APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA CERO DEFECTOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE COSECHA DE ROSA Y CLAVEL

TATIANA ERAZO RAMIREZ

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIAPROGRAMA DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIALBOGOTA

2008

APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA CERO DEFECTOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE COSECHA DE ROSA Y CLAVEL

KAROLD TATIANA ERAZO RAMIREZ

Informe de Practica Profesional para optar el titulo de Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIAPROGRAMA DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIALBOGOTA

2008

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCION

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA

2. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA

2.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

2.2 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

2.3 JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA

3. VIABILIDAD

3.1 RECURSOS TECNICOS

3.1.1 Infraestructura

3.1.2 Información Disponible

3.1.3 Recursos Humanos

4. OBJETIVO

4.1 OBJETIVO GENERAL

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

5. METODOLOGIA

5.1 ETAPA EXPLORATORIA

5.2 ETAPA DIAGNOSTICO

5.3 ETAPA DE DISEÑO

5.4 ETAPA DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

6. CRONOGRAMA

7. DELIMITACION DEL PROBLEMA

7.1 DELIMITACIÓN TEMÁTICA

7.2 ESPACIO TEMPORAL

7.3 METODOLOGICA

8. MARCOS DE REFRENCIA

8.1 MARCO TEORICO

8.1.1 Calidad

8.1.2 Teoría Deming

Ciclo PHVA

8.1.3 Teoría Joseph M. Juran

8.1.4 Teoría Philip B. Crosby

Paso 1 Compromiso en la dirección

Paso 2 Equipo para el Mejoramiento de la Calidad

Paso 3 Medición

Paso 4 El costo de la Calidad

Paso 5 Crear una conciencia sobre la Calidad

Paso 6 Acción Correctiva

Paso 7 Planificar el día de Cero Defectos

Paso 8 Educación del Personal

Paso 9 El día de Cero Defectos

Paso 10 Fijar Metas

Paso 11 Eliminar las causas del error

Paso 12 Reconocimiento

Paso 13 Consejo de Calidad

Paso 14 Repetir todo el Proceso

8.1.5 Teoría Kaouro Ishikawa

8.1.6 Teoría Armand V.

8.1.7 El Proceso de Mejora Continua

8.1.8 Competitividad y Mejora de la Calidad

8.1.9 Productividad

8.1.10 Estándar Cero Defectos

8.1.11 Planificación de todas las Estrategias

Trabajo en Equipo

8.1.12 Gestión de la Calidad Benchmarking

8.1.13 Reingeniería de Procesos

8.1.14 Diagrama de Flujo

8.1.15 Costos de la Calidad

Análisis de costo-beneficio

8.1.16 Control de un Producto No Conforme

8.1.17 Acción Correctiva

8.1.18 Acción Preventiva

8.1.19 Hoja de Verificación de datos

8.1.20 Auditoria

8.2 CONCEPTUAL

8.3 MARCO CONTEXTUAL

8.4 MARCO INSTITUCIONAL

8.5 MARCO LEGAL

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

LISTA DE ANEXOSpág.

Anexo A. Ubicación Scarlett’s Flowers 88

Anexo B. Líneas de producción

Anexo C. Comercializadoras

Anexo D. Documento guía para la elaboración de Estándares

Anexo E. Definiciones de los símbolos utilizados para diagramas de flujo

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Factor de no cumplimiento de los productos de la empresa Scarlett’s Flowers

GLOSARIO

BOTÓN: es un brote donde salen las flores, y se diferencia de la etapa vegetativa a la reproductivaBLUMING OUT: desprender los pétalos de la flor.BROTE APICAL: primer brote después de un corte.BROTES Y/O BOTONES AXILARES: brotes y/o botones secundarios (no apical).CAMA DE ALTA DENSIDAD: cama estándar de 3 contenedores con un promedio de 1725 plantas.CAMAS CONTENIDAS: por medio de una tela (polisombra del 80% de sombra) se coloca la tela a ambos lados de la cama con el objeto de hacer que la cama quede con una cantidad de suelo acumulado para evitar la perdida de suelo por erosión causada por el agua y las herramientas que se usan al momento de transitar por en medio de las camas.CAMA DENSIDAD NORMAL: cama estándar de 2 contenedores con un promedio de 1150 plantas.CAMAS PILOTO: cama representativa de un grupo de siembra. Las camas piloto equivalen al 25% del total de camas. En estas camas se lleva el registro de producción diario de flores y control de crecimiento.COMPOST: abono orgánico fabricado de desechos vegetales de rosa y clavel.CORONA: parte inferior de la planta de la cual se originan los básales.CORTE BAJANDO: corte que se realiza bajando una yema verdadera cuando el portador es no conforme.CORTE SUBIENDO: corte que se realiza de tres a cinco yemas verdaderas, sobre un portador conforme.DENSIDAD: número de plantas sembradas por metro cuadrado.DESNUCAR: doblar una hoja desde su base y hacia abajo, sin desprenderla, con el fin de garantizar la brotación de la yema.ENKAS: hilos que tensan a lo largo de las camas para la elaboración del tutoraje.ENTRENUDOS: distancia entre nudos.ESQUEJE ENRAIZADO: plántulas con raícesESTADO ARVEJA: estado fenológico en el cual el botón floral tiene el tamaño de una arveja y mide entre 0.4 cm y 0.7 cm.ESTADO BOLA: estado fenológico en el cual el botón floral mide entre 1.3 cm y 1.8 cm.ESTADO GARBANZO: estado fenológico en el cual el botón floral tiene el tamaño de un garbanzo y mide entre 0.8 cm y 1.2 cm.ESTADO RAYANDO COLOR: estado fenológico en el cual el botón floral abre levemente sus sépalos dejando ver el color de sus pétalos.ESTADO SEPARANDO SÉPALOS: estado fenológico en el cual los sépalos se desprenden totalmente de los pétalos.FANCY: tallo de clavel de 62cm de largo medido con cabeza.

