri kreatif yang menjadi prioritas

pengembangan, yang bertujuan untuk memfokuskan upaya pemerintah untuk penguatan kapasitas

sumber daya sub sektor industri yang berdampak besar pada perekonomian daerah, Mengingat

mayoritas industri kreatif terdiri atas usaha kecil dan menengah (UKM), inkubasi bisnis (dalam

hal ini inkubasi bisnis virtual) dipilih sebagai upaya peningkatan kapasitas UKM.

Berdasarkan uraian di atas, permasalahan yang akan dijawab dan diselesaikan dalam penelitian ini

didefinisikan menjadi beberapa pertanyaan penelitian sebagai berikut:

a. Bagaimana tingkat efisiensi sektor-sektor ekonomi industri kreatif sebagai penunjang

pertumbuhan ekonomi regional di Jawa Timur?

b. Sub sektor industri kreatif apa sajakah yang paling berpotensi dan menjadi prioritas dan

berdampak besar sebagai penunjang pertumbuhan ekonomi regional Jawa Timur?

c. Proses-proses bisnis apa sajakah yang menjadi faktor kunci pendongkrak daya saing industri

kreatif?

d. Strategi bisnis apa sajakah yang perlu dilakukan oleh industri kreatif untuk mendongkrak daya

saingnya dalam lingkungan bisnis yang dinamis?

e. Bagaimana menyusun sistem pengukuran kinerja dinamis industri kreatif yang berisikan

indikator kinerja kunci yang dapat menjadi alat ukur tingkat kesuksesan dan ketahanan industri

kreatif dalam lingkungan yang dinamis.

f. Program-program inkubasi bisnis apa sajakah yang harus diprioritas untuk meningkatkan

kapasitas industri kreatif?

g. Bagaimana menyusun program inkubasi bisnis virtual yang mudah digunakan dan efektif

dalam program peningkatan kapasistas UKM kreatif.

13

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan pertanyaan penelitian (research question) diatas, dapat dirumuskan tujuan

penelitian ini secara umum adalah: “Menentukan sub sektor industri kreatif prioritas untuk

memfokuskan upaya pengembangan strategi bisnis dan sistem pengukuran kinerja yang dapat dijadikan

alat ukur daya saing dan ketahanan industri dalam lingkungan bisnis dinamis dan kompetitif, serta

merancang program inkubasi bisnis virtual untuk peningkatan kapasitas UKM Kreatif untuk

peningkatan kontribusinya ke pengembangan ekonomi daerah”.

Untuk mengilustrasikan tahapan-tahapan penelitian dalam mencapai tujuan akhirnya, dirumuskan

tujuan penelitian secara spesifik, sebagai berikut:

a. Mengukur tingkat efisiensi sektor-sektor ekonomi industri kreatif sebagai penunjang

pertumbuhan ekonomi regional di Jawa Timur serta menentukan sub-sektor industri kreatif apa

sajakah yang paling berpotensi dan menjadi prioritas dengan metode data envelopment

analysis.

b. Memetakan proses-proses bisnis yang menjadi faktor kunci pendongkrak daya saing industri

kreatif dengan pendekatan business process modelling notation.

c. Menyusun strategi bisnis perlu dilakukan oleh industri kreatif untuk mendongkrak daya

saingnya dalam lingkungan bisnis yang dinamis dengan SWOT Analysis.

d. Merancangan sistem pengukuran kinerja dinamis industri kreatif yang berisikan indikator

kinerja kunci yang dapat menjadi alat ukur tingkat kesuksesan dan ketahanan industri kreatif

dalam lingkungan yang dinamis dengan pendekatan balanced-score card dan system

dynamics.

e. Menentukan program peningkatan kapasitas industri kreatif prioritas dengan House of Quality.

f. Merancangan program inkubasi bisnis virtual yang mudah digunakan dan efektif dalam

program peningkatan kapasistas UKM kreatif dengan platform learning management system.

14

BAB III

TINJAUAN PUSTAKA

3.1. Pengembangan ekonomi daerah

Menurut Arsyad (1999), pembangunan ekonomi daerah adalah suatu proses dimana

pemerintah daerah dan masyarakatnya mengelola sumber daya – sumber daya yang ada dan

membentuk suatu pola kemitraan antara pemerintah daerah dan sektor swasta untuk menciptakan

lapangan kerja baru dan merangsang perkembangan kegiatan ekonomi (pertumbuhan ekonomi)

dalam wilayah tersebut.

Sedangkan Blakely (1989) menyebutkan bahwa pembangunan ekonomi daerah adalah suatu

proses, yang mencakup pembentukan institusi-institusi baru, pembangunan industri-industri

alternatif, perbaikan kapasitas tenaga kerja yang ada untuk menghasilkan produk dan jasa yang

lebih baik, identifikasi pasar-pasar baru alih ilmu pengetahuan, dan pengembangan perusahaan-

perusahaan baru. Dalam pembangunan ekonomi daerah peran pemerintah dapat mencakup peran-

peran wirausaha (entrepreneur), koordinator, fasilitator, dan stabilitator.

Secara umum pembangunan ekonomi daerah adalah suatu proses yang membentuk institusi-

institusi baru, pembangunan industri-industri alternatif, perbaikan kapasitas tenaga kerja yang ada

untuk menghasilkan produk dan jasa yang lebih baik identifikasi pasar-pasar baru, alih

pengetahuan dan teknologi, serta membangun usaha-usaha baru. Pembangunan ekonomi daerah

ini bertujuan untuk meningkatkan jumlah dan jenis peluang kerja bagi masyarakat daerah. Maka

perlu kerjasama antara pemerintah dengan masyarakatnya disertai dengan adanya dukungan

sumber daya yang ada dalam rangka merancang dan membangun ekonomi daerah.

Rahardjo Adisasmita (2005), menyatakan bahwa pembangunan wilayah (regional)

merupakan fungsi dari sumberdaya alam, tenaga kerja dan sumberdaya manusia, investasi modal,

prasarana dan sarana pembangunan, transportasi dan komunikasi, komposisi industri, tehnologi,

situasi ekonomi dan perdagangan antar wilayah, kemampuan pendanaan dan pembiayaan

pembangunan daerah, kewirausahaan, kelembagaan daerah dan lingkungan pembangunan secara

luas.

Pertumbuhan regional dapat terjadi akibat penentuan endogen atau eksogen, yaitu faktor-

faktor yang terdapat di dalam daerah yang bersangkutan ataupun faktor faktor yang terdapat di

luar daerah atau kombinasi keduanya. Penentuan faktor endogen meliputi distribusi faktor-faktor

produksi seperti tanah, tenaga kerja, dan modal sedangkan faktor-faktor eksogen adalah tingkat

15

permintaan dari daerah lain terhadap komoditi yang dihasilkan oleh daerah tersebut (Glasson,

1990).

Pertumbuhan ekonomi juga dapat dinilai sebagai dampak kebijaksanaan pemerintah,

khusunya dalam bidang ekonomi. Pertumbuhan ekonomi merupakan pertumbuhan yang dibentuk

dari berbagai macam sektor ekonomi yang secara tidak langsung menggambarkan tingkat

pertumbuhan yang terjadi dan sebagai indikator penting bagi daerah untuk mengevaluasi

keberhasilan pembangunan (Sirojuzilam, 2008).

Teori pembangunan ekonomi daerah merupakan bagian penting dalam analisis ekonomi

regional, karena petumbuhan merupakan salah satu unsur utama dalam pembangunan ekonomi

regional/daerah yang mempunyai implikasi kebijakan yang cukup luas, dimana sasaran utama

analisis pertumbuhan ekonomi regional adalah untuk menjelasakan mengapa suatu daerah dapat

tumbuh cepat dan adapula daerah yang tumbuh lambat. Pada teori pertumbuhan ekonomi regional

memasukkan unsur lokasi dan wilayah secara eksplisit (Sjafrizal, 2008).

Berdasarkan Supriadi (2007), keberhasilan pengembangan ekonomi daerah dapat dilihat dari

beberapa indikator, yaitu:

1) perluasan kesempatan bagi masyarakat kecil dalam kesempatan kerja dan usaha,

2) perluasan bagi masyarakat untuk meningkatkan pendapatan,

3) keberdayaan lembaga usaha mikro dan kecil dalam proses produksi dan pemasaran, dan

4) keberdayaan kelembagaan jaringan kerja kemitraan antara pemerintah, swasta, dan

masyarakat lokal.

3.1.1. Sasaran dan Tujuan Pembangunan Ekonomi Daerah

Berdasarkan Rahma (2012), sasaran jangka panjang dari penerapan pendekatan

Pembangunan Ekonomi Daerah (PED) adalah pengentasan kemiskinan dan perbaikan yang terus

menerus dan berkelanjutan dalam kualitas kehidupan dari suatu komunitas lokal di suatu daerah

atau wilayah.

Selanjutnya, untuk mencapai sasaran tersebut. PED memiliki tujuan yaitu:

1. Mempercepat pertumbuhan ekonomi melalui penciptaan nilai tambah;

2. Menciptakan dan memeratakan kesempatan kerja;

3. Meningkatkan pendapatan dan memperbaiki distribusi pendapatan masyarakat;

4. Meningkatkan daya saing ekonomi daerah terhadap daerah atau negara lain;

5. Membangun dan mengembangkan kerja sama yang positif antar daerah.

16

3.1.2. Prinsip Utama Konsep Pembangunan Ekonomi Daerah

Rahma (2012) menyebutkan ada sejumlah prinsip utama yang mendasari konsep

Pembangunan Ekonomi Daerah (PED), yaitu:

a. Kemiskinan dan pengangguran merupakan tantangan utama yang dihadapi daerah

sehingga strategi PED harus memprioritaskan pada peningkatan kesempatan kerja dan

pengentasan kemiskinan.

b. PED harus menetapkan target pada masyarakat kurang beruntung, pada area dan

masyarakat yang cenderung termarjinalkan, pada usaha mikro dan kecil sehingga

memungkinkan mereka untuk berpartisipasi nyata dalam kehidupan ekonomi setempat.

c. Setiap daerah perlu mengembangkan dan memiliki sendiri strategi PED yang sesuai

dengan kondisi daerahnya.

d. PED mendukung kepemilikan lokal, keterlibatan masyarakat, kepemimpinan lokal, dan

pengambilan keputusan bersama.

e. PED menuntut terbangunnya kemitraan antara masyarakat, sektor usaha dan swasta, serta

pemerintah daerah untuk memecahkan masalah bersama.

f. PED memaksimalkan pemanfaatan sumber daya lokal, kemampuan, keterampilan, dan

peluang bagi pencapaian berbagai tujuan.

g. PED memberikan keleluasaan bagi daerah untuk merespon perubahan lingkungan yang

terjadi baik di tingkat lokal, nasional maupun internasional.

