PROPUESTA PARA EL MÉTODO DE TRABAJO DEL · PDF file1 propuesta para el mÉtodo de trabajo del proceso productivo y distribuciÓn en planta que maximice las ventajas de la utilizaciÓn

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PROPUESTA PARA EL MÉTODO DE TRABAJO DEL PROCESO PRODUCTIVO

Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA QUE MAXIMICE LAS VENTAJAS DE LA

UTILIZACIÓN DEL SOFTWARE SIIGO EN LA EMPRESA ESPUMAS SANTA

FE DE BOGOTÁ.

.

TRABAJO DE GRADO

AUTORES:

LEONARDO ANDRÉS MEZA CONTRERAS

CARLOS ANDRÉS GONZALEZ CLAVIJO

DIRECTOR:

LUIS MANUEL PULIDO MORENO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ,

OCTUBRE 18 DE 2009

2

Tabla de contenido

GLOSARIO .................................................................................................................................... 11

1. GENERALIDADES ................................................................................................................. 13

1.1.1Reseña histórica .......................................................................................................... 13

1.1.2 Misión ........................................................................................................................ 13

1.1.3 Visión .......................................................................................................................... 13

1.1.4 Políticas ...................................................................................................................... 14

1.1.5 El sector de la espuma ............................................................................................... 14

2. OBJETIVOS ........................................................................................................................... 17

2.1 Objetivo general ................................................................................................................ 17

2.2 Objetivos específicos ......................................................................................................... 17

3. SITUACIÓN ACTUAL DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA EN LA EMPRESA ESPUMAS SANTA FE. .................................................................................................. 18

3.1 Identificación de cada producto. ...................................................................................... 18

3.1.1 Láminas de espuma .................................................................................................... 18

3.1.2 Colchonetas. ............................................................................................................... 20

3.1.3 Colchones ................................................................................................................... 21

3.2 Familiarización de los productos fabricados por la empresa espumas santa fe. ............. 22

3.3 Determinación de productos representativos para cada familia ..................................... 23

3.3.1 Familia Colchones ..................................................................................................... 23

3.3.2 Familia Colchonetas ................................................................................................... 25

3.3.3 Familia láminas de espuma ........................................................................................ 26

3.4 Análisis de operaciones del método de trabajo actual de cada uno de los productos representativos de cada familia .............................................................................................. 27

3.4.1 Elaboración y análisis de diagrama de operaciones para cada producto representativo de cada familia. .......................................................................................... 27

3.4.2 Elaboración y análisis de diagrama de flujo para cada producto representativo de cada familia. ........................................................................................................................ 36

3.4.3 Elaboración y análisis de diagrama de recorrido para cada producto representativo de cada familia. ................................................................................................................... 43

3.4.4 Listas de chequeo ....................................................................................................... 45

3.5 Estudio de tiempos ........................................................................................................... 49

3.5.1 Familia Colchones ...................................................................................................... 51

3.5.2 Familia Colchonetas ................................................................................................... 54

3.5.3 Familia Espumas ......................................................................................................... 55

3.5.4 Premuestreo familia de producto .............................................................................. 56

3.5.5 Tiempo observado ..................................................................................................... 59

3.5.6 Suplementos familia de productos ............................................................................ 61

3

3.5.7 Rating factor ............................................................................................................... 64

3.5.8 Tiempo estándar ........................................................................................................ 66

3.6 Parámetros, flujo y transacciones del modulo de producción del software SIIGO. ......... 66

4. FACTORES DE MEJORA DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA QUE FACILITEN LA IMPLEMENTACIÓN TOTAL DEL MODULO DE PRODUCCIÓN DEL SOFTWARE SIIGO. .................................................................................................................................................... 69

4.1 Búsqueda y cuantificación de factores críticos de mejora para lo optima implementación del módulo de producción de software SIIGO. ....................................................................... 75

4.1.1 Familia Colchones ...................................................................................................... 78

4.1.2 Familia colchoneta ..................................................................................................... 84

4.1.3 Familia espumas ......................................................................................................... 84

4.2 Priorización de los factores críticos de mejora para lo optima implementación del modulo de producción de software SIIGO. ............................................................................. 84

5. ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCIÓN DE LOS FACTORES DE MEJORA DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA QUE FACILITEN LA IMPLEMENTACIÓN TOTAL DEL MÓDULO DE PRODUCCIÓN DEL SOFTWARE SIIGO EN LA EMPRESA ESPUMAS SANTA FE DE BOGOTÁ. ..................................................................................................................................... 88

5.1 Búsqueda y descripción de alternativas para la solución de los factores de mejora del proceso productivo ................................................................................................................. 88

5.1.1 Alternativas de aplicación general ............................................................................. 89

5.1.2 Alternativas para la completa implementación del modulo de producción de SIIGO91

5.1.3 Alternativas para solucionar los factores críticos en la célula espuma ..................... 91

5.1.4 Alternativas encaminadas a solucionar los factores críticos de las familias de productos de la empresa .................................................................................................... 95

5.2 Búsqueda y descripción de alternativas para la solución de los factores de mejora de la distribución en planta. ............................................................................................................ 99

6. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA PARA MEJORAR EL MÉTODO DE TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA QUE FACILITEN LA IMPLEMENTACIÓN TOTAL DE LOS MÓDULOS DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DEL SOFTWARE SIIGO EN LA EMPRESA ESPUMAS SANTA FE............................................................................................. 104

6.1 Evaluación y selección de la mejor alternativa de mejora del método de trabajo que maximice las ventajas de la utilización del software SIIGO. ................................................. 106

6.1.1 Evaluación alternativas de aplicación general ......................................................... 106

6.1.2 Evaluación alternativas para la completa implementación del modulo de producción de SIIGO ............................................................................................................................ 106

6.1.3 Evaluación alternativas para solucionar los factores críticos en la célula espuma . 106

6.1.4 Evaluación alternativas encaminadas a solucionar los factores críticos de la familia colchones .......................................................................................................................... 108

6.1 Evaluación de la alternativa de mejora de la distribución en planta que maximice las ventajas de la utilización del software SIIGO. ....................................................................... 112

4

7. CRONOGRAMA Y PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA SELECCIONADOS PARA EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA ESPUMAS SANTA FE DE BOGOTÁ. ............................................................................................. 118

7.1 Propuesta del cronograma de implementación del método de trabajo y la distribución en planta. ................................................................................................................................... 119

8. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y VIABILIDAD DE LA PROPUESTA DE MEJORAR EL MÉTODO DE TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA QUE MAXIMICE LAS VENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN DEL SOFTWARE SIIGO, EN LA EMPRESA. .................................................................................. 124

8.1 Evaluación alternativas enfocadas al método de Trabajo. ............................................. 125

8.2 Alternativa enfocada a la distribución en planta ............................................................ 129

9. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 130

12. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 133

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 134

5

TABLA DE CONTENIDO TABLAS Tabla 1. Calibres estándares para láminas de espuma 13 Tabla 2. Referencias estándares colchonetas 15 Tabla 3. Resumen diagrama Pareto colchones. 19 Tabla 4. Especificaciones colchón ortopédico 20 Tabla 5. Especificaciones colchón normal 20 Tabla 6. Resumen Pareto colchonetas 21 Tabla 7. Especificaciones colchonetas 21 Tabla 8. Resumen Pareto láminas espuma 22 Tabla 9. Especificaciones láminas espuma 22 Tabla 10. Proporción elementos diagrama de flujo colchón ortopédico 31 Tabla 11. Proporción elementos diagrama de flujo colchón normal 33 Tabla12. Proporción elementos diagrama de flujo colchoneta con y sin cremaller 35 Tabla 13. Proporción elementos diagrama de flujo láminas de espuma 36 Tabla14. Resumen elementos familia colchones 46 Tabla 15. Resumen premuestreo colchones ortopédicos 51 Tabla 16. Resumen premuestreo colchones normales 52 Tabla 17. Resumen premuestreo colchonetas con cremallera 53 Tabla 18. Resumen premuestreo colchonetas sin cremallera 53 Tabla 19. Resumen premuestreo láminas de espumas 53 Tabla 20. Resumen tiempo observado colchón ortopédico 54 Tabla 21. Resumen tiempo observado colchón normal 55 Tabla 22. Resumen tiempo observado colchoneta con cremallera 55 Tabla 23. Resumen tiempo observado colchoneta sin cremallera 56 Tabla 24. Resumen tiempo observado láminas de espuma 56 Tabla 25. Resumen suplementos familia colchones 57 Tabla 26. Resumen suplementos familia colchoneta 58 Tabla 27. Resumen suplementos familia láminas de espuma 58 Tabla 28. Resumen rating factor familia colchones 60 Tabla 29. Resumen rating factor familia colchonetas 60 Tabla 30. Resumen rating factor familia láminas de espuma 61 Tabla 31. Productos semiterminados por familias 65 Tabla 32. Clasificación de líneas de producción de cada familia de productos 66 Tabla 33. Células de trabajo colchones 67 Tabla 34. Células de trabajo colchonetas 68 Tabla 35. Células de trabajo láminas de espuma 69 Tabla 36. Tiempo total por célula de trabajo 70 Tabla 37. Resumen factores críticos familia láminas de espuma 81 Tabla 38. Resumen factores críticos familia colchones 81 Tabla 39. Tabla de incentivos por célula 85 Tabla 40. Clasificación criterio tiempo 99 Tabla 41. Clasificación inversión inicial 100 Tabla 42. Clasificación mantenimiento 100 Tabla 43. Clasificación criterio impacto 100 Tabla 44. Matriz selección de alternativas 106 Tabla 45. Tiempos transporte distribución en planta actual colchones 108 Tabla 46. Tiempos transporte distribución en planta actual colchonetas 109 Tabla 47. Tiempos transporte distribución en planta actual láminas de espuma 109 Tabla 48. Tiempo de transporte distribución en planta propuesta 110

6

Tabla 49. Ahorro de tempos de recorrido 112 Tabla 50. Presentaciones y reuniones 116 Tabla 51. Inflación anual proyectada 120 Tabla 52. Recursos utilizados actualmente corte 3 121 Tabla 53.Recursos utilizados propuesta colocar lija 121 Tabla 54. Flujo de caja y VPN propuesta colocar lija 122 Tabla 55. Beneficios incentivos 122 Tabla 56. Flujo de caja y VPN propuesta incentivos 122 Tabla 57. Flujo de caja y VPN propuesta operario cerrado y abastecimiento 123 Tabla 58. Inversión propuesta método estándar de trabajo 123 Tabla 59. Desperdicios de materiales diarios por zonas 124 Tabla 60. Flujo de caja y VPN propuesta transacción LAMC 124 Tabla 61. Ahorro propuesta distribución en planta 125 Tabla 62. Flujo de caja y VPN propuesta distribución en planta 125

TABLA DE CONTENIDO DIAGRAMAS

Diagrama 1. Proporción diagrama de flujo colchón ortopédico 32

Diagrama 2. Proporción diagrama de flujo colchón normal 33

Diagrama 3. Proporción diagrama de flujo colchoneta con y sin cremallera 35

Diagrama 4. Proporción diagrama flujo láminas de espuma 37

Diagrama 5. Información de SIIGO a células de trabajo 92

Diagrama 6. Información de SIIGO a células de trabajo LAMC 92

TABLA DE CONTENIDO IMÁGENES

Imagen 1. Láminas de espuma 14

Imagen 2. Colchonetas 15

Imagen 3. Colchones 16

Imagen 4. Aéreas delimitadas para transportes 40

Imagen 5. Báscula industrial 71

Imagen 6. Acumulación de bloques 73

Imagen 7. Acumulación materiales célula cassata 74

Imagen 8. Acumulación tapas en la aérea de confección 76

Imagen 10. Almacenamiento tapas tea acolchada 78

Imagen 11. Ventana VC 5020 87

Imagen 12. Comportamiento de capacidad de extracción 87

Imagen 13. Extractor venturi 88

Imagen 14. Vista superior cortadora circular 89

Imagen 15. Cortadora circular 89

Imagen 16. Rampa de transporte 96

Imagen 17. Área de curado 97

Imagen 18. Área célula de cassata 97

Imagen 19. Áreas críticas de almacenamiento 124

7

TABLA DE CONTENIDOS ANEXOS

ANEXO A Referencias estándares laminas de espuma 132

ANEXO B Referencias estándares colchones 138

ANEXO C Diagrama de operaciones 142

ANEXO D Reporte diario de producción colchones 147

ANEXO E Diagrama Pareto familia colchones 148

ANEXO F Reporte diario de producción colchonetas 149

ANEXO G Diagrama Pareto familia colchonetas 150

ANEXO H Reporte diario de producción láminas 151

ANEXO I Diagrama Pareto familia láminas 152

ANEXO J Diagrama de flujo 153

ANEXO K Diagrama de recorrido 174

ANEXO L Suplemento familia de productos 189

ANEXO M Diagrama PERT proceso de fabricación 210

ANEXO N Listas de chequeo 211

ANEXO O Formato toma de tiempo 233

ANEXO P Tablas de premuestreo 234

ANEXO Q Tiempos observados 245

ANEXO R Rating factor familia de productos 257

ANEXO S Resumen tiempo estándar 269

ANEXO T Diagrama de fases software SIIGO 273

ANEXO U Orden de producción SIIGO 274

ANEXO V Diagrama de flujo orden de producción SIIGO 275

ANEXO W Resumen tiempos demoras y transportes 277

ANEXO X Formato método estándar de trabajo 281

ANEXO Y Planos

ANEXO Z Distribución en planta por zonas de trabajo 283

ANEXO AA Diagrama de frecuencia 286

ANEXO AB Cronograma de implementación 289

ANEXO AC Método estándar de trabajo 290

ANEXO AD Diagrama de recorrido propuesto 408

ANEXO AE Diagrama de flujo propuesto 412

ANEXO AF Manual de operaciones 420

ANEXO AG Diagrama decisional propuesto 423

ANEXO DIGITAL

COTIZACIONES ADJUNTAS

8

INTRODUCCIÓN

La presente propuesta surge como consecuencia de la necesidad que tiene una compañía

Colombiana, dedicada a la fabricación de espuma de poliuretano flexible y productos

afines como colchonetas y colchones, de mejorar la atención a sus clientes, ya que por

la gran demanda que tiene los productos de la organización, el tiempo de respuesta de

ésta a sus clientes es 1000% más que el de la competencia.

Con este fin la empresa adquirió el software SIIGO, con el objetivo de aumentar la

eficiencia de todo su proceso, esto para poder disminuir los tiempos logísticos de

entrega a sus clientes, con la disminución de los tiempos administrativos y operativos

dentro de la organización.

El software adquirido es de naturaleza contable por lo que para su implementación al

área de producción, se necesito ajustar la parametrización del sistema para crearle

transacciones que fueran útiles en la producción de los productos.

Con este nuevo proyecto la empresa desarrollo en SIIGO un proceso para producción

que solo permite digitalizar las ordenes de venta, para que por orden estrictamente

cronológico el sistema desarrolle ordenes de producción, donde solo se especifica la

referencia del producto y la cantidad necesaria.

Al evaluar la efectividad de la nueva transacción desarrollada por la empresa se

encontró que esta no era compatible con la realidad del proceso productivo, ya que el

sistema no tiene como parámetros los tiempos de producción, los tiempos de las

demoras del proceso ni los tiempos utilizados por los operarios para transportar los

materiales, por lo que las ordenes de producción generadas por el sistema en todas las

ocasiones refleja cuotas diarias de producción imposibles de cumplir por parte de los

operarios, además de no especificar para cada área de la compañía cual debía ser la

cantidad a producir ni su orden cronológico, lo que conlleva a que cada célula de trabajo

del proceso trabaje independientemente y sin un horizonte definido.

Por esta razón la propuesta tiene como objetivo encontrar oportunidades de mejora a la

nueva transacción del software SIIGO e implementar soluciones a los factores críticos

que han dificultado e inhabilitado la completa implementación de este nuevo sistema al

proceso.

Ya que se identifico las falencias del sistema se identificaron sus soluciones y estas

están encaminadas a estandarizar el proceso productivo, ya que con esto se podrá

parametrizar el sistema con la situación real del proceso, los tiempos de operación, las

unidades de medida y la identificación y diferenciación de cada una de las células de

trabajo, además de esto se busco aumentar la productividad del proceso para poder

cumplir con el objetivo principal que es el de mejorar el servicio al cliente mejorando

los tiempos de respuesta.

Con la estandarización del método de trabajo y la identificación de alternativas

encaminadas a aumentar la productividad de la empresa se encontró que la cuota que

9

plantea la gerencia general, como mínima para cada turno de trabajo, se podía conseguir

o por lo menos acercarse a ella con la propuesta de una nueva distribución en planta

encaminada a disminuir los tiempos utilizados para transportar materiales entre

operaciones.

Durante el desarrollo de las propuestas primero se evalúa la situación actual del proceso

para poder comprender los aciertos y oportunidades de mejora, así como de entender la

secuencia y restricciones de cada operación, dentro de cada célula de trabajo.

Con la situación actual del proceso identificado y caracterizado se evaluaron los factores

críticos de éste, en esta evaluación se tuvieron en cuenta las demoras, los transportes

excesivos, las condiciones sobre cada trabajador así como la capacidad de respuesta del

proceso a la demanda, esta búsqueda de factores críticos otorga, las necesidades del

proceso y resume en que operaciones en especial se deben evaluar alternativas para su

mejora, alternativas que al ser implementadas mejoraran el tiempo de respuesta a las

operaciones criticas, lo que da la posibilidad de mejorar el proceso en su totalidad con la

mejora de unas cuantas operaciones.

Las propuestas seleccionadas para este fin fueron:

-Estandarización del método de trabajo

-Propuesta de nueva distribución en planta.

-Aumento de la capacidad instalada con el oportuno abastecimiento de materiales en la

célula de trabajo de confección.

-Aumento de la capacidad instalada colocando una lija nueva a la máquina encargada

del corte 3

Aumento de la capacidad instalada con la contratación de tres operarios para la

operación de cierre de colchones

Además de estas alternativas se desarrollo una propuesta de un aplicativo funcional que

pueda ser implementado al software SIIGO, con el fin que el aplicativo desarrollado,

genere las ordenes de producción discriminadas por los productos semiterminados que

cada célula de trabajo debe hacer, además de evaluar si la cuota que se desea producir

por turno de trabajo es realizable, esto solucionando los factores críticos mencionados

anteriormente.

Para la búsqueda, selección, propuesta de implementación y evaluación de cada una de

las alternativas se desarrollo los siguientes capítulos.

Capítulo i. Situación actual del método de trabajo y la distribución en planta en la

empresa espumas santa fe

Capítulo ii. Factores de mejora del método de trabajo y la distribución en planta que

faciliten la implementación total del modulo de producción del software SIIGO.

Capítulo iii. Alternativas para la solución de los factores de mejora del método de

trabajo y la distribución en planta que faciliten la implementación total del módulo de

producción del software SIIGO en la empresa espumas Santafé de Bogotá

10

Capitulo iv. Evaluación y selección de la mejor alternativa para mejorar el método de

trabajo y la distribución en planta que faciliten la implementación total de los módulos

de planeación y programación de la producción del software SIIGO en la empresa

espumas santa fe.

Capitulo v. Cronograma y procedimiento de implementación del método de trabajo y

la distribución en planta seleccionados para el proceso productivo de la empresa

espumas santa fe de Bogotá.

Capitulo vi. Evaluación económica y viabilidad de la propuesta de mejorar el método

de trabajo y la distribución de planta que maximice las ventajas de la utilización del

software SIIGO, en la empresa

11

GLOSARIO

Espuma de poliuretano flexible: Se forma básicamente por la reacción química de dos

compuestos, un poliol y un isocianato, aunque su formulación necesita y acepta

multiples variantes y aditivos. Dicha reacción libera unos gases (dióxido de carbono)

que son los que forman las burbujas.

El poliuretano flexible esta fabricado esencialmente por los siguientes productos. Poliol

(55% a 70%), Di-isocianato de Tolueno (25%-35%), agua, catalizador metálico,

catalizador amónico, Surfactante o estabilizador y colorantes1.

Cassata: Es un material que se obtiene mediante el reprocesado por tratamiento físico

de espumas de poliuretano flexibles, el proceso físico consiste en triturar espuma de

poliuretano flexible para luego prensarla y compactarla, logrando densidades mas altas

que las de la espuma de poliuretano flexible.

Bloque de espuma: Espuma de poliuretano flexible, en forma cubica con dimensiones

de 1,9m, 1m, 1,2m, se forma mediante un molde cubico después del proceso químico

Emparedado: Unión química de dos láminas de espuma de poliuretano flexible con

una de cassata, la lámina de cassata se ubica en el medio de las dos de espuma

Punta de espuma: Termino utilizado en el sector de las espumas para referirse a los

bloques de espuma.

Espuma en forma continua: Espuma de poliuretano flexible de 1 cm de espesor,

enrollada en un solo eje.

Tela acolchada: Resultado de la unión de tela sintética con espuma en forma continúa,

tela con propiedades físicas de la espuma

Cajón: Recubrimiento de colchones y colchonetas, confeccionado con tela sintética o

tela acolchada.

Rampa: Plano inclinado dispuesto para subir y bajar por él2.

SIIGO:(Sistema Integrado de Información Gerencial y Operativo) es un software

totalmente integrado en línea y tiempo real que le garantiza a las empresas tener

información al día y de manera exacta. SIIGO genera reportes con cifras, indicadores

de gestión y permite realizar inteligencia de negocios (business intelligence). SIIGO

incluye 17 módulos administrativos (documentos, contabilidad, cuentas por cobrar,

gestión de recaudo, cuentas por pagar, activos fijos, presupuesto, gestión de tesorería,

inventarios, nómina, pedidos, compras, ventas, inteligente, gerente, auditor y gestión de

clientes), además incluye 6 módulos complementarios por actividad empresarial:

1 Espuma de poliuretano flexible. Disponible en internet <www.quiminet.com.mx/espuma de poliuretano> 2 Rampa. Disponible en internet <http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=rampa>

12

académico, e-salud, propiedad horizontal, oficial y el contador, 2 módulos

complementarios acorde a necesidades gerenciales: SIIGO add-in, SIIGO balanced

scored card. SIIGO es un sistema multimoneda y multiempresa.3

Desbaste: Quitar las partes más duras, ásperas o sobrantes de un material que se va a

trabajar4

Marquilla: figura rectangular en tela, con la marca y la referencia de cada uno de los

productos de la empresa

3 Catalogo de Software. Disponible en Internet: <http://www.catalogodesoftware.com.co/producto.aspx?pid=1562> 4 Desbaste. Disponible en internet. < http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=desbaste >

13

1. GENERALIDADES

1.1.1Reseña histórica

Espumas Santafé de Bogotá nació con el objetivo de atender al mercado en el área de

los poliuretanos y productos afines tales como colchones, colchonetas y láminas de

espuma. La idea de espumas Santafé de Bogotá s.a. es buscar el beneficio de los clientes

internos y externos a la organización.

En junio de 1992 se fundó espumas Santafé de Bogotá, con el objeto de fabricar y

comercializar una de las materias primas más importantes utilizadas en diferentes

procesos industriales: la espuma flexible de poliuretano.

Inició labores en el barrio Simón Bolívar, con maquinaría diseñada y fabricada

localmente y un puñado de personas, que gracias a su ardua y dura labor; y

fundamentalmente la de sus fundadores hoy cuenta con una moderna planta ubicada a

un kilómetro de la vía Bogotá - Siberia en el municipio de cota en Cundinamarca,

contando con un excelente grupo humano conformado por mas de 200 empleados

directos y generando mas de 3.000 empleos indirectos aportando al desarrollo

económico de nuestro país.

Su principal línea de productos es Ramguiflex, marca registrada que identifica los

mejores colchones fabricados en espuma de poliuretano5.

1.1.2 Misión

Fabricar y comercializar espumas de poliuretano y productos confeccionados afines

tales como colchones, colchonetas y láminas de espuma para el mercado colombiano;

asegurando satisfacción, bienestar y confort a nuestros clientes, creciendo paralelamente

con nuestros empleados, clientes, proveedores y socios; preservando el medio ambiente,

promoviendo la competencia sana y respetando los derechos de la comunidad6.

1.1.3 Visión

En el 2015 Espumas Santafé de Bogotá s.a. será reconocida en el mercado colombiano

como una compañía productora de espumas de poliuretano y productos confeccionados,

con una gama amplia de productos fabricados con alta tecnología que ofrecerán al

cliente la mejor calidad al mejor precio; con una planta de personal eficiente,

capacitada, estable y motivada; con proveedores y socios satisfechos del éxito

compartido y una comunidad agradecida por los aportes de la empresa a su bienestar y

la buena calidad de vida7.

5 Historia de Espumas Santafé de Bogotá. Disponible en internet <http://www.ramguiflex.com/espanol/Historia> 6 Ibíd. 7 ibíd.

14

1.1.4 Políticas

Social: Por su ubicación, el municipio de Cota es el más beneficiado. Está en constante

contacto con la alcaldía para estar al tanto de las actividades del municipio. Éste recibe

donaciones en dinero y material para apoyar los diferentes eventos que se lleven a cabo

en el municipio.

Proveedores: la principal política es manejar un sistema gana-gana donde cada una de

las partes salga beneficiada, manejan políticas de pago oportuno y beneficios por pronto

pago.

Clientes internos: son lo más importante para la empresa, el principal objetivo es

buscar que el ambiente de trabajo sea agradable y de cordialidad. La adecuada

remuneración con beneficios como bonificaciones y agentes motivadores económicos

son el pilar fundamental de la política de la empresa hacia sus trabajadores. Existen

subsidios extralegales como el de educación y subsidios para adquirir vivienda propia.

Clientes externos: tener productos de alta calidad con el precio adecuado, generalmente

el precio debe estar por debajo en comparación al de la.

Competencia: buscamos tener buenas relaciones con los competidores, para esto

tenemos políticas de respeto hacia la competencia, no permitimos a nuestros vendedores

ni a ningún empleado de la empresa hablar mal de los competidores y mucho menos

menospreciar los productos y el trabajo de éstos.

Calidad: Espumas Santafé de Bogotá S.A. comprometida con el mejoramiento

continuo de la eficacia de su sistema de gestión de calidad y contando con un personal

competente y motivado, ofrece una gama de productos que cumplen plenamente con los

requerimientos de sus clientes; garantizando la entrega oportuna de los mismos en los

diferentes destinos de la geografía Colombiana; consultando permanentemente las

necesidades del cliente y adecuando sus productos a tales necesidades, con un servicio

post-venta efectivo y eficiente.

1.1.5 El sector de la espuma

El sector de la manufactura en Colombia cada día se consolida como uno de los ejes de

desarrollo más importantes de la economía nacional, lo cual se evidencia en su aporte al

Producto Interno Bruto (15,7%)8 y en la generación del 11,8% del total de empleos

formales del país9. Estadísticas del DANE muestran que el sector en el 2003

representaba el 14,7% del PIB, participación que subió al 15,7% en el 200810 , y que

8 DANE. Disponible en Internet: <http://lanota.com/index.php/Composicion-del-PIB.html> 9 DANE-Encuesta anual manufacturera. Disponible en Internet: <http://190.25.231.249/encuestas/eam/ceam2005/C1-1-2005.xls> 10 LA NOTA. Disponible en Internet:

15

mostro una reducción del 2,4% en el primer trimestre del 2009 con respecto al mismo

periodo del año 200811.

La espuma flexible de poliuretano hace presencia en muchos productos que utilizamos

a diario: la llevamos en nuestro vestido, cinturón, calzado, maletín y agenda. También,

la tenemos presente en nuestros muebles, en el colchón sobre el que dormimos, en la

esponjilla con la que lavamos la loza, la espuma con la que lustramos nuestros zapatos,

en el interior de nuestros vehículos, en el bajo-alfombra de nuestra casa u oficina, y si

usted revisa a su alrededor encontrará innumerables productos donde la espuma está

presente.

