Embed Size (px)
DESCRIPTION
proyecto de aula
Citation preview
1
DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA KARLIS SPORT
FERNANDEZ SALAMANCA LUIS FERNANDO
OTALORA OTALORA HENRY DAVID
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PROGRAMA DE TECNOLOGÍA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
Cartagena D. T. y C.
2012
2
DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA KARLIS SPORT
FERNANDEZ SALAMANCA LUIS FERNANDO
OTALORA OTALORA HENRY DAVID
PROYECTO DE AULA
HERNANDO GARZON SAENZ
INGENIERO DE ALIMENTO
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PROGRAMA DE TECNOLOGÍA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
Cartagena D. T. y C.
2012
3
TABLA DE CONTENIDO
Introducción............................................................................................................4
1. Planteamiento del problema...........................................................................5
1.1. Descripcion del proceso
1.1.1. El producto
1.1.2. Flujograma..........................................................................................6
1.1.3. Descripción detallada del proceso...................................................7
1.2. Descripcion del problema........................................................................8
2. Objetivos........................................................................................................13
2.1. Objetivo general
2.2. Objetivos específicos
3. Justificacion...................................................................................................14
4. Marco referencial...........................................................................................15
4.1 antecedentes
4.1.1. Local.....................................................................................................15
4.1.1. Nacional.............................................................................................17
4.1.2. Internacionales.................................................................................19
4.2. Marco teórico...........................................................................................21
4.3. Marco conceptual....................................................................................26
5. Plan de accion................................................................................................29
5.1 presupuesto
5.2 cronograma de actividades........................................................................31
5.3 cpm pert.......................................................................................................33
Recomendaciones y conclusiones ....................................................................35
Bibliografia............................................................................................................37
Anexos..................................................................................................................38
4
INTRODUCCION
La empresa KARLIS SPORT es una mediana empresa de la ciudad de Cartagena dedicada a la fabricación de todo tipo prendas de vestir. Esta empresa se fundó el 21 de enero de 2006 por la familia sarmiento en la ciudad de Cartagena desde entonces se ha venido trabajo de forma continua tratando de satisfacer nuestros clientes Este proyecto se ha enfocado en una propuesta para mejorar los procesos productivos de KARLIS SPORT de la ciudad de Cartagena.
Este proyecto se ha enfocado en una propuesta para mejorar la capacidad de producción de la empresa KARLIS SPORT de la ciudad de Cartagena. Basándose en la aplicación de herramientas como es el método de planeación agregada.
Con este método pretendemos realizar los siguientes objetivos que serán de gran importancia para la realización del mismo. Como primera instancia se realizara un análisis de capacidad teniendo en cuenta los datos suministrados por la empresa, determinar un pronóstico que se ajuste con el fin de optimizar los recursos, proponer un plan de acción que ayude a la empresa a mejorar este problema. Todos estos pasos son preámbulo para el verdadero objetivo que es desarrollar un la planeación agregada de la producción con el fin de mejorar los procesos de la empresa KARLIS SPORT.
5
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCION DEL PROCESO
1.1.1 EL PRODUCTO
Las telas se fabrican tejidas, trenzadas o tipo fieltro de manera artesanal o industrial. Las fibras más utilizadas para hacer telas son cinco: lino, lana, algodón, seda y el poliéster que es sintético. Una vez que se tiene la materia prima las fibras se transforman en rollos de hilo (se hilan) para ser utilizadas en un telar que fabrica la tela. Después viene la etapa de la coloración donde la tela se tiñe con pigmentos minerales, vegetales o sintéticos.
El HiladoPara obtener hilo se tuercen las fibras entre sí. Esta torsión permite formar una cadena de fibras cortas que unidas forman un solo cuerpo. La fuerza con que son torcidas las fibras determina el tipo de tela. Con poca torsión se obtiene una tela de superficie suave, mucha torsión produce tejidos más duros, resistentes al desgaste. Las fibras sintéticas se convierten en hilo igual que las otras fibras.
El TejidoBásicamente se requiere un telar (bastidor) y conos de hilado con los diversos colores para la urdiembre (a lo largo) y otro grupo para la trama (a lo ancho).
El primer grupo de hilado se instala en el bastidor para formar un conjunto de hebras paralelas montadas a lo largo (urdiembre). Una vez que está completa, comienza el tejido propiamente tal. Con una aguja se pasan las hebras de la trama en forma perpendicular, entrelazándolas con las de la urdiembre.
El TeñidoPara el color de las telas puede obtenerse de diversas formas. Se puede teñir la materia prima antes de ser hilada, una vez que está hilada o cuando ya es una tela.
6
1.1.2 FLUJO GRAMA KARLIS SPORTS
1.1.3 DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO
7
En la empresa KARLIS SPORTS está dedicada a la fabricación de diversos tipos de ropas (camisas, suéter, pantalones, lencerías, etc.). Esta empresa se encarga de realizar de manera eficiente sus entregas ya que es surtidora a nivel local. Para ello esto tiene ciertas etapas:
PEDIDOS.
Los pedidos se hacen hablando directamente con la gerente esta a su vez realiza una orden de entrega o factura, la cual establece una fecha de inicio y una fecha fin o de entrega, en esta misma se establece que producto se va a fabricar (suéter, camisa, pantalón, etc.).
FABRICACION.
Una vez hecho el pedido las costureras se dedican a realizar su trabajado tratando en lo más posible de cumplir con la entrega.
ENTREGA.
Una vez terminada la fabricación del producto este es entregado al cliente y a su vez se mide el grado de satisfacción del mismo mediante unas preguntas metodológicas.
1.2 Descripción del problema
8
KARLIS SPORT es una mediana empresa productora de la ciudad de Cartagena dedicada a la fabricación de todo tipo prendas de vestir (suéter, pantalones, camisas, etc.).
Esta empresa se fundó el 21 de enero de 2006 por la familia sarmiento en la ciudad de Cartagena desde entonces se ha venido trabajo de forma continua tratando de satisfacer a sus clientes.
Este proyecto se ha enfocado en una propuesta para mejorar la capacidad de producción de la empresa KARLIS SPORT de la ciudad de Cartagena. Basándose en la aplicación de herramientas como es el método de planeación agregada.
Ya que atreves de un estudio realizado y haber aplicado una lista de chequeo se pudo evidenciar que la empresa se encuentra presentado diferentes problemas en la parte de producción y el manejo de la materia prima para la producción.
