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PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001: 2015 DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA

EMPRESA PAPELES PRIMAVERA S.A

WINDY LIESEL ROMERO HERNANDEZ: 20151377040 GERSON JULIAN RINCON PEÑA: 20151377416

MODALIDAD DE PROYECTO: PASANTÍA

DIRECTOR DE PROYECTO: Gustavo Pedraza Poveda

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

BOGOTA D.C 2017

2

Nota de aceptación

Firma __________________

Director

Firma __________________

Jurado

3

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................. 6

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 7

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................ 8

JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................. 9

OBJETIVOS ................................................................................................................... 10

1.1 General .............................................................................................................. 10

1.2 Específicos ........................................................................................................ 10

METODOLOGÍA ............................................................................................................. 10

RESULTADOS ESPERADOS ........................................................................................ 11

IMPACTOS ..................................................................................................................... 11

MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 11

ESTADO DEL ARTE ...................................................................................................... 14

DIAGNÓSTICO PREVIO AVANCE EN ISO 9001:2015 ................................................. 19

1 DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN PARA DETERMINAR LOS ASPECTOS PERTINENTES PARA SU PROPÓSITO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (numeral 4.1) ........................................................................................ 22

1.1 Contexto de la organización .................................................................................. 22

1.1.1 Ubicación ........................................................................................................... 22

1.1.2 Descripción del proceso productivo de Papel regalo. ........................................ 23

1.1.2.1 Descripción del producto ............................................................................... 23

1.1.2.3 Distribución en planta .................................................................................... 24

1.1.2.4 Descripción del proceso ................................................................................ 24

1.2 Misión, visión y políticas de calidad ....................................................................... 29

1.2.1 Misión ............................................................................................................ 29 1.2.2 Visión ............................................................................................................. 29

1.2.3 Valores corporativos ...................................................................................... 30 1.2.4 Política de calidad: ........................................................................................ 30

1.3 Matriz PESTEL para análisis del contexto ............................................................. 31

1.4 Mapa de procesos de la organización ................................................................... 32

1.5 Consideración de los aspectos pertinentes para su propósito y dirección estratégica. ..................................................................................................................... 35

1.5.1 Factores externos e internos a considerar .................................................... 35 1.5.2 Seguimiento a las estrategias planteadas ..................................................... 43

4

1.5.3 Sistema de Gestión de Calidad: Metodología PHVA. .................................... 43 1.5.4 Necesidades y expectativas de las partes interesadas (numeral 4.2) ............... 43

1.5.5 Alcance y aplicabilidad del sistema de gestión de calidad (numeral 4.3) .......... 45

2 DESARROLLAR EL LIDERAZGO Y COMPROMISO EN LA ORGANIZACIÓN CON RESPECTO AL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. ...................................... 45

2.1 Desarrollo de la política de calidad. ....................................................................... 45

2.2 Medios de comunicación planeados para la divulgación (numeral 5.2.2) .............. 46

3 ESTABLECER EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ASEGURANDO QUE EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PUEDA LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS. ................................................................................................................ 46

3.1 Objetivos de calidad ............................................................................................... 46

3.2 Indicadores de acuerdo a los objetivos de calidad................................................. 47

3.3 Análisis de riesgos y medidas de control ............................................................... 48

3.4 Análisis, controles y oportunidades de mejora según riesgos identificados. .......... 52

4 DETERMINACIÓN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS DEL CLIENTE. ........................................................................................ 59

4.1 Requisitos del cliente ............................................................................................. 59

4.2 Requisitos legales y reglamentarios aplicables...................................................... 61

4.3 Identificación de procesos relacionados e indicadores área de producción .......... 61

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 62

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 64

ANEXOS ........................................................................................................................ 65

Tabla 1. Comparación ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. Fuente: http://www.bmb.mx/images/NUEVA_VERSION_9001_2015.pdf ................................... 14 Tabla 2. Rango de progreso en la implementación de la norma. Fuente: Autores ......... 20

Tabla 3. Resumen avance por cada ítem en la norma. Fuente: Autores. ...................... 21 Tabla 4 Forma de empaque del papel regalo. Fuente: Empresa ................................... 23 Tabla 5 Máquinas en planta de distribución. Fuente: Autores ........................................ 24

Tabla 6 Matriz PESTEL para análisis de factores externos. Fuente: Autores. ............... 32 Tabla 7. Grupos y partes interesadas. Fuente: Autores. ................................................ 45 Tabla 8. Planteamiento de la política de calidad acuerdo a la resolución de preguntas. Fuente: Autores. ............................................................................................................. 46 Tabla 9. Indicadores planteados de acuerdo a los objetivos. Fuente: Autores. ............. 47 Tabla 10. Análisis de riesgos y estrategias de mitigación. Fuente: Autores ................... 50

5

Tabla 11 Modelo de calificación. Fuente: Docente Gustavo Pedraza Poveda. .............. 50 Tabla 12 Resumen y clasificación de los riesgos. Fuente Autores. ................................ 51 Tabla 13. Análisis de riesgo con medidas preventivas nuevas. Fuente: Autores. .......... 57 Tabla 14. Matriz de nivel del riesgo con controles nuevos. Fuente: Autores .................. 58 Tabla 15 Procedimiento para seguimiento de los requisitos del cliente. Fuente Autores. ....................................................................................................................................... 61 Tabla 16 Indicadores del área de producción. Fuente: Empresa. .................................. 62

Ilustración 1 Sin Autor. Calidad. {En línea}. Disponible en: http://lacalidadherramienta.blogspot.com.co/p/el-ciclo-phva-planear-hacer-verificar.html ....................................................................................................................................... 13

Ilustración 2 . Ubicación Geográfica Papeles Primavera S.A. Fuente Google Maps. ..... 22 Ilustración 3. Distribución en planta. Fuente: Autores .................................................... 24

Ilustración 4 Refilado con guillotina. Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=RalJ5Y22RwY ........................................................ 26 Ilustración 5 Rollos de OFFSET. Fuente Empresa. ........................................................ 27

Ilustración 6 Sistema de rollos maquinaria OFFSET. Fuente Empresa ......................... 27 Ilustración 7 Sistema de maquinaria de impresión. Fuente Empresa. ............................ 28

Ilustración 8 Diagrama proceso de Fabricación Papel regalo. Fuente: Autores ............. 29

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RESUMEN EJECUTIVO La empresa PAPELES PRIMAVERA S.A es una empresa encargada de la producción y comercialización de papel de envoltura, papel regalo, cuadernillos, cartulina entre otros productos realizados a base de papel, desde hace 30 años

Actualmente La compañía asegura que se ha cubierto el mercado de todos los lugares de Colombia, por lo tanto, cuenta con presencia en las ciudades más grandes del país, abarcando zona sur, norte, occidente, y oriente del país; distribuyen a nivel nacional y en países como Puerto Rico y Ecuador. Se ha caracterizado por ser una empresa reconocida en el gremio de producción de papel por su calidad de producto y es la única compañía licenciataria de grandes marcas como Disney, Hot Wheels, Mattel entre otras.

Teniendo en cuenta que la mejora continua es parte fundamental de una compañía, y considerando que planear permite disminuir desperdicios tanto de materia prima, tiempo y costos para tomar decisiones; se evidencia que en PRIMAVERA S.A hay varios factores que impiden la planeación óptima de la producción, ya que cada referencia de producto se realiza basada solo en datos históricos de demandas anteriores sin considerar variables externas que pueden ser causales de stocks de inventarios, aumento de costos y pobre trazabilidad que a largo plazo si no se maneja adecuadamente puede llevar al estancamiento de la empresa.

Papeles Primavera sabe la importancia de la implementación de un sistema de gestión de calidad en el área de producción el cual le permite realizar una mejora sustancial en su trabajo, sin embargo, este proyecto aún se encuentra como un objetivo por realizar y no ha hecho esfuerzos para que éste se lleve a cabo.

Por lo tanto, este proyecto contribuyo con una propuesta de implementación del sistema de gestión de calidad en el área de producción basada en la norma ISO 9001-2015 que ayudará a mejorar lo antes mencionado.

7

INTRODUCCIÓN La competitividad y el desarrollo son aspectos que cada día obligan a las empresas a redefinirse durante su ciclo de vida, aún más con el aumento de las expectativas del cliente, prácticamente la carrera por la supervivencia del más apto define al mundo de la economía del capital hoy en día, por lo que toda herramienta que se pueda brindar para sobresalir y alcanzar la satisfacción no solo del cliente sino de todas las partes que se ven afectadas tanto de manera positiva como negativa es de gran utilidad. De esta manera a través del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 se busca afianzar el liderazgo y compromiso de la alta dirección para mantener sus procesos alineados con la estrategia de negocio de la organización, claro está, sin mantener alejado de sus intenciones al mercado, sociedad, gobierno, clientes, empleados y todo veedor que evidencie que el compromiso de la gestión estratégica se cumpla y se desarrolle para un bien común. Establecido lo anterior, la propuesta de diseño del Sistema de Gestión de Calidad para el área de producción suscita un impacto positivo en el despliegue de la gestión estratégica, así como favorece el pensamiento de mejora continua y planeación de la empresa Papeles Primavera S.A, que se desempeña en la industria litográfica. Se espera que la organización ejerza acciones de acuerdo a las sugerencias dadas en el proyecto para alcanzar la madurez en cuanto a estrategia, competitividad y calidad.

8

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Papeles Primavera S.A es una empresa mediana que debido a su tamaño y a la simplicidad de sus operaciones no ha implementado un sistema de gestión de calidad que estructure sus procesos, lo que genera pérdidas de materia prima, falta de comunicación entre las áreas trayendo sobrecostos de producción, pérdidas en la rentabilidad de algunos productos y poco control en el flujo de caja.

Actualmente, el área de producción no cuenta con políticas ni procedimientos definidos para el seguimiento y control de los desperdicios de materias primas, insumos, productos en proceso y productos terminados, sumado al inexistente control del producto no conforme y control de calidad del producto, esto puede impedir la expansión en el mercado, el desarrollo de nuevos productos y a futuro si no se genera la cultura de calidad, el fin del ciclo productivo empresarial como consecuencia.

Las falencias internas en el área de producción se están transmitiendo a los clientes, los cuales aseguran que los productos recibidos no cumplen las especificaciones mínimas requeridas; esta situación se agrava debido a que no se cuenta con políticas de calidad, lo que impide medir el cumplimiento de las metas y encontrar la causa raíz del problema. Esta situación encaminada al área de producción, obliga a llevar una planeación de producción confiable y un control de los procesos productos acorde a las necesidades de los clientes.

9

JUSTIFICACIÓN La gestión de la calidad es una herramienta fundamental para el desarrollo de cualquier organización que busca el crecimiento sostenible a través de la coordinación de todas sus actividades en la satisfacción del cliente y la calidad. Además de ser uno de los pilares de la comunicación y la sinergia de la organización con las empresas dedicadas al mismo nicho del mercado, los sistemas de calidad basados en la ISO 9001, permiten aclarar las principales falencias entre el cliente y la oferta de valor que se da o que se puede llegar a crear a partir de la fijación de un norte y un objetivo en común. A partir de todo esto se puede ampliar la visión del gerente incursionando en nuevas estrategias (Six Sigma, OSHAS 18001, Calidad total, etc.), así como el manejo adecuado de aspectos tan importantes para la producción como el manejo de inventario, logística, gestión de recursos, gestión tecnológica, etc. que constituyen el conocimiento como el tesoro más preciado de un empresario o grupo empresarial.

Por dicha razón, lo que se busca con este proyecto es concientizar a las directivas de PRIMAVERA S.A del impacto que trae a la empresa la optimización de las operaciones productivas, así como dar un punto de partida en la trazabilidad de los procesos transversales de la organización, lo cual permitirá afianzar el mejoramiento continuo y dar cumplimiento a los objetivos y política de calidad, así como la medición más efectiva de sus procesos a través de indicadores...

10

OBJETIVOS

1.1 General Realizar la propuesta de implementación del sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 delimitándola a los procesos del área de producción de la empresa Papeles Primavera S.A.

1.2 Específicos

Describir el contexto de la organización para determinar los aspectos pertinentes para su propósito y dirección estratégica.

Desarrollar el liderazgo y compromiso en la organización con respecto al sistema de gestión de calidad.

Establecer el proceso de planificación asegurando que el sistema de gestión de calidad pueda lograr los resultados esperados.

