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“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE LA COMUNICACIÓN GRÁFICA MEDIANTE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS” CAROLINA GARCÍA VIDAL 29658245 MAYERLING LUCIO ORTIZ 31911702 UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2011

“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

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Page 1: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN UNA

EMPRESA DEL SECTOR DE LA COMUNICACIÓN GRÁFICA MEDIANTE UNA

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS”

CAROLINA GARCÍA VIDAL 29658245

MAYERLING LUCIO ORTIZ 31911702

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2011

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2

“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN UNA

EMPRESA DEL SECTOR DE LA COMUNICACIÓN GRÁFICA MEDIANTE UNA

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS”

CAROLINA GARCÍA VIDAL 29658245

MAYERLING LUCIO ORTIZ 31911702

Ingeniero

ARMANDO MEJIA GIRALDO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PROYECTO DE GRADO

2011

Page 3: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

3

Nota de Aceptación

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

Presidente del Jurado

____________________________

Jurado

____________________________

Jurado

Santiago de Cali, Mayo de 2.011

Page 4: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

4

Nunca consideres el estudio como una

obligación, sino como una oportunidad

para penetrar en el bello y maravilloso

mundo del saber, y esto se lo dedicamos

a la maravillosa oportunidad que nos

Brindó Dios de vivir y habernos

premiado con la dedicación y esfuerzo

de nuestros padres y a nuestros esposos

por su apoyo incondicional y por estar

con nosotras compartiendo momentos

tristes y felices.

Los Amamos…

Carolina García Vidal

Mayerling Lucio Ortiz

Page 5: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

5

AGRADECIMIENTOS

A Dios porque nos ha llenado de bendiciones y fortaleza para hacer realidad este sueño, a nuestras

familias y esposos por aportar para que este propósito se realizara, a IMÁGENES GRÁFICAS por

permitirnos desarrollar este proyecto y brindarnos su colaboración, a la Universidad SAN

BUENAVENTURA por ofrecer educación superior de gran calidad y finalmente al docente

ARMANDO MEJIA por guiarnos en el curso de este proyecto y a la vez haciendo de nosotras unas

personas grandes a nivel profesional e intelectual.

Carolina García Vidal

Mayerling Lucio Ortiz

Page 6: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

6

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN

1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2 JUSTIFICACIÓN

1.3 ALCANCE

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

2. MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO TEORICO

2.1.1 Generalidades

2.1.2 Misión

2.1.3 Visión 2015

2.1.4 Política de calidad

2.1.5 Valores corporativos

2.1.5.1 Compromiso

2.1.5.2 Innovación

2.1.5.3 Trabajo en equipo

2.2 MARCO CONCEPTUAL

2.2.1 Gestión por competencia

2.3 MARCO REFERENCIAL

2.3.1 Gestión del talento humano por competencias

2.3.2 Gestión del Talento Humano

32

34

34

34

35

35

35

35

36

36

36

38

38

38

38

38

38

38

39

39

40

40

44

Page 7: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

7

pág.

2.3.2.1 Formación

2.3.2.2 Generalidades de la formación

2.3.2.3 Gestión por Competencia

2.3.2.4 Clasificación de competencias

2.3.2.5 Competencias por capacidad de ejecutar las tareas

2.3.2.6 Competencias de ayuda y servicios

2.3.2.7 Competencias de influencia

2.3.2.8 Elementos en la determinación de competencias

2.4 HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

3. GENERALIDADES DEL SECTOR DE LA COMUNICACIÓN GRÁFICA

4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL

PROCESO PRODUCTIVO EN IMÁGENES GRÁFICAS S.A.

4.1 ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL

4.1.1 Determinación de las fuentes de información

4.2 SITUACIÓN ACTUAL

4.3 ÁREAS INVOLUCRADAS Y COSTOS DE NO CALIDAD

4.4 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

4.4.1 Cargos críticos para el proceso de producción.

4.4.2 Competencias para cargos críticos

4.5 ESTANDARES ESTABLECIDOS POR LA MESA SECTORIAL DE

LA INDUSTRIA GRÁFICA

4.5.1 Preimpresión

4.5.2 Encuadernación, Acabado y Distribución

4.5.3 Habilidades Esenciales de Encuadernación, Acabado y Distribución

4.6 MODELO DE EVALUACIÓN

47

47

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50

50

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51

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67

67

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72

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74

74

77

77

80

Page 8: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

8

pág.

4.7 PROGRAMA DE FORMACION, ENTRENAMIENTO Y/O

CAPACITACIÓN

4.7.1 Identificación de necesidades de formación, entrenamiento y/o

capacitación

4.7.2 Planeación de las actividades de entrenamiento

4.7.3 Aprobación

4.7.4 Ejecución del entrenamiento

4.7.5 Evaluación de los resultados del entrenamiento

5. CONCLUSIONES

6. RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

WEBGRAFIA

ANEXOS

81

81

82

82

82

82

84

85

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Page 9: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

9

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1.

Tabla 2.

Tabla 3.

Tabla 4.

Tabla 5.

Tabla 6.

Tabla 7.

Tendencias Globales

Procesos Productivos Identificados en la Industria Gráfica

No Conformidades y Re-procesos Vs. Ventas

Causas más frecuentes que generan No Conformidad

Áreas involucradas en los no conformes y costo de no

calidad.

Habilidades Esenciales de Preimpresión

Habilidades Esenciales de Encuadernación, Acabado y

Distribución

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67

68

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75

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Page 10: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

10

LISTA DE GRAFICOS

pág.

Gráfico 1.

Gráfico 2.

Gráfico 3.

Gráfico 4.

Gráfico 5.

Gráfico 6.

Gráfico 7.

Gráfico 8.

Gráfico 9.

Gráfico 10.

Cadena Productiva Forestal, Pulpa y Papel e Industria

Gráfica

Fases principales en la elaboración de un producto impreso

Los segmentos más grandes en el mundo

Tasas de crecimiento

Países Exportadores de América Latina

Diagrama de Pareto, Causas más frecuentes que generan

No Conformidad

Diagrama Ishikawa

Diagrama de Pareto, Áreas involucradas en los no

conformes y costos de No Calidad

Habilidades Esenciales para Preimpresión

Habilidades Esenciales para Encuadernación, Acabados y

Distribución.

61

62

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65

66

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70

71

76

80

Page 11: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

11

LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo 1.

Anexo 2.

Anexo 3.

Anexo 4.

Anexo 5.

Anexo 6.

Anexo 7.

Anexo 8.

Anexo 9.

Anexo 10.

Mapa de procesos

Organigrama por Procesos

Propuesta Modelo Perfil de Cargo por Competencias

Propuesta Formatos Descripción de Competencias

Propuesta Formato Evaluación por Competencias por

Persona

Propuesta Formato de evaluación de Competencias por

Áreas

Propuesta Formato de Seguimiento plan de desarrollo de

competencia

Propuesta cronograma de capacitaciones

Propuesta formato de evaluación de capacitación

88

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101

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Page 12: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

12

GLOSARIO

ABUNDANCIA: Técnica en la cual los colores adyacentes se sobreponen

ligeramente para minimizar los efectos del desregistro en la impresión.

ACABADOS: Incluye las ocupaciones en que se arman productos impresos para

el cliente o el consumidor. Todas las formas de completar una producción de artes

graficas, incluyendo las secciones del plegado, corte y armado; de

encuadernación, troquelado e impresiones en relieve.

ACEPTACION DE NORMAS Y POLITICAS: Disposición para entender, acatar y

actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las

personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se

comprometen con las normas organizacionales.

ACTITUD DE SERVICIO: Disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a las

necesidades del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como estrategia para

garantizar la satisfacción de los mismos.

ACTIVIDADES: Tareas generales de un empleo que se desempeñan para llevar a

cabo una función de un trabajo.

ADAPTABILIDAD: Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos

cambiantes, los cuales involucran procesos, responsabilidades u personas.

ADAPTACIÓN AL CAMBIO: Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse

con flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas y para aceptar los

cambios positivos y constructivamente.

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO: Capacidad para establecer con criterio,

prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada

para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el

desarrollo de las tares.

ALZADA: Operación del proceso de encuadernación, consistente en la

recolección ordenada de las hojas o los cuadernos componentes del impreso.

Page 13: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

13

ANÁLISIS DE PROBLEMAS: Capacidad de trascender de lo lógico a lo abstracto

y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situación o problema

especifico; cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y

confiabilidad.

ANÁLISIS NUMÉRICO: Capacidad para analizar, organizar y presentar datos

numéricos de manera exacta. Competencia propia de quienes tiene que

desempeñar cargos relacionados con el área contable y/o financiero de una

organización.

APTITUD VERBAL: Habilidad para expresarse eficazmente dando muestra de

manejar un lenguaje técnico y profesional con un tono muy espontaneo, acorde a

su nivel de formación y experiencia, así como del nivel del cargo que ocupe, lo que

incide directamente en el nivel de impacto personal del trabajador.

ATENCIÓN AL CLIENTE: Extender las expectativas del cliente demostrando un

compromiso total en las identificaciones de cualquier problema y proporcionando

las soluciones efectivas para la solución del mismo.

AUTOCONFIANZA: Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y

confianza en las capacidades de sí mismo, aplicándolas al logro de los objetivos

fijados, movilizando todo su potencial cognitivo y emocional, convencido de que el

éxito depende de sí mismo y de cómo es capaza de contagiarlo en su entorno de

trabajo.

AUTOCONTROL: Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y

evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte

de otros o bajo condiciones de estrés.

AUTODESARROLLO: Es la competencia relacionada con el crecimiento personal

y el fortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad para aprovechar

las oportunidades de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo

que se realizara en el entorno. Buscar herramientas, medios o motivos para estar

al día y encontrar las formas más convenientes de aplicar los conocimientos al

puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje

continuo.

AUTOMOTIVACIÓN: Disposición para demostrar una alta capacidad

emprendimiento para realizar las actividades por encima de las exigencias

Page 14: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

14

establecidas, mejorar e incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar

nuevas oportunidades. Se traduce en la importancia de trabajar para conseguir

una satisfacción persona.

ASUNTO DE RIESGOS: Capacidad para emprender y asumir acciones que

envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja

importante.

BARNIZ: Recubrimiento líquido, trasparente y resinoso, sea mate o brillantes, que

se aplica a un producto impreso para su protección y apariencia.

BARNIZ U.V: Proceso de acabado de la superficie impresa que consiste en

recubrir el impreso con barniz de curado por luz ultravioleta.

BUSQUEDA DE INFORMACIÓN: Inquietud y curiosidad por buscar información

más allá de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto.

BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA: Es el compromiso con la eficiencia y eficacia.

Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacer su trabajo

cada día mejor, aun si tienen que asumir más trabajo. No están satisfechos con

las cosas como están y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad.

CAPACIDAD DE ANÁLISIS: Capacidad para identificar, comprender y evaluar las

diferentes variables que inciden en la consecución de un objetivo, determinando

las posibles alternativas de viabilidad, teniendo en cuenta su repercusión en los

niveles de calidad y eficiencia esperados.

CAPACIDAD PARA APRENDER: Habilidad para adquirir y asimilar nuevos

conocimientos y destreza y utilizarlos en la práctica laboral. Capacidad para

captar y asimilar con facilidad conceptos e información simple y compleja.

CAPACIDAD CRÍTICA: Habilidad para la evaluación de datos y líneas de

actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y

desde un punto de vista racional.

CAPACIDAD DE DECISIÓN: Disposición y habilidad para tomar decisiones

acertadas basadas en análisis propios de la situación, logrando asumir con

responsabilidad y madurez los riesgos del caso.

Page 15: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

15

CAPACIDAD DE GESTIÓN: Es la habilidad que tiene la persona para gestionar

las tareas y procesos a su cargo en forma rápida y confiable; haciendo uso de la

recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten.

CAPACIDAD DE NEGOCIOACIÓN: Capacidad para llegar a acuerdos

ventajosos, a través del intercambio de información, debate de ideas y utilización

de estrategias efectivas, con personas o grupos que puedan representar de alto

interés para la organización.

CLISÉ: Grabado empleado en tipografía, que luego de un proceso foto químico,

configura la imagen en relieve.

COMPETENCIA LABORAL: Capacidad de una persona para desempeñar

funciones productivas en diferentes contextos, con base en los estándares de

calidad establecidos por el sector productivo.

COMPRENSIÓN DE INFORMACIÓN: Conversión de una archivo de computador

en formato que ocupe menos espacio de disco. Los archivos comprimidos pueden

descomprimirse para su uso.

COMPRENSIÓN INTERPERSONAL: Es la habilidad para escuchar, entender

correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás

aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente, pero que

requieren ser captados por los demás.

COMPROMISO: Esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual

implica un alto grado de integración de la disposición física, emocional e intelectual

de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o común.

COMUNICACIÓN EFECTIVA: Es la competencia que posee el líder par escuchar,

entender y valorar empíricamente información, ideas y opiniones que su equipo le

comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso

comunicativo.

COMUNICACIÓN ESCRITA: Capacidad para redactar las ideas claramente y de

forma gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a

dudas.

Page 16: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

16

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL: Capacidad para generar y mantener un

flujo de comunicación adecuado entre los miembros del grupo o de la

organización, utilizando los distintos canales que en cada caso se requieran y

favorecen el establecimiento de relaciones mutualmente beneficiosas.

COMUNICACIÓN ORAL PERSUASIVA: Capacidad para expresar ideas o hechos

claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista

propio.

COMUNICACIÓN ESCRITA: Capacidad para redactar las ideas claramente y de

forma gramaticalmente correcta.

CONOCIMIENTO: Base sobre la cual se cimentan las habilidades y destrezas. Se

refiere a un cuerpo organizado de hechos, reglas y procedimientos que, de usarse,

posibilitan un buen desempeño. También puede pensarse como el conjunto de

información necesaria para desempeñar una función.

CONOCIMIENTO DEL ENTORNO: Es la competencia que posee el líder para

influir en la toma de decisiones, aquellas variables que afectan directamente e

indirectamente el normal desempeño de la organización que permitan una ventaja

competitiva de la misma en el sector siendo congruente con la misión, visión y el

proyecto de empresa.

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: Capacidad para comprender e interpretar

las situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, así como

para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos,

funcionales y de servicio de la compañía, como estrategia para tomar acciones,

redireccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades especificas de

clientes o de programas.

CONTACTO FOTOGRÁFICO: Método de exponer una hoja de material

fotosensible (película o papel fotográfico, película de prueba o plancha de

impresión) poniéndola en contacto directo con la película con la imagen en un

marco de vacío, utilizando una fuente de luz.

CONTRASTE: Diferencia de gradación tonal entre valores claros y oscuros dentro

de una imagen. Una imagen de alto contraste consiste predominantemente de

alta luces y sombras con pocos tonos de gris. Una imagen de bajo contraste, tiene

pocas altas luces y sombras con tonos uniformes predominantes. El contraste de

Page 17: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

17

imagen se sacrifica de alguna manera cuando se comprimen los tonos para

reducir la densidad de un origen a un rango que pueda reproducirse en una

prensa de impresión.

COSTURA AL CABALLETE: Método de encuadernación en el que se abre un

cuadernillo y se cose con un gancho en el centro. Los folletos, plegables, volantes

y revistas (de hasta cierto espesor), que constan de hojas plegadas unidas por

ganchos dispuestos sobre la línea de plegado se conoce como cosido al

caballete.

COSTURA LATERAL: Método de encuadernación mediante el cual se pasan dos

o tres ganchos a través de los cuadernillos, usualmente sobre el lado izquierdo del

libro.

CREATIVIDAD: Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e

imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales, estrategias

promocionales, entre otras. Las personas que poseen esta habilidad se

caracterizan porque: Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer

las cosas, son recursivos, innovadores y prácticos. Buscan nuevas alternativas de

solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales.

CUADERNILLO: Hoja impresa y plegada para ser parte de una publicación. Los

cuadernillos contiene siempre páginas en incrementos de a cuatro, tales como 4.

8. 12. 16. 24. O 32 páginas. Cada cuadernillo consta de las páginas para el

anverso y reverso de la hoja de prensa.

DEFENSA DE LOS DEMÁS: Disposición para actuar a favor o en beneficio de los

demás sin que ello se les haya pedido.

DELEGACIÓN: Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de

otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado.

DESARROLLO DE INTERRELACIONES: Capacidad para establecer y mantener

relaciones cordiales, reciprocas y cálidas o redes de contacto con distintas

personas.

DESARROLLO DE PERSONAS: Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje

o el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades

Page 18: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

18

y de la organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en

el de proporcionar formación.

DESARROLLO DE COLABORADORES: Desarrollo de las habilidades y

aptitudes de subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con

trabajos actuales y futuros.

DISPONIBILIDAD: Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas

situaciones.

DIRECCIÓN DE LA FIBRA: En la fabricación de papel, la dirección en la que la

mayoría de las fibras de la pulpa de madera se orienta dentro de la hoja, debido a

la dirección del flujo mientras se produce el papel. Plegar el papel en contra de la

dirección a la fibra, lo que resulta en un plegado desigual y menos preciso.

