Proyecto Prod1

Junio de 2012

Tlgo: Santana, Lezly

[email protected]

E: 84.439.180

Materiales de construcción Santana C.A

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

VICERRECTORADO ACADEMICO

COORDINACION DE PREGRADO

PROYECTO DE CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL

SEMINARIO DE PRODUCTIVIDAD

PROFESOR: ELABORADO POR:

HENRY IZQUIERDO. SANTANA, LEZLY

[email protected]

CIUDAD GUAYANA, JUNIO 2012.

Materiales de Construcción Santana C.A






ELABORACION DE ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA MATERIALES DE CONSTRUCCION SANTANA C.A.

CIUDAD GUAYANA, JUNIO 2012.

Materiales de Construcción Santana C.A

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ELABORACION DE ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA MATERIALES DE CONSTRUCCION SANTANA C.A.

RESUMEN

Hoy por hoy una empresa productiva afronta el reto de plantear, diseñar, implementar y controlar, estrategias que les permitan mejorar su competitividad, con el propósito de mantenerse en el mercado y competir tanto con empresas nacionales como extranjeras. La productividad entendida como herramienta estratégica para el logro y mejora de la competitividad, plantea el objetivo de suministrar a las empresas la aplicación de un modelo integrado por el ciclo de: Medición, Evaluación, Planeación y Mejoramiento, basado en el Modelo de Productividad Total Operativo de David Sumanth. Sobre la base de las consideraciones anteriores es lógico e indispensable el análisis de los diferentes factores que inciden en la productividad organizacional, por esta razón la empresa Materiales de Construcción Santana C.A. a través de este proyecto ha aplicado distintas herramientas de diagnostico como lo son; análisis de contexto interno y externo, análisis de factores críticos de éxito, análisis de causa y efecto, análisis estructural, entre otras para determinar los factores de mayor influencia de su productividad, en pro de dar mejora continua a su talento humano, procesos, relaciones internas-externas y en conjunto a su organización. Finalmente con los resultados obtenidos de este análisis, la dirección puede medir y evaluar su gestión para establecer los posibles escenarios de acarrearían la misma y prospectar las acciones proyectadas a mejorar las brechas encontradas.

Palabras clave: Productividad, Medición, Planeación, Estrategias.

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CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………… 01 OBJETIVOS DEL PROYECTO..…………………………………………… 02 ALCANCE……………………………………………………………………. 03 JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………….. 04 GENERALIDADES DE LA EMPRESA……………………………………. 05 Nombre de la empresa……………………………………………………… 05 Ubicación…………………………………………………………………….. 05 Generalidades de la empresa………………………………………………. 05 Actividad comercial…………………………………………………………... 05 TEORIA GENERAL DE SISTEMAS……………………………………….. 19 Primicias básicas de Materiales de Construcción Santana C.A………... 19 1ª. Premisa: los sistemas existen dentro de sistemas…………………… 19 2ª. Premisa: Los Sistemas Son Abiertos………………………………….. 23 Subsistema del Sistema Materiales de Construcción Santana C.A……. 25 Propiedades de los Sistemas………………………………………………. 26 Modelo tradicional……………………………………………………………. 28 Modelo de katz y kahn………………………………………………………. 30 Modelo del Sistema Modificado…………………………………………… 32 Modelo de la Cibernética……………………………………………………. 34 3era premisa: las funciones de un sistema dependen de su estructura. 35 ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA……………………………………. 44 Etapa de Planeación o planificación……………………………………… 46 Etapa de organización y dirección………………………………………… 47 Etapa de control……………………………………………………………… 48 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ………………………………………. 50 Diseño De Factores Estratégicos………………………………………….. 50 Filosofía de gestión………………………………………………………….. 51 Misión…………………………………………………………………………. 51 Visión…………………………………………………………………………. 51 Valores………………………………………………………………………… 51 Política de calidad…………………………………………………………… 52 Objetivos……………………………………………………………………… 52 Factores críticos de éxito……………………………………………………. 53

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Evaluación De Factores Estratégicos……………………………………… 55 Alineación De Factores Estratégicos………………………………………. 56 Análisis De Contexto Interno Y Externo………………………………….. 59 Método Kendall Y Kendall..…………………………………………………. 65 Análisis Estratégico Prospectivo De La Organización…………………… 70 Plan Estratégico.……………………………………………………………. 80 ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN EMPRESARIAL 83 Fase de organización……………………………………………………… 83 Fase de dirección…………………………………………………………. 104 CONTROL EMPRESARIAL………………………………………………. 109 MODELO DE PRODUCTIVIDAD………………………………………… 118 CONCLUSIONES………………………………………………………….. 119 RECOMENDACIONES…………………………………………………… 120 BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………… 121

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INTRODUCCIÓN

Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos más complejos, y por lo tanto es vital que tengan una comprensión exacta de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El control de gestión evidencia en que medida la estrategia se esta cumpliendo y como esta aporta valor al cumplimiento de la misión de la organización.

A primera vista las organizaciones, gerencias y/o departamentos normalmente aplican un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria par aun sistema de gestión y decisión estratégica, es por ello que la habilidad de una empresa en explorar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en la clave del éxito, por supuesto es importante ejercer un control de forma integral, el hecho de innovar en la movilización de activos intangibles no quiere decir que deba olvidarse o dejarse de lado los activos tangibles.

Con lo dicho hasta aquí, cabe resaltar que en el desarrollo de este proyecto nos enfrentamos con dos grandes paradigmas, el primero romper el esquema del modelo de gestión convencional a un modelo adaptable en plena era del conocimiento, la gerencia actual tiene el reto de presentar alternativas innovadora basadas en la incorporación de nuevas exigencias de crecimiento y formación, mejorando los procesos internos y la satisfacción a los clientes para poder alcanzar los objetivos financieros ambiciosos, la tan ansiada rentabilidad y competitividad asegurando a su vez la supervivencia de la empresa..

Debo agregar que el segundo paradigma se refiere al cambio de los objetivos financieros de una posición predominante a una posición marginada para algunos, lo cual es un desafío inmenso sobre todo en organizaciones donde predomina la resistencia al cambio y la inflexibilidad a nuevas tecnologías, métodos, tendencias , entre otros factores, en el caso de las empresas prestadoras de servicios, al ser intermediarias entre el productor y el consumidor final se han visto obligadas a buscar alternativas que brinde herramientas sencillas, rápidas y eficaces para el control de su Gestión.

En este orden de ideas es primordial estudiar a las organizaciones como parte de un sistema social que tiene impactos tanto internos como externos, y estos a su vez impactan a otros subsistemas que hacen vida dentro ellos, de dichos impactos depende el éxito o fracaso del subsistema, del sistema e incluso del supra sistema, de modo que evaluar, identificar y controlar estos factores incidentes es precisamente lo que se pretende lograr con este proyecto.

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OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivo general

Diseñar una estrategia de planificación y control de gestión para el proceso de ventas del Departamento de ventas y Calidad de la empresa Materiales de Construcción Santana C.A que permita optimizar los factores influyentes de la productividad.

Objetivos específicos

Aplicar la Teoría General de Sistemas, evaluar el contexto con el que interactúa el proceso de Ventas e identificar los actores que se interrelacionan con el mismo.

Aplicar la metodología FODA, DOFA, KENDALL, EFI, EFE y Análisis Estructural, para identificar y priorizar los factores influyentes.

Diseñar un plan estratégico que maximicé el impacto positivo y minimice el impacto negativo de estos factores

Diseñar un modelo de control d e Gestión para los factores más influyentes de la productividad.

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ALCANCE

La investigación tiene el propósito principal de optimizar las operaciones y recursos en el proceso de Ventas del Departamento de Ventas y Calidad de la empresa Materiales de Construcción Santana C.A, considerando la coexistencia con el entorno de forma armónica y rentable, además pretende de fomentar la gestión de calidad y productividad en la organización a través del servicio que ofrece.

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JUSTIFICACIÓN

La investigación que se realiza es de gran importancia debido a que se evaluara la situación actual en el que se encuentra gestiones en el proceso de Ventas del Departamento de Ventas y Calidad, el cual es el gestor de la actividad medular de la empresa Materiales de Construcción Santana C.A, para lo cual se plantearan planes de acción para mejorarlas que aseguren en mayor proporción el máximo de eficiencia, efectividad y eficacia del proceso.

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Generalidades de la Empresa

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Nombre de la empresa

Materiales de Construcción C.A

Ubicación

La Empresa Materiales de Construcción Santana C.A, se encuentra ubicada en la Avenida Paseo Caroní, cruce con Calle Querecure, Unare I, Puerto Ordaz, Estado Bolívar.

Generalidades de la empresa

Materiales de Construcción Santana CA, es una Pyme dedicada a la comercialización de productos de ferretería y construcción dirigida al sector de la construcción de Ciudad Guayana. Su nombre se deriva del apellido de su fundadora la Srta. Lezly Santana. Actualmente la Empresa, gracias al empeño, y esfuerzo de todos sus integrantes, a la política permanente de prestar un servicio de calidad al Cliente y a una sana administración; comercializa aproximadamente veinticuatro (24) grupos principales de productos. Cuenta con una nómina de treinta y tres (33) trabajadores, distribuidos en las áreas; administrativa, comercial y operacional, considerados el principal activo de la Empresa.

También es necesario mencionar la contribución aportada a la comunidad en la construcción, ampliación, embellecimiento de sus edificaciones, a través del suministro de productos construcción con calidad de servicio, lo cual hace a Materiales de Construcción Santana, C.A, partícipe en cierta proporción del desarrollo de Ciudad Guayana.

Horario de trabajo administrativo Día libre:

7:30 am. - 12:00 pm. Y de 1:30 pm. – 5:45 pm. Sábado y Domingo Horario de trabajo almacén y ventas Sábado Día libre: 7:30 am. - 12:00 pm. Y de 1:30 pm. – 5:00 pm. 8:00 am. -

12:00 pm. Domingo

Actividad comercial

La Empresa Materiales de Construcción Santana C.A, debe su nombre a la compra y venta de productos orientados al sector de la construcción de Ciudad Guayana, abarcando desde las bases, vigas, cabillas, cemento hasta el acabado final, que incluye cerámica, pintura, grifería y demás accesorios. (Ver tabla 1).

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Tabla 1. Catalogo De Productos

GRUPO CATEGORÍA PRODUCTO IMAGEN

1

ALBAÑILERÍA

ACCESORIOS NYLON DIAM 0.70

MM

2 CARRETILLAS CARRETILLA

R/NEUMATICA 78 LTS

3 CINCELES CINCEL PLANO

10" C/PROT

4 CUCHARAS CUCHARA P/RED

7" BELLOTA (5842-H)

5 ESCALERAS ESC ALUMINIO T/ TIJERA 8 TRAMOS

6 MANDARRIAS MACETA

P/ALBAÑIL 1400 GRS

7 MARTILLOS MARTILLO CARP M/FIBRA 16 OZ

STAN(51071)

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8 PALAS PALA RED M/ MAD BELLOTA

(5501 8MA

9 PALUSTRAS

PALUSTRA DENTADA M/PLAS

BELLO(5871 MP

10 PICOS PICO PUNTA PALA BELLO(809-0-SP)

11 PIQUETAS PIQUETA M/MAD

300 GR BELLO(5932-00)

12 TOBOS TOBO CON ASA

P/ALBAÑIL CEBRA

13

ALMACENAMIENTO

AEROCLOSETS AEROCLOSET 30

(4795)

14 CAJAS CAJA P/HERRAM TAPA PANAL 16

RIMAX...

15 CONTENEDORES PIPOTE

MULTIUSO 120 LTS MANAP

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16 TERMOS THERMO

POPOTAMO 44 LTS

17

BAÑOS

ACCESORIOS DE BAÑOS

ACCES P/BAÑO CERAM 6 PZ NEGRO NAM

18 CALENTADORES CLENT ELECT 35 L

110 V RECORD CR-35

19 DUCHAS DUCHA TIPO

CEBOLLA 3-1/2" REG-04

20 ESPEJOS ESP C/ 2 LAMP 80CM X 60CM EGG-140 CRISY

21 GRIFERIAS PARA

DUCHAS

GPO DUCHA ACRILIC C/REG

PISCIS GV 54410

22 GRIFERÍAS PARA

LAVAMANOS

GRU P/LAVAM CUE CISNE POM

CRIS GRI-20

23 LAVAMANOS

LAVAM P/EMPOTRAR

MARSELLA BLANCO COR

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24 LLAVES INDIVIDUALES LLAVE P/LAVAM

INDIV BELT-G MERU 1/4 V

25 SALAS DE BAÑO SALA BAÑO

AVANT C/PED NEGRO CORONA

26 WC SANIT BLANC

S/FLUXOMETRO CORONA

27

CERÁMICAS

ACCESORIOS INSTALACION CERAMICAS

FLEJE P/CERAMICA

BLANCO 2.60 M

28 CERAMICAS PARA

PAREDES

CERAM S/AMAZ NEGRO 20X30

1,20 M2

29 CERAMICAS PARA

PISOS

CERAM S/STONE BGE 45 X 45 2M2

1A SMLT

30 COMPLEMENTOS

DECORATIVOS LIST CATALUÑA CAFE 8X25CM

31 SELLADORES DE

JUNTAS

SELL DE JUNTAS BLANCO 2 KG STUCKOLOR

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32

CERRAJERÍA

CANDADOS CANDADO ANT 90

MM SECURITY (HL10-90)

33 CERRADURAS CERR CIL FIJO

DERECHA GATER (AL605CF).

34 CERROJOS CERROJO CIL PER AC INOX GATER

35 CIERRAPUERTAS CIERRAPUERTA N.

2 VISALOCK

36 CILINDROS CIL LLAVE PLANA

60 MM CISA

37 MANILLAS MANILLA PLACA

RECTA CROM MOVIL

38

CONEXIONES PVC

AGUAS BLANCAS UNION DRESS

PVC 1 1/2" LISA

39 AGUAS SERVIDAS YEE PVC A.N 75 MM STD INP.

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40 ELECTRICIDAD CURVA PVC

CONDUIT 1/2" X 90 TUB

41

CONSTRUCCIÓN

ACELERADORES SIKASET

ACELERANTE FRAG 5.2 KGS

42 AGREGADOS

LIVIANOS

AGREGADO LIVIANO

ESTRUCTURAL ALIVEN

43 ALAMBRES ALAMBRE DE

PUAS 400 MTS C-16.5 MOTTO

44 BATEAS BATEA CEMENTO GRIS P/ APART 60

MX40CM

45 BLOQUES ARCILLA BLOQUE DE ARC 10CM X 20CM X

40CM

46 CAL CAL HIDRATADA

BOLSA 8 KG

47 CEMENTO GRIS CEMENTO GRIS CPCA ECO-PLUS

42,5 KG

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48 CLAVOS CLAVO

P/MADERA 1" X 16 25 K

49 EMULSIONANTES SIKADUR32

PRIMER PEGA EPOX 1 KG

50 HIDROFUGOS SIKA SILICON

IMPERMEAB DE FACHADA 3 KGS

51 IMPERMEABILIZANTES SIKA ESTUKA

ACRILICO PASTA PROF. 1.5 KG

52 MALLAS AGRO-CRIA MALLA PAJARERA

1/2 X1MX30M.

53 MALLAS

CONSTRUCCION

MALLA P/PISO 12.7X12.7(5X5) 4.5MM 120M

54 MALLAS

MOSQUITEROS

MALLA MOSQ PLAST AZUL 1.22

M X ML

55 PEGO PEGO BLANCO 18 KGS OCCIDENTE

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56 POLIESTIRENO

EXPANDIDO

EME- PANEL 2.50 MT X 1.20 MT X 6

CM

57 TUBERIA DE COBRE TUBO DE COBRE 1/2" X 15.24 MTS

58

ELECTRICIDAD

ACCES. ELECTRIC. (AMARRA CABLES;

UTILITARIOS)

CINTA PASACABLE 20 MTS

59 BREAKERS BREAKER

P/EMBUTIR 1 X 15 AMP TICINO

60 CABLES CABLE THHN N. 12 BLANCO 100

MTS

61 CAJETINES CAJETIN METAL OCTAG 4"X 3/4"

62 EXTRACTORES EXTRACTOR DE

AIRE P/EMBUTIR 12" 110 V

63 INTERRUPTORES INTERR C/TOMA

AMER AVANT TICINO

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64 TABLEROS Y CAJAS

PARA MEDIDOR TABLERO ELECT 6 CIRC TAPA (TR6T)

65 TOMACORRIENTES TOMA DOBL

TIERRA POLARI C/TAPA (270)

66

HERRAMIENTAS ELÉCTRICAS

ESMERILES ESMERIL 4-1/2"

700 W 11000 RPM SKI

67 FRESADORES FRESADOR INAL

VEL 60AC

68 LIJADORAS LIJAD ORB 187 X

90 150W TOOLMAX(LO300)

69 RECORTADORAS

ACANALAD PARED 4 1/2"

1400W NEO(AM615)

70 SIERRAS

SIERRA CORT/MAR 4-1/4" BOSCH (1548-1)...

Cód. 2050841

71 TALADROS TALADRO PERC 1/2" 600W SKIL

(6434AA)

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72

HERRAMIENTAS MANUALES

CORTAPORCELANAS CORTACERAMICA

50 C/ES RUBI(STAR50

73 DESTORNILLADORES DESTORNIL 6 PZA

STAN (60060

74 MEDICION CINTA METR

CARCASA GOMA 7.5 M. (CIN-09)

75 REMACHADORAS REMACHADOR

MANUAL BELLOTA SC-702

76

HERRERÍA

BISAGRAS BISAGRA DE

ARMILLAR 3".

77 PASADORES PASADOR

PORTACANDADO 3"

78 RUEDAS ACERO PARA

PORTON

GARRUCHA 2 R. RIEL ONGE 1-1/4"

40 KG

79 HIERRO CABILLAS CABILLA

ESTRIADA 1" S-60 X 12 MTS

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80 CERCHAS CERCHA

STANDARD C-08 X 6 MTS

81 LAMINAS LAM ESTRIADA

HN 2.40X1.00 M X 2.80 MM

82 TUBERIA DE ACERO TUBO HN CONSTR

1(32MM EXT) X 2MM X 6M

83 VIGAS VIGA IPN 80 MM

X 12 M

84 ILUMINACIÓN REFLECTORES

REFLECTOR C/TUBO

HALOGENO 150 W NEGRO

85 JARDINERÍA RASTRILLOS RASTR METAL

C/CABO 14 DIENTES BELLOTA

86

MADERA

BARNICES

BARNIZ BRILL SEC.RAPIDO

GALON QUIMIDAL.