Por lo anterior el sector de la espuma en Colombia se encuentra intrínsecamente ligado

a otros sectores, entre los que se destacan los sectores: automotriz, vivienda, y calzado

La participación del sector de la espuma de poliuretano en la industria manufacturera es

del 6 %12

; Aporta aproximadamente el 0,9% 13

al Producto Interno Bruto (PIB) y es

responsable de 16.43314

empleos aproximadamente, de los cuales 7.93115

son empleo

permanentes, 3.71716

temporales y 4.78517

empleos indirectos.

En la actualidad Espumas Santa Fe surte el mercado nacional de espumas, el cual

clasificó en distritos, dependiendo de la zona del país, Existen cuatro distritos:

Distrito Norte: Correspondiente a la zona del Caribe colombiano lo conforman

los departamentos de Antioquia, Cesar, Atlántico, Bolívar, Sucre y Córdoba.

Este representa el 38% de las ventas de la empresa.18

Distrito Central: Correspondiente a la zona centro de Colombia, lo conforman

los departamentos de , Caldas, Boyacá, Norte de Santander y Santander,

Representa el 23% de las ventas totales.19

Distrito Capital: Correspondiente al departamento de Cundinamarca. Representa

el 11% de las ventas.20

<http://lanota.com/index.php/Composicion-del-PIB.html> 11DANE. Disponible en Internet: <http://www.dane.gov.co/files/comunicados/cp_pib_IIItrim08.pdf> 12 DANE: Disponible en Internet: <http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=17&id=43&Itemid=154f> 13 DANE: Disponible en Internet: <http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=49&id=142&Itemid=336f> 14 Ibíd. 15 Ibíd. 16 Ibíd. 17 Ibíd. 18 ENTREVISTA con Luis Neira. Gerente de Mercadeo y Ventas de la empresa Espumas Santa Fe. Bogotá, 4 de Diciembre de 2009 19 Ibíd.

16

Distritito Sur: Correspondiente a la zona sur de Colombia, conformada por los

departamentos de Meta, Tolima, Huila, Nariño y Valle del Cauca. Representa el

28 % de las ventas de Espumas Santa Fe.21

Distrito Norte

Distrito Central

Distrito Capital

Distrito Sur

Conveciones

Teniendo en cuenta estos distritos, y el volumen de ventas, Espumas Santa Fe de

Bogotá, posee el 26%22 del mercado nacional de espumas, lo cual le representa una

facturación de aproximadamente 6.00023 millones de pesos mensuales.

20 Ibíd 21 ibíd 22 ibíd 23 ibíd

17

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo general

Elaborar una propuesta del método de trabajo para el proceso productivo y una

distribución de planta que maximice las ventajas de la utilización del software SIIGO en

la empresa Espumas Santa Fe de Bogotá.

2.2 Objetivos específicos

Definir la situación actual del método de trabajo y la distribución en planta

empleados en el proceso productivo en la empresa Espumas Santa Fe de Bogotá.

Identificar y cuantificar los factores de mejora del método de trabajo y la

distribución en planta que faciliten la implementación total de los módulos de

planeación y programación de la producción del software SIIGO en la empresa

Espumas Santa Fe.

Proponer alternativas para la solución de los factores de mejora del método de

trabajo y la distribución en planta que faciliten la implementación total de los

módulos de planeación y programación de la producción del software SIIGO en la

empresa Espumas Santa Fe de Bogotá.

Evaluar y seleccionar la mejor alternativa para mejorar el método de trabajo y la

distribución en planta que faciliten la implementación total de los módulos de

planeación y programación de la producción del software SIIGO en la empresa

Espumas Santa Fe.

Proponer un cronograma y el procedimiento de implementación del método de

trabajo y la distribución en planta seleccionados para el proceso productivo de la

empresa Espumas Santa Fe de Bogotá.

Evaluar económicamente, la viabilidad de la propuesta de mejorar el método de

trabajo y la distribución de planta que maximice las ventajas de la utilización del

software SIIGO, en la empresa Espumas Santa Fe de Bogotá.

18

3. SITUACIÓN ACTUAL DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA EN LA EMPRESA ESPUMAS

SANTA FE.

3.1 Identificación de cada producto.

El portafolio de productos de la empresa Espumas Santafé esta compuesto por láminas

de espuma y productos manufacturados derivados de éstas.

Los productos manufacturados por la empresa son colchones y colchonetas. Para cada

uno de los productos, existen un número no determinado de referencias ya que cada

uno, puede variar por su largo, ancho, calibre, densidad de la espuma y diseño.

Aunque las referencias son ilimitadas la empresa tiene productos estándares, con el fin

que solo sean estos los seleccionados por los clientes para disminuir el número de

referencias del portafolio de productos de la empresa.

Los productos estandarizados por la empresa son los siguientes.

3.1.1 Láminas de espuma

Las láminas de espuma varían según su largo, ancho, calibre y densidad de la espuma.

Las variables definidas como estándares para la empresa son:

Largo: Para todas las referencias de láminas de espuma el largo es de 1,90 m

Ancho: Cada una de las referencias puede tener tres distintas dimensiones las cuales son

1m, 1.2m, 1,4m.

Calibre: Cada una de las referencias puede variar según los siguientes calibres.

Tabla 1. Calibres estándares para láminas de espuma

Calibre (cm)

1 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6

6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 10,5 11

11,5 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Fuente: Gerente de mercadeo Espumas Santafé de Bogotá

19

Densidad: la densidad de las láminas de espuma varía según la norma NTC-2019 del

ICONTEC24

en la cual se definió las siguientes densidades para espuma y su

respectivo color para su identificación.

DENSIDAD (g/cm3) COLOR

15 Amarillo

18 Azul

20 Blanco

23 Verde

26 Rosado

30 Naranja

40 Blanco

60 Según empresa

Con las posibles combinaciones de largo, ancho, Densidad y calibre las referencias

estándares del portafolio de productos de la empresa son: (VER ANEXO A)

Imagen 1. Láminas de espuma

Fuente: <http://www.ramguiflex.com/espanol/Espumas>

24

ICONTEC. Disponible en internet. < http://www.icontec.org/BancoConocimiento/N/normas_y_publicaciones/norma2019>

20

3.1.2 Colchonetas.

En el portafolio de productos de la empresa las colchonetas se dividen en tres grupos,

colchonetas con cremallera, colchonetas sin cremallera y colchonetas institucionales.

Los dos primeros grupos anteriormente mencionados, pueden variar según su largo y

ancho.


Largo: Para todas las referencias de colchonetas el largo es de 1,90 m

Ancho: Cada una de las referencias puede tener tres distintas dimensiones las cuales

son 1m, 1.2m, 1,4m.

Calibre: Todas las referencias de las colchonetas tienen calibre 17

Densidad: Para todas las referencias de colchonetas la densidad de las láminas de

espuma es de 23.


estándares de colchonetas del portafolio de productos de la empresa son:

Imagen 2. Colchonetas

Fuente: http://www.ramguiflex.com/espanol/Colchonetas

Tabla2. Referencias estándares colchonetas.

Fuente: Gerente de mercadeo Espumas Santafé de Bogotá

REFERENCIAS

COLCH INSTITU SC 190*100*17

COLCHONETA Cremallera 190*100*17



COLCHONETA Sin Cremallera 190*100*17

COLCHONETA Sin Cremallera 190*120*17

COLCHONETA Sin cremallera 190*140*17

21

3.1.3 Colchones

En el portafolio de productos de la empresa los colchones se dividen en treinta y un

grupos, los cuales varían según su diseño, ancho, largo, densidad y calibre.

Además de esto dentro de los grupos de colchones existen 5 que son ortopédicos los

cuales pueden variar además por el calibre de la cassata utilizada.


Largo: Para todas las referencias de colchones el largo es de 1,90 m

Ancho: Cada una de las referencias puede tener tres distintas dimensiones las cuales

son 1m, 1.2m, 1,4m.

Calibre: Todas las referencias de los colchones tienen calibre 17

Densidad: Cada una de las referencias puede tener tres distintas densidades las cuales

son 20, 23, 26, además de esto los colchones ortopédicos además de la lámina de

espuma tienen una lámina de cassata de densidad 115 y calibre 10.


estándares de colchones del portafolio de productos de la empresa son: VER ANEXO B

Imagen 3. Colchones

Fuente: http://www.ramguiflex.com/espanol/Colchones

22

3.2 Familiarización de los productos fabricados por la empresa espumas

santa fe.

Debido al número de referencias de productos existentes en la empresa, es necesario

agruparlos en familias, con el fin de facilitar el estudio de cada una de las referencias.

El criterio con el cual se familiarizaron los productos, fue el Método de Fabricación, ya

que las mediciones, implementaciones y conclusiones del estudio van dirigidas al

método de fabricación y la distribución en planta de cada uno de éstos.

Como se observa en el numeral 3.1 la empresa cuenta con tres líneas de productos:

Colchones: Es la línea más importante de la compañía en términos de venta (47% 25

de

la venta total de la empresa), en la actualidad la empresa cuenta con 31 Marcas distintas

de colchones, entre las que se destacan las marcas Monet y Van Gogh, además estas

línea cuenta con 301 Referencias convirtiéndola en la más robusta de la empresa.

El método de fabricación de esta línea no es único, ya que existen distintos tipos de

colchones, están los colchones normales de espuma y los colchones ortopédicos, los

cuales llevan un material adicional, Cassata, como se puede ver en los diagramas de

operaciones (VER ANEXO C).

Colchonetas: Es una línea en general pequeña, la cual cuenta con tres marcas, las

colchonetas sin cremallera, colchonetas con cremallera, y una marca institucional, la

cual se utiliza para licitaciones a entes gubernamentales. Esta línea tiene un total de 19

referencias. Es la línea más pequeña de la empresa.

Láminas de Espumas: Solo cuenta con una marca, esta línea abastece a la línea de

colchones y colchonetas ya que son necesarias las láminas de espumas para la

elaboración de estos productos. Es por esto que esta línea es la más importante de la

empresa, por su volumen de fabricación y ventas.

La clasificación actual de las líneas de producción sirve como base para determinar las

familias, de esta manera las familias son:

Familia de Colchones: Conformados por todos los colchones ortopédicos. En total 36

marcas de colchones (31 marcas de colchones normales, 5 marcas de colchones

ortopédicos) siendo un total de 361 referencias. En esta familia existen dos grupos: Los

colchones normales y los colchones ortopédicos. Se decidió que los dos grupos queden

en la misma familia, sin importar que su método de fabricación sea diferente, ya que la

diferencia entre los métodos, es la inclusión de la fabricación de cassata, para los

colchones ortopédicos, el resto de operaciones son iguales, Como se puede ver en los

diagramas de operaciones (VER ANEXO C), esta diferencia en los métodos no es

significativa desde el punto de vista del análisis de operaciones y no hace necesario que

se analicen los dos por aparte, ya que las operaciones que conforman el grupo de los

colchones normales están contenidas en su totalidad en el grupo de los colchones

ortopédicos , además se realizan por el mismo personal y en los mismos lugares de

trabajo.

25 ENTREVISTA con Luis Neira. Gerente de Mercadeo y Ventas de la empresa Espumas Santa Fe. Bogotá,26 de marzo de 2009

23

Familias de Colchonetas: Conformadas por todas las colchonetas, 3 marcas y 7

referencias en total, existen dos grupos en esta familia: Las Colchonetas con cremallera

y las Colchonetas sin cremallera. A diferencia de lo que sucede en la familia de los

colchones, en la cual los dos grupos pueden ser de alguna manera unificados, en esta

familia no es posible, ya que aunque la mayoría de los proceso son iguales, el hecho de

agregar una cremallera, adiciona una operación (Confección de cremallera) y a su vez

remueve una operación (Cerrado), para mayor claridad ver el diagrama de operaciones

(VER ANEXO C)

Familias de Espumas: Son todas las láminas de espumas producidas por la empresa se

tienen en cuentas tanto las láminas que se usan para la elaboración de los colchones y

colchonetas así como las láminas que se vende como producto final.

3.3 Determinación de productos representativos para cada familia

Debido al gran número de referencias que existen, es necesario escoger productos

representativos de cada familia, estos se convertirá en los producto a estudiar, para esta

clasificación se utilizo un diagrama Pareto, la variable de selección será el número de

unidades producidas en el mes de Julio.

3.3.1 Familia Colchones

En total en el mes de Julio se produjeron 12795 colchones, repartidos en 227

referencias, de las 31 marcas referenciadas en el numeral 3.1 (VER ANEXO D)

A continuación la tabla resumen del diagrama Pareto y el diagrama respectivo. (VER

ANEXO E)

24

Tabla 3. Resumen diagrama Pareto Colchones

Fuente: autores del estudio

Como se puede observar el Pareto arrojo que el 80,02% de las cantidades producidas

son representadas por el 15,41% (35) de las ordenes producidas, las cuales corresponden

a 35 referencias de colchones distintas, debido al gran número de colchones que arroja

el diagrama Pareto es necesario reducir los productos representativos.

25

Las 35 referencias pueden ser clasificadas en dos grupos: Colchones normales y

colchones ortopédicos, como se explico en la familiarización de los productos, los dos

tipos de colchones tienen las mismas operaciones (VER ANEXO C), es por esto que del

análisis del diagrama Pareto se escogió un solo representante de los grupos de

colchones ortopédicos y normales.

Los productos escogidos son:

Colchones normales: COL REAL C23 140*190*18

Colchones ortopédicos: COL VAN GOGH ANA C26 140*190*18.

Especificaciones del colchón COL VAN GOGH ANA C26:

Tabla 4. Especificaciones Colchón ortopédico

Medida Valor Unidad

Largo 190 cm

Ancho 140 cm

Calibre de la Espuma 3,5 cm

Densidad 20 g/cm3

Calibre de la Cassata 10 cm Fuente: Autores del estudio

Especificaciones del colchón COL REAL C23 140*190*18

Tabla 5. Especificaciones Colchón normal

Medida Valor Unidad

Largo 190 cm

Ancho 140 cm


Densidad 20 g/cm3

Fuente: Autores del estudio

3.3.2 Familia Colchonetas

En total en el mes de Julio se produjeron 2789 colchonetas, repartidas en las 7

referencias expuestas en el numeral 4.1 (VER ANEXO F)

A continuación la tabla resumen del diagrama Pareto y el diagrama respectivo. (VER

ANEXO G)

26

Tabla 6. Resumen Pareto Colchonetas

Convención Colchonetas Cantidad Acumulado

1 COLCH INSTITU SC 190*100*17 923 33,09%

2 COLCHONETA C 190*100*17 223 41,09%

3 COLCHONETA C 190*120*17 435 56,69%

4 COLCHONETA C 190*140*17 429 72,07%

5 COLCHONETA SC 190*100*17 396 86,27%


El Pareto arrojó que el 86,27% de las cantidades son producidas por el 71,42% de las

órdenes, esto debido a las pocas clases de órdenes que existen, y que las espumas tienen

gran volumen de cantidades pero pocas clases.

Todos los productos incluidos en esta familia pueden ser clasificados en dos grupos: Las

colchonetas con cremallera, y las colchonetas sin cremalleras, se hace necesario

escoger un representante de cada grupo, ya que todos los productos incluidos en estos

grupos tienen el mismo método de fabricación:

Los productos escogidos son:

Colchonetas sin cremalleras, COLCH INSTITU SC 190*100*17

Colchonetas con cremalleras, COLCHONETA C 190*100*17.

Tabla 7. Especificaciones Colchonetas26

Medida Valor Unidad

Largo 190 cm

Ancho 100 cm


Densidad 17 g/cm3 Fuente: Autores del estudio

3.3.3 Familia láminas de espuma

En total en el mes de Julio se produjeron un total de 15499 láminas de espuma,

repartidas en las 240 referencias expuestas en el numeral 3.1 (ver anexo H)

A continuación la tabla resumen del diagrama Pareto y el diagrama respectivo (VER

ANEXO I).

26 Ambas colchonetas contienen las misma medidas, las diferencias son ocasionadas por la operación de confección de cremallera. (VER ANEXO C)

27

Tabla 8. Resumen Pareto Láminas Espumas

convención Espuma Cantidad Acumulado

1 140*190*18 5825 37,58%

2 100*190*18 2148 51,44%

3 120*190*18 1994 64,31%

4 100*190*15 849 69,79%

5 140*190*15 658 74,03%

6 120*190*15 426 76,78%

7 90*190*18 381 79,24%

8 140*190*20 206 80,57%


El 80,57% de las espumas producidas son representadas por el 11,76% de las órdenes,

esto por la existencia del número elevado de referencias en comparación con el volumen

de producción.

La Lámina escogida es la 140*190*18, la cual es utilizada por el colchón COL REAL

C23 140*190*18, el cual fue el más producido en el mes de Julio. Esta es la razón

principal por la cual esta lámina fue la más producida.

Especificaciones de la Lámina de Espuma:

Tabla 9. Especificaciones Lámina Espuma

Medida Valor Unidad

Largo 190 cm

Ancho 140 cm


Densidad 20 g/cm3 Fuente: Autores del estudio

3.4 Análisis de operaciones del método de trabajo actual de cada uno de los

productos representativos de cada familia

3.4.1 Elaboración y análisis de diagrama de operaciones para cada

producto representativo de cada familia.

Con los productos representativos de la empresa planamente identificados, se desarrollo

el diagrama de operaciones para poder identificar factores de mejora y entender la

secuencia de los procesos de cada uno de las referencias anteriormente mencionadas.

28

3.4.1.1 Diagrama de operaciones colchón ortopédico y normal.

VER ANEXO C.

3.4.1.2 Descripción y análisis diagrama de operaciones

colchón ortopédico y normal.

Se desarrollo el análisis y descripción de las operaciones para el colchón ortopédico y

normal al mismo tiempo ya que los procesos de fabricación del colchón ortopédico

contiene todas las operaciones que el proceso de fabricación del colchón normal. Esto se

puede evidenciar en el diagrama de operaciones de los dos procesos productivos (VER

ANEXO C).

Inyección espuma (1): Las materias primas para la fabricación de espuma son: Poliol

(Polioxipropilen Glicol) – TDI (Disocianato de tolueno) – Agua – Catalizador Metálico

– Surfactante o Estabilizador Colorantes de estos, el poliol y el TDI se encuentran

almacenados en dos grandes tanques de almacenamiento desde donde son distribuidos

hasta el compartimiento pequeño del reactor. Mientras que los aditivos (catalizadores,

estaño, amina, pigmentos y silicona) son vertidos. A través de bombas independientes

se inyecta cada uno de los componentes en un cabezote de mezcla hermético. Utilizando

un panel de control, la persona encargada monitorea las diferentes variables que

intervienen en el proceso como presión, volumen, temperatura, nivel de materias primas

entre otras, en cada uno de los tanques, además asigna la cantidad en metros a producir

para cada tipo de espuma que se desea fabricar.

Una vez mezclados los componentes la mezcla empieza a salir descendiendo por una

especie de túnel con una banda transportadora, los componentes químicos empiezan a

hacer reacción y la espuma se forma

Corte 1 (2): Después de ser inyectada, la espuma pasa por la banda transportadora de

la misma inyectora, hasta el área del corte 1, donde por medio de un sensor óptico la

máquina corta automáticamente la espuma en bloques de medidas 300cms * 570cms *

360cms.

Curado (3): Por la reacción química los bloques salen en su interior con una

temperatura de 150° C y en un estado gelatinoso, por esto es necesario dejarlos enfriar

entre 7 y 8 horas, para esta operación se necesita una optima ventilación del área donde

son colocados los bloques, es importante aclarar que en el curado los bloques no se

pueden apilar, por lo que el área necesaria es igual al área de todos los bloques

inyectados.

Corte 2 (4): Los bloques que salen del curado son muy grandes para ser manipulados

en las subsiguientes operaciones, por esta rozón se corta el bloque en tres, para formar

bloques de medidas 100cm *190cm *120cm, el corte se hace semiautomático, ya que se

utiliza una máquina cortadora manipulada por un operario, el cual introduce el bloque

en la cortadora y lo retira.

Corte 3 (5): los bloques cortados son montados en cortadoras circulares, 8 a la vez, al

girar lo bloques pasan por una cuchilla estática la cual corta todos los bloques en

29

láminas iguales, el calibre al cual son cortados los bloques varia según la demanda de

los clientes externos e internos, esta graduación la realiza un operario, en una consola de

mando.

Moler espuma (6): Todos los retazos de espuma que sobran de todos los procesos, se

dirigen a esta operación, donde se introducen a un molino el cual tritura la espuma y la

lleva a un contenedor metálico, donde se fabricará la cassata.

Fabricar cassata (7): Dentro de la operación de refilado de bloques de espuma se

acumula una considerable cantidad de material denominado como retal. A partir de

dicho desperdicio se origina un nuevo subproducto utilizando los desechos y materiales

desperdiciados en el proceso de fabricación de espuma. Este retal es triturado y

mediante la operación de mezclado con adhesivo de poliuretano se prensa y se obtiene

un aglomerado de espuma conocido como CASSATA.

Corte cassata (8): los bloques de cassata son cortados con una máquina manual, la cual

rebana los bloques en láminas de 10 centímetros, el corte es realizado por un operario,

el cual monta el bloque en la mesa de corte y pone en marcha la máquina.

Ensamble emparedado (9): Con las láminas de espuma provenientes del corte 3 y las

láminas de cassata provenientes del corte de cassata, se hace un emparedado,

conformado por dos láminas de espuma y una lámina de cassata. El emparedado es

pegado con un adhesivo industrial formulado a base de policropenos y resinas en

solventes aromáticos27

, conocido como pegante amarillo tipo bóxer.

Inspección 1 (1): Después de formar el emparedado, se evalúa si la adhesión fue

completa, además de evaluar que tanto las láminas de espuma y las de cassata sean

iguales en sus dimensiones, esto para asegurar que el emparedado sea de una sola

medida.

Perforación bloque (10): En esta operación se montan en una herramienta los bloques

provenientes del corte 2, para poder perforar con una varilla de 7 cm de diámetro el

bloque por la mitad, esto para poder montar el bloque en la máquina de la operación

siguiente.

Desbaste manual (11): Se monta el bloque perforado en la máquina de corte continuo,

montando el bloque con una varilla por la perforación, esto para que el bloque pueda

girar, después de montarlo manualmente se baja la cuchilla y se hace girar el bloque

hasta que éste tome forma circular.

Corte en forma continua (12): con el bloque de espuma montado en la cortadora

continua y en forma circular, se gradúa la cuchilla para que apenas toque el bloque,

después de esto se pone en marcha la máquina la cual va cortando el bloque en una tira

continua. Hasta cortarlo todo, a su vez la máquina enrolla la espuma cortada en un rollo

de espuma delgada.

27 Materiales industriales. Disponible en internet. <http://www.pinturasltda.com/>

30

Ensamble tela acolchada (13): Los rollos de espuma continua, son llevados a una

máquina tejedora, la cual une cosiendo la lámina de espuma y la tela proveniente del

almacén para formar una tela acolchada. Después de montar los dos rollos el de espuma

y el de la tela, la operación es realizada por la máquina, el rollo que sale de este proceso

es de 100 metros de diámetro en promedio.

Corte tela acolchada (14): Los rollos de tela acolchada son llevados a una máquina

cortadora, la cual corta el rollo de tela en cuadros, esta operación es automática ya que

lo único que debe hacer el operario es programar las dimensiones en las cuales se deben

cortar los cuadros.

Corte laterales (15): Los rollos de tela provenientes del ensamble de tela acolchada de

40 metros de diámetro, son trasladados al área de corte de laterales, donde un operario

mide y marca con líneas donde debe pasar la cortadora para cortar el rollo en tiras de

tela, la cortadora es manual y es pasada por el operario sobre una mesa plana.

Confección funda (16): Con las tiras de tela acolchada provenientes del corte de

laterales y los cuadros de tela acolchada proveniente del corte de tela acolchada, se

confecciona un cajón de tela acolchada uniendo los cuadros y las tiras de tela con

máquinas de cocer adecuadas para este propósito. Esta operación es desarrollada por un

operario por máquina.

Colocar marquilla (17): Con los cuadros de tela acolchada, provenientes del corte de

tela acolchada, se cose una marquilla en el centro del cuadro de tela, esta operación se

realiza con una máquina de coser por un solo operario. La marquilla varía según la

referencia del colchón o el cliente. A la persona que confecciona la marquilla se le

informa de forma continua como deben ir las marquillas.

Ensamble colchón (18): A esta operación llega la funda de tela acolchada, un cuadro

de tela con la marquilla correspondiente y un emparedado de espuma y cassata, con esto

un operario enfunda el emparedado y coloca en la parte superior la tapa de tela

acolchada con la marquilla, seguido a esto lo lleva a la siguiente operación. En esta

operación el operario que hace el ensamble debe corroborar que todos los materiales

cuadran para fabricar la referencia asignada según la programación de la producción,

además debe verificar que tanto la tapa como el cajón sean del mismo color y que las

dimensiones de estos sean las mismas que la del emparedado.

Cerrado (19): El colchón ensamblado es montado en una máquina cerradora la cual

une la tapa con la marquilla a la funda con el emparedado. Esta máquina es mas una

herramienta, ya que la operación es realizada en su mayoría por el operario. A la salida

de esta operación se tiene el colchón fabricado.

Inspección 2 (2): Los operarios encargados en el área de empaque verifican que el

colchón sea del mismo color en todas sus caras, verifica que el cerrado sea homogéneo

y confiable y que la marquilla corresponda a la referencia fabricada. Si el colchón tiene

alguna inconformidad en alguna de estas variables es devuelto al área donde se pueda

corregir la inconformidad.

31

Empaque (20): Los colchones fabricados y con todas las características exigidas por

los estándares de calidad de la empresa son empacados en una bolsa plástica, la cual con

una herramienta caliente es sellada. Además de esto los operarios de esta área le deben

colocar un código de barras según la referencia empacada. La operación es realizada en

una mesa por dos operarios.

Del diagrama de operaciones se puede evidenciar la falta de inspecciones en todo el

proceso, ya que de 20 operaciones se tiene solo 2 inspecciones las cuales representan el

10% de los elementos, esto esta ocasionando que cuando se detecta una no conformidad

en alguna de las dos inspecciones se debe realizar varios reprocesos, ya que las no

conformidades provienen de una o mas operaciones anteriores. La empresa no cuenta

con un estándar de calidad definido, ya que ninguno de los procesos se ha documentado

además de no tener medidas estadísticas de las no conformidades de los colchones.

3.4.1.3 Diagrama de operaciones colchonetas con cremallera

VER ANEXO C


colchoneta con cremallera


















360cms.






inyectados.

32










mando.

Corte tela (6): Los rollos de tela provenientes del almacén son cortados de forma

manual con tijeras en las dimensiones que requiere la programación diaria, este corte es

realizado por dos operarios, en una mesa de 7 metros de largo donde se extiende la tela

en dobleces de 7 metros para ser cortada en cuadros.

Confección cajón (7): Con la tela cortada en las dimensiones necesarias, se

confecciona con máquinas de coser los cajones de tela, las colchonetas a diferencia de

los colchones no tienen marquilla.

Confección cremallera (8): Al cajón confeccionado se le adiciona en una de las caras

de menor tamaño una cremallera con las mismas máquinas de coser con las que se

confecciona los cajones. La operación es desarrollada enseguida de la anterior por el

mismo operario.

Ensamble colchoneta (9): Con el cajón confeccionado con la cremallera y la lámina de

espuma proveniente del corte 3, se ensambla la colchoneta introduciendo la espuma en

el cajón, la operación la realiza un solo operario que además debe cerrar la cremallera,

esto se realiza sobre una mesa.

Inspección 1 (1): La persona encargada del laminado inspecciona que la colchoneta

tenga bien definidos las confecciones, además de que las dimensiones del cajón

concuerden con la lámina de espuma.

