PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA 5S COMO … · 4.2 apresentaÇÃo e anÁlise dos dados coletados ... 4.3 proposta de implantaÇÃo do programa 5s na empresa alfa ... mudar

CENTRO UNIVERSITÁRIO CATÓLICO DE VITÓRIA

PALOMA RODRIGUES AGUILAR

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA 5S COMO BASE PARA MELHORIA NA QUALIDADE EM UMA OFICINA DE VEÍCULOS AUTOMOTORES

DO MUNICÍPIO DE VIANA/ES

VITÓRIA

2016



DO MUNICÍPIO DE VIANA/ES Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro Universitário Católico de Vitória, como requisito obrigatório para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. Orientador: Profª. Jorge Santa’Anna.

VITÓRIA

2016



DO MUNICÍPIO DE VIANA/ES

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro Universitário Católico de Vitória, como

requisito obrigatório para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas.

Aprovado em _____ de ________________ de ____, por:

________________________________

Prof. Jorge Sant’Anna - Orientador

________________________________

Prof. Xxxxxxxxxxxxxxxx, Instituição

________________________________

Prof. Xxxxxxxxxxxx, Instituição

Dedico este trabalho a Deus, por ter me dado paciência e perseverança para

continuar e nunca desistir, e a minha família que sempre me apoiou.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, por toda saúde e força, por me guiar e sempre me proteger.

À minha família que sempre acreditou e torceram muito por mim e ao Sr.. Luiz

Guilherme, que me deu todo apoio e incentivo para fazer esta faculdade, sem ele eu

não teria conseguido.

Aos meus amigos e ao meu namorado Luca, pelo companheirismo, amor e carinho.

A todos os professores, por todo conhecimento compartilhado nesses anos.

À empresa no qual foi realizada a pesquisa, o apoio para a concretização do

trabalho foi essencial.

Obrigada a todos!

Que os vossos esforços desafiem as impossibilidades, lembrai-vos de que as

grandes coisas do homem foram conquistadas do que parecia impossível.

(Charles Chaplin)

RESUMO

Propõe-se neste estudo a seguinte problema de pesquisa: A aplicação da

metodologia 5S poderá trazer melhoria em uma oficina de veículos automotores do

município de Viana-ES? Com isso, o objetivo deste trabalho é apresentar uma

sugestão de implementação do Sistema de Qualidade Total através do instrumento

5S para excluir ou diminuir os impasses. Para compreender-se melhor a resposta do

problema em questão, foi definido o seguinte objetivo geral: propor a implementação

do instrumento 5s para o aperfeiçoamento constante no local de trabalho

promovendo a qualidade na organização. Para que o objetivo geral seja atingido,

delimita-se como objetivos específicos: apresentar conceitos e etapas do processo

da metodologia 5s; identificar as melhorias que podem ser feitas com a aplicação da

metodologia 5s; caracterizar os impactos negativos, devida à falta de 5S no

ambiente de trabalho da empresa. Diante das teorias apresentadas, dos objetivos e

dos resultados deste trabalho, teremos como hipótese a afirmação de que a

aplicação da metodologia 5s pode efetivamente trazer melhorias para a organização.

Para realização do estudo a metodologia utilizada caracterizou-se como pesquisa

aplicada, por meio de uma pesquisa bibliográfica, de campo e estudo de caso. O

estudo de caso foi realizado em uma oficina de veículos automotores do município

de Viana-ES por meio de entrevistas semiestruturada com 11 colaboradores da

empresa e investigação in loco. Conclui se que a implantação do programa 5S será

de muita importância para a empresa, pois trará uma melhor qualidade, em vários

aspectos, tanto em relação ao espaço físico, produtivo e clima organizacional. A

implantação desta metodologia servirá de base para um futuro programa de

qualidade na empresa, caso a mesma decida adotar.

Palavras-chave: Administração. Qualidade. Gestão. Programa 5S.

ABSTRACT

It is proposed in this study the following research problem: The application of 5S

methodology can bring improvement in a workshop of automotive vehicles of the

municipality of Viana-ES? Thus, the aim of this paper is to present an implementation

suggestion of Total Quality System through the 5S tool to delete or reduce

deadlocks. To understand better the problem of the response in question, the

following general objective was defined: to propose the implementation of 5s tool for

continuous improvement in the workplace by promoting the quality in the

organization. For the general objective is achieved, is delimited specific objectives: to

present concepts and steps of the methodology 5s process; identify improvements

that can be made with the application of the methodology 5s; characterize the

negative impacts due to the lack of 5S in the company's work environment. Faced

with the theories presented, the objectives and the results of this study, we

hypothesized the claim that the application of the methodology 5s can effectively

bring improvements to the organization. To perform the study methodology used

characterized as applied research, through a literature search, and field case study.

The case study was carried out in a workshop of automotive vehicles Viana-ES

municipality through semi-structured interviews with 11 employees of the company

and on-site investigation. It concludes that the implementation of the 5S program will

be very important for the company because it will bring a better quality in many ways,

both in relation to physical, productive and organizational environment space. The

implementation of this methodology as a basis for a future quality program in the

company if it decides to adopt.

Keywords: Administration. Quality. Management. 5S Program.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Processo Administrativo ......................................................................... 27

Figura 02 – Administração como processo de tomar decisões sobre objetivos e

recursos..................................................................................................................... 29

Figura 03 – Parâmetros no alcance da qualidade ..................................................... 30

Figura 04 – Interligação entre os conceitos da amplitude de qualidade .................... 31

Figura 05 – Adoção de Gestão para tratar Gerenciamento ....................................... 33

Figura 06 – Os três períodos principais da história da qualidade .............................. 36

Figura 07 – AQT como uma extensão natural de abordagens anteriores ................. 37

Figura 08 – Benefícios da Qualidade Total ............................................................... 38

Figura 09 – Fluxo 5S ................................................................................................. 51

Figura 10 – Características dos 5 sensos ................................................................. 53

Figura 11 – Prateleiras de maquinas e ferramentas .................................................. 66

Figura 12 – Prateleiras de maquinas e ferramentas .................................................. 66

Figura 13 – Armário de EPI ....................................................................................... 67

Figura 14 – Armário e maleta de ferramentas ........................................................... 68

Figura 15 – Pátio da oficina ....................................................................................... 69



Figura 18 – Baús para depósito de material reciclado .............................................. 70

Figura 19 – Lixeira ..................................................................................................... 70

Figura 20 – Placas de auxílio na manutenção do Programa 5S................................ 73

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 – Já realizou algum curso técnico em sua área funcional? ...................... 60

Gráfico 02 – Grau de escolaridade ............................................................................ 61

Gráfico 03 – Já teve contato com relação a algum programa qualidade no ambiente

de trabalho? .............................................................................................................. 61

Gráfico 04 – Considera seu ambiente de trabalho organizado?................................ 62

Gráfico 05 – Considera seu ambiente de trabalho limpo? ......................................... 63

Gráfico 06 – Ao final do expediente guarda e limpa suas ferramentas ..................... 63

Gráfico 07 – Faz uso de EPI’s? ................................................................................. 64

Gráfico 08 – Já teve contato com o programa 5S? ................................................... 64

Gráfico 09 – Considera que seu ambiente de trabalho pode e deve ser melhorado? ... 65

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 23 2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 27 2.1 A QUESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO, QUALIDADE E GESTÃO ......................... 27

2.1.1 Administração ................................................................................................ 27 2.1.2 Qualidade ........................................................................................................ 28 2.1.3 Gestão ............................................................................................................. 32 2.2 QUALIDADE TOTAL ........................................................................................... 34

2.2.1 Definição de Qualidade Total ........................................................................ 35 2.2.2 Os Benefícios Qualidade Total ...................................................................... 38 2.2.3 Causas e Problemas da Qualidade ............................................................... 39 2.3 OS FATORES IMPORTANTES PARA QUALIDADE TOTAL: PLANEJAR E

CONTROLAR ............................................................................................................ 40

2.4 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................ 44

2.4.1 As sete ferramentas da qualidade ................................................................ 45 2.4.2 As sete novas ferramentas ............................................................................ 47 2.5 PORQUE IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE ......... 49

2.6 O PROGRAMA 5S .............................................................................................. 50

2.6.1 Fundamentos e conceitos do Programa 5S ................................................. 50 2.6.2 Benefícios do Programa 5S ........................................................................... 53 2.6.3 Etapas de Implantação do Programa 5S ...................................................... 54

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 57 3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 57

4 RESULTADO E DISCUSSÕES DA PESQUISA .................................................... 59 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ALFA ......................................................... 59

4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS .............................. 59

4.3 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA ALFA .... 70

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 75

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 77 APÊNDICE ................................................................................................................ 81

23

1 INTRODUÇÃO

Com as várias mudanças que ocorrem e o aumento da concorrência, as empresas

precisam se manter cada vez mais atualizadas. Inovar e evoluir são necessidades

que ajudam a empresa se manter no mercado atual, garantindo a sua sobrevivência.

Toda empresa precisa ter um diferencial competitivo e fazer com se destaque entre

as outras e investir cada vez mais nisso, a qualidade tem significado uma

preocupação cada vez mais presente nas organizações, hoje em dia é uma

exigência do mercado e logo uma obrigação, ter qualidade é sinônimo de confiança,

as empresas devem procurar atender corretamente, de forma segura, acessível, e

no tempo certo do cliente atendendo as suas necessidades.

Para isso existem as ferramentas de qualidade que procuram fazer essa melhoria

visando sempre à qualidade total dentro das organizações, essas precisam adotar

normas e metodologias a fim de garantir uma padronização (TICIANO, 2012). As

ferramentas de qualidade “são métodos simples, mas poderosos para interpretação

de informações numéricas ou não e que tem uma aplicação bastante ampla”

(XENOS, 2004). As ferramentas da qualidade utilizadas para implantação e gestão

de um sistema da qualidade são variadas e incluem principalmente o Diagrama de

Pareto, Diagrama de causa e efeito, Histograma, Folhas de verificação, Gráficos de

dispersão, Cartas de controle, Fluxograma, PDCA, FMEA, 6 Sigma, 5W2H e 5S.

Dando destaque para o último, a ferramenta 5S é de forma simples e fácil trazendo

muitos benefícios para as empresas e pode ser aplicada a qualquer setor

empresarial, ela tem por objetivo principal melhorar o ambiente, mudar a atitude das

pessoas, melhorar a qualidade de vida dos colaboradores e fazer com que eles se

orgulhem do local onde trabalham embora que já existem vários outros mecanismos

que possam trazer mais e melhores benefícios para a instituição, o 5S mostrar-se

como pré-requisito para a entrada de outras mudanças, seria como uma preparação

do local de trabalho para a chegada de outras melhorias e outras gestões de

qualidade (CAMPOS et.al, 2006).

O 5S significa a busca da competência do trabalho de cada indivíduo. Esse

instrumento deve se encaixar com a prática, tarefas e departamento (XENOS, 2004,

p. 298). Então o 5S não é um instrumento capaz de ser implantado somente para as

indústrias de grande porte, para as grandes organizações, ela pode ser trabalhada

24

em qualquer tipo de organização, em todos os tipos de instituições, ou mesmo em

um setor, como abordaremos neste trabalho visando o setor operacional da empresa

(CAMPOS et. al, 2006).