87 PEGAMENTOS

PEGAMENTO NATURAL

ENCHAPEG 3000 GALON

88 POLIURETANOS POLIURET

P/PARQ SATIN GAL MENEQUIM

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89 PUERTAS PTA ENT HDP CAOBA 2,10 X

0,70 M X 40 MM

90 SELLADORES SELLADOR NITRO

CONCENT GAL QUIMIDAL

91

MAQUINAS Y EQUIPOS

BOMBAS BOMB 1" X 1" 1/2

HP PEDRO(PKM60)

92 COMPRESORES COMPRESO 25 L. 2 HP (29-C25/20).

93 HIDRONEUMATICOS HIDRONEUMAT

150 GAL 3 HP

94 MECATES Y

GUAYAS MECATES

MECATE POLIPROPILENO

1/4 N6 X MTS

95

PINTURA

BANDEJAS Y RODILLOS

ROD C/BAND 9" X 14 MM CERDEX

96 TEXTURIZADOS PINTURA TEXT

SEMI RUST, AMARILLO IPAS G

97 PISOS CAICOS

CAICO VITRIFICADO 25

CM X 25 CM (PAQ 1

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98 PLOMERÍA PEGAS Y SOLVENTES PEGA CEMEN

CONTAC 1/16 GAL HERCUL(200)

99 TABIQUERÍAS FIBROCEMENTO LAM OND

FIB.CEM P7 ROJO 3.05 M X 0.92M

100 TANQUES CONICOS TANQUE CONICO

1500 LTS.

101

TECHOS

METALICO TEJA METAL GALV 0,80 MT X 1 MT 2

PASO

102 TRASLUCIDOS LAMINA TRASL LIT NEUTRA 3.00 MTS

103 TORNILLERÍA TORNILLOS TORN A/ROSC

C/PAN RANUR 6 X 1 EMP 28 PZ

104

TUBERÍA PVC

AGUAS BLANCAS TUBO PLAST

AGUAS BLANCAS 3/4" X 6 MTS

105 AGUAS SERVIDAS TUBO PVC A.N 50MM X 3MTX

1,80MM

FUENTE: Elaboración Propia (Santana, 2012).

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Teoría General de Sistemas

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

La productividad de una empresa se ve e influida en mayor o menor grado por una gran variedad de factores, los cuales se puede clasificar en factores externos e internos, en factores propios y factores ajenos. Si consideramos la empresa Materiales de Construcción Santana C.A. como un sistema, podemos decir que los factores internos son los que están incluidos dentro del sistema; los factores externos son todos aquellos que se encuentran en el ambiente; los factores propios son aquellos que son propios de las interacciones del sistema y su ambiente y los factores ajenos son aquellos que no se relacionan entre la interacción del sistema y su ambiente.

PRIMICIAS BÁSICAS DEL SISTEMA MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN SANTANA C.A.

1ª. PREMISA: LOS SISTEMAS EXISTEN DENTRO DE SISTEMAS.

Figura 1. Niveles De Organización Materiales De Construcción Santana C.A.


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Planificación Estratégica

La empresa Materiales de Construcción Santana C.A. tiene un organigrama funcional basado en tres niveles de organización; Nivel I: función Gerencial, Nivel II: función Táctico-comercial y Nivel II: función operativa, en donde se enmarcan todas las actividades desarrolladas. El flujo de información y la comunicación entre las diferentes áreas de la empresa se da bidireccionalmente, lo que permite el conocimiento, la interacción y la participación de todos los integrantes en la mejora de los procesos, ya sea en su área de trabajo o en aquellas donde tiene manejo de la información suministrada. (Ver figura 1).

Con respecto a lo anteriormente mencionado conviene decir que la estructura organizacional de Materiales de Construcción Santana C.A, es flexible y adaptable, de modo, que dado el caso, bajo un estimulo o fuerza externas y/o internas imprevistas, donde se hace necesario un cambio, esta diseñada para permitir futuras adaptaciones, con el fin de ajustarla a la realidad, al mismo tiempo esta claramente definido como una red de comunicación, definiendo los niveles organizativos. (Ver figura 2)

Conviene sin embargo, destacar que el modelo organizacional fue creado bajo una estructura mixta, lineo-funcional, la cual se caracteriza por ser una estructura sencilla y de fácil comprensión, tener una comunicación directa y autoridad dividida que conlleva a una comunicación eficaz, mejorando las relaciones en la empresa y permitiendo las decisiones descentralizadas, además al ubicar al personal bajo un enfoque de especialidad por conocimiento permite que cada órgano este encargado de una actividad concreta y delimita claramente sus responsabilidades.

En este sentido todos los departamentos guardan una estrecha relación entre sí, dicha relación, esta orientada al trabajo por objetivos, para lo cual, cada departamento tiene bien definido su propósito, funciones y limitaciones. Por ser una empresa mediana, El organigrama de la Pastelería Martín, esta compuesta por dos (2) supra sistemas: Presidencia y Gerencia, por cuatro (4) sistemas: Dpto. de Compras e Inventarios, Dpto. de Administración y Contabilidad, Dpto. de Ventas y Calidad y Dpto. de Almacén, y finalmente por diez (10) sub sistemas de menor complejidad: Compras, Inventarios, Contratación y Capacitación, Contabilidad y Nomina, Seguridad y Asistencia social, Ventas, Gestión de calidad, Marketing (Relaciones publicas y Publicidad), Recepción de productos y Despacho de productos. (Ver figura 3). Con miras a facilitar el estudio se selecciono el subsistema de Ventas facilitando el estudio.

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Figura 2. Organigrama Materiales De Construcción Santana C.A.


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Figura 3. Supra Sistema, Sistema Y Sub Sistema En La Empresa Materiales De Construcción Santana C.A.


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2ª. Premisa: Los Sistemas Son Abiertos.

Materiales de Construcción Santana C.A es una compañía concebida bajo un enfoque sistémico, donde cada uno de sus elementos (unidades, equipos, talentos), forman parte del sistema empresarial, a si mismo están dinámicamente relacionados a través de los diferentes procesos desarrollados y su respectivo feedback, unidos bajo el objetivo de ofrecer el mejor servicio de comercialización de materiales de construcción de ciudad Guayana, bajo la interacción continua de datos, materia, energía e información. (Ver figura 4).

Figura 4. Materiales De Construcción Santana Bajo El Enfoque Sistémico


En este mismo orden y dirección el nivel Táctico-comercial se caracteriza por ser un sistema abierto que ofrece a sus clientes (internos y externos) estabilidad, adaptabilidad y eficiencia en sus operaciones a través de trabajo en equipo, el cual cabe destacar que cuenta con el conocimiento,

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competencias y experticia, que garantizan el funcionamiento eficaz de la organización frente a las acciones de los agentes externos y el efecto del ambiente, permitiendo la medición, evaluación, planificación, e implementación de soluciones asertivas a los requerimientos de nuestros clientes.

Entre los factores internos que influencian al sistema, tenemos inicialmente las características y especificaciones de calidad propias del producto a comercializar (comprar y vender), pues de el nivel de confianza que ellas ofrezcan depende proporcionalmente el porcentaje de ventas de la empresa, seguidamente encontramos la planta y equipo, es decir de la disponibilidad física de la edificación y de los equipos dependerá la localización y almacenamiento de productos, así como la disposición de los diferentes trabajadores, así mismo hallamos los materiales y energía, entiéndase por ellos todos aquellos recursos necesarios para la operatividad de la empresa.

Finalmente, las directrices estratégicas, los métodos de trabajó y los trabajadores o talento humanos van a ser algunos de los factores mas influyentes de forma interna en la gestión de la empresa. De la influencia positiva o negativa de estos factores, la empresa podrá obtener los resultados deseados, por lo cual en función prestar un servicio de calidad suministrando productos de ferretería y construcción según los requisitos de los clientes es necesario hacer una retroalimentación continua para identificar posibles mejoras continuas en el desarrollo de los procesos operativos y administrativos de la empresa acordes a la norma ISO 9001.

En cuanto a los factores externos de influencia, encontramos los organismos gubernamentales, los cuales son los encargados de hacer cumplir las leyes y normativas establecidas por el país, dichas normas son necesarias para el buen funcionamiento de la empresa de acuerdo al marco legal nacional, como resultado evitara inconvenientes con los diversos entes, asegurando así su permanencia en el tiempo y previniendo posibles multas por incumplimiento. Entre los organismos gubernamentales están: el SENIAT, la alcaldía, el ministerio del trabajo, el INPSASEL, entre otros entes.

En las mismas circunstancias la empresa se ve influenciada por sus competidores, y más en un mercado tan concurrido, como lo es la comercialización de materiales de construcción, pues la ventaja competitiva de nuestra empresa en comparación a las demás empresas del sector, es nuestra gestión basada en la calidad de servicio y mejora continua de procesos, sin embargo es importante estudiar a los competidores, para identificar posibles innovaciones y/o oportunidades de crecimiento empresarial.

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Además de los factores anteriormente expuestos, para el desarrollo normal de nuestras actividades es necesaria la interacción dinámica y continúa con clientes y proveedores, los cuales son los factores de influencia externa más directos, al ser las principales fuentes de información sobre el desempeño de la organización y la focalización de posibles debilidades. Para concluir con estos factores tenemos la energía, los factores económicos, demográficos y sociales que una magnitud muy variable pueden influenciar fuertemente la dirección de la empresa.

Igualmente que en le caso de los factores internos, es vital la retroalimentación de los procesos con los cambios del entorno y ambiento en pro de construir las fortalezas que permitan la adaptabilidad de la empresa al entorno cambiante y mas en un país como Venezuela, donde las leyes, organismos gubernamentales, economía, condiciones sociales son tan variables.

Subsistema del Sistema Materiales de Construcción Santana C.A.

El departamento de Ventas y calidad, se halla dentro del nivel Táctico-comercial, igualmente su función es considerada parte de los procesos misionales o de razón de ser de la empresa, sin embargo al ser parte del sistema empresarial y verse influenciado por el mismo, ademad e tener un intercambio de energía, materia e información constante y continuo es considerado un sistema. Basándose en este principio la sección de ventas al ser parte del sistema denominado ventas y calidad, también podría considerarse un sistema abierto. En otras palabras, ocurre el intercambio de energía, materia e información entre: la gerencia, el Dpto. de Ventas y Calidad y la sección de ventas propiamente. Esta sección esta constituida por Representantes de ventas, Cajeros, entre otros trabajadores que son el elemento esencial de la comercialización de productos de ferretería y construcción.

El sub sistema de proceso ventas, el sistema Ventas y calidad y el suprasistema Gerencia tiene un intercambio semanal, mensual y anual de información, realizando informes de ventas semanales, especificando cantidad de productos vendidos y activos adquiridos, tiempo de entrega de productos, entre otros; data que es suministrada al Dpto. de Ventas para su evaluación y análisis, una vez concluidos estos estos procedimientos, la información es enviada a la gerencia, como indicador del desempeño del departamento, en un informe de Gestión mensual, y en estadísticas de proyección semestrales. (Ver Figura 5).

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Figura 5. Sistema Y Subsistema Como Sistemas Abiertos


Propiedades de los Sistemas

Sinergia

Johansen (2000) atribuye la existencia de la sinergia a la presencia de relaciones e interacciones entre las partes, lo que se denomina relaciones causales. Éstas representan una relación causa – efecto entre los elementos de un sistema, la relación causal positiva (+) indica que un cambio producido en un elemento genera una influencia en el mismo sentido en los otros elementos con los cuales está conectado; la negativa (-), muestra que el cambio se da en sentido contrario.

La sinergia de la empresa se aplica cuando al estudiar cada una de las partes que constituyen su estructura organizacional de manera aislada, estas no pueden explicar o predecir la conducta de la empresa, de modo que la capacidad de actuación de la empresa es mayor que la suma de las capacidades individuales de cada uno de sus departamentos. (Ver figura 6).

Entropía

La entropía se debe a la pérdida de información del sistema, lo cual provoca incertidumbre y ausencia de integración y comunicación de las partes del sistema. La entropía se relaciona en una medida inversamente proporcional a la sinergia, mientras mas sinergia hay la entropía tiene a descender. (Ver figura 7).

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Figura 6. Sinergia En El Sistema


Figura 7. Entropía vs sinergia En El Sistema


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Modelo tradicional

El modelo tradicional del enfoque sistémico esta compuesto por cuatro elementos, entrada, proceso, salida y retroalimentación respectivamente, estos elementos están interrelacionados e interconectados, lo cual hace posible la autorregulación del mismo. (Ver figura 8).

Figura 8. Modelo Tradicional En El Subsistema Ventas.

FUENTE: Elaboración Propia (Santana, 2012)

La entrada se define como todo aquello que el sistema recibe de su mundo exterior (energía, materia, información). En el modelo tradicional de vetas las entradas más evidentes de nuestro subsistema:

• Energía

• Materia:

-Catalogo de productos

-Productos de ferretería y construcción

-Manual de procedimiento de ventas

-Mano de obra, clientes y proveedores

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• Información:

-Directrices gerenciales

-Información marketing

-Solicitudes de Pedidos (requerimientos clientes)

-Cotizaciones, promociones y políticas de precios

Ahora bien, sabemos que un proceso enmarca todas las actividades realizadas con un fin común, se describen por al tener una transformación de entradas y salidas. El proceso fundamental de nuestro subsistema va orientado a la venta productos de ferretería y construcción, por consiguiente cuando el proceso de ventas recibe las entradas anteriormente mencionadas, opera sobre ellas, las procesa y las transforma en compras, esta interrelacionando estos tres elementos. Entre las salidas más sobresalientes de nuestro subsistema encontramos:

• Productos vendidos

• Factura de compra (pedido y datos cliente)

• Indicadores de Ventas

• Informes de Ventas

• Especificaciones del servicio realmente ofrecido

• Tiempos de entrega

• Nivel de inventario

• Compromisos de Ventas

• Pagos y despachos

• Comisiones ventas

Sin embargo basándose en la premisa de que todo proceso efectivo implica una planificación, ejecución, verificación y control es evidente que la retroalimentación debería de forma parte de todo proceso. En este orden de ideas y sumándole al subsistema una medición final, de control de calidad del servicio de ventas prestado, la cual evalué la brecha entre las expectativas de nuestros clientes y el servicio realmente prestado y ofrecido, a través de la retroalimentación y en caso de identificar alguna diferencia o desviación, permita en regular, modificar y/o mejorar productos y/o procesos de ser necesario para que nuestros clientes se sientan 100% satisfecho con

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nuestros servicios, produciendo a su vez una certeza en el desarrollo normal del subsistema.

Así pues, con la retroalimentación es posible establecer si el objetivo de un sistema se cumple o no, o cómo está trabajando el sistema para lograrlo, y permite mantener al sistema en equilibrio. Como el sistema debe desarrollar formas de adaptación o cambio, se considera fundamental que posea mecanismos de control. Materiales de Construcción Santana C.A. ha diseñado una estrategia de control de gestión que garantice la adaptabilidad de la empresa a las exigencias del mercado, delo cual se expondrá mas detalladamente en el capitulo de control empresarial.

Por ahora, resaltaremos que nuestra empresa aplica el feedback para identificar principalmente las posibles brechas; entre la información proyectada por la empresa a través del marketing y la prestación real del servició de ventas; la discrepancia entre las especificaciones internas de calidad y el servicio realmente ofrecido; la percepción que tienen la dirección de las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad y finalmente las expectativas reales del cliente y el nivel de prestación del servicio.

Modelo de katz y kahn

Este modelo en una variación del modelo tradicional, en el cual la entrada se conoce como Input; siendo todo aquello que el sistema importa de su mundo exterior, la salida hace referencia al término Output o exportación y la retroalimentación se conoce como un ciclo repetitivo de feedback o Reinput. Este modelo se ve influenciado por el ambiente, siendo este el medio que rodea externamente al sistema, la fuente de recursos y de amenazas. (Ver figura 9).

A este propósito el sistema y el ambiente mantienen una interacción constante, están interrelacionados y son interdependientes. La influencia que el sistema ejerce sobre el medio ambiente regresa a él a través de la retroalimentación. Igualmente, el ambiente condiciona al sistema y determina su funcionamiento.

Además, visto el sistema como un subsistema de otro mayor que lo contiene, las entradas pueden ser consideradas como las relaciones externas de ese sistema con otro y los flujos de salida le permiten al sistema exportar el resultado de sus operaciones al medio ambiente.

Según Johansen (2000), las salidas se pueden clasificar como positivas o negativas para el medio, la relación que existe entre éstas determina la supervivencia del sistema. El sistema está legalizado en el ambiente en el cual se encuentra cuando las salidas positivas son mayores que las salidas

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negativas. Cuando un sistema sobrevive legalizado por el medio y adaptado a él y a sus exigencias se denomina sistema viable, ya que es capaz de adaptarse a las variaciones de un medio en cambio. Las características de un sistema viable son las siguientes:

• Capacidad de auto organización: Mantener una estructura permanente y modificarla de acuerdo con las circunstancias

• Capacidad de autocontrol: Mantener sus principales variables dentro de ciertos límites.

• Cierto grado de autonomía: Poseer suficiente nivel de libertad, determinado por sus recursos para mantener las variables dentro del área de normalidad.

Figura 9. Modelo Katz Y Kahn En Subsistema Ventas.


A lo largo de los planteamientos hechos es conveniente señalar que la empresa Materiales de Construcción Santana C.A., es una empresa diseñada bajo un enfoque sistémico donde cada unidad que lo integra tiene unas funciones especificas, son dependientes entre si, dinámicamente

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relacionadas, mantienen una interacción reciproca y forman parte del todo denominado organización.

Así mismo goza; de la capacidad de auto organizarse de acuerdo a las directrices organizacionales que son traducidas en objetivos y metas, las nuevas exigencias del mercado y oportunidades de crecimiento, que son traducidas en posibilidades de mejora basadas en la innovación y desarrollo tecnológico, a tal propósito es importante resaltar también que nuestra empresa aplica un control de gestión eficiente, el cual le permite evaluar su actuación mediante medidas de autocontrol, están correctamente establecidas las líneas de autoridad y competencias del personal con la finalidad de que el personal pueda tomar decisiones adecuadas frente a posibles eventualidades.