HIDROPÓNICO: Es un sustrato que se le suministra agua con los nutrientes incorporados.HOJA VERDADERA: hoja con cinco o más foliolos.HORMONA: sustancia que en las plantas estimule crecimiento y desarrollo.HORMONA AUXINA: sustancia sintética para promover desarrollo de raíces y brotes.HORMONA GIBERELINA: sustancia sintética para promover duplicación y crecimiento celular.HORQUETAS: duplicación de tallos.HUMEDAD A CAPACIDAD DE CAMPO: representa el contenido de humedad que se alcanza cuando una vez completamente humedecido se deja drenar durante varias horas.INSUMO: es un Material, recurso, bien ó servicio que se utiliza como entrada en un proceso y puede o no transformase dentro del mismo.IODO: ingrediente activo de un desinfectante.LAZADA: nudo para asegurar hilazas sobre enkas.MICODRIL: bolsa en tela que se cuelga a la cintura para recoger residuos vegetales.MICORRIZA: hongo que cumple una función de simbiosis entre planta y el hongo haciendo que las hifas del mismo tomen nutrientes que la planta no puede tomarNO CONFORMIDAD: incumplimiento de un requisito.NUDO: en un tallo se refiere a la parte donde se desarrolla un par de hojas.OBTURAR: doblar y amarrar la manguera con Polisoga para impedir el paso del agua.ORGANOLÉPTICO: medida de humedad que se obtiene haciendo presión con la mano de un pedazo de suelo utilizando un barreno.PALEADORA: Máquina utilizada para la incorporación de cales cascarillas y fertilizantes presiembra al suelo.PARADERO DE CORTE: lugar dentro de los bloques donde se dejan los tabacos con la flor cortada. Esta cubierto por una polisombra para evitar deshidratación de la flor.PÁRALES: elemento metálico sobre los cuales circulan las garruchas.PERROS: elementos para asegurar las guayas.PISADOR: elemento en madera que prensa el plástico sobre la cercha.POLISOGA: cuerda en polipropileno para usos varios.PINCH DE PRODUCCIÓN: es la poda que se realiza cuando la cama promedia 3 básales por planta.PORTE DE PINCH: cuando la planta de clavel ha diferenciado su primer entrenudo de arriba hacia abajo.PLANTAS NO DIFERENCIADAS: plantas que no tienen porte de pinch.SELECT: tallo de clavel de 72cm de largo medido con cabeza.STANDARD: tallo de clavel de 52cm de largo medido con cabeza.TALLOS CUELLOS DE GANSO: tallos torcidos en el pedúnculo.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Scarlett’s Flowers se constituyo en el año de 1999, haciendo parte de Grupo Chía (Véase Anexo A). , cuenta con 340 empleados los cuales 320 son del área productiva y 20 del área administrativa, su producto inicial fue las diferentes variedades de Rosa, pero en el año 2005 se hizo una conversión de rosa a clavel y en la actualidad cuentan con 12,7 hectáreas de clavel y 5,3 Hectáreas de Rosa las cuales están sembradas con sus diferentes variedades (Véase Anexo B).

En el cumplimento de su objeto social la empresa tiene como cliente comercial principal en Estados Unidos en la ciudad de Miami a diferentes comercializadores (Véase Anexo C). También cabe resaltar que en el transcurso de los años la cobertura de su mercado se ha ido expandiendo a otros continentes tales como Europa y Asia.

El desarrollo de su proceso de producción empieza con la siembra de los esquejes, después de la siembra se procede a sacar los esquejes tipo sanitario y se deja con riego, posteriormente cuando la flor crece 20 cm se empieza con el primer piso de empiole, y se van realizando las labores culturales a medida que la planta vaya creciendo, a las 24 o 30 semanas sale el primer pico de producción, se corta las flores y se sigue con las labores culturales diarias para que salga el repique a las 36 o 42 semanas, y para una producción constante después de la semana 58 o 60

Para soportar el proceso señalado anteriormente, se cuenta con certificaciones tales como Flor verde v. 2008 para alcanzar la excelencia operativa, Rainforest Alliance v 2005 y Los Estándares de Seguridad y la norma de gestión en control y seguridad. BASC v. 2005, a fin de dar cumplimiento a los requisitos y condiciones que señala sus clientes en el exterior.

Su capacidad productiva diaria es de aproximadamente “12.000 tallos de rosa y 37.000 tallos de clavel, teniendo un valor de US 0,15 y US 0,5 centavos respectivamente, sus ventas diarias alcanzan $42.630.000 millones. A pesar de los esfuerzos para mejorar los procesos y cuidar el medio ambiente, aun se presenta un porcentaje del 25% nacional y 75% tipo exportación en Rosa y en clavel 26% nacional y 74% tipo exportación”1 , estos datos se han presentado durante el último año en la producción de rosa y clavel.

1 SCARLETT’S FLOWERS. Datos estadísticos Poscosecha [CD-ROM]. La empresa, 2008. Datos estadísticos Flor Nacional y tipo Exportación.

En este sentido, según estadísticas suministradas por la poscosecha, la producción de rosa y clavel presenta devoluciones por el no cumplimiento de los siguientes aspectos:

Tabla 1 Factor de no cumplimiento de los productos de la empresa Scarlett’s Flowers

FACTOR DE NO CUMPLIMIENTO

AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008

Sobre el 25% Sobre el 25% Sobre el 25%

RosaTallo Torcido 31.3 32.5 37.4

Daño mecánico en Pétalos

25.7 24.9 28.2

Cabeza deforme 10.1 12.8 11.2Tallo corto 11.3 8.3 9.3

Incidencia de Ácaros 9 10 14

Clavel Sobre el 26% Sobre el 26 % Sobre el 26 %

Tallos delgados 21.2 21.9 23.9Cáliz Rajado 16.6 13.7 15.6

Fusarium 12.4 15.7 18.9Torcido por Z 20.9 23.5 29.8Torcido por J 8.5 9.2 11.7

Fuente. SCARLETT’S FLOWERS. Datos estadísticos Poscosecha [CD-ROM]. La empresa, 2008. Datos estadísticos Flor Nacional y tipo Exportación.

Teniendo en cuenta los datos anteriores se tiene una pérdida diaria de 3.000 tallos, esto equivale a $ 990.000 en rosa y en clavel se tiene una pérdida de 9620 tallos, esto equivale a $2.730.000.

Lo anterior demuestra una baja capacidad de la empresa para desarrollar un control de la calidad de sus productos, en esencia se consideran como causas del problema anterior los siguientes aspectos: Por los datos suministrados se ve la necesidad de tener documentados los procesos productivos ya que estos no se están realizando de la manera más adecuada para producir tallos tipo exportación, No solo se busca mejorar la calidad y disminuir los defectos ocasionados sino, también disminuir costos y desperdicios relevantes para la empresa, y por ende aumentar los ingresos económicos.

De continuar presentándose el problema este traerá consigo los siguientes efectos sobre la empresa, los cuales en su orden son los siguientes:

Disminución de los ingresos se están viendo afectados notablemente, ya que los clientes no están satisfechos con la calidad del producto lo cual trae como consecuencia el incremento de devoluciones y reclamos.

Menor calidad en la flor y por consiguiente incrementos por costos asociados con la no calidad

Mayores desperdicios en cuanto a insumos innecesarios y sobre producción debido a que no se cuentan con criterios necesarios para planificar la producción

Tiempos innecesarios en realizar las labores (corte, desbotone, pinch, encauche y desencauche, empiole)

En consecuencia, para solucionar el problema anterior se hace necesario la documentación de los procesos productivos de rosa y clavel a través de la aplicación del estándar cero defectos para mejorar los niveles de productividad.

2. JU STIFICACION DEL PROBLEMA

2.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

Scarlett’s Flowers carece de estándares de procesos realizados para la producción de cosecha en Clavel, en la actualidad la empresa requiere documentar los procesos, ya que el hecho de no existir se presentan diferentes falencias en la realización de los procesos de cosecha, de tal forma que se estaban realizando de forma empírica y por ende la no calidad de sus productos y la disminución de los ingresos económicos.

Con respecto a los problemas que presenta Scarlett’s Flowers mencionados anteriormente vale la pena resaltar algunos términos importantes que dan explicación a la importancia de estandarizar procesos como son, “la teoría de la calidad es llegar a un estándar mas alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas, Además la calidad es hacer que el producto salga bien a menor costo y esto Implica un compromiso con la innovación y mejoras continuas, Así mismo enfatiza la necesidad de aplicar la filosofía del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) para poner en marcha un proceso de cambio”2 y el “Control Total de la calidad es acción y conocimiento que debe traducirse en resultados, de lo contrario no es Control Total de la calidad. Para ello, es indispensable la capacitación en Control Total de la calidad para todos o miembros de la empresa, desde los trabajadores hasta el presidente,”3 y de ahí desata cero defectos. De acuerdo a lo expuesto anteriormente la compañía se está viendo afectada notablemente en cuanto a sus ingresos, ya que los clientes no están satisfechos con la calidad del producto y por esta razón existen devoluciones y reclamos, y para evitar que Scarlett’s Flowers desaparezca del mercado internacional se ve en la obligación de satisfacer a sus clientes con cero defectos en sus productos y por ende es necesario y de vital importancia estandarizar los procesos de producción de cosecha.

