présentation site -DUMM-150624

Directeur et médecin coordonnateur: « faire

ensemble » face aux enjeux de demain …

Pour anticiper, accompagner, et ajuster durablement le service rendu aux usagers

Christophe PASCAL

Directeur de l’IFROSS

SOMMAIRE

Décoder(le(futur(:(quelle(prospec1ve(dans(un(environnement(turbulent(?(

Jean%Pierre%Claveranne,%Professeur%des%Universités,%Président%du%

CREAI%Rhône%Alpes%

%

Le(médecin(coordonnateur(en(EHPAD(:(le(management(médical(en(actes(aujourd’hui(et(demain((

Docteur%Catherine%Alvan,%directeur%médical%groupe%ACPPA%

Docteur%Chris@ne%Morel,%directeur%médical%réseau%OMERIS%

%

Le(médecin(coordonnateur(en(SSR(:(la(cer1fica1on(V2014(au(service(du(management(médical(

Docteur%Joseph%Hajjar,%expert%visiteur%Haute%Autorité%de%Santé%

%

Ques1onnaire(interac1f(et(débats(avec(la(salle(

Pause(

Le(regard(du(ges1onnaire(:(les(réponses(au(service(du(projet(personnalisé(et(de(l’usager(

Éric%Garcia,%professeur%associé%IFROSS%

%

Le(regard(du(«(médecin(manager(»(:(passer(du(médical(au(management(( Docteur%Chris@ne%PasseratJBoulade,%chercheur%associée%IFROSS%

%

Ques1onnaire(interac1f(et(débats(avec(la(salle(

Réussir(ensemble(demain(:(quelles(pistes(pour(an1ciper,(accompagner(et(ajuster(durablement(le(service(rendu(aux(usagers(?(

((

Éric%Garcia,%professeur%associé%IFROSS%

Docteur%Chris@ne%PasseratJBoulade,%chercheur%associé%IFROSS%%

%

Conclusion((

3

Décoder le futur: quelle prospective dans un

environnement turbulent?

Jean Pierre CLAVERANNE Professeur des universités

Président du CREAI Rhône Alpes

Le médecin coordonnateur en EHPAD : Le management

médical en actes aujourd’hui et demain

Dr Catherine ALVAN – Directrice médicale - Groupe ACPPA Dr Christine MOREL – Directrice médicale – Réseau OMERIS

Évolution du métier……

•  Le rôle de médecin coordonnateur a été défini pour la première fois par l’arrêté du 26 avril 1999

•  Puis –  Décret n°2005-560 du 27 mai 2005, –  Le décret n° 2007-547 du 11 avril 2007 –  Le décret n° 2011-1047 du 2 septembre 2011 ont ensuite

précisé ses fonctions au nombre de treize, classés en trois catégories

•  Enfin –  La circulaire DGCS/SD3A/2012/404 du 7 décembre 2012

relative à la mise en œuvre du décret n° 2011-1047

6

Ainsi…

Temps%de%travail%défini%en%fonc@on%du%nombre%de%

places%%

=>%Toujours%<%1%ETP%

Forma@on%spécifique%:%DESC%ou%capacité%de%gériatrie%%

Ou%DU%de%MedCo%

Sous%la%responsabilité%hiérarchique%du%directeur%de%

l’EHPAD%%

«%Assure%l’encadrement%médical%de%l’équipe%

soignante%»%%

=>%13%Missions%

1(MedCo(par(EHPAD(

7

Les 13 Missions

1.%Projet%de%soins%/%PE%:%Elabore,%coordonne%et%évalue%

2.%Avis%sur%les%admissions%

3.%Commission%de%coordina@on%gériatrique%

4.%Indicateurs%GMP%/%PMP%

5.%Applica@on%des%Bonnes%Pra@ques%Gériatriques%

6.%Respect%des%BPG%pour%les%prescrip@ons%médicamenteuses%

7.%Contribu@on%à%forma@on%/%ac@ons%d’informa@on%

8.%Dossier%de%soins%type%

9.%Rapport%Annuel%d’Ac@vité%Médicale%

10.%Conven@ons%/%partenariats%

11.%Réseaux%gérontologiques%

12.%Risques%santé%publique%/%Préven@on%

13.%Prescripteur%si%urgence%ou%risques%excep@onnels%collec@fs%

8

Anima@on%de%réunions%%

Ges@on%de%projet%

Vision%ins@tu@onnelle%(stratégie,%économie,%

organisa@on…)%

Ges@on%de%risques,%analyse%bénéfices/

risques%

Benchmarking,%partenariats,%réseaux%

=>%lobbying%%

Forma@on%Communica@on%

Bonnes%Pra@ques%

Gériatriques%%

Etat%des%lieux,%plans%d’ac@ons,%indicateurs,%évalua@on%=>%Qualité%

MedCo(

9

Le paradoxe

•  Les responsables (tutelles, directeurs, etc) font « comme si » –  Comme si être manager = capacité naturelle –  Comme si nommer un médecin comme médecin

coordonnateur permet une transformation individuelle

•  Autrement dit –  « on » mise sur le management médical mais « on »