Determinar las oportunidades de mejora para cumplir los requisitos del cliente.

METODOLOGÍA Etapa 1. Describir el contexto de la organización y determinar los aspectos pertinentes para su propósito y dirección estratégica:

Desarrollar las matrices de Evaluación del Factor Externo (MEFE) y Evaluación del Factor Interno (MEFI).

Analizar los resultados para definir el propósito y dirección estratégica.

Establecer los aspectos relevantes a la dirección estratégica. Etapa 2. Desarrollar el liderazgo y compromiso en la organización con respecto al sistema de gestión de calidad:

Proponer la metodología PHVA enfocada en los procesos del área de producción para garantizar el cumplimiento de la satisfacción del cliente.

Garantizar la comunicación de la política de calidad por medio de socializaciones que presenten los beneficios del SGC.

Etapa 3. Establecer el proceso de planificación asegurando que el sistema de gestión de calidad pueda lograr los resultados esperados:

Proponer un plan de acción de acuerdo a los riesgos y amenazas detectadas que puedan llegar a afectar el SGC.

Establecer y aclarar las relaciones entre el proceso de producción y los demás procesos.

11

Etapa 4. Determinar las oportunidades de mejora para cumplir los requisitos del cliente.

Plantear indicadores en los procesos de producción, para garantizar las acciones preventivas, correctivas y posibles cambios necesarios para el Sistema de Gestión.

RESULTADOS ESPERADOS De acuerdo con los objetivos se espera que las directivas aprueben la implementación del sistema de gestión en los procesos del área de producción para obtener la certificación a futuro.

IMPACTOS Mejorar la trazabilidad del producto. Ampliar la posibilidad de selección y evaluación de proveedores. Garantizar las exigencias del cliente para posibilitar un valor agregado a futuro. Reformar los puntos de control para el área de producción.

Evidenciar los riesgos, fortalezas, debilidades y oportunidades de la organización.

MARCO TEÓRICO Como marco teórico se tomará la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015 debido a que es el documento principal para la elaboración del proyecto.

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica1.

1ISO 9000:2005 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario. {En línea}. Disponible

en:http://www.congresoson.gob.mx:81/Content/ISO/documentos/ISO-9000-2005_Fundamentos_y_Vocabulario.pdf

http://www.congresoson.gob.mx:81/Content/ISO/documentos/ISO-9000-2005_Fundamentos_y_Vocabulario.pdf

http://www.congresoson.gob.mx:81/Content/ISO/documentos/ISO-9000-2005_Fundamentos_y_Vocabulario.pdf

12

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD2 Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

EL CICLO PHVA PLANEAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR3 La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participación de mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa.

2 Ibíd., p vi, vii... 3 Sin Autor. Calidad. {En línea}. Disponible en: http://lacalidadherramienta.blogspot.com.co/p/el-ciclo-

phva-planear-hacer-verificar.html

http://lacalidadherramienta.blogspot.com.co/p/el-ciclo-phva-planear-hacer-verificar.html


13

Ilustración 1 Sin Autor. Calidad. {En línea}. Disponible en: http://lacalidadherramienta.blogspot.com.co/p/el-ciclo-phva-

planear-hacer-verificar.html

APLICANDO EL PHVA EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS, TENEMOS:

La definición de la red de procesos, la política de calidad y los objetivos, se define el Representante de Gerencia, y el aseguramiento de los procesos. En el Hacer se hace la implementación de lo definido en la planeación, es decir, toda la Organización se alinea de acuerdo a las definiciones, se conforman equipos de trabajo para que documenten los procesos con el enfoque de PHVA y con una metodología definida.

En el Verificar, se aplica el subproceso de Revisiones de Gerencia y Auditorías internas de Calidad.

En el Actuar, se aplica el subproceso de Acciones correctivas, preventivas y planes de mejoramiento como consecuencia de unos informes de auditorías, adicionalmente se aplica la metodología para análisis y solución de problemas a aquellos subprocesos que necesitan un mejoramiento continuo para luego incorporarlos en los subprocesos y convertirlos nuevamente como parte del día a día.



14

ESTADO DEL ARTE El 23 de septiembre de 2015 el organismo ISO realizó la publicación de la norma que se va a manejar en la actualidad debido a esto, es importante resaltar los cambios realizados a la norma, puesto con base a estos se trabajara el enfoque del proyecto. A continuación, presentamos la correlación entre la norma recién publicada y la versión anterior4:

Tabla 1. Comparación ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. Fuente: http://www.bmb.mx/images/NUEVA_VERSION_9001_2015.pdf

Norma Internacional ISO 9001:2015 (DIS)

Norma actual ISO 9001:2008

Descripción del cambio en la nueva ISO 9001 (2015)

Pág.

0. Introducción 0. Introducción 10 0.1 Generalidades 0.1 Generalidades Esta cláusula es prácticamente la misma;

la nueva versión explica el contexto de la organización y su influencia en la estructura del sistema de gestión de calidad (SGC), al tiempo que señala que la norma no implica una necesidad de uniformidad en la estructura del SGC. Además, esta cláusula señala el aumento en la satisfacción del cliente.

10

0.2 La norma ISO para la gestión de calidad

0.3 Relación con la norma ISO 9004

Además de la norma ISO 9004, la nueva versión explica la ISO 9000 y la ISO 9001, y menciona las normas de la serie 10000 como normas que apoyan la implementación de un SGC.

10

0.3 Enfoque basado

en procesos

0.3 Enfoque

basado en

procesos

Las cláusulas son iguales. 10

0.4 Ciclo Planificar- Hacer- Verificar- Actuar

--------------------------- La nueva versión destaca el ciclo PHVA. A pesar de que se utilizó en la versión anterior, ahora tiene una cláusula separada.

11

0.5 El pensamiento

basado en el riesgo

--------------------------- El Pensamiento basado en el riesgo es completamente un nuevo requisito de la nueva versión de la norma. Esta cláusula explica los términos “el pensamiento basado en el riesgo “, “riesgo”, la razón de ser detrás de ellos; y que hace referencia a la norma ISO 31000.

11

0.6 Compatibilidad con otras normas de sistemas de gestión

0.4 Compatibilidad con otros

La nueva versión de la norma contiene la nueva “estructura de alto nivel”, lo que aumentará la

12

4 ISO 9001 (2015) — Requisitos para los Sistemas de Gestión de la Calidad Interpretación libre de

ISO/DIS 9001:2015. {En línea}. Disponible en: http://www.bmb.mx/images/NUEVA_VERSION_9001_2015.pdf

http://www.bmb.mx/images/NUEVA_VERSION_9001_2015.pdf


15

sistemas de dirección

compatibilidad con otras normas y su integración.

Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos

Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos

--------------------------- 13

1 Alcance 1 Alcance Estas cláusulas son prácticamente las

mismas para ambas versiones de la

norma.

13

2 Referencias

normativas

2

Referencia

s

normativas

Hasta la fecha de publicación del DIS ISO 9001:2015, no se había incluido referencias normativas. Esta cláusula se Incluye para mantener alineada la numeración de las cláusulas con otras normas de sistemas de gestión ISO.

13

3 Términos y

definiciones

3

Términos

y

definicion

es

Algunos de los nuevos términos son presentados en la nueva versión, como “información documentada “, “el contexto de la organización”, etc.

13

4 Contexto de la

organización

--------------------------- --------------------------- 14

4.1 Comprender la organización y su contexto

--------------------------- Se trata completamente de un nuevo requisito; la organización tendrá que determinar el contexto externo e interno que afecta a la organización.

14

4.2 Comprender las necesidades y expectativas de las

partes interesadas

--------------------------- Las partes interesadas son presentadas en la nueva versión de la norma. La versión anterior sólo se enfocó en el cliente.

14

4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad

4.2.2 Manual de

la calidad

Este requisito se relaciona con el Manual de Calidad en la versión anterior. El Manual de Calidad ya no es obligatorio, pero sí lo sigue siendo la necesidad de determinar y documentar el alcance del sistema de gestión de la calidad.

14

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

4.1 Requisitos generales

Los requisitos de la versión anterior se mantienen; los nuevos requisitos están relacionados con la determinación de los riesgos y oportunidades, así como la asignación de responsabilidades y autoridades de los procesos.

15

5 Liderazgo 15 5.1 Compromiso de la

dirección

--------------------------- --------------------------- 15

5.1.1 Liderazgo y compromiso para el sistema de gestión de calidad

5.1 Compromiso de la dirección

5.4.2

Las cláusulas son muy similares; el énfasis en la nueva versión está en promover el conocimiento y el apoyo de otras personas que contribuyen a la eficacia del SGC. La principal diferencia

15

16

Planificación del sistema de gestión de la calidad

entre las cláusulas es que la nueva versión requiere la alta dirección se haga responsabilidad por la eficacia del SGC.

5.1.2 Enfoque al

cliente

5.2 Enfoque

al cliente

Los requisitos anteriores siguen siendo los mismos. La determinación de los riesgos y oportunidades en relación con la conformidad de los productos y servicios es un nuevo requisito, así como la consideración de los requisitos legales y normativos.

16

5.2 Política de la calidad

5.3 Política de la calidad

Los requisitos siguen siendo los mismos. 16

5.3 Funciones de la organización, responsabilidades y autoridades

5.5.1

Responsabilidad y autoridad

La principal diferencia es que la nueva norma no requiere la designación de un representante de la dirección. Sin embargo, en la nueva cláusula se describen más detalladamente las funciones, responsabilidades y autoridades dentro del SGC, lo que implica que se pueden asignar a diferentes personas.

16

6 Planificación para el sistema de gestión de calidad

17

6.1 Acciones para afrontar riesgos y oportunidades

--------------------------- Este es un nuevo requisito. Al planificar el SGC, la organización tendrá que determinar los riesgos y oportunidades que afectan a la organización. Para conocer este requisito, lea la sección 6.1 de este documento. Aquí podrían haber quedado incluidas las acciones preventivas ya que, en la versión de ISO 9001:2015 no aparecen.

17

6.2 Objetivos de calidad y la planificación para lograrlos

5.4.1 Objetivos de

la calidad

Los requisitos son los mismos, pero en

forma más detallada en la nueva

versión

17

7 Soporte 18 7.1 Recursos 6.1 Provisión

de recursos --------------------------- 18

7.1.1 Generalidades --------------------------- Los anteriores requisitos se mantienen, pero la nueva versión hace hincapié en la consideración de las capacidades y limitaciones de la organización, así como los recursos que se obtienen de los proveedores externos.

18

7.1.2 Personas 6.2.1 Generalidades Los requisitos de ambas cláusulas son prácticamente los mismos.

19

7.1.3 Infraestructura 6.3 Infraestructura Los requisitos de ambas cláusulas son prácticamente los mismos.

19

7.1.4 Ambiente para el funcionamiento de los

6.4 Ambiente de Trabajo

Los requisitos de ambas cláusulas son prácticamente

19

17

procesos los mismos.

7.1.5 Recursos para el seguimiento y la medición

7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición

La nueva versión de la norma hace hincapié en la provisión de recursos para el seguimiento y medición. La organización debe conservar la información documentada como una prueba de aptitud para el uso de los recursos de seguimiento y medición. La norma ISO 9001:2008 sólo se centra en el equipo de seguimiento y medición.

19

7.1.6 Conocimiento

organizacional

---------------------------

Este es un nuevo requisito que reconoce el conocimiento de la organización como un recurso importante. La organización tendrá que determinar los conocimientos necesarios para ejecutar sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios.

20

7.2 Competencia 6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia

La competencia y la conciencia se dividen en diferentes cláusulas para enfatizar su importancia y proporcionar requisitos más detallados.

20

7.3 Toma de

Conciencia 20

7.4 Comunicación 5.5.3

Comunicación

interna

La nueva cláusula incluye tanto la comunicación interna como la externa y requiere la definición de la responsabilidad y los métodos de comunicación.

21

7.5 Información documentada

7.5.1 Generalidades 7.5.2 Creación y

actualización

7.5.3 Control de la información documentada.

4.2.3 Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros

Los documentos y registros ahora pertenecen a la misma categoría: Información documentada. Los requisitos de ambas versiones son equivalentes.

21

8 Operación 7 Realización del Producto

22

8.1 Planificación y Control Operacional

7.1 Planificación de la realización del producto

Los requisitos de ambas cláusulas son equivalentes.

