Embed Size (px)
Citation preview
Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería
1-1-2018
Propuesta para la gestión logística de medicamentos e insumos Propuesta para la gestión logística de medicamentos e insumos
médicos bajo el enfoque de "Última Milla"; estudio de caso: médicos bajo el enfoque de "Última Milla"; estudio de caso:
distribución de medicamentos a IPS en la zona urbana Bogotá distribución de medicamentos a IPS en la zona urbana Bogotá
Holman Alejandro Medina Puerto Universidad de La Salle, Bogotá
Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial
Citación recomendada Citación recomendada Medina Puerto, H. A. (2018). Propuesta para la gestión logística de medicamentos e insumos médicos bajo el enfoque de "Última Milla"; estudio de caso: distribución de medicamentos a IPS en la zona urbana Bogotá. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/60
This Trabajo de grado - Pregrado is brought to you for free and open access by the Facultad de Ingeniería at Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Ingeniería Industrial by an authorized administrator of Ciencia Unisalle. For more information, please contact [email protected].
2
PROPUESTA PARA LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE MEDICAMENTOS E INSUMOS
MÉDICOS BAJO EL ENFOQUE DE "ÚLTIMA MILLA"; ESTUDIO DE CASO:
DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS A IPS EN LA ZONA URBANA BOGOTÁ.
AUTOR
HOLMAN ALEJANDRO MEDINA PUERTO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
ABRIL DE 2018
3
PROPUESTA PARA LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE MEDICAMENTOS E INSUMOS
MÉDICOS BAJO EL ENFOQUE DE "ÚLTIMA MILLA"; ESTUDIO DE CASO:
DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS A IPS EN LA ZONA URBANA BOGOTÁ.
Proyecto de grado como prerrequisito para optar al título de
Ingeniero Industrial de la Universidad de La Salle
AUTOR
HOLMAN ALEJANDRO MEDINA PUERTO
DIRECTOR
M.Sc. Ing. ÓSCAR MAYORGA TORRES
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
ABRIL DE 2018
4
NOTA DE ACEPTACIÓN
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
Jurado 1
_____________________________________
Jurado 2
_____________________________________
Director
Bogotá D.C. abril de 2018
5
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación está dedicado principalmente a Dios, a mis padres que con mucho
esfuerzo han sido mi apoyo, han estado en los momentos más difíciles, orientando mi andar y
buscando siempre el bienestar para mí, también lo dedico a mi hermana por ser mi aliada y amiga en
estos 18 años de vida.
Holman Alejandro
6
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa su agradecimiento a:
La Universidad de la Salle, institución en la que realicé mis estudios de pregrado en el programa de
Ingeniería Industrial y de la cual he recibido apoyo a lo largo de toda la carrera
Caja de Compensación Familiar por permitirme realizar las prácticas empresariales y desarrollar mi
trabajo de grado en una de sus líneas de negocio.
Ingeniero Óscar Mayorga Torres, por su excelente labor de docencia, su constante acompañamiento
en el desarrollo del proyecto, por compartir sus conocimientos y experiencias, por su gran disposición,
por su buena energía y por su respaldo en todo momento.
Doctor Edgar Humberto Fajardo Romero, por brindarme la oportunidad de realizar el proyecto de
grado en una organización tan importante a nivel nacional como lo es la Caja de Compensación
Familiar, por su gran apoyo y constante acompañamiento.
El autor
7
CONTENIDO
Pág.
CAPITULO I: FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 15
1.1. Descripción de la empresa ................................................................................................ 15
1.1.1. Misión ....................................................................................................................... 15
1.1.2. Visión ........................................................................................................................ 15
1.2. Justificación ...................................................................................................................... 15
1.3. Planteamiento del Problema.............................................................................................. 15
1.3.1. Descripción ............................................................................................................... 15
1.3.2. Alcance ..................................................................................................................... 16
1.4. Objetivos ........................................................................................................................... 16
1.4.1. Objetivo General ....................................................................................................... 16
1.4.2. Objetivos Específicos ................................................................................................ 16
1.5. Metodología ...................................................................................................................... 16
CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 18
2.1. Marco Teórico ........................................................................................................................ 18
2.1.1 Logística de Última Milla ................................................................................................ 18
2.1.2. Cadena de Suministro ..................................................................................................... 20
2.1.3. VRP ................................................................................................................................. 21
2.1.4. Modelo Matemático ........................................................................................................ 22
2.1.5. Medicamento ................................................................................................................... 22
2.2. Marco Conceptual .................................................................................................................. 22
2.2.1. Logística .......................................................................................................................... 22
2.2.2. Cadena de suministro ...................................................................................................... 23
2.2.3. Última Milla .................................................................................................................... 23
2.2.4. Distribución de medicamentos ........................................................................................ 24
2.3. Antecedentes (Estado del arte) ............................................................................................... 24
2.3.1 Caso de aplicación: Empresa de mensajería masiva ........................................................ 27
2.4. Marco Legal ........................................................................................................................... 29
CAPITULO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 30
3.1. Diagnóstico del sistema actual para la distribución de los medicamentos y dispositivos
médicos entre la empresa logística operadora y las IPS ............................................................... 30
3.1.1. Recolección de información primaria, base de datos de la empresa operadora logística y
la transportadora contratada actualmente. ................................................................................. 30
8
3.1.2. Identificar los elementos más representativos en la operación logística actual. ............. 35
3.1.3. Determinar variables y factores importantes. .................................................................. 40
3.2. Modelación de la red de distribución de medicamentos e insumos médicos bajo el enfoque de
“última milla” empleando técnicas de ingeniería.......................................................................... 40
3.2.1. Identificar y validar variables dependientes e independientes. ....................................... 41
3.2.2. Modelar la red de distribución de medicamentos e insumos médicos bajo el enfoque de
“última milla” en el programa GAMS. ..................................................................................... 43
3.3. Validar los resultados de la red de distribución a través de experimentación computacional
buscando minimizar los GAP’s sistémicos relacionados con los KPI´s de la organización y la
promesa de servicio al cliente. ...................................................................................................... 48
3.3.1. Validar el modelo propuesto para la distribución de los medicamentos e insumos
médicos. .................................................................................................................................... 48
3.3.2. Comparar resultados con el modelo actual de distribución. ............................................ 50
CAPITULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 58
4.1. Conclusiones .......................................................................................................................... 58
4.2. Recomendaciones .................................................................................................................. 59
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................. 60
ANEXOS .......................................................................................................................................... 62
9
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Normatividad y leyes que aplican al almacenamiento y distribución de Medicamentos en el
casco urbano de Bogotá. ....................................................................................................................29 Tabla 2. Clientes ubicados en Bogotá D.C. y direcciones para entrega de mercancía.......................30 Tabla 3. Operador logístico, Distribuidor de Medicamentos. ............................................................31 Tabla 4. Costos de transporte en el mes de marzo .............................................................................31 Tabla 5. Costos Mano de obra ...........................................................................................................33 Tabla 6. Costos asociados a pendientes y devoluciones de producto. ...............................................33 Tabla 7. Costos de la operación marzo. .............................................................................................35 Tabla 8. Devoluciones efectivas en el mes de marzo.........................................................................39 Tabla 9. Matriz de tiempos ruta lunes ................................................................................................50 Tabla 10. Datos reales ruta lunes .......................................................................................................50 Tabla 11. Resultados modelo actual ruta lunes ..................................................................................51 Tabla 12. Datos teóricos ruta lunes ....................................................................................................51 Tabla 13. Resultados modelo propuesto ruta lunes ............................................................................51 Tabla 14. Horas de visita ruta lunes ...................................................................................................52 Tabla 15. Matriz de tiempos ruta martes ............................................................................................52 Tabla 16. Datos reales ruta martes .....................................................................................................53 Tabla 17. Resultados modelo actual ruta martes ................................................................................53 Tabla 18. Datos teóricos ruta martes ..................................................................................................53 Tabla 19. Resultados modelo propuesto ruta martes .........................................................................53 Tabla 20. Horas de visita ruta martes .................................................................................................54 Tabla 21. Matriz de tiempos ruta miércoles .......................................................................................55 Tabla 22. Datos reales ruta miércoles ................................................................................................55 Tabla 23.Resultados modelo actual ruta miércoles ............................................................................55 Tabla 24. Datos teóricos ruta miércoles .............................................................................................55 Tabla 25.Resultados modelo propuesto ruta miércoles......................................................................56 Tabla 26. Horas de visita ruta miércoles ............................................................................................56 Tabla 27. Métricas de desempeño ......................................................................................................57
10
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1. Esquema Logístico ............................................................................................................23 Gráfica 2. Última Milla ......................................................................................................................23 Gráfica 3. Cadena de distribución primaria .......................................................................................25 Gráfica 4. Cadena de distribución secundaria ....................................................................................26 Gráfica 5. Despacho de pedidos con motorizado y en carry para el mes de marzo. ..........................32 Gráfica 6. Entrega de pedidos con escolta para el mes de marzo. .....................................................32 Gráfica 7. Costo de transporte por hora .............................................................................................33 Gráfica 8. Legislación de medicamentos ...........................................................................................34 Gráfica 9. Canal de distribución de medicamentos ............................................................................34 Gráfica 10. Ubicación Centro de Distribución y principales clientes. ...............................................35 Gráfica 11. Operación Logística actual ..............................................................................................36 Gráfica 12. Flujograma actual de la distribución de medicamentos ..................................................36 Gráfica 13. Participación de clientes en las ventas del mes de marzo. ..............................................37 Gráfica 14. Participación de clientes por cantidad de entregas ..........................................................37 Gráfica 15. Participación de Laboratorios en las ventas del mes de marzo .......................................38 Gráfica 16. Participación de medicamentos en las ventas del mes de marzo ....................................38 Gráfica 17. Devoluciones efectivas en el mes de marzo ....................................................................39 Gráfica 18. Numero de entregas en lo prueba ....................................................................................48 Gráfica 19. Flujograma propuesto para la distribución de medicamentos .........................................49 Gráfica 20. Variación Costo Ruta lunes .............................................................................................52 Gráfica 21. Variación Costo Ruta martes ..........................................................................................54
11
LISTA DE ECUACIONES
Pág.
Ecuación 1. Función Objetivo ............................................................................................................42
Ecuación 2. Restricción de fin de Recorrido o Ruta. .........................................................................42
Ecuación 3. Restricción de rutas programadas permitidas. ................................................................42
Ecuación 4. Restricción de visitas a los nodos. ..................................................................................42
Ecuación 5. Restricción de regreso a nodo origen .............................................................................42
Ecuación 6. Restricción de Nodo Origen ...........................................................................................42
Ecuación 7. Restricción de inicio de la Ventana de tiempo ...............................................................43
Ecuación 8. Restricción de finalización de la Ventana de tiempo .....................................................43
Ecuación 9. Restricción de Eliminación de Subtours. .......................................................................43
12
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Ficha técnica de la motocicleta (Pulsar180) .......................................................................62 Anexo 2. Imagen de la motocicleta (Pulsar 180) para realizar la distribución de medicamentos a las
distintas IPS ubicadas en el casco urbano de Bogotá D.C. ................................................................62 Anexo 3. Flujograma general de la operación de Venta mayorista a IPS ..........................................63 Anexo 4. Matriz de tiempos entre clientes y Centro de distribución .................................................64 Anexo 5. Matriz de distancias entre clientes y Centro de distribución ..............................................65
13
RESUMEN
La logística de distribución de medicamentos e insumos médicos en Bogotá es un tema de gran
importancia para gobernantes, entes de salud, empresarios y comerciantes, pues diariamente usuarios
de las EPS´s demandan una gran cantidad y variedad de medicamentos para distintos tratamientos. El
último trayecto que realiza un pedido antes de llegar al consumidor o a un intermediario, se conoce
como el problema de última milla, para este caso específico se deben distribuir los medicamentos e
insumos médicos a las IPS de manera eficiente tal que no afecte la vida y salud de los pacientes,
siendo este un escenario restringido por condiciones de servicio y tiempos de entrega, tipos de
transporte, tipos de medicamentos, condiciones medio ambientales, entre otras.
Este trabajo tiene como objetivo principal proponer un plan de distribución de medicamentos e
insumos médicos bajo el enfoque de “última milla” desde la empresa operadora logística encargada,
hacia las distintas IPS clientes de dicha empresa; teniendo en cuenta factores como el flujo vehicular
en la ciudad, rutas de distribución, utilización de recursos humanos y monetarios, cargue y descargue
de los productos y conservación de los medicamentos.
En el capítulo I se fundamenta la investigación describiendo generalidades de la empresa, planteando
la problemática a desarrollar, estableciendo el alcance del proyecto, los objetivos y la metodología
para desarrollarlos. En el capítulo II se plasma el marco teórico, conceptual y legal, y se destacan las
definiciones y referentes teóricos de logística, última Milla, distribución de medicamentos y
modelación matemática. En el capítulo III se desarrolla la investigación propuesta mediante tres
objetivos, en el primero se diagnostica el actual sistema de distribución de medicamentos e insumos
médicos identificando principales clientes por ventas y por despachos, productos más vendidos y
Pareto de laboratorios por ventas en el mes de marzo de 2018; en el segundo objetivo se modela
matemáticamente la propuesta, planteando las variables, conjuntos, parámetros, restricciones y
función objetivo necesarias para el desarrollo del modelo; en el tercer objetivo finalmente se valida
el modelo en el programa GAMS comparando resultados con el modelo actual a través de KPI´s de
la organización. Por ultimo en el capítulo IV se plasman conclusiones respecto a los resultados
obtenidos y se hacen recomendaciones a la empresa operadora logística.
