MOMENTO I

APROXIMACION A LA REALIDAD

Descripcin del Fenmeno

En este escenario se hace referencia a la realidad existente en la Universidad Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Edo. Gurico. Adems definindose a los propsitos de la investigacin, la justificacin y la delimitacin de este estudio; partiendo para realizacin del mismo de los diversos enfoques relacionados y por lo general tienen una serie de aspectos que desarrollar como son: visin gerencial desde una perspectiva humana para la cultura de reconocimiento, considerando este el eje central y la razn fundamental de la existencia.

Cuando se habla de procesos de perspectiva humana, casi siempre y sin excepcin, se hace referencia a las diferentes teoras administrativas que de tanto en tanto aparecen y desaparecen en el escenario y que pretenden aumentar la productividad de la institucin minimizando al mximo los recursos invertidos. Sean consideradas administrativas o procesos serios de cambio de las organizaciones, todas ellas inciden en la forma como las empresas administran y gestionan la perspectiva humana, razn por la cual una revisin de ellas es necesaria e ineludible. Pero ms all de ello, la base para establecer una perspectiva terica que pueda dar cuenta de forma analtica de los procesos gerenciales de la perspectiva humana...

Por su parte, Chiavenato (2002c) define la gestin de la parte humana como: "El conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las "personas" o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin de desempeo". En este mismo sentido, Garca y Casanueva (1999) se centran en la Gestin de Recursos Humanos ms que en la gestin humana y afirman que la Gestin de Recursos Humanos es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que buscan la integracin y la direccin de los empleados en la organizacin, de forma que stos desempeen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Esta concepcin (por dems reduccionista) de la gestin humana es ampliamente compartida por los Gerentes y contribuye a centrar su atencin en las personas como un recurso renovable, descartable y concreto dentro de la organizacin. Adems de que, con base en ella, se introducen en el escenario administrativo una serie de pasos que deben seguirse de manera ordenada, coherente y lgica para asegurar el xito de la gestin y desarrollar una estrategia sobre la perspectiva humanos cuya pretensin es la tendencia a la generalizacin y la aplicabilidad en la institucin.

Desde esta misma perspectiva, Marn (2006) rescata la necesidad de realizar una gestin humana y gerencial conducente a atenuar la naturaleza instrumental que, a lo largo de los aos, ha acompaado a la gerencia y que comprenda al hombre desde una visin multiforme y compleja, donde se reconozca al sujeto humano dentro de la organizacin, y la gestin humana no sea la aplicacin de contenidos vacos de sentido y significado, sino una real comprensin del papel del ser humano en la organizacin. Estos postulados cobran sentido tambin para Aktouf (1998) cuando afirma que la gerencia debe dejar de ser tan mecanicista como lo ha sido y de considerar la parte humana como una mquina, pues el ser humano por su naturaleza misma, tiene siempre presente la necesidad de sentirse involucrado e implicado en lo que hace. Esto es, el ser humano es siempre un ser que necesita establecer un lazo psicolgico con la actividad que desempea, necesita ser reconocido y valorado como un ser integral y no simplemente como un engranaje ms dentro del proceso de la institucin.

Estas y otras concepciones de la perspectiva humana y del ser humano en la organizacin, determinan las tendencias, perspectivas y acciones que se implementan cotidianamente en todas las instituciones para realizar una visin gerencial efectiva y eficiente del personal. Todas ellas contienen en su interior "directrices" para administrar los procesos organizacionales en virtud de lograr la competitividad. Indudablemente que en estas interrogantes y consideraciones se reconoce que es necesario contar con un marco terico que haga viable la aplicacin del enfoque planteado y permita obrar con certeza en el tratamiento de las personas en las organizaciones pblicas, en tanto que los constructos tericos modernistas que sustentan esta praxis no se compadecen con la condicin posmoderna que estamos presenciando.

PLANTEAMIENTO JUSTIFICANTEEn una organizacin universitaria, para sobrevivir requieren transformarse, exigen una administracin til, nueva, creativa, capaz de innovar para lograr las metas trazadas, en este sentido, la formacin basada en competencias hace posible que el perfil profesional de sus egresados se adecue a las exigencias del sector productivo y de la comunidad, a estos fines, es necesario que la gerencia de estas instituciones, encargadas de liderizar los diferentes procesos que en estas organizaciones se cumplen, debe tener claro cules de las caractersticas de su personalidad son las que han incidido en el xito de la gestin desarrollada.

Es por esta razn, que las instituciones universitarias no quieren equivocarse a la hora de gestionar a su personal, y adoptan la gestin del capital humano por competencias, buscando desarrollar en los trabajadores los comportamientos de alto desempeo que garanticen el xito en la realizacin de sus tareas y aseguren que los resultados impactarn positivamente en los usuarios, en este caso, del servicio educativo; hoy en da, el fundamento de la estrategia de gerencia universitaria, como condicin para lograr sobrevivir y alcanzar el xito, en un ambiente cada vez ms cambiante y complejo, dentro del cual la bsqueda para lograr efectividad integral y competitividad, debe estar guiada por principios ticos y morales que centren su atencin en el talento humano.

En Venezuela, con relacin a este marco gerencial universitario, ha estado ms orientada a sacar provecho de las decisiones y las cambiantes reglas de juego, que a mejorar los procesos en lo que respecta a la humanidad y la cultura, en general las estrategias son de corto plazo y alta resistencia al cambio, segn lo refiere Delgado (2006), la falta de competencia por parte de empresas nacionales o extranjeras ha originado que en la mayora de las organizaciones universitarias, no se desarrolle una estructura de incentivos para generar en su gente conductas congruentes con las necesidades y objetivos de los mismos. Con respecto a los anterior, el xito organizacional universitario en la mayora de las circunstancias depende de la forma como se gerencie el talento humano, cmo se gestiona la resistencia al cambio y se integre al personal en un proyecto que los motive; adems, de la manera como se estn aprovechando sus competencias; por lo tanto, se hace necesario darle un nuevo enfoque para desarrollar dicho proceso, bajo una ptica totalmente distinta, ms creativa, orientada a convertir sus potencialidades en ventajas competitivas lo cual contribuir con el alcance del xito esperado.Con respecto a lo planteado, las organizaciones universitarias de gestin privada y pblica hoy da, operan en una economa basada en el conocimiento y en el manejo eficaz de la informacin a travs de redes de informacin, estableciendo que el capital intelectual constituye su verdadera riqueza, razn por la cual el incremento del valor del conocimiento se puede conseguir con el desarrollo de la inteligencia; entendiendo por conocimiento la informacin que posee valor para la organizacin. Segn Chiavenato (2005), el conocimiento puede entenderse como una mezcla de experiencias, valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin; originado y aplicado en la mente de los conocedores.