22

8.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios

7.2 Procesos relacionados con el cliente

Los requisitos son casi lo mismo, pero la nueva versión hace hincapié en la comunicación sobre el tratamiento de la propiedad del cliente.

22

8.2.1 Comunicación

con el cliente

7.2.3

Comunicación

con el cliente

22

8.2.2 Determinación de los requisitos

7.2.1 Determinación de los requisitos

Los requisitos de ambas cláusulas son prácticamente los mismos.

23

18

relacionados con el producto y servicio.

relacionados con el producto

8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados

con el producto y servicio

7.2.2 Revisión de los requisitos

relacionados con el producto.


23

8.3 Diseño y desarrollo de productos y

servicios

7.3

Diseño y

desarrollo

Los requisitos de ambas

cláusulas son prácticamente

los mismos.

23

8.3.1 Generalidades ---------------------------

Esta cláusula define cuándo es

necesario establecer un proceso de

diseño y desarrollo.

23

8.3.2 Determinación de las etapas y los

controles para el diseño y desarrollo.

7.3.1 Planificación del

diseño y desarrollo.


24

8.3.3 Elementos de entrada para el diseño y

desarrollo

7.3.2 Elementos de entrada para

el diseño y desarrollo

Los requisitos de ambas cláusulas son prácticamente

los mismos.

24

8.3.4 Controles de diseño y desarrollo

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

7.3.5 Verificación del

diseño y desarrollo

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo

La nueva cláusula exalta los requisitos de las tres cláusulas anteriores,

manteniendo las anteriores necesidades y acentuando en la consideración de la

naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo.

24

8.3.5 Resultados del


7.3.3 Resultados

del diseño y

desarrollo



los mismos.

25

8.3.6 Cambios del


7.3.7 Control de los cambios del diseño

y desarrollo



los mismos.

25

8.4 Control de los productos y servicios

proporcionados externamente

(subcontratación)

7.4.1 Proceso de compras.

Aunque el nombre de la cláusula ha cambiado, los requisitos son prácticamente los mismos.

25

8.4.1 General ---------------------------

--------------------------- 25

8.4.2 Tipo y alcance del control del

suministro externo

7.4.3 Verificación de los productos

comprados



los mismos.

26

8.4.3 Información para proveedores externos

7.4.2 Información

de las compras

Los requisitos de ambas cláusulas son similares. La nueva versión hace

hincapié en el seguimiento y control del desempeño de los proveedores

externos.

26

19

8.5 Producción y prestación del servicio

7.5 Producción y prestación del

servicio

--------------------------- 26

8.5.1 Control de la

producción y

7.5.1 Control de

la producción y

de la

Los requisitos son casi los mismos,

pero la nueva norma señala que las

condiciones

26

9.1.3 Análisis y

evaluación

8.4 Análisis de datos

Los requisitos son equivalentes.

30

9.2 Auditoría interna 8.2.2

Auditoría

interna

Los requisitos son equivalentes. La principal diferencia es que la nueva norma no requiere un procedimiento

documentado.

30

9.3 Revisión por la

dirección

5.6 Revisión por

la dirección

Los requisitos son equivalentes.

31

10 Mejora 8.5 Mejora 32

DIAGNÓSTICO PREVIO AVANCE EN ISO 9001:2015 Se realizó el diagnóstico de acuerdo al progreso en cuanto a los puntos anteriormente planteados para la organización. Con la siguiente metodología:

Se coloca una columna con los ítems de la norma de cada numeral a considerar.

Se establecen 5 columnas enumeradas de 0 a 5 en las cuales se va a colocar la calificación de la siguiente manera:

0 Este requisito no es aplicable es decir lo ha

definido como exclusión del SGC

1 Requisito que aplica, pero no ha sido diseñado,

desarrollado, ni implementado

2 Requisito que está en proceso de diseño como

parte del SGC

3 Requisito que se ha implementado y cuenta con

resultados, registros y evidencias de su implementación

4 Requisito que ha sido implementado y auditado

con resultados de cumplimiento

5 Requisito que ha sido implementado, auditado y

está ya en proceso de mejoramiento

20

Tabla 2. Rango de progreso en la implementación de la norma. Fuente: Autores

Se califica a su vez dentro de cada casilla de 0 a 5 de acuerdo al siguiente criterio:

0. Se considera exclusión. 1. No se ha implementado. 2. Está en diseño. 3. Hasta 5 el estado de documentación y detalle en los procedimientos, registros,

etc. con los que se cuenta. La tabla se puede visualizar en el anexo 1.

Gráficamente, los resultados fueron los siguientes:

NUMERAL REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO

4.1 CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO 10%

4.2 COMPRESION DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

10%

4.3 DETERMINACION DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

25%

4.4 SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Y SUS PROCESOS 10%

5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO 23%

5.2 POLITICA 6%

5.3 ROLES RESPONSABILIDAD Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN

33%

6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGO Y OPORTUNIDADES 10%

6.2 OBJETIVOS DE CALIDAD Y PLANIFICACION PARA LOGRARLO 10%

6.3 PLANIFICACION DE LOS CAMBIOS 10%

7.1 RECURSOS 25%

7.1.2 PERSONAS 25%

7.1.3 INFRAESTRUCTURA 50%

7.1.4 AMBIENTE PARA LA OPERACIÓN DE LOS PROCESOS 50%

7.1.5 RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION 14%

7.1.6 CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN 10%

7.2 COMPETENCIA 15%

7.3 TOMA DE CONCIENCIA 10%

7.4 COMUNICACIÓN 50%

7.5 INFORMACION DOCUMENTADA 25%

8.1 PLANIFICACION Y CONTROL OPERACIONAL 15%

8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 21%

8.3 DISEÑO Y DESARROLLO 18%

8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS YSERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE

19%

8.5 PRODUCCION Y PROVISION DEL SERVICIO 13%

8.6 LIBERACION DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 10%

8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES 10%

9.1 SEGUIMIENTO MEDICION ANALISIS Y EVALUACION 10%

9.2 AUDITORIA INTERNA 13%

21

9.3 REVISION POR LA DIRECCION 10%

10.1 MEJORA 10%

10.2 NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS 10%

10.3 MEJORA CONTINUA 10%

PROMEDIO 18%

Tabla 3. Resumen avance por cada ítem en la norma. Fuente: Autores.

Gráfico 1 Progreso en desarrollo de la norma ISO 9001:2015. Fuente: Empresa

22

1 DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN PARA DETERMINAR LOS ASPECTOS PERTINENTES PARA SU PROPÓSITO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (numeral 4.1)

1.1 Contexto de la organización

1.1.1 Ubicación

Ilustración 2 . Ubicación Geográfica Papeles Primavera S.A. Fuente Google Maps.

NOMBRE: PAPELES PRIMAVERA SA. DOMICILIO Y DIRECCION: BOGOTÁ D.C. CALLE 21 No 69B 20.

NIT: 830.014.825-1

Tel: 4051155 Fax: 5730630 Papeles primavera S.A es una sociedad legalmente constituida por escritura pública número 303 de la notaria 49 de Bogotá de fecha 14 de febrero de 1996, transformada a una sociedad por acciones el 17 de diciembre de 2003 según escritura pública # 3433 de la notaria 56 de Bogotá. El domicilio principal es en Bogotá D.C. La duración de la sociedad está establecida hasta el 15 de diciembre de 2023 pero podrá disolverse a prorrogarse antes de dicho término. El objeto principal es la impresión en cualquier método la distribución y comercialización de todo tipo de papel, el diseño, edición e

23

impresión, acabados de productos de papel, cartón, cartulinas y en general cualquier otro producto propio de las artes gráficas, la importación exportación y elaboración o manufacturados y en general toda clase de bienes e insumos.

1.1.2 Descripción del proceso productivo de Papel regalo.

1.1.2.1 Descripción del producto

1.1.2.2 Especificaciones técnicas:

El papel regalo se elabora en papel esmaltado de Gramaje 70 y se imprime con

tintas CYMK y pantones. Este papel cuenta con dimensiones de 47.8cm x 68.8cm. El empaque de este producto se realiza de la siguiente forma:

ELEMENTO DE

EMPAQUE

UNIDAD DE

EMPAQUE UNIDAD POR CAJA

Bolsa PEAD calibre

0.75 de 51x76 cm. 100 Unidades 3000 Paquetes

Tabla 4 Forma de empaque del papel regalo. Fuente: Empresa

68.8 cm.

47.8 cm.

24

1.1.2.3 Distribución en planta

La planta se encuentra ubicada en la zona industrial de Montevideo, Calle 21 # 69 B20. El proceso de fabricación de la línea de “envolturas y escolar”, cuenta con 9 máquinas para el cumplimiento de la promesa de servicio:

Tabla 5 Máquinas en planta de distribución. Fuente: Autores

Ilustración 3. Distribución en planta. Fuente: Autores

1.1.2.4 Descripción del proceso

MÁQUINAS 1. Convertidora C 100- 120

2. Impresora Speedmaster SM 102

3. Impresora Speedmaster 74 H 4

4. Guillotina Polar 115

5. Guillotina polar 115

6. Guillotina Perfecta

7. Troqueladora TRO930

8. Troqueladora TRO930

9. Impresora seda

25

De acuerdo con todos los productos que se trabajan en la sección de empaque se toma el papel regalo como referencia para la realización de los estudios pertinentes.

1.1.2.4.1 Materia Prima e insumo

La materia prima llega en forma de rollos de papel que oscilan en un peso de 650 a 700 kg, con gramaje5 de 65 a 70 máximos. Se realizan compras en un tiempo anual, realizando un viaje a China para realizar la programación de suministros del año.

Insumos utilizados para impresión: o Tintas policromías6 y Pantone7 en diferentes colores. o Planchas en aluminio. o Alcohol litográfico. o Limpiador de mantillas. o Polvo anti repinte. o Franelas. o Bolsas y cajas.

1.1.2.4.2 Procedimiento

Conversión de rollos a pliegos

El proceso de conversión consiste en:

1. montar los rollos en los brazos de la Convertidora.

2. Enhebrar el papel.

3. Ubicar el extremo de los rollos en la cuchilla de corte.

4. Programar medida deseada de corte.

5. Ubicar la estiba en la salida para recepción de los pliegos.

6. Accionar la máquina.

7. Verificar el tamaño deseado de los pliegos.

8. Control continúo del proceso.

Transporte 1. Transporte en estibas con el gato hidráulico al área de producto

en Proceso. Tiempo de espera no determinado.

Transporte 2. Área de producto en proceso a Guillotina

Procedimiento de Guillotinado

5 Peso en gramos por metro cuadrado del papel

6 De más de un color.

7 Colores especiales

26

Ilustración 4 Refilado con guillotina. Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=RalJ5Y22RwY 1. Verificar el estado del papel.

2. Alinear el papel de manera manual, de acuerdo a las condiciones de papel.

3. Ubicar el papel en paquetes dentro de la guillotina.

4. Programar la guillotina con el tamaño deseado.

5. Realizar los cortes pertinentes.

6. Ubicar en estiba nueva el papel terminado.

Transporte 3. Transporte de la estiba a máquina o almacenaje de producto en proceso.

Impresión

Se entiende por impresión aquellos procesos mediante los cuales se realizan múltiples reproducciones de una imagen o texto, a partir de una plancha de impresión (molde), sobre el papel.

Las técnicas de impresión constan de tres fases esenciales:

Composición: se debe tener una imagen original digital la cual se procesa en

una impuesta para revisar imagen medidas y demás características que puedan

influir en la correcta impresión, posteriormente se enviar a quemar las planchas

que constan de cuatro colores y su combinación reproduce los colores deseados.

Entintado: se aplica la tinta en los respectivos entitandores, unidades especiales

que reparten de forma uniforme la tinta por toda la plancha.

Impresión: se realiza la impresión aplicando fuerza a la plancha para dejar así la

marca en el caucho que transfiere la imagen al papel.

https://www.youtube.com/watch?v=RalJ5Y22RwY

27

Forma de impresión.

Existen diferentes tipos de impresión, la utilizada en Papeles Primavera es OFFSET.

El OFFSET es un sistema de impresión que utiliza forma plano gráficas.

Ilustración 5 Rollos de OFFSET. Fuente Empresa.

En éste método no hay una diferencia apreciable del nivel entre zonas impresas y las zonas no impresas.