Palabras clave: Última milla, distribución, medicamentos, IPS
14
ABSTRACT
The distribution logistics of medicines and medical inputs in Bogota is a topic of great importance
for leaders, entities of health, businesspersons and merchants, since every day users of the EPS's
demand a great quantity and variety of medicines for different treatments. The last distance that
realizes an order before coming to the consumer or to an intermediary, is known as the problem of
last mile, for this specific case the medicines and medical inputs must distribute to the IPS of a such
efficient way that does not affect the life and health of the patients, being this scene restricted by
conditions of service and times of delivery, types of transport, types of medicines, conditions I happen
environmental, between others.
This work there has as principal aim propose a distribution plan of medicines and medical inputs
under the approach of " last mile " from the company logistic in charge operator, towards the different
IPS clients of the above mentioned company; bearing factors in mind as the traffic flow in the city,
routes of distribution, utilization of human and monetary resources, load and come out of the products
and conservation of the medicines.
On the chapter I the investigation is based describing generalities of the company, raising the
problematics to developing, establishing the scope of the project, the aims and the methodology to
develop them. Of the chapter II there takes form the theoretical, conceptual and legal frame, and are
outlined the definitions and theoretical modals of logistic, last Mile, distribution of medicines and
mathematical modeling. In the chapter III there develops the investigation proposed by means of three
aims, in the first one there is diagnosed the current system of distribution of medicines and medical
inputs identifying principal clients for sales and for offices, more sold products and Pareto of
laboratories for sales in March, 2018; in the second aim the offer models itself mathematically, raising
the variables, sets, parameters, restrictions and function I target necessary for the development of the
model; in the third one I target finally the model is validated in the program GAMS comparing proved
with the current model across KPI's of the organization. Finally, of the chapter IV, conclusions take
form with regard to the obtained results and recommendations are done to the company logistic
operator.
Keywords: Last mile, distribution, medicines, IPS.
15
CAPITULO I: FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
En este capítulo se describen generalidades de la empresa, se plantea la problemática a desarrollar,
se establece el alcance del proyecto, los objetivos y la metodología para desarrollarlos.
1.1. Descripción de la empresa
1.1.1. Misión
Planear, dirigir, ejecutar y controlar las estrategias relacionadas con la gestión comercial de venta
mayorista, convenios menores, extensión domiciliaria y la consecución de nuevos clientes
institucionales
1.1.2. Visión
Ser reconocidos en el año 2020 por el crecimiento sostenido superior a dos veces el del mercado
institucional promoviendo el desarrollo de clientes actuales y la generación de nuevos convenios.
1.2. Justificación
Se hace necesaria realizar una investigación que permita identificar cómo se distribuyen
medicamentos e insumos médicos desde la bodega de la empresa logística encargada de la
distribución hacía las IPS, se deben priorizar aspectos como la flota de transporte, la cantidad de
operarios, la capacidad de almacenamiento de la bodega, el espacio destinado para los distintos
medios de transporte y la manipulación de los medicamentos.
Mensualmente el pago a la empresa transportadora asciende a los $15.080.000 por motorizados y a
$3.420.000 por transporte en carrys, mediante la implementación de la logística de última milla se
pretenden aplicar diferentes herramientas de Ingeniería Industrial que permitan diseñar la propuesta
para la distribución de los medicamentos y conjuntamente optimizar los recursos que se utilizan con
el actual sistema. Con el desarrollo de este trabajo se desea adquirir un conocimiento teórico y
práctico de la temática a trabajar y del sector de los medicamentos, así mismo se pretende dar solución
a la problemática planteada.
1.3. Planteamiento del Problema
1.3.1. Descripción
Para la empresa encargada de la distribución de medicamentos e insumos médicos a las IPS, el
transporte de los medicamentos representa el 28% del total de los costos de la operación, actualmente
el transporte es tercerizado y se realiza con 3 motocicletas y carros tipo van cuando el volumen de la
carga así lo requiere, el pago a la empresa transportadora se hace por motorizado, el costo asciende a
los $4´000.000 mensualmente por cada uno de los motorizados y la empresa encargada del transporte
es quien establece las rutas, los horarios y la necesidad de motorizados adicionales para suplir la
operación y cumplir con la entrega del producto, esto evidencia falta de gobernabilidad de la empresa
operadora logística sobre la transportadora, la promesa de servicio hacía el cliente es la principal
16
variable que se ve afectada con los retrasos en los tiempos de entrega.
En la distribución se presentan diferentes fallas, directamente dependientes de la movilidad de la
ciudad, el medio de transporte y el esquema de rutas que actualmente se maneja. En su ejecución se
ve afectada la entrega de los diferentes pedidos generando sobrecostos para la empresa encargada de
la distribución.
1.3.2. Alcance
Temática: La propuesta de investigación incluye temáticas de distintas áreas de la ingeniería
industrial, entre las cuales se destacan, Investigación de operaciones (modelo de ruteo) y logística
(Análisis cadena de suministro y factores involucrados en la misma); de forma primordial la logística
de Última Milla hace parte de la temática que permitirá el desarrollo de la investigación.
Temporalidad: El desarrollo de la propuesta de investigación está dado para un periodo de 5 meses
teniendo en cuenta un mes de holgura, considerando un aproximado de 1,5 meses por cada fase que
se propone para el desarrollo.
Espacial: La propuesta de investigación se desarrollará en el casco urbano de Bogotá, los
medicamentos e insumos médicos son los productos seleccionados, pues su comercialización
representa factores y restricciones interesantes para desarrollar la propuesta.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Proponer un modelo de Gestión Logística de Medicamentos e Insumos Médicos bajo el Enfoque de
"Última Milla"; Estudio de Caso: Distribución de medicamentos a IPS en la Zona Urbana de Bogotá
identificando estrategias que permitan minimizar el tiempo de entregas, los costos asociados a la
operación y mejorar la promesa de servicio en el cliente final
1.4.2. Objetivos Específicos
Diagnosticar el sistema actual para la distribución de los medicamentos e insumos médicos
entre la empresa logística operadora y las IPS objeto del estudio de investigación a través de la
caracterización de las variables, restricciones, recursos y actores influyentes en la operación.
Modelar la red de distribución de medicamentos e insumos médicos bajo el enfoque de “última
milla” empleando técnicas de ingeniería.
Validar los resultados de la red de distribución a través de experimentación computacional
buscando minimizar los GAP’s sistémicos relacionados con los KPI´s de la organización y la
promesa de servicio al cliente.
1.5. Metodología
Fase I: Diagnosticar el sistema actual para la distribución de los medicamentos e insumos médicos
entre la empresa logística operadora y las IPS objeto del estudio de investigación a través de la
17
caracterización de las variables, restricciones, recursos y actores influyentes en la operación.
Recolectar información primaria, base de datos de la empresa operadora logística y la
transportadora contratada actualmente.
Identificar los elementos más representativos en la operación logística actual.
Determinar variables y factores importantes.
Fase II: Modelar la red de distribución de medicamentos e insumos médicos bajo el enfoque de
“última milla” empleando técnicas de ingeniería.
Identificar y validar variables dependientes e independientes.
Modelar la red de distribución de medicamentos e insumos médicos bajo el enfoque de “última
milla” en el programa GAMS.
Fase III: Validar los resultados de la red de distribución a través de experimentación computacional
buscando minimizar los GAP’s sistémicos relacionados con los KPI´s de la organización y la promesa
de servicio al cliente.
Validar el modelo propuesto para la distribución de los medicamentos e insumos médicos.
Comparar resultados con el modelo actual de distribución.
18
CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL
Acorde a los objetivos propuestos, en el capítulo II se establece el marco teórico, conceptual y legal,
y se destacan las definiciones y referentes teóricos de logística, última Milla, distribución de
medicamentos y modelación matemática.
2.1. Marco Teórico
2.1.1 Logística de Última Milla
Una Instalación Logística se da a conocer por la provisión de bienes y/o servicios. La instalación
logística comprende un contador o taquilla para compra de bienes y/o servicios ofrecidos para la venta
y comprende una localización para transportes para la colección de bienes desde las instalaciones y/o
para la orden de servicios desde las instalaciones. Las instalaciones logísticas también comprenden
instalaciones de almacenamiento para recibir, consolidar, y preparar pedidos de bienes. Las
instalaciones Logísticas también tienen un servicio de entrega para él envío de bienes a destinos
específicos para el cliente. Los bienes pueden incluir bienes perecederos o no perecederos, los cuales
pueden ser ordenados para el mismo día o entregados subsecuentemente o coleccionados. Uno de los
más grandes retos en las cadenas de B2C (Business to Costumer) “negocio a cliente” es llamado
Última Milla, el servicio de entrega local para los clientes. (Australia Patente nº PCT/AU12/00161,
2013).
Los proveedores de servicios de Logística de la ciudad esperan ofrecer alta calidad, servicios de
entrega a precios razonables en el entorno de las zonas urbanas congestionadas. El papel de los
proveedores de servicios logísticos de la ciudad se ha convertido cada vez más importante en los
últimos años, ya que los conceptos de Just-in-Time han encontrado su camino en las cadenas de
suministro complejas. Esto se refleja, desafiando las restricciones para la entrega en términos de
ventanas de tiempo de entrega ajustados. Por otra parte, los proveedores de servicios de logística de
la ciudad son a menudo la única actividad física y jurídica percibida por el cliente, lo que lleva a
aumentar la importancia de la fiabilidad y calidad de servicio de entrega. Las ventas al por menor en
línea, por ejemplo, hace que los consumidores crean que los productos están disponibles en todo
momento a casi cualquier costo, pero los conceptos de entrega son en realidad muy exigentes. El siglo
XXI va a convertirse en el siglo de la urbanización, ya que las ciudades en crecimiento facilitan
oportunidades más atractivas para las actividades de empleo, de educación, culturales y deportivas.
En 2008, por primera vez, más personas vivían en las ciudades que en las zonas rurales de todo el
mundo.
El transporte de carga es esencial para el desarrollo de las ciudades y la oferta de sus residentes y
ciudades cada vez más dependen de los sistemas de transporte de carga eficiente y sostenible para
garantizar su atractivo, el poder económico y calidad de vida, proveedores de servicios logísticos
operan en el entorno de las ciudades emergentes. Las condiciones futuras se enfrentan a un aumento
19
de importancia de los costos Logísticos, dando lugar, por ejemplo, a tiempos más cortos de entrega,
mayor fiabilidad en los horarios y flexibilidad. Los clientes esperan que la calidad de los servicios
aumentará de forma continua. Los proveedores de servicios logísticos de la ciudad comprometen la
distribución local de las mercancías que se han consolidado en un terminal de embarque. En la
primera etapa, la carga es transportada por camiones a terminales de embarque, donde se produce el
transbordo. Line-Haul se refiere al transporte de larga distancia, desde los depósitos de origen y el
cubo (HUB) y entre el cubo (HUB) y los depósitos de recepción, respectivamente. En la segunda
etapa, los proveedores de servicios de logística de la ciudad recogen la mercancía y la entregan a los
clientes en términos de entrega de última milla. La entrega de última milla implica el transporte en
distancias cortas con camiones más pequeños, y se lleva a cabo por los depósitos que reciben en sus
regiones. Correspondientes a las redes hub-and-spoke pueden ser operados por un único transportista
o por una cooperación de varias compañías. (Jan, 2012).
El último escenario de entrega se refiere a la Logística de Última Milla. Desde que los procesos
logísticos incluyen los transportes y manipulación de productos u otros procesos dentro del último
escenario, se consideran parte de la Logística de Última Milla. (Australia Patente nº
PCT/AU12/00161, 2013).
La Logística de Última Milla se caracteriza por que las entregas son realizadas por medio de
transporte en pequeños camiones en pequeñas distancias y se llevan a cabo por los depósitos recibidos
en sus regiones. Las correspondientes redes pueden ser operadas por un único transporte, o por una
cooperativa de varias compañías. Incrementando la importancia de la logística de los servicios en la
ciudad. La importancia creciente que se denota en los proveedores de servicios de logística en la
ciudad se debe a los cambios y desarrollos significativos en la forma en que las operaciones de carga
se llevan a cabo hoy en día, de las cuales las siguientes tendencias se afirman: Los conceptos de
distribución han cambiado considerablemente. Hay un grado significante de centralización en lugares
de manufactura, puntos de mantenimiento de existencias, y ventas al por menor, destacando para
incrementar la demanda de transporte.
Los servicios de proveedores en la logística de ciudad están incrustados en complejas cadenas de
suministro, las cuales requieren el cumplimiento de las promesas hechas a los clientes, tales como
ventas de tiempo de entrega ajustados en el medio ambiente de las zonas urbanas congestionadas.
(Jan, 2012)
La Logística de Última Milla consiste en las siguientes medidas: Tiempos de entrega (duración,
posibilidad de corregir la fecha de entrega); confiabilidad de entrega (disponibilidad de bienes, tiempo
de preparación de los pedidos); La flexibilidad de la entrega (relacionado con la fecha de entrega, y
la dirección de entrega); Calidad de la entrega (Precisión en la entrega, Condición de los bienes
entregados); Información (Fechas de entrega, Seguimiento en línea y rastreo). Como una solución al
problema de Última Milla puede ser visto como un servicio, es sorprendente que este problema apenas
se ha evaluado con los métodos de satisfacción del cliente de la calidad del servicio. Las escalas
“clásicas” de la medición de la calidad del servicio se basan en gran medida en la interacción humana.