9
MAN-TENI-
MIENTO
AM-BIENTE Y DE-SA-
RRO-LLO
LO-GISTI-
CA
PRO-DUC-
CIÓN II
SE-GURI-DAD IN-
DUS-TRIAL
ELEC-TIVA DE ENFA-SIS III
ÉTICA TOTAL0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0% 0% 0%
53%
0%
100%
0%11%
SITUACIÓN ACTUAL - GENERAL
% C
UM
PL
IMIN
ET
O
Fuente: Extraído de la lista de chequeo suministrada por los docentes
Se muestra que en el área de procesos industriales se tiene un cumplimiento
del 100 %, indicando que se cumple satisfactoriamente con el diagrama de flujo
de la empresa y se tienen los respectivos indicadores del proceso para medir la
eficiencia y eficacia.
Sin embrago el área donde se evidencian mayores inconvenientes es en
producción con un 53 % de cumplimiento, lo que indica que en la empresa no
existe planificación de la capacidad, pronóstico de la demanda ni planificación
de los materiales, lo cual es de vital importancia para el mejoramiento de los
sistemas productivos y para satisfacer las necesidades de los clientes.
Del análisis efectuado a través de la guía diagnostica suministrada, tratada
anteriormente, se utilizaron dos de las herramientas más populares para la
identificación de problemas en una organización, como son el diagrama causa-
efecto y el diagrama de Paretto, las cuales nos ayudaron a identificar en forma
general las causas que han repercutido en la baja capacidad en el área de
producción de la empresa en los últimos tiempos.
Con base en el diagrama causa - efecto (ver Anexo B) podemos concluir que
en la empresa se presenta actualmente un grave problema de baja capacidad
10
resultado de diferentes causas entre las que se destacan: tiempos muertos (ver
Anexo E)el cual se debe a los altos permisos de trabajo brindados por la
empresa.(nota: hay que tener en cuenta que la mayoría de las personas que
laboran en esta empresa son madres cabezas de hogar),reflejándose en los
retrasos en los pedidos de los clientes, falta de materia prima representada por
las telas y agujas, subutilización de la maquinaria debido a que la misma no
está siendo utilizada al 100%, las horas extras y por último el ausentismo de las
operarias, lo cual genera costos no presupuestados que afectan la rentabilidad
de la empresa.
Grafico 1. Diagrama de paretto
11
Tiempos muertosAusentismo Materia Prima Desperdicio Horas extras Incapacidades0
20
40
60
80
100
120
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Se-ries1
Fuente. Los autores
Posteriormente a través del diagrama de paretto se evaluaron las causas antes
mencionadas, con el fin de encontrar las causas que afectan significativamente
el problema, dando como resultado tiempos muertos, los ausentismo y la
materia prima, las cuales recogen el 78 % de las principales causas que
ocasionan baja capacidad de producción.
En conclusión para la solución de este problema se planteó la elaboración de
un plan agregado que ayude a escoger la estrategia que más favorezca a la
empresa para aumentar su rentabilidad a través de proveer la capacidad
adecuada para KARLIS SPORTS.
1.3 Planteamiento del problema
12
¿Cómo mejorar la capacidad productiva de la empresa karlis sport atreves del modelo de planeación agregada?
2. OBJETIVOS
13
2.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar de la planeación agregada de la producción en el proceso productivo de la empresa KARLIS SPORT con el fin de mejorar la capacidad de producción.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar la situación actual del proceso productivo a través de un análisis des capacidad según los datos suministrados por KARLIS SPORT.
Estimar la demanda agregada a través de la selección y aplicación del modelo de pronóstico que mejor se ajuste, con el fin de satisfacerla con los recursos disponibles.
Aplicar las estrategias heurísticas de la planeación agregada, utilizando los datos de costos suministrados por la empresa KARLIS SPORT, con el fin de determinar cuál es la más adecuada para ésta.
Proponer un plan de acción para llevar a cabo la ejecución del plan agregado de producción en la empresa KARLIS SPORT.
3 JUSTIFICACIÓN
14
La planeación y el control en una organización es una de las herramientas importante para cualquier compañía, debido a que este resalta el buen funcionamiento de la empresa Y a su vez logre cumplir sus objetivos. Tanto los empleados como sus proveedores deben estar comprometido con el buen funcionamiento de la empresa, el control en los procesos productivos están ligados a la continuidad de la organización, en el mejor de los casos, el daño de una máquina, accidente de trabajo y cualquier otro evento no deseado consume tiempo de producción, es por esto que muchas empresas no cumplen con las especificaciones y el tiempo requerido de sus clientes.
A nivel empresarial es un gran beneficio la realización de este proyecto ya que con este se busca mejorar los procesos y a su vez mejorar la capacidad de producción de la empresa KARLY SPORT, así como también, su grado de satisfacción al cliente, lo que traerá como consecuencia un incremento del 25% de las ventas con respecto al año anterior.
Al incrementar al 25% las ventas del presente periodo, los ingresos netos de la empresa serán de $1.200.000, lo que representara mantener 15 puestos de trabajo y esto beneficiara a 15 personas madres cabeza de hogar que representan a un núcleo familiar de cada uno de los puestos a mantener.Lo que contribuirá a disminuir los niveles de desempleo en la ciudad de Cartagena.
El presente trabajo nos permitirá a nosotros como alumno aplicar los conceptos desarrollados que hemos venido aprendiendo en todo el camino formativo como futuros ingenieros que seremos “solucionadores de problemas”, esto nos permitirá medirnos en las distintas empresas tratando de resolver problemas reales dándole solución que nos beneficien tanto a la empresa como a nuestro aprendizaje.
MARCO REFERENCIAL
15
4.1 ANTECEDENTES
4.1.1. Local
DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE PLANEACIÓN AGREGADA PARA LA
PRODUCCION DE LA EMPRESA POSTOBON S: A: DE LA CIUDAD DE
CARTAGENA.
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO;
ADALBERTO LEON CORREA
OBJETIVOS
General:
DISEÑAR, IMPLEMENTAR y seleccionar la mejor estrategia de planeación
agregada de producción y basada en los costos, que permita mejorar la línea
de gaseosas de la empresa POSTOBON S.A., mediante una aplicación
informática-
Específicos:
1. Calcular y proyectar la demanda de todos los productos fabricados en la
línea de gaseosas en POSTOBON S.A., teniendo en cuenta el mix del
marketing y las 4 p’s del mercadeo (producto, precio, plaza, promoción)
2. Probar 4 estrategias para la planeación agregada de la producción
basada en los costos, dentro de la empresa POSTOBON S.A.
3. Seleccionar y analizar la mejor de las estrategias factibles aplicada
dentro de la empresa POSTOBON S.A.
RESUMEN:
16
La integración extendida de una empresa no garantiza su adecuada
funcionalidad como unidad de negocios y mucho menos en la administración
de la cadena de suministro, un factor limitante se puede asociar al tipo de
organización de las empresas. En la empresa postobon s.a. de la ciudad de
Cartagena, se identificó un problema de planeación total de la producción
basado en los costos. Este trabajo fue realizado para seleccionar la mejor
estrategia de planeación agregada para así establecer los niveles de
producción generales a mediano plazo de la empresa POSTOBON S.A.