Durante la preparación de las planchas se utiliza materiales fotosensibles y tratamientos químicos que hacen que las zonas de impresión sean receptivas a la tinta y repelentes al agua, de modo que al aplicar la tinta y solución de agua (agua, alcohol litográfico) el agua cubre las zonas que no van a ser impresas y la tinta las zonas que debe transferir imagen.

Ilustración 6 Sistema de rollos maquinaria OFFSET. Fuente Empresa

Máquina de impresión.

Está compuesta por las siguientes partes:

Marcador.

Pinzas oscilantes.

28

Grupo de mojado.

Tintero.

Salida del pliego.

Ilustración 7 Sistema de maquinaria de impresión. Fuente Empresa.

Transporte 4. Utilización del gato hidráulico para llevar las estibas a almacenaje de producto en proceso.

Transporte 5. Utilización del gato hidráulico para llevar las estibas a Procedimiento de Guillotinado (ver procedimiento 2).

Transporte 6. Utilización del gato hidráulico para llevar las estibas cerca al área de empaque, a la espera del proceso.

Transporte 7. Llevar la estiba de papel impreso, al lado de la mesa de auxiliar de empaque.

Empaque o Ubicar parte de la columna de papel en la mesa. o Realizar conteo de manera manual, ubicando separadores en la cantidad

de pliegos deseados en otra área de la mesa. o Ubicar las bolsas. o Introducir los paquetes de papel dentro de la bolsa. o Sellar con cinta. o Colocar etiqueta con codificación pertinente. o Bajar los paquetes a estiba, ubicando separador con la cantidad deseada

de paquetes.

Transporte 8. Llevar la estiba con producto terminado en el área de malla (en espera), para la recepción del área de logística.

29

Ilustración 8 Diagrama proceso de Fabricación Papel regalo. Fuente: Autores

1.2 Misión, visión y políticas de calidad

1.2.1 Misión Papeles Primavera es una empresa productora y comercializadora de artículos de envoltura, de regreso a clase y de oficina que garantizan la creatividad, innovación y mejora que demostramos a nuestros clientes mayoristas y grandes superficies ubicados en Colombia y Latinoamérica y encausados a mejorar las condiciones laborales de la comunidad en la que participemos.

1.2.2 Visión Para el 2020 ser la empresa preferida por nuestros clientes, liderando el mercado y posicionándonos con gran participación en nuestras diferentes líneas de productos, siempre basados en nuestros valores éticos y corporativos. Para lograrlo se trabajará en:

Capacitación de nuestro equipo de trabajo para desarrollar habilidades necesarias para el crecimiento personal y laboral.

Garantizar una rentabilidad superior a la de nuestro sector.

Realizar constantes esfuerzos en mejoras tecnológicas y de infraestructura.

30

1.2.3 Valores corporativos

CONDUCTA POSITIVA

LIDERAZGO Y PASION

CREATIVIDAD INNOVACION Y MEJORA

RESPONSABILIDAD: Hacer las cosas de la mejor manera, de tal forma que

nunca se perjudique al otro; Asumir las consecuencias de nuestras palabras,

acciones, decisiones y compromisos contraídos.

COMPROMISO: Valor que permite pasar de las promesas a los hechos,

generando resultados y beneficio. Asumir el reto permanente de atender los

requerimientos internos y externos de manera oportuna y eficaz.

RESPETO: Es el reconocimiento y aceptación de las diferencias individuales de

las personas que conformamos la Entidad, con nuestros proveedores, clientes,

compañeros de trabajo y ciudadanos en general

HONESTIDAD: Actuar con la verdad, honradez y total transparencia. Buscar,

aceptar y decir la verdad, respetando los derechos y bienes de las personas.

COMUNICACIÓN: Valor que debe de fluir entre todos los niveles y en todas las

direcciones de la empresa, y hacia el cliente, para conocimiento del estado de

la misma, para facilitar la toma de decisiones y la implicación de todos los

trabajadores en su buen funcionamiento.

CONFIANZA: La confianza es la seguridad de que todos los empleados,

directivos y administradores de la empresa estamos en capacidad de actuar de

manera ética en todas las situaciones, generando tranquilidad y satisfacción

hacia nuestros usuarios y clientes.

1.2.4 Política de calidad:

La política de calidad de PAPELES PRIMAVERA S.A. se basa en la producción y comercialización de productos de alta calidad que rebasen las expectativas de nuestros clientes en diseño, precio, disponibilidad y entrega oportuna. Trabajando en la innovación, excelencia y mejora continua de nuestros procesos conforme a la Norma Técnica Colombiana (NTC), ISO 9001:2008, con el compromiso, servicio y responsabilidad que nuestros clientes necesitan.

31

1.3 Matriz PESTEL para análisis del contexto A continuación presentamos la matriz PESTEL para analizar el contexto en el cual se desenvuelve la organización.

8

Fuente: http://www.andigraf.com.co/files/informe_economico/2015/informe_de_sostenibilidad_2013_industria_editorial_y_de_la_comunicacion_grafica.pdf

P O L Í T I C O S

Desde el 2012 entra en vigencia el tratado de libre comercio con China y otros países, lo cual ha aumentado la oferta de productos hechos en el país en suma con los extranjeros, sin embargo la empresa maneja contratos de exclusividad que lo protegen de toda copia que se haya realizado sin previa autorización.

El Gobierno es democrático, la empresa realiza distribuciones a nivel nacional, por lo que se ve afectada por las políticas de transporte terrestre establecidas en el territorio, además de los controles hechos por entidades como la Súper Intendencia de Industria y Comercio, Gobiernos Locales etc.

E C O N Ó M I C O S

La situación de la industria Litográfica, ha tenido altibajos. En el mercado cada vez más globalizado, la empresa adquiere su materia prima a través de importaciones por lo que maneja el Dólar Estadounidense, la fluctuación en la bolsa de valores del papel moneda es importante para generar un acuerdo con los bancos sobre la tasa de cambio a la cual se quieren adquirir.

La Reforma Tributaria aplicó un incremento en los impuestos, lo que implica el aumento del costo de vida de la familia Colombiana y por ende disminución de la capacidad de compra de la gente del común.

Normatividad de importación y exportación para los diferentes países limita el crecimiento, debido al tiempo que se tarda en dar cumplimiento.

Adicional el 63% de la industria Litográfica se encuentra ubicada en Bogotá, sin embargo solo el 23% de estas empresas son consideradas como grandes8.

SOC I AL ES

La conciencia social acerca del uso de materiales no tóxicos, obliga a las empresas a pensar en el manejo de las basuras, lixiviados y productos químicos que interactúan en el proceso de fabricación.

Las tendencias con los personajes animados, de caricatura, etc. son constantes por lo que este factor es clave para las ventas y mercadeo de la industria litográfica.

32

Tabla 6 Matriz PESTEL para análisis de factores externos. Fuente: Autores.

1.4 Mapa de procesos de la organización A continuación, presentamos el mapa de procesos de la organización, que se tiene planteado.

TECNOLÓGICOS

Existe maquinaria de vanguardia en la industria, por lo que la impresión ya es prácticamente automatizada.

El incentivo por inversión en tecnología promovido por I+D+I en el gobierno nacional permite recibir beneficios tributarios, ejemplo de ello son las leyes 1450 de Junio 16 de 2011 y ley 1816 de 2016.

El servicio de Internet abre las puertas para ventas online, por lo que el comercio de productos en la red es cada vez más amplio, además de ser una excelente fuente de información.

ECOLÓGICOS

La toma de conciencia actual impacta directamente sobre la industria, el tratamiento de los residuos que se generan pueden venir regulados por las normas:

NTC 6038 Sello Ambiental Colombiano para material impreso. ISO 14000 Sistema de Gestión Ambiental.

LEGALES

La compra de licencias para la reproducción de imágenes representativas para la niñez, está reglamentada por las leyes colombianas sobre los derechos de autor.

Normatividad laboral en Colombia. Normatividad ambiental sobre manejo de desechos tóxicos tales como

lixiviados, residuos sólidos, tratamiento de aguas residuales.

33

Gráfico 2. Mapa de procesos Papeles Primavera propuesto. Fuente: Autores.

Adicional a ello especificamos las áreas que harían parte de cada uno de los Procesos:

PROCESOS DIRECCIONALES:

Direccionamiento Estratégico:

Gerencia General: Es la encargada del pensamiento estratégico de la organización y de llevar la batuta de la implementación del sistema de gestión de calidad.

Procesos y Mejoramiento Coordinación de procesos y mejoramiento: Ésta área se encarga de la

documentación y análisis de los procesos del sistema de gestión de calidad, además de rendir cuentas ante la Gerencia.

PROCESOS MISIONALES Gestión de Diseño y mercadeo.

Coordinación de Diseño y mercadeo: La encargada de la innovación continúa de los diseños en los productos fabricados, así como de la publicidad realizada para sus clientes.

34

Gestión de Producción:

Coordinador de Producción: Ésta área es uno de los pilares más importante puesto que es la que se encarga de cumplir con la demanda constante de los clientes, así como de mantener la calidad del producto.

Gestión logística Coordinador de Logística: Su misión principal es el de velar por la entrega

oportuna y mantener la promesa de servicio al cliente del producto que ofrezca la organización.

Gestión de importación y exportación Analista de comercio exterior: Se encarga de la gestión a nivel internacional

con clientes y proveedores, convenios, contratos y demás.

Gestión Comercial:

Coordinador Comercial: Es el artífice de los convenios comerciales que pudiesen llegarse a presentar, así como

PROCESOS DE SOPORTE Y APOYO

Gestión Humana:

Coordinador de Gestión Humana: Se encarga de mantener la calidad y confianza de los empleados de la compañía, así como de garantizar su bienestar y el cumplimiento de las políticas de la organización.

Gestión Administrativa:

Coordinador Administrativo y Financiero: Se encarga del presupuesto para las áreas de apoyo, así como de los balances del comercio nacional y puntos de equilibrio de la misma.

Gestión tecnológica:

Coordinador de tecnología e información: Garantizar el mantenimiento de los equipos tecnológicos para el cumplimiento de las tareas diarias de la misma.

Gestión Financiera:

35

Director Administrativo Financiero y comercio exterior: Se encarga de temas financieros a nivel internacional, tales como, manejo de aranceles, presupuesto, costeos de importaciones y exportaciones, tasas de cambio, monetarias, etc.

Gestión de servicio al cliente Analista de Servicio al cliente. Provee al cliente de las herramientas para

demostrar su satisfacción, inconformismo o realimentación continúa de su experiencia con el producto que adquirió o que piensa adquirir.

Gestión de compras Coordinación de producción Analista de comercio exterior.

Debido a que la materia prima se importa en su mayoría, ambas partes se encargan de solicitar lo necesario para el cumplimiento de la demanda, con una planificación anticipada y estudios históricos de ésta.

1.5 Consideración de los aspectos pertinentes para su propósito y dirección estratégica.

1.5.1 Factores externos e internos a considerar

Metodología MEFE y MEFI para diagnóstico empresarial: 1. Se genera la información relevante en consenso con los autores y la empresa a

través de la experiencia laboral, lo que genera entre 9 y 11 factores de estudio, para cada tema (Oportunidad, Amenaza, Debilidad, Fortaleza), para tener una visión de la situación actual.

2. Posteriormente se registran en una tabla (ver anexo 1.1 y anexo 1.2) donde asignamos dentro de la columna “Peso” un valor entre 0 a 1 a cada factor, donde 0.0 significa que no es relevante y 1 representa muy importante, esto aplica para las dos matrices EFI y EFE.

