Prozessoptimierung ein Fahrplan - HsH - Fakultät I · Die Pareto-Formel dominiert. 5. Die geltende Arbeitsteilung wird rückgängig gemacht. 4. Bisherige Grundprämissen des Geschäftes

Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 1 -

Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan

Prozessmanagement Geschäftsprozesse erkennen und optimal gestalten

Zeit: 29. April 2003, 17.00 UhrOrt: Fachhochschule Hannover, Raum 100

Ricklinger Stadtweg 120, 30459 Hannover

Prof. Dr. Michael L. BienertFachhochschule HannoverFachbereich Wirtschaft 17.15 – 17.45 Uhr


Gliederung

1. Einführung

2. Grundlagen

3. Vorgehensweise

4. Dokumentation

5. Erfolgsfaktoren


I. Einführung

Financial Times Deutschland24. April 2003, S.25

„Jeder Prozeßlässt sich verbessern“(Christine Licci, Vorstandsvorsitzende Citybank)


Arbeitsteilige Orga-nisation/Fragmentierte

Prozesse

Arbeitsteilige Orga-nisation/Fragmentierte

Prozesse

Reintegration der Schlüsselprozesse /

Teambildung

Reintegration der Schlüsselprozesse /

Teambildung

Reengineering

IndustrielleRevolution

Prozesse

zersplittet

integriert

Aufgabenerfüllungstark gegliedert ganzheitlich

Hypothese: Durch einen Wechsel von den traditionell und stark arbeitsteilig ausgerichteten Unternehmensstrukturen hin zu einer prozessorientierten Arbeitsweise kann die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig verbessert werden.

I. Einführung


Zu hohe Fixkosten führen bei rückläufigen oder stagnierenden Umsätzen relativ schnell zu negativen Ergebnissen („Kostenschere“).

Zeit

Umsatz,Kosten

UmsatzUmsatz

KostenKosten

• Rückläufige Märkte und zunehmender Wettbewerb verhindern expansives Umsatzwachstum

• Steigen bei Umsatzwachstum überproportional

• Können bei sinkenden Umsätzen nicht entsprechend reduziert werden

I. Einführung


Bei 2 von 3 Unternehmen gilt nicht mehr der Grundsatz der „Economy of scale“.

stärker42%

schwächer36%

gleich22%

Quelle: Diebold-Studie „Fit aus der Krise“

Entwicklung der Gemeinkosten im Verhältnis zum Umsatz

I. Einführung


Fast 70% der Unternehmen sehen in dem stark ausgeprägten Abteilungsdenken das größte Anpassungshindernis.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abteilungsdenken

Verantwortungsteilung

Qualifikation

Flex. der DV-Unterst.

Hierarchieebenen

bedeutend oder sehr bedeutend Rest

Quelle: Diebold-Studie „Fit aus der Krise“

Hindernisse für erforderliche Anpassungen

I. Einführung


+ =

Management Barrieren Funktionale Barrieren Operative Inseln

Informationsfilterung, Funktionale Abschottung,Steuerungsprobleme, Koordinationsproblem

Die überall propagierte Kundenorientierung scheitert in der Praxis u.a. an der organisatorischen Realität. Operative Inseln müssen durch übergreifende Prozesse und Verantwortlichkeiten abgelöst werden.

Quelle: Götz, F.G., Glatz, H.; Organisation gestalten, Weinheim und Basel 1998, S.148

I. Einführung


An die Stelle funktionenorientierter Abteilungen treten abteilungsübergreifende Prozesse.

F+E Produktion Marketing

Schlüsselprozess

Schlüsselprozess

= Schnittstellen-probleme

Vergangenheit:Funktionsdominanz

Gegenwart:Dominanz der Schlüsselprozesse

I. Einführung

Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 10 -Quelle: Strohhecker & Gerberich 2002

Ein Prozess ist ein Bündel von Aktivitäten, die für den Kunden letztlich einen Wert erzeugen (sollen).

