PROPUESTA DE MEJORA PARA EL PROCESO DE CARTERA VENCIDA Y

PROPUESTA DE MEJORA PARA EL PROCESO DE CARTERA VENCIDA Y GESTIÓN DE COBRO EN LA COMPAÑIA ADECCO

JIFERSON ZAMBRANO PRADA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENERIA INDUSTRIAL

BOGOTA

2019

PROPUESTA DE MEJORA PARA EL PROCESO DE CARTERA VENCIDA Y GESTION DE COBRO EN LA COMPAÑIA ADECCO

JIFERSON ZAMBRANO PRADA

Trabajo de Grado para Optar al Título de Ingeniero Industrial

Director

ING. OSCAR MAURICIO GELVES ALARCÓN

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ 2019

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Nota de Aceptación

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________ OSCAR MAURICIO GELVES ALARCÓN

Director

________________________________ Jurado 1

________________________________ Jurado 2

________________________________ Revisor Metodológico

Bogotá. 28, noviembre, 2019

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DEDICATORIA El presente trabajo está dedicado principalmente a Dios quien es el artífice de mi vida, a mi familia, por brindarme su apoyo en todo momento a lo largo de mi vida y sobre todo en durante mi carrera universitaria, a mis amigos más cercanos, y

también las personas que aportando al desarrollo de mi formación tanto profesional y como personal.

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AGRADECIMIENTOS Agradezco infinitamente a Dios, por ser la luz que ilumina mi camino y que con su bendición me permitirme alcanzar un logro más en mi vida, A mi padre Jairo Zambrano Segura, quien desde el cielo sé que siempre está conmigo acompañándome en todo momento dándome la fuerza para seguir adelante, a mi madre Amparo Prada Mosquera que con su amor y apoyo incondicional ha sido para mí un ejemplo a seguir, a mi hermana Leydi Johana Zambrano Prada y demás familiares que han estado allí de manera incondicional, siendo participes del este gran logro obtenido. De igual forma también agradezco de manera especial a mi director de trabajo de grado el Ingeniero Ivanhoe Rozo Rojas quien con su dirección, conocimiento, enseñanza y colaboración permitió́ el desarrollo de este trabajo, a la Universidad

Católica de Colombia y sus docentes por enriquecerme en conocimiento y por haberme brindado tantas oportunidades durante todos estos años y a la compañía ADECCO por otorgarme la oportunidad de poder alcanzar este logro.

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CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 18 1 GENERALIDADES 19

1.1 ANTECEDENTES 19 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20 1.2.1 Descripción del Problema. 20

1.2.2 Formulación del problema. 22

1.3 OBJETIVOS 22 1.3.1 Objetivo General. 22

1.3.2 Objetivos Específicos. 22

1.4 JUSTIFICACIÓN 22 1.5 DELIMITACIÓN 23 1.5.1 Espacio. 23

1.5.2 Tiempo. 23 1.5.3 Contenido. 23

1.5.4 Alcance. 23 1.6 MARCO REFERENCIAL 24 1.6.1 Marco Teórico. 24

1.6.1.1 Calidad. 24

1.6.1.2 Mejora continua. 24 1.6.1.3 Ciclo PHVA. 25 1.6.1.4 Diagrama de Ishikawa. 26

1.6.1.5 Diagrama de Pareto. 27 1.6.1.6 Matriz DOFA. 28 1.6.2 Marco conceptual 29

1.6.2.1 Administración financiera. 29 1.6.2.2 Políticas de cobranza. 30

1.6.2.3 Gestión de cartera. 30 1.6.2.4 Control de la cartera. 31 1.6.2.5 . Cuentas por cobrar. 32

1.6.2.6 Riesgo crediticio. 33

1.6.2.7 Cartera vencida. 34 1.6.2.8 Definición de morosidad. 34 1.7 METODOLOGÍA 35 1.7.1 Tipo de investigación. 35

1.7.2 Fuentes de Información. 35 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO 35

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2 DIAGNÓSTICO 36

2.1 EMPRESA 36 2.1.1 Historia 36

2.1.2 Misión. 36 2.1.3 Visión. 37 2.1.4 Valores 37 2.1.4.1 Pasión 37 2.1.4.2 Espíritu de equipo 37

2.1.4.3 Responsabilidad 38 2.1.4.4 Enfoque en el cliente 38

2.1.4.5 Emprendimiento 38

2.1.5 Líneas principales de productos y servicios. 38 2.1.5.1 Servicios 38 2.1.5.2 Outsourcing 39 2.1.6 Estructura organizacional. 39

2.1.7 Caracterización del Proceso. 40 2.1.8 Procedimiento de cartera. 41

2.1.8.1 Objetivo. 43 2.1.8.2 Alcance. 43 2.1.8.3 Políticas. 44

2.1.8.4 Cartas de cobro. 44 2.1.8.5 Cartera en cobro Pre-jurídico y Jurídico. 45

2.1.8.6 Provisión de las Cuentas por Cobrar de Dudoso Recaudo. 45

2.1.8.7 Comité de Cartera. 46

2.1.8.8 Manejo de Anticipos. 46 2.1.8.9 Depósitos de Garantía. 46 2.2 SITUACIÓN ACTUAL. 46

2.2.1 Bases de datos. 46 2.2.1.1 Participación de la cartera. 46

2.2.1.2 Cartera por periodos. 47 2.2.1.3 Cartera en mora por Sucursal. 48 2.2.1.4 Cartera en mora por cliente. 49

2.2.1.5 Segmentación de cartera por clasificación de riesgo. 50 2.3 ANALISIS 50 2.3.1 Diagrama de Ishikawa Cartera. 50

2.3.2 DOFA. 54

2.3.2.1 Matriz de impacto cruzado. 57 2.3.2.2 Área motriz. 57

3 PROPUESTA DE MEJORA 60

3.1 PLAN DE MEJORAMIENTO. 60 3.1.1 Crear Cargo de Auxiliar de cartera de RGO. 60

9

3.1.1.1 Perfil de cargo. 60 3.1.1.2 Costos de personal. 62 3.1.1.3 Evaluación de cartera a recuperar. 63

3.1.1.4 ESTUDIO DE VIABILIDAD. 63 3.1.2 Plan de Capacitación. 64 3.1.3 Clasificación de cartera prioridad. 65

4 CONCLUSIONES 67 5 RECOMENDACIONES 68

6 BIBLIOGRAFIA 69

10

LISTA DE TABLA

TABLA 1 DISEÑO METODOLÓGICO DE LA PRÁCTICA EMPRESARIAL 35

TABLA 2 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE CARTERA 40 TABLA 3 CARTERA POR CLIENTES 49 TABLA 4 CAUSAS PROBABLES 51 TABLA 5 ANÁLISIS PARETO DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE

CARTERA 53

TABLA 6 DOFA 55 TABLA 7 MATRIZ DE ESTRATEGIAS 57 TABLA 8 ESTRATEGIAS PROPUESTAS 59 TABLA 9 PERFIL DE CARGO 60

TABLA 10 COSTO DE PERSONAL 62 TABLA 11 EVALUACION DE CARTERA A RECUPERAR. 63 TABLA 12 ESTUDIO DE VIABILIDAD 63

TABLA 13 PLAN DE CAPACITACION 64 TABLA 14 CARTERA PRIORIDAD 66

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LISTA DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN 1 CARTERA ADECCO 21

ILUSTRACIÓN 2CICLO PHVA 25 ILUSTRACIÓN 3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 26 ILUSTRACIÓN 4 MATRIZ DOFA. 29 ILUSTRACIÓN 5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 39 ILUSTRACIÓN 6 DIAGRAMA DE FLUJO – PROCEDIMIENTO DE CARTERA Y

RECAUDO 42 ILUSTRACIÓN 7 PARTICIPACIÓN DE LA CARTERA 47 ILUSTRACIÓN 8 CARTERA EN MORA POR PERIODOS 47 ILUSTRACIÓN 9 CARTERA EN MORA POR SUCURSAL. 48

ILUSTRACIÓN 10 CARTERA EN MORA POR CLIENTE 49 ILUSTRACIÓN 11 SEGMENTACIÓN DE CARTERA POR CLASIFICACIÓN DE

RIESGO 50

ILUSTRACIÓN 12 DIAGRAMA DE ISHIKAWA CARTERA 51 ILUSTRACIÓN 13 ANÁLISIS PARETO DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

DE CARTERA 54 ILUSTRACIÓN 14 PLANO ÁREA MOTRIZ 58 ILUSTRACIÓN 15 CARTERA PRIORIDAD 65

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LISTA DE ANEXOS

I. ANEXO A 72 II. ANEXO B 73

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GLOSARIO SAC: es un sistema de administración de cobranza, con la cual se unifica la información, de tal manera que cualquier usuario pueda identificar el estado y trazabilidad de cualquier factura o cliente. PASS: personal a su Servicio, denominación otorgada a los colaboradores que son contratados por temporalidad. RIESGO: en el ámbito financiero se define de la siguiente manera: 1) la incertidumbre relativa al resultado futuro, 2) la posibilidad de un resultado negativo, 3) la parte inesperada del rendimiento, 4) sorpresa o acontecimiento inesperado de invertir en un activo, 5) la parte no anticipada del rendimiento, 6) aquella porción que resulta de las sorpresas de cualquier inversión, 7) variabilidad total de los rendimientos de una empresa, 8) probabilidad de que ocurra algún evento desfavorable, 9) posibilidad de obtener resultados desfavorables, 10) valor final de la operación cuando no coincida exactamente con lo esperado, 11) es la incertidumbre que importa, porque incide en el bienestar de la gente, 12) probabilidad de lograr rendimientos más bajos que los esperados, 13) incertidumbre acerca de la rentabilidad de los títulos, 14) posibilidad de que los rendimientos futuros reales se desvíen de los rendimientos esperados,15) posibilidad financiera de pérdida, 16) La posibilidad de enfrentar una pérdida financiera,17) la variabilidad de los rendimientos relacionados con un activo específico, 18) probabilidad de que ocurra un resultado distinto al esperado, 19) grado de variabilidad de los resultados posibles en una inversión dada. COBRANZA: es un procedimiento que aplica una empresa para solicitar el pago de sus cuentas por cobrar. Acción o efecto de cobrar.1 CUENTAS POR COBRAR: son cantidades que los clientes adeudan a una empresa por la entrega de bienes o la prestación de servicios y por otorgar créditos dentro del curso ordinario de los negocios.2 CUENTAS INCOBRABLES: (Cuentas malas) se dan porque los deudores no están dispuestos a pagarlas.3 EFICIENCIA: virtud y facultad para lograr un efecto determinado, acción con que se logra este efecto.4

1 HORNGREN, SUNDEM y ELLIOTT: Introducción a la Contabilidad Financiera, PEARSON EDUCACIÓN, México, 2012. VII Edición. Capítulo 5. Pág. 180. 2 Ibid, Glosario G4. 3 Ibid, Glosario G4. 4 Ibid, Glosario G4

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EFICACIA: virtud actividad y poder para obrar, resultado provechoso de una acción o de una actividad.5 MORA: dilación o tardanza en cumplir una obligación por lo común la de pagar líquida o vencida.6 MONETIZACIÓN: la monetización es convertir un activo en o establecer algo como dinero o moneda de curso legal. El término monetización tiene diferentes significados dependiendo del contexto. Puede referirse a los métodos utilizados para generar ganancias, mientras que también puede significar literalmente la conversión de un activo en dinero.7 POLITICA DE CREDITO: conjunto de decisiones que comprende las normas de crédito de una empresa, los términos de créditos, los métodos empleados para cobrar las cuentas de créditos y los procedimientos para controlar el crédito8

5 Ibid, Glosario G4 6 Ibid, Glosario G4 7 ENCICLOPEDIA FINANCIERA. Monetización. [En línea]. Bogotá, ENCICLOPEDIA FINANCIERA. [Citado 30 de agosto, 2018]. Disponible en Internet: https://www.enciclopediafinanciera.com/definicion-monetizacion.html 8 SCOTT BESLEY Y EUGENE F. BRIGHAM Fundamentos de Administración Financiera Editorial MC GRAW HILL XII Edición – Capitulo 14 – Pág. 649

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ACRONIMOS

✓ ADRS (Adjunto Director Regional de Selección). ✓ ADRG (Adjunto Director Regional de Gestión). ✓ PASS (Personas a su Servicio) ✓ RGF (Responsable de Gestión de Facturación) ✓ RGO (Responsable de Gestión de Oficina) ✓ CSC (Centro de servicios compartidos) ✓ SAC (Sistema de Administración de Cartera) ✓ PHVA (Planificar, Hacer, Verificar Actuar,) ✓ DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Debilidades)

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RESUMEN El presente proyecto de investigación se realiza debido a las necesidades en la recuperación de la cartera vencida que tiene la compañía ADECCO. Este se desarrollará en las sedes de la empresa ADECCO en la ciudad de Bogotá, con el objetivo de realizar una propuesta de mejora para el proceso de cartera vencida y gestión de cobro mediante estudios y análisis realizados, para el cumplimiento de los objetivos y metas. El trabajo por desarrollar se realizará, con métodos cualitativos con el uso de variables que permitirán el análisis de los datos y la realización de entrevistas, adicionalmente se efectuará la búsqueda de información tanto de fuentes primarias como secundarias, de esta forma poder analizar el proceso de cartera vencida y la gestión de cobro a fin de observar el impacto que estas tiene en el estado financiero de la compañía. Debido a esto es de suma importancia evidenciar a través de un diagnostico la relevancia que posee la gestión interna de la organización. Al finalizar el trabajo el cual tiene como titulo PROPUESTA DE MEJORA PARA EL PROCESO DE CARTERA VENCIDA Y GESTION DE COBRO EN LA COMPAÑIA ADECCO se presentará una propuesta final del proyecto en el cual se incluirán una serie de conclusiones y recomendaciones. PALABRAS CLAVE: Cartera vencida, recuperación, gestión, proceso.

