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PROPOSTAS PARA MELHORIAS NOS

PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA

EMPRESA DISTRIBUIDORA DE

BEBIDAS: UM ESTUDO DE CASO

FABIANA SOUZA COSTA CUNHA (UFG )

[email protected]

Marco Paulo Guimaraes (UFG )

[email protected]

Silvia Parreira Tannus (UFU )

[email protected]

O presente artigo visa apresentar o processo logístico de uma empresa

do ramo de bebidas, bem como propor melhorias no mesmo. A

empresa transporta mercadorias da fábrica para o centro de

distribuição e do centro de distribuição para o consuumidor final

respeitando o custo logístico previsto, não sendo aceitas variações nos

custos efetivamente realizados. A organização terceiriza o armazém e a

distribuição, e mesmo sendo terceirizado, tem todo o controle do seu

estoque. Através da análise da cadeia logística da empresa, serão

propostas melhorias no layout do armazenamento e da distribuição,

com objetivo de reduzir o custo e o tempo envolvido nas suas

operações logísticas. É levantado o ganho financeiro que a empresa

poderá obter com as mudanças propostas, onde se mostra que as

sugestões realizadas podem levar a uma redução na ordem de 5% nos

custos logísticos da empresa.

Palavras-chaves: Logística, redução de custos, arranjo físico, lay-out

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



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1. Introdução

As empresas que operam com o transporte e a armazenagem de produtos têm como desafio

atingir a melhor relação custo-benefício nestes processos.

Neste sentido, a correta definição dos volumes e um bom gerenciamento do estoque são itens

importantes, e merecem uma análise mais detalhada, no momento de se empreender um

projeto de redução de custos logísticos.

Diante do exposto, o objetivo geral deste estudo de caso, que é aplicado a uma empresa do

ramo de bebidas, é descrever o seu processo logístico, identificando possíveis deficiências e

propondo melhorias com relação ao gerenciamento dos custos e a redução dos movimentos

desnecessários.

É levantado o ganho financeiro que a empresa poderá obter com as mudanças propostas e é

mostrado que as sugestões realizadas podem levar a uma redução na ordem de 5% nos custos

logísticos da empresa.

2. Revisão Teórica

O transporte e a armazenagem de produtos são as principais atividades desenvolvidas na

Logística.

“A logística empresarial trata de todas as atividades de

movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos

desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo

final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos

em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço

adequados aos clientes a um custo razoável.” (BALLOU, 2010, p.24)

2.1. Transporte



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Uma das atividades chave da logística, e que, no Brasil, envolve custos muito elevados é o

transporte. As empresas têm procurado se atentar mais ao deslocamento dos produtos,

procurando um meio de transporte mais eficaz, de acordo com suas necessidades.

Para realizar a melhor opção do meio de transporte a ser utilizado deve-se considerar o tipo do

produto, a quantidade, distância e o tempo de entrega. Conforme Bowersox e Closs (2007)

existem cinco tipos de modais de transporte básicos: Ferroviário, Rodoviário, Aquaviário,

Dutoviário e Aéreo. As vantagens de cada um deles dependem de fatores como a distância a

ser percorrida, o volume e o peso da carga e a natureza do produto.

Ao escolher o tipo de transporte mais adequado, as empresas devem ponderar, segundo Ballou

(2010), se o transportador será próprio ou terceirizado comparando os custos operacionais

próprios com o orçamento para execução dos serviços.

Segundo Gurgel (2000), as despesas com distribuição variam de 3,5% a 5,5% da receita

líquida das companhias. E, para diminuir esse percentual sem impactar na satisfação dos

clientes, a eficiência na distribuição tem que, não só reduzir os custos, mas aumentar a

qualidade dos serviços. Para tanto, faz-se necessário além de planejamento logístico,

investimentos em tecnologia da informação e uma boa gestão dos funcionários envolvidos no

processo.

2.2. Armazenagem

A armazenagem permite a redução dos custos de transporte e a possibilidade de aquisição de

lotes maiores, impactando em um melhor ganho de escala. Além disso, a correta localização

dos pontos de armazenagem e distribuição pode gerar a oportunidade de aumento da

participação da empresa no mercado e reduzir o tempo de atendimento ao cliente. (BALLOU,

2010).