évite de s’interroger sur comment cela peut fonctionner

•  Un médecin qui reconnait ses limites est souvent dépourvu pour y pallier

10

Un métier qui demande…

1.  Des compétences médicales (expertise) 2.  Des connaissances nouvelles (gestion de

projet, démarche qualité, gestion des risques…)

3.  Des capacités managériales : le management n’est pas naturel et l’autorité du diagnostic n’est pas l’autorité du management. Une nécessité d’utiliser un management fonctionnel ou transversal et non hiérarchique

11

Les constats

•  La formation initiale des MedCo ne couvre pas l’intégralité des missions => Nécessité de formations complémentaires afin d’avoir les outils nécessaires (gestion de projet, gestion de risques…)ou autres moyens

•  Le temps de travail des MedCo dans les EHPAD, même s’il a augmenté, est souvent insuffisant pour réaliser toutes les missions

•  Une méconnaissance de ce métier par les professionnels libéraux notamment (médecins traitants), mais également par les équipes internes à l’EHPAD

12

Les constats

•  Une difficulté à trouver la place de chacun au sein du trio : directeur / cadre de soins / MedCo (notion d’encadrement médical de l’équipe soignante par le MedCo)

•  Un positionnement « épineux » : MedCo / médecins traitants pour le respect des bonnes pratiques gériatriques

13

Les besoins … demain

•  d’autres compétences que celles initialement demandées à un médecin en exercice.

•  Compétences davantage d’ordre comportemental que technique, –  se rapprochant de la diplomatie => GERER LES CONFLITS –  de la communication et de la gestion d’image : il doit faire preuve

d’autorité mais surtout donner envie à une équipe de s’associer et de travailler avec lui

–  Il doit être considéré comme un élément de référence, être consulté en amont des décisions, et influer sur ces décisions

–  Il doit aussi acquérir une posture de leader : PILOTER la légitimité professionnelle ne suffit pas

–  Il doit, par sa légitimité propre dans le poste, développer la MOTIVATION de ses collaborateurs, convaincre et rassembler autour d’un projet de soin collectif, et ce en binôme avec l’IDEC (ou cadre de soin).

•  Il y a donc un temps pour être médecin et un temps pour être manager… Les deux postures sont distinctes et pas forcément évidentes à s’approprier

14

Conclusion

•  Le métier de médecin coordonnateur innove par sa double fonction médicale et managériale. Huit à dix années d’études ne suffisent souvent pas à y pourvoir.

•  Ainsi, l’acquisition, en formation continue, d’outils et de techniques de management apparaît vitale pour trouver cette posture de manager.

•  Ces nouveaux acquis lui permettront d’exercer son autorité fonctionnelle, d’améliorer son efficacité relationnelle, sa communication et de coordonner son action vis-à-vis des autres professionnels et acteurs de la vie de l’Ehpad (familles, tutelles, etc.). A terme, cet investissement, en temps et en moyens, renforcera toute l’équipe, et bénéficiera à l’ensemble de l’Ehpad

15

Le médecin coordonnateur en SSR : la certification V2014 au service du

management médical Dr Joseph HAJJAR Expert visiteur HAS

Consultant Valence

Bilan des itérations antérieures

•  Certification totalement intégrée au sein des ES et perçue comme un réel vecteur de qualité… mais progression insuffisante de la QSS

•  Apports de la certification : acculturation, apport méthodologique, motivation

•  Critiques –  Déconnexion entre enjeux de la certification et préoccupations

quotidiennes –  Posture descendante du dispositif –  Manque d’adaptation à la taille et à l’activité de l’établissement –  Situation difficile des conditions de travail jamais évoquées –  Beaucoup d’efforts pour trop peu de résultats concrets mesurables –  Effort concentré dans le temps versus continuité de la qualité –  Superposition aux autres sollicitations similaires d’autres institutions

•  Problématique : 1/4 des médecins pas vraiment impliqués

17

Propositions

18

Enjeux de la V2014

•  Action sur les cultures hospitalières –  Management par la qualité / Approche processus par

thématique •  Démarche continue (et synchrone avec d’autres)