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ABSTRACT

This research project is carried out due to the needs in the recovery of the overdue portfolio that the company ADECCO has. It will be held at the headquarters of the company ADECCO in the city of Bogotá, with the aim of making a proposal for improvement for the overdue portfolio process and collection management through studies and analysis carried out, to meet the goals and targets. The work to be developed will be carried out, with qualitative methods with the use of variables that will allow the analysis of the data and the conduct of interviews, in addition, the search for information from both primary and secondary sources will be searched, in this way, we can analyze the overdue portfolio process and collection management to look at the impact they have on the financial statement of the company. Because of this it is of the utmost importance to demonstrate through a diagnosis the relevance of the internal management of the organization. At the end of the work which has as its title PROPOSAL TO IMPROVE FOR THE ADECCO COMPANY'S EXPIRED AND COLLECTION MANAGEMENT MANAGEMENT PROCESS a final proposal for the project will be presented which will include a number of conclusions and recommendations. KEY WORDS: Overdue portfolio, recovery, management, process.

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INTRODUCCIÓN Acerca de ADECCO.

ADECCO, consultora líder mundial en la gestión del talento humano con presencia en más de 60 países y más de 5000 oficinas, 32,000 colaboradores, conectamos 700,000 personas y 100,000 clientes a nivel mundial cada día. Con el objetivo de brindar servicios estándar a nivel zonal, todos los países trabajan bajo normas de calidad ISO 9001. ADECCO se especializa en asesorar empresas líderes ofreciendo soluciones integrales en Servicio Temporal, Selección de personal y consultoría de Talento Humano. En Colombia, ADECCO cuenta con 36 sucursales ubicadas en 11 ciudades, 725 colaboradores que dan servicio a más de 1500 empresas nacionales y multinacionales. Líder indiscutible del sector, es una de las 10 primeras empresas de Colombia en la creación de empleo directo e indirecto. ADECCO tiene como filosofía un intenso compromiso y visión empresarial hacia el servicio, la flexibilidad para adaptarnos a las prácticas de cada empresa, así como el deseo de invertir en relaciones de largo plazo, todo esto sustentado en nuestra trayectoria corporativa y empresarial. 9

Con la finalidad de obtener más clientes la compañía ADECCO cuenta con un área de gestión comercial, la cual es la encargada de la elaboración y presentación de las propuestas de acuerdo con las necesidades al cliente, dentro de estas propuestas se incluye la prestación de créditos, los cuales son concedidos mediante el establecimiento de procedimientos, límites y responsabilidades para llevar a cabo un adecuado otorgamiento, esto permite controlar los riesgos asociados a las pérdidas financieras con estos otorgamientos, velando por mantener los clientes con un idóneo comportamiento de pago, e identificando las probabilidades de riesgo de recuperación de cartera oportunamente, sin embargo existen ocasiones en los cuales estos pagos no son realizados por parte de los clientes en los plazos establecidos, convirtiendo estos pagos en créditos morosos, lo cual representa inconvenientes en los estados financieros de la compañía. El presente trabajo tiene como objetivo analizar la cartera vencida de los clientes con el uso de variables cuantitativas, donde se puede evidenciar el problema que se presenta en la compañía ADECCO, la cual posee un porcentaje considerable de cuentas por cobrar con vencimiento. Por otra parte, se busca realizar un estudio exhaustivo con respecto a la gestión de cobros, para diagnosticar el estado actual y lograr identificación del funcionamiento del proceso con el fin de obtener conclusiones verídicas sobre la situación y ofrecer las recomendaciones pertinentes.

9 ADECCO. Acerca de ADECCO. [En línea]. Bogotá, ADECCO. [Citado 01de agosto, 2018]. Disponible en Internet: https://www.adecco.com.co/nuestro-enfoque/acerca-de-adecco/

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1 GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES Con la finalidad de establecer bases científicas para lograr el desenvolvimiento del siguiente trabajo de investigación se ha tenido en cuenta la consulta de diferentes autores, con relación al proceso de la cartera vencida y la gestión de la cobranza, se realiza la cita de los diferentes puntos de vista para el desarrollo del proyecto: Según Priscila y Jéssica en su trabajo de investigación titulado “DISEÑO ESTRATÉGICO PARA LA RECUPERACIÓN DE CARTERA DE LA COMPAÑÍA “ALZAMY” 2016 planteo como objetivo general: Realizar un estudio de implementación de estrategias que contribuyan con la recuperación de cartera en la compañía Alzamy S.A. para el año 2016 en la ciudad de Guayaquil. Llegando a la conclusión que el aumento de las cuentas por cobrar es de gran incidencia en el ámbito financiero, representando perdidas para la compañía y amenazando la estabilidad de la misma. Para la obtención de información de información se hizo necesario la utilización de encuestas, entrevistas y bases de datos, esto permitió evidenciar el grave problema que se produce a raíz de que no existe el personal idóneo para la realización de las gestiones optimas de cobro y finalmente se denota la importancia de realizar estrategias para la recuperación de los pagos de los clientes morosos estableciendo plazos específicos de pago, además de realizar la asignación de personal calificado para el área y se establecen procedimientos para el caso, con la finalidad de que este tipo de inconvenientes no se vuelva a presentar.10 Según VIVIANA y compañía en su trabajo de investigación titulado “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE CARTERA EN LA EMPRESA BEST COSMETICS S.A.S” 2016 planteo como objetivo general: Presentar una propuesta de mejoramiento para las políticas y procedimientos en el área de cartera para la empresa BEST Cosmetics SAS. Para el año 2018 en la ciudad de SANTIAGO DE CALI. Llegando a la conclusión que el otorgamiento de créditos es de gran importancia para incrementar el volumen de las ventas la cuales se deben realizar de manera cautelar con el fin de que a futuro estas no representen problemas de liquidez, se logra identificar la deficiencia que existe en la gestión de cobro de las cuentas morosas a razón de que no existen políticas y procedimientos claramente establecidos, desencadenando en una débil gestión de cobro y exponiendo el capital de trabajo. Dentro de las estrategias se recomienda incluir una persona exclusivamente para la realización de proceso de cartera y gestión de cobro a fin de

10 PAREDES MONTERO Priscila Vanessa, VILLAFUERTE SOLÍS Jéssica Mariela. DISEÑO ESTRATÉGICO PARA LA RECUPERACIÓN DE CARTERA DE LA COMPAÑÍA “ALZAMY” 2016. GUAYAQUIL, 2017, 101 p. Trabajo de grado (CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO). UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL. FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS.

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lograr un eficiente y eficaz proceso dando como resultado mejor liquidez y mayor rentabilidad para la compañía.11 Según Carlos en su trabajo de investigación titulado ““POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CARTERA VENCIDA Y SU INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES DE MECANOSOLVERS S.A. DE LA CIUDAD DE AMBATO AÑO 2012” planteo como objetivo general: Estudiar las políticas y procedimientos de control de cartera vencida y su incidencia en la toma de decisiones de Mecanosolvers S.A., de la ciudad de Ambato en el año 2012. Llegando a la conclusión que las variables de mayor incidencia que permiten que se presente el problema de cartera vencida se debe en primer lugar a la falta de una política crediticia clara para la recuperación de la cartera en estado de mora a esto se suma el hecho que no se cuenta con el personal suficiente para el proceso de cartera y la realización de gestiones de cobro, adicionalmente el personal que se encuentra se evidencia que no posee la capacitación correspondiente al proceso lo que repercute en una debilidad para la estabilidad de la compañía.12 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.2.1 Descripción del Problema. Los préstamos morosos constituyen un factor crítico en los gastos, la liquidez, los ingresos y la rentabilidad final, teniendo en cuenta que tienen una duración superior a 30 días. Este tipo de operaciones implican que las organizaciones deban desarrollar procesos que se traducen en actividades con costos de operación adicionales al servicio prestado y a su vez, en otros recursos como tiempo y personal que debe ser invertido para el seguimiento y control de los créditos otorgados carácter moroso.

Esta condición de los préstamos morosos tiene repercusiones en la rotación de los créditos generando demoras y reprocesos en la asignación de nuevos créditos, un flujo de efectivo reducido, retraso en pagos en algunos gastos, entre otros. Otro indicador que se considera parte del problema es que las utilidades se afectan por los intereses que conlleva la generación de préstamos con instituciones financieras para cubrir la cartera morosa y continuar con la prestación del servicio. Adicionalmente se producen pérdida de ingresos por los intereses, pero el efecto de mayor impacto en la rentabilidad ocurre cuando no se paga el capital prestado y

11 ENITH ANAYA Viviana, ECHEVERRY DÍAZ Juan Sebastián LOAIZA RÍOS Lina María. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE CARTERA EN LA EMPRESA BEST COSMETICS S.A.S. SANTIAGO DE CALI, 2018, 66 p. Trabajo de grado (CONTADOR PÚBLICO). FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES. 12 CARVAJAL ESPARZA Johana Elizabeth. “POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CARTERA VENCIDA Y SU INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES DE MECANOSOLVERS S.A. DE LA CIUDAD DE AMBATO AÑO 2012. AMBATO, 2015, 144 p. Trabajo de grado (INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CPA). UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO. FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA.

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deben realizarse provisiones por perdida de préstamos y de allí que se vea afectado el patrimonio de las empresas.13 La compañía se caracteriza principalmente por ofrecer servicios de contratación de personal por temporalidad (PASS), dentro de la negociación con los clientes, ADECCO se compromete a aplicar la política de otorgar créditos a los clientes para cubrir el pago de nóminas de los PASS, entre otros. Estas negociaciones se dan con el fin de incrementar y mantener la venta de sus servicios, pactando un plazo máximo de 30 días para el pago de dichas cuentas por parte de los clientes. Uno de los mayores problemas que afronta la compañía ADECCO hace referencia a su cartera vencida con pagos pendientes de sus clientes que superan los 30 días de su vencimiento calificando estos recursos como cuentas por cobrar en estado de mora. Adicionalmente, se evidencia que la organización cuenta con procesos poco eficientes en la en gestión de cobro dado que el 43% del total de la cartera se encuentra en estado de mora (véase ilustración 1) y teniendo en cuenta que el indicador que maneja la compañía permite por mucho tener un máximo del 25% de la cartera en mora. Adicionalmente el estado actual de la compañía ADECCO se puede evidenciar problemas como cartera muy alta, la cual es de casi la mitad del total de la cartera y con un alto grado de dudosa recuperación dado el largo tiempo que ha trascurrido desde su vencimiento, adicionalmente se observa que el 6% de la cartera morosa se encuentra con más de 60 días de retraso de pago, lo cual causa un reproceso en la gestión del cobro de la cartera aumentando sus costos de operación debido las gestiones adicionales que se han de realizar para la recuperación de estas deudas por cobrar. Ilustración 1 CARTERA ADECCO

Fuente. El autor

13 LEDGERWOOD, Joanna. Manual de Microfinanzas. Primera ed. Washington, D.C.: Banco Mundial, 1999. p.16

57%30%

6% 3%

2% 1% 0%0%

0%1%

CARTERA TOTAL POR PERIODOS

Corriente

Vencida 1-30

Vencida 31-60

Vencida 61-90

Vencida 91-120

Vencida 121-150

Vencida 151-180

Vencida 181-270

Vencida 271-360

Vencida 361>

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1.2.2 Formulación del problema.

¿Cómo puede mejorarse el proceso de cartera vencida y la gestión de cobro, para lograr el indicador que se establece en un máximo del 25% de cartera vencida en la compañía ADECCO?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General.

✓Diseñar una propuesta de mejora para el proceso de cartera vencida y gestión de cobro mediante el uso de herramientas de gestión con la finalidad de optimizar el proceso en la compañía ADECCO.

1.3.2 Objetivos Específicos.

✓ Diagnosticar el proceso actual de cartera vencida y gestión de cobro en la compañía ADECCO mediante el análisis de indicadores de gestión para determinar el cumplimiento y funcionamiento del proceso.

✓ Analizar los resultados obtenidos del diagnóstico identificando las posibles

causas de generación de cartera morosa a través de herramientas de mejora en el proceso de cartera vencida y gestión de cobro en la compañía ADECCO.

✓ Diseñar una propuesta de mejoramiento para el proceso de cartera vencida

y gestión de cobro en la compañía ADECCO a partir de las causas identificadas que afectan la recuperación de la cartera.

1.4 JUSTIFICACIÓN En la actualidad la morosidad crediticia es vista por las organizaciones como una de las principales problemáticas que desencadenan las crisis en las compañías. Las empresas que comienzan a sufrir inconvenientes en el retorno de los dineros prestados en sus créditos ven como se perjudica su operación por la acumulación de créditos en mora, como consecuencia de ello se logra identificar que se afecta la rotación de los fondos y con ello se profundizan los problemas en la rentabilidad destinando presupuesto adicional para el fondo de provisiones a causa de los créditos que no se han pagado, lo que finalmente afecta de manera significativa las utilidades de la compañía. "De esta manera, un incremento importante en la morosidad hace que el problema de incumplimiento se traduzca en uno de rentabilidad y liquidez, y finalmente en un

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problema de solvencia si la institución empieza a generar pérdidas y déficit de provisiones."14 De lo anterior, la justificación del actual proyecto que se desarrollara en ADECCO procura en hacer énfasis en la corrección de las falencias que presenta la cartera de la compañía las cuales son causadas por no hacer un seguimiento pertinente a dichas cuentas por cobrar y como resultado de esto no se realiza una buena recaudación de la cartera en mora. La realización del presente proyecto permitirá la identificación de elementos claves que afectan el estado financiero de la compañía y sus principales causas en el proceso de la cartera vencida y la gestión del cobro. 1.5 DELIMITACIÓN 1.5.1 Espacio. El espacio donde se ejecutará el proyecto y respectivamente la práctica empresarial es limitado a la capital del país - Bogotá, donde se encuentran ubicadas la mayoría de las oficinas de gestión de recurso de talento humano y servicios que posee la compañía ADECCO. 1.5.2 Tiempo. El periodo de ejecución del proyecto comienza el 1 de agosto con la con el inicio de la práctica empresarial y propuesta del anteproyecto, con base a la planificación realizada por la Universidad Católica de Colombia, la socialización trabajos de grado 2018-III, finalizaría aproximadamente el 15 de noviembre con la sustentación de proyectos de grado. 1.5.3 Contenido. La presente práctica empresarial inicia con la investigación del proceso de cartera vencida y el seguimiento de la gestión realizada para el cobro de los créditos en estado de morosidad. La investigación se verá limitada en cuanto el acceso de la información que proporcione la compañía ADECCCO con la cual se pretende realizar una propuesta de mejora y termina con su respectiva presentación a la alta gerencia de la compañía ADECCO.