De acordo com Carvalho (2006) o programa 5S é de origem japonesa, surgiu na

década de 50 com o objetivo de combater os desaproveitamos, visando potencializar

os meios ainda existentes em um país destruído pelas grandes batalhas, chegando

ao Brasil no ano de 1991 para uso nas empresas, sua denominação é formada por 5

expressões vindas também do Japão, que são as seguintes: seiri, seiton seisou,

seiketsu e shitsuke, que traduzindo para o português significam: senso de utilização,

senso de ordenação, senso de limpeza, senso de saúde e higiene e senso de

autodisciplina, cada um dos sensos labora um ponto específico na instituição, no

setor ou atividade, para deixá-la organizada.

Para desenvolvimento deste estudo toma-se como caso uma oficina situada no

município de Viana-ES intitulada por empresa “Alfa”1. Umas das atividades da

empresa Alfa, é fornecer peças e executar manutenção em carrocerias com

qualidade como representante da empresa Marcopolo S/A, sendo assim, necessita

de utilizar ferramentas em boas condições de uso, na hora desejada e com um local

de trabalho higienizado e estruturado.

Diante do que foi evidenciado, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa: A aplicação da metodologia 5S poderá trazer melhoria em uma oficina de veículos automotores do município de Viana-ES?

Com isso, o objetivo deste trabalho é apresentar uma sugestão de implementação

do Sistema de Qualidade Total através do instrumento 5S para excluir ou diminuir os

impasses. Para compreender-se melhor a resposta do problema em questão, foi

definido o seguinte objetivo geral: propor a implementação da ferramenta 5S para o

aperfeiçoamento constante no local de trabalho promovendo a qualidade na

organização.

Para que o objetivo geral seja atingido, delimita-se como objetivos específicos:

• Apresentar conceitos e etapas do processo da metodologia 5s;

• Identificar as melhorias que podem ser feitas com a aplicação da metodologia

5s; 1 Nome fictício dado à empresa em estudo.

25

• Caracterizar os impactos negativos, devida à falta de 5S no ambiente de

trabalho da empresa.

Diante das teorias apresentadas, dos objetivos e dos resultados deste trabalho,

teremos como hipótese a afirmação de que a aplicação da metodologia 5s pode

efetivamente trazer melhorias para a organização.

A justificativa busca esclarecer a escolha de um tema. Por essa razão, a escolha do

tema ocorreu devido à empresa não possuir nenhum tipo de programa de qualidade,

e vendo a necessidade é proposta a implantação do Programa 5S, ter um programa

de qualidade é muito importante para a organização. Osada (1992) diz que com a

implantação do programa 5s na empresa, pode-se conseguir vários benefícios,

como por exemplo, conduzir a produção melhorada e à eficiência, permite que os

empregados reconheçam as anormalidades rapidamente, elimina o tempo

desperdiçado na procura de itens, estabelece um processo para identificação e

remoção de material não-essencial e desperdício, garante que as ferramentas

tenham um local e que fiquem prontamente disponíveis, estabelece disciplinas de

rotina para manter o local de trabalho em ordem, libera espaço ao remover

interferências e obstáculos.

Portanto, pretende-se com este trabalho, buscar aprofundar o conhecimento sobre o

tema, e propor a implantação desta ferramenta que poderá trazer grandes benefícios

para a organização, por ser de fácil entendimento e aplicação, com a colaboração de

todos.

26

27

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este tópico irá apresentar a revisão da literatura relacionada aos assuntos discutidos

neste trabalho, onde se concentram em conceitos, opiniões de grandes autores,

teorias, assuntos relacionados que são necessários para o entendimento da

presente pesquisa.

2.1 A QUESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO, QUALIDADE E GESTÃO

2.1.1 Administração

Administrar é analisar as metas com a finalidade de modificá-las através de ações

institucionais que acontecem por mediação da elaboração, da estruturação, da

supervisão, do rumo e do domínio (MORAES, 2001). Abaixo a Figura 01 ajudará no

melhor entendimento.

Figura 1 – Processo Administrativo

Fonte: Adaptado do autor Moraes (2001).

O termo administração aparece em cada contexto quando se trata de uma empresa.

Para administrar é preciso tomar decisões no que se refere aos meios (insumos e

28

recursos) e objetivos (produto e serviços). Onde existem pessoas no manuseio de

recursos para alcançar um objetivo, encontra-se um processo administrativo, com a

finalidade de garantir o alcance dos objetivos na utilização desses recursos. Esse

processo de administrar, por sua natureza, é insociável quando se trata de recursos

na conquista de um objetivo (TICIANO, 2012).

2.1.2 Qualidade

É impossível falar de qualidade sem algumas definições e conceitos, inclusive de

qualidade, que nos leva pensar melhor sobre o assunto. No geral, fazem parte

programa de qualidade, de acordo com (CERQUEIRA, 1992, p. 72): Pessoas;

Processo; Gestão da empresa; e Sistema de qualidade.

De acordo com o especialista Crosby (apud DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p.

156), qualidade é: “Conformidade com os requisitos”. Segundo Edward Deming

(apud DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p. 156), “um grau de uniformidade e

dependabilidade previsíveis abaixo do custo e adequação do mercado”. Já para

Joseph Juran (apud DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p. 156), “qualidade é

adequação ao uso”.

Maximiano (2000) define qualidade é quando a sistematização das atividades

realizadas pelas empresas são efetivas e conseguem cumprir as metas da melhor

forma possível, fazendo um bom uso de seu material humano e físico. Na figura 02

abaixo, entenderemos melhor a definição:

29

Figura 2 - Administração como processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos.

Fonte: Maximiano (2000, p. 25).

Já Valls; Vergueiro (1998, p. 3), define o tema qualidade segundo a definição dada

pela ABNT (1994) que é a seguinte a plenitude de parâmetros e das particularidades

de um objeto ou uma prestação de serviço que lhe conceda aptidões para conseguir

atender aos desejos dos consumidores.

De acordo com Maximiano (2000) qualidade está enquadrada em todos os

procedimentos, que cercam os artefatos e serviços de uma determinada instituição.

É um fenômeno de preocupação dos pesquisadores na antiguidade e arrastam

fronteiras de décadas até a atualidade. Nasceu da necessidade de resolver a

questão da homogeneidade, devido produção elevada. E essa indagação sobre

homogeneidade dos produtos inspirou os especialistas da qualidade a realizarem

vários estudos, que podem ser examinados na Figura 03 abaixo, que servem de

parâmetros no alcance da qualidade (MAXIMINIANO, 2000).

30

Figura 3 - Parâmetros no alcance da qualidade.


Com tudo, Crosby (1992) relata a importância da administração para alcançar

qualidade e afirma que qualidade tende a ser feita com administração. É preciso

tempo para administrar problemas e encontrar situações em que eles sejam

minimizados e conduzir a solução para o que não está sendo feito com os resultados

da empresa. Para isso é preciso alguns princípios: 1) Requisito; 2) Prevenção; 3)

Padrão de desempenho (Zero Defeito - a questão de defeitos advém de erros e suas

causas são: falta de conhecimento e falta de atenção); 4) Preço do não

cumprimento.

Para Juran (1997) administração da qualidade é feito em três processos de

planejamento, controle e melhoramento, assim chamado Trilogia de Juran:

● Planejamento da Qualidade – itens e procedimentos para contentamento do

consumidor.

● Controle da Qualidade - Três passos: 1) avaliar o desempenho da real

qualidade; 2) comparar realidade da qualidade com a meta da qualidade; 3)

age na diferença delas.

31

● Melhoramento da Qualidade – elevar os níveis da qualidade.

A Trilogia está ligada com as carências do produto, entende-se que as alterações

estão sempre no processo o que difere uma melhoria de outra é reconhecer onde

ocorrem os resultados esperados, com avaliação (JURAN, 1997).

Assim, Cerqueira (1992), firma que qualidade no passado baseava apenas em

separar as mercadorias boas das ruins, detectar impasses devido à falta de padrão

e inspeção. Já a qualidade no presente depois de Taylor, com a convicção de que

era possível melhorar sempre, que os estudiosos observaram que a inspeção devia

ser aperfeiçoada. Por sua vez no futuro, com um cliente cada vez mais atento e

exigente, verificou-se que a qualidade precisava ser administrada e gerenciada. E

atualmente administrar somente já não era mais o bastante e que era preciso ver

qualidade de forma mais abrangente, ampla.

Na análise de Falconi (2014, p. 07) é possível verificar na Figura 04 abaixo, essa

forma ampla de observar qualidade, ou seja, ser competitivo é garantia real de

sobrevivência. Portanto, essas questões encontram-se interligadas: sobrevivência

decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e

produtividade da qualidade.

Figura 4 - Interligação entre os conceitos da amplitude de qualidade

Fonte: Falconi (1999, p. 07).

Paladini (1997, p. 02) completa em resumo, que qualidade pode ser definida como:

“um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do

cliente”. Para esse mesmo autor isso significa uma proposta excelente, com

nenhuma falha, preço baixo, proteção do consumidor, conceder em tempo hábil, na

32

localização correta e na fração exata. O autor ainda afirmou que se a fração sobre, o

rendimento a acompanha. Para conseguir elevar o nível do rendimento, a gestão

deve realçar a necessidade da qualidade, e não sobre o aumento da fração

(GITLOW & GITLOW, acesso em 09 out. 2016).

Para Falconi (1999), uma questão válida para qualquer instituição humana,

pequenas ou grandes empresas, governos e países, em se tratando de elevar o

rendimento, é através da contribuição de capitais e da contribuição de

conhecimento. As organizações são formadas fundamentalmente por: equipamentos

e materiais; procedimentos e o ser humano. Em síntese, se existe capital pode-se

investir em recursos materiais (matéria prima e equipamento); procedimentos são

melhorados através de pessoas; e no que se refere a pessoas (conhecimento não

nasce com a gente, é adquirido), por meio de, por exemplo, treinamentos e cursos

internos, dentre outros.

A nova posição para a questão de administrar qualidade, na questão de amplitude,

absorve uma versão mais robusta e o termo administrar sofre uma atualização, um

“up grade”, quase que naturalmente, para gestão e que será o próximo assunto

(PALADINI, 1997).

2.1.3 Gestão

De acordo com o Dicionário da Língua Portuguesa (apud OLANDA, 2010, p. 378),

define-se Gestão como: “Ato ou efeito de gerir, gerencia”. Isso explica na verdade,

que Gestar e Administrar, apesar de escritos diferentes, apresentam um mesmo

significado, que é uma forma de gerenciar ou administrar. Atualmente as

organizações adotaram o termo gestão para tratar de gerenciamento, porque exige

técnicas e habilidades, conforme interpretação da Figura 05 abaixo:

33

Figura 5: Adoção de Gestão para tratar Gerenciamento

Fonte: John Oakland, acesso em: 04 ago. 2016.