II. Grundlagen


Für Analyse und Optimierung von Prozessen ist es sinnvoll, diese im Rahmen einer Prozesshierarchie zu ordnen.

Quelle: Strohhecker & Gerberich 2002

II. Grundlagen


Bei der Prozess-Strukturierung wird häufig die Forderung gestellt, Teilprozesse so abzugrenzen, dass sie vollständig innerhalb einer Kostenstelle ablaufen. Eine derartige Berücksichtigung der Kostenstellenstruktur erleichtert wesentlich die praktische Umsetzung.


II. Grundlagen


Säulen des Prozessmanagements sind Kundenorientierung, ablaufbezogenes undabteilungsübergreifendes Denken sowie Mitarbeiterbefähigung / -ermächtigung. Veränderungsbereitschaft ist das Fundament.

Veränderungsbereitschaft

II. Grundlagen

Prozessorientiertes Unternehmen


1. Identifikation der Geschäftsprozesse im Unternehmen

2. Messung der Prozessleistung

3. Analyse und Verbesserung der (Schlüssel-) Prozesse

4. Anpassung von Organisation und Strukturen

5. Verankerung des Prozessdenkens in den Köpfen aller Mitarbeiter

6. Kontinuierliche Analyse und Verbesserung der Prozesse(laufendes Prozessmanagement)

Ein prozessorientiertes Unternehmen zu werden, braucht Zeit und ist selbst ein Prozess. Die 6 Schritte zu einem prozessorientierten Unternehmen sind:

Quelle: hier und ff. in Anlehnung an Strohhecker & Gerberich 2002

III. Vorgehensweise


1. Schritt: Identifikation der Geschäftsprozesse im Unternehmen.

Prozesse brauchen Namen!

Jeder Mensch hat einen Namen. So kann man ihn identifizieren und sich umihn kümmern. Auch jeder Prozess braucht einen Namen.

III. Vorgehensweise

Prozesse sind zu messen!

Prozessmanagement ist ergebnisorientiert. Es bedarf eines Maßstabes, um das Prozessergebnis auch feststellen zu können. Das ist nicht immer ganz einfach, aber unerläßlich.

2. Schritt: Messung der Prozessleistung.


Prozesse analysieren und optimieren!

Identifizierte Prozesse, deren Ergebnis sich messen lässt, sind auf Verbesserungenabzuklopfen und umzugestalten, wenn sich Optimierungsmöglichkeitenergeben.

3. Schritt: Analyse und Verbesserung der (Schlüssel-) Prozesse.

III. Vorgehensweise

Prozessorientierte Organisation!

Neue oder optimierte Prozesse und alte Strukturen harmonieren selten. Prozessorientierung heißt deshalb auch, die Organisation der Unternehmen zuverändern. Traditionelle Abteilungsgrenzen und Hierarchien stehen dem oft im Wege. Das prozesszentrierte Unternehmen braucht in letzter Konsequenzauch eine prozessorientierte Organisation.

4. Schritt: Anpassung von Organisation und Strukturen.


Prozessorientiertes Denken!In einem prozessorientierten Unternehmen kennen (und akzeptieren) alle Mitarbeiter die wesentlichen Unternehmensprozesse. Das Bewusstsein und die Denkweise der Mitarbeiter müssen sich hierzu oft ändern. Prozessarbeit erfordertden Blick über den Tellerrand und erfordert, die nachgelagerten Stellen alsKunden zu sehen.

5. Schritt: Verankerung des Prozessdenkens in den Köpfen aller Mitarbeiter.

III. Vorgehensweise

Prozessmanagement!Der letzte Schritt hin zu einem dauerhaft prozesszentrierten Unternehmenbesteht in der Etablierung eines kontinuierlichen Prozessmanagements. Ein Unternehmen muss seinen Blick permanent auf seine Prozesse richten, diese planen, gestalten und kontrollieren, um so die fortwährende Anpassung an sich ändernde Anforderungen sicherzustellen.