1.5.4 Alcance. El alcance general de este proyecto incluye el análisis y el desarrollo de una propuesta del plan de mejora del proceso de cartera vencida y gestión de cobro de la compañía ADECCO, para efectos del alcance se tendrá en cuenta el limitado acceso a la información y este proyecto se realizará con información de todas las sucursales.

14 BCRP.gob.pe. Morosidad crediticia y tamaño: Un análisis de la crisis bancaria peruana [en línea]. Ciudad: BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ [citado 15 agosto, 2019]. Disponible en Internet: <http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Documentos-de-Trabajo/2001/Documento-Trabajo-05-2001.pdf >

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1.6 MARCO REFERENCIAL 1.6.1 Marco Teórico.

1.6.1.1 Calidad. La calidad es considerada como una herramienta fundamental la cual tiene en cuenta las distintas cualidades que poseen ya sean los productos o los servicios que puedan ser de utilidad, estas propiedades pueden ser de origen tangibles e intangibles las cuales buscan el objetivo satisfacer los requisitos de los clientes. Pero adicionalmente estas características no solo están expresadas en los bienes y servicios, sino que también la encontramos en las personas que conforman equipos de trabajo que integran las organizaciones.

De acuerdo con la norma ISO 9001 del 2015 los sistemas de gestión de calidad se basan en una serie de principios los cuales traen múltiples ventajas competitivas para la organización, algunos ejemplos de los beneficios relacionados con su correspondiente principio y ejemplos de acciones a tomar para lograr la mejora del desempeño de la organización cuando se aplique respectivamente los principios que son de importancia para esta. Los principios son:

✓ Enfoque al cliente. ✓ Liderazgo. ✓ Compromiso de las personas. ✓ Enfoque a procesos. ✓ Mejora. ✓ Goma de decisiones basada en la evidencia.

✓ Gestión de las relaciones. 15

1.6.1.2 Mejora continua. Se da por entendido que la mejora continua es la respuesta de un proceso continuo y que está en constante crecimiento, mediante el cual las organizaciones hacen frente a los nuevos retos que se presentan, con el fin de lograr los objetivos propuestos se deben realizar el diseño y aplicación de técnicas, procedimientos y modelos los cuales permitan lograr tener las mejores prácticas para un desarrollo de manera eficiente y eficaz de los procesos y permitan hacer un control y seguimiento de las actividades a través dela implementación de herramientas de gestión que nos permitan tener procesos de calidad.

15ICONTEC INTERNATIONAL. ISO 9001:2015. {En línea}. {Consultado agosto 2019}. Disponible en: http://www.minvivienda.gov.co/Documents/Sobre%20el%20Ministerio/Sistemas-de-Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf

http://www.minvivienda.gov.co/Documents/Sobre%20el%20Ministerio/Sistemas-de-Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf


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1.6.1.3 Ciclo PHVA. Edward Deming fue quien diseño el Ciclo PDCA. (Del Inglés Plan Do Check Act) traducido al español como PHVA, una de las herramientas que nos permiten implementar procesos de mejora continua de forma muy sencilla a través de un ciclo dinámico que permite ejecutar tareas de un modo más organizado y eficaz, que se pueden aplicar en los procesos y proyectos de las organizaciones. En la ilustración 2 se puede observar el ciclo que comprende el mejoramiento continuo.

Ilustración 2 Ciclo PHVA

Fuente. https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9001:ed-5:v1:es:fig:1

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1.6.1.4 Diagrama de Ishikawa. Esta herramienta también denominada diagrama de causa y efecto o espina de pescado que se puede observar en la ilustración 3, fue creada por el Dr. Kaoru Ishikawa profesor de la universidad de Tokio quien fuese de los primeros autores implementar una diferenciar entre los estilos de administración orientales y occidentales. El consideraba la calidad como un constante proceso de mejoramiento y definido el control de calidad como el "Desarrollar, Diseñar, Manufacturar y Mantener un producto de calidad" lo que permitió crear estrategias de arraigo japonesas, pero adicionalmente él no solo quería que existiera calidad solo productos, sino que también se aplicara a la compañía. También tenía como filosofía que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, es algo que debía estar fundamentado en la vida diaria. La herramienta tiene como objetivo lograr identificar las causas verdaderas de una determinada circunstancia y poderla agrupar por categorías, hace posible hacer un resumen de las relaciones existenciales entre la cusa y el efecto que se producen en los procesos, permite fomentar la implementación de mejora en los procesos, ayuda de manera significativa a desarrollar el pensamiento en equipo locuelas ves permite que exista una mayor cuantía en el aporte de numero de ideas, por ultimo nos permite tener una visión panorámica y estructurada de la situación a analizar debido a que se ha realizado la identificación de los factores específicos.

Ilustración 3 Diagrama de Ishikawa

Fuente. https: //www.progressalean.com/diagrama-causa-efecto-diagrama-ishikawa/

¿Cómo se elabora un diagrama de Ishikawa?

Es con diferencia una de las herramientas más sencillas dentro de la mejora continua. Los pasos para su elaboración son los siguientes:

✓ Constituir un equipo de personas multidisciplinar.

✓ Partir de un diagrama en blanco. Lógicamente para ir rellenándolo desde cero.

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✓ Escribir de forma concisa el problema o efecto que se está produciendo (la utilización de la técnica de los 5w+2h nos será de mucha utilidad).

✓ Identificar las categorías dentro de las cuales se pueden clasificar las causas del problema. Generalmente estarán englobadas dentro de las 4M (máquina, mano de obra, método y materiales).

✓ Identificar las causas. Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, el equipo debe ir identificando las diferentes causas para el problema. Por lo general estas causas serán aspectos específicos, propios de cada categoría, y que al estar presentes de una u otra forma están generando el problema. Las causas que se identifiquen se deberán ubicar en las espinas que confluyen hacia las espinas principales del pescado.

✓ Preguntarse el porqué de cada causa (pero no más de 2 o 3 veces). En este punto el equipo debe utilizar la técnica de los 5 porqués. El objeto es averiguar el porqué de cada una de las causas anteriores.

Como resultado se obtendrán una serie de subcausas que constituirán las llamadas espinas menores.16

1.6.1.5 Diagrama de Pareto. Es un gráfico de barras que permite organizar de forma de forma descendente una serie de datos o variables, dicha organización se encuentra distribuida de izquierda a derecha con forme al valor que posee la variable de mayor a menor, con el fin que se logre dar un orden de asignación por prioridades y de esta forma saber cuáles son las prioritarias. Mediante el uso de este tipo de herramientas se puede lograr detectar con gran facilidad las cusas probables que tiene mayor importancia, debido a que generalmente el 80% del total de los resultados obtenidos de total forma se originan en el 20% de los elementos. Como resultado esta herramienta permite asignar los recursos que se han de necesitar para la realización de acciones correctivas sin necesidad de malgastar esfuerzos.

La herramienta de Pareto es muy utilizada en muchos propósitos a lo largo de un proyecto, tanto para realizar el análisis de las causas probables, analizar los resultados de la información obtenida y bastante relevante para la planeación de mejoras continuas. También nos permite hacer un comparativo de un antes y u después con la finalidad de ilustrarlos progresos que se han obtenido.

¿Cómo se utiliza? 1) Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de

16 PROGRESSA. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DIAGRAMA ISHIKAWA). {En línea}. {22 de agosto de 2019} disponible en: https://www.progressalean.com/diagrama-causa-efecto-diagrama-ishikawa/ (www.mty.itsem.mx/externos/alaic/texto1html).

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tiempo). 2) Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso. 3) Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor. 4) Totalizar los datos para todas las categorías. 5) Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa. 6) Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario) 7) Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se calculó anteriormente). 8) De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías. 9) Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%. 10) Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta). 11) Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos. 12) Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”.17

1.6.1.6 Matriz DOFA. Una de las herramientas de mayor incidencia para los individuos y las organizaciones es el análisis de la matriz DOFA la cual se puede observar en la ilustración 4, esta fue creada en la década de 1960, es una técnica que tiene como objetivo realizar una evaluación de los entornos de las organizaciones para analizar los posibles escenarios que la rodean y de esta forma poder plantear una serie de estrategias idónea a seguir. Este análisis pretende identificar las fortalezas y debilidades que se poseen y que a su vez representan los factores internos que son controlables, por otro lado, tenemos las oportunidades y amenazas los cuales hacen referencia a la identificación de los factores externos los cuales no son de carácter controlable.

17 Sales, Matías. Diagrama de Pareto [en línea]. [Citado el 14 de septiembre de 2019]. <https://www.gestiopolis.com/diagrama-de-pareto/>

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Ilustración 4 Matriz DOFA.

Fuente. https: //www.lifeder.com/matriz-dofa-personal/

1.6.2 Marco conceptual

1.6.2.1 Administración financiera. En palabras de Carlos Robles se define como administración financiera como la “coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con, otras personas y a través de ellas, aprovechando cada uno de los recursos que se tienen como los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos, para cumplir con los objetivos que se persiguen dentro de la organización.”18

Adicionalmente como complemento de la definición anterior James C. Van Horne realiza la siguiente descripción “La administración financiera se ocupa de la adquisición, el financiamiento y la administración de bienes con alguna meta global en mente. Así, la función de decisión de la administración financiera puede desglosarse en tres áreas importantes: decisiones de inversión, financiamiento y administración de bienes”19 Con lo anterior se puede concluir que las administración financiera es el resultado de la coordinación de las actividades de las persona y el uso de recursos con el fin de lograr el alcance de un objetivo específico, donde se realiza la intervención de un proceso administrativo, el cual inicia fijando los objetivos durante el proceso de planeación, en el trascurso de este proceso es muy importante que se pueda tener en cuenta un elemento fundamental como lo es la creación de políticas que nos permitan un buen desarrollo de las actividades.

18 ROBLES ROMAN. Carlos Luis. Fundamentos de administración financiera. Tlalnepantla: RED TERCER MILENIO S.C, 2012. 136p. 19 VAN HORNE James C. y WACHOWICZ, JR John M. Fundamentos de administración financiera. Decimotercera edición. Naucalpan de Juárez: Pearson Educación de México, S.A., 2010. 744p.

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1.6.2.2 Políticas de cobranza. Las políticas de cobranza se determinan como una serie de procedimientos que determina la compañía con el fin de lograr el recaudo de los prestamos realizados. “Cualquier sistema de cobranzas para que tenga éxito debe recibir dinero. Este objetivo se vuelve menos obvio y bastante menos probable de lograr cuando se agregan los requerimientos adicionales de retención del buen nombre, la rehabilitación del deudor, la prontitud en el pago y la operación económica.”20esta política está alineada con los objetivos que establece la compañía con respecto al cobro de créditos concedidos a los clientes, que servirán como un marco referencial parala gestión de la cartera.

1.6.2.3 Gestión de cartera. Según los autores Gerard Colson and Christian de Bruyn21 el principal actor de la gestión de cartera es el propietario del problema, de allí que, para poseer un buen sistema de gestión de esta, se ha de considerar tres fases fundamentales. La primera fase consta del acceso información y la clasificación de esta para la obtención de criterios que permitan dar continuidad a la siguiente fase la cual es la de decisión donde se escogen los parámetros que ha de influir en los criterios de decisión, niveles, en su ponderación y preferencia y en la elección de las políticas por último tenemos la fase de control en el cual se realiza un análisis de confrontación con respecto a los valores previstos y los valores reales con el objetivo de analizar la diferencia de los objetivos establecidos por la organización y los alcanzados.

Por otra parte, los autores Robert G. Cooper y Scott J. Edgett22 argumenta que la gestión de la cartera se basa en la asignación correcta de los recursos.” En un mundo de negocios preocupado por el valor para el accionista y haciendo más con menos, tecnología y los recursos de marketing son simplemente demasiado escasos para desperdiciar en los proyectos equivocados”. Para una buena gestión de la cartera se plantean cuatro objetivos. El primero plantea lograr la maximización del valor del portafolio, el segundo busca alcanzar un balance ideal de la cartera, el tercero lo que se pretende es que la cartera debe estar estratégicamente alineada con el desarrollo de los proyectos y por ultima en el cuarto recomiendan hacer una elección correcta de los proyectos en los cuales se desea invertir.

20 COLE, Robert H., Administración del crédito a las empresas y al consumidor, México, Diana, 1977, p. 28. 21 COLSON Gerard y de BRUYN Christian, “AN INTEGRATED MULTIOBJECTIVE PORTFOLIO MANAGEMENT SYSTEM “. {En línea}. {10 noviembre de 2019} disponible en: (https://www-sciencedirect-com.ucatolica.basesdedatosezproxy.com/science/article/pii/0895717789903749). 22 . COOPER Robert G, EDGETT J. Scott, Portfolio Management for New Products. {En línea}. {10 noviembre de 2019} disponible en: (https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/3468542/wp_11.pdf?response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DPortfolio_management_for_new_products.pdf&X-Amz-Algorithm=AWS4-HMAC-SHA256&X-Amz-Credential=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A%2F20191120%2Fus-east-1%2Fs3%2Faws4_request&X-Amz-Date=20191120T042128Z&X-Amz-Expires=3600&X-Amz-SignedHeaders=host&X-Amz-Signature=82ef6c9c9d3e163ab1b9c4ebb2b3d0ac0fc6c9c02fbc253712283dbdffb779cd.)