En el presente trabajo se presenta en primera instancia un estudio de los
niveles de oferta y demanda, así como los recursos a ser utilizados a través de
la planeación agregada, en donde el sistema de planeación y programación de
las operaciones darán cohesión a las actividades de producción y estarán
dirigidas a asegurar la eficiencia competitiva de la organización. Todo está
partiendo de la proyección de la demanda y los costos para tomar una decisión
en los próximos 6 meses y finalmente poder determinar la mejor estrategia a
implementar en POSTOBON S.A. de la ciudad de Cartagena.
Este trabajo logro evaluar aquellos aspectos que orientan a la planeación de la
producción, generando un material de consulta y aplicación como herramienta
necesaria para llevar a cabo un sistema de planeación de la producción en
POSTOBON S.A.
17
2.2.1.1. Nacional
MODELO DE PLANIFICACIÓN AGREGADA PARA PROYECTOS DEFABRICACIÓN/INSTALACIÓN DE MUROS CORTINA
Felipe T. Muñoz Valdés1, Javier A. Henríquez Isla1, Iván R. Santelices Malfanti11Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería. Universidad del Cundinamarca,Bogotá, Colombia.
OBJETIVOS:
General:
Diseñar una metodología modelo de planificación agregada para proyectos defabricación/instalación de muros cortina.
Específicos:
1 Diagnóstico de la situación actual de la empresa frente a la cadena de
abastecimiento.
2 Recolección de la información sobre las ventas relacionadas en los últimos
meses en la empresa.
3 Seleccionar y aplicar el modelo de pronóstico que cumpla con los mayores
requisitos para realizar un buen análisis de este.
4 Determinar la capacidad de cada actividad con el fin de elaborar la
planificación de la capacidad de toda la organización.
5 Elaborar la planeación agregada a través del pronóstico total de despacho
en la organización.
6 Determinar, de acuerdo a los resultados obtenidos, los indicadores que
regirán este proceso.
18
RESUMEN:
Este trabajo presenta un modelo de planificación agregada para la optimización de la producción e instalación de una empresa fabricadora de Muros Cortina, también llamados Sistemas de Fachada Ligera. Este producto está compuesto por una estructura de aluminio que se ubica por delante de la estructura de los edificios, sobre la cual se acoplan cristales. El objetivo de este estudio es diseñar un modelo de planificación agregada, que le permita a la empresa alcanzar mejores rendimientos en su actividad y la elaboración de presupuestos de buena calidad. De tal manera que los presupuestos diseñados se ajusten a los costos y operaciones reales, entregando como resultado las decisiones operacionales que se deben tomar para alcanzar las metas de la empresa. Para determinar algunos parámetros del modelo se recurrió al estudio de tiempos con cronómetro. Gracias a la implementación del modelo propuesto, se mejoró la planificación de la producción y la calidad de los presupuestos para participar en licitaciones.
19
2.2.2. Internacionales
PLAN AGREGADO DE PRODUCCION EN BARRACAS MADERERAS
UNIVERSIDAD DE TALCA-CHILE; IVAN CHACON C.; MAURICIO PONCE D.;
RODRIGO DEL SOLAR S.
OBJETIVOS:
General:
Elaborar un plan agregado con el fin de reducir los costos de producción en la
empresa Barracas Madereras.
Específicos:
1. Diagnóstico de la situación actual de la empresa frente al nivel de
producción, costos de producción, inventarios y fuerza laboral.
2. recopilar y tabular los datos obtenidos en un período referencial
3. Implementar un método grafico que facilite encontrar un plan que
satisfaga la demanda esperada.
4. análisis de las tasas proyectadas de demanda para el periodo
planificado
5. proponer cuatro planes alternativos al período referencial, basados en
una combinación de las variables fuerza laboral e inventario, siendo
estas necesarias para satisfacer la demanda pronosticada, con una tasa
de producción constante.
6. calcular, tabulara y graficar las variables de demanda, procesos
productivos, inventario y fuerza laboral para cada plan propuesto
7. Evaluar para cada uno de los planes propuestos los costos operativos
de cada plan
20
8. Comparar los planes y elegir el modelo de plan agregado más
adecuado a los criterios iníciales.
RESUMEN:
La planificación de la producción en pequeñas empresas es un problema habitual, ya que muchas veces el o los ingenieros no cuentan con el tiempo o las herramientas apropiadas para hacer una buena gestión de la producción. Actualmente, los computadores personales permiten aplicar metodologías de planificación, reduciendo sofisticados problemas en simples estructuras de datos, con apoyo visual de gráficos y tablas, lo que conlleva a un mejor control, tanto de la producción como de los costos. El estudio de caso presentado corresponde al tipo de estas empresas, productora de madera aserrada de pino radiata, en la cual se aplicó una planificación agregada (PA). Se utilizaron datos del último año de producción, y se evaluaron cuatro estrategias productivas relacionadas con la fuerza laboral, el nivel de inventario, de producción y de demanda. Los resultados llevan a concluir que el método propuesto es recomendable para empresas del tamaño estudiado, ya que se puede aplicar fácilmente y permite una adecuada gestión. Con la elección empresarial elegida, fue posible reducir los costos de producción, asegurando políticas laborales y se manejó adecuadamente el nivel de inventario; se redujo en un 1,92% el costo por pulgada producida, ahorrando la empresa más de 6 millones de pesos anuales.
21
2.3. MARCO TEÓRICO
“PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN”
La planeación de la producción es una de las actividades fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta área. Básicamente se refiere a determinar el número de unidades que se van a producir en un período de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cuáles son las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento del plan.
Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las distintas áreas funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el área de mercado o sea la estimación de ventas que la empresa proyecta realizar en un período de tiempo determinado.
Ventajas de Planear la Producción
Se define el número de unidades a producir en un período.
Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en períodos anteriores.
Se planea el cumplimiento de los pedidos par las fechas estipuladas.
Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la materia prima necesaria para la producción estimada.
Se pueden estimar los recursos económicos para financiar la producción.
22
“PRONOSTICOS (ESTIMACION DE LA DEMANDA)”
Los pronósticos son vitales para toda organización mercantil y para toda
decisión administrativa importante. Los pronósticos representan la base de los
planes de largo plazo de la empresa. El personal de producción y el de
operaciones usan los pronósticos para tomar decisiones de manera periódica,
respecto de la selección de procesos, la planeación de la capacidad y la
disposición física de las instalaciones, así como para las decisiones rutinarias
sobre los planes de producción, los programas y los inventarios1
Los tipos de pronósticos:
PROMEDIO MOVIBLE SIMPLE: Sirve para elimina las fluctuaciones
aleatorias de los pronósticos. Este método suele ubicarse en un punto
medio, es más aconsejable usar datos de pasado para prever el
siguiente periodo directamente.