Sin embargo es significativo denotar que cada unidad como es el caso del Dpto. de ventas, goza de un grado de autonomía propio en la administración de sus funciones medulares, así como en la toma de decisiones relacionadas con su productividad por ende es la impulsora de su auto organización y autocontrol.

Modelo del Sistema Modificado

Los sistemas organizacionales generalmente están en equilibrio soportados por un liderazgo y un compromiso grupal e individua al logro de los objetivos, bajo la influencia de los lineamientos y directrices estratégicas, entonces si evaluamos el proceso de ventas como un modelo de sistema modificado, como su nombre lo indica tiene que haber una variación que implique esta modificación.

De esta manera al incurrir algún estimulo imprevisto, como una mayor demanda de productos de ferretería y construcción, o la identificación de fallas, errores y ausentismos productos de un liderazgo ineficiente, o en el mejor de los casos adecuaciones del mercado a nuevas tecnologías, estas variables generaran cambios en el proceso de ventas a lo largo del tiempo, tendiendo en sentido positivo a lograr una mayor productividad, rentabilidad, competitividad, y por supuesto supervivencia, estabilizando el proceso.

De la capacidad que tiene el subsistema de ventas de manejar estos estímulos para estabilizarse en el tiempo, también conocida como permeabilidad, depende la adaptabilidad que la empresa pueda tener en ese proceso y los resultados que pueda alcanzar. (Ver figura 10).

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Figura 10. Modelo Sistema De Ventas Modificado.


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Modelo de la Cibernética

La cibernética estudia los problemas de comunicación y control de sistemas complejos, es decir es una variación más compleja de los modelos anteriores, basada en la efectividad de las organizaciones como sistemas complejos. La comunicación sistema-subsistema de ventas, es la que integra y da coherencia a las actividades y el control es el que regula el comportamiento o desempeño de las mismas.

En este modelo el ambiente ejerce una serie de estímulos y a partir de los mismos el sistema importa entradas o insumos que son transformadas mediante un enfoque probabilístico (también conocido como caja negra), en exportaciones, salidas o productos, la retroalimentación del proceso conduce al sistema a la autorregulación. (Ver figura 11).

Figura 11. Modelo Cibernético En Subsistema Ventas.


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3era Premisa: Las Funciones De Un Sistema Dependen De Su

Estructura.

Materiales de Construcción Santana C.A ha diseñado en forma generalizada los siguientes objetivos y funciones para alinear los objetivos de la organización con los objetivos de los integrantes de la misma:

Presidencia

• Objetivo: Dirigir y asegurar eficientemente una administración, funcionamiento y control operativo de la gestión empresarial de Materiales de Construcción Santana C.A., orientando los esfuerzos hacia el logro de la misión, visión y objetivos previstos por la Empresa.

• Funciones:

1. Establecer y fomentar la implantación y cumplimiento de políticas, directrices, lineamientos y disposiciones, que orienten la gestión de la Empresa hacia la rentabilidad, competitividad y sustentabilidad económica.

2. Fijar y controlar el cumplimiento de las metas de Adquisición y Venta de materiales y productos, alcanzando óptimas condiciones de productividad y competitividad, con el mayor margen de utilidad económica.

3. Garantizar el adecuado aprovechamiento de los recursos financieros, materiales, tecnológicos y humanos, requeridos para la buena marcha de la Empresa.

4. Propiciar el manejo de las relaciones comerciales con los clientes nacionales y proveedores dentro de los acuerdos, esquemas, técnicas y leyes establecidas.

5. Definir premisas y estrategias de cambio para penetrar nuevos mercados y adaptar la organización en función del cumplimiento de las futuras demandas de productos.

6. Asegurar el cumplimiento de los procesos administrativos, operativos y técnicos, dentro del marco legal y normativo vigente acordes con los parámetros de control interno para el resguardo del patrimonio.

7. Asegurar la proyección de una sana imagen empresarial y el fortalecimiento de la identidad del recurso humano con la empresa.

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8. Garantizar el establecimiento y la aplicación de estrategias, políticas y lineamientos orientados a la administración y desarrollo del recurso humano de la Empresa.

9. Propiciar estrategias orientadas al establecimiento y evaluación de sistemas y nuevas tecnologías de información de aplicabilidad en la Empresa.

10. Garantizar el establecimiento de los planes estratégicos y mecanismos de evaluación y control de su gestión, coherentes con las metas, objetivos estratégicos y lineamientos establecidos.

Gerencia

• Objetivo: Garantizar el funcionamiento administrativo y operativo de la empresa, a través de la delegación de funciones, respetando los niveles de mando, así como planificar y accionar medidas aplicables que mantengan la vanguardia empresarial y subsistencia en los niveles competitivos con el entorno.

• Funciones:

1. Planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar las políticas de la empresa, con el fin de cumplir con los objetivos preestablecidos.

2. Establecer planes y estrategias de acción para la administración, tomando en cuenta los factores internos y externos que simplifiquen la toma de decisiones.

3. Velar por el cumplimiento de las leyes vigentes, las políticas generales y operativas, los reglamentos y los manuales que amparen las operaciones de la empresa.

4. Controlar la implementación de las recomendaciones formuladas en los informes de gestión, a través de las acciones correctivas pertinentes.

5. Canalizar las propuestas de políticas, reglamentos, instructivos y proyectos de mejoras provenientes de los Departamentos y Unidades administrativas.

6. Representar a la empresa frente a los trabajadores, clientes, instituciones gremiales, etc.

7. Desarrollar, aprobar y controlar los planes de organización interna y hacer seguimiento de su cumplimiento.

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8. Definir la mejor estrategia para implementar los planes de trabajo en todos los niveles de la organización.

9. Garantizar la disponibilidad de la información de la gestión y su adecuado flujo hacia la administración y los altos niveles de dirección de la empresa.

Departamento de Compras e inventarios

• Objetivo: Dirigir coordinar y controlar todas las actividades orientadas a adquirir los productos y mercancías en el mercado nacional e internacional a precios competitivos con la calidad y oportunidad requerida por la Empresa y asignada al proveedor adecuado.

• Funciones:

1. Planificar, programar y controlar el proceso de adquisición de los productos y mercancías (stock de almacén) garantizando las mejores condiciones de negociación para la Empresa.

2. Emisión y control de órdenes de compra, de acuerdo a normas y procedimientos establecidas por la Empresa.

3. Garantizar el seguimiento y registro del proceso de compras hasta la recepción en el almacén de los productos y mercancías requeridas por la Empresa.

4. Realizar estudios de los proveedores individualmente y evaluar la capacidad de entrega, precios, ubicación física y condiciones de entrega.

5. Generar estrategias de desarrollo de proveedores a los fines de crear condiciones de identificación y cooperación entre ellos y la Empresa.

6. Planificar las compras a realizar tanto nacionales como internacionales, mantener estrecha relación con el departamento de almacén y dar seguimiento a las compras recibidas y pendientes, a fin de asegurar la entrega cumpliendo con las condiciones establecidas.

7. Definir estrategias, acciones y mecanismos para establecer el proceso de planificación y control de inventario en la Empresa.

8. Realizar seguimiento al desempeño de los proveedores a objeto de optimizar la confiabilidad al momento de la negociación.

9. Recibir del departamento de Ventas los requerimientos de productos o mercancías (nivel de stock de almacén) a fin de tramitar a través del Departamento de Compra su adquisición.

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10. Mantener niveles de existencia de productos y mercancías stock de almacén de acuerdo a estándares de ventas y rotación de inventario adecuada.

11. Emitir solicitudes de compra según los análisis de fallas, demanda, tiempo de reposición, modelo de inventario actual y requerimientos extraordinarios por comunicaciones enviadas de la Gerencia de Ventas.

12. Actualizar los parámetros de inventarios, de acuerdo a estadísticas registradas en el sistema.

13. Determinar la inclusión de productos y mercancías como renglón de almacén, con la información necesaria para su adquisición a partir de las especificaciones enviadas por la unidad solicitante.

14. Efectuar una vez tomados los inventarios físicos, el registro de los conteos en el sistema de control de inventario, así como realizar análisis y tramitar ajustes si existen diferencias.

15. Garantizar la desincorporación de productos o mercancías que por obsolescencia deben ser retirados del inventario.

16. Coordinar con el Departamento de Ventas el suministro de la información correspondiente a los productos y mercancías con demanda constante a fin de tomar las respectivas previsiones.

17. Aplicar indicadores de medición del desempeño para evaluar la gestión del departamento de compras.

18. Garantizar el cumplimiento de los lineamientos, políticas, normas y procedimientos que establezca la Empresa, inherentes a su área de gestión.

19. Velar por el comportamiento ético, honesto y oportuno en los procesos de negociación.

Departamento de Administración y contabilidad

• Objetivo: Realizar la gestión financiera de la empresa ejecutando los procesos de cuentas por pagar, caja y banco, seguros patrimoniales, activo fijo, contabilidad, nómina y servicios administrativos.

• Funciones:

1. Realizar los procesos de recepción, verificación, análisis y registro de las facturas a proveedores y documentos administrativos de soporte para realizar el pago correspondiente.

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2. Establecer y ejecutar la programación de pago a proveedores, empleados y terceros.

3. Elaborar el presupuesto de caja y sus proyecciones adecuados a la magnitud y condiciones de los compromisos adquiridos.

4. Administrar los fondos de operación y caja chica requeridos para las operaciones y gestionar las transacciones bancarias que ser requiera.

5. Garantizar que los ingresos provenientes de las ventas diarias correspondan con el dinero recibido así como asegurar su custodia y registros en sistema, para la elaboración de libros de ventas correspondientes.

6. Custodiar el efectivo, chequeras y otros valores financieros administrados por la unidad.

7. Preparar las conciliaciones de las cuentas bancarias mediante el análisis y evaluación de los movimientos y transacciones bancarias ejecutadas, con la finalidad de garantizar su debida presentación en los estados financieros de la empresa.

8. Realizar seguimiento y control a las transacciones financieras que no son registradas durante el periodo contable correspondiente.

9. Ejecutar los procesos de registro y contabilización de las operaciones y transacciones de gastos e inversiones, activos fijos incorporados e impuestos varios.

10. Aplicar retención de impuestos a los pagos que se emitan según lo que estipule la ley.

11. Preparar la documentación de las partidas o conceptos fiscales de ingresos, costos y deducciones, según lo establecido en el Código Orgánico Tributario Vigente, a fin de evitar omisiones que constituyan infracciones tipificadas en las disposiciones de este Código Orgánico, en la elaboración de libros de compras mensual.

12. Coordinar con las unidades involucradas, la revisión de las actividades e instrumentos de control fiscal, para dar cumplimiento a la función de agente de retención de la empresa.

13. Elaborar las declaraciones definitivas de ingresos I.S.L.R. y al valor agregado (I.V.A.)

14. Recomendar alternativas de racionalización de la carga fiscal y tributaria de la empresa.

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15. Realizar los trámites administrativos para reclamar y obtener los créditos fiscales, por excedentes de retenciones del IVA, según la providencia administrativa vigente.

16. Ejercer control y seguimiento a los pagos de los impuestos de la empresa, sobre el cumplimiento de las condiciones, plazos y requisitos, de acuerdo a lo establecido por SENIAT en su calendario para contribuyentes especiales.

17. Mantener información actualizada sobre la carga fiscal y tributaria de la empresa y las reformas de las leyes de contenido tributario.

18. Emitir los estados financieros de la empresa en la oportunidad y calidad requerida, realizar el proceso de análisis y presentar las recomendaciones y conclusiones a la alta gerencia.

19. Determinar los activos y bienes patrimoniales propiedad de la empresa sujetos a requerimientos de pólizas de seguros y gestionar el proceso de su resguardo, control y cobertura de riesgo, asegurando su registro contable.

20. Llevar control de transacciones financieras a fin de cumplir con las exigencias impositivas legales.

21. Asesorar a la dirección de la empresa en materia impositiva, y administrar la política de crédito y cobranza de la empresa.

22. Asegurar el análisis técnico de cada cliente y la perspectiva de su relación comercial y financiera con la empresa, con la finalidad de minimizar el riesgo en el manejo de los recursos financieros.

23. Controlar los procesos de emisión de facturas y cobranza a los clientes de la empresa, según la normativa interna y de acuerdo a las obligaciones y convenios establecidos, proponer y ejecutar las acciones y medidas aplicables a las acreencias del difícil cobro.

24. Garantizar la aplicación de los pagos realizados por los clientes y garantizar la recepción y depósitos en entidades bancarias de los fondos provenientes de las operaciones de ventas de la empresa.

25. Garantizar el análisis periódico de las cuentas por cobrar de los clientes y tramitar la aprobación y aplicación de las notas de debito y crédito que se originen, según sea el caso.

26. Mantener registros que permitan evaluar el comportamiento de los clientes en relación con los compromisos contraídos con al empresa, para ejercer las sanciones que correspondan.

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27. Velar y garantizar que todos los despachos realizados por las ventas a crédito sean previamente facturados y registrados en el estado de cuenta del cliente.

28. Garantizar que los pedidos originados por las ventas a crédito cumplan con las condiciones de financiamiento previamente establecidas.

29. Emitir y garantizar la entrega a los clientes de los documentos de cuentas por cobrar y estados de cuenta.

30. Mantener toda la documentación relacionada con los estados de cuentas de los clientes y garantizar la custodia efectiva de los mismos.

31. Propiciar el desarrollo, optimización y mejoras en las áreas asignadas, considerando los recursos y lineamientos establecidos por la administración de la empresa.

32. Emitir los pagos correspondientes a la nomina del personal y velar por el cumplimiento de las obligaciones parafiscales, cuyos beneficios sociales corresponden a los trabajadores.

33. Garantizar el cumplimiento de los lineamientos, políticas, normas y procedimientos que se establezcan para la empresa, relacionados con su área de gestión.

34. Velar por la responsabilidad financiera, manteniendo la capacidad de pago a sus proveedores; y buen flujo del capital de trabajo.

35. Garantizar el suministro de la fuerza laboral, programas de capacitación, formación y entrenamiento requeridos para la empresa.

36. Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos de protección, higiene, seguridad industrial y ambiente, a los fines de evitar condiciones inseguras para los trabajadores y clientes.

37. Realizar las mediciones del clima organizacional, y en función de las mismas establecer acciones preventivas y/o correctivas en pro de garantizar la salud mental y emocional de los trabajadores.

Departamento de Ventas

• Objetivo: Asegurar la colocación de los productos dispuestos para la venta, ofreciendo los máximos niveles de calidad de servicio, eficiencia y rentabilidad establecidos por la empresa, orientando a lograr un desempeño en la atención y amplio conocimiento del catalogo de productos, generando las mejores relaciones Cliente-Empresa.

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• Funciones:

1. Atender Directa y efectivamente al cliente que visita la Empresa para adquirir productos y mercancías a los fines de satisfacer sus requerimientos.

2. Ofrecer y colocar productos y mercancías que satisfagan las expectativas de los clientes

3. Conocer ampliamente las características y especificaciones de los productos y mercancías dispuestos para la venta.

4. Tomar el pedido y los datos del cliente en forma correcta a fin de emitir factura.

5. Orientar y asesorar al cliente en los procesos de pago y despacho de los productos y mercancías vendidas.

6. Coordinar con el departamento de almacén, a los fines de obtener mejores beneficios y garantizar el servicio de entrega en el sitio destino de los productos y mercancías vendidas, según parámetros de oportunidad y seguridad exigidos.

7. Consolidar el prestigio a través de una efectiva atención al cliente que permita mantener su fidelidad a la empresa en todo momento.

8. Asegurar e impulsar el cumplimiento de los objetivos y metas en la gestión de ventas.

9. Establecer y mantener indicadores de gestión a fin de evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos por la Empresa.

10. Atender y orientar los reclamos de los clientes que han adquirido productos y mercancías al detal.

11. Consolidar la imagen y prestigio de la empresa impulsando atributos de honestidad, oportunidad y rentabilidad en las negociaciones.

Departamento de Almacén

• Objetivo: Garantizar la recepción, resguardo y despacho de los productos y mercancías (stock de almacén), a fin de establecer acciones y estrategias para mantener un control y nivel óptimo de inventarios.

• Funciones:

1. Recibir los productos y mercancías de stock de almacén, de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos por la Empresa.

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2. Asegurar que el material recibido, se ajuste a las especificaciones de calidad y cantidad establecidas en el documento de compras emitido por la Empresa.

3. Garantizar la devolución de aquellos materiales que no cumplan con las especificaciones establecidas en la orden de compra.

4. Establecer y codificar los sitios de almacenamiento de los productos y mercancías de acuerdo a las cantidades y características de los mismos.

5. Codificar los productos y mercancías recibidas y ubicarlos en los sitios asignados al efecto, en función a la información disponible en el sistema de control de almacén.

6. Conservar y preservar los productos y mercancías del almacén, a los fines de mantenerlos en condiciones adecuadas para ser despachados.

7. Despachar los materiales stock de almacén, previa verificación de la factura emitida y aprobada por la unidad responsable.

8. Propiciar el desarrollo de proyectos de optimización y mejoras en las áreas asignadas, considerando los recursos y lineamientos por la administración de la empresa.

9. Evaluar y emitir para los niveles correspondientes, información sobre indicadores de gestión establecidos y demás información requerida sobre el comportamiento y resultados de gestión.

10. Establecer mecanismos de divulgación de los factores de riesgo en el área de trabajo a fin de evitar accidentes laborales y dar cumplimiento a las normas de ambiente, higiene y seguridad industrial.

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Administración de la Empresa

ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA

Uno de los principios fundamentales en la toma efectiva de decisiones y la calidad de las mismas, depende en gran proporción a las bases, hechos y datos que nos brindan información precisa antes de los planes, durante estos y aun después de su ejecución. Dentro de este contexto, la creación e una empresa no puede basarse en supuestos, pues de ser así, los resultados esperados tal vez nuca lleguen, es primordial direccionar correctamente nuestros objetivos y los recursos que invertiremos en alcanzarlos.

Es así, como la aplicación del proceso administrativo nos otorga, la posibilidad de direccionar la organización al alcance de resultados concretos de productividad, rentabilidad, competitividad y supervivencia, esto implica una evaluación, verificación y mejoramiento continuo de la empresa, y esto a su vez incide en su desarrollo y crecimiento, además la interacción continua de la empresa con el entorno, hace vital la concientización, participación y retroalimentación de la organización con los factores influyentes en su productividad. (Ver figura 12).