6. Schritt: Kontinuierliche Analyse und Verbesserung der Prozesse (laufendes Prozessmanagement)


Die Optimierung von Geschäftsprozessen erfolgt (idealer Weise) nicht isoliert oder sequentiell, sondern möglichst simultan.

PersonalPersonalMaschinen,

Anlagen,Material

Maschinen,Anlagen,Material

InformationenInformationen Informations-technik

Informations-technik

GeschäftsprozeßInput Output

ProdukteProdukteVertriebswege

Markt-segmente

VertriebswegeMarkt-

segmenteFührungs-

organisationFührungs-

organisationFinanzenREWE

FinanzenREWE

III. Vorgehensweise

Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 19 -Quelle: in Anlehnung an Strohhecker & Gerberich 2002

Wesentliche Ziele der Prozessoptimierung sind richtige Qualität, kurze Zeit und angemessene Kosten.

III. Vorgehensweise

Prozessziele


III. Vorgehensweise

„structure follows strategy“

Aus ...

Die Gestaltung der Strukturorganisation des Unternehmens steht am Ende des Optimierungsprozesses!

wird ...

„structure follows process follows strategy“

Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 21 -Quelle: in Anlehnung an Osterloh & Frost 2000, S.19

Fallbeispiel: Kreditabwicklung bei der Manhatten Bank (IST).

KundeKunde Kundenberater„an der Front“

Kundenberater„an der Front“

telefonische Übermittlung desKreditbegehrens in das „Back-Office“

telefonische Übermittlung desKreditbegehrens in das „Back-Office“

Überprüfung der Kreditwürdigkeit

Überprüfung der Kreditwürdigkeit

Kredit-konditionierung

Kredit-konditionierung

VertragsbedingungenVertragsbedingungentelefonische Übermittlung des

genehmigten Kreditbegehrens an denKundenberater „an der Front“

telefonische Übermittlung desgenehmigten Kreditbegehrens an den

Kundenberater „an der Front“

III. Vorgehensweise


Strategy: Kundenorientierung und –bindung erhöhenProcess: ein Schlüsselprozess Kreditabwicklung, der schneller, kostengünstiger und besser wird

CASE - WorkerCASE - Worker

telefonischeÜbermittlung des

genehmigtenKreditbegehrens und Auszahlung



III. Vorgehensweise

Soll 1

Experten

Kunde


CASE - TeamCASE - Team

Überprüfungder

Kreditwürdigkeit

Überprüfungder

KreditwürdigkeitKredit-

konditionenKredit-

konditionenVertrags-

bedingungenVertrags-

bedingungen

III. Vorgehensweise


Soll 2





Kunde


III. Vorgehensweise


Soll 3

Kunde


- 30 %5584Summe

8

5

10

5

27

10

14

18

10

32

1. Angebotsbearbeitung

2. Auftragsannahme

3. Fertigungsplanungund Steuerung /Dispo

4. Beschaffung

5. Herstellung

SOLLIST

Personalaufwand in MannjahrenTeilprozesse

Einsparungspotentiale von ca. 10 – 30 % bei der Prozessoptimierung in der Praxis möglich.

0 10 20 30 40

III. Vorgehensweise

Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 26 -Quelle: Osterloh & Frost 2000, S.99

Die Konsequenz der Grundideen des Business Reengineering ist eine neue Organisationsform von Unternehmen – die Prozeßorganisation. Sie hat drei zentrale Elemente: die Identifikation strategisch relevanter Kenprozesse, die Bestimmung eigenständiger Supportprozesse und die Bildung von Zentralabteilungen/funktionalen Schulen.

InputInput TransformationTransformation OutputOutput

FinanzenFinanzen

RechtRecht

InternesREWE

InternesREWE

MarketingMarketing

Kernprozeß IVariante IVariante IIVariante III

Kernprozeß II Variante IVariante II

Support - Prozeß

Support - Prozeß

Lieferanten(Beschaffungsmarkt)Kundenbedürfnisse

erfüllteKunden-

wünsche

(Absatzmarkt)

III. Vorgehensweise


Die Felder der vierdimensionalen Prozessdarstellung

Zur Erfassung und Dokumentation der Istprozesse kann folgendes Schema verwendet werden.