PROMEDIO MOVIBLE PONDERADO: Este método permite adjudicar
una importancia cualquiera a cada elemento, siempre y cuando, por
supuesto, todos los valores sumen 1.
EXPONENCIAL AMINORADO: S le llama así porque cada incremento
en el pasado debe disminuir en (1-α). Este método solo necesita tres
conjuntos de datos para prono9sticar el futuro: el pronóstico más
reciente, la demanda real que ocurrió en ese periodo y una alfa
constante (α) de atenuación.
1“OFICINA ESPAÑOLA DE PATENTES Y MARCAS, SALSA DE MAYONESA Y METODO PARA SU
PREPARACION”, Martin Berasategui.
23
ANALISIS DE REGRESION LINEAL: Se define regresión como la
relación funcional de dos o más variable correlacionadas. Se usa para
prever una variable, dada otra variable. Dentro de esta encontramos el
METODO DE CUADRADOS MINIMOS que trata de ajustar la línea a los
datos que minimizan la suma de los cuadrados de la distancia vertical
entre cada punto de datos y su punto correspondiente a la línea.
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD”5
La capacidad2 se define como la cantidad de producción que un sistema puede
conseguir durante un periodo especifico. En producción podríamos decir que la
capacidad podría ser el número de productos que se pueden fabricar durante
un turno. La planeación de la capacidad normalmente se concibe en tres
duraciones de tiempo: largo plazo, mayor de un año; mediano plazo, planes
mensuales o trimestrales para los siguientes seis o 18 meses; corto plazo,
menos de un mes, programación diario o semanal.
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad consiste en
proporcionar un modelo para determinar el nivel general de capacidad de los
recursos intensivos en capital “instalaciones, equipo y magnitud de la fuerza
total de trabajo” que mejor apoya a la estrategia competitiva a largo plazo de la
compañía. El nivel de capacidad elegido tiene un efecto importante en la
velocidad de respuesta, la estructura del costo, políticas de inventarios y
necesidades de administración y apoyo de personal de la empresa. Si la
capacidad es inadecuada, una compañía puede perder clientes por prestar el
servicio con retrasos o por permitir que los competidores ingresen al mercado.
Si la capacidad es excesiva, una compañía puede tener que reducir sus precios
para estimular la demanda, subutilizar su fuerza laboral, mantener demasiadas
existencias o buscar productos adicionales menos redituables con el fin de
permanecer en el mercado. 2ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA”; Chase / Jacobs/Aquilano; 10ª Edición; Pág. 522.
24
“PLANEACIÓN AGREGADA DE OPERACIONES”
Planeación de operaciones3, dicho término se refiere al proceso que ayuda a
las compañías a mantener en equilibrio la oferta y la demanda; este proceso es
más conocido como planeación agregada.
La planeación agregada abarca objetivos como, bajar el mínimo de costos de
los recursos necesarios para satisfacer la demanda durante el plazo
determinado; la planeación agregada para los procesos de manufactura se usa
la acumulación y reducción de inventarios para nivelar la producción. Siendo el
propósito principal de esta especificar la combinación optima de la tasa de
producción, el nivel de la fuerza de trabajo y el inventario disponible; siendo la
tasa de producción la cantidad de unidades terminadas por unidad de tiempo;
el nivel de la fuerza de trabajo como el número de trabajadores necesarios para
la producción (Producción = Tasa de producción x nivel de la fuerza de
trabajo); inventario disponible como el inventario sin usar que es arrastrado del
periodo anterior. La forma del plan agregado varia de una compañía a otra, el
proceso mediante el cual se calcula dicho plan también varia.
Existen tres estrategias básicas para planear la producción. Estas entrañan
trueques entre el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, los
inventarios y los pedidos atrasados acumulados; dentro de estas tenemos:
1. Estrategia de Chasse: consiste en conciliar la tasa de producción con la
tasa de pedidos contratando y despidiendo a empleados conforme varía
la tasa de pedidos.
3ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA”; Chase / Jacobs/Aquilano; 10ª Edición; Pág. 575.
25
2. Fuerza de trabajo estable-horario laborales variables: consiste en
diversificar la producción variando la cantidad de horas laboradas
mediante horarios de trabajo flexibles u horas extras.
3. Estrategia de nivelación: mantener una fuerza de trabajo, laborando a un
ritmo constante de producción.
En base a las anteriores estrategias nacen unos planes, como los son:
Plan 1: producir exactamente los requerimientos mensuales de producción
empleando una jornada regular de ocho horas variando el tamaño de la fuerza
de trabajo.
Plan 2: producir con el propósito de satisfacer la demanda promedio esperada
para los próximos seis meses, manteniendo una fuerza constante de
trabajadores.
Plan 3: producir con el fin de cumplir con la demanda mínima esperada usando
una fuerza de trabajo constante de tiempo regular; subcontratar para satisfacer
los requerimientos de producción adicionales.
Plan 4: producir para satisfacer la demanda esperada para todos los meses,
menos los dos primero, usando una fuerza de trabajo constante de tiempo
regular. Usar las horas extras para satisfacer los requerimientos adicionales de
producción.
Luego de haber realizado dichos planes se continúa, calculando el costo que
generaría la producción en cada uno de estos, para así determinar cuál es el
plan que menores costos genera, siendo este el mas optimo para la empresa.
26
MARCO CONCEPTUAL
En la mayoría de las empresas existe un departamento encargado del registro,
diseño y evaluación de procesos y productos elaborados. Los cuales deben
estar guiados por un control que verifique el desempeño y cumplimiento de
estos procesos. Para un mejor entendimiento de estos procesos y términos
utilizados en su elaboración es necesario tener claro los siguientes conceptos:
Capacidad: máxima capacidad de un producto o servicio que puede ser obtenido en una determinada unidad productiva durante un cierto periodo de tiempo.4
Capacidad Disponible: constituye el volumen de producción realmente logrado.
Capacidad Máxima: volumen que se podría obtener, operando 24 horas al día, 7 días de la semana.
Costos De Inventario: Costos en los que se incurre al tener capital invertido en los inventarios5
Cuello De Botella: Se refiere a la incapacidad del sistema para responder a repentinos cambios en la demanda, como resultado de las restricciones de capacidad.
4CASTRO ZULUAGA; Carlos Alberto. Ed. C/A Colección Académica EAFIC, fondo editorial universidad EAFIC, 2008, Págs. 95 - 143
5http://allman.rhon.itam.mx/~oromero/Tema1_PlanAgreg_parte1_2008.pdf
27
Diagrama Causa-Efecto: Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a clasificarlas y relacionarlas entre sí hasta llegar al descubrimiento de la causa principal.