DIRECCIÓN DE PERSONAS: Capacidad para hacer que otras personas actúen

según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o

la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el “decir a los demás lo que tiene

que hacer”.

EFECTIVIDAD: Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el

mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación

efectiva, la motivación y participación conjunta de sus colaboradores.

ENCUADERNACIÓN: La encuadernación comienza luego de que un impresor ha

puesto la tinta sobre el papel. Incluye corte, refile, alzado, cosido, empastado,

inserción y embalaje.

ENCUADERNACIÓN EN RÚSTICO: Método de encuadernación donde el borde

de encuadernado de un libro o revista en fresado, cerca de 3 milímetros y

recubierto con un pegante de secado rápido. Luego se adhiere una cubierta

flexible, creándose un lomo de forma rectangular.

ENCUADERNACIÓN DE TAPA DURA: Los libros encuadernados con esta

técnica se denominan libros de tapa dura. Las cubiertas de los libros, llamadas

tapas, están formadas por cartones rígidos o flexibles que se cubren en el exterior

y sobre todo los bordes con tela, cuero, y otros materiales.

Page 19: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

19

ENERGÍA: Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado.

Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente.

ENTUSIASMO: Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor,

colmada por un positivismo y optimismo único, bajo el convencimiento y el

dinamismo necesario orientado hacia la consecución de un objetivo particular.

EQUIPO TÉCNICO: Cuerpo responsable de la orientación y/o elaboración de los

productos establecidos por la Mesa Sectorial y relacionados con la elaboración de

las unidades de Competencia Labora.

ESPIRITU EMPRENDEDOR: Es la competencia que le permite al líder la

búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad

de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu

gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y

capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa.

ESTAMPADO: Proceso de acabado que por efecto del calor funde sobre el

impreso una cinta coloreada o de apariencia metálica.

ESTÁNDAR SOBRE CONTENIDO: También competencia, especifica lo que debe

saber y ser capaz de hacer un empleado para completar en forma efectiva una

actividad de trabajo.

ESTÁNDAR SOBRE HABILIDAD: Los conocimientos y habilidades específicos

que deben poseer los trabajadores para poder acceder a empleos y promociones

dentro de una industria.

ESTÁNDAR ESENCIALES: Los conocimientos y habilidades esenciales que debe

poseer todo profesional para dominar las habilidades más especializadas y

específicas de las organizaciones.

ÉTICA: Hace referencia a la interiorización de normas y principios morales que

hacen responsable al individuo de su propio bienestar y, del de los demás,

mediante un comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas. Las

personas que poseen esta competencia se caracterizan porque: Poseen una

intachable reputación y unos trasparentes antecedentes; Son correctos en sus

actos; Tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses

particulares.

Page 20: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

20

EMPODERAMIENTO: Es la capacidad para asumir una responsabilidad con un

profundo sentido de compromiso y autonomía personal. Competencia del líder

que propicia la participación de su grupo de trabajo, haciendo que estos hagan

contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgo, y

quieran sentirse responsable de sus actos y decisiones.

FILMADORA: Termino general utilizado para dispositivos que generan películas

de artes gráficas totalmente compuestas, o planchas, a partir de fuentes de

información electrónicas.

FLEXIBILIDAD: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y

variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Incluye una disposición a

cambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad, buscando una mejor

forma de hacer las cosas; adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar

soluciones más eficientes.

FORMA: Ensamble de páginas en una hoja impresa. Cuando se pliega la forma

se denomina cuadernillo o signatura.

FORMATO DE ARCHIVO: Conjunto de instrucciones que describen como

almacenar, ingresar o transmitir información digital. La compatibilidad entre

archivos consiste en poder igualar el formato de la información creada en un

programa con el que puede ser recibido por otro.

FUNCIÓN DE TRABAJO: Grupo de actividades de trabajo relacionadas que no

corresponden con las descripciones habituales de los empleados. Las funciones

operacionales se relacionan con actividades que siguen una secuencia

operacional. Las funciones de apoyo incluyen actividades de trabajo para apoyar

el proceso operativo, que se lleva a cabo en forma continua, o a medida que se

requieran.

GESTIÓN DE CAMBIO: Es la capacidad para diagnosticar, diseñar y dirigir

procesos de cambio específicos que contribuyan significativamente a la

productividad grupal y empresarial.

GESTIÓN DE RECURSOS: Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos

humanos, técnicos y económicos de que dispone, con el objetivo de mejorar los

procesos, procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad

de los sistemas de gestión.

Page 21: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

21

GESTIÓN DE CONFLICTOS: Capacidad para resolver eficazmente situaciones,

hechos o conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afecta a

las relaciones entre personas, hacer peligrar los objetivos, los intereses o la

imagen de la organización.

GUIA DE CORTE: Marcas que muestran el lugar donde una página, fotografía,

ilustración o transparencia debe recortarse.

GUIA DE PLEGADO: Marcas en el borde superior o lateral de una hoja que

muestran el lugar por donde ésta debe plegarse.

GUIAS DE REGISTRO: Marcas por fuera del área de imagen principal en los

originales rígidos o electrónicos y en las películas, que mantienen en registro a

esta última, a las planchas y a la impresión.

GRAN ÁREA DE TRABAJO: Grupo de funciones de trabajo relacionadas dentro

de un área ocupacional.

HABILIDADES: Conjunto de comportamientos aprendidos que habilitan a alguien

para que desempeñe labores en forma competente. En su mayoría, las

habilidades se refieren a actividades sicomotoras (es decir, a actividades en que

se usan movimientos corporales, las manos, los brazos, la visión etc.)

HABILIDAD DE CONTROL: Capacidad para diseñar estrategias que conlleven a

controlar los métodos, personas y asuntos que requieren de medidas de

seguimiento; implica la toma de decisiones que aseguren este control.

IDENTIFCICACION CON LA COMPAÑÍA: Capacidad y voluntad de orientar los

propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y

objetivos de la compañía.

IMPACTO: Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa

impresión a lo largo del tiempo.

IMPOSICIÓN: Disposición de las páginas, de manera que una vez se imprima y se

pliegue una hoja de prensa, las páginas se vean de manera consecutiva.

IMPOSICIÓN TIRO Y RETIRO CON LA MISMA PLANCHA Y PINZA: Esta

imposición utiliza la misma plancha para imprimir ambas caras del papel, luego de

Page 22: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

22

que la primera cara se ha impreso, las hojas se voltean, el lado de pinza de la hoja

sigue siendo el mismo.

IMPOSICIÓN TIRO Y RETIRO CON DOBLE PINZA: Difiere de la anterior en que

una vez la primera cara de la hoja se ha impreso, la hoja no se voltea sino que se

vuelve, esto significa que el borde de entrada de la hoja no es el mismo en cada

una de sus caras, sino que se imprime con doble pinza una para cada lado del

pliego.

IMPOSICIÓN TIRO Y RETIRO CON DIFERENTES PLANCHAS: Esta imposición

es cuando el impresor utiliza una plancha diferente para imprimir la segunda cara

de la hoja. Cuando se emplea un esquema de tiro y retiro es necesario separar

las planchas; una para cada lado.

INNOVACIÓN: Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar

tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos

procesos con mayores niveles de rentabilidad y eficiencia.

INFLUENCIA: Implica la atención de persuadir, convencer o impresionar a los

demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Está basado en el

deseo de causar un efecto específico en los demás, una impresión determinada o

una actuación concreta cuando se persigue un objetivo.

INICIATIVA: Capacidad para actuar proactivamente ante determinada situación.

Incluye saber identificar un problema obstáculo u oportunidad y llevar a cabo

acciones que contribuyan a su solución.

INSERTO: Pagina adicionales impresas que se insertan en productos impresos.

INTEGRIDAD: Capacidad para mantenerse dentro de las normas éticas y morales

socialmente aceptadas; así como de actuar en consonancia con lo que cada uno

considere importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos

abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en

situaciones riesgosas y difíciles.

INTERCALADOS: Páginas adicionales en blanco que se insertan de manera

suelta impresos.

Page 23: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

23

INTERES POR MANTENERSE ACTUALIZADO: Es la competencia que posee el

líder referida al aprendizaje continuo de proceso que permiten implementar nuevos

conceptos y metodología, y compromiso con la promoción del aprendizaje

organizacional.

INTERACTUAR / INTERRELACIONARSE: Capacidad para estableces, mantener

y potenciar relaciones de valor en el trabajo con personas y grupos, tanto internos

como externos, haciendo de esta relaciones un cauce para el logro y alineamiento

estratégico de los objetivos de la organización.

LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA.

Se refiere a defender y promulgar los intereses de la organización donde laboran

como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos

de la organización a tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales

a los intereses particulares y se sienten orgullosos de formar parte de una

organización en particular.

LIDERAZGO: Capacidad para dirigir a las personas y lograr que estas contribuyan

de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos. Comprometerse

en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y

las capacidades individuales de los mismos.

MEDIANIL: El espacio interior entre paginas; es decir; el margen interior hacia el

lomo o borde de encuadernación de un libro.

MANEJO DE INCERTIDUMBRE Y LA COMPLEJIDAD: Capacidad para discernir,

evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizando

por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.

MESA SECTORIAL DE LA INDUSTRIA GRAFICA: Cuerpo responsable de la

dirección general del Proyecto Nacional para estándares de Competencia Laboral.

El grupo está formado por representantes de todos los segmentos de la industria.

Incluye delegados de empresarios, representantes de sindicatos, gremios

industriales, y educadores que representan los programas formales y no formales,

desde los técnicos hasta los programas universitarios de artes gráficas.

METICULOSIDAD: Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en

todas las áreas que envuelva, independientemente su insignificancia.

Page 24: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

24

MONTAJE: Proceso de ensamblar y combinar películas o negativos para crear

las cuatro películas finales utilizadas en el proceso de impresión en cuatro colores.

El montaje ensambla las películas, que se utilizan luego para crear las planchas

de impresión.

NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS: Es la competencia que posee un

líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las

partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los

intereses comunes, tratando de conciliar y medir de manera equitativa para las

partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.

NIVEL DE TRABAJO: Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta

para uno mismo, para los otros y para la empresa.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Implica un deseo de ayudar a servir a los clientes,

de satisfacer sus necesidades, de dirigir todas sus acciones en la búsqueda de

satisfacción de los mismos.

ORIENTACIÓN AL LOGRO: Es la preocupación por realizar bien el trabajo, por

cumplir con un objetivo propuesto. O por realizar algo único y excepcional.

ORIENTACIÓN AL SERVICIO: Es la disposición para realizar el trabajo con base

en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e

internos, reflejando un trato amable y cordial, interés por la persona y por la

solución a sus problemas.

ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA: Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo

y diseñar acciones tenientes al diseño de planes estratégicos que consoliden la

misión y la visión de la organización a corto, mediano y largo plazo.

ORIENTACIÓN Y VOCACIÓN DE SERVICIO: Exceder las expectativas de los

beneficios de la gestión, demostrando un compromiso total en la identificación de

cualquier problema y proporcionando las soluciones más idóneas para satisfacer

sus necesidades.

ORIGINAL ELECTRÓNICO: Archivo de diagramación de página digital creado en

un sistema de edición electrónica.

PELÍCULA COMPUESTA: Llamada también película finalizada. Separación de

color listas par preparación de las planchas.

Page 25: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

25

PENSAMIENTO ANALÍTICO: Es la capacidad de entender una situación,

desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a

paso. Incluye el organizar las partes de un problema o situación de forma

sistemática, al realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos, y el

establecer prioridades de una forma racional.

PENSAMIENTO CONCEPTUAL: Capacidad para identificar en las situaciones

pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones

complejas, incluye la utilización de un razonamiento creativo, inductivo o

conceptual.

PENSAMIENTO CREATIVO: Capacidad para generar, descubrir y transformar

nuevas ideas en soluciones útiles y eficaces aplicables en la organización.

PENSAMIENTO ESTRATEGICO: Es la capacidad para determinar la posición

competitiva de la empresa, mediante una análisis profundo de todos los factores

internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen toda la

organización.

PENSAMIENTO ÉTICO: Es la competencia que el líder posee para valorar los

eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y

morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar,

honestidad, equidad, en el cumplimiento de normas y responsabilidad social.

PENSAMIENTO SISTÉMICO: Es la competencia que posee el líder referenciada a

un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa

interrelacionado y afectando cada una de sus aéreas y componentes y que por lo

tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los

resultados esperados.

PERSISTENCIA: Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un

propósito y no desfallecer hasta conseguirlo.

PIXEL PICTURE ELEMENT: Elemento de una imagen. Es la unidad más

pequeña que puede ser procesada por un sistema digital o desplegada en un

monitor de computador.

PLANCHA O MATRIZ: Reproducción de texto e imágenes sobre metal, plástico,

caucho, u otro material para formar una superficie impresora.

Page 26: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

26

PLANIFICACIÓN Y CONTROL: Capacidad para determinar de forma eficaz,

fases, etapas, metas y prioridades para la consecución de objetivos, a través del

desarrollo de planes de acción, incluyendo los recursos necesarios y los sistemas

de control.

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN: Capacidad para establecer eficazmente un

orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar

un meta.

PLASTIFICADO: Proceso de acabado de superficie que consiste en recubrir el

impreso con película plástica para mejorar su apariencia final y dotarlo de mayor

resistencia física.

PLEGADO EN ACORDEÓN: Termino de encuadernación para uno o más

pliegues paralelos que se abren como un acordeón. Los folletos y los mapas

utilizan plegados en acordeón.

POSITIVISMO: Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que están

directamente relacionados con la confianza en el éxito de un trabajo, de una idea o

una tarea.

POSTSCRIPT: Lenguaje de descripción de página para dispositivos de impresión.

Es un conjunto de comandos y protocolos de programas, que forman imágenes

para impresoras de salida y filmadoras de película.

PREIMPRESIÓN: Incluye las ocupaciones que preparan materiales para prensa

como diagramación, procesamiento de imágenes, obtención de películas y

planchas según las especificaciones del cliente.

PREOCUPACIÓN POR EL DESARROLLO: Implica la intención de fomentar el

aprendizaje o desarrollo de las personas con un adecuado análisis de

necesidades. El énfasis esta mas en la intención de desarrollar que en un rol

formal en el área de formación.

PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD: Disposición por mantener

patrones de organización y eficacia en todo lo que lo rodea a nivel personal como

laboral.

Page 27: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

27

PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN Y EL IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN:

Es ser consciente de cómo los demás perciben nuestra imagen y nuestro rol en la

organización y de la forma como esta influye en el nivel de aceptación y en la

imagen misma de la empresa interna y externamente.

PROFESIONALISMO: Se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a

través de las propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen

una imagen de alto profesionalismo en todo lo que hacen.

PROYECCION DE LA LABOR: Establecimiento de grandes metas o modelos de

conducta para uno mismo, para los otros y para la empresa. Insatisfecho con el

promedio del rendimiento.

PRUEBA AZUL: Prueba de contacto para controlar la precisión del montaje y de

la diagramación, antes de que se hagan las planchas de impresión.

RANGO DINÁMICO: El rango de tonos del más claro al más oscuro que un

escáner puede procesar.

REFILE: Último corte que se le hace al sustrato en la producción de un producto

gráfico, de acuerdo con sus guías de corte.

REGISTRO: Dos o más imágenes colocadas en una alineación predeterminada.

Fuera de registro, se refiere a un elemento reproducido ligeramente por encima o

hacia el lado de la imagen de abajo con la que debe igualarse.

REPUJADO: Letras o diseños en alto relieve sobre papel u otro material. El

efecto es producido por troqueles o clisés sin entintar. Cualquier color que quiera

usarse debe ponerse primero mediante los métodos regulares de impresión.

RESISTENCIA: Capacidad para mantener eficaz en situaciones de decepción y/o

rechazo.

RESERVA: En acabado de superficie, técnica empleada para el recubrimiento o

barnizado parcial del impreso.

RESOLUCIÓN: Grado de detalle de la imagen que puede ser reproducida por un

equipo. Se mide en puntos por pulgada o pixeles por milímetro cuadrado.

Page 28: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

28

RESPONSABILIDAD.: Hacer referencia al compromiso, a un alto sentido del

deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.

RIGOR PROFESIONAL: Capacidad para utilizar la información, las normas, los

procedimientos y las políticas de la empresa con precisión y eficacia, con objetivo

de lograr los estándares de calidad, en tiempo y forma, con eficacia y eficiencia,

en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa.

RIP-RASTER IMAGE PROCESS: (Procesamiento de imágenes tramadas).

Proceso de interpretar un lenguaje de descripción de página. (como Post-script),

en un formato tramado, de acuerdo con la resolución y el formato requerido por

una filmadora o un dispositivo de salida.

SENSIBILIDAD HACIA EL CLIENTE: Capacidad para orientar y enfocar la

actividad hacia las necesidades de los clientes internos o externos, en cualquier

ámbito funcional de la empresa

SENSIBILIDAD ORGANIZACIONAL: Capacidad para implicarse en el Proyecto

de la Empresa, poniendo a disposición de ella los conocimientos y habilidades

para la consecución de los objetivos establecidos.