Por lo tanto, en esta tesis, se busca tener desde una perspectiva humana una visin gerencial para la cultura de reconocimiento en la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico; con el objetivo de obtener un mejor proceso de administrar continuamente este activo, para satisfacer necesidades presentes y futuras, identificar recursos de conocimientos tanto existentes como adquiridos, para desarrollar nuevas oportunidades; ya que en una economa donde lo nico cierto es la inestabilidad, el conocimiento es una fuente segura de ventaja competitiva sostenible.En este mismo orden de ideas, si una universidad aspira ser competitiva de forma sostenida en el tiempo, deber identificar, crear, clasificar, almacenar, transmitir, as como utilizar de forma eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesos, productos o servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocios, as como enfrentar las amenazas del entorno hasta convertirlas en sus propias fortalezas u oportunidades y por supuesto valerse de las redes de informacin como articuladoras de capacidades.La verdadera ventaja para la organizacin reside en su habilidad para gestionar los procesos de creacin, desarrollo y difusin del conocimiento y, de este modo, desarrollar su capacidad de aprendizaje, en este nuevo contexto, gestionar bien los procesos que incentiven la creacin, uso y difusin del conocimiento se convierte en tarea primordial para el gerente; exigencia por consiguiente de desarrollo de competencias gerenciales en las universidades.

En esta investigacin, para la alta gerencia de la organizacin universitaria analizada, de acuerdo a las entrevistas no estructuradas realizadas por la participante a los fines de problematizar la situacin planteada, se pudo evidenciar que existen valores humanos, actitudes gerenciales y procedimientos administrativos rutinarios que hacen ms difcil alcanzar los cambios necesarios para el logro de una gerencia eficaz, lo cual afecta directamente sus competencias, as como la manera en que es gerenciado el conocimiento, la vinculacin de esta institucin universitaria es determinada de manera informal, por medio de contactos personales sin corresponder a una poltica organizacional.Es por ello que en virtud de la descripcin del fenmeno antes delineado, se hace necesario teorizar sobre la gestin de la perspectiva humana partiendo de una indagacin ontolgica y epistmica que permita crear la plataforma de una teora contextualizada en el sistema de la institucin y de respuesta a las siguientes interrogantes:

Cul es la motivacin y el liderazgo recomendado para dirigir el personal docente de la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico?

Cul es el liderazgo ejercido por el personal directivo de la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico?

Cules son los elementos de la Cultura Organizacional presentes en la labor que realiza el personal docente de la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico?

Qu estrategias sern aplicables para mejorar la organizacin gerencial en la Universidad Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua Estado Gurico dentro de la perspectiva humanista?

PROPOSITOS DE LA INVESTIGACIONAnalizar las caractersticas de motivacin y liderazgo para dirigir al Personal Docente de la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico.Describir el Liderazgo ejercido por el personal docente de la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico.

Identificar los elementos de la Cultura Organizacional presentes en la labor que realiza el personal docente de la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico.

Disear estrategias que permitan mejorar la organizacin gerencial en la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico, dentro de la perspectiva humana. MOMENTO II

ENTRAMADO TEORICOS REFERENCIALInvestigaciones Previas

Ruiz (2010), en su tesis doctoral titulada La Gerencia Pluridimensional centrada en el Ser: Constructo Epistmico-Paradigmtico, para optar al ttulo de doctor en Gerencia Avanzada de la Universidad Fermn Toro (UFT-Cabudare). El propsito del estudio fue desarrollar un constructo epistmico-paradigmtico de la Gerencia Pluridimensional centrada en el Ser. Abord la investigacin desde el pensamiento complejo, con base a la metodologa cualitativa y un enfoque fenomenolgico. Desarroll la fase terica bibliogrfica y conforme a la caracterizacin de los referentes tericos, transit diacrnica y sincrnicamente por diferentes momentos: la antigedad, la modernidad, la postmodernidad y la hipermodernidad matizando momentos concretos, explicativos, relacionantes, crticos y fenomenolgicos, entre otros.

Utiliz para la recoleccin de la informacin la entrevista a profundidad aplicada a tres (3) informantes clave, un gerente del sector pblico, uno del sector privado y uno de una organizacin sin fines de lucro, todos con reconocida trayectoria entre 15 y 20 aos de experiencia en el rea gerencial, garantizando as la fiabilidad del trabajo. Los resultados de la investigacin bibliogrfica permitieron reorientar la metfora de la organizacin, pasando de una mquina perfecta y bien engranada para dar la mxima rentabilidad econmica, a una organizacin viva, inteligente, que aprende, con necesidades fsicas, mentales, emocionales y espirituales, cuyo fin ltimo es adems de la rentabilidad econmica, la rentabilidad social y la plenitud del ser.

Esta tesis de gran vala, proporciona un cuerpo terico-conceptual que estimula al gerente de hoy a reflexionar y repensar las organizaciones; la renuncia de las mismas a ser una mquina perfecta y engranada con propsitos econmicos y transmutarse en organizaciones vivas, inteligentes, que aprendan continuamente en procura de lograr la rentabilidad social y la plenitud del ser.

Otra tesis meritoria es la desarrollada por Viloria (2010) titulada Sabidura Gerencial en Contextos Universitarios Socialmente Responsables, para optar al ttulo de Doctora en Gerencia Avanzada de la Universidad Fermn Toro (UFT-Cabudare). Su propsito fue la construccin de un Constructo Epistemolgico fundamentado en sabidura para la praxis gerencial en contextos universitarios socialmente responsables. Se fundament onto-epistmica y metodolgicamente en la reduccin fenomenolgica de Husserl (1986). Emple para la recoleccin de la informacin la entrevista no directiva a profundidad aplicada a tres (3) informantes seleccionados intencionalmente que laboran en el Instituto Universitario de Tecnologa Andrs Eloy Blanco de Barquisimeto (IUETAEB).

De acuerdo a los propsitos especficos del estudio asign tres (3) unidades de interpretacin: la sabidura, principios gerenciales y responsabilidad social universitaria. La investigadora para llevar a cabo la entrevista se sustent en cuatro (4) interrogantes rectoras. Las dimensiones que emergieron las present en una Pirmide titulada Sabidura Gerencial. Importantes hallazgos descubri en los aportes dados por los informantes y la convergencia con los referentes tericos, develan que la sabidura transciende lo cognitivo, vale decir el conocimiento compartimentado y teleolgicamente sita la toma de decisiones gerenciales hacia el bien comn como fin ltimo de la responsabilidad social universitaria (RSU); en consecuencia cuando el ser-gerente alcanza el plano trans-cognitivo est en sabidura y desde ah piensa y acta con amor, propiciando la sinergia y la transformacin.

Gran contribucin de este antecedente investigativo para las organizaciones de hoy; muy significativo para este estudio, debido a las reflexiones que ofrece en cuanto a la importancia de la sabidura en la gerencia; significando el trmino como el estado alcanzable desde la autoreferencialidad del ser, la ampliacin de la consciencia en un mbito ms vasto de existencia que se sustenta en el amor, respeto, dilogo y cooperacin. Vislumbra a un ser humano y naturaleza como uno, en constante interdependencia con sus congneris, trasladndolos a un plano de coexistencia mutua y de consciencia responsable.