Figura12. Proyección De Resultados De La Empresa Bajo El Enfoque De Sistemas Y Proceso Administrativo


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Queda en evidencia entonces que la mejora interna de la empresa aporta una variación positiva en la calidad de vida de los elementos tanto constituyentes como interactuantes, entiéndase con ello, que las mejoras en nuestros procesos fortalecen; el posicionamiento de la compañía en el mercado constructor de ciudad Guayana, el grado de cumplimiento de nuestros objetivos y la preferencia del cliente a nuestro servicio de venta de materiales de ferretería y construcción, las relaciones estratégicas con nuestros proveedores, la excelencia y compromiso de trabajadores con la organización, la satisfacción de los accionistas con los resultados y el aporte al desarrollo endógeno de la sociedad en general.

La aplicación del modelo administrativo, propone a nuestra empresa una serie de herramientas clave tanto para el diseño como desarrollo y mejora de la misma, este modelo implica la puesta en marcha de 4 etapas de carácter permanente e interrelacionadas entre si, estas acciones básicas son; planear, organizar, dirigir y controlar. A este punto conviene detenerse a analizar la relación de este modelo administrativo basado en la mejora y la retroalimentación con el modelo de calidad organizacional propuesto por las normas ISO 9000:2000 como lo es el modelo gerencia orientado a la implantación de un sistema de gestión de la calidad enfocado por procesos.

Ciertamente existe una estrecha relación pues ambos se basan en el famoso e impérenme ciclo de calidad propuesto por Deming, también conocido como ciclo PDCA (plan-do-check-act) en ingles o PHVA (planificar-hacer-verificar-actuar) en español. Con lo expuesto hasta este punto se observa que para lograr el éxito o al menos resultados, inicialmente es recomendable planificar anticipadamente el rumbo de la organización (unión planer-planificar), seguidamente es necesario organizar, agrupar y coordinar los recursos para lograr ese propósito, luego se invita a dirigir el recurso humano, influenciando las capacidades y relaciones interpersonales al trabajo en equipo (unión organizar-dirigir-hacer) y finalmente se deben hacer mediciones para controlar los resultados (unión controlar-verificar-actuar).

En la figura 13. Podemos observar esta reacción entre los dos modelos de una forma mas grafica, además se relaciona directamente con su influencia en la estructura organizativa, de modo que por ejemplo en el nivel gerencial se debería de realizar el proceso de planificación, mientras en el nivel táctico-comercial como se denomino para la empresa Materiales de Construcción Santana C.A. se hallan relacionados las procesos de organizar y dirigir los elementos necesarios para el motivo funcional o hacer de la organización, en el nivel operativo o de apoyo se hallan las actividades relacionadas con el control de procesos orientadas a la verificación y el accionar de la compañía, así mismo en la figura se puede contemplar que cada proceso tiene una retroalimentación continua, autónoma como subsistema e integral con el sistema empresarial.

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Figura 13. Relación Proceso Administrativo- Empresa-Ciclo PHVA En Materiales De Construcción Santana C.A.


Para culminar este capitulo entonces se concluirá con el modelo de diseño de la empresa divido por etapas bajo en enfoque sistémico, cibernético, administrativo y de calidad. Estas etapas de desarrollo a aplicar en los próximos capítulos son:

1. Etapa de Planeación o planificación:

Esta fase esta dirigida hacia:

• Toma anticipada de decisiones

• Selección de un curso de acción

• Definición anticipada de objetivos

EN la definición anticipada de objetivos se presentan dos momentos básicos: momento conceptual o definición de identidad y momento instrumental u operativo. En la figura 14. Podemos observar los elementos a diseñar, implementar y mejorar de cada uno de estos momentos.

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Figura 14. Fase De Planeación.

FUENTE: Administración por resultados: un enfoque teórico práctico para organizaciones cambiantes. (Valencia & Váquiro, 2004).

2. Etapa de organización y dirección (hacer):

Esta etapa tiene el objetivo de diseñar, implementar y mejorar los procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la Empres, esta compuesta por dos fases, primeramente una fase de organización y consecutivamente una fase de dirección.

2.1. Fase de organización:

En esta fase se define la distribución de las actividades entre los colaboradores de la empresa. Consiste en identificar los procesos estratégicos, tácticos y operativos o de apoyo, con la finalidad de dividir el trabajo, crear de cargos, asignar funciones, responsabilidades y recursos, además de estandarizar procesos y métodos de trabajo. (Ver figura 15).

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Figura 15. Fase De Organización.


2.2. Fase de dirección:

La fase de dirección busca acentuar y guiar a las personas hacia el empoderamiento, trabajo en equipo y la eficiencia. Análogamente se relaciona con la capacidad de los grupos, para lograr en los interactuantes internos y externos, el manejo de los elementos fundamentales para la efectiva ejecución de las actividades diarias. (Ver figura 16).

3. Etapa de control (verificación y actuación):

Etapa de diseño, implementación y mejora de herramientas para controlar los resultados del organización, a través del seguimiento y la medición de los procesos y servicio misional, respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para las ventas de productos de ferretería y construcción, e informar sobre los resultados de gestión.

Una vez se cierra el proceso de desarrollo empresarial, al globalizar e integrar todos los procesos anteriores, el control permite a la empresa hacer evaluaciones y confrontaciones de resultados obtenidos y los objetivos planteados a fin de constituir las acciones pertinentes para mejorar continuamente el desempeño del proceso y establecer nuevas estrategias. (Ver figura 17).

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Figura 16. Fase De Dirección.


Figura 17. Fase De Control.


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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación es un proceso sistemático en donde se definen lineamientos estratégicos o líneas maestras, para lo cual la empresa debe de plantear líneas detalladas de acción. Materiales de Construcción Santana C.A por medio del proceso de planificación estratégica dirige y asegura eficientemente la administración, funcionamiento y control operativo de la gestión empresarial, orientando los esfuerzos del personal hacia el logro de la misión, visión y objetivos previstos por la Empresa.

Descripción empresa

Materiales de Construcción Santana CA, es una Pyme dedicada a la comercialización de productos de ferretería y construcción, basados en procesos de calidad, eficiencia, trabajo en equipo, desarrollo del personal y estrategias que garanticen la preferencia del cliente a través de precios competitivos, eficacia en tiempos de entrega, asesoría y respaldo técnico.

Diseño De Factores Estratégicos

Elementos de construcción de la Misión

¿Quién? ¿Quiénes somos? ¿A quien van dirigidos nuestros productos?

Somos la empresa Materiales de Construcción Santana C.A y nuestros productos van dirigidos al sector de la construcción de Ciudad Guayana.

¿Qué? ¿Qué hacemos?

Comercializamos productos de ferretería y construcción.

¿Cómo? ¿Cómo lo hacemos?

Brindamos un servicio de calidad a nuestros clientes, basados en procesos de calidad, eficiencia, trabajo en equipo, desarrollo del personal y estrategias que garanticen la preferencia del cliente a través de precios competitivos, eficacia en tiempos de entrega, asesoría y respaldo técnico

¿Por qué? ¿Por qué lo hacemos?

Porque tenemos un equipo multidisciplinario y productos de altos estándares de calidad a su disposición, trabajando en pro de brindad la mayor calidad de servicio posible.

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Filosofía de gestión

Misión

Materiales de Construcción Santana C.A tiene el propósito de brindar servicios de calidad al sector de la construcción de Ciudad Guayana, comercializando productos de ferretería y construcción, basados en procesos de calidad, eficiencia, trabajo en equipo, desarrollo del personal y estrategias que garanticen la preferencia del cliente a través de precios competitivos, eficacia en tiempos de entrega, asesoría y respaldo técnico.

Visión

Afianzar la calidad de servicio al cliente para fortalecer aún más su preferencia por nuestra empresa en toda la Región Guayana y otros Estados vecinos.

Valores

Ética: Se debe de tener y mantener una conducta con estricto apego a principios y valores morales, modelando nuestra actuación ante los demás, y desarrollando un impulso que nos convierta en ciudadanos justos, solidarios y felices.

Honestidad: La honestidad referencia la moral en nuestras actuaciones en el trabajo, vida familiar y social, lo cual significa que al talento humano le corresponde exhibir una conducta moral, en la relación con el entorno y en la vocación del servicio, promoviendo una conciencia ética.

Respeto: Basado en la promoción de excelentes relaciones interpersonales hacia nuestros compañeros de trabajo, clientes, proveedores, integrantes de la sociedad y medio ambiente donde operamos.

Cooperación: Beneficio mutuo en la interrelación humana; fundamentada en el principio del respeto, con base en la consideración, el cuidado y la participación.

Solidaridad: Es necesario fomentar la participación solidaria, manifestada en el desprendimiento personal, en el trabajo en equipo, en la colaboración recíproca, en el aprecio y respeto por lo que hace cada quien, y en la manifestación de la igualdad de todos.

Disciplina: Es indispensable lograr el compromiso de cumplir con los deberes y obligaciones que nos exige el trabajo y la misión de la empresa, actuando ordenadamente para lograr los objetivos, cumpliendo con los valores éticos y haciendo lo que se debe de forma entusiasta.

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Cultura de trabajo: Las actividades desarrolladas deben de ser lo más productivas posible, para ello se impulsara la colaboración e iniciativa, con el fin de superar las diferencias y la discriminación entre el trabajo físico e intelectual y reconocer al trabajo como única actividad que genera valor y por tanto, que legitima el derecho de propiedad.

Calidad de Servicio: La calidad debe de ser vista como una herramienta dinamizadora de la sustentabilidad y sostenibilidad de la actividad, con el fin de obtener ofrecer servicios de calidad, de tal modo que compitan exitosamente en el mercado.

Política de calidad

Prestar servicios de calidad según los requisitos de nuestros clientes, suministrando productos de ferretería y construcción, mediante la aplicación de mejoras continuas en el desarrollo de los procesos operativos y administrativos de la empresa, acorde a la norma ISO 9001.

Objetivos

Un objetivo organizacional hace hincapié a una situación deseada, que la empresa desea alcanzar, para Materiales de Construcción Santana C.A los objetivos organizacionales más significativos para el presente año están divididos en tres niveles: gerencial, táctico y operativo.

Objetivos estratégicos:

1. Impulsar cada una de las marcas de nuestros socios comerciales a fin de incrementar los resultados de las ventas y beneficios.

2. Ampliar, incrementar e innovar las líneas de productos para complementar la satisfacción de los clientes y aumentar la demanda.

3. Impulsar el crecimiento espiritual de todos los integrantes de la empresa como estrategia de reacción al cambio Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, proporcionarles un excelente ambiente de trabajo en el que puedan desarrollar sus capacidades y crecer

4. Cautelar la exactitud en el cumplimiento de las disposiciones legales que regulan el accionar de la empresa.

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Objetivos Tácticos:

1. Incrementar el monto de las ventas totales en un 15% con relación al año 2011

2. Promover el desarrollo capacidades para aumentar de ventas e incrementar las utilidades y el beneficio por participación a los trabajadores

3. Obtener mejores flujos de efectivo

4. Disminuir los gastos de venta en 5% con relación al año 2011

Objetivos Operativos:

1. Conseguir la introducción de todas las líneas que la empresa impulsa y comercializa en los mejores centros de distribución en el ámbito Estatal.

2. Conseguir que las cuentas por cobrar sean recuperadas en un 80% en los plazos establecidos

3. Conseguir una recuperación de la cartera vencida en un 95%

4. Capacitar a los empleados en las últimas innovaciones tecnológicas inherentes a sus funciones

5. Actualizar a los empleados en las reformas tributarias y laborales.

Factores críticos de éxito

Se entiende por factor crítico de éxito (FCE), aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar. Conociendo dichos factores, la empresa u unidad de análisis puede dirigir sus acciones hacia el control de los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar sus objetivos. Entre los factores críticos de éxito identificados en la Empresa tenemos: proveedores, productos, clientes, presupuesto, talento humano, calidad de servicio, eficacia, eficiencia y productividad. (Ver tabla 2).

Página 54


Tabla 2. Factores Críticos De Éxito

FCE Descripción Efecto

Proveedores

Es necesario controlar las relaciones con los proveedores, dado que son surtidores del insumo básico de nuestro proceso. (Productos de ferretería y construcción).

Sin Proveedores

=> no hay Productos

Productos

Es necesario controlar tantos las especificaciones de calidad, los niveles de stock y los flujos de productos, para establecer las estrategias que permitan la comercialización de los mismos.

Sin Productos => No hay Clientes

Clientes

Es necesario controlar las relaciones con los clientes que requieren del servicio, pues de ellos depende la demanda del los productos que comercializamos.

Sin Clientes => No hay

ventas

Presupuesto

Es Necesario controlar el presupuesto, pues si existen proveedores, productos y clientes para abastecer pero no hay presupuesto la actividad comercial no puede desarrollarse.

Sin Presupuesto => No hay

Adquisiciones de Recursos

Talento Humano

Es necesario controlar el talento humano, ya que son la base fundamental para el funcionamiento de todos los procesos de la Empresa.

Sin RRHH => No hay Procesos

Calidad de servicio

Es necesario controlar la calidad del servicio de ventas porque de ella depende la opinión y percepción del cliente de la empresa en general.

Baja calidad => Provoca

mala imagen

Eficacia Es necesario controlar la extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Sin eficacia => No hay

Resultados esperados

Eficiencia Es necesario controlar la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Sin eficiencia => No hay uso optimo de los

recursos

Productividad

Es necesario controlar la relación que existe entre los resultados logrados por la empresa en comparación con los resultados propuestos por la misma organización.

Sin productividad => hay una deficiente gestión

.FUENTE: Elaboración Propia (Santana, 2012).

Página 55


Evaluación De Factores Estratégicos

En esta sección del capitulo se evaluara si los factores estratégicos creados cumplen con las especificaciones y están conformes a la definición de cada uno de ellos. (Ver tabla 3 y 4)

Tabla 3. Evaluación De La Descripción De La Empresa

Descripción empresa ¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién?

Materiales de Construcción Santana CA, es una Pyme dedicada a la comercialización de productos de ferretería y construcción, basados en procesos de calidad, eficiencia, trabajo en equipo, desarrollo del personal y estrategias que garanticen la preferencia del cliente a través de precios competitivos, eficacia en tiempos de entrega, asesoría y respaldo técnico

Si Si Si


Tabla 4. Evaluación De La Misión De La Empresa

Descripción empresa ¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Por qué?

Materiales de Construcción Santana C.A tiene el propósito de brindar servicios de calidad al sector de la construcción de Ciudad Guayana, comercializando productos de ferretería y construcción, basados en procesos de calidad, eficiencia, trabajo en equipo, desarrollo del personal y estrategias que garanticen la preferencia del cliente a través de precios competitivos, eficacia en tiempos de entrega, asesoría y respaldo técnico.

Si Si Si Si


Página 56


Alineación De Factores Estratégicos

En esta sección del capitulo se evaluara si los factores estratégicos creados están alineados, cumpliendo con el principio de que el sistema se adapta, partiendo de distintas condiciones iniciales y distintos caminos para llegar a fin común que es lograr cumplir la visión y la misión de la empresa.

Inicialmente encontraremos la alineación de los valores y la política de calidad con el cumplimiento de la visión (Ver tabla 5), seguidamente se hallara la alineación de los valores con la política de calidad para comprobar su relación (Ver tabla 6), luego hallaremos la alineación de la misión con los valores y la política de calidad (Ver tabla 7), y luego la alineación de la misión con la visión (Ver tabla 8). Luego de haber comprobador la alineación de la misión con el cumplimento de la visión, evaluaremos la alineación de los factores críticos de éxito con el cumplimiento de la misión (Ver tabla 9), y una vez comprobada esta alineación finalmente evaluaremos la alineaciones los objetivos estratégicos con el control de los FCE (ver tabla10).

Cabe resaltar que se evaluara la alineación solo de los objetivos estratégicos, ya que los tácticos y operativos están orientados a la consecución de estos y por ello estarían también alineados con los FCE, en este orden de ideas si los objetivos están alineados con los FCE, y los FCE están alineados con la misión, y esta esta alineada con los valores políticas y visión, podremos concluir que los factores estratégicos están correctamente alineados.

Tabla 5. Alineación Valores Y Política De Calidad - Visión

Visión

Afianzar Calidad de servicio Fortalecer Preferencia

Valores

Ética SI SI SI SI

Honestidad SI SI SI SI

Respeto SI SI SI SI

Cooperación SI SI SI SI

Solidaridad SI SI SI SI

Disciplina SI SI SI SI

Cultura de trabajo SI SI SI SI

Calidad de Servicio SI SI SI SI

Política de calidad SI SI SI SI


Página 57


Tabla 6. Alineación Valores – Política De Calidad

Política de calidad

Valores

Ética SI

Honestidad SI

Respeto SI

Cooperación SI

Solidaridad SI

Disciplina SI

Cultura de trabajo SI

Calidad de Servicio SI


Tabla 7. Alineación Misión - Valores Y Política De Calidad

Valores

Po

lític

a d

e ca

lidad

Étic

a

Hon

estid

ad

Res

peto

Coo

pera

ción

Sol

idar

idad

Dis

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tura

de

trab

ajo

Cal

idad

de

Ser

vici

o

Mis

ión

Servicios de calidad SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Comercializar SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Calidad SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Eficiencia SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Trabajo en equipo SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Desarrollo SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Estrategias SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Precios competitivos SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Respaldo SI SI SI SI SI SI SI SI


Página 58


Tabla 8. Alineación Misión - Visión

Visión

Afianzar Calidad de servicio Fortalecer Preferencia

Misión

Servicios de calidad SI SI SI SI

Comercializar SI SI SI SI

Calidad SI SI SI SI

Eficiencia SI SI SI SI

Trabajo en equipo SI SI SI SI

Desarrollo SI SI SI SI

Estrategias SI SI SI SI

Precios competitivos SI SI SI SI

Respaldo SI SI SI SI


Tabla 9. Alineación FCE - Misión

Misión

Ser

vici

os d

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calid

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Com

erci

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Cal

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Tra

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FC

E

Proveedores SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Productos SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Clientes SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Presupuesto SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Talento Humano SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Calidad de servicio SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Eficacia SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Eficiencia SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Productividad SI SI SI SI SI SI SI SI SI


Página 59


Tabla 10. Alineación Objetivos - FCE

FCE

Pro

veed

ores

Pro

duct

os

Clie

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Pre

supu

esto

Tal

ento

Hum

ano

Cal

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serv

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Pro

duct

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ad

Ob

jeti

vos

1. Impulsar cada una de las marcas de nuestros socios comerciales a fin de incrementar los resultados de las ventas y beneficios.