Laminado (10): Las colchonetas fabricadas y con todas las características exigidas por

los estándares de calidad de la empresa son empacadas en una bolsa plástica, la cual con





proceso, ya que de 10 operaciones se tiene solo una inspección la cual representa el

10% de los elementos, esto esta ocasionando que cuando se detecta una no conformidad

en alguna de las dos inspecciones se debe realizar varios reprocesos, ya que las no

conformidades provienen de una o mas operaciones anteriores. La empresa no cuenta

con un estándar de calidad definido, ya que ninguno de los procesos se ha documentado

además de no tener medidas estadísticas de las no conformidades de los colchones.

33

Cabe señalar que la operación que más necesita operarios es la de confección del cajón

por lo que se debe evaluar la automatización de esta operación.

3.4.1.5 Diagrama de operaciones colchonetas sin cremallera

VER ANEXO C


colchoneta sin cremallera


















360cms.






inyectados.










mando.

34

Corte tela (6): Los rollos de tela provenientes del almacén son cortados de forma

manual con tijeras en las dimensiones que requiere la programación diaria, este corte es

realizado por dos operarios, en una mesa de 7 metros de largo donde se extiende la tela

en dobleces de 7 metros para ser cortada en cuadros.

Confección cajón (7): Con la tela cortada en las dimensiones necesarias, se

confecciona con máquinas de coser los cajones de tela, las colchonetas a diferencia de

los colchones no tienen marquilla.

Ensamble colchoneta (8): Con el cajón confeccionado y la lámina de espuma

proveniente del corte 3, se ensambla la colchoneta introduciendo la espuma en el cajón,

la operación la realiza un solo operario que además debe poner un cuadro de tela sobre

la lámina de espuma en el cajón, la actividad se realiza en una mesa.

Cierre colchoneta (9): La colchoneta ensamblada es montada en una máquina

cerradora la cual une la tapa con el cajón con la lámina de espuma. Esta máquina es más

una herramienta, ya que la operación es realizada en su mayoría por el operario. A la

salida de esta operación se tiene la colchoneta fabricada.

Inspección 1 (1): La persona encargada del laminado inspecciona que la colchoneta

tenga bien definidos las confecciones, además de que las dimensiones del cajón

concuerden con la lámina de espuma.

Laminado (10): Las colchonetas fabricadas y con todas las características exigidas por

los estándares de calidad de la empresa son empacados en una bolsa plástica, la cual con





proceso, ya que de 10 operaciones se tiene solo una inspección las cuales representan el

10% de las operaciones, esto esta ocasionando que cuando se detecta una no

conformidad en alguna de las dos inspecciones se debe realizar varios reprocesos, ya

que las no conformidades provienen de una o más operaciones anteriores. La empresa

no cuenta con un estándar de calidad definido, ya que ninguno de los procesos se ha

documentado además de no tener medidas estadísticas de las no conformidades de los

colchones.

Cabe señalar que la operación que más necesita operarios es la de confección del cajón

por lo que se debe evaluar la automatización de esta operación

3.4.1.7 Diagrama de operaciones láminas de espuma.

VER ANEXO C


láminas de espuma

35


















360cms.






inyectados.










mando.

Empaque láminas (6): Las láminas cortadas provenientes del corte 3 son puestas en

grupos de 10 sobre mesas adecuadas para el empaque, ya que tienen en la parte inferior

un rollo de plástico, con éste se plastifica el grupo de láminas, esta operación es

realizada por dos operarios, uno ubicado en cada lado de la mesa.

Cierre empaque (7): Después de tener las diez láminas plastificadas sobre la mesa, con

una herramienta caliente se sella el plástico, en forma que quede cerrado la bolsa de

plástica, después de esto un operario le coloca un código de barra con la descripción de

la referencia fabricada.

36

Esta operación no tiene inspecciones, por lo que el riesgo de inconformidades del

producto es alta, aunque el proceso sea sencillo por el número de operaciones, realizar

esta inspección se hace necesario para cumplir en su totalidad con las necesidades de

cada uno de los clientes, para este producto la empresa no tiene definido un estándar de

calidad.

3.4.2 Elaboración y análisis de diagrama de flujo para cada


Para poder identificar factores críticos de cada proceso de los productos representativos

de cada familia, se debe conocer el número de demoras existentes en los procesos así

como el número de transportes, esto con el fin de identificar oportunidades de mejora en

el proceso, para esto se desarrollo el diagrama de flujo de cada uno de los productos

mencionados en el numeral 3.3

3.4.2.1 Diagrama de flujo colchón ortopédico

VER ANEXO J

3.4.2.2 Análisis diagrama de flujo colchón ortopédico

Se elaboró un diagrama de flujo para cada línea del proceso de fabricación de colchón

ortopédico, cada flujo muestra las operaciones, transportes, demoras y

almacenamientos.

Para la fabricación de un colchón ortopédico, se cuantifico la relación de operaciones,

demoras, inspecciones y transportes, esto con el fin de identificar las oportunidades de

mejora.

En total para este proceso se tiene 20 transportes, 20 operaciones, 17 demoras y 2

inspecciones lo que representaría la siguiente proporción.

Tabla 10. Proporción elementos diagrama de flujo colchón ortopédico

ELEMENTO TIEMPO (seg) PROPORCIÓN

Operación 20 34%

Transporte 20 34%

Inspección 2 3%

Demora 17 29%

TOTAL 59 100% Fuente: Autores del estudio

37

Diagrama 1. Proporción diagrama de flujo colchón ortopédico

34%

34%3%

29%

Proporción elementos diagrama de flujo

Operación

Transporte

Inspección

Demora


El grafico de proporción de operaciones muestra el gran número de demoras que existen

en relación a las operaciones, ya que las demoras representan el 29% del total de los

elementos contra el 34% que representa las operaciones, así mismo hay que resaltar el

número elevado de transportes, siendo estos la misma cantidad que las operaciones lo

que evidencia una oportunidad de mejora para la distribución en planta.

Las demoras por almacenamiento evidencian que el proceso carece de fluidez y que los

cuellos de botella no han sido evaluados y estudiado por la empresa para su mejora, lo

que esta ocasionando que cada operación tenga una demora a la salida o entrada de éste

lo que a su vez aumenta el tiempo total que toma la operación en relación a la cuadrilla

de trabajo en la que se encuentre la operación o en la línea de producción en la que esté.

El diagrama de flujo evidencia la necesidad de evaluar el método de trabajo y la

distribución en planta, ya que la eliminación de transportes y demoras se hace posible si

las operaciones se hacen mas rápido, si la línea esta balanceada o si una nueva

distribución de planta propuesta eliminara transportes.

El gran número de líneas de producción existentes en la fabricación del colchón

entorpece el proceso, ya que los transportes entre líneas no son evitables y por las

restricciones de espacio éstos son muy largos, como lo podremos ver en el diagrama de

recorrido, lo que nos esta mostrando la necesidad de fusionar líneas de producción, o la

fusión de operaciones que a su vez eliminen transportes y demoras.

Es de tener en cuenta que las inspecciones equivalen al 3% de los elementos, lo que

evidencia una falta de control a las características y especificaciones del producto o la

fuente re reproceso de mas de tres operaciones, ya que si es encontrado una no

conformidad en alguna de las dos inspecciones, se puede dar el caso que la no

conformidad se halla ocasionado una o mas operaciones antes de la inspección, ya que

entre cada inspección has mas de tres operaciones.

38

3.4.2.3 Diagrama de flujo colchón normal

VER ANEXO J.

3.4.2.4 Análisis diagrama de flujo colchón normal

Se elaboró un diagrama de flujo para cada línea del proceso de fabricación de colchón

normal, cada flujo muestra las operaciones, transportes, demoras y almacenamientos.

Para la fabricación de un colchón normal, se cuantifico la relación de operaciones,


mejora.



Tabla 11. Proporción elementos diagrama de flujo colchón normal


Operación 16 36%

Transporte 15 33%

Inspección 1 2%

Demora 13 29%


Diagrama 2. Proporción diagrama de flujo colchón normal

36%

33%2%

29%


Operación

Transporte

Inspección

Demora


Con esto podemos evidenciar el gran número de demoras que existen en relación a las

operaciones, ya que las demoras representan el 29% del total de los elementos contra el

36% que representa las operaciones, así mismo hay que resaltar el número elevado de

transportes, siendo estos el 33% del total de elementos, tan solo 3% menos que las

operaciones lo que evidencia una oportunidad de mejora para la distribución en planta.




39







El gran número de líneas de producción existentes en la fabricación del colchón






evidencia una falta de control a las características y especificaciones del producto lo que

es una fuente de reproceso de mas de tres operaciones, ya que si es encontrado una no

conformidad en alguna de las dos inspecciones, se puede dar el caso que la no

conformidad se halla ocasionado una o mas operaciones antes de la inspección, ya que

entre cada inspección has mas de tres operaciones.

Cabe aclarar que el flujo del proceso es muy similar al del colchón ortopédico, tan solo

diferenciándose en la carencia de la línea de producción de cassata, por lo que las

mejoras que se puedan hacer en la operación del colchón ortopédico afectara directa y

positivamente sobre el procesos del colchón normal, por lo que las propuestas de mejora

a los factores críticos se concentraran en el proceso de fabricación del colchón

ortopédico.

3.4.2.5 Diagrama de flujo colchoneta con y sin cremallera

VER ANEXO J.

3.4.2.6 Análisis diagrama de flujo colchoneta con y sin

cremallera

Se elaboró un diagrama de flujo para cada línea del proceso de fabricación de la

colchoneta con y sin cremallera, cada flujo muestra las operaciones, transportes,

demoras y almacenamientos.

Para la fabricación de una colchoneta con y sin cremallera, se cuantifico la relación de

operaciones, demoras, inspecciones y transportes, esto con el fin de identificar las

oportunidades de mejora.

Para este caso en particular se realizó un análisis para los dos productos, ya que los dos

comparten las mismas líneas de producción, puesto que lo único que diferencia los dos

productos es la confección o no de la cremallera.



40

Tabla 12. Proporción elementos diagrama de flujo colchoneta con y sin cremallera


Operación 10 36%

Transporte 10 36%

Inspección 1 4%

Demora 7 25%

TOTAL 28 100% Fuente: Autores estudio

Diagrama 3. Proporción diagrama de flujo colchoneta con y sin cremallera

Fuente: Autores estudio

La proporción de demoras es alta 25% en comparación del proceso de fabricación del

colchón, este proceso es mejor en este sentido, por lo que se debe analizar que hace a

este procesos mas fluido en sus operaciones, sin dejar de analizar como se pueden evitar

o eliminar las demoras, así mismo hay que resaltar el número elevado de transportes,

siendo estos el 36% del total de elementos, siendo estos el mismo porcentaje que el de

operaciones, lo que nos muestra que la distribución en planta para este proceso tiene

oportunidades de mejora ya que si se puede unir las operaciones de forma tal que los

recorridos sean eliminados, se podría tener un procesos con pocas demoras y sin

transportes excesivos.






36%

36%

3%

25%


Operación

Transporte

Inspección

Demora

41





El gran número de líneas de producción existentes en la fabricación de la colchoneta,






evidencia una falta de control a las características y especificaciones del producto, ya

que si es encontrada una no conformidad en alguna de las dos inspecciones, se puede

dar el caso que la no conformidad se halla ocasionado una o mas operaciones antes de la

inspección, ya que entre cada inspección has mas de tres operaciones.

Cabe aclarar que las operaciones de la línea principal del proceso de fabricación de

colchonetas con y sin cremalleras están contenidas en la operación de colchones

ortopédicos, lo que evidencia que las mejoras deben ir encaminadas a mejorar la línea

principal de los tres productos anteriormente mencionados, ya que con esto se mejoraría

la fluidez del procesos de los tres al mismo tiempo y con los mismos recursos.

3.4.2.7 Diagrama de flujo láminas de espuma

VER ANEXO J.

3.4.2.8 Análisis diagrama de flujo láminas de espuma

Se elaboró un diagrama de flujo el proceso de fabricación de las láminas de espuma,

cada flujo muestra las operaciones, transportes, demoras y almacenamientos.

Para la fabricación de una lámina de espuma, se cuantifico la relación de operaciones,


mejora.



Tabla 13. Proporción elementos diagrama de flujo láminas de espuma


Operación 7 39%

Transporte 7 39%

Inspección 0 0%

Demora 4 22%


42

Diagrama 4. Proporción diagrama de flujo laminas de espuma


Con el grafico se puede observar que aunque la proporción de demoras es alta 25% en

comparación del proceso de fabricación del colchón, este proceso es mejor en este

sentido, por lo que se debe analizar que hace a este procesos mas fluido en sus

operaciones, sin dejar de analizar como se pueden evitar o eliminar las demoras, así

mismo hay que resaltar el número elevado de transportes, siendo estos el 36% del total

de elementos, siendo estos el mismo porcentaje que el de operaciones, lo que nos

muestra que la distribución en planta para este proceso tiene oportunidades de mejora ya

que si se puede unir las operaciones de forma tal que los recorridos sean eliminados, se

podría tener un procesos con pocas demoras y sin transportes excesivos.











evidencia una falta de control a las características y especificaciones del producto ya

que si es encontrada una no conformidad por alguno de los clientes, esto afectara la

36%

36%

3%

25%


Operación

Transporte

Inspección

Demora

43

buena imagen del producto de la empresa, además de ocasionar reproceso en la

operación si los productos llegan a ser devueltos por el cliente.

Cabe aclarar que las operaciones de la línea principal del proceso de fabricación de

láminas de espuma están contenidas en la operación de colchones ortopédicos, lo que

evidencia que las mejoras deben ir encaminadas a mejorar la línea principal de los tres

productos anteriormente mencionados, ya que con esto se mejoraría la fluidez del

procesos de los tres al mismo tiempo y con los mismos recursos.

3.4.3 Elaboración y análisis de diagrama de recorrido para cada


Se desarrollo para cada producto representativo de cada familia un diagrama de

recorrido, donde se identifico los cruses de las líneas de transporte, entre operaciones,

demoras y almacenamientos con el fin de identificar oportunidades de mejora de la

distribución en planta y el método actual, ya que con los diagramas de recorrido se pudo

visualizar los recorridos inoficiosos o improductivos, además de tener una primer

impresión de la mejor ubicación de las máquinas y los puestos de trabajo para la

empresa.

3.4.3.1 Diagrama de recorrido colchón normal y ortopédico

Ver anexo K

3.4.3.2 Análisis diagrama de recorrido colchón normal y

ortopédico

Se desarrollo un análisis para el colchón normal y el ortopédico, ya que las líneas de

producción del colchón normal están contenidas en el proceso de fabricación del

colchón ortopédico, por lo que un análisis al proceso de fabricación del colchón

ortopédico, aplicara en las mismas condiciones y medidas al del colchón normal.

Para los dos casos la variación radica en los pesos del producto final, ya que un colchón

ortopédico es mas pesado que un colchón normal, (colchón normal 7Kg, colchón

ortopédico 12 Kg)

Como se puede observar en el diagrama de recorrido del procesos de fabricación de un

colchón ortopédico, con la distribución de planta actual tiene 20 transportes, que para la

distribución del primer nivel, se puede observar que la ubicación de las máquinas y los

lugares de trabajo, ocasionan que los recorridos que tiene que hacer los materiales entre

cada operación sean improductivos, ya que la operación en este nivel no se encuentra de

manera secuencial, lo que ocasiona que lo que un operario podría hacer con un solo

recorrido si el procesos fuera lineal, en la actualidad como lo muestra el diagrama lo

debe hacer realizando mas de 2 recorridos.

En el diagrama de flujo (VER ANEXO J) se puede observar las distancias de cada

recorrido, lo que también muestra que los recorridos que realizan los trabajadores

representa un gasto energético innecesario lo que afecta directamente en la

44

productividad de la operación, ya que para estas operaciones a cada operario se le cargo

un suplemento extra por tener que recorrer distancias cargando pesos de 10 kg.

Para el segundo nivel de la fabrica, se puede observar que aunque los cruses de

recorrido no son tan numerosos como en el primer nivel (5 menos) las distancias

recorridas son mas extensas (VER ANEXO J) lo que evidencia un factor critico de

mejora, ya que la disminución de estos recorridos, disminuirá el tiempo total de las

operaciones de este nivel, además del ahorro energético de los operarios.

Ya que los cubos de espuma pesan 40 kg (Dato obtenido mediante medición con

bascula), la adición al suplemento para los operarios que cargan este producto es de

18% (VER ANEXO L), lo que evidencia la necesidad de diseñar métodos de disminuir

los recorridos o la carga que debe ser transportada.

En el primer nivel no existen cruses de transportes, se puede observar que el proceso es

lineal, por lo que la distribución en planta actual no entorpece la operación.

3.4.3.3 diagrama de recorrido colchoneta con y sin cremallera

Ver anexo K

3.4.3.4 Análisis diagrama de recorrido colchoneta con y sin

cremallera

Se desarrollo un análisis para la colchoneta con y sin cremallera, ya que las líneas de

producción de los dos productos son las mismas (VER ANEXO C).

Se observa en el diagrama de recorrido para el segundo piso, que el proceso esta en

secuencia lineal, ya que no se observan cruses de líneas de recorrido (VER ANEXO K),

por lo que la distribución en planta actual es apropiada para este proceso en particular.

Del diagrama de recorrido para este proceso de fabricación se encuentran oportunidades

de mejora al tener desplazamientos de mas de 59,53 m (VER ANEXO J) en el total

delas líneas de producción.

En el tercer piso el proceso de fabricación de colchonetas con y sin cremallera comparte

las mismas operaciones que el proceso de colchón en este mismo piso (VER ANEXO

C, J), por lo que los problemas encontrados así como las oportunidades de mejora en el

numeral 3.4.3.2 son las mismas.

En el diagrama de flujo (VER ANEXO J) se puede observar las distancias de cada

recorrido, lo que también muestra que los recorrido que realizan los trabajadores

representa un gasto energético innecesario lo que afecta directamente en la

productividad de la operación, ya que para estas operaciones a cada operario se le cargo

un suplemento extra por tener que recorrer distancias cargando pesos de 10 kg.

Se determino que el recorrido mas extenso 37,5 m es ocasionado por el transporte de las

láminas de espuma del corte 3 a la zona de ensamble colchonetas, (VER ANEXO J),

por lo que se evaluó la posibilidad de trasladar la zona de ensamble de colchonetas, la

45

evaluación de esta propuesta se expuso en el capitulo de propuesta de distribución en

planta.

Se encontró además que las demoras ocasionadas a la entrada y salida de una operación,

ocasionan sobre inventarios en el segundo nivel lo que entorpece la operación al

obstruir las áreas delimitadas para el transporte (VER IMAGEN 4).

El análisis del producto láminas de espuma es el mismo que el descrito en el numeral

3.4.3.2, ya que esta línea de producto tiene las mismas operaciones que el colchón

ortopédico.

Esto además evidencia la importancia de enfocar las soluciones a los factores críticos de

esta operación, ya que los tres productos de la empresa colchones, colchonetas y

láminas de espuma comparten las mismas operaciones (VER ANEXO C).

Imagen 4. Áreas delimitadas para transportes


3.4.4 Listas de chequeo

Para entender las condiciones ambientales, el método de trabajo y la interacción del

colaborador con cada una de las operaciones, se desarrollaron las listas de chequeo para

cada una de operaciones contenidas en el proceso de colchón ortopédico (VER ANEXO

C) ya que con el análisis de operaciones del proceso de este producto se evidencian las

oportunidades de mejora de las operaciones de cada uno de los pisos, además de que

este proceso contiene las operaciones de los otros cuatro productos (colchón normal,

colchoneta con y sin cremallera y láminas de espuma (VER ANEXO C, J).

46

Además los problemas y factores críticos del proceso que son prioridad para poder

garantizar el flujo constante del proceso con la implementación de las transacciones de

SIIGO se realizó un análisis de operaciones para cada una de las tareas que interviene

en el sistema.

En la ejecución del análisis a las operaciones, primero se realizó una lista de chequeo

para determinar las herramientas de ingeniería necesarias para determinar la posible

mejora a la operación, así como para entender cuales podrían ser las posibles soluciones

que se deberán proponer.

El análisis de operaciones se realizó para las actividades del segundo piso, en particular

las que se encuentran en la línea de producción confección marquilla, corte de tela,

confección cajón y ensamble colchón, ya que son estas las que se encuentran en la ruta

critica del proceso (VER ANEXO M), por lo que analizar estas operaciones para

encontrar los factores críticos de mejora, es la prioridad de este estudio ya que con esto

se disminuirá el tiempo total de la operación.

La mejora del método de trabajo y la distribución en planta de las operaciones

contenidas en las líneas de producción anteriormente mencionadas aseguraran el éxito

de la mejora del método de trabajo del proceso global, así como la distribución en

planta.

En el siguiente capitulo se definirá como las transacciones de SIIGO intervienen

directamente en las líneas de producción determinadas anteriormente, con lo que se

ratifica la necesidad de analizar a profundidad las operaciones del segundo piso.

A continuación se presentaran los resultados de las listas de chequeo.

NOMBRE DEL PROCESO: Confección cajones (VER ANEXO N)

Con el análisis a esta operación, se puede concluir que los factores externos a ésta no

afectan la operación y su buen desempeño, se puede evidenciar que la distribución en

planta para esta operación no es la mejor y que esta puede estar entorpeciendo el flujo

de materiales y recursos, lo que estaría causando demoras que como ya se explico

anteriormente son criticas para el proceso.

Además de esto se puede ver que el puesto de trabajo no es adecuado y que las

condiciones de éste pueden ocasionar demoras evitables, con lo que en el método

estándar se debe exponer un puesto de trabajo acorde a las necesidades antropométricas

del trabajador, además de tener que trabajar en la capacitación del trabajador de cómo

mantener el puesto de trabajo en las mejores condiciones, esto contando orden, limpieza

y manejo de los espacios de almacenamiento de materiales e insumos que le sumen

valor a la operación.

NOMBRE DEL PROCESO: Confección marquilla (VER ANEXO N)


afectan la operación y su buen desempeño. Se puede evidenciar que la distribución en


de materiales y recursos, lo que estaría causando demoras en la operación que como ya

se explico anteriormente son criticas para el proceso.

47

Además de esto se puede ver que el puesto de trabajo no es el mejor y que las

condiciones de este pueden ocasionar demoras evitables, con lo que en el método

estándar que se propondrá, debe exponer un puesto de trabajo acorde a las necesidades

antropométricas del trabajador, además de tener que trabajar en la capacitación del

trabajador de cómo mantener el puesto de trabajo en las mejores condiciones, esto

contando orden, limpieza y manejo de los espacios de almacenamiento en materiales e

insumos que le sumen valor a la operación.

Se encontró que la utilización del recurso humano no es eficiente ya que la persona

destinada para esta operación pierde tiempo trayendo material y productos hacia su

puesto de trabajo, lo que hace que el operario este gastando tiempo en tareas que no son

propias de la operación.

NOMBRE DEL PROCESO: Confección cremallera (VER ANEXO N)

Con el análisis a esta operación, se puede concluir que los factores externos a esta no



de materiales y recursos, lo que estaría causando demoras en esta operación que como

ya se explico anteriormente es critica para el proceso.

Además de esto se puede ver que el puesto de trabajo no es el mejor y que las

condiciones de este pueden ocasionar demoras evitables, con lo que en el método

estándar que se propondrá, se debe exponer un puesto de trabajo acorde a las

necesidades antropométricas del trabajador, además de tener que trabajar en la

capacitación del trabajador de cómo mantener el puesto de trabajo en las mejores

condiciones, esto contando orden, limpieza y manejo de los espacios de

almacenamiento en materiales e insumos que si le sumen valor a la operación.

NOMBRE DEL PROCESO: Ensamble cajón-espuma (VER ANEXO N)






En esta operación el desgaste físico es alto ya que los materiales que se utilizan son

pesados, lo que ocasiona que la productividad del operario baje en el transcurso de la

jornada laboral por el peso de las láminas de espuma que es de 7Kg (dato obtenido con

una bascula) lo que en promedio ocasiona un aumento del consumo energético del

40%28

.

28 Laboratorios de ergonomía. Disponible en internet <http://ingenierias.javeriana.edu.co/portal/page/portal/facultad_ingenieria/espanol/industrial/Investigacion/centro_ergonomia/Tab/Pr%E1ctica%205%20-%20Consumo%20energ%E9tico>

48

Se evidencia que el desorden en la distribución en planta, así como en los flujos de

material hace que se tengan que hacer desplazamientos improductivos e innecesarios.

Para esta operación se debe realizar un estudio de cargas manuales y gasto energético,

para poder determinar si los recursos utilizados son los necesarios para garantizar el

flujo del proceso ya que esta operación es considerada como cuello de botella dentro del

sistema analizado.

El diseño al puesto de trabajo podría no dar los resultados esperados, ya que para esta

operación el puesto de trabajo no es critico para su ejecución, por esta razón se debe

diseñar a fondo es la forma en que se realiza el trabajo, para poder determinar si se

puede proponer un nuevo método que facilite la ejecución, así como del análisis

ergonómico de la actividad lo que podría mejorar el índice alto de enfermedades

laborales para esta operación, además de poder mejorar la eficiencia de cada trabajador,

asegurando que la productividad en el transcurso del día no sufra variaciones altas.

NOMBRE DEL PROCESO: Cierre de colchón (VER ANEXO N)

Con este análisis a esta operación, se puede concluir que los factores externos a esta no





En esta operación el desgaste físico es lato ya que los materiales que se utilizan son

pesados, lo que ocasiona que la productividad del operario baje en el transcurso de la

jornada laboral.

Esta operación es vital para el sistema ya que es la salida de este, esta operación es

critica para el proceso ya que si el flujo de materiales es truncado por demoras en esta

operación, se produciría grandes apilamientos de material en la zona de las operaciones

anteriores, en esta operación el operario no se debe desplazar para recoger material, por

lo que se debe garantizar primordialmente es que las máquinas utilizadas, así como la

productividad de la persona sean constantes.

49

3.5 Estudio de tiempos

El estudio de tiempos se basó en la Teoría General de Estudio de Tiempos29

descrita en

el marco teórico, por la cual primero se decidió cuales de las operaciones serían

divididas por elementos.

Con el fin de establecer los tiempos estándar de las operaciones ya mencionadas se

realizó un estudio de tiempos. Para este estudio entregamos las modificaciones de las

operaciones a la gerencia y a los operarios para que ellos se familiaricen con éstas y así

se puede hacer las respectivas observaciones. Se escogieron los operarios de mayor

experiencia y capacidad en cada área y se les explico nuestro propósito. Pedimos

además el favor que el jefe de producción esté atento al estudio realizado y el de los

operarios. También se le pidió al jefe de producción que le comunicara a los operarios

las razones del trabajo para que así sea más fácil la colaboración de ellos. Igualmente

abastecimos el proceso con lo materiales necesarios para que no existan interrupciones

que no buscamos. Estas observaciones las hicimos en parejas para reducir el error en

cuanto a la calificación y exactitud en los tiempos.

Los equipos que utilizamos fue un cronometro de vuelta a cero operado por un analista,

mientras que el otro anota los tiempos mencionados en el formato de registro que se

mostrara posteriormente. Los dos analistas se ubicaron de pie atrás del operario y su

comunicación se realizo con la mayor discreción posible para no afectar la

concentración del éste. Posteriormente se pasaron los datos a Excel y se hicieron los

respectivos análisis.

La tabla se lleno primero que todo tomando los datos del operario, el observador, la

fecha y el nombre de la operación, según el diagrama de operaciones. Luego como cada

tabla se lleno por operación, se escriben los elementos de dicha operación en los

espacios asignados para ello. De ahí en adelante se tomaron los datos iniciando por los

tiempos de observación y luego pasando por la calificación, suplementos y finalmente

calculando el tiempo estándar. Después de realizar todo el registro se desarrollaron los

cálculos, el resumen y las observaciones finales.

Para realizar este estudio se tuvo en cuenta:

Se tomo un nivel del confiabilidad del 95% y un error del 5%, así mismo se conto con

un Z asociado del 1,96.