Otro antecedente considerado como pertinente, es la tesis doctoral de Garca (2008), titulada La interaccin Universidad-Empresa, un espacio para la generacin de conocimiento y el Aprendizaje Organizacional, desarrollada en la Universidad Nacional Simn Rodrguez. El propsito principal fue construir una red terica que fundamente la interaccin Universidad-Empresa como espacio para la generacin de conocimiento y el aprendizaje organizacional. Para lograr su propsito estructur el aprendizaje a partir de los postulados tericos; interpret el cuerpo terico-conceptual organizacional y del conocimiento tcito de los actores que ha de guiar los elementos fundamentales de la educacin superior para el diseo de la red terica. Devel las prcticas de gestin del conocimiento que en la actualidad y en el mbito mundial, se vienen implantando, tanto en la universidad como en la empresa, identific algunas teoras para la indagacin sobre las actitudes hacia la interpretacin de la generacin de conocimiento, pensamientos y acciones.

La va epistemolgica y metodolgica se sustent en un paradigma Cualitativo, bajo el mtodo etnogrfico, con fundamento en interaccionismo simblico. Y el diseo en fases: la primera dirigida la interpretacin y vinculacin, a travs del anlisis, lectura, teorizacin y escritura. La segunda fase, anlisis intensivo de la informacin; la tercera, realizacin de la entrevista a profundidad. La cuarta fase preparacin: revisin de referencias y coordinacin de eventos de campo. Se sustent en teoras como aprendizaje organizacional, gestin del conocimiento, pensamiento complejo, teora de la accin humana, teora de la accin lingstica.

Como implicaciones develadas se destacan: tres condiciones tericas para crear conocimiento organizacional: (1) los altos directivos deben mostrar un gran compromiso con el programa de creacin del conocimiento organizacional propuesto. (2) asignacin al proyecto ejecutivos de nivel medio, competentes como ingenieros de conocimiento globales. (3) los participantes del proyecto deben lograr un nivel suficiente de confianza entre s. El programa de creacin de conocimiento organizacional propuesto se configura en: (1) una visin de conocimiento; (2) desarrollar personal de conocimiento; (3) campo de interaccin de alta densidad en la lnea frontal; (4) apoyo en el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios; (5) red de conocimiento con la sociedad; (6) modelo administrativo centro-arriba-abajo y (7) organizacin tipo hipertexto.

La red terica propuesta por el investigador devela un conjunto de implicaciones y elementos fundamentales para la interpretacin de la generacin de conocimientos y el aprendizaje organizacional en el espacio universidad-empresa; cuerpo terico-conceptual que gua no slo la educacin superior sino cualquier mbito o sector organizacional.Un antecedente de inters es el artculo cientfico realizado por Castro (2008), la inteligencia espiritual: Una nueva forma de inteligir o algo ms de lo que ya conocido en el terreno de la aprehensin humana? El autor plantea una serie de interrogantes relacionadas con la inteligencia y las nuevas formas de inteligir, mediante la reflexin sobre la persona, la vida, el destino, el propsito mismo de la existencia, el valor de la experiencia humana y su relacin con los otros seres y la naturaleza; logra mediante una investigacin documental presentar antecedentes de la Inteligencia Espiritual; analiza este tipo de inteligencia en relacin con otras formas de inteligir. Interpreta el significado de las distintas clases de inteligencia y sus respectivas ontologas derivando consecuencias prcticas.

Dentro de las conclusiones destac la inteligencia humana como poseedora de una importancia vital para el ser humano. El hombre es una unidad vivencial al desarrollar su vida y que las cuestiones humanas poseen una complejidad que contiene un sinfn de aspectos; se ha intentado demostrar la necesidad de pensar en trminos de una nica inteligencia totalizadora, con caractersticas diversas, intervinculadas entre s y con un enorme potencial para la accin, la imaginacin y la participacin. La manera de percibir la inteligencia, es un modo de entender al hombre mismo.

Este artculo resulta de vala para la tesis doctoral por cuanto abre las posibilidades de analizar las concepciones primitivas de lo que significaba ser inteligente y las condiciones que hoy se requieren para un desempeo exitoso en cualquier rea de los quehaceres humanos. Y bien como lo despliega el autor, la comprensin de las nuevas inteligencias y su culminacin con el concepto de inteligencia espiritual, as como las demandas de la vida actual, constituyen un cambio bastante significativo y un desafo para las organizaciones al reconocer la concepcin de la inteligencia espiritual como capacidad humana innata y factible de continuo desenvolvimiento, y como valiosa herramienta para laborar en el campo de la construccin de una nueva dimensin de vida.

Visin Terica del EstudioGerenciaLa gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

Tipos de GerenciaEn la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia PatrimonialEste tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia PolticaLa gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por ObjetivosLa gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. La Necesidad de La GerenciaEn una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo, los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo; de esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las Funciones de la GerenciaCuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales, sin embargo, es necesaria cierta precaucin, al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente; en la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.

La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Objetivos de la GerenciaNombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

Posicin en el mercado

Innovacin

Productividad

Recursos fsicos y financieros

Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

Actuacin y desarrollo gerencial

Actuacin y actitud del trabajador

Responsabilidad social

La Gerencia por objetivosLa fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.

Cultura Organizacional

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilizacin. Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin. Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de la organizacin", permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la cultura existente. Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias culturales as como las conductas emprendedoras. La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo (mercado).Tipos

Cultura fuerte: Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.

Actual: Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como etnocntrica9 o culturocntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor.

La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56).La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamrica se encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan el proceso de captura de informacin y generacin masiva de reportes.

ReconocimientoReconocimiento es la accin de distinguir a una cosa, una persona o una institucin entre las dems como consecuencia de sus caractersticas y rasgos. Tambin sirve para expresar la gratitud que se experimenta como consecuencia de algn favor o beneficio. Se conoce como reconocimiento a la accin y efecto de reconocer o reconocerse. El verbo refiere a examinar algo o alguien con cuidado, a registrar algo para conocer su contenido, a confesar alguna situacin o a aceptar un nuevo estado de cosas.El reconocimiento puede ser la accin de distinguir a un sujeto o una cosa entre los dems. Dicho reconocimiento se logra a partir del anlisis de las caractersticas propias de la persona o el objeto. Cuando se reconoce, se concreta la individualizacin o la identificacin. Un reconocimiento tambin puede ser el acto o la distincin que expresa una felicitacin o un agradecimiento. Un deportista puede recibir un diploma de reconocimiento por su buena actuacin en un torneo internacional, mientras que un cantante puede gozar del reconocimiento del pblico a partir de los saludos que recibe al caminar por la calle.Gestin del Reconocimiento

Existe un concepto equivocado de lo que es el reconocimiento y la motivacin en el mundo empresarial, debido a que se considera que el buen trabajo forma parte de la obligacin de cualquier trabajador y del compromiso que ste adquiere con la empresa en el momento de su contratacin, por ende, se asume que es necesario felicitar a las personas cuando hacen bien sus labores.

El gran problema al interior de las organizaciones, es que la mayora de stas tiende a confundir lo que es el reconocimiento con la compensacin. La gente no entiende bien el tema del reconocimiento, no sabe reconocerlo, y generalmente lo confunde, afirm Raciel Sosa, director de desarrollo para Great Place to Work Institute.