Descrever gestão, de acordo com o entendimento da Coordenação da Qualidade

Total – CQG é observar alguns conceitos, que para os estudiosos são

importantíssimos quando se trata de qualidade e que cercam a palavra com um

todo. Cada conceito em seu significado soma a palavra característica de sua

natureza e que podem definir gestão: Eficiência – Eficácia – Efetividade –

Produtividade – Qualidade – Confiabilidade – Rentabilidade – Lucratividade –

Competitividade – Sustentabilidade. Daí então, a qualidade deixa as particularidades

para ser analisada em seu todo (FALCONI, 2014).

De acordo com o Portal do Administrador (2016), gestão está definida na norma ISO

8402 como: um estilo de administração de uma instituição, focado na qualidade e

embasado na cooperação dos participantes da empresa, tendo em vista o sucesso

adquirido em muito tempo, através do contentamento dos consumidores e das

vantagens obtida pelos colaboradores.

O suporte de todas as práticas usadas na Administração da Qualidade é a

colaboração de todos os funcionários, com seus aprendizados adquiridos através

das tarefas executadas, da flexibilidade, e também da prontidão do colaborador

(FALCONI, 2014).

Para Falconi (1999), aumentar de forma contínua o nível de conhecimento das

pessoas permite a empresa alcançar resultados cada vez melhores. Já Moraes

(2001), no estudo da administração, embasada na teoria de Juran, aborda que a

34

base de todas as técnicas utilizadas na Gestão de Qualidade é a participação do

trabalhador, por meio do conhecimento, da experiência prática e da mobilização da

inteligência e iniciativa do trabalhador.

A principal diferença entre a abordagem antiga e a atual é que todos são

responsáveis pelo controle e pela qualidade. O “up grade” da palavra administrar

para gestão é adotada pelas organizações, citada anteriormente, é fácil ser

visualizada. A palavra vem adquirindo grandes significados e importância devido à

adição de termos no conceito de gerenciar qualidade. Qualidade então passa para

uma questão de responsabilidade de “TODOS”, desempenho da coletividade com

planejamento e controle, assim a chamada qualidade ideal pelos especialistas que é

denominado Gestão da Qualidade Total. O ideal da qualidade foi desenvolvido e

implementado no Japão por Juran, Ishikawa, Kano e Fergenbaum. Movimento

continuado que ficou conhecido como TQC (Total Quality Control) ou TQM (Total

Quality Manangement), em português entende-se por Controle Total da Qualidade –

CTQ ou Administração Total da Qualidade – ATQ (FALCONI, 2014). E gestão da

qualidade como aborda Monteiro (2005, p. 86): “consiste no conjunto de atividades

coordenadas para tingir e controlar uma organização com relação à qualidade,

englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade”.

Significa uma forma de organizar a empresa para que ela ofereça constantemente

produtos com qualidade, atendendo os requisitos dos clientes.

Gestão de Qualidade é a essência da conquista da qualidade e a única forma

identificada de sucesso é o comprometimento, mudança de postura, de todos. É

necessário ter claro do verdadeiro sentido da palavra comprometimento, e a

diferença entre “ser” comprometido, que é uma obrigação de envolvimento e “estar”

comprometido reflete no momentâneo. Conforme Daychoum (2007, p;31) “O

sucesso de pessoas e organizações ocorre devido ao comportamento individual e

coletivo”.

2.2 QUALIDADE TOTAL

De acordo com Damazio (1998, p. 08), uma das premissas fundamentais da

Qualidade Total é: “a valorização do ser humano dentro das empresas, seja pela

35

oportunidade para crescer, seja pelo ambiente agradável que lhe for oferecido no

trabalho”.

Com a evolução das técnicas de gestão, desde a definição do marco “Controle da

Qualidade Total”, muitos conceitos surgiram, mas alguns são evidentes em todas as

fases da evolução da qualidade, que são: Atender as necessidades dos clientes;

satisfazer aos requisitos dos clientes; e o que é dito pelo cliente identifica a

qualidade (OLIVEIRA, 1998).

Com essas definições é relevante uma interpretação de forma a aplicá-las na

organização ou setores. Falconi (1999) afirma que quanto ao aspecto da qualidade,

certamente, a sua ausência elimina uma empresa da concorrência. Então, tende a

ser observado com grande importância, mas não o bastante para competitividade.

Para isso, é indispensável, antes de tudo, conhecer o que é Qualidade Total, que é o

próximo tópico.

2.2.1 Definição de Qualidade Total

Então, através das ideias de Juran (1997) e Falconi (1999), entenderemos melhor as

partes que compõem o termo Qualidade Total. “Qualidade” adequação ao uso e

“Total” entende-se todas as partes de uma organização. Para os autores, Qualidade

Total é um aperfeiçoamento contínuo e avaliação constante do que está sendo feito.

Segundo Oliveira (1998), é possível definir Qualidade Total, conforme segue: É uma

ideologia de administração embasada no contentamento de todos os grupos que

formam a instituição. É um tipo de administração que tem como meta empregar na

instituição uma metodologia que gere objetos que consigam suprir as expectativas

dos consumidores. É um jeito encontrado, e não um objetivo propriamente dito, para

que a instituição consiga alcançar suas metas e respostas almejadas. Abrange todos

os indivíduos, tarefas e departamentos da instituição e os orienta para agirem em

conjunto, concomitantemente em um único sentido e que tenham metas iguais. É

necessária uma definição objetiva dos gestores da instituição para fazer a utilização

dessa metodologia de administração, já que a mesma será coordenada

principalmente pelo gestor geral.

36

Para Juran (1997) não existe qualidade que não seja “total”. Neste momento, nota-

se que a avaliação se faz necessária para obter qualidade e o aperfeiçoamento dela.

A expansão do comércio com o aparecimento das máquinas e invenção da

produção em massa fez surgir um importante pilar na atual administração total. A

partir deste ponto, aparece um novo componente que é controle, ou seja, é preciso

administrar com envolvimento de todos, avaliar e controlar (SOUZA, 2011).

Maximiano (2000) determina que a evolução do manejo da qualidade para

administração da qualidade total é uma história dividida em três períodos. As

principais, conforme figura 06 abaixo: Inspeção, Controle Estatístico e Qualidade

Total.

Figura 06 – Os três períodos principais da história da qualidade


A perícia era executada pelos próprios clientes e a qualidade era aferida pela

observação e manuseio. Quanto ao controle recenseador através da amostragem

com o mesmo fim de desmembrar as mercadorias boas das más. O dever de se

trabalhar com a técnica de amostragem veio da produção em grandes proporções

que deixava de proporcionar a avaliação de todos os itens, então os dois enfoques

anteriores o foco está na qualidade do produto e serviço (MAXIMIANO, 1995)

37

Enquanto na QT a ênfase passa o sistema de qualidade, segundo Maximiano (2000,

p. 74) a metodologia é complexa e sistematizada, constituída por vários fragmentos

ou fundamentos que atuam juntos, para concluir uma meta pré-estabelecida, ou

seja, a qualidade é uma questão a ser observada por todos e abrangem a instituição

como um todo, de forma sistêmica. Quando se assegura a qualidade de uma

organização consequentemente assegura a qualidade da mercadoria ou do serviço

prestado. Os especialistas responsáveis por esta teoria sistêmica, ao expandir e

fortalecer os princípios e técnicas da QT são: Deming, Feigenbaum e Ishikawa.

Na opinião de Maximiano (2000) a evolução de controle e qualidade para

Administração da Qualidade Total – AQT em três períodos, na concepção de Slack

(1996), a AQT deve ser contemplada como uma sequência coerente no avanço da

aplicação de qualidade em quatro períodos, conforme evidenciados na Figura 08

abaixo, que são: Inspeção, Controle de Qualidade, Garantia de Qualidade e

Qualidade Total.

Figura 07 – AQT como uma extensão natural de abordagens anteriores

Administração da Qualidade Total

- Envolve toda a operação. - Estratégia da qualidade. - Trabalho em equipe. - Melhor aproveitamento do capital humano nas organizações. - Envolve os consumidores e fornecedores.

Garantia da Qualidade

- Sistemas de qualidade. - Custo de qualidade. - Solução de problema. - Planejamento da qualidade.

Controle de Qualidade

- Métodos estatísticos. - Desempenho do processo. - Padrões de qualidade.

Inspeção - Eliminação de erros.

- Retificação Fonte: Slack (1996, p. 655).

E defende que, esta evolução em quatro períodos é justificada pela mudança do

conceito de controle da qualidade, sendo este controle não apenas para detectar um

efeito problema, e sim trata-lo. É olhar de forma sistêmica, diga-se do todo. Garantia

da qualidade tornou ampla a responsabilidade da qualidade ao obter novas

funcionalidades que não seja uma transação comercial apenas (SLACK,1996).

38

Não menos importante, está à importância de conhecer apetrechos e técnicas de

qualidade por todos da organização e a área da qualidade ir além das normas para

adquirir acreditações. Já que sempre há projeção para ganho de melhoria, nota-se a

necessidade de integrar qualidade e demais setores da empresa e para isso a área

da qualidade precisa ter visão geral dos processos para uma melhor integração da

organização. Segundo Deming (1990), as intervenções são essenciais para

conservar e aprimorar a instituição, por isso é imprescindível que os gestores a

estudem e consigam compreendê-las, para saber realmente sua definição, os rumos

necessários para chegar nas mesmas, e os possíveis desfechos obtidos.

2.2.2 Os Benefícios da Qualidade Total

Para Juran (1997) qualidade total é um aperfeiçoamento contínuo. É uma situação

imperativa, ou seja, dita as ordens, estabelece as condições para os resultados da

satisfação do cliente e redução de custos. A Figura 08 apresenta os benefícios da

QT.

Figura 08 – Benefícios da Qualidade Total

Fonte: Elaborado pelo autor da pesquisa, 2016.

39

2.2.3 Causas e Problemas de Qualidade

Cerqueira (1992, p. 71) defende que causas e problemas de qualidade são

provenientes da falta de algo. E que são cinco fontes que afetam a qualidade:

● Apoio da Administração – O dirigente não deverá ser omisso, pois a

qualidade é decidida pela gerência superior, apesar de sua implantação ser

de baixo para cima. Lembra-se da pirâmide, onde no topo está à alta gerência

e abaixo quem executa a qualidade;

● Liderança – Cumprir prazo deve estar alinhado com planejamento de todos os

participantes do processo. Cumprir prazo não significa hora extra;

● Organização – Todos os recursos, que compreende a tecnologia e

responsabilidades dos envolvidos, devem estar distribuídos de maneira a

efetivar metas;

● Tempo – Fonte ligada à ocupação. Nível de relevância e urgência;

● Treinamento – Competência é instalada com treinamento.

Cerqueira (1992), afirma que ambos podem significativamente afetar, ou seja,

oferecer riscos para uma organização sobreviver e que são requisitos básicos na

geração de ações. Já Deming (1990), referente a problemas da administração

dentre todos os tópicos, o problema principal da administração é o compreender

melhor o significado da mudança, e extrair o conhecimento que a mudança contém.

Deming (1990, p 57), afirma que mais de 80% das adversidades de qualidade

concebidos em uma determinada instituição podem estar ligados à gestão, já que a

mesmo possui o domínio de decidir as direções que a empresa irá seguir, e isso

pode interferir na metodologia empregada e nas tarefas realizadas pela instituição.