No todas las operaciones fueron divididas en elementos, puesto que para la mayoría esta

división representaría un aumento en la probabilidad de cometer un error al momento de

la toma de tiempo.

Para el caso de las familias de Colchones y Colchonetas fue necesario realizar un

estudio de tiempo por grupos, ya que los tiempos de algunas operaciones poseen una

variación alta, como se podrá observar mas adelante.

29 NIEBEL, Benjamin; ANDRIS, Freidvalds. Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño Del Trabajo. 11 Edición. México: Alfaomega, 2002. P. 397-408.

50

La operación de curado no se le realizó incluyó dentro del estudio, puesto es una

operación en la cual no interviene ningún operario o máquina alguna, además es una

operación con un tiempo definido y que no varía. (7 Horas).

Operaciones las cuales son comunes a dos o a las tres familias solo fueron medidas una

vez, eso para efecto del tiempo Observado, Suplementos y Rating Factor.

Los tiempos tomados en el premuestreo fueron usados en el tiempo observado.

El número mínimo de muestras utilizadas es 30, ya que se quería garantizar

normalidad30

.

Se utilizo una tabla estándar para tomar los tiempos observados para cada operación

(VER ANEXO O).

Los tiempos tomados para el premuestro, el tiempo observado y las tablas de

suplementos se pueden encontrar en los ANEXOS P, Q, L respectivamente

Se desarrollo el estudio de tiempo para cada una de los productos representativos de

cada familia.

30 LARSON, Harold. Introducción a la Teoría de Probabilidad e Inferencia Estadística. México: Limusa, 2000. P.237.

51


A continuación se muestra la tabla resumen con las operaciones y sus respectivas

divisiones en elementos:

Tabla 14. Resumen Elementos Familia Colchones.

Elementos

Inyección de espuma

Corte 1

Corte 2 (Una pasada de la máquina)

Corte 3

Moler espuma

Fabricar cassata

Corte cassata

Ensamble emparedado

Perforaciòn Bloque

Desbaste Manual

Corte en forma continua

Ensamble tela acolchada: alistamiento

Ensamble tela acolchada: Ensamble tela

Ensamble tela acolchada: Retirar tela acolchada

Corte tela acolchada: Alistamiento

Corte tela acolchada: Corte tela

Corte Laterales

Confecciòn funda

Colocar marquillas

Ensamble colchon

Cerrado

Empaque

OPERACIÓN

Empaque

Ensamble colchon

Cerrado

Confección funda

Colocar marquillas

Corte Laterales

Ensamble tela acolchada

Corte tela acolchada

Corte cassata

Ensamble emparedado

Perforación Bloque

Desbaste Manual


Fabricar cassata

Moler espuma

Corte 2 (Una pasada de la máquina)

Corte 3


Corte 1


La descripción de cada operación o elemento aparece a continuación:


Operación automática realizada en su totalidad por la inyectora, se tomó el tiempo que

se tarda en sacar un bloque de espuma.

Corte 1

Operación automática realizada por una cuchilla, la inyectora de espuma saca espuma

de forma continua y mediante una cuchilla se corta la espuma. Se tomó el tiempo que

tarda la cuchilla en corta el bloque.

52

Curado

Operación con tiempo estándar definido, se deja reposar el bloque de espuma. No

interviene ninguna máquina u operario. Tiempo de curado 7 Horas

Corte 2

Operación semiautomática, realizada por una cortadora manual, el operario coge el

bloque de espuma y lo divide en tres. Se tomó el tiempo que tarda el operario en sacar

los tres bloque, para lo cual se necesitan pasar el bloque cuatro veces por la cortadora.

Corte 3

Operación automática, realiza carrusel cortador, se tomó el tiempo que tarda el carrusel

en cortar un bloque de espuma.

Moler Espuma

Operación semiautomática, realizada en su mayor parte por una moledora. Se tomó el

tiempo que el operario se demora en introducir espuma y esta en ser molida para

fabricar un bloque de cassata.

Fabricación de Cassata

Operación automática, realizada por un horno. Se tomó el tiempo que tarda el horno en

sacar un bloque de cassata.

Corte Cassata

Operación semiautomática, realizada por una cortadora. Se tomó el tiempo que tarda el

operario en cortar un bloque de espuma.

Ensamble Emparedado

Operación manual. Se tomó el tiempo de realización de un emparedado.

Perforación Bloque

Operación manual, realizada por un operario con ayuda de una herramienta perforadora.

Se tomó el tiempo que se tarda en realizar la perforación de un bloque.

Desbaste Manual

Operación manual, puede considerarse un alistamiento a la operación de corte espuma

continua, se tomó el tiempo que demora el operario en subir el bloque de espuma a la

máquina cortadora y desbastarlo, hasta que su forma cambie de cúbica a cilíndrica.

Corte Espuma Continua

Operación automática, realizada por una máquina cortadora. Se tomó el tiempo que

demora la máquina en cortar un bloque cilíndrico de espuma.

Ensamble de Tela Acolchada: Alistamiento

Hace referencia al alistamiento previo de la máquina la cual requiere gran esfuerzo, la

cual consiste en montar el rollo de espuma continua en el telar y verificar el rollo de

tela, ya que en la mayoría de las veces no es necesario montar uno.

53

Ensamble de Tela Acolchada: Ensamble de Tela

Elemento automático, realizada por el telar, la cual por medio de agujas une la tela a la

espuma continúa, el tiempo fue tomado para el ensamble de 100 metros de tela

acolchada.

Ensamble de Tela Acolchada: Retirar Rollo

Elemento manual, realizada por el operario, luego que el telar une los rollos, consiste en

bajar el rollo de tela acolchada del telar.

Corte Tela Acolchada: Alistamiento

Elemento manual que requiere gran esfuerzo, se tomó el tiempo que tarda el operario en

montar el rollo de tela acolchada en la máquina cortadora.

Corte de tela Acolchada: Corte Tela

Elemento automático, realizado por la máquina cortadora de tapas, se tomó el tiempo

que tarda la máquina en cortar dos tapas de tela acolchada.

Corte de Laterales

Operación semiautomática, realizada con una máquina cortadora pequeña, se tomó el

tiempo que se tarda en cortar una línea de 40 m. de tela acolchada.

Confección de Cajón

Operación semiautomática en la cual se necesita una gran habilidad, realizada con una

máquina de coser, se tomó el tiempo que se tarda en confeccionar un cajón.

Colocar Marquilla

Operación semiautomática en la cual se necesita una grado de habilidad aceptable, y

gran esfuerzo para maniobrar la tapa de tela acolchada, realizada con una máquina de

coser. Se tomó el tiempo que se tarda en colocar una marquilla en una tapa de tela

acolchada.

Ensamble Colchón (Normal y Ortopédico)

Operación manual, la cual requiere gran consistencia, ya que se realiza muchas veces.

Realizada por dos operarios. Se tomó el tiempo que se demora los operarios en

introducir, ya sea, el bloque de espuma o el emparedado, en la funda y colocarle la tapa

de tela acolchada con la marquilla.

Cerrado Colchón (Normal y Ortopédico)

Operación semiautomática, en la cual se requiere un gran esfuerzo y mantenerlo durante

la ejecución de la operación para maniobrar el colchón. Se tomó el tiempo que se

demora el operario en cerrar un colchón. No existe variación entre los grupos de

colchones

Empaque

Operación Manual, realizada por dos operarios, en la cual se utiliza una plancha para

sellar el plástico, operación en la que se requiere cuidado. Se tomó el tiempo que se

demora en empacar un colchón. No existe variación entre grupos de colchones

54

3.5.2 Familia Colchonetas

No fue necesaria la división por elementos puesto que no existían operaciones en las

cuales las unidades de medida fueran cambiantes, y ningún tipo de situación que

ameritará la división de las operaciones por elementos.

A continuación a descripción de cada operación o elemento:




Corte 1




Curado


interviene ninguna máquina u operario. Tiempo de curado 7 Horas.

Corte 2




Corte 3



Corte Tela

Operación manual, realizada con una cortadora semiautomática se ejecuta en una mesa

de 8m. Se requiere un alto grado de habilidad, puesto se debe maniobrar un rollo de tela

de 24 m.

Confección Colchoneta Con cremallera

Operación semiautomática, realizada con una máquina de coser, muy parecida a la

operación de la familia de colchones confección de cajón. Se tomó el tiempo que se

tarada en confeccionar una funda de colchoneta con su respectiva cremallera

Confección Colchoneta Sin Cremallera

Operación similar a ala anterior, la diferencia es la introducción de la cremallera a la

funda. Se tomó el tiempo que se demora en confeccionar una funda.

Cerrado Colchoneta Sin cremallera

Operación semiautomática, parecida a la operación de la familia de colchones Cerrado

Colchón. Se tomó el tiempo que se demora en sellar una colchoneta.

55

Plastificado Colchoneta.

Operación manual, en la que se utiliza una plancha, Similar, en su ejecución, a la

operación de la familia de colchones Empaque. Se tomó el tiempo que se demora en

plastificar una colchoneta. No existe variación entre los grupos de colchonetas.

3.5.3 Familia Espumas

Al igual que la familia de espumas, no fue necesaria la división de las operaciones por

elementos.

A continuación la descripción de las operaciones:




Corte 1




Curado


interviene ninguna máquina u operario. Tiempo de curado 7 Horas.

Corte 2




Corte 3



Plastificado Espuma

Operación completamente manual, realizada por dos operarios, se tomó el tiempo que

se demoran los operarios en envolver un bulto de espuma (Aproximadamente 20 Kg31

de espuma) en plástico.

Sellado Del Plastificado.

Operación manual, realizada por un operario, con ayuda de una plancha, la cual requiera

gran consistencia por su rapidez de ejecución. Se tomó el tiempo que se demora en

sellar un bulto de espuma.

31 Información tomada mediante medición con una báscula.

56

3.5.4 Premuestreo familia de producto

Para la realización del premuestreo se tomaron un total de 30 observaciones por

operación con el fin de garantizar Normalidad (Teorema del límite central)32

A continuación la tabla resumen del premuestreo de los grupos de colchones

ortopédicos y colchones normales

3.5.4.1 Familia Colchones

Se muestra la tabla resumen de los tiempos observados para cada grupo de la familia de

colchones:

Tabla 15. Resumen premuestreo Colchones Ortopédicos

Número de observaciones

14

1

1

17

31

20

0

31

13

26

1

55

8

25

64

7

13

66

62

2

17

23

497TOTAL

OPERACIÓN

Empaque


Confección cajón

Colocar marquillas

Desbaste Manual




Corte Laterales



Corte cassata

Ensamble emparedado

Moler espuma

Corte 2

Corte 3


Corte 1

Perforaciòn Bloque

Fabricar cassata

Ensamble colchón ortopédico

Cerrado colchón ortopédico


32 LARSON, Harold. Teoría de Probabilidad e Inferencia Estadística. 9 Edición. México: Editorial Limusa; 1992. P.237.

57

Tabla 16. Resumen premuestreo Colchones Normales


14

1

1

18

13

26

1

55

8

25

64

7

13

66

62

1

15

23

413

OPERACIÓN


Perforaciòn Bloque

Desbaste Manual


Corte 1

Corte 2

Corte 3

Cerrado colchón normal

Empaque

TOTAL






Corte Laterales

Confección cajón

Colocar marquillas

Ensamble colchón normal


3.5.4.2 Familia Colchonetas

Con respecto a las operaciones que componen este método de fabricación se debe tener

en cuenta:

La operación plastificado de colchoneta se realiza de igual forma para las dos clases de

colchonetas, por lo que los datos arrojados por el estudio de tiempos pueden ser

utilizados para los dos grupos.

A continuación la tabla resumen del premuestreo de los grupos de colchonetas sin

cremallera y con cremallera.

58

Tabla 17. Resumen premuestreo Colchonetas con cremallera


14

1

1

17

4

45

31

23

136TOTAL

OPERACIÓN


Corte 1

Corte 2

Corte 3

Plastificado colchoneta

Confección Colchoneta cremallera

Ensamble colchoneta

Corte Tela


Tabla 18. Resumen premuestreo Colchonetas Sin Cremallera


14

1

1

17

4

48

31

15

23

154

OPERACIÓN


Corte 1

Corte 2

Corte 3

Confección Colchoneta Sin cremallera

Ensamble colchoneta

Cerrado colchoneta sin cremallera


Corte Tela

TOTAL Fuente: Autores del estudio

3.5.4.3 Familia Espumas

Debido a que el método de fabricación es corto y sencillo, no se tuvieron

consideraciones especiales. Además la mayoría de las operaciones están contenidas en

las dos familias anteriores.

Tabla 19. Resumen premuestreo láminas de espumas


14

1

1

17

8

41

82

OPERACIÓN


Corte 1

Corte 2

Corte 3

Plastificado espuma

Cierre plastificado

TOTAL Fuente: Autores del estudio

59

3.5.5 Tiempo observado

Con los datos obtenidos en el premuestreo, se realizaron las observaciones necesarias

para determinar el tiempo que se utilizo para determinar el tiempo estándar de cada

operación, para esta medición se tomaron las mismas consideraciones tomadas en el

premuestreo.

3.5.5.1Familia Colchones

Los tiempos observados se encuentran en el (ANEXO Q)

Se presenta la tabla resumen con los tiempos observados para la familia de colchones

Tabla 20. Resumen tiempos observados Colchón Ortopédico.

OPERACIÓN Promedio Operación (seg.)

Inyección de espuma 257,18

Corte 1 15,49

Curado 25200

Corte 2 34,86

Corte 3 1013,27

Moler espuma 34,82

Fabricar cassata 7380

Corte cassata 17,83

Ensamble emparedado 67,21

Perforación Bloque 92,64

Desbaste Manual 148,07

Corte en forma continua 152,22

Ensamble tela acolchada: alistamiento 42,11

Ensamble tela acolchada: Ensamble tela 3082,27

Ensamble tela acolchada: Retirar tela acolchada 77,05

Corte tela acolchada: Alistamiento 353,10

Corte tela acolchada: Corte tela 23,60

Corte Laterales 34,90

Confección cajón 387,99

Colocar marquillas 63,65

Ensamble colchón ortopédico 54,78

Cerrado colchón ortopédico 305,21

Empaque 60,08

Tiempo Fabricación Colchón Ortopédico 31814,35


60

Tabla 21. Resumen tiempos observados Colchón Normal.



Corte 1 15,49

Curado 25200

Corte 2 34,86

Corte 3 1013,27

Perforación Bloque 92,64

Desbaste Manual 148,07

Corte en forma continua 152,22

Ensamble tela acolchada: alistamiento 42,11

Ensamble tela acolchada: Ensamble tela 3082,27

Ensamble tela acolchada: Retirar tela acolchada 77,05

Corte tela acolchada: Alistamiento 353,10

Corte tela acolchada: Corte tela 23,60

Corte Laterales 34,90

Confección cajón 387,99

Colocar marquillas 63,65

Ensamble colchón normal 54,51

Cerrado colchón normal 172,89

Empaque 60,08

Tiempo Fabricación Colchón Normal 31265,89



Los tiempos observados se encuentran en el (ANEXO Q)

Se presenta la tabla resumen con los tiempos observados para la familia de

colchonetas:

Tabla 22. Resumen Tiempos Observados Grupo Colchonetas con cremallera.



Corte 1 15,49

Curado 25200

Corte 2 30,27

Corte 3 1013,27

Corte Tela 257,67

Confección Colchoneta cremallera 406,44

Ensamble colchoneta 66,41

Plastificado colchoneta 72,10

Tiempo Fabricación Colchoneta Cremallera 27318,83


61

Tabla 23. Resumen Tiempos Observados Grupo Colchonetas Sin Cremallera.



Corte 1 15,49

Corte 2 30,27

Curado 25200

Corte 3 1013,27

Corte Tela 257,67

Confección Colchoneta sin cremallera 284,21

Ensamble colchoneta 66,41

Cerrado colchoneta sin cremallera 129,67

Plastificado colchoneta 72,10

Tiempo Fabricación Colchoneta Sin Cremallera 27326,26


3.5.5.3 Familia láminas

Los tiempos observados se encuentran en el (VER ANEXO Q)

A continuación se presenta la tabla resumen con los tiempos observados para los grupos

de la familia de láminas.

Tabla 24. Resumen Tiempos Observados Grupo láminas.de espuma



Corte 1 15,49

Curado 25200

Corte 2 34,86

Corte 3 1013,27

Plastificado Espuma 48,25

Cierre Plastificado 12,31

Tiempo Fabricación Espuma 26569,05


3.5.6 Suplementos familia de productos

Para el caso de los suplementos no se realizó un cálculo por grupos, ya que las

operaciones son realizadas por los mismos operarios y se realizan en el mismo puesto

de trabajo.

La operación de Curado carece de suplementos, ya que en esta operación no intervienen

operarios o máquinas.

Como se puede observar en las tablas de suplementos (VER ANEXO L) las condiciones

atmosféricas del piso 3 son las peores, esto debido a que la fabricación de espuma tiene

62

lugar allí. La operación de moler espuma tiene un suplemento de condiciones

atmosféricas alto puesto que los retazos de espuma que se muelen suspenden en el aire

partículas las cuales dificultan la respiración.

Los operaciones de corte 3, perforación bloque y desbaste manual tienen un suplemento

de fuerza alto, puesto que deben transportar el bloque de espuma, el cual pesa 40 Kg

(peso obtenido mediante medición con báscula).

Las operaciones que involucran la línea de confección (VER ANEXO C) son bastantes

finas, puesto requieren un grado alto de detalle.


Con respecto a las operaciones de ensamble de colchón ortopédico y ensamble de

colchón normal, se calculo solo un suplemento puesto que las operaciones son

realizadas por los mismos operarios, es decir ese es el suplemento por realizar ambas

operaciones. Lo anterior también aplica a las operaciones de cerrado de colchón

ortopédico y cerrado de colchón normal

Tabla 25. Resumen Suplemento Familia Colchones.

OPERACIÓN Suplementos Totales (%)

Inyección de espuma 7,5%

Corte 1 7,5%

Curado 0%

Corte 2 48%

Corte 3 41%

Moler espuma 36%

Fabricar cassata 30%

Corte cassata 22%

Ensamble emparedado 24%

Perforación Bloque 40%

Desbaste Manual 37%

Corte en forma continua 19%

Ensamble tela acolchada: alistamiento 20,75%

Ensamble tela acolchada: Ensamble tela 21%

Ensamble tela acolchada: Retirar tela acolchada 20%

Corte tela acolchada: Alistamiento 21%

Corte tela acolchada: Corte tela 0,75%

Corte Laterales 23%

Confección cajón 26%

Colocar marquillas 26%

Ensamble colchón ortopédico 34%

Cerrado colchón ortopédico 35%

Empaque 37%


63


Al igual que en la familia de colchones, los suplementos de las operarios confección

colchonetas sin cremallera y confección colchonetas con cremallera fueron unificados

por las mismas razones descritas en los suplementos de la familia colchones.

A continuación la tabla resumen de los suplementos de la Familia Colchonetas:

Tabla 26. Resumen Suplemento Familia Colchonetas.



Corte 1 7,5%

Curado 0%

Corte 2 38%

Corte 3 39%

Corte Tela 29%

Confección Colchoneta cremallera 27%

Confección Colchoneta sin cremallera 26%

Ensamble colchoneta 27%

Cerrado colchoneta sin cremallera 32%

Plastificado colchoneta 30%


3.5.6.3 Familia Espumas

A continuación se presenta la tabla resumen de los suplementos de la familia Espumas:

Tabla 27. Resumen Suplementos familia láminas de espuma.



Corte 1 7,5%

Curado 0%

Corte 2 38%

Corte 3 39%

Plastificado Espuma 30%

Cierre Plastificado 24%


64

3.5.7 Rating factor

Lo que se busca es evaluar el desempeño de los trabajadores de la empresa utilizando

varios métodos de calificación. Existen tres tipos de métodos de calificación:

calificación por velocidad, sistema Westinghouse y calificación sintética. El método que

se usara en este estudio será el sistema de calificación Westinghouse, debido a que es el

más apropiado para las operaciones que hacen parte del proceso analizado, debido a que

la calificación por velocidad no se puede aplicar por que no se tiene un empleado

modelo con quien comparar a los demás, ya que solo hay un trabajador por operación, y

el sistema de calificación sintética tampoco aplica debido a las mismas razones de la

calificación por velocidad.

Debido a que no hay ninguna operación totalmente automatizada, no se hará un R.F.

para las máquinas utilizadas, para estas operaciones se utilizará una calificación del

100%

Al igual que en los suplementos, las calificaciones se realizaron por familias, ya que las

operaciones son realizadas por la mismas personas, la única variación es la clase de

colchón o colchoneta, por la variación tan pequeña en las dos calificaciones, ya que las

operaciones son similares en su método de trabajo, solo se realizo un estudio para las

dos clases.


A continuación se presenta la tabla resumen con el rating factor para cada una de las

operaciones del proceso de fabricación de un colchón (VER ANEXO R).

65

Tabla 28. Resumen Rating factor Familia Colchones.

Calificación

100%

100%

-

104%

103%

98%

100%

98%

104%

108%

108%

100%

108%

100%

108%

108%

100%

103%

108%

108%

103%

108%

106%

OPERACIÓN


Corte 1

Curado

Corte 2

Corte 3

Moler espuma

Fabricar cassata

Corte cassata

Ensamble emparedado

Perforaciòn Bloque

Desbaste Manual







Corte Laterales

Confección cajón

Colocar marquillas

Ensamble colchón

Cerrado colchón

Empaque Fuente: Autores del estudio



operaciones del proceso de fabricación de una colchoneta (VER ANEXO R).

Tabla 29. Resumen Rating factor Familia Colchonetas.

Calificación

100%

100%

-

104%

103%

108%

108%

104%

103%

106%

Corte 3

Confección Colchoneta cremallera

Confección Colchoneta sin cremallera

Ensamble colchoneta

Cerrado colchoneta sin cremallera


OPERACIÓN


Corte 1

Curado

Corte 2


66

3.5.7.3 Familia Láminas de espumas


operaciones del proceso de fabricación de una lámina de espuma (VER ANEXO R).

Tabla 30. Resumen Rating factor familia láminas de espuma.

Calificación

100%

100%

-

104%

103%

106%

103%

Plastificado Espuma

Cierre Plastificado

OPERACIÓN


Corte 1

Curado

Corte 2

Corte 3


3.5.8 Tiempo estándar

Partiendo de la calificación de cada trabajador, el análisis de suplementos para cada

operación y el tiempo promedio observado, se establecerá el tiempo estándar para cada

operación en la fabricación de un colchón ortopédico, colchón normal, colchoneta con y

sin cremallera y láminas de espuma.

Para obtener el tiempo estándar se utilizó la siguiente ecuación

TE = ( TO * Calificación) * (1 + Suplemento)33

Donde:

TE = Tiempo Estándar

TO = Tiempo Observado

Los resultados obtenidos para cada una de las operaciones se puede observar en el

ANEXO S.

3.6 Parámetros, flujo y transacciones del modulo de producción del

software SIIGO.

SIIGO (Sistema Integrado de Información Gerencial y Operativo) es un software

totalmente integrado en línea y tiempo real que le garantiza a las empresas tener

información al día y de manera exacta. SIIGO genera reportes con cifras, indicadores

de gestión y permite realizar inteligencia de negocios (business intelligence). SIIGO

incluye 17 módulos administrativos (documentos, contabilidad, cuentas por cobrar,

gestión de recaudo, cuentas por pagar, activos fijos, presupuesto, gestión de tesorería,

33 NIEBEL, Benjamin; ANDRIS, Freidvalds. Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño Del Trabajo. 11 Edición. México: Alfaomega, 2002. P.395

67

inventarios, nómina, pedidos, compras, ventas, inteligente, gerente, auditor y gestión de

clientes), además incluye 6 módulos complementarios por actividad empresarial:

académico, e-salud, propiedad horizontal, oficial y el contador, 2 módulos

complementarios acorde a necesidades gerenciales: SIIGO add-in, SIIGO balanced

scored card. SIIGO es un sistema multimoneda y multiempresa.34

En la actualidad la implementación del software SIIGO esta en la fase II (VER ANEXO

T), la cual es la de implementación de los módulos ya parame rizados. Esta trabajo esta

centrado en el modulo de producción de SIIGO, ya que todo resultado de este modulo,

afectará directamente al método de trabajo actual y por ende la productividad.

Para poder entrar a proponer soluciones encaminadas a mejorar el sistema y su

interactividad con el área de producción, es necesario conocer y entender el

funcionamiento del modulo de producción de SIIGO. Para este fin se caracterizaron los

parámetros, el funcionamiento y la interfaz.

Los Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el

valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del

sistema35

.

Los parámetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): Conformadas por las órdenes de ventas, que

llegan a la empresa. Estas son digitalizadas por el Auxiliar de Información, el cual

introduce al sistema: Cliente, referencias y cantidad, así como la fecha de ingreso y

fecha acordada de entrega.

Salida o producto o resultado (output): Son las órdenes de producción arrojadas por

el sistema, dichas órdenes contienen las referencias de los productos terminados y sus

respectivas cantidades. Las órdenes de producción son elaboradas en orden cronológico

y no contienen ninguna variable de priorización.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): Las variables que

utiliza el modulo para calcular y desarrollar las ordenes de producción son las

referencias y las cantidades, es decir el modulo agrupa necesidades cronológicamente,

utilizando el sistema PEPS (Primeros en entrar, primeros en salir).

Retroacción o retroalimentación (feedback): No es realizada por el sistema. Ya que

no permite ingresar información después de que se realiza el procesamiento. En la

actualidad es un proceso que se realiza fuera del sistema ya que la información es

almacenada en una base de datos externa.

Ambiente: El modulo de producción SIIGO esta en interacción directa con el Auxiliar

de información, ya que este le introduce información diariamente. Con la programadora

de planta, ya que es deber de ella verificar y filtrar las ordenes de producción que arroja

34 Catalogo de Software. Disponible en Internet: <http://www.catalogodesoftware.com.co/producto.aspx?pid=1562> 35 Bertalanffy, Ludwig von. Teoría general de los sistemas fundamento, desarrollo, aplicaciones. México, 2001. P 45

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/sisope/sisope.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp

68

el sistema y escoger cuales se realizarán. Y con los operaros que son los “clientes

Finales” del sistema ya que son ellos los que interpretan y ejecutan las ordenes de

producción.

El alcance de SIIGO en el área de producción es limitado ya que el sistema es un

software contable por lo que la empresa ha tenido que desarrollar los nuevos módulos

incluyendo el de producción.

En la actualidad SIIGO solo genera ordenes sin tener en cuanta las capacidades, ya que

no existe información suficiente para lograr este calculo, debido a la inexistencia de un

método estandarizado, el desconocimiento de los tiempo estándares de la ejecución de

cada una de las operaciones para fabricar los productos, la utilización de unidades de

medidas que no puede procesar el sistema (Bultos, canecas, bloques) y los tiempos por

demora y transportes que el sistema no toma en cuenta, esto debido a que los tiempos

de operación, demoras y transportes son desconocidos por la empresa.

Es por esto que se propuso una estandarización del método actual, se calcularon los

tiempos estándar, se estandarización las unidades de medidas y aprovechando lo

anterior se generó una propuesta de mejora para la distribución en planta.

El modulo de producción gira órdenes diariamente y estas son las órdenes que se

ejecutaran en el transcurso del turno de producción (VER ANEXO U).

El modulo de producción de SIIGO utiliza la siguiente frecuencia lógica para desarrollar

las ordenes de producción, esta frecuencia esta resumida en un diagrama de flujo (VER

ANEXO V).

69

4. FACTORES DE MEJORA DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA QUE FACILITEN LA

IMPLEMENTACIÓN TOTAL DEL MODULO DE PRODUCCIÓN

DEL SOFTWARE SIIGO.