En este sentido, algunas empresas consideran que el reconocimiento no es una parte fundamental dentro de sus prcticas de gestin, dado que las acciones de reconocimiento implican una inversin de tiempo y generan gastos adicionales para la compaa, por consiguiente prefieren mantener la creencia de que para lograr la satisfaccin de sus trabajadores basta con brindarles buenos salarios. Esta creencia est totalmente alejada de la realidad, pues diversos estudios en Recursos Humanos han demostrado que el reconocimiento es una herramienta fundamental para motivar y evitar la desercin laboral en las organizaciones.Ral Abad en el artculo, El Poder del Reconocimiento, seala que:

para destacar y triunfar en nuestro competitivo mercado, debemos extraer el mayor potencial y talento de nuestros empleados. La mejor forma de lograrlo es ofreciendo un eficaz, sincero, pblico y frecuente reconocimiento al empleado para que nuestro mensaje llegue directo a su corazn.

Cuando una organizacin busca mejorar los indicadores de cultura y clima organizacional, debe tener presente, que ms que salarios altos, los colaboradores necesitan sentir que son valorados por sus jefes o compaeros de trabajo, y que stos reconocen sus buenas acciones y comportamientos en la organizacin, especialmente cuando llevan varios aos trabajando en la misma.

La Real Academia Espaola (RAE) define el trmino de reconocimiento como La accin de distinguir a una cosa, una persona o una institucin entre las dems como consecuencia de sus caractersticas. Tambin sirve para expresar la gratitud que se experimenta como consecuencia de algn favor o beneficio.

Ricardo Pino, director de Alianzas de Centrum Catlica, afirma que El reconocimiento es parte de la felicitacin que todo trabajador requiere recibir peridicamente. Nada motiva ms que el xito, y el reconocimiento es la consecuencia de este xito. Por tanto, cuando un trabajador recibe un reconocimiento por lo que hace, mejora su desempeo laboral.

Hablar de reconocimiento, en mbitos personales o laborales, implica sin lugar a dudas establecer la estrecha relacin que existe entre la persona y su interaccin con el mundo. Berkeley, mximo exponente del idealismo subjetivo, afirm que ser es ser percibido, haciendo alusin a que las personas sienten que existen en la medida en que son percibidas por otras.

En este sentido, se puede establecer que el reconocimiento se fundamenta en la percepcin, es decir: percibir si quienes nos rodean, o con quienes nos relacionamos, perciben el valor que tenemos de nosotros mismos y actan en concordancia con l. Un ejemplo: cuando estamos en una reunin social esperamos que las personas que estn presentes reconozcan nuestra existencia a travs del saludo y/o los aspectos propios de protocolo, como el estrechar nuestra mano o saludarnos de beso en la mejilla. Esto de acuerdo al nivel de confianza que se tenga, cuando esto no ocurre nos sentimos subvalorados, excluidos y por ende no respetados.

Alyne Garca Gamboa seala que cuando una organizacin reconoce el trabajo desempeado por sus empleados eficazmente, este gesto refuerza las acciones y comportamientos que, la organizacin desea ver repetida por los trabajadores coincidiendo y alinendose perfectamente con la cultura y objetivos generales de la empresa. Cuando las organizaciones visibilizan la importancia de poner en marcha programas y planes de reconocimiento hacia sus trabajadores, crean un nuevo escenario laboral en el cual las personas se siente motivadas y apoyadas para continuar desempeando un buen trabajo, generndose con esto, un fuerte sentido de compromiso y fidelidad hacia la organizacin.

Cuando un trabajador siente que sus acciones son reconocidas y valoradas por la organizacin, se esforzar por hacer un buen trabajo y se sentir motivado para continuar laborando en la compaa. De all la importancia que las organizaciones planeen eficientemente actividades y estrategias de accin que faciliten la identificacin de los buenos resultados obtenidos por sus trabajadores, y a la vez, se realice una adecuada divulgacin de dichos xitos.

Generar Dinmicas de Reconocimiento CorporativasLas acciones de reconocimiento hacia los trabajadores requieren de tiempo y dedicacin, adems de la identificacin de las acciones y comportamientos que ameritan ser reconocidos.

El primer paso para generar dinmicas de reconocimiento corporativas es la capacitacin: Las acciones de reconocimiento pueden fallar debido a que las organizaciones no han desarrollado una adecuada cultura del reconocimiento a travs de planes de induccin y re induccin para los lderes corporativos. No son pocas las organizaciones que no tienen certezas sobre el cmo se sienten realmente sus empleados. Por lo mismo las compaas muchas veces desconocen cmo deben validar estas buenas acciones, y cmo enfocar los esfuerzos para as permitir que los trabajadores laboren en ambientes de colaboracin, respeto y reconocimiento.

El segundo paso es la igualdad: Si un trabajador hace bien una labor, deber recibir el mismo reconocimiento que los dems. Es de vital importancia reconocer el trabajo de todas las personas que se han esforzado por alcanzar el xito de un proyecto.

El reconocimiento se debe hacer en el momento oportuno: No hace falta esperar a hacer una evaluacin de desempeo para poder mostrar lo que se ha hecho bien, el reconocimiento tiene impacto cuando lo hacemos de manera inmediata, posterior a que se ha desarrollado el hecho a reconocer.Realizar acciones de reconocimiento, slo si realmente se siente: Los trabajadores presienten cuando los elogios son reales o slo por compromiso.

No hacer del reconocimiento algo cotidiano: El reconocimiento slo funciona cuando no es parte de lo habitual, en cuyo caso, pasa a ser slo un protocolo.

La sonrisa es importante: Si se felicita a un trabajador, l debe sentir que le transmiten alegra y orgullo por algo que hizo bien.

Cultura de Reconocimiento

En el plano laboral podemos encontrar manifestaciones desde un gesto, una felicitacin grupal, una nota y/o distincin en el legajo de la persona, la difusin de un logro a travs de un correo electrnico, o en la cartelera de la empresa -si hubiera-, como algunas de las herramientas que dispone la empresa para reconocerle a su Capital Humano el esfuerzo y/o logro que han alcanzado. Estas demostraciones, si bien financieramente casi no tienen impacto en la organizacin, desde las relaciones humanas, el ejemplo y hasta operativamente implican un aspecto importantsimo.

Analizando un poco ms profundamente las reas de Recursos Humanos y sus programas, algunas empresas cuentan con Programas de Reconocimiento Formal e incentivan el Reconocimiento Informal. Por qu? Porque cada persona as como cuenta con un ADN diferente, y posee fortalezas y debilidades distintas, tiene motivaciones que no necesariamente sern iguales a las de sus compaeros.

Dada la envergadura y el compromiso de la organizacin en este tema, hasta se podra conocer qu es lo que motiva a cada empleado. Pero aun en los casos donde esto no es posible o no se quiere llegar a ese nivel de conocimiento de los empleados, lo que s se debera tener en claro es que el reconocimiento bien aplicado genera muchos aspectos positivos en las Organizaciones (tanto en la persona como en los equipos de trabajo).