Atender ao cliente em primeiro plano, a organização e ainda assegurar que os

objetivos estão em cumprimento com o esperado requer uma mudança de conceitos

primordiais. E como toda a melhoria exige mudança, tenha vista que as empresas

não absorvem mais estruturas com metas próprias, a adoção de nível de gestão,

tomando como referência a administração de um todo, vinculando alcançar os

objetivos gerais da empresa é evitar competição. Competir gera divisão dos

40

objetivos e perde o foco do cliente, enquanto alcançar objetivos gerais o foco é o

cliente (TICIANO, 2012).

A Gestão da Qualidade em sua sustentação possui dois fatores importantes que são

planejamento e controle. E como planejar depende de controle e controle só é

possível com planejamento, sugere-se o próximo tópico para melhor percepção de

ambos (ALDAY, 2000).

2.3 OS FATORES IMPORTANTES PARA QUALIDADE TOTAL: PLANEJAR E

CONTROLAR

Para Juran (1997, p. 13) o planejamento da qualidade é uma tarefa que deve

determinar os objetivos de qualidade e evoluir os objetos imprescindíveis para atingir

esses objetivos. É necessário em todos os processos da empresa, não

especificamente produtos e serviços, mas também para pedidos do cliente, faturas,

relatórios. Por exemplo, observa-se muito esse aspecto na época de natal, no

recrutamento de novos funcionários é de acordo com a previsão de vendas.

Paladini (1997), afirma que o planejamento é o elo da estrutura conceitual da

qualidade e os objetivos da empresa. São ações práticas para aplicar o conceito e

viabilizar o alcance dos objetivos. Planejar evita improvisações, pois a qualidade não

é alcançada no improviso, é um processo que inclui várias etapas para adquirir um

todo. Planejar é melhorar continuamente. Se há melhoria com alterações,

determinam maior proximidade do objetivo e adequação do produto ao uso em que

ele se destina.

O grau de importância que o planejamento tem sobre a qualidade pode-se até

arriscar que Gestão de Qualidade é uma atividade necessária ao planejamento, pois

qualidade não se conquista no improviso, bom senso ou por intuição, é conquistada

com planejamento e ações sequenciais (BRASSARD, 1991).

Segundo Ishikawa (1993), controle de qualidade tem início e fim na educação. Para

conseguir articular o controle com a interação dos colaboradores, é preciso que

educá-los primeiramente. O controle da qualidade é uma reforma de conhecimentos

ligados à gestão que precisa de mudanças, que só serão atingidas com educação,

foi o que aconteceu no controle japonês.

41

Algumas definições de controle de qualidade, de acordo alguns autores:

Para Cerqueira (1992) são técnicas e atividades operacionais utilizadas para atender

aos requisitos da qualidade.

Segundo PIJ – Padrões Industriais Japoneses: é uma metodologia composta por

técnicas que geram produtos ou prestações de serviço com qualidade adequada que

consegue acatar os desejos dos clientes (ISHAKAWA, 1993, p. 43).

Conforme Ishakawa (1993, p. 95), a evolução de controle da qualidade por toda a

empresa também mudou com o passar dos tempos. No princípio a atuação total era

compreendida apenas pelos grandes empresários, seus gestores diretos e alguns

colaboradores, porém hoje em dia, isso evoluiu e a compressão aumentou atingindo

também os trabalhadores de serviços terceirizados, todos os colaboradores da

empresa, e os fornecedores e empresas conveniadas.

É interessante pontuar que o conceito tradicional de controle: inspecionar – verificar

– supervisionar – dominar – orientar – etc., não está distante da ideia do conceito

moderno. Na ideia moderna o conceito aproxima de: administrar - gestar – gerenciar

e aperfeiçoar (FARIA, 1997). Segundo o mesmo autor, é necessário entender o

significado de controlar um processo:

● Manter o desempenho do processo estável – estabilizar a causa e resultado

de variação do processo;

● Buscar o melhoramento do desempenho do processo – eliminar causa que

abala o controle do processo.

O controle na sua direção de procurar fixação e conservar um conjunto de hábitos

para a realização dos procedimentos pretende determinar e aprimorar de forma

contínua conjunto de princípios, agindo nas principais origens dos problemas pela

análise de peculiaridades que envolvem o controle (FERNANDES; ZANELLI, 2006).

Na direção de procurar melhorar o controle, pretende determinar esquema e alvos

que precisar são melhorados, sempre focando nas adversidades que mais

acometem na instituição, procura ainda implementar um plano de evolução. Procura

também compactuar auxiliando a resolver alguma falha no planejamento. Busca

conseguir melhorar, tornando os procedimentos mais competitivos e

consequentemente gerando elevação de produtividade (BERTOLINO, 2010).

42

Para Juran (1997) não tem como haver controle sem planos e nem planos com

ausência de controle. Então para compreender melhor a definição de controle da

qualidade, o autor afirmou que pode sim dizer que o controle significa um

instrumento da gerência com responsabilidade em quatro etapas principais:

1) Padrão da qualidade;

2) Avaliação de conformidade de produto e serviço;

3) Determinar melhorias;

4) Planejar.

Sua importância é procurar garantir ação singular e em equipe seja de acordo com

as metas da instituição. Sua existência é justificada para manter conformidade entre

regras e políticas essenciais. Controle esse que deverá ser conhecido por todos da

empresa e envolve: procedimentos gerenciais; orientação das ações das pessoas e

das máquinas; possibilita a empresa de obter informações sobre os adequados e

práticos meios de garantia da satisfação do cliente no Âmbito da qualidade e custo

dos produtos, com documentação verídica e atualizada de todo processo. O

controle passa a ser observado de forma total (SIQUEIRA, 2009).

De acordo com Ishakawa (1993), o controle de qualidade total é um sistema próprio

para a inserção da evolução da qualidade, da preservação da qualidade e dos

estímulos de aprimoramento da qualidade em todas as equipes de uma empresa,

para proporcionar um serviço ou um produto adequado e que satisfaça o cliente.

Para Ishakawa (apud Maximiano, 2000) o incumbido com esta forma de pensar em

controlar a qualidade de âmbito total, foi criado e conceituado pelo Dr. Armand

Feigenbaum. De acordo com Ishikawa, (1993) a evolução dos princípios e práticas

da qualidade é originada do Japão e tem relação direta com as ideias de

Feigenbaum. A expressão consagrou-se como Controle de Qualidade – CQT,

Qualidade com responsabilidade de todos, controlada, e orientada pela gerência da

qualidade. Um pouco mais adiante acontece a ampliação do conceito e técnicas o

que fez a expressão progredir para Administração da Qualidade Total. Já Falconi

(1999, p. 15), define controle total das seguintes formas:

● É o controle realizado por todos que compõem a instituição, de forma

equilibrada e organizada (embasado no ciclo PDCA).

● A meta real de todas as empresas é o contentamento dos consumidores e do

mercado como um todo.

43

No âmbito das definições de controle total, acima, então controle total da qualidade é

basicamente o controle realizado por todos os indivíduos para o contentamento e

indenização das carências de todos os indivíduos (FALCONI, 1999, p. 15).

Falconi (1999), afirma que atualmente não tem como exigir lucros e bons

rendimentos das pessoas apenas com o seu melhor trabalho executado como

garantia de sobrevivência. É necessários métodos que sejam de conhecimento e

disponibilidade de todos no alcance de produtividade. Essa norma da CQT –

Controle de Qualidade Total, aprender a praticar os métodos por todos. E assegurar

o princípio do CQT que é praticar e aprender os métodos por todos é preciso ter

uma referência a seguir que são os Princípios Básicos do CQT:

● Fabricar e oferecer mercadorias ou prestação de serviços que contemple as

carências do consumidor. Quanto maior a qualidade maior produtividade.

● Proporcionar a manutenção da instituição no mercado por meio de ganhos

constantes devido ao controle de qualidade.

● Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo observando sua prioridade.

Por isso a importância de conhecer métodos que estabeleçam estas

prioridades e método que permite solucionar problema.

● Proferir, pensar e determinar a partir da análise de informações e embasado

em ocorrência. É ter um parecer em cima das informações e das ocorrências.

● Administrar a instituição durante todo o regime, não em busca de respostas,

mas para obter uma administração profilática. Pois, quando se administra

● Reduzir a dispersão com isolamento de suas casas. A variabilidade do

processo favorece a dispersão.

● O cliente é o Rei. Produto defeituoso não deverá chegar até o cliente.

● Procurar reduzir a origem do problema.

● Nunca permitir a repetição do problema.

● Respeitar o capital humano.

● Determinar e assegurar a realização da perspectiva e do plano, planejado

pela alta gestão da instituição.

No planejamento será possível encontrar grande parte das características do

produto e indicar falhas. E como todo planejamento exige controle e

44

acompanhamento na identificação de falhas, veremos o que é planejar, controlar e a

diferença entre eles (CAMPOS, 2007).

O controle da qualidade refere-se às tarefas diárias para o controle das condições

do processo, analisando tanto características da qualidade de produtos quanto as

variáveis dos processos. Sabe-se que todo processo fica sujeito perder o rumo se

não controlados na prática (CAMPOS, 2007). “Controle sem ação é um mero

passatempo” (ISHIKAWA, 1993, p. 43). Logo, a meta de inspecionar a qualidade,

para conseguir mercadorias adequadas com o processo, conhecido por meio das

informações adquiridas. Com base nesta informação, deve ser feito um

planejamento que busque reduzir as falhas nos processos que causam diminuição

da qualidade e consequentemente queda de rendimento. Se esse controle não for

realizado, reduz a qualidade da mercadoria (ISHIKAWA, 1993).

Planejar a qualidade é fixar alvos e determinar meios necessários para alcança-los,

enquanto controlar a qualidade é efetivar projetos, identificar o desequilíbrio que

existe entre a realidade e o alvo, concretizar projetos ligados a condução das

operações de forma a atingir as metas (CHERMONT, 2001).

A seguir o trabalho seguirá essa vertente, porém agora falando sobre as

Ferramentas da qualidade mais utilizadas em busca de aperfeiçoamento contínuo.

2.4 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas da qualidade são práticas executadas que podem ajudar na

avaliação e conseguir elaborar as resoluções para os problemas encontrados, que

vão intervir no funcionamento dos processos e na qualidade dos mesmos

(MAGALHAES, 2007).

Todas as pessoas envolvidas dentro de uma empresa devem ter conhecimento das

técnicas com programa de treinamento. O uso eficaz das ferramentas exige que

chave do sucesso de um negócio, chave esta que só poderá ser realmente obtida

com a qualidade (MAGALHAES, 2007).

No SGQ todas as deliberações são decididas de acordo com a avaliação dos

acontecimentos e informações. Para alcançar uma melhor utilidade dessas

informações são usadas algumas práticas e instrumentos apropriados. A meta

45

fundamental é detectar os maiores impasses que acontecem na elaboração de um

produto e através de uma avaliação eficiente, decidir qual melhor o melhor recurso a

ser utilizado (MAGALHAES, 2007).