Hery Darwanto selaku Direktur Pembangunan Kawasan Khusus dan Tertinggal Badan

Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas) mengatakan bahwa pembangunan ekonomi

daerah perlu memberikan solusi jangka pendek dan jangka panjang terhadap isu-isu ekonomi

daerah yang dihadapi dan perlu mengoreksi kebijakan yang keliru (Darwanto, 2002).

Menurut Darwanto (2002), terdapat dua prinsip dasar pembangunan ekonomi daerah yang

perlu diperhatikan yaitu:

1) Mengenali ekonomi wilayah

Isu-isu utama dalam perkembangan ekonomi daerah yang perlu dikenali adalah antara lain

sebagai berikut.

- Perkembangan penduduk dan urbanisasi, yaitu penyediaan lapangan pekerjaan yang

sesuai sejalan dengan meningkatnya jumlah penduduk dan pendidikan.

- Sektor pertanian, yaitu pengalihan fungsi sawah menjadi fungsi lain.

17

- Sektor pariwisata, yaitu ekonomi wilayah sebaiknya tidak berbasis satu sektor tertentu.

- Kualitas lingkungan, yaitu sarana umum yang baru perlu dibangun sejalan dengan

pertambahan jumlah penduduk.

- Keterkaitan wilayah dan aglomerasi, yaitu pengelompokan usaha (aglomerasi) berarti

semua industri yang saling berkaitan saling membagi hasil produk dan keuntungan.

Pertumbuhan ekonomi yang sehat sangat penting jika suatu wilayah ingin bersaing di

pasar lokal dan nasional.

2) Merumuskan manajemen pembangunan daerah yang pro-bisnis

Pemerintah daerah dan pengusaha adalah dua kelompok yang paling berpengaruh

dalam menentukan corak atau pola pertumbuhan ekonomi daerah. Pemerintah daerah,

mempunyai kelebihan dalam satu hal, dan tentu saja keterbatasan dalam hal lain, demikian

juga pengusaha. Oleh karena itu, perlu sinergi antara keduanya untuk merencanakan

bagaimana ekonomi daerah akan diarahkan. Pemerintah daerah mempunyai kesempatan

membuat berbagai peraturan, menyediakan berbagai sarana dan peluang, serta membentuk

wawasan orang banyak. Tetapi pemerintah daerah tidak mengetahui banyak bagaimana

proses kegiatan ekonomi sebenarnya berlangsung. Pengusaha mempunyai kemampuan

mengenali kebutuhan orang banyak dan dengan berbagai insiatifnya, memenuhi kebutuhan

itu.

Prinsip-prinsip manajemen pembangunan yang pro-bisnis adalah sebagai berikut.

a. Menyediakan informasi kepada pengusaha

b. Memberikan kepastian dan kejelasan kebijakan

c. Mendorong sektor jasa dan perdagangan

d. Meningkatkan daya saing pengusaha daerah

e. Membentuk ruang yang mendorong kegiatan ekonomi

3.2. Data envelopment analysis untuk kebijakan pengembangan industri dan ekonomi

daerah

DEA merupakan metodologi non-parametrik yang didasarkan pada linear programming dan

digunakan untuk menganalisis fungsi produksi melalui suatu pemetaan frontier produksi

(Andersen & Petersen, 1993). Aplikasi Model DEA telah dipakai sebagai pengukuran pada

berbagai disiplin ilmu pengetahuan dan berbagai kegiatan operasional Cooper et al. (2002).

18

Model DEA yang pertama kali diperkenalkan oleh Charnes et al. (1978) sebagaimana

banyak dikutip dalam beberapa tulisan, salah satunya oleh Bowlin (1999) dengan kondisi

constant return to scale yang berasumsi bahwa setiap DMUs telah beroperasi pada skala optimal.

Metode ini didesain untuk mengevaluasi performansi relatif antar Decision Making Units (DMUs).

DMU merupakan unit-unit analisis sebagai entitas yang bertanggungjawab mentransformasikan

input menjadi output (Hanoum, 2004).

Menurut Bhat (1997), penggunaan model DEA sebagai perangkat untuk mengukur efisiensi

kinerja ini memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan model lain, antara lain:

1. Dapat mengakomodasi banyak input dan output

2. Tidak memerlukan asumsi dari bentuk fungsional tertentu dalam hubungan input dengan

output

3. Mengakomodasikan input dan output dalam banyak dimensi yang berbeda

4. Melakukan perhitungan efisiensi untuk tiap unit organisasi, sedangkan metode parametrik

dengan rataan statistik dari semua unit.

Rickard (2003) menyebutkan bahwa terdapat beberapa istilah yang digunakan sehubungan

dengan DEA, antara lain:

a. Decision Making Units (DMUs)

Dalam praktiknya, DMUs biasanya berupa cabang perusahaan, kantor bisnis,

divisi perusahaan, kelompok produk, anak perusahaan, tim kerja, dan sebagainya.

Asumsi dasar terhadap DMU yang tidak efisien bergantung pada keputusan yang

diambil dari unit itu sendiri. Dengan demikian, perlu dilakukan perhitungan terhadap

seseorang efisiensi koefisien untuk setiap DMU yang diselidiki. Koefisien ini mewakili

jumlah output tertimbang DMU relatif terhadap input tertimbangnya. Itu koefisien

efisiensi memiliki nilai antara nol dan satu.

Dengan menggunakan model optimasi pembobotan variabel dapat menghasilkan

koefisien efisiensi setinggi mungkin untuk masing-masing DMUs. DMUs yang paling

efisien adalah unit optimal sesuai dengan kriteria Pareto-Koopmans. Oleh karena itu,

DMUs paling efisien berfungsi sebagai standar perbandingan atau tolok ukur untuk

DMU lainnya.

b. Efisiensi Teknis

19

Efisiensi teknis identik dengan produktivitas. Selain itu, efisiensi teknis juga erat

kaitannya dengan input dan output. Efisiensi teknis menunjukkan ada atau tidaknya

pemborosan faktor input (yaitu DMU menghasilkan terlalu sedikit output untuk jumlah

input yang diberikan). Jika ditemukan adanya pemborosan input, maka dilihat sejauh

mana pemborosan tersebut dilakukan. DMUs dapat dikatakan efisien secara teknis, jika

dapat mencapai tingkat output yang diharapkan dengan jumlah input yang lebih kecil.

c. Slacks

Membandingkan nilai efisiensi teknis dari berbagai DMU dengan

mengungkapkan dua aspek, baik konsumsi input yang berlebihan maupun produksi

yang kurang. Slacks berkaitan dengan DMUs yang tidak efisien. Dengan demikian,

slacks menunjukkan peningkatan potensial.

3.2.1. Model DEA CCR (Charnes-Cooper-Rhodes)

Model CCR ini pertama kalinya ditemukan oleh Charnes et al. (1978). Pada model ini

diperkenalkan suatu ukuran efisiensi untuk masing-masing decision making unit (DMU) yang

merupakan rasio maksimum antara output yang terbobot dengan input yang terbobot. Masing-

masing nilai bobot yang digunakan dalam rasio tersebut ditentukan dengan batasan bahwa rasio

yang sama untuk tiap DMU harus memiliki nilai yang kurang dari atau sama dengan satu. Dengan

demikian akan mereduksi multiple inputs dan multiple outputs ke dalam satu virtual input dan

virtual output tanpa membutuhkan penentuan awal nilai bobot. Oleh karena itu ukuran efisiensi

merupakan suatu fungsi nilai bobot dari kombinasi virtual input dan virtual output.

Model primal DEA yang pertama digunakan, dikenal dengan model constant return to scale

(CRS) yang berasumsi bahwa setiap DMUs telah beroperasi pada skala optimal Charnes et al.

(1978). Model awal yang digunakan, dikenal dengan rasio CCR, merupakan persamaan non linier

(2.2) :

Max

iini

jjnj

n xv

yu

h

s.t

(2.2)

Notasi yang umum digunakan dalam model DEA adalah :

1

iini

jjnj

xv

yu

ij vu ,

20

Indeks :

n = DMUs, n = 1, . . ., N

j = output, j = 1, . . ., J

i = input, i = 1, . . ., I

Data :

yjn = nilai dari output ke-j dari DMU ke n

xin = nilai dari input ke-i dari DMU ke n

= angka positif yang kecil

Variabel :

uj , vi = bobot untuk output j, input i ( )

Hn = efisiensi relatif DMUn

Persamaan (2.2) merupakan persamaan non linear atau persamaan linear fraksional, yang

kemudian ditransformasikan ke dalam bentuk linear sehingga dapat diaplikasikan dalam

persamaan linear (2.3) :

Max j

jnjn yuh

s.t. i

inixv 1

(2.3)

Sasaran persamaan (2.2) dan (2.3) adalah untuk menemukan jumlah terbesar dari output

yang dibobotkan dari DMUn, dengan menjaga jumlah dari input yang dibobotkan pada suatu nilai

dan agar rasio antara output yang dibobotkan dengan input yang dibobotkan, dari semua DMUs,

kurang dari atau sama dengan satu.