Ahora, si todava te cuesta pensar que reconocer es importante, pinsalo al revs: qu pasa cuando no hay reconocimiento? Disconformidad, desaliento, desmotivacin, y desprendindose de esto, como ejemplo, gente que ya no quiere colaborar, ni tomar nuevas tareas, ni rotar, y menos que menos, dar tu opinin a la empresa o expresar ideas sobre cmo mejorar, para qu? Si ac no te reconocen nada.

Importancia de la Cultura de Reconocimiento Acta como forma de motivacin e incentivo. La persona se siente valorada y cree en la Organizacin.

Profundiza la comunicacin.

Genera sensacin de utilidad en la persona. Eleva la moral organizacional. Genera un crculo virtuoso sobre el sentimiento de pertenencia. Para muchos superiores es difcil reconocer, esto tambin genera un desafo para ellos y un ejercicio. Al trabajar sobre la autoestima de la persona genera entusiasmo. Si bien genera una diferenciacin, que a veces puede ser mal considerada, si el reconocimiento se aplica bien, con transparencia y reglas claras, motiva al resto a poder esforzarse y alcanzar los objetivos. Genera un desafo personal para poder mantener el nivel por el cual nos gratificaron.

Hay personas que generalmente (y lamentablemente) ven el vaso medio vaco; aqu est el desafo de atreverse a ver el vaso medio lleno, y no slo eso, si tu puesto es de Gerente, Supervisor, Jefe u otra posicin con empleados a cargo, y te basas en el control, los detalles y la auditora; as como marcas los errores, marca los aciertos. No pienses solamente que es responsabilidad de los empleados hacer bien su trabajo, porque estars teniendo una mirada acotada a lo laboral que te podr generar prdidas en el futuro (que los buenos empleados se vayan de la empresa por ejemplo).

Cuando delegas y la respuesta de tu empleada/o es buena, cuando aumentan las ventas porque el equipo se esforz, cuando aportan sugerencias, cuando ve que cuidan el lugar de trabajo como si fuera sus casas y se preocupan, valora esas actitudes y no las dejes pasar como algo ms, como si fuera natural o normal, porque seguramente cuando esto no suceda lo vas a hacer notar.

La idea que se plantea no es una sociedad de amigos, o paz, como algunas publicidades, donde todos nos llevamos bien y nos decimos gracias y por favor todo el tiempo -si bien como modelo a alcanzar no estara mal, sino algo mucho ms simple; reconoce; elogia; gratifica y valora. Retornando unos prrafos atrs, decamos que todos tenemos habilidades y fortalezas distintas, por esto es que lo que para m fue sencillo, para el de al lado puede ser complejo, tanto pensarlo como llevarlo a cabo. Y viceversa. Aqu es donde, en el reconocimiento informal, la persona que cuenta con personal a cargo es quien debe distinguir.

Este tema nos lleva a muchos otros, que comienzan por el anlisis de conceptos relacionados a los Recursos Humanos, como la Motivacin y terminan afectando la performance de la empresa, por ejemplo, contar con empleados comprometidos (o no) con la organizacin. Si analizamos en detalle, podemos llegar a estimar y determinar cunto le cuesta a la empresa tener empleados no comprometidos. Observa lo importante del tema, y lo profundo que se ha llegado con la investigacin y el estudio del reconocimiento, que va mucho ms all de algo puntual, o que pertenece a una determinada rama, generacin, industria, gnero o metas a alcanzar, ya que existen empresas que tratan de generar e implementar una Cultura del Reconocimiento.LiderazgoLa visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?.Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego.

Definicin de LiderazgoRallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

Importancia del LiderazgoEs importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir, una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado, es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin; por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

Tendencias de LiderazgoA medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

Edad del liderazgo de conquista: Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

Edad del liderazgo de organizacin: Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.Edad del liderazgo e innovacin: A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

Edad del liderazgo de la informacin: Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

Liderazgo en la "Nueva Edad": Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

Teoras de MotivacinLa teora de motivacin de Maslow es conocida como la pirmide de Maslow. Es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teora sobre la motivacin humana de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados.

La jerarqua de necesidades de Maslow se describe como una pirmide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit, al nivel superior lo denomin autoactualizacin, motivacin de crecimiento o necesidad de ser. La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua.

Veamos detenidamente la jerarqua de necesidades de Maslow:

Necesidades fisiolgicas: bsicas para mantener la homeostasis o equilibrio, por ejemplo: necesidad de respirar, beber agua y alimentarse, de mantener el equilibrio de la temperatura corporal, de dormir y descansar.

Necesidades de seguridad y proteccin: surgen cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos lmites de orden.

Necesidades de afiliacin y afecto: Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son necesidades de asociacin, participacin y aceptacin. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales.

Necesidades de estima: La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. Podemos distinguir entre la alta estima (necesidad del respeto a uno mismo) y la baja estima (respeto de las dems personas).

Autorrealizacin o autoactualizacin: Son las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.

Y stas son las caractersticas generales de la teora de Maslow:

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.

A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.

Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores.

Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.Teoras SociolgicasTeora de Albert BanduraEl conductismo, con su nfasis sobre los mtodos experimentales, se focaliza sobre variables que pueden observarse, medirse y manipular y rechaza todo aquello que sea subjetivo, interno y no disponible (p.e. lo mental). En el mtodo experimental, el procedimiento estndar es manipular una variable y luego medir sus efectos sobre otra. Todo esto conlleva a una teora de la personalidad que dice que el entorno de uno causa nuestro comportamiento.

Bandura consider que esto era un poquito simple para el fenmeno que observaba (agresin en adolescentes) y por tanto decidi aadir un poco ms a la frmula: sugiri que el ambiente causa el comportamiento; cierto, pero que el comportamiento causa el ambiente tambin. Defini este concepto con el nombre de determinismo recproco: el mundo y el comportamiento de una persona se causan mutuamente.

Ms tarde, fue un paso ms all. Empez a considerar a la personalidad como una interaccin entre tres "cosas": el ambiente, el comportamiento y los procesos psicolgicos de la persona. Estos procesos consisten en nuestra habilidad para abrigar imgenes en nuestra mente y en el lenguaje. Desde el momento en que introduce la imaginacin en particular, deja de ser un conductista estricto y empieza a acercarse a los cognocivistas. De hecho, usualmente es considerado el padre del movimiento cognitivo.

El aadido de imaginacin y lenguaje a la mezcla permite a Bandura teorizar mucho ms efectivamente que, digamos por ejemplo, B.F. Skinner con respecto a dos cosas que muchas personas considerar "el ncleo fuerte" de la especie humana: el aprendizaje por la observacin (modelado) y la auto-regulacin.

Aprendizaje por la observacin o modelado

De los cientos de estudios de Bandura, un grupo se alza por encima de los dems, los estudios del mueco bobo. Lo hizo a partir de una pelcula de uno de sus estudiantes, donde una joven estudiante solo pegaba a un mueco bobo. En caso de que no lo sepan, un mueco bobo es una criatura hinchable en forma de huevo con cierto peso en su base que hace que se tambalee cuando le pegamos. Actualmente llevan pintadas a Darth Vader, pero en aquella poca llevaba al payaso "Bobo" de protagonista.