IV. Dokumentation


1. Was wird in dem Prozess gemacht und warum ist es notwendig?

2. Wo wird er Prozessschritt durchgeführt? Welche Stelle/Person ist an der Durchführung beteiligt?

3. Womit wird dieser Prozessschritt durchgeführt? Geschieht das manuell? Gibt es ein System, das die Arbeit macht? Welche Werkzeuge oder Hilfsmittel stehen zur Verfügung?

4. Wie schnell, wie teuer und wie gut wird dieser Prozessschritt durchgeführt? Wie lässt sich das Ergebnis messen?


Mit vier Fragen können die allgemeinen Merkmale jedes Prozesses identifiziert werden.

IV. Dokumentation


Zur Darstellung kann auf die üblichen Flussdiagrammsymbole zurückgegriffen werden. Die wichtigsten sind:

IV. Dokumentation


Ein Praxisbeispiel zum Prozessablauf bei der Auftragsabwicklung zeigt die folgende Grafik (1).

IV. Dokumentation


Ein Praxisbeispiel zum Prozessablauf bei der Auftragsabwicklung zeigt die folgende Grafik (2).

IV. Dokumentation


Effektive Prozesse sind kundenorientierte Prozesse, bei denen es keine Abweichungengibt zwischen dem, was der Kunde wünscht, und dem, was er bekommt.

V. Erfolgsfaktoren

Ergebnis Kundenwunsch


Effiziente Prozesse zeichnen sich durch ein gutes Verhältnis von Prozessinput zu Prozessoutput aus. Je weniger Arbeitszeit, Einsatzstoffe, Materialien, Betriebsmittel und letztlich Kosten anfallen, um ein bestimmtes, durch den Kunden vorgegebenes Ergebnis zu erreichen, desto besser, desto effizienter ist ein Prozess.

V. Erfolgsfaktoren

ErgebnisEinsatz

Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 34 -Quelle: Horvath , Kunden und Prozesse im Fokus, 1994, S.3

Grundmuster der und Empfehlung für die Vorgehensweise bei der Prozessoptimierung sind:

7. Fremdsteuerung wird in hohem Maße durch Selbststeuerung ersetzt.

6. Die Pareto-Formel dominiert.

5. Die geltende Arbeitsteilung wird rückgängig gemacht.

4. Bisherige Grundprämissen des Geschäftes werden – sofern dies noch nicht der Fall war – explizit formuliert und kritisch in Frage gestellt.

3. Häufig erfolgt das Reengineering zunächst um einzelne Hauptprozesse herum und nicht als Totalprojekt.

2. Die Organisation wird um die kundenorientierten Hauptprozesse des Unternehmens herum prozessorientiert neugestaltet.

1. Reengineering wird vom TOP-Management angestoßen und vorangetrieben.

V. Erfolgsfaktoren


Unternehmensleitung steht nicht rückhaltlos hinter dem Projekt

Projekt ist nicht „markt- und kundengetrieben“

schlechtes Projektmanagement

Mangelnde Information / Kommunikation lassen Missverständnisse und

Ängste aufkommen

Teile der Mitarbeiter und Führungskräfte sperren sich gegen

Veränderungen und / oder bekämpfen sie aktiv

Kein visionärer, ganzheitlicher Reorganisationsansatz, nur Konzentration

auf Einzelbereiche; zu bescheidene Zielsetzungen

V. Erfolgsfaktoren

Gründe für Misserfolg sind erfahrungsgemäß vor allem:


I. Einführung

Financial Times Deutschland24. April 2003, S.25

„Jeder Prozeßlässt sich verbessern“(Christine Licci, Vorstandsvorsitzende Citybank)

Wo gibt es bei mir

Ansatzpunkte ?

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