Nilai efisiensi teknis dalam DEA tidak hanya mengidentifikasi unit yang tidak efisien, tapi

juga derajat ketidakefisiensiannya. Analisis ini menjelaskan bagaimana unit yang tidak efisien agar

menjadi efisien dengan memberikan presentase penurunan input (input-oriented DEA) untuk

memproduksi output yang sama atau memberikan presentase penambahan output (output-oriented

DEA) untuk sejumlah input yang sama seperti pada persamaan 2.5.

Input-Oriented Output-Oriented

0i

inij

jnj xvyu

ij vu ,

21

Min

s.t.

(2.4)

Max

s.t.

(2.5)

Variabel :

θn = efisiensi relatif DMUn

ISi , OS j = slack dari input i, output j ( 0)

n = bobot DMUn ( 0) thd DMU yg dievaluasi

DMUs dikatakan tidak efisien apabilai nilai n kurang dari satu dan salah satu nilai slack

mungkin positif. DEA mengidentifikasi peer groups untuk DMUs yang tidak efisien dengan tujuan

meningkatkan produktivitasnya (Avkiran, 2000). Peer groups dari DMUs yang tidak efisien

didefinisikan sebagai kumpulan DMUs yang akan mencapai total skor 1 bila menggunakan

resources dengan bobot yang sama.

Beberapa studi yang menggunakan pendekatan DEA, memanfaatkan indikator peer groups

untuk menentukan obyek benchmarking operasionalisasi program-program peningkatan efisiensi,

salah satunya kasus produktivitas 10 Bank di Australia (Avkiran, 2000). Semakin besar bobot peer,

semakin besar prioritas preferensi memilih peer tersebut sebagai obyek benchmarking karena

memiliki karakteristik operasional yang hampir sama.

Selain rekomendasi peer groups, Output-Oriented DEA memberikan estimasi target

peningkatan efisiensi untuk DMUs yang tidak efisien berupa nilai peningkatan output yang secara

matematis dirumuskan pada persamaan berikut:

iinoino ISxx ' (2.6)

jjnojno OSyy *' (2.7)

Sedangkan pendekatan lainnya, yaitu Input-Oriented DEA memberikan target berupa nilai

penurunan input.

3.2.2. Model DEA BCC (Banker-Charnes-Cooper) dan Scale Efficiency

i j

jin OSIS )(

n

jojnjn yOSy

0 iionn

nin ISxx

00,, jin OSIS

i j

jin OSIS )(

0 jjonn

njn OSyy

n

ioinin xISx

00,, jin OSIS

22

Berdasarkan Singh et al. (2000), pada model constant return to scale (CRS) berasumsi

bahwa semua DMUs beroperasi pada skala optimal. Namun, kompetisi yang tidak sempurna,

keterbatasan dana, dan sebagainya menyebabkan DMUs tidak dapat berkompetisi pada skala

optimal. Sehingga, Banker et al. (1984) menyarankan pengembangan model DEA-CRS dalam

situasi variable return to scale (VRS). Agar variabel return terskala, maka perlu ditambahkan

kondisi convexity bagi nilai-nilai bobot λ, yaitu dengan memasukan dalam model di atas batasan

berikut:

n

n 1 (2.8)

Penggunaan spesifikasi CRS dimana DMUs sebenarnya tidak beroperasi pada skala optimal,

akan mengakibatkan ukuran technical efficiency (TE) dikalahkan oleh scale efficiency (SE).

Dengan kata lain, nilai technical efficiency (TE) yang diperoleh dari formulasi DEA-CRS (TECRS)

dapat didekomposisikan ke dalam dua komponen, yaitu: ‘pure’ technical efficiency (TEVRS) dan

scale efficiency (SE).

Nilai-nilai efisiensi pengukuran kinerja BCC disebut nilai efisiensi teknis murni (pure

technical efficiency), hal ini terkait dengan nilai-nilai yang diperoleh dari model yang

memperbolehkan variabel return terskala, sehingga skala yang ada dapat tereliminasi. Secara

umum nilai efisiensi CCR untuk tiap DMU tidak akan melebihi nilai efisiensi BCC, yang memang

telah jelas secara intuitif karena model BCC menganalisis tiap DMU secara lokal daripada secara

global.

Sumber: (Hanoum 2002)

Gambar 3.1 mengilustrasikan contoh 1 input dan 1 output dan penggambaran pembatas CRS

dan VRS. Nilai TECRS ditunjukkan oleh jarak APC, sedangkan TEVRS ditunjukkan oleh jarak APV.

y

0 x

PPC

PV

A

CRSVRS

Gambar 3. 1 Scale Efficiency dalam DEA

23

Perbedaan PPC dan PPV dinyatakan sebagai SE = APC/APV, sehingga dapat diekspresikan ke

dalam persamaan matematis ini:

VRS

CRS

TE

TESE (2.9)

Apabila nilai TECRS sama dengan nilai TEVRS maka nilai SE akan sama dengan satu. Namun

jika nilai SE lebih dari satu, hal itu merupakan indikasi bahwa DMU tersebut mempunyai scale

inefficiency. Apabila TEVRS > SE maka perubahan efisiensi (baik peningkatan maupun penurunan)

dipengaruhi oleh efisiensi teknis murni. Namun, apabila TEVRS < SE maka perubahan efisiensi

lebih disebabkan oleh perkembangan scale efficiency (Worthington, 1999).

3.2.3. Peer Groups

Menurut Nugroho et al., (2011), peer group digunakan untuk menentukan DMU yang akan

menjadi acuan bagi DMU yang tidak efisien dengan tujuan untuk meningkatkan efisiensinya

(perbaikan efisiensinya). Beberapa DMUs dengan tingkat efisiensinya masih relatif rendah dapat

diperbaiki dengan mengacu pada DMUs lainnya yang relatif lebih efisien. Penetapan target input

maupun output perbaikan dapat dihitung dengan mengalikan bobot peer group dengan input

maupun output DMU yang dijadikan acuan.

3.3. Pendekatan business process modelling notation

3.3.1. Proses Bisnis

Proses bisnis adalah kegiatan yang dilaksanakan saat sebuah perusahaan menyampaikan produk

atau jasanya kepada pelanggan (Dumas, La Rosa, Mendling, & Reijers, 2018). Cara perancangan

dan eksekusi proses mempengaruhi kualitas pelayanan yang diterima oleh pelanggan dan

efisisiensi saat jasa tersebut diberikan. Secara teknis, proses bisnis adalah serangkaian aktivitas,

tugas, events dan keputusan. Aktivitas adalah kumpulan dari beberapa tugas yang saling

berakaitan. Events adalah kejadian yang terjadi tanpa durasi seperti adanya pesan masuk dan

peluncuran sebuah proses. Keputusan adalah pilihan yang dibuat pada titik-titik tertentu yang

disajikan dengan gateways. Keempat hal tersebut diatur dalam manajemen proses bisnis sehingga

dapat menambahkan nilai untuk perusahaan dan pelanggannya.

Manajemen proses bisnis adalah ilmu dan seni untuk mengawasi bagaimana suatu pekerjaan

dilakukan didalam organisasi untuk memastikan hasil yang diupayakan suatu organisasi konsisten

24

dan memanfaatkan peningkatan peluang. Verdouw, dkk (2010) mengatakan bahwa dalam

manajemen proses bisnis, permodelan proses bisnis adalah bagian penting yang berkaitan dengan

mengintegrasikan dan perancangan ulang proses bisnis dari rantai pasok.

Gambar 3. 2 Siklus Hidup Manajemen Proses Bisnis

Sumber : Dumas (2018)

Berikut adalah penjelasan tentang siklus hidup manajemen proses bisnis :

Process Identification : fase ini bertujuan untuk mendefinisikan secara sistematis

serangkaian proses bisnis dari sebuah organsisasi dan menetapkan kriteria yang jelas untuk

memilih proses yang spesifik untuk ditingkatkan.

Process Discovery : fase ini juga dikenal sebagai permodelan proses dan didefiniskan

sebagai tindakan unut mengumpulkan informasi tentang proses terkini dan mengaturnya

menjadi sebuah model proses bisnis

Process Analysis : fase ini mengumpulkan semua permasalahan yang telah diidentifikasi

lalu didokumentasikan. Selanjutnya permasalahan yang ada diprioritaskan berdasarkan

dampak potensial yang diberikan dan perkiraan usaha yang dibutuhkan untuk

menyelesaikannya

25

Process Redesign : fase ini bertujuan untuk mengidentifikasi perubahan yang dapat

dilakukan dalam proses bisnis untuk dapat menyelesaikan permasalaha yang telah

ditemukan di fase sebelumnya dan memampukan organisasi untuk mencapai tujuannya

Process Implementation : setelah dilakukan perancangan ulang model proses bisnis, fase

ini dilakukan untuk mengimplementasikan model tersebut.

Process Monitoring : Setelah proses yang baru dijalankan, data-data yang relevan

dikumpulkan dan melakukan analisis untuk menentukan seberapa baik proses tersebut

dilakukan.

Ada banyak permodelan dan teknis dalam menyajikan proses bisnis seperti diagram alir, Data

Flow Diagram (DFD), Business Process Modelling Notation (BPMN), dan Unified Modelling

Language (UML). Berdasarkan OMG (2011), teknik yang banyak digunakan untuk

menggambarkan proses bisnis adalah BPMN. BPMN menyediakan notasi yang dirancang untuk

mudah dipahami oleh seluruh stakeholder (Silver & Richard, 2009). BPMN memiliki 4 kategori

elemen grafik unutk membangun diagram, yaitu flow objects, connecting objects, swimlanes dan

artifacts (Chinosi & Trombetta, 2012). Flow objects menggambarkan semua tindakan yang dapat

terjadi didalam proses bisnis. Flow objects terdiri dari events, aktivitas dan gateways. Connecting

objects menyediakan 3 cara untuk menghubungkan berbagai macam obyek satu sama lain.