Bandura llev a cabo un largo nmero de variaciones sobre el estudio en cuestin: el modelo era recompensado o castigado de diversas formas de diferentes maneras; los nios eran recompensados por sus imitaciones; el modelo se cambiaba por otro menos atractivo o menos prestigioso y as sucesivamente. En respuesta a la crtica de que el mueco bobo estaba hecho para ser "pegado", Bandura incluso rod una pelcula donde una chica pegaba a un payaso de verdad. Cuando los nios fueron conducidos al otro cuarto de juegos, encontraron lo que andaban buscandoun payaso real!. Procedieron a darle patadas, golpearle, darle con un martillo, etc.

Todas estas variantes permitieron a Bandura a establecer que existen ciertos pasos envueltos en el proceso de modelado:

Atencin: Si vas a aprender algo, necesitas estar prestando atencin. De la misma manera, todo aquello que suponga un freno a la atencin, resultar en un detrimento del aprendizaje, incluyendo el aprendizaje por observacin. Si por ejemplo, ests adormilado, drogado, enfermo, nervioso o incluso "hiper", aprenders menos bien. Igualmente ocurre si ests distrado por un estmulo competitivo.

Alguna de las cosas que influye sobre la atencin tiene que ver con las propiedades del modelo. Si el modelo es colorido y dramtico, por ejemplo, prestamos ms atencin. Si el modelo es atractivo o prestigioso o parece ser particularmente competente, prestaremos ms atencin. Y si el modelo se parece ms a nosotros, prestaremos ms atencin. Este tipo de variables encamin a Bandura hacia el exmen de la televisin y sus efectos sobre los nios.

Retencin: Segundo, debemos ser capaces de retener (recordar) aquello a lo que le hemos prestado atencin. Aqu es donde la imaginacin y el lenguaje entran en juego: guardamos lo que hemos visto hacer al modelo en forma de imgenes mentales o descripciones verbales. Una vez "archivados", podemos hacer resurgir la imagen o descripcin de manera que podamos reproducirlas con nuestro propio comportamiento.

Reproduccin: En este punto, estamos ah soando despiertos. Debemos traducir las imgenes o descripciones al comportamiento actual. Por tanto, lo primero de lo que debemos ser capaces es de reproducir el comportamiento. Puedo pasarme todo un da viendo a un patinador olmpico haciendo su trabajo y no poder ser capaz de reproducir sus saltos, ya que no s nada patinar!. Por otra parte, si pudiera patinar, mi demostracin de hecho mejorara si observo a patinadores mejores que yo.

Otra cuestin importante con respecto a la reproduccin es que nuestra habilidad para imitar mejora con la prctica de los comportamientos envueltos en la tarea. Y otra cosa ms: nuestras habilidades mejoran an con el solo hecho de imaginarnos haciendo el comportamiento!. Muchos atletas, por ejemplo, se imaginan el acto que van a hacer antes de llevarlo a cabo.

Motivacin: An con todo esto, todava no haremos nada a menos que estemos motivados a imitar; es decir, a menos que tengamos buenas razones para hacerlo. Bandura menciona un nmero de motivos:

Refuerzo pasado, como el conductismo tradicional o clsico.

Refuerzos prometidos, (incentivos) que podamos imaginar.

Refuerzo vicario, la posibilidad de percibir y recuperar el modelo como reforzador.

Ntese que estos motivos han sido tradicionalmente considerados como aquellas cosas que "causan" el aprendizaje. Bandura nos dice que stos no son tan causantes como muestras de lo que hemos aprendido. Es decir, l los considera ms como motivos. Por supuesto que las motivaciones negativas tambin existen, dndonos motivos para no imitar: Castigo pasado.

Castigo prometido (amenazas)

Castigo vicario.

Como la mayora de los conductistas clsicos, Bandura dice que el castigo en sus diferentes formas no funciona tan bien como el refuerzo y, de hecho, tiene la tendencia a volverse contra nosotros.

Autorregulacin

La autorregulacin (controlar nuestro propio comportamiento) es la otra piedra angular de la personalidad humana. En este caso, Bandura sugiere tres pasos:

Auto-observacin: Nos vemos a nosotros mismos, nuestro comportamiento y cogemos pistas de ello.

Juicio: Comparamos lo que vemos con un estndar. Por ejemplo, podemos comparar nuestros actos con otros tradicionalmente establecidos, tales como "reglas de etiqueta". O podemos crear algunos nuevos, como "leer un libro a la semana". O podemos competir con otros, o con nosotros mismos.

Auto-respuesta: Si hemos salido bien en la comparacin con nuestro estndar, nos damos respuestas de recompensa a nosotros mismos. Si no salimos bien parados, nos daremos auto-respuestas de castigo. Estas auto-respuestas pueden ir desde el extremo ms obvio (decirnos algo malo o trabajar hasta tarde), hasta el otro ms encubierto (sentimientos de orgullo o vergenza).

Un concepto muy importante en psicologa que podra entenderse bien con la autorregulacin es el auto-concepto (mejor conocido como autoestima). Si a travs de los aos, vemos que hemos actuado ms o menos de acuerdo con nuestros estndares y hemos tenido una vida llena de recompensas y alabanzas personales, tendremos un auto-concepto agradable (autoestima alta). Si, de lo contrario, nos hemos visto siempre como incapaces de alcanzar nuestros estndares y castigndonos por ello, tendremos un pobre auto-concepto (autoestima baja). Notemos que los conductistas generalmente consideran el refuerzo como efectivo y al castigo como algo lleno de problemas. Lo mismo ocurre con el auto-castigo. Bandura ve tres resultados posibles del excesivo auto-castigo:

Compensacin. Por ejemplo, un complejo de superioridad y delirios de grandeza.

Inactividad. Apata, aburrimiento, depresin.

Escape. Drogas y alcohol, fantasas televisivas o incluso el escape ms radical, el suicidio.

Terapia

Terapia de autocontrol: Las ideas en las que se basa la autorregulacin han sido incorporadas a una tcnica teraputica llamada terapia de autocontrol. Ha sido bastante exitosa con problemas relativamente simples de hbitos como fumar, comer en exceso y hbitos de estudio.Terapia de Modelado: Sin embargo, la terapia por la que Bandura es ms conocido es la del modelado. Esta teora sugiere que si uno escoge a alguien con algn trastorno psicolgico y le ponemos a observar a otro que est intentando lidiar con problemas similares de manera ms productiva, el primero aprender por imitacin del segundo.

Albert Bandura tuvo un enorme impacto en las teoras de la personalidad y en la terapia. Su estilo lanzado y parecido al de los conductistas les pareci bastante lgico a la mayora de las personas. Su acercamiento orientado a la accin y a la solucin de problemas era bienvenido por aquellos que les gustaba la accin ms que filosofar sobre el ello, arquetipos, actualizacin, libertad y todos los otros constructos mentalistas que los personlogos tienden a estudiar.

Dentro de los psiclogos acadmicos, la investigacin es crucial y el conductismo ha sido su acercamiento preferido. Desde los ltimos aos de los 60, el conductismo ha dado paso a la "revolucin cognitiva", de la cual Bandura es considerado parte. La psicologa cognitiva retiene el sabor de la orientacin experimental del conductismo, sin retener artificialmente al investigador de comportamientos externos, cuando precisamente la vida mental de los clientes y sujetos es tan obviamente importante.