SENTIDO DE EFECTIVIDAD: Capacidad para orientar la actividad en la

consecución de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los

colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad.

SEPARACIÓN DE COLOR: Métodos fotográficos o electrónicos para separar los

originales en sus componentes cian, magenta, amarillo y negro.

SILUETEAR: Eliminar el fondo o la parte de atrás, de un objeto en una fotografía u

obra de arte.

SOBREIMPRESIÓN: Impresión que se hace sobre otra imagen. En fotografía,

dos imágenes se exponen sobre un pedazo de película creándose una doble

exposición. En un diseño para impresión, una imagen (generalmente texto) puede

ser planeada para imprimirse sobre otra área de imagen.

SUSTRATO: Base sobre la cual se puede aplicar tinta para imprimir una imagen.

Incluye papel, cartón, plástico, metal y otros materiales utilizados en la Industria

Gráfica.

Page 29: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

29

TENACIDAD: Capacidad para preservar en un asunto o problema hasta que este

quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un periodo

razonable.

TEXTO INVERTIDO: Texto dispuesto sobre un campo invertido, tal como el texto

blanco sobre un fondo negro.

TIPOGRAFÍA: El diseño y la elección, tamaño y disposición de los tipos (en

cuanto a posición y espacio se denomina tipografía).

TOLERANCIA EL ESTRÉS: Mantenimiento firme de carácter bajo presión y/o

oposición, conservando la serenidad necesaria para enfrentar la situación. Se

traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.

TOMA DE DECISIONES: Capacidad para elegir entre varias alternativas, aquellas

que son más viables para la consecución de los objetivos, basándose en un

análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos así como posibilidades de

implantación.

TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN: Implica la intención de colaborar y

cooperar con otros, formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a

hacerlo individual o competitivamente.

VISION DE FUTURO: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con

una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas.

VALORES: Corresponden a los principios de conducta que deberán tener los

funcionarios de una empresa, los cuales se identifican plenamente con los

establecidos por la organización misma.

VISION PROSPECTIVA: Capacidad para visualizar el futuro hacia donde se

pretende llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y

anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones

empresariales que se implementen

Page 30: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

30

RESUMEN

El objetivo general de este trabajo es plantear una propuesta de mejoramiento del

proceso productivo en la empresa IMÁGENES GRÁFICAS S.A., de la ciudad de

Cali, mediante una estrategia de capacitación del talento humano por

competencias orientado hacia la productividad. Como objetivos específicos se

realizara un diagnostico que defina los aspectos que intervienen en la

problemática Costos de No Calidad generados por la falta de capacitación,

entrenamiento y/o formación del personal, estableciendo y conceptualizando las

competencias que requiera la compañía en su nivel operativo para proponer un

modelo de programa de capacitación, entrenamiento y/o formación por

competencias. Presentando una propuesta de diseño de métodos, instrumentos e

indicadores para el control y mejoramiento del nivel de competencias del personal

operativo. El tipo de investigación utilizada es de carácter descriptivo, ya que

permite realizar el análisis estadístico tanto de las No Conformidades como de las

quejas y reclamos de los clientes, definir los perfiles de cargo determinados para

los operarios. Mediante procedimientos de Gestión del Recurso Humano por

Competencias, para lo cual se requiere identificar los cargos críticos de cada uno

de los procesos de producción, determinando las competencias para cada uno de

los cargos críticos, estructurando un modelo de evaluación del estado actual de

las personas que ocupan esos cargos críticos Vs. las competencias determinadas

para ellos. Se debe de Estructurar un programa de capacitación y/o formación

enfocado a mejorar el nivel de competencias de las personas que ocupan cargos

críticos dentro de la compañía. Para desarrollar y afianzar sus competencias y

habilidades no solo le permitirá mejorar el resultado de una producción sino

también crecer a nivel profesional, personal e integral. Se construye éste

procedimiento dando como resultado la creación de una herramienta viable que

intenta evaluar y capacitar al trabajador de forma profesional e integral, logrando

entonces seleccionar a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de

logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el

propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.

Page 31: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

31

ABSTRACT

The overall objective of this paper is to present a proposal to improve the

production process in the company IMAGE GRAPHICS SA, Cali, through a

strategy of training of human talent and skills geared towards productivity. The

specific objectives were to conduct a diagnosis to define the aspects involved in

the problem of non-quality costs stemming from lack of education, training and / or

staff training, establishing and conceptualizing skills required by the company

proposing the operational level a model training program, training and / or training

for competitions. Presenting a proposal to develop methods, tools and indicators

for monitoring and improving the skill level of operational staff. The type of

research used is descriptive, allowing statistical analysis of both the non-

conformities and complaints and complaints from customers, define the specific job

profiles for operators. Through procedures of the Human Resource Management

Competence, which is required to identify the critical positions of each of the

production process, identifying competencies for each of the critical positions,

structuring a model for assessing the current state of people occupying such

positions certain critical skills Vs for them. It must structure a training program and /

or training focused on improving the skill level of those who occupy critical

positions within the company. To develop and strengthen their skills and abilities

not only allows you to improve the outcome of a production, but also grow

professionally, personal and comprehensive. This procedure is constructed,

resulting in the creation of a viable tool that attempts to assess and train the worker

in a professional and comprehensive, then select people achieving an adequate

level in this need for achievement, and therefore train people in these attitudes so

that they can develop and take forward their projects.

Page 32: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

32

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la globalización produce cambios en la estructura al interior de

las organizaciones, existiendo la tendencia al aplanamiento de estas y a la

constante evolución de los puestos de trabajo; de igual manera se genera la

introducción de nuevas tecnologías, lo cual dificulta la estabilidad de las

organizaciones.

Es entonces cuando la empresa Imágenes Graficas S.A en respuesta a este gran

reto, optan por la implementación de un Sistema de Gestión por Competencias,

como una alternativa para estimular la formación, capacitación y entrenamiento del

personal, en busca de mejorar sus necesidades y las de sus colaboradores

logrando que la organización sea más competitiva.

Mertens1, aporta una interesante diferenciación entre los conceptos de calificación

y competencia. Mientras por calificación se entiende el conjunto de conocimientos

y habilidades que los individuos adquieren durante los procesos de socialización y

formación, la competencia se refiere únicamente a ciertos aspectos del acervo de

conocimientos y habilidades; los necesarios para llegar a ciertos resultados

exigidos en una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un

objetivo o resultado en un contexto dado2.

Miranda3: De un modo genérico se suele entender que la competencia laboral

comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten

desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a

criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral. Se identifican

en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas

productivas en áreas de competencia (funciones más o menos permanentes),

especificando para cada una de las tareas los criterios de realización a través de

los cuales se puede evaluar su ejecución como competente.

Por lo tanto, al desarrollarse las competencias en cada uno de los cargos el sujeto

tiene la posibilidad de desempeñarse de una manera interfuncional dentro de la

1 Mertens, Leonard, competencia laboral: surgimiento y modelos, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1996.

2 Esta distinción entre calificación y competencia es motivo de interesante debate que se ilustra muy en

Rojas, Eduardo, el saber obrero y la innovación en la empresa, Montevideo, Cinterfort/OIT 1999, pp 242. 3 Miranda, Martin, transformación de la educación media, técnica, profesional en políticas educativas en el

cambio de siglo. La reforma del sistema escolar de Chile, Santiago de Chile, universitaria, 2003 (Cristian

Cox Editor).

Page 33: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

33

organización, lo que conduce a que la persona no se limite a las funciones de su

cargo, sino que logre tener un conocimiento global de la organización y de esta

manera logre brindar aportes para el crecimiento de la misma.

Partiendo de la importancia que tienen en la actualidad tanto los procedimientos

como las competencias, se considera necesario relacionarlos en un aspecto

significativo para la consecución de los objetivos tanto organizacionales como

individuales, ese aspecto es la formación, la capacitación y el entrenamiento esta

le da la posibilidad al trabajador de desempeñarse eficientemente en su cargo.

Es importante mencionar que éste trabajo constituye la primera etapa del proceso

de fortalecimiento de la persona dentro de una organización del sector gráfico, por

lo tanto, es indispensable que todos los programas de desarrollo, formación y

capacitación que se gestionen en la empresa, continúen basándose en

competencias para así obtener un mejor proceso productivo y se logre alcanzar

objetivos propuestos.

Éste trabajo pretende orientar a los ingenieros Industriales que están vinculados

al área de Gestión Humana, y como eje dinamizador de la organización, a centrar

Programas de Formación sobre Competencias Laborales e igualmente a

implementar el manual de perfil del cargo para realizar la evaluación por

competencias.

Page 34: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

34

1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

IMÁGENES GRÁFICAS S.A., es una empresa familiar con más de 21 años de

experiencia, líder en el sector de la comunicación gráfica en el sur occidente

Colombiano, siendo acreditados como una empresa Expopyme y Certificados

desde el año 2005 y recertificados con la norma ISO 9001 versión 2000 por la

entidad BVQi el 9 de abril de 2008.4

Durante los últimos años IMÁGENES GRÁFICAS S.A., ha obtenido un importante

crecimiento en ventas, gracias a la diversificación, innovación y al crecimiento

tecnológico de su planta, logrando con esto maximizar su oferta y diferenciarse de

sus competidores al contar no sólo con el servicio de impresión litográfica, sino

también impresión digital en gran formato y sobre materiales rígidos, serigrafía,

tampografia, carnetización empresarial, centro de copiado, visibilidad de Marca,

elaboración y comercialización de productos publicitarios y promocionales.

Ahora bien, a pesar de su continuo crecimiento en ventas también tiene un

incremento en las no conformidades y reprocesos; al realizar el análisis mediante

el diagrama Causa - Efecto (“Diagrama de Ishikawa”), se encuentra que el

problema radica en la falta de Capacitación, Formación y Entrenamiento del

personal; es decir que la mayoría de fallas obedecen al factor Mano de Obra,

principalmente por errores en los controles, desconocimiento de los procesos por

parte de algunos operarios y reemplazo de operarios calificados por personal que

carece del conocimiento adecuado de los procesos productivos.

1.2 JUSTIFICACIÓN

El planteamiento de la solución a la problemática formulada brinda a la compañía

objeto de la presente investigación la posibilidad de reducir las devoluciones y no

conformidades de los productos debido a la falta de capacitación, entrenamiento

y/o formación profesional de sus colaboradores, disminuyendo o eliminando los

sobrecostos actuales en el proceso, mejorando la imagen ante sus clientes,

conservando el mercado con posibilidad de incrementarlo y mejorando su

productividad y competitividad.

4 Manual de Calidad, Sistema de Gestión de Calidad IMÁGENES GRÁFICAS S.A. EDICIÓN: 01 de 06/04/05

REVISIÓN: 05 de 15/04/10.

Page 35: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

35

1.3 ALCANCE

Con el proyecto de investigación se desarrollara una propuesta para el

mejoramiento del proceso productivo de la empresa IMÁGENES GRÁFICAS S.A.,

mediante el planteamiento de una propuesta de Capacitación del talento humano

por competencias orientado hacia la productividad.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

Plantear una propuesta de mejoramiento del proceso productivo en la empresa

IMÁGENES GRÁFICAS S.A., mediante una estrategia de capacitación del talento

humano por competencias orientado hacia la productividad.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar un diagnostico que defina los aspectos que intervienen en la problemática

Costos de No Calidad generados por la falta de capacitación, entrenamiento y/o

formación del personal.

Establecer y conceptualizar las competencias que requiera la compañía en su

nivel operativo para proponer un modelo de programa de capacitación,

entrenamiento y/o formación por competencias.

Presentar una propuesta de diseño de métodos, instrumentos e indicadores para

el control y mejoramiento del nivel de competencias del personal operativo.

Page 36: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

36

2. MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO TEORICO

2.1.1 Generalidades

IMÁGENES GRAFICAS S.A., fue constituida en febrero de 1989 en la ciudad de

Santiago de Cali con el nombre de Inversiones Gráficas Ltda., por el señor

Fernando Alomía Arce, Administrador de Empresas y actual Gerente General.

Cuando Inversiones Gráficas Ltda. (Invergraficas) inició contaba con cinco

trabajadores (Fernando Alomía, Mireya Alomía (Q.E.P.D.), Blanca Gutiérrez,

Rodrigo Rojas y José V. Echeverry), se dedicaba principalmente a la impresión

litográfica y su maquinaria de apoyo era una guillotina manual, una litográfica

monocolor y una tarjetera.

En noviembre de 1997, se vinculó a la organización la señora Ofelia de Alomía,

creando la empresa Tercera Imagen Publicidad Ltda., conformada por un equipo

de Diseñadores Gráficos y Comunicadores, con lo cual se amplió

significativamente el portafolio de clientes y obligó a Invergraficas a mejorar y

renovar las máquinas de impresión y además, incrementar su equipo de

colaboradores a 32 personas.

Transcurridos dos años (1999) se decide cambiar de razón social y se crea una

nueva empresa: Imágenes Gráficas S.A., todo con el fin de atraer en un futuro a

socios inversionistas para exportar productos de Comunicación Visual y seguir

posicionando a la organización en el mercado nacional e internacional.

Luego de la nueva imagen de la organización y de su re-estructuración, en el año

2004 la empresa inició exportaciones a los Estados Unidos con el apoyo de

Proexport y, para el año 2005 obtuvo la certificación de calidad ISO 9001:2000 en

los procesos de Diseño, Impresión Litográfica, Impresión Digital, Serigrafía,

Productos Publicitarios y Promociónales, lo cual ha contribuido con su crecimiento

y posicionamiento tanto en el mercado nacional como internacional.

Para el año 2006 la organización continúo su proceso de crecimiento adecuando

una de las bodegas para el área de Serigrafía y Tampografía, así como también,

reubicando el área administrativa y contable. Además, se abrió una sede en el sur

Page 37: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

37

de la ciudad y el incremento de las ventas superó las expectativas trazadas con un

incremento del 19.4%.

Con la llegada del año 2007 la tecnología y los procesos de innovación

aumentaron en la organización, pues se realizó una gran inversión en la compra

del CTP (Computer to Plate), el cual permitió la consolidación de un área de

Preprensa con tecnología digital en el copiado de planchas para impresión

litográfica. Asimismo, se implementó el programa Litoplan 11 que fortaleció los

procesos de cotización que se realizan el área de ventas y se instaló un Sistema

de Seguridad a través de cámaras digitales que registran las actividades

principales de la empresa.

Entre los años 2008 y 2009, la Empresa inicia su actualización en maquinaría y

equipos para el área de impresión Litográfica con la adquisición de tres máquinas

Speed Master:

Cuatro colores con tamaño de impresión a pliego

Seis colores con tamaño de impresión medio pliego

Ocho colores, impresión anverso – reverso al tiempo y tamaño de impresión

medio pliego

En el año 2010, Imágenes Gráficas S.A., recibe el premio Galardón Coomeva

como reconocimiento al emprendimiento y gestión realizada durante todos estos

años. Adicionalmente, en diciembre del mismo año, adquiere su bodega propia

ampliando su área de operación a 4010 m2, lo cual le permite mejorar sus

controles internos y aumentar la productividad y la capacidad de servicio para sus

clientes.

Actualmente, la empresa cuenta con cuatro unidades estratégicas de negocio

(impresión digital, impresión litográfica, productos publicitarios o promocionales y

visibilidad de marca); una excelente infraestructura tecnológica, un grupo exclusivo

de diseñadores gráficos e industriales que asesoran y acompañan a todos

nuestros clientes en el desarrollo de sus ideas; un área de pre-prensa digital en

donde sus operarios trabajan con la más reciente tecnología en el copiado de

planchas para impresión litográfica, un área de terminación especialista en

encuadernación, cosido, pegado e intercalado de libros, cuadernos y revistas, y un

área de producción y terminación P.O.P. en donde se consolidan las estrategias

de diversas compañías para fortalecer sus productos en el punto de venta5.

5 Manual de Calidad, Sistema de Gestión de Calidad IMÁGENES GRÁFICAS S.A. EDICIÓN: 01 de 06/04/05 REVISIÓN:

05 de 15/04/10.

Page 38: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

38

2.1.2 Misión

Somos una compañía líder en comunicación gráfica que genera soluciones

integrales a nuestros clientes nacionales e internacionales, ofreciendo diversidad

de productos con innovación, excelentes tiempos de respuesta, rentabilidad y

responsabilidad social para garantizar un desarrollo sostenible.

2.1.3 Visión 2015

Ser empresa líder en Colombia, con presencia en Estados Unidos, distinguidos

por la diversidad de productos y servicios en Comunicación Gráfica, generando

alta recordación en nuestros clientes, empleados y comunidad.

2.1.4 Política de calidad

Satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes ofreciendo

productos y servicios de comunicación gráfica innovadores, con oportunidad,

calidad y precios competitivos, mejorando continuamente la efectividad de nuestro

sistema de gestión.