Con el fin de encontrar y proponer alternativas de mejora a cada uno de los procesos de

la empresa, se realizó un análisis de operaciones, por procesos, con esto se pudo

identificar cuáles son los factores críticos de cada operación y determinar su impacto en

el proceso de fabricación, para luego, mediante un análisis del impacto a la optima

implementación del modulo de producción de SIIGO realizar una priorización de dichos

factores y poder entrar a proponer soluciones, que conlleven a el mejoramiento de cada

uno de los procesos.

Para un mejor análisis de los factores críticos, se agruparon las operación por células de

trabajo, esto con el fin de agrupar los factores en áreas donde el impacto de éstos se

pudieran medir en su importancia dentro del proceso y su importancia dentro de las

operaciones que lo rodean o dependen directamente de ella, por eso se agruparon las

operaciones en células de trabajo, para poder analizar cada célula como un proceso.

Además que como se puede observar (VER ANEXO J) las operaciones en la empresa

están agrupadas en función a las limitaciones de la planta física de la empresa, por lo

que se han creado células de trabajo alrededor de las operaciones que no pueden estar en

otro lugar que el actual, haciendo que el proceso productivo de la empresa se pueda ver

como la conexión de 6 células de trabajo.

Para el caso particular de la familia de colchones, el análisis del proceso se realizará

únicamente al grupo de colchones ortopédicos, ya que, y como se ha explicado

anteriormente, este grupo tiene todas las operaciones del grupo de colchones normales.

Además dichas operaciones son realizadas de la misma manera, por los mismos

operarios, utilizando las mismas máquinas, herramientas y en los mismos puestos de

trabajo, por lo que se hace innecesario realizar un estudio aparte.

Para el caso de la familia colchonetas no es posible realizar esta unión puesto que el

proceso de fabricación de ambas cuenta con operaciones diferentes. Pero en el caso de

esta familia se optó por realizar un análisis las células comunes entre ellas. Que, al igual

que en la familia de colchones, estas operaciones son realizadas por el mismo personal,

bajos las mismas condiciones y en los mismos puestos de trabajo.

Para realizar el análisis y la identificación de los factores de mejora se agrupo todas las

operaciones en células de trabajo, para la clasificación de las operaciones en células de

trabajo se tomó en cuenta:

Productos Semiterminados

Dado que una célula de trabajo debe tener consistencia en los productos semiterminados

que se están elaborando, es decir cada célula de trabajo utiliza materias primas e

insumos similares se identifico los productos semiterminados que cada célula produce,

esto con el fin de identificar la diferencia entre éstas por las características de cada

producto semiterminado que sale de ella, para el caso de las células de trabajo el

70

producto semiterminado es de todo el proceso pero que para la célula de trabajo es el

producto final..

A continuación se presenta la clasificación por productos semiterminados.

Tabla 31. Productos Semiterminados Por familia

Familia Grupo Productos Semitermiandos

Lámina de Espuma

Lámina de Cassata

Emparedado

Cajón

Colchón Sin Cerrar

Colchón

Colchón Plastificado

Lámina de Espuma

Funda Con Cremallera

Colchoneta Con Cremallera

Colchoneta Plastificada

Lámina de Espuma

Funda sin Cremallera

Colchoneta Sin Cerrar

Colchoneta Cerrada


Láminas de Espuma

Bulto de Espuma EmpacadaEspumas Espuma

ColchonesColchones

Colchonetas

Colchonetas Con Cremallera

Colchonetas Sin Cremallera


Línea de Producción

Dado que la célula de trabajo debe tener continuidad entre las operaciones que la

conforman, se realizó un diagrama PERT (VER ANEXO M) para identificar la

secuencia de las operaciones dentro del proceso productivo, esto con el fin de identificar

y clasificar las líneas de producción además se tomo como base el diagrama de

operaciones de cada proceso de fabricación (VER ANEXO C).

A continuación se presentara la clasificación de cada una de las líneas de producción.

71

Tabla 32. Clasificación de líneas de producción de cada familia de productos

Familia Grupo Línea Producción Operaciones Involucradas


Corte 1Curado

Corte 2

Corte 3

Moler Espuma

Fabricación Casaba

Corte Casaba

Emparedado Ensamble Emparedado

Perforación Bloque

Desbaste ManualCorte Forma Continua

Ensamble Tela Acolchada

Corte Tela Acolchada

Laterales Corte Laterales

Colocar marquilla Colocar Marquilla

Confección Funda Confección Funda

Ensamble Colchón Ortopédico/ Normal

Cerrado Colchón Ortopédico/Normal

Empaque


Corte 1

Curado

Corte 2

Corte 3

Corte Tela

Confección Funda Con Cremallera

Ensamble Colchoneta

Plastificado Colchoneta Con Cremallera


Corte 1

Curado

Corte 2

Corte 3

Corte Tela

Confección Funda Sin Cremallera

Ensamble Colchoneta

Cerrado Colchoneta Sin Cremallera

Plastificado Colchoneta Con Cremallera


Corte 1

Curado

Corte 2

Corte 3

Plastificado Espuma

Sellado Plastificado

Colchonetas

Láminas de EspumaEspumasEspumas

Láminas de Espuma

Ensamble Colchoneta


Confección Funda

Confección Funda

Colchones Colchones

Laminas de Espuma

Cassata

Tela Acolchada

Ensamble Colchoneta

Láminas de Espuma

Colchonetas Con Cremallera

Confección


Teniendo en cuenta la información de la clasificación de productos semiterminados, la

clasificación de las líneas de producción y el diagrama de dependencia se clasificó cada

célula de trabajo teniendo el siguiente criterio.

Si esta incluida en el proceso de fabricación de un producto semiterminado, además de

tener una relación directa y están en la misma línea de producción entonces estas

operaciones pertenece a la misma célula de producción.

De acuerdo con lo anterior la clasificación de células de trabajo quedó de la siguiente

manera:

72

Tabla 33. Células de Trabajo Colchones.

Familia Grupo Célula Operaciones Producto Entrante Producto Saliente

Inyección Espuma

Corte 1

Curado

Corte 2

Corte 3

Moler Espuma

Fabricación de Cassata

Corte de Cassata

Ensamble Emparedado

Perforación Bloque

Desbaste Manual

Corte de Tela Continua

Ensamble de Tela Acolchada

Corte de Tela Acolchada

Laterales Corte Laterales Rollo de Tela Acolchada Laterales

Confección Cajón

Colocar Marquilla

Ensamble Colchón (Normal-Ortopédico)

Cerrado Colchón (Normal-Ortopédico)

Empaque Empaque Colchón Sin Empacar Colchón Empacado

Emparedado

Tapas de tela Acolchada

Colchones

Colchón Sin Empacar

Poliol (Polixipropilel Gricol)

TDI (Disocianato de tolueno)

Agua

Catalizador Metálico

Surfactante

Láminas de EspumaEspuma

Cassata

Colchones

Confección

Laterales

Emparedado

Tapas de Tela Acolchada

Láminas de Espumas

Retazos de Espumas

Bloque Espuma

Rollo de TelaTela Acolchada


73

Tabla 34. Células de Trabajo Colchonetas.


Inyección Espuma

Corte 1

Curado

Corte 2

Corte 3

Corte Tela

Confección Colchoneta Con Cremallera

Ensamble Colchoneta

Plastificado Plastificado Colchoneta Colchoneta Sin Plastificar Colchoneta Plastificada

Inyección Espuma

Corte 1

Curado

Corte 2

Corte 3Corte Tela

Confección Colchoneta Sin Cremallera

Ensamble Colchoneta

Cerrado Colchoneta Sin Cremallera

Plastificado Plastificado Colchoneta Colchoneta Sin Plastificar Colchoneta Plastificada

Espuma



Agua


Surfactante

Láminas de Espuma

ConfecciónLaminas de Espuma

Tela

Cremallera

Colchoneta Sin Plastificar

Láminas de Espuma

Confección Colchoneta Sin Plastificar

Espuma



Agua


Surfactante

Colchonetas

Laminas de Espuma

Tela




74

Tabla 35. Células de Trabajo lámina de espuma


Inyección Espuma

Corte 1

Curado

Corte 2

Corte 3

Plastificado Espuma

Cerrado Plastificado

Lámina de Espuma

Bulto de Espuma Empacada

EspumasEspumas



Agua


Surfactante

Láminas de Espuma

Espuma

Plastificado Espuma


75

Por ultimo, mediante la información del diagrama PERT, se identifico el tiempo total de

la célula, es decir, el tiempo que tarda la célula de trabajo en producir el producto

semiterminado, este tiempo es la suma de cada uno de los elementos que pertenecen a la

célula de trabajo y que además se encuentran dentro de la ruta critica del proceso (VER

ANEXO M), es decir las operaciones con tiempo de holgura no se tuvieron en cuenta en

el calculo del tiempo total de la célula de trabajo.

Los tiempos utilizados para este calculo son; los tiempos estándares de cada operación

(VER ANEXO S) y los tiempos de cada una de las demoras y transportes (VER

ANEXO W)

Tabla 36. Tiempo total por célula de trabajo

Célula Tiempo

(seg)

Tiempo

(min)

Espuma 26833,0 447,2

Cassata 460,7 7,7

Acolchada 7157,0 119,3

Laterales 386,0 6,4

Confección 1688,2 28,1

Empaque 204,2 3,4

4.1 Búsqueda y cuantificación de factores críticos de mejora para lo optima

implementación del módulo de producción de software SIIGO.

Como se explico en el numeral 3.6 la circunstancias que impiden la implementación

total del módulo de producción del software SIIGO, son la inexistencia de un método

estandarizado, el desconocimiento de los tiempo estándares de elaboración de los

productos, la utilización de unidades de medidas que no puede procesar el sistema

(Bultos, canecas, bloques) y los tiempos por demora y transportes que el sistema no

toma en cuenta, ya que los tiempos de operación, demoras y transportes son

desconocidos por la empresa. Es por esto y para garantizar la completa implementación

del modulo de producción, se determina como el factor critico principal la

estandarización del método de trabajo, además de buscar y cuantificar los factores en

cada uno de los procesos de fabricación para volver mas eficiente cada uno de los

procesos que el modulo de producción programará.

La búsqueda y cuantificación de los factores críticos de mejora, como se menciono

anteriormente se realizará por células de trabajo.

Para el caso específico de la célula Espuma, se realizará un solo estudio, ya que como se

puede ver en las tablas 33, 34 y 35; esta célula es igual en todas las familias y como se

puede observar en el diagrama de operaciones (VER ANEXO C), las operaciones son

similares en todas las familias. Es por esto que el análisis de esta célula se realizó

primero y aparte de las demás.

76

Los pesos que se encuentran a lo largo de este capítulo fueron tomados con ayuda de

una báscula industrial, la cual se encuentra en la empresa (VER IMAGEN 5).

Imagen 5. Bascula industrial

Fuente: Fotografía tomada en la empresa Espumas Santafé de Bogotá

Célula Espuma

Teniendo en cuanta el análisis de operaciones del numeral 3.2 se pueden identificar los

siguientes factores críticos:

Las condiciones de trabajo del tercer piso, en donde se desarrolla la mayor parte de las

operaciones de la células (Ver Diagrama de Recorrido ANEXO K), no son las

adecuadas para un optimo desarrollo de la actividad, lo que disminuye la productividad

de los trabajadores en un 18% (Ver suplemento ANEXO L), lo que representa un

aumento de este porcentaje en todas las activadas realizadas por los operarios

(Trasportes, operaciones, inspecciones, demoras) hechas en el tercer piso, lo que

representa 46,98 seg.

Las condiciones del entorno para este piso son, la temperatura no es adecuada por

debajo de los 9 Cº lo que para actividades de esfuerzo es una temperatura que causa

enfermedades de trabajo principalmente en las articulaciones, partículas en suspensión,

el proceso de fabricación de espuma libera partículas en suspensión lo que obliga a los

77

trabajadores a utilizar caretas, lo que disminuye su capacidad de respiración,

disminuyendo su capacidad de recuperación de energía36

El tiempo de la operación de curado es demasiado alto 420 min, ya que el tiempo

estándar de dicha operación representa un 95% (ANEXO S) del tiempo total de las

operaciones de la célula de espuma.

La determinación de este tiempo, ha sido mediante el Know How de la empresa ya que

con el tiempo se ha intentado curar los bloques de espuma en un menor tiempo al actual,

teniendo siempre como resultado propiedades físicas distintas a las requeridas por los

clientes, por lo que la disminución de este tiempo no se puede contemplar como

alternativa de mejora. Además cabe aclarar que el curado se debe realizar a temperatura

ambiente, por lo que cambiar la temperatura del tercer piso no disminuirá el tiempo del

curado.

Demora por producto acumulado al inicio al corte tres, demora que en promedio es de

337,76 seg. Ocasionado por que el tiempo estándar de la operación corte 3 que es mayor

en un 96,55% (VER ANEXO S) que el tiempo del corte 2, lo que ocasiona que a la

entrada del corte tres se acumulen bloques entorpeciendo la operación del corte 2, ya

que no pueden desalojar todo el material que cortan, además de entorpecer la operación,

ya que tanto los colchones y las cremalleras requieren de este producto semiterminado

A estas consecuencias se agrega que la acumulación de bloques a la entrada de esta

operación (VER IMAGEN 6), ocupa espacio en el segundo piso el cual no esta

destinado para este propósito, lo que disminuye el espacio de almacenamiento de

producto terminado y de las áreas de desplazamiento lo que ocasiona demoras extras en

los desplazamientos del segundo piso, la acumulación de bloques por esta demora se

encuentra a la salida de la rampa que comunica el tercer piso con el segundo (VER

ANEXO K).

36 Practicas de laboratorio. Disponible en internet. <http://pujportal.javeriana.edu.co/portal/page/portal/facultad_ingenieria/espanol/industrial/Investigacion/centro_ergonomia/Tab>

78

Imagen 6. Acumulación de bloques


Los transportes contenidos en la célula de espumas, los cuales representan un 33% de

los elementos contenidos en esta célula muestra que la distribución en planta para las

operaciones de esta célula es un factor crítico de mejora. Estos transportes suman

253,93 seg. (0,9 % del tiempo total de la célula).


Un factor crítico encontrado es la distribución de los turnos, ya que en la actualidad la

empresa cuenta con dos turnos, los cuales deben ser suficientes para fabricar 900

colchones37

, pero teniendo en cuenta los tiempos de cada una de las operaciones (VER

ANEXO S). Solo se pueden producir 472 colchones. Lo que deriva en tener que

extender los turnos a 13 horas en promedio. Debido al impacto que tiene este factor

(Cansancio de los operarios por trabajar turnos de hasta 12 horas, inconformismo por

parte de los operarios, mal ambiente laboral que disminuye la productividad) es

necesario dar solución a este factor. Ya que la solución es vital para el proceso

productivo este factor no entrara en la priorización por el hecho de que se debe

encontrar soluciones a este problema por su alto impacto en la productividad de los

operarios.

37 ENTREVISTA con Luis Neira. Gerente de Mercadeo y Ventas de la empresa Espumas Santa Fe. Bogotá,26 de marzo de 2009

79

A continuación los factores críticos encontrados en cada célula:

Célula Cassata.

Teniendo en cuanta el análisis de operaciones del numeral 4.2 se pueden identificar los


Las demoras contenidas en esta célula: (Demora acumulación bloques de cassata,

demora al inicio del bloque, demora a la salida del ensamble del emparedado y

demora por almacenamiento de emparedado) cada una de estas demoras se

evidencian por la acumulación de materiales a la entrada de cada una de las

operaciones (VER IMAGEN 7), las demoras son ocasionadas porque el operario

responsable del corte de cassata, es también responsable del ensamble del

emparedado y de traer los bloques de cassata. Su tiempo es de 226,4 seg.

Imagen 7. Acumulación materiales célula cassata


Los transportes contenidos en esta célula: Aunque son pocos, cuatro, (VER

ANEXO J), las distancias recorridas son extensas, 116.2 m. lo que representa

153,19 seg. (VER ANEXO S) en total por concepto de transporte, esto debido a la

gran distancia que existe entre las célula de cassata, espuma y confección (VER

ANEXO K).

Célula Tela Acolchada

Teniendo en cuanta el análisis de operaciones del numeral 3.2 se puede identificar los


Demora por producto acumulado al inicio del Corte 3: Ocasionado por que el

tiempo estándar de la operación corte 3 que es mayor en un 96,55% (VER ANEXO

S) que el tiempo del corte 2, lo que ocasiona que a la entrada del corte tres se

acumulen bloques entorpeciendo la operación del corte 2, ya que no pueden

desalojar todo el material que cortan, además de entorpecer la operación, ya que

tanto los colchones y las cremalleras requieren de este producto semiterminado.

80

A estas consecuencias se agrega que la acumulación de bloques a la entrada de esta

operación (VER IMAGEN 6), ocupa espacio en el segundo piso el cual no esta

destinado para este propósito, lo que disminuye el espacio de almacenamiento de

producto terminado y de las áreas de desplazamiento lo que ocasiona demoras extras

en los desplazamientos del segundo piso, la acumulación de bloques por esta

demora se encuentra a la salida de la rampa que comunica el tercer piso con el

segundo (VER ANEXO K). Esta demora tiene una duración de 337,76 seg.

Mal flujo de información entre SIIGO y la célula tela acolchada: ocasionado por

las órdenes de producción generadas por SIIGO ya que como se explicó en numeral

4.6, es la coordinadora de la célula de confección, la encargada de explosionar la

orden de producción e informarle a la célula de tela acolchada cuanto y cuando

debe producir. Se tomó el tiempo que demora la célula en reaccionar ante el cambio

de la programación de la producción por parte de la coordinadora (VER TABLA

36). El tiempo es de 425,7 min.

El ineficiente flujo de información de los requerimientos reales del área de

confección ocasiona que la célula de trabajo tela acolchada produzca cantidades que

no se utilizaran en el turno o que no produzca las cantidades suficientes, lo que

generalmente ocasiona que se tenga un sobre inventario de tapas de tela acolchada

en el área de confección (VER IMAGEN 8), entorpeciendo la operación de esta

célula de trabajo.

Otra consecuencia que hay que tener en cuenta es que ya que el flujo de información

es inadecuado, la célula de tela acolchada programa su producción de forma

incorrecta al iniciar por productos que se debe realizar al final del día, lo que genera

que la coordinadora de la célula de tela acolchada tenga que reprogramar las

actividades de tela acolchada. Esto genera una demora de 425.7 min.

81

Imagen 8. Acumulación de tapas en el área de confección


Los transportes contenidos en la célula tela acolchada: en total son siete, que

representan el 44% (ANEXO J) de los elementos de esta célula. Los tiempos en total

representan 506,89 seg. del tiempo total de la célula. (VER ANEXO S)

Célula Laterales

Mala comunicación entre SIIGO y la célula: Al igual que en la célula de tela

acolchada, las órdenes de producción generadas por el sistema solo llegan a la célula

de confección y es esta la encargada de explosionar los componentes para generar

los requerimientos a las células involucradas, que para este caso es la de laterales. Se

tomó el tiempo que demora la célula en reaccionar ante el cambio de la

programación de la producción por parte de la coordinadora (VER TABLA 36). El

tiempo es de 6,4 min.

Este factor critico es similar al expuesto en la célula tela acolchada, por lo que las

consecuencias son las mimas (VER IMAGEN 8)

Célula Confección

Abastecimiento de tapas de tela acolchada a las operaciones de confección de

funda y confección marquilla: la encargada de abastecer a estas operaciones es la

coordinadora de piso, la cual es la encargada, también, de coordinar la célula y de

explosionar las ordenes de producción y hacer llegar a las células involucradas (Tela

acolchada, Cassata y espuma), esto ocasiona que la coordinadora deba priorizar sus

funciones y deje de abastecer las tapas de tela acolchada, como consecuencia de lo

anterior las operarias de la confección de tela y de colocar marquilla deban

autoabastecerse, haciendo que dejen de realizar la actividad propia de su cargo. El

82

tiempo que se desperdicia por este factor es de 20,32 seg por cada vez que se deben

autoabastecer.

Almacenamiento de las tapas de tela acolchada: La manera como las tapas de

tela acolchada son apiladas detrás de la operación de confección de funda (VER

IMAGEN 10) genera una pérdida de tiempo debido a la dificultad de sacar las tapas,

ya que en promedio se apilan 100 tapas, que es equivalente a un peso de 35 Kg. Lo

cual para una mujer (ya sea la coordinadora o las operarias de confección de funda o

de colocar marquilla) es un peso por encima de lo mínimo que debe cargar (peso

máximo para mujeres 20 Kg38

). El tiempo que se pierde por este factor es de 20,32

seg. por tapa que en promedio, tomando en cuenta el número de tapas utilizadas por

turnos, es de 1219,2 seg.

Una consecuencia directa de este factor es la demora por acumulación de fundas

(VER ANEXO J), ya que esta demora es ocasionada por la falta de tapas de tela

acolchada con marquilla, las cuales son generadas por la operación colocar

marquilla. Aunque y como se puede ver en el diagrama PERT (VER ANEXO M), la

operación de marquilla es inferior en tiempo de ejecución a la confección de funda,

el tiempo es las veces que la operaria de colocar marquilla debe pararse y buscar las

tapas de tela acolchada (5 veces por hora, lo que acarrea un tiempo de 1219,2 seg.

Lo que genera que la operación de confección de marquilla se retrase al punto de no

poder entregar las tapas necesarias a la operación de ensamble, el no poder entregar

el número de tapas con marquilla suficiente al área de ensamble ocasiona que toda la

operación de la célula se tenga que detener, situación que no acontece en la

confección de fundas ya que existen cuatro personas realizando esta actividad y el

hecho que una se detenga no implica que la operación se suspenda.

38 NIEBEL, Benjamin; ANDRIS, Freidvalds. Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño Del Trabajo. 11 Edición. México: Alfaomega, 2002. P.268

83

Imagen 10. Almacenamiento tapas tela acolchada


Mala comunicación entre SIIGO y la célula confección: Debido a que en esta

célula es en donde se explosiona la orden de producción generada por SIIGO, ésta

no puede empezar a realizar el trabajo hasta que la coordinadora explosione las

órdenes de producción y decida que se debe hacer en esta área. El tiempo

acumulado por este factor para esta célula es la suma del tiempo que se demora la

coordinadora en explosionar la orden y el tiempo que se demora las células

abastecedoras de producto semiterminado (Tela Acolchada, Laterales, Espuma,

Cassata) en responder al posible error que se cometa en la explosión.

La coordinadora de piso se demora en promedio 40 min por turno explosionando las

ordenes de producción, como se explicó en el numeral 4.6 de las transacciones

SIIGO, además la reacción de la células abastecedoras en conjunto es de 119.3 min

Demora entrada al cierre colchón: Como se puede observa en el diagrama PERT

(VER ANEXO M) esto sucede porque la operación de ensamble colchón es 51 seg

mas lenta que la operación de cierre de colchón, lo que ocasiona que se acumule

material a la entrada de la operación. (VER ANEXO S)

84

Célula Empaque

Según el análisis de operaciones y debido a la simplicidad de la célula no existe ningún

factor crítico, el cual afecte las operaciones que ésta contiene.

4.1.2 Familia colchoneta

Como se puede observar en el análisis de operaciones del numeral 3.2, la familia de

colchonetas no tienen problemas graves de demoras, de acumulación de materiales y no

está el factor desorden existente en la familia colchones, el problema más grave de la

familia de colchonetas son los transportes existentes, que son en total 10 transportes que

suman un tiempo de 342.26 seg. (VER ANEXO W) y representan el 1,17% del tiempo

total de fabricación de una colchoneta.

Las demoras existentes en los procesos de fabricación de la familia colchonetas no son

tan elevados puesto que las células de los procesos no están alejadas unas de otras (VER

ANEXO K) y todas, a excepción de la célula espuma, se encuentran en el mismo piso,

además el proceso de fabricación de una colchoneta es sencillo, tan solo tiene 10

operaciones (VER ANEXO C)

4.1.3 Familia espumas

Como se puede observar en la tabla 35 la familia láminas de espuma tiene dos células

de las cuales una es la de espuma, analizada en el inicio del capítulo, por lo que los

factores críticos expuestos en el numeral 4.1.1 aplican de igual manera para esta familia

de producto.

Al igual que en la familia de colchonetas, la familia láminas de espuma no tiene grandes

problemas debido, principalmente, al número de operaciones que tiene su proceso de

fabricación, en total siete (VER ANEXO C), y a las distancias de los transportes dentro

de la célula, en total 136 m. (VER ANEXO K).

4.2 Priorización de los factores críticos de mejora para lo optima

implementación del modulo de producción de software SIIGO.

Después de identificar los factores críticos de mejora para la optima implementación del

modulo de producción del software SIIGO, se priorizaron con el objetivo de identificar

los factores críticos de mejora que mas están impactando a la empresa, esto con el fin de

buscar alternativas de solución a estos factores, para no perder tiempo y recursos en

factores que aunque si impactan a la organización no son tan importantes por el tiempo

o costo que éstos representan.

Para la priorización de los factores de mejora se utilizó el impacto en tiempo que estos

tienen dentro del proceso productivo, ya que la disminución de los tiempos de los

factores además de ayudar a la implementación del modulo de producción, eficientaran

el proceso.

Como se dijo en el numeral anterior, existen factores críticos de mejora, que por su

impacto directo con la implementación del modulo de producción de SIIGO, no serán

85

priorizados para su evaluación, ya que estos deben ser solucionados, esto para conseguir

el objetivo propuesto en este capitulo.

Para realizar la priorización se calculo el verdadero impacto del factor critico en la

operación, para esto se multiplico los tiempos expuestos en el numeral 5.1 por la

frecuencia de ocurrencia, dicha frecuencia se calculo con base en la producción por

turno de colchones la cual es de 236 colchones (VER ANEXO D)

A continuación se enumeraran los factores críticos de mejora con su respectiva

cuantificación en tiempo por frecuencia.

86

Tabla 37. Resumen factores críticos familia láminas de espuma

Nombre Tiempo (seg.) Frecuencia (Por Turno) Tiempo Real (seg.)

Condiciones Atmosféricas 46,98 236 11087,28

Curado 25200 1 25200

Demoras 337,76 29 9795,04

Transportes 253,93 29 7363,97Fuente: Autores del estudio

Tabla 38. Resumen factores críticos familia colchones

Familia Grupo Célula Nombre Tiempo (seg.) Frecuencia (Por Turno) Tiempo Total (seg)

Distribución de los turnos - - -

Demoras 226,4 26 5886,4

Transportes 153,19 26 3982,94

Demoras 337,76 5 1688,8

Flujo de Información 25542 0,5 12771

Transportes 506,89 6 3041,34

Laterales Flujo de Información 384 0,5 192

Abastecimiento Tapas 20,32 40 812,8

Almacenamiento de Tapas 20,32 40 812,8

Flujo de Información 7158 0,5 3579

Demora al inicio del cierre de colchón 416 118 49088

Empaque - - - -

Cassata

Tela Acolchada

Confección

Colchones OrtopédicosCochones


87

Para los factores críticos de las familias colchonetas y espumas no fue necesaria una

priorización ya que solo existe un factor crítico el cual son los transportes.

Como se pueden observar en las tablas 37 y 38, los factores críticos pueden agruparse

en cuatro grandes grupos: Los predeterminados (Evaluación de turno y estandarización);

Los transportes; Las demoras y el flujo de información. Debido a esto no se hace

necesaria una priorización ya que estos grupos pueden ser abordados de forma conjunta.

Por lo que se decidió proponer alternativas que lleven a la solución de todos los factores

expuestos en el numeral 4.1

88

5. ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCIÓN DE LOS FACTORES

DE MEJORA DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN

EN PLANTA QUE FACILITEN LA IMPLEMENTACIÓN TOTAL

DEL MÓDULO DE PRODUCCIÓN DEL SOFTWARE SIIGO EN

LA EMPRESA ESPUMAS SANTA FE DE BOGOTÁ.

