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PROYECTO PARA LA ADQUISICION E IMPLEMENTACION DE LA
FRANQUICIA JUAN VALDEZ
LAURA VILLAFRADES
DANNY PINZON
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y
EMPRESARIALES
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTA D.C. SEGUNDO SEMESTRE – 2017
ii
PROYECTO PARA LA ADQUISICION E IMPLEMENTACION DE LA
FRANQUICIA JUAN VALDEZ
LAURA VILLAFRADES
DANNY PINZON
Trabajo de grado para obtener el título de Especialista en Gerencia de proyectos
Asesor: DANIEL ALVAREZ
consti
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y
EMPRESARIALES
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTA D.C. SEGUNDO SEMESTRE – 2017
iii
Contenido
Lista de figuras ..................................................................................................................... xii
Lista de tablas ....................................................................................................................... xiv
RESUMEN ............................................................................................................................ 16
ABSTRACT .......................................................................................................................... 16
1. Antecedentes ................................................................................................................ 17
1.1 Descripción organización fuente del problema o necesidad ........................................ 17
1.1.1 Marco histórico de la organización .............................................................................. 18
1.1.2 Direccionamiento estratégico de la organización ......................................................... 19
1.1.3. Objetivos estratégicos de la organización .................................................................... 22
1.1.4. Políticas institucionales ................................................................................................ 22
1.1.5. Misión, Visión y Valores ............................................................................................. 23
1.1.6. Estructura organizacional ............................................................................................. 24
iv
1.1.7. Mapa estratégico .......................................................................................................... 25
1.1.8. Cadena de valor de la organización .............................................................................. 27
1.2 Caso de negocio (Business Case) ................................................................................. 28
1.2.1 Antecedentes del problema .......................................................................................... 28
1.2.2 Descripción del problema (Problema de Negocio) - Árbol de problemas ................... 29
1.2.3 Objetivos del proyecto (General y Específicos) - Árbol de Objetivos ........................ 31
1.2.4 Descripción de alternativas .......................................................................................... 32
1.2.5 Criterios de selección de alternativas ........................................................................... 36
1.2.6 Análisis de alternativas ................................................................................................ 36
1.2.7 Justificación del proyecto ............................................................................................ 39
1.3 Marco metodológico ................................................................................................. 40
1.3.1. Tipos y métodos de investigación ................................................................................ 40
1.3.2. Herramientas para la recolección de información ................................................ 41
1.3.3 Fuentes de Información ............................................................................................. 41
v
1.3.4 Supuestos y restricciones .......................................................................................... 42
1.3.5 Marco conceptual referencial. ................................................................................... 43
2. ESTUDIOS Y EVALUACIONES ............................................................................ 43
2.1 Estudio de Mercado ..................................................................................................... 43
2.1.1 Población .................................................................................................................. 44
2.1.2 Dimensión demanda ................................................................................................. 47
2.1.3 Dimensión oferta ...................................................................................................... 48
2.1.4 Competencia – precios ............................................................................................. 49
2.1.5. Punto equilibrio oferta – demanda .......................................................................... 50
2.2 Estudio Técnico ............................................................................................................... 51
2.2.1 Diseño conceptual del proceso o producto. .............................................................. 51
2.2.2 Análisis y descripción del proceso a mejorar con el desarrollo del proyecto. ......... 53
2.2.3 Análisis ciclo de vida del producto .......................................................................... 54
2.2.4 Definición del tamaño y localización del proyecto .................................................. 54
vi
2.2.5 Requerimiento para el desarrollo del proyecto ......................................................... 55
2.2.6 Mapa de procesos de la organización ....................................................................... 57
2.2.7 Técnicas de predicción para la producción para la oferta del servicio generado por
el proyecto ................................................................................................................. 58
2.4. Estudio Económico-financiero ....................................................................................... 60
2.4.1. Estimación de Costos de inversión del proyecto ......................................................... 60
2.4.2. Definición de Costos de operación y mantenimiento del proyecto ......................... 62
2.4.3. Flujo de caja del proyecto........................................................................................ 63
2.4.4. Determinación del costo de capital, fuentes de financiación y uso de fondos ........ 63
2.4.5. Evaluación Financiera del proyecto .............................................................................. 65
2.4.6. Análisis de sensibilidad del proyecto ............................................................................ 67
2.5. Estudio Social y Ambiental ............................................................................................. 67
2.5.1. Descripción y categorización de impactos ambientales ................................................. 69
2.5.2. Definición de flujo de entradas y salidas ....................................................................... 70
vii
2.5.3. Calculo de impacto ambiental bajo criterios P5 TM...................................................... 71
2.5.4. Calculo de huella de carbono ........................................................................................ 72
2.5.5 Estrategias de mitigación de impacto ambiental............................................................. 75
3. Inicio y Planeación del proyecto .................................................................................. 78
3.1 Aprobación del proyecto (Project Charter) .................................................................. 78
3.2 Identificación de interesados ..................................................................................... 83
3.3 Plan de Gestión del Proyecto .................................................................................... 84
3.3.1 Plan de gestión de alcance ......................................................................................... 85
3.3.2 Plan de gestión del cronograma ................................................................................ 90
3.3.3 Plan de gestión de los costos ..................................................................................... 96
a. Línea base de costos – línea base .............................................................................. 96
b. Presupuesto por actividades ...................................................................................... 98
c. Estructura de desagregación de recursos RBS y estructura de desagregación de
costos ....................................................................................................................... 117
viii
d. Indicadores de medición de desempeño .................................................................. 119
e. Aplicación técnica del valor ganado con curvas S avance ...................................... 119
3.3.4 Plan de gestión de Calidad ...................................................................................... 121
a) Especificaciones técnicas de requerimientos .............................................................. 121
b) Herramientas de control de la calidad ...................................................................... 124
c) Formato Inspecciones .............................................................................................. 125
d) Formatos de auditoria .............................................................................................. 134
3.3.5 Plan de gestión de Recursos Humanos .................................................................... 141
a) Definición de roles, responsabilidades y competencias del equipo. ....................... 141
b) Matriz de asignación de Responsabilidades (RACI) a nivel de paquete de trabajo.
................................................................................................................................. 143
c) Histograma y horario de recursos ................................................................................... 143
d. Plan de capacitación y desarrollo del equipo .................................................................. 143
e) Esquema de contratación y liberación del personal ...................................................... 144
ix
3.3.6 Plan de gestión de comunicaciones ............................................................................ 145
a) Sistema de información de comunicaciones ................................................................... 145
b) Matriz de comunicaciones .............................................................................................. 146
3.3.7 Plan de gestión del riesgo ........................................................................................... 149
a. Identificación de riesgos y determinación de umbral ..................................................... 150
b. Risk Breakdown Structure - RBS ............................................................................. 152
c. Análisis de riesgos del proyecto ................................................................................ 154
d. Matriz de riesgos ........................................................................................................ 155
e. Plan de respuesta al riesgo ............................................................................................... 159
3.3.8 Plan de gestión de adquisiciones ................................................................................ 164
a. Definición y criterios de valoración de proveedores ...................................................... 164
b. Selección y tipificación de contratos .............................................................................. 165
c. Criterios de contratación, ejecución y control de compras y contratos .......................... 168
d. Cronograma de compras. ............................................................................................... 171
x
3.3.9 Plan de gestión de interesados .................................................................................... 178
a. Identificación y categorización de interesados ................................................................ 179
b. Matriz de interesados (influencia –Interés)................................................................ 180
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 181
ANEXO A. Matriz de Interesados ...................................................................................... 183
ANEXO B. Acta de cierre ................................................................................................. 188
ANEXO C. Diccionario de la EDT .................................................................................. 189
ANEXO D. Encuesta ......................................................................................................... 205
ANEXO E. Lista de actividades con estimación PERT ................................................. 206
ANEXO F. Actividades de recursos humanos del diccionario de la EDT ................... 213
ANEXO G. Matriz P5 ....................................................................................................... 215
ANEXO H. Matriz RACI ................................................................................................. 222
ANEXO I. Lista de actividades con asignación de recursos .......................................... 230
ANEXO J. Formato de solicitud de cotización (SDC) ................................................... 249
xi
Referencias .......................................................................................................................... 251
xii
Lista de figuras
Figura 1 Estructura organizacional Fuente: “construcción del autor” ....................................... 25
Figura 2 ...................................................................................................................................... 26
Figura 3 Mapa estratégico de la organización Fuente: “construcción del autor ....................... 26
Figura 4 Cadena de valor Fuente: “construcción del autor” ...................................................... 27
Figura 5 Árbol de problemas Fuente: “construcción del autor” ................................................ 30
Figura 6 Árbol de Objetivos Fuente: “construcción del autor” ................................................. 32
Figura 7. Escala de Saaty Fuente: “construcción del autor”...................................................... 37
Figura 8. Alternativas - Criterios vs opciones Fuente: “construcción del autor” ...................... 37
Figura 9. Análisis por pares - Criterio Inversión Fuente: “construcción del autor” .................. 38
Figura 10. Análisis por pares - Criterio Goodwill Fuente: “construcción del autor” ................ 38
Figura 11. Análisis por pares - Ganancia promedio por productos Fuente: “construcción del
autor” .............................................................................................................................................. 38
Figura 12. Comparación por pares de los criterios Fuente: “construcción del autor” ............... 39
Figura 13 Matriz Final de análisis de alternativas Fuente: “construcción del autor” ................ 39
Figura 14. Tamaño de la muestra .............................................................................................. 45
Figura 15. Diseño de adquisición de la franquicia y puesta en marcha de la tienda Juan Valdez
Fuente: “construcción del autor” .................................................................................................... 52
Figura 16 Localización Centro comercial Casa Blanca Fuente: “Diseño de Amarilo”............. 55
Figura 17 Mapa de Procesos Fuente: “ (Procafecol, Juan Valdez, 2017)” ............................... 57
Figura 18 Mapa de procesos Adquisición franquicia Fuente: “ (Procafecol, Juan Valdez,
2017)” ............................................................................................................................................. 58
xiii
Figura 19. Flujo de entradas y salidas Fuente “construcción del autor” ................................... 71
Figura 20 Estructura de desglose de trabajo EDT Fuente “construcción del autor” ................. 90
Figura 21 Fechas Inicio/Fin Proyecto Fuente “construcción del autor” .................................... 91
Figura 22 Actividades del recursos ........................................................................................... 95
Figura 23 Nivelacion de recursos .............................................................................................. 95
Figura 24 Estructura de desglose de recursos - RBS ............................................................... 118
Figura 25 Estructura de desagregación de costos - CBS ......................................................... 119
Figura 26 Curva S en el mes 7 ................................................................................................. 120
Figura 27 Plan de gestión de recursos humanos Fuente “construcción del autor” .................. 141
Figura 28 Estructura de desglose de riesgos RiBS Fuente “construcción del autor” .............. 152
Figura 29 Criterios de selección de proveedores Fuente “construcción del autor” ................. 165
Figura 30 Bases para la adjudicación ...................................................................................... 169
Figura 31 Criterios de medición del desempeño de los proveedores ...................................... 171
Figura 32 Procedimiento para las adquisiciones ..................................................................... 172
Figura 33 Matriz de influencia / interés Fuente “construcción del autor”............................... 180
xiv
Lista de tablas
Tabla 1. Alternativas.................................................................................................................. 33
Tabla 2 Comparacion competencias .......................................................................................... 50
Tabla 3. Criterios selección ciudad ........................................................................................... 56
Tabla 4 Proyección demanda ..................................................................................................... 59
Tabla 5 Nomina ......................................................................................................................... 62
Tabla 6 Costos de Operación ..................................................................................................... 63
Tabla 7 Flujo de Caja ................................................................................................................ 63
Tabla 8 Plan de Financiación..................................................................................................... 64
Tabla 9 Tabla de amortización .................................................................................................. 65
Tabla 10 Análisis Financiero ..................................................................................................... 66
Tabla 11 Análisis de Sensibilidad ............................................................................................. 67
Tabla 12 Huella de Carbono ...................................................................................................... 73
Tabla 13 Huella Hídrica ............................................................................................................ 74
Tabla 14 Impactos ambientales ................................................................................................. 76
Tabla 15 Estrategias de mitigación del impacto ambiental ....................................................... 78
Tabla 16 Acta de Constitución .................................................................................................. 79
Tabla 17 Acta de declaración del alcance ................................................................................. 85
Tabla 18 Plan de inversión ........................................................................................................ 97
Tabla 19 Presupuesto por actividades ....................................................................................... 98
xv
Tabla 20 Formato JV-0006 ...................................................................................................... 130
Tabla 21 Matriz de trazabilidad de requisitos ......................................................................... 134
Tabla 22 Organigrama de recursos humanos del proyecto...................................................... 143
Tabla 23 Plan de Comunicaciones........................................................................................... 148
Tabla 24 Adquisiciones ........................................................................................................... 168
Tabla 25 Cronograma de compras ........................................................................................... 172
16
16
RESUMEN
PROYECTO PARA LA ADQUISICION E IMPLEMENTACION DE LA FRANQUICIA
JUAN VALDEZ MEDIANTE LA APERTURA DE UNA TIENDA EN EL CENTRO
COMERCIAL HACIENDA CASA BLANCA EN LA CIUDAD DE MADRID
CUNDINAMARCA APLICANDO LA GUIA PMBOOK.
ABSTRACT
PROJECT FOR THE ACQUISITION AND IMPLEMENTATION OF THE JUAN VALDEZ
FRANCHISE THROUGH THE OPENING OF A STORE IN THE HACIENDA CASA
BLANCA SHOPPING CENTER IN THE CITY OF MADRID CUNDINAMARCA APPLYING
THE PMBOOK GUIDE
17
17
1. Antecedentes
Los siguientes antecedentes comprenden los elementos que sirven como base para
realización y justificación del proyecto, también la descripción de la organización fuente del
problema, caso de negocio y marco metodológico.
1.1 Descripción organización fuente del problema o necesidad
Debido a la expansión de empresas internacionales en el mercado colombiano por la apertura
económica de los años 90, algunas empresas colombiana han tenido la necesidad de innovar sus
estrategias de crecimiento para fortalecer su mercado nacional y expandir sus horizontes a nivel
internacional y de esta manera poder competir y agregar valor a los productos y a la industria
colombiana mejorando la economía nacional; este es el caso de Juan Valdez café marca
representativa en el sector cafetero en Colombia y actualmente también a nivel internacional.
Juan Valdez Café es la marca número uno del café Premium colombiano. Desde el año 2002
ha representado el corazón y alma de los caficultores colombianos en el mundo y ha crecido
generando experiencias a través de sus tiendas y la venta de sus productos en supermercados y
grandes superficies. A partir de 2008, Juan Valdez Café abre tiendas en Ecuador y Chile; más
adelante en 2011 con el modelo de franquicias se aumenta la expansión de la marca en Colombia,
Aruba, Estados Unidos, Bolivia, Costa Rica, Paraguay, Salvador, México, Panamá, El Salvador,
Kuwait, Malasia y Corea del Sur. (Procafecol, Juan Valdez, 2017)
De esta manera se ha identificado la necesidad de abrir un lugar de esparcimiento para la
familia y amigos en el nuevo Centro Comercial Hacienda Casablanca a 40 minutos de Bogotá y
muy cerca a importantes municipios como Facatativá, Madrid y Funza; donde se ha
identificado gran afluencia de público por su situación estratégica habitacional y empresarial.
18
18
Una tienda de café donde se satisfaga las exigencias del consumidor en cuanto a calidad,
variedad, presentación, precio y además ofrezca a sus visitantes un espacio para compartir con
atención de primera calidad y con la comodidad que merece disfrutar de una bebida tan
especial como el café colombiano.
1.1.1 Marco histórico de la organización
Juan Valdez es un personaje y una marca que identifica al Café Colombiano.
Fue creado por la agencia Doyle Dane Bernbach en 1959 por encargo de la Federación
Nacional de Cafeteros (FNC) con el fin de representar a los más de 500 mil cafeteros
colombianos y sus familias.
Como personaje y como marca Juan Valdez se ha convertido en un hito publicitario y de
reconocimiento, puesto que pocas marcas impulsadas y desarrolladas por productores agrícolas
han alcanzado niveles similares de difusión y reconocimiento; con Juan Valdez, su mula
(Conchita) y las montañas de los Andes colombianos en el fondo, el propósito del logotipo es
identificar y garantizar la distribución de las marcas que representan al café 100% colombiano.
Juan Valdez pertenece a la empresa Procafecol S.A la cual fue creada a mediados del año
2002 y es a partir de este año que empiezan a funcionar las franquicias, en la actualidad, no sólo
ofrece café, sino que cuenta con otra serie de productos y artículos como ropa de la marca que se
relacionan con su elemento de origen. Entre algunos de los productos, también se destacan
bebidas preparadas en los restaurantes que ha instalado de forma estratégica a nivel mundial
directamente para el consumo de un gran número de clientes fieles al café colombiano donde
existe un alto flujo de personas y varios sitios de atracción; como centros comerciales, barrios o
aeropuertos; se caracterizan por ser tiendas llamativas al exaltar la importancia de que el café sea
19
19
de marca Juan Valdez, lo que las convierte lugares de atracción para los amantes del café.
(Procafecol, Juan Valdez, 2002).
El café Juan Valdez se caracteriza por ser seleccionado grano a grano y pasar por todos los
medios de control en todas las etapas en el proceso productivo de la materia prima y de los
métodos de preparación, garantizando la mejor calidad, aroma y acidez en cada taza de café.
Entre los tipos de café que vende Juan Valdez están:
Ediciones especiales: cultivado principalmente en zonas rodeadas por fuentes que surten gran
parte de la Amazonia Colombiana, con excepcionales características de calidad y aroma. Lo más
exclusivo de la caficultura colombiana.
Café de origen: Café con un origen único de Colombia: Tolima, Santander, Nariño, Cauca, Sierra
Nevada, Huila y Antioquia.
Café certificado: Con certificaciones de sostenibilidad: café orgánico, café de la finca, café del
bosque.
Café Premium selecto: selección experta de cafés Premium de Colombia: café cumbre
descafeinado, café volcán, café macizo, café cumbre, café colina.
Entre los atributos y ventajas competitivas que tiene Juan Valdez están la atención hacia sus
clientes, la innovación y diversificación de sus productos, además que están comprando sabor,
calidad, responsabilidad social y ante todo la riqueza y el aroma característico de los cafés
colombianos.
1.1.2 Direccionamiento estratégico de la organización
Procafecol S.A es una empresa colombiana que posee la marca de las reconocidas tiendas
Juan Valdez. Fue creada en el año 2002 en representación de la Federación Nacional de Cafeteros
20
20
para expandir o utilizar la marca de Juan Valdez en diferentes tipos de negocios. El objetivo
principal de la misma ha sido el de apoyar el crecimiento económico de los caficultores
colombianos en el mercado nacional e internacional.
La empresa cuenta con 4 tipos de modelos de negocio:
1. Tiendas Especializadas: Las famosas tiendas Juan Valdez que se conocen en Colombia y en
países como Estados Unidos, Aruba, Ecuador España, Perú, Chile y Panamá. En la actualidad
existen alrededor de 220 tiendas especializadas que se dedican a vender distintos tipos de café
especializados y de alta calidad.
2. Grandes Superficies: En este tipo de negocio la empresa vende café empacado de calidad a las
tiendas mayoristas como el Éxito, Carrefour o Wal-Mart. Este tipo de café se caracteriza por ser
de excelente calidad y se vende para usuarios finales que consumen el producto en sus hogares.
3. Existen tres tipos de productos empacados que maneja Procafecol: Café Tostado, Cafés
especiales y Café Casa.
4. Canal Institucional: En este tipo de modelo de negocio Procafecol es el proveedor de Café de
varias empresas que venden a sus clientes el café de Juan Valdés. Entre los principales clientes en
este canal está McDonald‟s, LAN, Marriot, entre otros.
5. Canal Virtual: Lo utiliza la compañía para vender café a todos los lugares del mundo. Mediante
esta tienda virtual, varias personas pueden comprar todo tipo de café, ya sea cafés especiales,
Premium o regular. Inclusive pueden comprar productos en oferta o encontrar diferentes tipos de
recetas para hacer café a la medida de los consumidores.
Estas estrategias y planes adoptados por los 4 canales de venta de Procafecol permitieron
evidenciar los satisfactorios resultados obtenidos en ventas para el cierre del primer semestre del
21
21
año 2015. Los ingresos operacionales del primer semestre del 2015, ascendieron a $97.313
millones de pesos; un 25% más que los $77.849 millones obtenidos en el primer semestre del año
2014. (Hernán, B. Roberto, H. O. María Fernanda, C., 2015)
Según el informe de gestión del año 2015 esté fue es el mejor año a nivel financiero desde la
creación de la compañía. En términos de EBITDA (utilidad operacional antes de intereses,
impuestos, depreciaciones y amortizaciones) continuó con su tendencia creciente durante el 2015,
pues reveló grandes logros en las diferentes áreas del negocio, tanto en sus ingresos como en sus
costos y gastos. Durante los últimos cinco años han logrado un crecimiento interanual del 19%.
(Hernán, B. Roberto, H. O. María Fernanda, C., 2015).
El plan de direccionamiento estratégico que ha adoptado Juan Valdez desde el año
2014 está orientado a la necesidad de acompañar el crecimiento de la compañía, la
consolidación en el territorio colombiano y la expansión internacional; se ha denominado
“Destino 2020” en el que estuvieron involucrados los directivos y la gerencia media de
todas las áreas, revisaron las condiciones del entorno, hicieron un análisis interno y
acompañados por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes encontraron
las rutas que los llevaran con éxito al futuro.
Objetivos estratégicos “Destino 2020”. (Hernán, B. Roberto, H. O. María Fernanda, C.,
2015)
1. Gente: construir una cultura emprendedora inspirada en la excelencia en el servicio,
trabajo en equipo y pasión por el café; pues la organización es consciente de que son los
colaboradores, rodeados de un entorno de trabajo sano y de bienestar, los que llevan a la
empresa a obtener mejores resultados.
22
22
2. Procesos: Garantizar consistencia en la ejecución de la experiencia Juan Valdez en
todos sus canales y mercados.
3. Clientes: Consolidar y construir la marca Juan Valdez en los mercados actuales y
potenciales.
4. Financiero: Generar valor a los accionistas, socios y franquiciados de forma sostenida.
1.1.3. Objetivos estratégicos de la organización
Los objetivos de esta importante estrategia y cada una de las actividades que se generan
para darles cumplimiento son:
Posicionar a Juan Valdez como la marca del café Premium colombiano en sus mercados
actuales y potenciales.
Fortalecer los modelos de negocio generando valor a los accionistas de forma sostenible.
Construir y consolidar una cultura organizacional orientada al servicio y la innovación.
Generar satisfacción a los clientes alrededor de productos, ambiente y servicios diferenciados.
Garantizar el cumplimiento de la promesa de valor de Juan Valdez en los mercados
internacionales.
1.1.4. Políticas institucionales
Las principales políticas que tiene la tienda Juan Valdez según su reglamento y
metodología son las siguientes:
Políticas de compras y ventas: Se permite a los clientes realizar el pago en efectivo o con
tarjeta débito o crédito. Los proveedores son informados sobre la forma de pago, los
descuentos y demás por la empresa Procafecol S.A que es la dueña de la marca Juan
Valdez
23
23
Políticas de producción: Elaboración del plan de producción mensual para calcular las
necesidades de materia prima y materiales, minimizar el desperdicio de materia prima
mediante el proceso de producción, mantener una reserva de materia prima y materiales para
evitar retrasos por imprevistos de los proveedores.
Políticas de inventario: cada fin de semana se realiza un inventario físico de materias primas,
se maneja cantidades máximas y mínimas de inventario de materia prima e insumos.
Políticas de manejo de efectivo: se establece un fondo de caja menor diario para garantizar
que se tenga efectivo para dar las vueltas a los clientes, se establece un fondo de caja menor
semanal para gastos varios que se deben documentar debidamente, las ventas de contado del
día serán depositadas en su totalidad en la cuenta de banco de la empresa al finalizar la
jornada de trabajo o a primera hora del siguiente día hábil.
Políticas administrativas y recurso humano: para realizar una contratación, la persona deberá
llenar una solicitud de empleo con el formato de la empresa, toda persona contratada deberá
firma un contrato de trabajo donde se especifican su puesto sueldo y obligaciones tanto del
empleado como de la empresa, se dará capacitación al personal nuevo y la inducción de las
normas y políticas de la empresa, así como sus funciones y atribuciones.
1.1.5. Misión, Visión y Valores
Misión: Cautivar al mundo con los cafés Premium de Colombia, generándole valor a los
caficultores colombianos.
Visión: Ser la marca colombiana más reconocida y admirada en el mundo,
ofreciendo una experiencia auténtica y superior alrededor del café Premium de
Colombia.
24
24
Valores:
Emprendimiento: Explorar, gestionar y aprender motivados por la propia iniciativa del
empleado.
Colaboración: Generar ideas y compartir puntos de vista para lograr resultados en equipo.
Integridad: Actuar de manera honesta, sincera y transparente.
Respeto: Reconocer, apreciar y valorar a las personas, ideas y las diferencias.
(Procafecol, Juan Valdez, 2002)
1.1.6. Estructura organizacional
En la Figura 1se expone la estructura de la organización que dirige la operación de Juan
Valdez y la posición donde se encuentra el proyecto resaltado de gris oscuro.
25
25
Figura 1 Estructura organizacional Fuente: “construcción del autor”
1.1.7. Mapa estratégico
La Figura 2,consolida los puntos estratégicos para el cumplimiento de objetivos y el
crecimiento de la empresa.
26
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Figura 2Figura 3 Mapa estratégico de la organización Fuente: “construcción del autor
27
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1.1.8. Cadena de valor de la organización
La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial donde se
descompone una empresa y se identifican las ventajas competitivas en las actividades que
generan valor. La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma diferente a sus competidores o realizándolas a
un menor precio. En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se aprecia la
cadena de valor, la cual se conforma por actividad que en conjunto generan valor
agregado. (Henry M., 1997)
Figura 4 Cadena de valor Fuente: “construcción del autor”
28
28
1.2 Caso de negocio (Business Case)
Existe la necesidad de los consumidores de café de Madrid Cundinamarca de satisfacer
su deseo de consumir un café de la más alta calidad en el nuevo centro comercial hacienda
Casa Blanca.
Juan Valdez es una de las franquicias colombianas más exitosas a nivel mundial lo cual
la hace ideal para abrir una tienda en una ciudad con tanto crecimiento como lo es Madrid.
Con esta franquicia se espera tener una rentabilidad alta para los inversionistas y a su vez
proporcionar a los visitantes un lugar de esparcimiento agradable y con los altos estándares
que implica representar la marca Juan Valdez.
1.2.1 Antecedentes del problema
Los inversionistas desean tener una tienda de venta de café que sea rentable y atraiga la
atención de otros inversionistas con el fin de asociarse y abrir una tienda de café en el centro
comercial Casa Blanca en la ciudad de Madrid (Cundinamarca). Su crecimiento poblacional de
los últimos años y al aumento del número de cafeterías nos indica que existe una necesidad
latente en las personas de disfrutar de estos lugares que les proporcionan un sitio de
esparcimiento. Sin embargo, los productos y servicios que ofrecen estas cafeterías son muy
similares por lo que creemos existe un nicho de mercado con necesidades y gustos por satisfacer
principalmente para disfrutar productos cafeteros de la más alta calidad.
Por lo anterior surge la necesidad de realizar una investigación de mercado para la
implementación de una franquicia de Juan Valdez en Madrid con el propósito de satisfacer las
29
29
necesidades del nicho que, de mercado existente con un mejor servicio, calidad en los productos
y la atención al cliente que la marca Juan Valdez implican.
1.2.2 Descripción del problema (Problema de Negocio) - Árbol de problemas
El problema principal es que los inversionistas desean tener un negocio rentable que llene
todas sus expectativas económicas, para este fin se plantea crear una tienda de venta de café,
aunque no se tiene claro si es mejor abrir una tienda de café con una franquicia o abrir una
tienda con nombre propio. Dentro de las causas para no tener el local se encuentran el
desconocimiento del capital necesario para la inversión, la falta de estudios de mercado, la falta
de conocimiento como oportunidad de negocio, el capital con el que se cuenta probablemente no
será suficiente y será necesario conseguir inversionistas a los cuales tendremos que convencer
de la oportunidad que es invertir en este proyecto y que será beneficioso para todos los que
participen en él.
30
30
Figura 5 Árbol de problemas Fuente: “construcción del autor”
Efecto
principal
Efectos
indirectos Menos oportunidades de empleos en el sector
Efectos
directos
Menos desarrollo, estabilidad económica y financiera para los
inversionistas
Insatisfacción del cliente por la falta de un
espacio moderno, agradable y comodo para
disfutar café 100% colombiano.
Problema
Causas
directasFalta de información sobre el capital necesario a invertir
Falta una tienda de café gourmet donde se
cubran las necesidades del cliente en cuanto a
calidad y espacios comfortables
Poco capital de los inversionistas Falta de estudios de mercado
Alto costo de la inversión
Desconocimiento de los inversionistas de la oportunidad de negocio en la apertura de una local de café gourmet colombiano
en el centro comercial Hacienda Casablanca
Los inversionistas pierden la oportunidad de generar un negocio rentable y de emprendimiento con la apertura de una tienda
de café gourmet 100% colombiano
Causas
indirectas
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31
1.2.3 Objetivos del proyecto (General y Específicos) - Árbol de Objetivos
Objetivo General
Implementar un negocio de venta de café en el Centro comercial Casablanca en Madrid
Cundinamarca que sea rentable para los inversionistas, en el análisis de alternativas se decidirá
si es mejor adquirir una franquicia como Juan Valdez o si se crea una marca propia de tiendas de
café.
Objetivos específicos:
Clarificar al inversionista la oportunidad de negocio mediante al análisis de
alternativas con el fin de tener claro si la mejor opción es la franquicia Juan Valdez o
implementar una tienda de venta de café con una marca propia.
Conseguir capital de inversionistas para lo cual es necesario hacer el estudio
financiero para identificar entre otros, la inversión necesaria, las ventas estimadas,
los ingresos y egresos con el fin de determinar si el proyecto es viable y así poder
Generar estudios de mercado para analizar la magnitud del mercado potencial, la
demanda y oferta en el Cetro Comercial Casablanca en Madrid Cundinamarca.
Realizar el análisis financiero para conocer la inversión necesaria para abrir la
tienda.
Optimizar los costos de la franquicia.
Cumplir las exigencias de parte de los franquiciadores.
Clarificar a los inversionistas la oportunidad de negocio mediante la realización de un
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32
estudio financiero para identificar entre otros, la inversión necesaria, las ventas
estimadas, los ingresos y egresos con el fin de determinar si el proyecto es viable.
El árbol de objetivos se aprecia en la Figura 6.
Figura 6 Árbol de Objetivos Fuente: “construcción del autor”
1.2.4 Descripción de alternativas
A los inversionistas se les quiere ofrecer la oportunidad de invertir en un negocio rentable,
específicamente en un negocio de venta de café, por lo que las alternativas que se generaron están
orientadas al tipo de tienda de café que es mejor alternativa. Del árbol de Objetivos,
específicamente de los medios fundamentales generamos 3 alternativas para el proyecto:
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33
1. Adquisición de la franquicia Juan Valdez.
2. Implementación de tienda de café gourmet no franquiciado.
3. Implementación de tienda de café no gourmet no franquiciado.
Ventajas y desventajas de las alternativas.
En la tabla 1 se comparan las alternativas con sus respectivas ventajas y desventajas.
Tabla 1. Alternativas
Alternativas
1 - Franquicia
Juan Valdez
2 -
Implementación
de tienda de café
gourmet no
franquiciado
3 - Implementación
de tienda de café no
gourmet y no
franquiciado
Inversión inicial Alta Media Baja
Calidad en los productos Alta Media Baja
Goodwill - Reconocimiento
de la marca
Alto Bajo - Es una
nueva marca
Bajo - Es una nueva
marca
Diferenciación con la
competencia
Alta Baja - Hay que
crearla
Baja - Hay que
crearla
Precios de Venta
Altos - Los
definen los
franquiciadores
Medios - los
define nuestra
empresa
Bajos - los define
nuestra empresa
Posibilidad histórica de
éxito
Alta - Es la
franquicia más
grande de
Desconocida Desconocida
34
34
Colombia
Posibilidad de adquirir el
local en el centro Comercial
Casablanca
Alta
Media - El
Centro comercial
se inclinaría por
una marca de
renombre
Baja - El Centro
comercial se inclinaría
por una marca de
renombre
Regalías para el
franquiciador
Altas - 9% de
las ventas netas
(Página Juan
Valdez)
Nula -0% Nula -0%
Posibilidad de conseguir
inversionistas
Alta Baja / media Baja
Asesoría y Capacitación del
mercado cafetero
Alta Ninguna Ninguna
Facilidad de venta de
franquicia/negocio
Alta Baja / media Baja
Preferencia de los clientes
de esta marca o negocio
Alta Baja / media Baja
Adquisición de la franquicia Juan Valdez
Ventajas:
La marca Juan Valdez tiene reconocimiento a nivel nacional e internacional.
Los consumidores de café prefieren este café por su calidad y facilidad para conseguir
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35
inversionistas.
Desventajas:
Altos costos de inversión.
Exigencias muy altas de parte de los franquiciadores.
Regalías vitalicias para los franquiciadores.
Implementación de un café gourmet no franquiciado.
Ventajas:
La inversión es menor a la inversión en una tienda de franquicia.
No se pagan regalías.
Los costos, los proveedores, insumos y las promociones las define la empresa.
Desventajas:
Se debe generar publicidad y aceptación del cliente de la nueva marca.
El centro comercial puede preferir una tienda de café de renombre.
Aunque la inversión es menor resulta más difícil conseguir inversionistas para este
proyecto.
Implementación de un café no gourmet no franquiciado.
Ventajas:
La inversión es menor a la inversión a las otras dos alternativas.
No se pagan regalías.
Los costos, los proveedores, insumos y las promociones las define la empresa.
Desventajas:
Se debe generar publicidad y aceptación del cliente de la nueva marca.
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El centro comercial puede preferir una tienda de café de renombre.
Aunque la inversión es menor resulta mucho más difícil conseguir inversionistas para este
proyecto.
La competencia es muy alta ya que este tipo de tiendas de café son las que proliferan en
Madrid.
1.2.5 Criterios de selección de alternativas
Para seleccionar la alternativa adecuada para el proyecto se utilizó la metodología de
proceso analítico jerárquico (AHP) desarrollada por Thomas L. Saaty; (Saaty, 1980) la cual
está diseñada para resolver problemas complejos de criterios múltiples.
Se basa en 3 principios:
Principio 1: Construcción de las jerarquías
Principio 2: Establecimiento de prioridades
Principio 3: Consistencia lógica
El resultado de esta metodología es una jerarquización de prioridades que indicando la
preferencia global para cada una de las alternativas de decisión. (Toskano, 2002)
1.2.6 Análisis de alternativas
Se realizó el análisis para 3 alternativas:
Opción 1: Implementación de un café no gourmet no franquiciado.
Opción 2: Implementación de un café no gourmet no franquiciado.
Opción 3: Adquisición de la franquicia Juan Valdez
Se utilizó la escala de comparación de “El Proceso Analítico de Saaty” (Saaty, 1980) la
cual se aprecia en la Figura 7.
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Figura 7. Escala de Saaty Fuente: “construcción del autor”
Se utilizaron los siguientes criterios de decisión:
Inversión: Es la inversión inicial que se debe realizar en el proyecto.
GoodWill: Es el reconocimiento o posicionamiento de la marca.
Ganancia promedio por producto: es la ganancia aproximada por producto que se
espera tener.
Figura 8. Alternativas - Criterios vs opciones Fuente: “construcción del autor”
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Se realiza el análisis por pares de los 3 criterios: Criterio Inversión (Figura 9), Criterio
Goodwill Ver Figura 10 y Ganancia promedio por productos Ver Figura 11.
Figura 9. Análisis por pares - Criterio Inversión Fuente: “construcción del autor”
Criterio Goodwill:
Con escala de 0 a 5 – Donde 0 es no conocido y 5 de marca reconocida.
Figura 10. Análisis por pares - Criterio Goodwill Fuente: “construcción del autor”
Ganancia promedio por productos ($):
Figura 11. Análisis por pares - Ganancia promedio por productos Fuente: “construcción del autor”
Para seleccionar la alternativa correcta se realiza la comparación por pares de los criterios
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39
que se aprecia en la Figura 12.
Figura 12. Comparación por pares de los criterios Fuente: “construcción del autor”
Posteriormente se toman los vectores promedio que se calcularon en las matrices anteriores se
ingresan en la matriz final (Ver figura 12)
Figura 13 Matriz Final de análisis de alternativas Fuente: “construcción del autor”
Esta matriz nos indica que la mejor opción es la 3 ya que tiene la mayor ponderación 0,64.
Esto nos confirmó que la mejor opción es adquirir la franquicia de Juan Valdez.
1.2.7 Justificación del proyecto
Juan Valdez es una organización colombiana que se ha posicionado en la mente del
consumidor como una empresa que ofrece los mejores servicios de cafetería en el país.
Es una de las franquicias más colombianas más exitosas a nivel mundial y nos brinda una
oportunidad para hacer parte de la marca Juan Valdez.
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Madrid Cundinamarca es un municipio que ha tenido un gran crecimiento poblacional por lo
cual se espera que este proyecto brinde un espacio agradable para disfrutar del café gourmet
colombiano de la más alta calidad.
El Centro comercial Hacienda Casablanca es nuevo y esperamos nos brinde la oportunidad de
alquilar un local para poner en funcionamiento la tienda Juan Valdez. Debido al éxito de las
franquicias en Colombia se espera que este proyecto sea exitoso y genere empleo para los
habitantes de Madrid.
1.3 Marco metodológico
El marco metodológico indica los pasos a realizar en el desarrollo de este trabajo de grado,
siempre buscando la mejor solución al problema planteado, además se determinan todas las
herramientas, fuentes de información, supuestos y restricciones que existen.
1.3.1. Tipos y métodos de investigación
Para el desarrollo del proyecto vamos a utilizar el método de investigación histórico que se
basa en el conocimiento de las distintas etapas de los objetos en su sucesión cronológica, para
conocer la evolución y desarrollo del objeto o fenómeno de investigación se hace necesario
revelar su historia, las etapas principales de su desenvolvimiento y las conexiones históricas
fundamentales.
Mediante el método histórico se analiza la trayectoria concreta de la teoría, su
condicionamiento a los diferentes periodos de la historia. Los métodos lógicos se basan en el
estudio histórico poniendo de manifiesto la lógica interna de desarrollo, de su teoría y halla el
conocimiento más profundo de esta, de su esencia. La estructura lógica del objeto implica su
modelación. (Métodos de la investigación)
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41
Adicionalmente para evaluar la implementación de la tienda Juan Valdez en el centro
comercial Casa Blanca utilizamos una evaluación de criterios que se obtuvo después de tener
nuestras ventajas y desventajas definidas.
En este caso de negocio existe la necesidad de los consumidores de café de Madrid
Cundinamarca de satisfacer su deseo de consumir un café de la más alta calidad en el nuevo
centro comercial hacienda Casa Blanca. De esto deriva la necesidad de realizar un estudio de
mercado para así poder obtener la información específica de donde sería la mejor opción de
ubicar la tienda Juan Valdez.
Lo primero que tenemos es la investigación sobre el producto como tal, su trayectoria en el
mercado y la importancia que tiene en sus consumidores.
Seguido a esto tenemos una encuesta que se le realizó a 131 personas que habitan los
alrededores del centro comercial y que frecuentan Juan Valdez; esto para tener información más
precisa a la hora de realizar nuestro análisis, se tendrán en cuenta la población objetivo la muestra
representativa y principalmente el lugar donde se llevara a cabo la encuesta.