2.1.5 Valores corporativos

Nuestra cultura organizacional está orientada con valores corporativos, que

enmarcan nuestras actuaciones, en busca de la excelencia.

2.1.5.1 Compromiso. Maximizar nuestra capacidad para realizar con amor y

pasión todo aquello que se nos ha confiado, con transparencia, sin valernos de

engaños, cumpliendo la oferta de valor a nuestros clientes, compañeros, empresa

y comunidad.

2.1.5.2 Innovación. Transformamos en grandes productos las buenas ideas,

generando evolución.

2.1.5.3 Trabajo en equipo. Integramos nuestras habilidades, conocimientos y

valores, generando resultados exitosos, con disposición espontánea de

colaboración y ayuda hacia los demás6.

6 Planeación Estratégica 2011 – 2015, IMÁGENES GRÁFICAS S.A.

Page 39: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

39

2.2 MARCO CONCEPTUAL

2.2.1 Gestión por competencia

Día a día, el hombre se enfrenta a nuevos retos que le exigen como persona,

individuo y sociedad dar el mejor esfuerzo de sí para obtener el mejor resultado.

Hoy en día, las empresas reconocen al talento humano como el ente fundamental

de cualquier organización; sin embargo, esta expresión suele repetirse una y otra

vez sin medir la verdadera magnitud y consecuencia de su significado; pero con el

paso de los años esta concepción ha venido evolucionando de manera

extraordinaria. Anteriormente el ser humano era considerado como un activo más

de las organizaciones y por ende, no era este en el que se centraba los esfuerzos

para la consecución de las mejoras organizacionales; no obstante y para dicha

muestra, esta concepción ha cambiado y evolucionado de la mano de la

humanidad.

Actualmente se habla de la Gestión por Competencia como un modelo integral de

Gestión de los Recursos Humanos que contribuye a éste, con un nuevo enfoque,

detectando, adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan

valor agregado a la empresa brindándoles la diferenciación como una ventaja

competitiva.

La Gestión por Competencias, según María Rita Graminga7 genera múltiples

beneficios a las personas y las organizaciones:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la

productividad.

El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su

área específica de trabajo.

La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de

mejora que garantizan los resultados.

El gerenciamiento del desempeño con base en objetivos medibles,

cuantificables y con posibilidad de observación directa.

El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

7 Método de compensación basado en competencias Autor Ángel León González Ariza

Page 40: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

40

La concienciación de los equipos para que asuman la corresponsabilidad

de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar desde el

momento en que las expectativas de todos estas atendidas.

Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y

sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y

desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las

necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

2.3 MARCO REFERENCIAL

2.3.1 Gestión del talento humano por competencias

La Gestión del desempeño por competencias8 se enfoca esencialmente en el

desarrollo del talento humano, es decir, en lo que las personas “serán capaces de

hacer” en el futuro. A esta gestión, el pensamiento estratégico y la pro actividad le

son inmanentes. La gestión por competencias es hoy concepción relevante a

comprender en la Gestión de Recursos Humanos (GRH), implicando mayor

integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un

conocimiento mayor de las potencialidades de las personal y su desarrollo.

Tal concepción persigue el incremento de la productividad del trabajo o aumento

del buen desempeño laboral, proyectando especial relación con actividades claves

en GRH como formación, evaluación del potencial humano, selección de personal

y compensación laboral.

La gestión de competencia nace de la Psicología Organizacional, inmersa en

teorías motivacionales buscando explicar el desempeño laboral exitoso; ahora hay

que asumirla en la necesaria interdisciplinariedad de la GRH. Y no podrá eludirse

la complejidad de su objeto: las competencias de las personas en su interacción

con los puestos de trabajo, el ambiente laboral y la cultura organizacional sonde la

psicología humana y su epistemología o teoría del conocimiento ocupan un

importante lugar. La gestión de competencia9 surge con el sesgo del paradigma

positivista y la impronta del pragmatismo, tomando auge en práctica empresarial

avanzada y de éxito a partir del 1990.

8 Creatividad y retos para la Gestión del talento humano autor Marino Valencia Rodríguez. edición

Universidad Libre – Seccional Cali, p 209, 210. 9 Levy Leboyer, 1197; Martínez – Abelda y Castillo, 1998; Herranz y de la Vega, 1999).

Page 41: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

41

La acepción de competencias laborales supera a la de funciones tradicionales,

consideradas como contenido de cargos o puestos en un plano meramente

cognitivo, fragmentadas y especializadas a la vez dado el enfoque tayloriano

predominante. La condición holística de competencia tiene en cuenta a la

psicología y a la persona como un todo o unidad bio-psico-social, beneficiando a

las estrategias de GRH que sean asumidas, en particular aquellas relativas a

selección de personal, formación, evaluación del desempeño y competencia

laboral.

Es importante recalcar que las Competencias Laborales10 “Son características

subyacentes en las personas, asociadas a la experiencia, que como tendencia

están causalmente relacionados con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo

contextualizando en determinada cultura organizacional”.

Y la evaluación de la competencias de las personas11: Puede enumerar y explicar

varias condiciones que el proceso de evaluación de la efectividad de la

capacitación en el primer nivel debe cumplir, desde nuestra perspectiva, para que

esté en concordancia con: a) el sistema de calidad ISO, versión 2008; b) la visión

de las organizaciones de aprendizaje y, c) el concepto de formación por

competencia laboral.

De igual manera, la capacitación se tiene que entender de manera amplia, como el

conjunto de procesos que inciden en el aprendizaje. No necesariamente implica

horas aula, sino puede ser producto de la reflexión y el apoyo en la práctica del

trabajo, del auto estudio, de la experimentación, entre otros. Cuando evaluamos la

efectividad de la capacitación se debe partir de este concepto amplio. Lo que

realmente interesa es evaluar los resultados de aprendizaje del candidato; en el

fondo lo que se mide es la efectividad de la organización en la generación de

saberes.

La evaluación se debe de entender no solo como un instrumento para asegurar

que la persona es capaz de cumplir determinados desempeños, sino también para

asegurar que en la organización existan procesos de aprendizaje continuo,

orientados a lograr los objetivos de la organización y del personal. Para cumplir

con este propósito, se requiere de una transparencia en el formato y condiciones

de la evaluación. El aprendizaje es en última instancia la decisión voluntaria de

cada persona en la organización; en la medida que los estándares de desempeño

10

Richard Boyatzis 1982 11

http://www.joseacontreras.net/admon/Competencias/LeonardMertensOIT/pdfs_mertens/showcontent.pdf

Page 42: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

42

y conocimiento son transparentes, se contribuye no solo a la claridad de la

dirección del aprendizaje del personal sino también a optimizar los esfuerzos

dedicados a ello.

Por tal motivo la evaluación no debe circunscribirse a evidencias de

conocimientos, sino centrarse en evidencias de desempeño que demuestran la

capacidad real en situaciones concretas de trabajo. Esto requiere la elaboración

de instrumentos de evaluación que abarcan resultados de desempeño por

observación, por producto y por conocimiento, tomando en cuenta situaciones

normales y de contingencia (imprevistos).

Es decir la evaluación no debe transformarse en una actividad costosa y

burocrática que consuma mucho tiempo y recursos de la organización. Por eso se

responsabiliza al candidato, quien es el interesado del aprendizaje, que se hace

cargo de la recopilación de evidencias a través de la integración de un portafolio.

No solo la evaluación sino todo el proceso de formación no puede ser costoso,

porque la organización lo rechaza. En términos teóricos se puede argumentar de

que lo que vale para la organización es el retorno sobre inversión y no el criterio

de costo. Sin embargo, cuanto más elevada la inversión que la formación significa,

más dudas y cuestionamientos surgirán en las esferas del mando de la

organización, si realmente habrá el retorno esperado. Por eso se recomienda

apoyarse en materiales didácticos auto dirigidos, que no requieren la presencia

constante de un instructor o formador para que el proceso de aprendizaje se dé.

La inversión en este caso está en la elaboración de estos materiales, que de

preferencia estén adaptados al contexto de la organización, para que tenga mayor

aceptación entre el personal, sobre todo a nivel operativo.

En la calidad del proceso de evaluación y formación, la verificación interna y

externa juegan un papel importante. La presencia de una figura de tercera parte

que no está involucrada directamente en el proceso de formación, ayuda y

estimula a los instructores y a los candidatos de cumplir con los estándares

demandadas y a presentar evidencias sólidas. No se trata que el verificador repite

la evaluación, sino que la verifica en cuanto a la pertenencia y validez de las

evidencias presentadas y que asegure que el proceso haya sido en condiciones

justas para el candidato. Se requiere establecer un procedimiento de evaluación y

verificación, que mínimamente tendrá que abarcar los aspectos siguientes:

Etapas generales del proceso de evaluación-verificación

Page 43: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

43

Procedimiento específico de evaluación (etapas y responsables)

Procedimiento para la integración del portafolio de evidencias

Procedimiento de la capacitación por competencia

Procedimiento de verificación interna y externa

Formatos de verificación interna y externa

Formato de registro del candidato

Cédula de evaluación

Control de documentos, datos y registros

Cabe aclarar que desde la perspectiva de competencia laboral interesa evaluar la

efectividad de la capacitación en términos de los aprendizajes demostrados. Por

eso, no interesa tanto el registro de los cursos de capacitación sino la evolución de

la competencia del personal a través de las evidencias demostradas en el tiempo.

Esto es un indicador de la efectividad de la organización en cuanto a la generación

de nuevos saberes.

Los resultados de la evaluación de la capacitación son el insumo para acciones de

mejora. Siendo la formación un proceso continuo, lo conveniente es que los

instrumentos sean flexibles y que en los procedimientos se introducen

componentes que registran las propuestas de mejora de los involucrados en el

proceso. Estos componentes van desde la recopilación de opiniones y

sugerencias de los candidatos sobre la pertinencia y calidad de los instrumentos y

cursos, hasta los reportes con sugerencias de mejora como parte de la verificación

interna y externa.

Estos puntos no son exhaustivos para una gestión de competencia laboral en una

organización, pero consideramos los críticos en el estadio en que nos

encontramos en las experiencias reales. En la medida que estas experiencias

evolucionen, habrá que precisar y modificar estos puntos críticos.

Se debe resaltar que las competencias12 conforman una etapa importante en el

proceso de aprendizaje organizacional, ya que es el momento donde se puede

gestionar y actuar directamente sobre ello. Ni en el aprendizaje ni en los

conocimientos se puede gestionar de manera directa: son procesos intrínsecos a

los individuos y a la organización.

12

Formación, productividad y competencia laboral en las organizaciones Leonard Mertens.

Page 44: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

44

Otros autores manifiestan que en las competencias13, se puede incidir

directamente: a partir de ahí se puede medir el proceso de aprendizaje

organizacional y a la vez, asegurar la memoria organizacional. Se puede afirmar

que la medición de competencias es fundamentalmente de orden cualitativa,

mientras que la productividad, en términos meramente eficiencia, se mide sobre

todo de manera cuantitativa. Las competencias son un fenómeno complejo, en las

que se evalúa el desempeño de la persona en la función en relación a las

expectativas previamente formuladas, pero también percepciones de satisfacción

del cliente y otros resultados positivos intangibles.

No existe una definición universal de la formación, ya que cada autor la elabora

de acuerdo a su experiencia. Es así como Galicia14, plantea que “la formación

significa prepararse para un esfuerzo físico o mental para poder desempeñar su

labor”. Para Urdaneta15, “la formación es una acción de adiestramiento que tiene

por objeto, desarrollar destrezas de tipo físico, motoras, psicofísicas, que incluyen

un componente intelectual.

A través de la Formación se pretende alcanzar los siguientes objetivos, según

Chiavenato16, estos son:

Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas

particulares de la organización. (Entrenamiento).

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo, no sólo en sus

cargos actuales, sino también para otras funciones, para las cuales las

personas puede ser considerada. (Capacitación).

Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales

están en crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su

motivación y hacerlo más receptivos a las técnicas de supervisión y

gerencia. (Formación).

2.3.2 Gestión del Talento Humano

Después de revisar diversos autores, se puede inferir que Gestión del Talento

13

Del Bueno, D.J. 2001 Buyer beware: the cost of competence. Nursing Economics. Nov-dic. 14

GALICIA ARIAS, Fernando (1980). Administración de Recursos Humanos. Trillas, México. 15

URDANETA, Orlando (1992). Cómo hacer desarrollo de personal en las empresas. Legis, Colombia 16

CHIAVENATO, Idalberto (1994). Administración de Recursos Humanos, Segunda Edición. Colombia,

McGraw-Hill

Page 45: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

45

Humano es el conjunto de procesos necesarios para dirigir a las personas

recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, selección,

capacitación, recompensas, evaluación del desempeño, salud ocupacional y

bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtención de valor agregado para la

empresa, los empleados y el entorno.

Los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas tienen que

ver con la definición y la importancia de dicha área en la empresa: Ayudar a la

organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, hacerla competitiva,

suministrarle empleados bien entrenados y motivados, permitir el aumento de la

autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo, desarrollar y

mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio y establecer

políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

La Gestión del Talento Humano es la responsable de la excelencia de

organizaciones exitosas y del aporte de capital intelectual en plena era de la

información. La ventaja de la organización frente a los competidores del mercado

se constituye actualmente en el liderazgo efectivo del talento humano, de manera

que se pueda asegurar que las personas puedan cumplir la misión organizacional

de manera adecuada.

En el área de Gestión de Talento Humana17 se plantea cinco subsistemas que se

deben de tener en cuenta para satisfacer las necesidades particulares del

trabajador yen general de la organización para lograr un beneficio mutuo:

Subsistema de Alimentación: Incluye planeación del área de gestión

humana, investigación de mercado, de mano de obra, reclutamiento y

selección.

Subsistema de Aplicación de Gestión de Talento Humana: Implica análisis y

descripción de cargos; integración o inducción; evaluación de desempeño y

movimiento del personal.

Subsistema de Mantenimiento de Gestión de Talento Humana: Incluye

remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad de

trabajo, registros, controles de personal y relaciones laborales.

17

CHIAVENATO, Idalberto (1994). Administración de Recursos Humanos, Segunda Edición. Colombia,

McGraw-Hill

Page 46: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

46

Subsistemas de desarrollo de Gestión de Talento Humana: comprende

capacitaciones y planes de desarrollo del personal.

Subsistema de Control de Gestión de Talento Humana: Abarca base de

datos, sistema de información de gestión humana y auditoria.

Por otra parte, el área de Gestión de Talento Humana tiene unos objetivos

generales que se derivan de los objetivos organizacionales, siendo estos: Crear,

mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades y motivación

suficiente para conseguir los objetivos de la organización.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la

aplicación; el desarrollo y la satisfacción plena de la Gestión de Talento Humana y

el logro de los objetivos individuales.

Como se mencionó anteriormente, tanto el subsistema de aplicación como el

subsistema de desarrollo hacen parte del área de Gestión de Talento Humana y

es importante ampliar un poco cada uno de éstos, ya que son estos los

subsistemas dentro de los cuales se contempla la formación dentro de la

organización.

En cuanto al subsistema de aplicación, se puede decir, que éste permite, por

medio de la inducción, orientar, ubicar e integrar al nuevo empleado en la

organización, disminuyendo la angustia de la persona ante la nueva experiencia.

Igualmente con la descripción de cargo se logra que el personal este orientado en

las actividades a realizar dentro de su puesto de trabajo.

El proceso de vinculación a la organización está conformado por dos partes; la

primera de ellas es la inducción general (Subsistema de aplicación) y la segunda

es la formación directamente aplicado al cargo (Subsistema de desarrollo). En la

inducción general se debe contemplar aspectos generales como: la Visión, la

Misión y Objetivos de la Institución, Ubicación geográfica, Historia, Estructura,

Normas, Reglas, Sistemas de bonificaciones y Sanciones, así como el plan de

beneficios (nomina, vacaciones) capacitación, políticas, desarrollo y recorrido por

la organización.

Por otra parte, el Subsistema de desarrollo, dentro del cual está la formación, tiene

como objetivo formar a las personas que laboran en la organización, ya que el

talento humano es susceptible de auto dirigirse y desarrollarse.

Page 47: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

47

Todos los elementos mencionados en éste capítulo, dan las herramientas para

hacer una contextualización del tema de éste trabajo dentro de la organización y

específicamente dentro del área de gestión de talento humana.

Además, éstos planteamientos permiten conocer cómo el resultado de éste

trabajo, no va afectar únicamente el Subsistema del cual hace parte, sino también,

se va a reflejar en el área de gestión de talento humana y en la organización en

general, debido a que la organización es un sistema en donde cada proceso

afecta a los demás y a su vez éste se ve afectado por los otros.

Los procesos que se desarrollan en el área de Gestión de Talento Humana

partiendo de cada subsistema, permite alcanzar objetivos concretos, tanto para la

organización como para las personas, lo cual muestra que esta área no tiene que

ver sólo con medios, sino con fines, ya que da respuesta a las necesidades

sentidas y también muestra cómo los empleados no son recursos, sino seres

humanos con potenciales y una capacidad para el crecimiento permanente, lo cual

resalta que las organizaciones existe por las personas y para las personas y no a

la inversa, como se ha concebido por mucho tiempo.