–  Plus personnalisée à l’ES (compte qualité) –  Inscrite dans le pilotage global de l’ES (charge de travail) –  Evaluant la réalité de la prise en charge sur le terrain (audit

processus, patient traceur) et la maturité du management de la qualité – gestion des risques

19

Principes

•  Maintien du manuel de certification dans sa version V2010 –  2 PEP supplémentaires

•  critère 18.a « Continuité et coordination de la prise en charge des patients » étendu à l’ensemble des prises en charge

•  [critère 26.b « Organisation de secteurs d’activité à risque majeur » étendu aux salles de naissance et à la radiologie interventionnelle]

20

Composantes essentielles

•  Compte qualité •  Audit de processus •  Patient-traceur

Approche par thématique

21

22

Management stratégique (HAS)

23

Politique

•  Stratégie de l’ES définie, élaborée de façon concertée dans le respect des valeurs préétablies

•  Prise en compte d’un projet managérial établissement •  Eléments du système de management

–  Règles de fonctionnement internes de l’ES définies de façon participative et connues de tous

•  Document annuel décrivant les évolutions des activités médicales et le respect du SROS

•  Suivi de la mise en œuvre du CPOM •  Liste des conventions et partenariats externes

–  Analyse en continu des activités médicales pratiquées et de l’intégration de l’ES dans l’offre de soin du territoire et de la région

–  …

24

Organisation interne

•  Pilotage –  Directeur, conseil de surveillance et directoire (conseil

d’administration) –  En associant étroitement les instances (CME, etc.) –  PV montrant réelle implication des participants au pilotage du

système de management –  Intégration des informations utiles au pilotage dans les

tableaux de bord (ES, pôle et unité)

25


•  Rôles et responsabilités –  Définis pour chaque niveau managérial (ES, pôles, unité) et

connus des professionnels •  Documents établis selon une méthodologie

–  Idem circuits de décision et délégation •  Critères d’évaluation des projets (équilibre médico-économique,

impact sur les RH, effet sur attractivité de l’ES, les équipements, la recherche)

26


•  Ressources –  Participation –  Documentation –  Formation

•  Animation de réunion •  Evolution des organisation de soins •  Conduite du changement

27


•  Interfaces –  Traitement et arbitrage par la gouvernance des difficultés

liées à des frontières de compétences entre les différents niveaux (gestion des conflits)

28

Mobilisation des équipes pour la mise en œuvre

•  Information des professionnels –  Stratégie de l’ES –  Documents clés de l’organisation et du fonctionnement

29

Management de la qualité et des risques (HAS)

30


•  Le management du secteur d’activité (médical, soignant et administratif) s’est saisi des enjeux liés au management QR en lien avec les orientations de l’ES

•  Il communique auprès de son équipe sur –  la politique générale de management de la QS –  la stratégie de développement des EPP –  les indicateurs du service et ceux à l’échelle de l’ES

•  Il développe en équipe, des plans d’actions d’amélioration de la QS en lien avec –  le programme global QGDR de l’établissement ; –  les risques spécifiques dus à leurs activités, aux types de

parcours des patients, aux populations –  les attentes des usagers –  les procédures de gestion de crise

31


•  Le management –  assure le suivi des actions d’amélioration de son secteur –  évalue l’impact sur l’amélioration de ses résultats –  évalue le niveau d’adhésion des équipes aux démarches

d’amélioration dont les EPP –  s’assure de la conformité des pratiques aux dispositions

prévues (respect des procédures, protocoles, consignes et autres mesures…)

–  …

32

Adéquation avec le rôle de médecin coordonnateur

•  La coordination, un maître mot « Plus que toute autre spécialité, et du fait même de la polyvalence des savoir-faire qu’ils concentrent, les SSR s’articulent autour d’un pivot : le médecin coordinateur. Les rôles multiples qui sont les siens le mènent aux côtés du patient à chaque phase de sa prise en charge dans l’établissement ».

33

•  Nous sommes à votre écoute…..

–  Débat avec la salle –  Questionnaire interactif

34

Questionnaire :

LES ENJEUX

Êtes-vous médecin exerçant des fonctions de coordination ?