SI SI SI SI SI SI SI SI SI

2. Ampliar, incrementar e innovar las líneas de productos para complementar la satisfacción de los clientes y aumentar la demanda.


3. Impulsar el crecimiento espiritual de todos los integrantes de la empresa como estrategia de reacción al cambio


4. Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, proporcionarles un excelente ambiente de trabajo en el que puedan desarrollar sus capacidades y crecer


5. Cautelar la exactitud en el cumplimiento de las disposiciones legales que regulan el accionar de la empresa.



Análisis De Contexto Interno Y Externo

A continuación se describen los pasos a seguir y la información utilizada para diagnosticar la situación actual del proceso de Ventas, con el fin de realizar una propuesta estratégica que permitan el desarrollo exitoso del la Empresa, de igual forma, se presentaran los resultados obtenidos evaluación estratégica, producto de las herramientas de tormenta de ideas, diagrama análisis FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), análisis DOFA (Desarrollo de estrategias FO, FA, DA y DO), metodología Kendall & Kendall, metodología EFI-EFE y análisis Estructural.. (Ver tabla: 11-15).

Página 60


Tabla 11. Análisis FODA

Análisis Interno

Fortalezas Debilidades (aspectos cualitativos internos que

representan una ventaja aprovechable) (aspectos cualitativos internos que requieren

ser fortalecidos)

1. Productos de calidad 2. Diversificación del catalogo de

productos 3. Excelente nivel de servicio 4. Precios accesibles a diferentes

consumidores 5. Facilidades de financiamiento 6. Descuentos y promociones 7. Relaciones productivas con clientes

y proveedores, internos y externos 8. Experticia y estudios de cuarto nivel

del personal. (equipo multidisciplinario).

9. Lineamientos claros y definidos 10. Establecimiento claro de

autoridades, funciones y responsabilidades

11. Niveles óptimos de stock 12. Orientación del control de gestión

basado en la norma ISO 9001

1. Costos de marketing y publicidad 2. Proceso de poco valor agregado en

la cadena de suministro 3. Una solo infraestructura por ser una

empresa Pyme 4. Deficiencias en la entrega de

mercancías (Cuentan con solo un transporte)

5. Temor a asumir riesgos 6. Dificultades para seguir lineamientos. 7. Ausencia de la innovación y

desarrollo tecnológico. 8. Falta de compromiso con el

cumplimiento de los objetivos.

Análisis Externo

Oportunidades Amenazas (situación o factor externo que pudiera incidir

favorablemente en la situación o ambiente estudiado)

(situación o factor externo que pudiera incidir negativamente en la situación o ambiente

estudiado)

1. Ampliar nuestra cuota del mercado Guayanés e incluso Estatal (aumento de la demanda)

2. Adquisición de productos y equipos de última generación.

3. Inclusión al mercado de nuevos proveedores con mejores condiciones de negociación.

4. Ofertas de capacitación en el mercado nacional e internacional

5. Posibilidad de aumentar la base de datos los clientes (alta afluencia de Clientes)

1. Incremento en precios del producto por parte del proveedor

2. Insatisfacción de los clientes 3. Disminución de la demanda 4. Crecimiento de los competidores 5. Proveedores no calificados 6. Reducción de la calidad del

producto. 7. Inestabilidad económica y política 8. Fuga de información valiosa


Página 61


Tabla 12. Análisis DOFA – Estrategia FO

Oportunidades

Aum

ento

de

la d

eman

da

Adq

uisi

ción

de

prod

ucto

s y

equi

pos

Nue

vos

prov

eedo

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capa

cita

ción

Aum

enta

r la

bas

e de

da

tos

los

clie

ntes

O1 O2 O3 O4 O5

Fo

rtal

ezas

Productos de calidad

F1 Diseñar planes de

expansión de la empresa hacia otras regiones

nacionales en busca de

globalización.

Diseñar planes de compra para la adquisición de productos y equipos de

calidad y de última generación.

Actualizar la Base de datos de la empresa a fin de incluir

el mayor porcentaje de

clientes

Diversificación productos

F2

Calidad de servicio F3

Precios F4 Diseñar estrategias para el establecimiento de precios

Financiamiento F5 Crear y

potenciar alianzas

estratégicas Cliente-

Proveedor basadas en la

premisa ganar-ganar.

Fortalecer las relaciones comerciales Cliente-Proveedor para amentar el inventario de productos y equipos, a través

de financiamientos, descuentos y promociones.

Descuentos y promociones

F6

Relaciones productivas Cliente

- Proveedor F7

Experticia y estudios

F8 Mejorar la

calidad de los servicios

ofrecidos en basados en la gestión d el

talento humano.

Asegurar la formación y del desarrollo de las

competencias de los trabajadores de la empresa,

mediante planes de capacitación y motivación.

Promover con el apoyo del

personal Interno la

asistencia de otros expertos externos a la

Empresa.

Lineamientos F9

Autoridades y funciones

F10

Stock optimo F11 Realizar pronósticos de la demanda a fin de

garantizar el nivel de stock en Almacén Control de gestión F12


Página 62


Tabla 13. Análisis DOFA – Estrategia FA

Amenazas

In

crem

ento

en

prec

ios

del

prod

ucto

insa

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los

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Dis

min

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Cre

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Pro

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Red

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lític

a

Fug

a in

form

ació

n

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8

Fo

rtal

ezas

Productos de calidad

F1

Realizar estudio de factibilidad económica

para evaluar los criterios

costo-beneficios y

tomar decisiones al

respecto

Diseñar, implementar y controlar un sistema de

retroalimentación del proceso de

ventas afianzando la relación Cliente-

Proveedor

Promover campañas

publicitarias atraigan la atención y preferencia

de más clientes a la

Empresa

Diseñar, implementar y controlar un

sistema de gestión de calidad que

garantice la estandarice los

requerimientos de calidad exigidos por la Empresa.

Cautelar la exactitud en

el cumplimient

o de las disposicione

s legales que regulan el accionar

de la empresa.

Optimizar la comunicación

interna, gestionando

las actitudes y aptitudes del

equipo multidisciplinario en pro de

la mejora continua de procesos internos.

Diversificación productos

F2

Calidad de servicio

F3

Precios F4 Diseñar estrategias para el establecimiento de precios

Financiamiento

F5 Fortalecer las relaciones

comerciales Cliente-Proveedor para amentar el inventario de

productos y equipos, a través de financiamientos, descuentos y

promociones.

Descuentos y promociones

F6

Relaciones productivas

Cliente - Proveedor

F7

Experticia y estudios

F8 Promover el compromiso del personal para el

logro de los objetivos de la

Empresa.

Asegurar la formación y del desarrollo de las competencias de

los trabajadores de la empresa, mediante planes de capacitación y

motivación.

Lineamientos F9

Autoridades y funciones

F10

Stock optimo F11

Diseñar planes de compras para

adquirir suficientes productos y poder

cumplir con la demanda.

Control de gestión

F12


Página 63


Tabla 14. Análisis DOFA – Estrategia DO

Oportunidades

Aum

ento

de

la d

eman

da

Adq

uisi

ción

de

prod

ucto

s y

equi

pos

Nue

vos

prov

eedo

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Ofe

rtas

de

capa

cita

ción

Aum

enta

r la

bas

e de

dat

os

los

clie

ntes

O1 O2 O3 O4 O5

Deb

ilid

ades

Costos de marketing

D1

Impulsar cada una de las marcas de nuestros socios comerciales a fin de incrementar los

resultados de las ventas y beneficios.

Adiestrar al personal para

promover externamente la imagen de la empresa

bajo el criterio costo -

beneficio

Promover campañas

publicitarias atraigan la atención y

preferencia de más clientes a

la Empresa

Poco valor agregado

D2

Infraestructura D3 Realizar un estudio de factibilidad económica para invertir en infraestructura y transporte.

Transporte D4

Temor a asumir riesgos

D5 Coordinar y ejecutar el

seguimiento y control de los programas de

clima organizacional de la Empresa

Promover el desarrollo personal y profesional de los

empleados, proporcionarles un excelente ambiente de trabajo en el que puedan desarrollar

sus capacidades y crecer

Estimular la creatividad e innovación en el personal a

través de planes de capacitación.

Dificultades para seguir lineamientos

D6

Ausencia de la innovación

D7

Falta de compromiso

D8


Página 64


Tabla 15. Análisis DOFA – Estrategia DA

Amenazas

Incr

emen

to e

n pr

ecio

s de

l pr

oduc

to

insa

tisfa

cció

n de

los

clie

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da

Cre

cim

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o de

los

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Pro

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ores

no

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del

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to

Ines

tabi

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y po

lític

a

Fug

a in

form

ació

n

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8

Deb

ilid

ades

Costos de marketing

D1 Adiestrar al personal para

promover externamente la imagen de la empresa

bajo el criterio costo

-beneficio

Ampliar, incrementar e innovar las líneas de productos para complementar la satisfacción

de los clientes y aumentar la demanda.

Cautelar la exactitud en

el cumplimiento

de las disposiciones legales que regulan el

accionar de la empresa.

Diseñar políticas de gestión de la

información, esclareciendo

niveles de acceso por funciones y

responsabilidades.

Poco valor agregado

D2

Infraestructura D3

Transporte D4

Temor a asumir riesgos

D5 Impulsar el crecimiento espiritual de

todos los integrantes

de la empresa

como estrategia de reacción al

cambio

Asegurar la formación y

del desarrollo de las

competencias de los

trabajadores de la

empresa, mediante planes de

capacitación y motivación.

Impulsar el crecimiento espiritual de todos

los integrantes

de la empresa

como estrategia

de reacción al

cambio

Promover el desarrollo personal y

profesional de los empleados, proporcionarles

un excelente ambiente de trabajo en el que puedan

desarrollar sus capacidades y

crecer

Dificultades para seguir

lineamientos D6

Ausencia de la innovación

D7

Falta de compromiso

D8


Página 65


Método Kendall Y Kendall

Esta metodología ofrece la oportunidad de ponderar y priorizar (x) variables de análisis interno y externo, evaluándolas a través del criterio de

(x) jueces. Los valores de prioridad oscilan desde , siendo el valor mas negativo el de mayor prioridad, igualmente nos brinda la incidencia de los factores de productividad: como; rentabilidad y eficiencia entre otros.

La matriz de valoración de fortalezas nos indica que las tres fortalezas principales en orden de influencia son; primeramente el control de gestión basado en la norma ISO 9001, luego la excelencia en nivel de servicio (Calidad de servicio), y finalmente contar con lineamientos claros y bien definidos. (Ver tabla 16).

Tabla 16. Matriz De Valoración De Fortalezas


Página 66


La matriz de valoración de debilidades nos indica las tres debilidades principales en orden de influencia, las cuales son; primeramente la dificultad para seguir lineamientos, luego la falta de compromiso con el cumplimiento de los objetivos y finalmente el temor de asumir riesgos. (Ver tabla 17).

Tabla 17. Matriz De Valoración De Debilidades


La matriz de valoración de oportunidades nos indica las tres oportunidades principales en orden de influencia, las cuales son; primeramente ampliar nuestra cuota del mercado Guayanés e incluso Estatal (aumentar la demanda), luego acceder a ofertas de capacitación en el mercado nacional e internacional y finalmente la posibilidad de aumentar la base de datos los clientes (alta afluencia de Clientes). (Ver tabla 18).

Página 67


Tabla 18. Matriz De Valoración De Oportunidades


La matriz de valoración de amenazas nos indica las tres amenazas principales en orden de influencia, las cuales son; primeramente insatisfacción de los clientes, luego disminución de la demanda y finalmente proveedores no calificados. (Ver tabla 19).

Página 68


Tabla 19. Matriz De Valoración De Amenazas


La matriz de votación los principales factores incidentes en la productividad en orden de influencia. (Ver tabla 20).

Tabla 20. Matriz De Valoración De Amenazas


Página 69


Una vez determinados y priorizados tanto los factores internos como externos, se realizo el análisis de matrices EFI–EFE con el propósito de resumir y evaluar las fuerzas y debilidades más importantes dentro del área de ventas y evaluar sus relaciones con el entorno macro. (Ver tabla 21-22).

Tabla 21. Matriz De Evaluación De Factores Internos (EFI)

E.F.I

Forma de

manifestación

(FM)

Magnitud de

impacto (I)

Capacidad de

respuesta

(CR)

Intensidad

del efecto de

impacto (IEI)

Fortalezas y Debilidades F=1 D=0 1 - Alta 2 - Media 3 - Baja

Productos de calidad 1 1 1 2,0

Diversificación productos 1 2 3 1,7

Calidad de servicio 1 1 1 2,0

Precios 1 2 1 3,0

Financiamiento 1 2 3 1,7

Descuentos y promociones 1 2 1 3,0

Relaciones productivas

Cliente - Proveedor 1 1 1 2,0

Experticia y estudios 1 2 1 3,0

Lineamientos 1 1 1 2,0

Autoridades y funciones 1 2 1 3,0

Stock optimo 1 1 2 1,5

Control de gestión 1 1 1 2,0

Costos de marketing 0 3 2 1,5

Poco valor agregado 0 3 3 1,0

Infraestructura 0 3 3 1,0

Transporte 0 2 2 1,0

Temor a asumir riesgos 0 1 2 0,5

Dificultades para seguir

lineamientos 0 1 1 1,0

Ausencia de la innovación 0 2 3 0,7

Falta de compromiso 0 1 2 0,5


Como , podemos concluir que en el contexto interno predominan las fortalezas sobre las debilidades.

Página 70


Tabla 22. Matriz De Evaluación De Factores Externos (EFE)

E.F.E

Forma de

manifestación

(FM)

Magnitud de

impacto (I)

Capacidad de

respuesta

(CR)

Intensidad

del efecto de

impacto (IEI)

Oportunidades y Amenazas

O=1 A=0 1 - Alta 2 - Media 3 - Baja

Aumento de la demanda 1 1 2 1,5 Adquisición de productos y

equipos 1 2 3 1,7

Nuevos proveedores 1 1 2 1,5

Ofertas de capacitación 1 1 1 2,0 Aumentar la base de datos los

clientes 1 2 1 3,0

Incremento en precios del producto

0 2 1 2,0

insatisfacción de los clientes 0 1 1 1,0

Disminución de la demanda 0 2 1 2,0 Crecimiento de los

competidores 0 2 2 1,0

Proveedores no calificados 0 1 2 0,5 Reducción en la calidad del

producto 0 1 3 0,3

Inestabilidad económica y política

0 1 2 0,5

Fuga información 0 1 1 1,0


Como , podemos concluir que en el contexto interno predominan las amenazas las sobre las oportunidades.

Análisis Estratégico Prospectivo De La Organización

El análisis estratégico prospectivo o estructural es una metodología donde dado un conjunto de variables, se procede a determinar la relación directa de causalidad entre variables. Para ello se evalúa la dependencia e incidencia de las variables para la evolución futura de la organización, con el fin de proporcionar la información requerida para establecer la importancia de cada una de las variables y facilite la toma de decisiones al respecto. La metodología del análisis estructural comprende tres fases:

Página 71


1) Listado de variables:

La siguiente tabla resume las variables utilizadas para el análisis estructural:

Tabla 22. Listado Variables

N° Titulo largo Titulo corto Descripción

1 Productos de Calidad Producto Es necesario controlar tantos las especificaciones de

calidad, los niveles de stock y los flujos de productos, para establecer las estrategias que optimicen las ventas.

2 Calidad de servicio Servicio Contamos con un excelente nivel de servicio. Es necesario

controlar la calidad del servicio de ventas porque de ella depende la opinión y percepción del cliente.

3 Relaciones

productivas Cliente-Proveedor

Relaciones Tenemos Relaciones productivas con clientes y

proveedores, internos y externos

4 Experticia y Estudios Estudios Nuestro personal posee experticia y estudios de cuarto

nivel, (equipo multidisciplinario)

5 Lineamientos Metas Lineamientos claros y definidos

6 Autoridades y

funciones Funciones

Establecimiento claro de autoridades, funciones y responsabilidades

7 Stock optimo Stock contamos con niveles óptimos de stock

8 Control de gestión Gestión Orientación del control de gestión basado en la norma ISO

9001

9 Temor a asumir

riesgos TemorRiesg Temor a asumir riesgos

10 Dificultades para

seguir lineamientos DPSLts

algunos trabajadores tienen Dificultades para seguir lineamientos

11 Ausencia de innovación

Innovacion Ausencia de la innovación y desarrollo tecnológico.

12 Falta de compromiso Compromiso Falta de compromiso con el cumplimiento de los objetivos.

13 Aumento de la

demanda +Demanda

Ampliar nuestra cuota del mercado Guayanés e incluso Estatal (aumento de la demanda)

14 Ofertas de

capacitación Capacita..

Ofertas de capacitación en el mercado nacional e internacional

15 Aumentar la base de

datos los clientes Clientes

Posibilidad de aumentar la base de datos los clientes. Es necesario controlar las relaciones con los clientes pues de

ellos depende la demanda del los producto.

16 Insatisfacción de los

clientes Insatis,. Insatisfacción de los clientes

17 Disminución de la

demanda -Demanda Disminución de la demanda

18 Crecimiento de los

competidores Competidor Crecimiento de los competidores

Página 72


19 Proveedores no

calificados MalProve..

Proveedores no calificados. Es necesario controlar las relaciones con los proveedores, dado que son surtidores del

insumo básico de nuestro proceso.

20 Apatía a la estructura

organizacional Apatia MO Apatía a la estructura organizacional

21 Enfoque limitado del

cambio RestCambio Gerencia del cambio limitada y Resistencia al cambio

22 Adaptabilidad al grupo

de trabajo AdpPersona

Adaptabilidad que tiene cada trabajador de integrarse al grupo de trabajo

23 Empowermet Empowermet Capacidad de delegar funciones, y autonomía en la toma de

decisiones a los trabajadores

24 Inteligencia

organizacional OrgIntelig aprendizaje y crecimiento de la organización

25 coaching coaching El coaching es un sistema de adiestramiento.