2.3.2.1 Formación. La educación tiene un papel importante en la vida de las

personas, ya que éste le permite a cada uno prepararse para enfrentar y

adaptarse al ambiente, tanto fuera como dentro de su trabajo. Es un proceso

continuo, pues el ser humano está en permanente interacción con el ambiente.

Existen diferentes tipos de educación, dentro de los cuales está la formación, de la

cual a continuación se entrarán a presentar algunas generalidades como su

definición y objetivos.

2.3.2.2 Generalidades de la formación. No existe una definición universal de la

formación, ya que cada autor la elabora de acuerdo a su experiencia. Es así como

Galicia18, plantea que “la formación significa prepararse para un esfuerzo físico o

mental para poder desempeñar su labor”. Para Urdaneta19, “la formación es una

acción de adiestramiento que tiene por objeto, desarrollar destrezas de tipo físico,

motoras, psicofísicas, que incluyen un componente intelectual.

Sin embargo, estas definiciones limitan el alcance que puede tener la formación,

es por esto que este trabajo pretende incluir el concepto de competencia (del cual

se hablará en un capítulo posterior) en la formación, por lo tanto, teniendo en 18

GALICIA ARIAS, Fernando (1980). Administración de Recursos Humanos. Trillas, México. 19

URDANETA, Orlando (1992). Cómo hacer desarrollo de personal en las empresas. Legis, Colombia

Page 48: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

48

cuenta algunos aspectos de estos autores y los conocimientos de las autoras de

éste trabajo, la definición que se ha construido con base en éstos es: La formación

Basada en Competencias Laborales puede considerarse como un proceso

educativo, organizado y sistemático, que permite a las personas desarrollar y

fortalecer competencias, con el fin de alcanzar tanto los objetivos organizacionales

como individuales. Esto permite, considerar la Formación no como un gasto, sino

como una inversión, debido a que los beneficios que trae para una organización

son mayores en relación con el costo que tuvo al formar a los empleados.

Es importante mencionar, la diferencia que existe entre Capacitación y Formación,

debido a que son términos que tienden a confundirse. Con la Capacitación se

busca proporcionar al hombre, aquellos conocimientos que le ayudaran a mejorar

en el cargo y que trascienden a las exigencias del cargo actual, sus objetivos son

a mediano plazo.

La Formación como se plantea en éste trabajo, pretende alcanzar objetivos a

corto, mediano y largo plazo. A corto plazo porque se espera que la persona

pueda desempeñarse eficientemente en su cargo de manera inmediata; a

mediano y largo plazo porque la Formación trasciende al cargo especifico;

además, la Formación se está basando en Competencias, por lo cual la persona

se prepara para desempeñarse en la organización y también ésta va a permitir el

crecimiento y desarrollo de la persona; no se limita a la adquisición de

conocimientos, sino que le permita a la persona desarrollar o fortalecer habilidades

que se relacionan con el análisis, flexibilidad, adaptación, innovación, entre otras.

Sin embargo se pretende Preparar a las personas para que se desempeñen de

una manera inter funcional dentro de la organización, logrando tener un

conocimiento global de está, para poder así brindar aportes y contribuir en los

diferentes procesos organizacionales.

2.3.2.3 Gestión por Competencia

Día a día, el hombre se enfrenta a nuevos retos que le exigen como persona,

individuo y sociedad dar el mejor esfuerzo de sí para obtener el mejor resultado.

Hoy en día, las empresas reconocen al talento humano como el ente fundamental

de cualquier organización; sin embargo, esta expresión suele repetirse una y otra

vez sin medir la verdadera magnitud y consecuencia de su significado; pero con el

paso de los años esta concepción ha venido evolucionando de manera

extraordinaria. Anteriormente el ser humano era considerado como un activo más

de las organizaciones y por ende, no era este en el que se centraba los esfuerzos

Page 49: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

49

para la consecución de las mejoras organizacionales; no obstante y para dicha

muestra, esta concepción ha cambiado y evolucionado de la mano de la

humanidad.

Actualmente se habla de la Gestión por Competencia como un modelo integral de

Gestión de los Recursos Humanos que contribuye a éste, con un nuevo enfoque,

detectando, adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan

valor agregado a la empresa brindándoles la diferenciación como una ventaja

competitiva.

La Gestión por Competencias, según María Rita Graminga20 genera múltiples

beneficios a las personas y las organizaciones:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la

productividad.

El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su

área específica de trabajo.

La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de

mejora que garantizan los resultados.

El gerenciamiento del desempeño con base en objetivos medibles,

cuantificables y con posibilidad de observación directa.

El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

La concienciación de los equipos para que asuman la corresponsabilidad

de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar desde el

momento en que las expectativas de todos estas atendidas.

Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y

sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y

desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las

necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

2.3.2.4 Clasificación de competencias. Con respecto a la clasificación de las

competencias, es preciso tener en cuenta que la Organización Internacional del

Trabajo (OIT) define el término “competencia” como la capacidad efectiva para

llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada; por ello

considera la categorización de éstas en tres enfoques: El primero concibe la

competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; El segundo la concentra en

20

Método de compensación basado en competencias Autor Ángel León González Ariza

Page 50: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

50

atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero denominado “holístico”,

incluye a los dos anteriores.

2.3.2.5 Competencias por capacidad de ejecutar las tares. Competencias de

logro y acción.

Motivación por el logro: Preocupación por trabajar bien o por competir para

superar un estándar de excelencia. Es el impulso hacia la innovación y el

“Kaizen”, la continua mejora en calidad y productividad necesaria para

hacer frente (o mejor, líder) a una siempre creciente competencia.

Preocupación por el orden y la calidad: Preocupación por disminuir la

incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y el establecimiento

de unos sistemas claros y ordenados.

Iniciativa: Predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o

crear oportunidades.

Búsqueda de información. Curiosidad y deseo por obtener información

amplia y también concreta para llegar al fondo de los asuntos.

2.3.2.6 Competencias de ayuda y servicios

Sensibilidad interpersonal: Capacidad para escuchar adecuadamente y

para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de

los demás, así que éstos los hayan expresados o los expresen sólo

parcialmente.

Orientación al servicio al cliente: Deseo de ayudar o servir a los demás a

base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. Entre los

“clientes” puede incluirse a los compañeros de trabajo dentro de la

empresa. Es el deseo de ayudar verdaderamente a los demás;

comprensión interpersonal suficiente para “escuchar las necesidades de

los clientes” y su estado emocional, así como suficiente iniciativa para

superar los obstáculos que ofrece la propia empresa, a fin de resolver los

problemas del cliente.

Colaboración: Es la capacidad de trabajar colaborando en grupo

multidisciplinarios con compañeros de trabajo muy distintos: Expectativas

positivas respecto a los demás, comprensión interpersonal, dedicación a la

organización.

Page 51: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

51

2.3.2.7 Competencias de influencia

Impacto e influencia: Deseo de producir un impacto o efecto determinado

sobre los demás, persuadidos, convencerlos, influir en ellos o

impresionarlos con el fin de lograr que sigan una línea de acción.

Conocimiento organizativo: Capacidad de comprender o utilizar la dinámica

existente dentro de las organizaciones.

2.3.2.8 Elementos en la determinación de competencias. Según Quezada

Martínez21, Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos

que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su

trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y

conjunción de los siguientes elementos:

Saber: Es el conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos

implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la

realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones

interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento

adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas".

Entre otras disciplinas psicológicas, la Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad

importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo

denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se

proporcionan recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos

conocimientos, su integración en los que ya poseemos, su utilización orientada a

la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio

aprendizaje.

Saber Hacer: Es el conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los

conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para

realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un

paciente o realizar un balance contable), habilidades sociales (para relacionarnos

Con los demás en situaciones heterogéneas, trabajar en equipo, ejercer liderazgo,

negociar, hablar en público), habilidades cognitivas (para procesar la información

21

QUEZADA MARTINEZ, Humberto (2004). Temas de Recursos Humanos. Competencias laborales.

www.serhumanoytrabajo.com.

Page 52: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

52

que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones),

etc.

Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo, dar

una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una

audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus

reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido,

(habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio de

estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios

audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).

Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve también

para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicología

Social o la Modificación de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje

Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto

a la concepción, evaluación y entrenamiento de dichas habilidades.

Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del

entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se

trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto

elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un

contexto dado.

Las actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con un

amplio desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más macro (por ejemplo, en

medios de comunicación), como en un nivel micro (por ejemplo, en las múltiples

relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y

cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasión) son principal foco

de interés.

Querer Hacer: Es el conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la

persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se

trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación

con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.)

a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una

competencia. La Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para

comprender la motivación humana, las variables implicadas y las posibles

estrategias para abordarla.

Page 53: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

53

Poder Hacer: Es el conjunto de factores relacionados con los siguientes dos

elementos: Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las

aptitudes y rasgos personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se

contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden

aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un

comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de

concepciones tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el concepto

de "inteligencias múltiples" o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan

una visión más flexible y operativa de estos elementos, y los sitúan en

consonancia con su papel de meros componentes de las competencias.

Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" demedio.

Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar

un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos

"presiona", la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un

rol concreto. La Psicología Social, la Psicología de los Grupos y la Psicología de

las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la

influencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo,

cabría destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o

dificulten el desempeño de la competencia.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que

resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de

desempeño (regular, bueno, excelente, etc.) de las personas en su ámbito

personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus

interacciones sociales.

Según Quezada Martínez22, plantea que todos estos distintos elementos se

pueden evaluar y mejorar las competencias de las personas.

El desempeño como interés central: El desempeño es entendido, como una

posibilidad que tiene en individuo para trasladar los conocimientos adquiridos a la

práctica, enfrentando situaciones concretas. “Usar el conocimiento”.

Condiciones bajo la cuales el desempeño es relevante: Es importante fortalecer

los mecanismos de simulación y contacto directo con el ambiente real de trabajo,

es decir, que la práctica se debe utilizar como un recurso didáctico para que así, la

persona logre consolidad lo aprendido. 22

QUEZADA MARTINEZ, Humberto (2004). Temas de Recursos Humanos. Competencias laborales.

* LEVY; LEBOYER, Claude (1997). Gestión de las competencias. Gestión 2000. Barcelona.

Page 54: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

54

Competencia como unidad y punto de convergencia: Se refiere, a que la

competencia está conformada por elementos que tienen significado en virtud del

conjunto y no por separado, por lo tanto, las competencias es básicamente un

punto de convergencia en varios elementos.

Favorecer Autonomía: Es así, como se busca que las personas logren hacer uso

de lo que saben para mejorar en su trabajo; esto lleva implícito concebir al hombre

como alguien capaz de dirigirse y organizarse.

Como se planteo anteriormente, las competencias de cada organización se

ajustan a las necesidades de está, ya que las competencias particulares deben

dar respuesta a dichas necesidades, para así poder adaptarse a las nuevas

circunstancias. A pesar de que las competencias sean particulares de cada

empresa, se ha hecho una clasificación de éstas, una de esas clasificaciones las

plantea Agustín Ibarra, citado por Steffen23, divide las competencias en: Básicas

(son los comportamiento elementales que deberán mostrar los trabajadores y que

están asociados a conocimientos de índole formativo, como son: La lectura, la

comunicación oral y redacción), competencias genéricas(son los comportamientos

asociados a desempeños comunes a diversas organizaciones y ramas de una

actividad productiva, como lo son: la habilidad para analizar, interpretar y negociar)

y las competencias técnicas y específicas (son aquellos comportamientos de

índole técnico vinculados a un cierto lenguaje o función específica).

Teniendo en cuenta la clasificación de Agustín Ibarra, se plantean cinco niveles de

competencias, y estos son:

Nivel 1: Competencias relacionadas con la aplicación del conocimiento al

desempeño de una gran variedad de actividades laborales, rutinarias o

predecibles en su mayoría.

Nivel 2: Competencias relacionadas con la aplicación de conocimientos en una

amplia e importante gama de actividades laborales, que son realizadas en

diferentes contextos. Algunas son complejas o no rutinarias y exigen cierta

responsabilidad y autonomía individual. Suele requerirse la colaboración con otros,

quizá a través de la participación en un grupo o equipo de trabajo.

23

STEFFEN, Ivo (1996). Algunas Ponderaciones y Sugerencias para la Propuesta en Marcha de un Sistema

de Normalización, Formación y Certificación de Competencias. OIT. México.

Page 55: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

55

Nivel 3: Competencias relacionadas con la aplicación de conocimientos en una

gran variedad de actividades laborales complejas o no rutinarias en la mayoría de

los casos y que son desempeñadas en contextos diferentes. Se requiere de un

considerado grado de responsabilidad y autonomía y, a menudo, control y

orientación de otros.

Nivel 4: Competencias relacionadas con la aplicación de conocimientos en varias

actividades técnicas o profesionales, desempeñadas en contextos diferentes y que

requieren de un considerado grado de responsabilidad y autonomía personal. A

menudo tienen la responsabilidad por el trabajo de otros y la asignación de

recursos.

Nivel 5: Competencias relacionadas con la aplicación de principios fundamentales,

en un gran número de contextos con frecuencia impredecibles. Se requiere de un

alto grado de autonomía personal y de responsabilidad con el trabajo de otros, la

asignación de recursos y debe realizar tareas de análisis y diagnostico, diseño,

planificación, ejecución y validación.

2.4 HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

El diagrama de Ishikawa24 (1989), también conocido como diagrama de

espina de pescado, es un medio de recolectar la información sobre todas las

características de calidad generadas en la presentación de un servicio.

Existen dos tipos de diagramas de Ishikawa: el diagrama de proceso, en el que se

colocan los diversos proceso requeridos para la prestación del servicio en las

ramas y el diagrama general en el que se colocan todas las fuentes de causas

directamente en las ramas, de acuerdo con su ocurrencia.

El procedimiento para construir cualquiera de estos diagramas e el siguiente:

Elegir el servicio o proceso que será objeto de estudio. Esto se deba hacer

sobre la base de las quejas recibidas de los clientes y los informes que

reflejen condiciones desfavorables en la calidad del servicio.

24

Mejoramiento de la Calidad: un enfoque a los servicios, escrito por Jorge Acuña Acuña páginas 75 y 76

Page 56: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

56

Colocar la frase proceso para el servicio x o el nombre del servicio (en el

caso de diagramas generales) en el extremo derecho de la flecha

horizontal.

Hacer una lista de todas las características de calidad que se generan en

cada etapa del proceso, o en forma general. Se debe tomar en cuenta al

cliente interno y a los auditores internos, con el fin de listar todas aquellas

características con periodicidad muy especializada y que no se vean en el

período de estudio. De ninguna manera, la lista debe ser obtenida de un

análisis individual.

Ordenar la información de acuerdo con las etapas que conforman el

proceso. En el caso del diagrama general, se debe ordenar

cronológicamente.

Dibujar las flechas diagonales (ramas principales) sobre las que se

presentaran los procesos o las características de calidad.

Dibujar subramas y apuntar las causas de cada característica anotada en la

rama, para el caso del diagrama general. En el caso del diagrama de

proceso, se debe anotar las características de calidad generadas en el

proceso anotado en las ramas. Se puede anotar las causas sobre

pequeñas ramas da cada subrama para estos últimos diagramas. Si el

diagrama se hace muy grande, se debe construir en partes, relacionando

cada una de ellas.

Verificar que todas las características han sido anotadas. Es posible usar

software para construir estos diagramas: MINITAB, SAS son ejemplos de

ellos.

Diagrama de Pareto

¿Qué es el diagrama de pareto?25

Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que

ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar. También

se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.

25

http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Diagrama_de_Pareto.pdf

Page 57: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

57

Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el

20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar

ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.

¿Cómo se utiliza?

Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:

Determinar el problema o efecto a estudiar.

Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como

recoger los datos referentes a ellos.

Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada

factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada

con la de los otros factores incluirlos dentro de la categoría “Otros”.

Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada

uno de ellos.

Calcular la magnitud total del conjunto de factores.

Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el

porcentaje acumulado.

El primero de ellos se calcula como:

% = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100

El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando

los porcentajes de los factores anteriores de la lista más el porcentaje del

propio factor del que se trate.

Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical

izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje está comprendida

entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan

el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a

100. El punto que representa a 100 en el eje derecho está alineado con el

que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo.

Por último, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de

mayor importancia.

Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada

barra representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.

Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado

calculado anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho.

Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria, sea sobre el

diagrama o sobre los datos.

Page 58: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

58

Tipos de diagrama de pareto: Existen dos tipos de diagramas de Pareto:

Diagramas de fenómenos y Diagramas de causas.

Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal

problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de

calidad, coste, entrega, seguridad u otros.

Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas

importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.

Consejos para elaborar y usar los diagramas de pareto

No es conveniente que la categoría de “otros” represente un porcentaje de

los más altos. De ser así, se debe realizar un método diferente de

clasificación.