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De acuerdo con el autor Sameer Bathallath23 y compañía la gestión de cartera se considera como una sucesión dinámica de actividades donde se destaca principalmente el de formular, optimizar y mantener de manera controlada una cartera a fin de alcanzar los objetivos comerciales. dentro del desarrollo de estas actividades deben estar sujetas a actualizaciones y revisiones continuas a fin de dar respuesta a los cambios. Dentro del desarrollo de dichas actividades se puede evidenciar la implementación de tres fases principales: planificación estratégica, selección y selección, implementación y evaluación. Complementando lo anterior el autor Lawrence J. Gitmanno24 resalta que el objetivo de lograr la buena administración de las cuentas por cobrar radica en “cobrarlas tan rápido como sea posible, sin perder ventas debido a técnicas de cobranza muy agresivas”. En este caso para lograr el éxito de este objetivo radica en la comprensión de tres temas fundamentales primero es la selección de tipo de crédito y la estandarización del crédito, segundo es los términos bajo los cuales se otorga el crédito y tercero es la supervisión del crédito. Por otra parte, Antonio Morales Castro desde su punto de vista resalta que dentro de la administración financiera de cuentas por cobrar “Si bien la administración se apoya en un proceso que se sigue para coordinar las actividades humanas con la orientación para la obtención de un objetivo específico, donde se usa el proceso administrativo, que inicia con la fijación de objetivos en el proceso de planeación, posteriormente se instrumentan todos los elementos necesarios que ayudan a desarrollar las actividades que permiten conseguir las metas establecidas en la planeación.” 25

1.6.2.4 Control de la cartera. El control de la cartera que se encuentra en estado de mora se presenta como un proceso sistémico de seguimiento y control de las respectivas cuentas por cobrar para as empresas resulta de alta relevancia controlar el comportamiento de recaudo de la cartera vencida, lo cual brindara como beneficios en cuanto a un buen crecimiento económico y la solidez del estado financiero.

Según el autor Frank Vogelezang “el control de cartera es el uso de métricas de cartera relevantes aspectos para apoyar y justificar las decisiones de gestión

23 SAMEER BATHALLATH,Åsa SMEDBERG,Harald Kjellin. The Viable System Model for Diagnosing and Handling IT-Project Interdependencies in Large Portfolios. En: International Journal of Information Technology Project Management (IJITPM)10(1). Enero. vol. 10, no. 1. 24 LAWRENCE J. Gitman. Principios de Administración Financiera. Décimo primera ed. San Diego: Pearson Educación, 2012. 690 p. 25MORALES CASTRO José Antonio y MORALES CASTRO Arturo. Crédito y cobranza. Azcapotzalco: GRUPO EDITORIAL PATRIA, 2014. 309p.

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sobre la cartera “. Para lograr el éxito en el control de esta se debe tener en cuenta lo siguiente:

• Alinear los elementos de la cartera con la estrategia y los objetivos corporativos

• Crear y mantener un flujo de caja global positivo para la cartera

• Alinear el uso eficaz de los recursos, tanto humanos como materiales.

• Equilibrar los resultados a corto plazo con la rentabilidad a largo plazo

• Mantenimiento de la cartera: continuar, retrasar o terminar elementos de la cartera.26

1.6.2.5. Cuentas por cobrar: “Las cuentas por cobrar son créditos principalmente producidos por la venta de mercancías o servicios proporcionados a los clientes, donde los comprobantes de la operación son el registro del pedido de compra efectuado por el cliente o bien el contrato de compraventa y constancia de la recepción de la mercancía o servicio que se ha proporcionado al comprador.”27 Por otra parte, el autor Rafael Beaufond28 nos brinda un concepto desde el punto de vista contable a cerca de las cuentas por cobrar “Las cuentas por cobrar son la parte del activo circulante originada por las ventas a crédito. Este concepto comprende las cuentas por cobrar originadas por operaciones comerciales; no obstante, existen cuentas por cobrar no procedentes de las operaciones corrientes de un negocio y comúnmente se le conoce como no comerciales, estas últimas son generadas por transacciones realizadas.” Se puede deducir que las cuentas por cobrar son el resultado del total de créditos que a corto plazo sea han otorgado y aun no sea realizado su respectiva recuperación y por lo cual representan un riesgo crediticio. Estos créditos son uno de los activos más importantes de las empresas, por cuanto se debe asegurar el retorno de estos a fin de preservar el continuo flujo óptimo de la operación financiera, cuando este flujo se ve interrumpido se comienza a evidenciar los problemas que representa las cuentas vencidas por cobrar a los clientes como resultado de productos vendidos o servicios prestados, por cuanto estas deudas por cobra no se cancelan por parte de los clientes en los plazos establecido se convierten en lo que se denomina como cartera vencida. De lo anterior mente citado se puede deducir que el flujo constante de la cartera es muy importante y de vital importancia para la compañía con el fin de mantener una

26 Vogelezang Frank. Portfolio Control - When the numbers really count. {En línea}. {10 octubre de 2019} disponible en: https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-540-89403-2_20. 27 MORALES CASTRO José Antonio y MORALES CASTRO Arturo. Crédito y cobranza. Azcapotzalco: GRUPO EDITORIAL PATRIA, 2014. 309p. 28 BEAUFOND. Rafael Gerencia y control de crédito y cobranzas. {En línea}. {19 agosto de 2019} disponible en: (https://www.monografias.com/trabajos32/gerencia-creditos/gerencia-creditos.shtml).

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estabilidad financiera. El hecho de transformar esas cuentas por cobrar en efectivo nos permite el poder generar indicadores de la calidad y la rotación que posee la cartera y de esta manera mantener esas cuentas en constante monitoreo, esto debido a que la administración correcta de la cartera no solo se limita al hecho de la función de cobranza. Es de grandes importancias que las personas relacionadas con la gestión de cobranza aprendan acerca del uso de herramientas para mejorar su propia contribución con la compañía mediante la aplicación de diversas técnicas que ayuden a la eficacia de recolección de la cartera y además pueda mejorar estado de las cuentas por cobrar con la ayuda de mecanismos de control.

1.6.2.6 Riesgo crediticio. De acuerdo con el autor Marek Capinski29 una empresa que se encuentra financiada por deudas se enfrenta a un alto riesgo que se declare en quiebra, esto causado por las deudas que se vencen y la incapacidad de las empresas que no tiene fondos necesarios a la mano, por lo cual es de gran importancia tener presente como parámetro fundamental el flujo de caja desde el punto de vista del riesgo de incumplimiento. Esta liquidez se encuentra determinado por una incertidumbre por parte de las ventas que se da y la variabilidad de la demanda del producto.

Otra perspectiva que nos ofrece el Monetary and Economic Department considera al riesgo crediticio como “un elemento clave en muchos enfoques para la medición del riesgo de crédito es un sistema a de calificación crediticia. A pesar de que estos sistemas varían considerablemente en detalle, generalmente se reconocen como razonablemente exitoso en distinguir el riesgo relativo de diferentes prestatarios en un momento dado. Por el contrario, su desempeño al evaluar cómo cambia el riesgo a través del tiempo está sujeto a menos acuerdo”.30

En la actualidad uno de los principales riesgos a los cuales debe hacer frente las empresas es el crediticio, el cual se determina como la probabilidad que un deudor no pueda realizar el cumplimiento de sus obligaciones contractuales de intereses y/o capital por parte de los clientes y por ende se incurra en perdidas parala compañía, una forma importante para tener un seguimiento de este riesgo es a través un indicador el cual permita establecer el nivel de morosidad de la entidad. En este orden de ideas cuando existe una tendencia de crecimiento en el crédito y el producto inicia su etapa descendente el nivel de riesgo aumenta considerablemente lo que implica aumento en las tasas de interés y en la morosidad.

29CAPINSKI Marek. A model of credit risk based on cash flow. {En línea}. Fecha. {10 noviembreg de 2019}. Disponible en: (https://www-sciencedirect-com.ucatolica.basesdedatosezproxy.com/science/article/pii/S0898122107002337). 30 Monetary and Economic Department, Credit risk measurement and procyclicality. {En línea}. Fecha. {10 noviembreg de 2019}. Disponible en: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=846268

https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=846268

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1.6.2.7 Cartera vencida. la cartera vencida o non-performing loans de acuerdo con

el Fondo Monetario Internacional31 se define como el resultado de aquellos créditos

cuyos pagos del capital y/o los intereses de este se encuentran en estado de retraso por un periodo de tiempo de 90 días o más; o los pagos de estos

intereses durante este lapso se encuentran capitalizados, retrasados o

refinanciados por un mutuo acuerdo.

Para Maribel Muñoz Lozano32 la forma de determinar el índice de morosidad de la cartera, este se calcula “dividiendo la sumatoria del saldo de los préstamos con mora superior a 30 días más el saldo de capital de los préstamos refinanciados, entre el saldo de la cartera bruta a una fecha específica”. Esto permite determinar qué porcentaje de la cartera que se encuentra en riesgo de no pago debido su estado de mora determinado de esta forma la calidad del estado de la cartera. Este índice nos permitirá saber la cantidad de cuentas por cobrar que ese en encuentra con atrasos. La importancia de tener claro indicadores repercute en la toma decisiones la elaboración de una gestión de acciones a realizar para la recuperación de esta cartera morosa. La gestión de las cuentas en estado de mora se convierte un verdadero reto, es allí donde las personas que están designadas a la gestión de cobranza aprendan a hacer uso eficaz de algunas de las herramientas disponibles con el fin de lograr hacer aportes pertinentes en el recaudo eficiente de la cartera

para que la empresa permanezca con una buena liquidez en sus estados

financieros.

1.6.2.8 Definición de morosidad: El concepto que nos otorga el autor Gonzales Murillo33, argumenta que se considera moroso la persona jurídica o física que sen encuentra bajo el estatus legalmente como deudor, en el entorno bancario de España, este comúnmente se aplica desde el tercer recibo no pagado. Para ser reconocido de forma legal como moroso debe existir un documento legal entre ambas partes, donde el deudor este claramente obligado a el pago de la deuda adquirida.

31 SAGNER T, Andrés. El influjo de cartera vencida como medida de riesgo de crédito: análisis y aplicación al caso de chile. Revista de Análisis Económico, Abril 2012.vol. 27, no. 1, pág. 31. 32 MUÑOZ LOZANO, Maribel, ¿La eficiencia del personal en las microfinancieras influye en la cartera vencida? Análisis Económico [en línea] 2007, XXII (segundo cuatrimestre): [Fecha de consulta: 19 de agosto de 2019] Disponible en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=41305009> 33 ZAGUAN.UNIZAR. Morosidad en las instituciones financieras [en línea]. Zaragoza: Edito INMACULADA C. GONZALEZ MURILLO. [citado 15 agosto, 2019]. Disponible en Internet: <https://zaguan.unizar.es/record/8175/files/TAZ-TFM-2012-276.pdf >

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1.7 METODOLOGÍA

1.7.1 Tipo de investigación. El trabajo de grado que se realizó es de naturaleza cualitativa por cuanto se emplearán instrumentos para la medición de variables de este tipo, el establecimiento de un diagnóstico a partir de entrevistas estructuradas y no estructuradas y la búsqueda de datos e información primaria y secundaria. Se utilizará el método inductivo teniendo en cuenta que se realizará en un único caso de aplicación. 1.7.2 Fuentes de Información. Adicionalmente como parte del desarrollo de la metodología de trabajo, se realiza la consulta fuentes de información tanto primarias como secundaria, con base en la recolección, ordenamiento y análisis de datos e información proporcionados por la organización y la realización de entrevistas con enfoque a realizar una propuesta de mejora de la estrategia de recuperación de cartera y gestión de cobro en ADECCO. 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO Para el desarrollo del proyecto, se tomaron en cuenta los objetivos específicos diseñados y se establecieron etapas y actividades que soportan el cumplimiento de los propósitos establecidos, así:

Tabla 1 Diseño metodológico de la práctica empresarial

Etapa Actividades Herramientas

Diagnóstico ●Observación de campo. ●Recolección de información por medio de fuentes primarias realizando entrevistas con las personas involucradas en el proceso y secundarias haciendo consulta de bases de datos disponibles. ●Organización de la información.

●Observación de campo. ●Consulta de información por medio de fuentes primarias y secundarias (información documentada) haciendo consulta de bases de datos disponibles. ●Estadística

•Análisis ●Análisis de la información.

●Elaboración del borrador de la propuesta

●Flujograma.

●DOFA. ●Matriz de impacto cruzado. ●Diagrama de Ishikawa. ●Diagrama de Pareto.

● Diseño ●Realización de la propuesta. ●Conclusiones y recomendaciones. ●Entrega documento final. ●Socialización de proyecto.

●TIR Y VAN ●Formatos.

Fuente. El autor.

