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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)FUNDADA EN 1551
FACULTAD DE MEDICINA
UNIDAD DE POST GRADO
PROYECTO DE TESIS
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCION DEL PERSONAL DE SALUD EN EL SERVICIO DE
NEUROCIRUGIA 13B DEL HOSPITAL NACIONAL EDGARDO REBAGLIATI MARTÍNS. ENERO-MARZO
2014.
PARA OPTAR EL TITULO DE
PRESENTADO POR
JHONNY ALCIDES RIVERA LIMACHE
LIMA-PERU
2013
1
ÍNDICE Pág.
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA1.1 Descripción del problema.......................................................................031.2 Formulación del Problema......................................................................041.3 Objetivo........................................................................................................041.3.1 Objetivo General .......................................................................................041.3.2 Objetivo Específico ..................................................................................051.4 Justif icación de la investigación ..........................................................051.5 Limitaciones del estudio .........................................................................061.6 Viabil idad del estudio ..............................................................................06
CAPÍTULO II: MARCO TEORICO2.1 Antecedentes de la investigación .......................................................072.2 Bases teóricas ............................................................................................102.3 Definiciones conceptuales ......................................................................362.4 Formulación de hipótesis ......................................................................37
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA3.1 Diseño metodológico.............................................................................383.2 Población y Muestra ..............................................................................383.3 Operacionalización de variables ........................................................403.4 Técnicas de recolección de datos ........................................................423.5 Técnicas para el procesamiento de información ............................433.6 Aspectos éticos ........................................................................................44
CAPITULO IV : RECURSOS Y CRONOGRAMA5.1 Cronograma................................................................................................455.2 Presupuesto.................................................................................................46
CAPITULO V: FUENTES DE INFORMACION .................................................................... 47
CAPITULO VI: ANEXOS ................................................................................................................. 50Anexo 01 f icha de Recolección de datos ............................................... 50
2
CAPÍTULO I:PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy
en día para casi todas las organizaciones, cualquiera sea su rubro,
las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
Insti tución, para así alcanzar el logro de objetivos, pero sin dejar
de lado el recurso humano.
“El clima organizacional, está íntimamente relacionado con
la estructura de la Insti tución y la capacidad directiva, lo que
t iene una gran trascendencia en el comportamiento de las personas
por lo que cada día se hace más importante su análisis” (Segredo
Pérez A, 2003)
De todos los enfoques sobre el concepto de clima
organizacional, el más uti l izado es el de Litwin y Stringer, quienes
plantean que el cl ima organizacional es el resultado de los efectos
subjetivos percibidos del sistema formal y del est i lo de los
administradores, así como de otros factores ambientales
importantes sobre las acti tudes, creencias, valores y motivaciones
de las personas que trabajan en una Insti tución. De igual manera
plantean la exploración del cl ima organizacional a través de nueve
dimensiones:
3
Estructura, Responsabil idad, Recompensa, Riesgo,
Relaciones, Cooperación, Estándares de Desempeño, Conflicto e
Identidad.
El cl ima organizacional en los profesionales de la salud
t iene una influencia significativa sobre su calidad de vida laboral y
sobre la calidad del servicio que ofrecen las insti tuciones del
sector salud.
La satisfacción laboral está subordinada a numerosos factores
como las expectativas, valores morales, culturales, necesidades
personales, retribuciones esperadas, información recogida de otros
usuarios y de la propia organización sanitaria, es decir del cl ima
organizacional de la insti tución. Estos elementos condicionan que
la satisfacción sea diferente para dist intas personas y para la
misma persona en diferentes circunstancias; razón por la cual
planteamos la realización del presente trabajo de investigación con
el f irme propósito de determinar la relación del cl ima
organizacional con el grado de satisfacción del personal de salud
en el servicio de Neurocirugía del Hospital Nacional Edgardo
Rebagliati Martins.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es la relación entre el nivel de clima organizacional y la
satisfacción del personal de salud en el servicio de Neurocirugía
4
del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martíns en el periodo
Enero-Marzo del 2014?
1.3 OBJETIVO
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar la relación que existe entre el cl ima laboral y el nivel
de satisfacción del personal de salud en el servicio de Neurocirugía
del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martíns.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identif icar la relación que existe entre el cl ima laboral y el nivel
de satisfacción del personal de Salud en el servicio de
Neurocirugía del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martíns en
su dimensión observación del personal.
Identif icar la relación que existe entre el cl ima laboral y el nivel
de satisfacción del personal de Salud en el servicio de
Neurocirugía del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martíns en
su dimensión evaluación del servicio.
Identif icar la relación que existe entre el cl ima laboral y el nivel
de satisfacción del personal de Salud en el servicio de
Neurocirugía del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martíns en
su dimensión infraestructura.
5
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El propósito de la siguiente investigación es generar un
conocimiento local con sustento científ ico sobre la realidad de este
problema y servir de referente técnico para la toma de decisiones
por los involucrados en la administración de la insti tución e iniciar
las gestiones correspondientes con el objetivo de lograr un clima
laboral favorable, consecuentemente mejorar la satisfacción de los
usuarios externos de este servicio.
1.5 LIMITACIONES DEL ESTUDIO
No hay ninguna l imitación para la realización del presente trabajo
de investigación.
1.6 VIABILIDAD DEL ESTUDIO
El estudio es factible porque se cuenta con el personal capacitado,
un registro computarizado de la población de estudio (Sistema de
Gestión Hospitalaria-SGH), los recursos materiales, equipos e
infraestructura necesarios para ejecutar la investigación, así como
con el permiso respectivo de la Oficina de Capacitación y Docencia
del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martíns para l levar a
cabo el proyecto, la cual a su vez estará supervisado por la Unidad
de Postgrado de la Universidad nacional Mayor de San Marcos
6
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En dos estudios realizados por la Unidad de Gestión de La
Calidad durante el año 2006-2007 y el 2008, uti l izando encuestas
de satisfacción del usuario de los servicios hospitalarios en
Emergencia, se l legó a la conclusión que en el servicio de
emergencia se observa un porcentaje importante de insatisfacción
del usuario, debido a factores como el trato, t iempo de espera,
privacidad, comodidades en el servicio y en los ambientes de
espera, etc.
En uno de estos estudios 1 se observa que de los usuarios solo
24.7% perciben un buen trato, un 66.6% un regular trato y un 8.7%
un mal trato tanto de los médicos, enfermeras, técnicos, personal
de salud, etc. Resultados similares se encontraron en otro estudio 2 .
Nos interesa el grupo asistencial (médicos, enfermeras,
personal de salud, técnicos) y personal administrativo para el
estudio, para averiguar cuál es la deficiencia del trabajador que al
f inal es percibida como maltrato por parte del usuario.
7
En estudios de calidad en la salud como uno realizado en los
Centros de Atención Primaria de Salud de Menorca, España 3 , el
cl ima laboral influye en la satisfacción del profesional y
subsecuentemente en la calidad del servicio prestado.
En Brasil , se ha realizado estudios sobre la calidad de la
atención, tales como Cianciarullo (1998) investigó la calidad de la
asistencia del equipo de enfermería en el hospital universitario;
encontrando que la mayor parte de las actividades desempeñadas
por el equipo de enfermería son tradicionales, relativas al
cumplimiento de órdenes médicas.
Así mismo Fernández (1991) realizó un estudio sobre la
percepción materna de la calidad en la atención a niños
hospitalizados, encontrando que el 96% señalaron una buena
atención, el 4% regular atención y el 2% mala atención.
Xesspe (1994) investigó la calidad de atención del programa
de la tercera edad en la Clínica Hospital San Fernando de Panamá;
encontrando que el 85,5% de los usuarios del programa de Home
Care opinan que la atención del médico y la enfermera es
excelente, respecto a la percepción que t iene el personal del
programa sobre la suficiencia de recursos humanos el 50% opina,
que es suficiente el personal médico y de la enfermera.