(Madlberger & Sester, 2005)
20
2.1.2. Cadena de Suministro
La cadena de suministro, es una cadena de proveedores, fábricas, almacenes, centros de distribución
y detallistas a través de los cuales se adquieren materias primas, se transforman y se envían al cliente.
(Ganeshan & Harrison, 1991).
Una Cadena de suministros está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o
indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no
solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al
detalle (o menudo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización como la del
fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición
del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la
mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. Una cadena de
suministro es dinámica es implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las
diferentes etapas. Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de información,
productos y fondos entre las diferentes etapas. El cliente es parte integral de las cadenas de suministro.
De hecho, el propósito principal de éstas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso,
generar una ganancia. El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro
que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas.
(Chopra & Meinl, 2008).
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una
cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los
costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de
suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de
suministro (también conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre
los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro. (Chopra & Meinl,
2008).
La vida de un producto, desde el punto de vista de la logística, no termina con su entrega al cliente.
Los productos se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan y son devueltos a sus puntos de origen
para su reparación o eliminación. Los materiales empacados pueden ser devueltos a quien los expide
debido a regulaciones ambientales o porque tiene sentido económico reusarlos. El canal inverso de la
logística puede utilizar todo o una parte del canal directo de la misma, o puede requerir un diseño por
separado. Los componentes de un sistema típico de logística son: servicio al cliente, pronóstico de la
demanda, comunicaciones de distribución, control de inventarios, manejo de materiales,
procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de fábricas y
almacenamiento (análisis de localización), compras, embalaje, manejo de bienes devueltos,
eliminación de mercaderías aseguradas rescatadas (desechos) y desperdicios, trafico, transporte,
almacenamiento y provisión. (Ballou, 2004).
Si se quiere cumplir al máximo nivel los dos grandes objetivos de la logística empresarial, es decir,
un nivel de servicio al cliente que maximice las ventas y minimice los costos, convendrá diseñar,
planificar y controlar una red de distribución cuyo funcionamiento global sea efectivo y eficiente.
Dicha red estará constituida por una determinada configuración de puntos de fabricación, de
21
almacenamiento, y de ventas, y un adecuado sistema de transporte y de tratamiento de la información,
que permitan cumplir dichos objetivos. Así pues, el flujo de materiales y productos se produce en el
sentido del suministro de la demanda, es decir, aguas abajo, que llamaremos descendiente por el
hecho de estar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal. Por otro lado, existe otra red
muy parecida desde el punto de vista conceptual, la de la información, por la cual, a través de enlaces
(constituido por teléfonos, faxes, correo, redes electrónicas, etc.), fluye la información relacionada
con la gestión de las diferentes actividades logísticas, que se intercambian entre todos los lugares de
recepción y que son los centros de esta red. (Cuatrecasas Arbós, 2012).
Para mejorar el desempeño de la cadena de suministro, debe conseguirse una mayor coordinación no
solamente dentro de las empresas, sino entre ellas. Una compañía común se organiza en silos
funcionales, y diferentes departamentos administran distintos aspectos de la cadena de suministro; el
área de compras, por ejemplo, se ocupa de los proveedores y de los inventarios de materia prima, el
área de operaciones de la manufactura y del inventario de producción en proceso y el área de
mercadotecnia administra la demanda y el inventario de productos terminados. Cuando estos
departamentos carecen de coordinación, como a menudo sucede, se presentan efectos drásticos en la
cadena de suministro dentro de la organización y más allá de ella. La coordinación dentro y a través
de la compañía puede incrementarse al cambiar y mejorar la estructura o la infraestructura de la
cadena de suministro. Cuando se reduce el plazo total para la reposición del inventario en la cadena
de suministro, dicha cadena, como un todo, puede reaccionar de una forma más flexible y más rápida
a los cambios reales de la demanda, reduciendo de nuevo la inversión que debe hacer la cadena de
suministro en inventarios. (Schroeder, Mayer Goldstein, & Rungtusanatham, 2011).
2.1.3. VRP
Aplicabilidad del VRP clásico: Este VRP se aplica a la red de distribución local ya que los
mensajeros inician su recorrido en la sede, después de recibir la asignación de la zona; los
vehículos utilizados para esta labor son motos y bicicletas, e inclusive se pueden realizar a pie,
dependiendo de la clasificación de la zona asignada, ya que existen zonas de alto riesgo donde
no se puede ingresar con algún tipo de vehículo.
Aplicabilidad del VRPPD (Vehicle Routing Problem with Pickup and Deliver): Bajo este
VRPPD, los vehículos tienen dos conjuntos de tareas, uno de mercancías que entregan a los
clientes, otro de bienes recogidos en las instalaciones del cliente. Este caso es muy frecuente
en la distribución regional y nacional, donde los transportistas, en la ruta que tienen asignada
para entrega, también realizan recogidas de paquetes o documentos; esto se puede presentar de
dos maneras: recogidas en la misma dirección del cliente o recogidas en direcciones que están
muy cerca de él o en la misma ruta de entrega.
Aplicabilidad del OVRP (Open Vehicle Routing Problem): La característica importante del
OVRP es que los vehículos no están obligados a regresar a su estación de origen; en un
porcentaje bastante considerable la empresa realiza la distribución local de documentos en
vehículos de bajo desempeño y bajo costo como las bicicletas y las motocicletas para la
distribución de documentos puerta a puerta; para el caso de la distribución masiva, regional y
nacional, la empresa realiza una subcontratación de transportistas que incluye, desde grandes
empresas nacionales de transporte, hasta transportistas independientes.
Aplicabilidad del PVRP (Periodic Vehicle Routing Problem): En el PVRP un conjunto de
22
clientes tiene que ser visitado en un horizonte de tiempo dado, una o más veces; diferentes
clientes, por lo general, requieren diferentes visitas en determinado tiempo. La empresa maneja
diferentes tipos de documentos para diferentes clientes, como facturas de pago y extractos
bancarios, los cuales se entregan periódicamente, por lo general una vez al mes, al mismo
destinatario. Por lo tanto, el VRP tiene que ser resuelto cada día; en tal caso, la elección de los
horarios de visita y la definición de las rutas son dos problemas interrelacionados. (Arboleda
Zúñiga, López, & Lozano, 2016)
2.1.4. Modelo Matemático
Para Juan Alberto Rodríguez y Cristina Steegmann, alumnos de la Universidad Oberta de Cataluña,
un modelo matemático es una descripción, en lenguaje matemático, de un objeto que existe en un
universo no-matemático (Juan Alberto Rodríguez Velasquez, Cristina Steegmann, 2010). La
Universidad de Coruña en el marco del Master en Ingeniería del Agua, expresa que un modelo
matemático es la expresión formal (en lenguaje matemático) de las relaciones entre los componentes
de un modelo. La construcción de un modelo de este tipo implica la selección y cuantificación de los
componentes, variables y relaciones presentes en el sistema para representarlo con el nivel de detalle
requerido (Suárez, 2009).
2.1.5. Medicamento
Un medicamento es una sustancia con propiedades para el tratamiento o la prevención de
enfermedades en los seres humanos. También se consideran medicamentos aquellas sustancias que
se utilizan o se administran con el objetivo de restaurar, corregir o modificar funciones fisiológicas
del organismo o aquellas para establecer un diagnóstico médico. Los medicamentos se emplean a
dosis tan pequeñas, que, para poder administrar la dosis exacta, se deben preparar de forma que sean
manejables. Las diferentes maneras en que se preparan (pastillas, jarabes, supositorios, inyectables,
pomadas, etc) se denominan formas farmacéuticas. (Centre d'Informació de Medicaments de
Catalunya, s.f.)
2.2. Marco Conceptual
2.2.1. Logística
La real academia española define a la logística como el “conjunto de medios y métodos necesarios
para llevar a cabo la organización de una empresa de un servicio, especialmente de distribución (Real
Lengua Española, 2016).
Según la Sociedad Colombiana de Logística, “La logística es diseñar y gestionar un sistema capaz de
proveer y optimizar recursos e información a los procesos de una organización para hacerla más
competitiva y satisfacer las necesidades de la sociedad” (FEDELOG, s.f.). Luis Aníbal Mora en su
libro Gestión logística Integral, define logística como “La gerencia de la cadena de abastecimiento,
desde la Materia prima hasta el lugar donde el producto o servicio es finalmente consumido o
utilizado; el producto, el lugar, en el momento, al costo adecuado” (Mora, 2010)
23
Gráfica 1. Esquema Logístico
Fuente: (Elaboración propia, 2018) (Clase de Logística Mayorga, 2016)
2.2.2. Cadena de suministro
"La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología
y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y servicios
intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda."
(PricewaterhouseCoopers, s.f.). Por otros autores se argumenta que: “La cadena de suministro es la
que eslabona a todas las compañías (proveedores de bienes y servicios y clientes), desde la
adquisición de materias primas hasta la entrega del producto terminado.” (CSCMP, s.f.).
2.2.3. Última Milla
La Última Milla dentro de la cadena de suministro es la parte final y de mayor importancia dentro de
la misma ya que une finalmente a su empresa y productos con sus clientes (Logìstica, s.f.). El último
trayecto que realiza un pedido antes de llegar al consumidor o a un intermediario, se conoce como el
problema de última milla. Realizar la entrega de mercancía al cliente final representa el último paso
en la cadena de distribución y requiere sortear distintos obstáculos, lo que obliga a diseñar una
estrategia logística eficiente.
Gráfica 2. Última Milla
Fuente: (Logistics, 2010)
24
La última milla representa el reto logístico del presente siglo, esto porque actualmente existen factores
como la densidad de población, la planificación, la ordenación urbana y el aumento del número de
vehículos que afectan la distribución de mercancías. Actualmente el mayor porcentaje este tipo de
operaciones de distribución y entrega se llevan a cabo a través de los medios de transporte terrestre.
En la carrera tecnológica por el dominio y perfeccionamiento de los procesos de distribución y
logística de mercancías es fundamental la innovación constante, buscar nuevos caminos. Ya que al
final el objetivo de todas estas tecnologías es que el cliente este satisfecho con los servicios que le
son ofrecidos. El contar con alternativas para los diferentes clientes y ambientes en los cuales la
distribución se lleva a cabo convierte a la empresa prestadora de servicios en una empresa altamente
competitiva. (Kananfleet , 2016)
2.2.4. Distribución de medicamentos
Se considera distribución de medicamentos como entregar los medicamentos o dispositivos médicos
a los usuarios que reciben la atención de los servicios de salud y a los establecimientos farmacéuticos
y cuya distribución puede convertirse en venta cuando la entrega genera pago.
En el proceso de distribución se debe garantizar la conservación de la calidad de los medicamentos y
dispositivos médicos trasladados, según las indicaciones técnicas dadas por el fabricante. Es
conveniente tener en cuenta lo siguiente para realizar la distribución:
Medios de transporte a utilizar.
Periodicidad.
Canal de distribución propio o externo.
En el proceso de la distribución se debe garantizar que la ruta de distribución se realice con calidad,
oportunidad seguridad y costo razonable. (Universidad Autonoma de Bucaramanga, s.f.).
2.3. Antecedentes (Estado del arte)
El crecimiento de la industria farmacéutica en Colombia se evidencia gracias a tres factores que
impulsan el sector y que han permitido un crecimiento considerable en el posicionamiento del mismo,
así: en primer lugar, se encuentra los medicamentos OTC (Over The Counter) equivalente a decir:
Que se vende sobre el mostrador y se pueden adquirir sin prescripción escrita por un médico y que
de acuerdo a la “automedicación responsable” se venden para combatir enfermedades de fácil
diagnóstico, generando ingresos considerables; en segundo lugar, el crecimiento del subsector de
productos naturales o alternativos, que ofrecen diversas formas de cuidado a la población, es notable
gracias a la implementación de tecnologías e ideas innovadoras que hacen de este factor un nicho
promisorio en el país; y en tercer lugar, se demuestra una tendencia creciente de la industria, gracias
a la cantidad de establecimientos y laboratorios que ofrecen sus servicios en cuanto a producción,
venta, inversión, investigación y generación de empleo en el territorio colombiano, evidenciando un
aporte significativo al desarrollo económico y social del país. (Documentslide.org, 2014)
En los últimos años las cadenas e híper farmacias y el sector institucional se han convertido en grandes
distribuidores a los consumidores, como se observa en la siguiente gráfica:
25
Gráfica 3. Cadena de distribución primaria
Fuente: (Documentslide.org, 2014)
La red de distribución ha presentado cambios notables en la última década, derivados de la incursión
de nuevos participantes. La entrada de las EPS al mercado institucional impulsó la demanda de
medicamentos. Así mismo, las grandes cadenas se han consolidado como parte importante en la
distribución al consumidor, así:
26
Gráfica 4. Cadena de distribución secundaria
Fuente: (Documentslide.org, 2014)
La cadena de distribución Comercial en Colombia utilizada por los laboratorios está compuesta por
cuatro canales:
Cadenas e híper farmacias
Distribuidores mayoristas
Droguerías independientes
Cajas de compensación.
En los últimos años, la estructura del mercado de distribución comercial ha tenido una transformación
importante; mientras que a principios de la década de los noventa las droguerías era el principal
jugador para la distribución a los consumidores, en la actualidad estas han perdido participación frente
a las cadenas y las híper farmacias.