Diagrama De Pareto: permite identificar y separar en forma crítica los problemas de calidad.
Eficiencia: grado en que se usa el equipo o instalación, respecto a la capacidad efectiva.
Horizonte De Planeación (T): La cantidad de pedidos para los que se debe de pronosticar la demanda, y por consiguiente la cantidad de periodos para la que se van a determinar los niveles de fuerza de trabajo y los niveles de inventario.
Inventario Disponible: Inventario no utilizado en un periodo y que se acarrea al siguiente periodo
Nivel De Fuerza De Trabajo: mano de obra utilizada para la producción durante un periodo del horizonte de planeación.
Planeación Agregada De La Producción: es la unión entre las decisiones sobre instalaciones y programación, se establecen niveles de producción generales a mediano plazo, políticas de jornadas laborales(contrataciones, despidos, subcontrataciones), nivel de inventarios, considerando la demanda,
28
los flujos de insumos, precios y costos, como las variables más importantes para su aplicación.6
Planeación De La Capacidad: es el proceso mediante el cual se compara la capacidad necesaria contra la capacidad disponible, con el propósito de tomar decisiones a corto, mediano y largo plazo.
Plan Maestro De Producción: El plan maestro de producción es una herramienta que sirva para la plantación de los recursos que se necesitarán para la producción en un periodo a evaluar en particular.7
Pronósticos: técnicas para utilizar experiencias pasadas con la finalidad de predecir las expectativas del futuro.
Pronósticos Cuantitativos: Son aquellos que se generan a partir de datos estadísticos
Tasa De Producción: Unidades de producto agregado generados durante un periodo del horizonte de planeación.
Utilización: Grado en que se USA el equipo e instalación, respecto a la capacidad pico.
6http://webdelprofesor.ula.ve/economia/oliverosm/materiasdictadas/produccion2/clases/planificacionde_la_produccion.pdf
7http://aulavirtual.tecnologicocomfenalcovirtual.edu.co/aulavirtual/course/view.php?id=280
5.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES KARLIS SPORT
ACTIVIDADES /TIEMPO
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Entrevista gerente
1 visita a la empresa JUEVES 2
2 visita a la empresa (lista de chequeo)
VIERNES 3
3 observación del proceso productivo
LUNES 6
4Realizar tutorías conjunta
MIÉRCOLES14
5elaboración de flujo grama
JUEVES 15
6 Descripción de la
empresa
VIERNES16
7 Aplicar el diagrama de paratto y ishikawa
LUNES 26
8 Evidencia fotográfica de visita a la empresa
JUEVES 12
9 Realización de tutorías
MARTES 15
10 Realizar el plan de mejora
MARTES 22
11 Redactar conclusiones y recomendaciones
MARTES 23
34
CPM PERT
Para la aplicación del CPM PERT primero se procedió la listar las actividades para la consecución del proyecto el tiempo que se planea realizarlas y la precedencia de cada una de ellas.
LISTA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD
A Visitar y solicitar información de la empresa
B Aplicar lista de chequeo
C Titulo, descripción de la empresa justificación
D Entrega propuesta de proyecto
E Tutoría conjunta y correcciones
F Visitar y solicitar información detallada del proceso productivo
G Identificación del problema(ishikawa y paretto)
H Descripción de problema
I Descripción del proceso y flujograma
J Redacción de objetivos
K Tutoría
L Marco referencial
M Plan de acción
N Entrega de anteproyecto
O Tutoría conjunta
P Realizar correcciones de la tutoría
35
Q Vistita y solicitar información de costos
R Analizar información
S Pronosticar la demanda
T Calcular la capacidad
U Elaboración plan agregado
V Elaboración plan de mejora
W Conclusiones y recomendaciones
X Entregar proyecto final
36
BIBLIOGRAFIA
CHAPMAN, Stephen N. Planificación y control de la
producción.MéxicoD.F.EditorialPearson Educación, 1ª Edición, 2006. p.17.
RUSSELL, Roberta S.; Taylor, Bernard
W.OperationsManagement.CuartaEdición.Prentice Hall, New Jersey, 2003. p.
334-375.
CASTRO ZULUAGA; Carlos Alberto. Ed. C/A Colección Académica EAFIC,
fondo editorial universidad EAFIC, 2008, Págs. 95 – 143
BARRY RENDER, JAY HEIZAER. Principios de administración de operaciones.
Quinta Edición. PEARSON Prentice México, 2004. p. 528-529
http://www.fcjs.urjc.es/departamentos/areas/profesores/descarga/stsyywttrr/
Tema%204%20La%20capacidad%20productiva.pdf
http://allman.rhon.itam.mx/~oromero/Tema1_PlanAgreg_parte1_2008.pdf
http://www.monografias.com/trabajos10/peme/peme.shtml
http://webdelprofesor.ula.ve/economia/oliverosm/materiasdictadas/
produccion2/clases/planificacionde_la_produccion.pdf
37
38
ANEXO A.LISTA DE CHEQUEO
RESUMEN EVALUACIÓN EMPRESA
ASIGNATURA PT PO %
39
PRODUCCIÓN II 900 480 53%ELECTIVA DE ENFASIS III 200 200 100%
TOTAL 1100 680 62%
FUENTE: Lista de chequeo suministrada por la FUTCO.
PRO-DUC-
CIÓN II
ELEC-TIVA DE ENFA-SIS III
TOTAL PT: PUN-TAJE
TOTAL
PO: PUN-TAJE
OBTE-NIDO
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
53%
100%
62%
SITUACIÓN ACTUAL - GENERAL
% C
UM
PL
IMIN
ET
O
Fuente: Extraído de la lista de chequeo suministrada por los docentes
ANEXO B DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
41
ANEXO C EVIDENCIA FOTOGRÁFICA DE VISITA A LA EMPRESA
42
43
ANEXO D
DIAGRAMA DE PARETTO
CAUSAFRECUENCI
A%ACUMULADA
Tiempos muertos 35 35% 35Ausentismo 28 63% 63Materia Prima 15 78% 78Desperdicio 12 90% 90Horas extras 9 99% 99Incapacidades 1 100% 100 100
Tiempos m
ue...
Ausentism
o
Materia
Prima
Desperd
icio
Horas ex
tras
Incapaci
dades
0
20
40
60
80
100
120
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Seri...
44
ANEXO EHojas de pedidos de ventas para un trimestre
KARLY SPORT para el SENA
Cliente: SENA tipo: camisetas tipo polo periodo: enero
#1
Fecha de inc.
Fecha de ent.