Sánchez (1995) en Nicaragua realizó un análisis de la calidad
de atención a part ir de la percepción de los usuarios y de los
8
profesionales en tres centros de salud públicos de la ciudad de
Managua; encontrando que el 51,7% manifestaron estar bastante
satisfechos con los trámites para obtener los servicios y el 12,5%
muy satisfechos, el 35% refir ieron estar poco o nada satisfechos.
En nuestro país Rosas (1996) investigó la calidad de la
atención expresado por el usuario en los servicios de
hospitalización del Hospital Regional Honorio Delgado de
Arequipa y encontró que las característ icas del usuario más
importantes fueron: Predominio del sexo femenino, población
joven con grado de instrucción primaria o secundaria; dedicado
principalmente a labores domésticas y en relación a la atención
obtuvo que más de las 3/4 partes de usuarios calif icaron la
atención recibida como buena y regular; valorando como las
principales cualidades de atención recibida el buen trato; rápida
atención; comprensión, interés y cariño por él y la sensibil idad del
equipo de salud con su dolor.
Muril lo (1997) en Arequipa estudió “el nivel socioeconómico
y su relación con la calidad de la atención recibida por el usuario
en los diferentes consultorios externos del Centro universitario
Nacional de San Agustín” y encontró que el 63,9% eran de
condición socioeconómica baja, el 25,19% de condición
socioeconómica media y el 10,9% de condición socioeconómica
alta. La calidad de la atención fue calif icada en general como
regular por el 68,5% de usuarios, el 30,13% lo calif icaron como
9
buena y el 1,30% corno deficiente. No encontró asociación entre la
calidad de atención y la condición socioeconómica.
Pérez (1998) estudió la “Percepción de los usuarios sobre la
calidad de atención de los servicios de salud que brinda el Centro
de Salud Víctor Larco”; encontrando que el 74% de usuarios
perciben el nivel de buena calidad de atención, el 26% un nivel
regular de calidad de atención.
Vásquez (1998) estudió “Estrés, conflicto de rol y calidad de
atención de la enfermera, Hospital Belén de Truji l lo”, encontrando
que la percepción que t ienen los pacientes de la calidad de
atención de la enfermera corresponde a regular en un 65,4%, 19,2%
mala y un 15,4% buena.
Tovar Huamancayo (2003) estudio sobre: grado de
satisfacción de las gestantes al recibir la atención prenatal en el
Hospital nacional Daniel Alcides Carrión del Callao.
2.2. BASES TEÓRICAS
Generalidades del cl ima organizacional
Antes de ingresar al tema de la presente investigación considero
importante manifestar que toda la teoría existente sobre clima
organizacional ha sido elaborada desde un punto de vista de
organizaciones empresariales, como preocupación constante de la
psicología organizacional, por comprender aquellos factores que
influyen en el rendimiento de sus trabajadores, siendo esto de vital
10
importancia para una Insti tución ya que determinará su
productividad y competit ividad en el mercado.
Sin embargo, en los últ imos años esta preocupación se ha
trasladado también a organizaciones de diferentes sectores, siendo
el cl ima organizacional en las insti tuciones educativas de gran
importancia. Es por eso que es necesario uti l izar toda esta base
teórica sobre clima organizacional para una mejor comprensión de
él y trasladarla posteriormente al ámbito educativo.
En vista de esta preocupación es importante iniciar
comprendiendo el comportamiento del individuo, su influencia en
el trabajo y por ende en el cl ima organizacional.
Brunet nos refiere que el comportamiento de un individuo en
el trabajo debe considerarse según la fórmula de Lewin que
estipula que el comportamiento es función de la persona implicada
y de su entorno.
Toda si tuación de trabajo implica un conjunto de factores
específicos en el individuo, tales como las apti tudes y
característ icas f ísicas y psicológicas y, a cambio, ésta presenta
entornos sociales y físicos que t ienen sus part icularidades propias.
El individuo aparece inmerso dentro de un clima determinado por
la naturaleza part icular de la Insti tución. Así, la predicción del
comportamiento individual basado estrictamente en las
característ icas personales es insuficiente y l leva muchas veces a
11
concluir que el comportamiento depende en parte de la si tuación.
Esto ratif ica que la forma de comportarse de un individuo en el
trabajo no depende solamente de sus característ icas personales sino
también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los
componentes de su Insti tución. Por ejemplo si un obrero ve el
cl ima de su fábrica como una cosa amenazante adoptará
comportamientos de defensa para tratar de sustraerse a esta
tensión.
“El cl ima también es muy importante en el desarrollo de una
Insti tución, en su evolución y en su adaptación al medio exterior.
Un clima demasiado rígido, una estructura organizacional mal
definida y no evolutiva harán que una empresa se deje aventajar
fácilmente por sus competidores y entre en una fase de
decrecimiento incontrolable” (Brunet, L. 1987 p.p. 1-112)
Podemos decir entonces que el cl ima afecta tanto al
individuo como a la Insti tución, es decir en la medida como uno lo
perciba se adoptará un comportamiento determinado. Trasladando
esto a nuestro ámbito de estudio, podemos decir que el cl ima
existente en una insti tución educativa influirá en la percepción que
cada una de los profesionales tenga con respecto a su insti tución
así como en el desempeño de su labor, determinando la calidad de
atención y servicio a los alumnos.
“Es por esto que Brunet, enfatiza la importancia del estudio
de los componentes y de las variaciones del medio interno,
12
procedentes de las propiedades mismas de la Insti tución para poder
comprender como los empleados de una Insti tución perciben el
cl ima de su Insti tución así como los factores que influyen más en
ellos” (Brunet, L. 1987 p.p. 1-112). Este conocimiento permitirá
realizar las intervenciones adecuadas para modificar el
comportamiento de los empleados, mejorar la calidad del trabajo,
favorecer las relaciones interpersonales y con esto desarrollar la
eficiencia de la Insti tución.
Entonces el estudio del cl ima organizacional podrá l levarse a
cabo teniendo en cuenta los siguientes aspectos los mismos que se
encuentran disponibles en el entorno de la Insti tución misma:
A) Una Insti tución está l imitada dentro de un espacio; una
compañía; un departamento o un servicio puede identif icarse sin
ambigüedad.
B) “En el interior de una Insti tución existen fuentes de
información como informes, estadíst icas, organigramas y
percepciones de los empleados, que pueden servir para
identif icar el cl ima de la Insti tución”. (Brunet, L. 1987 p.p. 1-
112)
Estos aspectos también son identif icables en el ámbito educativo
toda vez que una insti tución educativa está organizada de igual
13
forma de acuerdo a una división de trabajo coordinado
jerárquicamente.
Origen del cl ima organizacional
“La palabra clima t iene una raíz griega que significa
pendiente o inclinación” (Brunet, L. 1987 p.p. 1-112). Clima es un
concepto que ofrece varios sinónimos como, condiciones, cultura,
ecología, ambiente, s istema social o la atmósfera.
“En un sentido más amplio, condiciones o circunstancias
f ísicas, sociales etc”. (Real Academia Española) Es el punto focal
de un complejo conjunto de fuerzas en una Insti tución que inciden
sobre quienes trabajan en ella.
“El cl ima organizacional es un componente multidimensional
de elementos al igual que el cl ima atmosférico. Este últ imo puede
descomponerse en términos de humedad, de presiones atmosféricas,
de componentes gaseosos (oxígeno, nitrógeno), de contaminación
etc. El cl ima dentro de una Insti tución también puede
descomponerse en términos de estructuras organizacionales,
tamaño de la Insti tución, modos de comunicación, est i los de
l iderazgo de la dirección, etc. Todos estos elementos se suman para
formar un clima particular dotado de sus propias característ icas
que representa, en cierto modo la personalidad de una Insti tución e
14
influye en el comportamiento de las personas en cuestión” (Brunet,
L. 1987 p.p. 1-112).
Podemos decir que el cl ima hace referencia a la calidad del
ambiente interno de una Insti tución, y sobre todo como lo
experimentan las personas que forman parte de ella.