Adicionalmente Nicolás Uribe, gerente de proyecto contra falsificación y usurpación de marcas de la
ANDI, establece que después de la implementación de la Ley 100 de 1993, el mercado institucional
se ha transformando para ganar un mayor espacio en la cadena de distribución de los Medicamentos
a los consumidores, especialmente bajo las EPS, que han aumentado su participación en la
distribución a los consumidores llegando a tener un 15% del total, mientras que el ISS ha perdido
participación a tan sólo el 3% de total.
Como parte del impulso al sector farmacéutico por parte de sector institucional se encuentra el
fomento que han generado las EPS en la industria de los genéricos, con especial énfasis en los
medicamentos incluidos en el Plan Obligatorio de Salud (POS). Es importante destacar que dentro de
la normatividad para la prescripción de las EPS éstas deben prescribir el medicamento con el nombre
de denominación común internacional.
Es importante señalar que dentro del Acuerdo 052 de 2013, la proporción de medicamentos genéricos
es del 90% y de marca del 10%, aproximadamente. Sin embargo, por el cumplimiento que el SSFM
27
debe dar a las determinaciones de los jueces a través del suministro de medicamentos ordenados por
tutelas o por la aprobación de los Comités Técnico Científicos, los medicamentos entregados a los
usuarios por fuera del Acuerdo que afectan el presupuesto de la DGSM y del HOMIC están en el
orden del 37% y 43%, aproximadamente. (Documentslide.org, 2014)
La distribución en la ciudad es uno de los asuntos principales en logística debido que los centros
urbanos tienden a crecer y consolidar las actividades económicas e industriales con aquellas sociales
y humanas. La gran mayoría de los estudios se centran en el enfoque tradicional de transporte, que
tiene como objetivo explicar las variables relacionadas con la oferta de transporte, en lugar de analizar
la demanda real. Existe una falta de comprensión sobre el comportamiento de los clientes, lo que es
explícito en estudios previos relacionados con la logística de la ciudad. (Wilson Adarme, 2014)
La distribución urbana de mercancías es una actividad fundamental para el desarrollo del comercio y
sus sectores en las ciudades del mundo, la cual es ejecutada en escenarios urbanos que pueden
presentar múltiples variables potencialmente incidentes hacia la eficiencia de una cadena de
suministro. Debido a que todas las ciudades tienen diferencias propias de su región, no es fácil
establecer un modelo estándar que determine las pautas para una correcta distribución urbana de
mercancías, siendo esta metodología una labor casi personalizada para cada una de las ciudades del
mundo por su complejidad. (Alicia Benitez, 2016)
El problema de ruteo de vehículos (Vehicle Routing Problem, VRP) tiene muchas aplicaciones en
casos reales: recolección de residuos sólidos, distribución de mensajería, paquetes y materiales,
operación de limpieza de calles; rutas de buses escolares, ruta de vendedores y rutas de mantenimiento
de vías y servicios públicos, transporte de personas incapacitadas, etc. Los investigadores han estado
muy interesados en estudiar el VRP por dos razones básicas: el método es práctico y es complejo. A
continuación, se enuncia un caso de aplicación de modelo VRP en una empresa de mensajería.
2.3.1 Caso de aplicación: Empresa de mensajería masiva
Esta empresa ofrece servicios de distribución especializada de objetos postales masivos y de carga
liviana, a nivel urbano, regional y nacional. La gran mayoría de sus clientes son corporativos, e
incluye empresas de telecomunicaciones, empresas del sector financiero y empresas del sector
público. Actualmente la empresa cuenta con catorce sedes propias ubicadas en: Armenia, Bogotá,
Bucaramanga, Buenaventura, Cali, Cúcuta, Ibagué, Manizales, Neiva, Palmira, Pereira, Pasto,
Popayán y Tuluá. La sede principal está en Cali; le sigue, en orden de importancia, la sede de Bogotá.
Todo está centralizado en estas dos sedes, pero cada sede maneja su distribución local y regional, de
acuerdo con la cobertura de cada una de ellas. El trabajo que se realiza en cada sede es el recibo o
recolección de los envíos según sea el caso, la clasificación y organización de los mismos y la
distribución a nivel local, regional o nacional, para lo cual no se utilizaba ningún sistema formal de
enrutamiento, sino que lo hacía cada mensajero antes de salir para la zona asignada. Dada la
variabilidad de clientes, la contratación particular que se hace para cada uno y la cantidad masiva de
documentos que mueve, se puede decir que la red de transporte que debe manejar la empresa es
bastante compleja. La aplicabilidad que se le está empezando a dar al VRP en esta empresa es múltiple
debido a la informalidad y complejidad del sistema de distribución, además de una gran cantidad de
variables que afectan de manera directa la red de transporte.
28
En la logística, la última milla hace referencia al eslabón de la distribución en el que el producto llega
hasta las manos del cliente final. Pese a ser el tramo que menos distancia implica, es el que más
influye proporcionalmente en el costo (algunos estudios estiman que alrededor del 28% de todo el
transporte, aunque hay una gran variación dependiendo del caso). Además, el imparable crecimiento
del ecommerce en todo el mundo está obligando a la última milla a reinventarse constantemente.
Porque no es fácil el reto que enfrenta: entregar en menos tiempo, ofrecer más opciones de entrega y
hacerlo de manera más económica. Pero el reto de la última milla tiene recompensa, ya que pone cara
a cara con el cliente y da más valor al trabajo realizado. Además, el cliente del comercio electró- nico
es más propenso a compartir sus experiencias -positivas o negativas- en la web y sus redes sociales,
lo que multiplicará el eco sobre la imagen de la marca del producto y de la marca del transportista
que realiza la entrega. Por eso, contar con un proveedor logístico de calidad se hace aún más
indispensable.
Nuevas tendencias de la última milla: La última milla se encuentra inmersa en una vorágine de
cambios, especialmente en lo referido en las entregas a particulares, en las que nos vamos a
centrar. Pero, ¿cuáles son? Necesidades El cliente final es cada vez más exigente con sus
envíos. Hasta hace no tanto, entregar al día siguiente era la única opción de entrega Premium
con la que contaban. Sin embargo, en la actualidad los plazos se reducen a cada día que pasa.
Horas de entrega pre establecidas, repartos en el mismo día, etc. Y el usuario no quiere solo
poder elegir la opción más rápida, sino contar con un gran abanico de opciones donde elegir
según cada envío. Cambios de horario, de dirección, entrega en domicilio, en un punto de
conveniencia… Está claro que cuando más posibilidades tengan, mejor para él y, por tanto,
mejor para la empresa que consiga ofrecérselas.
Dificultades: A la hora de hablar de última milla, los dos problemas que primero vienen a la
mente de las empresas logísticas son dos: cómo hacerla más rentable y cómo reducir el número
de primeras entregas fallidas a particulares. Destinatarios ausentes, direcciones incorrectas o
difíciles de encontrar, productos rechazados… la casuística para que una entrega falle es casi
infinita. Y siempre supone un gasto perdido. Para tratar de reducirlas, las empresas están
usando numerosas vías: concertación de hora, preaviso de entrega, software de gestión de
clientes para llevar su historial, trazabilidad y transparencia en la previsión y en el estado de la
entrega, etc. Por otro lado, el aumento en la velocidad de los repartos obliga a las empresas a
tener más instalaciones, ya que algunos de los nuevos plazos no son compatibles con ubicar la
mercancía en almacenes centrales desde los que distribuir a muchos kilómetros de distancia.
En los casos de las entregas inmediatas, en una o dos horas, apenas unos kilómetros pueden
separar el lugar de almacenamiento del destino. Disponer de más almacenes también supone
necesitar más producto almacenado para asegurar su suministro, lo que aumenta los costos.
¿Qué cambios se pueden aplicar para mejorar la distribución de última milla?: Muchas
soluciones pasan por la planificación y la previsión. Como apunta Sandes “las compañías
logísticas con información son capaces de planificar con tiempo cual serán las necesidades para
puntas de actividad en la parte de logística (picking+ packing), entrega y atención al cliente.”
Evitar puntos calientes: planificar las rutas de entrega y reparto con antelación, evitando zonas
de gran afluencia, donde se generen atascos o problemas de tráfico, y que a su vez abarquen el
mayor número de lugares de entrega en el menor tiempo posible. Agilizar la flota: contar con
29
vehículos ligeros aligerará los repartos y mejorará los tiempos de entrega. Motos, coches
eléctricos o, incluso bicicletas, son los protagonistas de la distribución en los últimos años.
Probar métodos de entrega alternativos: el “click & collet” (“haz click y recoge) está ganando
fuerza de un tiempo a esta parte. En lugar de esperar a que el mensajero entregue el paquete en
casa, el cliente escoge la tienda física o el punto de recogida que más le convenga. Sin duda, la
mejora de esto procesos a nivel general pasa por la colaboración de todos los actores que
participan en el proceso. Todo ello implica una correcta gestión de la información y el big data,
el desarrollo tecnológico de los medios de transporte y las smart cities y, por supuesto, una
estrecha relación entre el ecommerce y su cliente.
Si algo está claro, es que el futuro de la última milla va a estar marcado por el cambio. La necesidad
de adaptarse va a ser obligatoria para las empresas y para las cadenas de suministro. La evolución
que viva la tecnología, la legislación respecto a los nuevos métodos de entrega, las nuevas necesidades
de los destinatarios y el progreso del ecommerce dibujarán el futuro de este tramo vital para la
logística. (Corte, 2017)
2.4. Marco Legal
Teniendo en cuenta las leyes y normas que aplican al transporte, almacenamiento y distribución de
medicamentos y dispositivos médicos en la ciudad de Bogotá se describen algunas de ellas en el
siguiente cuadro:
Tabla 1. Normatividad que aplican al almacenamiento y distribución de Medicamentos en el casco urbano de Bogotá.
Norma Descripción
Ley 1480 de 2011
Esta ley tiene como objetivos proteger, promover y garantizar la efectividad y el libre ejercicio
de los derechos de los consumidores, así como amparar el respeto a su dignidad y a sus intereses
económicos.
Decreto 2200 de
2005
Las disposiciones del presente decreto se aplicarán a los prestadores de servicios de salud,
incluyendo a los que operen en cualquiera de los regímenes de excepción contemplados en el
artículo 279 de la Ley 100 de 1993, a todo establecimiento farmacéutico donde se almacenen,
comercialicen, distribuyan o dispensen medicamentos o dispositivos médicos, en relación con
el o los procesos para los que esté autorizado y a toda entidad o persona que realice una o más
actividades y/o procesos propios del servicio farmacéutico.
Decreto 1609 de
2002
Tiene por objeto establecer los requisitos técnicos y de seguridad para el manejo y transporte de
mercancías peligrosas por carretera en vehículos automotores en todo el territorio nacional, con
el fin de minimizar los riesgos, garantizar la seguridad y proteger la vida y el medio ambiente.
Resolución 1403 de
2003
La presente resolución tiene por objeto determinar los criterios administrativos
y técnicos generales del Modelo de Gestión del Servicio Farmacéutico y adoptar el Manual de
condiciones esenciales y procedimientos del Servicio Farmacéutico.
Ley 1122 de 2017
La presente ley tiene como objeto realizar ajustes al Sistema General de Seguridad Social en
Salud, su prioridad es el mejoramiento en la prestación de los servicios a los usuarios, se hacen
reformas en los aspectos de dirección, universalización, financiación, equilibrio entre los actores
del sistema, racionalización, y mejoramiento en la prestación de servicios de salud.
Resolución 3951 de
2016
La presente resolución tiene por objeto establecer el procedimiento para el acceso, reporte de
prescripción, suministro y análisis de la información de servicios y tecnologías en salud no
cubiertas por el Plan de Beneficios en Salud con cargo a la Unidad de Pago por Capitación -
UPC; fijar los requisitos, términos y condiciones para la presentación de recobros/cobros ante
el Fondo de Solidaridad y Garantía — FOSYGA
Fuente: (Elaboración propia, 2018) (Compilación varios autores)
30
CAPITULO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
Teniendo en cuenta la metodología diseñada para cumplir con los objetivos del proyecto de
investigación, a continuación, se presenta su desarrollo:
3.1. Diagnóstico del sistema actual para la distribución de los medicamentos y dispositivos médicos
entre la empresa logística operadora y las IPS
El desarrollo del primer objetivo consistió en documentar toda la información suministrada por parte
de la empresa operadora logística encargada de la distribución de medicamentos y la transportadora
contratada para las entregas, lo cual permitió identificar las variables, factores y elementos más
representativos en el desarrollo de la operación; el primer objetivo se divide en 3 etapas: (I)
Recolección de información primaria, base de datos de la empresa operadora logística y la
transportadora contratada actualmente. (II) Identificación de los elementos más representativos en la
operación logística actual. (III) Definición de variables y factores importantes. Los datos utilizados
para desarrollar el primer objetivo son suministrados por la empresa operadora logística encargada
de la distribución de medicamentos y la transportadora contratada para las entregas, y corresponden
al mes de marzo de 2018.
3.1.1. Recolección de información primaria, base de datos de la empresa operadora logística y la
transportadora contratada actualmente.
La empresa operadora logística encargada de la distribución de medicamentos es la Caja de
Compensación familiar, su sede administrativa se encuentra ubicada en la Avenida carrera 68 # 90 -
88, desde allí se tiene el contacto directo con los clientes, se tramitan las órdenes de compra que llegan
de las distintas IPS, se generan ofertas empresariales, pedidos y se hace seguimiento a los pendientes;
el Centro de distribución está ubicado en el parque Industrial Celta (Bogotá, Autopista Medellín km
7) en estas bodegas se genera el alistamiento, la facturación y finalmente el despacho de
medicamentos e insumos médicos a todos los clientes (IPS). (Fajardo Romero, 2018)
Tabla 2. Clientes ubicados en Bogotá D.C. y direcciones para entrega de mercancía.