Fecha de ent. Real
días estimados
días reales
cantidad observaciones
09/01/2012
11/01/2012
13/01/2012 2 4 600 Retraso de dos días
23/01/2012
24/01/2012
25/01/2012 1 2 400 Retraso de un día
Cliente: SENA tipo: camisetas tipo polo periodo: febrero
#2
06/02/2012
09/02/2012 11/02/2012 3 5 800
Retraso de dos días
21/02/2012
23/02/2012 25/02/2012 2 4 500
Retraso de dos días
Cliente: SENA tipo: camisetas tipo polo periodo: marzo
05/03/2012 13/03/2012 15/03/2012 8 10 1200 Retraso de dos días
27/03/2012 30/03/2012 31/03/2012 3 4 620 Retraso de un día
#3
45
Fecha de inc.
Fecha de ent.
Fecha de ent. Real
días estimados
días reales
cantidad
09/01/2012 11/01/2012 13/01/2012 2 4 60023/01/2012 24/01/2012 25/01/2012 1 2 40006/02/2012 09/02/2012 11/02/2012 3 5 80021/02/2012 23/02/2012 25/02/2012 2 4 50005/03/2012 13/03/2012 15/03/2012 8 10 120027/03/2012 30/03/2012 31/03/2012 3 4 620
Total esti. 19 total real 29 Cantidad to.
4120
meses /semana enero febrero marzosemana 1 0 800 1200semana 2 600 0 0semana 3 0 500 0semana 4 400 0 620Total 1000 1300 1820
Reporte de tiempos muertos
46
Los siguientes datos fueron proporcionados por los trabajadores de la empresa con la calificación del 1 – 5 siendo 1 la más baja y 5 la más alta. Esta encuesta fue realizada a 9 personas de la empresa
¿Con que frecuencia va usted al baño?
1 2 3 4 5
¿Se demora en entregar el pedido al cliente?
1 2 3 4 5
¿Hay devoluciones en el pedido?
1 2 3 4 5
¿Existe insuficiencia de materia prima?
1 2 3 4 5
¿Obtiene incapacidades o permisos de trabajo con frecuencia?
1 2 3 4 5
preguntas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 total¿Con que frecuencia va usted al baño? 1 1 1 2 5 3 1 2 1 17
¿Se demora en entregar el pedido al cliente? 3 3 2 5 3 5 3 5 2 31¿Hay devoluciones en el pedido? 2 3 4 3 3 2 1 2 1 21
¿Existe insuficiencia de materia prima? 2 3 1 5 3 2 2 1 1 20¿Obtiene incapacidades o permisos de trabajo con
frecuencia?5 3 4 4 3 2 5 5 4
35
Acá obtenemos que la mayor respuesta dada por los encuestados a sido los permisos de trabajo frecuentes (nota: las personas que trabajan en esta empresa son madre cabeza de hogar) produciendo a su vez un retraso en los pedidos. Danos una idea del porqué de la pérdida de tiempo o tiempos muertos que nos produce un déficits de capacidad.
RUTA CRÍTICA
De acuerdo con este diagrama de podemos darnos cuenta que El tiempo de duración del proyectoes de 71 días y la ruta críticadel proyecto es la trayectoria A-B-C-D-E-F-G-H-J-L-N-O-Q-R-S-U-V-W-X.
El tiempo que se pueden demorar las siguientes actividades sin afectar el proyecto es de:
I se puede retrasar 19 días;K se puede retrasar 40días; P se puede retrasar 29días; T se puede retrasar 29días
Si tomamos en cuenta que el total de los días disponibles es de 72 para la entrega del proyecto, se puedeconcluir que el proyecto se puede cumplir para la fecha del 25 de Mayo del presente año debido a que este culminaría 1 día antes de lo reglamentado.
CAPITULO I
Diagnosticar la situación actual del proceso productivo a través de un análisis de capacidad según los datos suministrados por KARLIS SPORT.
Para el desarrollo de este objetivo se realizara una comparación entre la capacidad
instalada o teórica con la capacidad disponible, y luego se comparara esta con la
capacidad requerida para producir un pedido determinado, para esto necesitamos
calcular la capacidad actual a través de los siguientes datos:
Se establece la capacidad actual, es decir, capacidad teórica, capacidad disponible,
utilización y eficiencia
1. Capacidad teórica:
Es la producción posible de alcanzar por una planta o sector, en un periodo definido, trabajando al 100% del tiempo total disponible y en condiciones de máxima eficacia. Se calcula dividiendo la jornada laboral diaria / el tiempo estándar de una unidad y luego multiplicándolo por el numero días disponibles al mes.
Jornada laboral diaria 480 min
Tiempo Estándar unitario 0,039 hrs/mt
Capacidad Teorica=
8hrs /dia0,039hrs /Mt
∗22dias
mes=4512,8Mt−mes=205,1Mt−dia
2. Capacidad Disponible:
En comparación con la capacidad instalada, la disponible se ve disminuida por las
horas perdidas por los mantenimientos, tiempo de preparación y en si por los tiempos
no productivos. Se calcula restando el tiempo disponible menos el tiempo no productivo
entre el tiempo estándar.
Tiempo por mantenimiento 1hrs/mes
Tiempo por almuerzo 22hrs/mes
Tiempo no productivo 23hrs/mes=1,045hrs/día
Tiempo disponible 8hrs/día * 22dia/mes=176hrs/mes
Capacidad Disponible=( 8hrsdia
−1,045hrsdia )∗22dia /mes
0,039hrs /Mt=3923,3Mt−mes=178,33Mt−dia
3. Utilización de línea:
El factor de utilización está relacionado con el tiempo que puede ser utilizado en labores
de producción dentro de la jornada laboral de trabajo. Este se calcula relacionando el
tiempo productivo disponible con el tiempo real disponible es uno de los factores que
limita directamente la capacidad del proceso debido al tiempo utilizado en relación al
tiempo disponible.