1.3.2. Herramientas para la recolección de información
Las herramientas a implementar para el desarrollo del proyecto son:
• Análisis de los datos obtenidos.
• Encuestas.
• Equipos de tecnología.
• Herramientas de ofimática.
1.3.3 Fuentes de Información
A continuación, mostramos las fuentes de información que se utilizaran para el desarrollo del
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42
proyecto:
Fuentes Primarias
• Instrumentos de evaluación de estudios de negocio en el caso Juan Valdez.
• Guía del PMBOK® quinta edición.
• Información oficial de Juan Valdez.
Fuentes Secundarias
• Artículos, revistas, e información de la web
• Normatividad y leyes aplicables.
• Encuesta realizada.
• Datos estadísticos.
1.3.4 Supuestos y restricciones
Para el desarrollo del proyecto de grado se tienen los siguientes supuestos y restricciones:
Supuestos
• Obtener la información completa y precisa sobre el negocio de la tienda.
• Se conseguirán inversionistas para el proyecto
• Se tendrán locales disponibles para alquilar en el centro comercial Casa Blanca
• Procafecol nos adjudicará la franquicia de Juan Valdez
• El proyecto será rentable y auto sostenible.
Restricciones
• Aplicación de normas APA.
• Aplicación guía del PMBOK®.
• Cumplir con las fechas de entregas de los avances del proyecto de grado.
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43
Altos requisitos de Procafecol para adjudicar una franquicia.
1.3.5 Marco conceptual referencial.
La planeación del proyecto se desarrolla con el objetivo de implementar una tienda tipo barra
en el centro comercial Casa Blanca y que pueda satisfacer los intereses de sus clientes como de
sus inversores.
“Juan Valdez es una compañía de exportación de productos y cultura colombiana que
identifica y muestra la cara amable de miles de familias campesinas, promover su consumo en el
mercado internacional con granos de café cosechados a en Colombia, su misión es Lograr un
modelo de negocio que genere una experiencia relevante y única alrededor del Café Premium de
los caficultores colombianos. Las Tiendas Juan Valdez Café se encuentran hoy en diferentes
partes del continente americano y europeo, ellas son propiedad de la Federación Nacional de
Cafeteros a través de su firma Procafecol S.A.” (Arias & Delgadillo, 2015)
Con base en lo siguiente en el alcance del proyecto estará incluida la expansión de esta
franquicia, la cual estará sujeta al éxito del negocio y al estudio de mercado realizado.
2. ESTUDIOS Y EVALUACIONES
2.1 Estudio de Mercado
Para realizar el estudio de mercado nos apoyamos en encuestas realizadas al mercado objetivo
que son los hombres y mujeres adultos consumidores de café y estudios realizados en Colombia
acerca del consumo del café, algunos son realizados por Procafecol y otros son independientes,
por ejemplo, según el último estudio “Consumo de café en Colombia” ha aumentado
significativamente el consumo de café en nuestro país. El promedio en 7 ciudades es de 86%,
con 3,4 tazas por persona al día, indicador que por años había no presentaba cambios; explica el
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44
balance de Toma Café, el programa que lleva cinco años y que cuenta con la participación de las
grandes empresas del sector, también destaca que este porcentaje corresponde a la incidencia del
consumo entre mayores de 18 años, crece, y eso es muy importante teniendo en cuenta que
históricamente se había mantenido estático. (Reinova, 2015)
En este análisis enfatiza cómo en las principales ciudades el consumo de café por persona/día
crece; en el 2007 esa variable era de 2,9 tazas/día y en el 2015 se situó en 3,4 tazas/día.
El estudio de la firma Reinova muestra que mientras en el 2012 el 30 por ciento de los
mayores de 18 años consumían café en la casa solamente, ese porcentaje para el 2015 se reduce
al 8 por ciento, además aumenta la frecuencia y se sitúa en el 2015 en 5,3 días de la semana en
los cuales los colombianos consumen café o bebidas a base de él.
Para Bogotá el consumo de café esta en 3,4 tazas por día, un 88%, por encima del promedio
nacional que es del 84% y la preferencia de preparación es: café latte frío, americano, espresso,
macacino y cappuccino. (Tiempo, 2015)
Este estudio de mercado evalúa la factibilidad del proyecto a nivel comercial, por tanto, se
identifica y analiza la población objetivo (demanda) y la oferta de empresas existentes en el
mercado que prestan servicios de igual alcance al contemplado en el presente proyecto.
2.1.1 Población
La población objetivo son hombres y mujeres consumidores de café de alta calidad de los
estratos 3, 4, 5 y 6 con edades entre los 18 y 60 años, que vivan o trabajen en Madrid y que
visiten el centro comercial Hacienda Casa Blanca.
• Herramientas para la recolección de información para el estudio de mercado
La investigación del proceso inicio consultando fuentes de datos secundarias analizadas
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durante el desarrollo del proyecto como documentos publicados en revistas, encuestas, informes
investigativos y de gestión de la tienda Juan Valdez.
• Análisis de tamaño y confiabilidad de la encuesta
Población total: Para tener un estimado de la población de la encuesta se analizaron dos
tiendas que tiene Juan Valdez en municipios de Cundinamarca diferentes a Bogotá.
En Chía la tienda está ubicada en el centro comercial Bazar y en Zipaquirá la tienda se
encuentra en la plaza principal del municipio. Las dos tiendas tienen características similares al
que se quiere abrir en la ciudad de Madrid como son la población (Madrid 77.627 habitantes –
Chía 132.691 – Zipaquirá habitantes, 122,347 habitantes), cercanía a Bogotá (Madrid 30km –
Zipaquirá 43km - Chía 19Km), los tres municipios están cerca de Bogotá y son visitados por
muchos habitantes de Bogotá que llegan a estos municipios principalmente los fines de semana.
En estas tiendas se encontró que el promedio de clientes mensual está entre 3.600 y 4.500 clientes
mensuales, por lo cual para nuestro proyecto la población esperada será de 2.700 clientes aprox.
al mes.
Muestra: 131 personas. Para la selección de la muestra se utilizó el muestreo no
probabilístico por conveniencia, por lo cual se escogieron lugares estratégicos los cuales son
considerados exitosos para la organización
El Tamaño de la muestra se calcula con la fórmula de la Figura 14.
Figura 14. Tamaño de la muestra
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• Universo (N): 2700
• Margen de error (e): 7%
• Heterogeneidad (p): 50%
• Nivel de confianza: 90% = (z)1.64
Encuestas
Para el diseño de la encuesta se realizaron ocho preguntas específicas las cuales nos dieron
una percepción de las personas frente a la implementación de la tienda Juan Valdez en el centro
comercial Hacienda Casablanca.
El formato de la encuesta son preguntas de selección múltiple y de calificación de atributos
perteneciente al consumidor de las tiendas Juan Valdez. (Ver anexo D - Encuesta).
Análisis de resultados
Según la tabulación de los datos se obtuvo los siguientes resultados:
1. Edades: Las edades del consumidor se encuentran concentradas en un 94% entre los 18
y 50 años.
2. Género: El género de mayor consumo es el femenino con un 65%.
3. Lugar de aplicación de la encuesta: El 71% de las encuestas se aplicaron en centros
comerciales donde hay presencia de tiendas Juan Valdez, y el 29% se aplicó en zonas
aledañas al centro comercial Hacienda Casablanca.
4. Ocupación: la ocupación de los consumidores se concentra en un 72.5% en empleados
dependientes e independientes y un 17% en estudiantes.
5. Gusto por el café: Un 82.4% de los consumidores tienen un gran gusto por el café y un
16% tienen un gusto medio por el mismo. Por lo tanto, se puede inferir que estos no
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solo van a Juan Valdez a consumir café sino otros productos de la tienda.
6. Visita las tiendas Juan Valdez: El 92% de los consumidores ha visitado tiendas Juan
Valdez.
7. Compraría en Juan Valdez si los precios se encuentran entre $5.000 y $8000: El 86% si
compraría en tiendas Juan Valdez con ese rango de precios.
8. Cuándo tiene la posibilidad de visitar Juan Valdez que cantidad de productos compra:
Los consumidores compran entre 1 y 2 productos en un 79%, y de 3 a 6 productos el
21%.
9. Si Juan Valdez implementara una tienda en el centro comercial Casablanca, con qué
frecuencia lo visitaría: Los consumidores lo visitarían a diario 24%, cada semana 61%
y una vez al mes 14%.
10. Cuál de las siguientes cadenas de café gourmet es de su preferencia: Entre la
preferencia de los consumidores esta Juan Valdez 81%, OMA 15% y Starbucks 5%.
11. Principal razón para ingresar a una tienda de café gourmet: Los consumidores
escogieron diversidad y calidad del producto 50%, Precios 37%, y Cantidad de tiendas
13%
2.1.2 Dimensión demanda
Juan Valdez comprende un potencial de mercado bastante alto debido a que brinda un servicio
personalizado y productos diversificados permitiéndole ser una empresa líder que brinda el mejor
servicio, la innovación a través de la exaltación de la calidad, el origen y las alianzas estratégicas
que generan una alta demanda en el consumidor. Es por esto y otros beneficios que poner en
puesta en marcha una tienda Juan Valdez estilo barra en el centro comercial Hacienda Casablanca
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genera satisfacción para la población no solo que visita el centro comercial si no también los
habitantes de municipios cercanos y trabajadores de la zona industrial aledaña.
Juan Valdez tiene también una demanda selectiva; las personas de 25 años en adelante que
deseen disfrutar de un café en las cafeterías Juan Valdez y las personas extranjeras, turistas,
interesadas en las tiendas y disfrutar de un café gourmet 100% colombiano.
2.1.3 Dimensión oferta
Juan Valdez ha logrado consolidar una oferta de mercado de tal modo que no sólo ha
satisfecho las necesidades de sus clientes y consumidores, sino que ha superado las expectativas
de los mismos. La estrategia que ha empleado para lograrlo consiste en resaltar los resultados que
la marca ofrece a sus consumidores en cuanto a calidad y la experiencia que produce consumirla
o adquirirla.
Juan Valdez Café, no sólo se ofrece café empacado, ofrece un producto confiable de alta
calidad que proviene de un proceso garantizado, certificado y controlado, fruto de un arduo
esfuerzo y compromiso por cada una de las partes involucradas en el mismo y que ha logrado
posicionarse en la mente del consumidor de tal modo que finalmente permite vivir una
experiencia única a quién lo consume.
Juan Valdez comprende un potencial de mercado bastante alto debido a que brinda un
servicio personalizado y productos diversificados permitiéndole ser una empresa líder que brinda
el mejor servicio y con productos de calidad. (Hernán, B. Roberto, H. O. María Fernanda, C.,
2015)
Los segmentos que establece Juan Valdez se podrían definir como: Quienes acceden a la
tienda Juan Valdez Café y juegan un papel como consumidor rey y consumidor actor, ya que el
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perfil del comprador rey, representa aquel que maneja un sin número de criterios y conocimientos
los cuales le permiten identificar la mejor opción para logara así satisfacer sus necesidades. Se
observa claramente que este consumidor tiene la edad suficiente para diferenciar las diversas
opciones que el amplio mercado actual le ofrece, por esta razón no se sorprende únicamente con
que la marca le presente de una forma llamativa la venta de su producto, ya que no se deja
envolver en los atractivos que la estrategia de marca le ofrece. El tipo de consumidor de Juan
Valdez se complementa también con las características del perfil del consumidor actor, por que
este tiene previamente establecidos los atributos, ventajas y aspiraciones que quiere encontrar en
el producto para satisfacer su deseo. El consumidor es exigente lo que significa que no se
conforma con un producto plano, buscando que este compense sus necesidades y sus deseos ya
que el comprador de estas tiendas va enfocado en encontrar calidad y sofisticación la cual es
proporcionada por la marca Juan Valdez.
2.1.4 Competencia – precios
El mayor competidor de Juan Valdez es Starbucks a nivel internacional, otros de sus
competidores son Café Oma y Dunkin Donuts.
Por ello Juan Valdez ha desarrollado establecimientos en donde se pueden disfrutar las
diferentes formas y preparaciones de café de alta calidad para todos los gustos. De esta manera,
Juan Valdez hoy en Colombia es una marca distintiva, de orgullo patrio y uno de los lugares
favoritos para los consumidores. (Wordpress, 2013)
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50
Tabla 2 Comparacion competencias
Fuente: Negocios internacionales caso Juan Valdez
2.1.5. Punto equilibrio oferta – demanda
Las proyecciones que se tienen para el primer año son las siguientes:
Ingresos por ventas pronosticados para el primer año: 739‟125.000
Utilidad neta del ejercicio: 130‟412.156
* Café 100% Colombiano de
varias regiones del país y de la
mejor calidad
* Tiendas pequeñas en el
mercado de grandes
superficies
* Manejo del comercio en
linea y de redes sociales
CAFÉ
$ 3.600,00
* Precios competitivos frente
almercado nacional e
internacional
* Venta de productos
diferentes a bebidas y
snacks
CAFÉ LATTE
$ 5.100,00
* Presencia de tiendas a lo largo
y ancho de la ciudad
* Diversidad y ampliación en
el comercio de sus productos
tanto a nivel nacional como
internacional
CAPUCCINO
$ 6.100,00
* Ofrecen una selección de tés de
calidad superior y alta repostería.
*Precios altos y
segmentadosCAFÉ
$ 4.200,00
CAFÉ LATTE$ 6.100,00
CAPUCCINO$ 6.800,00
*Trabajan con entusiasmo,
alegría, calidad y honestidad.CAFÉ
$ 3.000,00
CAFÉ LATTE$ 4.800,00
CAPUCCINO$ 5.000,00
* Es una empresa con sentido de
pertenencia y espíritu
emprendedor
CAFÉ$ 3.200,00
* Perfeccionan cada día más la
calidad.CAFÉ LATTE
$ 4.600,00
CAPUCCINO$ 5.000,00
PRECIOS
*Locales en pocas zonas
de la ciudad y exclusivas
* Su ambiente posee una música
artística y atractiva.
*Le brinda a sus socios
estabilidad y rentabilidad
JUAN VALDEZ
* Servicio al cliente
* Deberían ampliar locales
en los centros comerciales
y puntos estratégicos del
país
* Tiene programas de
marketing ambiental, en
unión con cafeteros.
STARBUCKS
COMPETIDORESPRODUCTOS
CLAVE
OMA
FORTALEZAS DEBILIDADESPROGRAMAS DE
MARKETING
* Cuentan con publicidad en
redes sociales, en televisión,
en vallas por los países en
los que tiene locales.
DUNKIN
DONUTS
* Deberían ampliar sus
líneas de café.
* Tienen programas de
marketing en supermercados
que incentivan a la compra
de los consumidores.
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Costos Totales: 608‟712.844
El punto de equilibrio es la cantidad producida y vendida que iguala los ingresos con los
costos por lo cual el punto de equilibrio para el primer año es que los ingresos por ventas sean
de 608‟712.844. Este monto cubriría los costos variables y los fijos asociados a la operación.
Y no generaría. El punto de equilibrio mensual es de 50‟726.070
2.2 Estudio Técnico
El estudio técnico es indispensable para el éxito del proyecto pues se realiza con la finalidad
de evaluar las variables técnicas que incurren en la viabilidad operativa frente a la rentabilidad
del proyecto.
2.2.1 Diseño conceptual del proceso o producto.
Con el fin de suplir la necesidad de un café tipo gourmet en el centro comercial Casablanca
en el municipio de Madrid, Cundinamarca y en la demanda actual de consumo de café entre los
colombianos el grupo decidió invertir en la adquisición de la franquicia Juan Valdez con el
diseño conceptual del proceso que se muestra en la Figura 15
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Figura 15. Diseño de adquisición de la franquicia y puesta en marcha de la tienda Juan Valdez Fuente: “construcción del autor”
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53
2.2.2 Análisis y descripción del proceso a mejorar con el desarrollo del proyecto.
La descripción de cada fase a ejecutarse durante la adquisición e implementación de la
franquicia Juan Valdez del presente proyecto es:
Fase de adquisición de una franquicia de Juan Valdez
La fase de adquisición de la franquicia se hará en conjunto con Procafecol que prestará toda la
asesoría necesaria para la recolección de todos los requisitos para esta adquisición.
Fase de organización y coordinación de la ejecución del proyecto
Después que se tengan todos los requisitos solicitados por parte de Procafecol se dará inicio a
la organización de los diferentes puntos y se coordinara la ejecución del proyecto lo cual incluirá
toda la logística del montaje de la nueva tienda.
Fase de la adquisición del punto de trabajo (arrendamiento local)
Una vez coordinado la ejecución del proyecto se realizará el arrendamiento del local para el
montaje de la tienda Juan Valdez, esto se realizará con la administración del centro comercial
Casa Blanca.
Fase de aceptación por parte del franquiciador
Procafecol dará una aceptación formal sobre la franquicia en donde entregaran las condiciones
generales y los documentos requeridos en cuanto a permisos para poder hacer uso de la
franquicia.
• Presentar informes sobre avance del proyecto
• Cumplir con los estimados de presupuesto y tiempo
• Presentar un documento final donde se muestre toda la trazabilidad del proyecto y sus
resultados
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2.2.3 Análisis ciclo de vida del producto
Como se ha explicado anteriormente, el presente proyecto consiste en la implantación de la
franquicia de la marca Juan Valdez en la ciudad de Madrid Cundinamarca cuya actividad
comercial se basará en la elaboración hasta la comercialización del mismo.
El ciclo de vida del producto abarca desde la introducción de los productos Juan Valdez a la
ciudad de Madrid Cundinamarca, la creación del gusto y/o necesidad de los clientes por consumir
el mejor café del mundo, se espera que se dé un crecimiento en las ventas en los primeros meses
y que alcance su grado de madurez al segundo o tercer año en donde se espera que la tienda sea
reconocida por la gran mayoría de los habitantes de Madrid y por los visitantes del municipio.
Para llegar al grado de madurez se debe invertir en publicidad y cautivar a los clientes con el
buen servicio que generaran que los clientes regresen y además recomienden la tienda Juan
Valdez a sus amigos.
2.2.4 Definición del tamaño y localización del proyecto
La tienda se abrirá en la ciudad de Madrid la cual está ubicada en el departamento de
Cundinamarca a una distancia de 19 km. Madrid tiene una población de 80.622 habitantes y la
seleccionamos por su ubicación estratégica ya que se encuentra a 40 minutos de viaje en carro de
la capital del país, y se encuentra en crecimiento principalmente por al plan de ordenamiento
territorial que ha obligado a muchas empresas a migrar a ciudades cercanas de Bogotá, lo cual ha
favorecido el crecimiento poblacional y el número de visitantes de la ciudad de Madrid.
El centro comercial Hacienda Casablanca estaba en construcción cuando se inició la
planeación del proyecto y se espera que se inaugure al final del año 2017, tiene excelentes vías de
acceso lo cual hace que sea fácil de visitar (ver Figura 16).
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El local de formato barra para la tienda Juan Valdez se ubicará muy cercano a los cinemas y
tendrá una extensión aproximada de 40mts2.
Figura 16 Localización Centro comercial Casa Blanca Fuente: “Diseño de Amarilo”
2.2.5 Requerimiento para el desarrollo del proyecto
Para decidir la ubicación geográfica de la tienda se ha tomado en cuenta ciertos aspectos
como:
• Cercanía a una zona comercial que contempla bancos, hoteles, restaurantes, centros
de diversión, centros educativos, parques y principales avenidas.
• Local adecuado, amplio, visible y con parqueadero.
• Servicios básicos e instalaciones que cumplen con las normas de higiene y
seguridad exigidas para su funcionamiento.
• Transporte y vías de acceso.
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• La existencia de personal capacitado para la administración, atención y venta de los
productos de la tienda.
Se ha usado un método cualitativo, por puntos para realizar la micro localización ya que
mediante este se comparan cuantitativamente los lugares donde se pretende ubicar la tienda Juan
Valdez.
Este método propone tres alternativas para la ubicación y cada una de ellas ha sido calificadas
de acuerdo a los parámetros considerados relevantes para el proyecto la calificación tiene un peso
porcentual de acuerdo al grado de importancia que cada aspecto tenga.
Tabla 3. Criterios selección ciudad
FACTOR PESO
FACATATIVA MADRID MOSQUERA
Calificación Ponderación Calificación Ponderac
ión
Calific
ación
Ponderaci
ón
Cercanía a
zona comercial 0,25 7 1,75 10 2,5 10 2,5
Local
adecuado 0,20 8 1,6 9 1,8 7 1,4
Servicios
Básicos 0,20 9 1,8 9 1,8 9 1,8
Acceso
transporte 0,20 8 1,6 9 1,8 9 1,8
Personal
capacitado 0,15 8 1,2 9 1,35 9 1,35
TOTALES 1,00
7,95
9,25
8,85
Como se puede observar hay una igualdad de importancia entre los aspectos tomados en
57
57
cuenta, sin embargo, por puntuación más alta Madrid se considera como punto más estratégico
debido a la ubicación, al acceso, al transporte y servicios que este tiene; además, a la afluencia de
visitantes que tiene este centro comercial.
2.2.6 Mapa de procesos de la organización
El mapa de procesos de la organización se aprecia en la Figura 17
Figura 17 Mapa de Procesos Fuente: “ (Procafecol, Juan Valdez, 2017)”
58
58
En la Figura 18 se aprecia el mapa de procesos de la adquisición de la franquicia.
Figura 18 Mapa de procesos Adquisición franquicia Fuente: “ (Procafecol, Juan Valdez, 2017)”
2.2.7 Técnicas de predicción para la producción para la oferta del servicio generado por
el proyecto
Una vez analizado el mercado se ha podido establecer la capacidad del proyecto, en función de
la demanda actual como la demanda proyectada.
Se espera que el crecimiento de clientes en la tienda sea entre un 4% y 5% anual; este cálculo
se basa en la tasa de crecimiento de la población de Madrid que es del 5.6% anual lo De acuerdo
59
59
a las proyecciones realizadas, con datos históricos reales, se ha obtenido la siguiente información.
(Dane, 2015)
Tabla 4 Proyección demanda
Año
Número estimado de
clientes anual
Número estimado de
clientes mensual
1 32400 2700
2 33372 2781
3 34373 2864
4 35404 2950
5 36466 3039
6 37560 3130
Con la proyección de la demanda, se ha procedido a establecer las necesidades que se deben
cumplir para la implementación de la tienda.
Para tener un estimado en la proyección se analizaron dos tiendas que tiene Juan Valdez en
municipios de Cundinamarca diferentes a Bogotá; en Chía la tienda está ubicada en el centro
comercial Bazar y en Zipaquirá la tienda se encuentra en la plaza principal del municipio. Las dos
tiendas tienen características similares al que se quiere abrir en la ciudad de Madrid como son la
población y cercanía a Bogotá, el promedio de clientes mensual está entre 3.600 y 4.500 clientes
mensuales, por lo cual para nuestro proyecto la población esperada será de 2.700 clientes
60
60
mensuales aproximadamente con una tasa de crecimiento promedio del 3%.
• Terreno: El área de la tienda será de 40m2
• Área de recepción de materia prima: esta área, destinada a la recepción de materia
prima e insumos, se localizará en una parte lateral de la tienda.
• Bodega para almacenar insumos: Esta área está destinada para el almacenamiento y
conservación en buen estado de los insumos requeridos para la preparación de los
productos que se venderán en la tienda.
• Área para el personal: Esta área estará destinada para vestidores de los empleados y
contará con todo lo necesario para lograr el bienestar de los usuarios.
• Para la adecuación de la tienda y todo el mercadeo que deba llevar la tienda el
franquiciador será el encargado de realizar todas las adecuaciones y así mismo el
encargado de proporcionar el inmobiliario de la tienda.
2.4. Estudio Económico-financiero
El estudio financiero demuestra la viabilidad del proyecto a través de las evaluaciones de
costos, gastos, retorno de la inversión e ingresos esperados.
2.4.1. Estimación de Costos de inversión del proyecto
La estimación de los costos de inversión se realizó mediante información recolectada en
internet, principalmente en la página de Juan Valdez. (Procafecol, Juan Valdez, 2017)
Gastos previos a la producción: Entre ellos están.
• La capacitación al personal
• Costos de pruebas
• Gastos notariales
61
61
• Costo de la franquicia
• Costos de promoción
Inversiones fijas
• Arriendo del local (Primer mes), equipos, muebles y enseres
• Nomina
Capital de trabajo
• Efectivo
• Inventario
En la tabla 5 se observa el plan de inversión para el proyecto.
Tabla 5 Plan de inversión
62
62
2.4.2. Definición de Costos de operación y mantenimiento del proyecto
Para el desarrollo financiero del proyecto se definieron los costos de nómina que se aprecian
en la tabla 6.
Tabla 5 Nomina
63
63
Los costos de operación y mantenimiento del proyecto se aprecian en la tabla 7.
Tabla 6 Costos de Operación
2.4.3. Flujo de caja del proyecto
Al iniciar el proyecto se debe hacer una inversión inicial de 285´750.490; de ahí en adelante el
proyecto debe ser sostenible por lo cual no se debe aportar más capital al proyecto, por el
contrario, se tendrán utilidades en los periodos siguientes. El flujo de caja para este proyecto se
plantea en la tabla 8.
Tabla 7 Flujo de Caja
2.4.4. Determinación del costo de capital, fuentes de financiación y uso de fondos
Los integrantes del equipo de inversionistas inicial aportaran 185‟750.490 y los 100‟000.000
64
64
faltantes serán aportados por los inversionistas quienes aportaran adicionalmente el respaldo para
el proyecto ya que Procafecol exige que sus franquiciados tengan bienes y/o capital de
1.000‟0000.0000 con el fin de prever que se puedan solventar posibles problemas de efectivo en
la tienda.
De acuerdo a los costos del proyecto y lineamientos establecidos por Procafecol S.A para la
ejecución del proyecto se requiere contar con una inversión inicial de 285‟750.490, con el fin de
garantizar el cubrimiento total de la ejecución del proyecto.
En la tabla 9 se muestra el plan de financiación.
Tabla 8 Plan de Financiación
Por los 100‟000.000 que se van a solicitar como inversión se va a pagar una tasa de 4.5%
Trimestre vencido la cual consideremos atractiva para los inversionistas. En la tabla 10 se aprecia
la tasa de amortización de la deuda
65
65
Tabla 9 Tabla de amortización
2.4.5. Evaluación Financiera del proyecto
Se realizaron proyecciones de los futuros estados financieros del proyecto y los indicadores
son muy positivos. En la tabla 11 se aprecian los indicadores que se utilizaron para hacer el
análisis financiero.
66
66
Tabla 10 Análisis Financiero
• La TIR que nos da nuestro análisis financiero muestra una alta tasa de interés lo cual
nos indica que vamos a tener mayor rentabilidad de nuestro dinero invertido.
• El margen bruto de utilidad tiene un aumento en el tiempo.
• A partir del primer año podemos contar con un capital neto de trabajo el cual también
va en aumento en el tiempo.
• El ROA nos indica un buen aprovechamiento de la empresa en su activo para generar
beneficios.
• La tasa de oportunidad esperada es la tasa máxima que se paga por un CDT.
• La conclusión final del análisis financiero es que el proyecto ofrece una excelente
rentabilidad (mayor a la tasa de oportunidad) en el tiempo y va en aumento, teniendo
en cuenta que los primeros cinco años se cubre la deuda adquirida, después de este
tiempo la rentabilidad será mayor.
67
67
2.4.6. Análisis de sensibilidad del proyecto
En la tabla 12 se aprecia el análisis de sensibilidad del proyecto del número de productos
vendidos en relación al VPN y la TIR:
Tabla 11 Análisis de Sensibilidad
Cuando las ventas diarias bajan de 150 productos diarios o 50.188 productos al año el
proyecto deja de ser atractivo ya que tiene un VPN negativo.
2.5. Estudio Social y Ambiental
El Objetivo del plan de gestión de sostenibilidad es identificar todos los grupos de interés, los
impactos ambientales, los factores que pueden afectar positiva o negativamente en las diferentes
fases del proyecto. De la misma forma realizar un análisis del entorno priorizando los diferentes
factores. Definir las políticas, estrategias, objetivos, metas e indicadores a utilizar con los cuales
el proyecto hará monitoreo y control del impacto ambiental (huella hídrica y huella de carbono).
Número de productos
vendidos diarios
Cantidad de productos
Vendidos al año VPN TIR
253 92.345 657.894.022 66%
238 86.870 564.122.143 59%
225 82.125 489.104.641 53%
213 77.745 414.087.138 47%
200 73.000 339.069.635 41%
188 68.620 264.052.133 34%
175 63.875 189.034.630 28%
163 59.313 114.017.127 21%
150 54.750 38.999.625 14%
138 50.188 -36.027.878 6%
125 45.625 -111.035.380 -2%
113 41.063 -186.052.883 -11%
100 36.500 -261.070.386 -21%
88 31.938 336.087.888 -33%
68
68
En las fases previas a la adquisición de la franquicia reciclaremos el papel, cartón y demás
materiales. Haremos un uso controlado del agua.
A los proveedores les exigiremos un plan para el reciclaje de materiales y para la eliminación
de los residuos. Realizaremos monitoreo y control del reciclaje de los residuos especialmente en
las fases de adecuación de las instalaciones y puesta en funcionamiento de la tienda.
El proyecto busca adquirir la franquicia Juan Valdez y por lo tanto estamos sujetos a las
políticas de sostenibilidad que dicta Procafecol entre las cuales se cuentan la gestión integral de
los residuos generados en la operación de la tienda, el cumplimiento de la normatividad
incluyendo la publicidad exterior visual y la eficiencia energética del recurso hídrico.
Las mediciones claves en el proyecto serán el porcentaje de residuos que serán reciclados ya
que serán pesados con el fin de tener un seguimiento de la cantidad de material que se recicla y
poder implementar políticas para aumentar y mantener el porcentaje del material que se recicla.
Otro indicador que utilizaremos será la frecuencia con la que se hará el lavado de las trampas de
grasa. Finalmente utilizaremos la huella de carbono para saber cuál es la totalidad de gases de
efecto invernadero generados por el proyecto; con esta medición seguiremos las estrategias de
reducción o compensación de emisión de gases que se tienen en las tiendas Juan Valdez entre las
cuales se tienen las siguientes.
Aplicaremos el programa integral de gestión de residuos (Programa de Procafecol para las
tiendas Juan Valdez) el cual busca “asegurar la recolección, transporte, aprovechamiento y
disposición final de los residuos orgánicos, reciclables y no reciclables, generados en las tiendas
Juan Valdez a nivel Nacional”. En cuanto a los vertimientos, en el proyecto aplicaremos el
programa que se ha implementado en el 100% de las tiendas de Juan Valdez de Bogotá, un
69
69
biotratamiento que permite hacer el lavado de las trampas de grasa cada dos días y no
diariamente. (Juan Valdez, Informe de gestión, 2016)
2.5.1. Descripción y categorización de impactos ambientales
En las fases previas el entorno del proyecto será Bogotá; específicamente la oficina del
proyecto y se harán varias visitas a Procafecol. El entorno geográfico en las fases posteriores a las
adquisiciones es el centro comercial Casablanca ubicado en la ciudad de Madrid Cundinamarca.
El local aún está por definirse ya que depende de la disponibilidad de los mismos en el centro
comercial.
La priorización del entorno ordenado por impacto (de mayor a menor) es la siguiente:
1. Disponibilidad de la franquicia (Procafecol)
2. Disponibilidad del local (Centro comercial)
3. Target / estudio de mercado
4. Permisos (Centro Comercial y alcaldía)
5. Disponibilidad de servicios públicos
6. Tasa del dólar
7. Uso del suelo
8. Legislación
9. Competencia
Factores de entorno por niveles
Identificamos los siguientes entornos:
ENTORNO 1: MADRID
70
70
GENERAL:
I. Legislación
II. Competencia
III. Tasa del dólar
LOCAL:
I. Disponibilidad del local (Centro comercial)
II. Target / estudio de mercado
III. Permisos (Centro Comercial y alcaldía)
IV. Disponibilidad de servicios públicos
V. Uso del suelo
ENTORNO 2: PROCAFECOL
INTERNO
I. Disponibilidad de la franquicia (Procafecol)
II. Requisitos
III. Tiempos de los procesos
2.5.2. Definición de flujo de entradas y salidas
Las principales entradas y salidas del Proyecto y el flujo de las mismas se encuentran en la
Figura 19.
71
71
Figura 19. Flujo de entradas y salidas Fuente “construcción del autor”
2.5.3. Calculo de impacto ambiental bajo criterios P5 TM
El puntaje de la matriz P5 es “-59” lo cual nos indica que el proyecto tiene un impacto
favorable. Se va a hacer seguimiento en las diferentes etapas del proyecto con el fin de mantener
y/o mejorar el puntaje P5 del proyecto. En el anexo G se encuentra la matriz P5
72
72
2.5.4. Calculo de huella de carbono
La huella de carbono es un indicador que mide el impacto de una actividad sobre el
calentamiento global. Este indicador ambiental es la suma de todas las emisiones de Gases de
Efecto Invernadero causadas directa o indirectamente por un individuo, organización, evento o
producto. De forma simple, la huella de carbono se puede entender como la marca que se deja
sobre el medio ambiente con cada actividad que emite gases de efecto invernadero.
La huella de carbono se expresa en unidades de carbono equivalente (CO2eq). Se utiliza esta
unidad, pues la Huella de Carbono va más allá de la medición única del CO2 emitido, ya que
tienen en cuenta todos los GEI que contribuyen en el calentamiento global para después convertir
los resultados individuales de cada gas a equivalentes de CO2.
Dentro de la tabla 13 se aprecian los cálculos para obtener la huella del carbono durante cada
fase del proyecto por emisión de hidrocarburos y energía eléctrica.
73
73
Tabla 12 Huella de Carbono
En la tabla 14 se aprecia la huella hídrica del proyecto, en la cual se resalta que el impacto es
FASE
Huella de carbono KgCO2Equ Alcance 1 Huella de carbono KgCO2Equ Alcance 2 TOTAL
50937,50
8150,00
59087,50 36,3 59123,8
Huella de carbono KgCO2Equ Alcance 1 Huella de carbono KgCO2Equ Alcance 2 TOTAL
46944,00
1304,00
48248,00 12,1 48260,1
Huella de carbono KgCO2Equ Alcance 1 Huella de carbono KgCO2Equ Alcance 2 TOTAL
46944,00
1304,00
48248 12,360768 48260,36077
Huella de carbono KgCO2Equ Alcance 1 Huella de carbono KgCO2Equ Alcance 2 TOTAL
5216
1304
6520 8,413776 6528,413776
Huella de carbono KgCO2Equ Alcance 1 Huella de carbono KgCO2Equ Alcance 2 TOTAL
5216
1304
6520 54,2 6574,2
Huella de carbono KgCO2Equ Alcance 1 Huella de carbono KgCO2Equ Alcance 2 TOTAL
5216
1304
6520 8,413776 6528,413776MO
NIT
OR
EO
Y C
ON
TR
OL
AD
EC
UA
CIO
N
PU
ES
TA
EN
FU
NC
IO
NA
MIE
N
TO
PL
AN
EA
CIO
N
ES
TU
DIO
S
Y
DIS
EÑ
OS
AD
QU
IS
IC
IO
NE
S
74
74
muy bajo en todas las etapas a excepción de la etapa de puesta en funcionamiento donde se
dispara el consumo de m3 de agua.
Tabla 13 Huella Hídrica
PLANEACION
Fuente de consumo
Cantidad de personas Consumo lt/día Días Consumo/lt Consumo m3
Personas en oficina 3 60 120 21600 21,60
21,60
ESTUDIOS Y DISEÑO
Fuente de consumo
Cantidad de personas Consumo lt/día Días Consumo/lt Consumo m3
Personas en oficina 3 60 20 3600 3,60
Personas en local 3 30 20 1800 1,80
5,40
ADQUISICIONES
Fuente de consumo
Cantidad de personas Consumo lt/día Días Consumo/lt Consumo m3
Personas en oficina 3 60 20 3600 3,60
Personas en local 2 60 20 2400 2,40
6,00
ADECUACION
Fuente de consumo
Cantidad de personas Consumo lt/día Días Consumo/lt Consumo m3
Personas en oficina 3 60 10 1800 1,80
Personas en local 2 60 20 2400 2,40
4,20
PUESTA EN FUNCIONAMIENTO
Fuente de consumo
Cantidad de personas Consumo lt/día Días Consumo/lt Consumo m3
Personas en oficina 3 60 90 16200 16,20
Empleados 4 60 90 21600 21,60
Clientes en el local 2700 140 90 34020000 34020,00
34057,80
MONITOREO Y CONTROL
Fuente de consumo
Cantidad de personas Consumo lt/día Días Consumo/lt Consumo m3
Personas en oficina 3 60 30 5400 5,40
5,40
75
75
2.5.5 Estrategias de mitigación de impacto ambiental
Las estrategias que se aplicaran en la tienda son diseñadas por Procafecol y aplicadas a todas
sus tiendas, por ejemplo, la estrategia de vertimientos: “En el año 2016 realizamos la
implementación de un biotratamiento en el 100% de las tiendas de Bogotá, de las cuales 80%
reportaron la eliminación de olores y una disminución de la carga operacional en tiendas
haciendo la actividad del lavado de las trampas de grasa cada dos días y no diariamente.” (Juan
Valdez, Informe de gestión, 2016)
No obstante, esperamos poder contribuir con ideas nuevas que puedan ayudar no solo a
mejorar los indicadores de sostenibilidad de nuestra tienda, si no los de todas las tiendas ya que,
si la idea es avalada por Procafecol, se implementan en todas las tiendas del país.
La matriz de normatividad aplicable al proyecto se encuentra en el archivo anexo. Este
proyecto cumple toda la normatividad ya que se rige por las políticas de la federación colombiana
de cafeteros que cumple todas las normas y regulaciones del país. Procafecol además se
encuentra muy comprometida con los caficultores y con el desarrollo social y profesional de sus
asociados. En la tabla 15 se encuentran los principales ambientales (positivos y negativos).
76
76
Tabla 14 Impactos ambientales
FASE DEL PROYECTO
ACTIVIDADES PRINCIPALES ASPECTO AMBIENTAL IMPACTO AMBIENTAL
CARÁCTER DEL IMPACTO
(POSITIVO O NEGATIVO)
PLANEACION
Formulación y análisis del proyecto Consumo de energía Afectación de recursos naturales. Negativo
Adquisición de la franquicia Decidir por un producto de origen natural 100% Colombiano
Promover la imagen de Colombia a través de uno de sus mejores productos de exportación, generando beneficio económico a los caficultores a los caficultores.
Positivo
ESTUDIOS Y DISEÑO
Análisis del caso de negocio Consumo de agua Disminución de la disponibilidad del recurso.
Negativo
Estudio de mercado y evaluaciones
Consumo de energía Afectación de recursos naturales. Negativo
ADQUISICIONES
Arriendo del local Consumo de energía Disminución de la disponibilidad del recurso.
Negativo
Arreglos locativos Consumo de energía y
agua Afectación de recursos naturales. Negativo
Compra de insumos y comestibles
Adquisición de alimentos de proveedores colombianos
Innovación en productos, satisfacción del cliente, eliminación de insumos no reciclables de atención al público no reciclables como tazas, bandejas y servilletas.
Positivo
Compra de máquina para hacer el café
Consumo de energía Disminución de la disponibilidad del recurso.