Cliente Ciudad entrega mercancía Dirección entrega mercancía
Cliente 1 Bogotá D.C. Sefarcol Carrera 62 No. 17B-14
Cliente 2 Bogotá D.C. Diag. 115A N° 70C / 75
Cliente 3 Bogotá D.C. Calle 119 #7 – 75
Cliente 4 Bogotá D.C. Calle 10 N° 18 – 75
Cliente 5 Bogotá D.C. Avenida Calle 116 No. 71D – 49
Cliente 6 Bogotá D.C. Avenida calle 26 # 85D - 55 C.C. Dorado Plaza local
Cliente 7 Bogotá D.C. Carrera 36 No. 25 D - 14 2 Piso
Cliente 8 Bogotá D.C. Calle 45C N° 22 – 02
Cliente 9 Bogotá D.C. Calle 163A No. 13B-60
31
Cliente 10 Bogotá D.C. Avenida 1 de mayo No. 69 – 01
Cliente 11 Bogotá D.C. Calle 53 No 74ª-22
Cliente 12 Bogotá D.C. Carrera 7 No. 40-62
Cliente 13 Bogotá D.C. Carrera 77 # 73-41
Cliente 14 Bogotá D.C. Carrera. 16 N° 59 – 54
Cliente 15 Bogotá D.C. Calle 52A No. 20 - 48 Of. 102
Cliente 16 Bogotá D.C. Calle 134 No. 7 – 83
Fuente: (Fajardo Romero, 2018)
Tabla 3. Operador logístico, Distribuidor de Medicamentos.
Sede Ciudad Dirección
Sede Administrativa Bogotá D.C. Avenida carrera 68 # 90 - 88
Centro Distribución Bogotá D.C. Parque Industrial Celta (Bogotá, Autopista Medellín km 7)
Extensión Domiciliaria Bogotá D.C. Avenida carrera 68 # 90 - 88
Fuente: (Fajardo Romero, 2018)
El transporte de los medicamentos e insumos médicos es tercerizado, la empresa transportadora
encargada de las entregas en Bogotá es Quick Help, para los clientes ubicados fuera de Bogotá los
envíos se hacen a través de la transportadora Coordinadora. Inicialmente la empresa transportadora
programa el motorizado para una ruta, en la mayoría solo se planifica con una entrega, pero no se
cumple por una inadecuada programación de rutas, lo cual disminuye la disponibilidad de
motorizados para una eventual urgencia y en ocasiones genera la necesidad de motorizados
adicionales, si el volumen del pedido o los pedidos a entregar es mayor al disponible por la cajuela
de la motocicleta, se programa una carry para que cumpla con las entregas. (Fajardo Romero, 2018)
Tabla 4. Costos de transporte en el mes de marzo
Tipo de transporte Costo mensual
Motocicleta $ 12.000.000
Motocicleta adicional $ 320.000
Carry $ 3.420.000
Escolta $ 2.760.000
Total $ 18.500.000
Fuente: (Fajardo Romero, 2018)
Para el modelo a proponer no se tiene en cuenta la capacidad como variable, pues se debería distinguir
el volumen de 750 productos diferentes que fueron los comercializados en el mes de marzo, desde la
planeación se asume una separación de los pedidos de gran volumen y se envían en el transporte
(Carry), los demás pedidos se envían con motorizados.
En el mes de marzo se despacharon 314 pedidos, de los cuales 295 pedidos (94%) se realizaron con
motorizados, teniendo en cuenta que el volumen de estos pedidos fue menor que el disponible por la
cajuela de la motocicleta, los restantes 19 pedidos (6%) se despacharon con carry, tal como se muestra
en la gráfica 5.
32
Gráfica 5. Despacho de pedidos con motorizado y en carry para el mes de marzo.
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
Es importante aclarar que cuando un pedido tiene un valor mayor o igual a los 5 millones de pesos se
debe programar un escolta para que realice el respectivo acompañamiento al motorizado encargado
de la entrega. En la gráfica 6 se muestra el porcentaje de pedidos distribuidos con escolta y el
porcentaje de pedidos distribuidos sin escolta para el mes de marzo, se evidencia que los pedidos que
requirieron entrega con escolta no superaron la cuarta parte del total de despachos.
Gráfica 6. Entrega de pedidos con escolta para el mes de marzo.
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
En la gráfica 7 se muestra el costo por hora de transportar los medicamentos y se evidencia que el
costo del transporte en Carry es superior en un 200% al transporte en motocicleta, pues
aproximadamente se incrementa en $40.000, motivo por el cual el transporte en carry se utiliza
exclusivamente cuando el volumen del o los pedidos es superior al de la cajuela de una motocicleta.
94%
6%
Despacho de pedidos
Con motorizado En carry
78%
22%
Entrega de Pedidos
Sin escolta Con escolta
33
Gráfica 7. Costo de transporte por hora
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
Los Costos asociados a la mano de obra se presentan en la tabla 5, donde se identifican el número de
funcionarios mínimos requeridos para realizar la operación, estos se detallan desde el punto de vista
administrativo y operativo.
Tabla 5. Costos Mano de obra
Cargo Cantidad Salario mensual Total
Jefe Ventas Institucionales 1 $12.000.000 $12.000.000
Supervisor Ventas Institucionales 1 $2.700.000 $2.700.000
Ejecutivo de Ventas Institucionales II 3 $3.750.000 $11.250.000
Ejecutivo de Ventas Institucionales III 5 $1.950.000 $9.750.000
Oficinista de facturación 4 $1.950.000 $7.800.000
Auxiliar de Bodega 3 $1.500.000 $4.500.000
TOTAL $48.000.000
Fuente: (Fajardo Romero, 2018)
En la tabla 6 se encuentran los costos asociados a la operación, tales como: entregas, devoluciones y
gestión de pendientes, estos costos le permiten a la empresa operadora modelar su operación teniendo
en cuenta todos los gastos que incurren para cada actividad.
Tabla 6. Costos asociados a pendientes y devoluciones de producto.
Descripción Costo
Generar una O.C. a un proveedor $ 2.769
Devolver un artículo al CENDIS (Logística Inversa) $ 876
Cubrir un pendiente $ 1.172
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
La empresa operadora logística distribuye medicamentos categorizados entre regulados,
referenciados y no regulados ni referenciados por la Comisión Nacional de precios de medicamentos
e insumos médicos. Los medicamentos regulados son los de control directo y a los cuales se les fija
una tarifa máxima de comercialización; a los medicamentos referenciados el ente de control les asigna
un precio tentativo para la comercialización, los distintos distribuidores tienen vía libre para
comercializar estos medicamentos a un precio cercano al referenciado. (Fajardo Romero, 2018)
$60.000
$20.000
Costo del transporte
Carry por hora Motorizado por hora
34
En la Grafica 8 se muestra el porcentaje de participación de cada tipo de medicamento, y se evidencia
que los medicamentos a los que no les aplica referenciación ni regulación representan el mayor
porcentaje (74%) respecto a los despachos realizados en el mes de marzo, los medicamentos
regulados y referenciados tan solo representan una cuarta parte del total de las ventas (cantidades).
Gráfica 8. Legislación de medicamentos
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
Los medicamentos distribuidos a las IPS se clasifican por canal, este puede ser institucional (por
volumen) o comercial (Retail). En la Grafica 9 y con base a la información suministrada, la cantidad
de medicamentos comerciales distribuidos en el mes de marzo fue de 83 que representan el 5% y
1593 medicamentos institucionales equivalentes al 95% del total de la distribución.
Gráfica 9. Canal de distribución de medicamentos
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
En la tabla 7 se presenta la totalidad de los costos asociados a la operación y el porcentaje de
participación de cada uno de ellos, donde se identifica que el costo asociado al transporte es elevado
1250; 74%
349; 21%77; 5%
Legislación de Medicamentos
No Aplica Regulados Referenciados
1593
83
Canal
Institucional Comercial
35
y al ser un costo variable la empresa operadora logística puede intervenir con el fin de disminuir este
valor.
Tabla 7. Costos de la operación marzo.
Tipo de Costo Valor %
Mano de obra $ 48.000.000 72%
Transporte $ 18.500.000 28%
Devoluciones $ 147.168 0,2%
Total costos $ 66.647.168 100%
Fuente: (Fajardo Romero, 2018)
3.1.2. Identificar los elementos más representativos en la operación logística actual.
En la Grafica 10 se presenta el mapa de Bogotá con la ubicación general de los principales clientes
de Venta Mayorista y del Centro de Distribución localizado en el Parque industrial Celta.
Gráfica 10. Ubicación Centro de Distribución y principales clientes.
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
La grafica 11 da a conocer la operación logística actual desde los proveedores (laboratorios) hasta el
cliente final (IPS); en donde se tiene en cuenta el enfoque utilizado para el desarrollo del proyecto
(Última Milla)
36
Gráfica 11. Operación Logística actual
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
El flujograma actual de la distribución de medicamentos e insumos médicos que se desarrolla en la
Caja de Compensación Familiar desde el alistamiento y facturación del pedido hasta su entrega al
cliente, se representa en la gráfica 12
Gráfica 12. Flujograma actual de la distribución de medicamentos
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
37
Teniendo en cuenta los datos suministrados y la información expuesta en la gráfica 13, se pueden
identificar los clientes a los cuales la empresa operadora logística realizó las mayores ventas en el
mes de marzo; estos fueron cliente 4 y cliente 11, cada uno representó el 28 y 14% respectivamente
del total de las ventas. Las ventas para el cliente 4 ascendieron a $397.309.990 y para el cliente 11 a
$202.414.148.
Gráfica 13. Participación de clientes en las ventas del mes de marzo.
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
En la gráfica 14 se pueden identificar los clientes a los cuales la empresa realizó un mayor número
de despachos en marzo de 2018, que fueron cliente 3, cliente 4 y cliente 13; cada cliente con 33, 32
y 31 despachos respectivamente, para el cliente 4 esta cantidad de entregas es directamente
proporcional al valor facturado pues comercializa gran cantidad de productos alto costo
Gráfica 14. Participación de clientes por cantidad de entregas
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
$0
$50.000.000
$100.000.000
$150.000.000
$200.000.000
$250.000.000
$300.000.000
$350.000.000
$400.000.000
$450.000.000
Participación clientes por ventas
13
33 32
21
11
25
20 19
14
19 18
3129
26
12
0
5
10
15
20
25
30
35
Participación clientes por entregas
38
Los laboratorios más representativos en las ventas del mes de marzo teniendo en cuenta el Pareto
correspondiente al 70% del total de proveedores se enuncian en la gráfica 15, destacan los laboratorios
Merk, Sanofi, Jansen y Amgen, estos dos últimos se caracterizan por la comercialización de
medicamentos alto costo, Oncológicos en la mayoría de oportunidades.
Gráfica 15. Participación de Laboratorios en las ventas del mes de marzo
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
Los medicamentos de mayor venta en el mes de marzo y teniendo en cuenta el Pareto correspondiente
al 50% del total de medicamento distribuidos se enuncian en la gráfica 16, en este listado aparecen
varias nutriciones, solicitadas por aproximadamente el 50 % de los clientes ubicados geográficamente
en el área urbana de Bogotá.
Gráfica 16. Participación de medicamentos en las ventas del mes de marzo
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
14,3%
8,7% 8%
6%5% 4%
3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 2%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
$0
$50
$100
$150
$200
$250
Mil
lon
es
Participación laboratorios por ventas
7%
6%
4%4%
3%3%
2% 2%2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%
1% 1% 1% 1% 1% 1%
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
Medicamentos de mayor distribución
39
Para el mes de marzo se presentaron 14 devoluciones distribuidas por cliente de la siguiente manera:
Tabla 8. Devoluciones efectivas en el mes de marzo
# Factura Valor neto Cliente
9700 -$ 58.200 Cliente 13
9692 -$ 58.200 Cliente 13
9630 -$ 1.856.160 Cliente 15
9680 -$ 6.224.400 Cliente 9
9740 -$ 5.700 Cliente 14
9580 -$ 269.360 Cliente 15
9710 -$ 83.496 Cliente 15
9660 -$ 16.200 Cliente 13
9650 -$ 8.100 Cliente 13
9591 -$ 2.500 Cliente 13
9590 -$ 50.100 Cliente 13
9640 -$ 397.275 Cliente 12
9670 -$ 26.730 Cliente 8
9600 -$ 35.200 Cliente 13
Fuente: (Fajardo Romero, 2018)
Del total de transacciones realizadas durante el mes de marzo, las devoluciones representan el 4 %
estas se dan por concepto de:
Vencimiento de productos
Duplicidad en los despachos
Averías
Artículos trocados (Entrega distinta a la solicitud)
En la gráfica 17 se muestran la cantidad de devoluciones y pedidos gestionados en el mes de marzo;
la recolección de los artículos a devolver por los clientes se realiza en el mismo trayecto de entrega
de un pedido, lo cual permite optimizar los costos de transporte y garantizar que las devoluciones no
requieran un recurso adicional.