“Brunet nos manifiesta que el concepto de clima
organizacional fue introducido por primera vez en psicología
industrial /organizacional, por Gellerman, en 1,960. Sus orígenes
teóricos no están claros en las investigaciones sin embargo parece
que está consti tuído por una amalgama de dos grandes escuelas de
pensamiento: escuela de Gestalt , que se centra en la Insti tución de
la percepción (el todo es diferente a la suma de sus partes) y la
escuela Funcionalista, donde plantean que el pensamiento y el
comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo
rodean y las diferencias individuales juegan un papel importante en
la adaptación del individuo a su medio. Al contrario de los
gestalt istas que postulan que el individuo se adapta a su medio
porque no t iene otra opción, los funcionalistas introducen el papel
de las diferencias individuales en este mecanismo. Así, un
empleado interactúa con su medio y part icipa en la determinación
del cl ima de éste”. (Brunet, L. 1987 p.p. 1-112).
Al aplicarse al estudio del cl ima organizacional, estas dos
escuelas poseen en común un elemento de base que es el equil ibrio,
el mismo que los individuos tratan de obtener en el mundo que los
15
rodea. Los individuos t ienen necesidad de información proveniente
de su medio de trabajo, a f in de conocer los comportamientos que
requiere la Insti tución y alcanzar así un nivel de equil ibrio
aceptable con el mundo que los rodea. Así si alguien percibe
hosti l idad en el cl ima de su Insti tución, tendrá tendencia a
comportarse en forma defensiva de modo que pueda crear un
equil ibrio con su medio, ya que, para un clima así se requiere de
actos defensivos.
Otro aspecto importante antes de l legar a la definición de
clima organizacional es establecer que se entiende por estructura y
por procesos organizacionales, ya que estarán siempre presentes
formando parte de éste.
Estructura: corresponde a la Insti tución física de los
componentes de una empresa como: el control administrativo, el
tamaño de la Insti tución, niveles jerárquicos, aspecto normativo
etc. Es decir representa el componente físico de toda Insti tución.
Procesos: se relaciona con la gestión de recursos humanos
como: l iderazgo, niveles de comunicación, modo de resolución de
conflictos coordinación entre los niveles jerárquicos y los
subordinados, autonomía profesional etc. , representando el
componente humano.
Por tanto, el estudio del cl ima organizacional requiere tanto
del análisis de sus componentes humanos y físicos.
16
Definiciones del Clima Organizacional
Existe una gran polémica por parte de los investigadores con
respecto a la definición del cl ima organizacional por lo que se han
identif icado tres modos diferentes de investigación al respecto,
circunscribiéndose a su aspecto metodológico más que a una
definición común y como resultado de las dos grandes escuelas
definidas anteriormente.
“La primera de estas perspectivas hace referencia al
individuo y su carácter subjetivo. Representa más bien una
definición deductiva del cl ima organizacional que responde a la
polémica que vincula la percepción del cl ima a los valores,
acti tudes u opiniones personales de los empleados, y considera,
incluso, su grado de satisfacción” (Brunet, L. 1987 p.p. 1-112).
Considera el cl ima como un atributo del hombre; por el lo,
analiza su comportamiento en la Insti tución y también las
percepciones y significados que construye el ambiente, generando
el cl ima psicológico.
“En ese sentido, Méndez hace referencia a Schneider (1983)
quien plantea que el individuo establece procesos dentro de la
Insti tución por su necesidad de iniciar una interacción social
dentro de ella, seleccionando a otros y determinando sentimientos
17
posit ivos o negativos hacia la Insti tución” (Méndez, C, 2006 pp.
13-143).
Esto significa que el individuo percibe el cl ima
organizacional únicamente en función de las necesidades que la
Insti tución le puede satisfacer. De esta, forma el cl ima
organizacional no puede ser estable en el t iempo, ni uniforme
dentro de una Insti tución o departamento, puede entonces cambiar
según el humor de los individuos a los que se refiere.
“El hecho de considerar el cl ima organizacional como un
atributo individual no aporta nada nuevo al punto de vista de las
teorías organizacionales ya que se hace a un lado a la Insti tución
en provecho de un solo elemento, el hombre. Entonces, el cl ima se
vuelve sinónimo de opiniones personales y el cl ima sentido por los
empleados es más una función de sus característ icas personales que
de los factores organizacionales” (Brunet, L. 1987 p.p. 1-112).
“La segunda perspectiva determina que las característ icas
estructurales de la Insti tución influyen en las percepciones que las
personas construyen sobre el cl ima. Esta concepción conduce a la
medición objetiva de las propiedades y procesos de la Insti tución.”
(Miño Sepúlveda Andrea, 2002). Es decir se refiere a la naturaleza
física de la Insti tución, el cl ima se convierte entonces en un
término general sinónimo de ambiente organizacional. Entonces
desde la medida objetiva de sus componentes, las variables por
18
estudiar son generalmente demasiado numerosas para analizarlas
todas.
“Méndez cita a Idalberto Chiavenato (1975) para mostrar la
perspectiva estructural del cl ima organizacional definiéndolo como
el medio interno de toda Insti tución que incluye diferentes
aspectos como el t ipo de estructura, la tecnología, las polí t icas
internas, las metas, los reglamentos etc.”. (Méndez, C, 2006 pp.
13-143).
Características del cl ima organizacional
En base a los diferentes enfoques que existen para el
concepto de cl ima organizacional este t iene importantes y diversas
característ icas, entre las que podemos resaltar:
“Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios
por si tuaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar
con una cierta estabil idad en el cl ima de una Insti tución, con
cambios relativamente graduales, pero esta estabil idad puede sufrir
perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten
en forma relevante el devenir organizacional. Una si tuación de
conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el cl ima
organizacional por un t iempo comparativamente extenso”
(Torrecil la, O, 2005).
19
“Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los
miembros de la empresa . Un clima malo, hará extremadamente
difíci l la conducción de la Insti tución y la coordinación de las
labores”. (Torrecil la, O, 2005).
Afecta el grado de compromiso e identif icación de los
miembros de la Insti tución con ésta. Una Insti tución con un buen
clima t iene una alta probabil idad de conseguir un nivel
significativo de éstos aspectos en sus miembros: por otro lado, una
Insti tución cuyo clima sea deficiente no podrá esperar un alto
grado de identif icación. Las organizaciones que se quejan porque
sus trabajadores " no t ienen la camiseta puesta ", normalmente
t ienen un muy mal clima organizacional. ( Torrecil la, O, 2005).
“Es afectado por los comportamientos y acti tudes de los
miembros de la Insti tución y, a su vez, afecta dichos
comportamientos y acti tudes. En otras palabras, un individuo puede
ver como el cl ima de su Insti tución es grato y -sin darse cuenta-
contribuir con su propio comportamiento a que este cl ima sea
agradable; en caso contrario, también sucede que personas
pertenecientes a una Insti tución hacen amargas crí t icas al cl ima de
sus organizaciones, sin percibir que con sus acti tudes negativas
están contribuyendo con este cl ima de insatisfacción y
descontento”. (Torrecil la, O, 2005).
20
“Es afectado por diferentes variables estructurales, como
esti lo de dirección, polí t icas y planes de gestión, sistemas de
contratación y despidos, etc. Estas a su vez, pueden ser también
afectadas por el cl ima. Por ejemplo, un esti lo de gestión muy
burocrático y autori tario, con exceso de control y falta de
confianza en los subordinados puede l levar a un clima laboral
tenso, de desconfianza y con acti tudes escapistas e irresponsables
de parte de los subordinados, lo que conducirá a un refuerzo del
est i lo controlador, autori tario y desconfiado de la jerarquía
burocrática de la Insti tución. Este es un círculo vicioso del que
resulta difíci l salir , porque el cl ima y el est i lo de dirección se
esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper, por
cuanto para hacerlo sería necesario actuar en un sentido inverso a
lo que el sistema de variables esti lo de dirección -clima
organizacional parecería requerir .” ( Torrecil la, O, 2005).
“El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser
indicaciones de un mal cl ima laboral . La forma de atacar estos
problemas puede ser difíci l , ya que implica realizar modificaciones
en el complejo de variables que configura el cl ima organizacional”.
(Torrecil la, O, 2005).