Es preferible representar los datos (si es posible) en valores monetarios.

Si un factor se puede solucionar fácilmente debe afrontarse de inmediato

aunque sea de poca importancia.

Es imprescindible realizar un diagrama de causas si se quieren realizar

mejoras.

Page 59: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

59

3. GENERALIDADES DEL SECTOR DE LA COMUNICACIÓN GRÁFICA

Esta industria ha sido históricamente bastante competitiva y particularmente en

productos libres de aranceles como son los bienes de carácter científico y cultural

(editoriales, libros y revistas). En otros productos, ha venido ganando y

consolidando mercados, como es el caso de las agendas, los cuadernos y las

publicaciones periódicas, entre otros26.

El 80% de las empresas del sector de la comunicación gráfica se podrían

catalogar como pequeñas y medianas empresas no exportadoras, donde el peso

del papel representa cerca de 40% del costo total del producto y en algunos casos

llega hasta 50%.

La industria de la Comunicación Gráfica a nivel mundial se está viendo afectada

por seis tendencias globales, las cuales se describen en la tabla 1.

Tabla 1. Tendencias Globales

Tendencia Global

Descripción

Efecto

Impresión sobre la demanda

Clientes determinan la impresión según la

necesidad ó la venta real de sus productos

Tirajes menores y tiempos muy cortos

de entrega, lo cual conlleva a realizar

impresiones digitales como una

alternativa.

Offshoring Traslado de actividades a países con

estructura de costos menores

Traslada desde la creación de

contenido hasta la impresión a otros

países

Digitalización de contenido Consumo de contenido en medios digitales, en

especial libros de educación y profesionales

Reduce la demanda de medios

impresos y disminuye los costos para

cambio de proveedor

Conciencia ambiental Demanda por productos biodegradables y con

bajo consumo de recursos

Minimiza materiales optimizando

empaques y Fomenta el uso de

materiales reciclables

Diferenciación de productos Búsqueda de diferenciación de

productos a través de empaques

Genera valor en empaques

trabajando conjuntamente entre

productor y clientes

Servicios adicionales a

Impresión

Clientes demandan servicios

adicionales al dejar de percibir la calidad de la

impresión como factor diferenciador

Obliga a los impresores a ofrecer

servicios de valor

agregado

Fuente: Informe Final del Sector Industria de la Comunicación Gráfica, Bogotá – mayo 2009; Ministerio de

Comercio, Industria y Turismo República de Colombia

26

Procesos en la industria gráfica-Manual de inducción. Andigraf

Page 60: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

60

Ahora bien, durante los últimos años la industria grafica en Colombia ha

experimentado un bajo nivel de confianza entre los participantes de la cadena, un

bajo nivel de capacitación en los diferentes niveles de las organizaciones y

grandes presiones en márgenes debido a la comoditización del servicio de

impresión. A pesar de esto Colombia es un jugador muy relevante siendo el

segundo exportador en Latinoamérica y el primero en libros. Estos factores hacen

que la industria se encuentre actualmente en un momento decisivo para su

transformación27.

Cadena productiva: Forestal, Pulpa y Papel e Industria Gráfica28

La cadena productiva, Forestal, Pulpa, Papel e Industria Gráfica, comprende un

conjunto diverso de actividades productivas que se integran progresivamente

hacia productos de creciente grado de transformación. La cadena se inicia con la

producción de madera o bagazo de caña para producir pulpa, la cual es la base

para la producción de papeles y cartones que pueden ser usados como tales, o

sufrir una transformación adicional al ser empleados en la industria gráfica y de

conversión, ya sea en forma de libros o publicaciones, publigráficos o etiquetas y

empaques.

Los productos de la cadena, en sus componentes de papel y cartón, sirven como

materia prima para la producción gráfica o son transformados y vendidos

directamente como productos finales en el mercado nacional o de exportación.

Por su parte, la producción gráfica también recibe insumos de otros sectores como

el editorial y publicitario, para de esa manera producir bienes de consumo final.

En el ámbito mundial son muy conocidas las ventajas de integración y economías

de escala que han caracterizado esta cadena productiva en países como los

Escandinavos, Estados Unidos, Canadá y España entre otros. Desde hace más

de una década, la supremacía de estos países ha sido desafiada por nuevos

productores como Brasil, Chile, Indonesia y otros países del Sudeste Asiático que

tienen ventajas naturales en la producción forestal sobre el primer grupo de

países. En Colombia también existen estas ventajas, las cuales se ve reforzadas

por una larga trayectoria de investigación forestal, y de establecimientos

importantes empresas papeleras y gráficas en el país, razón por la cual la

27

Desarrollando Sectores de Clase Mundial en Colombia, Sector Industria de la Comunicación Gráfica,

Bogotá – mayo 2009; Ministerio de Comercio, Industria y Turismo República de Colombia. 28

Caracterización Ocupacional de la Industria Gráfica Colombiana, SENA y Mesa Sectorial de la Industria

Gráfica, Bogotá, noviembre 2000.

Page 61: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

61

planeación estratégica de la cadena permitiría a mediano plazo entrar al grupo de

los nuevos países líderes en este tipo de producciones.

En el grafico se presentarán los principales encadenamientos de la cadena

forestal, pulpa, papel e industria gráfica.

Gráfico 1. Cadena Productiva Forestal, Pulpa y Papel e Industria Gráfica

Fuente: Acuerdo de competitividad Cadena Productiva Forestal, Pulpa, Papel e Industria Gráfica. 1996

Proceso productivo de la industria gráfica29

El proceso de impresión es el eje principal de la producción de la industria gráfica,

que se divide en tres etapas: preprensa, impresión y terminados. Preprensa o

preimpresión, es el trabajo que incluye –todas las actividades concurrentes a la

preparación y elaboración de la forma impresa, abarca el diseño, diagramación,

autoedición, montaje y quemado de planchas, entre otros.

29

Procesos en la industria gráfica-Manual de inducción. Andigraf

Page 62: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

62

La impresión es la actividad mediante la cual la tinta con ayuda de una plancha es

puesta por presión sobre un sustrato (papel, plástico, tela, etc). Una vez se tienen

los portaimágenes, éstos son instalados en las máquinas impresoras para realizar

la operación. Según el método de impresión utilizado, los portaimágenes pueden

ser entre otros, planchas litográficas o flexográficas, clisés, tipográficos, cilindros

de rotograbado y stencils serigráficos.

Los portaimágenes pueden tener varios tamaños (medio pliego, cuarto de pliego,

pliego) y formas (planos, con relieve).

El proceso de terminado incluye el cosido, pegado, plegado, empacado, entre

otros. Sin embargo, dentro de una misma gama de productos también existen

diferentes opciones inherentes a la calidad.

Gráfico 2. Fases principales en la elaboración de un producto impreso

Fuente: Acuerdo de competitividad Cadena Productiva Forestal, Pulpa, Papel e Industria

Gráfica. 1996

Page 63: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

63

Tabla 2. Procesos Productivos Identificados en la Industria Gráfica

PLANEACIÓN

PRODUCCIÓN

DISEÑO PREIMPRESIÓN IMPRESIÓN POSTIMPRESIÓN DISTRIBUCI

ÓN

Aspectos a

considerar

Presupuesto del

trabajo

Tipo de trabajo

Tiempo de entrega

Procesos a

Subcontratar

Tipos de artes a

elaborar

Sustrato a utilizar

Cantidad de

colores a imprimir

Tipo de prueba

que se solicita

Procesos de

encuadernación y

terminados

necesarios

Condiciones de

despacho de

producto

Ilustración

digital

Ilustración

Convencional

Fotografia

digital

Fotografia

convencional

Captura de

imágenes

Armada de páginas

Revisión de

archivos

Producción de

salidas (películas,

pruebas, planchas)

Offset de hojas

Offset de bobinas

Flexográfica

Serigráfica

Rotograbado

Digital

Tipos de Encuadernación

Tapa dura

Costura con alambre al caballete

Costura con alambre lateral

Costura con hilo

Rústica (con adhesivo)

Anillados

Tipos de Terminados

Repujado

Alzado

Troquelado

Estampado al calor

Barnizado

Plastificado en frio / al calor

Bronceado

Taladrado

Impresión con chorro de tinta

Numerado

Acolchado

Perforado

Grapado

Refiles

Pegue de productos

Recubrimientos

Envoltura en bolsa de polietileno

Envoltura termoencogible

Productos

Impresos

Medios

Electrónicos

Tecnologías en uso Convencional

Digital

Convencional Digital Semiautomática

Automática

Digital

Manual

Semiautomática

Automática

Fuente: Caracterización Ocupacional de la Industria Gráfica Colombiana, SENA y Mesa Sectorial de la Industria Gráfica,

Bogotá, noviembre 2000.

Page 64: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

64

Gráfico 3. Los Segmentos más grandes en el mundo

Fuente: Pira International. En adelante usando tasa de cambio Euro Dólar 2005.

El gráfico anterior muestra como los productos publicitarios y empaques son los

segmentos más grandes a nivel mundial.

Page 65: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

65

Gráfico 4. Tasas de crecimiento

Fuente: Pira International.

El gráfico muestra como los productos publicitarios y empaques tienen una tasa de

crecimiento casi el doble que los editoriales y revistas.

Page 66: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

66

Gráfico 5. Países Exportadores de América Latina

Fuente: DANE; Andigraf – Investigaciones económicas

Page 67: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

67

4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO

PRODUCTIVO EN IMÁGENES GRÁFICAS S.A.

4.1 ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL

4.1.1 Determinación de las fuentes de información

Para el diagnostico de la problemática actual se determinaron como fuentes de

información

El análisis estadístico tanto de las No Conformidades como de las quejas y

reclamos de los clientes

Los perfiles de cargo determinados para los operarios.

El procedimiento de Gestión del Recurso Humano

Resultados de las evaluaciones de desempeño realizadas en los años 2009

y 2010

Resultado de encuesta socio demográfica

Resultado de la evaluación de Clima Organizacional

4.2 SITUACIÓN ACTUAL

Actualmente, los reprocesos por no conformidades en los productos realizados en

la compañía representan el 1% frente a las ventas, al realizar un análisis de las

estadísticas de no conformes levantados durante cuatro años se encuentra que

aunque la empresa ha incrementado sus ventas en un 14%, el costo de no calidad

para el ultimo año está representado en $116´390.246.

Tabla 3. No Conformidades y Re-procesos Vs. Ventas

Fuente: Informe de Revisión por la Gerencia, enero 2011

Page 68: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

68

Ahora bien, revisar los problemas más frecuentes de no conformidad se

encuentra que de los 227 re-procesos en promedio por año el problema más

frecuente es el incumplimiento de especificaciones del cliente con un 73% de

frecuencia en los cuatro años.

Al profundizar en el análisis de estos re-procesos se puede observar que las

causas más representativas (80%) son:

Falta de Entrenamiento

Falta de Verificación

Seguimiento y Retroalimentación

Incumplimiento de las indicaciones

Mal armado de Piezas

Tabla 4. Causas más frecuentes que generan No Conformidad

Variable

Promedio Mensual

Causa Frecuencia % % Acumulado

MO Falta de entrenamiento 61 31% 31%

MO Falta de Verificación 41 21% 52%

Método Seguimiento y Retroalimentación 25 13% 64%

MO Incumplimiento de las indicaciones 20 10% 74%

MO Mal armado de piezas 18 9% 83%

MO Color Fuera de Estándar 11 6% 89%

MO

Entrega de Material Diferente al

Solicitado 10 5% 94%

MP Materiales no incluidos en diseño 8 4% 98%

MO Diseño Fuera de Especificaciones 4 2% 100%

Totales 198 100%

Fuente: Informe de Revisión por la Gerencia, enero 2011

Page 69: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

69

Gráfico 6. Diagrama de Pareto, Causas más frecuentes que generan No

Conformidad

Lo anterior evidencia la Mano de Obra como una variable potencial a trabajar para

la disminución de las no conformidades y por ende sus re-procesos.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Series1

Series2

Page 70: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

70

Gráfico 7. Diagrama Ishikawa

Fuente: Análisis del equipo de trabajo

Page 71: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

71

4.3 ÁREAS INVOLUCRADAS Y COSTOS DE NO CALIDAD

En el siguiente cuadro se puede evidenciar como el 92.8% de las no conformes se

presentan en los procesos del área de producción.

Tabla 5. Áreas involucradas en los no conformes y costo de no calidad.

Fuente: Informe de Gerencia, análisis de No Conformidades enero 2011

Gráfico 8. Diagrama de Pareto, Áreas involucradas en los no conformes y costos

de No Calidad

# No conformes Costo ($) % % Acumulado

Impresión 5 10.867.295 39% 39%

Terminados manuales 10 10.536.550 38% 77%

Troquelado 1 1.250.980 5% 82%

Carpintería 5 1.000.300 4% 85%

Pre prensa 2 986.704 4% 89%

Terminados POP 15 942.080 3% 92%

Instalación 5 525.662 2% 94%

Guillotina 2 516.410 2% 96%

Almacén 1 400.077 1% 98%

Diseño industrial 1 360.000 1% 99%

Proyectos Industriales 1 320.670 1% 100%

Despachos 1 0 0% 100%

Planeación 1 0 0% 100%

Diseño Gráfico 1 0 0% 100%

Termoformado 18 0 0% 100%

Metalmecánica 1 0 0% 100%

Totales 70 27.706.728 100%

Proceso

Promedio Mensual

Tabla 4. Áreas involucradas en los no conformes y costos de no calidad

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Series1

Series2

Page 72: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

72

Este grafico evidencia que el 80% de las áreas que generan no conformes se

encuentran ubicadas en el proceso de producción, y sobre todo en las áreas

donde el éxito de las actividades depende de la competencia que tenga el

personal que las desarrolla.

Ahora bien, al revisar esta información junto con el diagrama Ishikawa se puede

determinar que el nivel de educación, formación y entrenamiento que actualmente

tiene la empresa para los cargos operativos es deficiente. Por tanto, es importante

revisar cuales son las áreas más reiterativas para identificar las competencias que

deben tener las personas que conforman los equipos de estas áreas para

disminuir los reprocesos y/o no conformidades.

4.4 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

Con base en la información obtenida durante el desarrollo de las actividades de

investigación y la determinación del diagnostico de la problemática actual que

atañe a la empresa, se propone una mejora en el proceso productivo mediante

una estrategia de Gestión del Talento Humano por Competencias, para lo cual se

requiere.

Identificar los cargos críticos de cada uno de los procesos de producción.

Determinar las competencias para cada uno de los cargos críticos.

Estructurar un modelo de evaluación del estado actual de las personas que

ocupan esos cargos críticos Vs. las competencias determinadas para ellos.

Estructurar un programa de capacitación y/o formación enfocado a mejorar

el nivel de competencias de las personas que ocupan cargos críticos dentro

de la compañía.

4.4.1 Cargos críticos para el proceso de producción

Los cargos críticos de la empresa se definen con la revisión del mapa de procesos

(anexo 1) y el organigrama de la misma (anexo 2).

De acuerdo con lo anterior, los cargos críticos para el proceso de producción de la

empresa Imágenes Gráficas S.A., son:

Operario de Pre-prensa

Operario de Impresión (offset, Digital, Serigrafía y Tampografía)

Page 73: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

73

Operario de encuadernación

Operario de terminados y distribución.

4.4.2 Competencias para cargos críticos

La empresa debe tener en cuenta la siguiente clasificación de las competencias,

para enmarcar dentro de éstas, los estándares establecidos por la mesa sectorial

de la industria grafica.

Competencias Corporativas, donde se definen las habilidades y destrezas

que debe poseer cada uno de los colaboradores independiente del cargo que

desempeñen para contribuir al cumplimiento de la planeación estratégica de la

compañía. Un ejemplo de estas competencias son:

Conocimiento de la empresa y sus unidades de negocio

Servicio al cliente

Gestión de Calidad

Innovación y desarrollo

Compromiso

Competencias Técnicas, donde se definen los conocimientos, habilidades y

destrezas específicas que debe poseer cada uno de los colaboradores para

demostrar que desempeñan eficazmente una función determinada, por tanto

estas deben ser clasificadas de acuerdo con la complejidad de los cargos, y

estas a su vez pueden catalogarse como:

Habilidades esénciales

Nivel de educación

Experiencia

Nivel de Conocimiento

Conocimiento sobre el flujo de Trabajo

Habilidades Técnicas

Cuadre y Operación del Equipo

Calidad

Seguridad industrial

Mantenimiento

Page 74: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

74

Competencias Actitudinales, donde se definen las actitudes con las

cuales cada uno de los colaboradores demuestran su capacidad para

obtener resultados rápida y eficazmente, algunas de esas competencias

son:

Habilidades de comunicación

Habilidades Interpersonales

Habilidad para resolver Problemas

Responsabilidad y Normatividad

Trabajo en equipo

Toma de decisiones

4.5 ESTANDARES ESTABLECIDOS POR LA MESA SECTORIAL DE LA

INDUSTRIA GRÁFICA

4.5.1 Preimpresión

Las funciones de pre impresión se pueden agrupar en cinco áreas de trabajo, las

cuales fueron elegidas por la mesa sectorial porque requieren niveles expertos de

habilidades y emplean a un número significativo de colaboradores.