Negativo
Contratación de personal Conformación de equipo
de trabajo
Disminución del desempleo, se realiza una gestión empresarial respetuosa del medio ambiente, orientada a resultados y al desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores, según las políticas de la Procafecol. Positivo
ADECUACION
Instalación de dos puestos de trabajo
Consumo de energía Afectación de recursos naturales. Negativo
Instalación de silla y mesas para los clientes
Consumo de energía menor; se utilizará la mayor parte la iluminación natural del centro comercial
Ninguno Positivo
PUESTA EN FUNCIONAMIENTO
Preparación de bebidas relacionadas con el café y pequeños snacks
Consumo de energía y agua
Afectación de recursos naturales, disminución de consumo de agua para la limpieza de tazas con la utilización de vasos desechables.
Positivo
77
77
Venta de bebidas y alimentos
Consumo de energía menor; se utilizará la mayor parte la iluminación natural del centro comercial, los productos se venden en empaques reciclables procedentes de los desechos orgánicos de la producción del café.
Disminución de desechos no reciclables
Positivo
Venta de la bebida H2Origen Fomentar el cuidado de las fuentes de agua en zonas cafeteras.
Con un porcentaje de las regalías se desarrollan talleres para la comunidad cafetera
Positivo
MONITOREO Y CONTROL
Reunión mensual de capacitación para el desarrollo de los empleados
Desarrolla habilidades que impactan en el desempeño de su cargo.
Genera niveles de excelencia, incrementan su compromiso y permiten su crecimiento personal y profesional, lo cual contribuye a una mayor productividad y a un buen ambiente laboral.
Positivo
Control en el cumplimiento de la normatividad vigente
Generación de una política integral de gestión ambiental
Gestión integral de los residuos generados por la tienda, cumplimiento de la normatividad incluyendo publicidad exterior visual, la eficiencia energética del recurso hídrico, entre otros.
Positivo
Las estrategias de mitigación que se van a seguir son las que actualmente se aplican en todas
las tiendas Juan Valdez, ya que Procafecol realiza estudios y mediciones del impacto ambiental
con el fin de contribuir a disminuir el impacto ambiental de sus tiendas. En la tabla 16 se aprecian
las estrategias de mitigación que se van a aplicar en el proyecto y los indicadores que se van a
utilizar.
78
78
Tabla 15 Estrategias de mitigación del impacto ambiental
Nombre de la estrategia
Principales actividades de la estrategia
Objetivo Meta
Indicador Tipo de
indicador (Fórmula de cálculo)
Reciclar materiales en la tienda y exigirles a los proveedores que también lo hagan.
Contribuir con el reciclaje ayudando al medio ambiente
Ir subiendo progresivamente el indicador. Meta 50% =0,5
(% Material reciclado) / (% Material utilizado)
Gestión Plan para el reciclaje de materiales
Vertimientos
Implementar un sistema de biotratamiento para la eliminación de olores haciendo el lavado de las trampas de grasa cada dos días y no diariamente.
Contribuir con el medio ambiente al disminuir la huella hídrica del producto
Ir subiendo hasta de ser posible hacerlo cada 3 días.
Número de veces que se lava la trampa a la semana
Gestión
Ecoeficiencia De sistemas LED Disminuir el consumo de energía eléctrica
Disminuir el 10% del consumo de energía mensual
Kilovatios consumidos por bombillo
Efecto
Publicidad exterior visual
Controlar la publicidad exterior visual de la marca.
Evitar la contaminación visual
Controlar el tamaño de la publicidad exterior
Procafecol revisa y autoriza la publicidad exterior de la tienda.
Efecto
3. Inicio y Planeación del proyecto
Para este proyecto se aplicaron los estándares de la guía PMBOK (versión 5), esta guía fue
la directriz que se utilizo en las fases previas a la realización de este documento y será la guía
utilizada para todo el ciclo de vida del proyecto.
3.1 Aprobación del proyecto (Project Charter)
La presente acta de constitución determina las actividades de alto nivel requeridas para iniciar el
79
79
proyecto y poder dar la aprobación final, como se puede observar en la tabla 17.
Tabla 16 Acta de Constitución
Acta de Constitución
Código:
GP01
Vigencia:
01/ Julio/ 2018
Control de Cambios
Versión Fecha Modificación Autor Motivo
1 2017-07-01
Laura Villafrades
Danny Pinzón
Datos del Proyecto
Título del Proyecto
Proyecto para la adquisición, implemetacion y puesta en funcionamiento de la franquicia
Juan Valdez
Patrocinador del
proyecto
El proyecto será patrocinado con capital de los inversionistas en un 65% y apoyo de una
entidad financiera financiera o inversionistas externos con el 35%; para un total de inversión
de $285.750.490 pesos colombianos.
Gerente del proyecto
Danny Pinzón: que pertenece al equipo de inversionistas para la compra de la franquicia.
Danny Pinzón tiene una alta autoridad y disponibilidad de los recursos, él controlará el
presupuesto y tiene dedicación parcial al proyecto.
Propósito del proyecto
Proporcionar a los inversionistas un negocio rentable, adquirir la franquicia Juan Valdez, implementar la tienda de la
franquicia en en el centro comercial Hacienda Casablanca en la ciudad de Madrid (Cundinamarca) y gestionar la actividad
de la misma durante los primeros tres meses.
Descripción del proyecto
Este proyecto tiene como finalidad ser una herramienta que permita direccionar e impulsar a los inversionistas en la
adquisición de la franquicia Juan Valdez como oportunidad de negocio resaltando como ventaja la opción con la que cuenta
80
80
el franquiciador para operar con la empresa más importante del sector cafetero con un alto reconocimiento a nivel mundial y
que goza de un alto prestigio sobre todo por la variedad de productos y su fuerte calidad.
La tienda Juan Valdez estilo barra estará ubicada en el centro comercial Hacienda Casablanca en el municipio de Madrid /
Cundinamarca.
Tendrá un área de 40mts2 y de ser posible estara muy cerca al multiplex, lugar de alto flujo de personas, allí se venderán
bebidas, alimentos para consumir en la tienda o para llevar y/o preparar.
Descripción de la empresa ejecutora
Los dos inversionistas son los ejecutores directos del proyecto; los cuales cumplen con las exigencias del franquiciador
en este caso el comité de franquicias de Procafecol S.A.
Requisitos del proyecto
Adquisición de la franquicia Juan Valdez para lo cual se deben cumplir los siguientes requisitos:
Experiencia exitosa: Demostrar un mínimo aproximado de 5 años de experiencia en negocios de servicios que
incluyan operación directa con consumidor. Esto se medirá mediante indicadores operativos estándar de un
negocio de servicio.
Capacidad Financiera: Demostrar capital de trabajo necesario para la operación
Disponibilidad de recursos a la vista y respaldo de Activos Líquidos, desembolsando desde el inicio del
derecho de entrada (FEE de entrada).
Conflicto de intereses: No podrá ser Franquiciado quien sea empleado o familiar hasta primer grado de
afinidad y/o consanguinidad de colaboradores de: Federación Nacional de Cafeteros (FNC), miembros de
Juntas, comités departamentales o Municipales, Almacafé, Buencafé, Procafecol y Cenicafé; tampoco, quien
posea negocios relacionados con tiendas de Café.
Es imprescindible la adquisición de la franquicia para la ejecución del proyecto.
Contar con el capital necesario para la ejecución del proyecto
Contar con el equipo del proyecto.
Tener disponible un local adecuado en el centro comercial hacienda Casa Blanca.
Cumplir con todos los permisos necesarios para la apertura de la tienda
81
81
Objetivos del proyecto y criterios de medición del éxito
Realizar un estudio de mercado que permita analizar la
magnitud del mercado potencial, la demanda y oferta en el
Cetro Comercial Casa Blanca en Madrid Cundinamarca.
Confirmar a través de este estudio, (encuestan a clientes) la
necesidad de una tienda Juan Valdez y el aumento en la
demanda de los productos relacionados.
Cumplir las exigencias de parte de los
franquiciadores.
cumplir con el pago del costo de la franquicia: cuota de
entrada 40 millones de pesos, patrimonio neto mínimo de COP
400 millones, liquidez mínima de COP 150.000 por tienda,
capacidad de endeudamiento menor al 50%, costo de regalías
7% sobre las ventas, gastos de apoyo de mercadeo a la marca
(2% de las Ventas)
Clarificar a los inversionistas la oportunidad de
negocio mediante la realización de un estudio financiero
para identificar entre otros, la inversión necesaria, las
ventas estimadas, los ingresos y egresos con el fin de
determinar si el proyecto es viable Realización y entrega del estudio financiero.
Alcance
Adquirir la franquicia Juan Valdez para una tienda tipo
barra de 40mts 2, implementar la tienda en el centro comercial
Hacienda Casa Blanca en Madrid Cundinamarca y ponerla en
funcionamiento cumpliendo con todos los requisitos que exige
el franquiciador.
Tiempo
15 meses, tiempo en el cual se realizará todo el proceso de
aplicación, arriendo del local, adecuación y puesta en marcha
del café Juan Valdez
Valor
$285.750.490 pesos colombianos. Es el plan total de
inversión
Riesgos iniciales
No cumplir las altas exigencias altas de los franquiciadores
No tener un local disponible en el centro comercial
Presencia de otras tiendas Juan Valdez en otros formatos y tamaños
82
82
Alianzas con otro tipo de comercio del sector (multiplex, restaurantes etc.) - Oportunidad
Generación de empleo - Oportunidad
Aumento de tiendas Juan Valdez en los municipios aledaños al centro comercial
Que adquieran antes que nosotros la franquicia de Juan Valdez en el municipio de Madrid
No conseguir inversionistas interesados en el proyecto
Resumen de hitos
Hito Actividad Fecha de Vencimiento
1. Completar todos los
planes de gestión del
proyecto
Desarrollar las líneas base y todos los planes
para dirigir y gestionar el proyecto Noviembre de 2017
2. Contrato firmado con
los Inversionistas
Presentación Plan de negocios y firma de
contrato con los inversionistas Febrero de 2018
3. Alquilar el local
procesos administrativos con el centro
comercial para firmar el contrato de arrendamiento Mayo de 2018
4. Adquisición de la
franquicia
Firma del contrato de adquisición de la
franquicia Mayo de 2018
5. Adecuación del local
Validar las adecuaciones hechas por los
proveedores contratados para adecuar el local Mayo de 2018
6. Empleados de la
tienda contratados Contratar a todos los empleados de la tienda Junio de 2018
7. Inicio de la operación Inauguración de la tienda Junio de 2018
8 Tercer mes de
funcionamiento
Al tercer mes de apertura se deben revisar y
presentar a los inversionistas las ventas y
utilidades de los últimos 3 meses
Octubre de 2018
Nivel de autoridad del gerente del proyecto
El gerente del proyecto tendrá la validación y aprobación del de los dos inversionistas
83
83
Decisiones de personal Media
Diferencia y gestión del presupuesto Alta
Decisiones técnicas Alta
Resoluciones de conflictos Media
Firma de Gerente del Proyecto
Firma de los Patrocinadores
Ciudad y Fecha
3.2 Identificación de interesados
Los actores interesados del proyecto son personas y organizaciones como clientes,
patrocinadores, la organización ejecutante, el público e inversionistas que está
activamente involucrado en el proyecto. También aquellos cuyos intereses pueden ser
afectados, positiva o negativamente por la ejecución o la terminación del proyecto. Por
otro lado, los que pueden ejercer influencias sobre el proyecto y sus entregables.
Los interesados en la adquisición e omplementación de la franquicia Juan Valdez están
en diferentes niveles dentro de la organización y poseen diferentes niveles de autoridad.
Los interesados en este proyecto son:
1. Integrantes de la clase GP105 que participan en este proyecto. Son los
encargados de formular el proyecto, hacer el rol del director del proyecto,
aportar la inversión inicial del 35% conseguir los inversionistas que aportaran
el capital faltante 65%, conformar el equipo del proyecto y hacer todas las
actividades para que el proyecto se lleve a cabo.
• Posibles inversionistas: proporcionaran el capital para la financiación del proyecto en
un 65 por ciento del total. Dentro de los posibles inversionistas se contemplan personas
84
84
que tengan inversiones y/o experiencia en establecimientos de venta de productos
alimenticios. Para la búsqueda de los inversionistas se realizaran publicaciones en
periódicos nacionales y medios digitales. Paralelamente se realizara una investigación
de posibles inversionistas los cuales se contactaran por correo electrónico y
telefónicamente con el fin de pobtener una cita para exponerles el proyecto. Otro
mecanismo sera buscar inversionistas por medio de plataformas de inversionistas
donde conocerán el proyecto empresarial a través de una sala de inversión virtual,
donde se puede evaluar los documentos del proyecto y todos los detalles de la
compañía, una vez analizado el proyecto y sea favorable para los inversionistas la
plataforma brindará la documentación legal para consolidar y formalizar correctamente
la entrada como socio para el proyecto de implementación de la franquicia.
2. Empleados: Personal capacitado para administrar la tienda, atender a los clientes,
preparar los alimentos y mantener la tienda limpia y lista para la atención al
cliente.
3. Procafecol S.A.: Es la empresa dueña de la marca Juan Valdez y como tal son los
que otorgan las franquicias de las tiendas Juan Valdez.
4. Centro Comercial Hacienda Casa Blanca: Es el nuevo centro comercial de la
ciudad de Madrid Cundinamarca.
5. Clientes: Personas que disfrutarán de los productos que se venderán en la tienda
Juan Valdez.
3.3 Plan de Gestión del Proyecto
85
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A continuación, se presentan los planes de gestión para cada una de las áreas del
conocimiento de acuerdo a la guía del PMBOK que intervienen en el inicio, planeación,
monitoreo, control, ejecución y cierre del proyecto.
3.3.1 Plan de gestión de alcance
El presente plan muestra las actividades requeridas para lograr los objetivos del proyecto,
mediante el acta de declaración de alcance del proyecto, matriz de trazabilidad de requisitos, acta
de cierre y la EDT.
Para controlar el alcance del proyecto el gerente del proyecto realizara un monitoreo del
avance del mismo con regularidad, en caso de encontrar atrasos tomara las medidas necesarias
para alinear el proyecto con el alcance definido. De ser necesario se avluaran y se tomaran las
medidas correctivas pormedio del control integrado de cambios.
a) Acta de declaración del alcance
El acta de declaración del alcance del proyecto se muestra en la Tabla 18, donde se definen
sus principales entregables, criterios de aceptación, exclusiones y posibles limitaciones.
Tabla 17 Acta de declaración del alcance
Tabla 18 Acta de declaración del alcance
Alcance del Proyecto
Código: GP02
Vigencia: 01/ Julio/ 2018
Control de Cambios
Versión Fecha Modificación Autor Motivo
Datos del Proyecto
Título del Proyecto Proyecto para la adquisición de la franquicia Juan Valdez
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Patrocinador del proyecto
El proyecto será patrocinado con capital de los inversionistas en un 65% y apoyo
de una entidad financiera o inversionistas externos con el 35%; para un total de
inversión de $285.750.490 pesos colombianos.
Gerente del proyecto
Danny Pinzón: que pertenece al equipo de inversionistas para la compra de la
franquicia. Danny Pinzón tiene una alta autoridad y disponibilidad de los recursos, él
controlará el presupuesto y tiene dedicación parcial al proyecto.
Fecha de Entrega 14/9/2018
Descripción del alcance del proyecto
El proyecto consiste en la implementación de una tienda Juan Valdez en el centro comercial Casa Blanca durante un
periodo de planeación y ejecución máximo de 15 meses o hasta tener en operación la tienda.
Entregables del Proyecto
Acta de Constitución
Estructura de trabajo EDT
Diccionario de la EDT
Cronograma
Informes de avance
Acta de cierre
Informes de inversión y gastos
Contrato con los inversionistas
Contrato de adquisición de la franquicia
Contratos con los empleados de la
tienda.
Contrato alquiler del local
Local con las adecuaciones
Informes de gestión del tercer mes de
apertura de la tienda Juan Valdez.
Informes de gestión
Criterios de aceptación del proyecto
Cumplir con los siguientes ítems:
Adquirir la franquicia Juan Valdez para una tienda tipo barra de 40mts cuadrados.
Alquilar el local.
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Adecuacar el local de acuerdo a los estándares de Procafecol.
Cumplimiento con las fechas establecidas para la entrega del proyecto.
Cumplimiento del presupuesto del proyecto.
Puesta en funcionamiento de la tienda.
Exclusiones del proyecto
Cualquier seguimiento y/o implementación después de tres meses de abierta la tienda.
Limitaciones del Proyecto
Plazo máximo de 15 meses
No se puede sobrepasar del presupuesto ya asignado.
Aplicación de la guía del PMBOOK.
Altos requisitos de Procafecol para adjudicar una franquicia, limita el proyecto ya que hace necesario
conseguir inversionistas externos para que puedan aportar capital liquido, respaldo financiero y la
experiencia exigida para la adquiicion de la franquicia..
El presupuesto del proyecto.
Supuestos del proyecto
Se conseguirán inversionistas para el proyecto.
Se tendrán locales disponibles para alquilar en el centro comercial Casa Blanca.
Procafecol nos adjudicara la franquicia de Juan Valdez.
b) Matriz de trazabilidad de requisitos
En la matriz de trazabilidad de requisitos, mostrada en la tabla 19, se detallan los
requerimientos del proyecto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. Se muestra
una relación de los requisitos del cliente con los objetivos.
c) Acta de Cierre de proyecto o de entrega parcial
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En el Anexo B, se encuentra el formato a utilizar para la formalización de las entregas
parciales o entrega final del proyecto, esté documento será el soporte del recibido a satisfacción
por parte cliente, para cada uno de los entregables realizados conforme se avance en el proyecto.
d) Línea base de alcance con EDT
En las Figura 19, se presenta la Estructura de Desglose de Trabajo – EDT definida para el
presente proyecto. Se muestran los paquetes de trabajo y las correspondientes actividades a
realizar para el desarrollo del proyecto.
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Figura 20 Estructura de desglose de trabajo EDT Fuente “construcción del autor”
1.4 Franquicia 1.5 Contratación R.H. 1.6 Tienda 1.7 Cierre
1.4.1 Preacuerdo
con Procafecol
1.5.1 Contratos con los
empleados
1.6.1 Contratos
con las empresas
de telefonia e
internet.
1.7.1
Documento con
lecciones
aprendidas
1.4.2 Contrato de
adquisición de
franquicia
1.5.2 Documentos con
las afiliciaciones de los
empleados a las EPS y
ARL
1.6.2 Contratos
con los
proveedores de
insumos
1.7.2 Acta de
cierre
1.5.3 Documentos con
la capacitacion en la
finca cafetera
1.6.3. Informes de
ventas y gastos
1.6.4. Informes de
gestion
1.2.8 Plan de gestión
de las adquisiciones
1.2.9 Plan de gestión
de los interesados
1.2.3 Plan de gestión
de costos
1.2.4 Plan de gestión
de calidad
1.2.5 Plan de gestión
de recursos humanos
1.2.6 Plan de gestión
de las comunicaciones
1.2.7 Plan de gestión
del riesgo
1.2 Plan para la
dirección del proyecto
1.2.2 Contrato de
alquiler del local
1.3.2 Contrato con
los inversionistas
1.2.1 Plan de gestión
de alcance
1.2.2 Plan de gestión
del cronograma
1.2.4 Documento
con el visto bueno
de las adecuaciones
1.2.3 Contrato con
las adecuaciones del
local
1. ADQUISICION DE LA FRANQUICIA JUAN VALDEZ E IMPLEMENTACION DE UNA TIENDA EN EL CENTRO COMERCIAL HACIENDA CASABLANCA EN
MADRID - CUNDINAMARCA
1.1 Planeación 1.2 Local 1.3 Inversión
1. 1 Acta de
constitución
1.2.1 Preacuerdo de
alquiler del local
1.3.1 Preacuerdo
con los
inversionistas
90
90
e) Diccionario de la EDT
En el Anexo C se relaciona el diccionario de la Estructura Detallada de Trabajo, en donde
se muestra el nivel al que pertenece cada actividad o paquete de trabajo, el código otorgado en la
EDT, definición, número de control de costo y su respectivo responsable.
3.3.2 Plan de gestión del cronograma
Para controlar el cronograma se revisara de cerca el avance del cronograa en relación a la línea
base del cronograma, la línea base del cronograma se anexa en el archivo
cronograma_Juan_Valdez de Microsoft Project y serán junto con la curva S herramientas que nos
91
91
permitirán monitorear y controlar el avance del cronograma para poder realizar los cambios
necesarios cuando el proyecto se desvie de la planeación que se realizo.
a) Lista de actividades con estimación PERT: En el anexo E se encuentra la lista de
actividades con su respectiva estimación la cual se calculó con la técnica PERT,
b) Línea base de Tiempo: En el archivo Cronograma_Juan_Valdez de Microsoft Project se
encuentra la línea base de tiempo o cronograma definido para el proyecto. En la Figura 21 se
aprecian las fechas de inicio y fin que se definieron para el proyecto.
Figura 21 Fechas Inicio/Fin Proyecto Fuente “construcción del autor”
El proyecto tendrá una duración de 15 meses y se definio el cronograma de las actividades en
el archivo Cronograma_Juan_Valdez de Microsoft Project que se desarrollo.
c) Diagrama de Red En el archivo Cronograma_Juan_Valdez de Microsoft Project se
encuentra el diagrama de red del proyecto. En el Anexo E. Lista de actividades con estimación
PERT
d. Cronograma: En la Tabla 19 se aprecia el cronograma del proyeca nivel gerencial. En el
archivo Cronograma_Juan_Valdez de Microsoft Project se encuentra el cronograma detallado de
las actividades del proyecto
Tabla 19 Cronogramadel proyecto
Actividad Descripcion Fecha Inicio Fecha Fin
92
92
Actividad Descripcion Fecha Inicio Fecha Fin
Inicio del proyecto Firmar el acta de inicio del proyecto sáb 1/07/17 sáb 1/07/17
Planeacion del proyecto
Desarrollar los planes de gestion, las lineas base y los planes de gestion del proyecto mié 5/07/17
mar 14/11/17
Cumplir los requisitos para adquirir la Franquicia
Enviar correo a Procafecol solicitando información para adquirir la franquicia, solicitar primera reunión con Procafecol, obtener los documentos y soportes que solicita Procafecol y solicitar documento de pre-acuerdo y acuerdo de franquicia de Juan Valdez
mié 12/07/17
mar 20/03/18
Conseguir inversionistas
Buscar posibles inversionistas, enviar correos explicando brevemente el proyecto y solicitar primera reunión con los posibles inversionistas.
mar 14/11/17
mié 6/12/17
Seleccionar inversionistas interesados en el proyecto
Solicitar segunda reunión con los posibles inversionistas, realizar la 2a reunión con posibles inversionistas explicando el proyecto, enviar documentos requeridos por los inversionistas y solicitar tercera reunión con los posibles inversionistas
mié 6/12/17 mar 2/01/18
Obtener Preacuerdo con los inversionistas
Negociar con los inversionistas y obtener un preacuerdo con los inversionistas
mar 2/01/18 lun 29/01/18
Obtener acuerdo con los inversionistas y recibir desembolsos
Obtener aprobación de las líneas base del proyecto de parte de los inversionistas, obtener un acuerdo formal con los inversionistas y acordar fechas de desembolsos.
lun 29/01/18
vie 29/06/18
Obtener pre-acuerdo de franquicia con Procafecol
Revisar documentos de pre-acuerdo y acuerdo de franquicia de Juan Valdez, solicitar segunda reunión con Procafecol, realizar segunda reunión con Procafecol y obtener un preacuerdo de franquicia con Procafecol
mar 20/03/18
mié 11/04/18
Obtener franquicia de Juan Valdez
Pagar el costo de la franquicia, entregar documentos a Procafecol y obtener franquicia con Procafecol mié
11/04/18 vie 4/05/18
Búsqueda de local en el centro comercial Casa Blanca
Visitar los locales libres del centro comercial Casa Blanca, evaluar la ubicación de los diferentes locales y elegir el local
mié 11/04/18
lun 23/04/18
93
93
Actividad Descripcion Fecha Inicio Fecha Fin
Arrendar el local
Incluye reunión con la administración del Centro comercial, entregar documentos para arrendar el local, obtener preacuerdo de arrendamiento con el centro Comercial, firmar el contrato de arrendamiento del local y finalmente alquilar el local.
lun 23/04/18
jue 3/05/18
Convocatoria y preselección de empleados
Crear los perfiles necesarios de los cargos, Realizar convocatorias en internet, evaluar hojas de vida recibidas, contactar a los candidatos telefónicamente (Primera entrevista), agendar cita con los candidatos y realizar primera entrevista presencial a los candidatos
mié 2/05/18 mié 30/05/18
Puesta en funcionamiento (antes de la Inauguración)
Sleccionar y hacer contratos con las empresas proveedoras de servicios de datofonos, internet, hacer los pedidos iniciales para abastecer la tienda, alamcenar los insumos y hacer los pagos.
mié 2/05/18 mar 3/07/18
Seleccionar el proveedor de servicios
Incluye evaluar los posibles proveedores de servicios, evaluar las posibles distribuciones del local, definir la distribucion del local, desarrollar el documento con la solicitud de cotización (RFQ), evaluar de las propuestas recibidas, elegir el proveedor de servicios y firmar contrato con el proveedor
jue 3/05/18 mar 29/05/18
Hacer arreglos locativos en el local
Incluye obtener permiso en la administración del CC para las adecuaciones, entregar adelanto al proveedor, controlar el avance de las adecuaciones al proveedor, dar visto bueno de las adecuaciones, entregar al saldo restante al proveedor y tener finalmente el local con todas las adecuaciones.
vie 11/05/18 mar 29/05/18
Inuguración
Definir las promociones, publicitar en los periodicos locales la apertura de la tienda, avisar al centro comercial la fecha de paertura para que se publicite en la pagina web del centro comercial, avisar a Procefecol para que publiciten la apertura de la tienda en su pagina web, decorar la tienda y finalmente inaugurar la tienda
mié 16/05/18
jue 5/07/18
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Actividad Descripcion Fecha Inicio Fecha Fin
Selección de candidatos
Realizar segundo filtro de candidatos, realizar segunda entrevista presencial a los candidatos, realizar exámenes médicos a los candidatos, evaluar exámenes médicos de los candidato y firma de contrato con los candidatos seleccionados
mié 30/05/18
mar 19/06/18
Capacitación
Elegir las personas mas idoneas para asistir a la capacitacion en la finca cafetera, recibir la capacitacion, documentar la visita a la finca cafetera y la capacitacion recibida y retroalimentar al equipo sobre los aspectos mas importantes de la capcitación
lun 18/06/18
mié 4/07/18
Puesta en funcionamiento (apertura hasta el tercer mes)
Abri la tienda, mantenerla con los insumos necesarios, realizar lo pagos a los proveedores y empleados, llevar la contabilidad, y entregar los informes mensuales a los inversionistas
jue 5/07/18 Vie 5/10/18
Cierre del proyecto - Tercer mes de funcionamiento
Al tercer mes de apertura se deben revisar y presentar a los inversionistas las ventas y utilidades de los últimos 3 meses
Lun 9/10/18 Lun 16/10/18
Diagrama de Gantt: En el archivo Cronograma_Juan_Valdez de Microsoft Project se
encuentra el diagrama de red del proyecto
e. Nivelación de recursos y uso de recursos: Se realizó nivelación de recursos en las
actividades posteriores a la apertura de la tienda ya que se tenían recursos sobrecargados por lo
cual se hizo una reasignación de actividades entre recursos con el fin de nivelar y así optimizar el
uso de los recursos.
Ejemplo: La actividad “retroalimentar al equipo sobre los aspectos mas importantes de la
capcitación” estaba asignada inicialmente a la administradora de la tienda (ver ¡Error! No se
encuentra el origen de la referencia.), pero este recurso estaba sobrecargado ya que tiene otras
cuatro actividades asignadas (ver por lo cual la actividad “retroalimentar al equipo sobre los
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aspectos mas importantes de la capcitación” se le asigno al recurso gerente con el fin de que
apoye la capacitación y asi se realizo la nivelación de recursos para esta actividad.
Figura 22 Actividades del recursos
En la Figura 23 se aprecian las cuatro actividades que tenia asignado el recurso administradora
de la tienda.
Figura 23 Nivelacion de recursos
Incluir gráfica de project donde se vean los recursos nivelados.
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96
3.3.3 Plan de gestión de los costos
Hay que incluir el plan de gestión de costos.
En las diferentes etapas del proyecto se utilizaran contratos para:
Asegurar los fondos necesarios para la financiación del proyecto (inversionistas).
Realizar las adecuaciones del local (Proveedores para las adecuaciones).
Contratar a los empleados.
Adquirir los insumos (Proveedores de insumos).
Una vez se abra la tienda se manajearn muchos formatos que serán proporcionados por
Procafecol, entre ellos los formatos para la solicitud, recibo y pago de los insumos a los
proveedores autorizados.
Para realizar el monitoreo y control se utilizaram herramientas como la curva S, la cual nos
permitirá conocer el avance del proyecto y tomar las medidas necesarias para alinearce con la
línea base de costos.
La mayoría de los costos previos a la apertura de la tienda serán ejecutadoss y controlados por
el gerente del proyecto. Cuando este próxima la fecha de apertura de la tienda la administradora
de la tienda ejecutara algunos gastos como la afiliación de los empleados, la adquisición de los
uniformes y los insumos iniciales para la inauguración de la tienda.
a. Línea base de costos – línea base
La línea base de costos es la curvas „s‟
El presupuesto se realizará en pesos colombianos y se controlará con una aproximación
a pesos. Para hacer el seguimiento del avance del proyecto se utilizara la curva S, la cual
es una herramienta muy útil para realizar el monitoreo y control del proyecto.
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97
El plan de inversión se aprecia en la Tabla 20.
Tabla 20 Plan de inversión
CUENTA VALOR %
GASTOS PREVIOS A LA PRODUCCIÓN $ 58.062.050 20%
Capacitación al personal $ 5.000.000 2%
Costos Pruebas $ 4.000.000 1%
Gastos notariales $ 2.500.000 1%
Costo Franquicia $ 44.562.050 16%
Costos Promoción $ 2.000.000 1%
INVERSIONES FIJAS $ 138.438.440 48%
Terrenos $ 0 0%
Construcciones $ 0 0%
Maquinaria y equipo $ 0 0%
Muebles y enseres $ 138.438.440 48%
CAPITAL DE TRABAJO $ 89.250.000 31%
Efectivo $ 71.250.000 25%
Inventarios $ 18.000.000 6%
TOTAL PLAN DE INVERSIÓN $ 285.750.490 100%
98
98
b. Presupuesto por actividades
En la Tabla 21 se encuentra el presupuesto para cada actividad del proyecto.
Tabla 21 Presupuesto por actividades
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
0 ADQUISICION E IMPLANTACION DE FRANQUICIA JUAN VALDEZ
1 A INICIO Y PLANEACION
1.1 AA Inicio
1.1.1 AAA Desarrollar el acta de constitución del proyecto
50.000
1.1.2 AAB Identificar interesados
100.000
1.1.3 AAC Realizar reunión de inicio del proyecto
30.000
1.2 AB Planeación
-
1.2.1 ABA Desarrollar el plan de gestión del alcance
-
1.2.1.
1 ABAA Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto
20.000
1.2.1.
2 ABAB Desarrollar la EDT
200.000
1.2.1. ABAC Desarrollar el Diccionario de la EDT
99
99
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
3 100.000
1.2.1.
4 ABAD Desarrollar la línea base del alcance
120.000
1.2.2 ABB Desarrollar el plan de gestión de requisitos
150.000
1.2.3 ABC Desarrollar el plan de gestión de cronograma
130.000
1.2.4 ABD Desarrollar el plan de gestión de costos
-
1.2.4.
1 ABDA Desarrollar la línea base de costos
100.000
1.2.4.
2 ABDB Completar el plan de gestión de costos
50.000
1.2.5 ABE Desarrollar el plan de gestión de calidad
-
1.2.5.
1 ABEA Desarrollar el línea base de calidad
80.000
1.2.5.
2 ABEB Completar el plan de gestión de calidad
120.000
1.2.6 ABF Desarrollar el plan de gestión del proceso
150.000
1.2.7 ABG Desarrollar el plan de gestión de recursos humanos
120.000
100
100
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
1.2.8 ABH Desarrollar el plan de gestión de comunicaciones
120.000
1.2.9 ABI Desarrollar el plan de gestión de riesgos
120.000
1.2.10 ABJ Desarrollar el plan de gestión de las adquisiciones
150.000
1.2.11 ABK Desarrollar el plan de gestión de los interesados
200.000
1.2.12 ABL Desarrollar el plan de gestión de cambios del proyecto
200.000
1.2.13 ABM Desarrollar el plan de gestión de la configuración
120.000
1.2.14 ABN Desarrollar el plan de gestión de requerimientos
130.000
1.2.15 ABÑ Desarrollar el plan de mejora de los procesos
150.000
1.2.16 ABO Desarrollar el plan de gestión del proyecto
-
1.2.16
.1 ABOA Desarrollar la línea base del proyecto
300.000
1.2.16
.2 ABOB Completar el plan de gestión del proyecto
300.000
2 B LOCAL
101
101
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
-
2.1 BA Búsqueda de local en el centro comercial Casa Blanca
-
2.1.1 BAA Visitar los locales libres del centro comercial Casa Blanca
100.000
2.1.2 BAB Evaluar la ubicación de los diferentes locales
50.000
2.1.3 BAC Elegir el local
30.000
2.2 BB Arrendar el local
-
2.2.1 BBA Reunión con la administración del Centro comercial
40.000
2.2.2 BBB Entregar documentos para arrendar el local
30.000
2.2.3 BBC Obtener preacuerdo de arrendamiento con el centro Comercial
80.000
2.2.4 BBD Firma de contrato de arrendamiento del local
100.000
2.3 BC Adecuar el local
-
2.3.1 BCA Seleccionar el proveedor de servicios
-
102
102
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
2.3.1.
1 BCAA Evaluar los posibles proveedores de servicios
50.000
2.3.1.
2 BCAB Evaluar las posibles distribuciones del local
50.000
2.3.1.
3 BCAC Definir la distribución del local
30.000
2.3.1.
4 BCAD Desarrollar el documento con la solicitud de cotización (RFQ)
20.000
2.3.1.
5 BCAE Evaluación de las propuestas recibidas
40.000
2.3.1.
6 BCAF Elegir el proveedor de servicios
30.000
2.3.1.
7 BCAG Firmar contrato con el proveedor
100.000
2.3.2 BCB Hacer arreglos locativos en el local
-
2.3.2.
1 BCBA Obtener permiso en la administración del CC para las adecuaciones
40.000
2.3.2.
2 BCBB Entregar adelanto al proveedor
20.000.000
2.3.2.
3 BCBC Controlar el avance de las adecuaciones al proveedor
100.000
2.3.2. BCBD Dar visto bueno de las adecuaciones
103
103
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
4 40.000
2.3.2.
5 BCBE Entregar al saldo restante al proveedor
50.000.000
2.3.2.
6 BCBE Adquirir maquinaria
60.000.000
3 C INVERSION
-
3.1 CA Conseguir inversionistas
-
3.1.1 CAA Buscar posibles inversionistas
-
3.1.1.
1 CAAA Hacer lista de posibles inversionistas
30.000
3.1.1.
2 CAAB Enviar correos explicando brevemente el proyecto
50.000
3.1.1.
3 CAAC Solicitar primera reunión con los posibles inversionistas
100.000
3.1.1.
4 CAAD Primera reunión con posibles inversionistas explicando el proyecto
50.000
3.2 CB Seleccionar inversionistas interesados en el proyecto
-
3.2.1 CBA Hacer lista de inversionistas interesados
30.000
104
104
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
3.2.2 CBB Solicitar segunda reunión con los posibles inversionistas
20.000
3.2.3 CBC Reunión con posibles inversionistas explicando el proyecto
100.000
3.2.4 CBD Enviar documentos requeridos por los inversionistas
100.000
3.2.5 CBE Solicitar tercera reunión con los posibles inversionistas
50.000
3.2.6 CBF Tercera reunión con posibles inversionistas explicando el proyecto
40.000
3.3 CC Obtener Preacuerdo con los inversionistas
-
3.3.1 CCA Evaluar propuestas de los inversionistas
30.000
3.3.2 CCB Negociar con los inversionistas
40.000
3.3.3 CCC Solicitar cuarta reunión con los posibles inversionistas
50.000
3.3.4 CCD Cuarta reunión con los inversionistas
50.000
3.3.5 CCE Obtener un preacuerdo con los inversionistas
80.000
3.4 CD Obtener acuerdo con los inversionistas
105
105
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
-
3.4.1 CDA
Obtener aprobación de las líneas base del proyecto de parte de los
inversionistas
50.000
3.4.2 CDB Obtener un acuerdo formal con los inversionistas
100.000
3.4.3 CDC
Recibir primer desembolso (alquiler del local y adquisición de
franquicia)
50.000
3.4.4 CDD Recibir segundo desembolso (Adecuación del local e insumos iniciales)
50.000
3.4.5 CDE
Recibir tercer desembolso (Sostenimiento del proyecto 3 primeros
meses)
50.000
4 D FRANQUICIA
-
4.1 DA Requisitos para adquirir la Franquicia
-
4.1.1 DAA Investigar en internet la información de la franquicia Juan Valdez
30.000
4.1.2 DAB
Enviar correo a Procafecol solicitando información para adquirir la
franquicia
40.000
4.1.3 DAC Recopilar dudas y consultas para la primera reunión
60.000
4.1.4 DAD Solicitar primera reunión con Procafecol
30.000
106
106
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
4.1.5 DAE Primera reunión con Procafecol
40.000
4.1.6 DAF Evaluar el documento con información de la franquicia
40.000
4.1.7 DAG Obtener los documentos y soportes que solicita Procafecol
30.000
4.1.8 DAH
Solicitar documento de pre-acuerdo y acuerdo de franquicia de Juan
Valdez
100.000
4.2 DB Obtener pre-acuerdo de franquicia con Procafecol
-
4.2.1 DBA
Revisar documentos de pre-acuerdo y acuerdo de franquicia de Juan
Valdez
50.000
4.2.2 DBB Recopilar dudas y consultas para la segunda reunión
60.000
4.2.3 DBC Solicitar segunda reunión con Procafecol
70.000
4.2.4 DBD Segunda reunión con Procafecol
50.000
4.2.5 DBE Obtener un preacuerdo de franquicia con Procafecol
100.000
4.3 DC Obtener franquicia de Juan Valdez
-
4.3.1 DCA Recopilar dudas y consultas para la tercera reunión
107
107
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
50.000
4.3.2 DCB Solicitar tercera reunión con Procafecol
30.000
4.3.3 DCC Tercera reunión con Procafecol
60.000
4.3.4 DCD Pagar el costo de la franquicia
44.562.000
4.3.5 DCE Entregar documentos a Procafecol
40.000
4.3.6 DCF Obtener franquicia con Procafecol
100.000
5 E RECURSO HUMANO
-
5.1 EA Convocatoria y preselección
-
5.1.1 Crear los perfiles necesarios de los cargos
50.000
5.1.2 EAA Realizar convocatorias en internet para los cargos requeridos
200.000
5.1.3 EAB Evaluar hojas de vida recibidas
40.000
5.1.4 EAC Realizar primer filtro de candidatos
40.000
108
108
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
5.1.5 EAD Contactar a los candidatos telefónicamente (Primera entrevista)
20.000
5.1.6 EAE Agendar cita con los candidatos
10.000
5.1.7 EAF Realizar primera entrevista presencial a los candidatos
40.000
5.2 EB Selección de candidatos
-
5.2.1 EBA Realizar segundo filtro de candidatos
30.000
5.2.2 EBB Realizar verificación de la información presentada por los candidatos
300.000
5.2.3 EBC Realizar segunda entrevista presencial a los candidatos
100.000
5.2.4 EBD Realizar exámenes médicos a los candidatos
1.000.000
5.2.5 EBE Evaluar exámenes médicos de los candidatos
100.000
5.2.6 EBF Firma de contrato con los candidatos seleccionados
120.000
5.2.7 EBG Firma del manual de la empresa por cada empleado
30.000
5.3 EC Uniformes y afiliaciones
109
109
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
-
5.3.1 ECA Adquirir uniformes para los empleados
15.000.000
5.3.2 ECB Exigir afiliación a la EPS a los empleados
30.000
5.3.3 ECC Exigir afiliación a un fondo de pensiones a los empleados
30.000
5.3.4 ECD Afiliar a ARL a los empleados
4.000.000
5.4 ED Capacitación
-
5.4.1 EDA
Elegir las personas más idóneas para asistir a la capacitación en la finca
cafetera
50.000
5.4.2 EDB Hacer las reservas del vuelo
1.000.000
5.4.3 EDC Hacer las reservas del hotel
2.000.000
5.4.4 EDD Vuelo de ida
50.000
5.4.5 EDE Recibir la capacitación
400.000
5.4.6 EDF Vuelo de vuelta
1.200.000
110
110
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
5.4.7 EDG Documentar la visita a la finca cafetera y la capacitación recibida
300.000
5.4.8 EDH
Retroalimentar al equipo sobre los aspectos más importantes de la
capacitación
300.000
5.4.9 EDI Dar capacitación a los empleados nuevos
200.000
6 F TIENDA
-
6.1 FA Puesta en funcionamiento (antes de la Inauguración)
-
6.1.1 FAA Obtener los permisos y licencias necesarios
1.000.000
6.1.2 FAB Datafono
-
6.1.2.