26 outsoursing outsours.. Delegar a un tercero las actividades no medulares

27 Capital intelectual y

emocional CIntelYEmo Gerenciar el Capital intelectual y emocional

28 Clima organizacional ClimaOrgan Gerencia el clima organizacional

29 bencmarketing bencmark.. Metodología para investigar, comparar y aprender mejores

practicas de trabajo en las Organizaciones

30 Eficacia Eficacia Es necesario controlar la extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

planificados.

31 Eficiencia Eficiencia Es necesario controlar la relación entre el resultado

alcanzado y los recursos utilizados.

32 Productividad Productivi Es necesario controlar la relación que existe entre los

resultados logrados por la empresa en comparación con los resultados propuestos por la misma organización.


Estas variables se introdujeron y priorizaron a través del programa MIC-MAC. (Ver figura 18)

Página 73


Figura 18 Listado De Las Variables

FUENTE: Programa MIC-MAC.

2) Descripción de relaciones entre variables

Estas variables se evaluaron a través del programa MIC-MAC. (Ver figura 19-21) y el resultado se presenta en la tabla 23.

FIGURA 19. Matriz de influencia directa (MID)


Página 74


Figura 20. Características De La Matriz (MID).


Figura 21. Sumatoria De La Matriz (Vertical Y Horizontal).


Página 75


TABLA 23. Matriz de influencia directa (MID)

VAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 MOT

2 0 1 1 3 2 0 1 3 0 3 1 2 1 0 1 1 1 3 1 0 3 0 0 0 3 0 3 0 3 1 1 1 40

3 0 0 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 34

4 0 1 0 3 1 2 1 3 1 3 1 2 1 2 1 1 1 3 1 0 0 3 3 1 3 1 3 1 3 1 1 1 49

5 0 3 1 0 3 2 3 3 3 1 3 3 3 1 2 2 3 0 3 3 2 2 2 1 3 2 3 3 3 1 1 1 66

6 0 3 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 37

7 0 3 1 1 1 0 2 1 1 0 1 2 2 2 3 3 2 0 3 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 44

8 0 3 2 0 3 0 0 0 3 0 3 0 2 0 2 2 2 0 1 0 0 0 0 1 0 0 3 0 0 1 1 1 30

9 0 2 1 2 1 1 0 0 2 1 1 1 1 3 1 1 1 3 1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 40

10 0 1 3 1 2 1 3 1 0 1 2 1 3 2 2 2 3 0 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 1 1 1 56

11 0 1 1 1 2 2 3 0 1 0 2 1 2 2 2 1 2 0 2 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 1 1 1 55

12 0 1 1 1 2 3 3 0 3 0 0 0 3 2 3 2 2 0 0 0 0 0 0 1 2 3 3 0 3 1 1 1 41

13 0 1 1 1 1 1 2 1 1 2 0 0 1 1 2 1 1 0 1 3 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 1 1 40

14 0 1 1 0 1 0 1 0 3 3 3 2 0 0 1 1 0 2 1 0 0 3 0 1 0 2 2 2 3 1 1 1 36

15 0 1 3 1 2 2 3 3 3 3 2 2 3 0 3 2 3 0 3 3 2 2 0 2 3 2 3 0 3 1 1 1 62

16 0 1 1 0 1 0 1 2 2 2 1 1 1 0 0 0 1 2 2 0 0 0 0 1 3 2 2 2 2 1 1 1 33

17 0 2 1 0 1 0 1 3 1 3 1 2 1 3 1 0 1 0 2 0 0 3 0 1 3 2 2 2 2 1 1 1 41

18 0 2 2 0 1 0 1 3 3 3 1 2 0 0 1 1 0 0 1 0 0 3 0 1 0 2 3 2 3 1 1 1 38

19 0 0 3 0 3 0 3 0 3 0 0 0 2 0 2 2 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 1 1 1 31

20 1 0 1 0 1 0 0 3 2 3 0 0 1 0 1 1 2 0 0 0 0 3 0 3 0 0 3 2 3 1 1 1 33

21 0 3 0 3 3 2 3 1 3 3 3 2 0 2 0 3 0 0 0 0 0 3 2 3 2 3 3 2 3 1 1 1 55

22 0 3 3 2 3 3 3 1 1 1 2 2 3 1 1 1 3 0 0 2 0 3 2 2 2 2 3 2 2 1 1 1 56

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23 0 2 3 1 2 2 3 2 1 1 2 2 3 1 1 1 3 0 0 2 1 0 2 2 2 2 3 2 3 1 1 1 52

24 0 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 3 2 2 1 3 0 0 2 2 2 0 1 2 0 3 2 2 1 1 1 48

25 0 1 2 1 2 0 2 2 1 2 2 2 3 3 2 2 3 0 0 2 2 2 1 0 2 2 2 2 2 1 1 1 50

26 0 1 2 1 3 0 3 0 2 3 2 2 3 3 0 0 3 0 0 2 2 2 1 1 0 2 2 2 3 1 1 1 48

27 1 0 1 0 3 0 1 3 0 0 0 0 0 0 3 2 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 2 1 1 1 27

28 0 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 3 2 3 2 2 0 0 1 1 2 2 2 2 2 0 2 2 1 1 1 45

29 0 1 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2 2 2 3 2 2 0 0 1 1 2 2 1 2 2 1 0 3 1 1 1 45

30 0 3 2 2 2 0 2 0 1 1 3 3 1 1 0 3 2 0 0 2 1 2 3 3 0 3 3 2 0 1 1 1 48

31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 1 2 2 1 3 1 1 1 0 0 1 1 38

32 2 1 1 2 2 2 1 1 3 1 1 1 1 3 1 1 2 3 2 0 0 3 2 2 3 1 1 1 0 1 0 1 46

33 3 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 3 2 0 0 2 2 1 3 1 1 2 1 1 1 0 42

DEP 8 47 47 35 56 31 57 44 51 49 45 45 53 43 49 46 55 30 34 36 33 55 36 41 55 47 67 50 68 31 31 31 1406


Donde la alta dependencia o influenciadas esta en las variables Nº: 10 y 11, con un total de 68 y 67 respectivamente.

La alta motricidad o influyente esta en las variables Nº: 3 y 24 con un total de 49 y 50 respectivamente.

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3) Identificación de las variables clave.

Figura 22. Estabilidad


Figura 23. Plano Directo


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Figura 24. Plano Indirecto


Figura 25. Grafico Directo


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Figura 26. Grafico Indirecto


Figura 27. Variables Potenciales Directas


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Figura 28. Variables Potenciales Indirectas


Plan Estratégico

A continuación en la tabla 24 se muestra el plan estratégico obtenido del análisis de contexto interno y externo.

Tabla 23. Plan Estratégico Inicial

Objetivos estratégicos (Estrategias)

Acciones Estratégicas (Objetivos)

Ampliar, incrementar e innovar las líneas de productos para complementar la satisfacción de los clientes y aumentar la demanda.

Actualizar la Base de datos de la empresa a fin de incluir el mayor porcentaje de clientes

Disminuir los gastos de venta en relación al año 2011

Diseñar planes de compras para adquirir suficientes productos y poder cumplir con la demanda

Diseñar planes de expansión de la Empresa hacia otras regiones nacionales en busca de globalización

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Diseñar, implementar y controlar un sistema de gestión de calidad que garantice la estandarice los requerimientos de calidad exigidos por la Empresa.

Incrementar las ventas en relación ala año 2011 y obtener mejores flujos de efectivo.

Promover campañas publicitarias atraigan la atención y preferencia de más clientes a la Empresa

Realizar estudio de factibilidad económica para evaluar los criterios costo-beneficios y tomar decisiones al respecto

Realizar pronósticos de la demanda a fin de garantizar el nivel de stock en Almacén

Realizar un estudio de factibilidad económica para invertir en infraestructura y transporte.

Cautelar la exactitud en el cumplimiento de las disposiciones legales que regulan el accionar de la empresa.

Cautelar la exactitud del cumplimiento de las disposiciones legales en materia Financiera, Ambiental y de Higiene, Seguridad y Salud Laboral

Diseñar estrategias para el establecimiento de precios

Diseñar planes de compra para la adquisición de productos y equipos de calidad y de última generación.

Impulsar cada una de las marcas de nuestros socios comerciales a fin de incrementar los resultados de las ventas y beneficios.

Crear y potenciar alianzas estratégicas Cliente-Proveedor basadas en la premisa ganar-ganar.

Fortalecer las relaciones comerciales Cliente-Proveedor para amentar el inventario de productos y equipos, a través de financiamientos, descuentos y promociones.

Diseñar, implementar y controlar un sistema de retroalimentación del proceso de ventas afianzando la relación Cliente-Proveedor

Impulsar las ventas cada una de las marcas de nuestros socios comerciales

Impulsar el crecimiento espiritual de todos los integrantes de la empresa como estrategia de reacción al

Adiestrar al personal para promover externamente la imagen de la empresa bajo el criterio costo -beneficio

Estimular la creatividad e innovación en el personal a través de planes de capacitación

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cambio Impulsar el crecimiento técnico y moral de todos los integrantes de la empresa como estrategia de reacción al cambio

Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos en basados en la gestión del talento humano.

Optimizar la comunicación interna, gestionando las actitudes y aptitudes del equipo multidisciplinario en pro de la mejora continua de procesos internos.

Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, proporcionarles un excelente ambiente de trabajo en el que puedan desarrollar sus capacidades y crecer

Asegurar la formación y del desarrollo de las competencias de los trabajadores de la Empresa, mediante planes de capacitación y motivación.

Coordinar y ejecutar el seguimiento y control de los programas de clima organizacional de la Empresa

Diseñar políticas de gestión de la información, esclareciendo niveles de acceso por funciones y responsabilidades.

Promover con el apoyo del personal Interno la asistencia de otros expertos externos a la Empresa.

Promover el compromiso del personal para el logro de los objetivos de la Empresa.

Promover el desarrollo capacidades para aumentar de ventas e incrementar las utilidades y los beneficios por participación a los trabajadores.


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Organización y Dirección Empresarial

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN EMPRESARIAL

Materiales de Construcción Santana C.A por medio del proceso de organización y dirección empresarial asegura el funcionamiento y control operativo de la Empresa, a través de la delegación de funciones, respetando los niveles de mando.

Fase de organización:

Inicialmente se procedió a identificar los procesos estratégicos, tácticos y operativos o de apoyo, con la finalidad de dividir el trabajo, crear de cargos, asignar funciones, responsabilidades y recursos, además de estandarizar procesos y métodos de trabajo.

Primordialmente se estableció un modelo organizacional lineo-funcional, de modo que la autoridad y direccionamiento de la información estratégica se da de arriba a bajo desde el nivel más alta al más bajo y en viceversa fluyen los informes de desempeño y notificación de requerimientos, en el segundo capitulo de este proyecto se estudio a profundidad las relaciones e interacciones del modelo organizacional de la Empresa, además se establecieron las funciones de cada una de las áreas para visualizar la aplicabilidad el modelo.

En este capitulo se harán algunas acotaciones relativas al impacto en la productividad el proceso de ventas del modelo organizacional, es bien sabido que las organizaciones necesitan lidiar con personas, organismos y relaciones de autoridad responsabilidad para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y fomentar la eficacia y eficiencia e los métodos de trabajo, por esto necesita agrupar adecuadamente las personas y distribuir convenientemente la organización.

Esta organización se realizo teniendo en cuenta los siguientes paramentos:

1. Cada persona tiene una especialización, por ende debe de dividirse el trabajo de acuerdo a esta, pues de esta distribución despende el flujo de trabajo y la calidad del mismo.

2. Se deben de definir claramente las funciones de cada cargo, es importante dejar claro la posición de cada persona en la estructura de la empresa para evitar el re- trabajo y la duplicidad de funciones.

3. El valor de la autoridad, debe de ser equivalente al grado de responsabilidad atribuido a cada cargo o unidad de trabajo.

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4. Cada persona debe de tener claro a quien debe dar cuentas y sobre quien posee autoridad, definir claramente las relaciones directas de autoridad desde la base de la empresa hasta el máximo nivel de autoridad evitara errores y fallas en al toma de decisiones.

5. Definir claramente las funciones relacionadas directa o indirectamente con el logro de los objetivos empresariales permitirá establecer las funciones de línea o staff.

De los paramentos anteriormente mencionados nace la organización de la Empresa. En la figura 29. Se puede apreciar una variación del modelo inicial a un modelo organizacional igualmente dividido pero contemplando la integración de puestos para el desarrollo de las funciones designadas para cada área.

Para afinar el desarrollo del modelo organizacional es importante expresas los múltiples benéficos que se derivan de su correcto diseño, entre estos beneficios tenemos; apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones, racionalizar el uso de la información, servir de base para la adopción de normas y patrones efectivos para el desarrollo de la Empresa, servir de base para la planificación y prospección de la Empresa, y permite tener una visión integral de la estructura organizativa, que su vez incide e la gestión y control de las actividades, traduciéndose en impactos positivos sobre los índices de productividad del sistema.

Por otra parte la clasificación por procesos de la empresa esta dada de la siguiente forma; la presidencia y la gerencia de Empresa están encargadas de monitorear los procesos estratégicos o gerenciales y car las técnicas de dirección para proyectar el futuro, mantener y mejorar su competitividad y monitorear las relaciones de la empresa con el cliente y el entorno en general, esto se logra a través de la planificación estratégica.

Los departamentos de Compras e Inventarios, Ventas y Calidad y Almacén son los que están mas estrechamente relacionados con los procesos claves o de la línea básica del negocio, el resultado de estos proceso son recibidos por el cliente de forma directa e indirecta, per lo cual de su efectividad depende la satisfacción del cliente, su percepción de la empresa e incluso el volumen de ingresos.

Finalmente los procesos de apoyo o soporte son ejecutados esencialmente por el departamento de Administración y Contabilidad, los mismos soportan la ejecución de la línea básica de las ventas, de modo que son los principales clientes y proveedores internos de los procesos, pues suministran recursos como presupuestos, mano de obra, información, entre otros. (Ver figura 30).

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FIGURA 29. Organigrama de Integracion de puestos.


Presidencia

1 Presidente

Gerencia

1 Gerente

1 Secretaria

Dpto. de Compras e Inventarios

1 Jefe de Compras

2 Analistas de Compras

2 Analista de Inventario

1 Auxiliar administrativo

Dpto. de Administración y Contabilidad

1 jefe de Administración y Contabilidad

2 Analistas de RRHH

1 Analistas de Seguridad

1 Auxiliares Administrativos

1 Analista de nomina

1 Analista de Contabilidad

Dpto. de Ventas y Calidad

1 Jefe de Ventas y Calidad

3 Vendedores

2 Representante de Ventas

2 Cajeros

1 Analista de calidad

2 Analista de marketing

Dpto. de Almacén

1 Jefe de Almacén

2 Despachadores

2 Auxiliares de bodega

1 Conductor

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Una vez identificados los procesos empresariales viene a cuestas la decisión de indicar cuales procesos realmente añaden valor a la razón de ser Empresa y ¿cuales no?, generalmente los procesos especializados como; capacitaciones en ventas y liderazgo motivacional. Asesorías jurídicas o financieras, sistemas de información, entre otros, igualmente procesos de poco valor agregado a la actividad medular como; servicios de limpieza, transporte de mercancías, entre otros pueden ser un factor de reducción de costos y accesos a nuevas tecnologías más especializadas.

Figura 30. Mapa De Proceso Materiales De Construcción Santana C.A


Además de lo anteriormente nombrado y debido a la existencia de una competencia tan elevada como lo es el sector de venta de materiales ferreteros y de construcción, donde los competidores invierten gran parte de sus utilidades en la mejora continua de su proceso para establecer mejores precios, basados en el criterio costo/beneficio, no podemos dedicar tanto esfuerzo a actividades que realmente no ayuden a mejorar nuestro proceso de ventas, es por ello que seria prudente dejar en manos de terceros especializados las actividades que no agreguen valor a nuestro servicio.

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Ahora bien, la siguiente pregunta que debemos hacernos es ¿Como lo haremos? Luego de identificar cuales serian estos posibles procesos a subcontratar, es necesario hacer una análisis del entorno estratégico, organizacional, económico, social, político y jurídico, con el objetivo de delimitar cuales son las actividades que realmente nos conviene subcontratar pues no forman parte de nuestro objetivos estratégicos de modo que se puedan para establecer relaciones de confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de trabajo, su influencia organizacional de forma que se realicen las adaptaciones de normas, sistemas y métodos operacionales, que puedan verse afectados por el uso de la estrategia y por lo cual la consecuentemente la organización se ve inmersa en un proceso de adaptación al nuevo de control interno de los sistemas de información gerencial, a través de un mayor soporte y calificación de datos para la toma de decisiones.

En este mismo sentido, es necesario evaluar el impacto económico, pues es necesario evaluar la rentabilidad real de la estrategia y eso le logra no a través de la revisión de costos internos a del nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional, y comparándola con las actuaciones antes de la aplicación de la estrategia, a fin de constatar el nivel de cumplimiento del acuerdo y los beneficios generados del mismo.

Posteriormente es evidente que la contrataciones a terceros indica en algunos casos la abstinencia de cargos o unidades de trabajo anteriormente establecidas, lo cual impacta directamente a nivel social, político y jurídico tanto a trabajadores como empresarios, por lo mismo hay que ser muy cuidadoso y evaluar las consecuencias de la externalización de ciertas actividades.

Una vez identificados los procesos donde seria conveniente una alianza estratégica de acuerdo al análisis de contexto se decidió aplicar la técnica de Outsourcing para los procesos de asesoría jurídica y financiera, asesoría en Sistemas de información, Capacitaciones Especializadas en Técnicas de Venta y contratación e servicios generales de limpieza y vigilancia.

Para todos estos procesos se aplicara un Outsourcing domestico, selectivo y con personal completamente externo a la Empresa, en el caso de la asesoría jurídica y financiera seria en el supra sistema, además seria in house con miras a prevenir fugas de información importante, en cuanto a los sistemas de información se aplicaría en el sistema de administración para mejorar los canales de comunicación interna, puede ser mixto, es decir en algunos casos puede ser in house, en otros puede ser off site depende de los requerimientos del sistema de información empresarial, por ejemplo en casos de capacitaciones especializadas puede ser off site.