3. La suma del peso de las Fortalezas y Debilidades no puede ser mayor a 1. 4. Asimismo, la suma del peso de las Oportunidades y Amenazas no puede ser

mayor a 1. 5. En la matriz EFI dentro de la columna “Clasificación” de acuerdo al impacto del

factor según lo observado, se asigna una escala de 1 a 4 y que subdivide en Fortalezas y debilidades de la siguiente manera:

1. Debilidad Grave 2. Debilidad Menor

36

3. Fortaleza Menor 4. Fortaleza importante.

6. Para la matriz EFE de igual manera dentro de la columna “Clasificación” de acuerdo al impacto del factor, se asigna una escala de 1 a 4 y que a la vez se divide en la eficacia con la que está respondiendo al factor crítico la organización:

1. Respuesta mala. 2. Respuesta media 3. Respuesta superior a la media 4. Respuesta superior.

Matriz EFI

Factor crítico de éxito Peso Clasificació

n Puntuació

n

FORTALEZAS

Sentido de pertenencia por parte de los empleados

0,05 3 0,15

Atención al cliente 0,07 4 0,28

Productos diversificados 0,05 3 0,15

Economía del producto 0,07 4 0,28

Canales de distribución 0,04 4 0,16

Reconocido dentro de su nicho 0,06 4 0,24

Logística 0,05 3 0,15

Situación Financiera favorable 0,07 4 0,28

Innovación 0,02 3 0,06

Motivación de los empleados 0,01 3 0,03

Subtotal FORTALEZAS 1,78

DEBILIDADES

Mejora continua de procesos 0,06 1 0,06

Indicadores de planeación para todos los procesos

0,02 1 0,02

Comercialización en canales alternativos 0,03 2 0,06

Políticas de comercialización establecidas 0,05 2 0,10

Sobrecostos de producción 0,04 1 0,04

Relación con proveedores 0,06 1 0,06

Canales de comunicación internos 0,06 1 0,06

Programa de desarrollo de talento humano 0,04 2 0,08

Programación de producción débil frente a la demanda

0,08 2 0,16

Direccionamiento estratégico 0,06 1 0,06

37

Tabla 3. Elaboración Matriz EFI. Fuente: Autores.

Tabla 4. Elaboración Matriz EFE. Fuente: Autores.

Valor agregado al producto 0,01 2 0,02

Subtotal DEBILIDADES 0,72

Total 1,00 - 2,50

Matriz EFE

Factor crítico de éxito Peso Clasificaci

ón Puntuación

OPORTUNIDADES

Obtención de diversas licencias para competir en mercado

0,07 4 0,28

Posicionamiento de marca 0,07 3 0,21

Convenios con proveedores internacionales 0,07 4 0,28

Mercados virtuales en crecimiento 0,03 1 0,03

Posibilidad de expansión del mercado internacional 0,03 1 0,03

Convenios gubernamentales (licitaciones, contratos, etc.).

0,03 1 0,03

Cumplimiento de la normatividad contable y comercial 0,07 3 0,21

Cumplimiento de normas ambientales que aumentan beneficios legales y sociales

0,05 2 0,10

Ampliación del portafolio 0,06 3 0,18

Adquisición de nuevas tecnologías 0,06 3 0,18

Subtotal OPORTUNIDADES 1,53

AMENAZAS

Aumento del costo de vida 0,06 2 0,12

Disminución de la demanda 0,05 3 0,15

Variación del dólar 0,06 3 0,18

Aumento de la inflación 0,06 3 0,18

Exigencia en estándares de calidad a nivel internacional 0,05 2 0,10

Crecimiento de la competencia extranjera 0,03 3 0,09

Leyes de protección ambiental que impiden el uso de tintas especiales, papel específico etc.

0,03 2 0,06

Precios bajos por parte de la competencia 0,06 2 0,12

Entrada de competencia directa por parte de los proveedores internacionales externos

0,06 2 0,12

Comercialización de productos piratas 0 1 0,00

Subtotal AMENAZAS 1,12

Total 1,00 - 2,65

38

Gráfico 3 Decisiones estratégicas de acuerdo a MEFI y a MEFE. Fuente: Autores.

Gráfico 4. Criterio de decisión ponderados EFI Y EFE. Fuente:

https://aprendiendocalidadyadr.com/herramientas-analisis-contexto-mefi-mefe/

https://aprendiendocalidadyadr.com/herramientas-analisis-contexto-mefi-mefe/

39

De acuerdo a lo observado la empresa se encuentra en el cuadrante III, lo que especifica que debe retener las fortalezas y mantener las Oportunidades que posee, así como proteger las oportunidades que el mercado le brinda. Los aspectos importantes a tener en cuenta con respecto a estas estrategias deben basarse en:

Posicionamiento y recordación de la marca y el producto.

Apertura de nuevos canales de comercialización.

Cumplimiento de estándares de calidad.

Desarrollo de su “Know How”. Con el fin de apoyar la elaboración de las matrices MEFI y MEFE se realizó la matriz de correlación (DOFA) que permite plantear estrategias referentes a los factores a atacar, es importante aclarar que los esfuerzos de esta propuesta se enfocarán a la propuesta del SGC de la compañía.

40

ANÁLISIS INTERNO VS ANÁLISIS EXTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1. Atención al cliente D1. Mejora continua de procesos

F2. Economía del producto D2. Indicadores de planeación para todos los procesos

F3. Situación Financiera favorable D3. Comercialización en canales alternativos

F4. Reconocido dentro de su nicho D4. Políticas de comercialización establecidas

F5. Sentido de pertenencia por parte de los empleados

D5. Sobrecostos de producción

F6. Productos diversificados D6. Relación con proveedores

F7. Logística D7. Canales de comunicación internos

F8. Canales de distribución D8. Programa de desarrollo de talento humano

F9. Innovación D9. Programación de producción débil frente a la demanda

F10.Motivación de los empleados D10.Direccionamiento estratégico

D11.Valor agregado al producto

D12. Calidad del producto

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1. Obtención de diversas licencias para competir en mercado

Desarrollo de un banco de proyectos

Procesos de atención integral al cliente

O2. Posicionamiento de marca Estudio de impacto ambiental Indicadores de gestión de áreas

41

O3. Convenios con proveedores internacionales

Planes de capacitación y desarrollo Implementación de sistema de gestión de calidad

O4. Cumplimiento de la normatividad contable y comercial

Planes de incentivos a nivel empresarial

Planes de mantenimiento, inversión y desarrollo

O5. Ampliación del portafolio Establecimiento de perfiles de competencias

O6. Adquisición de nuevas tecnologías

O7. Cumplimiento de normas ambientales que aumentan beneficios legales y sociales

O8. Mercados virtuales en crecimiento

O9. Posibilidad de expansión del mercado internacional

O10. Convenios gubernamentales (licitaciones, contratos, etc.).

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1. Aumento del costo de vida Promociones para comercialización en temporada baja

Ampliación de plantas de producción y layout

A2. Disminución de la demanda Estudios de mercado internacional Búsqueda de certificaciones internacionales que impliquen la inmersión en mercados extranjeros

A3. Variación del dólar Apertura de nuevos canales de comercialización

Fomento de los módulos de planeación ya presentes en software S1ESA

A4. Aumento de la inflación Establecimiento de centros de Oficialización de acuerdos de confidencialidad con proveedores del exterior, Cartas de garantía que

42

distribución garanticen exclusividad

A5. Exigencia en estándares de calidad a nivel internacional

Invención de productos nuevos

A6. Crecimiento de la competencia extranjera

Cubrimientos de líneas Forward para giros futuros o coberturas en préstamos de dólares

A7. Leyes de protección ambiental que impiden el uso de tintas especiales, papel específico etc.

A8. Precios bajos por parte de la competencia

A9. Entrada de competencia directa por parte de los proveedores internacionales externos

A10.Comercialización de productos piratas

Tabla 5. Matriz de Correlación de estrategias. Fuente: Autores

43

Cabe aclarar que, de las estrategias mencionadas se trabajaran en el sistema de gestión de calidad y este a su vez, enfocado al área de producción de la compañía.

1.5.2 Seguimiento a las estrategias planteadas

La metodología a escoger, se debe desarrollar planteando inicialmente tres aspectos importantes:

Responsables.

Cronograma.

Presupuesto. De acuerdo a esto se contemplan las posibles técnicas para el seguimiento de las estrategias:

1.5.3 Sistema de Gestión de Calidad: Metodología PHVA.

Metodología EVA o Método del valor ganado: Para las estrategias planteadas en la matriz de correlación de estrategias es importante medir el avance de los mismos de acuerdo a los tres puntos anteriormente mencionados.

El análisis de valor ganado se realiza puntualmente para medir el estado del proyecto por medio de la respuesta a las tres siguientes preguntas. Luego de responderlas, las métricas del valor ganado pueden ser fácilmente calculadas9:

¿Qué tanto trabajo se planificó? (Valor planeado) ¿Qué tanto trabajo actualmente se ha completado? (Valor ganado) ¿Qué tanto ha costado completar el trabajo actual? (Costo actual)

1.5.4 Necesidades y expectativas de las partes interesadas (numeral 4.2)

9 Fuente: http://www.ppctotal.com/descargas/Earned%20Value%20Management%20p1.pdf

PARTES INTERESADAS

INTERESES, NECESIDADES, EXPECTATIVAS

Directivas y accionistas

Sostenibilidad de la empresa ambiental y económica.

Competencia leal.

Información transparente y confiable.

Mejora en los procesos productivos.

Satisfacción del cliente.

http://www.ppctotal.com/descargas/Earned%20Value%20Management%20p1.pdf

44

Desarrollo de pensamiento estratégico.

Investigación y desarrollo tecnológico.

Empleados

Condiciones de salud y seguridad en el trabajo.

Ambiente laboral propicio y amigable.

Capacitación continua.

Apoyo en el desarrollo personal y colectivo.

Inclusión laboral.

Crecimiento profesional.

Proveedores

Contratación justa.

Apoyo continuo de la cadena productiva.

Crecimiento en seguridad y confidencialidad de sus productos.

Comunidad

Tecnologías amigables con el medio ambiente.

Generar empleo.

Gestión de impactos ambientales: Lixiviados, residuos sólidos.

Programas de apoyo a la comunidad e inversión social.

Clientes o consumidores

ocasionales

Productos de alta calidad.

Confianza y seguridad en sus compras.

Respaldo en la posventa.

Innovación de los productos.

Cumplimiento de los derechos laborales y humanos.

Productos con conciencia ambiental.

Economía justa en los productos.

Gobiernos

Generación de empleos y conciencia ambiental.

Cumplimiento en las normas legales.

Mitigación de impactos ambientales.

Crecimiento sostenible del sector.

Sociedad Cumplimiento de derechos humanos.

Generación de impacto positivo a nivel nacional e

45

Tabla 7. Grupos y partes interesadas. Fuente: Autores.

1.5.5 Alcance y aplicabilidad del sistema de gestión de calidad (numeral 4.3)

El alcance se estableció inicialmente para el proceso productivo ya que es el que contemplaría un inicio acertado en el camino de la certificación total, contemplando tanto factores internos como externos;

El alcance del sistema de gestión de calidad ISO 9001: 2015 Papeles Primavera S.A que desarrolla su labor en la ciudad de Bogotá, comprende el proceso productivo de la de la sede Calle 21 # 69B-20, Además de involucrar actividades de las áreas de apoyo y de Dirección estratégica, excluyendo el numeral 8.5.3 ya que no se almacena ningún tipo de propiedad o material perteneciente al cliente.

2 DESARROLLAR EL LIDERAZGO Y COMPROMISO EN LA ORGANIZACIÓN CON RESPECTO AL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.

2.1 Desarrollo de la política de calidad.

La política actual no posee objetivos de calidad medibles, además de la antigüedad de la misma cuando se referencia la norma ISO: 9001:2008, por esto se realiza la propuesta de la siguiente política de calidad de acuerdo a las siguientes preguntas10

PREGUNTA NUMERAL 5.2.1

¿Qué hacemos? A. Papeles Primavera SA encargada de la producción y comercialización

¿Cuáles son nuestros productos o servicios?

A. Productos litográficos a base de papel.

¿Cuáles son las necesidades de los clientes podemos cubrir?

B. Satisfacer los requisitos del cliente con calidad, precio y logística.

10

Fuente: http://calidadparapymes.com/politica-calidad-iso-90012015-como-redactarla/

internacional.

Conciencia social.

Cumplimiento de las normas legislativas.

Ética laboral y profesional.

46

¿Qué nos diferencia de nuestra competencia?

C. Mejora continua de nuestros procesos y personal.

¿Qué es lo que más nos ilusiona del futuro de la empresa?

D. Cumplimiento de nuestros objetivos de calidad de la norma ISO 9001:2015.

Tabla 8. Planteamiento de la política de calidad acuerdo a la resolución de preguntas. Fuente: Autores.

“PAPELES PRIMAVERA S.A a través de la producción y comercialización de productos litográficos a base de papel, busca satisfacer las expectativas del cliente con excelente calidad, que sean competitivos en cuanto a precio, logística y propendan la mejora continua de nuestros procesos y de nuestro personal, conforme a los requisitos de la norma ISO 9001:2015 basándonos en nuestros objetivos de calidad”.