Swimlanes memberikan kemampuan untuk mengelompokkan elemen permodelan utama. Artifact

digunakan unutk menyediakan informasi tambahan tentang proses dan tidak berdampak pada alur

proses.

26

Gambar 3. 3 Rangkuman Elemen BPMN

sumber : Chinosi & Trambetta (2012)

3.4. Pendekatan Manajemen Strategis

3.4.1. Framework Manajemen Strategis

Menurut Gupta (2015), manajemen strategis merupakan proses merevisi dan menganalisis

lingkungan internal dan eksternal guna merencanakan, melaksanakan, dan mengamati strategi. Secara

praktis, manajemen startegis berlangsung dalam tiga tahap: perumusan strategi (strategy formulation),

implementasi strategi (strategy implementation), dan evaluasi strategi (strategy evaluation).

Manajemen strategis membantu dalam merancang visi dan misi yang jelas, diikuti oleh analisis

lingkungan internal dan eksternal. Selain itu, manajemen strategis juga membantu dalam menetapkan

tujuan jangka panjang untuk akhirnya memilih di antara alternatif strategis yang tersedia. Framework

yang diilustrasikan pada Gambar 3.4 adalah model komprehensif dari proses manajemen strategis.

27

Gambar 3. 4 Proses Manajemen Strategis

Sumber: David (2011)

1.) Strategy Formulation

Perumusan strategi terdiri atas mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan

ancaman eksternal, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka

panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dikejar.

Mengidentifikasi visi, misi, tujuan, dan strategi organisasi yang ada adalah titik awal yang logis

dalam proses manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat ini dapat

menghalangi strategi tertentu dan bahkan mungkin menentukan tindakan tertentu. Setiap

organisasi memiliki visi, misi, tujuan, dan strategi, bahkan jika elemen-elemen ini tidak

dirancang, ditulis, atau dikomunikasikan secara sadar.

2.) Strategy Implementation

Implementasi strategi sering disebut "tahap aksi (action stage)" manajemen strategis.

Menerapkan strategi berarti memobilisasi anggota organisasi untuk menerapkan strategi yang

dirumuskan ke dalam tindakan. Sering dianggap sebagai tahap paling sulit dalam manajemen

28

strategis, implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan.

Strategi yang dirumuskan tetapi tidak diterapkan tidak akan memiliki tujuan yang bermanfaat.

3.) Strategy Evaluation

Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Evaluasi strategi adalah cara

utama untuk mendapatkan informasi tentang kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik.

Semua strategi dapat dimodifikasi di masa mendatang karena faktor eksternal dan internal terus

berubah. Tiga kegiatan evaluasi strategi mendasar adalah (1) meninjau faktor-faktor eksternal

dan internal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil

tindakan korektif.

Proses manajemen strategis merupakan proses yang dinamis dan berkelanjutan. Perubahan pada

salah satu komponen utama dalam model dapat mengharuskan perubahan pada salah satu atau semua

komponen lainnya. Oleh karena itu, kegiatan perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi harus

dilakukan secara berkelanjutan, tidak hanya pada akhir tahun atau setiap semester (David F. R., 2011).

3.4.2. Analisis Eksternal

Fase selanjutnya dari proses manajemen strategis adalah analisis eksternal dan internal, disebut juga

Analisis SWOT (Gürel & Tat, 2017). Analisis SWOT adalah metodologi praktis untuk membangun

strategi dengan menganalisis kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan

ancaman (threat). Analisis SWOT adalah metodologi yang kuat untuk membuat keputusan yang akurat.

Organisasi menyusun strategi untuk meningkatkan kekuatan mereka, menghilangkan kelemahan,

merebut peluang, dan menghindari ancaman (Abdel-Basset, Mohamed, & Smarandache, 2018).

Lingkungan eksternal terdiri dari variabel yang berada di luar kendali organisasi, tetapi yang

memerlukan analisis untuk menyelaraskan kembali strategi perusahaan ke lingkungan bisnis yang

berubah (Sammut‐Bonnici & Galea, 2015). Dengan melakukan analisis eksternal, organisasi

mengidentifikasi ancaman dan peluang kritis dalam lingkungan kompetitifnya. Analisis ini juga

memeriksa bagaimana persaingan di lingkungan ini cenderung berevolusi dan apa implikasi yang

dimiliki evolusi terhadap ancaman dan peluang yang dihadapi organisasi (Gürel & Tat, 2017)

Analisis eksternal peluang dan ancaman dikategorikan ke dalam tiga bidang utama. Analisis

lingkungan pesaing (competitor environment) berfokus pada sumber daya organisasi pesaing yang

29

kompetitif dan kondisi yang cenderung mempengaruhi pangsa pasar, pendapatan, dan laba di masa

depan. Analisis lingkungan industri (industry environment) didasarkan pada kerangka kerja Porter

(Porter’s Five Forces) tentang faktor-faktor yang memengaruhi dinamika dan struktur industri.

Analisis lingkungan umum (general environment) mengadopsi kerangka kerja dari politik, ekonomi,

sosial dan teknologi (PEST) dan turunannya (Sammut‐Bonnici & Galea, 2015)

3.4.3. Analisis Internal

Sementara analisis eksternal berfokus pada ancaman lingkungan dan peluang yang dihadapi

organisasi, analisis internal membantu organisasi mengidentifikasi kekuatan (strength) dan kelemahan

(weakness) organisasi. Analisis ini juga membantu organisasi memahami sumber daya dan kapabilitas

mana yang cenderung menjadi sumber keunggulan kompetitif (Gürel & Tat, 2017). Analisis internal

menunjukkan sumber daya yang perlu dikembangkan dan dipertahankan untuk tetap kompetitif.

Menurut definisi, keunggulan kompetitif harus unik bagi perusahaan untuk menghasilkan laba di atas

rata-rata industri. Proses manajemen strategis dimulai dengan evaluasi mendalam dari organisasi

dengan melihat sumber daya dan kemampuan internal, yang merupakan sumber kompetensi inti,

sehingga menciptakan keunggulan kompetitif (Sammut‐Bonnici & Galea, 2015).

3.4.4. Formulasi strategi dan Quantitative Strategic Planning Matrix

Teknik perumusan strategi (strategy formulation) dapat diintegrasikan ke dalam framework

pengambilan keputusan tiga tahap, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.5. Alat-alat yang disajikan

dalam framework ini berlaku untuk semua ukuran dan jenis organisasi dan dapat membantu ahli strategi

mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi (David F. R., 2011).

30

Gambar 3. 5 Kerangka Analitis Formulasi Strategi


Tahap 1 dari kerangka kerja formulasi terdiri dari Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks CPM.

Disebut juga Tahap Input, Tahap 1 merangkum informasi input dasar yang diperlukan untuk

merumuskan strategi. Tahap 2, yang disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menghasilkan strategi

alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor-faktor kunci eksternal dan internal. Teknik Tahap 2

meliputi Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks

Grand Strategy. Tahap 3, yang disebut Tahap Keputusan, melibatkan teknik tunggal, Matriks

Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM).

QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi

alternatif yang layak diidentifikasi pada Tahap 2. Selanjutnya, QSPM mengungkapkan daya tarik relatif

dari strategi alternatif dan dengan demikian memberikan dasar objektif untuk memilih strategi tertentu.

Format dasar QSPM diilustrasikan pada Gambar 3.6. Kolom kiri QSPM terdiri dari faktor-faktor kunci

eksternal dan internal (dari Tahap 1), dan baris atas terdiri dari strategi alternatif yang layak (dari Tahap

2).

31

Gambar 3. 6 Format Dasar QSPM


Berdasarkan David dkk (2009), keterbatasan QSPM yaitu kualitasnya mengikuti informasi dan

analisis yang menjadi dasarnya. Keterbatasan lain yaitu membutuhkan penilaian yang baik dalam

menetapkan skor daya tarik. Selain itu, jumlah total skor daya tarik bisa sangat mirip sehingga

keputusan akhir tidak jelas. Namun, seperti semua alat analitis lainnya, QSPM tidak boleh mendikte

keputusan tetapi harus dikembangkan sebagai input ke dalam keputusan akhir.

3.5. Pengukuran Kinerja Dinamis

3.5.1 Model Balanced-Score Card

Balanced Scorecard merupakan sebuah metode pengukuran kinerja yang telah dikembangkan oleh

Kaplan dan Norton sejak sekitar tahun 1990an (Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard:

Measures that drives performance, 1992). Balanced Scorecard sendiri saat ini merupakan sebuah

metode yang paling umum digunakan dalam merancang pengukuran kinerja, baik itu oleh

perusahaan yang berorientasi profit atau non-profit. Balanced Scorecard sendiri telah mendapatkan

banyak pengakuan dalam berbagai sektor baik dalam bisnis, sektor tersier dan juga manajemen

pendidikan (Akkermans & Van, 2005).

Balanced Scorecard pada mulanya berhubungan dengan sebuah buku Relevance Lost: The Rise

and Fall of Management Accounting (Johnson & Kaplan, 1987) dimana pada awalnya penulis

32

merasa bahwa pengukuran kinerja tradisional terlalu banyak bergantung pada data yang bersifat

finansial yang dirasa sudah tidak cocok dengan perkembangan saat itu. Maka dari itu,

dikembangkan sebuah pendekatan menyeluruh untuk mengembangkan kerangka pengukuran

kinerja, sehingga muncullah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard mempunyai empat

perspektif yang menjadi acuan dalam membuat pengukuran kinerja yaitu

1. Customer Perspective: Contohnya Bagaimana meningkatkan customer retention rate

perusahaan, dan bagaimana meningkatkan jumlah pengguna layanan dalam tahun

berikutnya ?