2.4.1 As sete ferramentas da qualidade

É um aglomerado de ferramentas de recenseamento de utilização elevada para

aperfeiçoamento da qualidade de mercadorias, serviços e procedimentos. A

estatística realiza uma função essencial na administração da qualidade e da

rentabilidade, pelo simples motivo de não haver duas mercadorias idênticas ou dois

serviços realizados do mesmo modo, com as mesmas peculiaridades e atributos

(CAMPOS, 1992).

Todas as coisas que acontecem mundialmente possuem alternâncias e segue uma

classificação estatística. É preciso, ter o controle dessas alternâncias. A estatística

fornece a base fundamental para recolher, tabular, avaliar e exibir as informações

sobre essas alternâncias (SOARES; OLIVEIRA, 2008).

As setes ferramentas da qualidade constituem um conjunto de técnicas estatísticas

fundamentais. É apontado que essas técnicas sejam de entendimento de todos os

participantes da empresa, tanto dos diretos quanto dos colaboradores responsáveis

pela mão de obra, e deve acontecer capacitação sobre o assunto. Dentro da

circunstância do SGQ estas sete ferramentas realizam uma aplicação metodizada

de acordo com a Metodologia de Análise e Soluções de Problemas (MASP)

(FIATES, 1995).

Folha de coleta de dados: A meta desta ferramenta é criar um quadro das

informações, que simplifica a avaliação e terapia subsequente. É preciso que as

informações recolhidas condizem com as carências da instituição. Existem três

etapas essenciais na coleta de dados: ter uma meta estabelecida, conseguir

quantificar as medidas e catalogar as informações de forma sistemática. As folhas

de coleta de dados não são baseadas em um modelo padrão, o indispensável é que

cada instituição faça o seu formulário de coleta de informações, que contenha não

só as informações, mas também quem realizou a mesma e quando realizou. Outra

questão determinante é que as pessoas que vão realizar essa coleta tenham

46

atividades de capacitação, para que realizem o uso adequado desta ferramenta

(BERTOLINO, 2010).

Gráfico de Pareto: Este procedimento é usado para desmembrar um problema de

grande dimensão em pequenos problemas. É baseado na ideia de Pareto onde o

mesmo afirma que os problemas que abrangem grande dimensão são formados por

“microproblemas” que envolvem questões essenciais e questões com menos

importância. Com isso a ferramenta vai separar esses dois tipos de problemas, para

dessa maneira saber qual intervenção deverá ser feita (BERTOLINO, 2010).

Diagrama de causa e efeito: Esta ferramenta pode ser conhecida também como

diagrama de Ishikawa, é usada para demonstrar a ligação que existe entre causa e

efeito ou aspectos de qualidade e motivos. As causas mais identificadas podem

subdivididas em complementares dois e três (BERTOLINO, 2010).

Fluxograma: Esta ferramenta é usada para retratar subsequentemente as fases de

um processo de fabricação, sendo a origem de possibilidades de aperfeiçoamento

para o processo, pois através dela se consegue uma descrição completa das

tarefas, possibilitando uma visão mais ampla do mesmo, para conseguir ver e

entender quais são seus pontos positivos e negativos. Os fluxogramas são

realizados com uma sequência de símbolos formalizados. É essencial que os

colaboradores que elaboram ou utilize o fluxograma domine a simbologia usada pela

instituição (BERTOLINO, 2010).

Histograma: É uma ferramenta que consegue proporcionar ao avaliador uma

concepção globalizada de todos as informações, por meio de uma sistematização

destas informações através da formulação de um gráfico de barras delimitado por

classes (BERTOLINO, 2010).

Diagrama de Dispersão: Este instrumento é um método gráfico usado para encontrar

e demonstrar a ligação entre dois grupos de informações que acontecem junto. A

ligação entre esses dois grupos de informações sofrem intervenção pelo molde das

nuvens de extremidades geradas (BERTOLINO, 2010).

O diagrama pode ser feito seguindo diversos modelos, isso vai depender do tipo de

ligação que acontecem entre as informações (BERTOLINO, 2010).

47

Gráfico de controle: Este instrumento de controle é usado para analisar a constância

do processo, separando as oscilações de acordo com os motivos percebidos ou de

acordo com a importância no processo. As oscilações que ocorrem devido a motivos

excepcionais precisam receber um acompanhamento diferenciado. Percebe-se,

assim, que é preciso detectar, diferenciar, apurar e controlar algumas questões que

podem prejudicar o processo (BERTOLINO, 2010).

Há uma enorme diversidade de gráficos de controle, pois eles devem ser feitos de

acordo com o tipo de oscilação ou dado que será analisado e avaliado no processo

(BERTOLINO, 2010).

2.4.2 As sete novas ferramentas

As setes novas ferramentas, também denominadas como Ferramentas de Gestão,

este apanhado de instrumentos é usado para a organização do raciocínio e do

planejamento da qualidade. Esses instrumentos são usados mais adequadamente

através da metodologia SGQ. Esse conjunto de ferramentas tem seu foco nas

intervenções sem o uso de informações matemáticas, e com isso completa as sete

ferramentas citadas anteriormente (BERTOLINO, 2010).

A SGQ envolve todos os departamentos da organização. Estes instrumentos

procuram, dessa forma, oferecer aos departamentos ligados a gestão, subsídio

necessário para administração da qualidade. Essas ferramentas transforma as

informações coletadas em informações mais fáceis de serem entendidas,

proporcionando uma avaliação mais bem-feita e qualificada (BERTOLINO, 2010).

De acordo com Moura (1993), as sete novas ferramentas são relacionadas a seguir:

Diagrama de Afinidade: A meta dessa ferramenta é reunir as concepções, conceitos

e dados em conjunto, de acordo com compatibilidade existente entre elas.

Este instrumento é fundamentado a partir das informações (concepções, conceitos,

inquietações sobre alguma adversidade), colocando-os em conjuntos, embasado na

associação que ocorrem entre as mesmas. Esta ferramenta é usada em discussões

entre equipes e incentiva a criatividade, possibilitando a aparição de novas

concepções, novas perspectivas e maior entendimento da circunstância, e maior

atuação dos colaboradores.

48

Diagrama de relação: Este instrumento pretende detectar as diversas causas ou

elementos essenciais em uma circunstância, mostrando as ligações entre eles por

meio de setas, para simplificar o conhecimento, o reconhecimento de motivos e

procura de resultados apropriados.

Diagrama de setas: Este instrumento pode ser denominado diagrama de atividades,

descreve a sequência de tarefas através de um esboço, proporciona a assistência

do mesmo por meio da exibição do curso do processo de efetivação do programa,

proporcionando a fabricação de um programa cotidiano mais eficaz e clareia os

estágios que ocorrem no decorrer dos processos.

Diagrama da árvore: A partir de uma meta básica, realiza a separação das outras

metas com menos enfoque, conseguindo solucionar as perguntas “o que e como”.

Essa ferramenta é completada pela metodologia SWIH.

Matriz de priorização: Esta ferramenta busca determinar um ranking de preferências

para as informações da matriz de acordo com parâmetros predeterminados. Têm

várias metodologias que estabelecem a priorização.

Matriz de relacionamento: Este instrumento é denominado também diagrama de

matrizes, é usado para avaliar a existência e o nível de ligação entre dois ou mais

conjuntos de informações. Existem inúmeros diagramas, e estão diretamente ligados

com o número de conjuntos de informações que serão avaliados. A matriz mais

usada é a bidimensional que avalia só dois conjuntos de informações. A matriz de

relacionamento é muito descomplicada. São feitas avaliações de acordo com as

informações.

Carta programa de processo de decisão (CPPD): É instrumento que pretende

antecipar os acontecimentos que podem ocorrer durante o processo, com base em

um planejamento de rumos diversificados, estabelecendo, então, a circunstância

mais adequada ou evitando-as. A carta CPPD não têm uma imagem padronizada,

depende da dificuldade da meta e das concepções que aparecem para relatar os

rumos prováveis.

49

2.5 PORQUE IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE

Segundo Falconi (2010), usado em empresas em toda abrangência mundial a mais

de 50 anos, o Sistema de Gestão da Qualidade fornece instrumentos para as

empresas implementar, administrar e conferir a qualidade de seus processos.

Ainda segundo Falconi (2010), uma empresa pode decidir pela implementação de

um Sistema de Gestão da Qualidade com a intenção de apenas aprimorar seus

processos e aperfeiçoar a qualidade de suas mercadorias e serviços. Apesar disso,

para que a consequência dessa aplicação seja confirmada explicitamente, através

de um certificado de qualidade, será necessário que o sistema sofra auditoria

externa.

Falconi (2010) declara que a análise depende do âmbito que trabalha e da diretriz

que comanda esse trabalho. A acreditação pode ser por meio de uma instituição que

emite certificados para laboratórios, hospitais ou para mercadorias, recursos

tecnológicos, e de sistemas de qualidade. Quando a empresa é auditada ocorre a

averiguação de tudo que a engloba: documentos, processos, procedimentos,

sistema utilizado, para apurar se está tudo dentro dos conformes. Quando é

determinado, a empresa ganha uma acreditação que fala sobre que a empresa está

conforme e que a sistematização implementada segue todas as normas

preestabelecidas. Dependendo do âmbito de trabalho e da diretriz que comanda

esse trabalho, poderá ser de duas maneiras: certificado de acreditação ou

certificação. O certificado de acreditação tem como sustento a ABNT NBR ISO/IEC

17025, são emitidos quando se trata de laboratórios de patologia clínica. A

certificação tem como parâmetro a ABNT NBR ISO 9001, ABNT NBR ISO 14001,

entre outras.

A norma ISO 9001 está alicerçada em padrão de sistema de administração, ou seja,

determina um agrupado de tarefas interligadas, que agem mutuamente

determinando um sistema de tarefas de administração da qualidade (CARPINETTI,

2012).

50

2.6 O PROGRAMA 5S

Santos et. al (2006) vê o programa 5S, como um programa essencial interativo e

impulsionador da qualidade. O programa fornece o entendimento a todos os

funcionários, para a realização e preservação apropriada para suas tarefas. Por ser

um programa inter-relacionado, as suas consequências são incríveis, melhora o

clima da empresa e a vida dos funcionários.

2.6.1 Fundamentos e conceitos do Programa 5S

Dentro da administração empresarial o programa 5S é reconhecida como uma forma

de administração pouco complexa e que conta com a interação de todos os

participantes da empresa. Porém é importante falar que por ser uma ferramenta

descomplicada, infelizmente não se tem o mesmo zelo e empenho para a mesma se

manter efetiva na empresa (PALADINI, 2009).

De acordo com Veloso; Soares (2013), o programa 5S tem seu princípio embasado

nos termos japonês seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. Na nossa linguagem

esses termos são definidos como senso de utilização, ordenação, limpeza, saúde e

autodisciplina. É visto como um programa construtivo, motivador e revolucionário

tanto no ponto de vista organizacional quanto na vida dos colaboradores.

51

Figura 09 – Fluxo 5S

Fonte: Rodrigues, 2006, p. 214.