1 FABA
Solicitar información de los costos y beneficios de un datafono con las
diferentes redes
30.000
6.1.2.
2 FABB Seleccionar la mejor opción de redes de datafonos
20.000
6.1.2.
3 FABC Solicitar un datafono
100.000
6.1.2.
4 FABD Firmar contrato con la red
50.000
6.1.2. FABE Instalar el datafono
111
111
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
5 50.000
6.1.3 FAC Internet
-
6.1.3.
1 FACA
Investigar cuales proveedores de internet están disponibles en el centro
comercial
30.000
6.1.3.
2 FACB Seleccionar el proveedor de servicios de internet
20.000
6.1.3.
3 FACC Firmar contrato
30.000
6.1.3.
4 FACD Instalar router
30.000
6.1.4 FAD Determinar las cantidades y los insumos necesarios para abrir la tienda
200.000
6.1.5 FAE Generar la orden de compra
30.000
6.1.6 FAF Hacer los pedidos de insumos a los proveedores
10.000.000
6.1.7 FAG Recibir los pedidos
20.000
6.1.8 FAH Contar y verificar la cantidad de los productos recibidos
20.000
6.1.9 FAI Almacenar los insumos
20.000
112
112
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
6.1.10 FAJ Almacenar los recibos
30.000
6.1.11 FAK Hacer el pago al proveedor
130
6.2 FB Inauguración
-
6.2.1 FBA Definir las promociones
30.000
6.2.2 FBB Contratar promotoras para que entreguen volantes
300.000
6.2.3 FBC Publicitar en los periódicos locales la apertura de la tienda
400.000
6.2.4 FBD
Avisar al centro comercial la fecha de apertura para que se publicite en
la página web del centro comercial
20.000
6.2.5 FBE
Avisar a Procafecol para que publiciten la apertura de la tienda en su
página web
30.000
6.2.6 FBF Comprar decoración para la inauguración
500.000
6.2.7 FBG Decorar la tienda
1.000.000
6.2.8 FBH Inauguración de la tienda
300.000
6.3 FCA Puesta en funcionamiento (después de la Inauguración)
113
113
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
-
6.3.1 FCB Al abrir la tienda
-
6.3.1.
1 FCC Abrir la tienda
10.000
6.3.1.
2 FCB Revisar los insumos que se tienen de los productos
30.000
6.3.1.
3 FCC Revisar los insumos de papelería
20.000
6.3.1.
4 FCD Dispensar los pitillos, azúcar, servilletas, etc.
30.000
6.3.1.
5 FCE Determinar las cantidades y los insumos necesarios para la semana
20.000
6.3.1.
6 FCF Generar la orden de compra
30.000
6.3.1.
7 FCG Hacer los pedidos de insumos a los proveedores
20.000
6.3.1.
8 FCH Recibir los pedidos
50.000
6.3.1.
9 FCI Contar y verificar la cantidad de los productos recibidos
30.000
6.3.1.
10 Almacenar los insumos
40.000
114
114
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
6.3.1.
11 Almacenar los recibos
30.000
6.3.1.
12 Hacer el pago al proveedor
44.000.000
6.3.1.
13 Abrir la caja
10.000
6.3.1.
14 Mantener cambio para dar vueltos
50.000
6.3.1.
15 Activar la red WIFI y publicar la clave en un cartel
30.000
6.3.1.
16 Encender el datafono
10.000
6.3.1.
17 Preparar los productos que se vendan en la tienda.
50.000
6.3.1.
18 Mantener limpia la tienda, las vitrinas y la cocina.
60.000
6.3.1.
19 Recibir los pedidos de los clientes
70.000
6.3.1.
20 Entregar los pedidos a los clientes
300.000
6.3.1.
21 Dejar de recibir pedidos a las 21:00 horas
10.000
6.3.2 Al cerrar la tienda
115
115
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
-
6.3.2.
1 Hacer aseo de la tienda
50.000
6.3.2.
2 Lavar todas las maquinas
100.000
6.3.2.
3 Sacar los desperdicios
50.000
6.3.2.
4 Colocar bolsas de basura en los recipientes
30.000
6.3.2.
5 Apagar el dispositivo de la red WIFI
40.000
6.3.2.
6 Guardar el datafono
30.000
6.3.2.
7 Guardar los pitillos, azúcar, servilletas, etc.
60.000
6.3.2.
8 Cerrar la caja
20.000
6.3.2.
9 Depositar en el banco los dineros recibidos
8.000
6.3.2.
10 Cerrar la tienda
20.000
6.3.3 Informes y Reuniones
-
116
116
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
6.3.3.
1 Participar en la identificación periódica de riegos.
30.000
6.3.3.
2 Programar los turnos semanales de los empleados.
40.000
6.3.3.
3 Contabilizar las ventas diarias
20.000
6.3.3.
4 Generar informe de ventas diarias
20.000
6.3.3.
5 Generar informe de ventas semanales
40.000
6.3.3.
6 Generar informe de ventas mensual
40.000
6.3.3.
7 Preparar informe para los patrocinadores e inversionistas
50.000
6.3.3.
8 Entregar informe quincenal a los patrocinadores e inversionistas
300.000
6.3.3.
9 Reunión semanal con los empleados
360.000
6.3.3.
10 Reunión Mensual con los inversionistas
500.000
6.3.3.
11
Reunión al tercer mes con los inversionistas para evaluar los
resultados de la tienda y el proyecto
200.000
6.3.4 Nómina y gastos administrativos
117
117
ID # ID A DESCRIPCION COSTO
6.3.4.
1 Pagar el sueldo a los empleados
13.041.000
6.3.4.
2 Pagar el arriendo
4.000.000
TOTAL
285.751.130
c. Estructura de desagregación de recursos RBS y estructura de desagregación de
costos
En la Figura 24 se encuentra la estructura de desglose de recursos (RBS) la cual es útil para el gerente
del proyecto para apreciar visualmente los recursos del proyecto y le puede servir para tomar
decisiones mas adelante.
118
118
Figura 24 Estructura de desglose de recursos - RBS
Todos los costos son directos ya que dependiendo de la ejecución del proyecto se generarán
costos.
En la Figura 25 se encuentra la estructura de desagregación de costos (CBS) definida para el
proyecto.
119
119
Figura 25 Estructura de desagregación de costos - CBS
d. Indicadores de medición de desempeño
Los indicadores para medir el desempeño serán el tiempo serán:
Gestión del valor ganado
Proyecciones: se hará uso de los indicadores ETC y EAC, para hallar dichos indicadores
utilizaremos EAC=BAC/CPI
Índice de Desempeño del trabajo por completar,
e. Aplicación técnica del valor ganado con curvas S avance
Se realizó un control del proyecto en el mes 7 y se aprecia la curva S en la Figura 26
120
120
Figura 26 Curva S en el mes 7
El proyecto se encuentra adelantado en tiempo y tiene un pequeño sobrecosto. Hasta el mes 7
el avance del proyecto es del 1.09%, la mayor parte del presupuesto se utilizara en las 3 meses
finales.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
MES1
MES2
MES3
MES4
MES5
MES6
MES7
MES8
MES9
MES10
MES11
MES12
MES13
MES14
MES15
Po
rcen
taje
Mes
Curva S
CPTP
CRTR
CPTR
121
121
3.3.4 Plan de gestión de Calidad
Objetivos de la calidad
• Satisfacción de cliente: Entender, evaluar, definir y gestionar los requisitos, de modo
que se cumplan las expectativas del cliente, asegurando los mejores productos y
servicios en una adecuada y confortable infraestructura.
• Prevenir errores, para disminuir los costos cuando estos son detectados en una
inspección o duarte el uso de los productos o la prestación del servicio.
• Mejora continua: Desarrollar el ciclo Planificar-hacer-verificar-actuar, para la mejora
de la calidad, tanto para el equipo de la dirección de proyecto como para la prestación
del servicio y del producto.
El plan de gestión de calidad describe como el equipo de dirección del proyecto implementará
la política de calidad para la tienda Juan Valdez del centro comercial Hacienda Casablanca. El
plan de gestión de calidad abarca el control de calidad, el aseguramiento y métodos de mejora
continua de los procesos del proyecto. (Poject Management Institute, 2013)
a) Especificaciones técnicas de requerimientos
El proyecto consiste en la compra de la franquicia Juan Valdez e implementación de una
tienda formato Barra de 40 mts2 en el centro comercial Casablanca del municipio de Madrid,
Cundinamarca durante un periodo de planeación y ejecución de 18 meses. Los procesos y
características de calidad que son particulares para Procafecol y para las entidades normativas
(Invima, cámara y comercio) etc.
El éxito del proyecto requiere de la participación de todos los miembros del equipo. Sin
embargo, sigue siendo responsabilidad de la dirección en lo que respecta a la calidad de
122
122
proporcionar los recursos adecuados con las capacidades apropiadas.
• Esta responsabilidad que define el estándar ISO 9001 Capitulo 5 comprende desde el
compromiso que debe demostrar la Dirección hacia el SGC, hasta la realización
periódica de revisiones o actualizaciones, pasando por la planificación y el
establecimiento y control de políticas y objetivos, con el fin de lograr beneficios para
todas las partes de interesados. (Icontec, 2015)
• Coordinar la visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el propósito de
Procafecol.
• Comunicar la orientación de la organización y los valores relativos a la calidad y al
sistema de gestión de la calidad.
• Participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y
productos que generen valor a la organización.
• Obtener directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del sistema de
gestión de la calidad.
• Crear un ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo los
trabajadores.
• Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratégicos de la
organización.
Además, la alta dirección debería definir métodos para medir el desempeño de la organización
con el fin de determinar si se han alcanzado los objetivos planificados. Estos métodos incluyen:
• Mediciones financieras
• Mediciones del desempeño de los procesos
123
123
• Evaluación de la satisfacción de los clientes
• Evaluación de la percepción de los clientes y de otras partes interesadas
• Medición de otros factores de éxito que identifique la dirección.
Requisitos del producto
Entre los principales requisitos que hay que cumplir para adquirir el producto están:
(Procafecol, Juan Valdez, 2017)
• Contrato de la franquicia de acuerdo a la normatividad vigente de Procafecol S.A.
• El formulario E1I para franquicias; es el primer requisito para quienes han expresado
voluntariamente el interés en aplicar a una potencial franquicia del concepto de
negocio de Juan Valdez Café. Al solicitar y diligenciar el formulario, el potencial
franquiciatario reconoce que autónomamente tiene interés en serlo y se acoge al
proceso determinado por Procafecol, S.A.
• Experiencia exitosa: Demostrar un mínimo aproximado de 5 años de experiencia en
negocios de servicios que incluyan operación directa con consumidor.
• Capacidad Financiera: Demostrar capital de trabajo necesario para la operación,
disponibilidad de recursos a la vista y respaldo de activos líquidos.
• Reportes Centrales de Riegos y listas negras: No estar incluido o reportado.
• Conflicto de intereses: No podrá ser Franquiciado quien sea empleado o familiar hasta
primer grado de afinidad y/o consanguinidad de colaboradores de: Federación
Nacional de Cafeteros (FNC), miembros de Juntas, comités departamentales o
Municipales, Almacafé, Buencafé, Procafecol y Cenicafé; tampoco, quien posea
negocios relacionados con tiendas de Café.
124
124
• Arriendo de un local de 40 mts2.
Decreto 1879 De 2008
Donde se documenta los requisitos de carácter obligatorio exigibles a los establecimientos de
comercio para su apertura y operación. Las autoridades distritales y municipales al momento de
realizar visitas de control, exigen a los propietarios de establecimientos de comercio, los
siguientes documentos.
• Matrícula mercantil: vigente expedida por la Cámara de Comercio respectiva.
El establecimiento de comercio debe matricularse a más tardar dentro del mes
siguiente a la fecha en la que inició actividades.
• Concepto sanitario: Todo establecimiento debe cumplir con las condiciones sanitarias
que se describen en la Ley 9 de 1979, que está compuesta por títulos de carácter
general como los de protección del medio ambiente, suministro de agua, y salud
ocupacional, así como algunos específicos como el título V denominado “Alimentos”,
en el que se establecen las normas específicas a las que están sujetos los
establecimientos industriales y comerciales en los que se realicen actividades que se
relacionan con alimentos.
b) Herramientas de control de la calidad
Administrar y soportar de forma ágil y eficiente el sistema de control de documentos y
datos es importante de tal manera que no se convierta en un conjunto de papeles que obstaculice
el éxito del Sistema de Gestión de calidad. Los documentos requeridos por el sistema de gestión
de la calidad deben controlarse al igual que los registros y se debe establecer un procedimiento
documentado que defina controles para:
125
125
• Aprobar documentos antes de su edición.
• Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario.
• Asegurar que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de documentos.
• Garantizar que las revisiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran
disponibles en los puntos de uso.
• Asegurar que los documentos permanecen legibles y son fácilmente identificados.
• Asegurar que se identifican los documentos de origen externo y que se controla la
distribución.
• Evitar el uso no intencionado de documentos obsoletos y para aplicarles una
identificación adecuada en el caso que se mantengan por alguna razón.
La estratificación es importante, la distinción de niveles impone una jerarquía de documentos,
plantea un orden y establece una relación simple y compatible entre las referencias.
c) Formato Inspecciones
Este procedimiento aplica para todos los registros generados para el funcionamiento del
Sistema de Gestión de Calidad implementado en la tienda Juan Valdez. El responsable del control
de los registros es el administrador de la tienda Juan Valdez quien a su vez los reportará al
gerente del proyecto, los registros se encuentran disponibles para demostrar que las actividades
establecidas en el Sistema de calidad son efectivamente realizadas.
• Almacenamiento El lugar de almacenamiento de cada registro será conforme a lo
estipulado por la normativa de Procafecol. En la tienda se llevará una “lista maestra de
registros de calidad”. Su almacenamiento garantiza que se puedan recuperar con
facilidad y estén protegidos de daños, deterioro o pérdidas para el período establecido
126
126
como tiempo de retención; se hará digitalmente y se realizará backup mensualmente de
la información.
• Recuperación: El responsable de cada registro mencionado en la “lista maestra de
registros” será el encargado de la recuperación de cada uno de estos. El administrador
debe como mínimo, velar que se cumplan los siguientes requisitos:
• Completo: incluir toda la información señalada en el registro.
• Vigente: al día.
• Recuperables: fácilmente accesibles a quien los necesite.
• Protegidos: para el buen estado, evitando daño de riesgo o deterioro.
• Retención: permanecer como respaldo durante el tiempo definido.
• Protección: Los registros están disponibles para cualquier persona de la organización,
previa autorización del encargado del registro. En los casos que un cliente lo solicite,
podrán tener acceso a estos ya sea electrónicamente o como sea solicitado, previa
autorización del administrador de la tienda o gerente del proyecto.
Ley 9 de 1979
Donde se dictan las medidas sanitarias y protección del medio ambiente en lo relacionado
a:
a. Las normas generales que servirán de base a las disposiciones y reglamentaciones
necesarias para preservar, restaurar y mejorar las condiciones sanitarias en lo que se
relaciona a la salud humana.
127
127
b. Los procedimientos y las medidas que se deben adoptar para la regulación, legalización y
control de los descargos de residuos y materiales que afectan o pueden afectar las
condiciones sanitarias del Ambiente.
Además, en el título II de la misma ley se encuentra las normas relacionadas con:
• La salud ocupacional de los trabajadores.
• Deberes y derechos de los empleados y empleadores.
• Condiciones de las edificaciones destinadas a lugares de trabajo.
• De los establecimientos comerciales.
Artículo 244º.- Para instalación y funcionamiento de establecimientos industriales o
comerciales, relacionados con alimentos o bebidas, se requerirá licencia sanitaria expedida
conforme a lo establecido en esta Ley.
Las especificaciones a los que deben sujetarse los establecimientos son:
Requisitos de funcionamiento.
Requisitos de los equipos materiales y utensilios.
Operaciones de elaboración, proceso y expendio
Empaques, o envases y envolturas.
Rótulos de la publicidad.
Conservación de los alimentos y bebidas
En el título VIII relacionado con desastres; se establecen normas para:
Tomar las medidas necesarias para:
Prestar ayuda.
Controlar los efectos del desastre.
128
128
Controlar los efectos de los desastres, especialmente en lo relacionado con la aparición y
propagación de epidemias.
Mantener durante el período de rehabilitación y reconstrucción.
El saneamiento ambiental de la comunidad afectada por desastres.
Definir el estado de vuelta a la normalidad de una comunidad afectada por un desastre.
Otras normas. Se debe cumplir con las normas que se expidan en el lugar donde se establezca
el establecimiento comercial referente al uso de suelo, intensidad auditiva, horario, ubicación y
actividad comercial. Es así como se tendrá que validar, entre otros:
Uso de suelo. Verificar que la actividad económica del establecimiento comercial se
pueda desarrollar en la ubicación que se ha escogido, de acuerdo con el Plan de
Ordenamiento Territorial y la reglamentación específica del municipio, y solicitar el
respectivo certificado de uso de suelo a la Oficina de Planeación. En el caso de los
establecimientos ubicados en Bogotá.
Registro de publicidad exterior visual o una certificación de intensidad auditiva.
Otros requisitos de carácter obligatorio son:
Concepto técnico de seguridad humana y protección contra incendios. Este es expedido
por el Cuerpo Oficial de Bomberos y busca asegurar el cumplimiento de los temas de
seguridad humana y sistemas de protección contra incendios.
Lista de precios. Los precios de los productos deben hacerse públicos, bien sea en
empaques, envases o en una lista general visible.
Inscripción en el RUT. Los comerciantes deben estar inscritos en el RUT (Registro Único
Tributario). Una vez se tenga la certificación de apertura de la cuenta y el Certificado de
129
129
Existencia y Representación Legal, el usuario debe dirigirse a la DIAN y solicitar
el RUT definitivo.
Inscripción en el RIT. Todo establecimiento de comercio debe quedar inscrito en
el Registro de Información Tributaria (RIT) a través del diligenciamiento
del Formulario RIT Establecimiento de Comercio. Este formulario también permite
realizar la actualización o clausura de los establecimientos.
Requisitos del proyecto:
a. Análisis de Elegibilidad
Finalización Formulario E1
Firma de acuerdos de Confidencialidad de Procafecol S.A.
Presentación Plan de Negocios con proyecciones financieras según las guías de
Procafecol S.A.
Confirmación de soportes financieros.
Verificación de antecedentes penales.
Visita de operación.
Presentación ante el comité de Franquicias.
Aprobación del franquiciado por parte de la junta directiva de Procafecol S.A.
b. Ejecución del Contrato de Franquicia.
c. Operación de la Franquicia – Criterios de Operación El interesado acepta de antemano
someterse al procedimiento descrito y acepta de antemano la determinación que Procafecol,
S.A.
130
130
Control de cambios del diseño y desarrollo
El franquiciador Procafecol puede hacer cambios en los insumos, proveedores o
procedimientos, por tal motivo se realizan reuniones y capacitaciones para que en las tiendas
se ofrezcan los mismos productos y se mantengan los estándares de la marca Juan Valdez.
Cuando se desea ampliar el portafolio de productos se realiza una investigación de
mercado se realiza una prueba piloto del producto en un par de tiendas para ver el impacto
que tiene en los clientes, si es positivo se masifica en las demás tiendas.
Para esto se realizan reuniones con los representantes de las tiendas con el fin de informar
los cambios en el portafolio de productos de las tiendas y se hacen capacitaciones y
actualizaciones de los procedimientos con el fin de que quede claro y documentado el
cambio al portafolio de productos.
Después de culminar todas las etapas del diseño y desarrollo, se realiza un prototipo del
producto con las nuevas condiciones de la planta, con los ingredientes necesarios y con el
nuevo procedimiento, de tal manera que se pueda determinar si éste cumplirá con las
especificaciones del cliente final.
Cualquier cambio que se desee hacer debe quedar documentado en el formato JV-0006.
Tabla 22 Formato JV-0006
Nombre del
solicitante
Producto
o proceso
afectado
Numero
de versión
Modificación Fecha
131
131
Si el cambio es aprobado puede generar la actualización de varios documentos como por
ejemplo la creación de un nuevo producto o cambios en los productos actuales los cuales
generan actualización de los siguientes documentos y procedimientos:
Carta de snacks y bebidas - formato JV-0007.
Manual de elaboración de las recetas estándar – manual de procedimientos.
Compras de insumos (papelería) - formato JV-0008.
Compras
En el proceso de adecuar el local se contratará un proveedor autorizado por
Procafecol el cual debe ser evaluado y seleccionado por el director del proyecto. Se deben
acordar la forma de pago, la garantía, las especificaciones y demás detalles técnicos del local
para la tienda.
Una vez se abra la tienda se debe seleccionar el proveedor de insumos y materias primas
el cual debe ser aprobado y avalado por Procafecol.
En la recepción de productos se debe revisar la fecha de caducidad, la cantidad y que
vengan debidamente empacados y embalados. Cualquier inconsistencia se le debe comunicar
al proveedor para que tome las medidas correctivas necesarias.
En caso de tener problemas con el proveedor se debe escalar el inconveniente a
Procafecol y seleccionar otro proveedor que este avalado por el franquiciador.
Para solicitar insumos al proveedor se debe diligenciar el formato JV-0002 y para la
recepción de los insumos se utilizará el formato JV-0009.
El método para evaluar al proveedor lo especificara Procafecol y son ellos los encargados
de evaluar periódicamente a los proveedores ya que son los mismos proveedores quienes
132
132
surten a todas sus tiendas.
Producción y prestación
Procesos: Una vez se abra la tienda se verificarán regularmente los procesos de
producción, se realizará mantenimiento periódico de las máquinas y limpieza de las mismas
los cuales se registrarán en el formato JV-0010. Se validarán trimestralmente los
procedimientos seguidos en la elaboración de productos con el fin de asegurar que se están
siguiendo los protocolos y procedimientos para la elaboración de los productos.
Servicio al cliente: Se tendrán formatos de sugerencias y/o reclamos los cuales podrán
ser diligenciados por los clientes de la tienda (formato JV-0011).
Recetas y procedimientos: Las recetas y procedimientos de todos los productos estarán
documentadas en el manual de procesos de la tienda y será actualizado con los cambios que
sean notificados por Procafecol S.A.
El personal será capacitado en los procedimientos que se deben seguir en la elaboración
de los productos de la tienda.
Ingredientes: Los productos son elaborados con ingredientes de primera calidad gracias
a los altos estándares que se les exigen a los proveedores de las tiendas Juan Valdez.
Carta de productos: La carta de productos se documentará y actualizará en el formato
JV-0007.
Instalaciones: El local se mantendrá limpio, la cocina del local se mantendrá impecable
para garantizar la calidad de los alimentos y así cumplir con todas las normas del INVIMA
para la elaboración de alimentos.
Encuestas de satisfacción: Se realizarán encuestas de satisfacción a los clientes con el
133
133
fin de tener un indicador, al cual con el tiempo se le podrá hacer un seguimiento histórico
con el fin de detectar rápidamente cualquier variación en los productos que influya
negativamente en la percepción de la tienda en los clientes.
Identificación y trazabilidad
Registro de la documentación: Se almacenará digitalmente toda la información y se
realizará backup mensualmente de la información con el fin de prevenir pérdidas de la
misma.
Procedimiento para realizar el estudio de mercado: brindara los lineamientos que
permitirán que dicho estudio cumpla con características que lleven a dar el enfoque correcto al
estudio de factibilidad.
Procedimiento para conseguir los inversionistas del proyecto: con el cual se podrán
seleccionar los posibles inversionistas, la metodología para explicar el proyecto y los
lineamientos para la negociación y posterior firmar del contrato con los inversionistas.
Procedimiento para seleccionar el local: brindara los lineamientos que permitirán que el
estudio de la ubicación del local y afluencia del público el mismo permitan seleccionar el local
adecuado para el proyecto. En la selección del local se hará un preacuerdo y posteriormente se
firmará el contrato con el centro comercial.
Procedimiento para adquirir la franquicia: Describe los procedimientos que se seguirán para
cumplir todos los requisitos necesarios para adquirir la franquicia, define los lineamientos para
las reuniones con Procafecol, el preacuerdo de la franquicia y posteriormente el contrato de
adquisición de la franquicia.
134
134
Manual de procedimientos: Describe las políticas y procedimientos de las actividades que se
deben llevar a cabo en la tienda, incluye todas las recetas y el paso a paso de cómo elaborar y
presentar los productos al cliente.
d) Formatos de auditoria
El sistema de auditoría es el plan de organización de una empresa, con sus correspondientes
procedimientos y métodos operacionales para ayudar, mediante el establecimiento de un medio
adecuado, el logro del objetivo administrativo de:
Mantenerse informado de la situación de la empresa
Coordinar sus funciones
Mantener una ejecutoria eficiente
Determinar si la empresa está operando conforme a las políticas establecidas
Asegurarse que se están logrando los objetivos establecidos
Para verificar el logro de estos objetivos se establece:
El control del manejo de los recursos
El control de evaluación del riesgo
El control y sus actividades
El control del sistema de información y comunicación
El control de supervisión y monitoreo
Tabla 23 Matriz de trazabilidad de requisitos
Matriz de Trazabilidad de Requisitos
Código:
GP03
135
135
Vigencia:
10/sept/2018
Títul
o del
Proyect
o
Proyecto para la adquisición de la franquicia Juan
Valdez
Desc
ripción
del
proyect
o
Este proyecto busca como finalidad ser una herramienta que permita direccionar e
impulsar a los inversionistas en la adquisición de la franquicia Juan Valdez como
oportunidad de negocio resaltando como ventaja la opción con la que cuenta el
franquiciador para operar con la empresa más importante del sector cafetero con un
alto reconocimiento a nivel mundial y que goza de un alto prestigio sobre todo por la
variedad de productos y su fuerte calidad.
ID
Descripción de
Resquicitos
Pri
orida
d
Respo
nsable
Entregables
de la EDT
Estad
o Actual
Fecha de
verificación
1
Adquirir una
franquicia de la
marca Juan Valdez
Mu
y Alta
Client
e
1.1, 1.1.1,
1.1.2
Sin
Iniciar
2
Organizar y
coordinar la
ejecución del
Mu
y Alta
Direct
or
2.0, 2.1,
2.1.1, 2.1.1.1,
2.1.2, 2.1.2.1,
Sin
Iniciar
136
136
proyecto 2.1.2.2, 2.1.2.3,
2.1.2.4
3
Realizar la
adquisición del
punto de trabajo
(arrendamiento
local)
Alt
a
Client
e 3.1, 3.1.1
Sin
Iniciar
4
Realizar
aceptación por
parte del
franquiciador
Mu
y Alta
Franq
uiciador
3.1, 3.1.2,
3.1.2.1, 3.1.2.2,
3.1.3, 3.1.3.1
Sin
Iniciar
5
Presentar
informes sobre
avance del
proyecto
Me
dia
Direct
or 4.3
Sin
Iniciar
6
Cumplir con los
estimados de
presupuesto y
tiempo
Alt
a
Direct
or 2.1
Sin
Iniciar
7
Presentar un
documento final
Alt
a
Direct
or
4.3, 5.1,
5.1.4
Sin
Iniciar
137
137
donde se muestre
toda la trazabilidad
del proyecto y sus
resultados
Preservación del producto
El plan de calidad determina los parámetros correspondientes a:
Manipulación de alimentos: Personal con el curso de manipulación de alimentos, formación
en higiene alimentaria (curso a cargo de la compañía)
Almacenamiento: El almacenamiento apropiado de alimentos reduce las posibilidades de
contaminación y crecimiento de microorganismos. Los microorganismos son tan pequeños que
no pueden verse. Se encuentran en todas partes; en el aire, en el suelo, y en el agua y pueden ser
transmitidos a los alimentos por los animales, los roedores, o los seres humanos.
La tienda realizara control de artrópodos y roedores cada tres meses
Rotación de productos: Parámetros de aceptación para los productos adquiridos con terceros.
Tipos de almacenamiento: seco, refrigerado y congelación
Almacenamiento seco
Esta área es donde se almacenan alimentos secos como alimentos enlatados, cereales, harina,
azúcar, galletas, té, café y otros alimentos no perecederos. El almacenista como responsable de
dicha actividad debe seguir las siguientes pautas para un adecuado almacenamiento:
Mantener la bodega de almacenamiento limpia, seca y ordenada.
• El almacenamiento de los insumos o productos terminados se realizará ordenadamente.
138
138
Artículos empacados en cajas.
• Verificar que la caja contenga lo que corresponde
• Colocar una sobre otra en la forma adecuada que indica.
• Los productos más pesados deben colocarse en los entrepaños inferiores y los más livianos
en los superiores.
• Los rótulos de las cajas deben colocarse hacia fuera para que se puedan ver con facilidad.
Almacenamiento Refrigerado
Todos los alimentos perecederos, especialmente los alimentos de alto riesgo (productos
lácteos, carnes cocinadas, pescados y carnes de ave) deben almacenarse en refrigeración para
evitar ser contaminados por bacterias perjudiciales.
La refrigeración a temperaturas por debajo de 4°C inhibe el crecimiento de la mayoría de las
bacterias patógenas, pero no las mata, por lo tanto, los cuartos refrigerados mantendrán
temperaturas entre 2,5 °C a 6°C.
Durante el almacenamiento de los alimentos en refrigeración es necesario:
No almacenar los alimentos directamente sobre el piso del cuarto frío, sino sobre estantes
en material sanitario.
Revisar las temperaturas de la unidad de refrigeración y llevar registro diario en el
formato de control de temperatura (JV-0012).
Juan Valdez
Versi
ón 1
Códi
go
JV-
PNC-
139
139
0012
Pagin
a
1 de
1
Fech
a
Control de temperatura cuarto frio
Fecha H
ora
Act
ual
Máxi
ma
Míni
ma
Firm
a
Formato 1 JV-0012 Control de temperatura cuarto frio
No sobrellenar los refrigeradores, porque dificultan la limpieza y obstaculizan la
circulación de aire frío.
Guarde los alimentos ácidos en vasijas de peltre, vidrio, o porcelana, nunca en vasijas de
aluminio o cobre.
No conservar en refrigeración alimentos calientes, pues esto eleva la temperatura interna
del refrigerador, lo que estimula el crecimiento bacteriano.
Inspeccionar, rotular y fechar los alimentos que se almacenen, emplear el método PEPS
de rotación de mercancía: Primeras Entradas Primeras Salidas.
Evitar abrir las puertas del refrigerador más de lo necesario y cerrarlas cuanto antes. La
puerta del cuarto frío abierta supone la elevación de la temperatura interna, lo que
estimula el crecimiento bacteriano, la contaminación y la alteración del alimento.
140
140
Control de producto no conforme
La persona responsable de iniciar el diligenciamiento del formato de reporte de producto
no conforme relacionado en el formato de recepción de insumos JV-0009, escribe la información
completa y documenta el producto o servicio no conforme, describiendo claramente la desviación
presentada sin dejar de indicar toda la información necesaria para el pleno entendimiento de la
misma. La persona que registra el producto o servicio no conforme proporciona el original de
dicho formato al administrador de la tienda, quién analiza la situación llevando un control general
de las no conformidades, clasificándolas como abiertas hasta que él mismo verifique que se haya
realizado la corrección propuesta.
Juan Valdez
Versión 1
Código
JV-
PNC-0009
Pagina 1 de 1
Fecha
Reporte de producto no conforme (PNC)
N° Descripción Responsabl
e
Docume
nto /
Registro
Formato 2 JV-0009 - Reporte de producto no conforme
141
141
3.3.5 Plan de gestión de Recursos Humanos
El plan de gestión de recursos humanos se aprecia en la figura
Figura 27 Plan de gestión de recursos humanos Fuente “construcción del autor”
a) Definición de roles, responsabilidades y competencias del equipo.
Roles y Responsabilidades
Con la finalidad de cumplir con los objetivos trazados, se establecen los siguientes roles y
responsabilidades dentro del equipo del proyecto:
Patrocinador del proyecto:
142
142
Debe aportar los recursos económicos necesarios y ser el apoyo para poder sortear
cualquier inconveniente que se presente en el desarrollo del proyecto.
Inversionistas
Debe aportar los recursos económicos necesarios para la ejecución del proyecto.
Director del Proyecto
Es el encargado de realizar todos los planes de gestión del proyecto, crear el plan de
gestión del proyecto, monitorear y controlar el avance del proyecto, realizar las
adquisiciones, contratos, informar a los patrocinadores e inversores el avance del
proyecto.
Equipo del Proyecto
Son los encargados de desarrollar las actividades que el gerente proyecto les indique para
llevar a cabo el proyecto.
Auxiliar de la tienda
Encargado de la preparación y almacenamiento de los alimentos y las bebidas.
Auxiliar de servicio al cliente
Encargado de atender a los clientes, recibir los pedidos, entregar los pedidos, es la persona
que interactúa con los clientes por lo cual la responsabilidad es muy alta ya que del buen
servicio ofrecido depende que los clientes regresen a la tienda.
El Organigrama de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto aparece en la tabla 15:
143
143
Tabla 24 Organigrama de recursos humanos del proyecto
b) Matriz de asignación de Responsabilidades (RACI) a nivel de paquete de trabajo.
La matriz de roles y responsabilidades de las principales actividades del proyecto se aprecia en
el anexo H
c) Histograma y horario de recursos
Los horarios que se tendrán en la tienda son los siguientes:
De lunes a viernes:
Turno 1: 7:00am a 2:00pm
Turno 2: 2:00pm a 9:00pm
Sábados, domingos y festivos:
Turno 1: 8:00am a 3:00pm
Turno 2: 3:00pm a 10:00pm
En el Anexo F se encuentra el Diccionario de la EDT para las actividades que están
contempladas en el plan de gestión de recursos humanos.
d. Plan de capacitación y desarrollo del equipo
144
144
Desarrollo del equipo de trabajo
Con el fin de mejorar las competencias de los miembros del equipo de trabajo y las
interacciones con los demás miembros se realizarán reuniones mensualmente con el equipo de
trabajo en las cuales se escucharán las inquietudes y sugerencias y se tendrán muy en cuenta con
el fin de mejorar el trabajo en equipo lo cual influye positivamente en el proyecto.
Capacitación
Se realizará capacitación formal a la administradora de la tienda y al gerente del proyecto
en el eje cafetero sobre el proceso de producción y recolección de café.
Se realizarán capacitaciones informales de inducción a los empleados de la tienda.
Se invertirá en el desarrollo personal y profesional de los empleados es una herramienta
que favorece la consecución de objetivos y la mejora de la eficacia y la eficiencia en los
procesos del negocio.
Plan de Formación estructurado y planificado para un periodo concreto, de acuerdo a las
necesidades del empleado y de la empresa.
e) Esquema de contratación y liberación del personal
La estrategia para adquirir el equipo de trabajo es contratar una empresa especializada en
reclutamiento a la cual se le indicaran las competencias y cualidades necesarias para cada cargo.
Las hojas de vida de los candidatos preseleccionados serán analizadas por el gerente del proyecto
y el podrá participar de las entrevistas.
Para la contratación de un empleado nuevo se seguirá el proceso regular de convocatoria,
preselección y selección del empleado.
145
145
f) Definición de indicadores de medición de desempeño del equipo y esquema de incentivos
y recompensas.
Entre los principales indicadores que miden el desempeño de los trabajadores de la tienda Juan
Valdez están:
Capacitación: La adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos para el
desarrollo de la actividad en la tienda con el fin de alcanzar la máxima productividad.
Tiempo promedio en alcanzar objetivos: mide la eficacia de los trabajadores.
Rotación de personal: calcula el grado de permanencia de los trabajadores en la
compañía. La cifra ideal es que la rotación de la plantilla sea inferior al 5%.
Accidentabilidad laboral: el ideal para esta cifra sería alcanzar el cero.
Ausentismo laboral: mide las ausencias del personal en el lugar de trabajo en periodos
normales, ya sea por faltas, por atrasos o permisos.
Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: mide cuánto tiempo están sin cubrir las
vacantes causadas por bajas laborales, vacaciones, renuncias, etc.
Durante el proceso de adecuar el local se contratarán proveedores los cuales se liberarán una vez
se tenga lista la tienda para abrirla.
3.3.6 Plan de gestión de comunicaciones
a) Sistema de información de comunicaciones
• Se utilizará el correo para entregar los informes diarios y semanales. También se
utilizará para hacer las solicitudes de insumos a los proveedores.
• Mensualmente se realizarán reuniones con los inversionistas y la administradora de la
tienda con el fin mantenerlos informados y poder detallar de ser necesario cualquier
146
146
duda o inconveniente que se mencione en los correos que se envían semanalmente.
• A Procafecol se le enviarán correos mensualmente con el informe de ventas de la
tienda, se realizarán reuniones presenciales de acuerdo a las políticas de Procafecol.