2.2 Medios de comunicación planeados para la divulgación (numeral 5.2.2)

Los canales de comunicación establecidos serán:

A través de la sección de anuncios ubicada dentro de la empresa.

En la página web http://papelesprimavera.com/ para que esté disponible a las partes interesadas.

A través de cartillas para conocimientos de nuestros empleados.

3 ESTABLECER EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ASEGURANDO QUE EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PUEDA LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS.

3.1 Objetivos de calidad Mejorar la calidad de los procesos dentro de la compañía y garantizar que estén

bajo los parámetros exigibles dentro del SGC. Incrementar la eficacia y efectividad del servicio al cliente satisfaciendo sus

necesidades. Garantizar la calidad y mejora continua de los productos.

http://papelesprimavera.com/

47

3.2 Indicadores de acuerdo a los objetivos de calidad

OBJETIVO DE CALIDAD INDICADOR METODO DE MEDICION

FUENTE DE DATOS

Mejorar la calidad de los procesos dentro de la compañía y garantizar que estén bajo los parámetros exigibles dentro del SGC.

Procesos conformes/total de procesos generados

Auditorias

Incrementar la eficacia y efectividad del servicio al cliente satisfaciendo sus necesidades.

Número de clientes satisfechos al mes/ Número total de clientes al mes

Encuesta de satisfacción

Garantizar la calidad y mejora continua de los productos

Número de productos manufacturados conformes/ total de productos manufacturados

Inspección de calidad Número de productos importados conformes/número total de importados

Tabla 9. Indicadores planteados de acuerdo a los objetivos. Fuente: Autores.

48

3.3 Análisis de riesgos y medidas de control

Riesgo Causas Naturaleza Del Riesgo

Medidas preventivas o de

control P C

Resultado O

calificación del riesgo

NIVEL

Falla de la maquinaria que se tiene en el

proceso productivos

Poco o nulo mantenimiento.

Falta de planeación de mantenimientos preventivos y correctivos.

Mecánico

Establecimiento de programas preventivos y correctivos o de compras de repuestos y reemplazos

3 3 9 NIVEL

3

Entregas impuntuales a

los clientes

Demoras en proceso productivo.

Falta de comunicación entre el área de ventas y el de producción.

Humano

Implantar medidas de comunicación, planes de producción y ventas

2 2 4 NIVEL

2

Disminución en la calidad de los

productos ofrecidos

Alta rotación del personal.

Fallas en maquinaría.

Materia prima de baja calidad. Omisión de procedimientos establecidos.

Humano y mecánico

Implantación de cultura organizacional – motivacional, políticas a proveedores.

2 2 4 NIVEL

2

Cierre de la planta por parte

de las actividades

Inexistencia de políticas ambientales o falta de control en ellas.

Desconocimiento

Ambiental

Estudio de políticas de manejo de residuos en el

2 3 6 NIVEL

2

49

competentes, por mal manejo de los residuos resultantes del

ejercicio

normatividad. sector litográfico.

Disminución en la demanda

Falta de innovación.

Productos de mala calidad.

Pérdida de clientes.

Carencia de estudios de mercado.

Disminución de la capacidad adquisitiva de la población.

Humano

Implementación de procedimientos para servicio al cliente, innovación y CRM.

1 2 2 NIVEL

1

Pérdida y daño en instalaciones

físicas

Catástrofes naturales o provocadas por él hombre.

Condiciones de

seguridad

Estudio de antigüedad de predios y preparación ante catástrofes

2 2 4 NIVEL

2

Enfermedades laborales

Sobrecarga laboral.

Turnos rotativos.

Stress.

Inestabilidad laboral.

Psicosocial

Estudios de métodos y tiempos, de cargas de trabajo. Desarrollo de perfiles de competencia

1 1 1 NIVEL

1

Introducción de competencia internacional fuerte o de

Aumento de la demanda en el mercado.

Falta de cubrimiento

Humano y en

condiciones de

Políticas de confidencialidad con proveedores, constante

2 3 6 NIVEL

2

50

proveedores a la demanda.

Iniciativa de los proveedores.

Mala calidad percibida por el cliente.

seguridad contacto con el cliente.

Tabla 10. Análisis de riesgos y estrategias de mitigación. Fuente: Autores

PROBABILIDAD

1 Probabilidad baja: Improbable que ocurra, infrecuente, remoto

2 Probabilidad media: Puede ocurrir, pero no frecuentemente

3 Probabilidad alta: Es posible que ocurra a menudo

CONSECUENCIA

1 Insignificante: Consecuencias leves y de fácil solución

2 Moderado: Consecuencias leves pero difícil de reparar

3 Significativo: Consecuencias graves difícil de solucionar

4 Muy grave: Consecuencias nefastas difíciles de reparar Tabla 11 Modelo de calificación. Fuente: Docente Gustavo Pedraza Poveda.

51

PROBABILIDAD

1 2 3

CONSECUENCIA

1 Enfermedades laborales.

2 Disminución en la demanda.

Entregas impuntuales a los clientes.

Disminución en la calidad de los productos ofrecidos.

Pérdida y daño en instalaciones físicas.

3

Cierre de las autoridades competentes, por mal manejo de los residuos resultantes del ejercicio.

Introducción de competencia internacional fuerte o de proveedores.

Falla de la maquinaria que se tiene en el proceso productivos

4 Tabla 12 Resumen y clasificación de los riesgos. Fuente Autores.

RIESGO DE NIVEL 1

RIESGO DE NIVEL 2

RIESGO DE NIVEL 3

52

3.4 Análisis, controles y oportunidades de mejora según riesgos identificados. De acuerdo a la matriz de riesgos y su clasificación podemos observar que en primer lugar se encuentra la falla de los equipos con un riesgo alto de ocurrencia y lo cual podría ocasionar pérdidas en gran cantidad, en segundo lugar tanto el manejo de los residuos y la introducción de competencia internacional, y no menos importante la calidad del producto, por lo que a continuación se presentará las posibles soluciones para mitigar cada riesgo o en la mayor medida posible:

NIVEL 3 Falla en la maquinaria del proceso productivo

A fin de evitar esto el mantenimiento que se realice a los equipos e instrumentos debe garantizar la producción ininterrumpida, logrando prevenir las incidencias antes de que estas ocurran, Algunos de los métodos más habituales para determinar que procesos de mantenimiento preventivo deben llevarse a cabo se relaciona con las recomendaciones de los fabricantes, plan de mantenimiento establecido a través de un cronograma con el asesoramiento de expertos, metodologías como las 5s a través de fases en construcción con el área de producción, etc.

Adicional a esto la adquisición de maquinaria es una opción a considerar, siguiendo los lineamientos de desgaste y depreciación de los equipos, esto debe incluirse dentro del Plan maestro de mantenimiento que disminuiría los costos de reparación, aumentaría la vida útil, sobrecostos de almacenamiento, accidentes laborales, etc.

NIVEL 2 Cierre por mal manejo de residuos Como mencionamos anteriormente la normatividad de manejo de desechos industriales debe ser tenida en cuenta ya que entramos en el riesgo de cierre o multas que afectarían los balances del ejercicio de la organización, por ende debemos ajustarnos a normas ambientales tales como el decreto 4741 de 2005 y las demás que apliquen al realizar un estudio de impacto ambiental apropiado y a través de éste se pueda generar un PGR (Plan de gestión de residuos) que contribuya a beneficios tributarios, análisis de ciclo de vida de producto, huella de carbono, producción más limpia, entre otros.

Introducción al mercado de competencia internacional o de proveedores

Debido a que los proveedores son internacionales en su mayoría, actualmente se está manejando un acuerdo de confidencialidad y de exclusividad en la información suministrada a los proveedores que hacen parte del ciclo de producción, a razón de

53

esto la cláusula que se maneja en un contrato de común acuerdo impide a la empresa proveedora incursionar con productos similares a los de Papeles Primavera S.A por lo que la competencia desleal no tiene cabida. Por otro lado, un factor externo como el de la competencia internacional no puede ser omitido, pero tampoco puede perderse del radar para contrarrestar esto se debe realizar seguimiento constante al mercado litográfico, marcas, competitividad que se puede presentar de manera cíclica y continúa para desarrollar estrategias de mercadeo, fidelidad, etc. Lo cual controlaría las eventualidades y aversiones en el mercado.

Entregas impuntuales a los clientes Estas son causadas principalmente por la falta de una planeación adecuada o de una logística pobre o ineficaz. Para evitar la posible aparición de las mismas se puede optar por:

Implementación de tecnología.

Trazabilidad en la cadena de distribución.

Cross Docking (Directo o indirecto)

Modelo de cadena de suministro o SCOR (Supply Chain Operation Reference).

Entre otras, que puedan generar confianza en entrega oportuna al cliente final.

Disminución en la calidad de los productos ofrecidos Para esto la implementación del sistema de gestión de calidad es fundamental, la implementación en el área de producción, además de mitigar el riesgo trae los siguientes beneficios11.

Compromiso de los empleados.

Crear una cultura de mejoramiento continuo.

Mejore la evidencia para la toma de decisiones.

Mejor integración de procesos.

Mejora de la satisfacción del cliente.

Mejora de su credibilidad e imagen.

Adicional al sistema, el control estadístico de la calidad a través de fichas y cartas de control optimizan no solo los criterios que tiene la empresa sobre calidad sino que

11

Fuente: https://advisera.com/9001academy/es/knowledgebase/seis-beneficios-clave-de-la-implementacion-de-iso-

9001/

https://advisera.com/9001academy/es/knowledgebase/seis-beneficios-clave-de-la-implementacion-de-iso-9001/

https://advisera.com/9001academy/es/knowledgebase/seis-beneficios-clave-de-la-implementacion-de-iso-9001/

54

ayuda a que no se pierdan de vista las oportunidades de mejora en cada área de la organización.

Pérdida y daño en instalaciones físicas El mantenimiento de los edificios y las instalaciones es uno de los factores que se deben tener en cuenta para ejercer las actividades de la compañía con total tranquilidad y solvencia sin correr riesgos de daño de material, costos por reparaciones o hasta cierre de la empresa, algunas de las estrategias que deben tenerse en cuenta son:

Adquisición de seguros locativos, por catástrofes o estructurales.

Evaluación de vida útil de los edificios.

Consideración de los mismos dentro del plan de mantenimiento anual.

Compra de equipos contra emergencia.

Modernización de instalaciones contra catástrofes. (Incendio, explosión,

terremoto, etc.).

Plan de seguridad industrial.

Las medidas anteriormente propuesta brinda seguridad tanto de las directivas como de los stakeholders, confiando en que la organización aplique contingencias a los posibles accidentes y/o eventualidades que puedan presentarse y lleven a posibles multas.

NIVEL 1

Disminución en la demanda La empresa constantemente desarrolla estrategias comerciales y de innovación con los productos ofrecidos, tales estrategias permiten a la misma controlar esta disminución en la demanda, así como una predicción según el comportamiento histórico de la demanda, les permite realizar planes publicitarios en los meses en los que hay disminución en el volumen de ventas. Aunque es recomendado que adicional a esto se realice un estudio de la competencia, apertura de mercados así como la incursión en nuevas tecnologías de la información que permitan al cliente común conocer más la marca. Enfermedades laborales El bienestar del capital humano es una de las bases más fuertes para llegar, por ello las estrategias que deben apuntar a mantener bajo el riesgo de perjudicar a los trabajadores con el nivel de desempeño que se le exige son:

55

Plan de seguridad y salud en el trabajo implementado.

Plan de beneficios e incentivos de salubridad para el empleado de acuerdo a su

desempeño.

Capacitación constante sobre las enfermedades presentadas.

Estudio de carga laboral.

Diseño de perfiles de competencias.

La implementación de estas propuestas conlleva a la disminución del nivel del riesgo, así como el establecimiento de nuevos controles; por lo que su probabilidad de ocurrencia y las consecuencias se ven disminuidas considerablemente. A continuación se presenta nuevamente la calificación dada, aplicando los mismos.

Riesgo Causas

Naturaleza

Del Riesgo

Medidas preventivas o de

control P C

Resultado O

calificación del

riesgo

NIVEL

Falla de la maquinaria que se tiene

en el proceso productivos

Poco o nulo mantenimiento.

Falta de planeación de mantenimientos preventivos y correctivos.

Mecánico

Plan de mantenimiento Anual. 5s. Políticas de compras de maquinaria.

1 3 3 2

Entregas impuntuales a los clientes

Demoras en proceso productivo.