Consecuencias de un clima organizacional alterado
21
Un buen clima o un mal cl ima organizacional, tendrá
consecuencias para la Insti tución a nivel posit ivo y negativo,
definidas por la percepción que los miembros t ienen de la
Insti tución.
Entre las consecuencias posit ivas tenemos: logro, afi l iación,
poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación,
innovación, motivación, etc.
Entre las consecuencias negativas tenemos: inadaptación, al ta
rotación, absentismo, poca innovación, baja productividad,
conflict ividad laboral , etc.
El Clima Organizacional es determinante en la forma que
toma las decisiones una Insti tución, en cómo se ejecutan y en cómo
se establecen las relaciones dentro y fuera de ella.
“Podemos decir que el conocimiento del Clima
Organizacional proporciona retro afirmación acerca de los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados tanto en las acti tudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o
en uno o más de los subsistemas que lo componen. La importancia
de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones estabil izadas que fi l tran la
22
realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y
rendimiento profesional, entre otros” ( ASEPEYO 2007).
Tipologías de clima organizacional
Tal como hemos observado existen diversos enfoques que han
t ipificado los climas organizacionales desde la descripción de sus
propiedades y atributos.
“Para este estudio se tomará como base el concepto desarrollado
por los autores Litwin & Stringer (1968), quienes encuentran que
el cl ima organizacional es el resultado de los efectos subjetivos
percibidos del sistema formal y del est i lo de los administradores,
así como de otros factores ambientales importantes sobre las
acti tudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que
trabajan en una Insti tución dada”. (Méndez, C, 2006, pp. 13-143)
Se considera este modelo para medir el cl ima organizacional ya
que considera no sólo las variables objetivas y estructurales de la
Insti tución sino también las variables subjetivas como las
percepciones individuales de cada miembro de la Insti tución.
Teoría del Clima Organizacional de Litwin y Stringer
23
La teoría de Litwin y Stringer (1,968) intenta explicar importantes
aspectos de la conducta de los individuos que trabajan en una
Insti tución uti l izando los conceptos como motivación y clima. Los
autores aportaron al estudio de las organizaciones esta teoría con
la f inalidad de describir los determinantes si tuacionales y
ambientales que más influyen sobre la conducta y la percepción del
individuo.
Litwin y Stringer realizaron uno de los estudios más extensos en
cuanto a clima organizacional se refiere. Idearon un estudio
experimental para poner a prueba ciertas hipótesis a cerca de la
influencia del est i lo de l iderazgo y del cl ima organizacional sobre
la motivación y conducta de los miembros de una Insti tución. El
estudio implicó la creación de varias organizaciones comerciales
simuladas.
Se plantearon tres objetivos:
Estudiar la relación entre el l iderazgo y el cl ima organizacional.
Estudiar los efectos del cl ima organizacional sobre la motivación
Individual medidos a t ravés del análisis de contenido del
pensamiento imaginativo.
Determinar los efectos del cl ima organizacional sobre variantes
tradicionales tales como la satisfacción personal y el desempeño
organizacional.
24
“Litwin y Stringer descubrieron que se pueden encontrar dist intos
climas en las organizaciones variando el est i lo del l iderazgo. Estos
nuevos climas a su vez t ienen efectos significativos sobre la
motivación, el desempeño y la satisfacción en el trabajo. Así
mismo concluyeron que los climas organizacionales pueden
provocar cambios en los rasgos de la personalidad aparentemente
estables” (Marín Pérez, 2003).
Dimensiones del Clima Organizacional definidas por Litwin y
Stringer
Las dimensiones del cl ima organizacional son las característ icas
susceptibles de ser medidas en una Insti tución y que influyen en el
comportamiento de los individuos. A razón de sus estudios Litwin
y Stringer consideraron que hay una variedad de climas,
teorizando ciertas dimensiones para estos. Estas dimensiones se
tomaron como indicadores que afectan la conducta motivada del
individuo en los términos ya expresados.
Para ellos las dimensiones son “el grupo particular de factores
ambientales que dan referencia a un todo que es percibido . . y de
igual forma son algunos aspectos de un fenómeno cultural”
25
Las característ icas del sistema organizacional generan un
determinado clima organizacional. Esta repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la Insti tución y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento t iene
obviamente una variedad de consecuencias para la Insti tución
como por ejemplo: la productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc. Litwin y Stringer postulan la existencia de nueve
dimensiones que explicarían el cl ima existente en una determinada
empresa. Cada una de éstas se relaciona con ciertas propiedades de
la Insti tución, como:
1. Estructura
La dimensión estructura está vinculada con las reglas
organizacionales, los procedimientos, obligaciones, trámites
polí t icas, jerarquías y regulaciones. En otras palabras, es el respeto
a los canales formales que se encuentran presentes en la
Insti tución.
“Representa la percepción que t ienen los miembros de la
Insti tución a cerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras l imitaciones que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la Insti tución pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de
trabajo l ibre, informal e inestructurado” ( Kolb, D, 1980).
26
“En general , el término estructura como parte de una Insti tución se
entiende como la armazón definida formalmente de las tareas y
relaciones de autoridad de una Insti tución. Es decir la forma en
que se dividen los trabajos y se organiza el funcionamiento de ésta
y que puede ser en:
Reglas: Especificas, órdenes y controles, publicados por la
empresa para regular la conducta de individuos y unidades dentro
de una Insti tución.
Procedimientos: Secuencia y el modo como se realiza un
conjunto acciones para la consecución de un fin determinado
dentro de un contexto administrativo.
Trámites: Estados, pasos, etapas y resoluciones que deben
recabarse en un asunto o proceso” (Mazabel, C, 2000, pp. 1-318)
Se refiere a la percepción que t ienen las docentes sobre las
reglas, procedimientos, trámites a los que se enfrentan en su
servicio para el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad
Es la dimensión que enfatiza la percepción que t iene el individuo
sobre el ser su propio jefe, el tener un elevado compromiso con el
trabajo, el tomar decisiones por sí solo, el crearse sus propias
exigencias y responsabil idades.
27
“Es el sentimiento de los miembros de la Insti tución acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisión que reciben es de t ipo general y no
estrecha, es decir , el sentimiento de ser su propio jefe y no tener
doble chequeo en el trabajo”. (Kolb, D, 1980).
“Dentro del área de recursos humanos, se entiende como la
obligación de cumplir ciertas tareas y asumir ciertas funciones”.
(Mazabel, C, 2000, pp. 1-318)
Como competencia, está asociada al compromiso con que las
personas realizan las tareas encomendadas. Su preocupación por el
cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios
intereses, la tarea asignada está primero. Los comportamientos
habituales en los individuos con un alto grado de responsabil idad
frente a las tareas designadas:
Se fi ja al tos objetivos que siempre cumple, auto exigiéndose plazos
y mejorando la calidad del trabajo o proyecto asignado.
Modifica con buena predisposición la Insti tución de sus t iempos
para cumplir con las tareas encargadas.
Prefiere organizar, en primer lugar, sus tareas, y luego distr ibuir el
t iempo libre que pueda quedarles para dedicarse a otras
actividades.
28
Muestra amplia disponibil idad ante el objetivo propuesto.
“Antepone el trabajo a las actividades personales, aún sin que se le
pida, y evalúa atinadamente las ocasiones en que se requiere de su
esfuerzo extra” (Alles, M, 2004, pp.10-424)
Se refiere al compromiso que t iene la docente con su trabajo al
punto de no tener que requerir de una supervisión intensa para el
correcto desarrollo de éste, es decir crearse sus propias exigencias.
3. Recompensa
“Esta dimensión corresponde a la percepción de los miembros
sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien
hecho (cumplimiento de objetivos, metas). Es la medida en que la
Insti tución uti l iza más el premio que el castigo”. ( Kolb, D, 1980).
“Como término dentro de las relaciones humanas se entiende como
recompensa, al beneficio entregado a un trabajador como incentivo
por una buena labor. Son también el reconocimiento, la palabra de
estimulo o aliento, el cert if icado o diploma, el t í tulo.” (Mazabel,
C, 2000, pp. 1-318)
Se refiere a la percepción que t iene el docente sobre la forma como
la insti tución recompensa por la labor bien realizada.