Conforme Bowersox e Closs (2007) há três alternativas de armazenagem os depósitos

próprios, públicos ou contratados, e, cada empresa escolhe aquele que pode lhe proporcionar

melhores resultados econômicos e qualidade nos serviços.

Na armazenagem há a entrada e a saída de mercadorias, já que as mesmas, normalmente, não

são produzidas e consumidas no mesmo local. A movimentação dos produtos dentro do

depósito tem como objetivo a separação de cargas conforme as necessidades dos clientes.



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Para isso, deve-se ter um gerenciamento desse manuseio para evitar qualquer tipo de

insatisfação do consumidor final.

O depósito próprio é uma boa opção quando a empresa quer ou precisa ter maior autonomia

no controle do armazém, por isso, tem sido a opção de várias empresas mesmo quando se

terceiriza os serviços envolvidos nas operações de estocagem. Ao terceirizar o armazém, a

organização contratante pode fazer exigências contratuais, de acordo com a especificidade do

produto, além de acompanhar todo o processo de estocagem.

Segundo Bowersox e Closs (2007) o manuseio de produtos pode ser dividido em três etapas:

recebimento, manuseio interno e a expedição. As três etapas descritas exigem equipamentos

específicos que podem ser mecanizados, semiautomatizados, automatizados ou baseados em

informação.

O bom funcionamento da armazenagem é influenciado pelo controle da entrada (descarga) e

da saída (expedição) de produtos para outro estoque ou para o consumidor final, que por sua

vez influencia o controle do estoque. Quando a movimentação das mercadorias é realizada

por meio de processo automatizado, no momento da entrada e da saída dos produtos nos

armazéns, as informações sobre a movimentação do estoque existente no depósito são

atualizadas automaticamente.

2.2.1. Equipamentos para a armazenagem

Dentre os equipamentos utilizados no processo de armazenagem estão:

a) A empilhadeira, que movimenta as caixas horizontalmente ou verticalmente,

normalmente, utilizando um palete em conjunto;

b) A paleteira, que é basicamente utilizada para carga e descarga, separação e

acumulação de pedidos e transferências de pequenas cargas dentro do local de

armazenamento;

c) O cabo de reboque, que é muito utilizado na separação de pedidos;

d) O veículo de reboque;

e) A esteira transportadora, que consiste em duas ou mais polias que movimentam uma

superfície, na qual os produtos são transportados.



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3. O estudo de caso

Este estudo de caso trata de uma empresa do ramo de bebidas que distribui os seus produtos

na região sudeste do estado de Goiás. Os produtos comercializados são: cervejas,

refrigerantes, água, isotônicos e energéticos. A cadeia de distribuição atua no deslocamento

das fábricas até o centro de distribuição e do centro de distribuição para o consumidor final. A

armazenagem e a distribuição são terceirizadas e um fluxograma é apresentado na Figura 1.

Figura 1- Fluxograma do processo de distribuição aos pontos de venda

Fonte: Produção Própria

O centro de distribuição aborda neste estudo de caso atende os comerciantes de Catalão,

Ouvidor, Goiandira, Nova Aurora, Três Ranchos, Pires do Rio, Ipameri, Orizona e Cumari.

Dentro do centro de distribuição, cujo lay-out está mostrado na planta baixa da Figura 2,

operam duas empresas, a detentora da marca de bebidas e a empresa terceira, contratada para

a armazenagem e a distribuição.



6



7

Figura 2 – Lay-out do Centro de Distribuição



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Fonte: Produção Própria

7-

MO

TOS

1-

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VEJ

AS

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2-

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6-

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2-

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9

A empresa contratante acumula as funções financeiras e de compras. O setor de compras é

responsável pela solicitação dos produtos e pela informação atualizada do estoque anterior, da

previsão de vendas e da definição do estoque mínimo mensais.