• Se realizarán reuniones semanalmente con los empleados con el fin de escuchar sus
sugerencias e inconformidades e informar las metas para así fomentar el sentido de
pertenencia a la empresa y hacer las mejoras que puedan surgir de estas reuniones.
b) Matriz de comunicaciones
En la tabla 24 se presenta el plan de las comunicaciones que se va a seguir en el proyecto
147
147
Tabla 25 Plan de Comunicaciones
r”
Frecuencia Dirigido a Responsable Lenguaje Contenido Detalle
Semanal Invers ionis tas Gerente del proyecto
Veraz, Técnico, financiero, via
correo electrónico
Control de ca l idad, indicadores
de cumpl imiento, datos
financieros de la operación Alto
Mensual
Empleados y
adminis trador de la
tienda Gerente del proyecto
Reuniones de información,
presencia l
Cumpl imiento de metas ,
lecciones aprendidas ,
proyecciones de ventas Medio
Mensual
Invers ionis tas ,
gerente de proyecto,
adminitrador de la
tienda Gerente del proyecto
Financiero, datos
estadis ticos , datos de
ejecución del proyecto
Implementaciones de cambios
de ser necesarios , datos de la
operación Alto
Diario Director del proyecto
Adminis trador de la
tienda
Técnico y financiero a traves
de correo electrónico
Formato de informe de ventas
diario, s tock y novedades Alto
Semanal Proveedor
Adminis trador de la
tienda Técnico, reunion presencia l Lis tas de sol ici tud de insumos Alto
Semanal
Empleados y
adminis trador de la
tienda
Adminis trador de la
tienda Técnico, reunion presencia l
Plan de trabajo, reporte de
novedades , incapacidades ,
permisos vacaciones ,
retroal imentación del trabajo Medio
Mensual Procafecol S.A
Gerente del
proyecto,
adminis trador de la
tienda
Veraz, Técnico, financiero, via
correo electrónico o
presencia l
Datos numéricos de la
operación rea l izada en el
proyecto en el tiempo,
documnetos sol ici tados por
Pocafecol S.A, Control de
ca l idad, actividades correctivas ,
cumpl imiento de indicadores Alta
Reunion de empleados
Informe de ventas
Informes de objetivos y planes
Informe diario de
ventas , gastos , s tock de
Información a comunicarse
Sol ici tud de insumos
Informe del estado del
proyecto
Reunion de la gerencia
148
148
Informe diario de Ventas, gastos, stock de productos y novedades: Se
realizará todos los días y en él se incluirá el informe de ventas, gastos, stock de
productos y otras novedades que se puedan presentar durante el día. Se
diligenciará el formato electrónico JV-0001 y se enviara por correo al gerente
del proyecto, la responsable es la administradora de la tienda.
Solicitud de insumos: Se realizará una vea a la semana (el primer día hábil) y
se utilizará para solicitar a los proveedores las materias primas necesarias para
la semana siguiente. En caso de casos excepcionales se puede hacer esta
solicitud cualquier día de la semana si se necesitan insumos de manera urgente
y no se puede esperar a la solicitud que se realiza semanalmente. Se realizará
con el formato JV-0002 por correo electrónico y se solicitará confirmación de
la recepción del mismo y de la fecha de entrega de los insumos a la tienda. La
responsable es la administradora de la tienda.
Reunión de empleados de la tienda: Se realizará al primer día hábil de la
semana a las 7:00am (justo antes de abrir la tienda) con el fin de recolectar
inquietudes, malestares y sugerencias de parte de los empleados. Asistirán los
empleados y la administradora de la tienda y se hará un acta de la misma.
Informe del estado del Proyecto: Se realizará al primer día hábil de la semana
con el fin de mantener informados a los inversionistas del estado del proyecto.
Se realizará con el formato JV-0003 y se enviará por correo electrónico y se
solicitara confirmación de la recepción del mismo, el responsable es el director
149
149
del proyecto.
Reunión mensual de la gerencia: Se realizará al primer día hábil del mes con
el fin de mantenerlos informados a los inversionistas de las ventas, gastos y
novedades que se presenten durante el mes. Se hará un acta de la reunión y
deben asistir la administradora de la tienda, el Director del proyecto y los
inversionistas.
Informe con las metas y planes: Se enviará al primer día hábil del mes con el
fin de informar a la administradora de la tienda las metas, promociones y planes
a seguir durante el mes. Se realizará con el formato JV-0004 y se entregará por
correo electrónico a la administradora de la tienda y el responsable es el
director del proyecto.
Informe de Ventas: Se realizará con el formato JV-0005 y se enviará al primer
día hábil del mes con el fin de informar a Procafecol las ventas mensuales. Los
responsables son la administradora de la tienda y el director del proyecto.
3.3.7 Plan de gestión del riesgo
Desde el punto de vista de proyectos, es fundamental que el Director pueda prever los
potenciales obstáculos y/o tomar ventajas de las oportunidades que se le presenten con el fin de
mitigar e incluso eliminar los primeros y potenciar los segundos. La Gestión de los Riesgos del
Proyecto describe los procesos involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos
para el proyecto y su objetivo es maximizar la probabilidad y el impacto de resultados positivos y
disminuir la probabilidad y el impacto de las adversidades
150
150
a. Identificación de riesgos y determinación de umbral
La valoración de las amenazas identificadas sobre el entorno en el que se desarrollará el
proyecto, será a partir de la matriz presentada en la Tabla 24. En esta tabla se establecen de
escalas de probabilidad de ocurrencia de un evento frente al impacto que este puede generar sobre
factores de alcance, seguridad, medio ambiente e imagen frente al cliente. Los riesgos serán
catalogados de acuerdo a los resultados obtenidos en la valoración de su probabilidad versus el
nivel de impacto, tal como se describe a continuación:
Riesgo Ninguno (N): Representa un riesgo muy bajo para los diferentes factores del
proyecto, cuya valoración impacto vs. Probabilidad se encuentra en un rango de 1 a 5. Se deben
realizar los sistemas de verificación y control de calidad establecidos por la dirección del
proyecto y los propios de la empresa.
Riesgo Bajo (L): Son aquellos eventos o situaciones en un rango valoración impacto vs.
Probabilidad de 6 a 16 que generan traumatismos y retrasos menores al proyecto.
Riesgo Medio (M): Riesgos en un rango de 17 a 23 en la valoración impacto vs.
Probabilidad.
Riesgo Alto (H): Los riesgos catalogados como altos serán aquellos en un rango de 25 a 27
puntos, los cuales pueden legar a representar severidades tales como incapacidades permanentes,
contaminación importante al ambientes entre otras.
Riesgo Muy Alto (VH): Serán aquellos riesgos que igualen o superen una valoración de 28
puntos, pues representarán consecuencias irreparables sobre personas, ambiente o alcance del
proyecto.
151
151
152
152
b. Risk Breakdown Structure - RBS
En la Figura 28 contempla la Estructura de Desglose de Riesgos que ayuda a definir los
contextos o áreas en donde pueden surgir o desarrollarse eventos que afecten
positivamente o negativamente.
Figura 28 Estructura de desglose de riesgos RiBS Fuente “construcción del autor”
1.4 Monitoreo y
control 1.5 Cierre
1.4.1 Reuniones
gerenciales
1.5.1 Entregables
parciales
1.4.2 Elaboración de
informes
1.5.2 Liberación de
recursos
1.4.3 Evaluación de
desempeño 1.5.3 Facturación
1.4.4 Auditorias
1.4.5 Solicitud de
control de cambios
1.2.2 Complimiento de
requisitos
Adquisición de la franquicia Juan Valdez e implementación de una tienda en el Centro Comercial Hacienda Casablanca
en Madrid -Cundinamarca 1. Estructura de desglose de riesgos RiBS
1.1 Inicio 1.2 Planeación 1.3 Ejecución
1.1.1 Planificación 1.2.1 Formulación 1.3.1 Inversionistas
1.1.2 Identificación de
los requierimientos
Procafecol S.A
1.2.3 Adquisición de la
franquicia
1.3.2 Proveedores
1.2.4 Estudios de mercado
1.3.3 Local
1.2.5 Identificación de
inversionistas
1.3.4 Recursos
Humanos
1.3.5 Condiciones
ambientales
153
153
Tabla 26 Matriz de impacto y probabilidad
A B C D E
<1% 1%-5% 5%-25% 25%-50% >50%
Insignificante Bajo Medio Alto Muy Alto
Catastrófica>10%
Programa Ejecución
10% o más 60,0
Grave6->10%
Programa Ejecución
8% 36,0
Severo2->6%
Programa Ejecución
5% 12,0
Importante1->2%
Programa Ejecución
4% 6,0
Marginal<1%
Programa Ejecución
2% 0,0
Ninguna0%
Programa Ejecución
0 0
7 8Ningún Impacto 1 2 60 NuloNingún
Incidente
Ningún
Daño
Ningún
Efecto
3 4 9 10 11
14 17
1 Insignificante
Lesión leve
(primeros
auxilios)
Daño
leve
Efecto
LeveImpacto Interno
Impacto Local 5 12 132 Bajo
Lesión menor
(sin
incapacidad)
Daño
Menor
Efecto
Menor
24
25 28
3 MedioIncapacidad
temporal (>1 día)
Daño
Localizado
Contaminación
LocalizadaImpacto Regional
Impacto Nacional 20 21 224 Alto
Incapacidad
permanente
(parcial o total)
Daño
Mayor
Contaminación
Mayor
15 16 18 19
23 26 27 29 30
Ocurre en
1 cada 2
proyectos
5 Muy AltoUna o mas
fatalidades
Daño
Total
Contaminación
Irreparable
Impacto
Internacional
Ocurre en
1 de 100
proyectos
Ocurre en
1 de 20
proyectos
Ocurre en
1 cada 4
proyectos
Ocurre
en 1 de 3
proyectos
CONSECUENCIASOTRA
SEVERIDAD
HSE y SEG. FÍSICA ALCANCE
IMAGEN Y
CLIENTES
Pe
rso
na
s
Da
ño
s a
insta
lacio
ne
s
Am
bie
nte
ECONÓMICOS
(COSTO) ($)
Programación (días
cronograma)
PROBABILIDAD DE OCURRENCIAESTIMADO DE
COSTOS ($COP)$ 285.750.490,00 PROGRAMA DE EJECUCIÓN: 600
154
154
c. Análisis de riesgos del proyecto
La identificación inicial de riesgos probables durante el ciclo de vida del presente proyecto en
donde se aplica la categorización y clasificación de los riesgos, valorizándolos en un nivel de
importancia (muy alto, alto, medio, bajo y ninguno), obteniendo como resultado el registro de
riesgos del proyecto.
Durante la etapa de ejecución se realizaran reuniones periódicas para dar a conocer el estado
de los riesgos identificados con el objetivo de prevenir su materialización, se evalúa la
efectividad de los planes de respuesta y la identificación de posibles nuevos riesgos.
Entre los riesgos que se pueden observar están los siguientes.
• Riesgo de Adquisiciones: En el proceso de las adquisiciones pueden presentarse
riesgos operativos y financieros dados a la insuficiente capacidad económica y de
operación del inversionista.
• Riesgos Planeación: Son los referentes al tema de acuerdos y relacionamiento entre el
cliente y la compañía.
• Riesgos Financieros: Son los riesgos que representan consecuencias financieras
negativas y/o positivas para una organización, incluyendo la posibilidad de que los
resultados financieros sean mayores o menores a los esperados.
• Riesgos Operacionales: Existen riesgos de incumplimiento en relación al tiempo,
calidad (sin las especificaciones técnica requeridas) o por el suministro deficiente de
insumos.
• Riesgos del RR.HH: Referentes a la selección, contratación, desarrollo y manejo del
equipo de trabajo del proyecto.
155
155
• Riesgos Ambientales: El análisis de riesgos ambientales permite identificar las
amenazas externas del proyecto, como fenómenos biológicos o humanos que no se
encuentren en el control del proyecto, es decir que no se cuente con una forma de
prevenirlos desde las decisiones de la empresa pero que pueden generar un impacto
considerable en la ejecución del proyecto hasta su posible cierre.
d. Matriz de riesgos
En la Tabla 25, se expone la identificación inicial de riesgos probables durante el ciclo de vida
del presente proyecto en donde se aplica la categorización y clasificación de los riesgos,
valorizándolos en un nivel de importancia (muy alto VH, alto H, medio M, bajo L y muy bajo
VL), obteniendo como resultado el registro de riesgos del proyecto.
Durante la etapa de ejecución se realizaran reuniones semanales o quincenales para dar a
conocer el estado de los riesgos identificados con el objetivo de prevenir su materialización, se
evalúa la efectividad de los planes de respuesta y la identificación de posibles nuevos riesgos.
156
156
Tabla 25 Análisis de riesgos
ESTIMADO
DE COSTOS
($COP)
DURACIÓN
(DÍAS)
CATEGORÍA RIESGO PERSONASDAÑOS A
INSTALACIONESAMBIENTAL
ECONÓMICOS
(COSTOS)TIEMPO
IMAGEN Y
CLIENTESOTROS
VALORACIÓN
IMPACTO /
PROBABILIDAD
VALORACIÓN
GLOBAL
PlaneaciónNo adjudicación de la franquicia,
no cumplimientos de los requisitos0b 0b 0b 4b 4b 5b 0 26 H
Financieros
Los inversionistas seleccionados
no cuentan con la capacidad
financiera o los conocimientos
para asumir el proyecto
0b 0b 0b 4b 4b 2b 0 21 M
AdquisicionesNo se cumplen las
especificaciones para el alquiler
del local
1b 1b 0b 2b 4b 4b 0 21 M
Adquisiciones
Personal poco capacitado en
servicio al cliente y elaboración
del producto final
2b 2b 1b 4b 4b 4b 0 21 M
Origen socio-natural Plagas en el local 4b 4b 4b 4b 4b 4b 0 21 M
Origen técnico
Alta cantidad de locales de la
competencia y de la misma marca
en el centro comercial
0b 0b 0b 5b 5b 2b 0 26 H
Origen humano Intoxicaciones 3b 2b 3b 3b 3b 2b 0 16 L
Origen técnicoNo contar con los estudios de
mercado adecuados0b 1b 0b 4b 4b 0b 0 21 M
Origen ambiental-
eléctrico
Sobrecarga eléctrica durante el
proceso de preparación de
alimentos
0b 4b 2b 4b 4b 2b 0 21 M
GERENCIA DEL PROYECTO: ADQUISICION DE LA FRANQUICIA JUAN VALDEZ E IMPLEMENTACIÓN DE UNA TIENDA EN
EL CENTRO COMERCIAL HACIENDA CASABLANCA
285,750,490
600
VALORACIÓN DE IMPACTO Y PROBABILIDAD
157
157
Tabla 27 Analisi de riesgos
ADQUISICION DE LA FRANQUICIA JUAN VALDEZ E IMPLEMENTACIÓN DE UNA TIENDA EN EL CENTRO COMERCIAL HACIENDA CASABLANCA
CATEGORÍA RIESGO
Valoración de impacto y probabilidad
Impacto de
costo
Impacto
de tiempo
Valor Monetario
esperado (costo)
Valor
Monetario
esperado
(tiempo)
Probabilidad
%
Valoración
impacto /
probabilidad
Valoración
global
Valor
numérico
Valor en
días
Probabilidad
multiplicada por el
impacto en costo
Probabilidad
multiplicada por
el impacto en
tiempo
Planeación
No adjudicación de la franquicia, no
cumplimientos de los requisitos 60% 26 H
$ 14.000.000 60
$ 8.400.000
36
Financiero
Los inversionistas seleccionados no
cuentan con la capacidad financiera o los
conocimientos para asumir el proyecto 50% 21
M
$ 13.000.000 30
$ 3.900.000
15
Adquisiciones
No se cumplen las especificaciones para
el alquiler del local 50% 21 M
$ 2.000.000 10
$ 200.000
5
Adquisiciones
Personal poco capacitado en servicio al
cliente y elaboración del producto final 50% 21
M
$ 5.000.000 30
$ 1.500.000
15
Origen socio-
natural Plagas en el local 50% 21 M
$ 5.000.000 30
$ 1.500.000
15
158
158
Origen técnico
Alta cantidad de locales de la
competencia y de la misma marca en el
centro comercial 60% 26
H
$ 20.000.000 30
$ 6.000.000
18
Origen humano Intoxicaciones 30% 16 L $ 10.000.000 7 $ 700.000 2,1
Origen técnico
No contar con los estudios de mercado
adecuados 50% 21 M
$ 20.000.000 30
$ 6.000.000
15
Origen
ambiental-eléctrico
Sobrecarga eléctrica durante el proceso
de preparación de alimentos 50% 21 M
$ 8.000.000 7
$ 560.000
3,5
Total $ 97.000.000 234 $ 28.760.000 124,6
159
159
e. Plan de respuesta al riesgo
En la Tabla 27 se presentan los planes de respuesta y la acción de tratamiento planteados para los riegos identificados inicialmente;
es el proceso de desarrollar procedimientos y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto.
CATEGORÍA RIESGO Plan de respuesta Acción de tratamiento
Ejecución
No adjudicación de la
franquicia, no cumplimientos de
los requisitos
Mitigar
* Validacion previa interna del cumplimiento de todos los requisitos
que exige Procafecol S.A:
* Realizar la propuesta para el plan de negocio
* Tener el capital disponible para invertir
* Cumplir con todos los estudios de seguridad
* Hacer reuniones de seguimiento con Procafecol con el fin de validar
que se están cumpliendo todos los requisitos.
160
160
Financieros
Los inversionistas
seleccionados no cuentan con la
capacidad financiera o los
conocimientos para asumir el
proyecto
Mitigar
*Validar que los inversionistas seleccionados tengan un patrimonio
mínimo de 1.000 millones de pesos.
* Valiadar que el inversionista tenga un nivel de endeudamiento inferior
al 50%.
* Validar la experiencia y conocimientos en el manejo de comidas y
bebidas.
Adquisiciones
No se cumplen las
especificaciones para el alquiler
del local
Mitigar
* Lograr un preacuerdo de alquiler de local con el fin de apartar el local.
* Validar que las dimensiones del local cumplen con el tamaño de la
franquicia adquirida.
Adquisiciones
Personal poco capacitado en
servicio al cliente y elaboración
del producto final
Mitigar
* Contratar una empresa especializada en selección de personal para
que revise axhaustivamente las hojas de vida de los candidatos y
corrobore la experiencia en el sector de los aspirantes.
* Realizar la capacitación por parte de Procafecol y la Asociación
Colombiana de Cafeteros sobre la cultura del café
* Capacitar a los empleados sobre las exigencias del INVIMA para el uso
adecuado de alimentos
161
161
Origen socio-
natural Plagas en el local Mitigar
* Realizar una capcitación al personal del local sobre la correcta
utilización de los elementos de protección e higiene.
* Cumplir con las políticas de higiene exigidas por los entes reguladores
INVIMA.
* Conocer y utilizar la ruta sanitaria de los desechos sólidos del local y del
centro comercial.
* Realizar fumigaciones periodices del local
* Mantener organizada y limpia el área de trabajo y mesas de los clientes
Origen técnico
Alta cantidad de locales de la
competencia y de la misma marca
en el centro comercial
Mitigar
* Realizar publicidad por medios electrónicos, escritos, volantes
* Realizar estrategias de promoción, para días especiales, cupones, 2x1
* Marcar la diferencia en la atención al cliente y calidad de los productos
* Tener un ambiente agradable y cómodo
* Ofrecer diversidad de producto de café 100% colombiano, snacks
* Realizar encuestas de satisfacción de servicio al cliente.
162
162
Origen humano Intoxicaciones Mitigar
* Entrenar al personal del local sobre la correcta utilización de los
elementos de protección e higiene
* Conocer y cumplir las exigencias del INVIMA para el uso adecuado de
alimentos
* Verificar con los proveedores la fecha de vencimiento de los productos
que se venden en la tienda
* Mantener un botiquín de primeros auxilios y los teléfonos de
emergencia a la mano ante cualquier eventualidad.
Origen ambiental-
eléctrico
Sobrecarga eléctrica de los
equipos durante el proceso de
preparación de alimentos
Mitigar
* Realizar campañas de sensibilización de ahorro energético
* Realizar mantenimiento preventivo mensual de los equipos según lo
indicado por el fabricante
* Conocer el plan de emergencia en caso de incendios por sobrecarga
eléctrica del centro comercial
* Mantener el extinguidor cargado y a la vista del personal
163
163
164
164
3.3.8 Plan de gestión de adquisiciones
a. Definición y criterios de valoración de proveedores
Para la mayoría de los costos no se ha realizado un estudio de mercado comparando
diferentes proveedores ya que al ser franquicia de Juan Valdez debemos adquirir los insumos y
hacer las adecuaciones del local con los proveedores autorizados por Procafecol S.A.
Para estas adquisiciones se van a utilizar dos documentos estandarizados:
SDP: Solicitud de la propuesta (RFP) - Anexo I
SDC: Solicitud de la cotización (RFQ) - Anexo J
Estos documentos serán utilizados para recibir las propuestas y evaluar la mejor opción
económica y que se adapte al cronograma del proyecto y a los altos estándares de Procafecol.
Criterios de decisión para la selección de proveedores
La decisión de selección de proveedores será de acuerdo a la máxima puntuación dada por los
criterios de experiencia, capacitación y oferta económica que demanda el comprador en los
formatos de solicitud de propuesta y solicitud de cotización.
165
165
Figura 29 Criterios de selección de proveedores Fuente “construcción del autor”
b. Selección y tipificación de contratos
Las adquisiciones y los tipos de contrato que se utilizaran en proyecto se aprecian en la
tabla 25.
ID CRITERIO DESCRIPCION ESCALA DE CALIFICACION PONDERACION
P001Experiencia
del
Proveedor
El proveedor debe tener experiencia
certificable en la actividad de suministro de materias
primas y manejo de alimentos pues esto
garantiza el cumplimiento a cabalidad del contrato y
garantiza el manejo adecuado de los imprevistos.
De 1 a 2 años: 20
De 2 a 4 años: 40
Más de 4 años: 100100
De 5 a 10 horas: 50
De 10 a 15 horas: 75
De 15 a 20 horas: 100
P003Oferta
Económica
A la oferta de menor precio se le asigna
el mayor puntaje es decir 200 y para las
demás propuestas se asignará el puntaje
proporcionalmente.
Puntaje = (Oferta de menor
precio * 200) / Oferta a evaluar200
Para las adquisicion de recurso humano el personal
debe tener capacitación en el manejo, preparación,
higiene y conservación de alimentos. Ademas de la
capacitación interna brindada por Procafecol S.A.
Capacitación100P002
Código
de
adquisición
SOW Justificación Tipo de
contrato
Documenta
ción de las
adquisiciones
Presupu
esto
Porcen
taje
Fecha
de
adquisición
JV0000
01
Adquisició
n franquicia
Adquirir la franquicia
para implementar la
tienda
Contrato de
precio fijo
RFP 44'562.0
50
32,75
01/06/2
018
166
166
JV0000
02
Alquiler
del local
Alquilar el local para
la tienda
Contrato de
precio fijo
RFP 4'000.00
0
8,82
01/07/2
018
JV0000
03
Mobiliario Adecuar las
instalaciones con los
estándares de las
tiendas Juan Valdez
Contrato de
precio fijo
RFP 138'438.
440
40,70
02/07/2
018
JV0000
04
Proveedor
es
Contrato con los
proveedores para
adquirir las materias
primas
Contrato de
Costo +
honorarios
(Contrato de la
forma de pago de
las materias
primas)
RFQ 18'000.0
00
11,68
03/07/2
018
PERSONAL DE LA TIENDA
JV0000
05
Auxiliar de
Cocina (1er
Turno)
Preparar todos los
productos que se
vendan en la tienda.
Contrato de
tiempo y
materiales
(Contrato de hora
o labor)
RFP 3'624.42
0
2,66
08/07/2
018
JV0000
06
Auxiliar de
Cocina (2o
turno)
Preparar todos los
productos que se
vendan en la tienda.
Contrato de
tiempo y
materiales
(Contrato de hora
o labor)
RFP 3'624.42
0
2,66
08/07/2
018
167
167
JV0000
07
Auxiliar de
Servicio al
cliente (1er
turno)
Recibir los pedidos y
hacerse cargo de
atender a los clientes.
Contrato de
tiempo y
materiales
(Contrato de hora
o labor)
RFP 3´750.00
0
2,76
08/07/2
018
JV0000
08
Auxiliar de
Servicio al
cliente (2o
turno)
Recibir los pedidos y
hacerse cargo de
atender a los clientes.
Contrato de
tiempo y
materiales
(Contrato de hora
o labor)
RFP 3´750.00
0
2,76
08/07/2
018
JV0000
09
Auxiliar de
Cocina (Fin de
Semana)
Preparar todos los
productos que se
vendan en la tienda.
Contrato de
tiempo y
materiales
(Contrato de hora
o labor)
RFP 1'875.00
0
1,38
08/07/2
018
JV0000
10
Auxiliar de
Cocina (Fin de
Semana)
Preparar todos los
productos que se
vendan en la tienda.
Contrato de
tiempo y
materiales
(Contrato de hora
o labor)
RFP 1'875.00
0
1,38
08/07/2
018
JV0000
11
Administr
ador de
tienda
Administrar la tienda
haciéndose cargo de
proveedores, insumos y
empleados entre otros.
Contrato de
tiempo y
materiales
(Contrato de hora
RFP 5'625.00
0
4,13
08/07/2
018
168
168
Tabla 28 Adquisiciones
c. Criterios de contratación, ejecución y control de compras y contratos
Para la adjudicación de contratos a los proveedores se tiene como requisito principal que el
proveedor este avalado por Procafecol, este requisito es excluyente, entre los proveedores que
cumplan esta condición se evaluaran los siguientes criterios con su respectiva ponderación.
o labor)
VALOR DE LAS ADQUISICIONES 136'060.
890
48%
VALOR DE OTRAS ACTIVIDADES 149'689.
600
52%
TOTAL PROYECTO 285'750.
490
100%
169
169
Figura 30 Bases para la adjudicación
Una vez se realizan la selección de proveedores, se hace la firma el contrato, se le entrega el
adelanto al proveedor y se inicia el seguimiento y control al servicio contratado al proveedor.
Seguimiento continuo de proveedores.
Se desarrolla una comprobación efectiva de que el proveedor mantiene regularmente la
calidad de los productos y servicios solicitados. Una vez homologado el proveedor, es necesario
asegurar que las expectativas apuntadas inicialmente se mantengan a lo largo del tiempo. De esta
manera, deberá efectuarse una evaluación continua para asegurarse de que el proveedor cumple
los requisitos establecidos de forma permanente.
La evaluación a los vendedores de productos o servicios debe incluir los siguientes criterios:
Calidad de los productos: Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por parte del
proveedor de las especificaciones definidas por Procafecol S.A. Para evaluar la calidad de los
170
170
suministros, se tienen en cuenta los resultados de los controles de recepción y las posibles
incidencias que el producto suministrado haya podido generar en el proceso de producción.
Fiabilidad del plazo de los suministros: Se mide el grado de cumplimiento por parte del
proveedor de los plazos de entrega; un retraso en una entrega de materia prima puede hacer
parar el proceso productivo.
Flexibilidad del proveedor: Este criterio refleja el grado de adaptación del proveedor a las
necesidades de la empresa, como la capacidad de reacción ante un pedido urgente que no
estaba previsto.
Fiabilidad de la información: Aquí se valora la relación administrativa con el proveedor: la
calidad de sus ofertas, la fiabilidad de sus facturas, el cumplimiento de plazos en la
facturación.
Competitividad: Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relación entre el precio de
los productos suministrados por el proveedor y su calidad, así como la comparación entre el
precio del proveedor y los del resto de proveedores. No se trata de valorar mejor al proveedor
más barato, sino a aquel que tenga una mejor relación calidad-precio dentro del mercado.
La metodología a utilizar por la gerencia del proyecto para el seguimiento, evaluación y
control de los proveedores, es:
• Reuniones: reuniones quincenales con los proveedores para verificar el estado de la
prestación del servicio.
• Informes del proveedor: Cada proveedor deberá presentar un informe semanal
(adecuación del local) y mensual (desde la apertura de la tienda) sobre el progreso del
proyecto confrontándolo con lo programado e indicando los imprevistos presentados y
171
171
su respectiva acción correctiva.
• Auditorías internas: Las realizará Procafecol S.A. cada seis meses con el fin de
validar la calidad de los productos, la salubridad y los estados financieros entre otros.
Matriz de desempeño
Al medir el desempeño de los proveedores se consigue:
• Seleccionar a los mejores proveedores, eliminando aquellos que ofrecen productos de
mala calidad.
• Los proveedores seleccionados mejoran progresivamente la calidad de sus suministros,
su fiabilidad, flexibilidad y precios.
Figura 31 Criterios de medición del desempeño de los proveedores
d. Cronograma de compras.
El Procedimiento a seguir al realizar las adquisiciones se aprecia en la.
ID CRITERIO DESCRIPCION ESCALA DE CALIFICACION PONDERACION
M002
Calidad del Bien
y/o servicio
El producto o servicio cumple el nivel de
satisfacción de las necesidades
expresadas e implícitas requeridas por
el proyecto.
Igual 100%: 5
97 – 99 %: 4
95 – 96 %: 3
94 – 95 %: 2
91 – 93 %: 1
Menor 90%: 0 5
M003 Tiempo de entrega
El proveedor realiza la entrega de
productos o servicios en las
fechas y periodos programados.
En la fecha: 5
Retardo 1 día: 4
Retardo 2 día: 3
Retardo 3 día: 2
Retardo 4 día: 1
Retardo < 5 días: 0 5
Máximo puntaje a obtener 15
Igual 100%: 5
97 – 99 %: 4
95 – 96 %: 3
94 – 95 %: 2
91 – 93 %: 1
Menor 90%: 0
El producto o servicio cumple uno a uno
los requerimientos solicitados y pactados
en el contrato.Cumplimiento de requisitos 5M001
172
172
Figura 32 Procedimiento para las adquisiciones
El cronograma de compras se dividió por fases de la siguiente forma:
Alquiler del local
Adecuación del local
Puesta en funcionamiento (antes de abrir la tienda)
Puesta en funcionamiento (después de abrir la tienda)
El cronograma de compras se aprecia en la tabla 26.
Tabla 29 Cronograma de compras
173
173
FASE ACTIVIDAD Fecha Responsable
Alquiler del
local
Selección del local 2018-03-15
Director del
proyecto
Revisión y ajustes al contrato u orden
de compra de bienes y servicios 2018-03-25
Director del
proyecto
Aprobación del contrato 2018-03-30
Director del
proyecto
Firma de preacuerdo con el centro
comercial 2018-04-01
Director del
proyecto
Formalización del contrato 2018-04-06
Director del
proyecto
Desembolso del alquiler del local 2018-04-06
Director del
proyecto,
Inversionistas
Adecuación
del local
Elaboration del statement of work 2018-02-15
Director del
proyecto
Enviar solicitudes de propuesta y
cotizaciones 2018-02-17
Director del
proyecto
Recepción y evaluación de las
propuestas recibidas 2018-02-25
Director del
proyecto
174
174
FASE ACTIVIDAD Fecha Responsable
Selección de proveedores 2018-02-30
Director del
proyecto
Solicitar al área jurídica de Procafecol
la elaboración del contrato con el
proveedor elegido 2018-03-15
Director del
proyecto
Revisión y ajustes al contrato u orden
de compra de bienes y servicios 2018-03-25
Director del
proyecto
Aprobación del contrato 2018-03-26
Director del
proyecto
Minuta del contrato u orden de
compra 2018-03-27
Director del
proyecto
Formalización del contrato 2018-03-28
Director del
proyecto
Desembolso del avance 2018-03-28
Director del
proyecto
Ejecución y seguimiento de los
contratos u órdenes de compra 2018-03-31
Director del
proyecto
Gestión y control de cambios 2018-04-15
Director del
proyecto
175
175
FASE ACTIVIDAD Fecha Responsable
Verificación de las adecuaciones 2018-04-29
Director del
proyecto
Aprobación de las adecuaciones
realizadas 2018-04-29
Director del
proyecto
Desembolsos del saldo faltante 2018-04-29
Director del
proyecto,
Inversionistas
Puesta en
funcionamiento
(antes de abrir
la tienda)
Elaboration del Statement of work 2018-04-15
Director del
proyecto
Enviar solicitudes de propuesta y
cotizaciones 2018-04-17
Director del
proyecto
Recepción y evaluación de las
propuestas recibidas 2018-04-20
Director del
proyecto
Selección de proveedores 2018-04-22
Director del
proyecto
Revisión y ajustes al contrato u orden
de compra de bienes y servicios 2018-04-23
Director del
proyecto
Aprobación del contrato 2018-04-24
Director del
proyecto
176
176
FASE ACTIVIDAD Fecha Responsable
Minuta del contrato u orden de
compra 2018-04-25
Director del
proyecto
Formalización del contrato 2018-04-25
Director del
proyecto
Desembolso del avance 2018-04-25
Director del
proyecto,
Inversionistas
Ejecución y seguimiento de los
contratos u órdenes de compra 2018-05-10
Director del
proyecto
Gestión y control de cambios 2018-05-15
Director del
proyecto
Recibir los insumos (Verificar
cantidades) 2018-05-15
Director del
proyecto
Aprobación de las adecuaciones
realizadas 2018-05-15
Director del
proyecto
Desembolso del faltante 2018-05-15
Director del
proyecto,
Inversionistas
Minuta del contrato u orden de 2018-06-05 Administradora
177
177
FASE ACTIVIDAD Fecha Responsable
compra de la tienda
Envió de la orden de compra al
proveedor 2018-06-05
Administradora
de la tienda
Desembolso del dinero al proveedor 2018-06-05
Administradora
de la tienda, DP
Ejecución y seguimiento de los
contratos u órdenes de compra 2018-06-07
Administradora
de la tienda
Gestión y control de cambios 2018-06-07
Administradora
de la tienda
Recibir los insumos (Verificar
cantidades) 2018-06-08
Administradora
de la tienda
Firma de aceptación de los insumos 2018-06-08
Administradora
de la tienda
Pago de administración del centro
comercial 2018-06-05
Administradora
de la tienda
Pago de recibos de Luz, agua,
telefonía e internet 2018-06-05
Administradora
de la tienda
178
178
3.3.9 Plan de gestión de interesados
Los interesados son vitales en la ejecución del proyecto, se deben monitorear durante todo el
proyecto ya que pueden tener un impacto fuerte en el proyecto, por tal motivo se tendrán varias
estrategias de seguimiento como son realizaran reuniones mensuales con los inversionistas,
realizar encuestas a las clientes y tener canales de comunicación como el buzon de sugerencias,
con los empleados se tendrán reuniones quincenales con el fin de escuchar sus inquietudes,
analizarlas y hacer los cambios que se aprueben con el fin de mantener el buen ambiente en la
empresa.
Los interesados se agruparan de acuerdo a su actuación interna o externa durante el ciclo de
vida del proyecto, igualmente se categorizan en función de su poder de influencia, el impacto o el
interés que puedan generar; esto se pueden obervar en la tabla 27.
Tabla 30 Identificación de interesados
Interesados Desconoce Se resiste Neutral Apoyo Lider
Gerente de proyecto XD
Equipo de trabajo X D
Inversionistas X D
Empleados X D
Procafecol S.A XD
Empleados X
D
Clientes X X D
Centro Comercial Hacienda Casablanca X X D
X= Grado actual de compromiso D= Nivel deseado de participación
179
179
a. Identificación y categorización de interesados
Se dividen en internos y externos.
Interesados internos
Integrantes de la clase GP105 que participan en este proyecto. Somos los encargados de
formular el proyecto, hacer el rol del director del proyecto, aportar la inversión inicial, conseguir
los inversionistas que aportaran el capital faltante, conformar el equipo del proyecto y hacer todas
las actividades para que el proyecto se lleve a cabo.
Interesados externos
• Posibles inversionistas que proporcionaran el capital para la financiación del proyecto
en un 65 por ciento del total. Estos se buscaran por medio de plataformas de
inversionistas donde conocerán el proyecto empresarial a través de una sala de
inversión virtual, donde se puede evaluar los documentos del proyecto y todos los
detalles de la compañía, una vez analizado el proyecto y sea favorable para los
inversionistas la plataforma brindará la documentación legal para consolidar y
formalizar correctamente la entrada como socio para el proyecto de implementación
de la franquicia. Los inversionistas tembien tienen que demostrar un mínimo
aproximado de 5 años de experiencia en negocios de servicios que incluyan operación
directa con consumidor. Esto se medirá mediante indicadores operativos estándar de un
negocio de servicio.
• Empleados: Personal capacitado para administrar la tienda, atender a los clientes,
preparar los alimentos y mantener la tienda limpia y lista para la atención al cliente.
• Procafecol S.A.: Es la empresa dueña de la marca Juan Valdez y como tal son los que
180
180
otorgan las franquicias de las tiendas Juan Valdez.
• Centro Comercial Hacienda Casa Blanca: Es el nuevo centro comercial de la ciudad
de Madrid Cundinamarca.
• Clientes: Personas que disfrutarán de los productos que se venderán en la tienda Juan
Valdez.
En la Matriz de análisis de los interesados se resumen las consideraciones que se deben
tener con cada interesado. Ver Anexo A.
b. Matriz de interesados (influencia –Interés)
La matriz de poder / interés se aprecia en la Figura 33.
Figura 33 Matriz de influencia / interés Fuente “construcción del autor”
La estrategia será gestionar de carca a los interesados que tienen un poder alto y un interés
181
181
alto, ya que son los intersados que están mayor influencia e interés en el proyecto
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• La planeación es clave al gerenciar un proyecto ya que el realizar cambios cuando ya
se está ejecutando el proyecto hace que el impacto en tempo y costos sea mucho más
alto que cuando se realizan cambios en la etapa de planeación. Identificar todos los
interesados resulta vital si no se quieren tener impactos altos cuando el proyecto está
avanzado.
• Una de las principales conclusiones que tiene este proyecto es la importancia de la
estandarización de los procesos dentro de una organización puesto que permiten que
las decisiones tomadas por las diferentes personas de la compañía e interesados estén
guiadas hacia un mismo fin.
• El análisis de riesgos es fundamental en los proyectos ya que el prever es mucho mejor
que corregir y el realizar un buen plan de riesgos nos permite estar preparados para
cualquier inconveniente que pueda afectar el proyecto, incluso nos permite convertir
un riesgo para el proyecto en una oportunidad si se elabora un adecuado plan de
gestión de riesgos.
• El estudio de mercados que se realizo inicialmente permintio reconocer el mercado y la
percepción de los consumidores en un área especifica comparadas a zonas similares en
cuanto a población, permitiendo tener bases teorica y cuantitativas a cerca de esas
182
182
percepciones.
• El proyecto de abrir la tienda Juan Valdez resulta altamente atractivo como inversión,
las tasas de rentabilidad que se proyectan son muy altas y el respaldo de Procafecol
S.A y el crecimiento abrumador de sus tiendas nos da confirma que las tiendas Juan
Valdez son una franquicia exitosa.
• La guía del PMBOK es muy útil y muy amplia ya que permite que cualquier clase de
proyecto aplique los planes que se necesitan para su proyecto específico, de la misma
forma nos enseña que un gerente de proyecto puede gerenciar proyectos de cualquier
índole.
• El proyecto Juan Valdez fue muy útil para aplicar la guía del PMBOK para la gerencia
de proyectos Los planes de gestión y el proyecto hacen que se tengan previsto la gran
mayoría de los escenarios y actividades que se deben llevar a cabo para desarrollar un
proyecto.
183
183
ANEXO A. Matriz de Interesados
Matriz de Interesados
Proyecto: Adquisición de Franquicia Juan Valdez en Madrid Cundinamarca
Interesado Tipo Objetivo o
Resultados
Inte
rés
Influ
en
cia
Acciones Posibles
De impacto positivo De impacto
negativo Estrategias Conclusiones:
Integrantes
de la clase
GP105 que
participan en
este proyecto
(Director del
Proyecto)
Interno
Formular y
Dirigir el
proyecto.
Alto
Alta
*Crear los planes del
proyecto.
* No mejora los
procesos
administrativos de
licitaciones,
contratos y pagos.
* Mantener
informados a los
interesados de
Es un actor
interno clave;
ya que somos
los encargados
de formular y
Dirigir el
proyecto.
*Realizar los estudios de
mercadeo necesarios.
* Poco tiempo
para dedicar al
proyecto lo cual
puede generar
retrasos.
* Identificar
puntos clave de
control para
monitorear y
controlar el
proyecto.
*Motivar a todos los
interesados del proyecto.
* Retrasos en la
consecución de
fondos al
proyecto.
*Impulsar el proyecto y
conseguir la financiación
necesaria.
184
184
Inversionistas Externo
Conseguir el
capital para la
financiación del
proyecto
Alto
* Proporcionar el capital
necesario para
adquisición e
implantación de la
franquicia.