2.2 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

El desarrollo del proyecto en la empresa Scarlett’s Flowers permitirá ofrecer el mejoramiento de los niveles de calidad en los cultivos de rosa y clavel, mediante la aplicación de los estándares lo que permitirá consolidar su capacidad exportadora en las condiciones más favorables.

2 GONZALES, Carlos. Calidad Total. [en línea]. Disponible en Internet <URL: http/www.Monografías.com/trabajos11/ conge/conge.shtml> [citado en 20 octubre de 2008]. 3

ISHIKAWA, Kaoru. ¿Qué es control total de la calidad?. La modalidad Japonesa Barcelona: Norma, 1990. p. 15.

Documentar los procesos ya que el hecho de no existir, se estaban realizando de manera empírica y no existía un control de la calidad y sus ingresos eran los más afectados, por tal motivo la calidad no era la apropiada para poder exportar, ya que no se cumple con los lineamientos de calidad exigidos por el cliente. Desarrollar mejoras anuales de los estándares de calidad, de forma que los directivos puedan utilizar esta información para conocer el avance efectuado sobre una base provisional.

Aportar estrategias que garanticen el aseguramiento de los procesos en campo para controlar la calidad de los mismos, con el fin de alcanzar los mayores beneficios al menor costo, dentro de las características previstas.

2.3 JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA

Para realizar la documentación de los procesos de producción el sustento metodológico se aplicara de acuerdo a la política de calidad, manual de operaciones, normas, procedimientos y funciones ya que estas ayudaran a lograr una mejor comunicación e interpretación de la documentación de los procesos productivos para poder mejorar los niveles de productividad.

3. VIABILIDAD

Para la ejecución de este proyecto se cuentan con recursos técnicos y humanos, en los cuales están:

3.1 RECURSOS TÉCNICOS

3.1.1 Infraestructura. Scarlett’s Flowers está ubicada en la finca Santa Inés en la cual se encuentran distribuidos 34 Bloques los cuales están sembrados 20.5 Bloques de clavel que corresponden a 12,7 Hectáreas y 13.5 Bloques de Rosa que corresponden a 5.3 Hectáreas, con 340 empleados operativos y 20 empleados del área administrativa, las oficinas se ubican dentro de la finca en las cuales se encuentra diseñadas para los empleados administrativos en el cual están distribuidos el área financiera, Gestión Humana, Producción, Sistemas de Información y Gerencia.

3.1.2 Información Disponible. Datos estadísticos de la producción nacional y tipo exportación, los cuales nos da como referencia el porcentaje de defectos en la producción total de Scarlett’s Flowers, Referenciacion de estándares obsoletos de los procesos productivos, Información necesaria para construir los nuevos estándares de los procesos.

3.1.3 Recursos Humanos. Direccionamiento por parte de GR Chia S.A (Ingeniero de procesos), Director de producción, Director Gestión Humana.

4. OBJETIVO

4.1 OBJETIVO GENERAL

Aplicar la herramienta de cero defectos en los procesos productivos de cosecha de rosa y clavel en Scarlett’s Flowers para el mejoramiento de los niveles de productividad. 4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnosticar el estado actual de las condiciones del sistema de producción de cosecha de la línea de rosas y clavel en la empresa Scarlett’s Flowers.

Priorizar los problemas de calidad de los productos y los puntos críticos de procesos operativos de cosecha de rosas y claveles en la empresa Scarlett’s Flowers.

Documentar y caracterizar los procesos productivos de cosecha en la aplicación del estándar cero en la empresa Scarlett’s Flowers.

Elaborar la primera etapa del aseguramiento de los procesos productivos de cosecha de rosa y clavel.

5. METODOLOGIA

5.1 ETAPA EXPLORATORIA

En esta etapa se revisara el estado actual de cada uno de los procesos existentes para la producción de rosa y clavel, a fin de medir posibles problemas que afectan la productividad, eficiencia y calidad en los procesos de cosecha de rosa y clavel con el fin de conocer los factores críticos que inciden en su estado actual.

5.2 ETAPA DIAGNOSTICO

Una vez evaluado el estado actual de los procesos de cosecha de rosa y clavel se determinaran los factores críticos que afectan directamente a la productividad, eficiencia y calidad. 5.3 ETAPA DE DISEÑO

Trasladarse a campo, observar y documentar el paso a paso de cada uno de los procesos que los colaboradores ejecutan, además se realizara un registro fotográfico de las labores para que sean más explicativas y específicas y así se recolectara la información necesaria y se trascribirá bajo los lineamientos del estándar cero ya que los productos deben ser entregados de acuerdo a los requerimientos de los clientes y esto reflejaría un control de la calidad total.

5.4 ETAPA DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Una vez diseñada la documentación se procederá a realizar los indicadores de los procesos de rosa y clavel para determinar el mejoramiento de la productividad teniendo en cuenta la calidad en sus productos a exportar.

6. CRONOGRAMA

En el cronograma se definirá las actividades de la práctica empresarial durante un periodo de seis meses que van desde la semana 27 que corresponde al mes de Julio, hasta la semana 53 que corresponde al mes de Diciembre, especificando las actividades que se realizaran durante este periodo. (Véase Anexo D)

7. DELIMITACION DEL PROBLEMA

7.1 DELIMITACIÓN TEMÁTICA

El presente estudio se centrara en el mejoramiento de los niveles de productividad en los procesos productivos de cosecha del cultivo de Scarlett’s Flowers basados en el estándar cero.

7.2 ESPACIO TEMPORAL

El proyecto se desarrollara en el área de campo de Scarlett’s Flowers con personal de cultivo ubicada en el municipio de Chia departamento de Cundinamarca

7.3 DELIMITACION METODOLOGICA

Es un estudio descriptivo porque se esta describiendo e interpretar las causas del problema en el cual se va a estudiar y observar los puntos críticos para darle una solución adecuada.El método que se aplicara es el inductivo porque se partirá de datos particulares para llegar a una conclusión general

8. MARCOS DE REFRENCIA

8.1 MARCO TEORICO

8.1.1 Calidad. “La calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas. También podría definirse como calidad innata, característica absoluta y universalmente reconocida, aunque, en pocas palabras calidad es hacer las cosas bien a la primera, es decir, que el producto salga bien al menor costo posible. Es el resultado de una actitud enérgica y comprometida de esfuerzos sinceros de una ejecución talentosa” 4

La calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.

“Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las características del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los términos excelencia, perfección.” 5

8.1.2 Teoría Edward Deming. “Según Deming la Calidad es Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas, Además enfatiza la necesidad de aplicar la filosofía del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) para poner en marcha un proceso de cambio.” 6

Ciclo PHVA. “Es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel directivo u operativo. En este ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear), este se comprueba en pequeña escala o sobre una base de ensayo tal como ha sido planeado (Hacer), se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos (Verificar) se actúa en consecuencia, (Actuar), ya se ha generalizado el plan si dio resultado y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurado el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.” 7

4 GONZALES, Carlos. Calidad Total. [en línea]. Disponible en Internet <URL: http/www.Monografías.com/trabajos11/ conge/conge.shtml> [citado en 20 octubre de 2008]. 5 GONZALES, Carlos. Calidad Total. [en línea]. Disponible en Internet <URL: http/www.Monografías.com/trabajos11/ conge/conge.shtml> [citado en 20 octubre de 2008]. 6

DEMING, Edward. Calidad, Productividad, y Competitividad. Madrid: Mc Graw Hill, 1993. p. 82.7 DEMING, Op. cit., p. 84.

8.1.3 Teoría Joseph M. Juran. “Según Joseph M. Juran la Calidad es uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la adecuación de uso de un producto. Una de sus aportaciones claves es la trilogía de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos.

Planificación de la Calidad. En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes.

Control de la Calidad: Este proceso administrativo consiste en Evaluar el desempeño actual del proceso, Comparar el desempeño actual con las metas de calidad, Actuar sobre la diferencia.

Mejoramiento de la Calidad: Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a niveles de calidad sin precedentes.” 8

8.1.4 Teoría Philip B. Crosby. “Según Philip B. Crosby explica la calidad desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concienciar a los trabajadores por la calidad. Por lo tanto se debe construir un sistema de calidad para la prevención, en donde el estándar de desempeño sea con cero defectos. Este confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:

Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente El crecimiento es firme y con utilidades Se anticipan las necesidades del cliente El cambio se planea y se aprovecha El personal está orgulloso de trabajar aquí

Crosby no es muy teórico y plantea una serie de puntos, similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendamos por el Doctor Deming. El desarrolló un concepto denominado los Absolutos de la calidad total. Aunque su principal aportación al mundo de la Calidad Total es el Diagrama de Proceso

La calidad se define como cumplimiento de requisitos.

El sistema de calidad es la prevención, hacer bien las cosas desde la primera vez.

8 JURAN, Joseph. Juran y el liderazgo para la calidad. Madrid: Díaz de Santos. 1990. p. 53.

El estándar de realización es cero defectos la medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

En lo que respecta a la dirección, estableció un modelo que él llama de administración preventiva y Definió como sistema estándar  el medir Todo trabajo es un proceso. Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definición de la misión de la empresa, cosa que en Perú no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa misión que expresa la razón de ser de una organización y contesta a la pregunta: Para que estamos aquí.

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

Paso 1 Compromiso en la Dirección. Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.

Paso 2 Equipo para el Mejoramiento de la Calidad. Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de área para que: a) Definan la calidad en la empresa. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad. c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad. d) Participen en la implantación del resto del programa.

Paso 3 Medición. En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa.

Paso 4 El Costo de la Calidad. Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas. El costo de la no calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes y seguros,

rotación, robos, mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, fletes falsos, mala programación, fallas por mantenimiento mal hecho, etcétera.

Paso 5 Crear una conciencia sobre la Calidad. Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales. Lo más importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de ahí se va, por la propuesta: Para mí sólo la calidad total.

Paso 6 Acción Correctiva. Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento.

Paso 7 Planificar el día de Cero Defectos. En el paso 9 se celebrará el día de cero defectos, para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento.

Paso 8 Educación del Personal. Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:

Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.

Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos.

Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11

Paso 9 El día de Cero Defectos. El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente más defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.

Paso 10 Fijar Metas. Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los próximos 30 a

90 días, es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.

Paso 11 Eliminar las Causas del Error. Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.

Paso 12 Reconocimiento. Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios. Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados, etcétera.

Paso 13 Consejo de Calidad. Con el personal experto se forman consejos de asesoría de calidad, que fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría. Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.

Paso 14 Repetir todo el Proceso. Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.

Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que  se describen así:

Primero. La calidad es intangible; calidad es bondad. Por ello, se habla de alta calidad,  calidad de exportación,  producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo.  Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad  debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto, en resumen, la calidad solo tiene dos respuestas tangibles: si cumple con la norma de expectativa o promesa publicitaria; o no cumple, que es igual a no tiene calidad.

Segundo. La calidad es costosa.  A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar  defectos, es decir,  al aceptar  productos y servicios que no cumplen con sus normas.  La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal;  no

cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal.

Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las  horas de computadora y el papel desperdiciado;  lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera.  Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que hacerlo bien desde la primera vez,  y  no habrá un punto de equilibrio entre beneficios y costo de calidad.

Tercero. Los defectos y errores son inevitables.  Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera.  Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.”9

Para que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como cumplir los requisitos, es unos de los principios propuestos por Crosby.

Otro principio establece que el sistema de la calidad es la prevención, y no la corrección.

“Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)* Pleno involucramiento de la dirección * Administración profesional de la calidad * Programas originales* Reconocimiento

Cinco principios de la dirección por calidad

* Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.

* No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.

* No existen ahorros al sacrificar la calidad.

* La única medida de desempeño es el costo de calidad.

9 GUTIERREZ, Humberto. Calidad Total y Productividad. México: Mc Graw Hill, 2005. p. 18.

* El único estándar de desempeño es de Cero Defectos” 10

8.1.5 Teoría Kaouro Ishikawa. “Según Kaouro Ishikawa señala que el control total de calidad es una nueva filosofía de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, por lo cual se deben fijar metas a lago plazo y poner primero a la calidad en todas las de cisiones, empezando por el área de compras.

Hace énfasis en como el Control Total de la Calidad solo es posible cuando la gerencia se compromete con el proceso y todo el personal se responsabiliza del autocontrol, también planteo que las gerencias no deben conformarse con las mejoras en la calidad del producto sino que debe insistir para que las mejoras en la calidad siempre vayan “un paso adelante”, A si mismo Planteo que el Control Total d la Calidad es una responsabilidad de todas las personas y áreas de la empresa; es una labor de grupo que debe orientarse al eliminar las causas de la mala calidad.

El Control Total de la calidad es acción y conocimiento que debe traducirse en resultados, de lo contrario no es Control Total de la calidad. Para ello, es indispensable la capacitación en Control Total de la calidad para todos o miembros de la empresa, desde los trabajadores hasta el presidente.” 11

8.1.6 Teoría Armand Vallin Feigenbaum. “Según Armand Vallin Feigenbaum dice que mientras que el Control de Calidad Total es un concepto que abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente. Así mismo, señala que para que el Control de la calidad sea efectivo se inicia con el diseño del producto y se termina solo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de participación que tengan en el proceso.” 12

8.1.7 El Proceso de Mejora Continua. ”La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa.

10 ROJAS, Daniel. Aportaciones a la calidad [en línea]. Disponible en Internet <URL: http/ www.Wikilearning.com/curso_gratis/ introducción _a_los_procesos_de_mejora...teoria...crosby/10913-10 - 41k>. [Citado en 08 octubre de 2008].11 ISHIKAWA, Op. cit., p. 58.12 FEIGENBAUM, Armand. Control total de la calidad. México: CECSA, 1991. p. 98.

Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo.

La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:

Verificar la misión. Diagnosticar la causa raíz. Solucionar la causa raíz. Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable. “13

8.1.8 Competitividad y Mejora de la Calidad. “La competitividad es la capacidad de una egresa de generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir de entre varias opciones, lo que necesita. Así cada vez más las organizaciones, un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un gobierno local, o un partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes, por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las organizaciones busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades.

Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción del cliente y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio (donde incluye el tiempo de entrega de los productos o servicios).” 14

8.1.9 Productividad. “La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. Tradicionalmente la productividad se mide por el cociente entre la salida o resultado total y las entradas o recursos totales que se requirieron para producir dichas salidas.

13 GONZALES, Carlos. Calidad Total. [en línea]. Disponible en Internet <URL: http/www.Monografías.com/trabajos11/ conge/conge.shtml> [citado en 25 octubre de 2008]. 14

GUTIERREZ, Op. cit, p. 18.

Mejorar la productividad implica el perfeccionamiento continuo del actual sistema para alcanzar mayores resultados.” 15

8.1.10 Estándar Cero Defectos. “El estándar Cero Defectos, significa que los productos y servicios deben ser producidos y entregados de acuerdo con sus requerimientos. Ello refleja una filosofía de Control de la Calidad Total. Es aceptable admitir que Cero Defectos es un estándar que puede no ser completamente alcanzable; sin embargo, la aproximación al mismo siempre es positiva. Los defectos son causados por falta de conocimiento y/o por falta de atención; la falta de conocimiento puede corregirse mediante una adecuada formación y la falta de atención mediante un efectivo liderazgo.

En la mayoría de las empresas, el estándar de cero defectos es un objetivo a largo plazo. A causa de que la mejora de la calidad puede llevar años, se deberían desarrollar mejoras anuales de los estándares de calidad, de forma que los directivos puedan utilizar esta información para conocer el avance efectuado sobre una base provisional” 16

Documento guía para la elaboración de Estándares (Véase Anexo E)

8.1.11 Planificación de todas las Estrategias. ”Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.

Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.

Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.

15 Ibíd., p. 25.

16ESCOBAR, Humberto. Ley del Estándar Cero [en línea]. Disponible en Internet <URL: http//calidadproductividadb.

blogspot. com/2007/07/ley-del-estandar-cero.html. [citado en 23 septiembre de 2008].

Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).

Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.

Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.

Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.

Trabajo en Equipo. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

8.1.12 Gestión de la Calidad Benchmarking. El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.

Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y

auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos ( Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.

8.1.13 Reingeniería de Procesos. La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente.

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un propietario Definir los límites del proceso Medir el funcionamiento del proceso Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna.

Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio ínterfuncionales, eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos.

La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos). “17

8.1.14 Diagrama de Flujo. “Es un método para describir gráficamente la secuencia (flujo o ruta) de un proceso desde se inicio hasta su final. El diagrama de flujo suele comenzar con los insumos, muestra las transformaciones ocurridas a estos insumos y termina con el producto final.

Este Diagrama ayuda a:

Visualizar globalmente el proceso

17 GONZALES, Carlos. Calidad Total. [en línea]. Disponible en Internet <URL: http/www.Monografías.com/trabajos11/ conge/conge.shtml> [citado en 20 octubre de 2008].

Planear y coordinar responsabilidades en diferentes áreas

Identificar etapas clave o potencialmente problemáticas

Localizar actividades de control o puntos de medición Determinar si el proceso actual se apega a los requerimientos del cliente

(de no ser así, el diagrama ayuda a modificarlo y rediseñarlo

Definiciones de los símbolos utilizados en el diagrama de flujo. (Véase Anexo F)” 18

8.1.15 Costos de la Calidad. “Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestión de la calidad, y pueden utilizarse como medida de desempeño del sistema de gestión de la calidad. En estos costos, por un lado están los costos originados en la empresa para asegurar que los productos tengan calidad, y por el otro están los costos por no tener calidad que resultan de las deficiencias en productos y procesos, a estos últimos se les conoce como costos de no calidad o de mala calidad.

La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y humanos, con lo que entre mas deficiencias y fallas tengan, los costos por lograr la calidad y por no leerla serán más elevados.

Análisis de costo-beneficio. Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.

Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio. Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser: ¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más

18 RAMIREZ, Omar. Diagrama de Flujo. [en línea]. Disponible en Internet <URL: http/

www.fundibeq.Org/metodologías/ herramientas/ diagrama _de_flujo.pdf>. [Citado en 16 octubre de 2008].

barata? Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes.

Cómo elaborar un análisis de costo-beneficio: Estimar los costos de inversión.

Estimar los costos operativos adicionales anuales.

Estimar los ahorros de costes anuales.

Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.

Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.

Calcular los costos operativos anuales netos.

Calcular los costos anuales de los costes de inversión.

Calcular los costos totales anuales (suma de los anteriores).

Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia.

8.1.16 Control de un producto No Conforme. Se debe asegurar de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifique y controle para intervenir su uso o entrega no internacional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.

Las organizaciones deben tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.

Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.

Tomando acciones correctivas para impedir su uso o aplicación originalmente previsto

8.1.17 Acción Correctiva. Se deben tomar acciones correctivas para eliminar la causa de la no conformidad con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no

conformidades encontradas. Por lo tanto, es necesario establecer un propósito documentado para definir los requisitos para:

Revisar las no conformidades (incluyendo quejas de los clientes)

Determinar las causas de las no conformidades

Evaluar la necesidad de adoptar acciones de asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir

Determinar e implementar las acciones necesarias

Registrar los resultados de las acciones tomadas

Revisar las acciones correctivas tomadas

8.1.18 Acción Preventiva. Se deben determinar acciones tanto para determinar acciones tanto para eliminar las causas de no conformidades potenciales como para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales, por lo que debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.

Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades

Determinar e implementar las acciones necesarias

Registrar los resultados de las acciones tomadas

Revisar las acciones preventivas tomadas

8.1.19 Hoja de Verificación de datos. Es un formato construido especialmente para recolectar datos de tal forma que sea sencillo su registro sistemático y que sea fácil analizar la manera en que los principales factores que intervienen influyen en una situación o problema especifico. Una característica que debe reunir una hoja de verificación es que visualmente se pueda hacer un primer análisis que permita apreciar la magnitud y localización de los problemas principales.

Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a través de las hojas de verificación son las siguientes:

Describir resultados de operación o de inspección.

Examinar artículos defectuosos (identificando razones, tipos de fallas, área de donde proceden, así como maquina, material u operador que participe en la elaboración).

Confirman posibles causas de problemas de calidad.

Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.

8.1.20 Auditoria. Se utilizan para determinar el grado en que se ha alcanzado los requisitos del sistema de gestión de calidad. Los Hallazgos de las auditorias se emplean para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora.” 19

8.2 MARCO CONCEPTUAL

Acaricida. Producto químico para controlar ácaros.

Acción Preventiva. Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.

Adquisición De Bienes Y Servicios. Cualquier modalidad de contratación, convenio, concesión o provisión de bienes y/o servicios.

Alambre dulce. Alambre maleable.

Agobio aéreo. Doblar tallos en la zona de corte.

Ambiente De Trabajo. Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

Auditoría Interna. Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias que, al evaluarse de manera objetiva, permiten determinar la extensión en que se cumplen los criterios definidos para la auditoría interna.

19 GUTIERREZ, Op. cit, p. 150.

Autoridad. Poder con que se cuenta o que se ha recibido por delegación.

Basal. Tallos que crecen de la corona de la planta, de diámetro mayor a 1cm, y que conforman la estructura principal de la misma.

Bastón. Tornillo de ¼” que asegura el alambre a la cercha.

Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Carbohidratos. Compuestos de carbono que dan energía.

Carevaca. Elemento en metal o madera atornillado al limatón que sostiene las cerchas del invernadero.

Cerco. Elemento en madera aserrada de 8cmx8cmx3m, empleado para tutoraje.

Cercha. Elemento en madera o metal, que da forma a la estructura del invernadero y soporta el plástico.

Cincel. Implemento agrícola para romper las compactaciones del terreno.

Citoquinina. Hormona para estimular brotación.

Conformidad. Cumplimiento de un requisito.

Control De La Calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.

Corrección. Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada

Chumacera. Elemento metálico con balineras que sostiene los piñones y permite el movimiento de las cortinas.

Cliente. Organización, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio.

Defecto. Carencia de alguna cualidad propia de algo.

Desinfectante Crysal FVBA. Es un componente químico que es utilizado para la desinfección

Diseño Y Desarrollo. Conjunto de procesos que transforma los requisitos de una política, programa, proyecto o cliente en características especificadas o en la especificación de un proceso o sistema, producto y/o servicio.

Disper. Es un fertilizante soluble.

Dispensador de tabacos. Lugar ubicado en las entradas de los bloques para depositar los tabacos vacíos.

Documento. Información y su medio de soporte.

Dominancia Apical. Crecimiento de la planta por efecto de la luz.

Elemento de una operación. Es cada una de las acciones ó subdivisiones (suboperaciones) de una operación ó actividad.

Efectividad. Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.

Eficacia. Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Enfoque Basado En Los Procesos. Identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en las entidades. En particular, las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en los procesos".

Equipo De Medición. Instrumento de medición, software, patrón de medición, material de referencia o equipos auxiliares, o combinación de ellos, necesarios para llevar a cabo un proceso de medición.

Error. Diferencia entre el valor medido o calculado y el real.

Escalerilla. Infraestructura que hace parte del tutoraje y que permite instalar y sostener longitudinalmente la enka.

Especificación. Documento que establece requisitos

Estándar cero. Documento guía para la elaboración de estándares.

Estándar. Compromiso documentado y aprobado por un ente pertinente que se utiliza en común y repetidas veces por todas las personas involucradas en un proceso, operación ó actividad.

Estandarización. Actividad sistemática de una organización para establecer, documentar y utilizar estándares.

Estándar de Especificaciones (ES). Documento que describe los requisitos de calidad del producto; puede ser de producto final, producto en proceso ó insumo.

Estándar Operativo (EO). Documento que describe el procedimiento para llevar a cabo las operaciones ó actividades que conforman un estándar de Proceso, detallando los elementos básicos de la operación u actividad, las especificaciones técnicas de cada una, los insumos necesarios, los ítems a controlar, los riesgos asociados a cada elemento básico y el responsable en la ejecución de cada uno.

Estándar de Proceso (EP). Documento que enuncia todas las operaciones ó actividades de un proceso a través de un flujograma, los responsables de liderar, responsables de soporte, responsables de aprobar y los cargos que deben estar informados, las entradas y salidas del proceso, los clientes del proceso, los registros pertinentes que genera cada operación, ubicándolas dentro de las fases de planear, hacer, verificar y actuar y los indicadores de desempeño y de gestión del proceso.

Gestión Documental. Conjunto de actividades administrativas y técnicas tendientes a la planificación, manejo y organización de la documentación producida y recibida por las entidades, desde su origen hasta su destino final, con el objeto de facilitar su utilización y conservación.

Fenotipo. Son características típicas que lo da la variedad usada.

Formato (FO). Documento escrito con diseño predeterminado que al ser utilizado suministra evidencias de las actividades realizadas ó de los resultados alcanzados.

Fotoasimilados. Sustancias que se forman en el proceso de fotosíntesis que se trastocan en toda la planta para su desarrollo.

Fungicida. Producto químico para control de hongos.

Fungicida de acción sistémica. Agroquímico para control de hongos que se trastoca por el interior de la planta.

Follaje vidrioso. Follaje con altos contenidos de agua.

Floración. Desarrollo de las flores.

Flujograma. Gráfico que representa la secuencia de actividades u operaciones de un proceso.

Garrucha. Elemento metálico al cual van aseguradas las cortinas en los extremos.

Gestión. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una entidad.

Grado. Define las diferentes clasificaciones del producto final según tolerancias establecidas para cada una de las características de calidad.

Grupo de afinidad. Se refiere al sistema de categorización de los insumos según su uso similar o semejanza.

Indicador de desempeño ó de gestión. Relación que suministra información mensurable sobre la eficiencia ó eficacia del funcionamiento de una operación ó de un proceso y que al ser comparada con un nivel de referencia puede señalar una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas ó preventivas según sea el caso.

Macroproceso. Conjunto de procesos distintos y relacionados.

Manual De La Calidad. Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una entidad.

Mejora Continua. Acción permanente realizada con el fin de aumentar la capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño.

Meteoro. Manejo excelente de tallos en rosa.

Objetivo De La Calidad. Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

Operación ó Actividad. Conjunto de acciones distintas que al efectuarlas producen un resultado específico.

Operaciones ó Actividades Críticas. Acción que tiene un peso, impacto ó efecto mayor dentro de la operación que se analiza.

Portador conforme. Tallo capaz de soportar uno o más tallos florales.

Portador no conforme. Es aquel que no produce una flor de calidad exportación.

Puente. Soporte para mantener horizontalmente los contenedores de las camas.

Punto de acopio. Lugar donde se almacenan los tabacos frente a los bloques.

Planificación De La Calidad. Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados, para cumplir los objetivos de la calidad.

Planos (PL). Es la representación gráfica de las características necesarias para la elaboración de un proyecto o diseño.

Producto. Es el resultado de actividades, operaciones y procesos. Producto en proceso es el resultado de procesos intermedios. Producto final es el resultado final de un proceso.

Producto o servicio. Resultado de un proceso o un conjunto de procesos.

Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Proceso. Conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto y/o servicio.

Rastrillo. Implemento agrícola de 24 discos metálicos para romper potreros nuevos.

Rebrotes (tornillos). Resultado de realizar un mal pinch por no sacar totalmente el brote.

Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.

Registro de siembra. Etiqueta que lleva la información de variedad, número de plantas, semana de siembra, semana de pinch, semana de primer pico.

Repisa. Elemento en madera aserrada de 8cmx4cmx3m, empleado para tutoraje.

Requisito. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Revisión. Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación, eficacia, eficiencia y efectividad del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.

Sarám. Malla de polipropileno negro que se emplea para confinar las camas

Satisfacción Del Cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos y expectativas.

Secap. Sistema de evaluación de calidad en producción.

Siembra en tres bolillos. Es un tipo de siembra la cual sirve para separar las plantas entre sí, y cuando estas comiencen su crecimiento

Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan con el fin de lograr un propósito.

Sócalo. Plástico fijo que va del piso a 80cm de altura en contorno del invernadero.

Subsulador. Implemento agrícola que posee un gancho de 80cm de largo, para romper las capas profundas de suelo y ayudar a drenar.

Suela. Herramienta manual para desbastar madera.

Surcos. Disposición transversal de las plantas dentro de las camas.

Teodolito. Instrumento para realizar levantamientos topográficos.

Tortonar. Envolver la punta del alambre en contorno al alambre tensado

Turgente. Tejido vegetal hidratado.