Segundo Alvarenga e Novaes (1994), os caminhões truck, conhecidos como semipesados,

podem carregar até 12 toneladas e as carretas podem carregar de 18 toneladas a 25 toneladas,

se forem tracionadas por cavalos mecânicos.

A empresa contratada utiliza 2 caminhões truck para transporte de pedidos da fábrica para o

centro de distribuição (que é chamado de puxada) e 12 caminhões, entre trucks e carretas,

para fazer a distribuição para o consumidor final. Os custos fixos pagos à empresa terceirizada

(operador logístico) são apresentados na Tabela 1.

Tabela 1- Custos Fixos Armazém/Distribuição

Atividades Valor

Alocação de Empilhadeira R$ 78.747,82

Ajudante de Armazém R$ 24.240,00

Operador de Empilhadeira R$ 17.583,62

Gás para Empilhadeira R$ 17.872,00

Aluguel de Imóveis R$ 97.354,00

Frota Fixa Distribuição R$ 80.000,00

Frota Fixa Puxada R$ 44.000,00

Total R$ 359.797,44

Fonte: Departamento Financeiro da Companhia, 2012

O principal modal logístico adotado pela empresa em estudo é o transporte rodoviário. Por

isso, há uma pré-definição de quais fábricas irão buscar as bebidas para serem estocadas no

seu armazém, antes de serem entregues aos pontos de vendas. Por motivo de custo e distância,

a organização só pode buscar os produtos nas fábricas de Goiânia, Anápolis e Brasília.

Os motoristas de puxada precisam respeitar o TAF (Tempo de Atendimento do Fornecedor),

que significa que o caminhão tem 60 minutos para ser atendido na fábrica para o

carregamento, 60 minutos para sair da fábrica após o carregamento e 60 minutos para ser



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atendido no centro de distribuição para o descarregamento do caminhão. Porém, o tempo

médio de 60 minutos pode ter influências, como:

TAF Carregamento: Tempo médio para carregamento e descarregamento. O principal

fator que influencia o TAF é o equipamento utilizado para o carregamento. A opção

adequada para agilizar é a empilhadeira.

TAF na saída do Centro de distribuição: Tempo gasto para o caminhão sair do CDC

ou fábrica após o carregamento. O que influencia nessa situação é a preparação de

documentação de transporte ou amarração do caminhão.

TAF Trânsito: Tempo necessário que o motorista percorre para chegar à fábrica. As

condições das estradas e peso das cargas são pontos que interferem no tempo.

TAF Fábrica: Tempo que o caminhão aguarda para ser atendido na fábrica até iniciar o

carregamento. Fatores que influenciam são: fila de caminhões, erro nos pedidos,

indisponibilidade da fábrica, entre outros.

A Tabela 2 mostra os tempos médios de atendimento para a regional da região Centro

Oeste, no mês de Agosto de 2012.

Tabela 2-Fechamento TAF Agosto de 2012

Meta

TAF

TAF

Realizado

Total de

Viagens

REGIONAL CO 02:41:31 02:56:02 66

Unidade Araguaína 01:18:15 01:00:12 5

Unidade Colider 01:53:47 01:37:27 5

Unidade Catalão 01:26:54 00:54:23 9

Unidade Porto Velho 06:27:45 10:48:56 4

Unidade Rondonópolis 02:48:15 02:29:45 8

Unidade Formosa 04:00:36 07:44:58 5

Unidade Tangara da

Serra 02:38:41 02:40:18 4

Unidade Boa Vista 03:59:25 01:06:23 6

Unidade Cáceres 03:16:00 02:28:43 8

Unidade Itumbiara 03:16:00 01:24:32 5



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Unidade Rio Verde 06:32:19 03:44:19 7

Fonte: Diretoria Regional de Logística da Empresa, 2012

Ao observar os dados é possível observar que algumas unidades não atingem o TAF,

principalmente nas fábricas. A unidade de Catalão, a partir de agosto de 2012, começou a

atingir a meta devido aos incentivos concedidos aos motoristas de puxadas e pela adequação

dos procedimentos operacionais na fábrica, no momento do despacho.