De acordo Paladini (2009) o programa 5S deposita confiança em modificação de

práticas e conceitos, empregou-se o termo “senso” para explicitar, essas palavras. A

concepção sobre o assunto, é que é preciso “sentir” para proferir, e com isso se

pode elucidar a indispensabilidade de alterar os conceitos e opiniões. A aplicação

dos termos que abrangem cada letra S, se trata da instalação de um senso comum.

O senso de uso compreende a distribuição, ordenação ou distinção; o senso de

sistematização está ligado à elaboração, utilização de forma consciente e

organização; o senso de limpeza abrange a higiene, mundície e normatização; o

senso de saúde inclui a vitalidade dos indivíduos e sua proteção; e o senso de

autocontrole que envolve disciplina e compromisso (PALADINI, 2009).

Os cinco S são o sustento para toda instituição que procura implementar um

programa de qualidade total. Os 5 sensos possuem uma repercussão essencial para

o incentivo a qualidade, já que seus resultados são reconhecidos como velozes e

perceptíveis (SANTOS et.al, 2006).

Santos et.al (2006) conceitua os 5S, da seguinte forma:

● Seiri (senso de utilização): esse S é o primeiro estágio realizado no programa

5S. Baseia-se em apurar e retirar tudo que é supérfluo na empresa. Para que

52

esse S realmente seja útil é necessário decidir de forma correta e ágil, o que

não é utilizado na empresa, o que é e o que provavelmente será usado.

Através desse senso se obtém inúmeras vantagens como: aumentar a área

vazia na empresa, melhora a proteção, ajuda a melhorar a higienização e

conservação, ajuda a controlar melhor o almoxarifado, diminuí as despesas, e

etc.

● Seiton (senso de ordenação): determina as áreas adequadas e parâmetros

para armazenagem, acomodar ou alinhar os materiais, apetrechos, objetos e

acessórios. O imprescindível dentro deste senso é a ordenação dos

profissionais, onde os colaboradores devem pensar e a sua rotina, escrever

suas obrigações e utilizarem caso seja necessário. Hoje, até mais que

antigamente, é necessário melhorar e priorizar de acordo com a importância

estabelecida sobre o mesmo.

● Seiso (senso de limpeza): procura excluir qualquer tipo de sujidade, materiais

inusitados, para conservar o local de forma higiênica, e também deixar os

fatos e ocorrências atualizadas, ocasionando melhores escolhas. Este senso

abrange não só a limpeza de um local já sujo, mas também incluo o não

emporcalhar. Por isso, pode ser um pouco mais complexo de ser instalado,

pois depende de mudança de atitude e de concepções. O senso de limpeza

garante: um local limpo e prazeroso aperfeiçoa as relações, melhora a

manutenção dos objetos mobiliários, preservação do ambiente e utensílios,

diminuindo os gastos desnecessários.

● Seiketsu (senso de saúde): suas características estão ligadas a saúde,

limpeza, saneamento e plenitude. Este senso elabora situações que ajudem o

indivíduo a manter sua saúde fisiológica e psíquica, deixando os locais sem

possíveis contaminantes, causando uma melhora expressivamente as

condições de trabalho. Este senso une os três anteriores e procura conservá-

los. Quando se fala de manter a saúde psíquica, este S tenta salientar que é

suma importância tratar seus colegas de trabalho da forma adequada, para

manutenção de um bom local de trabalho.

● Shitsuke (autodisciplina): é definido através da disciplina, boa didática e

comprometimento. Cria o costume de verificar e se enquadrar as leis e os

processos, e conseguir atender as particularidades de cada um. Este senso

fornece capacitação para os colaboradores conseguirem adquirir mais

53

conhecimento teórico e moral, para os funcionários aprenderem a se honrar e honrar

o próximo. Isso ajuda a desenvolver uma boa cultura organizacional.

Santos et.al (2006) afirma ainda que os sensos ajudam a empresa a sair do ponto

de conforto para o ponto almejado, empregando modificações nas atitudes e

melhora nas relações entre os colaboradores, ajudando na evolução da

organização.

De acordo com as definições sobre os sensos exemplificados acima, constata-se

que programa 5S necessita da repetição e execução dos sensos para conseguir

bons resultados (LIMA; LIMA, 2006).

Figura 10 - Características dos 5 sensos

Fonte: Adaptado de Ribeiro, 2006.

2.6.2 Benefícios do Programa 5S

De acordo com Campos (2006) todo processo ou sistema tem a obrigação de

assegurar a qualidade total para o decorrer do processo e para o próximo. Para que

isso aconteça deve ser aplicado o controle da qualidade. Executar o controle da

qualidade é banir o motivo básico dos problemas do processo. Esses problemas

podem ser ligados a qualidade, as despesas, atendimento, ética e proteção.

Na procura pela qualidade total o programa 5S transforma-se em uma técnica ágil e

prática, pretendendo aniquilar os problemas. Monteiro; Silva; Costa (2011) afirma

que por meio de uma melhoria das atividades do cotidiano, o programa 5S tem como

meta, melhorar a qualidade de vida, a capacitação e a educação dos colaboradores

da organização. Pretende, entre os objetivos, diminuir os gastos e assegurar que a

organização tenha um bom local de trabalho. Quando o programa 5S funciona

efetivamente em todos os departamentos da empresa, ele se transforma em uma

ferramenta essencial para instalar ou manter o sistema de qualidade.

2.6.3 Etapas de Implantação do Programa 5S

54

A implementação do programa 5S não abrange aplicação de receitas exorbitantes,

já que seu fundamento é a mudança comportamental e de ações dos funcionários

da empresa (SILVA, 1994).

Possibilita o desenvolvimento progresso dos indivíduos, e consequentemente o

crescimento das empresas. Entre as decorrências que acontecem se pode citar o

desenvolvimento da ética dos funcionários, abolindo as tarefas desnecessárias que

não acrescentam em nada, amplia a proteção e possibilita mais eficácia da

qualidade (BORBA et al, 2011).

A implementação do programa 5S não deve ser uma ação ímpar dentro da

organização. De acordo com Silva (1994), a conduta geral para a implementação

dos 5S deve ser a elaboração de um método que consiga se adequar com as visões

da empresa e que consiga realizar a modificação necessária para evolução da

organização. Os organizadores da 5S devem compreender a história da empresa,

suas metas e visões para conseguir amparar a implementação do programa.

A implementação da metodologia 5S é um caminho que deve ser acertado com base

nas particularidades da empresa que a mesma será instalada. Cada etapa desse

processo deve ser compreendida de maneira efetiva, para que a implantação do

programa dê os resultados esperados (BORBA et.al, 2011).

Quando os elaboradores do programa conseguem compreender realmente as metas

da empresa, fica mais simples o desenvolvimento do programa na empresa.

Segundo Lima; Lima (2006), o programa foi executado em sete etapas:

1ª Etapa – É responsabilidade dos gestores gerais iniciar a implantação do 5S. É

imprescindível que esses gestores gerencie as ações, expondo para todos o quanto

a organização se importa com a elaboração e condução do programa.

2ª Etapa – Elaboração do Time do 5S. Ocorre a elaboração de uma equipe de

sustentação ao programa, este grupo tem a função de efetivar todas as condutas

que será fundamental para a implementação do programa.

3ª Etapa – O diagnóstico é uma avaliação interna, realizada pelo “Time do 5S” que

deve criar documentos que registrem a situação da organização, e se tem algum

problema acontecendo, se identificado deve realizar a solução antes da implantação

55

do 5S. Esses documentos são formados de imagens, vídeos, e documentos escritos

que demonstram a circunstância que a empresa se encontra.

4ª Etapa – Propagação das definições sobre o 5S. Como já foi explicado acima, o 5S

é uma ferramenta utilizada para educar os funcionários. Os funcionários precisam

receber treinamentos teóricos e práticos. A capacitação pode ser por meio de

educação continuada e com incentivo dos gestores para a leitura de livros sobre o

tema.

5ª Etapa – Organizar a empresa para o “Dia D”, que será o dia de limpeza. Todas as

ações que serão desempenhadas no dia devem ser estudadas e coordenadas para

ocorrer como o estabelecido. No “Dia D” todas as tarefas cotidianas são

interrompidas, por isso deve se ter cuidado com o dia selecionado para que não

atrapalhe os resultados da empresa e nem causa danos aos consumidores.

6ª Etapa – “Dia D” assim que estiver tudo organizado, esses dias irá ocorrer sem

eventos adversos. Este dia é visto como uma divisão de águas na implementação do

5S. É neste dia que todos os funcionários da empresa estarão realizando a limpeza

e a arrumação da empresa, de acordo com o programa 5S.

7ª Etapa – Logo após retirar tudo de desnecessário dos departamentos, é o

momento de organizar o que ficou. Deve ser feito um ajuste descomplexo que irá

proporcionar o cumprimento das ocupações sem dificuldade. O “Time do 5S” precisa

encorajar e exigir dos demais funcionários sua cooperação na efetivação do

programa.

56

57

3 METODOLOGIA

Segundo Lakatos; Marconi (2012) a metodologia está inserida a utilização de

processos, denominados métodos científicos que permite encontrar hodiernos

elementos e informações, normas ou interações em qualquer ciência.

De acordo com Andrade (1993) o estudo é um composto de processos organizados

embasados no discernimento e no pensamento sensato, que tem como alvo achar

resultados para os problemas encontrados, com o uso de métodos científicos.

A pesquisa é um método que ajuda o pesquisador a conseguir as respostas para

uma anormalidade e o auxilia a solucionar e entender os fatos ao seu redor.

Gil (2010) afirma que pesquisa é a forma racional e metódica que tem como

finalidade fornecer respostas aos problemas propostos.

3.1 TIPO DE PESQUISA

O presente estudo quanto aos fins é definido como pesquisa aplicada, pois é

incentivada pela indispensabilidade de se solucionar os problemas, com aplicação

prática (VEGARA, 2013).

Quanto aos meios de investigação, esse estudo caracteriza-se, ao mesmo tempo,

como bibliográfica, de campo e estudo de caso.

De acordo com Vergara (2013) a pesquisa bibliográfica define-se como uma

pesquisa organizada produzida embasada em ferramentas publicadas em livros,

revistas, jornais e site, aquelas ferramentas disponíveis a todas as pessoas. Neste

sentido, foram utilizadas para pesquisa bibliográfica nesse estudo as obras

disponíveis sobre a temática em questão no Centro Universitário Católico de Vitória,

bem como através de materiais eletrônicos, sendo a principal fonte eletrônica a

Scientific Eletronic Library Online (SCIELO).

Sobre a pesquisa de campo e o estudo de caso Vergara (2013, p. 43-44) define:

Pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-los. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou não. Estudo de Caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoas, famílias, produto, empresa,

58

órgão público, comunidade ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo.

A pesquisa teve como fonte de dados análise direta do setor, isto é pesquisa focada

em análise da empresa, através da observação direta, e coleta de dados foi feita por

meio de entrevistas semiestruturada com 11 colaboradores e investigação in loco.

As interlocuções foram feitas informalmente e os documentos foram fornecidos pela

instituição onde o estudo será realizado (RICHARDSON,1999).