5.1 Búsqueda y descripción de alternativas para la solución de los factores

de mejora del proceso productivo

Luego de identificar los factores críticos de los proceso de elaboración de las diferentes

familias de producto, se debe proponer alternativas encaminadas a la solución o

disminución del impacto de estos factores críticos, para ello y utilizando la división de

los factores del numeral 4.2 (método y distribución, ya que los factores críticos de

mejora están divididos en demoras y transportes), debido a la naturaleza de los factores

en necesario clasificarlos según el área de impacto, ya sea en el método de trabajo o en

la distribución y buena circulación de la planta.

Es por eso que este capítulo se divide en dos numerales: las alternativas de mejoras

encaminadas a solucionar los factores críticos que afectan el método de trabajo y las

encaminadas a solucionar los factores críticos que mejoren la distribución en planta

actual.

Para esto se clasificaron las alternativas, basándose en la clasificación de los factores

críticos realizada en el numeral 4.2. Dicha clasificación es la siguiente:

Alternativas aplicadas a toda el área de producción, están encaminadas a solucionar

problemas intrínsecos en los factores críticos mencionados.

Alternativas encaminadas a permitir la completa implementación del modulo de

producción de SIIGO.

Alternativas encaminadas a solucionar los factores críticos encontrados en la célula

espuma.

Alternativas encaminadas a solucionar los factores críticos de cada una de las

familias, estas alternativas y como se mencionó en el numeral 4.2, los factores

críticos que se pueden solucionar desde el método son los de la familia de

colchones, los factores de las otras dos familias (colchonetas y láminas de espuma),

son solucionados desde la distribución en planta.

89

Siguiendo la clasificación anterior a continuación se enumeraran y explicarán cada una

de las alternativas:

5.1.1 Alternativas de aplicación general

Elaborar un programa de incentivos económicos, con el fin de mejorar la productividad.

Este programa de incentivos tomará como criterio para la remuneración la velocidad y

la calidad del trabajo realizado por los operarios. Para que este sistema sea justo y

equitativo se realizará un rango de evaluación por células ya que cada célula tiene

condiciones de trabajo distintas.

Los incentivos propuestos se pueden observar en la tabla 39.

90

Tabla 39. Tabla de incentivos por célula

Familia Célula Criterios de Calificación Rango Incentivo Propuesto

Espuma Abastecimiento total a la familiaPago por unidad de mas fabricada

después de a cuota diaria.$ 10 pesos por cada bloque.

Cassata Abastecimiento total a la familiaPago por unidad de mas fabricada

después de a cuota diaria.$ 15 pesos por cada emparedado.

Tela acolchada

Abastecimiento total a la familia,

generando el menor inventario

posible

Pago por unidad de mas fabricada

después de a cuota diaria.

$ 5 peso por cada par de Tapas de

tela.

Confección Producción de colchonesPago por unidad de mas fabricada

después de a cuota diaria.$ 30 pesos por cada colchón.

Empaque Producción de colchonesPago por unidad de mas fabricada

después de a cuota diaria.$ 30 pesos por cada colchón.



Confección

FundaProducción de colchonetas


después de a cuota diaria.$ 20 pesos por cada colchoneta

Ensamble

colchonetasProducción de colchonetas


después de a cuota diaria.$ 20 pesos por cada colchoneta



Plastificado

espuma

Cumplimieto al plan de

producción.


después de a cuota diaria.$ 30 pesos por cada emparedado.

Colchones

Colchonetas

Láminas Espumas

Fuente: autores del proyecto

91

5.1.2 Alternativas para la completa implementación del modulo de

producción de SIIGO

Estandarización del Método: Como se explicó en el numeral 3.6 la estandarización de

los procesos es una actividad necesaria para que SIIGO logré implementarse

completamente.

La estandarización consta de dos partes, la primera es la elaboración y documentación

de los métodos, para esto se utilizó un formato elaborado por los estudiantes (VER

ANEXO X), el cual abarca todas las partes que conforman un método estándar de

trabajo39

(La partes involucradas y las condiciones de almacenamiento si esta poseen,

las herramientas utilizadas, la descripción de los pasos necesarios para la consecución

de la operación y la descripción del puesto de trabajo). La segunda parte es la

implementación del método, esta es la parte crítica de esta alterativa, ya que de nada

sirve crear un buen método si este no es aplicado, para esto se generará un cronograma

de implementación, la cual tendrá una duración de 3 meses, en los cuales se les realizará

capacitaciones a los operarios y al personal involucrado. Con el fin de garantizar una

buena asimilación del nuevo método.

5.1.3 Alternativas para solucionar los factores críticos en la célula

espuma

Condiciones atmosféricas del tercer piso: Como se explicó en el numeral pasado, el

tercer piso contiene las peores condiciones atmosféricas de toda la empresa, esto debido

a que allí se fábrica la espuma. Para mejorar este factor se proponen las siguientes

opciones:

Cambiando las ventanas, para que estas pueda abrirse completamente y mejorar la

ventilación, de esta forma los gases producidos en la fabricación de espuma pueden

circularse mejor y disminuir el impacto de los suplementos en un 10%,quedando estos

en un 8%. La ventanas que se proponen son las ventanas corredizas VC 5020, Los

perfiles de esta ventana tiene espesores normales de 1.4 mm. en el marco y 1.3 mm. en

los perfiles de las marcos lo que permite fabricarlas con dimensiones de 2.50 m. de

altura y 1.90 m. de ancho. Dimensiones que garantizan un excelente funcionamiento y

resistencia 40

mecánica. Las ventanas tienen un costo de $ 290.000 41

pesos cada una, y se

necesitan en total 10 ventanas, además se utilizara dos personas para instalar las

ventanas y estas tienen un valor de $40.000 por ventana.

39 NIEBEL Y ANDRIS, Op. Cit., P. 333-371 40 Información. Disponible en Internet: <http://www.alotec.net/Aluminio-PVC/ventanas-puertas-aislamientos cerramientos/202/corredizas.html> 41 Precios. Disponible en Internet: <http://listado.mercadolibre.com.ar/ventana-vc-5020>

92

Imagen 11. Ventana VC 5020

Fuente: http://listado.mercadolibre.com.ar/ventana-vc-5020

Colocar un extractor cerca de la máquina inyectora de espuma, con esto los gases

producidos puede ser absorbidos y sacados del piso, sin que afecte a ningún operario,

con esta solución los suplementos se reducirían a 1%. Para la implementación de esta

alternativas necesario parar la máquina inyectora por tres horas, tiempo necesario para

instalar el extractor de gases, esto es posible ya que, y como se mencionó la descripción

de operaciones del diagrama de operaciones, la inyectora no funciona las 24 horas, y la

instalación de extractor no afecta ninguna otro elemento presente en el piso.

El extractor recomendado teniendo en cuenta las cantidades de gas que debe succionar,

es el Extractor Venturi (VER IMAGEN 13), producido por la empresa Industria GM,

Este extractor realiza una doble función. Aprovechando la diferencia de presión estática

existente entre el local y el exterior, produce un efecto chimenea, a la vez que movido

por la acción del viento exterior (por su construcción grupo rodete) se comporta como

un ventilador centrífugo, generando una diferencia de presión dinámica, lo que obliga a

la extracción de gases viciados del interior, este extractor utiliza los dos sistemas, el

sistema moderno y económico de ventilación eólica y el sistema tradicional de

extracción eléctrica para aumentar el tiro eólico en horas pico. Utilizamos un motor

ELKO Italiano de 35 wattios de muy bajo consumo eléctrico.42

Imagen 12. Comportamiento de capacidad de extracción

Fuente: http://www.industriasgm.com/Extractor-de-Ventury.php

42 Información. Disponible en Internet: <http://www.industriasgm.com/Extractor-de-Ventury.php>

93

La imagen 12. Ilustra el comportamiento de la capacidad de extracción variable del

aparato, es decir, Caudal (M3/hora) frente a Velocidad del Viento (Km/hora). 43

Imagen 13. Extractor Venturi

Fuente: http://www.industriasgm.com/Extractor-de-Ventury.php

Para el cálculo del número de extractores que se necesitan se utiliza la formula:

Extractor de Venturi (Largo x ancho x alto) x 10 / 2.5 = # de equipos.44

Es decir es necesario un extractor venturi de (0,5m x 0,5m x 1m)

El extractor tiene un costo de $680.00045

pesos.

Tiempo de la Operación de Curado: Como se mencionó en el numeral 4.1, es

imposible encontrar un solución ya que el tiempo de curado no se puede reducir ya que

cambiaría las propiedades físicas de la espuma haciéndola inservible, la única

recomendación que se puede hacer es aprovechar al máximo este espacio destinado para

esta operación, es decir que siempre este espacio este ocupado al máximo.

Demora al inicio del corte 3: La causa de esta demora, es la diferencia de tiempo de

ejecución de las operaciones de corte 3 y corte 2, por lo que las alternativas van

encaminadas a emparejar los tiempos de ejecución de estas operaciones:

Colocar lija a la tercera cortadora: como se explicó en el numeral 4.1, una de las

máquinas cortadoras no contiene lija, lo que dificulta la ejecución de la operación al

punto de no utilizar la máquina, al colocarle la lija, esta máquina quedaría

completamente funcional lo que aumentaría la productividad en un 33% que la actual.

Para realizar esta alternativa son necesarios 6 operarios, los cuales deben desmontar la

superficie circular de la máquina, quitar la lija de la superficie, luego pegar la lija a la

superficie circular y por ultimo ensamblarla a la máquina.

43 Ibíd. 44 Ibid. 45 Información. Disponible en Internet: <http://articulo.mercadolibre.com.co/MCO-9489569-extractores-eolicos-tipo-venturi-y-turbina-ecologicos-_JM>

94

Se utilizará la LIJA ABRACOL GRANO 400, ya que esta lija provee la adherencia

necesaria teniendo en cuenta el material de la espuma y la velocidad de corte de

máquina. Para calcular la cantidad de m2 de lija que se necesita, es necesario calcular el

área circular de la cortadora, teniendo en cuenta que la cortadora está conformada por

dos circunferencias (VER IMAGEN 14 y 15) el área es igual 10,99 m2, teniendo en

cuenta el desperdicio de material se propone comprar 13 m2 de lija.

Imagen 14. Vista Superior Cortadora Circular

1 m.

3,5 m.


Imagen 15. Cortadora Circular


El costo total de esta solución es de $ 180.500 pesos, de los cuales $37.500 corresponde

a mano de obra y $ 143.000 corresponden a materiales.

Los transportes contenidos en la célula: Para solucionar este factor es necesario

distribuir mejor el espacio disponible, por esto se propondrá una distribución en planta

que minimice los transportes y a su vez la distancias de los mismos.

95

5.1.4 Alternativas encaminadas a solucionar los factores críticos de

las familias de productos de la empresa

5.1.4.1Familia colchones

Distribución de Turnos: Para solucionar este factor crítico es necesario medir cuales

son las capacidades de la planta en la actualidad, además se debe medir la capacidad

necesaria para cumplir la cuota diaria de producción impuesta por gerencia. Para esto

se desarrolló una herramienta que permite calcular dichas capacidades, la herramienta se

alimenta de los tiempos estándares de producción, del número de operarios

involucrados en cada operación y del número de horas de trabajo en el día, sumando

estos factores se calcula el número de colchones que se pueden realizar, dado los

resultados que arroje la herramienta se proponen dos alternativas:

Disminuir la cuota de producción diaria: dependiendo de las capacidades de la planta

para producir colchones ya sean ortopédicos o normales, se debe plantear una nueva

cuota de producción.

Aumentar capacidad de planta: Determinar cuál es el número de horas hombre y horas

máquinas que se requiere para cumplir la cuota diaria, sin tener que modificar dicha

cuota.

Célula Cassata

-Demoras de la célula: La causa de estas demoras es el número de personas que se

encargan de las operaciones de corte de cassata, y de ensamble del emparedado. Es por

esto que se proponen las siguientes soluciones:

-Aumentar la capacidad de estas operaciones mediante la contratación de otro

operario: esto con el fin de duplicar la capacidad, y con esto disminuir las demoras en

un 50%, a que se duplica la capacidad de las operaciones, un operario se encargará de

transportar y cortar los bloques de cassata y otro se encargará de ensamblar los

emparedados y transportarlos al segundo piso, cuando uno de los dos operarios sete sin

carga de trabajo podrán apoyar otras operaciones de la célula o inclusive de otras

células.

Esta alternativa tiene un costo de $ 906.766 pesos mensuales correspondientes al salario

del nuevo operario incluyendo toda la carga prestacional.

-Transportes de la célula cassata: Para solucionar este factor es necesario distribuir

mejor el espacio disponible, es por esto se propondrá una distribución en planta que

minimice los transportes y a su vez las distancias de los mismos.

96

Célula de Tela Acolchada

-Demora por acumulación al inicio del corte 3: Ya fue analizada al inicio de capitulo

en la célula de espuma.

-Mal flujo de información entre SIIGO y la célula tela acolchada: Este factor crítico

es de los que mas tiempo puede hacer perder a el proceso de fabricación, es ocasionado

por las ordenes de producción que genera SIIGO, ya que en la actualidad la transacción

de producción de SIIGO, no determina las necesidades de cada producto

semiterminado, por lo que la célula de tela acolchada no es informada con claridad de

las necesidades de producción diaria. Basándose en lo anterior se propone la siguiente

solución:

Crear una transacción de SIIGO llamada LAMC, que explosione los productos y genere

órdenes de producción independientes para cada producto semiterminado resultante de

esta explosión. Dicho aplicativo se programaría en Visual Basic ya que este es el

lenguaje de programación de SIIGO y se correría en Microsoft Office Excel, para

después incorporarlo al sistema.

Para lograr esta transacción se debe ver las células de una manera diferente, tomar la

célula de confección como la célula de producción y las demás células (espumas,

cassata y tea acolchada) serían abastecedores de materias primas los cuales tienen Lead

Times (Tiempo de cada célula), tamaños de lotes mínimos y capacidad de producción.

Con esto el proceso de producción cambia de forma drástica, ya que en la actualidad la

célula de confección es la encargada de desglosar la información generada por SIIGO a

las demás células(VER DIAGRAMA 5), y con la implementación de esta solución, es

SIIGO quien envía la información directamente a las células (VER DIAGRAMA 6)

disminuyendo a cero los errores de cálculos que se comenten en la actualidad y

quitándole carga de trabajo a la coordinadora de confección persona encargada de

realizar la explosión de las ordenes.

Debido al alcance de la nueva transacción y su impacto en la familia de colchones, este

debe contener todas las referencias de colchones y será, además, capaz de calcular la

capacidad de cada operación involucrada en el proceso, con esto SIIGO se puede

implementarse al máximo en el área de producción.

La información interna de la cual se alimenta esta transacción es del tiempo estándar de

las operaciones y la información externa es el número de operarios por cada operación,

con esto la transacción calculará la capacidad y podrá ser vista por el encargado de la

programación de la producción. Para la explosión de los productos y la generación de

órdenes de producción, la información interna son los tiempos estándar y la

composición de cada una de las referencias de los colchones normales y ortopédicos

mientras que la información externa son el número de colchones por referencias que se

quiere producir, estos deben ser introducidos por el programador de la producción en

un principio y luego que la transacción migre totalmente a SIIGO ésta tomará las

ordenes que ya se encuentran digitadas en el sistema.

97

Diagrama 5. Información de SIIGO a células de trabajo


Diagrama 6. Información de SIIGO a células de trabajo LAMC


98

-Los transportes contenidos en la célula tela acolchada: Para solucionar este factor

es necesario distribuir mejor el espacio disponible, es por esto se propondrá una

distribución en planta que minimice los transportes y a su vez las distancias de los

mismos.

Célula Lateral

-Mal flujo de información entre SIIGO y la célula laterales: este factor se

solucionará con la creación de la transacción LAMC de SIIGO, expuesta anteriormente.

Célula Confección

-Abastecimiento de tapas de tela acolchada a las operaciones de confección de

funda y confección marquilla: La causa de este factor es la persona quien realiza la

actividad, ya que esta persona muchas veces no puede abastecer de tapas las

operaciones esto a que debe estar coordinando la célula, basándose en lo anterior se

propone las siguientes soluciones:

Colocar un operario que se encargue del abastecimiento de tapas: Contratar un operario

que se encargue únicamente del abastecimiento, con esto se garantiza el abastecimiento

y se reduce a cero las demoras y retrasos causados por este factor. El nombre de cargo

será patinador y estará orientado por la coordinadora quien le dirá a quien debe

abastecer, con cuantas tapas y de que estilo. El costo de esta solución es un salario

mínimo legal vigente

Utilizar una persona de la célula para que abastezca las tapas de tela: Utilizar a una de

las cajoneras para que abastezca a sus compañeras, con el fin de evitar el paro total de la

operación de colocar marquilla, el costo de esta solución es la disminución del tiempo

de la operación de confección de cajón en un 35% (Tiempo que se pierde por detener

una cajonera).

-Acumulación de inventario de producto en proceso al inicio de la operación cierre

colchón: La causa de este factor radica en que la célula de trabajo no esta balanceada,

ya que el tiempo estándar de la operación cierre colchón, es mayor en un 134% a la

operación anterior (VER ANEXO S), lo que causa una acumulación de producto en

proceso. Además de la acumulación de inventario, esta operación se considera cuello de

botella dentro de la célula de confección, por lo que la ampliación de la capacidad

instalada para ésta se hace necesaria. Para la ampliación se propone la siguiente

solución.

Aumentar capacidad cierre colchón: La empresa cuenta con tres máquinas cerradoras,

en la actualidad solo utiliza dos de estas, ya que no cuenta con el personal suficiente

para poder utilizarlas, por esto se propone la contratación de tres operarios, uno para

cada turno.

Esta alternativa tiene un costo de $ 906.766 pesos mensuales correspondientes al salario

del nuevo operario incluyendo toda la carga prestacional.

99

-Mala comunicación entre SIIGO y la célula confección: Se solucionará con la nueva

transacción LAMC, explicada en la célula tela acolchada.

-Demora a la entrada del cierre colchón: Ocasionada por el tiempo de ejecución de

las operaciones de ensamble de colchón y cierre de colchón. Las soluciones propuestas

son las siguientes

Aumentar la capacidad de la operación de cierre de colchón: Al incorporar un nuevos

operario, la capacidad de la operación aumentará en un tercio, con lo que se sellaran 210

colchones en un turno, cuando en la actualidad se sellan 140 colchones, además se

reduce la demora en un 33% (250 seg.). El costo de esta alternativa es la contratación de

un operario, la cual es de un salario mínimo legal vigente, ya que en la actualidad el

puesto de trabajo existe, por lo que no es necesario adquirir una nueva máquina y puesto

de trabajo.

Célula empaque

Como se explicó en el capitulo pasado en esta célula no existe ningún factor crítico.


Los factores críticos de la familia son los transportes, los cuales son solucionados con la

propuesta de una nueva distribución en planta.

5.1.4.3 Familia Láminas de Espumas

Los factores críticos, al igual que la familia colchonetas, son los transportes, los cuales

pueden ser solucionados con la propuesta de una nueva distribución en planta.

5.2 Búsqueda y descripción de alternativas para la solución de los factores

de mejora de la distribución en planta.

Debido a que esta distribución en planta va enfocada a mejorar la utilización del

personal y a la maquinaria actual, además los procesos de elaboración son repetitivos y

continuos (tiene una línea de flujo definida), se decidió utilizar una Distribución en

planta orientada al producto46.

Siguiendo los pasos establecidos para la elaboración de la distribución orienta al

producto47 se elabora un diagramas de frecuencia, seguido de un estudio de capacidad

de espacio, teniendo en cuenta la información que proporcionarán estos diagramas y

sumando a las restricciones, las cuales se enumerarán adelante, se propondrá la

distribución en planta que logre minimizar los transportes incluidos en los procesos de

elaboración de los productos.

46 HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Principios de Administración de Operaciones. Quinta Edición. México: Pearson Educación, 2004. P.332 47 Ibid. P 347.

100

Los diagrama de frecuencia se elaboraron teniendo en cuenta la repetitividad de los

transportes existentes actualmente, con el fin de determinar si el flujo de los materiales

es correcto y determinar cuáles son los transportes críticos, a los cuales se debe hacer

énfasis. Este diagrama no contiene peso ya que estos se encuentran en el ANEXO W

El estudio de capacidad de espacio se realizó comparando el espacio requerido por las

células y el espacio disponible en planta, el cual se obtuvo de los planos de la empresa

(VER ANEXO Y). Para ello se clasificó la planta por zonas y se calculo el espacio de

cada zona. (VER ANEXO Z).

Para elaborar la propuesta de la distribución en planta se tiene las siguientes

consideraciones y restricciones:

En el caso de la familia de colchones solo se realizó los diagramas teniendo en

cuenta el proceso productivo de los colchones ortopédicos ya que este proceso

contiene todas las operaciones del proceso de elaboración de los colchones

normales, además, y como se ha explicado a lo largo de esta documento, las

operaciones de los dos grupos se ejecutan en el mismo lugar y por el mismo

personal.

Para el caso de la familia de colchonetas, se realizaron los diagramas para el

proceso de fabricación de las colchonetas sin cremallera, ya que esta contiene

todas las operaciones de la colchoneta con cremallera, además y como se puede

ver en os diagramas de recorrido (ANEXO K), el flujo de material para los dos

grupos de colchonetas es el mismo.

Las células de trabajo existentes deben moverse conjuntamente, es decir, esta

distribución en plan no tiene como objetivo mover operaciones, sino mover

células de trabajo.

La inyectora de espuma no puede moverse ya que en ninguna otra parte de la

planta existen las condiciones para instalarla, esto debido principalmente a las

conexiones existentes entre la inyectora y los silos de materia prima, además el

tamaño de la máquina (80m. De longitud y 2 m. de ancho), hace que moverla

requiera alquilar una grúa industrial P&H telescópica sobre camión con

capacidad de 20 a 25 toneladas48

.

Al no poder moverse la inyectora de espuma la operación corte 1 no puede

moverse, ya que, y como se mencionó en la descripción de las operaciones

(VER ANEXO C), esta operación es realizada simultáneamente por la inyectora

de espuma.

48 Grúas industriales. Disponible en internet <http://www.gruasltda.com/home.htm>

101

La operación de curado no puede ser trasladada del tercer piso, ya qué las

rampas no son lo suficientemente grandes para dejar pasar los bloques de

espumas que salen del corte 1 (VER IMAGEN 16) y debido a esto la operación

corte 2 debe quedar en el tercer piso, ya que es necesario cortar el bloque curado

para que puedan deslizar por las rampas

Imagen 16. Rampa de transporte


De los diagramas de frecuencia (VER ANEXO AA) se puede concluir que:

Los transportes nunca se retornan. Ya que no existe ningún transporte en la

parte inferior izquierda de la matriz.

El desplazamiento con más frecuencia en la familia de colchones sucede entre

las operaciones de colocar marquilla, ensamble de colchones, cerrado de

colchones y empaque, pero estos son desplazamientos cortos, de 2,5 m. en

promedio.

En la familia colchones los transportes más largos sucede entre las operaciones

de corte de tela acolchada y las células de laterales y confección, siendo estos los

transportes críticos (VER ANEXO W)

Se evidencia que en las familias de espuma y colchonetas el orden y flujo de los

transportes son correctos ya que todos los transportes involucrados se suceden

entre operaciones consiguientes. Lo anterior implica que todos los transportes

contenidos en las familias de productos son necesarios, y la distribución en

planta va encaminada a reducir estos trasportes.

Teniendo en cuenta el estudio de capacidad de espacio (VER ANEXO Z), se tienen las

siguientes restricciones.

102

Familia Colchones:

La célula de confección no puede ser desplazada, ya que son necesarios 60m2

La célula de tela acolchada solo puede ser desplazada a la zona D (VER

ANEXO Z), ya que esta zona es utilizada actualmente para almacenar producto

terminado, por lo que desplazar la célula de confecciona ésta, no implica mover

operaciones, para esta alternativa se debe trasladar este inventario a la zonas J y

L, las cuales están destinadas para el almacenamiento de producto de toda la

empresa

En el tercer piso no hay espacio suficiente para agregar alguna máquina u

operación, debido al espacio que requiere la operación de curado. (VER

IMÁGENES 17)

Imagen 17. Área de curado


El área donde se ubica actualmente la célula de cassata, es apenas suficiente para

contener las operaciones de moler espuma, fabricar cassata y los respectivos

almacenamiento de los bloques de cassata y retazos de espuma (VER IMAGEN

17 Y 18), además como se explicó anteriormente, por las condiciones propias de

la operación, ubicar alguna actividad en esta zona, perjudicaría la condición de

los trabajadores y con esto la eficiencia.

Imagen 18. Área célula de cassata


103

La célula de confección, de la familia colchonetas ubicada en la zona I (VER

ANEXO Z) no puede ser desplazada, ya que la ubicación actual, disminuye los

tiempos de transporte, además de no contar con otra zona en la empresa, para

ubicar esta célula de producción, ya que la esta célula requiere 130m2

No existe espacio suficiente para albergar la operación corte 3 (1400 m2), ya que

el único espacio disponible es el de la célula de confección de la familia de

colchones y como se explicó anteriormente esta no puede ser desplazada por no

existir espacio, la operación corte 3, no se puede ubicar en otra área de la

empresa.

Empalmando la información proporcionada por los diagramas de frecuencia, el estudio

de capacidad y teniendo en cuenta las restricciones y consideraciones se tiene que:

La célula de tela acolchada se ubicara en el segundo piso en la zona D (VER

ANEXO Z)

Debido a la nueva ubicación de la célula de tela acolchada, es necesario mover

una de las máquinas cortadoras circulares, ya que impide el transporte de los

bloques de espuma hacia la célula de tela acolchada, por espacio disponible y

por la restricción de espacio que impide mover toda la operación se moverá esta

máquina a la zona F (ver anexo Z)

El anexo AB, contiene la alternativa para la distribución en planta, teniendo en cuenta el

cambio anteriormente descrito

104

6. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA

PARA MEJORAR EL MÉTODO DE TRABAJO Y LA

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA QUE FACILITEN LA

IMPLEMENTACIÓN TOTAL DE LOS MÓDULOS DE

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DEL

SOFTWARE SIIGO EN LA EMPRESA ESPUMAS SANTA FE.

Para el desarrollo de la evaluación de alternativas se utilizó una matriz de selección, la

cual comparo tres criterios propuestos de selección, escogidos basándose en

información suministrada por la empresa. Para cada criterio se realizó un rango de

calificación el cual va de 0 a 5, (Calificación determinada por los autores del estudio).

Para la selección de las alternativas se escogieron las que obtuvieron los puntajes más

altos dentro de la escala propuesta.

Para el desarrollo de la matriz de selección los criterios de selección fueron los

siguientes.

Tiempo

Corresponde al tiempo de implementación de la alternativa; Este aspecto fue escogido

ya que en entrevistas realizadas al área gerencial, se evidencio que es importante y

prioritario para la empresa que las alternativas sean implementadas a mediano plazo,

preferiblemente hasta 6 meses, debido a esto el peso de ponderación de este aspecto es

de un 20%.

Para la calificación de esta alternativa se definieron los siguientes rangos de

calificación:

Tabla 40. Clasificación criterio tiempo.

Calificación Criterio0 Mas de 8 meses

1 De 6 meses a 8 meses

2 De 4 a 6 meses

3 De 2 a 4 meses

4 2 semanas a 2 meses

5 Hasta 2 Semanas Fuente: Autores del estudio

Costo

Corresponde a la inversión necesaria para desarrollar la alternativa, para este criterio se

toma en cuenta la inversión inicial requerida y el costo de mantenimiento, si este existe,

por un tiempo de 3 meses, lo que exige que este criterio tenga que ser clasificado en dos

sub criterios: La inversión inicial, la cual tiene un peso de 20% y el tiempo de

mantenimiento de la alternativa, con un peso de 15%.