A amarração dos caminhões, após o carregamento, antes realizada fora da fábrica e somente

pelo motorista, impactava o TAF negativamente. Além disso, é possível que o carregamento

dos caminhões na fábrica seja feito com o pedido errado e ter que ser carregado novamente

conforme o pedido correto.

São realizados 20 pedidos semanais nas fábricas de Goiânia, Anápolis e Brasília. Não existe

um dia específico para realizar a puxada e a prioridade é das bebidas alcoólicas, que

apresentam maior giro.

A Tabela 3 mostra os custos do frete por puxada nas fábricas de Anápolis, Goiânia e Brasília.

Tabela 3 – Custo do Frete por Puxada

Fábricas Custo p/ Viagem (Frete)

Anápolis R$ 1.066,66

Goiânia R$ 1.040,00

Brasília R$ 1.088,88

Fonte: Departamento Financeiro da Companhia, 2012

De acordo com o valor do frete por fábrica, a empresa tem um custo (mostrado na Tabela 3),

em média, de R$ 85.332,80 ao mês, considerando 80 viagens mensais. A empresa, gasta em

torno de R$ 44.000,00 a mais, por mês, pela terceirização de dois caminhões.

Tanto o caminhão de puxada quanto o caminhão para entrega possuem capacidade de peso

definida e a utilização desse espaço do caminhão, em relação à carga máxima por puxada, é

chamada pela empresa de produtividade de puxada. Observa-se pela tabela abaixo, que no



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mês de Agosto a unidade de Catalão atingiu a sua meta, porém a utilização do espaço é

apenas 75,6%, o que impacta no número maior de viagens, como observado na Tabela 4.

Tabela 4 – Custo do Frete por Puxada (agosto de 2012)

Unidade Meta para

Produtividade

Produtividade

Realizada

Unidade Araguaina 74,9% 84,70%

Unidade Catalão 74,1% 75,60%

Unidade Colider 67,3% 78,80%

Unidade Formosa 62,6% 50,60%

Unidade Porto Velho 80,0% 57,30%

Unidade Tangara da Serra 63,0% 59,20%

Unidade Rondonópolis 60,0% 60,90%

Unidade Itumbiara 64,5% 60,90%

Unidade Cáceres 59,2% 56,30%

Unidade Rio Verde 72,1% 55,70%

Unidade Boa Vista 70,0% 57,20%

Unidade Rendenção 60,0% 67,60%

Fonte: Diretoria Regional de Logística da Empresa, 2012

Após a chegada ou saída do caminhão é realizada a conferência das bebidas e a atualização no

sistema de informações. A empilhadeira é utilizada para fazer a movimentação e organização

das bebidas no armazém. Na Tabela 5 seguem os dados de palete e lastro para empilhamento.

Tabela 5- Dados dos Paletes de Cerveja

Embalagem

Qtde. por

Palete Lastro Peso

Garrafa 600 ml 42 caixas 7 caixas 1040 kg



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Lata 350 ml 264 dúzias 22 dúzias 1210 kg

Long Neck 300 ml 84 caixas 12 caixas 1190 kg

Fonte: Rodrigues e Colmenero (2009)

O depósito é um espaço amplo onde é possível a movimentação da empilhadeira. A

disponibilização do espaço é suficiente para movimentação do equipamento, evitando perdas

dos produtos.

Na organização do depósito (mostrado na Figura 3), a separação é feita por tipo de bebida,

para agilizar a saída dos produtos, e é feita por meio do PEPS (primeiro a entrar, primeiro a

sair), chamado também de FIFO (first in, first out). Isto se dá devido à data de vencimento dos

produtos, identificada por uma placa a frente do lote.

Figura 3 – Armazenagem por empilhamento no depósito

Fonte: Produção própria

As duas companhias trabalham com o mesmo sistema de informação, que disponibiliza dados

sobre o estoque em tempo real. A entrada depende da marcação e transporte dos produtos da

fábrica ao centro de distribuição. Já a saída dos produtos depende das vendas realizadas.