2. Finansial Perspective: Contohnya Bagaimana meningkatkan return on assets dan return on

investement pada portfolio investasi perusahaan ?

3. Internal Business Process Perspective: Bagaimana mengintegrasikan antara setiap business

unit perusahaan, Bagaimana menciptakan sistem kerja yang efektif dan efisien ?

4. Learning and Growth Perspective: Bagaimana meningkatkan inovasi dari pekerja pada

divisi R&D ? Bagaimana mencapai pemerataan kompetensi karyawan ?

Gambar 3. 7 Template 4 Perspektif BSC

Sumber: Kaplan & Norton (1996)

33

Dalam sejarahnya, BSC juga telah mengalami banyak perkembangan, salah satunya dalam versi

terbarunya seperti yang telah dikatakan oleh Kaplan & Norton (2001) strategi perusahaan berada

di tengah empat perspektif Balanced Scorecard. Pada penelitian selanjutnya, Kaplan & Norton

(2004) memperkenalkan strategy map yang dapat menunjukkan keterkaitan antara indikator kunci

dari pengukuran kinerja antara satu perspektif dengan perspektif yang lainnya sehingga

membentuk causal chain seperti pada ilustrasi pada Gambar 2

Gambar 3. 8 Ilustrasi Strategy Map

Sumber: Barnabe (2011)

Adopsi dari metode Balanced Scorecard sendiri telah sangat masif diseluruh dunia seperti yang

diungkapkan oleh Malina & Selto (2001) dan Nielsen & Serensen (2004). Banyaknya adopsi

Balanced Scorecard ini dikarenakan keuntungan dan kekuatan yang dimiliki oleh metode ini

seperti yang telah diungkapkan oleh Akkermans & Van (2005) dan Busco, Quattrone, & Riccaboni

(2007) yaitu:

1. Balanced Scorecard itu sederhana, karena memberikan manajer kesempatan untuk fokus

pada 10-25 indikator kunci dari 4 perspektif

34

2. Balanced Scorecard dikembangkan melalui beberapa disiplin yang dijadikan satu kerangka

yang mencakup segala hal yang ada dalam organisasi

3. Balanced Scorecard memiliki potensi untuk meningkatkan kapabilitas manajemen,

pemahaman terhadap bisnis dan hubungan sebab-akibat antara non-financial indicators

dan financial indicators

4. Balanced Scorecard menggunakan pendekatan sistematis karena mampu meng-eksplorasi

dan meng-identifikasi hubungan sebab-akibat dari 4 atau lebih perspektif dalam sebuah

bisnis

5. Balanced Scorecard mampu menghubungkan intangible assets dengan strategi perusahaan

6. Balanced Scorecard mendukung kemudahan dalam restrukturisasi dari perusahaan untuk

shifting lebih cepat

7. Dan secara keseluruhan Balanced Scorecard dapat digunakan untuk penentuan target,

kompensasi, alokasi sumber daya, umpan balik strategi, serta pembelajaran untuk bisnis

Namun, dibalik itu, Balanced Scorecard juga mempunyai sejumlah kekurangan seperti yang juga

dijelaskan oleh Akkermans & Van (2005) dan ditambahkan oleh Bessire & Baker (2005) yaitu

1. Konsep hubungan sebab-akibat dalam Balanced Scorecard masih belum dijelaskan secara

lebih panjang sehingga akhirnya masih abu-abu dan seringkali terjadi ketidakjelasan

2. Kurang dinamisnya Balanced Scorecard dikarenakan kurang mempertimbangkan

dinamisnya suatu kejadian dalam sebuah sistem atau bisnis

3. Balanced Scorecard hanya fokus pada sedikit indikator, yang bilamana indikator terpilih

ini ternyata mempunyai keterkaitan dengan indikator yang tidak dipilih, maka akan

menyebabkan kesulitan dalam mengukur kinerja secara komprehensif

4. Kekuatan Balanced Scorecard sangat bergantung kepada siapa perancangnya sehingga

seringkali pengembangannya akan sangat terganggu baik secara dari sudut pandang

pengembang dan perancang dalam melihat masalah serta melihat hubungan sebab akibat

3.5.2 Pendekatan System Dynamics

Sistem dinamik merupakan sebuah metode yang berhubungan dengan system thinking, yang dapat

didefinisikan sebagai tahapan dan teknik untuk mengendalikan umpan balik untuk permodelan,

analisis, dan memahami perilaku dinamis pada sebuah sistem yang kompleks atau rumit (Barnabe

& Busco, The causal relationship between performance drivers adn outcomes, reinforcing

35

balanced scorecard through system dynamics model, 2012). Sistem dinamik pertama kali

diterapkan tahun 1958 pada beberapa aplikasi yang mempunyai sistem yang rumit (Forrester,

1958). Sistem dinamis menggunakan konsep dasar seperti causal loop diagram seperti pada

gambar 3 dan stock and flow diagram seperti pada gambar 4.

Gambar 3. 9 Ilustrasi Causal Loop Diagram

Sumber: Barnabe (2011)

Sistem dinamis dapat melihat hubungan yang terjadi antara tiap variabel tidak seperti kebanyakan

metode sebelumnya yang mempunyai sudut pandang linear dimana mempunyai awal dan akhir,

Sistem dinamis mempunyai sudut pandang non-linear dimana setiap bagian yang berinteraksi akan

memberikan pengaruh satu sama lain dan saling memberikan umpan balik (Seyed, 2015). Selain

itu, menurut Sterman (2001) permodelan sistem dinamis merupakan sebuah alat untuk menentukan

atau mengarahkan kompleksitas dan menghubungkan feedback loops dalam sistem dan hasil dari

permodelan sistem dinamis tersebut dapat menunjukkan faktor-faktor yang mempengaruhi

outcomes dari proses, program, dan keputusan.

36

Gambar 3. 10 Ilustrasi Stock and Flow Diagram

Sumber: Seyed (2015)

Melalui permodelan, sebuah bisnis dapat mempercepat dan memperkuat pembelajaran melalui

umpan balik karena dapat membantu para praktisi untuk lebih memahami realita yang terjadi

dalam sebuah sistem akibat faktor-faktor dinamis yang terjadi. Dalam pembuatan sistem, semakin

kompleks atau rumit sebuah sistem akan semakin sulit dalam membentuk sebuah model

konseptual untuk behavioral model dalam sistem dinamis. Maka dari itu disarankan untuk

menggunakan konseo “Micro-world”untuk menganalisis variabel yang belum didefinisikan

sehingga dapat menigkatkan pemahaman terhadap sistem dimana kita bekerja atau berada

(Woodside, 2006)

37

Barnabe (2011) mengatakan bahwa tidak ada cara terbaik dalam mengembangkan sebuah model

yang sempurna, dan tidak ada prosedur yang secara optimal menjamin mdel tersebut berguna,

namun terdapat beberapa tahapan yang dapat dilakukanan dalam proses pembuatan model

1. Susunlah permasalahan yang akan diselesaikan

2. Formulasikan hipotesis dinamis atau teori hubungan sebab-akibat antara permasalahan

yang diangkat

3. Membangun model simulasi untuk menguji hipotesis dinamisnya

4. Pengujian terhadap model

5. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan berdasarkan hasil pengujian terhadap model

3.6. Metode House of Quality (HOQ)

Banyak perusahaan yang sudah menggunakan format matriks sesuai data untuk menangkap

permasalahan vital untuk proses perencanaan. Metode tersebut ialah Quality Function Deployment

(QFD). Hal ini dilakukan agar perusahaan memiliki setiap data yang diperlukan, sehingga data

yang dimiliki menjadi lengkap. Saat data suatu perusahaan lengkap, perusahaan tesebut dapat

membandingkan data-data yang dimiliki untuk mencari kesempatan perbaikan produk/jasa. House

of Quality adalah tahap yang pertama dalam metodologi QFD.

Tujuan dari pengaplikasian HOQ adalah untuk menjamin kalau desain dan perbaikan yang

dilakukan pada produk/jasa sesuai dengan permintaan pelanggan (Ramirez, Cisternas, &

Kraslawski, 2017). Prinsip dasar dari HOQ adalah untuk menetapkan hubungan antara fungsi

manufaktur dan permintaan pelanggar, sehingga terciptanya komunikasi yang lebih lancar antara

pelanggar, engineer, serta manajer dan adanya pengambilan keputusan yang lebih baik.

38

Gambar 3. 11 Komponen House of Quality

Sumber : Ramirez, dkk (2017)

Penjelasan dari masing-masing komponen HOQ adalah sebagai berikut :

1. Customer attributes and relevant importance : Fitur yang penting bagi desainer tidak selalu

sama dengan yang dipikirkan oleh pelanggan. Komponen ini mengukur kepentingan relatif

dari fitur-fitur penting yang diperlukan bagi preferensi pelanggan

2. Engineering characteristic : komponen ini mendeskripsikan produk dalam istilah yang

dapat diukur, karakteristik ini harus mempengaruhi persepsi dari pelanggan secara

langsung. Studi dari karakteristik harus mengindikasikan cara untuk menerapkan

perubahan yang diminta oleh pelanggan

3. Correlation matrix : komponen ini menunjukkan interaksi antar karakteristik. Kekuatan

korelasi akan ditunjukan oleh simbol yang menandakan interaksi yang positif dan negatif

atau tetap.

4. Competitive assesment : komponen ini menunjukkan perbandingan dengan pesaing yang

dapat mengidentifikasi peluang untuk perbaikan

5. Development matrix : komponen ini merupakan badan dari HOQ. Badan ini merefleksikan

bagaimana masing-masing karakteristik mempengaruhi fitur yang penting bagi pelanggan.

Hubungan ini akan ditunjukan melalui simbol dan angka.