4. Riesgo
29
“Esta dimensión corresponde al sentimiento que t ienen los
miembros de la Insti tución acerca de los desafíos que imponen el
trabajo (riesgos y desafíos). Es la medida en que la Insti tución
promueve la aceptación de riesgos calculados a f in de lograr los
objetivos propuestos.” (Kolb, D, 1980)
Se entiende como la percepción que t iene la docente con respecto a
los retos que le imponga la insti tución.
5. Relaciones
Es la dimensión que indica la percepción por parte de los miembros
de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados.
“La cordialidad se refiere al sentimiento mutuo que sienten los
empleados de camaradería, amistad y ayuda, incentivándose en la
Insti tución los grupos sociales e informarles.” ( Kolb, D, 1980).
“En sentido general y como parte de las relaciones humanas, se
entiende como el conjunto de actividades que poseen orden,
encaminadas a establecer relaciones de trabajo y desarrollar
apti tudes de todos los integrantes de la Insti tución”. (Mazabel, C,
2000, pp. 1-318)
30
Como competencia el desarrollo de relaciones consiste en actuar
para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y
cálidas, o redes de contactos con dist intas personas. Los
comportamientos habituales para el desarrollo de esta competencia:
Es abierto al diálogo con todo t ipo de personas pertenecientes a
todos los niveles jerárquicos, y alienta a todo su entorno a
mantener abierta la comunicación.
“Se conduce con naturalidad y cordialidad en el intercambio con
sus pares; mantiene una acti tud de escucha y es at inado en sus
comentarios y en la información que brinda”. (Alles, MM 2004;
pp.10-424)
Es decir la percepción que tenga la docente sobre la calidad de las
relaciones que existen dentro del equipo multidisciplinario de su
respectiva insti tución.
6. Cooperación (Apoyo)
“Esta dimensión señala el sentimiento de los miembros e la
empresa sobre la existencia de un espíri tu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. (Apoyo, colaboración
con los compañeros y jefes). El énfasis está puesto en el apoyo
31
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.” ( Kolb, D,
1980)
“Como parte de las relaciones humanas, es la forma de acción
social en la que dos o más personas o grupos trabajan juntos o
colaboran para realizar una tarea en la que convergen intereses
comunes, semejantes o complementarios.” (Mazabel, C, 2000, pp.
1-318)
Se refiere a la percepción que t ienen los docentes sobre el apoyo
que se le brinda para el desarrollo de su trabajo tanto de sus
colegas como de parte de los niveles superiores.
7. Estándares de Desempeño
Como dimensión es la percepción de los miembros acerca del
énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de
rendimiento. Rendimiento y productividad.
“Se refiere a la importancia de percibir metas implícitas y
explícitas así como normas de desempeños. Los gerentes que
poseen expectativas de logro afectan el nivel de excelencia
alcanzado por los supervisores. Las personas con alta capacidad de
poder no se ven motivadas por altas exigencias a menos que
impliquen el reconocimiento y estatus que los l levan a tener
32
control y poder. Cuando las personas con alta necesidad de
afi l iación responden a los estándares, lo hacen para complacer a
sus jefes y compañeros, ganando así la aprobación y aprecio de
éstos”. (Kolb, D, 1980)
“Como concepto general dentro del ambiente organizacional se
entiende como los patrones con los cuales se evalúa el rendimiento
del trabajador.” (Mazabel, C, 2000, pp. 1-318)
Se refiere a la percepción que t ienen los docentes sobre las
exigencias en términos de productividad o rendimiento que le
demanda la insti tución educativa con respecto al desarrollo de su
labor en el servicio.
8. Conflicto
“Como dimensión, es el sentimiento del grado en que los miembros
de la Insti tución, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan. Capacidad de manejar y encontrar
soluciones”. (Kolb, D, 1980)
En l íneas generales se entiende como controversia o si tuación de
enfrentamiento de intereses entre dos o más partes. Desacuerdo en
33
torno a los objetivos por alcanzar, o a los métodos a emplearse
para lograrlos.
Existencias de ideas, sentimientos, acti tudes o intereses
antagónicos que pueden l legar a chocar.
“Choque de intereses o de objetivos; o personales entre individuos
y grupos o entre grupos”. (Mazabel, C, 2000, pp. 1-318)
Es la percepción que t ienen las docentes sobre la aceptación de
opiniones discrepantes con respecto a su desempeño así como
encontrar soluciones a los problemas que se presenten.
9. Identidad
Como dimensión es el sentimiento de pertenencia a la Insti tución,
el cual es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
trabajo. Satisfacción con la Insti tución, identif icación con la
misión/visión de la Insti tución.
“En general , es la sensación de compartir los objetivos personales
con los de la Insti tución”. (Kolb, D, 1980)
“En l íneas generales y como parte de una Insti tución significa
tener los mismos propósitos, creencias, compartir los, sentirse parte
de una insti tución, equipo”. (Mazabel, C, 2000, pp. 1-318)
34
Es el sentimiento de compromiso e identif icación que t ienen los
docentes con respecto a su Insti tución, haciendo suyos los
objetivos a alcanzar.
Como vemos cada una de estas dimensiones que forman parte del
cl ima organizacional según la teoría de Litwin & Stringer pueden
ser aplicadas en el ámbito educativo, materia de esta investigación,
toda vez que en una insti tución educativa también están presentes
los aspectos estructurales y de procesos propios de toda
Insti tución.
Satisfacción
La definición del término satisfacción, ha sido algo ampliamente
debatido y discutido en el campo de la psicología. El desarrollo
alcanzado por las ciencias médicas en la actualidad y la necesidad
de evaluar la calidad de los procesos asistenciales que se brindan
en salud, han hecho necesario retomar el concepto de satisfacción,
como uno de los indicadores de excelencia en la prestación de los
servicios.
El personal que labora en una insti tución de salud, puede venir por
muchas razones, pero lo esencial pudiera ser sin dudas solucionar
un problema de salud. En el transcurso por esta búsqueda de
solución establece mejores o peores comunicaciones con el
personal que lo atiende, recibe mejor o peor trato, establece
35
amores y odios, esperanzas y frustraciones, soluciona o no
soluciona el problema por el que vino. Sin embargo, puede no
solucionar el problema y estar satisfecho porque fue bien atendido,
o como dicen muchos “hicieron todo lo posible”. Puede solucionar
el problema y salir insatisfecho porque le cayó mal alguien o algo,
o porque tuvo que esperar mucho para ser atendido o porque
alguien es “renegón”.
El paciente, debido a la asimetría de información que se establece
con el médico, no puede valorar la calidad técnica de la que sido
objeto durante una atención. Esta cuestión abre una curiosa
interrogante, ya que, muchas veces, los pacientes realizan
evaluaciones de cómo han sido atendidos, si han mejorado, etc. Lo
que puede confundirse con valoraciones de la calidad técnica de la
que han sido objeto.
En ocasiones, lo que el paciente valora fundamentalmente es el
trato, la información, o el nivel de salud que alcanza
posteriormente. En otras, su opinión sobre la restauración,
l impieza, o el aspecto de las instalaciones, condicionará su nivel
de satisfacción con la asistencia recibida. Las razones que influyen
en las valoraciones de los pacientes pueden ser muy variadas.
La expectativa de cada paciente es única y está también sujeta a
cambios durante el proceso de su estancia en la insti tución de
salud.
36
En la actualidad, la evaluación de la satisfacción del personal,
consti tuye toda una exigencia (Grogan S. , CronnerM., Will i ts D.,
Norman P., 1995) en tanto los rangos de satisfacción están siendo
usados para juzgar la calidad de la atención, e incluso, en ciertas
prácticas médicas, para determinar los reembolsos (Weingarten
SR., Stone E., Green A. 1995).