Ao final do dia, os palm-top dos vendedores são entregues para o setor de faturamento da

filial, o qual irá descarregar os pedidos. Logo após a análise dos pedidos e a confrontação com

o estoque, estes são finalizados, roteirizados e separados de acordo com a capacidade de cada

caminhão.



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O perfeito andamento da distribuição depende do turno noturno no depósito, que faz as cargas

dos caminhões para o dia de entrega. Para fazer a carga dos caminhões, é utilizado um

relatório por caminhão com as quantidades exatas de todos os produtos.

No final de todas as entregas, cada motorista irá prestar contas no setor financeiro. Caso tenha

alguma devolução de pedido, a mesma será lançada no sistema de informação, dando retorno

e confirmando a entrega dos demais pedidos. Nem sempre todas as entregas significam saída

do estoque, porque somente após a prestação de contas dos motoristas o sistema será

atualizado com as saídas dos produtos; por causa das possíveis devoluções de mercadoria, ou

até mesmo, tempo insuficiente para fazer todas as entregas.

Para melhorar a eficiência do processo descrito, são sugeridas algumas melhorias.

4. Melhorias propostas

Na passarela do caminhão, representado no layout da Figura 2 pelos itens 1 e 2, é armazenada

as cervejas em garrafas de vidro no tamanho de 600 ml e de 1 litro. Quando o motorista

retorna do mercado após todas as entregas, transporta para o centro de distribuição as garrafas

vazias retornáveis, que serão reutilizadas para o transporte dos produtos da fábrica para o

centro de distribuição. Atualmente, esses vasilhames são armazenados juntamente com os

produtos, o que dificulta a identificação e ocasiona perda de tempo para carregar os

caminhões.

Para agilizar este processo, a empresa precisa organizar espaços específicos para embalagens

vazias, facilitando os carregamentos para fábrica e para o consumidor.

Os itens 5 e 6, no layout da Figura 2, representam os refrigerantes, energéticos e isotônicos.

Essas bebidas são armazenadas em materiais descartáveis, por essa razão, o espaço para esse

tipo de mercadoria é pequeno, não permitindo o fluxo da empilhadeira. Além disso, quando

há refrigeradores e jogos de mesas para serem estocados antes de distribuir para os clientes,

estes materiais são alocados juntamente com os produtos descartáveis. É necessário ampliar o

espaço desses produtos, para movimentá-los com a empilhadeira e colocá-los mais próximos

das bebidas retornáveis, pois é nesse espaço que o caminhão estaciona para ser carregado.

Assim, os ajudantes de depósito fariam o carregamento mais rápido, pois hoje o carregamento

e a organização são realizados manualmente e o deslocamento para o caminhão é longo.



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Neste espaço atual das bebidas embaladas em descartáveis, indicado pelo item 5 na Figura 2,

armazenariam os refrigeradores e os jogos de mesas, já que o tempo em que as mesmas

permanecem no estoque é longo e dependem de uma análise de mercado. Para a sua

movimentação e organização, é necessário remover a separação do estacionamento das motos,

representado pelo item 7, que está dentro do armazém.

Os caminhões são estacionados fora do depósito, porém as motos que os vendedores utilizam

para realizarem as suas atividades são guardadas dentro do depósito, perto do local onde se

armazenam as bebidas descartáveis e outras mercadorias, conforme citado anteriormente.

Conforme sugerido, a mudança no local de armazenamento dos produtos descartáveis e a

utilização do seu espaço para outro tipo de mercadoria, requer retirar as motos de dentro do

depósito e deixar esse espaço para os jogos de mesa e refrigeradores, já que esse espaço é

amplo e essas mercadorias são maiores. Assim, as mesmas poderiam ser movimentadas pela

empilhadeira, tendo sempre um local adequado para o seu armazenamento.

Essas pequenas mudanças de organização do armazém permitem maior fluxo da

empilhadeira, eliminando desperdício de tempo por movimentar mercadoria manualmente.