* Si no
proporcionan el
capital en las
fechas definidas
afectan
significativamente
el proyecto.
* Presentarles el
proyecto para
convencerlos de
invertir en la
franquicia. Es un actor
externo clave;
ya que sin
financiación el
proyecto no se
puede
ejecutar.
* Pueden retirarse
del proyecto.
* Mantenerlos
motivados.
* Poco apoyo al
mejoramiento
administrativo.
* Mantener
informados del
avance del
proyecto.
* Mantener
informados de los
estados
financieros.
Empleados Externo
Aportar el
capital humano
para la ejecución
del proyecto
Alto
Med
ia
* Son el capital humano
necesario para el éxito
del proyecto.*
Interactúan directamente
con los clientes.
* Pueden retirarse
de la empresa.*
* Proporcionar
incentivos que los
hagan sentirse
motivados y
participes del
éxito del proyecto
Es un actor
externo clave;
ya que una
ausencia no
programada
generaría
afectación
directa a las
ganancias del
proyecto.
* Proporcionar un
ambiente de
trabajo agradable.
Realizar encuestas
de satisfacción a
los empleados.
*Brindarles la
185
185
oportunidad de
aportar
sugerencias para
la empresa.
Procafecol
S.A. Externo
Proporcionar la
franquicia de
Juan Valdez al
punto en Madrid
(Cundinamarca)
Alto
Alta
*Brinda capacitación a
los empleados de la
empresa.
* Define los
proveedores
autorizados.
* Presentar plan
de negocios para
la adquisición de
la franquicia.
Es un actor
externo clave;
ya que es
necesario que
nos otorguen
la franquicia
para la
realización del
proyecto.
*Proporciona los
insumos, la publicidad,
los distribuidores
autorizados.
* Define los
costos de materias
primas.
* Entregar
mensualmente el
valor por regalías.
*Proporciona
experiencia y asesoría
en la puesta en
funcionamiento del
punto.
* Define los
precios de venta
de los productos.
* Presentar las
ventas mensuales.
*Seguir impulsando el
buen nombre de la
marca Juan Valdez.
* Define las
promociones.
* El 9% de las
ventas neta le
corresponden a
Procafecol.
Centro
Comercial Externo
Arrendar un
local para poner
en
funcionamiento
el punto de la
franquicia M
edia
Alta
*Publicitar el centro
comercial para atraer
más visitantes.
* Los problemas
que tenga el
centro comercial
pueden afectar
directamente al
proyecto.
* Presentar las
ventajas que la
franquicia
representa para el
centro comercial.
Es un actor
externo clave;
ya que es
necesario que
nos arrienden
un local para
186
186
*Organizar eventos que
signifiquen más
visitantes del centro
comercial.
* Puede no
renovar el
contrato una vez
se termine
la realización
del proyecto.
Clientes Externo
Que compren en
la tienda Juan
Valdez
Med
ia
Alta
*Adquirir productos de
la tienda Juan Valdez.
* Que no sientan
la necesidad o
gusto de comprar
en la tienda Juan
Valdez
* Hacer
publicidad para
dar a conocer el
local.
Es un actor
externo clave;
se debe
publicitar el
local con el fin
de atraer a los
clientes, ya
que ellos son
quienes
aportaran los
ingresos para
el proyecto.
*Publicitar voz a voz la
tienda Juan Valdez.
* Dar a conocer
las promociones
que se tengan.
*Publicitar
* Aprovechar los
eventos que se
tengan en el
centro comercial
para atraer
clientela.
187
187
188
188
ANEXO B. Acta de cierre
Acta de Cierre
Proyecto Proyecto para la adquisición de la franquicia Juan Valdez
Patrocinador
Gerente del
proyecto
Danny Pinzón
Entregable Aceptación Observaciones
APROBACIÓN
Firma
Nombre
Cargo
Fecha realización
189
189
ANEXO C. Diccionario de la EDT
N°
Diccionario de la EDT
Código GP105
Vigencia Octubre/2018
Nivel
Código
EDT Nombre del elemento
Definición Responsable
1 1 1 INICIO Y PLANEACION
Etapa donde se establece el alcance, tiempo, costo y se realizan todos los planes
de gestión y direccionamiento del proyecto. Gerente de proyecto
2 1 1.1 Inicio Momento en el cual se da por iniciado el proyecto (Fecha) Gerente de proyecto
3 1 1.1.1
Desarrollar el acta de
constitución del proyecto
Documento realizado por el patrocinador del proyecto, donde se autoriza
formalmente la existencia del proyecto y confiere al director la autoridad para
aplicar los recursos de la organización a las actividades
Patrocinador y gerente de proyecto
4 1 1.1.2 Identificar interesados
Seleccionar los individuos y organizaciones que puede afectar, verse afectado por
la adquisición y puesta en marcha de la tienda Juan Valdez Gerente de proyecto
5 1 1.1.3
Realizar reunión de inicio
del proyecto Reunión con los interesados del proyecto Gerente de proyecto
6 2 1.2 Planeación Desarrollo de los planes de gestión subsidiarios del proyecto Gerente de proyecto
7 2 1.2.1
Desarrollar el plan de
gestión del alcance
Crear el plan de gestión, donde se documente como se va a definir, validar el
alcance del proyecto Gerente de proyecto
8 2 1.2.1.1
Desarrollar el enunciado
del alcance del proyecto
Documento que proporciona las bases tales como cambios en el alcance del
proyecto. Su propósito es asegurar que todos los stakeholders tengan un
conocimiento común del alcance del proyecto. Gerente de proyecto
9 2 1.2.1.2 Desarrollar la EDT
Descomposición jerárquica, orientada al producto, entregable del trabajo que será
ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos y crear los
productos Gerente de proyecto
190
190
10 2 1.2.1.3
Desarrollar el Diccionario
de la EDT
Se muestra cual será la secuencia de pasos en cada una de las fases del proyecto y
los respectivos documentos que contienen el desarrollo de las actividades. Gerente de proyecto
11 3 1.2.1.4
Desarrollar la línea base
del alcance
son documentos definitivos y fundamentales para la correcta Ejecución del
Proyecto Gerente de proyecto
12 3 1.2.2
Desarrollar el plan de
gestión de requisitos
Especifica la información y los mecanismos de control que se recopilarán y
utilizarán para medir, informar y controlar los cambios efectuados en los
requisitos del producto Gerente de proyecto
13 3 1.2.3
Desarrollar el plan de
gestión de cronograma
Define y secuencia actividades y estima los recursos de las mismas para crear el
cronograma del proyecto. Gerente de proyecto
14 3 1.2.4
Desarrollar el plan de
gestión de costos
Determina el formato y establece los criterios necesarios para planificar,
estructurar, estimar, presupuestar y controlar los costos del proyecto Gerente de proyecto
15 3 1.2.4.1
Desarrollar la línea base
de costos Establecimiento de la línea base de presupuesto para el respectivo control Gerente de proyecto
16 3 1.2.4.2
Completar el plan de
gestión de costos
Reestructura de desagregación de recursos y de costos, indicadores de medición y
el valor ganado (curva s). Gerente de proyecto
17 3 1.2.5
Desarrollar el plan de
gestión de calidad
Especificaciones técnicas de requerimientos, herramientas de control de calidad,
formatos de inspecciones y auditorias, listas de verificación de los entregables. Gerente de proyecto
18 3 1.2.5.1
Desarrollar el línea base
de calidad
Especificar los factores de calidad relevantes para el producto del proyecto y para
la gestión del proyecto Gerente de proyecto
19 3 1.2.5.2
Completar el plan de
gestión de calidad
Complementar las actividades dirigida a verificar las actividades de control y
verificación Gerente de proyecto
20 3 1.2.6
Desarrollar el plan de
gestión del proceso
Proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e
incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Gerente de proyecto
21 3 1.2.7
Desarrollar el plan de
gestión de recursos humanos
Proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto,
las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal Gerente de proyecto
22 3 1.2.8
Desarrollar el plan de
gestión de comunicaciones
Comprender la importancia de una buena comunicación en los proyectos;
Explicar elementos de la planificación de las comunicaciones del proyecto, Gerente de proyecto
191
191
23 3 1.2.9
Desarrollar el plan de
gestión de riesgos Identificar los riesgos con los cuales se pueda afectar el desarrollo del proyecto. Gerente de proyecto
24 3 1.2.10
Desarrollar el plan de
gestión de las adquisiciones
Procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos
para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo del proyecto. Gerente de proyecto
25 3 1.2.11
Desarrollar el plan de
gestión de los interesados
Proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la
participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto,
con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el
éxito del proyecto. Gerente de proyecto
26 3 1.2.12
Desarrollar el plan de
gestión de cambios del
proyecto
Consiste en supervisar las solicitudes de cambios que tiene el proyecto, aprobar
las cambios que se consideren convenientes y gestionar esos cambios en el plan
para la dirección del proyecto. Gerente de proyecto
27 3 1.2.13
Desarrollar el plan de
gestión de la configuración
Garantizar la satisfacción del cliente al desarrollar un producto de calidad. Es
responsable de mantener la integridad y consistencia del producto, con relación a
los requisitos, diseño e información durante el ciclo de vida. Gerente de proyecto
28 3 1.2.14
Desarrollar el plan de
gestión de requerimientos
Documento que detalla cómo se generan, organizan, modifican y trazan los
requerimientos en el ciclo de vida del proyecto. Gerente de proyecto
29 3 1.2.15
Desarrollar el plan de
mejora de los procesos
El plan de mejoras integra la decisión estratégica sobre cuáles son los cambios
que deben incorporarse a los diferentes procesos de la organización, para que
sean traducidos en un mejor servicio percibido Gerente de proyecto
30 3 1.2.16
Desarrollar el plan de
gestión del proyecto
Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e
incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Gerente de proyecto
31 3 1.2.16.1
Desarrollar la línea base
del proyecto
Es un punto de control de gestión donde el alcance, el costo y el cronograma se
integran y comparan con el valor ganado para la medición del desempeño Gerente de proyecto
32 3 1.2.16.2
Completar el plan de
gestión del proyecto Definir los últimos detalles de los planes de gestión del proyecto Gerente de proyecto
192
192
33 3 1.2.16.3
Completar todos los
planes de gestión del proyecto Completar los detalles de los planes de gestión Gerente de proyecto
34 1 2 LOCAL Lugar donde se pondrá en funcionamiento de la tienda Juan Valdez
Gerente de proyecto y Procafecol S.A
35 2 2.1
Búsqueda de local en el
centro comercial Casa Blanca Buscar la mejor alternativa de local según los criterios del proyecto
Integrantes del grupo de inversionistas
36 2 2.1.1
Visitar los locales libres del
centro comercial Casa Blanca Inspeccionar los locales libres
Integrantes del grupo de inversionistas
37 2 2.1.2
Evaluar la ubicación de los
diferentes locales Identificar la ubicación más acorde al formato de local tipo barra
Integrantes del grupo de inversionistas
38 2 2.1.3 Elegir el local Escoger el local de 40mts2 para la puesta en marcha de la tienda Gerente de proyecto
39 2 2.2 Arrendar el local Decisión de tomar el local Gerente de proyecto
40 2 2.2.1
Reunión con la
administración del Centro
comercial Cumplir con los requisitos de arrendamiento Gerente de proyecto
41 2 2.2.2
Entregar documentos para
arrendar el local Entregar los documentos recopilados para el arriendo del local Gerente de proyecto
42 2 2.2.3
Obtener preacuerdo de
arrendamiento con el centro
Comercial Realizar el preacuerdo de arrendamiento con el gerente del centro comercial Gerente de proyecto
43 3 2.2.4
Firma de contrato de
arrendamiento del local Firma del contrato con el gerente del proyecto y gerente del centro comercial
Gerente de proyecto y Procafecol S.A
44 3 2.2.5 Alquilar el local Tomar el local Gerente de proyecto
45 3 2.3 Adecuar el local
Realizar las adecuaciones necesarias según el formato del local y los estándares
de Juan Valdez
Integrantes del grupo de inversionistas
46 3 2.3.1
Seleccionar el proveedor de
servicios Conocer los proveedores de servicios por parte de Procafecol
Integrantes del grupo de inversionistas
47 4 2.3.1.1
Evaluar los posibles
proveedores de servicios Identificar los mejores proveedores en costos y calidad
Integrantes del grupo de inversionistas
48 4 2.3.1.2
Evaluar las posibles
distribuciones del local Identificar las distribuciones del local
Integrantes del grupo de inversionistas
49 4 2.3.1.3
Definir la distribución del
local Según las especificaciones de Procafecol hacer las adecuaciones del local
Integrantes del grupo de inversionistas
193
193
50 4 2.3.1.4
Desarrollar el documento
con la solicitud de cotización
(RFQ) Llenar los formatos de solicitud de cotización Gerente de proyecto
51 4 2.3.1.5
Evaluación de las
propuestas recibidas Con el patrocinador y gerente de proyecto realizar la evaluación Gerente de proyecto
52 4 2.3.1.6
Elegir el proveedor de
servicios Elegir el proveedor de servicio según los criterios de Juan Valdez Gerente de proyecto
53 4 2.3.1.7
Firmar contrato con el
proveedor Firma los contratos según los formatos establecidos por Procafecol Gerente de proyecto
54 3 2.3.2
Hacer arreglos locativos en
el local Adecuar la tienda según especificaciones Juan Valdez Gerente de proyecto
55 2 2.3.2.1
Obtener permiso en la
administración del CC para las
adecuaciones Realizar documento de la administración donde se dé el aval para la adecuación Gerente de proyecto
56 2 2.3.2.2
Entregar adelanto al
proveedor Entrega el primer desembolso al proveedor Gerente de proyecto
57 2 2.3.2.3
Controlar el avance de las
adecuaciones al proveedor Seguimiento del avance de adecuación Gerente de proyecto
58 2 2.3.2.4
Dar visto bueno de las
adecuaciones Documente donde el gerente de proyecto recibe a cabalidad las adecuaciones Gerente de proyecto
59 2 2.3.2.5
Entregar al saldo restante
al proveedor Paz y salvo con el proveedor de las adecuaciones Gerente de proyecto
60 2 2.3.2.6
Local con todas las
adecuaciones Verificación de todas las adecuaciones del local a necesidad de la tienda Gerente de proyecto
61 1 3 INVERSION Recursos necesarios para realizar el proyecto Gerente de proyecto
62 1 3.1 Conseguir inversionistas Buscar la mejor alternativa de financiamiento Gerente de proyecto
63 1 3.1.1
Buscar posibles
inversionistas Busca los posibles interesados en invertir Gerente de proyecto
64 1 3.1.2
Hacer lista de posibles
inversionistas
Identifica los posibles inversionistas de acuerdo a las exigencias de Procafecol
S.A Gerente de proyecto
65 1 3.1.3
Enviar correos explicando
brevemente el proyecto Resumen ejecutivo del proyecto para los interesados en invertir Gerente de proyecto
66 1 3.1.4
Solicitar primera reunión
con los posibles inversionistas Citar la primera reunión para conocer las expectativas de los inversionistas Gerente de proyecto
194
194
67 1 3.1.5
Primera reunión con
posibles inversionistas
explicando el proyecto Identificar a los inversionistas interesados Gerente de proyecto
68 2 3.2
Seleccionar inversionistas
interesados en el proyecto Selección de inversionistas, según especificaciones de Procafecol S.A Gerente de proyecto
69 2 3.2.1
Hacer lista de
inversionistas interesados Selección de inversionistas, según especificaciones de Procafecol S.A Gerente de proyecto
70 2 3.2.2
Solicitar segunda reunión
con los posibles inversionistas Confirmar los inversionistas que van a invertir en el proyecto Gerente de proyecto
71 2 3.2.3
Reunión con posibles
inversionistas explicando el
proyecto Aclarar dudas sobre los planes de gestión del proyecto Gerente de proyecto
72 2 3.2.4
Enviar documentos
requeridos por los
inversionistas Enviar documentos con los cambios solicitados por los inversionistas Gerente de proyecto
73 2 3.2.5
Solicitar tercera reunión
con los posibles inversionistas Citación por correo electrónico a la tercera reunión Gerente de proyecto
74 2 3.2.6
Tercera reunión con
posibles inversionistas
explicando el proyecto Reunión en Procafecol con los interesados Gerente de proyecto
75 3 3.3
Obtener Preacuerdo con los
inversionistas Actas de preacuerdo con los inversionistas Gerente de proyecto
76 3 3.3.1
Evaluar propuestas de los
inversionistas Identificar las mejores propuestas para el proyecto Gerente de proyecto
77 3 3.3.2
Negociar con los
inversionistas Negociación y aclaración de dudas Gerente de proyecto
78 3 3.3.3
Solicitar cuarta reunión con
los posibles inversionistas Citación por correo electrónico a la cuarta reunión Gerente de proyecto
79 3 3.3.4
Cuarta reunión con los
inversionistas Reunión con el gerente de proyecto Gerente de proyecto
80 3 3.3.5
Obtener un preacuerdo con
los inversionistas Firma de preacuerdo con los inversionistas Gerente de proyecto
81 3 3.4
Obtener acuerdo con los
inversionistas Acuerdo y lectura de contrato con los inversionistas Gerente de proyecto
195
195
82 3 3.4.1
Obtener aprobación de las
líneas base del proyecto de
parte de los inversionistas Exponer la línea base de costos y cronograma para aprobación Gerente de proyecto
83 3 3.4.2
Obtener un acuerdo formal
con los inversionistas Acta de acuerdo formal con los inversionistas Gerente de proyecto
84 4 3.4.3
Contrato firmado con los
inversionistas
Lectura y firma del contrato final por parte de inversionistas y gerente de
proyecto Gerente de proyecto
85 2 3.4.4
Entrega de primer
desembolso (alquiler del local
y adquisición de franquicia)
Entrega del primer desembolso al centro comercial por el local y de la franquicia
a Procafecol Gerente de proyecto
86 2 3.4.5
Entrega segundo
desembolso (Adecuación del
local e insumos iniciales) Entrega del segundo desembolso a los proveedores Gerente de proyecto
87 2 3.4.6
Recibir tercer desembolso
(Sostenimiento del proyecto 3
primeros meses)
Por parte de los inversionistas recibir el tercer desembolso de sostenimiento por
tres meses Gerente de proyecto
88 1 4 FRANQUICIA
Sistema de venta de productos de una firma comercial en una tienda de otro
propietario y bajo ciertas condiciones económicas. Procafecol S.A
89 2 4.1
Requisitos para adquirir la
Franquicia Requisitos que se deben cumplir por parte de los inversionistas Procafecol S.A
90 2 4.1.1
Investigar en internet la
información de la franquicia
Juan Valdez Búsqueda en la web de los criterios para ser un franquiciado por Juan Valdez Gerente de proyecto
91 2 4.1.2
Enviar correo a Procafecol
solicitando información para
adquirir la franquicia Búsqueda en Procafecol o en la Federación Nacional de cafeteros Gerente de proyecto
92 2 4.1.3
Recopilar dudas y consultas
para la primera reunión Consultar las dudas con Procafecol Gerente de proyecto
93 2 4.1.4
Solicitar primera reunión
con Procafecol Solicitud vía correo electrónico con el comité de franquicias Gerente de proyecto
94 2 4.1.5
Primera reunión con
Procafecol Reunión formal con los franquiciadores Gerente de proyecto
196
196
95 2 4.1.6
Evaluar el documento con
información de la franquicia Lectura de documentos por parte de los inversionistas y gerente de proyecto Gerente de proyecto
96 2 4.1.7
Obtener los documentos y
soportes que solicita Procafecol Soporte financiero y entrega del formulario E1 Gerente de proyecto
97 3 4.1.8
Solicitar documento de pre-
acuerdo y acuerdo de
franquicia de Juan Valdez Estudio del documento de preacuerdo con Procafecol S.A Gerente de proyecto
98 3 4.2
Obtener pre-acuerdo de
franquicia con Procafecol Firma de preacuerdo de la franquicia con Procafecol S.A Gerente de proyecto
99 3 4.2.1
Revisar documentos de pre-
acuerdo y acuerdo de
franquicia de Juan Valdez Revisión con el departamento legal de Procafecol S.A Gerente de proyecto
100 3 4.2.2
Recopilar dudas y consultas
para la segunda reunión Reunión con los inversionistas para detectar dudas Gerente de proyecto
101 3 4.2.3
Solicitar segunda reunión
con Procafecol Solicitar segunda reunión vía correo electrónico Gerente de proyecto
102 3 4.2.4
Segunda reunión con
Procafecol Reunión con comité de franquicia, inversionistas y gerente de proyecto Gerente de proyecto
103 3 4.2.5
Obtener un preacuerdo de
franquicia con Procafecol Firma de preacuerdo con Procafecol e inversionistas Gerente de proyecto
104 4 4.3
Obtener franquicia de Juan
Valdez Cierre del acuerdo final de la franquicia Gerente de proyecto
105 4 4.3.1
Recopilar dudas y consultas
para la tercera reunión Dudas del patrocinador, inversionistas y gerente de proyecto Gerente de proyecto
106 4 4.3.2
Solicitar tercera reunión
con Procafecol Solicitar tercera reunió vía correo electrónico Gerente de proyecto
107 4 4.3.3
Tercera reunión con
Procafecol Reunión para firmar contrato de franquicia con Procafecol Gerente de proyecto
108 4 4.3.4
Pagar el costo de la
franquicia Desembolso para pagar la franquicia Gerente de proyecto
109 4 4.3.5
Entregar documentos a
Procafecol Documentos completos para cerrar el negocio con Procafecol S.A Gerente de proyecto
197
197
112 1 5 RECURSO HUMANO
Trabajo que aporta el conjunto de los empleados, sistema o proceso de gestión
que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
113 2 5.1 Convocatoria y preselección Proceso de adquisición de recurso humano
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
114 2 5.1.1
Crear los perfiles
necesarios de los cargos Conocer las características y perfiles de los empleados
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
115 2 5.1.2
Realizar convocatorias en
internet para los cargos
requeridos Diseño de descripción cargos y convocatoria
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
116 2 5.1.3
Evaluar hojas de vida
recibidas Proceso para analizar los candidatos
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
117 2 5.1.4
Realizar primer filtro de
candidatos Escoger los mejores candidatos de acuerdo al perfil
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
118 2 5.1.5
Contactar a los candidatos
telefónicamente (Primera
entrevista) Tener el primer contacto con el candidato
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
119 2 5.1.6
Agendar cita con los
candidatos Primer filtro de los candidatos interesados
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
120 2 5.1.7
Realizar primera entrevista
presencial a los candidatos Conocer personalmente al candidato, actitud y habilidades
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
121 3 5.2 Selección de candidatos Momento decisivo para la contratación del personal
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
122 3 5.2.1
Realizar segundo filtro de
candidatos Escoger los candidatos que van hacer parte del equipo
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
123 3 5.2.2
Realizar verificación de la
información presentada por los
candidatos
Las verificaciones de referencias son validaciones que proporcionan datos
adicionales a la información presentada por el solicitante y que permiten la
verificación de su exactitud
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
198
198
124 3 5.2.3
Realizar segunda entrevista
presencial a los candidatos Entrevista presencial con los candidatos escogido para hacer parte del equipo
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
125 3 5.2.4
Realizar exámenes médicos
a los candidatos
Debe ser realizado al candidato que desea desempeñar una labor dentro de la
organización y aplicado por un médico especializado en salud ocupacional
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
126 3 5.2.5
Evaluar exámenes médicos
de los candidatos
Los exámenes médicos evalúan la salud física, mental y social del candidato a
trabajar, determinando su capacidad o no para la ejecución de la labor a realizar
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
127 4 5.2.6
Firma de contrato con los
candidatos seleccionados Formaliza el proceso de contratación, recursos humanos
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
128 4 5.2.7
Firma del manual de la
empresa por cada empleado Firma del manual de convivencia y de funciones del cargo y de la organización
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
129 4 5.2.8
Empleados de la tienda
contratados Grupo de personas que hacen parte del equipo de la tienda
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
130 4 5.3 Uniformes y afiliaciones Dotar a los empleados con los uniformes
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
132 4 5.3.2
Exigir afiliación a la EPS a
los empleados Los empleados deben estar afiliados a la Eps de su preferencia
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
133 4 5.3.3
Exigir afiliación a un fondo
de pensiones a los empleados Los empleados deben estar afiliados a un fondo de pensiones
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
134 4 5.3.4
Afiliar a ARL a los
empleados Los empleados deben estar afiliados a un fondo de pensiones
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
135 5 5.4 Capacitación
La capacitación se define como el conjunto de actividades didácticas, orientadas
a ampliar los conocimientos sobre la cultura cafetera, habilidades y aptitudes del
personal que labora en la tienda Juan Valdez Procafecol S.A
199
199
136 5 5.4.1
Elegir las personas más
idóneas para asistir a la
capacitación en la finca
cafetera Los empleados tendrán una visita a la zona cafetera para conocer la cultura
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
137 5 5.4.2
Hacer las reservas del
vuelo Procafecol y el gerente de proyecto se encarga de la logística
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
138 5 5.4.3 Hacer las reservas del hotel Procafecol y el gerente de proyecto se encarga de la logística
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
140 5 5.4.5 Recibir la capacitación
actividades realizadas con los empleados, respondiendo a sus necesidades, que
buscan mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
142 5 5.4.7
Documentar la visita a la
finca cafetera y la capacitación
recibida Conocer personalmente el proceso del café
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
143 5 5.4.8
Retroalimentar al equipo
sobre los aspectos más
importantes de la capacitación
Permite resaltar las fortalezas del trabajador y a la vez alerta sobre las debilidades
o puntos a mejorar en un tiempo definido.
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
144 5 5.4.9
Dar capacitación a los
empleados nuevos
Es el desarrollo de los recursos humanos son elementos precisos en el desempeño
de los objetivos de toda organización. Desarrolla las habilidades, actitudes y el
crecimiento laboral y profesional
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
145 1 6 TIENDA
La tiendan Juan Valdez o negocio es un establecimiento comercial, físico, donde
el comprador puede adquirir productos relacionados con el café.
Gerente de proyecto y departamento de recursos humanos de Procafecol
147 2 6.1.1
Obtener los permisos y
licencias necesarios Cumplir con los requisitos legales Gerente de proyecto
149 2 6.1.2.1
Solicitar información de
los costos y beneficios de un
datafono con las diferentes
redes
Este canal ofrece a los clientes realiza compras con tarjeta de crédito o débito de
manera ágil, evita que llevar dinero en efectivo para comprar de manera cómoda
y segura Administrador de la tienda
152 2 6.1.2.4 Firmar contrato con la red Contrato de trabajo con el proveedor de red Gerente de proyecto
200
200
154 2 6.1.3 Internet
Internet es el servicio donde podrán los clientes de la tienda utilizar la conexión
WIFI y puedan hacer actividades laborales y de recreación y tengas un rato de
esparcimiento Gerente de proyecto
157 2 6.1.3.3 Firmar contrato Contrato de trabajo con el proveedor de internet Gerente de proyecto
159 2 6.1.4
Determinar las cantidades y
los insumos necesarios para
abrir la tienda
Conocer las ventas diarias de la tienda para determinar las cantidades de insumos
necesarios Administrador de la tienda
160 2 6.1.5 Generar la orden de compra
Las órdenes de compra son formularios comerciales donde se ingresa
información detallada para la compra o venta de bienes y servicios. Administrador de la tienda
161 2 6.1.6
Hacer los pedidos de
insumos a los proveedores
El proceso de abastecimiento de productos en la tienda es la base para que éstas
lleven a cabalidad el cumplimiento de sus objetivos y satisfagan el mercado al
cual pertenecen, para así obtener rentabilidad Administrador de la tienda
163 2 6.1.8
Contar y verificar la
cantidad de los productos
recibidos
Proceso mediante el cual se recibe los productos terminados procedentes de
fábricas de los proveedores, a través de una orden de compra. Administrador de la tienda
164 2 6.1.9 Almacenar los insumos
Almacenar los insumos es un proceso intermedio en la cadena de distribución,
por tanto debe contar con los equipos, infraestructura y espacios necesarios para
el proceso de recibo, movilización y despacho de las mercancías. Administrador de la tienda
165 2 6.1.10 Almacenar los recibos Guardar cronológicamente las facturas Administrador de la tienda
166 2 6.1.11 Hacer el pago al proveedor
Es el pago de sumas de dinero que la tienda realiza a sus proveedores por la
adquisición o prestación de bienes o servicios a través de cheque o transferencia
electrónica Administrador de la tienda
167 3 6.2 Inauguración Reunión de apertura de la tienda Administrador de la tienda
168 3 6.2.1 Definir las promociones
Incentivos de corto plazo, a los consumidores, a los miembros del canal de
distribución que buscan incrementar la compra o la venta de un producto o
servicio. Administrador de la tienda
169 3 6.2.2
Contratar promotores para
que entreguen volantes Publicidad en el centro comercial Administrador de la tienda
201
201
170 3 6.2.3
Publicitar en los periódicos
locales la apertura de la tienda
Comunicación patrocinada que tenga por objeto influir en la conducta de compras
es publicidad Administrador de la tienda
171 3 6.2.4
Avisar al centro comercial
la fecha de apertura para que se
publicite en la página web del
centro comercial Estrategia para que la publicidad sea masiva entre la población en general Gerente de proyecto
172 3 6.2.5
Avisar a Procafecol para
que publiciten la apertura de la
tienda en su página web Estrategia para que la publicidad sea masiva en los consumidores de café Gerente de proyecto
174 3 6.2.7 Decorar la tienda Decorar la tienda con el formato de Juan Valdez
Procafecol S.A y empleados de la tienda
175 3 6.2.8 Inauguración de la tienda Presentación en sociedad del proyecto por medio de la apertura del mismo Gerente de proyecto
176 3 6.2.9
Abrir por primera vez la
tienda Iniciar ventas en la tienda Administrador de la tienda
177 3 6.3
Puesta en funcionamiento
(después de la Inauguración) Poner en marcha todos los procesos de inicio de producción de la tienda
Administrador de la tienda y empleados de la tienda
180 3 6.3.1.2
Revisar los insumos que
se tienen de los productos
Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente, tiene
como fin verificar que los servicios o procesos realizados cumplen con los
requisitos
Administrador de la tienda y empleados de la tienda
181 3 6.3.1.3
Revisar los insumos de
papelería Controlar que la papelería sea suficiente para el uso diario
Administrador de la tienda y empleados de la tienda
182 3 6.3.1.4
Dispensar los pitillos,
azúcar, servilletas, etc.
Actividad a realizar en la apertura diaria de la mañana y las veces que sea
necesaria durante el turno
Administrador de la tienda y empleados de la tienda
183 3 6.3.1.5
Determinar las cantidades
y los insumos necesarios para
la semana Contabilizar la necesidad de insumos
Administrador de la tienda y empleados de la tienda
184 3 6.3.1.6
Generar la orden de
compra Proceso de solicitar los insumos para la puesta en marcha de la tienda Administrador
185 3 6.3.1.7
Hacer los pedidos de
insumos a los proveedores
Según ventas diarias realizar los pedidos a los proveedores, a través de la
aplicación Administrador
202
202
186 3 6.3.1.8 Recibir los pedidos Recibir a satisfacción las órdenes de compra según los pedidos Administrador
187 3 6.3.1.9
Contar y verificar la
cantidad de los productos
recibidos Recibir a satisfacción las órdenes de compra según los pedidos Administrador
188 3 6.3.1.10 Almacenar los insumos Organización de insumos para su consumo en las estanterías Empleados de la tienda
189 3 6.3.1.11 Almacenar los recibos Organización de documentos que respalden las ventas y consumo Administrador
190 3 6.3.1.12
Hacer el pago al
proveedor Pago diario a proveedores según los suministros recibidos Administrador
191 3 6.3.1.13 Abrir la caja Actividad de apertura del local al inicio de la jornada Administrador
192 3 6.3.1.14
Mantener cambio para
dar vueltos Actividad de apertura del local al inicio de la jornada Administrador
193 3 6.3.1.15
Activar la red WIFI y
publicar la clave en un cartel Actividad de apertura del local al inicio de la jornada Administrador
194 3 6.3.1.16 Encender el datafono Actividad de apertura del local al inicio de la jornada Administrador
195 3 6.3.1.17
Preparar los productos
que se vendan en la tienda.
Entrega de productos fresco y de calidad en el momento inmediato de realizar el
pedido Empleados de la tienda
196 3 6.3.1.18
Mantener limpia la
tienda, las vitrinas y la cocina. Actividad durante el trascurso del día, auxiliar de cocina Empleados de la tienda
197 3 6.3.1.19
Recibir los pedidos de los
clientes Auxiliar de caja, recibe pedidos y entrega a auxiliar de cocina y entrega factura Empleados de la tienda
198 3 6.3.1.20
Entregar los pedidos a los
clientes Auxiliar de cocina entrega los pedidos a satisfacción del cliente Empleados de la tienda
199 3 6.3.1.21
Dejar de recibir pedidos a
las 21:00 horas Iniciar las actividades de cierre de la tienda diariamente Empleados de la tienda
200 3 6.3.2 Al cerrar la tienda Actividad de cierre diario al terminar la jornada Administrador
201 3 6.3.2.1 Hacer aseo de la tienda Actividad de cierre diario al terminar la jornada Empleados de la tienda
202 3 6.3.2.2 Lavar todas las maquinas Actividad de cierre diario al terminar la jornada Empleados de la tienda
203 3 6.3.2.3 Sacar los desperdicios Actividad de cierre diario al terminar la jornada Empleados de la tienda
203
203
204 3 6.3.2.4
Colocar bolsas de basura
en los recipientes Actividad de cierre diario al terminar la jornada Empleados de la tienda
205 3 6.3.2.5
Apagar el dispositivo de
la red WIFI Actividad de cierre diario al terminar la jornada Empleados de la tienda
206 3 6.3.2.6 Guardar el datafono Actividad de cierre diario al terminar la jornada Empleados de la tienda
207 3 6.3.2.7
Guardar los pitillos,
azúcar, servilletas, etc. Actividad de cierre diario al terminar la jornada Empleados de la tienda
208 3 6.3.2.8 Cerrar la caja Actividad de cierre diario al terminar la jornada Empleados de la tienda
209 3 6.3.2.9 Cerrar la tienda Actividad de cierre diario al terminar la jornada Empleados de la tienda
210 3 6.3.2.10
Depositar en el banco los
dineros recibidos Hacer depósito de los ingreso diarios a la tienda Administrador
211 3 6.3.3 Informes y Reuniones Actividad donde salen los documentos y formatos de gestión de la tienda Administrador
212 3 6.3.3.1
Participar en la
identificación periódica de
riegos. Identificar riesgos en las diferentes áreas de la tienda Administrador
213 3 6.3.3.2
Programar los turnos
semanales de los empleados. Programar dos turnos de acuerdo a los horarios de servicio Administrador
214 3 6.3.3.3
Contabilizar las ventas
diarias Reunión con el administrador de la tienda para solicitar informes de ventas
Administrador y empleados de la tienda
215 3 6.3.3.4
Generar informe de
ventas diarias Formato de ventas diarias Administrador
216 3 6.3.3.5
Generar informe de
ventas semanales Formato de ventas semanales Administrador
217 3 6.3.3.6
Generar informe de
ventas mensual Formato de ventas mensuales Administrador
218 3 6.3.3.7
Preparar informe para los
patrocinadores e inversionistas Generar el informe según el resultado de las ventas Administrador
219 3 6.3.3.8
Entregar informe
quincenal a los patrocinadores
e inversionistas Informe de gestión quincenal del funcionamiento Administrador
204
204
220 3 6.3.3.9
Reunión semanal con los
empleados Conocer la satisfacción o no de los empleados del local frente al proyecto Administrador
221 3 6.3.3.10
Reunión Mensual con los
inversionistas Informe de gestión para los inversionistas Administrador
222 3 6.3.3.11
Reunión al tercer mes con
los inversionistas para evaluar
los resultados de la tienda y el
proyecto Informe de gestión al tercer mes de funcionamiento Administrador
223 3 6.3.3.12
Tercer mes desde la
apertura de la tienda Puesta en marcha de la tienda al tercer mes
Administrador y empleados de la tienda
205
205
ANEXO D. Encuesta
ENCUESTA IMPLEMENTACION TIENDA JUAN VALDEZ CENTRO COMERCIAL
HACIENDA CASABLANCA
Edad
Genero
Lugar de aplicación de
encuesta de la
encuesta
1. ¿Cuál es su ocupación?
a) Ama de casa
b) Empleado
c) Independiente
d) Estudiante
e) Otro
2. Cuanto le gusta el café?
a) Mucho b) Poco c) Nada
3. ¿Visita las tiendas Juan Valdez?
a) si b) no
4. ¿Compraría en Juan Valdez si los precios se encuentran entre $5.000 y
$8000?
a) si b) no
5. ¿Cuándo tiene la posibilidad de visitar Juan Valdez que cantidad de productos
compra?
a) Entre 1 y 2 b) Entre 3 y 4 c)
Entre 5 y
6
6. ¿Si Juan Valdez implementara una tienda en el centro comercial Casablanca, con qué frecuencia lo
visitarías?
a) A diario b) Cada semana c)
Cada
mes
7. ¿Cuál de las siguientes cadenas de café gourmet es de su preferencia?