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2 DIAGNÓSTICO En adelante, son descritas las partes del proyecto 2.1 Empresa ADECCO. 2.1.1Historia ADECCO es una compañía francesa y suiza que comienza sus operaciones en el área prestación de servicios temporales de recursos humanos en el año 1996, en búsqueda de convertirse en una compañía líder en brindar soluciones de recursos humanos en el continente de Europa. Esta nace de la gracias a la fusión de dos de las tres principales firmas de servicios de personal en el mundo, Ecco, fundada en 1954 por Philippe Foriel-Desteze en Francia, quien en el año de 1976 compra la empresa Servicios Personales de Colombia LTDA (posteriormente ADECCO Colombia en el año de 1998) y Adia Interim de Suiza, fundada por Henri Lavanchy. En el año de 1999 ADECCO compra la función de proveer de personal a Olsten de Melville (Nueva York) y de esta manera se convierte en la empresa No 1 de reclutamiento en EE. UU. Posteriormente continuar su expansión para seguir consolidando su marca y continuar aumentando sus operaciones, en 2009 ADECCO adquiere a la empresa Spring Group en el Reino Unido, para reforzar la oferta de su servicio de Head Hunting. En el año de 2010 se realiza la compra de la compañía MPS Group permitiendo al Grupo ADECCO convertirse en líder mundial en el reclutamiento y selección de altos ejecutivos, adicionalmente en este mismo periodo se establece una empresa conjunta en Shanghai con la compañía de servicios de recursos humanos China Fesco. Por último, en 2015 ADECCO adquiere la empresa Knightsbridge Human Capital Solutions, quien es líder en el mercado de Canadá en transición profesional y movilidad de talento, es importante resaltar que en este año en Colombia a través de la resolución 117 del 25 de febrero autoriza a ADECCO Colombia S.A su operación como agencia de colocación de empleo en Colombia.34 2.1.2Misión.

Atraemos y hacemos crecer líderes que tienen un impacto en nuestra gente, nuestros clientes, nuestros socios y las comunidades en las que operamos. Ellos inspiran y motivan a los miembros de su equipo a usar sus corazones y mentes para hacer lo correcto. Nuestros líderes son ciudadanos globales curiosos dispuestos a hacer una diferencia positiva. Se enfocan en crear un excelente lugar de trabajo para sus equipos, para que puedan desempeñarse y alcanzar su potencial. Los

34 ADECCO. Historia de ADECCO. [En línea]. Bogotá, ADECCO. [Citado 01de agosto, 2018]. Disponible en Internet: https://www.adeccogroup.com/our-company/history/

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líderes del Grupo ADECCO adoran tener la libertad de innovar. Nuestros valores fundamentales cobran vida a medida que crean oportunidades para mejorar la vida de los demás. Estamos orgullosos del nivel de confianza y compromiso que tenemos, porque eso a su vez crea un alto rendimiento sostenible.35

2.1.3Visión.

Los lugares de trabajo en todo el mundo están cambiando, por lo que es hora de luchar contra las formas tradicionales de pensar. Ya no hay una norma a la que conformarse. Cualquiera sea nuestro negocio, sea cual sea nuestro sector, debemos mirar hacia el futuro y estar preparados para enfrentar los desafíos que tenemos por delante. Debemos familiarizarnos con el panorama laboral en el futuro y comenzar a construir las bases de los cambios organizacionales que pueda exigir, y las oportunidades que tendrá para ofrecer. Nuestra visión es garantizar que las personas en todo el mundo estén inspiradas, motivadas, capacitadas y desarrolladas para abrazar el futuro del trabajo. Estar en entornos donde están capacitados para prosperar, estimulados para tener éxito y con todas las oportunidades para hacer que su futuro individual sea mejor y más brillante que nunca.36

2.1.4 Valores

2.1.4.1 Pasión

✓ Cambiamos el mundo del trabajo, un trabajo a la vez. ✓ Nos apasionan las personas: nuestros colegas, asociados y clientes. ✓ Hacemos una diferencia para millones de personas cada año ✓ Encontramos que las personas trabajan, les damos experiencia y la

oportunidad de construir su futuro. ✓ Simplemente, lo que hacemos no es un trabajo, es nuestra pasión.

2.1.4.2 Espíritu de equipo

✓ Trabajamos juntos como un equipo ✓ Compartimos clientes y asociados entre sucursales, unidades de negocios y

países. ✓ Compartimos ideas y mejores prácticas. ✓ Ayudamos a nuestros colegas a crecer personal y profesionalmente. ✓ Trabajamos duro y nos divertimos en lo que hacemos.

35 ADECCO GRUP. Misión. [En línea]. Bogotá, ADECCO. [Citado 01de agosto, 2018]. Disponible en Internet: https://www.adeccogroup.be/our-company/mission/ 36ADECCO GRUP. Visión. [En línea]. Bogotá, ADECCO. [Citado 01de agosto, 2018]. Disponible en Internet: https://www.adeccogroup.be/our-company/vision/

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2.1.4.3 Responsabilidad

✓ Somos el líder de la industria; Nuestro objetivo es proporcionar más oportunidades de trabajo para más personas.

✓ El trabajo es una necesidad básica y un derecho básico: al encontrar a las personas el trabajo adecuado, les proporcionamos a ellos y a su familia un ingreso, un estatus y un futuro.

✓ Promovemos la diversidad, la igualdad y la inclusión en la fuerza laboral ✓ Lideramos con el ejemplo, actuamos con integridad y respeto. ✓ Voluntarios de tiempo personal y contribuimos a nuestras comunidades.

2.1.4.4 Enfoque en el cliente

✓ Vivimos por y para el éxito de nuestros clientes, queremos ser su mejor opción y su mejor opción.

✓ Construimos relaciones duraderas con nuestros clientes y asociados. ✓ Creamos valor para nuestros clientes. ✓ Les proporcionamos el mejor talento a tiempo. ✓ Les ayudamos a ser competitivos a través de la flexibilidad. ✓ Nos asociamos con nuestros asociados en el desarrollo de su carrera. ✓ Les encontramos los mejores trabajos para adaptarse a su vida personal y

profesional. ✓ Les asesoramos en su progreso profesional y apoyamos su aprendizaje.

2.1.4.5 Emprendimiento

✓ Tomamos constantemente iniciativas para empoderar a las personas, impulsar las economías y enriquecer las sociedades.

✓ Nos responsabilizamos y respaldamos nuestros propios resultados ✓ Actuamos sobre oportunidades ✓ Aprendemos rápido del éxito y el fracaso. ✓ Inspiramos a otros y buscamos continuamente soluciones innovadoras.37

2.1.5 Líneas principales de productos y servicios. Las líneas de negocio de ADECCO se dividen en dos esto debido a su razón social, una constituida por ADECCO Colombia (temporalidad) y la otra por parte se encuentre ADECCO Servicios Colombia (servicios). A continuación, se realiza una descripción del portafolio de productos y servicios que presta la compañía:

2.1.5.1Servicios ✓Selección de Personal.

37ADECCO GRUP. Value. [En línea]. Bogotá, ADECCO. [Citado 01de agosto, 2018]. Disponible en Internet: https://www.adeccogroup.be/our-company/values/

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✓Consultoría.

✓Valoración del Capital Humano.

✓Desarrollo de Recursos Humanos.

✓Estrategia Organizacional.

✓Head Hunting.

✓Temporalidad Portafolios.

2.1.5.2 Outsourcing

✓Outsourcing Nómina. ✓Outsourcing Comercial. ✓Outsourcing Seguridad y Salud – HSE. ✓Outsourcing Procesos Transversales. ✓Outsourcing Industrial y Logística.

2.1.6 Estructura organizacional. A continuación, en la ilustración 5 se realizará la descripción de la estructura organizacional especificando los actores comprometidos en el recaudo de la cartera.

Ilustración 5 Estructura organizacional

Fuente. Adecco Colombia.

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En la estructura se logra identificar como directos responsable del proceso de cartera y la gestión del cobro de la misma, por una parte tenemos al Responsable de Gestión de Oficina en este caso existe una persona asignada por cada oficina y que en total son 13 oficinas a nivel nacional y por otro lado un solo jefe de crédito y cartera el cual es solo uno para todo el proceso, este a su vez se encuentra apoyado por un analista de crédito y cartera y cuatro auxiliares cada uno de tiene asignado un segmento de la cartera la que se encuentra dividida de la siguiente manera:

✓ Auxiliar de cartera para clientes Pareto. ✓ Auxiliar de cartera para clientes de monetización. ✓ Auxiliar de cartera para clientes con cartera vencida menor a 45 días

excluyendo los dos primeros segmentos. ✓ Auxiliar de cartera para clientes con cartera vencida mayor a 45 días

excluyendo los dos primeros segmentos.

2.1.7 Caracterización del Proceso. En la tabla 2 se puede observar la caracterización del proceso de cartera la cual cumple con los parámetros establecidos por el sistema de mejoramiento continuo PHVA.

Tabla 2 Caracterización del Proceso de Cartera

Proveedores Entradas Actividades

Salidas Clientes

1. CSC (Facturación)

1. Factura 1. Notas Crédito

PLANEAR Determinar y aplicar los criterios de distribución de la cartera a los Auxiliares de Cartera y Responsables Administrativos.

1. Reporte a centrales de riesgo

1. Centrales de Riesgo

2. Banco 2. Soporte de pago.

HACER • Gestión de cobro. • Seguimiento de la gestión. • Toma de decisiones frente a la política de cartera. • Identificación y aplicación del pago.

2. Reporte de cuentas por cobrar 2. Provisión de cartera 2. Comprobante de ingreso

2. Contabilidad

41

Tabla 2 (continuación)

Área de cartera

Informes Mensuales

VERIFICAR • Realizar análisis de datos, a través de los indicadores de gestión que permitan medir el cumplimiento del objetivo del proceso.

3. Actualización en ERP y SAC.

3. Comité de cartera

Área de cartera

Planes de acción

ACTUAR • Definir planes de acción (Documentar acciones correctivas y preventivas).

4. Reporte de indicadores de gestión (KPI´s)

4. Gerente.

Fuente. Adecco Colombia.

2.1.8 Procedimiento de cartera. A continuación, se realizará una breve descripción general del proceso de la cartera de la compañía ADECCO.

En la ilustración 7 se puede observar cómo se realiza el flujo del procedimiento a realizar con respecto a la gestión de la cartera y el cobro de esta.

42

Ilustración 6 Diagrama de Flujo – Procedimiento de Cartera y Recaudo

Fuente. El Autor

43

✓ Cuando ya se ha realizado el cierre de la cartera del mes inmediatamente anterior, se procede a realizar en la herramienta SAC el correspondiente proceso para la realización de asignación de clientes a gestionar.

✓ Una vez realizada la asignación del cliente por el SAC, se da inicio a las actividades correspondientes de gestión de cobro mediante llamadas telefónicas y/ o envió de cartas (de acuerdo con el procedimiento definido). estas gestiones deberán ser registradas a través de la herramienta lo cual permitirá tener una trazabilidad de las gestiones que se han realizado con cada cliente.

✓ Se realizará diariamente la consulta de los movimientos de los Bancos, de donde se extrae todas las consignaciones que se efectuaron en el día anterior y se procederá respectivamente a consolidar los datos en un informe. El cual debe cumplir con los siguientes requisitos: la fecha, el número de documento, la transacción, la oficina, la jornada en que se efectuó el pago, la hora de la transacción, el valor de la consignación, el cliente y la referencia.

✓ Se debe realizar una consulta con la función buscar v en el momento que no se llegue lograr la identificación del cliente al cual corresponde el pago respectivo a fin de encontrar factibilidades, de esta forma se podrá determinar los clientes que ya han hecho el pago de sus obligaciones.

✓ Realizar las correspondientes llamadas a los clientes posiblemente factibles para determinar a quien corresponde el pago y hacer la solicitud del soporte de pago.

✓ Por consiguiente, se realiza el ingreso al ERP en instante en el cual se determine a que cliente corresponde, el pago se realiza la afectación contable del pago realizado por el cliente.

2.1.8.1 Objetivo. Disminuir los montos de capital que se ha invertido en las cuentas por cobrar a los clientes, a través del monitoreo constante del cumplimiento de los compromisos de pagos, reflejando de esta manera una disminución del DSO la compañía de tal forma que el buen desarrollo de la operación y su constante crecimiento se dé una forma autosustentable y con un impacto mínimo en el costo financiero.

2.1.8.2 Alcance. El proceso de la cartera y la gestión de su recaudo abarca una serie de actividades que inician con la generación de la factura y la coordinación de la labor de cobro, hasta la elaboración del comprobante de ingreso.

44

2.1.8.3 Políticas.

✓Cartera. El proceso de cartera es de competencia del RGO y adicionalmente del departamento de cartera que sirve de apoyo para la realización de la gestión, por consiguiente, se ha realizado la división del trabajo con las diferentes sucursales a través de la herramienta de gestión de cartera SAC (Sistema de Administración de Cartera), de tal forma que se pueda hacer un cubrimiento total de la gestión de los cobros. Esta división se realiza de acuerdo con la sucursal principal proveniente de la plataforma Novasoft y la morosidad de la cartera. Para llevar a cabo el proceso se realizó la definición de tres tipos de campañas con los parámetros de segmentación de la gestión del cobro la cuales nombraremos a continuación:

A. Los clientes Pareto. Son aquellos clientes los cuales ya se encuentran parametrizados desde la plataforma de Novasoft, el responsable de realizar la gestión es el auxiliar de cartera.

B. Cartera Mayor Vencida. Este segmento se hace la inclusión de todos

aquellos clientes que tengan por lo menos una factura con vencimiento mayor a 45 días y adicionalmente no aplique como cliente Pareto, el responsable de realizar la gestión es el auxiliar de cartera.

C. Cartera Menor Vencida. Este segmento se hace la inclusión de todos aquellos clientes que tengan por lo menos una factura con vencimiento, que sea menor a 45 días y adicionalmente no aplique como cliente Pareto, el responsable de realizar la gestión es el auxiliar de cartera.

D. Sucursal principal. Clientes asignados a cada sucursal dependiendo de parametrización del campo “Sucursal principal” en Novasoft.

2.1.8.4 Cartas de cobro. Con el uso de la herramienta SAC los auxiliares de cartera pueden realizar el envío de las cartas de los respectivos cobros sin necesidad de ninguna autorización. Existen dos referencias (formatos) de cartas: una es de conciliación de pagos y otra para recordatorio de plazo de pago pactado. Los DRG, Gerentes de sucursal y RGO son los encargados de dar autorización para el envío de las cartas. El jefe de crédito y cartera es responsable de realizar la gestión del cumplimiento del envío de las cartas de los respectivos cobros, en concordancia con el proceso estipulado. Para la realización de este proceso se pude considerar el documento INS-CAR-0001 Envió de cartas de cobro a través de la herramienta SAC.