Gestionar trabajos con el cliente compatibles con características de producción

Preparar imágenes gráficas para incorporarlas a la diagramación

Montar elementos de la página para su salida

Producir la salida para la prensa, con la calidad requerida

Prestar apoyo técnico en área de producción de imágenes30

Habilidades Esenciales de Preimpresión

A continuación se describen las habilidades esenciales que deben tener las

personas que trabajan en el área de preimpresión.

30

Estándares de Competencia Laboral – Área de Preimpresión; mesa sectorial de la Industria Gráfica, Bogotá

marzo 2001

Page 75: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

75

Tabla 6. Habilidades Esenciales de Preimpresión

Habilidad matemática básica

Sumar, restar, multiplicar, dividir y calcular porcentajes, fracciones

y equivalentes decimales.

Razonar matemáticamente para solucionar problemas usando

estrategias para promediar, establecer proporciones y hacer

estimaciones.

Usar unidades del sistema métrico y del sistema inglés, del

sistema de puntos/picas, y reglas graduadas en estas unidades.

Habilidad para comunicarse

Leer materiales para seguir instrucciones y procedimientos,

responder correspondencia e interpretar guías y manuales.

Usar la ortografía, gramática y puntuación correctas para producir

correspondencia, instrucciones y documentación escrita en forma

lógica y precisa.

Leer y usar una regla, una cinta u otra escala calibrada para medir

longitudes.

Expresar verbalmente ideas, instrucciones e información de modo

que los demás entiendan lo sustancial de lo dicho.

Demostrar habilidad para escuchar en forma activa.

Habilidades de razonamiento

Pensar en forma crítica y creativa, usando recursos disponibles

para organizar informaciones, planificar estrategias y llegar a

soluciones operativas.

Usar material de referencia tal como manuales y especificaciones

de equipos.

Usar estrategias organizativas para administrar información en

forma apropiada (por ejemplo, alfabéticamente, numéricamente, y

cronológicamente).

Usar el tiempo y los recursos en forma productiva, efectiva y

eficiente.

Habilidades interpersonales

Interactuar con clientes y compañeros de trabajo en forma

cooperativa, cortés y profesional.

Comprender y respetar a otras personas independientemente de

sus diferencias.

Resolver conflictos en forma tranquila y constructiva, considerando

todos los argumentos y aspectos.

Conocimientos básicos de

impresión

Entender la historia y desarrollo de la impresión

Entender el proceso de comunicación gráfica de trabajo

Comprender varios procesos de impresión (por ejemplo, litografía,

huecograbado, Serigrafia, flexografía).

Habilidades básicas de

preimpresión

Entender las principales operaciones de la producción de

imágenes y la forma en que fluye el trabajo a través del proceso de

su producción (por ejemplo, pruebas digitales/análogas,

habilidades fotográficas básicas, ganancia de punto en prensa).

Ser capaz de usar los principales software gráficos.

Page 76: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

76

Ser capaz de usar una red de computadores, transferir archivos y

datos entre plataformas y entre programas, usar directorios para

ubicar archivos y saber usar el teclado.

Comprender y aplicar principios básicos de planificación y

programación en el tiempo.

Entender y ser capaz de usar la teoría básica de color en lo que

sea aplicable al proceso de producción de imágenes (por ejemplo,

RGB, CMYK, aditivos y sustratos, balance de gris).

Sistemas organizativos

Usar los procedimientos de la empresa para documentar y seguir

la pista a archivos, medios y procesos de la producción de

imágenes.

Comprender las implicaciones sobre los costos de procesos y

materiales alternativos, y ser capaz de comparar cotizaciones con

costos reales de producción.

Comprender el uso del mercado que ocupa la empresa y cómo se

relaciona la empresa con otros segmentos del mercado.

Comprender, usar y aplicar dispositivos, técnicas y normas de

seguridad (por ejemplo, densitometría, técnicas de calibración,

herramientas de control de proceso).

Seguridad

Comprender y respetar las leyes, reglamentos, reglas y políticas

propias de la empresa respecto a seguridad.

Comprender las causas de contaminación ambiental relacionadas

con el lugar de trabajo.

Mantener un ambiente de trabajo seguro de acuerdo con las

políticas y procedimientos de la empresa.

Fuente: Estándares de Competencia Laboral – Área de Preimpresión; mesa sectorial de la Industria

Gráfica, Bogotá marzo 2001

Gráfico 9. Habilidades Esenciales para Preimpresión

Fuente: Estándares de Competencia Laboral – Área de Preimpresión; mesa sectorial de la

Industria Gráfica, Bogotá marzo 2001

Habilidades Esenciales

para Preimpresión

habilidad Matemática

BásicaHabilidad

para Comunicarse

Habilidades de

Razonamiento

Habilidades Interpersonal

esConocimientos Básicos de

Impresión

Habilidades básicas para

preimpresión

Sistemas Organizativos

Seguridad

Page 77: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

77

4.5.2 Encuadernación, Acabado y Distribución

Las funciones de encuadernación, acabado y distribución se pueden agrupar en

ocho áreas de trabajo, las cuales fueron elegidas por la mesa sectorial porque

requieren niveles expertos de habilidades y emplean a un número significativo de

colaboradores:

Encuadernar documentos impresos solicitados por el cliente

Realizar acabados esenciales según solicitud del cliente

Mantener los requerimientos de seguridad e higiene en el ambiente de trabajo

Realizar el mantenimiento preventivo de los equipos según políticas de las

empresa

Empacar, despachar por correo y distribuir productos impresos al cliente.

Troquelar figuras de acuerdo con el diseño establecido.

Pegar productos troquelados según la necesidad del armado.

Preparar y controlar el sistema de alimentación de sustratos en hojas31

4.5.3 Habilidades Esenciales de Encuadernación, Acabado y Distribución.

A continuación se describen las habilidades esenciales que deben tener las

personas que trabajan en el área de Encuadernación, Acabado y Distribución.

Tabla 7. Habilidades Esenciales de Encuadernación, Acabado y Distribución

Conocimientos del proceso gráfico

Entender los procesos de producción en preimpresión y en

impresión.

Comprender la secuencia de las operaciones de producción

en el área de acabado, encuadernación y distribución.

Comprender las relaciones entre el área de acabado,

encuadernación y distribución con las áreas de producción

en preimpresión e impresión.

Entender sistemas internos y externos para la identificación

de productos (por ejemplo, sobres, bolsas, códigos de

barras, y otros métodos de investigación de inventarios).

Comprender los principios de la planeación y la

programación de la producción en acabado, encuadernación

y distribución.

Entender e identificar los problemas más comunes de

31

Estándares de Competencia Laboral – Área de encuadernación, acabados y distribución; mesa sectorial de la

Industria Gráfica, Bogotá marzo 2001

Page 78: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

78

preimpresión o impresión que podrían afectar en forma

adversa la calidad del acabado, encuadernación y

distribución.

Comprender el proceso de mercadeo y las relaciones entre

calidad del producto, la satisfacción del cliente, los costos y

las ventas.

Comprender las funciones de encuadernación en línea y

fuera de línea.

Entender las operaciones de flujo de trabajo que se realizan

en las operaciones de acabado, encuadernación y

distribución.

Entender el impacto de la calidad de la entrada en los

procesos de acabado, encuadernación y distribución por

correo (imposición, diagramación, material proporcionado

por el cliente, etc.).

Comprender la importancia de las marcas de control de la

imagen para identificar centros, sangrados, refiles, marcas

de registro, guías laterales y control de cuadernillos.

Entender las características de los tipos de papel,

incluyendo términos como: peso, marcas de agua,

cartulinas, dirección de la fibra y efectos sobre la calidad.

Comprender como afectan las características de los tipos

corrientes de materiales de empaque y los factores que

afectan la calidad al usarlos en cajas de cartón y

contenedores.

Comprender la preparación, tratamiento, uso, y efectos de

los laminados y barnizados (por ejemplo, barnices y

películas acuosos y UV), y su impacto en las operaciones y

calidad de la encuadernación y acabado.

Aplicar procedimientos y técnicas que se usan para

minimizar los desperdicios de papel y para eliminar los

residuos en las operaciones de acabado, encuadernación y

distribución (por ejemplo, corte, preparación, agua corriente

y desperdicios).

Habilidad matemática básica

Resolver problemas de suma, resta, ,multiplicación y división

y transformar fracciones a decimales y viceversa, según sea

necesario.

Resolver cocientes y proporciones de las ordenes de

trabajo; aplicar mediciones y habilidad matemática para

resolver problemas de existencias de papel y problemas de

control de materiales.

Leer números romanos

Aplicar aproximación numérica y habilidades para estimar,

resolver problemas de papeles y de materiales.

Habilidad para medir

Leer y estimar medidas de tiempo.

Leer y usar una regla, una cinta, u otra escala calibrada,

Page 79: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

79

para medir diversas pilas de materiales.

Leer medidas de espesor.

Leer y calcular medidas de volumen.

Leer, medir y calcular ángulos y circunferencias.

Leer, medir y transformar medidas en puntos y picas.

Leer unidades de los sistemas inglés y métrico, y

transformarlas.

Leer medidas de temperatura.

Habilidades para comunicarse

Comprender la importancia del uso de ortografía, gramática

y puntuación en los trabajos.

Usar términos y vocabulario estándares del ramo en

comunicaciones orales y escritas.

Comunicarse en forma efectiva mediante la lectura, la

escritura y/o conversación.

Comprender el uso de los materiales de referencia.

Conocimiento del flujo de trabajo

Comprender y ser capaz de graficar el flujo de trabajo dentro

de la empresa impresora, desde el departamento creativo a

impresión, acabado, encuadernación y distribución.

Comprender principios básicos de planificación y

programación (en el tiempo).

Habilidades interpersonales

Comprender la importancia de respetar y preservar la

confidencialidad, de la empresa y de la orden del cliente.

Reconocer la diversidad en interactuar profesionalmente con

todas las personas de su ambiente de trabajo.

Utilizar conceptos de trabajo en equipo en el proceso de

acabado, encuadernación y trabajar como parte de un

equipo para satisfacer los requisitos de cada trabajo.

Habilidad para resolver problemas

Generar opciones y alternativas para encontrar múltiples

soluciones a los problemas.

Reconocer, identificar, analizar y comunicar situaciones

problemáticas

Conocimiento de leyes,

reglamentos y políticas

Conocer las leyes laborales básicas y los reglamentos sobre

la protección de empleo en lo que atañe a la industria, como

también el papel del empleador y de los grupos sindicales en

la organización de la industria.

Comprender las políticas básicas de la empresa, como

normas respecto a vestuario, seguridad, etc.

Fuente: Estándares de Competencia Laboral – Área de encuadernación, acabados y distribución;

mesa sectorial de la Industria Gráfica, Bogotá marzo 2001

Page 80: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

80

Gráfico 10. Habilidades Esenciales para Encuadernación, Acabados y

Distribución.

Fuente: Estándares de Competencia Laboral – Área de encuadernación, acabados y

distribución; mesa sectorial de la Industria Gráfica, Bogotá marzo 2001

4.6 MODELO DE EVALUACIÓN

De acuerdo con lo mencionado en el punto anterior, la compañía debe ajustar los

perfiles de cargo donde se describan de manera detallada las funciones,

responsabilidades, canales de comunicación, competencias, riesgos, etc.;

permitiendo así que en algún momento dado se pueda remplazar con facilidad la

persona que desempeñe un cargo. (Ver anexo 3. Perfil de Cargo propuesto para la

compañía).

Basados en la información obtenida durante el desarrollo de esta propuesta de

mejoramiento, el grupo de investigación propone los formatos de descripción de

competencias (anexo 4), como parámetro para evaluar el estado inicial del

personal que actualmente ocupa cargos críticos (anexos 5, 6 y 7), establecer el

programa de capacitación, formación y/o entrenamiento y poder así realizar el

seguimiento respectivo al plan de desarrollo de competencias (anexo 8).

Habilidades Esenciales para Encuadernación, Acabados y

Distribución

habilidad Matemática Básica

Habilidad para medir

Habilidades para comunicarse

Conocimiento del flujo de trabajo

Habilidades interpersonales

Habilidades para resolver problemas

Leyes, reglamentos y políticas

Conocimientos del proceso gráico

Page 81: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

81

4.7 PROGRAMA DE FORMACION, ENTRENAMIENTO Y/O CAPACITACIÓN

A continuación se realiza una propuesta del programa de Formación,

entrenamiento y/o capacitación para la empresa, el cual inicia desde el momento

en que la persona ingresa a la Organización y deberá tenerse en cuenta durante

el desarrollo de sus funciones. Esto con el objetivo de dar las herramientas

necesarias al empleado para que desarrolle las competencias necesarias para el

desarrollo eficiente de su cargo.

4.7.1 Identificación de necesidades de formación, entrenamiento y/o

capacitación

Las necesidades pueden ser detectadas a través de uno de los siguientes medios:

evaluación de desempeño y/o calificación, resultado de auditorías internas,

sugerencias del Jefe inmediato, análisis de producto no conforme, o por cambio

de tecnología.

a) Evaluación para el desarrollo. La empresa tiene estipulado dentro de sus

procedimientos el realizar la evaluación de desempeño cada año, con

seguimiento cada seis meses, nuestra propuesta es rediseñar esa evaluación

desde el titulo porque realmente es este un instrumento para medir el

desarrollo de las competencias que las personas requieren para una gestión

efectiva.

b) Auditorías internas –las necesidades de entrenamiento pueden ser detectadas

a través de las auditorías internas, y el Comité de gerencia debe evaluar e

identificar el tipo de entrenamiento a suministrar.

c) Sugerencias del Jefe inmediato- Cuando la identificación de necesidades de

entrenamiento es detectada por el jefe inmediato, esta debe ser comunicada al

Comité de gerencia a través de la dirección de Gestión Integral, para evaluar y

determinar la importancia, y posteriormente realizar los trámites de aprobación.

d) Análisis del Producto no conforme – cuando la identificación de entrenamiento

se da por este medio, los directores y Jefes de área deben dejar considerado

en el plan de acción las necesidades de entrenamiento y coordinar con el

Comité de Gerencia para su aprobación.

Page 82: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

82

4.7.2 Planeación de las actividades de entrenamiento

Una vez se determinan las necesidades se debe realizar una planeación del

entrenamiento dejándolo documentado en un formato “Cronograma de

Capacitación (Anexo 9), y esta planeación debe estar bajo la coordinación de la

Dirección de Gestión Integral.

4.7.3 Aprobación

Cuando se requiere capacitación externa, la planeación debe ser enviada al

Comité de gerencia por la Dirección de Gestión Integral para su revisión y

aprobación, el Gerente deberá firmar la planeación como prueba de aceptación y

deberá dejar el registro donde se especifique la asignación de los recursos.

4.7.4 Ejecución del entrenamiento

La Dirección de Gestión Integral debe coordinar todas las actividades de

entrenamiento con los directores o Lideres de áreas evaluando la disponibilidad

del personal y los recursos asignados en el plan.

Las actividades de entrenamiento se pueden dar en las instalaciones de la

Empresa con el recurso humano apto o a través de entidades externas de acuerdo

a la exigencia.

Todo entrenamiento y/o capacitación debe quedar registrado en un formato donde

se evidencie la asistencia y la eficacia del entrenamiento.

4.7.5 Evaluación de los resultados del entrenamiento

El colaborador luego de recibida la capacitación evalúa el desarrollo de la

actividad, la claridad y fluidez del facilitador, con el fin de recibir retroalimentación

constructiva para futuras capacitaciones.

Una vez recibido el entrenamiento, el jefe directo debe evaluar durante el trimestre

posterior al entrenamiento la eficacia del mismo a través de los criterios definidos

en un formato de “Evaluación de entrenamiento y capacitación” (Anexo 10).

Los informes de evaluación deberán ser administrados por la dirección de Gestión

Integral, quien deberá determinar el efecto del entrenamiento para hacer la

Page 83: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

83

respectiva presentación de los indicadores de competencias y tomar nuevas

acciones en caso de no evidenciar mejoras en los niveles de competencia de las

personas que desempeñan cargos críticos en el proceso de producción de

Imágenes gráficas S.A.

Page 84: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

84

5. CONCLUSIONES

Con la implementación de esta estrategia se disminuye en un 100% el porcentaje

de error ocasionado por la falta de conocimiento del personal involucrado en el

proceso productivo de la compañía.

Una vez implementados los formatos de evaluación de competencias, se logra un

control en la medición del incremento del nivel de competencias demostrando

mejoras en la productividad y competitividad de Imágenes Gráficas S.A.

La definición de los perfiles de cargo favorece el incremento de la productividad,

puesto que en estos se determinan las competencias necesarias para el desarrollo

eficiente de su trabajo y a su vez contribuyen al logro de los objetivos estratégicos

de Imágenes Gráficas S.A.