Tiempo disponible (8/día*22dia/mes)=176 hrs/mes
Tiempo no productivo 23hrs/mes
% deUtilizacionde Linea=176hrs /mes−23hrs /mes176h /mes
∗100=87%
4. Eficiencia:
Es la capacidad que tiene un sistema de obtener un tiempo de producción o una
capacidad de producción esperada, se calcula dividiendo
Eficiencia de Produccion=0,039hrs /Mt0,045hrs /Mt
∗100=87%
Tiempoestandar Disponible=( 8hrsdia∗22dia
mes )∗0,87∗0,87=133,21minmes=6,1hrs /dia
Capacidad Real=4512,8Mtmes
∗0,87∗0,87=3415,8Mtmes
=155,3Mt /dia
El tiempo estándar obtenido fue de 152,66 hrs/mes, lo que quiere decir que de las 198
hrs/mes disponibles solo 152,66 hrs/mes, o lo que es lo mismo 6,9 hrs/día pueden
dedicarse a labores de producción, es decir que se pierden 2,1 hrs/día en actividades
distintas a la producción. La siguiente tabla muestra el resumen de los datos obtenidos:
Tabla 1. Resumen del análisis de la Capacidad Disponible
tiempo estándar
hrs/Mt
jornada laboralhrs/día
días/
mes
capacidad
Mt/mes
tiempo no productivo
min/díaMt/día
Tiempo estándar
disponibleCapacidad Teórica 0,039 8 22 4512,8 205,1 Capacidad Disponible 0,039 8 22 3923,3 1,045
178.33
Utilización 0,87 Eficiencia 0,87
Capacidad Real 3415,8 155,3 133,21
CAPITULO II
Estimar la demanda agregada a través de la selección y aplicación del modelo de
pronóstico que mejor se ajuste con el fin de satisfacerla con los recursos
disponibles.
Para el desarrollo de este objetivo, primero con base a los datos suministrados por la
empresa de la demanda de los meses de enero, febrero marzo y abril se procedió a
cambiar los datos a demanda agregada la cual se realiza en base a la unidad agregada
que en este caso se utilizó los metros de tela.
Seguidamente con estos datos se realizaron los pronósticos de venta para los meses
de mayo, junio y julio, con cada uno de los métodos de pronósticos cuantitativos, en la
siguiente tabla se muestran los pronósticos.
Tabla 2Resultados Pronósticos de venta
PRONOSTICOS
Meses Demanda(Und) MOVIL SIMPLE n=2 MOVIL PONDERADO SUAVIZACIÓN
enero 2000
febrero 2200
marzo 1800 2100 2140
abril 1500 2000 1920 3330
mayo 1650 3260
junio 750 2685
julio 0 1650
n1 0,3
n2 0,3
n3 0,3
alfa 0,3
Ahora, para poder escoger el pronóstico que más se asemeja a la realidad, es decir, el que menos variación presenta, se calculó el error de pronósticos de cada uno de los métodos utilizados anteriormente, el cual consiste en promediar el resultado de cada resta de la demanda con el pronóstico. La siguiente tabla muestra los resultados del error de pronóstico.
Tabla 3. Resultado Error de los pronósticos
ERRORMeses Demanda(Und) MOVIL SIMPLE n=2 MOVIL PONDERADO SUAVIZACIONenero 2000 febrer
o2200
marzo 1800 2100 2140 abril 1500 2000 1920 3330
ERROR 4100 4060 3330
La tabla evidencia que el método de pronóstico que se debe utilizar es el de suavización exponencial debido a que este presenta un resultado de 3330 siendo esta la menor entre los demás resultados.
Se recomendó sacar el pronóstico de la demanda utilizando regresión lineal, para lo cual se utilizaron los datos de la demanda agregada de 4 meses (enero, febrero, marzo, abril)
Tabla 4. Pronóstico utilizando regresión lineal
Meses Demanda(Und) X X2 XY Pronóstico (y)
enero 2000 1 1 2000 415,4febrero 2200 2 4 4400 378,8marzo 1800 3 9 5400 342,3abril 1500 4 16 6000 305,8Sumatorias 7500 10 30 17800 1442,3Promedio 1875 2,5
Tabla 5. Resultados del pronóstico (mayo, junio, julio)
Pronóstico (y)
mayo 269,2 5
junio 232,7 6
julio 196,2 7
Esta tabla muestra que para los meses de mayo se debe programar una cantidad de 269,2 metros de tela procesada, en junio se debe programar 232,7 metros de tela, para el mes de julio 196,2 metros de tela y para poder cumplir con la demanda de clientes para dichos meses.
Figura 1 Diagrama de Dispersión de la demanda camisetas pantalones y estampados Vs tiempo
1 2 3 40
500
1000
1500
2000
2500
f(x) = − 190 x + 2350R² = 0.674766355140187
Series1Linear (Series1)
Este diagrama de dispersión muestra la relación lineal existente entre dos variables que son el tiempo y la demanda, lo cual se puede constatar a través de observar como los puntos se ajustan a la línea recta, además se observa que la fórmula de la recta aparece a la derecha del diagrama, la pendiente de indica que en promedio a cada incremento de una unidad en el tiempo le corresponden un declive de 190 metros de tela
Por último el coeficiente de determinación R2: que dio como resultado 0,674 indica que entre las variables existe una relación muy deprimente.
CAPITULO III
Desarrollar las estrategias heurísticas de la planeación agregada,
utilizando los datos de costos suministrados por la empresa, con el fin de
determinar cuál es la más adecuada para ésta.
Para el desarrollo de este objetivo se realizaran diferentes cálculos de las estrategias
de nivel de fuerza laboral, nivel de inventario, flujo de contratación y flujo de horas
extras a través de una serie de datos suministrados por la empresa. Además se
establecieron los costos de cada una de las diferentes estrategias que se presentan a
continuación:
Datos suministrados por la empresa:
ITEM VALOR UNIDAD
Materiales 500.000 $
Costos de manejo inventario 20.400 $ unidad/Mes
Costos de agotamiento 15.000 $ unidad/Mes
Costos de selección y entrenamiento 50.000 $/Trabajador
Costo de despido 190.573 $/Trabajador
Horas de trabajo requerida 0,25 Horas/Hombre
Costo hora normal 1.984 $/Hora
Costo hora extra prom 2.480 $/Hora
Inventario inicial 90 Unidades
Horas trabajadas por día 8 Horas/día
Horas pagadas por día 8 $ Horas/día
Fuerza laboral inicial 14 Trabajadores
Costo de subcontratación 19.800 $ unidad/Mes
1. Estrategia de nivel de fuerza laboralEs aquella que busca en variar la producción modificando el número de horas trabajadas a través de programas de trabajo flexibles o de tiempo extra, por lo tanto si se varía el número de horas de trabajo es posible igualar la tasa de producción con los pedidos o demanda.