39

6. Target values : komponen ini menunjukkan prioritas saat ini dan target untuk desain produk

atau perbaikan. Target values merangkum data basis yang merepresentasikan opini

pelanggan dan membantu menyatakan kesempatan strategis.

3.7. Framework learning management system

E-learning merupakan tipe pembelajaran yang penyampaiannya melalui beberapa informasi dan

teknologi informasi yang bertujuan untuk meningkatkan kualtas pengajaran dan konteks pembelajaran.

untuk keberhasilan dalam mengidentifikasi learning management system ada beberapa focus ang harus

diperhatikan antara lain

1. User expectation (harapan pengguna)

2. People (pengguna)

3. Marketing

4. Change management

3.7.1 Evaluation Criteria

Begitu pula kebijakan pengembangan e-learning yang selaras dengan kultur perusahaan sangat

dibutuhkan. Di dalam pengembangan LMS, ada beberapa kriteria penting dalam pengevaluasian.

Antara lain

1. Functionality 20%

2. Technology 15%

3. Cost 10%

4. Viability 25%

5. Suitability 30%

Selain kriteria yang disebutkan diatas, factor lain yang dipertimbangkan dalam proses evaluasi

adalah

Academic buy in : yakni durability sebuah system online dan mampu mengakomodasi

pengguna baru untuk meningkatkan kualitas pengajaran

Ability to support large class: mampu mengakomodasi user kelas dalam jumlah besar

40

Ability to source stable financial support: pengajuan sistem pembelajaran terbuka ini

harus memiliki basis keuangan yang stabil.

User & developer community specializing on HEI’s: sistem juga harus memiliki

pengguna dan pengembang yang cukup memadai dalam hal pengembangan agar inovasi

dapat dikembangkan secara komprehensif

Ability to attract local/global peer universities: sistem pembelajaran terbuka ini mampu

menarik rekan universitas atau institusi lain sehingga, dalam pengembangan network data

terselaraskan

Aktifitas OutputProses

41

3.8. Posisi Penelitian dalam Roadmap

Penelitian ini diusulkan melalui skema PENELITIAN UNGGULAN DANA LOKAL ITS 2020,

mengikuti road map Penelitian Pusat Unggulan IPTEK (PUI) Sistem Kontrol Otomotif, sub

tema “Enterpreneurship and Start-Up Innovation”. Judul Penelitian “Inkubasi Bisnis Virtual

melalui Learning Management System untuk Penguatan Industri Kreatif dan Pengembangan

Ekonomi Daerah: Integrasi Pendekatan Data Envelopment Analysis, Business Process Modelling

Notation, dan House of Quality” selaras dengan sub-tema Inkubasi untuk penguatan kemampuan

UKM, IKM, dan start-up, sebagaimana Gambar 3.12.

Gambar 3. 12 Roadmap Penelitian Pusat Unggulan IPTEK (PUI) Sistem Kontrol Otomotif, sub

tema “Enterpreneurship and Start-Up Innovation”

42

BAB IV

METODE PENELITIAN

Bab ini mendiskusi alur tahapan penelitian dan pendekatan atau metode yang digunakan

untuk mencapai tujuan penelitian yang telah ditetapkan pada bab sebelumnya. Bagian ini

dilengkapi dengan diagram alir penelitian yang menggambarkan apa yang sudah dilaksanakan dan

yang akan dikerjakan selama waktu yang diusulkan. Penelitian ini dibagi menjadi beberapa

tahapan yang diklasifikasikan menjadi 3 tahun. Pada tahun pertama akan difokuskan untuk

melakukan pemetaan dari industri kreatif, Pada tahun kedua akan melakukan formulasi untuk

strategi dan pengembangan sistem pengukuran kinerja pada sub sektor prioritas, dan pada tahun

ketiga akan dilakukan penguatan dan pengembangan UMKM prioritas untuk mewujudkan

inkubasi bisnis Virtual UMKM Kreatif , untuk lebih jelasnya, akan dijelaskan seperti berikut

beserta ilustrasi diagram alir penelitian.

Pemetaan potensi industri kreatif menjadi judul tahapan penelitian di tahun pertama.

Tujuan dari penelitian tahun pertama ialah untuk melakukan pemetaan kondisi eksisting serta

pemetaan potensi industri kreatif yang akan diprioritaskan untuk dikembangkan. Penelitian ini

diawali dengan melakukan penentuan dan pemetaan potensi industri kreatif (basis dan non basis)

yang dilakukan dengan metode analisis LQ. Metode DEA juga digunakan untuk menganalisis

tingkat efisiensi kinerja industri kreatif dan menentukan subsektor industri kreatif yang potensial

untuk dikembangkan. Tahap kedua dari penelitian tahun pertama adalah meneliti proses bisnis dari

sub sektor potensial/prioritas dengan pendekatan BPMN. Output dari tahapan ini adalah peta

proses bisnis yang akan menjadi dasar pada tahap berikutnya ditahun kedua.

Selanjutnya, pada tahun ke-2 akan dirancang strategi pengembangan industri kreatif

prioritas. Pada fase ini terdapat 2 tahapan yang dijalankan secara bersamaan antara lain: formulasi

strategi bisnis industri kreatif dan pengembangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan

sistem dinamis. Strategi disusun oleh industri kreatif prioritas guna meningkatkan daya saing,

sehingga pada tahap ini akan dilakukan analisis kondisi internal maupun eksternal dengan

menggunakan SWOT Analysis. System dynamics juga akan diintegrasikan dalam tahapan ini,

melihat industri berada dalam lingkungan bisnis yang dinamis. Bersamaan dengan penyusunan

strategi untuk sektor prioritas dari UMKM, hasil dari tahun pertama akan ditranslasikan untuk

mengembangkan pengukuran kinerja berdasarkan kerangka Balanced Scorecard yang dapat

43

diterapkan bagi sektor prioritas. Pengembangan pengukuran kinerja tersebut menggunakan

modifikasi dari Balanced Scorecard tradisional yaitu Dynamics Balanced Scorecard yang

merupakan penggabungan framework balanced scorecard dengan system dynamics karena

penelitian dilakukan pada lingkungan yang sangat dinamis dimana banyak faktor yang akan

mempengaruhi satu sama lain.

Pada tahun ketiga, setelah terbentuk strategi pengembangan dan pengukuran kinerja,

dilanjutkan dengan empowerment dari UMKM yang akan dilakukan melalui pendekatan QFD

(Quality Function Development). Teori House of Quality (HOQ) dipilih untuk merumuskan

perbaikan dan desain dari Inkubasi bisnis virtual dengan platform Web-based Management System

bagi UKM Kreatif prioritas, pendekatan metode HOQ nantinya akan mempunyai keluaran kriteria

yang sesuai antara rencana pengembangan UKM kreatif dan Learning Management Systems untuk

mewujudkan Inkubasi bisnis Virtual UKM Kreatif.

44

Gambar 4. 1 Metodologi Penelitian dan Metode yang akan digunakan pada setiap tahapan

45

BAB V

JADWAL PENELITIAN DAN ANGGARAN PENELITIAN

Pada bagian ini berisi jadwal serta aktivitas penelitian yang akan dilakukan serta anggaran penelitian yang diajukan.

5.1. Jadwal Penelitian Berikut merupakan jadwal dari penelitian yang akan dilaksanakan, dikarenakan penelitian dibagi menjadi 3 tahun, maka jadwal penelitian akan dibuat per tahun penelitian.

5.1.1. Jadwal Penelitian Tahun Pertama Pada tahun pertama, penelitian akan dilakukan selama 8 bulan, penelitian tahap ini akan berfokus pada aktivitas yang berkaitan untuk melakukan pemetaan terhadap potensi dari UMKM serta bagaimana proses bisnis tersebut. Detail dari aktivitas penelitian tahun pertama seperti rincian pada tabel berikut

5.1.2. Jadwal Penelitian Tahun Kedua Pada tahun kedua, penelitian akan dilakukan selama 8 bulan, dimana penelitian tahap dua ini akan berfokus pada pengembangan strategi dan pengembangan pengukuran kinerja pada UMKM berdasarkan keluaran dari tahun pertama. Detail dari aktivitas pada tahun kedua seperti rincian pada tabel berikut

5.1.3. Jadwal Penelitian Tahun Ketiga Pada tahun ketiga, penelitian akan dilakukan selama 8 bulan, dimana penelitian tahap ketiga ini akan berfokus pada perancangan program penguatan kapasitas UKM dengan menggunakan metode House of Quality (HOQ) dan kemudian dilakukan pengembangan web-based Learning Management System bagi UMKM di Jawa Timur. Detail aktivitas terkait tahap ketiga dapat dilihat pada tabel berikut.