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Con referencia a lo anterior y en este mismo nivel también puede contemplarse la posibilidad de crear una alianza estratégica de Outsourcing para la capacitación del equipo de ventas, por ejemplo en empresas especializadas en coaching de modo que se entrene al personal y se obtenga su mayor potencial, en planes de capacitación semestrales. Y finalmente los servicios generales que se ubicarían en el subsistema asistencia social, se realizaran mediante un Outsourcing parcial -colaborativo a las actividades de limpieza y seguridad patrimonial específicamente, estableciendo lineamientos claros de colaboración y nivel de servicio esperado.

Es importante resaltar que aplicando esta técnica de delegación a terceros las actividades rutinarias de poco valor agregado a las ventas como tal, se lograría la liberación de recursos y la concentración de los esfuerzos a la gestión productiva de las mismas, entre otros beneficios. (Ver figura 31).

Figura 31. Beneficios del Outsourcing para Materiales De Construcción Santana C.A


PROVEEDOR

CLIENTE

Liberación de recursos que le permite concentrarse en el corazón del negocio

Reducción y/o control del gasto de operación

Globalización de la economía

Competitividad en el mercado

Control de la inversión

Entorno cambiante

Respaldo

Eficiencia yefectividad

Actualización permanente

Acceso a tecnología de punta

Personal interdisciplinario altamente capacitado y especializado

Economía dinámica

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Además de todos los procesos anteriormente nombrados también nos enfrentamos a quiscas una de las decisiones mas influyentes del negocio y su alcance en el mercado, así como el análisis de capacidades técnicas, económicas y estratégicas, con ello me refiero a la decisión de ¿Hacer o comprar? ¿Seremos fabricantes o formaremos parte de la cadena de suministro? Pues de esta decisión se desprende una cantidad inimaginable de consecuencias y de la gestión de las mismas dependerá e gran parte el éxito de la compañía.

Nuestra compañía a través de un estudio de mercadotecnia y un análisis de capacidades técnicas y financieras decidió ser parte de la cadena de suministro dedicando sus esfuerzos a la comercialización de productos de ferretería y construcción, debido a esto surgió la idea de crear alianzas estratégicas para el suministro de estos productos al mercado de Guayana, por ello aplicamos campanas de asignación o licitación en pro de generas las mejores relaciones cliente proveedor siendo estas un factor determinante de la productividad empresarial.

En relación con esta ultima consideración estudiamos la posibilidad de aplicar otra técnica gerencial en pro del aprendizaje, mejora continua, productividad y supervivencia del procesos de ventas, dando lugar a la investigación e innovación de procesos internos a través de la comparación honesta de la organización con otras empresas del sector para establecer patrones de mejora, información relevante al proceso y técnicas de trabajo, con el objeto de aumentar el porcentaje de ventas de una forma sustancial, para ello se hizo un estudio sobre los tipos de benchmarking aplicables a nuestro proceso.

Este estudio arrojo que seria productivo aplicar la estrategia de benchmarking externo competitivo en el supra sistema, para evaluar la capacidad de distribución de nuestra empresa con las empresas del sector de venta de materiales ferreteros y de construcción, además nos permite conocer la diferenciación entre los catálogos de productos y de esta forma sectorizar el mercado, para explorar mercados potenciales descuidados o licitar como empresa proveedora de materia prima para obras de construcción social, entre otras obras de construcción nacional de la que tal vez no tuviésemos información.

Para ello tenemos la política realizar y mantener las mejores relaciones posibles cliente-proveedor, así pues estaríamos estratégicamente relacionados con nuestros proveedores en función del crecimiento mutuo de nuestras organizaciones, siendo una empresa de servicios de venta y asesoría la competencia es ardua, por lo cual aplicar el benchmarking podría convertirse en una relación colaborativa colateral y de esta forma ser una ventaja competitiva sobres otras empresas del sector que estén inertes a la misma.

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Así mismo, conviene decir que el estudio arrojo que seria una buena estrategia para comparación de actividades similares en diferentes sitios o departamentos de la misma compañía, por ende se podría establecer un patrón de comparación para la evaluación del desempeño de los representante de ventas y de esta forma incentivarlos a dar lo mejor de si mismo para tener el reconocimiento de sus superiores y tal a manera de propiciar la misma una recompensa que motive a los trabajadores a querer ser el patrón de comparación del desempeño, para esto se aplicaría estrategias de reconocimiento ala vendedor del mes, bonos de ventas, y adicionalmente la estrategia permitiría evaluar el desempeño individual y grupal del equipo de ventas o la gestión del subsistema de ventas.

Según se ha visto hay múltiples factores que inciden en la productividad de la empresa y sus subprocesos, por eso la propuesta actual a la gestión eficaz y eficiente, es la gerencia del cambio, la cual esta basada en la retroalimentación continua de los procesos para identificar posibles mejoras, a través de una visión unificada, alineando los objetivos personales del talento humano a los objetivos estratégicos de la empresa, por medio de debates, diálogos, trabajo en equipo, compromiso y gestión del conocimiento.

Las organizaciones inteligentes han evolucionado aun enfoque sistémico, donde cada una de las partes que componen la organización tiene un objetivo funcional sin el cual las demás partes no pueden funcionar con la misma efectividad, el proceso de ventas por ejemplo no se puede dar si no hay anteriormente un proceso de compras y posteriormente un proceso de despacho, por ello en gran parte el desarrollo del subsistema de ventas depende de la efectividad de cada uno de estos procesos y a su ves la efectividad de la organización depende del la efectividad e los tres en conjunto, las organizaciones inteligentes permiten mejorar sus procesos a través de este enfoque sistémico, donde el aprendizaje individual de cada área influencia positivamente las demás, y el aprendizaje grupal permite unificar el desempeño en busca del logro de los objetivos organizacionales.

En este marco conceptual definido anteriormente es notorio que no basta con realizar una planificación eficiente, es necesario organizar, dirigir y controlar los procesos para garantizar su efectividad, como podemos lograr esto a través de una gestión integral que involucre la optimización de los procesos, la satisfacción de los clientes y una aprendizaje y crecimiento continuo, que a la final solo conllevara a mejores resultados y por ende una mayor rentabilidad.

Análisis De Las 5 Fuerzas De Porter Subsistema Ventas

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Es importante establecer la cadena de Porter para conocer el comportamiento del mercado, así como los factores influyentes en mi proceso, esto a su vez permite generar estrategias tanto ofensivas como defensivas, ofensivas para aprovechar las oportunidades del mercado, mis fortalezas y las debilidades de mis competidores y defensivas para minimizar el impacto de las amenazas del mercado, mis debilidades internas, y las fortalezas de mis competidores, en miras a lograr la mayor cuota del mercado posible e incrementar la satisfacción de mis clientes garantizando su fidelidad.

1. Rivalidad entre los competidores:

En cuanto a la competencia se puede decir que es fuerte al tratarse de la comercialización de materiales tan requeridos e importantes para el desarrollo de la ciudades, estados e incluso naciones, en este servicio existen grandes rivalidades entre competidores, por medio de los precios que puedan ofrecen y por lo tanto el mercado se presta para ser muy competitivo, además los representantes de ventas del medio están muy calificados y tienen mucha experiencia lo que facilita sus ventas. Algunas de las razones de estas rivalidades se den a:

• Existe un número elevado de participantes en este mercado.

• Las diferencias entre empresas del mismo sector del servicio radica en la experticia de su personal de ventas.

• El cliente puede estar enfrentado a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

• Para el cliente no representa un costo variable cambiar de empresa proveedora del mismo servicio, pues lo mas importante es la calidad nivel de atención.

2. Competencia Potencial

La entrada de nuevos competidores genera disminución en las ventas e incremento de las devoluciones en ventas. Por ende el eficiente posicionamiento, la calidad del producto ofrecido, la oferta disponible y los pronósticos de la demanda son factores contra restantes que minimizarían el impacto de los nuevos competidores.

3. Productos sustitutos

Los productos de ferretería y construcción tienen una variabilidad inmensa de acuerdo a su funcionalidad, de hecho nuestra empresa cuenta con un catalogo de 24 grupos de productos, que a su vez se desglosan en un

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aproximado de 100 categorías de productos, por lo cual la inclusión de productos sustitutivos puede tener un impacto en nuestras ventas, pero no tan influyente.

4. Poder del Proveedor

Es necesario mantener un equilibrio un equilibrio sobre todo de tus precios, de modo que los clientes, sientan nuestro apoyo al desarrollo de sus proyectos de construcción y se fomenten las alianzas estratégicas.

5. Poder del Cliente

Ciudad Guayana es una ciudad planificada bajo altos estándares en obras civiles, de hecho es una de la mejor planificadas del país y cuenta con una infraestructura envidiable, por lo cual el mercado es amplio y la oferta aun permite la inclusión rentable para todos de nuevos competidores, por lo cual nuestro eslogan es ofrecer soluciones productivas a los clientes, por medio de asesoría técnicas, vistas programadas, cotizaciones, entre otras acciones garantizando su preferencia por nuestra calidad de servicio y catalogo de productos.

Proceso De Ventas

El proceso de ventas se puede lleva a cabo a traves de la ejecución de las quiquientes actividades o subprocesos:

1. Programar visita al cliente

2. Atencionde mostrador o venta de contado

3. Consulta de disponibilidad de productos

4. Asesoria tecnica

5. Cotizaciones para clientes

6. Seguimiento de las cotizaciones

7. Pedido

8. Facturacion o remision de la mercancia

9. Seguimiento del pedido.

En la figura 30. Encontraremos una descripción detallada de los actores involucrados en el desarrollo del proceso, así como los requerimientos de sus entradas y salidas.

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Figura 30. Caraterización Proceso De Ventas


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Figura 31. Programar Visita Al Cliente


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Figura 32. Atencionde Mostrador O Venta De Contado


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Figura 33. Consulta De Disponibilidad De Productos


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Figura 34. Asesoria Tecnica


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Figura 35. Cotizaciones Para Clientes


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Figura 36. Seguimiento De Las Cotizaciones


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Figura 37.1 Pedido


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Figura 37.1 Pedido


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Figura 38. Facturacion O Remision De La Mercancia


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Figura 39. Seguimiento Del Pedido.


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Fase de dirección:

La fase de dirección busca acentuar y guiar a las personas hacia el empoderamiento, trabajo en equipo y la eficiencia. Análogamente se relaciona con la capacidad de los grupos, para lograr en los interactuantes internos y externos, el manejo de los elementos fundamentales para la efectiva ejecución de las actividades diarias.

Talento Humano

Actualmente nos encontramos en una era donde la transferencia tecnológica, la gestión del conocimiento y la investigación de mejores métodos de trabajo forman parte del que hacer diario organizacional, todo ello impulsado hacia la mejora de la productividad como elemento clave para prevalecer en el mercado. En los procesos de ventas no es diferente, de hecho al necesidad e innovar en la atencion al cliente marca una pauta entre el éxito o fracaso de las mismas.

En la figura 40. Entontramos el impacto del talento humano en la productividad del proceso de ventas.

figura 40. Entontramos el impacto del talento humano en la productividad del proceso de ventas


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Ciclo Motivacional

Las personas requerimos mantener un equilibrio entre los distintos ámbitos y necesidades de nuestra vida, lo que acontecen uno de los ámbitos impacta el comportamiento y energía de los demás y un desequilibrio siempre se traduce en un descenso de la productividad. El ciclo motivacional en el proceso de ventas se ve influeciado por los estimulos que les aplciacmos a los vendedores y representantes de ventas, estos estimulos varian desde bonificaciones, comisiones por ventas, recomocimento al emplead del mes, premios, entre otros, esto genera la necesidad e aumentar la ventas de cada vendedor, por lo cual se sienten tencionados a cumplir las metas minimas mensuales, para dispersar esa tension los vendedores de acuerdoa sus actitudes y aptitudes realizan una serie de acciones que los llevaran al reconocimiento y por ende a la satisfacionde haber logrado el objetivo y regresan a su estado de equilibrio. (Ver figura 41)

Figura 41. Ciclo Motivacional


Página 106


Comportamiento Organizacional y Clima Organizacional

La Empresa debe buscar adaptarse a la creciente diversidad laboral, cada día las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en función de sexo, raza, edad, grupo étnico, preferencias sexuales, entre otras, por consiguiente la capacidad de adaptarse a personas que son diferentes es un factor crucial de éxito, de modo que es necesario reconocer estas diferencias y responder acertadamente a ellas, con la finalidad de asegurar la retención de empleados calificados, ganar competencias en la contratación e incrementar la productividad individual y grupal del personal.

Por otra parte para estudiar el comportamiento organizacional es necesario considerar ciertas variables dependientes e independientes; las variables dependientes señalas por una gran mayoría de autores son primordialmente la motivación y la satisfacción en el trabajo; las variables independientes q afectan el comportamiento individual de las personas, son las variables de nivel individual y variables a nivel de grupo.

La motivación y satisfacción en el trabajo son variables que tienen un impacto directo en la productividad y se ve reflejado a través del ausentismo y rotación del personal dentro de la organización. Teniendo en cuenta que la motivación es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia el cumplimiento de las metas organizacionales, condicionado por la habilidad de satisfacer necesidades individuales, y que la satisfacción es simplemente la diferencia ente la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad q deberían recibir, siendo mas una actitud que un comportamiento, podemos observar que la satisfacción y la motivación están íntimamente ligadas.

Un empleado motivado concentra todos sus esfuerzos al logro de los objetivos organizacionales y personales, estos logros diarios son el ingrediente clave que va alimentado el nivel de satisfacción, un empelado motivado y satisfecho es un empleado productivo, y un empleado productivo es un empleado activo, comprometido con la organización, se halla constantemente en mejora personal, se siente a gusto en su lugar de trabajo e identificado con sus funciones, y por lo mismo su índice de ausentismo y rotación es prácticamente nulo.

En cuanto a las variables de nivel individual se describen como las inherentes a la formación de la persona en el transcurso de su vida desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad, habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y podrían influir en su comportamiento dentro de la misma de forma positiva y/o negativa. A si mismo, es importante analizar también las variables que condicionan el

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comportamiento grupal, las cuales salen a relucir cuando el individuo esta en contacto con otros individuos, donde el accionar de uno tiene un impacto en el grupo en general, son variables importantes a la hora de formar grupos de trabajo y en la gestión del clima organizacional.

Formación Y Productividad

• El desarrollo de las competencias personales es de vital importancia para el incremento de la productividad

• Las economías no están basadas solo en acumulaciones de capital, hace falta un solido cimiento de información, aprendizaje y adaptación.

• La formación es un componente central de las estrategias de competitividad a través de una transferencia de conocimientos, destrezas y habilidades vinculadas al manejo de tecnologías en permanente cambio.

Competencias del personal de ventas

Las actitudes y aptitudes que el personal de servicio de ventas para lograr la productividad de las mismas son:

Tolerancia: Vamos a entender por tolerancia la capacidad del manejo de la frustración de parte del personal, por ello se espera de ellos:

1. Manejo eficiente de clientes difíciles.

2. No asumir como algo personal lo que le sucede en su puesto de trabajo.

3. Visualizar a cada cliente en forma independiente, todos los clientes son diferentes.

4. Mantener la objetividad, las emociones y sentimientos bajo control.

5. Tener dominio de la situación ante un cliente.

6. No responder con enojo, con gritos o con golpes.

Empatía: Vamos a entender por empatía la habilidad de ponerse en los “zapatos del cliente” estar del “otro lado” del mostrador y reconocer las necesidades y deseos de estos. Para ello se espera de los colaboradores:

1. Saber escuchar con atención.

2. Interpretar lo que el cliente nos dice en aspectos concretos y relativos a nuestra labor.

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3. Confirmar con el cliente lo que nosotros interpretamos, para validar la información.

4. Buscar la mejor solución para el cliente.

5. Indicarle al cliente las opciones que poseemos para ayudarle.

6. Mantener “línea abierta” en todo momento con el cliente.

Comunicación: Vamos a entender por comunicación la capacidad de establecer una relación reciproca en el manejo de la información. Esperamos que posea las siguientes características:

1. Utilizar un lenguaje acorde con el cliente que este atendiendo.

2. Permitir que el cliente pueda hablar.

3. No responder sin tener clara la necesidad del cliente.

4. Hablar claro y concreto.

Capacidad técnica: Vamos a entender por capacidad técnica el conjunto de conocimientos y valores empresariales que son la razón de ser de la organización. Para ello se espera de los colaboradores de servicio lo siguiente:

1. Conocimientos profundos sobre los productos y servicios que se comercializan.

2. Conocer sobre los productos y servicios de las empresas competencias.

3. Conocer la estructura y procesos de su organización.

4. Conocer a sus clientes.

Resultados: Vamos a entender por resultados la habilidad en lograr con eficiencia y eficacia las necesidades de nuestros clientes. Para ello se espera lo siguiente:

1. Reconocer con claridad las necesidades de los clientes.

2. Brindar la mejor solución al cliente, sin que afecte los intereses de la empresa.

3. Responder no solo con diligencia sino en un tiempo prudencial.

4. Al tomar decisiones buscar las más rentables para la organización y para el cliente.

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Control Empresarial

CONTROL EMPRESARIAL

Materiales de Construcción Santana C.A por medio del proceso de control empresarial asegura el funcionamiento y control operativo de la Empresa implementado normas del sistema de gestión de la calidad de la ISO 9001 que mantengan la vanguardia empresarial y la subsistencia en los niveles competitivos con el entorno. Para ello aplica los 8 principios básicos de la gestión de calidad o excelencia, herramientas de diagnostico de fallas y la metodología del cuadro de mando integral.

Los principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas del sistema de gestión de la calidad de la ISO 9001... Estos principios son:

1. Organización enfocada al cliente: Las empresas dependen de sus clientes, por ello comprender sus necesidades actuales y futuras, cumplir sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y unidad de la empresa. Ellos son responsables de crear un ambiente interno en el que el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para conseguir los objetivos de la empresa.

3. Compromiso de todo el personal: El personal independientemente del nivel de la organización en el que se encuentre es la esencia de la organización, y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas en la consecución de los objetivos de la empresa.

4. Enfoque a procesos: Los resultados deseados se alcanzan con más eficiencia cuando los recursos y actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

5. Enfoque del sistema hacia la gestión: Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficacia y la eficiencia de una empresa.

6. Mejora continua: Que debería ser el objetivo permanente de toda organización.

7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones: Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. Para lo que los indicadores de gestión, contribuyen efectivamente.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: Una empresa y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear riqueza y valor.