45

2.1.8.5 Cartera en cobro Pre-jurídico y Jurídico. El jefe encargado del área de crédito y cartera después de ejecutar un análisis procederá realizar la detección de los posibles clientes que, como resultado de su comportamiento y su incumplimiento en los pagos de sus obligaciones adquiridas con la compañía, se hacen acreedores de enviar a cobro pre-jurídico, para este efecto se deberá realizar la solicitud de autorización al comité de cartera. Este cobro estará asignado al Departamento de Crédito y Cartera el cual realizará las acciones pertinentes con la ayuda de empresas especializadas en este tipo de cobro pre-jurídico. El jefe encargado del área de crédito y cartera es quien responsabiliza de la comunicación de la situación al Gerente de la sucursal. Los clientes que se procederán a trasladar cobro jurídico deben estar con la respectiva aprobación del el Director Financiero / Administrativo, y los abogados quienes realizaran el envío mensualmente de informes acerca de la gestión del cobro de la cartera asignada. Los castigos de cartera por incobrables se efectuarán una vez al año, se reportarán al Director General, previo visto bueno del Director Financiero y Administrativo para presentarlos a la aprobación de la Junta Directiva. De acuerdo con lo anterior toda negociación que se quiera realizar debe estar con el aval del Departamento de Crédito y cartera. Los acuerdos que se realicen de los pagos tendrán que quedar por escrito con la validación y autorización del jefe de crédito y cartera y del Director Financiero y Administrativo. La paz y salvo serán emitidos únicamente por el Departamento de Crédito y Cartera.

2.1.8.6 Provisión de las Cuentas por Cobrar de Dudoso Recaudo. De forma mensual el Jefe de Crédito y Cartera tendrá la labor de realizar un análisis de manera individual de la cartera a fin de determinar la provisión de las cuentas por cobrar que están con estatus de dudoso recaudo esto en cuanto su mora es mayor a 90 día. El valor de esta provisión será por el valor total que adeude el cliente a la fecha de cada mes. También se hará provisión en casos específicos de acuerdo con los análisis de riesgo de insolvencia y que requieran actuación inmediata del Jefe de Crédito y Cartera. Dicho análisis deberá ser remitido al contador de la compañía. Para la realización de excepciones el jefe de crédito y cartera realizara los respectivos análisis de los clientes que posean acuerdos y/o promesas de pago, clientes que estén en conciliación clientes con notas crédito en trámite, clientes con garantía de los servicios prestados o cualquier otra situación que amerite no provisionar su cartera al momento del reporte, porque su condición de impago no corresponda a iliquidez o quiebra.

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2.1.8.7 Comité de Cartera. El Jefe de Crédito y Cartera durante toda la gestión realizada con el apoyo del RGO deben emitir al Comité de Cartera de la Compañía las respectivas recomendaciones en los casos de suspensión del servicio, asignación y ampliación de los créditos, la correspondiente calificación del riesgo y también se informa el cumplimiento del KPI´s a cada cierre. El Comité de Cartera está formado por el Director General, el Director Financiero y Administrativo, Director Comercial y el Jefe de Crédito y Cartera quienes se reunirán una vez al mes y se realizara un acta para llevar el registro de estas en el trascurso del año.

2.1.8.8 Manejo de Anticipos. Es el dinero que los clientes dan por anticipo, esto como resultado ya sea por algún error en el pago, debido a la no aplicación de una nota crédito y por lo general los mayores valores recibidos en sus pagos con la correspondiente información dada por el área de contable, que corresponden al manejo de la cuenta de anticipos, la depuración de estas cuentas se deberá realizar cada mes.

2.1.8.9 Depósitos de Garantía. Es el dinero que los clientes dan por anticipo, con la finalidad de respaldar el correspondiente pago de las facturas originadas por la prestación se los de los servicios de la compañía Adecco. Cuando la empresa cliente es avalada para ser cliente de Adecco, la sucursal deberá proyectar el valor a facturar de acuerdo con las instrucciones del área de crédito y cartera. Esta información deberá ser al CSC(Facturación), para que se pueda originar el documento de cobro el cual afectará la cuenta de CONTRATOS DE CLIENTES Número 2810200001.El gerente de la sucursal debe hacer firmar y enviar el otro si FOR-CAR-0017 al departamento de cartera, ya que este es un requisito para la creación del cliente. Por último, este dinero se cruzará cuando se presenten los siguientes casos: retiro del cliente de la compañía, incumplimiento de pagos o cambios en las condiciones comerciales. La devolución de este depósito se reintegrará al cliente con su previa solicitud con el formato FOR-CAR-0025 Solicitud Reintegro Depósito de Garantía.

2.2 Situación Actual.

2.2.1 Bases de datos.

2.2.1.1 Participación de la cartera. Como se puede evidenciar en la ilustración 7, nos muestra que la compañía ADECCO cuenta con un alto índice de retraso en el cobro de la cartera ya que, del total de esta, el 43% se encuentran en estado de mora con un valor de $ 36.850.928.033 de pesos, el otro 57% corresponde a la cartera corriente.

47

Ilustración 7 Participación de la cartera

Fuente. El Autor

2.2.1.2 Cartera por periodos. Como se puede observar en la ilustración 9 se tiene una segmentación de la cartera que se encuentra en mora por periodos esto permite hacer un análisis temporal el cual nos arroja como resultado que en el periodo de 1 a 30 días es donde se mas se encuentra concentrada la cartera morosa con un valor de $26.061.554.205

Ilustración 8 Cartera en mora por periodos

Fuente. El Autor

43%

57%

CARTERA TOTAL ADECCO

Suma de mora Suma de Corriente

979131049

106371182

29132447

142072782

794007742.6

1498839710

2193179149

5046639767

26061554205

0 1E+10 2E+10 3E+10

VALOR

CARTERAP POR PERIODOS

VENCIDA de 1-30

VENCIDA de 31-60

VENCIDA de 61-90

VENCIDA de 91-120

VENCIDA de 121-150

VENCIDA de 181-270

VENCIDA de 151-180

VENCIDA de 271-360

VENCIDA de 361>

48

2.2.1.3 Cartera en mora por Sucursal. En la ilustración 9 se puede lograr hacer una identificación de las sucursales que mayor impacto generan en lo que corresponde a la cartera en mora, allí logramos reconocer a la sucursal de OUTSOURCING BOGOTÁ como la primera en lo que respecta a cartera con un valor $ 7.766.931.499 la cual corresponde al 21% de la cartera total, seguida por DIVISION ESPECIALIZADA IT (INFORMATICA Y TECNOLOGIA) con un acumulado de $ 3.695.833.316 que es equivalente al 10%, por otra parte está la sucursal BOGOTA INDUSTRIAL con un valor de cartera de $ 3.282.594.379 el cual que representa el 9%, en cuarto lugar tenemos a la sucursal de BOGOTA UNICENTRO OFFICE la cual poseen una cartera de $ 2.909.843.193 lo que implica un porcentaje de participación del 8% y por ultima dentro de las 5 sucursales más representativas en lo que respecta a la cartera total se encuentra la sucursal de BOGOTA PERMANENT PLACEMENT la cual represente el 6% con un costo de $ 2.258.507.468, estas sucursales hacen el ranking de las sucursales con más incidencia en la cartera que posee la compañía ADECCO con una participación conjunta del 54% y valorada en $ 19.913.709.855. Ilustración 9 Cartera en mora por sucursal.

Fuente. El Autor

49

2.2.1.4 Cartera en mora por cliente.

Ilustración 10 Cartera en mora por cliente

Fuente. El Autor

En la ilustración 10 se puede identificar los clientes que más cartera en mora poseen y que a su vez son los que más influyen en los reprocesos de gestión de cobro los cuales afectan la operación regular de la compañía, dentro del ranking de los 10 principales clientes los podemos observar en la tabla 3. Tabla 3 Cartera por clientes

# Cliente cartera en mora %

1 HOSPITAL SAN PATRICIO $ 4.371.436.213 12%

2 TECNOLOGIES MOBILE S.A.S. $ 1.779.807.924 5%

3 CONFECCIONES GROUP S.A. $ 930.281.931 3%

4 CARROCERIAS NACIONALES S.A.S. $ 732.527.747 2%

5 IMPRESION U.S.A. $ 667.267.564 2%

6 AD. DE PENSIONES $ 653.870.409 2%

7 TECNOLOGIAS ENERGETICAS S.A. $ 631.314.420 2%

8 BANCO B S.A. $ 568.448.748 2%

9 COMESTIBLES NACIONALES S.A.S. $ 462.152.645 1%

10 ADHESIVE TECHNOLOGIES COLOMBIANA S.A.S. $ 427.668.622 1%

total $ 11.224.776.223 30%

Fuente. EL Autor

50

2.2.1.5 Segmentación de cartera por clasificación de riesgo. Es importante conocer cómo se encuentra distribuida la cartera con respecto al riesgo a la cual está asociada es por esto que en la ilustración 11 se puede evidenciar que en primer lugar está la cartera con un riesgo medio equivalente al 47% del total de la cartera en mora, es segundo lugar se observa que con el 27% se encuentra en muy alto riesgo lo cual es bastante critico teniendo en cuenta que es poco más de la cuarta parte de la cartera vencida y que clasificada en con este riesgo se puede considerar como de difícil recuperación, observando estos dos primeros puestos, se concluye que con el 74 % pertenece a la cartera vencida con riesgo tanto medio como alto.

Ilustración 11 Segmentación de cartera por clasificación de riesgo

Fuente. EL Autor

2.3 ANALISIS

Para la realización del análisis, se aplicó una encuesta con la cual se logra la construcción de un diagrama de causa y efecto, aplicando la metodología del diagrama de Ishikawa, por medio de la cual se busca establecer las posibles causas raíz de los problemas, a esto adicionamos la metodología de los cinco ¿Por qué? 2.3.1Diagrama de Ishikawa Cartera. En la ilustración 12 se observa el diagrama de Ishikawa el cual permite identificar las causas posibles que dan origen a la situación problemática y que a su vez será de gran ayuda para la definición del problema para la investigación la cual se encuentra focalizada en la mejora del proceso de cartera y la gestión del cobro.

51

Ilustración 12 Diagrama de Ishikawa Cartera

Fuente. El Autor

Después de lograr identificar las posibles causas con la ayuda de una lluvia de ideas entre las personas que están directamente relacionadas con el proceso los posibles problemas que aquejan a la compañía ADECCO en su proceso de cartera y gestión del cobro y con la aplicación del diagrama de Ishikawa realizado, se puede observar en la tabla 4 el listado de las causas probables que más impactan al proceso. Tabla 4 Causas Probables

P1 La falta de capacitación

P2 La insuficiente disponibilidad de tiempo

P3 La falta de compromiso

P4 Los documentos mal diligenciados

P5 La deficiencia en el tiempo de gestión de los procesos

P6 La incorrecta aplicación de proceso de facturación

52


P7 Las fallas en la comunicación entre los gestores de cartera

P8 La falta de personal necesario

P9 El exceso en cargas de trabajo

P10 La herramienta SAC presenta inconvenientes

P11 Los datos desactualizados de los clientes

P12 El manual de SAC no es de fácil comprensión

P13 La inconformidad del cliente con el servicio

P14 La monetización

P15 Los problemas económicos del cliente

P16 La prioridad de interés en generar ventas

P17 El no existir un manual de procedimientos claro

P18 La insuficiencia en políticas de gestión de cartera vencida

Fuente. El Autor

Con el objetivo de medir el grado de incidencia que tienen las diferentes variables que afectan el buen desarrollo del proceso de cartera y gestión del cobro en la compañía de ADECCO, a fin de identificar y priorizar las gestiones correspondientes para realizar las propuestas de mejora en el proceso.se procede a realizar una encuesta (véase Anexo A) a 10 Responsables de Gestión de Oficina (n = 10) que están involucradas en el proceso. El cálculo del tamaño representativo de la muestra se determina por:

Respectivamente se realiza una tabulación de los datos para determinar las causas que se deben atender con mayor prioridad con la de lograr un mayor impacto de mejoría en el proceso, la calificación de las causas probables se realiza de la siguiente manera:

• Nada importante….................1

• Poco importante………………2

• Importante……………….…....3

• Bastante Importante……....…4

• Muy Importante…..........….…5

Adicionalmente como se puede observar para una fácil tabulación y análisis de los datos recabados de las causas probables, a estas se les asigna un valor numérico con un rango de 1 a 5, esto conlleva que se pueda realizar dicho análisis utilizando un diagrama de Pareto como se puede observar en la tabla 5.

𝑛 =𝑁 ∗ 𝑍𝑎

2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

𝑑2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍𝑎2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

𝑛 =𝑁 ∗ 𝑍𝑎

2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

𝑑2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍𝑎2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

10 =11 ∗ 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5

0.052 ∗ (11 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5

53

Tabla 5 Análisis Pareto de las causas de los problemas de cartera

Encuesta 1

Encuesta 2

Encuesta 3

Encuesta 4

Encuesta 5

Encuesta 6

Encuesta 7

Encuesta 8

Encuesta 9

Encuesta 10

TOTAL

FR. AC.