As informações descobertas por meio das observações in loco e das entrevistas

semiestruturadas foram analisadas de forma qualitativa, por meio de acurácia de

conteúdo, que busca por meio de avaliação conseguir os objetivos da pesquisa (GIL,

2010).

59

4 RESULTADO E DISCUSSÕES DA PESQUISA

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ALFA

A empresa foi fundada em 2009, inicialmente com sede na localidade de Cariacica.

No ano de 2014 foi adquirido prédio próprio e mudou-se para a cidade de Viana.

Atendendo clientes em todo estado do ES, atualmente a empresa conta com a mão

de obra de 20 funcionários, 2 sócios proprietários e 1 sócio administrador. As

principais atividades desenvolvidas pela oficina consistem em lanternagem,

capotaria, funilaria, solda, montagem, pintura em veículos e instalação, manutenção

e reparação de acessórios para veículos automotores.

A empresa atua no estado como representante de uma das maiores fabricantes de

carrocerias de ônibus do mundo que participa ativamente no desenvolvimento e

implementação de soluções para o transporte coletivo de passageiros nos principais

mercados mundiais, conta também com o serviço de assistência técnica e

distribuidora de peças.

A empresa presta ainda assistência técnica da Spheros que trabalha no

desenvolvimento e produção de aquecedores, ventiladores e sistemas de ar

condicionado para ônibus; Elber Geladeiras, fabricante de geladeiras sob medida

para montadoras de ônibus; e a Ortobras que cria e desenvolve produtos para

facilitar a vida das pessoas com mobilidade reduzida, que no caso seria o elevador

para ônibus, que é chamado de plataforma veicular.

4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS

Com o foco de avaliar o perfil dos trabalhadores, foi apresentado um questionário

semiestruturado para os colaboradores da oficina da empresa, para que desta

maneira o projeto de implementação da metodologia 5S possa ser formada segundo

o nível de conhecimento dos participantes para ampliar as chances de sucesso.

No questionário, foi requisitado o ponto de vista dos colaboradores sobre a empresa,

seu local, ordenação, higienização, e proteção, possibilitando que os mesmos

fizessem sugestões.

As conversações possibilitaram maior afinidade com os funcionários, e no decorrer

da conversação foi exposto para eles o que seria feito na oficina.

60

Na entrevista, foi feita com 11 colaboradores que fazem parte do setor operacional.

Depois de realizada a entrevista com os colaboradores da oficina, foram analisadas

as respostas dadas para cada pergunta do questionário, o qual segue relacionadas

abaixo nos Gráficos de 01 a 09.

No Gráfico é observado que 40% dos profissionais já realizaram algum curso técnico

em sua área funcional, enquanto 60% dos profissional afirmam que nunca

realizaram.

Gráfico 01 – Já realizou algum curso técnico em sua área funcional?


Analisando o gráfico 01 é possível observar que mais da metade dos colaboradores

da oficina da empresa nunca procuraram se especializar por meio de cursos

técnicos diretamente relacionados à sua função na empresa.

61

Gráfico 02 – Grau de escolaridade


Continuando a análise ao que tange a formação dos envolvidos na pesquisa é

possível verificar no gráfico 02 que a grande maioria, ou seja, 52% possuem apenas

o Ensino Fundamental, sendo esta uma baixa escolaridade para as exigências

atuais do mercado.

Gráfico 03 – Já teve contato com relação a algum programa qualidade no ambiente de trabalho?


Quando questionado aos colaboradores se estes já tiveram contato com relação a

algum programa de qualidade no trabalho, muitos questionaram se deveriam

responder apenas em relação à empresa ou num todo. A resposta apresentada no

Gráfico 03 remete-se a visão dos colaboradores em relação à empresa em análise

62

nesse estudo, no entanto, alguns mencionaram que já trabalharam em outras

empresas que frisavam muito a questão da qualidade e um deles mencionou

conhecimento sobre um programa de qualidade apresentado na empresa que

trabalhava anteriormente, questionando-se sobre a eficiência e eficácia de suas

tarefas diárias na empresa atual.

Gráfico 04 – Considera seu ambiente de trabalho organizado?


No Gráfico 04 observa-se a opinião dos colaboradores em relação à organização do

ambiente de trabalho, e verifica-se que a maioria, ou seja, 90%, afirmam que o

ambiente não é organizado. O reflexo dessa falta de organização é observado nos

Gráficos 05 e 06 quando se analisa a limpeza do ambiente e a organização e

limpeza de suas ferramentas de trabalho, sobre isso eles disseram que não é

cobrado dentro da empresa, alguns acham que não há essa necessidade de limpar

as ferramentas para depois serem usadas e suja-las novamente.

63

Gráfico 05 – Considera seu ambiente de trabalho limpo?


Gráfico 06 – Ao final do expediente guarda e limpa suas ferramentas?


No Gráfico 07 observa-se o questionamento em relação ao uso do equipamento de

EPI pelos colaboradores. Foi possível observar que os colaboradores não utilizam

equipamento de EPI adequadamente, a empresa tem os materiais de segurança,

mas devido ao fato da empresa não exigir que façam o uso eles não se importam

tanto. Muitos sabem da importância do uso do EPI em sua rotina diária a fim de

garantir-lhes segurança ao manusear ferramentas e desenvolver suas atividades.

20%

80%

SimNão

10%

90%

SimNão

64

Gráfico 07 – Faz uso de EPI’s?


No gráfico 08 foi possível observar que nenhum dos colaboradores da empresa

tiveram contato com o programa 5S, e todos eles, em conversas informais,

mostraram interesse em conhecer a ferramenta e saber de que forma a mesma

contribuiria no desenvolvimento de suas funções.

Gráfico 08 – Já teve contato com o programa 5S?


Em relação às melhorias no ambiente de trabalho, observa-se no gráfico 09 que

todos os colaboradores mencionam que sempre há pontos a serem melhorados e

que estas melhorias são sempre bem-vindas, no entanto, em conversas informais,

todos mencionaram que buscam desenvolver suas atividades da melhor maneira

15%

85%

SimNão

65

possível, e que muitas vezes o ambiente encontra-se sujo e desorganizado devido

ao tipo de serviço da oficina, ao volume de serviço e a correria do dia a dia.

Gráfico 09 – Considera que seu ambiente de trabalho pode e deve ser melhorado?


Em relação à observação in loco dos 5 (cinco) Sensos da metodologia proposta

nesse estudo, estas foram realizadas durante o mês de setembro de 2016, sendo

cada Senso observado individualmente. Sobre cada um desses Sensos foi feito

relatórios de observação, coletadas imagens, e conversado com os colaboradores

da oficina sobre a importância da aplicação de cada um deles.

Durante o mês de observação dentro da oficina pode ser visto a movimentação dos

colaboradores, como eles trabalham, como se organizam, o que fazem.

A empresa Alfa é uma empresa de pequeno porte, o espaço que eles possuem é

uma área bastante ampla, mas mal distribuída, muita coisa sem espaço onde

guardar, mas só tem dois anos que eles estão na sede nova e com os serviços

ainda não tiveram tempo e nem recursos, mas futuramente eles pretendem ampliar

e tudo ficará em seu devido lugar. Após conversa com a direção, pôde ser

apresentado à proposta desta pesquisa, e eles acharam muito boa por ser uma

ferramenta simples e que poderá gerar mudanças rápidas no ambiente de trabalho e

que poderá melhorar a aspecto do local e motivar os colaboradores a continuarem o

processo em busca da qualidade total, sendo assim a meta de todos.

66

Como pode ser visto nas figuras 11 e 12 observa-se o almoxarifado de ferramentas

que auxilia os colaboradores da oficina a sala é muito bagunçada, com muita poeira,

máquinas e ferramentas espalhadas pelo chão, na figura 11 temos a prateleira de

máquinas, onde guarda as máquinas pequenas, como furadeiras. Pode-se ver que a

única identificação é uma placa escrito MÁQUINAS ao lado, mas as coisas ficam

espalhadas pela prateleira sem identificação do que seria o que, e muito dos objetos

que estão na prateleira não eram para estar ali, mas podemos observar que muita

coisa não está no local adequado, elas são deixadas em qualquer canto.

Na figura 12 é possível ver a prateleira de ferramentas também somente com a

placa de identificação FERRAMENTAS, observa-se o mesmo que a outra prateleira,

objetos sem ordenação colocados de qualquer maneira e alguns fora do seu devido

lugar.

Figuras 11 e 12 – Prateleiras de maquinas e ferramentas.

Fonte: Acervo do autor da pesquisa, 2016.

Na mesma sala ficam guardados os materiais de EPI’s como se pode ver na figura

13, o armário está sem identificação de onde estão cada objeto, máscaras, óculos

de proteção, luvas e etc. além de colocarem outros materiais misturando aos EPI’s ,

67

no período de observação foi possível ver que os colaboradores não utilizam

equipamento de EPI adequadamente, como é possível notar a empresa tem os

materiais de segurança, mas devido ao fato da empresa não cobrar dos

colaboradores que façam o uso, eles não se importam tanto, somente quando

sentem necessidade, mesmo sabendo da importância e também nunca foi dado

nenhum curso ou treinamento incentivando o uso do EPI.

Figura 13 – Armário de EPI.


Todo material que fica guardado na sala de ferramentas é o que eles utilizam no dia,

alguns ficam espalhados pela oficina, o que acaba sendo esquecido ou perdido

porque muitas das vezes não são guardados na sala, os colaboradores possuem no

pátio da oficina pequenos armários onde guardam algumas ferramentas e máquinas

como é possível perceber na figura 14, para não precisarem ficar indo a todo o

momento no almoxarifado e ter o material sempre à mão, eles também possuem

maletas para guardar o seu material, quando fazem serviço externo, mas como

consequência às vezes esquecem algumas das ferramentas em outras empresas.

68

Figura 14 – Armário e maleta de ferramentas.


No pátio da oficina foi observado e exemplificado nas figuras 15, 16 e 17 que muitos

materiais ficam espalhados pelo chão obstruindo algumas áreas, foi possível

contemplar materiais largados em cantos, mas foi dito que pela falta de espaço na

empresa algumas coisas são deixadas ali para em algum momento ser utilizado ou

mesmo jogadas fora ou vão para venda de sucatas, podemos observar o chão, os

objetos muito sujos, o local da muita poeira, pois fica próximo a BR 262 onde passa

muitos carros e fora isso está acontecendo uma obra bem ao lado da empresa onde

aumentou bastante o nível de poeira, e ainda a sujeira que é devido aos serviços

feitos.

69

Figura 15, 16 e 17 – Pátio da Oficina.


Pelo pátio da oficina pode ser visto baús como vê na Figura 18 que foram feitos

pelos próprios colaboradores da empresa para separar o material que vai para

venda de materiais reciclados, alumínio, ferro, sucatas, placas eletrônicas que são

tiradas dos itinerários dos ônibus e um baú para resíduos de tinta. O lixo de

materiais que eles utilizam no serviço eles jogam em latões que ficam na oficina

conforme Figura 19 esse lixo não é separado a empresa não possui lixeiras para

separação da coleta seletiva.