COSTO DE LA ESTRATEGIA DE FLUJO DEL NIVEL DE FUERZA LABORAL
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO COSTOS
LABOR
COSTO NOMINA 947360 942400 852218 710182 843200 721455 5016815
COSTO/CONTRATACION 20597 21307 14205 7102 63210
COSTOS/DESPIDOS 2150984 108280 27070 135350
COSTOS TOTALES 5215375
2. Estrategia de flujo de inventarios
Busca mantener la fuerza laboral estable trabajando a una tasa de producción constante. Además los faltantes y excedentes son absorbidos por unos niveles de inventario fluctuantes
COSTO DE LA ESTRATEGIA DE FLUJO DE INVENTARIO
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO COSTOSCOSTO INVENTARIO
0 0 0 6105312 9878496 12195936 6105312
COSTO FALTANTE 510816 11670432 14688 12195936,0COSTO NOMINA 1023264 883728 976752 976752 1023264 930240 5814000COSTO TOTAL COSTOS TOTALES 24115248
Tabla 6.RESUMEN DE LOS COSTOS:
Selección de la estrategia más favorable
ANALISIS COMPARATIVO DE ESTRATEGIAS DE PLANEACION AGREGADA
ELEMENTO DE COSTO
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 4
ENGANCHE DE PERSONAL
$ 51.734,45
$ -
$ -
$ -
DESPIDO DE PERSONAL
$ 2.155.542,20
$ -
$ -
$ -
INVENTARIO EN EXCESO
$ -
$ 6.105.312,00
$ -
$ 10.657.034,18
INVENTARIO FALTANTE
$ -
$ -
$ -
$ -
TIEMPO EXTRA $ -
$ -
$ -
$ 718.976,73
SUBCONTRATAR $ -
$ -
$ 7.578.000,00
$ -
COSTO NOMINA $ 5.814.000,00
$ 5.814.000,00
$ 6.168.831,17
$ 5.991.415,58
TOTALES $ 8.021.276,65
$ 11.919.312,00
$ 13.746.831,17
$ 17.367.426,49
Se puede observar que en la empresa KARLY SPORT está planeando la producción
con un exceso de capacidad lo que genera altos costos para la empresa, esta situación
ocurre por tener capacidad ociosa traduciéndose en altos costos financieros, por lo
tanto se recomienda implementar la estrategia de flujo de fuerza laboral, ya que esta es
la más conveniente entre las demás por tener el menor costo con 8.021.276,65
millones de pesos.
Además esta estrategia ayudara a aumentar la rentabilidad y eficiencia del proceso
mediante la variación de la producción, que es aquella que modifica el número de horas
trabajadas a través de programas de trabajos flexibles o de tiempo extra.
CAPITULO IV
Proponer un plan de acción para llevar a cabo la ejecución del plan agregado de producción en la empresa KARLIS SPORT.
ARÉA DE MEJORA: SUB-PROCESO: FABRICACION DEL PRODUCTO
Descripción del problema Baja capacidad del sistema debido a la poca materia prima que entra al sistema lo que cual genera tiempos muertos y que se reflejan en altos costos de producción
Causas que provocan las debilidades o dificultades en esta área.
Falta de materia prima por la escasez de tela en las bodegas.
Subutilización de la maquinaria debido a que la misma no está siendo utilizada al 100%.
Ausentismo de las operarias
Objetivo a conseguir. Desarrollar un plan agregado de la producción para el proceso productivo con el fin de mejorar la capacidad de producción.
Acciones de Mejora. 1. Establecer la capacidad de producción requerida utilizando para ello los datos suministrados.
2. Estimar la demanda agregada a través de la selección y aplicación del modelo de pronóstico que mejor se ajuste, con el fin de satisfacerla con los recursos disponibles.
3. Desarrollar las estrategias heurísticas de la planeación agregada, utilizando los datos de costos suministrados con el fin de determinar cuál es la más adecuada.
Beneficios Esperados. Fijar los niveles de producción, mano de obra
propia y subcontratada y el inventario para un período de tiempo futuro.
Proveer la capacidad adecuada. Disminución de los altos costos Aumentar la rentabilidad y la eficiencia del
proceso
ACCIONES JUSTIFICACIÓN DE LA ACCIÓN. TAREAS. RECURSOS NECESARIOS. INDICADORES DE SEGUIMIENTO.
RESPONSABLE DEL
SEGUMIENTO.
1 Establecer la capacidad de producción requerida utilizando para ello los datos suministrados.
- El producto actual no está cumpliendo con la capacidad requerida por lo tanto es necesario estabilizarla.
- La causa más frecuente de la baja capacidad son: los tiempos muertos
con un 35%.
A. Analizar la situación actual de la empresa.
B. Elaborar los respectivos cálculos para hallar la capacidad adecuada.
Recursos financieros
Recursos humanos
Recursos Magnético(Computador)
Rendimiento:
produccion en procesotasade rendimiento
Productividad:
P= produccioninsumos
Eficiencia:
E= produccionrealproduccionestandar
Jefe de producción
2. Estimar la demanda agregada a través de la selección y aplicación del modelo de pronóstico que mejor se ajuste, con el fin de satisfacerla con los recursos disponibles.
- El proceso presenta muchas dificultades a la hora de la proyectar la demanda a futuro.
A. Realizar los diferentes cálculos de los modelos de pronóstico.
B. Realizar controles para verificar si el tipo de pronóstico escogido es el adecuado para la empresa.
C. Realizar seguimiento si la demanda proyectada es acorde con la real
Recursos financieros
Recurso humano
Recursos magnéticos Error de pronosticoJefe de
producción
3. Desarrollar las estrategias heurísticas de la planeación agregada, utilizando los datos de costos suministrados con el fin de determinar cuál es la más adecuada
- Es necesario escoger la estrategia de planeación agregada que más se ajuste debido a que existen altos costo por tener capacidad ociosa.
A. Realizar las diferentes estrategias en base a los datos suministrados.
B. Escoger la estrategia que tenga el menor costo.
C. Implementar y dar seguimiento a la estrategia escogida.
Recursos financieros
Recursos humanos
Recursos magnéticos
Gerente de la empresa.
CONCLUSIONES
Después de realizar las respectivas técnicas para solucionar el problema de
baja capacidad de la empresa KARLIS SPORT llegamos a las siguientes
conclusiones:
1. Se disminuirá los altos costos al estabilizar la capacidad de la
empresa.
2.Se determinaron los niveles de mano de obra e inventario que
satisfacen las necesidades de previsiones de demanda en forma
eficiente.
3. Gracias al pronóstico se tiene una proyección de la demanda
futura la cual contribuirá a determinar los datos de programación
de producción.
4. Se concluye que la fuerza laboral que concuerda con la demanda
de los próximos meses debe ser variable,
5. Además se estipula que la mejor manera de realizar los
pronóstico es a través de la el método de pronósticos de
regresión lineal, el cual es el que mejor muestra la relación
existente entre las variables.
64
RECOMENDACIONES
Se recomienda tener como política de la empresa despedir y contratar
personas dependiendo de las fluctuaciones de la demanda, con el fin de
disminuir los costos.
Contactar a proveedores certificados de tela con el fin de obtener con
facilidad la materia prima necesaria para satisfacer la demanda.
Contratar proveedores fijos o por contrato que se vean en la obligación
de suministrar la materia prima y la cantidad que se necesite.