Tutoraje. Infraestructura que se instala en las camas con el fin de sostener y mantener las plantas erectas y encanastadas.

Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración.

Uña. Herramienta en metal, de cinco uñas, con cabo en madera.

Validación. Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista.

Verificación. Confirmación, mediante la aportación de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos especificados

Yema apical o terminal. Tejidos más tiernos en la planta de clavel (brotes superiores).

Yumbo. Tabla en madera de 2cmx10cmx1m, con mango en madera empleado para nivelar.

8.3 MARCO CONTEXTUAL

Según ASOCOLFLORES en estos momentos el “sector floricultor colombiano cuenta con cerca de 7.000 Hectáreas cultivadas en todo el país, concentrándose las mayores áreas cultivadas en la Sabana de Bogotá (aprox. 75%) y Antioquia (aprox. 20%), aunque también se cuenta con participaciones modestas en las zonas del Valle, el Cauca y el Eje cafetero (aprox. el 5% restante). En la actualidad se estima que el sector genera unos 110.000 empleos directos (90% del cual corresponde a trabajadores) y unos 94.000 empleos indirectos a lo largo de toda la cadena.” 20

De acuerdo a lo manifestado por la misma entidad, el 32% de las flores exportadas por los productores colombianos corresponde a rosas, un 15% a claveles, el 8% a mini claveles, el 13% a crisantemos y el restante 32% a otro tipo de flores. Según datos de “PROEXPORT durante el 2006 el sector floricultor realizó unas exportaciones de Flores y Plantas vivas de US $965.3M (valorados FOB), mientras que hizo lo mismo en el 2005 por US $900.2M. El sector logró incrementar sus exportaciones en US $65.1M durante el último año, presentando un crecimiento del 7.2% frente al 2005 y pasando a representar cerca de un 4% del valor de las exportaciones totales (es el segundo producto agrícola después del café, que equivale al 6% de las exportaciones totales).” 21

Según el “Ministerio de Comercio Exterior durante el mes de enero de 2007 se registraron exportaciones por US $48M de dólares, presentándose una leve disminución en las mismas (cercana al 10% respecto de enero del año inmediatamente anterior y del 25% frente al mismo mes de enero de 2005) y que parece responder a factores estacionales, toda vez que las exportaciones de flores se reducen siempre a partir de la temporada de diciembre y comienzan a aumentar sólo a partir del mes de marzo.

De acuerdo a las cifras reportadas por el DANE, resulta posible observar cómo las exportaciones de flores vienen presentando una tendencia creciente

20 Asociación Colombiana de Exportadores de Flores. [en línea]. Disponible en Internet <URL: http/www.asocolflores.org/> [citado en 10 septiembre de 2008].21 PROEXPORT COLOMBIA. Inteligencia de Mercados: Estadísticas de las Exportaciones Colombianas: Bogotá. Enero 2006.

en el largo plazo y una mayor variabilidad en las cantidades mensualmente exportadas de sus productos; características que evidencian el buen desempeño que ha presentado el sector a lo largo de los últimos años, pero que evidencian también una mayor variabilidad, sobre todo en lo que a los volúmenes de exportación se refiere. De todas formas, durante los últimos 10 años el valor de las exportaciones ha venido creciendo a un ritmo del 10% anual, pasando de US $545.8M en 1997 a US $967M en el 2006.

Hay que señalar que a enero del presente año las exportaciones colombianas de flores se centraron principalmente en cuatro nichos de mercado, aunque se registraron también algunas ventas menores al resto del mundo. Así, a enero de este año el 80% de las exportaciones de flores de nuestro país se habían dirigido hacia el bloque del TLC (fundamentalmente hacia los Estados Unidos y Canadá, con el 77.5% y el 2.3% de las valores totales), mientras que el 16.3% se había dirigido hacia los bloques de la Unión Europea y hacia los países que conformaban el CAME2, con un 13.4% y un 2.9% de las exportaciones respectivamente; seguidos de Japón, a donde se exportaron el 1.7% de nuestras flores. Finalmente, se encuentran otras ventas de flores al resto del mundo, con participaciones cuyo agregado resulta cercano al 2.2% del total. Hay que destacar que estas participaciones se acercan bastante a los promedios que se han podido observar durante los últimos tres años y muestran cómo el principal importador de nuestras flores continúa siendo los Estados Unidos.” 22

8.4 MARCO INSTITUCIONAL

8.4.1 Misión. Producir flores frescas de corte calidad exportación cumpliendo los requerimientos de nuestros clientes, maximizando la rentabilidad vía productividad, oportunidad, portafolio y manejo eficiente de los recursos, asegurando un ambiente laboral centrado en el desarrollo integral de nuestra gente y con una relación armónica con el entorno social y ambiental para garantizar la sostenibilidad de la empresa.

8.4.2 Visión Empresa estable reconocida como una de las mejores por sus resultados y

cultura empresarial ordenada y ejemplar.

22 Registro de Exportaciones, [en línea]. Disponible en Internet <URL:

http/www.crediseguro.com.co/descarga/Sector FloricultorMayo-2007>. [citado en 10 septiembre de 2008].

Clientes satisfechos por nuestro cumplimiento de sus requerimientos.

Sistema Integrado de Gestión (Calidad, Medio Ambiente, seguridad industrial y salud Ocupacional).

Colaboradores enfocados y alineados con la Misión y objetivos de la empresa y que han hecho de esta organización un medio para realizar su proyecto de vida.

Socios satisfechos y orgullosos por el desarrollo y sostenibilidad de Scarlett’s Flowers.

8.5 MARCO LEGAL

Según la normatividad que aplica para la comercialización y exportación de Flores según la legislación nacional y el régimen de importación y exportación Colombiano especifica los siguientes aspectos que Scarlett’s Flowers debe cumplir para seguir con los parámetros legales que le aplican, y por ultimo la legislación según el código laboral Colombiano.Para obtener el registro como importador o exportador es necesario cumplir con el artículo 6° - Para obtener el registro como importador o exportador de flor de corte y follajes, el interesado deberá presentar solicitad por escrito ante el ICA.

Articulo3, Resolución 437 de 1993, de 1993 – El Registro tiene validez por un año a partir de la fecha de inscripción

Obligaciones para los exportadores, Res. 492/2008, ICA, Articulo 15 – Las empresa exportadoras deberá estar sujetas a las condiciones que les obliga la ley.

Res. 492/2008, ICA, Articulo 7° - La revisión de la información técnica y documental de la solicitud, la realizaran los funcionarios del grupo control y erradicación de riesgos fitosanitarios del ICA o técnicos autorizados. Posteriormente se realizaran visitas de supervisión a las instalaciones, para constatar los aspectos fitosanitarios de las especies de plantas ornamentales y de la infraestructura.

Res. 492/2008, ICA, Articulo 8° - El ICA expedirá el registro de importador o exportador de flor de corte y follajes dentro de los veinte (20) días hábiles siguientes a la solicitud mediante resolución motivada expedida por el coordinador seccional.

Articulo 46, Decreto 444 de 1967- La exportación de productos nacionales es libre, salvo las limitaciones o prohibiciones establecidas por las leyes o convenios internacionales vigentes.