P8

4 5 4 3 4 3 5 5 4 3 40 7%

P9

5 3 3 5 4 3 3 5 2 5 38 14%

P18

5 2 3 4 5 4 3 2 4 3 35 21%

P7

1 5 3 4 4 3 5 3 2 4 34 27%

P6

4 3 4 5 2 3 4 2 5 1 33 33%

P3

4 1 2 5 4 3 1 4 5 2 31 39%

P16

4 5 3 4 1 3 3 3 1 4 31 44%

P10

4 2 4 1 3 3 5 1 4 3 30 50%

P5

2 3 2 1 2 4 3 3 5 4 29 55%

P17

3 4 2 3 4 3 2 3 4 1 29 61%

P1

2 4 4 3 1 1 4 3 4 3 29 66%

P12

3 3 3 1 4 4 3 2 1 4 28 71%

P14

1 2 3 1 1 4 5 3 5 3 28 76%

P13

4 2 3 1 3 2 4 2 3 4 28 81%

P2

1 2 3 4 3 2 4 2 3 2 26 86%

P4

4 1 5 3 2 1 1 4 4 1 26 91%

54


P11

2 2 2 2 2 4 2 4 5 1 26 96%

P15

3 1 3 1 5 2 2 3 1 2 23 100%

Fuente. El Autor

Ilustración 13 Análisis Pareto de las causas de los problemas de cartera

Fuente. El Autor

En la ilustración 13 se puede observar el diagrama de Pareto que las causas principales que dan origen a los problemas que presenta el proceso de cartera y la gestión del cobro de la misma son las primeras 8 causas las cuales a su vez representa el 50% de los problemas, es por ello que se requiere lograr la eliminación de dichas causas probables entre las que tenemos la fata de capacitación, la insuficiente disponibilidad de tiempo, la falta de compromiso, los documentos mal diligenciados, la deficiencia en el tiempo de gestión de los procesos, la mala aplicación de proceso de facturación, las fallas en la comunicación entre los gestores de cartera y por último tenemos a la falta de personal necesario.

2.3.2 DOFA. para el desarrollo del diagnóstico a fin de conocer el estado actual de la compañía ADECCO y con el objetivo de formular una propuesta de mejora es de gran importancia realizar un análisis DOFA.

P8 P9P18

P7 P6 P3P16

P10

P5P17

P1P12

P14

P13

P2 P4P11

P15

Frecuencia 40 38 35 34 33 31 31 30 29 29 29 28 28 28 26 26 26 23

F.Acumulada 7% 14% 21% 27% 33% 39% 44% 50% 55% 61% 66% 71% 76% 81% 86% 91% 96% 100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Causas Probables

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La matriz DOFA nos permitirá tener un panorama que será de utilidad para analizar las estrategias más optimas que se han de proponer, dado que esta resulta ser un marco conceptual para la realización de un análisis sistémico que permita con facilidad el poder realizar un cruce entre las amenazas y las oportunidades y de la misma manera las debilidades con las fortalezas dela compañía, debido a que el resultado del uso de esta herramienta y las mezcla de los diferentes factores nos dará una perspectiva para de esta forma lograr tomar decisiones estratégicas con la finalidad de proyectarla compañía a un desarrollo y crecimiento tanto interno como externo. Las diferentes combinaciones de los factores tanto internos como externos dará como resultado cuatro tipos de estrategias.

✓ La estrategia DA (debilidades y amenazas) buscan como objetivo la reducción al mínimo de las amenazas como debilidades.

✓ La estrategia DO (debilidades y oportunidades) tiene como finalidad tratar de

minimizar las debilidades apoyándonos en la optimización de las oportunidades que se nos presentan en el entorno.

✓ La estrategia FA (fortalezas y amenazas) se fundamenta básicamente en

enfrentar las amenazas del entorno aprovechando las fortalezas que posee la compañía.

✓ La estrategia FO (fortalezas y oportunidades) Este es el escenario ideal de

cualquier organización, la estrategia es hacer el uso de las fortalezas que se posee para con ellas aprovechar las oportunidades.

Con base a la información recolectada tanto de fuentes primarias con la aplicación de encuestas anteriormente realizadas como secundarias, en la tabla 6 se muestra el resultado de la matriz DOFA la cuales el resultado de un estudio de la compañía tanto a nivel interno como externo a fin de determinar su respectiva situación frente a las amenazas oportunidades, fortalezas y debilidades que se pueden presentar. Tabla 6 DOFA

FORTALEZAS 1.Se poseen herramientas tecnológicas de gestión. (Novasoft y SAC). 2.Disponibilidad de información. 3.innovación. 4.Solidez estructural.

DEBILIDADES 1.Falta de capacitación del personal en herramientas de gestión de cartera.

2.Poca coordinación y comunicación entre los gestores de la cartera.

3.Las acciones de gestión no tienen el debido

56


5.Personal comprometido con sus funciones.

seguimiento acorde a las fechas estipuladas de nueva gestión.

4.Reprocesos originados en la gestión de la cartera.

5.Disponibilidad de tiempo

OPORTUNIDADES 1. Mejorar la gestión del registro de gestión de los créditos. 2. Negociar con los clientes. 3. Mejorar la política de cartera. 4. Disminución del tiempo de recuperación de cartera. 5. Evaluación de desempeño laboral personal

1.Incrementar la frecuencia de uso de herramientas de gestión de cobro. 2.Crear un sistema que genera de recordatorio de los compromisos adquiridos. 3.Incrementar el cumplimiento de recuperación de cartera. 4. Crear un modelo de persuasión de clientes. 5.Implementar indicadores periódicos de cumplimiento de recaudo de cartera

11.Capacitar al personal en herramientas de gestión. 12.Realizar reuniones periódicas con los clientes 13.Ajustar la política de cartera. 14.Elaborar indicadores de gestión del personal de cartera. 15.Elaborar y socializar el manual de procedimientos.

AMENAZAS 1. Disminución de capital por baja recuperación de la cartera de crédito. 2. Castigo a créditos incobrables afectan los ingresos de la empresa. 3. Aumento del riesgo de cobro de créditos. 4. Alargar el tiempo de gestión de la cartera más de los estimado. 5. Cartera de difícil cobro.

6. Disminuir el nivel de cartera en estado demora. 7. Contactar al cliente de forma presencial para las gestiones de cobro. 8. Realizar un esquema de tiempo de gestiones de cobro. 9. Desarrollar nuevas alternativas de acompañamiento para el manejo de cobro. 10.Crear brigadas de recuperación de cartera.

16.Replantear sistema de gestión de cobro. 17.Definir el sistema de comunicación interna. 18.Proponer proceso de mejoramiento en cartera. 19.Reforma e Implementación del manual de procesos y procedimientos de cartera. 20.Definir clientes de prioridad para realizar la gestión de cobro.

Fuente. EL Autor

57

2.3.2.1 Matriz de impacto cruzado. Para lograr realizar el análisis se debe previamente establecer las estrategias, por consiguiente, se procede a hacer la cuantificación de la relación de las estrategias propuestas, a través del uso de una matriz de relación (véase tabla 7), los niveles con los cuales se ha realizado la evaluación son de escala de 0 a 10.

Tabla 7 MATRIZ DE ESTRATEGIAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Y

1 0 7 6 4 8 7 10 6 5 6 6 6 10 1 6 5 5 6 4 5 113

2 6 0 6 4 5 7 4 6 7 10 5 7 6 7 5 7 2 8 5 2 109

3 5 4 0 6 8 5 9 5 7 8 8 4 10 8 6 6 9 4 6 9 127

4 5 7 8 0 3 6 8 7 6 8 2 7 9 2 7 5 3 6 4 5 108

5 4 6 5 6 0 5 3 6 7 9 9 7 5 5 6 5 6 7 6 4 111

6 7 6 7 4 4 0 9 5 5 9 8 9 4 7 6 6 3 4 5 2 110

7 4 5 4 6 5 6 0 4 5 9 10 4 10 4 4 3 4 4 2 8 101

8 5 5 8 6 8 8 4 0 6 9 7 5 8 7 1 8 5 4 8 5 117

9 2 6 4 2 7 5 2 4 0 8 3 3 5 8 6 7 5 8 2 8 95

10 4 8 6 2 5 6 10 7 3 0 6 3 8 2 4 2 6 7 6 9 104

11 3 3 5 7 6 6 6 7 4 3 0 4 9 7 6 2 6 7 4 4 99

12 2 6 7 8 8 9 9 9 3 3 7 0 1 4 3 5 7 5 3 4 103

13 2 8 5 4 2 5 10 5 6 9 10 4 0 5 5 1 4 2 5 10 102

14 1 6 7 1 9 1 10 4 5 2 6 6 2 0 1 3 2 2 9 7 84

15 6 9 9 7 1 5 9 6 2 1 3 5 4 6 0 9 9 4 7 9 111

16 3 1 8 1 2 6 7 4 9 6 5 8 7 7 5 0 4 3 1 9 96

17 9 5 3 8 10 10 2 5 9 5 3 1 2 4 7 3 0 8 9 9 112

18 6 6 3 4 5 3 5 6 2 8 9 5 6 6 5 6 6 0 6 5 102

19 1 6 5 10 9 5 6 4 2 2 10 2 1 5 2 3 6 5 0 10 94

20 3 5 4 2 2 4 7 4 9 9 2 10 9 10 7 4 2 6 2 0 101

X 78 109 110 92 107 109 130 104 102 124 119 100 116 105 92 90 94 100 94 124

Fuente. El Autor

2.3.2.2 Área motriz. Como resultado de las correspondientes sumatorias que se obtuvo en la matriz, esta nos permitirá lograr ubicar la relación estructural de las estrategias, donde cada una está determinada por dos diferentes valores, una indica el grado de influencia que tiene sobre la otra, la otra ofrece un indicador de la influencia.

58

Ilustración 14 Plano Área Motriz

Fuente. El Autor

I. Área de baja influencia por parte del proceso hacia el componente y de baja

influencia por parte del del componente hacia el proceso, lo cual se resume que las respectivas estrategias que se encuentran ubicadas en este cuadrante tendrán muy poca capacidad de influir en el proceso.

II. Área de alta influencia por parte del proceso hacia el componente y de baja influencia por parte del del componente hacia el proceso, lo que nos indica que aplicar las estrategias que se encuentra ubicadas en este cuadrante tienen una baja influencia en el método pero que a su vez estas son muy afectadas por los cambios que se realicen en el proceso por consiguiente es importante realizar un seguimiento continuo de su desempeño.

III. Área de alta influencia tanto del proceso como de los componentes, la aplicación de estrategias en este sector causase una fuerte influencia en el proceso, pero este a su vez como efecto también llegara a producir nuevos cambios en los elementos lo cual hace que se conforme un estado repetitivo

78; 113

109; 109

110; 127

92; 108

107; 111109; 110

130; 101

104; 117

102; 95

124; 104

119; 99

100; 103116; 102

105; 84

92; 111

90; 96

94; 112

100; 102

94; 94

124; 101

70

80

90

100

110

120

130

70 80 90 100 110 120 130

59

de cambios en los elementos y el proceso y esto se traducirse en conflictos y caos por parte de la estructura.

IV. Área de baja influencia por parte del proceso hacia el componente y de alta influencia por parte del del componente hacia el proceso, es aquí donde se encuentra el área motriz, en este sector de cuadrante encontramos las estrategias 7, 10, 11, 13, 20, las aplicaciones de estas estrategias causaran un fuerte impacto en el proceso, pero este a su vez no poseerá influencia sobre los componentes, y es precisamente por esta razón que estas estrategias serán las más apropiadas para su implementación.

A continuación, en la tabla 8 se darán a conocer las estrategias resultantes del análisis de la matriz de impacto cruzado y el plano de área motriz que se recomiendan aplicar para llevar a cabo mejoras en el proceso de cartera y gestión del cobro en la compañía ADECCO. Tabla 8 Estrategias propuestas

7. Contactar al cliente de forma presencial para las gestiones de cobro.

10. Crear brigadas de recuperación de cartera.

11. Capacitar al personal en herramientas de gestión.

13. Ajustar la política de cartera.

20. Definir clientes de prioridad para realizar la gestión de cobro.

Fuente. El Autor

60

3 PROPUESTA DE MEJORA

3.1 Plan de Mejoramiento. Una vez finalizado el diagnóstico y el análisis del estado del proceso de cartera y gestión del cobro se realiza las siguientes propuestas fin de mejorar los indicadores de la compañía ADECCO.

3.1.1 Crear Cargo de Auxiliar de cartera de RGO. Como primera instancia se recomienda la creación de un cargo exclusivamente para gestión de cartera y cobro en el área de asistencia al Responsable de Gestión de Oficina, el cual será de gran importancia para lograr gestionar de una forma eficaz y eficiente los proceso relacionados con cartera en estado de mora a fin de lograr mejora en los estados de los indicadores de la compañía y con ello lograr una regularización del proceso.

Esta recomendación de solución permitirá la implementación de varias estrategias que se tuvieron en cuenta durante la fase de análisis de la compañía como lo son: contactar al cliente de forma presencial para realizar gestiones de cobro, la creación de brigadas que permitan mejorar la recuperación de cartera permitiendo alcanzar el indicador de cartera máxima establecida por la compañía la cual es de un 25% de cartera en mora.

3.1.1.1 Perfil de cargo. En la tabla 9 se da a conocer el perfil de cargo el cual se debe tener en cuenta para la selección de la persona respectiva. Tabla 9 PERFIL DE CARGO

PERFIL DE CARGOS

CODIGO: PC-01

VERSION: 1 DE 1

FECHA: 01/10/2019

I. IDENTIFICACIÓN

PROCESO Auxiliar de cartera de RGO

CARGO Operativo - Auxiliar

JEFE INMEDIATO Responsable de Gestión de Oficina

II. OBJETIVO GENERAL

Ejecutar los procesos de recaudo de los servicios facturados y los procesos de respuesta, conciliación a objeciones de acuerdo con la normatividad vigente, con el fin de garantizar la contraprestación de los servicios ofertados por la institución.

III.FUNCIONES GENERALES

ACTIVIDADES ASOCIADAS

61


Velar porque las empresas asignadas estén al día en los pagos, de acuerdo con lo pactado en los contratos, conciliaciones y acuerdos de pago

• ·Mantiene actualizado el estado de cartera de las empresas que le son asignadas y lo envía a cada una de las empresas

• ·Realiza las conciliaciones financieras de acuerdo con cronograma, dejando como constancia acta, en la cual se debe evidenciar, acuerdos de pago, reconstrucción de facturas, glosa pendiente por conciliar, facturas no contabilizadas, etc.