Parasuraman, Zeithaml y Berry 1 6 propusieron, en 1985, un modelo
teórico con el que describían los principales inconvenientes para
asegurar la calidad en las empresas de servicios, que podría
aplicarse también al caso sanitario. Gracias a este modelo
identif icamos cinco discrepancias habitualmente responsables de
los problemas de calidad y que generan insatisfacción. Las cuatro
primeras discrepancias se deben, a aspectos que podemos
considerar internos a la propia organización. La quinta
discrepancia, en cambio, se produce porque los clientes externos
reciben menos atenciones de las que ellos esperaban.
2.3 DEFINICIONES CONCEPTUALES
Clima Organizacional
Es el resultado de los efectos subjetivos percibidos del sistema
formal y del est i lo de los administradores, así como de otros
factores ambientales
37
Importantes sobre las acti tudes, creencias, valores y motivaciones
de las personas que trabajan en una organización dada.
Satisfacción
Expresión racional o cognoscit iva derivada de la comparación
entre las expectativas de los usuarios y el comportamiento del
producto recibido
2.4 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
Hi: Existe relación significativa entre el nivel cl ima organizacional
y la satisfacción del personal de salud en el servicio de
Neurocirugía del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martíns
Ho: No existe relación significativa entre el nivel cl ima
organizacional y la satisfacción del personal de salud en el servicio
de Neurocirugía del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martíns
38
CAPÍTULO III:METODOLOGÍA
3.1 DISEÑO METODOLÓGICO
Observacional, descriptivo-correlacional y transversal
3.2 POBLACIÓN DE ESTUDIO
El universo está consti tuido por todo el personal de salud que
laboran en el servicio de Neurocirugía del Hospital Nacional
Edgardo Rebagliati Martíns en el periodo que comprende el
estudio.
CRITERIOS DE INCLUSION:
Personal de salud que laboran en el servicio de
Neurocirugía del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati
Martíns en el periodo que comprende el estudio.
Personal de salud que laboran en el servicio de
Neurocirugía del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati
Martíns , que acepten participar en el estudio
CRITERIOS DE EXCLUSION:
39
Personal de salud que no laboran en el servicio
de Neurocirugía del Hospital Nacional Edgardo
Rebagliati Martíns en el periodo que comprende el
estudio.
Personal de salud que laboran en el servicio de
Neurocirugía del Hospital nacional Edgardo Rebagliati
Martíns , que no acepten participar en el estudio
40
3.3 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
V A R I A B L E SD E F I N I C I O N
C O N C E P T U A L D E L A S V A R I A B L E S
D E F I N I C I O N O P E R A C I O N A L D E L A S
V A R I A B L E SD I M E N S I O N E S I N D I C A D O R E S
N i v e l d e C l i m a O r g a n i z a c i o n a l e n e l s e r v i c i o d e N e u r o c i r u g í a d e l H o s p i t a l N a c i o n a l E d g a r d o R e b a g l i a t i M a r t í n s
E s e l r e s u l t a d o d e l o s e f e c t o s s u b j e t i v o sp e r c i b i d o s d e l s i s t e m a f o r m a l y d e l e s t i l o d e l o s a d m i n i s t r a d o r e s , a s í c o m o d e o t r o s f a c t o r e s a m b i e n t a l e sI m p o r t a n t e s s o b r e l a s a c t i t u d e s , c r e e n c i a s , v a l o r e s y m o t i v a c i o n e s d e l a s p e r s o n a s q u e t r a b a j a n e n u n a o r g a n i z a c i ó n d a d a .
E s e l r e s u l t a d o d e l o s e f e c t o s s u b j e t i v o s p e r c i b i d o s d e l s i s t e m a f o r m a l y d e l e s t i l o d e l o s a d m i n i s t r a d o r e s , c o m o e s t r u c t u r a ,r e s p o n s a b i l i d a d ,r e c o m p e n s a ,r i e s g o , r e l a c i o n e s ,c o o p e r a c i ó n ,e s t á n d a r e s d ed e s e m p e ñ o e i d e n t i d a d a s í c o m o d e o t r o s f a c t o r e sa m b i e n t a l e si m p o r t a n t e s s o b r el a s a c t i t u d e s ,c r e e n c i a s , v a l o r e s y m o t i v a c i o n e s d e l p e r s o n a l q u e l a b o r a e n e l s e r v i c i o d e N e u r o c i r u g í a d e l H o s p i t a l N a c i o n a l E d g a r d o R e b a g l i a t i M a r t í n s
E s t r u c t u r aR e g l a s , p r o c e d i m i e n t o s , t r á m i t e s , y o t r a s l i m i t a c i o n e s .
R e s p o n s a b i l i d a d A u t o n o m í a e n l a t o m a d e d e c i s i o n e s .
R e c o m p e n s a R e c o m p e n s a r e c i b i d a p o r s u t r a b a j o .
R i e s g o
S e n t i m i e n t o s q u e p o s e e n l o s t r a b a j a d o r e s d e l o s d e s a f í o s q u e s e l e i m p o n e n .
R e l a c i o n e s ( C a l o r )
P o s i b i l i d a d d e u n a m b i e n t e d e t r a b a j o y b u e n a s r e l a c i o n e s s o c i a l e s .
C o o p e r a c i ó n ( A p o y o )
P r e s e n c i a d e u n e s p í r i t u d e a y u d a d e n t r o d e l a o r g a n i z a c i ó n .
E s t á n d a r e s d e d e s e m p e ñ o
N o r m a s d e r e n d i m i e n t o d e l a e m p r e s a .
C o n f l i c t o
C a p a c i d a d d e l a o r g a n i z a c i ó n p a r a a c e p t a r o p i n i o n e s d i s t i n t a s y a c e p t a r l o s p r o b l e m a s y b u s c a r s o l u c i o n e s .
I d e n t i d a dS e n t i d o d e p e r t e n e n c i a d e l o s t r a b a j a d o r e s h a c i a l a o r g a n i z a c i ó n .
S a t i s f a c c i ó n d e l p e r s o n a l d e s a l u d
E x p r e s i ó n r a c i o n a l o c o g n o s c i t i v a d e r i v a d a d e l a c o m p a r a c i ó n e n t r e l a s e x p e c t a t i v a s d e l o s u s u a r i o s y e l c o m p o r t a m i e n t o d e l p r o d u c t o r e c i b i d o
P e r c e p c i ó n d e l o s u s u a r i o s s o b r e l a s a t i s f a c c i ó n c o n e l s e r v i c i o b r i n d a d o
O b s e r v a c i ó n d e l p e r s o n a l
V e s t u a r i oT r a t ot o n o
s e r v i c i o
a m b i e n t e sL i m p i e z aL i m p i e z a e n b a ñ o s
i n f r a e s t r u c t u r a
- p u n t u a l i d a dR a p i d e zc r e d i b i l i d a d
41
3.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Previa autorización de la Oficina de Investigación, Capacitación y
Docencia y del Jefe del servicio de Neurocirugía del Hospital
Nacional Edgardo Rebagliati Martíns procederá a la búsqueda de
la Población de Estudio, que son las Personal de salud que laboran
en el periodo que comprende el estudio, las cuales serán
encuetadas usándose los instrumentos mencionados a continuación:
Cuestionario de evaluación del Clima Organizacional
El instrumento de Clima Organizacional que se utilizará en esta
investigación será el construido por Litwin & Stringer pues se considera
que la redacción de los planteamientos es más sencilla, entendible y clara
para lograr un mayor entendimiento en los sujetos a quien se les aplicó el
instrumento. El instrumento está compuesto por 9 dimensiones:
Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Riesgo, Relaciones,
Cooperación, Estándares de desempeño, Conflicto e Identidad. El
cuestionario está estructurado bajo una escala de tipo Likert, sin punto
intermedio para evitar que las personas contesten de forma ambigua. Las
categorías que lo componen van desde: Muy de acuerdo, De acuerdo, en
desacuerdo y muy en desacuerdo. El cuestionario dispone de 52 ítems,
dispuestos de la siguiente manera: para la dimensión Estructura (1 al 10),
Responsabilidad (11 al 17), Recompensa (18 al 23), Riesgo (24 al 27),
42
Relaciones (28 al 32), Cooperación (33 al 38), Estándares de Desempeño
(39 al 43), Conflicto (44 al 48), Identidad (49 al 52)
Dimensiones Indicadores Nº de Ítems
EstructuraReglas, procedimientos, trámites, y otras l imitaciones
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
ResponsabilidadAutonomía en la toma de decisiones
11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
Recompensa Recompensa recibida por su trabajo
18, 19, 20, 21, 22, 23
RiesgoSentimientos que poseen los trabajadores de los desafíos que se le imponen.