Gráfica 17. Devoluciones efectivas en el mes de marzo
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
314
14
Devoluciones
Pedidos Devoluciones
40
3.1.3. Determinar variables y factores importantes.
Modelo
Teniendo en cuenta las restricciones y variables de la operación logística actual de distribución de
medicamentos en insumos médicos desde el Centro de distribución de la Caja de Compensación
familiar como empresa operadora logística hacia los clientes (IPS) es necesario tener en cuenta para
el planteamiento del modelo la variación del problema de ruteo de vehículos VRPTW (VRP with
Pick-up and Deliveries and Time Windows). Este modelo tiene restricciones de ventanas de tiempo
y ordenes de entrega y recogida de mercancías.
Problema de ruteo de vehículos con ventanas de tiempo (VRPTW): En este modelo se agrega una
restricción de ventana de tiempo, es decir, el cliente solo recibe la mercancía o producto en un
intervalo de tiempo determinado.
Ventana de tiempo para un cliente determinado
El cliente N° 3 tiene una ventana de tiempo para aceptar la entrega del pedido, su horario es de 9 a
11 am de lunes a sábado, dicha característica se evidencia en las órdenes de compra en las cuales hace
explicita la ventana de tiempo, esta restricción se tiene en cuenta en el modelo, el cual prioriza la
entrega de pedidos para este cliente, los otros 15 clientes tienen una amplia ventana de tiempo para
la recepción de pedidos de 8am a 5pm de lunes a sábado.
Prioridad por urgencia de pedido
En las horas de la mañana después de facturados todos los pedidos, se recibe indicación por parte de
los ejecutivos de venta de cuales pedidos tienen prioridad de entrega, esto por la urgencia del
requerimiento de determinados medicamentos, esta es una restricción que el modelo contempla y en
la cual se indica un orden para las visitas.
Extensión domiciliaria como bodega alterna para el préstamo de medicamentos
La operación actual cuenta con una bodega auxiliar llamada extensión domiciliaria, la cual está
ubicada en la Avenida carrera 68 # 90 - 88, esta bodega garantiza la posibilidad de obtener los
medicamentos cuando el centro de distribución no cuenta con inventario de algunas referencias;
cuando esto ocurre y hay una solicitud de dichos medicamentos se debe proseguir de la siguiente
manera:
Solicitud de préstamo.
Facturación de los medicamentos incluyendo el/los que se encuentran en esta bodega auxiliar.
Salida del pedido del Centro de distribución
Recogida del medicamento solicitado por préstamo
Entrega del pedido completo
3.2. Modelación de la red de distribución de medicamentos e insumos médicos bajo el enfoque de
“última milla” empleando técnicas de ingeniería.
El modelo a proponer permite generar la programación de los motorizados, indicando la ruta que debe
41
seguir y el orden de las visitas teniendo en cuenta si algún pedido tiene prioridad o su entrega está
dentro de una ventana de tiempo. El propósito del modelo es reducir los tiempos de entrega, la
utilización del servicio tercerizado de transporte y finalmente los costos asociados a la operación.
3.2.1. Identificar y validar variables dependientes e independientes.
A continuación, se presenta la formulación del modelo matemático, enunciando los conjuntos y
variables establecidos, así como los parámetros, la información requerida, la función de optimización
de la función objetivo y las respectivas restricciones propuestas según el actual modelo logístico de
distribución de medicamentos e insumos médicos a IPS desde el Centro de Distribución de la empresa
operadora logística - Caja de compensación familiar.
Conjuntos
Los siguientes son los conjuntos establecidos para el modelo, teniendo en cuenta la operación
logística actual.
i, j, k: Contienen a todos los clientes, más el garaje y el depósito.
i = {Garaje, Cliente1, …, ClienteN, Deposito}
a: Contiene a todos los clientes.
a = {Cliente1, …, ClienteN}
b: Contiene a todos los clientes y el garaje.
b = {Garaje, Cliente1, …, ClienteN}
c: Contiene a todos los clientes y el depósito.
c = {Cliente1, …, ClienteN, Deposito}
v, : Contienen a todos los vehículos
v, = {Vehiculo1, …, VehiculoN}
Parámetros
Los siguientes parámetros, fueron establecidos después de desarrollar el diagnóstico actual del
modelo de distribución de medicamentos e insumos médicos a IPS:
EARLYTi: Primera hora del día en que el cliente tipo i pude ser visitado.
LATETi: Ultima hora del día en que el cliente tipo i pude ser visitado.
LOADTi: Tiempo de carga o descarga de la mercancía en el cliente tipo i.
TRAVELTij: Matriz de tiempo de viaje promedio desde el cliente tipo i hasta el cliente tipo j.
20000: costo por hora de cada motorizado
Variables
X: Variable binaria. Si es igual a [1], un vehículo visita un cliente inmediatamente después de visitar
a otro cliente. Es igual a [0] retorna a centro de distribución.
T: Hora de llegada del vehículo al cliente.
42
Función Objetivo
Esta función objetivo se formuló con el fin de optimizar los tiempos de transito de las motocicletas
en cada ruta de distribución.
Ecuación 1. Función Objetivo
Minimizar F = ∑ ∑ ∑ (TRAVELTij × 20000 x Xijv)vji i ∈ c, j ∈ b, [1]
Restricciones
Restricción 1: Cada punto excepto garaje tiene un sucesor, se asume que cuando un vehículo se dirige
al garaje es porque termino con su recorrido u horario de trabajo y no se utiliza nuevamente.
Ecuación 2. Restricción de fin de Recorrido o Ruta.
∑ ∑ Xijvvj = 1 ∀ i ∈ a, j ∈ b [2]
Restricción 2: Cada punto excepto el Depósito Principal tiene un antecesor. Todos los vehículos salen
del depósito con su mercancía, y al terminar con el recorrido u horario de trabajo regresan nuevamente
al depósito, y si es necesario se genera una nueva programación del ruteo.
Ecuación 3. Restricción de rutas programadas permitidas.
∑ ∑ Xijvvi = 1 ∀ j ∈ a, i ∈ c [3]
Restricción 3: El número de vehículos que llegan y salen de un cliente deben ser iguales.
Ecuación 4. Restricción de visitas a los nodos.
∑ Xipvi − ∑ Xjpvj = 0 ∀ v, ∀ p ∈ a, i ∈ c, ∀ j ∈ b [4]
Restricción 4: Cada vehículo al terminar el recorrido debe llegar al garaje. Se garantiza que al terminar
el recorrido u horario de trabajo los vehículos no se queden en las instalaciones de los clientes, deben
regresar al garaje a entregar facturas y devoluciones si hay y parquear.
Ecuación 5. Restricción de regreso a nodo origen
∑ ∑ Xiv"Garaje" iv´ = 1 ∀ v, v´ ∈ k, i ∈ a [5]
Restricción 5: Cada vehículo sale del Depósito Principal. Ningún vehículo inicia su recorrido desde
la ubicación de un cliente, los vehículos deben formalizar su salida desde el depósito principal.
Ecuación 6. Restricción de Nodo Origen
∑ ∑ Xjv"Deposito" jv´ = 1 ∀ v, v´ ∈ k, j ∈ a [6]
Restricción 6: La entrega y/o recogida debe realizarse después de la primera hora del día en que el
cliente puede ser visitado.
43
Ecuación 7. Restricción de inicio de la Ventana de tiempo
Ti ≥ EARLYTi ∀ i [7]
Restricción 7: La entrega de pedidos y/o recogida de devoluciones debe realizarse antes de la última
hora del día en que el cliente puede ser visitado. Ejemplo: los clientes tienen horarios de atención de
70:00 Am hasta las 5:00 Pm, el vehículo puede visitar a los clientes a más tardar 5:00 Pm, no después.
Ecuación 8. Restricción de finalización de la Ventana de tiempo
Ti ≤ LATETi ∀ i [8]
Restricción 8: Restricción de ruptura del subtour que garantiza la viabilidad del tiempo. La hora de
visita de un cliente debe ser mayor a la hora de visita del cliente antecesor sumado al tiempo de carga
y descarga más el tiempo de viaje entre los clientes. Donde R es una constante muy grande.
Ecuación 9. Restricción de Eliminación de Subtours.
Ti + LOADi + TRAVELTij − ( R ∗ (1 − ∑ Xvijv )) ≤ Tj ∀ i ∈ c, ∀ j ∈ b [9]
3.2.2. Modelar la red de distribución de medicamentos e insumos médicos bajo el enfoque de
“última milla” en el programa GAMS.
Para la implementación del modelo fue utilizado el software de modelamiento matemático GAMS
23.5 con el solver CBC – MIP, en un computador con Windows 7 Ultimate, Intel® Core™ i3
inside™.
A continuación, se presenta en imágenes el código GAMS utilizado para optimizar la operación de
las tres rutas que se tomaron como prueba piloto para validar el modelo.
44
45
46
47
48
3.3. Validar los resultados de la red de distribución a través de experimentación computacional
buscando minimizar los GAP’s sistémicos relacionados con los KPI´s de la organización y la
promesa de servicio al cliente.
3.3.1. Validar el modelo propuesto para la distribución de los medicamentos e insumos médicos.
Para la validación del modelo matemático fue necesario realizar pruebas con datos de tres días del
mes de marzo; esta prueba consistió en tomar de cada día el histórico de cuales fueron los pedidos
que se despacharon y los tiempos de recorrido de esos despachos. De la misma forma fue necesario
tener en cuenta aspectos como si había algún pedido prioritario y si se activaba el cliente con ventana
de tiempo reducida.
Lunes 12 de marzo de 2018
Martes 13 de marzo de 2018
Miércoles 14 de marzo de 2018
Con la información recolectada de tiempos y rutas entre los clientes y el centro de distribución de la
Caja de Compensación Familiar y las pruebas realizadas para el día lunes 12 de marzo, martes 13 de
marzo y miércoles 14 de marzo, se evidencia que se distribuyeron 20 pedidos, segmentados como se
muestra en la gráfica 18.
Gráfica 18. Numero de entregas en lo prueba
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
La matriz de distancias y tiempos es una herramienta que permite tener de forma organizada la
información necesaria a ingresar en el GAMS, para obtener esta información se realiza el cálculo de
distancias y tiempos reales (No Lineales) para el grupo de clientes objeto de estudio. Para ello se
utilizó una extensión de google maps, la cual permite hallar la distancia y el tiempo de viaje desde un
punto a otro indicando también la ruta recomendada entre los puntos. Para matriz de tiempos ver
Anexo 4 y para matriz de distancias ver Anexo 5.
9
7
4
N° de entregas
Lunes 12 de Marzo de 2018 Martes 13 de Marzo de 2018 Miércoles 14 de Marzo de 2018
49
En la gráfica 19 se presenta el flujograma propuesto para la distribución de medicamentos e insumos
médicos desde el alistamiento y facturación de pedidos hasta la entrega de los mismos y el retorno de
los motorizados al Centro de Distribución.
Gráfica 19. Flujograma propuesto para la distribución de medicamentos
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
50
3.3.2. Comparar resultados con el modelo actual de distribución.
De acuerdo a la recolección de datos y las pruebas realizadas en el programa GAMS se identifica que
se puede realizar una optimización en las rutas que actualmente se realizan para la distribución de
medicamentos e insumos médicos desde el Cendis del operador logístico hacia las IPS; dicha
optimización se traduce en mejoras significativas tanto en tiempo como en costos de transporte. A
continuación, se muestran los resultados obtenidos y las respectivas comparaciones frente al modelo
actual:
Ruta Lunes 12 de marzo de 2018
Los despachos reales del día lunes se realizaron para un total de 9 clientes, utilizando 3 motorizados
y teniendo en cuenta un tiempo promedio de entrega de 20 minutos por cliente; en la tabla 9 se muestra
la matriz de datos ingresada al programa GAMS, necesaria para realizar las pruebas.
Tabla 9. Matriz de tiempos ruta lunes
Tiempo
(mins) Celta
Cliente
1
Cliente
4
Cliente
8
Cliente
9
Cliente
11
Cliente
12
Cliente
13
Cliente
14
Cliente
16
Celta 0 31 34 29 32 22 34 19 28 31
Cliente 1 31 0 11 12 25 12 14 16 14 21
Cliente 4 34 11 0 10 25 18 13 22 14 20
Cliente 8 29 12 10 0 21 14 9 22 7 17
Cliente 9 32 25 25 21 0 25 28 24 21 12
Cliente 11 22 12 18 14 25 0 16 12 13 21
Cliente 12 34 14 13 9 28 16 0 22 7 18
Cliente 13 19 16 22 22 24 12 22 0 15 18
Cliente 14 28 14 14 7 21 13 7 15 0 16
Cliente 16 31 21 20 17 12 21 18 18 16 0
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
En la tabla 10 se muestran los datos reales detallados de cómo fue la distribución de los pedidos para
el día lunes 12 de marzo.
Tabla 10. Datos reales ruta lunes
Motorizado Pedido Origen Destino Tiempo/mins Regreso/mins
1
163070 Celta Cliente 8 45 0
163080 Cliente 8 Cliente 4 20 50
163090 Celta Cliente 11 30 30
163100 Celta Cliente 14 40 40
2
163120 Celta Cliente 12 45 45
163130 Celta Cliente 16 48 0
163150 Cliente 16 Cliente 13 30 28
163170 Celta Cliente 1 44 44
3 163210 Celta Cliente 9 48 0
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
De acuerdo a la información de la tabla anterior, se presentan los siguientes resultados:
51
Tabla 11. Resultados modelo actual ruta lunes
Modelo Actual
Mins recorridos 587
Mins entregas 180
Total Mins 767
$ Minuto $ 333
Total gasto $ 255.666,67
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
Para los despachos teóricos se realizaron 3 pruebas del día lunes, en la primera prueba disponiendo
de un solo motorizado, en la segunda disponiendo de dos motorizados y en la tercera disponiendo de
tres motorizados; la prueba que arrojó el mejor resultado para minimizar el costo de transporte fue la
segunda en la que se utilizan dos motorizados, en la tabla 12 se muestra la información obtenida
después de correr el modelo en GAMS.