105

El área gerencial de la empresa determinó que el monto de la inversión inicial sería de

máximo $ 7’000.000 pesos. Y el costo de mantenimiento de $ 333.000 pesos

mensuales durante los primeros 6 meses. Para la calificación de esta alternativa se

definieron los siguientes rangos:

Tabla 41. Clasificación. Inversión inicial Tabla 42. Clasificación Mantenimiento

Calificación Criterio Calificación Criterio0 Mas de $ 7'000.000 0 Mas de $ 2'000.000

1 $ 5'000.000 - $ 7'000.000 1 $ 1'500.000 - $ 2'00.000

2 $ 3'000.000 - $ 5'000.000 2 $ 1'200.000 - $ 1'500.000

3 $ 1'500.000 - $ 3'000.000 3 $ 800.000 - $ 1'200.000

4 $ 500.000 - $ 1'500.000 4 $ 400.000 - $ 800.000

5 $ 0 - $ 500.000 5 $ 0 - $ 400.000 Fuente: Autores del estudio Fuente: Autores del estudio

Impacto

Es el ahorro que la alternativa aporta al proceso productivo de la empresa, para poder

cuantificar este criterio es necesario determinar la unidad de medida del mismo, dado

que el estudio previo se desarrollo con base en el tiempo, la unidad de medida que se

utilizará en este análisis es el porcentaje de ahorro en tiempo que se tendrá si se aplica

la alternativa. Este es el criterio más importante de los mencionados anteriormente por

lo que su peso es del 40%

A continuación los rangos de medida para este criterio

Tabla 43. Clasificación criterio impacto

Calificación Criterio0 0% - 10%

1 10% - 25%

2 25% - 50%

3 50% - 75%

4 75% - 95%

5 Mas de 95% Fuente: Autores del estudio

Luego de ser asignados los pesos respectivos a cada criterio, se realizó una evaluación a

cada alternativa colocándole la calificación de 0 a 5 y multiplicando esta por el peso del

criterio, luego se sumo todos los resultados, el total de esta suma es la calificación

cuantitativa de la alternativa de solución. Se escogerán las alternativas con una

calificación mayor a 4, ya que con este límite se garantiza que las alternativas

seleccionadas obtengan un 80% de los criterios, al mismo tiempo de ser el 20% de las

alternativas propuestas.

106

6.1 Evaluación y selección de la mejor alternativa de mejora del método de

trabajo que maximice las ventajas de la utilización del software SIIGO.

Para la evaluación de cada una de las alternativas, se agrupo cada una de éstas

basándose en la clasificación de los factores críticos realizada en el numeral 4.2.

En cada una de las clasificaciones se mencionarán las alternativas encontradas en el

capitulo anterior, se determinará el tiempo de ejecución, los costos y el impacto.

Con esta información se realizo la matriz de selección de alternativas.

6.1.1 Evaluación alternativas de aplicación general

Programa de incentivos: Al igual que la alternativa pasada, luego de hablar con la

gerencia y exponer esta alternativa, se decidió implementar el programa de incentivo

propuesto en el capitulo pasado.

Aplicativo cálculo de turnos: Debido a que el aplicativo es una herramienta que

proporcionará argumentos necesarios para tomar decisiones que faciliten el

cumplimiento de la cuota diaria de producción, se evaluará en función del diseñó y

elaboración de la herramienta. Además algunas de las dos alternativas propuesta

(Disminuir cuota de producción diaria o Aumentar capacidad de planta) deben ser

adoptadas, por lo que se seleccionara alguna de las dos con los resultados del análisis de

turno realizado por el aplicativo. Lo que implica que esta alternativa se debe desarrollar

sin necesidad de evaluarla.

6.1.2 Evaluación alternativas para la completa implementación del

modulo de producción de SIIGO

Estandarización de los procesos: Debido a le necesidad de estandarizar los procesos

para permitir una completa implementación del modulo de producción de SIIGO, se

hace obligatorio la ejecución de esta alternativa. Por lo que esta no se incluirá en la

evaluación.

6.1.3 Evaluación alternativas para solucionar los factores críticos en

la célula espuma

Cambio de ventanas

Tiempo Implementación: Como se mencionó en el capitulo pasado se necesitan un

total de 10 ventanas, las cuales se instalarán en 8 días49

.

Costo Inversión: son 10 ventanas a $ 290.000 cada una, lo que da un total de

$2’900.000 de pesos.

49 ENTREVISTA con Fabián Leguizamón. Gerente Cuatro Taller de Arquitectura. Bogotá, 10 de septiembre de 2009.

107

Costo Mantenimiento: Esta alternativa no requiere mantenimiento, por lo que no

existe un costo asociado a este en los primeros 6 meses.

Impacto: Como es explicó en el capitulo pasado, la reducción del tiempo de operación

en el tercer piso es de un 10%. Porcentaje obtenido de la reducción del suplemento de

condiciones atmosféricas.

Extractor

Tiempo Implementación: Son necesarios dos extractores Venturi, los cuales tienen un

tiempo de instalación de 15 días50

, cada uno, debido a que se contratarán dos personas

para realizar esta instalación. En total la instalación tendrá una duración de 30 días

Costo Inversión: Como se mencionó en el capitulo pasado, cada extractor tiene un

costo $ 680.000, por lo que el costo de la inversión es de $1’360.000 pesos. Las

personas encargadas de instalar los extractores tienen un costo de $350.000 pesos cada

una, esto incluye todas las herramientas e insumos necesarios para la instalación. El

costo total de la alternativa es de $ 2’060.000 pesos

Costo Mantenimiento: Los extractores se les debe hacer mantenimiento una vez al

mes, el cual consiste en limpiar las paletas del extractor, esto es un procedimiento

sencillo el cual puede sr realizado por un operario de la empresa, el tiempo del

manteniendo es de 1 hora por extractor, teniendo en cuenta que un operario le cuesta a

la empresa $ 3960 por hora, el costo para los 6 meses es de $ 46.875 pesos.

Impacto: Como se mencionó en el capitulo anterior, la reducción del tiempo de

operación en el tercer piso es de un 17%. Porcentaje obtenido de la reducción del

suplemento de condiciones atmosféricas.

Colocar lija a la tercera cortadora

Tiempo Implementación: Son necesarios 3 días51

para realizar esta alternativa,

empleando 2 operarios

Costo Inversión: Como se mencionó en el capitulo pasado, la lija tienen un costo de $

143.000 pesos, adicionalmente son necesarios insumos, tales como remaches (un total

de 150 remaches con un costo $10.050 pesos). El costo total de la implementación es

de $ 153.050 pesos.

Costo Mantenimiento: Debido a que esta alternativa no contempla el mantenimiento

de la máquina, y debido a que el tiempo de vida útil de la lija supera el año, esta

alternativa no tiene costo de mantenimiento.

50 Ibid. 51 Ibid.

108

Impacto: Esta alternativa habilita otra máquina cortadora a la operación corte 3, por lo

que el aumento en la productividad de esta operación es de un 66%, ya que en el mismo

tiempo de operación se podrá producir un 66% más.

6.1.4 Evaluación alternativas encaminadas a solucionar los factores

críticos de la familia colchones

Aumentar la capacidad de la célula de cassata

Tiempo Inversión: El tiempo de implementación no es mayor al proceso de

contratación del nuevo operario, este tiempo es de 3 semanas52

.

Costo Inversión: Equivale al costo de contratación (el costo del analista por tres

semanas es de $262.500) y los elementos de seguridad con los que se debe dotar al

operario, que para este caso son careta ($54.50053

) y uniforme ($ 36.50054

). El costo

total de la inversión inicial es de $ 353.500 pesos.

Costo de Mantenimiento: Corresponde al salario del empleado, con la carga

prestacional, el monto es de $ 906.76655

mensuales lo que da un total de

$ 4’500.000

Impacto: Como se mencionó en el capitulo pasado, la reducción es de un 50% de la

demoras de la célula cassata, ya que se aumentaría al doble la capacidad instalada de

esta operación.

Crear la transacción SIIGO LAMC

Tiempo de Implementación: El tiempo de implementación para esta alternativa tiene

cuatro fases: la creación de la transacción, la cual tiene una duración de 7 días. El

periodo de prueba de la transacción, el cual se estimó que sería de 7 días, tiempo

suficiente para evaluar la acertividad del aplicativo, ya que en 7 días se tendría 21

muestras en turnos diferentes. La adición de la transacción de la transacción a SIIGO, la

cual demora 2 días56

. Y por último la capacitación a las personas que estarán

involucradas con la transacción, capacitación la cual se estimó sería 7 días, debido a la

rotación de los jefes de planta. Sumando todo se la propuesta tiene un tiempo de

implementación de 24 días.

Costo Inversión: El costo de la inversión esta dado por: Las horas de capacitación, las

cuales son cinco de todo el personal involucrado, los cuales son el programador ($

52 ENTREVISTA con Carolina Rodríguez. Analista de Recursos Humanos, Espumas Santa fe, Bogotá, 12 Septiembre. 53 Información. Disponible en internet.

< http://listado.mercadolibre.com.co/careta-industrial > 54 Información. Disponible en internet.

< http://listado.mercadolibre.com.co/overol> 55 Ministerio de protección social. Disponible en internet < http://www.minproteccionsocial.gob.co/salariominimo> 56 Información otorgada por el Ingeniero Cesar Sánchez, Director del proyecto de implementación SIIGO.

109

42.187 pesos), el coordinador de piso ($ 19.531 pesos), los operarios de corte de tela

acolchada y de corte 2 ($ 39.062 pesos), dos días de salario del ingeniero a cargo del

proyecto ($ 31.250 pesos). En total el costo de inversión sería de $ 132.030 pesos.

Costo de Mantenimiento: Corresponde a las capacitaciones que se proponen hacer una

vez cada dos semanas, el costo de una capacitación es de $ 100.780 pesos y en los 6

meses se realizarán un total de dos capacitaciones por lo que el costo total es de $

201.560 pesos.

Impacto: El impacto de esta alternativa es de 100%, puesto que se elimina por

completo las demoras ocasionadas por las órdenes de producción generadas por el

sistema, además esta alternativa soluciona un problema el cual esta presente en todas la

células de la familia colchones el cual es la posible equivocación en la programación de

la producción de cada una de las células, lo que ocasiona reprocesos o almacenamientos

innecesarios, lo cual maximiza su impacto en el proceso de elaboración de colchones.

Colocar un operario que se encargue del abastecimiento de tapas de tela acolchada



.

Costo Inversión: Equivale al costo de contratación (el costo del analista por tres

semanas es de $262.500) y los elementos de seguridad con los que se debe dotar al

operario, que para este caso son careta ($54.50058

) y uniforme ($ 36.50059

). El costo

total de la inversión inicial es de $ 353.500 pesos.

Costo de Mantenimiento: Corresponde al salario del empleado, con la carga

prestacional, el monto es de $ 906.76660

mensuales lo que da un total de

$ 4’500.000

Impacto: Es del 100%, puesto que se reduce la demora a cero, ya que existe una

persona que se encarga del abastecimiento, impidiendo que las operarias se levante a

recoger tapas.

Utilizar una persona de la célula para que abastezca los materiales requeridos

Tiempo Inversión: Es cero puesto que el operario ya está trabajando en la empresa.

Costo Inversión: Es cero puesto que el operario ya está trabajando en la empresa.

Costo de Mantenimiento: Es cero puesto que el operario ya está trabajando en la

empresa.

57 ENTREVISTA con Carolina Rodríguez. Analista de Recursos Humanos, Espumas Santa fe, Bogotá, 12 Septiembre. 58 Información. Disponible en internet.


< http://listado.mercadolibre.com.co/overol> 60 Op.cit, http://www.minproteccionsocial.gob.co/salariominimo

110

Impacto: Es del 8%, puesto que hay que considerar el impacto negativo que esta

alternativa tiene en la operación de confección de marquilla, y el impacto que tiene en la

carga de trabajo de la operaria que se encargaría de realizar estas dos operaciones

Aumentar la capacidad de la operación de cierre de colchón:



.

Costo Inversión: Equivale a el costo de contratación (el costo de as analista por tres

semanas, $262.500) y los elementos de seguridad con que se debe proveer al operario,

que para este caso son careta ($54.50062

) y uniforme ($ 36.50063

). El costo total de la

inversión inicial es de $ 353.500 pesos.

Costo de Mantenimiento: Corresponde a el salario del empleado, con sus prestaciones

y parafiscales, el monto es de $ $ 906.76664

mensuales lo que da un total de $ 4’500.000

Impacto: Esta alternativa habilita otra máquina cortadora a la operación cierre colchón,

por lo que el aumento en la productividad de esta operación es de un 66%, ya que en el

mismo tiempo de operación se podrá producir un 66% más.

Teniendo en cuenta los rangos expuestos al inicio del numeral, los cálculos mostrados

de cada una de las alternativas, y los pesos de los criterios de selección, se tiene la

siguiente tabla de selección de alternativas:

61 ENTREVISTA con Carolina Rodríguez. Analista de Recursos Humanos, Bogotá, 12 Septiembre. 62 Información. Disponible en internet.


< http://listado.mercadolibre.com.co/overol> 64 Op.cit, http://www.minproteccionsocial.gob.co/salariominimo

111

Tabla 44. Matriz de selección de alternativas

Calificación 20% Calificación 20% Calificación 15% Calificación 45%

Incentivos* 5 1 5 1 5 0,75 5 2,25 5

Estandarización * 5 1 5 1 5 0,75 5 2,25 5

Aplicativo turnos * 5 1 5 1 5 0,75 5 2,25 5

Cambio Ventanas 5 1 3 0,6 5 0,75 0 0 2,35

Extractor 4 0,8 3 0,6 5 0,75 1 0,45 2,6

Colocar lija 5 1 5 1 5 0,75 3 1,35 4,1

Aumentar capacidad célula cassata 4 0,8 5 1 0 0 2 0,9 2,7

Transaccion LAMC 4 0,8 5 1 5 0,75 5 2,25 4,8

Operario de abastecimiento de tapas 4 0,8 5 1 0 0 5 2,25 4,05

Utilizar una persona que abastezca tapas 5 1 5 1 5 0,75 0 0 2,75

Aumentar capacidad cierre de colchón 4 0,8 5 1 0 0 5 2,25 4,05

TotalInversión MantenimientoAlternativaTiempo

CostoImpacto

Fuente: Autores del proyecto

*Alternativas las cuales fueron escogidas previo a la evaluación.

112

6.1 Evaluación de la alternativa de mejora de la distribución en planta que

maximice las ventajas de la utilización del software SIIGO.

Para la evaluación de la alternativa se calculo, la disminución del tiempo de las

demoras, y la disminución de la distancia de los recorridos, para esto se midió la

distancia entre cada una de las operaciones de la distribución en planta propuesta, el

tiempo empleado para realizar los transportes se calculo teniendo en cuenta el carga

aproximada que debe transportar los operarios, con esta información se relaciono, la

nueva distancia que deben recorrer y la velocidad de un operario tipo al cargar un peso

determinado, con esto se definió el tiempo empleado con la propuesta de la nueva

distribución en planta.

Ya que la disminución de recorridos y por ende la disminución del tiempo de la

operación de cada célula de trabajo, es un factor critico para el proceso, además de ser

prioritario para la compañía, el solo hecho que la nueva propuesta disminuya los

factores mencionados, asegura la obtención del objetivo de mejorar la eficiencia del

proceso productivo.

La evaluación de la alternativa expuesta en el numeral 5.2, se realizo, enumerando los

tiempos de la distribución actual, seguido de la distribución propuesta y la comparación

de los dos resultados.

Además dentro de la evaluación se tuvo en cuenta que la propuesta nueva no afectara

las condiciones de los trabajadores, condiciones tales como la seguridad industrial, el

entorno al puesto de trabajo, cambios en la temperatura, en la humedad o en el aumento

del ruido.

Siguiendo los pasos para la evaluación primero se enumeraran los tiempos de transporte

de la distribución en planta actual.

Para este calculo se utilizó la información de la distancia de cada recorrido, tomada en

la empresa, por parte de los autores del estudio, para la relación de carga transportada y

la velocidad se utilizo la tabla de relación de carga con velocidad65

.

Continuando con la metodología seleccionada para la evaluación, se presentaran los

tiempos de los transportes con la nueva propuesta de distribución en planta (VER

TABLA 48).

65 Universidad Javeriana. Disponible en internet. <http://ingenierias.javeriana.edu.co/portal/page/portal/facultad_ingenieria/espanol/industrial/Investigacion/centro_ergonomia/Tab/Pr%E1ctica%205%20-%20Consumo%20energ%E9tico>

113

Tabla 45. Tiempos transporte distribución en planta actual colchones.

Núm. Transporte Distancia (m.) Carga (Kg.) Rapidez (m/s) Tiempo (seg.)

1 Transporte por tubería 6,3 - - -

2 Transporte al área de curado 21,7 120 0,27 80,37

3 Transporte al corte 2 33,6 120 0,27 124,44

4 Trasporte al segundo piso 6,2 40 0,34 18,24


6 Transporte al área de ensamble 1 piso 31,3 56 1,11 28,20

7 Trasporte a molino 15,6 0 1,11 14,05

8 Transporte a cajones 11,2 0 1,11 10,09

9 Transporte a corte de cassata 13 35 0,58 22,41

10 Transporte al área de ensamble emparedado 1 piso 6,5 22 1,11 5,86

11 Transporte al área de ensamble colchón piso 2 38,6 79 1,11 72,57

12 Transporte al área de corte 2 a 1piso 46,1 40 0,34 26,47

13 Transporte a máquina perforadora 37,1 40 0,34 109,12

14 Transporte al área de corte continuo 23 40 0,34 67,65

15 Transporte al área de tela acolchada 37,5 30 0,65 57,69

16 Transporte al área de corte laterales 55,8 35 0,34 164,12

17 Transporte al área de corte tela 25,2 35 0,34 74,12

18 Transporte al segundo piso, área de confección 33 35 0,58 56,90

19 Transporte área de confección de funda 5 0 1,11 4,50

20 Transporte al área de almacenamiento 56,6 25 0,54 104,81 Fuente: Autores del estudio

114

Tabla 46. Tiempos de transporte distribución en planta actual proceso colchonetas.


Tabla 47. Tiempos de transporte distribución en planta actual proceso láminas de espuma.







6 Transporte corte 3 al empaque espuma 19,3 25 0,65 29,69

7 Transporte Empaque espuma al área de almacenamiento 26,4 25 0,65 40,62 Fuente: Autores del estudio







6 Transporte corte 3 al ensamble colchoneta 37,5 0 1,11 33,78

7 Transporte a corte tela 20,4 0 1,11 18,38

8 Transporte al área de ensamble de colchoneta 12,13 4,1 1,01 12,01

9 Transporte al área de laminado 13 4,1 1,01 12,87

10 Transporte al área de almacenamiento 11,4 4,1 1,01 11,29

115

Tabla 48. Tiempos de transporte distribución en planta propuesta.







6 Transporte al área de ensamble 1 piso 31,3 56 1,11 28,20

7 Trasporte a molino 15,6 0 1,11 14,05

8 Transporte a cajones 11,2 0 1,11 10,09

9 Transporte a corte de cassata 13 35 0,58 22,41

10 Transporte al área de ensamble emparedado 1 piso 6,5 22 1,11 5,86

11 Transporte al área de ensamble colchón piso 2 38,6 79 1,11 72,57

12 Transporte al área de corte 2 a 2 piso 33,7 40 0,34 26,47

13 Transporte al área de corte laterales 27,9 35 0,34 82,06

14 Transporte al segundo piso, área de confección 30 35 0,58 51,72

15 Transporte al área de almacenamiento 56,6 25 0,54 104,81Fuente: Autores del estudio

116

Con la información de las tablas 45, 46, 47 y 48 se calculo el tiempo total que se puede

disminuir con la implementación de la nueva distribución en planta.

Como se explico en la propuesta de la nueva distribución en planta, la nueva

distribución no afecta directamente los procesos productivos de las colchonetas ni de las

láminas de espuma, por lo que solo se presentara el ahorro en los transportes del

proceso de fabricar colchones.

Además de esto como se mencionó en la propuesta de la nueva distribución en planta, el

proceso de colchones es el mas critico para la organización, por su volumen de

producción, además por tener la mayor cantidad de operaciones, por lo que aunque la

propuesta solo afecta este proceso, esta mejora será significativa para la empresa.

117

Tabla 49. Ahorro de tiempo de recorridos

TRASNPORTE TIEMPO ACTUAL (seg) TIEMPO PROPUESTO (seg) AHORRO TIEMPO (seg) % DISMINUCION

Transporte por tubería - - 0,00 0%

Transporte al área de curado 80,37 80,37 0,00 0%

Transporte al corte 2 124,44 124,44 0,00 0%

Trasporte al segundo piso 18,24 18,24 0,00 0%

Transporte al corte 3 30,88 30,88 0,00 0%

Transporte al área de ensamble 1 piso 28,20 28,20 0,00 0%

Trasporte a molino 14,05 14,05 0,00 0%

Transporte a cajones 10,09 10,09 0,00 0%

Transporte a corte de cassata 22,41 22,41 0,00 0%

Transporte al área de ensamble emparedado 1 piso 5,86 5,86 0,00 0%

Transporte al área de ensamble colchón piso 2 72,57 72,57 0,00 0%

Transporte al área de corte 2 a 1piso 26,47 0 26,47 100%

Transporte a máquina perforadora 109,12 0 109,12 100%

Transporte al área de corte continuo 67,65 0 67,65 100%

Transporte al área de tela acolchada 57,69 0 57,69 100%

Transporte al área de corte laterales 164,12 82,06 82,06 50%

Transporte al área de corte tela 74,12 0 74,12 100%

Transporte al segundo piso, área de confección 56,90 51,72 5,17 9%

Transporte área de confección de funda 4,50 0 4,50 100%

Transporte al área de almacenamiento 104,81 104,81 0,00 0%

TOTAL 1072,50 645,72 426,78 40%


118

Se puede observar que la propuesta de la nueva distribución en planta ahorra un 40%

del tiempo en los transportes, el ahorro esta representado en un lote de producción,

como se explico en el numeral 3.5 los tiempos de transportes como de operación se

midieron tomando en cuanta el lote mínimo de producción de cada operación.

En esta evaluación no se tomo en cuenta el costo beneficio, ya que la evaluación

financiera se realizo en el capitulo 8 de este estudio.

7. CRONOGRAMA Y PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN

DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

SELECCIONADOS PARA EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA

EMPRESA ESPUMAS SANTA FE DE BOGOTÁ.

119

7.1 Propuesta del cronograma de implementación del método de trabajo y

la distribución en planta.

Dado que las soluciones a implementar conllevan a un cambio drástico en la forma de

hacer las cosas, es necesario elaborar un método de implementación que conduzca a

reducir el impacto al cambio e impedir un rechazo por parte del personal, a las

alternativas a desarrollar

Este capítulo tiene como objetivo proponer un método de implementación de cada una

de las soluciones que se desarrollaron.

A continuación se describirán para cada alternativa las fases de implementación, los

cronogramas pueden encontrarse ene la ANEXO AB.

Operario de Abastecimiento de Tapas

Con respecto a esta alternativa no se propondrá ningún cronograma de implementación,

puesto que la empresa ya cuenta con un sistema de contratación establecido.

Dado que esta actividad es realizada por la coordinadora de la célula de confección,

asignarle la responsabilidad a otra persona no implica un cambio en la operación, la una

variación al método de trabajo con la implementación de esta propuesta es que la

coordinadora expresara a esta persona las cantidades que debe abastecer.

Por esta razón el entrenamiento a la persona no debe ser extenso, ya que la complejidad

no es alta.

Por esta razón se propone un entrenamiento de una semana para el nuevo operario. La

capacitación se debe realizar de la siguiente manera.

El cronograma de la capacitación se puede encontrar en el mismo cronograma de la

implementación del nuevo método de trabajo (VER ANEXO AB) ya que este cambio a

la operación esta contemplado en el nuevo método.

El rol que cumple el operario dentro de la célula de trabajo es garantizar el

abastecimiento oportuno a cada una de las actividades contenidas en la célula. El

rol dentro de la compañía es garantizar que la célula de trabajo de confección

cumpla con los tiempos definidos por la gerencia de producción.

El nuevo operario debe entender el rol que cumple dentro de la célula de

producción y dentro de la compañía.

La persona que ocupe este cargo debe conocer cada uno de los productos de la

compañía, así como los componentes que los conforman.

Colocar Lija

Dado el tiempo de ejecución de la alternativa, y que su implementación es necesaria

antes de iniciar la distribución en planta para disminuir el impacto de ésta en la

productividad de la célula, se propone que esta alternativa se desarrolle como la primera

actividad a ejecutar.

Ya que esta operación no altera el método de trabajo actual, dado que la actividad en las

otras dos máquinas se ha desarrollado con la lija, capacitar a los operarios no es

necesario, por esto el tiempo de ejecución de esta alternativa, es el tiempo que se gaste

120

en ejecutarla. Como se había mencionado en la evaluación de alternativas, colocar la lija

en la tercera cortadora tomara 3 días. El cronograma de implementación de esta

alternativa se puede ver en el ANEXO AB.

Método estándar de trabajo:

Dado que esta alternativa afecta a todos los trabajadores del área de producción, ya sea

directa (operarios de planta) o indirectamente (programador, jefe de planta, gerente de

producción) es necesario realizar la implementación en cuatro fases:

Fase I: Consiste en realizar una presentación, de tipo informativa a las personas

afectadas indirectamente y a los operarios más antiguos de la compañía, esta

fase tiene tres objetivos: el primero es informar y dar a conocer el método que se

propone desarrollar y el segundo es determinar cuáles son las preguntas o

inquietudes de los operarios sobre el método para estar preparado para la

siguiente fase de la implementación. El tercer objetivo es dar a conocer la

iniciativa entre todos los operarios de la planta, por medio de lo que les puedan

comunicar los trabajadores más antiguos. Esta reunión tardara dos horas

Fase II: Entregar a cada uno de los operarios el método estándar de trabajo de las

operaciones que realiza (VER ANEXO AC), además de exponerles a cada

coordinador de las células de trabajo el diagrama de recorrido y flujo propuesto

(VER ANEXO AD y AE) esta actividad tardara 4 horas.

Fase III: Consiste en realizar una presentación a los operarios de la plata con el

fin de dar a conocer el nuevo método y explicarles por qué se debe implementar

y como se verán beneficiados tanto ellos como la compañía por la

implementación de esta alternativa. La presentación se agendará por células de

trabajo y su duración variara de acuerdo al número de operaciones que contenga

cada célula. Esta fase tiene tres objetivos: el primero dar a conocer la propuesta,

el segundo disipar cualquier duda sobre la alternativa, y tercero dar a conocer los

horarios y la metodología de la inducción.

Fase IV: Desarrollar reuniones de retroalimentación con cada una de las células

de trabajo, con el fin de encontrar aciertos y oportunidades de mejora al nuevo

método de trabajo. Cada reunión tendrá una duración de dos horas

FASE V: Realizar seguimiento al nuevo método estándar de trabajo

Se propone que las presentaciones y reuniones necesarias para completar las fases

III y IV se lleven a cabo de la siguiente manera, teniendo en cuenta la importancia

de la familia y el número de operaciones que componen cada célula de igual forma

las reuniones y cada una de las fases se pueden ver en orden cronológico en el

(ANEXO AB)

Tabla 50. Presentaciones y reuniones

121

Familia Célula Presentación

Espuma 1

Cassata 2

Tela Acolchada 3

Laterales

Confección

Empaque

Espuma 5

Confección

Empaque

Espuma

Empaque

Colchones

Colchonetas

Láminas de Espumas

4

6

7


Transacción LAMC

Esta transacción contiene dos alternativas, la evaluación de turnos, y la transacción

LAMC como tal, ya que se observó que se podía crear una transacción que fuese capaz

de calcular la capacidad de la planta y a su vez explosionar los productos (en este caso

colchones) y generar las ordenes de producción a todas las células involucradas en su

elaboración.