Outra situação é a distribuição para os pontos de vendas. Há poucos caminhões para atender

as exigências do mercado. A empresa precisa disponibilizar mais dois caminhões para que

possa fazer a distribuição sem transtornos para os clientes, já que a quantidade exata de

caminhões não permite ter nenhum reserva, caso aconteça alguma eventualidade, como

aumento de vendas ou parada de veículo para manutenção.

A filial possui um cliente distribuidor de bebidas na cidade de Orizona, o qual fornece para

outras cidades vizinhas, que não são atendidas pela filial. Esse cliente solicita pedidos grandes

e quando se faz a sua entrega, caminhão é utilizado somente para o seu pedido. O ideal para o

CDC (Centro de Distribuição Compartilhada) é fazer um acordo com o cliente, e a filial faria

o pedido do cliente juntamente com a fábrica, e ao sair da fábrica com os pedidos, por ser

caminho, o motorista de puxada entregaria os produtos para esse distribuidor e ao chegar ao

CDC realizaria a prestação de conta. A filial disponibilizaria mais um caminhão para entrega

rota e aproveitava a viagem do caminhão de puxada.

Mesmo com processo definido e seguindo corretamente o padrão da companhia, há diferentes

situações diariamente que exigem dos funcionários ligados à logística analisar qual a melhor

opção a seguir, tentando sempre satisfazer os seus clientes e sem aumentar os custos. A



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logística no departamento de distribuição exige uma análise do curto e longo prazo, que

garanta melhoria da qualidade dos seus serviços logísticos.

5. Conclusão

Através da análise do estudo de caso, a empresa não utiliza toda a sua capacidade de

carregamento em relação à puxada. De acordo com os dados fornecidos, a unidade utiliza

somente 75,6%. Se a empresa utilizar 100% de sua produtividade, poderá reduzir o número de

viagens. No espaço não utilizável, de 24,4%, a empresa pode puxar os produtos de alto giro,

economizando, em média 4 viagens por semana. Considerando o valor do frete da fábrica de

Anápolis, por ser onde se realizam mais puxadas, a empresa deixaria de realizar 4 puxadas por

semana, economizando R$ 4.266,64, tendo no total de R$ 204.798,72 de economia por ano.

A empresa tem custos fixos em Logística no valor R$ 4.317.569,28 ao ano. Com

aproveitamento da produtividade de puxada a empresa economizará 5%, sem ter nenhum

gasto adicional para atingir essa economia, conforme mostra a Figura 4.

Figura 4 – Comparativo Custo Logístico Total x Economia

Fonte: Produção própria

Com essa economia, a organização poderá investir na sua frota de caminhão de entrega,

comprando 2 caminhões por ano, investindo em torno de R$ 80.000,00 em cada caminhão,

com objetivo de renovar toda a frota, e inclusive, aumentá-la. Ao obter caminhões novos, os

gastos com manutenção serão reduzidos e, com isso, não afetará a entrega dos pedidos, não

havendo necessidade de disponibilizar caminhão para manutenção.



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Além da economia, a empresa terá o estoque preparado para as vendas nos períodos de

sazonalidade, como Natal, Ano Novo e Carnaval, devido ao fato de todas as puxadas

conterem produtos com alto giro. Isto aconteceria sem prejudicar as suas vendas, já que as

fábricas, nesses períodos, não conseguem suprir as necessidades do mercado e não aumentam

a quantidade de puxadas.

REFERÊNCIAS

ALVARENGA, Antônio Carlos; NOVAES, Antônio Galvão. Logística Aplicada:

Suprimento e Distribuição Física. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1994.

BALLOU, Ronald H. Logistica Empresarial: Transportes, Administração de Materiais,

Distribuição Física. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

BOWERSOX, Donald J.;CLOSS, David J. Logistica Empresarial: O processo de integração

da cadeia de suprimento. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

GURGEL, Floriano. Logística Industrial. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

RODRIGUES, Izabel; COLMENERO, João Carlos. (2009). Diagnóstico da Estrutura de

Distribuição da Indústria Cervejeira. Disponível em: <http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/

ppgep/ebook/2009/CONGRESSOS/Nacionais/2009%20%20enegep/9.pdf>. Acesso em: 02

dez. 2012.

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