Falta de comunicación entre el área de ventas y el de producción.

Humano

Implementación de tecnología en logística. Trazabilidad en cadena de distribución. Cross Docking. SCOR.

1 2 2 1

Disminución en la calidad

de los productos ofrecidos

Alta rotación del personal.

Fallas en maquinaría.

Materia prima de baja calidad. Omisión de procedimientos

Humano y mecánico

Implementación del Sistema de gestión de calidad.

1 1 4 1

56

establecidos.

Cierre de la planta por

parte de las actividades

competentes, por mal

manejo de los residuos resultantes del ejercicio

Inexistencia de políticas ambientales o falta de control en ellas.

Desconocimiento normatividad.

Ambiental Plan de Gestión Integral de residuos.

1 3 6 2

Disminución en la

demanda

Falta de innovación.

Productos de mala calidad.

Pérdida de clientes.

Carencia de estudios de mercado.

Disminución de la capacidad adquisitiva de la población.

Humano

Estudio de la competencia y el mercado. Mantenimiento de estudios de innovación. Mejora en los métodos de regresión lineal de la demanda.

1 1 2 1

Pérdida y daño en

instalaciones físicas

Catástrofes naturales o provocadas por él hombre.

Condiciones de

seguridad

Adquisición de seguros. Consideración de plan de mantenimiento anual a edificios y estructuras. Modernización en seguridad industrial de los edificios.

1 2 4 1

Enfermedades laborales

Sobrecarga laboral.

Turnos rotativos.

Stress.

Inestabilidad laboral.

Psicosocial

Plan de seguridad y salud en el trabajo. Capacitación constante. Estudio de cargas laborales. Perfiles de competencia.

1 1 1 1

57

Introducción de

competencia internacional fuerte o de

proveedores

Aumento de la demanda en el mercado.

Falta de cubrimiento a la demanda.

Iniciativa de los proveedores.

Mala calidad percibida por el cliente.

Humano y en

condiciones de

seguridad

Estudio de fluctuación del mercado. Políticas y contratos de confidencialidad con proveedores.

2 1 2 1

Tabla 13. Análisis de riesgo con medidas preventivas nuevas. Fuente: Autores.

58

PROBABILIDAD

1 2 3

CONSECUENCIA

1

Enfermedades laborales.

Disminución en la calidad de los productos ofrecidos.

Disminución en la demanda.

Introducción de competencia internacional fuerte o de proveedores.

2 Entregas impuntuales a los clientes.

Pérdida y daño en instalaciones físicas.

3

Falla de la maquinaria que se tiene en el proceso productivos

Cierre de las autoridades competentes, por mal manejo de los residuos resultantes del ejercicio.

Tabla 14. Matriz de nivel del riesgo con controles nuevos. Fuente: Autores

RIESGO DE NIVEL 1

RIESGO DE NIVEL 2

RIESGO DE NIVEL 3

59

4 DETERMINACIÓN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS DEL CLIENTE.

4.1 Requisitos del cliente La organización debe velar por el cumplimiento y exceso en las expectativas positivas de los clientes, por ende se propone que la alta dirección conformada por el gerente y las directivas de Papeles Primavera S.A considere el siguiente procedimiento para dar cumplimiento a tales requisitos tanto en servicio como en producto, cabe aclarar que tal procedimiento busca el uso de la metodología PHVA como base para un liderazgo esquematizado:

Objetivo: Analizar el producto y/o servicio que no sea conforme con los requisitos dados, con el fin de tomar acciones apropiadas para prevenir o corregir el uso, entrega, o prestación de los mismos.

Responsables: Gerencia administrativa, Analista de servicio al cliente, demás áreas.

Alcance: El procedimiento debe iniciar con la recepción de las PQRS de los clientes a través de los canales establecidos y finaliza con el establecimiento de medidas preventivas o correctivas comunicadas al cliente.

Ciclo PHVA

Descripción Actividad Responsable Registro Mecanismo de Control

Parámetro de Control

H 1. Elaborar informe de

producto y servicio no conforme.

Analista de Calidad

Informe presentado a gerencia.

H

2. Analizar la información

El Gerente administrativo el área de Calidad y el analista de servicio al cliente realizan una comparación de:

Producto reportado como no conforme vs producción realizada.

PQRS por parte de los clientes con respecto a productos y servicios no

Coordinador de procesos y mejoramiento Jefe de servicio al cliente

Registro de reunión, y análisis de acciones de motivos preliminares. (Formato)

60

Ciclo PHVA



conformes. Comportamiento de los

motivos. Plantear acciones a

tomar, responsables y fechas.

A continuación se relacionan las situaciones a tener en cuenta en el análisis del producto y/o servicio no conforme para la generación de acciones:

Situaciones o motivos que se presentan de manera constante.

Situaciones o motivos

que afectan severamente la calidad en el producto o servicio.

Cuando se determine tomar una acción correctiva y/o preventiva se debe registrar debidamente de manera que se pueda realizar seguimiento (registro físico o virtual).

H

3. Validación y consolidación de análisis.

Durante la reunión: Fortalecer el análisis realizado con los encargados de área. Analizar, ajustar y proponer acciones a tomar, responsable y fecha de entrega.

Coordinador de procesos y mejoramiento, encargado de área.

Registro de seguimiento y cronograma de acciones preventivas y correctivas.

A 4. Cumplimiento con la

expectativa del Gerente administrativo,

Respuesta al cliente.

61

Ciclo PHVA



cliente. Se transmite al cliente las decisiones tomadas al respecto. Se asegura el cumplimiento de las acciones pactadas.

Coordinador de procesos y mejoramiento, encargados de área.

V

5. Aseguramiento del plan de acción y gestión del riesgo.

Este control se debe realizar mensualmente a fin de revisar los riesgos constantes que puedan llegar a presentarse, así como las acciones tomadas para la satisfacción de las partes interesadas.

Analista de servicio al cliente, Gerente Administrativo.

Registro de seguimiento a salidas no conformes.

Tabla 15 Procedimiento para seguimiento de los requisitos del cliente. Fuente Autores.

4.2 Requisitos legales y reglamentarios aplicables

Para los requisitos no aplica normatividad legal a nivel productivo u administrativo en el cumplimiento de la actividad empresarial.

En materia ambiental aplica el decreto 4741 del 30 de Diciembre de 2005, que reglamenta el manejo de los residuos o desechos peligrosos.

4.3 Identificación de procesos relacionados e indicadores área de producción Finalmente se proponen las áreas relacionadas en la caracterización del proceso de producción, así como responsables y puntos aplicables a la norma. (Ver anexo 2).

Asimismo los indicadores que se están siguiendo deben contemplarse como punto de partida para el establecimiento ideal de la medición y control del proceso, estos son:

NOMBRE INDICADOR

FORMULA META RESPONSABLE DEL CALCULO

FRECUECIA DE CALCULO

% Cumplimiento del programa de

Cantidad de unidades programadas / cantidad de unidades producidas x 100%

98% Coordinador de

producción Mensual

62

producción

% Producto no conforme

Productos producidos defectuosos/Total productos producidos x 1’000.000

2% Coordinador de

producción Mensual

Productividad de la mano de obra

Unidades producidas mes/capacidad de producción mes x 100%

95% Coordinador de

producción Mensual

Tabla 16 Indicadores del área de producción. Fuente: Empresa.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Aunque la empresa está interesada en la implementación del Sistema de

gestión, el compromiso debe ser aún mayor, para que los requisitos se cumplan en su totalidad, el proceso de aseguramiento de la gestión debe adquirir la importancia suficiente para cambiar la mentalidad dentro de la organización. En el desarrollo de este proyecto, los resultados arrojados no fueron satisfactorios, pero sí son un excelente punto de partida para la implementación de este y otros Sistemas.

A través de la norma ISO 9001 publicada en 2015 evidenciamos que al tener en

cuenta los factores que rodean a la empresa tanto externa como internamente, el propósito y su papel en el mercado debe ser más claro, ya que afecta a los mismos en diferentes niveles, el crecimiento debe llevar de la mano la mejora de cada uno de los interesados en la misma, puesto que existe un beneficio mutuo entre ellos.

Se recomienda la implementación de la propuesta anterior ya que servirá como la etapa inicial para conseguir la certificación deseada, además de generar conciencia en nuestros trabajadores sobre la imagen que damos a los clientes y a las partes interesadas.

La asignación de responsabilidades y el establecimiento de un cronograma para fijar metas claras y compromiso en los actores, demostraría el aumento en el compromiso de la dirección por la implementación del SGC ISO 9001.

Los mecanismos de control, las estrategias propuestas en la construcción de matrices como la DOFA y el análisis de riesgo, abren las puertas para certificación en otras áreas tales como ISO 18001, 14001 o 12647-2 Norma del color para empresas litográficas.

63

A pesar de poseer un avance promedio del 18% en la gestión del cumplimiento de requisitos, los puntos restantes representan incumplimiento, por lo que la certificación en el área de producción es un buen comienzo para aumentar el cumplimiento de los requisitos del cliente.

La clasificación de riesgos nos permitió ver los puntos en los que se debe actuar inicialmente y evitar el peligro de materializar los mismos, de esta manera se asegura la continuidad y se minimizarán los apuros que puedan presentarse.

La caracterización de un proceso, es una herramienta en extremo útil para identificar las partes relacionadas al área de producción de la compañía, así como todo lo necesario para sus acciones cotidianas, se recomienda utilizar el modelo para uso generalizado y de esta manera facilitar las asesorías de expertos y entes certificadores, así como asegurar el talento humano idóneo para una tarea y el replanteamiento de las necesidades de cada proceso.

64

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/2631/13/UPS-CT002219.pdf

http://www.udistrital.edu.co:8080/documents/138588/2871004/Proyecto.pdf

http://repository.udem.edu.co/bitstream/handle/11407/1138/Propuesta%20de%20un%20modelo%20de%20migraci%C3%B3n%20de%20un%20sistema%20gesti%C3%B3n%20de%20la%20calidad%20ISO%209001%202008%20a%20un%20sistema%20de%20gesti%C3%B3n%20de%20la%20calidad%20basado%20en%20la%20estructura%20de%20alto%20nivel,%20ISO-DIS%209001%202015.pdf?sequence=1&isAllowed=y


http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/2631/13/UPS-CT002219.pdf

http://www.udistrital.edu.co:8080/documents/138588/2871004/Proyecto.pdf

http://repository.udem.edu.co/bitstream/handle/11407/1138/Propuesta%20de%20un%20modelo%20de%20migración%20de%20un%20sistema%20gestión%20de%20la%20calidad%20ISO%209001%202008%20a%20un%20sistema%20de%20gestión%20de%20la%20calidad%20basado%20en%20la%20estructura%20de%20alto%20nivel,%20ISO-DIS%209001%202015.pdf?sequence=1&isAllowed=y






65

ANEXOS ANEXO 1

Ítem

NU

ME

RA

L

REQUISITO 0

1

2

3

4

5

TO

TA

L

OBSERVACIONES

1 4.1 CONOCIMIENTO DE LA

ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO

0 1 0 0 0 0

10%

2 4.1 Se analiza cómo afecta el entorno

en su capacidad para lograr los resultados previstos dentro de SGC

1

3 4.2

COMPRESION DE LAS NECESIDADES Y

EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

0 1 0 0 0 0

10%

4 4.2

Se analiza periódicamente las necesidades y expectativas de la partes interesadas y como afecta

en el SGC

1

5 4.3 DETERMINACION DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTION DE

CALIDAD 0 0 1 0 0 0

25%

6 4.3 Se ha definido el alcance del SGC

1

7 4.4 SISTEMA DE GESTION DE

CALIDAD Y SUS PROCESOS 0 3 0 0 0 0

10%

8 4.4.1

Se encuentran determinados cuales son los procesos de su

empresa, tanto operativos como del SGC

1

9 4.4.1 Se ha definido la interacción de los

procesos 1

10 4.4.2 Cuenta con un Manual de Calidad

1

16 5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO 0 2 0 1 0 0

23%

17 5.1.1 La alta dirección demuestra liderazgo y compromiso con

respecto al SGC.