Tabla 12. Datos teóricos ruta lunes
Pedido Origen Destino Tiempo/mins
Motorizado 1 163150 Celta Cliente13 19
Cliente13 Fin 19
Motorizado 2
163090 Celta Cliente11 22
163170 Cliente11 Cliente1 12
163080 Cliente1 Cliente4 11
163130 Cliente4 Cliente16 20
163100 Cliente16 Cliente14 16
163120 Cliente14 Cliente12 7
163070 Cliente12 Cliente8 9
163210 Cliente8 Cliente9 21
Cliente9 Fin 32
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
De acuerdo a la información de la tabla anterior, se presentan los siguientes resultados:
Tabla 13. Resultados modelo propuesto ruta lunes
Modelo Propuesto
Mins recorridos 188
Mins entregas 180
Total Mins 368
$ Minuto $ 333
Total gasto $ 122.666,67
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
Realizando un comparativo entre el modelo actual y el modelo propuesto, para el lunes visitando a 9
clientes, con una ventana de tiempo para las entregas de 8-5 pm y con una utilización de dos
motorizado se evidencia una disminución en el tiempo de la ruta de 48% equivalente a 399 minutos
y en dinero una disminución de $133.000, ver gráfica 22.
52
Gráfica 20. Variación Costo Ruta lunes
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
En la tabla 14 se muestran las horas en las que el motorizado arriba a cada cliente para hacer la entrega
efectiva de los pedidos, evidenciando que se cumple con las entregas en los tiempos establecidos.
Tabla 14. Horas de visita ruta lunes
Hora de visita
Cliente Hora
Celta 7:00:00 a. m.
Cliente1 7:54:00 a. m.
Cliente4 8:25:00 a. m.
Cliente8 10:37:00 a. m.
Cliente9 11:18:00 a. m.
Cliente11 7:22:00 a. m.
Cliente12 10:08:00 a. m.
Cliente13 7:19:00 a. m.
Cliente14 9:41:00 a. m.
Cliente16 9:05:00 a. m.
Fin 11:58:00 a. m.
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
Ruta Martes 13 de Marzo de 2018
Los despachos reales del día martes se realizaron para un total de 7 clientes, utilizando 3 motorizados
y teniendo en cuenta un tiempo promedio de entrega de 20 minutos por cliente; en la tabla 15 se
muestra la matriz de datos ingresada al programa GAMS, necesaria para realizar las pruebas.
Tabla 15. Matriz de tiempos ruta martes
Tiempo mins Celta Cliente 3 Cliente 4 Cliente 6 Cliente 9 Cliente 12 Cliente 14 Cliente 15
Celta 0 30 34 22 32 34 28 29
Cliente 3 30 0 20 21 11 15 14 15
Cliente 4 34 20 0 17 25 13 14 12
Cliente 6 22 21 17 0 26 15 14 11
Cliente 9 32 11 25 26 0 28 21 23
Cliente 12 34 15 13 15 28 0 7 9
Cliente 14 28 14 14 14 21 7 0 6
Cliente 15 29 15 12 11 23 9 6 0
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
$255.667
$122.667
Variación Costo Ruta Lunes
Actual Propuesto
53
En la tabla 16 se muestran los datos reales detallados de cómo fue la distribución de los pedidos para
dicho día.
Tabla 16. Datos reales ruta martes
Motorizado Pedido Origen Destino Tiempo/mins Regreso/mins
1 163240 Celta Cliente 3 42 42
163260 Celta Cliente 4 50 50
2
163270 Celta Cliente 15 40 40
163290 Celta Cliente 9 48 48
163310 Celta Cliente 6 30 30
3 163370 Celta Cliente 12 45 45
163380 Celta Cliente 14 40 40
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
De acuerdo a la información de la tabla anterior, se presentan los siguientes resultados:
Tabla 17. Resultados modelo actual ruta martes
Modelo Actual
Mins recorridos 590
Mins entregas 140
Total Mins 730
$ Minuto $ 333
Total gasto $ 243.333
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
Para los despachos teóricos se realizaron 3 pruebas del día martes, en la primera prueba disponiendo
de un solo motorizado, en la segunda disponiendo de dos motorizados y en la tercera disponiendo de
tres motorizados; la prueba que arrojó el mejor resultado para minimizar el costo de transporte fue la
primer en la que se utiliza un motorizado, en la tabla 17 se muestra la información obtenida después
de correr el modelo en GAMS.
Tabla 18. Datos teóricos ruta martes
Pedido Origen Destino Tiempo/mins
Motorizado 1
163310 Celta Cliente 6 22
163270 Cliente 6 Cliente 15 11
163260 Cliente 15 Cliente 4 12
163370 Cliente 4 Cliente 12 13
163380 Cliente 12 Cliente 14 7
163240 Cliente 14 Cliente 3 14
163290 Cliente 3 Cliente 9 11
Cliente 9 Fin 32
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
De acuerdo a la información de la tabla anterior, se presentan los siguientes resultados:
Tabla 19. Resultados modelo propuesto ruta martes
Modelo Propuesto
Mins recorridos 122
Mins entregas 140
54
Total Mins 262
$ Minuto $ 333
Total gasto $ 87.333,3
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
Realizando un comparativo entre el modelo actual y el modelo propuesto, para el día martes visitando
a 7 clientes, con una ventana de tiempo para las entregas de 8-5 pm, dando prioridad a la entrega del
cliente 3 por la ventana de tiempo de 9-11 y con una utilización de un motorizado se evidencia una
disminución en el tiempo de la ruta de 36% equivalente a 468 minutos y en dinero una disminución
de $156.000, ver gráfica 21.
.
Gráfica 21. Variación Costo Ruta martes
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
En la tabla 18 se muestran las horas en las que el motorizado arriba a cada cliente para hacer la entrega
efectiva de los pedidos, evidenciando que se cumple con las entregas en los tiempos establecidos y
principalmente con la del cliente 3, el cual tiene una ventana de tiempo de 9 a 11 am.
Tabla 20. Horas de visita ruta martes
Hora de visita
Cliente Hora
Celta 7:00:00 a. m.
Cliente9 10:30:00 a. m.
Cliente3 9:59:00 a. m.
Cliente4 8:25:00 a. m.
Cliente15 7:53:00 a. m.
Cliente6 7:22:00 a. m.
Cliente12 8:58:00 a. m.
Cliente14 9:25:00 a. m.
Fin 11:22:00 a. m.
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
Ruta Miércoles 14 de Marzo de 2018
Los despachos reales del día miércoles se realizaron para un total de 4 clientes, utilizando 2
motorizados y teniendo en cuenta un tiempo promedio de entrega de 20 minutos por cliente; en la
$243.333
$87.333
Variacion Costo Ruta Martes
Actual Propuesto
55
tabla 21 se muestra la matriz de datos ingresada al programa GAMS, necesaria para realizar las
pruebas.
Tabla 21. Matriz de tiempos ruta miércoles
Tiempo mins Celta Cliente 3 Cliente 9 Cliente 11 Cliente 15
Celta 0 30 32 22 29
Cliente 3 30 0 11 19 15
Cliente 9 32 11 0 25 23
Cliente 11 22 19 25 0 12
Cliente 15 29 15 23 12 0
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
En la tabla 22 se muestran los datos reales detallados de cómo fue la distribución de los pedidos para
dicho día.
Tabla 22. Datos reales ruta miércoles
Motorizado Pedido Origen Destino Tiempo/mins Regreso/mins
1 163400 Celta Cliente 9 48 48
163410 Celta Cliente 15 40 40
2 163420 Celta Cliente 11 30 30
163440 Celta Cliente 3 42 42
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
De acuerdo a la información de la tabla anterior, se presentan los siguientes resultados:
Tabla 23.Resultados modelo actual ruta miércoles
Modelo Actual
Mins recorridos 320
Mins entregas 80
Total Mins 400
$ Minuto $ 333
Total gasto $ 133.333
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
Para los despachos teóricos se realizaron 2 pruebas para el día miércoles, en la primera prueba
disponiendo de un solo motorizado y en la segunda disponiendo de dos motorizados; la prueba que
arrojó el mejor resultado para minimizar el costo de transporte fue la primera en la que se utiliza un
motorizado, en la tabla 24 se muestra la información obtenida después de correr el modelo en GAMS.
Tabla 24. Datos teóricos ruta miércoles
Pedido Origen Destino Tiempo/mins
Motorizado 1
163420 Celta Cliente 11 22
163410 Cliente 11 Cliente 15 12
163400 Cliente 15 Cliente 9 23
163440 Cliente 9 Cliente 3 11
Cliente 3 Fin 30
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
De acuerdo a la información de la tabla anterior, se presentan los siguientes resultados:
56
Tabla 25.Resultados modelo propuesto ruta miércoles
Modelo Propuesto
Mins recorridos 98
Mins entregas 80
Total Mins 178
$ Minuto $ 333
Total gasto $ 59.333
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
Realizando un comparativo entre el modelo actual y el modelo propuesto, para el día miércoles
visitando a 4 clientes, con una ventana de tiempo para las entregas de 8-5 pm y con una utilización
de un motorizado se evidencia una disminución en el tiempo de la ruta de 45% equivalente a 222
minutos y en dinero una disminución de $74.000, ver gráfica 22.
Gráfica 22. Variación Costo Ruta miércoles
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
En la tabla 26 se muestran las horas en las que el motorizado arriba a cada cliente para hacer la entrega
efectiva de los pedidos, evidenciando que se cumple con las entregas en los tiempos establecidos y
principalmente con la del cliente 3, el cual tiene una ventana de tiempo de 9 a 11 am.
Tabla 26. Horas de visita ruta miércoles
Hora de visita
Cliente Hora
Celta 7:00:00 a. m.
Cliente9 8:37:00 a. m.
Cliente15 7:54:00 a. m.
Cliente11 7:42:00 a. m.
Cliente3 9:08:00 a. m.
Fin 9:58:00 a. m.
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
$133.333
$59.333
Variacion Costo Ruta miércoles
Actual Propuesto
57
Métricas de desempeño KPI´s
Con el fin de dar cumplimiento al objetivo general, el cual indica minimizar el tiempo de entregas,
los costos asociados a la operación y mejorar la promesa de servicio en el cliente final y teniendo en
cuenta el objetivo específico (3), donde se estableció generar métricas de desempeño (KPI´s), se han
formulado dos (2) indicadores importantes en el desempeño de la operación, ver tabla 27.
Tabla 27. Métricas de desempeño
Nombre Indicador Descripción Valor
Esperado
Porcentaje (%) de
utilización de Tiempo
de Recorrido
%Utilización= (Tiempo recorridoal dia)⁄ (Tiempo disponible)
El indicador busca minimizar el
tiempo de recorrido de los
vehículos diariamente, con el fin
de disponer de estos para
eventuales urgencias o bajar los
horarios de trabajo y así los costos
asociados.
50%
Porcentaje de (%) de
cumplimiento de las
entregas diarias
%Cumplimiento entregas= (Numero de entregas realizadas/dia)⁄ (Total de entregas Programadas/dia)
El indicador busca cumplir con la
cuota de entregas programadas /
día.
100%
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
58
CAPITULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación, se enuncian las conclusiones a tener en cuenta después de comparar los resultados
del modelo actual con el modelo propuesto, de igual forma se hacen recomendaciones a la empresa
operadora logística de acuerdo al trabajo desarrollado
4.1. Conclusiones
Los objetivos propuestos para el desarrollo del proyecto fueron alcanzados en su totalidad con el
desarrollo del modelo logístico bajo el enfoque de última milla planteado para la Caja de
Compensación Familiar, razón por la cual, se formuló un modelo matemático; gracias a este modelo
se logró mejorar el desempeño en cuanto a la programación de los motorizados en la distribución de
medicamentos a IPS en la ciudad de Bogotá, pretendiendo disminuir los tiempos empleados por los
motorizados para las entregas y los costos asociados a dicho fin.
El primer objetivo se fundamentó en el diagnostico actual de la distribución de los medicamentos a
las IPS, a partir de la recolección de la información, análisis de antecedentes y referentes
conceptuales, identificación de elementos representativos de la operación y la determinación de
variables y factores importantes; por lo anterior se puede concluir que:
Desde el centro de distribución se realiza el despacho a 16 clientes ubicados en el área urbana
de Bogotá, para esta distribución se cuenta con 3 motorizados y 1 carry cuando el volumen de
la mercancía lo requiere.
La prioridad de entrega de pedidos no depende del valor monetario de estos, sino de la urgencia
con la que requiere el cliente determinados medicamentos.
Para el cliente al cual se realizó mayor número de despachos de medicamentos fue el cliente 3
y al que se realizó la mayor venta en valores fue al cliente 4.
El segundo objetivo consistió en la modelación de la red de distribución de medicamentos a las IPS,
teniendo en cuenta la identificación y validación de variables dependientes e independientes y la
modelación matemática de la red en el programa GAMS; de modo que se puede concluir que:
La variación del problema de ruteo de vehículos VRPPDTW (VRP with Pick-up and Deliveries
and Time Windows) sirvió como base para el modelamiento presentado; ya que este modelo
tiene restricciones de ventanas de tiempo, ordenes de entrega de pedidos y ordenes de recogida
de mercancías (devoluciones) las cuales se relacionan con su modelo logístico actual.