46

Tabel 5. 1 Timeline Penelitian pada Tahun Pertama

AKTIVITAS BULAN 1 BULAN 2 BULAN 3 BULAN 4 BULAN 5 BULAN 6 BULAN 7 BULAN 8

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Tahap Evaluasi Industri Kreatif di Jawa Timur dan Penentuan Industri Kreatif Prioritas

1 Kick off meeting, studi literatur, Pengumpulan data sekunder

2 Pengolahan data sekunder dengan data envelopment analysis

3 Analisis dan Penentuan Industri Kreatif Prioritas

Tahap Pemetaan Proses Bisnis

4 Persiapan survey, wawancara, dan FGD, perekrutan surveyor

5 Survey/wawancara/ FGD pemetaan proses bisnis

6 Pengolahan data, pembuatan peta proses bisnis dengan business process modelling notation

Pendokumentasi dan publikasi penelitian

7 Penyusunan laporan antara dan akhir

8 Penyusunan laporan keuangan

47

9 Seminar hasil penelitian

10 Publikasi di jurnal internasional

Tabel 5. 2 Timeline Penelitian pada Tahun Kedua


1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Tahap Formulasi Strategi Pengembangan Bisnis

1 Pengumpulan data sekunder

2 Survey analisis eksternal dan internal

3 Formulasi strategi pengembangan bisnis dengan system dynamics

Tahap Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Dinamis

4 Pengumpulan data sekunder

5 Survey/wawancara/FGD indikator kinerja industri kreatis

6 Perancangan sistem pengukuran kinerja industri kreatif dengan balanced-score card

7 Transformasi balanced-score card dalam bentuk pengukuran kinerja dinamis dengan system dynamics



48


10 Seminar hasil penelitian 11 Publikasi di jurnal

internasional

Tabel 5. 3 Timeline Penelitian pada Tahun Ketiga


1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Perancangan Program Penguatan Kapasitas UKM dengan House of Quality

1 Persiapan survey, wawancara, dan FGD, serta perekrutan surveyor

2 Survey stakeholder UKM dan pemerintah

3 Perancangan program inkubasi bisnis UKM dengan House of Quality

Pengembangan web-based Learning Management System untuk UKM Kreatif

4 Persiapan wawancara dan FGD

5 Survey dan FGD tentang konversi inkubasi bisnis virtual ke dalam platform Learning Management System

7 Perancangan Learning Management System

8 Uji Coba Learning Management System

49




9 Seminar hasil penelitian

10 Publikasi di jurnal internasional

50

5.2. Anggaran Dana Penelitian

Anggaran dana penelitian dibedakan menjadi dua, yaitu anggaran yang diajukan tahun ini (2020), dan anggaran penelitian untuk dua tahun kedepan.

Tabel 5. 4 Anggaran Dana Penelitian Tahun 2020

Jenis Pengeluaran Satuan Volume Jumlah (Rp) Total (Rp)

1. HR survey stakeholder UKM (@Rp 100.000,‐) orang‐hari 40 4,000,000

10 lokasi x 2 hari x 2 orang

2. HR pengolahan data (@Rp2.500.000,‐) orang‐bulan 2 5,000,000

3. HR analist model bisnis (@Rp2.500.000,‐) orang‐bulan 2 5,000,000

4. HR tenaga akuntansi (@Rp 150.000,‐) orang‐hari 10 1,500,000

1. Software MCDA paket 1 20,000,000

2. Penggadaan kuesioner, materi FGD, dan laporan lumpsum 1 1,000,000

1. Konsumsi kegiatan 3 1,500,000

2. Seminar Internasional Non‐Asia kegiatan 1 42,000,000

3. Seminar Internasional Asia kegiatan 1 10,000,000

4. Biaya penerbitan jurnal judul 1 10,000,000

5. Biaya proofreading judul 1 10,000,000

Honorarium untuk pelaksana, petugas laboratorium pengumpul data, pengolah data, penganalisis data, honor operator, dan honor pembuat sistem., dsb.

Pembelian bahan habis pakai untuk ATK, fotocopy, surat menyurat, penyusunan laporan, cetak, penjilidan laporan, publikasi, bahan laboratorium, komponen prototype, dsb.

Perjalanan untuk biaya survei/sampling data, seminar/workshop, biaya akomodasi-konsumsi, perdiem/lumpsum, transport, dsb.

Total Usulan Anggaran 110,000,000

15,500,000

21,000,000

73,500,000

51

Tabel 5. 5 Anggaran Dana Penelitian Dua Tahun Berikutnya (2021 dan 2022)





3. HR designer sistem dinamis (@Rp2.500.000,‐) orang‐bulan 4 10,000,000


1. Software System Dynamics (Stella/Ventana Simulation) paket 1 12,000,000











3. HR designer Learning Management System

(@Rp2.500.000,‐) orang‐bulan 6 15,000,000


1. Web‐Hosting Fee untuk Learning Management System paket 1 10,000,000







Perjalanan untuk biaya survei/sampling data, seminar/workshop, biaya akomodasi- 73,500,000


Anggaran Penelitian Tahun II (2021)

Anggaran Penelitian Tahun III (2022)

Honorarium untuk pelaksana, petugas laboratorium pengumpul data, pengolah data, penganalisis 25,500,000

Pembelian bahan habis pakai untuk ATK, fotocopy, surat menyurat, penyusunan laporan, 11,000,000


Honorarium untuk pelaksana, petugas laboratorium pengumpul data, pengolah data, penganalisis data, honor operator, dan honor pembuat sistem., dsb.

20,500,000

Pembelian bahan habis pakai untuk ATK, fotocopy, surat menyurat, penyusunan laporan, cetak, penjilidan laporan, publikasi, bahan laboratorium, komponen prototype, dsb.

13,000,000

Perjalanan untuk biaya survei/sampling data, seminar/workshop, biaya akomodasi-konsumsi, perdiem/lumpsum, transport, dsb.

76,500,000

52

BAB IV DAFTAR PUSTAKA

Abdel-Basset, M., Mohamed, M., & Smarandache, F. (2018). An extension of neutrosophic AHP–SWOT analysis for strategic planning and decision-making. Symmetry, 10(4), 116.

Akkermans, H. A., & Van, O. K. (2005). Relevance assumed: a case study of balanced scorecard development using system dynamics. Journal of the Operational Research Society, 931-941.

Andersen, P., & Petersen, N. C. (1993). A Procedure for Ranking Efficient Units in Data Envelopment Analysis. Management Science, 39, 1261-1264. Diambil kembali dari https://www.jstor.org/stable/2632964

Arsyad, L. (1999). Pengantar Perencanaan dan Pembangunan Ekonomi Daerah. Yogyakarta: BPFE.

Avkiran, N. K. (2000). Decomposing The Technical Efficiency of Trading Banks in The Deregulated Period. Australia: The University of Queensland.

Barnabe, F. (2011). A system dynamics-based Balanced Scorecard to support strategic decision making insight from a case study. International Journal of productivity and Performance Management, 446-473.

Barnabe, F., & Busco, C. (2012). The causal relationship between performance drivers adn outcomes, reinforcing balanced scorecard through system dynamics model. Journla of Accounting and Organizational Change, 528-538.

Bessire, D., & Baker, C. R. (2005). The French Tableau de Bord and the American Balanced Scorecard: a Critical Analysis. Critical Perspective on Accounting, 645-665.

Blakely, E. (1989). Planning Economic Development Theory and Practice. Sage Publication.

Boccellaa, N., & Salernob, I. (2016). Creative Economy, Cultural Industries and Local Development. 2nd International Symposium "NEW METROPOLITAN PERSPECTIVES" - Strategic planning,spatial planning, economic programs and decision support tools, through the implementation of Horizon/Europe2020 (hal. 291-296). Roma: Elsevier Ltd.

Busco, C., Quattrone, P., & Riccaboni, A. (2007). Management accounting issues in intepreting its nature change. Management Accounting Research, 125-149.

Chinosi, M., & Trombetta, A. (2012). BPMN: An Introduction to The Standard. Computer Standards & Interfaces, 124-134.

Darwanto, H. (2002). Prinsip Dasar Pembangunan Ekonomi Daerah . Jakarta: Bappenas.

David, F. R. (2011). Strategic management: concepts and cases (13th Ausg.). New Jersey: Prentice Hall.

David, M. E., David, F. R., & David, F. R. (2009). The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) applied to a retail computer store. The Coastal Business Journal, 8(1), 42-52.

53

Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. (2018). Fundamentals of Business Process Management. Germany: Springer-Verlag Berlin Heidelberg.

Forrester, J. W. (1958). Industrial Dynamics: a Major breakthrough for decision makers. Harvard Business Review, 37-66.

Gupta, M. (2015). Strategy formulation for performance improvement of indian corrugated industry: An application of SWOT analysis and QSPM Matrix. Journal of Applied Packaging Research, 7(3), 3.

Gürel, E., & Tat, M. (2017). SWOT analysis: a theoretical review. Journal of International Social Research, 10(51).

Hanoum, S. (2004). ANALISIS DAMPAK KEBIJAKAN PERIKANAN TERHADAP PERTUMBUHAN EKONOMI DAN PRODUKTIVITAS DAERAH (Studi Kasus Kebijakan Perikanan Di Kabupaten Klungkung – Propinsi Bali). Surabaya: Institut Teknologi Sepuluh Nopember.

Johnson, T., & Kaplan, R. S. (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard University Press.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: Measures that drives performance. Harvard Business Review, 71-79.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review, 53-79.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The Strategy focused Organization-How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps. Boston: Harvard Business School Press.

Malina, M. A., & Selto, F. H. (2001). Communicating and Controlling Strategy: an empirical study of effectiveness of The Balanced Scorecard. Journal of Management Accounting Reserach, 47-90.

Nielsen, S., & Serensen, R. (2004). Motives, Diffusion and utilisation of the balanced scorecard in Denmark. International Journal of Accounting, Auditing and Performance Evaluation, 103-124.

Nugroho, S., Sriyanto, & Chasanah, N. (2011). Analisis Efisiensi Distribusi Listrik Unit Pelayanan Jaringan dengan Metode Data Envelopment Analysis (DEA) Studi Kasus di Area Pelayanan Jaringan Kudus, PT PLN (Persero). Jurnal Teknik Industri.

OMG. (2011). Business Process Model and Notation (BMPN) version 2.0. Object Management Group.

Rahma, H. (2012). Acuan Penerapan Pengembangan Ekonomi Lokal untuk Kola dan Kabupaten. Jakarta: Direktorat Jenderal Cipta Karya. Kemeterian Pekerjaan Umum.

54

Ramirez, Y., Cisternas, L. A., & Kraslawski, A. (2017). Application of House of Quality in assesment of seawater pretreatment technologies. Journal of Cleaner Production, 223-232.

Sammut‐Bonnici, T., & Galea, D. (2015). SWOT analysis. Wiley Encyclopedia of Management, 1-8.

Seyed, B. K. (2015). Proposing a basic methodology for developing balanced scorecard by system dynamics approach. Keybernetes, 1049-1066.