Artículo 69. Registro especial para los exportadores. Adicionase el artículo 507 del Estatuto Tributario con el siguiente inciso:

A partir del 1o de enero de 1993, constituirá requisito indispensable para los exportadores, solicitantes de devoluciones o compensaciones por los saldos del impuesto sobre las ventas, generados por operaciones efectuadas desde tal fecha, la inscripción en el "Registro Nacional de Exportadores", previamente a la realización de las operaciones que dan derecho a devolución".

Resolución No. 0437 del 1º de abril de 1993, expedida por el INCOMEX y luego concluyó que si bien es cierto que la sociedad se inscribió en el Registro Nacional de Exportadores el 3 de mayo de 1993, también es verdad que esa inscripción tuvo una vigencia de un año y que esa inscripción nunca fue renovada, y que por lo tanto no se encontraba vigente en el período en que realizó las operaciones que generaron el saldo a favor, razón por la cual no es procedente la devolución de éste.

Constitucionalidad y legalidad, Articulo 2o. Son fines esenciales del Estado: servir a la comunidad, promover la prosperidad general y garantizar la efectividad de los principios, derechos y deberes consagrados en la Constitución; facilitar la participación de todos en las decisiones que los afectan y en la vida económica, política, administrativa y cultural de la Nación; defender la independencia nacional, mantener la integridad territorial y asegurar la convivencia pacífica y la vigencia de un orden justo.

Las autoridades de la República están instituidas para proteger a todas las personas residentes en Colombia, en su vida, honra, bienes, creencias, y demás derechos y libertades, y para asegurar el cumplimiento de los deberes sociales del Estado y de los particulares.

Artículo 12. Objetivos específicos de la formación para el emprendimiento. Acuerdo 257 de noviembre 30 de 2006. "Por el cual se dictan normas básicas sobre la estructura, organización y funcionamiento de los organismos y de las entidades de Bogotá, Distrito Capital y se expiden otras disposiciones”.

Ley 50 de 1990 Por la cual se introducen reformas al Código Sustantivo del Trabajo y se dictan otras disposiciones, quedando en el código sustantivo del trabajo.

Según el congreso de la republica de Colombia y el Ministerio de la Protección Social decreta la ley 100 de 1993 Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral que dice: Seguridad Social Integral es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos, de que disponen la persona y la comunidad para gozar de una calidad de vida, mediante el cumplimiento progresivo de los planes y programas que el Estado y la sociedad desarrollen para proporcionar la cobertura integral de las contingencias, especialmente las

que menoscaban la salud y la capacidad económica, de los habitantes del territorio nacional, con el fin de lograr el bienestar individual y la integración de la comunidad.

BIBLIOGRAFIA

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ROJAS, Daniel. Aportaciones a la calidad [en línea]. Disponible en Internet <URL: http/www.Wikilearning.com/curso_gratis/introducción_a_los_procesos_de_ mejora...teoría...crosby/10913-10 - 41k>. [citado en 08 octubre de 2008].

SCARLETT’S FLOWERS. Datos estadísticos Poscosecha [CD-ROM]. La empresa, 2008. Datos estadísticos Flor Nacional y tipo Exportación.

ANEXOS

Anexo A. Ubicación Scarlett’s Flowers

Dirección: Vereda Fagua, Finca Santa Inés (CHIA),

Anexo B. Líneas de Producción

FLOR TIPO EXPORTACION ROSA

Variedades de Rosa Color

Variedad ColorCOLOR POSC GRUPO

AALSMER GOLD YELLOW YW COLOR

BLUE CURIOSANOV. LAVANDER

PURPLE NV COLOR

CASTERANOV. EARTH

TONES NV COLORELIZA DARK PINK DP COLOR

ESCIMO WHITE WH COLORFANCY AMAZONE NOV. ORANGE BI COLOR

HOT PRINCESS DARK PINK DP COLORJADE NOV. GREEN NV COLOR

KONFETTI NOV. YELLOW BI COLORLA PARISIENNE NOV.PEACH NV COLOR

LAGUNA NOV. PINK BI COLORLIPSTICK NOV. ORANGE BI COLOR

LONG ARIFA NOV. PINK BI COLORMAAIKE NOV. CREAM BI COLOR

MONALISA PINK PK COLORMOVIE STAR NOV. ORANGE NV COLOR

MUSTANG NOV. RED NV COLORPAPAYA NOV. ORANGE NV COLOR

PEKCOUBO PINK PK COLORSATURN NOV. YELLOW BI COLOR

SOMBRERO NOV. ORANGE NV COLORVENDELA WHITE WH COLORVIRGINIA WHITE WH COLORVOGUE NOV. PINK BI COLORTOTAL 24

FLOR TIPO EXPORTACION CLAVEL

VARIEDADES CLAVELVARIEDAD COLOR COLOR GRUPO

POSCCHARLIE PEPPERMINT PP Clavel

CINDERELLA DARK PINK DP ClavelCRIMSON

TEMPO BURGUNDY BU ClavelDANDY NOV.AMARILLA NV ClavelDELPHY BLANCO WH Clavel

DON PEDRO ROJO RD ClavelDON VITTO NOV.AMARILLA NV Clavel

GHOST VERDE NV ClavelGIAVA LAVANDER LV Clavel

GIOELE AMARILLO YW ClavelHABANA NOV.NARANJA NV ClavelHERMES AMARILLO YW ClavelKOMACHI NOV. ROSADA NV ClavelKOMACHI BLANCO BLANCO WH Clavel

LIGHT PINK CANDY DURAZNO PC ClavelMAMBO DURAZNO PC Clavel

MARATHON PURPURA PU ClavelMINERVA NOV.BURGUNDY NV ClavelNELSON ROJO RD ClavelNOBBIO BURGUNDY NOV.BURGUNDY NV ClavelNOBBIO VIOLET NOV.PURPURA NV ClavelPINK NELSON ROSADO PK ClavelPRADO MINT VERDE NV ClavelR 81 LAVANDER LV ClavelRENDEZVOUS NOV.PURPURA NV ClavelRESOLE CREMA CR ClavelROMA CREMA CR ClavelRUM LAVANDER LV ClavelSANTAFE NARANJA OR ClavelSPIRIT PURPURA PU ClavelSTAR NOV.NARANJA NV ClavelTASMAN ROSADO PK ClavelTENDERLY NOV.PURPURA NV ClavelTERRACOTA TERRA NV ClavelTROPEA NOV.BURGUNDY NV ClavelVIANA NOV.AMARILLA NV Clavel

VICKY NARANJA OR ClavelVIKING BLANCO WH ClavelYODER ICE BLANCO WH Clavel

TOTAL 39    

Anexo C. COMERCIALIZADORAS

CLIENTE ESTÁNDAR DE ESPECIFICACIONESConsumer Kroger

Especificaciones Consumer Kroger

Tradecom Especificaciones de empaque clavel estándar Tradecom

CostcoEspecificaciones docenas Costco

WegmansEspecificaciones Wegmans

Proflowers Estandar especificaciones Proflowers1-800 Flowers

Estandar especificaciones 1-800 Flowers

Albertson´sEstandar especificaciones Albertson´s

Hallmark Estandar especificaciones Hallmark

President´s ChoiceEstandar rspecificaciones President´s

choiceSafeway Estàndar especificaciones SafewaySam´s Estandar especificaciones Sam´s

WallmartEstándar especificaciones Wallamart

programa every day

Anexo D Cronograma

Anexo E. Documento guía para la elaboración de Estándares

Anexo F. Definiciones de los símbolos utilizados para

Diagramas de Flujo