• ·Hace seguimiento a los compromisos acordados en las conciliaciones que se llevan a cabo con los diferentes pagadores.

• ·Cumple con la cuota mínima mensual de recaudo de acuerdo con la radicación de cuentas.

• ·Tramita semestralmente circular de saldos pendientes por cada una de las empresas.

• ·Las demás definidas por su jefe inmediato de forma verbal y no verbal que contribuyan al cumplimiento del objetivo del cargo

Organizar los soportes documentales de las diferentes actividades que se realizan.

• ·Organiza los documentos que soportan las actividades asignadas

• ·Registra en libro de ingresos bancarios, los recursos efectivamente pagados por concepto de cobro de cartera

• ·Hace la consecución de los soportes de los pagos efectuados por las empresas

Elaborar soportes contables relacionados con el área de cartera.

• ·Elabora notas crédito por provisión de cartera, autorizados por la Gerencia.

• ·Elabora notas crédito y débito producto de las conciliaciones financieras.

AUTORIDAD

• Las asignadas por el RGO cuando este se encuentre ausente.

RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS.

INTERNAS El cargo mantiene relaciones continuas y directas con todos los cargos de la empresa.

EXTERNAS Proveedores, Clientes, entidades de control.

IV. REQUISITOS DE COMPETENCIA

Conocimientos intermedios de Herramientas de Ofimática (Excel, Word y PowerPoint).

Habilidades para negociación

EDUCACIÓN

62


Tecnólogo en Administración Financiera o Estudiante de V semestre en adelante de Economía, Administración de Empresas, Contaduría o Ingeniería Industrial.

EXPERIENCIA

· No inferior a 6 meses en cargos asociados

HABILIDADES

Capacidad de planificar

Administrar

Liderar

Comunicar

Decidir

Negociar

trabajar en equipo

Organización

Priorización

Seguimiento

Rendición de Cuentas

Responde al Gerente por el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades Fuente. El Autor

3.1.1.2 Costos de personal. A continuación, se puede observar en la tabla 10 los costos por mes que representaría la persona a contratar para el cargo de auxiliar de cartera para el Responsable de Gestión de Oficina.

Tabla 10 COSTO DE PERSONAL

VALOR PORCENTAJE

SALARIO $ 1.500.000

AUX.TRANSPORTE $ 97.032

SEGURIDAD SOCIAL $ 512.880 34,19%

SALUD $ 127.500 8,50%

PENSION $ 180.000 12%

ARL $ 7.830 0,52%

CAJA DE COMPENSACION $ 60.000 4%

SENA $ 30.000 2%

ICBF $ 45.000 3%

VACAIONES $ 62.550 4,17%

PRESTACION SOCIAL $ 202.350 0,1349

CESANTIAS $ 124.950 8,33%

63


INTERESES $ 15.000 1%

PRIMA $ 62.400 4,16%

TOTAL, SALARIO MENSUAL $ 2.312.262 Fuente. El Autor

3.1.1.3 Evaluación de cartera a recuperar. En la tabla 11 se puede realizar una contextualización del objetivo que se espera con la implementación del cargo de auxiliar de cartera de RGO. En la actualidad la cartera se encuentra en mora con un porcentaje del 43%, la meta propuesta es regularizar ese indicador al 25% que es el objetivo establecido por la compañía ADECCO, por lo cual se ha de esperar que se logre una recuperación de cartera de un 18% en los próximos doce meses, esto sería equivale a un 1,5% mensual de recuperación de cartera en estado moroso.

Tabla 11 EVALUACION DE CARTERA A RECUPERAR.

Descripción % Valor

Cartera en mora actual 43 $ 36.850.928.033

Estado de cartera ideal 25 $ 21.424.958.159

Cartera para recuperar durante la implementación del proyecto (12 meses)

18 $ 15.425.969.874

Cartera para recuperar por mes (cuota) 1,5 $ 1.285.497.490

Utilidad neta de la cartera recuperada por mes 1 $ 12.854.975 Fuente. El Autor

3.1.1.4 ESTUDIO DE VIABILIDAD. Para la implementación de la estrategia se realiza un estudio de viabilidad como se muestra en la tabla en la tabla 12, en la cual se puede observar el análisis realizado calculando la TIR donde se establece una tasa de oportunidad del 10% la cual equivale a la tasa que la compañía ADECCO cobra como porcentaje de administración a los clientes por los servicios prestados, la inversión inicial corresponde al total de los sueldos mensuales devengados por el empleado durante los doce meses que se tiene presupuestado que dure el proyecto y el flujo de caja esperado corresponde al 1% del valor de la cartera que se estima recuperar al mes, finalmente dando como resultado una TIR de un 35%,lo que implica que es una propuesta muy factible, permitiendo alcanzar EL objetivo de normalización de cartera a un 25%.

Tabla 12 ESTUDIO DE VIABILIDAD

TIO 10%

VAN $ 44.958.329

TIR 35%

DESCRIPCION INVERSION INICIAL FLUJO DE CAJA

64


$ (27.747.144)

mes 1 $ 12.854.975

mes 2 $ 11.698.027

mes 3 $ 10.541.079

mes 4 $ 9.384.132

mes 5 $ 8.227.184

mes 6 $ 7.070.236

mes 7 $ 5.913.288

mes 8 $ 4.756.341

mes 9 $ 3.599.393

mes 10 $ 2.442.445

mes 11 $ 1.285.497

mes 12 $ 128.550

Fuente. El Autor

3.1.2 Plan de Capacitación. Como segunda estrategia para la propuesta de mejora se tienen un plan de capacitación a los empleados aprovechando que ADECCO tiene la facilidad de recurrir a este tipo de servicios, la capacitación tiene como objetivo mejorar la utilización de herramientas tecnológicas que actualmente posee la compañía, con esto lograr una mejor la trazabilidad de los procesos y optimizar la respectiva gestión de estos y que a su vez permita alcanzar la meta prevista de un 25% de cartera máxima vencida . En la tabla 13 se podrá observar como esta descrito la estrategia.

Tabla 13 PLAN DE CAPACITACION

Nombre del indicador

Porcentaje de personal capacitado

Objetivo

medir la eficacia de las capacitaciones propuestas a todo el personal Responsable de Gestión de Oficina y el de cartera.

Unidad de medida Porcentaje %

Periodicidad Bimestral

Formula

Área Responsable Esquemas de gestión

𝐶𝑈𝑀𝑃𝐿𝐼𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂 = # 𝑃𝐸𝑅𝑆𝑂𝑁𝐴𝑆 𝐶𝐴𝑃𝐴𝐶𝐼𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆

# 𝑃𝐸𝑅𝑆𝑂𝑁𝐴𝑆 𝐸𝑁 𝐿𝐴 𝐿𝐼𝑆𝑇𝐴 𝐴 𝐶𝐴𝑃𝐴𝐶𝐼𝑇𝐴𝑅∗ 100

65


información de la meta

año/ mes meta observaciones

2020-FEBRERO 90%

2020-ABRIL 95%

2020-JUNIO 100%

estados de la medición

>96% ideal

entre 90% y 95% moderado

<89% bajo

Fuente. El Autor

A fin d llevar un seguimiento y control de las capacitaciones se dispondrá de un formato en el cual los colaboradores de la compañía se deben registrar para evidenciar la asistencia y con ello tener una trazabilidad de la información y registro de los indicadores de cumplimiento. (Anexo 2 B).

3.1.3 Clasificación de cartera prioridad. Como última opción se logra realizar una identificación de los clientes prioridad a gestionar para la realización del cobro de cuentas en mora, para esto se tienen en cuenta dos variables criticas como lo son la calificación de riesgo de la cartera en este caso se considera la calificación alto y muy alto y respectivamente se clasifica por la cantidad del monto adeudado (véase ilustración 15), esto con la finalidad de ser los clientes críticos para proceder con las gestiones de cobro respectivo.

Ilustración 15 CARTERA PRIORIDAD

66

Fuente. EL Autor

Con el uso de la herramienta de Pareto logramos realizar la identificación de los clientes prioridad a los cuales se debe hacer la gestión de recaudo de forma urgente debido a la cantidad que adeudan a la compañía ADECCO y que adicionalmente se presentan como cartera de difícil o dudoso cobro, para conocerlos de una manera más detallada se puede observar en la tabla 14 donde están los 10 principales que componen la lista. Tabla 14 CARTERA PRIORIDAD

1 HOSPITAL SAN PATRICIO $ 4.371.436.213 33%

2 CARROCERIAS DE COLOMBIA S.A.S. $ 732.527.747 5%

3 IMPRESION U.S.A. $ 667.267.564 5%

4 COMESTIBLES DE COLOMBIA S.A.S. $ 462.152.645 3%

5 MILLAS DE VIAJES LTD $ 346.727.967 3%

6 COMUNICACIONES GROUP $ 343.402.069 3%

7 ASESORIAS DE CREDITO S.A.S. $ 309.080.634 2%

8 SERVICIO GESTIONADO DE TECNOLOGÍAS S.A.S. $ 240.937.165 2%

9 UNIVERSIDAD SUPERIOR S.A.S. $ 237.144.234 2%

10 PROCESOS DE RECIDUOS E.S.P $ 216.624.603 2% Fuente. El Autor

67

4 CONCLUSIONES

De la fase uno del proyecto de investigación se concluye que la compañía ADECCO tiene casi la mitad de su cartera vencida, por lo cual se ven afectados sus ingresos brutos impactando forma negativa sus finanzas, muchas de las causas de este inconveniente se deben a una gran variabilidad de estas como factores tanto intrínsecos como extrínsecos. Por otra parte, se logra identificar que la compañía posee herramientas tecnológicas de gestión con las cuales se logra tener una trazabilidad de los procesos, lo que permite tener información de primera mano del estado de gestión de cartera, por lo cual con el uso adecuado de esta herramienta se podría lograr mejorar los indicadores de gestión y recaudo de la cartera en mora. De la fase dos del proyecto se puede concluir que con el análisis realizado se detectan las falencias que posee la compañía ADECCO dentro de su proceso de cartera y gestión de cobro, esto permite tener un panorama completo del estado actual de la misma, adicionalmente se logra identificar de igual manera las fortalezas que posee ésta a fin de aprovechar dichas fortalezas para la formulación de estrategias que permitan lograr la mejora del proceso y de esta forma se logren mejorar tanto la situación financiera de la compañía como el estado de los indicadores. Se debe dar como prioridad a la cartera que se encuentra con calificación de muy alto riesgo la cual es de un 23% del total de la cartera morosa es de vital importancia a fin de que esta no termine por convertirse en cuentas por cobrar irrecuperables Por último, de la etapa final se logra concluir que la compañía ADECCO tiene muchas oportunidades de mejoras en su proceso de cartera y gestión de cobro con la ayuda de las herramientas tecnológicas y el valioso factor de recurso humano que posee. Con la implementación de las estrategias propuestas se busca cumplir con el objetivo de cartera en mora máxima vencida la cual corresponde a un 25% del total de la cartera, es por ello por lo que las estrategias van encaminadas a lograr el mayor impacto favorable en un periodo de 12 meses los cuales se estiman que son los suficientes para lograr tener una mejora en el proceso.

68

5 RECOMENDACIONES

Después de haber hecho un exhaustivo proceso de investigación, mediante la obtención y el análisis de la información se proceden a dar las siguientes recomendaciones:

• Se recomienda implementar las estrategias propuestas a fin de lograr las mejoras que se espera obtener.

• Realizar un monitoreo constante con respecto al cumplimiento de los indicadores establecidos con la finalidad de lograr los objetivos propuestos.

• Examinar a fondo la política de cartera con el fin de establecer parámetros más específicos de las gestiones de cartera, sobre todo lo que respecta a los tiempos de gestión.

69

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https://zaguan.unizar.es/record/8175/files/TAZ-TFM-2012-276.pdf

72

ANEXOS

I. Anexo A

Fecha:

Proceso y /o Servicio evaluado:

Variables que afectan el proceso de cartera y gestion de cobro en ADECCO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

La herramienta SAC presenta inconvenientes

Los datos desactualizados de los clientes

El manual de SAC no es de fácil comprensión

La inconformidad del cliente con el servicio

La monetización

Los problemas económicos del cliente

Los documentos mal diligenciados

La deficiencia en el tiempo de gestión de los procesos

La incorrecta aplicación de proceso de facturación

Las fallas en la comunicación entre los gestores de cartera

La falta de personal necesario

El exceso en cargas de trabajo

La prioridad de interés en generar ventas

El no existir un manual de procedimientos claro

La insuficiencia en políticas de gestión de cartera vencida

Valoracion

ENCUESTA DE CALIFICACION DE VARIABLES QUE AFECTAN EL PROCESO

DE CARTERA DE LA COMPAÑIA ADECCO

VERSION: 1

CODIGO: FOR-GC-01

PAGINA: 1 DE 1

Objetivo: Medir el grado de incidencia que tienen las diferentes variables que afectan el buen desarrollo

del proceso de cartera y gestion del cobro en la compañias de ADECCO , con el fin de identificar y

priorizar las las gestiones correspondiente para realizar las prouestas de mejora en el proceso .

La encuesta es completamente anónima, califique cada afirmación de acuerdo con la

siguiente escala de valores:

La falta de capacitación

La insuficiente disponibilidad de tiempo

La falta de compromiso

73

II. Anexo B

Código: FOR-TH-02

Versión: 1

Fecha: memo INT 55286 - 08/10/2018

Página: 1 de 1

DEPENDENCIA:

NOMBRE DE LA CAPACITACION: TIPO DE EVENTO

FACILITADOR

FECHA: DURACION: (En horas):

LUGAR:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

PROCESO GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

FORMATO PANILLA ASISTENCIA ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

FIRMANo.NOMBRES Y APELLIDOS

(COMPLETOS)C.C. UBICACIÓN e-mail