24, 25, 26, 27
Relaciones (Calor)
Posibil idad de un ambiente de trabajo y buenas relaciones sociales
28, 29, 30, 31, 32
Cooperación (Apoyo)
Presencia de un espíri tu de ayuda dentro de la organización
33, 34, 35, 36, 37, 38
Estándares de desempeño
Normas de rendimiento de la empresa
39, 40, 41, 42, 43
Conflicto
Capacidad de la organización para aceptar opiniones dist intas y aceptar los problemas y buscar soluciones.
44, 45, 46, 47, 48
IdentidadSentido de pertenencia de los trabajadores hacia la organización
49, 50, 51, 52
La satisfacción del personal es uno de los resultados más
importantes de prestar servicio de buena calidad, el personal está
satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus expectativas
según el resultado obtenido a través de la escala de Servqual
3.5 TÉCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN
43
Los datos obtenidos durante la investigación, por medio de la f icha
de recolección de datos, se ordenaran y procesaran en una
computadora personal, valiéndonos del programa SPSS 17.0. Se
estudiaran las variables obtenidas en la consolidación, se procesará
estadíst icamente, se observará y analizará los resultados y la
posible aparición de relaciones entre ellos uti l izando el Chi
cuadrado de Pearson(X 2) para las variables cuali tat ivas. Para las
tablas y gráficos se usará el programa Cristal Report y Excel para
Windows 2007.
3.6 ASPECTOS ÉTICOS
El equipo de investigación dará prioridad al mantenimiento de la
privacidad, confidencialidad y anonimato del personal entrevistado
en el estudio, todo ello basado en la declaración de Helsinki que se
basa en lo siguiente:
El médico t iene como misión natural la protección de la salud del
hombre.
La finalidad de la investigación biomédica con sujetos humanos
debe ser el perfeccionamiento de los métodos diagnósticos,
terapéuticos y profilácticos y el conocimiento de la et iología y la
patogenia de la enfermedad.
CAPITULO IV RECURSOS Y CRONOGRAMA
44
CRONOGRAMA 2013-2014
M E S E SJ u n i o - j u l i o
A g o s t o -S e p t i e m b r e
O c t u b r e -N o v i e m b r e
D i c i e m b r e -E n e r o
F e b r e r o -M a y o
Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Planteamiento del problema
√ √ √ √ √
Formulación del problema
√ √
Objetivos de la investigación
√ √ √
importancia y alcances de la investigación
√ √
Limitaciones√
Antecedentes del problema
√
Bases Teóricas√ √ √ √ √ √ √ √
Definición de términos
√
Operacionalización de variables
√ √
Tipo y método de investigación
√ √
Población y muestra del estudio
√
Instrumentos de recolección de datos
√
Validación y confiabil idad del instrumento
√√
Proyecto final √ √ √
Sustentación del proyecto
√ √ √
45
4.2 Presupuesto
Nº COSTO/U TIEMPO TOTAL
Recursos Humanos
Invest igadores 1 ------ 05 meses -------
Recolectores de datos
1 S/ 80.00 05meses S/ 400
Asesor(a) 1 2 veces a l mes
05meses
S/ 750
Recursos Materiales
INSUMOS
Hojas Bond Varios 05 meses S/ 80
Memoria USB(08 Giga Bytes)
2 S/ 80.00 05 meses S/ 160
Lapiceros 20 S/ 0.50 05 meses S/ 60
Servicios Fotocopia 400 S/ 0.040 05 meses S/ 192
Pasaje 10 S/ 2.00 05 meses S/ 120
Impresión 5 /mes S/ 2 .00 05 meses S/ 60
46
CAPITULO V:
FUENTES DE INFORMACION
1 Unidad de Gestión de la Calidad del Hospital General de
Huacho y Red de Salud Huaura Oyon. Tercera encuesta de
Satisfacción del usuario del Servicio de Emergencia del
Hospital General de Huacho. MAYO – JUNIO 2008.
2 Martínez M. Noreña P. Marín M. Encuesta de satisfacción del
usuario del servicio de Emergencia del Hospital Regional de
Huacho 2006-2007. Hospital Regional de Huacho. Unidad de
Gestión de la Calidad. Lima, Perú.
3 E. Muñoz-Seco, J .M. Coll-Benejam, M. Torrent-Quetglas y
L.Linares-Pou. Influencia del Clima Laboral en la Satisfacción
de los profesionales sanitarios. Menoría-España. Revista
Atención Primaria 2006; 37 (4):209-14.
4 Maricela Porti l lo Loayza y Elvis Roque Claros (2003)
Metodología de la investigación científ ica. Lima-Perú. Juan
Gutenberg.
5 Canales. (2004) Metodología de la investigación, manual para el
desarrollo de personal de salud. México DF. Editorial Limusa.
6 Brunet, L. (1999) El Clima de Trabajo en las Organizaciones:
Definiciones, diagnóstico y consecuencias. México: Tril las.
7 Dejours, C. (1992) Trabajo y desgaste Mental . Una contribución
ala psicopatología del trabajo. Buenos Aires: Humanitas.
8 Macchi, R. (2003) Introducción a la Estadíst ica en Ciencias de
la Salud. Buenos Aires: Panamericana.
9 Sampieri , R y otros. (2000) Metodología de la investigación.
México: McGraw Hill .
47
10 Schein, E. (1992) Organizational Culture and Leadership. San
Francisco: Jossey Bass.
11 Pedro Mendoza Arana, Luis Robles Guerrero. Planeamiento
Estratégico Gerencia. UNMSM.
12 Denise F. Poli t y Bernadette P. Hunger. Investigación
científ ica en ciencias de la salud. Mc Graw Hill . 5ta edición.
1997.
13 Miguel Madueño Dávila. Propuesta Metodológica de Medición
de un Índice de Insatisfacción como indicador referencial de la
calidad de los Servicios de Salud. Ministerio de Salud, Proyecto
2000. Lima 2002.
14 Rigoberto Soria Romo. Emprendurismo, cultura y comunicación
organizacional y su aplicación a la pequeña y mediana empresa
en la zona metropoli tana de Guadalajara. Red Académica.
Iberoamericana Local Global Eumednet. Universidad de Málaga,
España. 2008.
15 J.J. Mira. J .A. Buil . S. Lorenzo. J . Vitaller . J . Aranaz.
Marketing sanitario y calidad asistencial: reflexiones para el
diseño de los servicios quirúrgicos. http:/ /www.aecirujanos.es .
Febrero, 2002.
16 Parasuraman A. Zeithaml V. Berry L.A. Conceptual Model of
Service Quali ty and implications for future research. J
Marketing 1985; 49: 41-50.
17 Bárbara Zas Ros. La satisfacción como indicador de excelencia
en la calidad de los servicios de salud. Revista Electrónica
Psicología Científ ica. http:/ /www.psicologiacientif ica.com . La
habana, Cuba, 2002.
48
18 Jesús F. Salgado, Carlos Remeseiro, Mar Iglesias. Clima
Organizacional y Satisfacción Laboral en una PYME.
Psicothema, 1996. Vol. 8, nº 2, pp. 329-335.
19 MINSA, Curso de Gestión en las Redes de Establecimientos y
Servicios de Salud. Programa de Fortalecimiento de Servicios
de Salud. Gestión de Recursos Humanos. 1999. Pp.310-311.
49
CAPITULO VI:ANEXOS
50
CUESTIONARIO PARA LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL LITWIN & STRINGER MODIFICADO
I. PRESENTACIÓN
Buenas tardes, soy, estudiante de Segunda Especialización en Medicina.
El presente instrumento t iene como objetivo obtener información sobre el
nivel de clima organizacional en el servicio de Neurocirugía del Hospital
Nacional Edgardo Rebagliati Martíns.