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Control Empresarial

La gerencia utiliza constátenme, herramientas como; lluvia de ideas, técnica del grupo nominal, entrevistas, y diagrama de espina de pescado para diagnosticas fallas, en la última evaluación se encontró que las posibles fallas pueden obstaculizar el proceso de ventas son:

Figura 42. Diagrama Causa Efecto/ Proceso De Ventas


Diseño De Metas

A través del análisis de toda la información anteriormente presentada se establecieron las siguientes metas:

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Control Empresarial

TABLA 24. PLAN ESTRATEGICO FINAL

Estrategia Objetivos Metas

Ampliar, incrementar e innovar las líneas de productos para

complementar la satisfacción de los clientes y aumentar la demanda.


el mayor porcentaje de clientes


el mayor porcentaje de clientes a través de la mejor de la comunicación interna.

Disminuir los gastos de venta en relación al año 2011

Disminuir los gastos de venta en relación al año

2011 y Asegurar la formulación y planeación

eficiente de gastos e inversiones (Presupuesto).

Diseñar planes de compras para adquirir suficientes

productos y poder cumplir con la demanda

Satisfacer las Necesidades de compra de cada área y Garantizar el suministro de

materiales y servicios.

Diseñar, implementar y controlar un sistema de gestión de calidad que

garantice la estandarice los requerimientos de calidad exigidos por la Empresa.

Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos en

departamento de ventas.

Realizar estudio de factibilidad económica para evaluar los criterios costo-

beneficios y tomar decisiones al respecto

Diseñar y controlar la ejecución de proyectos de

inversión

Incrementar las ventas en relación ala año 2011 y

obtener mejores flujos de efectivo.

Incrementar la productividad de la empresa y del personal minimizando costos y gastos

Cautelar la exactitud en el cumplimiento de las disposiciones legales que regulan el accionar de

la empresa.

Cautelar la exactitud del cumplimiento de las

disposiciones legales en materia Financiera,

Ambiental y de Higiene, Seguridad y Salud Laboral

Garantizar el seguimiento y control de planes

estratégicos, operativos y objetivos de gestión.

Impulsar cada una de las marcas de nuestros socios comerciales a

fin de incrementar los resultados de las ventas y beneficios.

Diseñar, implementar y controlar un sistema de

retroalimentación del proceso de ventas

afianzando la relación Cliente-Proveedor

Garantizar el seguimiento y control de solicitudes y pedidos de compra y

procesos de pago

Impulsar el crecimiento espiritual de todos los integrantes de la empresa como estrategia de

reacción al cambio

Adiestrar al personal para promover externamente la imagen de la empresa bajo el criterio costo -beneficio

Asegurar la formación y del desarrollo de las

competencias de los trabajadores de la gerencia

por medio de planes de capacitación regulares.

Página 112

Control Empresarial


través de planes de capacitación


través de planes de capacitación semestrales

Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, proporcionarles un excelente ambiente de trabajo en el que

puedan desarrollar sus capacidades y crecer

Coordinar y ejecutar el seguimiento y control de los

programas de clima organizacional de la

Empresa

Coordinar y ejecutar el seguimiento y control de los

programas de clima organizacional de la gerencia y promover actividades que

minimicen impactos negativos del mismo.

Promover el compromiso del personal para el logro de los

objetivos de la Empresa.

Mejorar la satisfacción de los clientes internos y externos


Cuadro De Mando Integral

El cuadro de Mando Integral (CMI) complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de la empresa, y contemplan la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro estructuras proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral, su orden de incidencia varía de una empresa a la otra, por ende en Materiales de Construcción Santana va enfocado en la satisfacción del cliente y la prestación de un buen servicio, por supuesto siendo rentables. (Ver figura 30).

Figura 43. Perspectivas Del Proceso De Ventas


Página 113

Control Empresarial

Tabla 25. CMI Del Proceso De Ventas

PERSPECTIVA BSC METAS NOMBRE DEL INDICADOR

Clientes

Mejorar la satisfacción de los clientes internos y externos N° De Quejas y/o Reclamos

% Satisfacción del Cliente

Satisfacer las Necesidades de compra de cada área % Cumplimiento Solped

Garantizar el suministro de materiales y servicios % de Entrega

Financiera

Incrementar la productividad de la gerencia y del personal minimizando costos y aumentando las ventas

% de Aumento de Costos

% Ventas

Asegurar la formulación y planeación eficiente de gastos e inversiones (Presupuesto)

% Cumplimiento de Presupuesto de Gastos

% Cumplimiento de Presupuesto de Inversión

Proceso interno

Asegurar el control de la ejecución de los proyectos de inversión

% Ejecución Del Proyecto

Garantizar el seguimiento y control de solicitudes y pedidos de compra y procesos de pago

% de Solicitudes Inconformes

Garantizar el seguimiento y control de planes estratégicos, operativos y objetivos de gestión.

% de cumplimiento de plan de trabajo por Área

% Cumplimiento de Objetivos de Gestión

Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos en departamento de planificación y control

% Cumplimiento del Programa de Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional

Aprendizaje y crecimiento

Asegurar la formación y del desarrollo de las competencias de los trabajadores de la gerencia

% de Capacitación de Personal

Estimular la creatividad e innovación en el personal % de Sugerencias Adoptadas Para la Mejora del Departamento

Coordinar y ejecutar el seguimiento y control de los programas de clima organizacional de la gerencia

% Satisfacción del Empleado

% Satisfacción de Clima Organizacional

Mejorar la comunicación interna % de recepción de información a tiempo


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Control Empresarial

Tabla 26. Definición De Indicadores

METAS NOMBRE DEL INDICADOR

EXPRESION MATEMATICA

UNIDAD DE

MEDIDA

FUENTE DE INFORMACION

Frecuencia de análisis

META (Valor Deseado)

Valor Alarmante

(rojo)

Valor de Precaución (amarillo)

Valor de Equilibrio (Verde)

Mejorar la satisfacción de los clientes internos y

externos

N° De Quejas y/o Reclamos

N° De Quejas y/o Reclamos

Can

tidad

Registro Diario de Quejas, Reclamos y

Recomendaciones de los Clientes

Men

sual

≤ 3 % de las Solicitudes Recibidas

≥ 20 % de las

Solicitudes Recibidas

> 4% y < 20% de las Solicitudes Recibidas

≤ 4 % de las


% Satisfacción del Cliente

Encuesta Sobre El Grado De

Satisfacción De Clientes P

orce

ntaj

e Encuesta Sobre El Grado De

Satisfacción De Clientes

Anu

al

≥ 96% ≥ 80% > 80% y <

96% ≥ 96%

Satisfacer las Necesidades de compra de cada

área

% Cumplimiento Solped

(N° De Solped Concluidas / N° De

Solped Recibidas ) * 100 P

orce

ntaj

e Registro Diario de Solicitudes de pedido

concluidas y recibidas

Men

sual

≥ 90% ≥ 80% > 80% y <

96% ≥ 96%

Garantizar el suministro de materiales y

servicios

% de Entrega a tiempo

N° De Pedidos Entregados a tiempo

/ N° De Pedidos Entregados P

orce

ntaj

e Registro Diario de Pedidos

Despachados y Recibidos

Men

sual

≥ 96% ≥ 80% > 80% y <

96% ≥ 96%

Incrementar la productividad de la

gerencia y del personal

minimizando costos y

aumentando las ventas

% de Aumento de Costos

(Costos Totales - Costos Fijos/ Costos

Totales) * 100 Por

cent

aje

Programación y Ejecución

presupuestal Men

sual

Aumento = 0%

≥ 20% > 4% y <

20% ≤ 4%

% Ventas

(ventas pasadas-ventas actuales / ventas actuales) *

100 Por

cent

aje

Plan de ventas M

ensu

al

> 4% y < 20% Ventas Registradas

≥ 20 % Ventas

Registradas ≥ 96% ≥ 96%

Página 115

Control Empresarial

Asegurar la formulación y planeación

eficiente de gastos e inversiones (Presupuesto)

% Cumplimiento de Presupuesto

de Gastos

(Gastos de ventas Reales / Gastos de

ventas Presupuestados) *

100

Por

cent

aje

Programación y Ejecución

Presupuestal Men

sual

≥ 80% > 80% y <

96% ≥ 96% ≥ 96%

% Cumplimiento de Presupuesto

de Inversión

(Inversión Real / Inversión

Presupuestada) * 100 P

orce

ntaj

e

Plan de inversión

Men

sual

≥ 80% > 80% y <

96% ≥ 96% ≥ 96%

Asegurar el control de la ejecución de los proyectos de

inversión

% Ejecución Del Proyecto

(% Ejecución Real / % De Ejecución

Programado) * 100 Por

cent

aje

Proyectos Estratégicos y de

Inversión Men

sual

≥ 90% ≥ 80% > 80% y <

96% ≥ 96%

Garantizar el seguimiento y

control de solicitudes y pedidos de

compra y procesos de pago

% de Solicitudes Inconformes

(N° De Solped Eliminadas / N° De

Solped Recibidas ) * 100 P

orce

ntaj

e

Registro Diario de Solicitudes

Inconformes Men

sual

≤ 3 % de las Solicitudes Recibidas

≥ 20 % de las


> 4% y < 20% de las Solicitudes Recibidas

≤ 4 % de las


Garantizar el seguimiento y

control de planes estratégicos, operativos y objetivos de

gestión.

% de cumplimiento de plan de trabajo

(actividades realizadas/ actividades

planificadas) *100 Por

cent

aje

Plan de trabajo de cada área

Men

sual

≥ 95% ≥ 80% > 80% y <

96% ≥ 96%

% Cumplimiento de Objetivos de

Gestión

(Objetivos Alcanzados/

Objetivos Planificados) * 100 P

orce

ntaj

e

Plan estratégico, Plan operativo, Objetivos

de Gestión Men

sual

≥ 95% ≥ 80% > 80% y <

96% ≥ 96%

Página 116

Control Empresarial

Mejorar la calidad de los servicios

ofrecidos en departamento de

Ventas

% Cumplimiento del Programa de

Ambiente, Seguridad y

Salud Ocupacional

(Nº de Actividades Ejecutadas del

Programa / Actividades

Planificadas del Programa) * 100

Por

cent

aje

Programa de Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional M

ensu

al

≥ 96% ≥ 80% > 80% y <

96% ≥ 96%

Asegurar la formación y del desarrollo de las competencias de los trabajadores

% de Capacitación de

Personal

(Nº de Trabajadores Capacitados / Nº

Total de Trabajadores) * 100 P

orce

ntaj

e

Encuestas de conocimiento a

Empleados Trim

estr

al

≥ 96% ≥ 80% > 80% y <

96% ≥ 96%

Estimular la creatividad e

innovación en el personal

% de Sugerencias

Adoptadas Para la Mejora del

Departamento

(Nº de Ideas Implementadas / Nº de ideas Totales) *

100 Por

cent

aje

Registro de Sugerencias Aportadas y

adoptadas Para la Mejora del

Departamento

Men

sual

≥ 20 % de Ideas

Totales

≤ 4 % de Ideas

Totales

> 4% y < 20% de Ideas

Totales

≥ 20 % de Ideas

Totales

Coordinar y ejecutar el

seguimiento y control de los programas de

clima organizacional de

la gerencia

% Satisfacción del Empleado

(Nº Empleados Satisfechos / Nº Total de Empleados) * 100

Por

cent

aje Encuesta Sobre El

Grado De Satisfacción De

empleados

Men

sual

≥ 96% ≥ 80% > 80% y <

96% ≥ 96%

% Satisfacción de Clima

Organizacional

Encuesta Sobre El Grado De

Satisfacción de Clima Organizacional P

orce

ntaj

e

Encuestas de clima organizacional a

Empleados Trim

estr

al

≥ 96% ≥ 80% > 80% y <

96% ≥ 96%

Mejorar la comunicación

interna

% de recepción de información a

tiempo

(Nº de necesidades informadas a tiempo /

Nº total de necesidades)*100 P

orce

ntaj

e Registro de las Necesidades informadas al departamento

Men

sual

≥ 96% ≥ 80% > 80% y <

96% ≥ 96%


Página 117

Control Empresarial

Tabla 26. Evaluación Del Sistema De Control En Función A La Productividad Del Mismo

Objetivo

Estratégico Nivel Naturaleza

Vigencia

Agre

ga

Valo

r

Impacto

Tota

l

INDICADOR

Obje

tivo e

str

até

gic

o 1

Obje

tivo e

str

até

gic

o 2

Obje

tivo e

str

até

gic

o 3

Obje

tivo e

str

até

gic

o 4

Obje

tivo e

str

até

gic

o 5

Estr

até

gic

o

Táctico

Opera

tivo

Eficacia

Eficie

ncia

Pro

ductivid

ad

Tem

pora

l

Perm

anente

N° De Quejas y/o Reclamos 1 1 1 1 1

1 1

1 1

1 12

% Satisfacción del Cliente 1 1 1 1 1

1

1

1

1 1 12

% Cumplimiento Solped 1

1

1 1

1

1 1 11

% de Entrega de Pedidos 1

1

1 1

1

1 1 12

% de Aumento de Costos 1 1 1 1 1

1

1 1

1 1 12

% Cumplimiento de Presupuesto de Gastos 1 1 1 1 1

1

1 1

1 1 13

% Ventas 1 1 1 1 1

1

1 1

1 1 13

% Cumplimiento de Presupuesto de Inversión 1 1 1 1 1

1

1 1

1 1 13

% Ejecución Del Proyecto 1 1 1 1 1

1 1

1

1 1 12

% de Solicitudes Inconformes 1 1 1 1 1

1

1

1

1 1 12

% de cumplimiento de plan de trabajo 1 1 1

1

1 1

1

1 1 12

% Cumplimiento del Programa de Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional

1 1 1 1 1 1

1

1

1 1 13

% de Competencia Técnica 1

1 1 1

1

1

1

1

11

% de Capacitación de Personal

1 1

1 1

1

1 1 12

% de Sugerencias Adoptadas Para la Mejora del Departamento 1 1 1 1 1

1 1

1 1

1 14

% Satisfacción de Clima Organizacional 1 1 1

1

1

1

1

1 1 14


Página 118

Modelo de productividad

Modelo de productividad

La figura 43. Presentada a continuación resume el modelo de productividad planteado en el desarrollo del proyecto.

figura 43. Impactos sobre la productividad


Ecuación de productividad

Página 119

CONCLUSIONES

Actualmente las empresas de la era de información tendrán éxito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan, la innovación y mejora de procesos y servicios será generada por empleados muy preparados, motivados, identificados, una tecnología superior de información y unos procedimientos organizativos normalizados y monitoreados. Si una unidad estratégica decide invertir en estas nuevas capacidades, su éxito (o fracaso) no puede ser motivado o medido por los modelos convencionales de seguimiento, que mide los acontecimientos del pasado y no las inversiones en capacidades q incorporan valor para el futuro.

En el diseño del análisis estratégico pudimos realizar un estudió exhaustivo que comprendiera toda la problemática a la que se enfrenta el departamento y afecta su gestión desde hace varios años, evitando que tenga dispersión de funciones o retrasos de entregas de pedido, problemas con el personal requerido, lo cual es una deficiencia monumental.

El desarrollo del sistema de indicadores me permitió visualizar de forma integral le gestión realizada en el Departamento de Ventas, aplicada especialmente a la gestión del proceso de ventas, fue un reto englobar en cinco grupos principales su gestión, adicionalmente fue engorroso identificar dentro de dichos grupos sus actividades fundamentales y los factores considerados críticos para realizar un gestión exitosa

Diseñar el sistema de indicadores de control fue una experiencia enriquecedora para mí como futura profesional, pues es una herramienta que me permitió hacer un análisis estructural y funcional, donde se evidencio el contexto que se enfrenta el Departamento interna y externamente. Esto se logro por medio del análisis FODA y DOFA, de donde se generaron las estrategias que debe adoptar el departamento, a la par en este análisis se evidenciaron los factores claves a controlar para garantizar una gestión eficaz y eficiente, por medio de estos factores y un análisis de la cadena de valor utilizada en el departamento, sumado a los diseños; del mapa, la ficha y flujogramas de proceso, se pudieron establecer los objetivos específicos de control a los que denominamos Objetivos Gestión y del análisis completo de cada uno de ellos, de donde se desglosaron los posibles indicadores que dictaminarían la actuación del Departamento, dando como resultado un sistema integral de control de Gestión que servirá con herramienta base para la toma de decisiones en el Departamento de ventas.

Página 120

RECOMENDACIONES

Aunque una de las ventajas principales del CMI reside q es forma efectiva de expresar la estrategia, misión y visión de la empresa en términos tangibles y de obtener el apoyo necesario de todos los niveles de la organización. El éxito final dependerá de si los trabajadores se ven o no identificados con los objetivos estratégicos de la empresa, es por ello que aunque en el desarrollo de este proyecto se logro el diseño de la misión, visión y estrategias del departamento, es necesario difundir esta información para lograr el compromiso de todos los niveles directamente involucrados.

Es importante resaltar que el CMI por ser una metodología de gestión basada en indicadores tanto de la actuación pasada como futura, esta sujeto a múltiples variaciones, por los cual se recomienda realizar revisiones periódicas con frecuencias mensuales o trimestrales de acuerdo lo establecido en el diseño, con el objetivo de identificar los objetivos alcanzados y las desviaciones de las metas propuestas, a su vez estas revisiones permitirán la adaptación del sistema las futuras necesidades a las que se enfrente el Departamento.

El BSC sugiere 4 perspectivas fundamentales que son las que se han venido trabajando en el desarrollo del proyecto, pero es recomendable en un futuro evaluar si efectivamente estas perspectivas incluyen todos los factores claves del éxitos deseados para el Departamento, en caso de no ser así se recomienda realizar un análisis estructural que sugiera la creación de las nuevas perspectivas o exclusión de alguna de las diseñadas en este proyecto, por su puesto esto debe hacerse bajo una base solida que justifique dicha decisión, siendo fundamental que exista una interrelación entre las mismas.

Teniendo en cuenta que no todos los indicadores son permanentes, como observamos en la matriz de evaluación sugerida en el penúltimo paso del plan de trabajo, se recomienda adaptarlos o cambiarlos según las necesidades, por su puesto sin obviar la relación de causalidad entre los mismos.

Página 121

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