1

66

18 5.1.1 La empresa cuenta con misión y

objetivos organizacionales. 1

19 5.1.2

La alta dirección pone los medios para que se determinen, se

comprendan y se cumplan los requisitos del cliente y los legales y

reglamentarios aplicables

1

20 5.2 POLITICA 0 3 0 0 0 0

6%

21 5.2.1 Han establecido política y objetivos

que se relacionan con calidad 1

22 5.2.2 La política de calidad se ha

difundido. 1

23 5.3 Adelanta la alta Dirección

revisiones del SGC 1

25 5.4.2 Se planifican los cambios que

pueden afectar la integridad del SGC

1

26 5.3 ROLES RESPONSABILIDAD Y

AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN

0 0 2 1 0 0

33%

27 5.3 Se tienen definidas las

responsabilidades de las personas que puedan afectar la calidad

1

28 5.3 La Empresa tiene definido su

organigrama 1

29 5.3 La empresa ha nombrado

representante de la dirección para el SGC

1

32 6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGO Y OPORTUNIDADES

0 1 0 0 0 0

10%

33 6.1.1/6.1

.2

¿En la planificación del sistema de gestión de la calidad, se considera las cuestiones relativas al entorno, las partes interesadas y determina

los riesgos y oportunidades?

1

34 6.2 OBJETIVOS DE CALIDAD Y

PLANIFICACION PARA LOGRARLO

0 1 0 0 0 0

10%

35 6.2.1 Los objetivos de calidad han sido establecidos en las funciones y

niveles pertinentes.

1

36 6.3 PLANIFICACION DE LOS

CAMBIOS 0 1 0 0 0 0

10%

67

37 6.3 Cuando se detecta la necesidad de cambios, ¿los cambios se realizan

de forma planificada?

1

38 7.1 RECURSOS 0 0 1 0 0 0

25%

39 7.1.1 Existe en la empresa una

metodología para la asignación sistemática de los recursos

1

40 7.1.2 PERSONAS 0 0 1 0 0 0

25%

41 7.1.2

Se ha determinado y proporcionado los recursos humanos necesarios

para la implementación, mantenimiento y mejora de un

sistema de gestión de la calidad

1

42 7.1.3 INFRAESTRUCTURA 0 0 0 1 0 0

50%

43 7.1.3

Se proporciona y mantiene las infraestructuras necesarias para realizar los procesos y lograr la conformidad de sus productos y

servicios

1

44 7.1.4 AMBIENTE PARA LA OPERACIÓN DE LOS

PROCESOS 0 0 0 1 0 0

50%

45 7.1.4

Se determina, proporciona y mantiene el ambiente necesario

para realizar sus procesos y lograr la conformidad de sus productos y

servicios

1

46 7.1.5 RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y

MEDICION 0 3 1 0 0 0

14%

47 7.1.5.1 La empresa tiene definida una metodología que describa cuales son las mediciones y las precisiones que se requieren en estas mediciones

1

48 7.1.5.1 Se conocen cuáles son los equipos de medición que pueden afectar la calidad del producto

1 se conocen cuáles son los equipos , pero no se tiene documentado y se utilizan los necesarios

49 7.1.5.2 La empresa ha definido los equipos de medición que requieren calibración o verificación

1

68

50 7.1.5.2 Tienen establecido un sistema de codificación para los instrumentos y equipos de medición

1

51 7.1.6 CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

0 1 0 0 0 0 10%

52 7.1.6 Se ha determinado los conocimientos necesarios para la realización de sus procesos, logrando la conformidad de los productos y servicios

1

53 7.2 COMPETENCIA 0 2 1 0 0 0 15%

54 7.2 Se han determinado las competencias (educación, formación, habilidades y experiencia) del personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto/servicio

1

55 7.2 Existe una metodología que permita identificar las necesidades de formación y suministrar la misma al personal.

1

56 7.2 Se mantienen registros que evidencien la educación, formación, habilidades y experiencia.

1 se tiene el registro en la carpeta de hoja de vida pero no se ha realizado la actualización correspondiente

57 7.3 TOMA DE CONCIENCIA 0 1 0 0 0 0 10%

58 7.3 Se ha asegurado de que las personas que realizan el trabajo han tomado conciencia de la política de calidad, los objetivos, las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad etc.

1

59 7.4 COMUNICACIÓN 0 0 0 2 0 0 50%

60 7.4 Existen procesos eficaces de comunicación interna

1

61 7.4 Se han efectuado mejoras en los procesos de comunicación interna

1

69

62 7.5 INFORMACION DOCUMENTADA 0 0 5 0 0 0 25%

63 7.5.1/7.5.2

Tienen guía para elaborar documentos (procedimientos, instructivos de trabajo, manuales, planes, etc.)

1

64 7.5.3 Tienen procedimiento para el control de documentos

1

65 7.5.3.1 Cuentan con listado maestro (inventario) de los documentos existentes y de los que faltan.

1

66 7.5.3.2 Cuentan con un procedimiento para el control de los registros de calidad

1

67 7.5.3.2 Existe un Listado maestro (inventario) de registros de calidad y los que faltan.

1

68 8.1 PLANIFICACION Y CONTROL OPERACIONAL

0 2 1 0 0 0 15%

69 8.1 Se planifican los procesos para la realización del producto y/o la prestación del servicio

1 se tienen establecidos algunos registros y determinación para los productos importados y nacional no

70 8.2 Se han determinado los requisitos del producto/servicio (del cliente, legales, de la organización e indispensables)

1 se tienen fichas técnicas pero no se tiene actualizadas

71 8.2 Se cuenta con registros que evidencian el cumplimiento de los requisitos por parte de los procesos de realización del producto y sus resultados

1 Se tienen algunas evidencias pero se deben definir los requisitos del cliente.

72 8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

0 1 3 0 0 0 21%

73 8.2.1 La empresa ha establecido la forma de comunicación con el cliente

1

70

74 8.2.1 Se efectúan mejoras en los procesos de comunicación con el cliente

1

75 8.2.1 Tienen una metodología para la atención de quejas y reclamos

1 se soluciona per no se tiene constante

76 8.2.2/ 8.2.3

La empresa tiene metodología para gestionar los pedidos, convenios o intercambios, presentación de ofertas o ventas

1

77 8.3 DISEÑO Y DESARROLLO 0 1 1 0 0 0 18%

78 8.3 La empresa cuenta con una metodología que establezca el control que se debe efectuar durante diseño y/o desarrollo del producto o servicio

1

79 8.3 El personal que adelanta el diseño y desarrollo es competente (educación, formación, habilidades y experiencia) para estas actividades

1

80 8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS YSERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE

0 3 4 0 0 0 19%

81 8.4.1 Están definidos los proveedores que más afectan la calidad (críticos)

1 registro de selección y evaluación no se tienen documentados ,

82 8.4.1 Se tiene una metodología y/o criterios para seleccionar, registrar y calificar periódicamente a los proveedores que se han considerado críticos

1

83 8.4.1 La Empresa cuenta con una metodología o procedimiento para realizar el proceso de compras de productos o servicios

1 se tiene definidas algunos procesos y quedan documentados , pero algunas no se hace el documentado pero se realizan las cotizaciones y

71

evaluaciones correspondiente

84 8.4.1 Se tienen datos o información de las materias primas a comprar o servicios a subcontratar

1

85 8.4.2 La empresa se asegura que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.

1 se tiene el registro de las compras de producto importado pero el nacional no se hace la determinación

86 8.4.2 La empresa se asegura que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.

1 se tiene el registro de las compras de producto importado pero el nacional no se hace la determinación

87 8.4.3 La empresa se asegura de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor del producto o servicio

1 si se asegura pero no se documentos

88 8.5 PRODUCCION Y PROVISION DEL SERVICIO

0 4 2 0 0 0 13%

89 8.5.1 La empresa tiene una descripción completa de los procesos de realización del producto o prestación de servicio

1

90 8.5.1 Si existen procesos que requieran validación, la empresa tiene definidas las actividades de validación

1 se tienen definidas y no documentadas

91 8.5.2 La empresa cuenta con una metodología en cuanto a trazabilidad en los procesos y productos

1

72

92 8.5.2 La Empresa cuenta con una forma de identificación única de los productos

1

93 8.5.3 La empresa cuenta con una metodología para el manejo del producto suministrado por el cliente

0 no realizamos productos finales con las materias primas de los clientes , no almacenamos materiales de los clientes

94 8.5.4 Existe una metodología para la preservación del producto durante el proceso interno

1 todo lo realizamos empírico

95 8.5.5/8.5.6

La empresa cuenta con una metodología que describa actividades para la preservación del producto durante el despacho, distribución y entrega de los productos

1

96 8.6 LIBERACION DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

0 1 0 0 0 0 10%

97 8.3 Existe un procedimiento para el control de productos o servicios no conformes

1 no se tienen definidas las no conformidades

98 8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES

0 1 0 0 0 0 10%

99 Se identifica y controla productos o servicios no conformes con el fin de evita la entrega no intencionada

1

100

9.1 SEGUIMIENTO MEDICION ANALISIS Y EVALUACION

0 5 0 0 0 0 10%

101

9.1.2 La empresa realiza medición a la satisfacción del cliente

1

102

9.1.2 Se realizan en la empresa análisis de datos de la satisfacción del cliente

1 se tiene enfocado una satisfacción general de los cliente pero no se evalúa

103

9.1.3 Se realizan en la empresa análisis de datos relacionados con la conformidad del producto

1

73

104

9.1.3 El análisis de datos incluye las características y tendencias de los indicadores de los procesos y los productos

1

105

9.1.3 Se realiza en la Empresa análisis de datos de los proveedores

1

106

9.2 AUDITORIA INTERNA 0 9 2 0 0 0 13%

107

9.2.1 Existe un procedimiento para auditorías internas de calidad

1

108

9.2.1 Existe un sistema o forma de evaluación y selección de auditores internos de calidad

1

109

9.2.1 Están formados los candidatos seleccionados para las auditorías internas de calidad

1

110

9.2.1 Se ha elaborado un programa de auditorías internas de calidad

1

111

9.2.2 La empresa ha definido métodos para la medición de los procesos

1

112

9.2.2 Tienen definidos indicadores de los procesos

1

113

9.2.2 La empresa cuenta con metodologías para la medición y seguimiento del producto (materias primas, producto en proceso, producto terminado)

1

114

9.2.2 Tienen metodologías para la evaluación y seguimiento de la prestación del servicio

1 se tiene diseñados y no implementados

115

9.2.2 La empresa ha definido los criterios de aceptación

1

116

9.2.2 Los métodos específicos para medición y seguimiento del producto están definidos

1

117

9.2.2 Se tienen definidos los métodos específicos para medición y seguimiento del servicio

1

118

9.3 REVISION POR LA DIRECCION 0 7 0 0 0 0 10%

74

31 5.3 Se adelanta revisión por la alta dirección del SGC y para esto se han establecido las entradas, los resultados y otras características de este proceso.

1

119

9.3.2/9.3.3

La alta dirección de su organización revisa el sistema de gestión de la calidad a intervalos planificados

1

120

9.3.2/9.3.3

La alta dirección revisa los cambios en la cuestiones internas y externas que sean pertinentes en el SGC

1

121

9.3.2/9.3.3

la alta dirección genera revisión sobre el desempeño y eficacia del SGC

1

122

9.3.2/9.3.3

la alta dirección genera revisión sobre la adecuación de recursos

1

123

9.3.2/9.3.3

la alta dirección genera revisión sobre la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades

1

124

9.3.2/9.3.3

la alta dirección genera revisión sobre las oportunidades de mejoras

1

125

10.1 MEJORA 0 4 0 0 0 0 10%

126

10.1 De las auditorías internas, se generan mejoras

1

127

10.1 A través de la política de la calidad se generan mejoras

1

128

10.1 De los objetivos de calidad se generan mejoras.

1

129

10.1 A través del análisis de los datos se desarrollan mejoras

1

130

10.2 NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS

0 2 0 0 0 0 10%

131

10.2 Las acciones correctivas generan mejoras

1

132

10.2 Las acciones preventivas generan mejoras

1

75

133

10.3 MEJORA CONTINUA 0 3 0 0 0 0 10%

134

10.3 Como resultado de la revisión por la dirección se generan mejoras

1

135

10.3 Se cuenta con un procedimiento de acciones correctivas y para implementar y verificar la eficacia

1

136

10.3 Se cuenta con un procedimiento de acciones preventivas y para implementar y verificar la eficacia

1

PROMEDIO 0 1,31

0 0,32

0 0 18%

76

77

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PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE ...repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/6069/1... · 1.1.2 Descripción del proceso productivo de ... veedor que evidencie