En tal sentido le solici to su colaboración a través de su participación
voluntaria y espontánea, expresándole que es de carácter anónimo.
Agradezco anticipadamente su part icipación en el presente estudio.
II. INSTRUCCIONES:
A continuación encontrará una serie de enunciados acerca de su trabajo y
de sus sentimientos hacia él . Le pedimos su colaboración respondiendo a
ellos según como lo siente. No existen respuestas mejores o peores, la
respuesta correcta es aquella que expresa verídicamente su propia
existencia.
III.- DATOS GENERALES
1. Sexo: F M
2. Edad:
3. Antigüedad en la insti tución:
51
52
CUESTIONARIO PARA LA MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL LITWIN & STRINGER MODIFICADO
DIMENSIONES Muy en desacuerdo
1
En desacuerdo
2
De acuerdo
3
Muy de acuerdo
4
I. ESTRUCTURA1. En este servicio las tareas están claramente definidas2. En este servicio las tareas están lógicamente estructuradas3. En este servicio se t iene claro quién manda y toma las
decisiones4. Conozco claramente las polí t icas del servicio5. Conozco claramente la estructura del servicio6. En este servicio no existe muchos papeleos para hacer las
cosas7. El exceso de reglas, detalles administrativos impiden que las
nuevas ideas sean evaluadas (tomadas en cuenta)8. Aquí la productividad se ve afectada por la falta de
planificación9. En este servicio a veces no se t iene claro a quien reportar10. La jefatura muestra interés porque las normas, métodos y
procedimientos estén claros y se cumplanII. RESPONSABILIDAD11. No nos confiamos mucho en juicios individuales en este
servicio, casi todo se verifica dos veces12. La jefatura verifica mi rendimiento13. Los superiores trazan los planes generales14. En este servicio salgo adelante en torno a mi
desarrollo personal
53
15. La fi losofía del servicio enfatiza que las personas deben resolver sus problemas por sí mismas
16. cuando alguien comete un error siempre hay una gran cantidad de excusas
17. En este servicio uno de los problemas es que los individuos no toman responsabil idades
III. RECOMPENSA18. En este servicio existe un buen sistema de promoción que
ayuda que el mejor ascienda19. Las recompensas e incentivos que se reciben en este servicio
son mayores que las amenazas y crí t icas20. Aquí, las personas son recompensadas según su
desempeño en el trabajo21. En este servicio hay muchísima crí t ica22. En este servicio no existe suficiente recompensa y
reconocimiento por hacer un buen trabajo.23. Cuando cometen algún error, sancionanIV. RIESGO24. La fi losofía de la jefatura es que a largo plazo
progresen25. Este servicio ha tomado riesgos en los momentos oportunos
26. La toma de decisiones en este servicio se hace con demasiada precaución para lograr la máxima efectividad
27. Aquí la jefatura se arriesga por una buena ideaV. RELACIONES28. Entre la gente de este servicio prevalece una atmosfera
amistosa.29. Este servicio se caracteriza por tener un clima de trabajo
agradable y sin tensiones
54
30. Es bastante difíci l l legar a conocer a las personas en este servicio
31. Las personas en este servicio t ienden a ser fr ías y reservadas entre sí
32. Las relaciones jefatura-Trabajador t ienden a ser agradables
VI. COOPERACIÓN33. En este servicio se exige un rendimiento bastante alto34. La jefatura piensa que todo trabajo se puede mejorar35. En este servicio siempre presionan para mejorar
continuamente el rendimiento36. La Jefatura piensa que si las personas están contentas
la productividad marchará bien.37. Aquí, es más importante l levarse bien con los demás
que tener un buen desempeño.38. Me siento orgulloso de estar en este servicioVII. ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO39. Si se equivocan, las cosas van mal con los superiores.40. En este servicio la jefatura habla acerca de las aspiraciones
dentro de la Insti tución.41. Las personas dentro de este servicio no confían
verdaderamente uno en el otro.42. Hay ayuda mutua cuando hay una labor difíci l .43. La fi losofía de la jefatura enfatiza el factor paciente, como
se sienten las personas, etc.VIII. CONFLICTO44. En este servicio se causa buena impresión si uno se mantiene
callado para evitar desacuerdos.45. La acti tud de la jefatura es de conflicto.46. La jefatura siempre busca estimular las discusiones abiertas
55
entre individuos.47. Siempre puedo decir lo que pienso, aunque no esté de
acuerdo.48. Lo más importante en la Insti tución, es tomar
decisiones de la manera más fácil y rápida posible.IX. IDENTIDAD49. La gente se siente orgullosa de pertenecer a este servicio.
50. Me siento que soy parte de un equipo que funciona bien.
51. Siento que no hay mucha lealtad entre los miembros de este servicio
52. En este servicio cada cual se preocupa por sus propios intereses.
56
ENCUESTA DE SATISFACCION DEL PERSONALI . OBSERVACION DEL PERSONAL
P1. Estado de l uni forme (presentac ión de l personal )Nada
presentablePoco
presentableMedianamente
presentableBastante
presentableMuy
presentableNo
opina1 2 3 4 5 6
P2. Saludan espontáneamente - -> 1 . S i 2 . NoP3. El personal que labora es tá p lenamente ident i f icado ( fo tocheck) - -> 1 . S i
2 . NoP4. Cal idad de l sa ludo
Muy desagradable
DesagradableNi
agradable /Ni desagradable
AgradableMuy
agradableNo
opina
1 2 3 4 5 6
P5. Tono de voz (en e l sa ludo)Nada c laro
Poco c laro
Medianamente c laro
Bastante c laro
Muy c laro
No opina
1 2 3 4 5 6
P6. Amabi l idad y t ra to Nada
amablePoco
amableMedianamente
amableBastante amable
Muy amable
No opina
1 2 3 4 5 6
P7. El personal conversa con o t ra persona mient ras a t ienden - -> 1 . S i 2 . No
P8. El personal habla por te lé fono mient ras a t ienden - -> 1 . S i 2 . NoP9. El personal se d i s t rae mient ras a t ienden - -> 1 . S i 2 . NoP10. Actitud de servicio (disposición a absolver todas las preguntas y ofrecer información adicional)
Muy baja BajaNi baja ni
a l taAlta Muy al ta No opina
1 2 3 4 5 6
P11. In te rés en la consulta
Nada interesado
Poco interesado
Ni muy interesado/ Ni
poco interesado
Bastante interesado
Muy interesado
No opina
1 2 3 4 5 6
II . EVALUACION DEL SERVICIO
P12. Respecto al servicio de vigilancia Muy
inseguroInseguro
Ni seguro/ n i inseguro
SeguroMuy
seguroNo
opina1 2 3 4 5 6
P13 El personal de recepc ión a t iende con rap idez - -> 1 . S i 2 . NoP14 Ent ienden la información que se so l ic i ta - -> 1 . S i 2 . NoP15 El t iempo en la a tenc ión es
57
Muy prolongado
prolongado Adecuado Corto No opina
1 2 3 4 5
P16 Cual es su aprec iac ión respec to a :Muy mala
Mala Regular BuenaMuy
Buena No
opinaAl serv ic io 1 2 3 4 5 6Horar io de a tenc ión
1 2 3 4 5 6
III . INFRAESTRUCTURA
P17 Como ca l i f ica us ted las s iguientes carac te r í s t icas que a cont inuac ión se mencionan?
Muy mala
Mala Regular BuenaMuy
Buena No
opinaUbicac ión de los loca les de l se rv ic io
1 2 3 4 5 6
Limpieza de l loca l 1 2 3 4 5 6Orden y d ispos ic ión de l mobi l ia r io
1 2 3 4 5 6
Pr ivac idad de l á rea donde se a t ienden pac ientes
1 2 3 4 5 6
Comodidad de l se rv ic io 1 2 3 4 5 6Vis ib i l idad de la información ( fo l le te r ia )
1 2 3 4 5 6
Señales ( le t re ros y f lechas) para saber a dónde i r
1 2 3 4 5 6
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59