Este es un movimiento poderoso, y sus contribuyentes incluyen a algunas de las personas ms destacadas en la psicologa actual: Julian Rotter, Walter Mischel, Michael Mahoney y David Meichenbaum son algunos de los que me vienen a la mente. Tambin hay otros dedicados a la terapia como Beck (terapia cognitiva) y Ellis (terapia racional-emotiva) Los seguidores y posteriores a George Kelly tambin se encuentran en este campo. Y las muchas otras personas que se estn ocupando del estudio de la personalidad desde el punto de vista de los rasgos, como Buss y Plomin (teora del temperamento) y McCrae y Costa (teora de los cinco factores) son esencialmente conductistas cognitivos como Bandura.

MOMENTO III

PERSPECTIVA METODOLOGICAParadigma InvestigativoLa presente investigacin tiene un enfoque cualitativo segn Taylor (1998) dice: Que la investigacin cualitativa produce datos descriptivos, las propias palabras de las personas habladas o escritas y las conductas observables (p. 20).La investigacin se realizar adoptando el tipo de investigacin cualitativa, tambin llamado interpretativo, analtico, fenomenolgico, comprensivo o simplemente no cuantitativo cuyo inters central es el significado dado por los sujetos participantes a las acciones y sucesos que constituyen la trama de su vida cotidiana (Rusque, 1999), ello corresponde a la razn de que epistemolgicamente la tesis est enmarcada en un enfoque epistemolgico introspectivo-vivencial, para comprender y conocer sobre la gestin de Visin Gerencial desde una Perspectiva Humana en dicha universidad.Mtodo Investigativo

El supuesto metodolgico (modo en que se puede obtener el conocimiento de la realidad) de este trabajo de grado se va a determinar por la utilizacin del mtodo de Teora Fundamentada el cual tiene sus raz intelectual en la Fenomenologa e igualmente se adoptar por su consonancia con el supuesto ontolgico y epistemolgico de la investigacin a desarrollar.Este mtodo de la Teora Fundamentada (Grounded Theory) de Glaser y Strauss, establece que el investigador determina que significado simblico tienen los artefactos, gestos y palabras para los grupos sociales y cmo interactan unos con otros, siendo en esta perspectiva desde donde espera construir lo que los participantes ven como su realidad social. El enfoque del que parte este mtodo es el de descubrir teoras, conceptos, hiptesis y proposiciones partiendo directamente de los datos, y no de supuestos a priori, de otras investigaciones o de marcos tericos existentes, es una metodologa general para desarrollar teora que est fundamentada en una recogida y anlisis sistemticos de datos, la teora a desarrollar durante la investigacin, y esto se realiza a travs de una continua interpelacin entre el anlisis y la recogida de datos tal y como lo explican Strauss y Corbin (2002). Diseo de la Investigacin

Adoptando el mtodo de la Teora Fundamentada, el diseo de esta investigacin qued entonces planteado en las etapas siguientes:

Definicin de las preguntas de investigacin: Esta etapa corresponde a la definicin de las preguntas bsicas de la investigacin, las cuales sern definidas lo suficientemente estrechas que permitan focalizar la investigacin y lo suficientemente amplias que permitan la flexibilidad y la libertad de explorar el fenmeno con profundidad. Todo ello siguiendo las indicaciones que exponen Strauss y Corbin (2002).

Decisiones de muestreo: Una vez que se generen las preguntas bsicas y la investigacin, se proceder a seleccionar el primer caso de acuerdo al principio de muestreo terico, el cual plantea la seleccin de los contextos y casos porque tienen uno o varios atributos que ayudarn a ir desarrollando la teora. En el caso se tom como contexto inicial para la investigacin la Universidad Nacional ExperimentalSimn Rodrguez, ubicada en Valle de la Pascua.

Seleccin de estrategias de obtencin, anlisis y presentacin de los datos: Para este momento de la investigacin se asumir la estrategia de la triangulacin (o estrategia de estrategias) por cuanto se recurrir al uso de la combinacin de las tcnicas de recoleccin de datos como la documentacin, la observacin y la entrevista con el propsito de obtener simultneamente datos complementarios.Escenario de la Investigacin e Informantes ClavesEn la "Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez" del Ncleo de Valle de la Pascua, Estado Gurico.

Informantes Claves.

Para seleccionar a los informantes de esta investigacin consider que tienen que ser personas con un amplio conocimiento sobre la trayectoria de la universidad, conocer sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades.

Por lo tanto cuento con el apoyo de tres informantes que sern identificados como informantes (1,2,3) describiendo lo siguiente

Popular 1: pertenece al personal obrero.

Popular 2: pertenece al personal administrativo

Popular 3: pertenece al personal docente.

Tcnicas Instrumentos Para Recolectar Informacin

Tcnica: Entrevista Dialgica.

Instrumento: Grabadora, libro de registro. La tcnica de la documentacin fue fundamental para el uso de la informacin de carcter documental disponible como tambin en los casos de revisin de la literatura sobre la temtica. Las entrevistas en profundidad, sern desarrolladas a travs de encuentros cara a cara entre el entrevistador y los informantes, dirigidos estos encuentros hacia la comprensin de las perspectivas que tienen los informantes respecto de sus vidas, experiencias o situaciones, expresando con sus propias palabras afirmaciones, declaraciones y juicios; que tienen que ver con las concepciones sobre la perspectiva humana que se manifiestan mediante la comunicacin, emociones, actitudes, creencias, conflictos y normas sociales dominantes en la institucin.Cada entrevista tendr una duracin promedio de 45 minutos cada una. Con ellas se recopilar informacin sobre las experiencias y proyecciones que los individuos refieren sobre la visin gerencial desde la perspectiva humana.La segunda tcnica de recopilacin de informacin se desarrollar entrevistas en profundidad. Para seleccionar los informantes de las entrevistas se sigui el principio del muestreo terico.

Las entrevistas en profundidad, fueron desarrolladas a travs de encuentros cara a cara entre el entrevistador y los informantes, dirigidos estos encuentros hacia la comprensin de las perspectivas que tienen los informantes respecto de sus vidas, experiencias o situaciones, expresando con sus propias palabras afirmaciones, declaraciones y juicios; que tienen que ver con las concepciones sobre la gestin del talento humano que se manifiestan mediante la comunicacin, emociones, actitudes, creencias, conflictos y normas sociales dominantes en la organizacin.

Procedimientos de Investigacin

En lo que respecta al procedimiento de informacin , se tendr por finalidad obtener evidencias en torno a las categoras y significados asociados de manera terica y evidencias construidas a partir de las categoras y temas obtenidos de los distintos actores as como tambin de los datos derivados del proceso analtico de los documentos oficiales, todo ello orientado a resguardar la validez de los conceptos, aplicando para ello una estrategia de triangulacin entre la opinin de los actores ubicados en los distintos niveles de la escala organizacional, las observaciones efectuadas y la revisin de los documentos oficiales y literatura tcnica por un lado y por el otro, contrastando las evidencias de carcter narrativo oral, con aquellas declaradas en los documentos legales analizados, para finalmente, ofrecer una perspectiva analtica global, una descripcin que permite contrastar los constructos tericos o marco conceptual generado de los fundamentos tericos de la investigacin y las evidencias empricas; ofreciendo los supuestos o perspectivas tericas desde donde se construyeron las interpretaciones.