70

Figura 18 e 19 – Baús para depósito de material reciclado e lixeira da oficina.


Eles até tentam dar uma organizada, mas com a correria e a falta de observação é

muito difícil. Na empresa o piso é pintado e todo demarcado com suas utilizações,

todas as sextas-feiras os colaboradores varrem o pátio e usam óleo misturado com

serragem para tirar o grosso da poeira e sujeira que se acumula, mas mesmo assim

não fica tão limpo e devido à crise hídrica não pode ficar utilizando água para lavar o

chão.

4.3 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA ALFA

O 5S é um programa usado para ordenar e melhorar o local de trabalho, pois, tem

como finalidade adiantar os processos, torná-los mais simples e elevar o grau de

satisfação dos funcionários (LEONEL, 2011).

É uma metodologia de serviço que procura impulsionar as normas na instituição por

meio de trabalhos de conscientização, para demonstrar a importância do

envolvimento dos colaboradores, para conseguir transformar esse local em um

ambiente prazeroso, com proteção e proveitoso (RIBEIRO, 1994).

71

A primeira etapa para a implementação desse programa, é a elaboração de uma

estratégia de ação para encaminhar as tarefas no rumo da implementação, e

assegurar que os sensos serão executados da forma adequada (RIBEIRO, 1994).

Portanto, como primeiro passo, foi proposta que a empresa Alfa crie este plano de

ação.

Já dentro do plano de ação, o primeiro passo a ser dado é realizar capacitação e

conscientização dos funcionários sobre o 5S, e quais as vantagens da

implementação do programa e o que ele altera no cotidiano (SANTOS et.al, 2006).

Como se trata de uma instituição pequena, os funcionários da oficina possuem baixa

escolaridade, por esse motivo é preciso realizar aulas que facilite a compreensão do

programa, por meio de imagens que demonstram as ocorrências onde o 5S seria

implementado, e depois deve ser feita uma patrulha na oficina para os funcionários

também encontrarem e analisarem os problemas presentes naquele local.

Após essa apresentação da ideia, direciona-se para a implementação do programa

propriamente dito, por meio do “Dia D”.

Foi apresentado que o “Dia D” seria o dia de pausa na oficina, onde todas as tarefas

seriam interrompidas por um dia inteiro, para que todos os funcionários pudessem

perceber o que realmente precisa no local de trabalho e com isso eliminar o que não

iriam precisar.

Foi determinado que após a execução dessa limpeza no seu local, os funcionários

tivessem acesso ao departamento dos outros para que pudessem oferecer ajuda

sobre o que seria necessário abrir mão.

a) Seiri ou Senso de Utilização

Para realização deste senso, é preciso identificar os materiais que são uteis e os

que já não são mais uteis para a realização do trabalho na oficina. Foi determinado a

retirada dos objetos que não tenham mais funcionalidade, como alumínio, ferro e

sucatas que ficam amontoados. Alguns desses objetos serão levados para

reciclagem, ressaltando o empenho da instituição com o desenvolvimento

sustentável, os itens que ainda estiverem em boas condições serão selecionados e

colocados em um local adequado.

72

Há vários benefícios com a execução deste senso, as mais significativas serão a

extinção de objetos obsoletos, a diminuição de gastos e de tempo, o

aperfeiçoamento da imagem do ambiente de trabalho, e ainda irá desobstruir os

espaços ocupados por esses materiais.

b) Seiton ou Senso de Ordenação

Neste senso tudo tem o seu devido lugar, tanto os objetos quanto os instrumentos

deverão ser ordenados em seus ambientes, cumprindo a sequência de utilização,

utilização prática, bom manejo, harmonia com os outros objetos, otimização na

utilização dos instrumentos e deslocação de ferramentas pesadas.

Para realização deste senso, deverá ser feito um sistema de sinais, etiquetas, para a

sinalização onde deverá ser guardado cada item, assim facilitando quando forem

procurar por algo saberão onde se encontram, do mesmo modo retornando para seu

lugar após a utilização.

Começando pelo almoxarifado de ferramentas, será feita uma limpeza na sala

retirando também os itens que já não tem mais utilização, as prateleiras serão

definidos os locais para os itens, de acordo com sua particularidade, os materiais de

epi’s deverão ter lugar especifico sem estarem misturados com as ferramentas. Nos

postos de trabalho, poderá ser colocado o painel de ferramentas para melhor

visualização e identificação das ferramentas, dizendo aos colaboradores que cada

ferramenta deve voltar para o lugar demarcado no painel, mantendo a ordem.

Os armários que eles utilizam na oficina podem ser guardados, outros materiais

como tintas, tinner, sicaflex e etc., a maleta fica para utilizar somente quando forem

fazer serviço externo, eles podem retirar as ferramentas do almoxarifado e do painel,

mas assim que terminarem o serviço devem retornar para o seu devido lugar.

c) Seiso ou Senso de Limpeza

Este senso é essencial para a Empresa Alfa, já que a mesma presta serviço e tem

contato direto com seus clientes dentro da oficina. A limpeza adequada é um dos

primeiros fatores analisados pelas empresas de acreditação que emitem certificados

de qualidade.

Para se adequar a este senso a Empresa Alfa deverá começar com uma limpeza

geral do ambiente, até porque eles não fazem isso há bastante tempo, então a

73

sujeira está bastante acumulada, fazendo essa limpeza, depois eles terão somente

que manter, com a limpeza do chão poderão refazer as demarcações dos postos de

trabalho, os colaboradores também deverão fazer uma limpeza nas ferramentas e

máquinas. Fica de sugestão que as limpezas menores podem ser feitas diariamente

ao final do expediente parando um pouco antes para a realização da tarefa e a geral

pode ser dada a cada 15 dias, assim conseguirão manter o ambiente limpo, já que a

empresa acumula muita poeira.

Determina-se que a empresa coloque lixeiras para coleta seletiva para separação

adequada do lixo, como é bastante lixo dos materiais que eles utilizam para a

produção, os colaboradores mesmo da oficina poderão pintar latões de cores que

identificam onde cada lixo deve ficar.

A finalidade de desenvolver estas tarefas é uniformizar os métodos para a manter e

limpeza do ambiente de produção e garantir a sensação de trabalhar em um

ambiente agradável, seguro, com proteção e o conforto dos colaboradores e

clientes, de forma que a empresa se mantenha limpa, segura e sempre em ordem.

d) Seiketsu ou Senso de Saúde

Os EPI’S devem ser identificados e sua utilização deve ser aconselhada pelos

gestores. Foi proposto que a empresa busque alguma instituição que dê palestras

sobre o quanto é importante à utilização do EPI e que orientem os funcionários a

utilizar adequadamente, foi sugerido também à utilização das cortinas de solda,

porque quando algum colaborador estiver fazendo a soldagem, as faíscas pode ser

prejudicial para quem estiver por perto.

Todas essas modificações propostas contribuem para o bem comum de todos na

organização, eleva a autoestima, traz segurança para o ambiente de trabalho, e

todos estarão mais atentos aos cuidados pessoais, neste poderá ser observado às

mudanças nos comportamentos.

Baseada na filosofia deste senso, os padrões a serem criados, rotinas de limpeza,

explicações didáticas sobre o programa, mensagens de incentivo, entre outras

ferramentas que alimentem e mantenham os sensos aplicados deverão ser

dispostos como gestão à vista, disposto em local claro no corredor de passagem

pela oficina, como exemplo da Figura 19.

74

Figura 20 – Placas de auxílio na manutenção do Programa 5S

Fonte: Martins (2014, p. 44).

e) Shitsuke ou Senso de Autodisciplina

Este senso está voltado às regras e metodologias internas adotadas pela empresa,

acatando as particularidades e diretrizes da organização, mantendo para os

colaboradores o quanto é importante este senso para manter a filosofia do programa

5S. Nesta fase deve ressaltar este senso, sempre tendo, treinamentos, reuniões

mostrando a progresso que eles fizeram com a implantação do programa, assim

tendo a finalidade de estimular e conscientizar todos os colaboradores.

Para afirmar a sustentação do programa 5S é melhor a realização de auditorias, que

também serve para avaliar se o programa está sendo bem desempenhado. Foi

proposto que seja feita a auditoria ao final de cada mês, no fim do expediente,

podendo verificar o que está sendo feito ou não, e o que ainda pode ser melhorado.

75

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho alcançou o objetivo geral, visto que foi elaborada uma proposta

de implementação da metodologia 5S para a empresa Alfa, a fim de melhorar a

eficiência e produtividade dos colaboradores.

Os objetivos específicos propostos no estudo também foram atingidos, uma vez que

foram identificadas as melhorias que poderão ser feitas no processo produtivo da

empresa; ofertada uma proposta de melhorias para auxiliar na operação do setor; e

caracterizado os impactos negativos, devida à falta de 5S no ambiente de trabalho

da empresa.

Para conseguir utilizar o programa 5S, foi proposto que fosse criado um projeto de

ação para a empresa Alfa com o foco de qualificar os colaboradores sobre as

vertentes do programa.

Com o início da implementação do 5S já foi percebido uma boa melhora na

empresa, possibilitando:

● Mais velocidade nos processos;

● Empresa mais higienizada e com mais conforto;

● Utilização de forma exata das ferramentas;

● Ordenação dos utensílios e instrumentos;

● Funcionários mais bem preparados para organizar seu ambiente de trabalho

e ajudar seu colega de equipe a organizar o dele.

Mesmo com todas as melhorias apresentadas com a implementação do programa,

não se pode afirmar que as capacitações que envolvem o quinto S, terão os

resultados almejados. Pois, mesmo com os funcionários sendo tranquilos e cordiais

a aceitação do programa só será efetiva quando o funcionário mudar os seus

conceitos e suas atividades na empresa. E isso só é alcançado quando o

empregador desenvolve capacitações semanais para seus funcionários e incentivar

o estudo do programa.

Conclui se que a implantação do programa 5S será de muita importância para a

empresa, pois trará uma melhor qualidade, em vários aspectos, tanto em relação ao

76

espaço físico, produtivo e clima organizacional. A implantação desta metodologia

servirá de base para um futuro programa de qualidade na empresa, caso a mesma

decida adotar.

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REFERÊNCIAS

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APÊNDICE

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO SEMIESTRUTURADO PARA ENTREVISTA

01. Já realizou algum curso técnico em sua área funcional?

( ) Sim

( ) Não

02. Grau de escolaridade?

( ) Ensino Fundamental

( ) Ensino Médio

( ) Ensino Técnico Profissionalizante

( ) Ensino Superior

03. Já teve contato com relação a algum programa de qualidade no ambiente de

trabalho?

( ) Sim

( ) Não

04. Considera seu ambiente de trabalho organizado?

( ) Sim

( ) Não

05. Considera seu ambiente de trabalho limpo?

( ) Sim

( ) Não

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06. Ao final do expediente guarda e limpa suas ferramentas?

( ) Sim

( ) Não

07. Faz uso de EPI’s?

( ) Sim

( ) Não

08. Já teve contato com o programa 5S?

( ) Sim

( ) Não

09. Considera que seu ambiente de trabalho pode e deve ser melhorado?

( ) Sim

( ) Não

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