La transacción LAMC es una alternativa la cual afecta principalmente a las personas de

las operaciones de corte de tea acolchada, corte 3, corte de laterales y ensamble de

emparedado. Además de afectar a el programador de producción. La implementación se

llevará a cabo en cuatro fases:

Fase I: Dar a conocer la transacción mediante una presentación de media hora en

la cual se explicará el modo en que ésta opera, además de explicar las nuevas

órdenes de producción que este genera. La actividad se tardara 4 horas.

Fase II: Capacitar a la persona que se encargará de manejar la transacción, para

esto se ha elaboró un manual (VER ANEXO AF) en el cual se explica el

funcionamiento de la transacción y los pasos a seguir por el operario encargado.

La actividad tomara dos días para ser ejecutada

Fase III: Es la implementación del piloto, el cual es el aplicativo (VER ANEXO

AE), el cual correrá en Microsoft Office Excel. En esta fase SIIGO seguirá

generando las ordenes de producción y estas se digitarán en el aplicativo. Con

esta fase se quiere encontrar oportunidades de mejora y errores a la transacción.

La actividad tomara un día para ser ejecutada

Fase IV: Incorporación de la transacción a SIIGO, fase que realizará el Ingeniero

a cargo de la implementación de SIIGO en la empresa. Con esto se completa la

implementación de la alternativa y la operación de SIIGO cambiará de manera

drástica ya que pasara de generar órdenes para una célula a tener interactividad

con todas las células de la familia colchones. Ya que la empresa cuenta con un

122

Ingeniero de sistema de tiempo completo, la implementación de la transacción

LAMC a SIIGO tomara 15 días en realizarse66

.

Al implementarse esta alternativa, SIIGO logrará maximizar su utilización en el área de

producción ya que ahora SIIGO será capaz de calcular la capacidad de la planta, dado

una cuota de producción diaria, además de explosionar cada uno de los productos, ara

generar ordenes de producción por célula de trabajo.

Con esta transacción SIIGO utiliza la siguiente secuencia lógica para desarrollar las

órdenes de producción (VER ANEXO AG).

Con la implementación de la transacción LAMC la secuencia lógica de SIIGO para

generar las ordenes de producción no cambia, la mejora que le otorga la nueva

transacción al proceso, radica en que las ordenes generadas por SIIGO ahora estarán

desglosadas por los materiales necesarios para la producción, sin la transacción las

ordenes de producción solo mostraban las referencias necesarias por producir, con la

nueva transacción la coordinadora tendrá la información de las cantidades que debe

producir cada una de las células, para completar el ensamble final en el área de

confección.

Además de disminuir el error humano, ya que los cálculos de las necesidades de

materiales para el ensamble final, son realizados por el sistema.

Otro de los cambios que otorga la nueva transacción es que el calculo de la utilización

de la capacidad instalada por turno lo realiza el sistema, este calculo la transacción

LAMC lo realiza con la cuota de producción que ingresa el programador de planta.

Con este calculo la transacción le permite saber al programador de planta si las

cantidades necesarias, por turno y por día son posibles de realizar con la capacidad

existente, lo que le puede brindar a la empresa una alarma al mostrarle diariamente si la

planta esta en la capacidad de cumplir con la cuota que ventas le pide.

Distribución en Planta

La distribución en planta es un cambio drástico a la compañía, incluso es un cambio

más grande que el método estándar de trabajo, ya que mover las máquinas de su lugar

habitual afectara en el modo de operar de toda la organización, así como de los

trabajadores, por esta razón se tendrán las siguientes consideraciones antes de proponer

el método de implementación:

El alistamiento de la los lugares destinados para albergar la célula de tela

acolchada y de la cortadora circular, se tardan una semana (ANEXO AB), y

66 Información otorgada por el Ingeniero Cesar Sánchez, Director del proyecto de implementación SIIGO.

123

deben ser realizados antes de empezar la ejecución. Estos alistamientos no

interfieren en el flujo de los procesos de fabricación de ninguna de las familias

de productos. (VER ANEXO K)

Las máquinas de la célula de tela acolchada se movilizarán al mismo tiempo,

con el fin de disminuir el impacto que tiene este movimiento en la producción

diaria.

Se estima que el tiempo necesario para la movilización de estas máquinas es de

5 días67

, por lo cual esta célula debe producir la semana anterior a la

movilización, material suficiente para abastecer la familia de colchones, es decir

debe producir su cuota semanal más un día, por la capacidad instalada de esta

célula de trabajo, esta consideración si es posible para esta célula de trabajo.

Antes de la movilización de célula de tela acolchada es necesario movilizar la

máquina cortadora circular. Para esta movilización son necesarias 72 horas68

. Y

dicha movilización afectará la operación de corte 3 de forma drástica, ya que

reducirá su capacidad en un 33% por un turno, ya que es necesario parar la

máquina que se trasladará.

Se recomienda que paralelo a este traslado se realice una reunión informativa, con el fin

de dar a conocer la nueva distribución en planta.

Teniendo en cuenta lo anterior la distribución en planta se realizará en cuatro fases:

Fase I: Acondicionar los espacios necesarios para implementar

satisfactoriamente la distribución en planta: Consiste en adecuar las redes

eléctricas si así fuese necesario para la alimentación de las máquinas, además de

esto se debe despejar esta área. Ya que en la actualidad el área D seleccionada

para movilizar la célula de tela acolchada (VER ANEXO Z), es utilizada para

almacenar inventario de producto en proceso, en esta etapa de la implementación

este inventario debe ser movilizado al primer piso, área asignada para este

cometido, el tiempo necesario para completar esta fase es de 7 días.

Fase II: Movilizar la máquina cortadora circular: esta etapa consiste en movilizar

la cortadora circular al área asignada en la propuesta de la nueva distribución en

planta, para el efectivo desarrollo de esta fase de implementación la fase I debe

estar completa, el tiempo necesario para completar esta fase es de 3 días.

Fase III: Movilizar la célula de tela acolchada al segundo piso: consiste en

mover toda la célula de trabajo a la zona D, como la fase anterior para el

efectivo desarrollo de esta fase de implementación, la fase I y II deben estar

completadas El tiempo necesario para completar esta fase es de 5 días.

Fase IV: Realizar la reunión informativa a personal de planta: esta fase consiste

en explicar y realizar retroalimentaciones sobre la nueva propuesta de

67 ENTREVISTA con Fabián Leguizamón. Gerente Cuatro Taller de Arquitectura. Bogotá,10 de septiembre de 2009 68 ENTREVISTA con Fabián Leguizamón. Gerente Cuatro Taller de Arquitectura. Bogotá, 10 de septiembre de 2009.

124

distribución en planta, para esta reunión se le explicará la propuesta a todas las

personas del área de producción con ayuda del diagrama de recorrido propuesto

(VER ANEXO AD). La reunión informativa tardara 4 horas

Incentivos

El programa de incentivos tendrá dos fases de implementación:

Fase I: Dar conocimiento a los operarios del nuevo programa de incentivos

mediante los jefes de pisos. Además de sacar copias a la tabla 39 y pegarlas en

lugares visibles.

Fase II: Implementar el programa de incentivos en toda la compañía.

8. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y VIABILIDAD DE LA

PROPUESTA DE MEJORAR EL MÉTODO DE TRABAJO Y LA

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA QUE MAXIMICE LAS VENTAJAS

DE LA UTILIZACIÓN DEL SOFTWARE SIIGO, EN LA

EMPRESA.

Este capitulo tiene como objetivo mostrar desde el punto de vista financiero, la

viabilidad de las alternativas propuestas, tanto para el método de trabajo como para la

distribución en planta.

Para ello se calcularon las inversiones iníciales requeridas para la implementación de las

alternativas, se calculo en términos de dinero los beneficios mencionados en el capítulo

6 y luego se calculo el valor presente neto.

Par el cálculo del valor presente neto se utilizó un horizonte de tiempo de cinco años, ya

que la gerencia considero este lapso de tiempo como suficiente para observar resultados

positivos por parte de las alternativas.

125

Para la evaluación financiera se tendrá en cuenta las siguientes consideraciones:

Todos los costos y precios presentes en la siguiente evaluación están en pesos

colombianos.

La tasa de oportunidad del mercado utilizada para calcular en valor presente neto

fue del 20%, ya que por políticas de la empresa, todo proyecto externo tiene una

tasa de oportunidad es de 5 puntos porcentuales por encima de la tasa promedio

del sector de la espuma.

El aumento del salario mínimo será igual a la inflación proyectada anual de

acuerdo con una variación del 5,5%

Tabla 51. Inflación anual proyectada

Año 1 6,140%

Año 2 6,478%

Año 3 6,834%

Año 4 7,210%

Año 5 7,606% Fuente: http://banrep.gov.co/inflaproyect

Las alternativas de contratación de operarios para abastecer tapas y de la

operación de cierre de colchón deben evaluarse simultáneamente ya que los

beneficios logrados por estas alternativas dependen de la implementación de las

dos.

Las alternativas de Método de trabajo no pueden evaluarse por separado de la

alternativa de la transacción LAMC, por ser el método de trabajo necesario para

la implementación de la transacción

8.1 Evaluación alternativas enfocadas al método de Trabajo.

Colocar lija

La inversión inicial de esta alternativa corresponde a los materiales necesarios y a la

mano de obra utilizada.

Además y según información otorgada por la empresa el costo de mantenimiento de una

máquina cortadora circular es de $250.000 pesos semestral, ese valor tiene en cuenta la

depreciación de la maquinaria y el costo del mantenimiento necesario para que la

máquina pueda funcionar correctamente.

Los beneficios logrados con esta alternativa son el aumento de la productividad en un

66%, o una reducción del 33% en el tiempo, si no se desea producir la misma cantidad

de espuma cortada.

Con la situación actual se emplean los siguientes recursos mensualmente:

126

Tabla 52. Recursos utilizados actualmente corte 3

Ítem Descripción Unidad Medida Valor Unitario Unidades Total Total Ítem

Servicios Luz hr. 267,54$ 960 256.838,40$ 256.838,40$

Personal Operario hr. 4.722,73$ 96 453.382,08$ 453.382,08$

710.220,48$ Total


Implementada la propuesta los recursos utilizados mensualmente serían:

Tabla 53. Recursos utilizados propuesta colocar lija


Servicios Luz hr. 267,54$ 960 256.838,40$ 256.838,40$

Personal Operario hr. 4.722,73$ 64 302.254,72$ 302.254,72$

559.093,12$ Total


Lo que implica un ahorro de $ 151.127,6 pesos mensuales. Ahorro consecuencia de la

disminución del número de horas que el operario encargado de maniobrar las máquinas

debe estar realzando la operación.

Dado que no es posible contratar el empleado por hora, el ahorro se ve reflejado en la

disponibilidad que se tiene ahora de ese operario para realizar otras operaciones las

cuales no podría realizar anteriormente.

Teniendo en cuenta la información anteriormente mencionada se tiene que el flujo de

caja de la alternativa y valor presente neto es:

Tabla 54. Flujo de caja y VPN propuesta colocar lija

AÑO 0 1 2 3 4 5

Inversión 484.086,56$ -530.700,00 $ -532.390,00 $ -534.170,00 $ -536.050,00 $ -538.030,00 $

Ahorro -$ 1.813.528,32$ 1.813.528,32$ 1.813.528,32$ 1.813.528,32$ 1.813.528,32$

Total -484.086,56 $ 1.282.828,32$ 1.281.138,32$ 1.279.358,32$ 1.277.478,32$ 1.275.498,32$

VPN 2.786.373,21$ Fuente: Autores del estudio

Incentivos

La inversión inicial para esta propuesta es cero, puesto que no es necesario ninguna

actividad o capacitación especial para realizar la alternativa.

El ahorro de esta alternativa esta dado por la diferencia entre el incentivo pagado y la

ganancia que se tenga por cada producto.

Tabla 55. Beneficios incentivos

127

Producto Ganacia Ponderada Incentivo Pagado Ahorro

Colchón 1000 730 270

Colchoneta 700 350 350

Láminas de Espuma 500 270 230

Por esta razón esta alternativa no puede ser evaluada en un horizonte de tiempo, y no es

posible calcular el ahorro por meses, por lo que el flujo de caja, el cálculo del valor

presente neto y el retorno de la inversión se calcularán teniendo en cuenta la

rentabilidad de cada producto, y los incentivos que se pagarán al fabricar una unidad de

mas por la implementación de la propuesta.

Tabla 56. Flujo de caja y VPN propuesta incentivos

Producto Ganacia Ponderada Incentivo Pagado Ahorro

Colchon 1000 730 270

Colchoneta 700 350 350

Láminas de Espuma 500 270 230 VPN 601,16$


Operario cierre de colchón y Operario abastecimiento tapas

Ambas propuestas deben ser evaluadas conjuntamente ya que los costos de inversión

son iguales, esto porque se utiliza el mismo tiempo para el proceso de selección.

Los beneficios, no se pueden obtener a menos que se apliquen las dos alternativas, ya

que el beneficio es la producción de mas colchones pero de nada sirve poder aumentar

la capacidad en cierre de colchón, si no se mejora sus operaciones abastecedoras.

La inversión inicial requerida para la implementación de esta alternativa es el costo del

proceso de selección y la dotación para el operario, este monto es de $ 353.500 pesos.

El beneficio sería representado en el aumento de un 66% de la producción de colchones,

los cuales representan 6480 colchones más que se pueden producir en un mes, los cuales

representan $ 6’480.000 pesos, teniendo en cuenta la rentabilidad de estos que es de

$1.000 pesos por colchón.

Se debe tener en cuenta que esta alternativa tiene un mantenimiento mensual que es

igual al salario de los operarios contratados, los cuales son tres (uno para cada turno), y

el mantenimiento de la máquina de cerrado. El valor de este mantenimiento es de

$ 2’920.298 pesos mensuales.

Para el aumento del salario mínimo se tuvo en cuenta la inflación proyectada (Ver tabla

53)

Teniendo en cuenta la información anterior el flujo d caja de la propuesta es:

Tabla 57. Flujo de caja y VPN propuesta operario cierre colchón y abastecimiento

128

AÑO 0 1 2 3 4 5

Inversión -707.000,00 $ -71.843.143,13 $ -72.071.925,71 $ -72.312.891,97 $ -72.567.395,66 $ -72.835.436,78 $

Ahorro -$ 77.760.000,00$ 77.760.000,00$ 77.837.760,00$ 77.915.597,76$ 77.923.389,32$

Total -707.000,00 $ 5.916.856,87$ 5.688.074,29$ 5.524.868,03$ 5.348.202,10$ 5.087.952,54$

VPN 13.329.123,52$ Fuente: Autores del estudio

Transacción LAMC y Método de Trabajo.

En si el método de trabajo no aporta ningún beneficio medible a la empresa, el beneficio

del método es la posible implementación de la transacción LAMC en SIIGO en el aérea

de producción. Es por esto que el método de trabajo será considerado un costo de

implementación de la transacción LAMC.

La inversión necesaria por concepto del método estándar de trabajo es:

Tabla 58. Inversión propuesta método estándar de trabajo


Entrega hr. 35.000,00$ 4 140.000,00$

Capacitación hr. 35.000,00$ 28 980.000,00$

Retroalimentación hr. 35.000,00$ 14 490.000,00$

Mano de Obra Operarios hr. 4.722,43$ 42 198.342,06$ 198.342,06$

1.808.342,06$

Preparación 1.610.000,00$

Total Inversión Fuente: Autores del estudio

Con respecto a la transacción LAMC, la inversión es de: $3’224.000 el cual

corresponde al salario por 15 días del director del proyecto de imple mención de SIIGO,

Ingeniero Cesar Sánchez

El beneficio de estas alternativas es disminuir los desperdicios de material, estos

desperdicios, y como se dijo anteriormente, son consecuencia de una mala planeación

de la producción. En la actualidad las aéreas críticas de desperdicios de material se

encuentran en la célula de confección y son las siguientes:

Imagen 19. Áreas criticas de almacenamiento.

25000

SEGUNDO PISO

ÁREA DE CERRADO

ÁREA DE ENSAMBLE

ÁREA CORTE LATERALESÁREA CONFECCIÓN FUNDA

D

B

C

A

ÁREAS CRITICAS DE

ALMACENAMIENTO

129


Tabla 59. Desperdicios de materiales diarios por zonas

Área Material Desperdiciado Cantidad Promedio (Unid.) Costo Unitario Costo Total

A Tapas 20 800,00$ 16.000,00$

Fundas 15 1.000,00$ 15.000,00$

Tapas con marquillas 30 850,00$ 25.500,00$

C Rollos de tela acolchada 1 80.000,00$ 80.000,00$

D Tapas 50 800,00$ 40.000,00$

176.500,00$

B

Ahorro Total


Como se puede observar en la tabla 60 el ahorro diario por implementar esta propuesta

es de $ 176.000 pesos. Lo que genera un ahorro mensual de $5’295.000

Teniendo en cuenta la inversión necesaria y los beneficios que se obtendrían el flujo de

caja de las alternativas es el siguiente:

Tabla 60. Flujo de caja y VPN propuesta transacción LAMC

AÑO 0 1 2 3 4 5

Inversión -5.032.342,06 $ -3.421.953,60 $ -3.432.850,72 $ -3.444.328,16 $ -3.456.450,40 $ -3.469.217,44 $

Ahorro 0 5.620.113,00$ 5.638.010,10$ 5.656.860,30$ 5.676.769,50$ 5.697.737,70$

Total -5.032.342,06 $ 2.198.159,40$ 2.205.159,38$ 2.212.532,14$ 2.220.319,10$ 2.228.520,26$ VPN 1.314.638,93$


8.2 Alternativa enfocada a la distribución en planta

La inversión inicial para la distribución en planta es de $ 12’100.000 de pesos (ver

cotizaciones adjuntas), correspondiente al traslado de las máquinas ($ 900.000) y el

acondicionamiento del espacio para albergar la maquinaria ($ 11.200.000).

Los beneficios de esta distribución en planta es la reducción de los transportes y

demoras, las cuales representan ahorro de tiempo.

Se disminuyo 2218,6 seg cada 50 colchones (VER ANEXO AE), teniendo en cuenta

que se producen en la actualidad 432 colchones diarios, la reducción en tiempo es de

17746 seg diarios o lo que es lo mismo 4,92 horas diarias

Los ahorros económicos mensuales derivados de este ahorro son:

Tabla 61. Ahorro propuesta distribución en planta


Servicios Luz hr. 267,54$ 588 157.313,52$ 157.313,52$

Personal Operario hr. 4.722,73$ 735 3.471.206,55$ 3.471.206,55$

3.628.520,07$ Ahorro Total Fuente: Autores del estudio

130

Se tuvo en cuenta que están involucrados 5 operarios y 4 máquinas en la célula de tela

acolchada.

Teniendo en cuenta la inversión y los beneficios obtenidos, el flujo de caja de esta

alternativa es:

Tabla 62. Flujo de caja y VPN propuesta distribución en planta

AÑO 0 1 2 3 4 5

Inversión -12.100.000,00 $ -$ -$ -$ -$ -$

Ahorro -$ 46.215.734,43$ 46.362.907,20$ 46.517.917,58$ 46.681.636,40$ 46.854.063,68$

Total -12.100.000,00 $ 46.215.734,43$ 46.362.907,20$ 46.517.917,58$ 46.681.636,40$ 46.854.063,68$ VPN 105.726.355,95$


Como se puede observar a lo largo del capítulo, todas las alternativas consiguieron un

valor presente neto alto, por encima de lo por desaseado por la gerencia, esto se debe a

que en todas las alternativas no son necesarias grandes inversiones, y sus beneficios son

altos. Debido a esto no se consideró necesario utilizar otro criterio de evaluación

financiera ya que el objetivo de este capítulo fue persuadir a la gerencia de adoptar estas

medidas por su viabilidad, lo cual se consiguió solo con el valor presente neto

9. CONCLUSIONES

A partir de los resultados obtenidos del análisis de la situación actual del proceso

productivo de la empresa y teniendo en cuenta las variaciones entre los proceso

actuales y propuestos, se puede decir que se podrán generar cambios

significativos en la interacción de SIIGO con el área de producción,

evidenciando mejoras a nivel de procesos y ahorros económicos, logrando un

aumento en la capacidad de producción y logrando que la empresa sea más

competitiva y eficiente

Se evidencia en la situación actual del proceso productivo, que todo el proceso,

esta operando por grupos de trabajo separados y sin comunicación entre ellos, el

proceso productivo no tiene una dirección definida los grupos de trabajo no

conocen las necesidades de sus clientes internos, lo que esta ocasionando que la

programación de la producción no se cumpla ya que ésta se realiza para un

proceso productivo unificado y en la realidad el proceso de la empresa se

compone por siete subprocesos

Se puede observar que en la actualidad no existe una identificación,

documentación, y análisis de los procesos productivos, lo que no permite un

buen control de los procesos y una buena gestión de los recursos humanos, de

131

información, físicos, y económicos, generando que se tomen decisiones erradas

lo que genera el atraso en los compromisos que tiene la empresa con sus clientes.

Dado este problema la empresa adquirió el software SIIGO, buscando mejorar el

control de los procesos, pero al no existir procesos claramente identificados y

estandarizados, SIIGO no se ha podido implementando correctamente en el área

de producción. Y aunque esta implementación este completa SIIGO tiene

muchas limitaciones de capacidad, dada su naturaleza contable, lo que convierte

a este software en una mala elección para solucionar el problema de la

planeación y programación de la producción.

Ya que se ha invertido una gran cantidad de dinero y recursos para la

implementación de SIIGO en la empresa, se debe identificar los factores que

logren que el software pueda trabajar en su máxima capacidad en el área de

producción.

Luego de un estudio riguroso se determinó que los factores críticos para la

optima implementación del software SIIGO en el área de producción son el

desconocimiento de los procesos, la no estandarización de las operaciones, el

modo en que SIIGO interactúa con el área de producción y una distribución en

planta errada, lo que evidencia una oportunidad de mejora para la empresa.

La división de los procesos productivos por células de trabajo permite que exista

mejor diferenciación y comunicación entre las operaciones con esto se logra un

mejor control sobre las operaciones y un mejor análisis de las mismas, logrando

ver factores y condiciones que sería imposible ver analizando operación por

separado.

Las alternativas propuestas van encaminadas a solucionar de fondo los factores

críticos encontrados para la óptima implementación del software SIIGO en el

área de producción, es por esto que las alternativas encontradas son efectivas ya

que abarcan todos los factores críticos de mejora para la implementación del

nuevo software al área de producción. Con esto se estaría garantizando que el

nuevo modulo de producción le brinde a la empresa un aumento en la

productividad y eficiencia de la planta.

Todas las alternativas propuestas conllevan a una reducción importante de

tiempos de las operaciones y a que SIIGO pueda ser implementado

correctamente, A demás de proponer alternativas que para este estudio no fueron

tomadas en cuenta, son alternativas que la empresa podrá implementar en su

búsqueda del mejoramiento continuo cuando las condiciones sean propicias para

su implementación.

Las condiciones actuales de la empresa y las restricciones dadas por la gerencia

fueron el punto de partida para realizar la evaluación de las alternativas, dado el

grado de volatilidad en el que están sometidas las empresa el día de hoy, estas

restricciones y condiciones pueden cambiar drásticamente, lo que originaría un

nuevo escenario en el cual al realizar una nueva evaluación las alternativas que

se seleccionarían pueden cambiar. Aportando mejoras y nuevos cambios.

132

Teniendo en cuenta este escenario la evaluación desarrollada en este trabajo no

es definitiva, las alterativas que no se realizaron deben ser tenidas en cuenta y no

pueden ser rechazadas por completo.

Las alternativas escogidas, bajo las condiciones y restricciones actuales,

representan una mejora al método, al flujo de los procesos y a la interacción de

SIIGO con el área de producción, es por esto que con el método estándar de

trabajo y la transacción LAMC, se logra una implementación del 100% de

SIIGO en el área de producción, logrando que este pueda operar a su máxima

capacidad. Con la distribución en planta se lograría disminuir en un 40% los

tiempos de fabricación de los productos de la familia de colchones, logrando un

ahorra significativo en los recursos destinados para la producción con lo que se

aumenta en un 40% la reacción de la planta para esta familia, reduciendo los

incumplimientos a los clientes.

Las alternativas propuestas en este trabajo son propuestas de alto impacto, las

cuales cambian por completo la forma como se hacen las cosas, lo que producirá

incomodad y rechazo al cambio. Por esta razón se debe realizar una

implementación correcta, encaminada a disminuir el rechazo de las personas,

esto no implica que las implementaciones deban ser largas, pueden ser rápidas

pero garantizando orden, cumplimiento a los cronogramas y a los acuerdo y

compromisos adquiridos por parte de la empresa y los trabajadores.

Las alternativas escogidas para implementar, desde el punto de vista económico

y teniendo en cuenta el criterio del valor presente neto, se ajustan a las

expectativas que tenia la empresa al iniciar este estudio. Esto debido

principalmente a que el retorno del dinero invertido sucede a corto y mediano

plazo.

Las alternativas en su mayoría no requieren de una gran inversión de dinero, a

excepción de la distribución en planta, pero, como se dijo anteriormente, el

retorno de esa inversión sucede a mediano plazo, y luego produciendo ganancias

de $ 3.628.520 pesos mensuales, representados en las unidades que se

producirán de más con la implementación de esta propuesta.

133

12. RECOMENDACIONES

Debido a la naturaleza de las propuestas enunciadas en este estudio, se deben tener en

cuenta las siguientes recomendaciones con el fin de garantizar los resultados y

beneficios expuestos en este documento:

El estudio de tiempo debe realizarse nuevamente en un periodo no inferior a 6

meses, con el de validar o corregir los datos arrojados, esto debido a que los

tiempos de ejecución de las operaciones pueden alterarse debido a la adaptación

de los operarios tanto a las condiciones de trabajo como a la operación en si.

Debido que las condiciones de la empresa cambian constantemente, se

recomienda que se realice una nueva evaluación de alternativas en un periodo no

superior a un año, tiempo prudente para que los cambios sean lo suficientemente

significativos para producir una variación en la evaluación. Esto con el fin de

encontrar nuevas oportunidades de mejora que contribuyan al mejoramiento de

los procesos productivos de la compañía.

Ya que el método y cronograma de implementación se realizaron tomando como

base hipótesis y escenarios de ejecución, se recomienda que se haga seguimiento

riguroso a proceso de implementación de las alternativas escogidas, esto con el

fin de garantizar que las alternativas sean correctamente implementadas y se

puedan obtener los beneficios descritos en este trabajo, y por qué no

maximizarlos.

Este estudio fue realizado al área de producción, Es necesario extenderlo a todas

la reas de la compañía, con el fin de estandarizar y documentar los procesos

determinar factores críticos y propuestas de mejoras para todo el proceso

productivo de la compañía, de esta forma se identifican focos de problemas y

posible solucione a los mismos.

Dadas la restricciones del software SIIGO enunciadas a lo largo de este trabajo y

a la imposibilidad de este de abarcar todas las aéreas y procesos de la compañía,

se recomienda realizar un estudio encaminado a encontrar y adquirir un sistema

ERP, que pueda permitir una mejor y eficaz planeación y gestión de los recursos

de la compañía

134

BIBLIOGRAFÍA

Entrevista

NEIRA, Luis. Gerente de mercadeo (26 de marzo 2009)

LEGUIZAMÓN, Fabián. Gerente cuatro taller de arquitectura (10 de

septiembre 2009.

RODRÍGUEZ, Carolina. Analista recursos humano ( 12 de septiembre

2009)

SÁNCHEZ, Cesar. Director del proyecto de implementación de SIIGO

(20 de agosto 2009)

Textos

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Métodos, Estándares y Diseño Del Trabajo. 11 Edición. México:

Alfaomega, 2002.

LARSON, Harold. Introducción a la Teoría de Probabilidad e Inferencia

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Paginas Internet

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PROPUESTA PARA EL MÉTODO DE TRABAJO DEL · PDF file1 propuesta para el mÉtodo de trabajo del proceso productivo y distribuciÓn en planta que maximice las ventajas de la utilizaciÓn