a) Starbucks b) OMA c) Juan Valdez
206
206
ANEXO E. Lista de actividades con estimación PERT
ID # DESCRIPCION to tm tp Valor
esperado
Desviación
estándar
0 ADQUISICION E IMPLANTACION DE FRANQUICIA JUAN VALDEZ
1 INICIO Y PLANEACION
1.1 Inicio
1.1.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto 0,75 1,50 2,25 1,50 0,25
1.1.2 Identificar interesados 3,00 4,00 5,00 4,00 0,33
1.1.3 Realizar reunión de inicio del proyecto 0,13 0,30 0,43 0,29 0,05
1.2 Planeación
1.2.1 Desarrollar el plan de gestión del alcance
1.2.1.1 Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto 2,50 4,50 6,50 4,50 0,67
1.2.1.2 Desarrollar la EDT 2,50 3,50 4,50 3,50 0,33
1.2.1.3 Desarrollar el Diccionario de la EDT 4,50 6,00 7,50 6,00 0,50
1.2.1.4 Desarrollar la línea base del alcance 1,00 2,00 3,50 2,08 0,42
1.2.2 Desarrollar el plan de gestión de requisitos 3,00 4,00 5,00 4,00 0,33
1.2.3 Desarrollar el plan de gestión de cronograma 4,50 5,50 6,50 5,50 0,33
1.2.4 Desarrollar el plan de gestión de costos
1.2.4.1 Desarrollar la línea base de costos 4,50 5,50 6,50 5,50 0,33
1.2.4.2 Completar el plan de gestión de costos 3,50 4,50 5,50 4,50 0,33
1.2.5 Desarrollar el plan de gestión de calidad
1.2.5.1 Desarrollar el línea base de calidad 4,00 5,50 6,50 5,42 0,42
1.2.5.2 Completar el plan de gestión de calidad 4,00 5,50 6,50 5,42 0,42
1.2.6 Desarrollar el plan de gestión del proceso 3,00 4,00 5,00 4,00 0,33
1.2.7 Desarrollar el plan de gestión de recursos humanos 4,00 5,50 7,00 5,50 0,50
1.2.8 Desarrollar el plan de gestión de comunicaciones 4,00 5,00 6,00 5,00 0,33
1.2.9 Desarrollar el plan de gestión de riesgos 3,00 4,00 5,00 4,00 0,33
1.2.10 Desarrollar el plan de gestión de las adquisiciones 3,50 5,50 7,00 5,42 0,58
1.2.11 Desarrollar el plan de gestión de los interesados 4,00 5,50 7,50 5,58 0,58
1.2.12 Desarrollar el plan de gestión de cambios del proyecto 3,00 4,00 5,00 4,00 0,33
1.2.13 Desarrollar el plan de gestión de la configuración 4,50 5,50 6,50 5,50 0,33
1.2.14 Desarrollar el plan de gestión de requerimientos 5,00 6,00 7,00 6,00 0,33
1.2.15 Desarrollar el plan de mejora de los procesos 3,00 4,50 5,50 4,42 0,42
1.2.16 Desarrollar el plan de gestión del proyecto
1.2.16.1 Desarrollar la línea base del proyecto 12,50 20,00 27,50 20,00 2,50
1.2.16.2 Completar el plan de gestión del proyecto 12,50 16,50 27,50 17,67 2,50
2 LOCAL
2.1 Búsqueda de local en el centro comercial Casa Blanca
2.1.1 Visitar los locales libres del centro comercial Casa Blanca 0,75 1,50 2,50 1,54 0,29
207
207
2.1.2 Evaluar la ubicación de los diferentes locales 2,50 3,50 5,00 3,58 0,42
2.1.3 Elegir el local 1,50 2,50 3,50 2,50 0,33
2.2 Arrendar el local
2.2.1 Reunión con la administración del Centro comercial 0,35 0,45 0,55 0,45 0,03
2.2.2 Entregar documentos para arrendar el local 1,50 2,50 3,50 2,50 0,33
2.2.3
Obtener preacuerdo de arrendamiento con el centro
Comercial 3,00 4,00 5,00 4,00 0,33
2.2.4 Firma de contrato de arrendamiento del local 0,75 1,35 2,00 1,36 0,21
2.3 Adecuar el local
2.3.1 Seleccionar el proveedor de servicios
2.3.1.1 Evaluar los posibles proveedores de servicios 0,45 0,80 1,15 0,80 0,12
2.3.1.2 Evaluar las posibles distribuciones del local 0,30
2.3.1.3 Definir la distribución del local 0,20
2.3.1.4
Desarrollar el documento con la solicitud de cotización
(RFQ) 0,80 1,60 2,40 1,60 0,27
2.3.1.5 Evaluación de las propuestas recibidas 0,25 0,45 0,60 0,44 0,06
2.3.1.6 Elegir el proveedor de servicios 1,00 1,80 2,20 1,73 0,20
2.3.1.7 Firmar contrato con el proveedor 0,25 0,50 0,75 0,50 0,08
2.3.2 Hacer arreglos locativos en el local
2.3.2.1
Obtener permiso en la administración del CC para las
adecuaciones 1,50 3,00 4,50 3,00 0,50
2.3.2.2 Entregar adelanto al proveedor 0,40 0,55 0,70 0,55 0,05
2.3.2.3 Controlar el avance de las adecuaciones al proveedor 4,00 8,00 12,00 8,00 1,33
2.3.2.4 Dar visto bueno de las adecuaciones 0,35 0,70 1,05 0,70 0,12
2.3.2.5 Entregar al saldo restante al proveedor 0,15 0,25 0,35 0,25 0,03
3 INVERSION
3.1 Conseguir inversionistas
3.1.1 Buscar posibles inversionistas
3.1.1.1 Hacer lista de posibles inversionistas 4,50 9,00 13,50 9,00 1,50
3.1.1.2 Enviar correos explicando brevemente el proyecto 1,50 2,50 3,50 2,50 0,33
3.1.1.3 Solicitar primera reunión con los posibles inversionistas 4,50 9,00 13,50 9,00 1,50
3.1.1.4
Primera reunión con posibles inversionistas explicando el
proyecto 2,00 3,00 4,00 3,00 0,33
3.2 Seleccionar inversionistas interesados en el proyecto
3.2.1 Hacer lista de inversionistas interesados 0,40 0,65 0,85 0,64 0,08
3.2.2 Solicitar segunda reunión con los posibles inversionistas 5,50 9,50 13,00 9,42 1,25
3.2.3 Reunión con posibles inversionistas explicando el proyecto 0,30 0,40 0,50 0,40 0,03
3.2.4 Enviar documentos requeridos por los inversionistas 1,50 2,50 3,50 2,50 0,33
3.2.5 Solicitar tercera reunión con los posibles inversionistas 4,00 6,00 7,50 5,92 0,58
3.2.6
Tercera reunión con posibles inversionistas explicando el
proyecto 0,20 0,30 0,40 0,30 0,03
3.3 Obtener Preacuerdo con los inversionistas
3.3.1 Evaluar propuestas de los inversionistas 2,00 3,00 4,00 3,00 0,33
3.3.2 Negociar con los inversionistas 4,50 6,00 7,00 5,92 0,42
3.3.3 Solicitar cuarta reunión con los posibles inversionistas 4,00 5,50 7,50 5,58 0,58
208
208
3.3.4 Cuarta reunión con los inversionistas 1,50 2,50 4,00 2,58 0,42
3.3.5 Obtener un preacuerdo con los inversionistas 1,00 2,00 3,00 2,00 0,33
3.4 Obtener acuerdo con los inversionistas
3.4.1
Obtener aprobación de las líneas base del proyecto de parte
de los inversionistas 1,50 3,00 4,00 2,92 0,42
3.4.2 Obtener un acuerdo formal con los inversionistas 2,00 3,00 4,50 3,08 0,42
3.4.3
Recibir primer desembolso (alquiler del local y adquisición
de franquicia) 0,65 1,25 1,90 1,26 0,21
3.4.4
Recibir segundo desembolso (Adecuación del local e
insumos iniciales) 0,75 1,10 1,45 1,10 0,12
3.4.5
Recibir tercer desembolso (Sostenimiento del proyecto 3
primeros meses) 0,65 0,95 1,25 0,95 0,10
4 FRANQUICIA
4.1 Requisitos para adquirir la Franquicia
4.1.1
Investigar en internet la información de la franquicia Juan
Valdez 2,50 3,50 4,50 3,50 0,33
4.1.2
Enviar correo a Procafecol solicitando información para
adquirir la franquicia 0,15 0,35 0,55 0,35 0,07
4.1.3 Recopilar dudas y consultas para la primera reunión 0,55 0,85 1,15 0,85 0,10
4.1.4 Solicitar primera reunión con Procafecol 9,00 15,50 22,00 15,50 2,17
4.1.5 Primera reunión con Procafecol 0,50 0,60 0,80 0,62 0,05
4.1.6 Evaluar el documento con información de la franquicia 2,50 4,50 6,50 4,50 0,67
4.1.7 Obtener los documentos y soportes que solicita Procafecol 9,00 15,00 20,50 14,92 1,92
4.1.8
Solicitar documento de pre-acuerdo y acuerdo de franquicia
de Juan Valdez 5,50 8,50 12,00 8,58 1,08
4.2 Obtener pre-acuerdo de franquicia con Procafecol
4.2.1
Revisar documentos de pre-acuerdo y acuerdo de franquicia
de Juan Valdez 2,50 5,00 7,50 5,00 0,83
4.2.2 Recopilar dudas y consultas para la segunda reunión 3,00 4,00 5,00 4,00 0,33
4.2.3 Solicitar segunda reunión con Procafecol 5,00 8,50 12,00 8,50 1,17
4.2.4 Segunda reunión con Procafecol 0,35 0,60 0,95 0,62 0,10
4.2.5 Obtener un preacuerdo de franquicia con Procafecol 2,00 4,50 6,50 4,42 0,75
4.3 Obtener franquicia de Juan Valdez
4.3.1 Recopilar dudas y consultas para la tercera reunión 1,00 2,50 5,50 2,75 0,75
4.3.2 Solicitar tercera reunión con Procafecol 4,00 8,00 12,00 8,00 1,33
4.3.3 Tercera reunión con Procafecol 0,70 1,05 1,40 1,05 0,12
4.3.4 Pagar el costo de la franquicia 2,50 3,50 4,50 3,50 0,33
4.3.5 Entregar documentos a Procafecol 2,50 6,00 9,50 6,00 1,17
4.3.6 Obtener franquicia con Procafecol 2,50 4,50 6,50 4,50 0,67
5 RECURSO HUMANO
5.1 Convocatoria y preselección
5.1.1 Crear los perfiles necesarios de los cargos 0,35 0,60 0,95 0.5 0,10
5.1.2 Realizar convocatorias en internet para los cargos requeridos 7,50 15,00 25,00 15,42 2,92
5.1.3 Evaluar hojas de vida recibidas 4,00 8,00 11,50 7,92 1,25
209
209
5.1.4 Realizar primer filtro de candidatos 0,40 0,60 0,90 0,62 0,08
5.1.5
Contactar a los candidatos telefónicamente (Primera
entrevista) 0,55 0,90 1,50 0,94 0,16
5.1.6 Agendar cita con los candidatos 2,50 4,50 6,50 4,50 0,67
5.1.7 Realizar primera entrevista presencial a los candidatos 1,50 2,50 3,50 2,50 0,33
5.2 Selección de candidatos
5.2.1 Realizar segundo filtro de candidatos 0,60 1,25 2,00 1,27 0,23
5.2.2
Realizar verificación de la información presentada por los
candidatos 1,50 2,50 3,50 2,50 0,33
5.2.3 Realizar segunda entrevista presencial a los candidatos 0,65 1,25 2,00 1,28 0,23
5.2.4 Realizar exámenes médicos a los candidatos 2,50 4,50 7,00 4,58 0,75
5.2.5 Evaluar exámenes médicos de los candidatos 0,75 1,50 2,25 1,50 0,25
5.2.6 Firma de contrato con los candidatos seleccionados 1,50 2,50 3,50 2,50 0,33
5.2.7 Firma del manual de la empresa por cada empleado 0,65 1,25 2,00 1,28 0,23
5.3 Uniformes y afiliaciones
5.3.1 Adquirir uniformes para los empleados 3,00 4,00 5,00 4,00 0,33
5.3.2 Exigir afiliación a la EPS a los empleados 4,00 5,00 6,00 5,00 0,33
5.3.3 Exigir afiliación a un fondo de pensiones a los empleados 3,50 5,00 6,50 5,00 0,50
5.3.4 Afiliar a ARL a los empleados 1,50 2,50 3,50 2,50 0,33
5.4 Capacitación
5.4.1
Elegir las personas más idóneas para asistir a la
capacitación en la finca cafetera 0,06 0,10 0,14 0,10 0,01
5.4.2 Hacer las reservas del vuelo 0,06 0,10 0,14 0,10 0,01
5.4.3 Hacer las reservas del hotel 0,06 0,10 0,14 0,10 0,01
5.4.4 Vuelo de ida 0,60 1,00 1,40 1,00 0,13
5.4.5 Recibir la capacitación 4,20 7,00 9,80 7,00 0,93
5.4.6 Vuelo de vuelta 0,60 1,00 1,40 1,00 0,13
5.4.7
Documentar la visita a la finca cafetera y la capacitación
recibida 0,60 1,00 1,40 1,00 0,13
5.4.8
Retroalimentar al equipo sobre los aspectos más importantes
de la capacitación 0,60 1,00 1,40 1,00 0,13
5.4.9 Dar capacitación a los empleados nuevos 0,30 0,50 0,70 0,50 0,07
6 TIENDA
6.1 Puesta en funcionamiento (antes de la Inauguración)
6.1.1 Obtener los permisos y licencias necesarios 6,00 10,00 14,00 10,00 1,33
6.1.2 Datafono 0,00
6.1.2.1
Solicitar información de los costos y beneficios de un
datafono con las diferentes redes 0,30 0,50 0,70 0,50 0,07
6.1.2.2 Seleccionar la mejor opción de redes de datafonos 0,30 0,50 0,70 0,50 0,07
6.1.2.3 Solicitar un datafono 0,12 0,20 0,28 0,20 0,03
6.1.2.4 Firmar contrato con la red 0,24 0,40 0,56 0,40 0,05
6.1.2.5 Instalar el datafono 0,18 0,30 0,42 0,30 0,04
6.1.3 Internet
6.1.3.1
Investigar cuales proveedores de internet están disponibles
en el centro comercial 0,12 0,20 0,28 0,20 0,03
6.1.3.2 Seleccionar el proveedor de servicios de internet 0,30 0,50 0,70 0,50 0,07
210
210
6.1.3.3 Firmar contrato 0,24 0,40 0,56 0,40 0,05
6.1.3.4 Instalar router 0,18 0,30 0,42 0,30 0,04
6.1.4
Determinar las cantidades y los insumos necesarios para
abrir la tienda 0,60 1,00 1,40 1,00 0,13
6.1.5 Generar la orden de compra 0,18 0,30 0,42 0,30 0,04
6.1.6 Hacer los pedidos de insumos a los proveedores 0,12 0,20 0,28 0,20 0,03
6.1.7 Recibir los pedidos 0,60 1,00 1,40 1,00 0,13
6.1.8 Contar y verificar la cantidad de los productos recibidos 0,12 0,20 0,28 0,20 0,03
6.1.9 Almacenar los insumos 0,12 0,20 0,28 0,20 0,03
6.1.10 Almacenar los recibos 0,06 0,10 0,14 0,10 0,01
6.1.11 Hacer el pago al proveedor 0,06 0,10 0,14 0,10 0,01
6.2 Inauguración 0,00 0,00 0,00 0,00
6.2.1 Definir las promociones 0,12 0,20 0,28 0,20 0,03
6.2.2 Contratar promotoras para que entreguen volantes 0,06 0,10 0,14 0,10 0,01
6.2.3 Publicitar en los periódicos locales la apertura de la tienda 0,12 0,20 0,28 0,20 0,03
6.2.4
Avisar al centro comercial la fecha de apertura para que se
publicite en la página web del centro comercial 0,06 0,10 0,14 0,10 0,01
6.2.5
Avisar a Procafecol para que publiciten la apertura de la
tienda en su página web 0,06 0,10 0,14 0,10 0,01
6.2.6 Comprar decoración para la inauguración 0,12 0,20 0,28 0,20 0,03
6.2.7 Decorar la tienda 0,18 0,30 0,42 0,30 0,04
6.2.8 Inauguración de la tienda 0,60 1,00 1,40 1,00 0,13
6.3 Puesta en funcionamiento (después de la Inauguración) 0,03 0,05 0,07 0,05 0,01
6.3.1 Al abrir la tienda 0,03 0,05 0,07 0,05 0,01
6.3.1.1 Abrir la tienda 7,66 12,77 17,88 12,77 1,70
6.3.1.2 Revisar los insumos que se tienen de los productos 0,01 0,01 0,01 0,01 0,00
6.3.1.3 Revisar los insumos de papelería 0,03 0,05 0,07 0,05 0,01
6.3.1.4 Dispensar los pitillos, azúcar, servilletas, etc. 0,03 0,05 0,07 0,05 0,01
6.3.1.5
Determinar las cantidades y los insumos necesarios para
la semana 0,03 0,05 0,07 0,05 0,01
6.3.1.6 Generar la orden de compra 0,12 0,20 0,28 0,2 0,03
6.3.1.7 Hacer los pedidos de insumos a los proveedores 0,03 0,05 0,07 0,05 0,01
6.3.1.8 Recibir los pedidos 0,03 0,05 0,07 0,05 0,01
6.3.1.9 Contar y verificar la cantidad de los productos recibidos 0,06 0,10 0,14 0,1 0,01
6.3.1.10 Almacenar los insumos 0,01 0,01 0,01 0,05 0,00
6.3.1.11 Almacenar los recibos 0,01 0,01 0,01 0,05 0,00
6.3.1.12 Hacer el pago al proveedor 0,01 0,01 0,01 0,05 0,00
6.3.1.13 Abrir la caja 0,03 0,05 0,07 0,05 0,01
6.3.1.14 Mantener cambio para dar vueltos 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.1.15 Activar la red WIFI y publicar la clave en un cartel 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.1.16 Encender el datafono 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.1.17 Preparar los productos que se vendan en la tienda. 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.1.18 Mantener limpia la tienda, las vitrinas y la cocina. 1,79 2,99 4,19 2,99 0,40
211
211
6.3.1.19 Recibir los pedidos de los clientes 1,20 2,00 2,80 2 0,27
6.3.1.20 Entregar los pedidos a los clientes 2,41 4,01 5,61 4,01 0,53
6.3.1.21 Dejar de recibir pedidos a las 21:00 horas 0,01 0,02 0,03 4,01 0,00
6.3.2 Al cerrar la tienda
6.3.2.1 Hacer aseo de la tienda 1,42 2,36 3,30 2,36 0,31
6.3.2.2 Lavar todas las maquinas 0,11 0,19 0,27 0,19 0,03
6.3.2.3 Sacar los desperdicios 0,21 0,35 0,49 0,35 0,05
6.3.2.4 Colocar bolsas de basura en los recipientes 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.2.5 Apagar el dispositivo de la red WIFI 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.2.6 Guardar el datafono 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.2.7 Guardar los pitillos, azúcar, servilletas, etc. 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.2.8 Cerrar la caja 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.2.9 Depositar en el banco los dineros recibidos 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.2.10 Cerrar la tienda 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.3 Informes y Reuniones
6.3.3.1 Participar en la identificación periódica de riegos. 0.1 0,02 0,03 0,02 0,02
6.3.3.2 Programar los turnos semanales de los empleados. 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.3.3 Contabilizar las ventas diarias 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.3.4 Generar informe de ventas diarias 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.3.5 Generar informe de ventas semanales 0,03 0,05 0,07 0,05 0,01
6.3.3.6 Generar informe de ventas mensual 0,11 0,19 0,15 0,19 0,01
6.3.3.7 Preparar informe para los patrocinadores e inversionistas 0,18 0,30 0,42 0,3 0,04
6.3.3.8
Entregar informe quincenal a los patrocinadores e
inversionistas 0,26 0,51 0,77 0,51 0,09
6.3.3.9 Reunión semanal con los empleados 0,06 0,11 0,17 0,11 0,02
6.3.3.10 Reunión Mensual con los inversionistas 0,01 0,02 0,03 0,02 0,00
6.3.3.11
Reunión al tercer mes con los inversionistas para evaluar
los resultados de la tienda y el proyecto 0,06 0,11 0,17 0,11 0,02
212
212
213
213
ANEXO F. Actividades de recursos humanos del diccionario de la EDT
Diccionario de la EDT del Plan de Gestión de Recursos humanos
Código GP04
Vigencia
22/Oct/2017
Nivel Código
EDT Nombre del elemento Definición Responsable
1 1.0 Planeación
Método de planificar y orientar los
procesos del proyecto de inicio y cierre de
su ciclo.
Gerente de
Proyecto
2 1.1 Adquisición de la franquicia Juan Valdez
Momento en el cual se adquiere la
franquicia Juan Valdez
Gerente de
Proyecto
2 1.2 Cumplimiento de requisitos Se Construye un documento en donde se
detalla la definición del proyecto y de
todos los requisitos necesarios para que se
pueda ejecutar el proyecto.
Gerente de
Proyecto
2 1.3 Descripción de puestos Descripción de los puestos con las
cualidades y experiencia necesaria.
Gerente de
Proyecto
2 1.4 Identificación de perfiles Búsqueda de los perfiles de acuerdo a las
necesidades del proyecto.
Gerente de
Proyecto
2 1.5 Estimar Recursos Documento con la estimación de cantidad
de recursos necesarios y los distintos
cargos necesarios para el proyecto.
Gerente de
Proyecto
1 2.0 Adquisición equipo del
proyecto
Se realizaran dos reuniones semanales
presenciales, en los sitios designados por
el director del proyecto, para tener control
y seguimiento del procesos del avance del
proyecto
Gerente de
Proyecto
2 2.1 Convocatorias Documento con las convocatorias de cada
uno de los perfiles necesarios.
Gerente de
Proyecto
2 2.2 Reclutamiento Documento con la forma en que se va a
realizar el reclutamiento (email, periódico,
etc.)
Gerente de
Proyecto
2 2.3 Selección de personal
Documento con las metodologías, forma
de entrevistar, criterios de selección que se
tendrán en cuenta en el proceso de
selección.
Gerente de
Proyecto
2 2.4 Entrevistas
Documento con la forma en la que se
realizara la entrevista y quien será el
encargado de hacerlas.
Gerente de
Proyecto
2 2.5 Contratación
Documento con el tipo de contrato que se
ofrecerán y los beneficios a los que tendrá
derecho el empleado.
Gerente de
Proyecto
214
214
1 3.0 Desarrollo equipo del
proyecto
Los estudios y evaluaciones que se
realizan para concluir la viabilidad del
proyecto.
Gerente de
Proyecto
2 3.1 Capacitaciones Determina las capacitaciones que se
realizaran en la empresa.
Gerente de
Proyecto
2 3.2 Viaje a la zona cafetera
Viaje que se realizara a la zona cafetera
para conocer la forma en la que se cultiva
y produce el café Juan Valdez.
Gerente de
Proyecto
2 3.3 Reuniones
Se realizarán dos reuniones semanales
presenciales, en los sitios designados por
el director del proyecto para tener control
y seguimiento del avance del proyecto.
Una vez se abra la tienda se hará una
reunión mensual de seguimiento.
Equipo de
trabajo
2 3.4 Coaching
Estudio social y ambiental en el cual se
describen los impactos, el flujo de
entradas y salidas de recursos; se calcula
el impacto ambiental y la huella de
carbono. Además se define estrategias y la
normatividad aplicable al proyecto.
Gerente de
Proyecto
1 4.0 Dirección del equipo de
proyecto Gestión y dirección del proyecto y del
equipo.
Gerente de
Proyecto
2 4.1 Evaluaciones de desempeño Evaluaciones trimestrales del desempeño
de los empleados de la tienda.
Administradora
de la tienda
2 4.2 Informes de gestión del recurso humano
Informes a los patrocinadores e
inversionistas.
Gerente de
Proyecto
2 4.3 Arreglos locativos
Pintura y ajustes a las instalaciones que
conforman el local para la correcta
ejecución del Proyecto.
Gerente y
proveedores
2 5.0 Seguridad social y beneficios Beneficios y seguridad social de la
empresa.
Gerente de
Proyecto
2 5.1 Políticas salariales Políticas salariales incluyendo la forma en
que se realiza el ajuste salarial anual.
Gerente de
Proyecto
2 5.2 Beneficios extralegales Beneficios adicionales que ofrece la
empresa.
Gerente de
Proyecto
2 5.3
Seguridad social Beneficios legales de seguridad social a
los que tienen derecho los empleados.
Gerente de
Proyecto
2 5.4 Retiros de personal Políticas y procedimientos para retirar un
empleado y conseguir su reemplazo.
Gerente de
Proyecto
215
215
ANEXO G. Matriz P5
Integradores del P5
Indicadores Categorías de sostenibilidad
Sub Categorías Elementos Fase
1 Justificación
Pro
du
cto
Ob
jeti
vos
y m
etas
Vida útil del producto Servicio posventa del producto
Sostenibilidad económica
Retorno de la inversión
Beneficios financieros directos
-3
EL proyecto generara beneficios financieros muy altos para los inversionistas.
Pro
ceso
Imp
acto
s
Madurez del proceso Eficiencia y estabilidad del proceso
Valor presente neto
-3 Es muy favorable en el proyecto.
Agilidad del negocio
Flexibilidad/Opción en el proyecto
-1
AL pertenecer a una franquicia nos sometemos a las políticas y directrices de las campañas ambientales de PROCAFECOL
Flexibilidad creciente del negocio
0
La flexibilidad de la tienda está atada a la flexibilidad de productos que PROCAFECOL para las tiendas.
Estimulación económica
Impacto local económico
-1
La tienda atraerá visitantes al centro comercial.
Beneficios indirectos
-1 Valorización de los locales aledaños.
Sostenibilidad
ambiental Transporte
Proveedores locales
-3
Los proveedores son previamente revisados y aprobados por
216
216
Integradores del P5
Indicadores Categorías de sostenibilidad
Sub Categorías Elementos Fase
1 Justificación
PROCAFECOL, se les exige implementar políticas de mejoras en el impacto al medio ambiente
Comunicación digital
-1
La mayoría de la comunicación se realizara por correo electrónico con el fin de no utilizar papel.
Viajes -3 Los desplazamientos serán cortos.
Transporte 1
No se tienen exigencias altas para el transporte de los proveedores
Energía
Energía usada 1
Se utilizara energía en el local y en la planeación y construcción del mismo.
Emisiones /CO2 por la energía usada
1 Las emisiones no tendrán un impacto tan alto.
Retorno de energía limpia
3
No se genera energía renovable en el proyecto.
Residuos Reciclaje -3 Se recicla la gran mayoría de los desechos.
217
217
Integradores del P5
Indicadores Categorías de sostenibilidad
Sub Categorías Elementos Fase
1 Justificación
Disposición final -2
Se reciclaran la gran mayoría de los insumos y materiales
Reusabilidad 3 No se reutilizan materiales
Energía incorporada
3 No se utiliza energía renovable
Residuos -3 Se utilizaran trampas de grasa.
Agua
Calidad del agua -1
Se vertieran los desechos en los ductos de tuberías.
Consumo del agua 1
EL proyecto generara beneficios financieros muy altos para los inversionistas.
Sostenibilidad social
Prácticas laborales y
trabajo decente
Empleo -3 Se generaran 8 empleos por turnos.
Relaciones laborales
-3
Las buenas relaciones y el respeto serán prioridad en la empresa.
Salud y seguridad -3
Se tendrán políticas de seguridad y planes emergencia para garantizar el bienestar de los empleados ante emergencias. Se realizaran
218
218
Integradores del P5
Indicadores Categorías de sostenibilidad
Sub Categorías Elementos Fase
1 Justificación
controles periódicos de salud a los empleados.
Educación y capacitación
-1
Se capacitaran empleados en la finca cafetera proporcionada por PROCAFECOL y se transmitirá la información a los demás empleados.
Aprendizaje organizacional
-3
Se documentaran todos los procesos de la empresa.
Diversidad e igualdad de oportunidades
-3
No se tendrá discriminación por el grupo de edad, sexo y grupo minoritario al contratar a los empleados.
Derechos humanos
No discriminación -3
No se discriminara por motivos de raza, color, origen nacional o étnico, edad, religión, discapacidad, sexo, orientación sexual, identidad
219
219
Integradores del P5
Indicadores Categorías de sostenibilidad
Sub Categorías Elementos Fase
1 Justificación
y expresión de género al contratar a los empleados.
Libre asociación -3
Se permitirá que los empleados pertenezcan a asociaciones para defender sus derechos.
Trabajo infantil -3
No se contrataran personas menores de edad.
Trabajo forzoso y obligatorio
-3
No se permitirá ni en la tienda ni a través de nuestros proveedores.
Sociedad y consumidores
Apoyo de la comunidad
0
La comunidad disfrutara la tienda pero no apoyara ni se opondrá al proyecto.
Políticas públicas/ cumplimiento
-3
Acataremos todas la normatividad a cabalidad.
Salud y seguridad del consumidor
-3
Se realizaran todas las pruebas de salubridad a nuestros
220
220
Integradores del P5
Indicadores Categorías de sostenibilidad
Sub Categorías Elementos Fase
1 Justificación
productos y se exigirán los certificados a los proveedores.
Etiquetas de productos y servicios
-3
Es política de la tienda que los insumos estén debidamente etiquetados.
Mercadeo y publicidad
-3
Una de las directrices de PROCAFECOL es no contaminar visualmente en exceso las tiendas.
Privacidad del consumidor
-2
Se habilitaran canales para recibir sugerencias y quejas anónimamente.
Comportamiento ético
Prácticas de inversión y abastecimiento
1
El proceso de consecución y se selección de inversionistas se realizara por correo con muchos de los posibles inversionistas y se solicitaran citas para explicar el proyecto.
Soborno y corrupción
-3
No se permitirá la corrupción en ninguna fase del proyecto.
221
221
Integradores del P5
Indicadores Categorías de sostenibilidad
Sub Categorías Elementos Fase
1 Justificación
Comportamiento anti ético
-3
No se permiten las políticas de monopolio y competencia desleal.
TOTAL -59
222
222
ANEXO H. Matriz RACI
0
ID A Actividad
Au
xil
iar
de
Coci
na
Au
xil
iar
de
Ser
vic
io a
l cl
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te
Ad
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Patr
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nad
or
Inver
sion
ista
Pro
vee
dores
Fra
nq
uic
iad
or
(Pro
cafe
col)
1 A INICIO Y PLANEACION
1.1 AA Inicio
1.1.1 AAA
Desarrollar el acta de constitución del
proyecto R R
1.1.2 AAB Identificar interesados R I
1.1.3 AAC Realizar reunión de inicio del proyecto R I
1.2 AB Planeación
1.2.1 ABA Desarrollar el plan de gestión del
alcance
1.2.1.1 ABAA
Desarrollar el enunciado del alcance
del proyecto R I
1.2.1.2 ABAB Desarrollar la EDT
R I
1.2.1.3 ABAC Desarrollar el Diccionario de la EDT A I
1.2.1.4 ABAD Desarrollar la línea base del alcance R C
1.2.2 ABB
Desarrollar el plan de gestión de
requisitos R I
1.2.3 ABC
Desarrollar el plan de gestión de
cronograma R I
1.2.4 ABD Desarrollar el plan de gestión de
costos R I
1.2.4.1 ABDA Desarrollar la línea base de costos A C
1.2.4.2 ABDB Completar el plan de gestión de costos R
1.2.5 ABE Desarrollar el plan de gestión de
calidad R C
1.2.5.1 ABEA Desarrollar el línea base de calidad A
1.2.5.2 ABEB Completar el plan de gestión de calidad R
1.2.6 ABF
Desarrollar el plan de gestión del
proceso R
223
223
0
ID A Actividad
Au
xil
iar
de
Coci
na
Au
xil
iar
de
Ser
vic
io a
l cl
ien
te
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min
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Patr
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or
Inver
sion
ista
Pro
vee
dores
Fra
nq
uic
iad
or
(Pro
cafe
col)
1.2.7 ABG
Desarrollar el plan de gestión de
recursos humanos R
1.2.8 ABH
Desarrollar el plan de gestión de
comunicaciones R
1.2.9 ABI
Desarrollar el plan de gestión de
riesgos R
1.2.10 ABJ
Desarrollar el plan de gestión de las
adquisiciones R
1.2.11 ABK
Desarrollar el plan de gestión de los
interesados R
1.2.12 ABL
Desarrollar el plan de gestión de
cambios del proyecto R I
1.2.13 ABM
Desarrollar el plan de gestión de la
configuración R
1.2.14 ABN
Desarrollar el plan de gestión de
requerimientos R C
1.2.15 ABÑ
Desarrollar el plan de mejora de los
procesos R
1.2.16 ABO Desarrollar el plan de gestión del
proyecto R I
1.2.16.1 ABOA Desarrollar el línea base del proyecto R I
1.2.16.2 ABOB
Completar el plan de gestión del
proyecto R I
2 B LOCAL
2.1 BA
Búsqueda de local en el centro
comercial Casa Blanca R I
2.1.1 BAA
Visitar los locales libres del centro
comercial Casa Blanca R I
2.1.2 BAB
Evaluar la ubicación de los diferentes
locales R I
224
224
0
ID A Actividad
Au
xil
iar
de
Coci
na
Au
xil
iar
de
Ser
vic
io a
l cl
ien
te
Ad
min
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Ger
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del
pro
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o
Patr
oci
nad
or
Inver
sion
ista
Pro
vee
dores
Fra
nq
uic
iad
or
(Pro
cafe
col)
2.1.3 BAC Elegir el local R C C
2.2 BB Arrendar el local
2.2.1 BBA
Reunión con la administración del
Centro comercial R I
2.2.2 BBB
Entregar documentos para arrendar el
local R C I
2.2.3 BBC
Obtener preacuerdo de arrendamiento
con el centro Comercial R C I
2.2.4 BBD
Firma de contrato de arrendamiento del
local R C I
2.3 BC Adecuar el local
2.3.1 BCA Seleccionar el proveedor de servicios
2.3.1.1 BCAA
Evaluar los posibles proveedores de
servicios R I
2.3.1.2 BCAB
Desarrollar el documento con la
solicitud de cotización (RFQ) R I
2.3.1.3 BCAC Evaluación de las propuestas recibidas R I
2.3.1.4 BCAD Elegir el proveedor de servicios R I I
2.3.1.5 BCAE Firmar contrato con el proveedor R I
2.3.2 BCB Hacer arreglos locativos en el local
2.3.2.1 BCBA
Obtener permiso en la administración
del CC para las adecuaciones R I
2.3.2.2 BCBB Entregar adelanto al proveedor R I I
2.3.2.3 BCBC
Controlar el avance de las
adecuaciones al proveedor R I I
2.3.2.4 BCBD Dar visto bueno de las adecuaciones R I I
2.3.2.5 BCBE Entregar al saldo restante al proveedor R C
3 C INVERSION
225
225
0
ID A Actividad
Au
xil
iar
de
Coci
na
Au
xil
iar
de
Ser
vic
io a
l cl
ien
te
Ad
min
istr
ad
or
de
tien
da
Ger
ente
del
pro
yect
o
Patr
oci
nad
or
Inver
sion
ista
Pro
vee
dores
Fra
nq
uic
iad
or
(Pro
cafe
col)
3.1 CA Conseguir inversionistas
3.1.1 CAA Buscar posibles inversionistas
3.1.1.1 CAAA Hacer lista de posibles inversionistas R I
3.1.1.2 CAAB
Enviar correos explicando brevemente
el proyecto R I
3.1.1.3 CAAC
Solicitar primera reunión con los
posibles inversionistas R I
3.1.1.4 CAAD
Primera reunión con posibles
inversionistas explicando el proyecto R I
3.2 CB
Seleccionar inversionistas
interesados en el proyecto
3.2.1 CBA
Hacer lista de inversionistas
interesados R I
3.2.2 CBB
Solicitar segunda reunión con los
posibles inversionistas R I
3.2.3 CBC
Reunión con posibles inversionistas
explicando el proyecto R I
3.2.4 CBD
Enviar documentos requeridos por los
inversionistas R I
3.2.5 CBE
Solicitar tercera reunión con los
posibles inversionistas R I
3.2.6 CBF
Tercera reunión con posibles
inversionistas explicando el proyecto R I
3.3 CC Obtener Preacuerdo con los
inversionistas
3.3.1 CCA
Evaluar propuestas de los
inversionistas R I
3.3.2 CCB Negociar con los inversionistas R I
3.3.3 CCC
Solicitar cuarta reunión con los
posibles inversionistas R I
226
226
0
ID A Actividad
Au
xil
iar
de
Coci
na
Au
xil
iar
de
Ser
vic
io a
l cl
ien
te
Ad
min
istr
ad
or
de
tien
da
Ger
ente
del
pro
yect
o
Patr
oci
nad
or
Inver
sion
ista
Pro
vee
dores
Fra
nq
uic
iad
or
(Pro
cafe
col)
3.3.4 CCD Cuarta reunión con los inversionistas R I
3.3.5 CCE
Obtener un preacuerdo con los
inversionistas R I
3.4 CD Obtener acuerdo con los
inversionistas
3.4.1 CDA
Obtener aprobación de las líneas base
del proyecto de parte de los
inversionistas R C C
3.4.2 CDB
Obtener un acuerdo formal con los
inversionistas R C C
3.4.3 CDC
Recibir primer desembolso (alquiler
del local y adquisición de franquicia) R C C
3.4.4 CDD
Recibir segundo desembolso
(Adecuación del local e insumos
iniciales) R C C
3.4.5 CDE
Recibir tercer desembolso
(Sostenimiento del proyecto 3 primeros
meses) R C C
4 D FRANQUICIA
4.1 DA Requisitos para adquirir la
Franquicia
4.1.1 DAA
Investigar en internet la información de
la franquicia Juan Valdez R
4.1.2 DAB
Enviar correo a Procafecol solicitando
información para adquirir la franquicia R I I
4.1.3 DAC
Recopilar dudas y consultas para la
primera reunión R
4.1.4 DAD
Solicitar primera reunión con
Procafecol R I I
4.1.5 DAE Primera reunión con Procafecol R I I
227
227
0
ID A Actividad
Au
xil
iar
de
Coci
na
Au
xil
iar
de
Ser
vic
io a
l cl
ien
te
Ad
min
istr
ad
or
de
tien
da
Ger
ente
del
pro
yect
o
Patr
oci
nad
or
Inver
sion
ista
Pro
vee
dores
Fra
nq
uic
iad
or
(Pro
cafe
col)
4.1.6 DAF
Evaluar el documento con información
de la franquicia R I I
4.1.7 DAG
Obtener los documentos y soportes que
solicita Procafecol R I I
4.1.8 DAH
Solicitar documento de pre-acuerdo y
acuerdo de franquicia de Juan Valdez R C C
4.2 DB Obtener pre-acuerdo de franquicia
con Procafecol
4.2.1 DBA
Revisar documentos de pre-acuerdo y
acuerdo de franquicia de Juan Valdez R I I
4.2.2 DBB
Recopilar dudas y consultas para la
segunda reunión R
4.2.3 DBC
Solicitar segunda reunión con
Procafecol R I I
4.2.4 DBD Segunda reunión con Procafecol R I I
4.2.5 DBE
Obtener un preacuerdo de franquicia
con Procafecol R C C
4.3 DC Obtener franquicia de Juan Valdez
4.3.1 DCA
Recopilar dudas y consultas para la
tercera reunión R
4.3.2 DCB Solicitar tercera reunión con Procafecol R I I
4.3.3 DCC Tercera reunión con Procafecol R I I
4.3.4 DCD Pagar el costo de la franquicia R I I
4.3.5 DCE Entregar documentos a Procafecol R I I
4.3.6 DCF Obtener franquicia con Procafecol R I I
5 E RECURSO HUMANO
5.1 EA Convocatoria y preselección
5.1.1 EAA
Realizar convocatorias para los cargos
requeridos A R
5.1.2 EAB Evaluar hojas de vida recibidas A R
228
228
0
ID A Actividad
Au
xil
iar
de
Coci
na
Au
xil
iar
de
Ser
vic
io a
l cl
ien
te
Ad
min
istr
ad
or
de
tien
da
Ger
ente
del
pro
yect
o
Patr
oci
nad
or
Inver
sion
ista
Pro
vee
dores
Fra
nq
uic
iad
or
(Pro
cafe
col)
5.1.3 EAC Realizar primer filtro de candidatos A I R
5.1.4 EAD
Contactar a los candidatos
telefónicamente (Primera entrevista) A R
5.1.5 EAE Agendar cita con los candidatos A R
5.1.6 EAF
Realizar primera entrevista presencial a
los candidatos A R
5.2 EB Selección de candidatos
5.2.1 EBA Realizar segundo filtro de candidatos A R
5.2.2 EBB
Realizar verificación de la información
presentada por los candidatos A R
5.2.3 EBC
Realizar segunda entrevista presencial
a los candidatos A R
5.2.4 EBD
Realizar exámenes médicos a los
candidatos A R
5.2.5 EBE
Evaluar exámenes médicos de los
candidatos A R
5.2.6 EBF
Firma de contrato con los candidatos
seleccionados R R
5.3 EC Uniformes y afiliaciones
5.3.1 ECA Adquirir uniformes para los empleados R A
5.3.2 ECB
Exigir afiliación a la EPS a los
empleados R A
5.3.3 ECC
Exigir afiliación a un fondo de
pensiones a los empleados R A
5.3.4 ECD Afiliar a ARL a los empleados R A
6 F TIENDA
6.1 FA Puesta en funcionamiento R I
6.1.1 FAA
Preparar todos los productos que se
vendan en la tienda. R A R I
229
229
0
ID A Actividad
Au
xil
iar
de
Coci
na
Au
xil
iar
de
Ser
vic
io a
l cl
ien
te
Ad
min
istr
ad
or
de
tien
da
Ger
ente
del
pro
yect
o
Patr
oci
nad
or
Inver
sion
ista
Pro
vee
dores
Fra
nq
uic
iad
or
(Pro
cafe
col)
6.1.2 FAB
Mantener limpia la tienda, las vitrinas y
la cocina. R A
6.1.3 FAC Solicitar los pedidos a los proveedores R I