Silver, B., & Richard, B. (2009). BPMN Method and Sytle (Vol. 2). Aptos: Cody-Cassidy Press.

Sterman, J. D. (2001). System Dynamics Modeling: tools for learning in a complex world. California Management Review, 14-26.

Supriadi, E. (2007). Telaah Kendala Penerapan Pengembangan Ekonomi Lokal: Pragmatisme dalam Praktek Pendekatan PEL. Jurnal Perencanaan Wilayah dan Kota, 18(2), 103-123.

Verdouw, C. N., Beulens, A. J., Trienekens, J. H., & Verwaart, T. (2010). Towards dynamic reference information models: Readiness for ICT mass customisation. Computers in Industry, 833-844.

Woodside, A. (2006). Advancing system thinking and building microworld in business and industrial marketing. Journal of Business and Industrial Marketing, 24-29.

Worthington, A. (1999). A Technical Efficiency and Technological Change in Australian Building Societies. Brisbane: Workshop on Research into Financial Institution.

Ziemer, Norbert, and Suzanna Long. 2010. “A Virtual Incubator Framework for Biobased Entrepreneurship.” In 31st Annual National Conference of the American Society for Engineering Management 2010, ASEM 2010,.

55

BAB VII LAMPIRAN

7.1. BIODATA TIM PENELITI

7.1.1 Biodata Ketua Tim

a Nama Lengkap : Dr.oec.HSG. Syarifa Hanoum, S.T., M.T.

b Jenis Kelamin : Perempuan

c NIP : 198001062005012005

d Fungsional/Pangkat/Gol. : Penata / IIId

e Jabatan Struktural : Kepala Department Manajemen Bisnis

f Bidang Keahlian : Human Resources, Performance

Management, Operations Management,

SMEs Development

G Departemen/Fakultas : Manajemen Bisnis/ F-DKBD

h Perguruan Tinggi : Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)

i. Alamat Rumah dan No. Telp. : Jl Sukolilo Mulia V No 43 Keputih Sukolilo. Surabaya 60111

Mobile: +6281332154700

j. Riwayat penelitian (2 terakhir yang didanai ITS atau nasional, sebutkan sebagai Ketua atau Anggota) (2018) Anggota – Framework Penyelarasan Bisnis Model, Balanced Scorecard, dan KPKU/ Malcolm Baldridge Award (studi Kasus BUMN PT. BBI)

k. Riwayat pengabdian (2 terakhir yang didanai ITS atau nasional, sebutkan sebagai Ketua atau Anggota) (2019) Anggota – Pendampingan penyusunan laporan keuangan berbasis cloud bagi UMKM kue di Surabaya

(2018) Anggota – Pendampingan usaha binaan pemerintah kota surabaya untuk meningkatkan nilai tambah bagi pelaku dan stakeholder

(2018) Anggota – Peningkatan kompetensi warga desa sumberingin kidul, kecamatan ngunut, kabupaten tulungagung pada bidang pemasaran

(2018) Anggota – Peningkatan Kapabilitas Manajemen Keuangan bagi UMKM bidang Otomotif di Kota Surabaya

56

l. Publikasi ilmiah (2 terakhir dalam bentuk makalah atau buku) Hanoum, S., and Islam, S.M.M., 2020, Linking performance measurements and

manufacturing process improvements: the two-stage analytical framework, International Journal of Process Management and Benchmarking. (Accepted for publication).

Hanoum, S., 2020, Manufacturing enterprise performance using Network DEA: A profitability and marketability framework, International Journal of Business Excellence. (Accepted for publication).

Hanoum, S., Nasution, A.H, 2018, Identifying the critical process of maintenance, repair and overhaul (MRO) using process-based performance measurement framework. Performance Management Association International Conference, Warsaw, Poland.

Hanoum, S., Islam, S.M.N, Nasution, A.H, 2018, A two-stage analytical performance measurement framework. Performance Management Association International Conference, Warsaw, Poland.

Hanoum, S., Nasution, A.H, 2018, Process-based performance measurement with Network Data Envelopment Analysis, The 5th GLOBAL Advanced research conference on management and business studies, Bangkok, Thailand.

m. Paten (2 terakhir) -

57

7.1.2 Biodata Anggota 1

a. Nama Lengkap : Satria Fadil Persada, S.Kom., MBA., Ph.Db. NIP/NIDN : 1987201711061/ 0012078705 c. Fungsional/Pangkat/Gol : Lektor/Penata /III-Cd. Bidang Keahlian : Perilaku Konsumen e. Departemen/Fakultas : Manajemen Bisnis / F-DKBD f. Alamat Rumah dan No.Telp : Wisma Permai Barat 3/50 – 08563002163g. Riwayat Penelitian (2 terahir) : ‐ Anggota- Penelitian Unggulan Dana Lokal ITS 2019, Judul : Pengembangan Model

Pembinaan Umkm Berbasis Social Enterprise Melalui Aplikasi Mobile ‐ Anggota- Penelitian Unggulan Dana Lokal ITS 2018, Judul: Implementasi

Prototype Model Inkubasi Bisnis Dengan Prototipe Aplikasi Coaching Untuk Peningkatan Perekonomian Masyarakat di Sekitar ITS

h. Publikasi Ilmiah (2 terahir) : ‐ Persada, S.F., Ivanovski, J., Miraja, B.A., Nadlifatin, R., Mufidah, I., Chin, J., Redi,

A.A.N.P. (2020). Investigating Generation Z’ Intention to Use Learners’ Generated Content for Learning Activity: A Theory of Planned Behavior Approach. International Journal of Emerging Technologies in Learning. 15 (4), 179-194

‐ Rahman, M.F., Persada, S.F., Nadlifatin, R., Redi, A.A.N.P., Chin, J., Razif, M., Belgiawan, P.F. (2020). Measuring the Consumers’ Satisfaction and Behavior Intention on Games Marketplace Technology Platform: A Perspective of Two Combination Behavior Models. International Journal of Scientific & Technology Research. 9(1), 193-197.

i. Paten (2 terahir) : ‐ j. Tugas Akhir, Tesis, dan Disertasi (2 Terakhir): Skripsi

‐ Muhammad Haykal Arsyad (09111640000117):Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keinginan Berperilaku Pengguna Layanan Online Tutoring: Pendekatan UTAUT dan TTF Model

‐ Bobby Ardiansyahmiraja (09111640000070): Generasi Z dan Pendidikan: Menginvestigasi Faktor-Faktor yang Mempemengaruhi Adopsi Pembelajaran Digital dan Ketaatan Terhadap Aturan Anti Pembajakan

k. Track Penelitian: -Scopus h-index = 9, Scopus document = 25

58


a Nama Lengkap : Puti Sinansari, S.T, M.M

b Jenis Kelamin : Perempuan

c NIP : 1991201912094

d Fungsional/Pangkat/Gol. : Golongan III-B

e Jabatan Struktural : -

f Bidang Keahlian : Keuangan Sosial

g Departemen/Fakultas : Manajemen Bisnis/ FDKBD

h Perguruan Tinggi : Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)

i. Alamat Rumah dan No. Telp. : Jl Baruk Utara XIII/ND 67 Surabaya / 085648652718

j. Riwayat penelitian (2 terakhir yang didanai ITS atau nasional, sebutkan sebagai Ketua atau Anggota)

k. Riwayat pengabdian (2 terakhir yang didanai ITS atau nasional, sebutkan sebagai Ketua atau Anggota) 1. PERANCANGAN MODUL PENGAJARAN KREATIVITAS DAN INOVASI KEWIRAUSAHAAN UNTUK GURU SMAN DI NGAWI, Anggota.

l. Publikasi ilmiah (2 terakhir dalam bentuk makalah atau buku) 1. Improving the Intensity of Sales Through Digital Banking: the Case of Indonesia Banking Behavior 2. Form Selection of Public Private Partnership Based on Risk Factor in Traditional Market Revitalization

m. Paten (2 terakhir)

59


a. Nama Lengkap : Reny Nadlifatin, S.Kom., MBA., Ph.D b. NIP/NIDN : 198706162019032020 / 0012078705 c. Fungsional/Pangkat/Gol : Penata /III-Cd. Bidang Keahlian : Perilaku Konsumen e. Departemen/Fakultas : Manajemen Teknologi / F-DKBD f. Alamat Rumah dan No.Telp : Wisma Permai Barat 3/50 – 08563002176g. Riwayat Penelitian (2 terahir) : ‐ h. Publikasi Ilmiah (2 terahir) : ‐ Persada, S.F., Ivanovski, J., Miraja, B.A., Nadlifatin, R., Mufidah, I., Chin, J., Redi,

A.A.N.P. (2020). Investigating Generation Z’ Intention to Use Learners’ Generated Content for Learning Activity: A Theory of Planned Behavior Approach. International Journal of Emerging Technologies in Learning. 15 (4), 179-194

‐ Rahman, M.F., Persada, S.F., Nadlifatin, R., Redi, A.A.N.P., Chin, J., Razif, M., Belgiawan, P.F. (2020). Measuring the Consumers’ Satisfaction and Behavior Intention on Games Marketplace Technology Platform: A Perspective of Two Combination Behavior Models. International Journal of Scientific & Technology Research. 9(1), 193-197.

i. Paten (2 terahir) : ‐ j. Tugas Akhir, Tesis, dan Disertasi (2 Terakhir): k

Skripsi - Track indeks dan publikasi: -Scopus h-index= 5, Scopus document = 10

60

7.2. SURAT PERNYATAAN KESEDIAAN ANGGOTA TIM

61

62

63

64

65

66

67

Documents

PROPOSAL PENELITIAN UNGGULAN · Tahapan ini dilakukan dengan metode data envelopment analysis yang bertujuan untuk menganalisis tingkat efisiensi kinerja industri kreatif dan menentukan