Anlisis de la Informacin

El anlisis documental permitir una visin global sobre la gestin de la perspectiva humana, considerando la importancia a nivel local que proporcionar la revisin de las nminas de integrantes de la institucin en cuanto a categoras de trabajo, nivel de educacin, cargos que ocupan, entre otros datos de importancia, tambin se establecer de manera general el estatus que ocupa la gestin de la Universidad Experimental Nacional Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico.

En lo que respecta al procedimiento de anlisis, ste tuvo por finalidad obtener evidencias en torno a las categoras y significados asociados de manera terica y evidencias construidas a partir de las categoras y temas obtenidos de los distintos actores as como tambin de los datos derivados del proceso analtico de los documentos oficiales, todo ello orientado a resguardar la validez de los conceptos, aplicando para ello una estrategia de triangulacin entre la opinin de los actores ubicados en los distintos niveles de la escala organizacional, las observaciones efectuadas y la revisin de los documentos oficiales y literatura tcnica por un lado y por el otro, contrastando las evidencias de carcter narrativo oral, con aquellas declaradas en los documentos legales analizados, para finalmente, ofrecer una perspectiva analtica global, una descripcin que permite contrastar los constructos tericos o marco conceptual generado de los fundamentos tericos de la investigacin y las evidencias empricas; ofreciendo los supuestos o perspectivas tericas desde donde se construyeron las interpretaciones.Presentacin de los HallazgosSe desarrollar la aplicacin de encuestas y entrevistas no estructuradas o llamadas tambin semiestructuradas, el instrumento principal y de mayor cobertura en su aplicabilidad sern las encuestas, la poblacin objeto de estudio se ubica en la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico, donde se trabajar con el personal obrero, docente y administrativo de dicha universidad.La entrevista no estructurada consiste un proceso libre y no formalizado, ms que formular preguntas se dialogar libremente con los obreros, docentes y administrativos, para facilitarles que se expresaran espontneamente en el marco de su experiencia vivencial dentro de su rol. Esto fue para descubrir las tendencias, motivaciones, aspiraciones y conflictos dentro de la comunidad educativa. Tanto con la encuesta como con la entrevista no estructurada se pretenda indagar el nivel de informacin y participacin de la comunidad educativa en relacin con la Gestin de la Perspectiva Humana en la organizacin universitaria, y lo que proponen para mejorar dichos aspectos.

Se puede afirmar, que el aspecto que aporta la investigacin cualitativa a la tesis es el de estudiar la cultura de reconocimiento como unidad particular, el propsito fundamental de ste estudio es descubrir una cultura o una parte de ella dentro de una organizacin social, en este caso particular la gestin de la convivencia en una universidad. En este anlisis queremos plantear una serie de conceptos que fueron fundamentales en la homologacin de una nueva cultura universitaria que responda a los planteamientos sugeridos por los docentes.

Consideramos que para la estrategia que se van a plantear, el estilo de liderazgo que se ajusta es una fusin entre el estilo interpersonal y el estilo administrativo al cual hemos denominado interpersonal administrativo, lo consideramos as, debido a que constantemente se encuentra la necesidad de un liderazgo fuerte y de carcter pero a la vez abierto al dialogo y con mucho calor humano, por lo tanto ampliando las caractersticas de este estilo, tendremos:

Administrativos: Comits formales; reuniones; grupos de trabajo; canalizacin y aplazamiento; estructuracin; orden del da; tiempo y contexto. Interpersonales: Charlas informales; conversaciones personales; consultas; fragmentacin y compromiso y actuaciones privadas de la persuasin.

Se har una relacin a un estudio de pre anlisis o simulacin para determinar si es permitente y viable la aplicacin de la estrategia en gestin universitaria dentro de la perspectiva humana, para mejorar los niveles de organizacin en la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, estado Gurico, este estudio de evaluacin anticipada nos permite valorar los aspectos sociales, culturales, polticos, econmicos y administrativos, relacionados con el proyecto estratgico, para determinar, en el mejor de los casos, si la propuesta va a dar respuesta a los propsitos diseados.

En la entrevista no estructurada a la comunidad educativa se le realizaron preguntas tales como: Qu piensa de la organizacin gerencial de la universidad?

Mencione un aspecto a destacar que le gusta en la forma de organizacin de la universidad.

Qu piensa usted de la gestin de la perspectiva humana, como elemento potencializador de la cultura de rendimiento en nuestra universidad?

Considera usted que el clima institucional favorece o dificulta la labor formativa y de educacin en la comunidad?Para el planteamiento de las estrategias, se tomaron ncleos de liderazgo, los cuales deben tener permanentemente un dialogo de la gestin desarrollada, cada uno de estos ncleos a su vez mantiene una relacin jerrquica con otro ncleo para permitir el flujo de la comunicacin, tal como se muestra en los distintos ncleos de liderazgo, se debe aclarar que la comunicacin no necesariamente es dialogo, para esta estrategia es una comunicacin que puede ser administrativa, legal o normativa y que debe fluir entre todos los integrantes.

Tambin propicia que se establezcan canales de comunicacin en doble va, la realizacin de la idea surge en las directivas y el equipo de gestin, estos deben planear y disear una agenda de trabajo, con objetivos convivenciales, anual o semestral segn el caso, avalada por el consejo directivo para hacer socializada, ajustada y aprobada por el consejo de docentes; as mismo, la nueva agenda de trabajo aprobada por el personal administrativo en asamblea general se le comunica al personal obrero y docente para su socializacin, ajustes y aprobacin, es as, como la propuesta es registrada y aprobada nuevamente por el consejo directivo para ser integrada en el plan operativo anual.

En las lneas estratgicas que deben actuar en la gestin educativa para mejorar los niveles de organizacin est la elaboracin de propsitos acordados y claros en su definicin que apoyen un liderazgo integral en la puesta de un trabajo en equipo para atender a las necesidades sentidas, especialmente la convivencial, del personal docente, estudiantil, administrativo y familiar a travs de mejorar los aspecto fsico del inmueble, los utensilios, el clima y el entorno laboral. En el trabajo en equipo la confianza mutua es clave para su desarrollo, ella se sostiene y podramos decir que se potencia con buenas acciones laborales y la demostracin tcita de los valores humanos, para ello, la universidad por medio de sus lderes deben programar capacitaciones permanentes en todo aspecto, especialmente el convivencial, porque creemos que una sana convivencia posibilita ambientes de trabajo excelentes; estas capacitaciones se deben ofrecer desde el ingreso de la persona a la universidad, desde obreros, profesores, administrativos, hasta personal de seguridad y auxiliares de servicios generales, hacindoles conocer cmo se gestan procesos pequeos, desde solicitar un esfero, hasta procesos grandes como ofrecer conferencias interuniversitarias.

22