Por otro lado, el concepto que tienen los directivos de la organización con

referencia a los costos que genera la ejecución de un programa de capacitación

queda atrás, ya que con la implementación esta propuesta de mejoramiento para

Imágenes Gráficas S.A., se evita que todos los integrantes de la empresa pierdan

el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con

las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de

trabajo, es decir, el concepto deja de ser un costo y se convierte en una inversión.

Page 85: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

85

6. RECOMENDACIONES

Es importante que la Empresa antes de iniciar el proceso de implementación de

esta estrategia, realice un trabajo de sensibilización con cada uno de sus

colaboradores, permitiéndose así la detección oportuna de actitudes que afecten

los resultados de la gestión por competencias.

Para el sector de la Comunicación Gráfica sobre todo en el Valle del Cauca, la

capacitación formal es muy limitada y esta juega un papel importante en el

desarrollo de las competencias que debe tener un colaborador para el

mejoramiento de la eficacia de su gestión, por esta razón la empresa debe

establecer alianzas con sus proveedores y/o empresas del gremio para incluir en

su programa de formación anual, el intercambio de experiencias.

Se deben detectar las debilidades del personal que actualmente ocupan cargos

críticos para generar planes de mejora que permitan garantizar el desarrollo

sostenible de las habilidades y conocimientos de cada uno de los colaboradores.

Page 86: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

86

BIBLIOGRAFIA

ACUÑA ACUÑA, Jorge. Mejoramiento de la Calidad: un enfoque a los servicios,

pág. 75 y 76

CHIAVENATO, Idalberto. (1994). Administración de Recursos Humanos,

Segunda Edición. Colombia, McGraw-Hill

DEL BUENO, D.J. 2001 Buyer Beware: the cost of competence. Nursing

Economics. Nov-dic.

GALICIA ARIAS, Fernando (1980). Administración de Recursos Humanos.

Trillas, México.

MERTENS, Leonard. Formación, productividad y competencia laboral en las

organizaciones.

VALENCIA RODRÍGUEZ Marino, Creatividad y retos para la Gestión del talento

humano autor Edición Universidad Libre – Seccional Cali, p 209, 210.

Page 87: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

87

WEBGRAFIA

SERIE DOCUMENTOS SECTORIALES | Cadena pulpa, papel, cartón, industria

gráfica e industrias editoriales. Entre 2002 y 2005 la cadena de pulpa, papel y

artes... www.comisionesregionales.gov.co/información.../papel.pdf -

ISO 9000 Y COMPETENCIA LABORAL

Con la inclusión de la competencia laboral en la nueva versión de los sistemas....

de competencia laboral

www.joseacontreras.net/admon/Competencias/LeonardMertensOIT/pdfs_mertens/

showcontent.pdf

Page 88: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

88

ANEXOS

Anexo 1. Mapa de procesos

Procesos gerenciales

Procesos operativos

Procesos de apoyo

Direccionamiento estratégico

Gestión Integral

Gestión Comercial

Gestión de Producción

Gestión Logística

Gestión administrativa

Re

qu

eri

mie

nto

s d

el c

lie

nte

Sa

tisf

acc

ión

de

l C

lie

nte

Comunicación

con el cliente

Necesidades y

requisitos

Retroalimentación con el cliente

Producto terminado

MAPA DE PROCESOS

Page 89: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

89

Anexo 2. Organigrama por Procesos

Junta

Direct

iva

Revis

oría F

iscal

Geren

te Ge

neral

Geren

cia de

Me

rcade

o y

Venta

s

Come

rcio E

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Conta

ble y

Finan

ciera

Nómi

naCo

ntabil

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Costo

s

Page 90: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

90

Anexo 3. Propuesta Modelo Perfil de Cargo por Competencias

PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS

GENERALIDADES

NOMBRE DEL PUESTO

MISIÓN DEL CARGO

ESTRUCTURA

JEFE INMEDIATO UBICACIÓN

POSICION DEL CARGO

SECCIONES A SU CARGO

PUESTOS BAJO SU MANDO

REPORTA, ADEMÁS, A

CONTACTOS PERMANENTES INTERNOS Y EXTERNOS

Contactos permanentes internos:

Contactos permanentes externos:

DESCRIPCIÓN ESPECIFICA

ACTIVIDADES DIARIAS Y CONSTANTES

Page 91: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

91

ACTIVIDADES EVENTUALES

COMPETENCIAS DEL CARGO DIMENSIONES

REQUISITOS O EXIGENCIAS DEL CARGO O PUESTO DE TRABAJO

FORMACIÓN MÍNIMA

EXPERIENCIA PREVIA

CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS 1 2 3

REQUISITOS FÍSICOS 1 2 3 4

1. No exigidos 2. Bajos 3. Medios 4. Altos

RESPONSABILIDADES

RESPONSABILIDAD EN BIENES

El puesto responde por:

RESPONSABILIDAD EN SUPERVISIÓN

Se responsabiliza con todos los medios y equipos de trabajo asignados para el desempeño de

su cargo como:

RESPONSABILIDAD EN DISCRECIÓN

Los puestos tienen acceso a datos confidenciales tales como:

RESPONSABILIDAD EN CONTACTO CON ÉL PUBLICO

CONDICIONES DE TRABAJO

ESFUERZO FÍSICO Y MENTAL

AMBIENTE FÍSICO

RIESGOS MÁS COMUNES

RÉGIMEN DE TRABAJO Y DESCANSO

Page 92: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

92

Anexo 4. Propuesta Formatos Descripción de Competencias

Page 93: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

93

Page 94: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

94

5

4

4

5

Calidad : Controla el proceso y mantiene la calidad del producto (Ver procedimiento

de Impresión, Corte, Guillotina, Troquelado y Engome en el númeral 7

Seguridad Industrial: Utiliza los implementos de seguridad y cumple con las normas

de seguridad en la operación , como se indica en el Procecedimiento de Impresión P-IM-

001 , numeral 6.

HABILIDADES TECNICAS

Cuadre y Operacion del Equipo : Conoce las operaciones que debe realizar para el

cuadre y operación del equipo

Guitllotina : Ver procedimiento de Guillotinar P-GU-001, Númeral 4.3

Impresion: Ver procedimiento de Impresión P-IM-001, Númeral 4.3, Descripción

Especifica del Proceso de ImpresiónTroquelado: Ver procedimiento de Troquelado P-TR-001, Númeral 4.3, Descripción

Especifica del Proceso de Troquelar

Engome : Ver procedimiento de Troquelado P-EN-001, Númeral 4.3, Descripción

Especifica del Proceso de Engomado en Máquina

Corte : Ver procedimiento de Corte P-CO-001, Númeral 4.3, Descripción Especifica

del Proceso de Corte

Mantenimiento: Realiza mantenimiento de los equipos según políticas de la empresa

(lubricación, limpieza y uso adecuado de las herramientas)

Page 95: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

95

1

2

3

4

5

< 1 año 1

1 a 2 años 2

de 2 a 4 años 3

de 4 a 6 años 4

> 6 años 5

5

Conocimiento sobre el flujo de trabajo: Conoce los procesos operativos de la empresa ,

teniendo en cuenta como deb recibir la información para iniciar con la producción (orden de

producción, materiales, insumos, formatos, información inherente al trabajo

5

HABILIDADES TECNICAS

Conocimiento del Proceso : Conoce las operaciones que debe para efectuar el proceso de

despachos (ver procedimiento P-DP-001)

Calidad : Controla el proceso y mantiene la calidad del producto (ver porceimiento P-PD-001)

e3n el numeral 7. Acción Correctiva 5

1. Pregunta cuando algo no queda claro.

4

2. Habla con precisión y expresa ideas en orden.

3. Atención al cliente (información oportuna)

Seguridad Industrial: Utiliza los implementos de seguridad y cumple con las normas de

seguridad en la operación , como se indica en el Procecedimiento de Despachos P-DP-001 ,

Numeral 6. Seguridad de la Operación.

4

Habilidad Para Resolver Problemas: Genera opciones y alternativas para encontrar

soluciones a los problemas que se le presentan 4

Responsabilidad y Normatividad: Cumple las funciones , deberes y compromisos inherentes

al cargo y a la dependencia, enmárcandose en los objetivos y metas de la organización,

logrando la productividad de su área. Respeta normas y procedimientos .

4

Habilidad interpersonales: Disposición y buen trato frente a sus compañeros , jefes y demás

miembros de la organización generando un ambiente de cordialidad y respeto.4

Técnico

Experiencia: Tiempo requerido en iguales cargos para el buen

desempeno

Nivel de Conocimiento Naturaleza y

alcance de los conocimientos generales

requeridos para el correcto desempeño

del puesto.

Conocimiento de excel y word.

5Conocimiento en Manejo de inventarios

Conocimiento del Procedimiento de Despachos P-

DP-001

Habilidades de Comunicación

DESCRIPCION DE COMPETENCIAS DESPACHADOR

HABILIDADES ESENCIALES

Nivel de educacion Grado de

escolaridad requerida para el buen

desempeno del cargo

Primaria Incompleta

Primaria Completa

Secundaria incompleta

Secundaria Completa

Page 96: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

96

Anexo 5. Propuesta Formato Evaluación por Competencias por Persona

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS POR PERSONA

Total Requerido 2011 2012

#N/A CEDULA

#N/A Requerido

Calificacion

Jefe Valoración

Calificacion

Jefe Valoración

HABILIDADES ESENCIALES 33 #N/A #N/A #N/A #N/A

Nivel deEducación 4 #N/A #N/A #N/A #N/A

Experiencia 3 #N/A #N/A #N/A #N/A

Nivel de Conocimiento 5 #N/A #N/A #N/A #N/A

Habilidades de Comunicación 4 #N/A #N/A #N/A #N/A

Habilidades Interpersonales 4 #N/A #N/A #N/A #N/A

Habilidades para resolver

problemas 4 #N/A #N/A #N/A #N/A

Responsabilidad y Normatividad 4 #N/A #N/A #N/A #N/A

Conocimientos Sobre el Flujo

deTrabajo 5 #N/A #N/A #N/A #N/A

HABILIDADES TECNICAS 18 #N/A #N/A #N/A #N/A

Cuadre y operación del Equipo 5 #N/A #N/A #N/A #N/A

Calidad 5 #N/A #N/A #N/A #N/A

Seguridad Industrial 4 #N/A #N/A #N/A #N/A

Mantenimiento 4 #N/A #N/A #N/A #N/A

Total Requerido 51 #N/A #N/A #N/A #N/A

#N/A

MEJORAMIENTO Y DESARROLLO

FACTORES EN LOS QUE SOBRESALE:

#N/A

FACTORES QUE DEBE MEJORAR:

0

colaborador,Tiene buenas relaciones con sus compañeros ,muy recursivo,posee

muy buenos conocimientos tecnicos de troquelado,conocedor de la maquina

bosch,se preocupa por el mantenimiento,la lubricacion y el orden y el aseo.Por

ultimo posse muy buenos indicadores de produccion

CAPACITACIONES PROPUESTAS:1) Manejo de carga4)Capacitacion en 5S

4)Importancia en la lubricacion5)Conceptualizacion de calidad del producto y

sensibilizacion en la revision. 6)Habilidades en comunicacion

1)Debe tener un mejor manejo de la carga con los gatos hidraulicos2)Debe de

mejorar los controles de calidad de acuerdo al procedimiento 3)Debe de mejorar la

calidad del producto.4)Debe de mejorar la parte diciplinaria en cuanto la

asistencias

Page 97: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

97

Anexo 6. Propuesta Formato de evaluación de Competencias por Áreas

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS POR ÁREAS

INFORME DE COMPETENCIAS AREA DE IMPRESIÓN

COMPETENCIAS Puntaje

Requerido

Total

Puntaje

Obtenido

Total

Valoración

Obtenida

Total

Puntaje

Obtenido

Total

Valoración

Obtenida

HABILIDADES ESENCIALES 33 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Nivel deEducación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Experiencia 3 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Nivel de Conocimiento 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades de Comunicación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades Interpersonales 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades para resolver problemas 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Responsabilidad y Normatividad 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Conocimientos Sobre el Flujo deTrabajo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

HABILIDADES TECNICAS 18 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Cuadre y operación del Equipo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Calidad 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Seguridad Industrial 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Mantenimiento 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Total Requerido 51 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

INFORME DE COMPETENCIAS AREA DE TERMINADOS

COMPETENCIAS Puntaje

Requerido

Total

Puntaje

Obtenido

Total

Valoración

Obtenida

Total

Puntaje

Obtenido

Total

Valoración

Obtenida

HABILIDADES ESENCIALES 33 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Nivel deEducación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Experiencia 3 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Nivel de Conocimiento 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades de Comunicación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades Interpersonales 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades para resolver problemas 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Responsabilidad y Normatividad 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Conocimientos Sobre el Flujo deTrabajo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

HABILIDADES TECNICAS 18 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Cuadre y operación del Equipo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Calidad 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Seguridad Industrial 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Mantenimiento 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Total Requerido 51 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

2.012

2.011 2.012

2.011

Page 98: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

98

INFORME DE COMPETENCIAS AREA DE VISIBILIDAD DE MARCA

COMPETENCIAS Puntaje

Requerido

Total

Puntaje

Obtenido

Total

Valoración

Obtenida

Total

Puntaje

Obtenido

Total

Valoración

Obtenida

HABILIDADES ESENCIALES 33 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Nivel deEducación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Experiencia 3 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Nivel de Conocimiento 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades de Comunicación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades Interpersonales 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades para resolver problemas 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Responsabilidad y Normatividad 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Conocimientos Sobre el Flujo deTrabajo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

HABILIDADES TECNICAS 18 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Cuadre y operación del Equipo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Calidad 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Seguridad Industrial 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Mantenimiento 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Total Requerido 51 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

2.011 2.012

INFORME DE COMPETENCIAS AREA DE GUILLOTINA

COMPETENCIAS Puntaje

Requerido

Total

Puntaje

Obtenido

Total

Valoración

Obtenida

Total

Puntaje

Obtenido

Total

Valoración

Obtenida

HABILIDADES ESENCIALES 33 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Nivel deEducación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Experiencia 3 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Nivel de Conocimiento 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades de Comunicación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades Interpersonales 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades para resolver problemas 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Responsabilidad y Normatividad 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Conocimientos Sobre el Flujo deTrabajo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

HABILIDADES TECNICAS 18 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Cuadre y operación del Equipo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Calidad 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Seguridad Industrial 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Mantenimiento 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Total Requerido 51 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

INFORME DE COMPETENCIAS AREA DE TROQUELADO

COMPETENCIAS Puntaje

Requerido

Total

Puntaje

Obtenido

Total

Valoración

Obtenida

Total

Puntaje

Obtenido

Total

Valoración

Obtenida

HABILIDADES ESENCIALES 33 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Nivel deEducación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Experiencia 3 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Nivel de Conocimiento 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades de Comunicación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades Interpersonales 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades para resolver problemas 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Responsabilidad y Normatividad 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Conocimientos Sobre el Flujo deTrabajo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

HABILIDADES TECNICAS 18 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Cuadre y operación del Equipo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Calidad 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Seguridad Industrial 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Mantenimiento 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Total Requerido 51 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

2.012

2.011 2.012

2.011

Page 99: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

99

Anexo 7. Propuesta Formato de evaluación de Competencias Planta

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS PLANTA DE PRODUCCIÓN

INFORME DE COMPETENCIAS AREA DE PRODUCCION

COMPETENCIAS Puntaje Requerido

Total

Puntaje

Obtenido

Total

Valoración

Obtenida

Total

Puntaje

Obtenido

Total

Valoració

n

HABILIDADES ESENCIALES 33 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Nivel deEducación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Experiencia 3 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Nivel de Conocimiento 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades de Comunicación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades Interpersonales 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Habilidades para resolver problemas 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Responsabilidad y Normatividad 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Conocimientos Sobre el Flujo

deTrabajo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

HABILIDADES TECNICAS 18 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Cuadre y operación del Equipo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Calidad 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Seguridad Industrial 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Mantenimiento 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Total Requerido 51 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

2.011 2.012

Page 100: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

100

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Nivel de Educación

Experiencia

Nivel de

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Habilidades de

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Habilidades

Interpersonales

Habilidades para

resolver

problemas

Responsabilidad y

Normatividad

Conocimientos

Sobre el Flujo

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Cuadre y

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Page 101: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

101

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Page 102: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

102

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Page 103: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO …

103

Anexo 10. Propuesta Formato de evaluación de Capacitación

EVALUACIÓN DE ENTRENAMIENTO Y/O CAPACITACIÓN

FECHA:

NOMBRE:

CARGO:

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

SI NO OBSERVACIONES

Se han presentado cambios

positivos en el desempeño y

actitud del colaborador.

Se han minimizado las brechas

de conocimiento entre el

colaborador y su cargo.

Han surgido nuevas ideas para el

mejoramiento del cargo o de la

organización

Se percibe en el colaborador

mayor compromiso y

adaptabilidad a su entorno

laboral.

EVALUADOR: _______________________________________

CARGO: _______________________________________