6.1.4 FAD
Recibir los pedidos y hacerse cargo de
atender a los clientes. R R I
6.1.5 FAE
Administrar la tienda haciéndose cargo
de proveedores, insumos y empleados
entre otros. R A I
6.1.6 FAF
Presentar informes de avance al gerente
del proyecto y a los inversionistas. R A
6.1.7 FAG
Participar en la identificación periódica
de riegos. R A
6.1.8 FAH
Programar los turnos semanales de los
empleados. I I R A
6.1.9 FAI
Entregar informe a los patrocinadores e
inversionistas R I
230
230
ANEXO I. Lista de actividades con asignación de recursos
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
1 1 INICIO Y PLANEACION 96,09
días
sáb
01/07/17
mar
14/11/17
2 1.1 Inicio 2,5 días sáb
01/07/17
mié
05/07/17
3 1.1.1 Desarrollar el acta de
constitución del proyecto 1,5 días
sáb
01/07/17
lun
03/07/17
Director del
Proyecto,
Inversionistas
4 1.1.2 Identificar interesados 1 día mar
04/07/17
mié
05/07/17 5
Director del
Proyecto,
Inversionistas
5 1.1.3 Realizar reunión de inicio
del proyecto 1 día
lun
03/07/17
mar
04/07/17 3
Director del
Proyecto,
Inversionistas
6 1.2 Planeación 93,59
días
mié
05/07/17
mar
14/11/17
7 1.2.1 Desarrollar el plan de
gestión del alcance
16,08
días
mié
05/07/17
jue
27/07/17
8 1.2.1.1
Desarrollar el
enunciado del alcance del
proyecto
4,5 días mié
05/07/17
mar
11/07/17 4
Director del
Proyecto,
Inversionistas
9 1.2.1.2 Desarrollar la EDT 3,5 días mié
12/07/17
lun
17/07/17 8
Director del
Proyecto,
Inversionistas
10 1.2.1.3 Desarrollar el
Diccionario de la EDT 6 días
lun
17/07/17
mar
25/07/17 9
Director del
Proyecto,
Inversionistas
11 1.2.1.4 Desarrollar la línea base
del alcance
2,08
días
mar
25/07/17
jue
27/07/17 10
Director del
Proyecto,
Inversionistas
12 1.2.2 Desarrollar el plan de
gestión de requisitos 4 días
jue
27/07/17
mié
02/08/17 11
Director del
Proyecto,
Inversionistas
13 1.2.3 Desarrollar el plan de
gestión de cronograma 5,5 días
mié
06/09/17
jue
14/09/17
10,23,24,
26
Director del
Proyecto,
Inversionistas
14 1.2.4 Desarrollar el plan de 5,5 días mié jue
231
231
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
gestión de costos 02/08/17 10/08/17
15 1.2.4.1 Desarrollar la línea base
de costos 1 día
mié
02/08/17
jue
03/08/17 11,12
Director del
Proyecto,
Inversionistas
16 1.2.4.2 Completar el plan de
gestión de costos 4,5 días
jue
03/08/17
jue
10/08/17 15
Director del
Proyecto,
Inversionistas
17 1.2.5 Desarrollar el plan de
gestión de calidad
10,84
días
jue
10/08/17
jue
24/08/17
18 1.2.5.1 Desarrollar el línea base
de calidad
5,42
días
jue
10/08/17
jue
17/08/17 16,12
Director del
Proyecto,
Inversionistas
19 1.2.5.2 Completar el plan de
gestión de calidad
5,42
días
jue
17/08/17
jue
24/08/17 18
Director del
Proyecto,
Inversionistas
20 1.2.6 Desarrollar el plan de
gestión del proceso 4 días
jue
17/08/17
mié
23/08/17 18
Director del
Proyecto,
Inversionistas
21 1.2.7 Desarrollar el plan de
gestión de recursos humanos 5,5 días
mié
23/08/17
mié
30/08/17 20
Director del
Proyecto,
Inversionistas
22 1.2.8 Desarrollar el plan de
gestión de comunicaciones 5 días
jue
17/08/17
jue
24/08/17 18
Director del
Proyecto,
Inversionistas
23 1.2.9 Desarrollar el plan de
gestión de riesgos 4 días
jue
24/08/17
mié
30/08/17 22
Director del
Proyecto,
Inversionistas
24 1.2.10 Desarrollar el plan de
gestión de las adquisiciones
5,42
días
mié
30/08/17
mié
06/09/17 23
Director del
Proyecto,
Inversionistas
25 1.2.11 Desarrollar el plan de
gestión de los interesados
5,58
días
jue
17/08/17
vie
25/08/17 18
Director del
Proyecto,
Inversionistas
26 1.2.12
Desarrollar el plan de
gestión de cambios del
proyecto
4 días jue
24/08/17
mié
30/08/17 22
Director del
Proyecto,
Inversionistas
27 1.2.13 Desarrollar el plan de
gestión de la configuración 5,5 días
mié
30/08/17
mié
06/09/17 26
Director del
Proyecto,
Inversionistas
232
232
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
28 1.2.14 Desarrollar el plan de
gestión de requerimientos 6 días
jue
07/09/17
jue
14/09/17 27
Director del
Proyecto,
Inversionistas
29 1.2.15 Desarrollar el plan de
mejora de los procesos
4,42
días
vie
15/09/17
jue
21/09/17 28
Director del
Proyecto,
Inversionistas
30 1.2.16 Desarrollar el plan de
gestión del proyecto
37,67
días
jue
21/09/17
mar
14/11/17
31 1.2.16.1 Desarrollar la línea base
del proyecto 20 días
jue
21/09/17
jue
19/10/17
23,24,25,
26,27,28
Director del
Proyecto,
Inversionistas
32 1.2.16.2 Completar el plan de
gestión del proyecto
17,67
días
jue
19/10/17
mar
14/11/17 31
Director del
Proyecto,
Inversionistas
33 1.2.16.3
Completar todos los
planes de gestión del
proyecto
0 días mar
14/11/17
mar
14/11/17 32
34 2 LOCAL 34 días mié
11/04/18
mar
29/05/18 LOCAL
35 2.1
Búsqueda de local en el
centro comercial Casa
Blanca
7,62
días
mié
11/04/18
lun
23/04/18
36 2.1.1
Visitar los locales libres
del centro comercial Casa
Blanca
1,54
días
mié
11/04/18
vie
13/04/18 103
Director del
Proyecto
37 2.1.2 Evaluar la ubicación de
los diferentes locales
3,58
días
vie
13/04/18
mié
18/04/18 36
Director del
Proyecto
38 2.1.3 Elegir el local 2,5 días mié
18/04/18
lun
23/04/18 37
Director del
Proyecto
39 2.2 Arrendar el local 8,31
días
lun
23/04/18
jue
03/05/18
40 2.2.1
Reunión con la
administración del Centro
comercial
0,45
días
lun
23/04/18
lun
23/04/18 38
Director del
Proyecto
41 2.2.2 Entregar documentos
para arrendar el local 2,5 días
lun
23/04/18
jue
26/04/18 40
Director del
Proyecto
42 2.2.3
Obtener preacuerdo de
arrendamiento con el centro
Comercial
4 días jue
26/04/18
mié
02/05/18 41
Director del
Proyecto
233
233
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
43 2.2.4 Firma de contrato de
arrendamiento del local
1,36
días
mié
02/05/18
jue
03/05/18 42
Director del
Proyecto
44 2.2.5 Alquilar el local 0 días jue
03/05/18
jue
03/05/18 43
45 2.3 Adecuar el local 18,07
días
jue
03/05/18
mar
29/05/18
46 2.3.1 Seleccionar el
proveedor de servicios
5,57
días
jue
03/05/18
vie
11/05/18
47 2.3.1.1 Evaluar los posibles
proveedores de servicios 0,8 días
jue
03/05/18
vie
04/05/18 43
Director del
Proyecto,
Proveedor
Adecuaciones del
Local
48 2.3.1.2 Evaluar las posibles
distribuciones del local 0,3 días
vie
04/05/18
vie
04/05/18 47
Director del
Proyecto,
Proveedor
Adecuaciones del
Local
49 2.3.1.3 Definir la distribución
del local 0,2 días
vie
04/05/18
vie
04/05/18 48
Director del
Proyecto,
Proveedor
Adecuaciones del
Local
50 2.3.1.4
Desarrollar el
documento con la solicitud
de cotización (RFQ)
1,6 días vie
04/05/18
mar
08/05/18 49
Director del
Proyecto
51 2.3.1.5 Evaluación de las
propuestas recibidas
0,44
días
mar
08/05/18
mar
08/05/18 50
Director del
Proyecto
52 2.3.1.6 Elegir el proveedor de
servicios
1,73
días
mar
08/05/18
jue
10/05/18 51
Director del
Proyecto
53 2.3.1.7 Firmar contrato con el
proveedor 0,5 días
jue
10/05/18
vie
11/05/18 52
Director del
Proyecto
54 2.3.2 Hacer arreglos locativos
en el local
12,5
días
vie
11/05/18
mar
29/05/18
55 2.3.2.1
Obtener permiso en la
administración del CC para
las adecuaciones
3 días vie
11/05/18
mié
16/05/18 53
Director del
Proyecto
56 2.3.2.2 Entregar adelanto al
proveedor
0,55
días
mié
16/05/18
mié
16/05/18 55
Proveedor
Adecuaciones del
234
234
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
Local, Director del
Proyecto
57 2.3.2.3 Controlar el avance de
las adecuaciones al proveedor 8 días
mié
16/05/18
lun
28/05/18 56
Proveedor
Adecuaciones del
Local, Director del
Proyecto
58 2.3.2.4 Dar visto bueno de las
adecuaciones 0,7 días
lun
28/05/18
mar
29/05/18 57
Proveedor
Adecuaciones del
Local, Director del
Proyecto
59 2.3.2.5 Entregar al saldo
restante al proveedor
0,25
días
mar
29/05/18
mar
29/05/18 58
Proveedor
Adecuaciones del
Local, Director del
Proyecto
60 2.3.2.6 Local con todas las
adecuaciones 0 días
mar
29/05/18
mar
29/05/18 59
61 3 INVERSION 249,25
días
sáb
01/07/17
vie
15/06/18
62 3.1 Conseguir inversionistas 112,34
días
sáb
01/07/17
mié
06/12/17
63 3.1.1 Buscar posibles
inversionistas 1 día
sáb
01/07/17
sáb
01/07/17
Director del
Proyecto
64 3.1.2 Hacer lista de posibles
inversionistas
1,75
días
mar
14/11/17
mié
15/11/17 31,32
Director del
Proyecto
65 3.1.3
Enviar correos
explicando brevemente el
proyecto
2,5 días mié
15/11/17
lun
20/11/17 64
Director del
Proyecto
66 3.1.4
Solicitar primera reunión
con los posibles
inversionistas
9 días lun
20/11/17
vie
01/12/17 65
Director del
Proyecto
67 3.1.5
Primera reunión con
posibles inversionistas
explicando el proyecto
3 días vie
01/12/17
mié
06/12/17 66
Director del
Proyecto
68 3.2 Seleccionar inversionistas
interesados en el proyecto
19,18
días
mié
06/12/17
mar
02/01/18
69 3.2.1 Hacer lista de
inversionistas interesados
0,64
días
mié
06/12/17
mié
06/12/17 67
Director del
Proyecto
70 3.2.2 Solicitar segunda reunión
con los posibles
9,42
días
mié
06/12/17
mié
20/12/17 69
Director del
Proyecto
235
235
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
inversionistas
71 3.2.3
Reunión con posibles
inversionistas explicando el
proyecto
0,4 días mié
20/12/17
mié
20/12/17 70
Director del
Proyecto,
Inversionistas
72 3.2.4
Enviar documentos
requeridos por los
inversionistas
2,5 días mié
20/12/17
lun
25/12/17 71
Director del
Proyecto,
Inversionistas
73 3.2.5
Solicitar tercera reunión
con los posibles
inversionistas
5,92
días
lun
25/12/17
mar
02/01/18 72
Director del
Proyecto,
Inversionistas
74 3.2.6
Tercera reunión con
posibles inversionistas
explicando el proyecto
0,3 días mar
02/01/18
mar
02/01/18 73
Director del
Proyecto,
Inversionistas
75 3.3 Obtener Preacuerdo con
los inversionistas
19,08
días
mar
02/01/18
lun
29/01/18
76 3.3.1 Evaluar propuestas de los
inversionistas 3 días
mar
02/01/18
vie
05/01/18 74
Director del
Proyecto,
Inversionistas
77 3.3.2 Negociar con los
inversionistas
5,92
días
vie
05/01/18
lun
15/01/18 76
Director del
Proyecto,
Inversionistas
78 3.3.3
Solicitar cuarta reunión
con los posibles
inversionistas
5,58
días
lun
15/01/18
mar
23/01/18 77
Director del
Proyecto,
Inversionistas
79 3.3.4 Cuarta reunión con los
inversionistas
2,58
días
mar
23/01/18
jue
25/01/18 78
Director del
Proyecto,
Inversionistas
80 3.3.5 Obtener un preacuerdo
con los inversionistas 2 días
jue
25/01/18
lun
29/01/18 79
Director del
Proyecto,
Inversionistas
81 3.4 Obtener acuerdo con los
inversionistas
98,65
días
lun
29/01/18
vie
15/06/18
82 3.4.1
Obtener aprobación de las
líneas base del proyecto de
parte de los inversionistas
2,92
días
lun
29/01/18
jue
01/02/18 80
Director del
Proyecto,
Inversionistas
83 3.4.2 Obtener un acuerdo
formal con los inversionistas
3,08
días
jue
01/02/18
mar
06/02/18 82
Director del
Proyecto,
Inversionistas
84 3.4.3 Contrato firmado con 0 días mar mar 83
236
236
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
los inversionistas 06/02/18 06/02/18
85 3.4.4
Recibir primer
desembolso (alquiler del
local y adquisición de
franquicia)
1,26
días
lun
30/04/18
mar
01/05/18
43FC-3
días
Director del
Proyecto,
Inversionistas
86 3.4.5
Recibir segundo
desembolso (Adecuación del
local e insumos iniciales)
1,1 días vie
11/05/18
lun
14/05/18 53
Director del
Proyecto,
Inversionistas
87 3.4.6
Recibir tercer desembolso
(Sostenimiento del proyecto
3 primeros meses)
0,95
días
jue
14/06/18
vie
15/06/18
175FC-5
días
Director del
Proyecto,
Inversionistas
88 4 FRANQUICIA
89 4.1 Requisitos para adquirir
la Franquicia
179,42
días
mié
12/07/17
mar
20/03/18
90 4.1.1
Investigar en internet la
información de la franquicia
Juan Valdez
3,5 días mié
12/07/17
lun
17/07/17 8
Director del
Proyecto,
Inversionistas
91 4.1.2
Enviar correo a
Procafecol solicitando
información para adquirir la
franquicia
0,35
días
jue
01/02/18
jue
01/02/18 82,90
Director del
Proyecto,
Inversionistas
92 4.1.3
Recopilar dudas y
consultas para la primera
reunión
0,85
días
jue
01/02/18
vie
02/02/18 91
Director del
Proyecto,
Inversionistas
93 4.1.4 Solicitar primera reunión
con Procafecol 8 días
vie
02/02/18
mié
14/02/18 92
Director del
Proyecto,
Inversionistas
94 4.1.5 Primera reunión con
Procafecol
0,62
días
mié
14/02/18
jue
15/02/18 93
Director del
Proyecto,
Inversionistas
95 4.1.6 Evaluar el documento con
información de la franquicia 4,5 días
jue
15/02/18
mié
21/02/18 94
Director del
Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
96 4.1.7
Obtener los documentos y
soportes que solicita
Procafecol
10 días mié
21/02/18
mié
07/03/18 95
Director del
Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
97 4.1.8 Solicitar documento de 8,58 mié mar 96 Director del
237
237
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
pre-acuerdo y acuerdo de
franquicia de Juan Valdez
días 07/03/18 20/03/18 Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
98 4.2 Obtener pre-acuerdo de
franquicia con Procafecol
16,12
días
mar
20/03/18
mié
11/04/18
99 4.2.1
Revisar documentos de
pre-acuerdo y acuerdo de
franquicia de Juan Valdez
3 días mar
20/03/18
vie
23/03/18 97
Director del
Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
100 4.2.2
Recopilar dudas y
consultas para la segunda
reunión
2 días vie
23/03/18
mar
27/03/18 99
Director del
Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
101 4.2.3 Solicitar segunda reunión
con Procafecol 8,5 días
mar
27/03/18
vie
06/04/18 100
Director del
Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
102 4.2.4 Segunda reunión con
Procafecol
0,62
días
vie
06/04/18
lun
09/04/18 101
Director del
Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
103 4.2.5 Obtener un preacuerdo de
franquicia con Procafecol 2 días
lun
09/04/18
mié
11/04/18 102
Director del
Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
104 4.3 Obtener franquicia de
Juan Valdez
17,07
días
mié
11/04/18
vie
04/05/18
105 4.3.1
Recopilar dudas y
consultas para la tercera
reunión
2,75
días
mié
11/04/18
lun
16/04/18 103
Director del
Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
106 4.3.2 Solicitar tercera reunión
con Procafecol 2 días
lun
16/04/18
mié
18/04/18 105
Director del
Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
107 4.3.3 Tercera reunión con
Procafecol
1,05
días
mié
18/04/18
jue
19/04/18 106
Director del
Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
108 4.3.4 Pagar el costo de la 3,5 días jue mar 107 Director del
238
238
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
franquicia 19/04/18 24/04/18 Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
109 4.3.5 Entregar documentos a
Procafecol 3 días
mar
24/04/18
vie
27/04/18 108
Director del
Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
110 4.3.6 Obtener franquicia con
Procafecol 2,5 días
mié
02/05/18
vie
04/05/18 109,42
Director del
Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
111 4.3.7 Adquirir la franquicia 0 días vie
04/05/18
vie
04/05/18 110
112 5 RECURSO HUMANO 45,49
días
mié
02/05/18
mié
04/07/18
113 5.1 Convocatoria y
preselección
20,06
días
mié
02/05/18
mié
30/05/18
114 5.1.1 Crear los perfiles
necesarios de los cargos 0,5 días
mié
02/05/18
mié
02/05/18 42
Director del
Proyecto
115 5.1.2
Realizar convocatorias en
internet para los cargos
requeridos
8 días mié
02/05/18
lun
14/05/18 114
Director del
Proyecto
116 5.1.3 Evaluar hojas de vida
recibidas 3 días
lun
14/05/18
jue
17/05/18 115
Director del
Proyecto
117 5.1.4 Realizar primer filtro de
candidatos
0,62
días
jue
17/05/18
vie
18/05/18 116
Director del
Proyecto
118 5.1.5
Contactar a los
candidatos telefónicamente
(Primera entrevista)
0,94
días
vie
18/05/18
lun
21/05/18 117
Director del
Proyecto
119 5.1.6 Agendar cita con los
candidatos 4,5 días
lun
21/05/18
vie
25/05/18 118
Director del
Proyecto
120 5.1.7
Realizar primera
entrevista presencial a los
candidatos
2,5 días vie
25/05/18
mié
30/05/18 119
Director del
Proyecto
121 5.2 Selección de candidatos 14,63
días
mié
30/05/18
mar
19/06/18
122 5.2.1 Realizar segundo filtro de
candidatos
1,27
días
mié
30/05/18
jue
31/05/18 120
Director del
Proyecto
123 5.2.2 Realizar verificación de 2,5 días jue lun 122 Director del
239
239
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
la información presentada por
los candidatos
31/05/18 04/06/18 Proyecto
124 5.2.3
Realizar segunda
entrevista presencial a los
candidatos
1,28
días
lun
04/06/18
mié
06/06/18 123
Director del
Proyecto
125 5.2.4 Realizar exámenes
médicos a los candidatos
4,58
días
mié
06/06/18
mar
12/06/18 124
Director del
Proyecto
126 5.2.5 Evaluar exámenes
médicos de los candidatos 1,5 días
mar
12/06/18
jue
14/06/18 125
Director del
Proyecto
127 5.2.6 Firma de contrato con los
candidatos seleccionados 2,5 días
jue
14/06/18
lun
18/06/18 126
Director del
Proyecto
128 5.2.7 Firma del manual de la
empresa por cada empleado 1 día
lun
18/06/18
mar
19/06/18 127
Director del
Proyecto
129 5.2.8 Empleados de la tienda
contratados 0 días
mar
19/06/18
mar
19/06/18 128
130 5.3 Uniformes y afiliaciones 7,5 días lun
18/06/18
jue
28/06/18
131 5.3.1 Adquirir uniformes para
los empleados 4 días
lun
18/06/18
vie
22/06/18 127
Director del
Proyecto
132 5.3.2 Exigir afiliación a la EPS
a los empleados 5 días
lun
18/06/18
lun
25/06/18 127
Director del
Proyecto
133 5.3.3
Exigir afiliación a un
fondo de pensiones a los
empleados
5 días lun
18/06/18
lun
25/06/18 127
Director del
Proyecto
134 5.3.4 Afiliar a ARL a los
empleados 2,5 días
lun
25/06/18
jue
28/06/18
131,132,1
33
Director del
Proyecto
135 5.4 Capacitación 11,8
días
lun
18/06/18
mié
04/07/18
136 5.4.1
Elegir las personas más
idóneas para asistir a la
capacitación en la finca
cafetera
0,1 días lun
18/06/18
lun
18/06/18 127
Director del
Proyecto
137 5.4.2 Hacer las reservas del
vuelo 0,1 días
lun
18/06/18
lun
18/06/18 136
Administradora de
la tienda, Director
del Proyecto
138 5.4.3 Hacer las reservas del
hotel 0,1 días
mar
19/06/18
mar
19/06/18 137
Administradora de
la tienda, Director
del Proyecto
139 5.4.4 Vuelo de ida 1 día mar mié 138 Administradora de
240
240
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
19/06/18 20/06/18 la tienda, Director
del Proyecto
140 5.4.5 Recibir la capacitación 7 días mié
20/06/18
vie
29/06/18 139
Administradora de
la tienda, Director
del Proyecto
141 5.4.6 Vuelo de vuelta 1 día vie
29/06/18
lun
02/07/18 140
Administradora de
la tienda, Director
del Proyecto
142 5.4.7
Documentar la visita a la
finca cafetera y la
capacitación recibida
1 día lun
02/07/18
mar
03/07/18 141
Administradora de
la tienda, Director
del Proyecto
143 5.4.8
Retroalimentar al equipo
sobre los aspectos más
importantes de la
capacitación
1 día mar
03/07/18
mié
04/07/18 142
Administradora de
la tienda, Director
del Proyecto
144 5.4.9 Dar capacitación a los
empleados nuevos 0,5 días
mié
04/07/18
mié
04/07/18 143
Administradora de
la tienda, Director
del Proyecto,
Auxiliar de cocina,
Auxiliar de servicio
al cliente
145 6 TIENDA 313,8
días
lun
03/07/17
vie
14/09/18
146 6.1 Puesta en funcionamiento
(antes de la Inauguración)
13,3
días
mié
02/05/18
lun
21/05/18
147 6.1.1 Obtener los permisos y
licencias necesarios 10 días
mié
02/05/18
mié
16/05/18 42
Director del
Proyecto
148 6.1.2 Datafono 1,9 días mié
16/05/18
vie
18/05/18
149 6.1.2.1
Solicitar información de
los costos y beneficios de un
datafono con las diferentes
redes
0,5 días mié
16/05/18
mié
16/05/18 147
Director del
Proyecto
150 6.1.2.2 Seleccionar la mejor
opción de redes de datafonos 0,5 días
mié
16/05/18
jue
17/05/18 149
Director del
Proyecto
151 6.1.2.3 Solicitar un datafono 0,2 días jue
17/05/18
jue
17/05/18 150
Director del
Proyecto
152 6.1.2.4 Firmar contrato con la
red 0,4 días
jue
17/05/18
jue
17/05/18 151
Director del
Proyecto
241
241
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
153 6.1.2.5 Instalar el datafono 0,3 días jue
17/05/18
vie
18/05/18 152
Administradora de
la tienda
154 6.1.3 Internet 1,4 días vie
18/05/18
lun
21/05/18
155 6.1.3.1
Investigar cuales
proveedores de internet están
disponibles en el centro
comercial
0,2 días vie
18/05/18
vie
18/05/18 153
Director del
Proyecto
156 6.1.3.2
Seleccionar el
proveedor de servicios de
internet
0,5 días vie
18/05/18
vie
18/05/18 155
Director del
Proyecto
157 6.1.3.3 Firmar contrato 0,4 días vie
18/05/18
lun
21/05/18 156
Director del
Proyecto
158 6.1.3.4 Instalar Router 0,3 días lun
21/05/18
lun
21/05/18 157
Director del
Proyecto
159 6.1.4
Determinar las cantidades
y los insumos necesarios para
abrir la tienda
1 día mié
16/05/18
jue
17/05/18 147
Administradora de
la tienda
160 6.1.5 Generar la orden de
compra 0,3 días
jue
17/05/18
jue
17/05/18 159
Administradora de
la tienda
161 6.1.6 Hacer los pedidos de
insumos a los proveedores 0,2 días
jue
17/05/18
jue
17/05/18 160
Administradora de
la tienda
162 6.1.7 Recibir los pedidos 1 día jue
17/05/18
vie
18/05/18 161
Administradora de
la tienda
163 6.1.8
Contar y verificar la
cantidad de los productos
recibidos
0,2 días vie
18/05/18
vie
18/05/18 162
Administradora de
la tienda
164 6.1.9 Almacenar los insumos 0,2 días vie
18/05/18
lun
21/05/18 163
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de servicio al
cliente
165 6.1.10 Almacenar los recibos 0,1 días vie
18/05/18
vie
18/05/18 162
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de servicio al
cliente
166 6.1.11 Hacer el pago al
proveedor 0,1 días
vie
18/05/18
vie
18/05/18 163
Administradora de
la tienda
167 6.2 Inauguración 26,19
días
mié
16/05/18
jue
21/06/18
242
242
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
168 6.2.1 Definir las promociones 0,2 días mié
16/05/18
mié
16/05/18 147,43
Administradora de
la tienda, Director
del Proyecto,
Procafecol S.A.
169 6.2.2 Contratar promotoras
para que entreguen volantes 0,1 días
mié
16/05/18
mié
16/05/18 147
Administradora de
la tienda, Director
del Proyecto
170 6.2.3
Publicitar en los
periódicos locales la apertura
de la tienda
0,2 días mié
16/05/18
mié
16/05/18 147
Director del
Proyecto
171 6.2.4
Avisar al centro
comercial la fecha de
apertura para que se publicite
en la página web del centro
comercial
0,1 días mié
16/05/18
mié
16/05/18 147
Director del
Proyecto
172 6.2.5
Avisar a Procafecol para
que publiciten la apertura de
la tienda en su página web
0,1 días mié
16/05/18
mié
16/05/18 147
Director del
Proyecto
173 6.2.6 Comprar decoración para
la inauguración 0,2 días
mar
19/06/18
mar
19/06/18 147,129
Administradora de
la tienda, Director
del Proyecto
174 6.2.7 Decorar la tienda 0,3 días mié
20/06/18
mié
20/06/18 173
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de servicio al
cliente
175 6.2.8 Inauguración de la tienda 1 día mié
20/06/18
jue
21/06/18
168,169,1
70,171,17
2,173,174
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de cocina, Auxiliar
de servicio al
cliente, Director del
Proyecto
176 6.2.9 Abrir por primera vez
la tienda 0 días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 175
177 6.3
Puesta en funcionamiento
(después de la
Inauguración)
313,8
días
lun
03/07/17
vie
14/09/18
178 6.3.1 Al abrir la tienda 12,77
días
jue
21/06/18
mar
10/07/18
179 6.3.1.1 Abrir la tienda 0,01
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 175
Administradora de
la tienda, Auxiliar
243
243
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
de cocina, Auxiliar
de servicio al
cliente
180 6.3.1.2
Revisar los insumos
que se tienen de los
productos
0,05
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 179
Administradora de
la tienda
181 6.3.1.3 Revisar los insumos de
papelería
0,05
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 179
Administradora de
la tienda
182 6.3.1.4 Dispensar los pitillos,
azúcar, servilletas, etc.
0,05
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 179
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de servicio al
cliente
183 6.3.1.5
Determinar las
cantidades y los insumos
necesarios para la semana
0,2 días jue
21/06/18
jue
21/06/18 179
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de servicio al
cliente
184 6.3.1.6 Generar la orden de
compra
0,05
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 183
Administradora de
la tienda
185 6.3.1.7 Hacer los pedidos de
insumos a los proveedores
0,05
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 184
Administradora de
la tienda
186 6.3.1.8 Recibir los pedidos 0,1 días jue
21/06/18
jue
21/06/18 185
Administradora de
la tienda
187 6.3.1.9
Contar y verificar la
cantidad de los productos
recibidos
0,05
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 186
Administradora de
la tienda
188 6.3.1.10 Almacenar los insumos 0,05
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 187
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de cocina, Auxiliar
de servicio al
cliente
189 6.3.1.11 Almacenar los recibos 0,05
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 188
Administradora de
la tienda
190 6.3.1.12 Hacer el pago al
proveedor
0,05
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 189
Administradora de
la tienda
191 6.3.1.13 Abrir la caja 0,02
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 190
Administradora de
la tienda
192 6.3.1.14 Mantener cambio para
dar vueltos
0,02
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 191
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de servicio al
244
244
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
cliente
193 6.3.1.15 Activar la red WIFI y
publicar la clave en un cartel
0,02
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 179
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de servicio al
cliente
194 6.3.1.16 Encender el datafono 0,02
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 190
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de servicio al
cliente
195 6.3.1.17 Preparar los productos
que se vendan en la tienda.
2,99
días
jue
21/06/18
mar
26/06/18 179 Auxiliar de cocina
196 6.3.1.18
Mantener limpia la
tienda, las vitrinas y la
cocina.
2 días jue
21/06/18
lun
25/06/18 179
Auxiliar de servicio
al cliente,
Administradora de
la tienda
197 6.3.1.19 Recibir los pedidos de
los clientes
4,01
días
mar
26/06/18
lun
02/07/18
192,193,1
94,195,19
6
Auxiliar de servicio
al cliente
198 6.3.1.20 Entregar los pedidos a
los clientes
4,01
días
lun
02/07/18
vie
06/07/18 197
Auxiliar de servicio
al cliente
199 6.3.1.21 Dejar de recibir pedidos
a las 21:00 horas
1,75
días
vie
06/07/18
mar
10/07/18 198
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de servicio al
cliente
200 6.3.2 Al cerrar la tienda 2,34
días
vie
06/07/18
mar
10/07/18
201 6.3.2.1 Hacer aseo de la tienda 0,19
días
mar
10/07/18
mar
10/07/18 199
Auxiliar de cocina,
Auxiliar de servicio
al cliente
202 6.3.2.2 Lavar todas las
maquinas
0,35
días
mar
10/07/18
mar
10/07/18 201
Auxiliar de cocina,
Auxiliar de servicio
al cliente
203 6.3.2.3 Sacar los desperdicios 0,02
días
mar
10/07/18
mar
10/07/18 199
Auxiliar de cocina,
Auxiliar de servicio
al cliente
204 6.3.2.4 Colocar bolsas de
basura en los recipientes
0,02
días
mar
10/07/18
mar
10/07/18 203,202
Auxiliar de cocina,
Auxiliar de servicio
al cliente
205 6.3.2.5 Apagar el dispositivo 0,02 mar mar 201,202,2 Administradora de
245
245
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
de la red WIFI días 10/07/18 10/07/18 03,204 la tienda, Auxiliar
de servicio al
cliente
206 6.3.2.6 Guardar el datafono 0,02
días
mar
10/07/18
mar
10/07/18
201,202,2
03,204,20
5
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de servicio al
cliente
207 6.3.2.7 Guardar los pitillos,
azúcar, servilletas, etc.
0,02
días
vie
06/07/18
vie
06/07/18 198
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de servicio al
cliente
208 6.3.2.8 Cerrar la caja 1 día vie
06/07/18
lun
09/07/18 198
Administradora de
la tienda
209 6.3.2.9 Cerrar la tienda 0,02
días
lun
09/07/18
lun
09/07/18 207,208
Administradora de
la tienda
210 6.3.2.10 Depositar en el banco
los dineros recibidos
0,02
días
lun
09/07/18
lun
09/07/18 209
Administradora de
la tienda
211 6.3.3 Informes y Reuniones 313,8
días
lun
03/07/17
vie
14/09/18
212 6.3.3.1
Participar en la
identificación periódica de
riegos.
0,02
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 175
Administradora de
la tienda, Director
del Proyecto,
Inversionistas,
Procafecol S.A.
213 6.3.3.2 Programar los turnos
semanales de los empleados.
0,02
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 175
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de cocina, Auxiliar
de servicio al
cliente
214 6.3.3.3 Contabilizar las ventas
diarias
0,02
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 175
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de servicio al
cliente
215 6.3.3.4 Generar informe de
ventas diarias
0,05
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 175
Administradora de
la tienda
216 6.3.3.5 Generar informe de
ventas semanales
0,19
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 175
Administradora de
la tienda, Director
del Proyecto
217 6.3.3.6 Generar informe de
ventas mensual 0,3 días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 175
Administradora de
la tienda, Director
246
246
Id EDT Nombre de tarea Duració
n Comienzo Fin
Predeces
oras
Nombres de los
recursos
del Proyecto
218 6.3.3.7
Preparar informe para
los patrocinadores e
inversionistas
0,51
días
jue
21/06/18
jue
21/06/18 175
Director del
Proyecto
219 6.3.3.8
Entregar informe
quincenal a los
patrocinadores e
inversionistas
0,11
días
lun
03/07/17
lun
03/07/17 3
Director del
Proyecto
220 6.3.3.9 Reunión semanal con
los empleados
0,02
días
jue
28/06/18
jue
28/06/18
175FC+5
días
Administradora de
la tienda, Auxiliar
de cocina, Auxiliar
de servicio al
cliente
221 6.3.3.10 Reunión Mensual con
los inversionistas
0,11
días
jue
19/07/18
jue
19/07/18
175FC+2
0 días
Director del
Proyecto,
Inversionistas
222 6.3.3.11
Reunión al tercer mes
con los inversionistas para
evaluar los resultados de la
tienda y el proyecto
1 día? jue
13/09/18
vie
14/09/18
175FC+6
0 días
Director del
Proyecto,
Inversionistas
223 6.3.3.12 Tercer mes desde la
apertura de la tienda 0 días
vie
14/09/18
vie
14/09/18 222
247
247
SOLICITUD DE PROPUESTA(SDP)
Tienda Juan Valdez Centro Comercial Hacienda Casa Blanca Madrid Cundinamarca
DATOS
Fecha 1 de julio de 2018
Referencia
Propuesta de proveedores para la adquisición de insumos, en equipos, en
construcción en materias primas y recurso humano.
Objetivo
Adquirir bajo un proceso estandar los insumos necesarios para la puesta en
marcha de la tienda Juan Valdez
Nº de SDP
Título del SDP
Fecha de emisión
Oficina emisora
Cronograma del proceso
Duración del proyecto
Presupuesto
Período de validez de la oferta
BASES PARA LA ADJUDICACIÓN
Perfil de las empresa
Criterios de selección criterio escala de calificación ponderación
Experiencia
del
Proveedor
De 1 a 2 años: 20
Más de 4 años: 100
100
De 2 a 4 años: 40 100 Más de 4 años: 100
Capacitación
De 5 a 10 horas: 50
100
De 10 a 15 horas: 75
De 15 a 20 horas: 100
Oferta
Económica
Puntaje = (Oferta de
menor
precio * 200) / Oferta a
evaluar 200 Máximo puntaje a obtener 300
Antecedentes
Instrucciones para la propuesta
La propuesta deberá incluir lo siguiente:
a. Carta de presentación
b. Propuesta técnica
c. Propuesta económica
d. Anexos
Forma de pago
Tipo de contrato
ALCANCE
Detalle de requerimientos
248
248
249
249
ANEXO J. Formato de solicitud de cotización (SDC)
SOLICITUD DE COTIZACION (SDC)
Tienda Juan Valdez Centro Comercial Hacienda Casa Blanca Madrid Cundinamarca
DATOS
Fecha 1 de Agosto de 2018
Referencia
Cotización de proveedores para la adquisición de insumos, en equipos, en
construcción en materias primas y recurso humano.
Objetivo
Adquirir bajo un proceso estándar los insumos necesarios para la puesta en
marcha de la tienda Juan Valdez
Nº de SDP
Título del SDP
Fecha de emisión
Oficina emisora
Cronograma del proceso
Duración del proyecto
Presupuesto
Período de validez de la oferta
BASES PARA LA ADJUDICACIÓN
Perfil de las empresa
Criterios de selección
criterio escala de calificación ponderación
Experiencia
del
Proveedor
De 1 a 2 años: 20
Más de 4 años: 100
100
De 2 a 4 años: 40
Capacitación
De 5 a 10 horas: 50
100
De 10 a 15 horas: 75
De 15 a 20 horas: 100
Oferta
Económica
Puntaje = (Oferta de
menor
precio * 200) / Oferta a
evaluar 200 Máximo puntaje a obtener 300
Antecedentes
Instrucciones para la propuesta
La propuesta deberá incluir lo siguiente:
a. Carta de presentación
b. Propuesta técnica
c. Propuesta económica
d. Anexos
Forma de pago
250
250
Tipo de contrato ALCANCE
N° referencia descripción unidad cantidad valor unitario valor total
251
251
Referencias
Arias, D., & Delgadillo, M. C. (10 de Junio de 2015). Universidad del Rosario. Recuperado el 13
de Junio de 2017, de http://repository.urosario.edu.co
Dane. (1 de Mayo de 2015). Resultados y proyecciones (2005-2020) del censo 2005. Recuperado
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Envigado, U. d. (13 de 07 de 2011). Universidad de Envigado. Recuperado el 11 de 06 de 2017,
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Henry M., J. B. (1997). El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. Edición breve.
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Hernán, B. Roberto, H. O. María Fernanda, C. (2015). Informe de gestión: 13 años compartiendo
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Procafecol, Juan Valdez: http://juanvaldezcafe.com
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Poject Management Institute. (2013). Fundamentos para la dirección de proyectos, Quinta
edición. En P. M. Institute. Pensilvania, EE.UU: PMI.
Portafolio, R. (2017). Ingresos operacionales de Juan Valdez crecieron un 19% en 2016.
252
252
Portafolio, 15-17.
Procafecol, F. J. (23 de 10 de 2002). Juan Valdez. Recuperado el 13 de 05 de 2017, de Juan
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Procafecol, F. J. (22 de 02 de 2017). Juan Valdez. Recuperado el 07 de 06 de 2017, de Juan
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Reinova. (19 de Noviembre de 2015). El Tiempo. Recuperado el 3 de Diciembre de 2017, de
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Saaty, T. L. (1980). El Proceso Analítico. Nueva York: Springer.
Tiempo, E. (19 de Noviembre de 2015). El Tiempo. Recuperado el 3 de Diciembre de 2017, de
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Toskano, H. (10 de 02 de 2002). http://sisbib.unmsm.edu.pe. Recuperado el 26 de 04 de 2017, de
http://sisbib.unmsm.edu.pe:
sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual/monografias/Basic/toskano_hg/toskano_hg.htm
Wordpress. (26 de Agosto de 2013). Juan Valdez Vs Starbuks. Recuperado el 3 de Diciembre de
2017, de juanvaldezvsstarbucks.wordpress.com