1 - Oui

2 - Non

36

A quels enjeux votre établissement doit-il répondre au cours des 3 prochaines

années ? (3 réponses possibles) A - Formaliser le projet d'établissement B - Organiser des partenariats en filière de soins C - Négocier un CPOM, une convention tripartite, un contrat

de MIG ou autre élément de tarification D - Faire face à une restructuration de l’offre (augmentation

de l’activité, nouvelle activité ou abandon d’une activité…)

E - Satisfaire à une évaluation interne, externe ou certification F - Faire face à un contentieux

37

A quels enjeux votre département médical doit-il répondre au cours des 3

prochaines années ? (3 réponses possibles)

A - Analyser les risques B - Hiérarchiser les risques C - Evaluer les pratiques professionnelles D - Analyser un événement indésirable E - Décliner un processus de soins F - Formaliser le projet d'établissement

38

Selon vous, quels sont les 3 leviers indispensables pour un meilleur accompagnement de l’usager ?

A - Analyser les risques B - Hiérarchiser les risques C - Evaluer les pratiques professionnelles D - Analyser un événement indésirable E - Décliner un processus de soins

39

Le regard du gestionnaire: les réponses au service du projet

personnalisé de l’usager

Eric GARCIA Professeur associé IFROSS

41

Au delà de la contrainte légale…

•  Eviter les pièges des stratégies de droit divin!

Les balises du projet stratégique : penser territoire

•  Répondre aux besoins de l’usager en tous points du territoire de santé à partir de 3 engagements

42

43

Le système de management L’animation, l’organisation et la gestion de l’établissement

•  La cohérence du système management

•  La vision partagée

44

La cartographie des processus

•  Processus de pilotage

•  Processus deréalisation

•  Processus support

Les impacts au plan du pilotage des établissements

•  La cohérence et la cohésion au cœur du projet

45

Le regard du « médecin manager » : passer du médical au

management

Docteur Christine Passerat-Boulade, chercheur associée IFROSS

Du médical au management : « médecin manager »

•  Voir le monde comme un médecin

•  Voir le monde comme un manager

•  Quelles passerelles d’un monde à l’autre….

47

•  Des passerelles ….

•  ….Vers les pistes pour anticiper, accompagner, ajuster durablement le service rendu aux usagers.

48

•  Nous sommes à votre écoute…..

–  Débat avec la salle –  Questionnaire interactif

49

Questionnaire :

LES SAVOIR FAIRE


1 - Oui

2 - Non

51

A votre avis, quelles sont les principales techniques pour bâtir un projet

médical ? (3 réponses possibles)

A - Savoir réaliser une analyse de besoins

B - Savoir lire le SROS PRS

C - Savoir mettre en place une gestion de projet efficace

D - Savoir animer une réunion

E - Savoir organiser un partenariat en filière de soins

52

A votre avis, quelles sont les compétences nécessaires pour

communiquer efficacement avec la direction ? (3 réponses possibles)

A - Savoir bâtir un tableau de bord de l’activité et/ou des indicateurs clefs de gestion des soins

B - Savoir gérer les risques liés aux soins C - Savoir hiérarchiser les priorités D - Savoir rendre compte du suivi des projets E - Savoir structurer la contribution au comité de direction F - Savoir optimiser la tarification à l’activité (PMSI, PMP…)

53

A votre avis, quelles compétences sont des leviers pour assurer une

coordination médicale et paramédicale efficace ? (3 réponses possibles)

A - Savoir communiquer sur le projet médical B - Savoir gérer les conflits avec les intervenants

médicaux et paramédicaux salariés ou libéraux C - Savoir animer un staff, une réunion d’équipe D - Savoir convaincre E - Apporter des outils et méthodes de travail F - Connaître les activités des différents intervenants

54

A votre avis, quels points doivent être maîtrisés pour décliner un projet

individuel personnalisé (de santé, de soins, d’accompagnement) ? (3 réponses

possibles) A - Décliner dans le projet individuel les éléments du projet

d’établissement, du projet médical B - Réaliser une analyse des besoins de l’usager C - Réaliser une analyse bénéfice risque au service de l’usager D - Utiliser les items de la tarification à l’activité au service du

projet individualisé E - Développer une écoute attentive

55

Réussir ensemble demain: quelles pistes pour anticiper, accompagner

et ajuster durablement le service rendu aux usagers?

Dr Christine PASSERAT-BOULADE, chercheur associé IFROSS

Eric GARCIA, professeur associé IFROSS

Sommaire

•  Partons des questions….

•  Confrontons nos avis…..

•  Identifions les passerelles….

•  Les pistes de réflexion

57

Partons des questions….

•  Comment concevoir, piloter et conduire un projet médical en lien avec le projet d’établissement ?

•  Comment organiser un partenariat efficace en filière de soins ?

•  Quels sont les échanges à activer entre le pôle médical et la direction ?