Para dar veracidad y rigidez al modelo, se utilizó la aplicación de google maps que permitió
generar tiempos y distancias entre los clientes y el Centro de Distribución en tiempo real.
El tercer objetivo consistió en la validación de los resultados de la red con el fin de minimizar los
59
GAP’s relacionados con los KPI’s de la organización, de este objetivo se concluyó lo siguiente:
Teniendo en cuenta la operación actual y la propuesta, en el modelo propuesto las horas
empleadas por el motorizado para hacer los recorridos disminuyó entre un 40 y 45%, teniendo
como efecto importante el aumento del tiempo disponible que puede ser empleado para otros
requerimientos que se presenten con urgencia.
El dinero que se ahorraría la Caja de Compensación Familiar implementado el modelo
propuesto es de aproximadamente el 40% frente a los costos actuales.
El modelo propuesto es adaptable a otros medios de transporte debido a que el enfoque no
posee como restricción el volumen de los pedidos a transportar.
El modelo tiene flexibilidad para cambiar constantes como costos y tiempos de entrega y en la
aplicación real puede ser adaptable a una nueva operación de la misma línea de negocio.
Al programar una ruta de varias entregas se evitará pagar repetidas veces el servicio de escolta
en un mismo día
4.2. Recomendaciones
Finalizado el desarrollo del proyecto de investigación, se plantearon las siguientes recomendaciones
para la Caja de Compensación Familiar con el fin de implementar mejoras en la operación logística
incluyendo cumplimiento de entregas, tiempos de recorrido más cortos y minimización de costos:
Negociar el pago del transporte por horas y no por días como se hace actualmente, a fin de
reducir los costos asociados a dicha actividad.
Solicitar a la transportadora un registro de la hora de entrega de la mercancía con el fin tener
un mayor control de la operación logística de distribución de medicamentos.
La empresa operadora logística de Distribución de medicamentos Caja de Compensación
familiar debe controlar periódicamente sus indicadores de gestión con el fin de identificar a
tiempo las coyunturas que se pueden presentar en la operación, ya sea a nivel de transporte o
separación y almacenamiento de mercancías, esto permitirá mitigar demoras en las entregas e
inconformidad de los clientes.
60
BIBLIOGRAFÍA
Alicia Benitez, D. G. (2016). repository.libertadores. Obtenido de repository.libertadores:
http://repository.libertadores.edu.co/bitstream/handle/11371/607/BenitezG%C3%B3mezAliciaJudit
h.pdf?sequence=2&isAllowed=y
Arboleda Zúñiga, J., López, A. X., & Lozano, Y. L. (2016). El problema de ruteo de vehículos [VRP]
y su aplicación en medianas empresas Colombianas. COLCIENCIAS, 8.
Autor, P. (2018).
Ballou, R. H. (2004). Administración de la cadena de suministro Quinta Edición. Pearson education.
Centre d'Informació de Medicaments de Catalunya. (s.f.). CedimCat. Obtenido de CedimCat:
http://www.cedimcat.info/index.php?option=com_content&view=article&id=209:que-es-un-
medicamento&catid=40&Itemid=472&lang=es
Chopra, S., & Meinl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro, Estrategia, Planeación y
Operación. PEARSON EDUCATION.
Corte, J. J. (2017). La Logística y el Futuro de la última milla. Obtenido de http://www.cuestion-
logistica.com.ar/revistaIpad/218ipad.pdf
CSCMP. (s.f.). Council ofsupply Chain Management Professionals. Obtenido de Council ofsupply
Chain Management Professionals: http://www.cscmpspain.org/
Cuatrecasas Arbós, L. (2012). Logistica Gestión de la Cadena de Suministros.
Administración/Marketing.
Documentslide.org. (Septiembre de 2014). Obtenido de Documentslide.org:
https://documentslide.org/da-proceso-14-1-126168-115011000-11833589
Fajardo Romero, E. H. (01 de 2018). Base de datos empresa operadora logística. (J. A. Medina Puerto,
Entrevistador)
FEDELOG. (s.f.). Obtenido de FEDELOG: http://www.fedelog.org/
Ganeshan, R., & Harrison, T. P. (1991). An Introduction to Supply Chain Management. Pennsylvania.
Jan, E. (2012). Integration of Information and Optimization Models for Routing in City Logistics.
Springer.
Juan Alberto Rodríguez Velasquez, Cristina Steegmann. (2010). Modelos Matemáticos. Catalunya:
Secretaria de Estado de Educación y Universidades (MECD).
Kananfleet . (26 de 09 de 2016). Administrador de flotillas y activos . Obtenido de
http://administraflotilla.com/blog/3-proyectos-qu-revolucionaran-la-ultima-milla-en-logistica
Logìstica, G. (s.f.). http://www.gnklogistica.com.mx/.
Logistics, S. (8 de Julio de 2010). SlideShare. Obtenido de
https://es.slideshare.net/naumaitre/presentacion-corporativa-sku-logistics
Madlberger, M., & Sester, A. (2005). The Last Mile in an Electronic Commerce Business Model -
Service Expectations of Australian Online Shoppers. Association for Information Systems AIS
Electronic Library (AISeL).
Mora, L. a. (2010). Gestiòn Logìstica Integral. Bogotà: Ecoe Ediciones.
PricewaterhouseCoopers. (s.f.). Manual practico de Logìstica, Programa PILOT. Obtenido de Manual
61
practico de Logìstica, Programa PILOT:
http://www.facetvirtual.unt.edu.ar/pluginfile.php/20517/mod_resource/content/0/01_Manual_practi
co_de_logistica_-_pricecoopers.pdf
Real Lengua Española. (2013 de abril de 2016). Logìstico. Obtenido de
http://dle.rae.es/?id=NZJWMiV
Saifen, N. (2013). Australia Patente nº PCT/AU12/00161.
Schroeder, R. G., Mayer Goldstein, S., & Rungtusanatham, M. J. (2011). Administración de
Operaciones. Concptos y Casos Contemporáneos Quinta Edición. McGRAW-HILL.
Suárez, J. (2009). Sistemas y Modelo. Coruña: Universidade da Coruña.
TECNIMOTOS. (23 de 06 de 2015). TECNIMOTOS. Obtenido de
https://tecnimotos.com/motos/auteco/moto-bajaj-pulsar-180-pro-de-auteco-cilindraje-precio-
capacidad-manual/
Todomotos. (Julio de 2018). Todomotos. Obtenido de http://www.todomotos.pe/bajaj-pulsar-180-
peru
Universidad Autonoma de Bucaramanga. (s.f.). Dispensación y distribución de medicamentos y
dispositivos médicos . Obtenido de Dispensación y distribución de medicamentos y dispositivos
médicos :
http://unab.edupol.com.co/pluginfile.php/7208/mod_resource/content/1/UNIDAD_5%20Dispensaci
%C3%B3n%20y%20distribuci%C3%B3n%20de%20medicamentos%20y%20dispositivos%20m%
C3%A9dicos.pdf
Urna de Cristal . (29 de Junio de 2013). Urna de Cristal - Portal de Gobierno abierto de Colombia.
Obtenido de http://www.urnadecristal.gov.co/gestion-gobierno/eps-medicamentos-48-horas
Wilson Adarme, M. A. (2014). COMPORTAMIENTOS LOGÍSTICOS EN LA DISTRIBUCIÓN
DE ÚLTIMA MILLA DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS EN VILLAVICENCIO, COLOMBIA.
Revista EIA, 145-156.
62
ANEXOS
Anexo 1. Ficha técnica de la motocicleta (Pulsar180)
Fuente: (TECNIMOTOS, 2015)
Anexo 2. Imagen de la motocicleta (Pulsar 180) para realizar la distribución de medicamentos a las
distintas IPS ubicadas en el casco urbano de Bogotá D.C.
Fuente: (Todomotos, 2018)
Motor: 4T monocilindrico
Cilindrada: 178.8 cm3
Transmisión: 5 velocidades
Arranque: Eléctrico
Potencia: 17 HP a 8500 r.p.m.
Torque: 14.22 N/m a 6500 r.p.m.
Peso en seco: 147 kg
Altura asiento: 165m.m.
Freno trasero: Bandas expandibles
Freno delantero: Disco hidraúlico
Tamaño llantas: Delantera 90/90 x 17, 49P tubeless, Trasera 120/80 x 17,61P tubeless
Capacidad tanque: 15 litros
63
Anexo 3. Flujograma general de la operación de Venta mayorista a IPS
Fuente: (Elaboración propia, 2018)
64
Anexo 4. Matriz de tiempos entre clientes y Centro de distribución
Tiempo
(Minutos) CENDIS
segundo
origen
Cliente
1
Cliente
2
Cliente
3
Cliente
4
Cliente
5
Cliente
6
Cliente
7
Cliente
8
Cliente
9
Cliente
10
Cliente
11
Cliente
12
Cliente
13
Cliente
14
Cliente
15
Cliente
16
CENDIS 0 23 31 23 30 34 0 22 27 29 32 34 22 34 19 28 29 31
segundo
origen 23 0 18 10 14 19 0 16 14 14 17 29 13 19 13 14 14 16
Cliente 1 31 18 0 17 19 11 0 11 9 12 25 12 12 14 16 14 12 21
Cliente 2 23 10 17 0 14 21 0 12 16 16 17 21 9 21 9 16 16 14
Cliente 3 30 14 19 14 0 20 0 21 15 15 11 26 19 15 17 14 15 5
Cliente 4 34 19 11 21 20 0 0 17 12 10 25 19 18 13 22 14 12 20
Cliente 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cliente 6 22 16 11 12 21 17 0 0 8 14 26 16 8 15 14 14 11 21
Cliente 7 27 14 9 16 15 12 0 8 0 8 22 17 12 9 19 11 9 18
Cliente 8 29 14 12 16 15 10 0 14 8 0 21 20 14 9 22 7 4 17
Cliente 9 32 17 25 17 11 25 0 26 22 21 0 35 25 28 24 21 23 12
Cliente
10 34 29 12 21 26 19 0 16 17 20 35 0 18 21 23 23 21 30
Cliente
11 22 13 12 9 19 18 0 8 12 14 25 18 0 16 12 13 12 21
Cliente
12 34 19 14 21 15 13 0 15 9 9 28 21 16 0 22 7 9 18
Cliente
13 19 13 16 9 17 22 0 14 19 22 24 23 12 22 0 15 16 18
Cliente
14 28 14 14 16 14 14 0 14 11 7 21 23 13 7 15 0 6 16
Cliente
15 29 14 12 16 15 12 0 11 9 4 23 21 12 9 16 6 0 18
Cliente
16 31 16 21 14 5 20 0 21 18 17 12 30 21 18 18 16 18 0
65
Anexo 5. Matriz de distancias entre clientes y Centro de distribución Distanci
a (Km)
CENDI
S
segundo
origen
Cliente
1
Cliente
2
Cliente
3
Cliente
4
Cliente
5
Cliente
6
Cliente
7
Cliente
8
Cliente
9
Cliente
10
Cliente
11
Cliente
12
Cliente
13
Cliente
14
Cliente
15
Cliente
16
CENDI
S 0 16 23 16 22 26 0 15 23 23 24 26 16 24 13 20 22 23
segundo
origen 16 0 9,7 2,9 6 13 0 10 8,1 8,8 11 13 7,2 9,9 5,1 6,8 7,6 7,8
Cliente
1 23 9,7 0 10 14 5,7 0 8,2 4,2 6,6 19 5,7 6,7 10 9,2 7 5,8 14
Cliente
2 16 2,9 10 0 6,8 14 0 9 9,6 10 9,1 13 5,7 11 4 8,6 9,2 7
Cliente
3 22 6 14 6,8 0 16 0 15 11 12 6 17 10 10 10 7,3 11 2,7
Cliente
4 26 13 5,7 14 16 0 0 13 5,3 5,2 19 9,3 11 4,7 12 7,1 5,9 16
Cliente
5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cliente
6 15 10 8,2 9 15 13 0 0 6,5 9,1 21 9,2 3,9 9,8 6,9 9,5 8,4 18
Cliente
7 23 8,1 4,2 9,6 11 5,3 0 6,5 0 3,4 17 9,7 6,5 3,5 10 5,1 3,9 14
Cliente
8 23 8,8 6,6 10 12 5,2 0 9,1 3,4 0 15 11 8,3 2,2 13 1,9 0,95 12
Cliente
9 24 11 19 9,1 6 19 0 21 17 15 0 22 15 17 13 13 15 4,8
Cliente
10 26 13 5,7 13 17 9,3 0 9,2 9,7 11 22 0 8,5 10 12 12 11 21
Cliente
11 16 7,2 6,7 5,7 10 11 0 3,9 6,5 8,3 15 8,5 0 9,6 4,9 6,1 8,1 15
Cliente
12 24 9,9 10 11 10 4,7 0 9,8 3,5 2,2 17 10 9,6 0 10 2,8 2,7 10
Cliente
13 13 5,1 9,2 4 10 12 0 6,9 10 13 13 12 4,9 10 0 8,4 9,7 11
Cliente
14 20 6,8 7 8,6 7,3 7,1 0 9,5 5,1 1,9 13 12 6,1 2,8 8,4 0 1,3 11
Cliente
15 22 7,6 5,8 9,2 11 5,9 0 8,4 3,9 0,95 15 11 8,1 2,7 9,7 1,3 0 13
Cliente
16 23 7,8 14 7 2,7 16 0 18 14 12 4,8 21 15 10 11 11 13 0