•  Comment clarifier le périmètre de responsabilité juridique lié à la fonction de médecin coordonnateur ?

•  Comment gérer les relations avec les intervenants médicaux et paramédicaux salariés ou libéraux dans le respect des principes juridiques liés aux

différents modes d’exercice ?

•  Comment décliner un projet personnalisé pour l’usager en lien avec le projet d’établissement ?

•  Comment optimiser la tarification à l’activité au service de l’accompagnement de l’usager ?

•  Comment utiliser la démarche qualité gestion des risques au service de l’accompagnement de l’usager ?

•  …

58

Confrontons nos avis ….

•  Résultats des questionnaires interactifs

59

Réponses :

LES ENJEUX


73%%

27%%

Non%

Oui%

A quels enjeux votre établissement doit-il répondre au cours des 3

prochaines années ?

31%%

16%%13%%

12%%

24%%

4%%

Formaliser%le%projet%d'établissement%

Organiser%des%partenariats%en%filière%de%

soins%

Négocier%un%CPOM,%une%conven@on%

tripar@te,%un%contrat%de%MIG%ou%autre%

élément%de%tarifica@on%Faire%face%à%une%restructura@on%de%l’offre%

(augmenta@on%de%l’ac@vité,%nouvelle%

ac@vité%ou%abandon%d’une%ac@vité…)%Sa@sfaire%à%une%évalua@on%interne,%externe%

ou%cer@fica@on%

Faire%face%à%un%conten@eux%

A quels enjeux votre département médical doit-il répondre au cours des

3 prochaines années ?

28%

15% 39%

18% Elaborer le projet médical

Optimiser la tarification à l’activité

Participer à une filière de soins efficace

Construire une filière de soins efficace

Selon vous, quels sont les 3 leviers indispensables pour un meilleur accompagnement de l’usager ?

20%%

12%%

27%%

17%%

24%%

Analyser%les%risques%

Hiérarchiser%les%risques%%%

Evaluer%les%pra@ques%

professionnelles%%%

Analyser%un%événement%

indésirable%

Décliner%un%processus%

de%soins%

Réponses :

LES SAVOIR FAIRE


74%%

26%%

Non%

Oui%

A votre avis, quelles sont les principales techniques pour bâtir un projet

médical ?

30%%

6%%

29%%

18%%

17%%

Réaliser%une%analyse%de%

besoins%

Lire%le%SROS%PRS%

Meqre%en%place%une%ges@on%

de%projet%efficace%

Animer%une%réunion%

Organiser%un%partenariat%en%

filière%de%soins%

A votre avis, quelles sont les compétences nécessaires pour

communiquer efficacement avec la direction ?

17%%

9%%

28%%

28%%

11%%7%%

Savoir%bâ@r%un%tableau%de%bord%de%l’ac@vité%

et/ou%des%indicateurs%clefs%de%ges@on%des%

soins%Savoir%gérer%les%risques%liés%aux%soins%

Savoir%hiérarchiser%les%priorités%

Savoir%rendre%compte%du%suivi%des%projets%

Savoir%structurer%la%contribu@on%au%comité%

de%direc@on%

Savoir%op@miser%la%tarifica@on%à%l’ac@vité%

(PMSI,%PMP…)%

A votre avis, quelles compétences sont des leviers pour assurer une coordination médicale et paramédicale efficace ?

19%%

25%%

16%%

8%%

15%%

17%%

Savoir%communiquer%sur%le%projet%médical%

Savoir%gérer%les%conflits%avec%les%

intervenants%médicaux%et%paramédicaux%

salariés%ou%libéraux%Savoir%animer%un%staff,%une%réunion%

d’équipe%

Savoir%convaincre%

Apporter%des%ou@ls%et%méthodes%de%travail%

Connaître%les%ac@vités%des%différents%

intervenants%

Identifions les passerelles…

Le médecin coordonnateur est un équilibriste, un funambule ….

Appren1ssage((Ou1ls(Méthode(

70

Les pistes de réflexion

Apporter( aux(médecins( coordonnateurs( les( connaissances( techniques(et(les(compétences(en(management(leur(permeRant(de(meRre(en(œuvre(les(exigences(réglementaires(de(leur(fonc1on((

PermeRre(aux(médecins(de(s’approprier( les(concepts(et( les(ou1ls(de(la(démarche( qualité( et( de( la( ges1on( des( risques( ins1tu1onnels( et(individuels(((

PermeRre(aux(médecins(de(meRre(leur(expérience(mé1er(au(service(du(«(faire(ensemble(»(et(du(pilotage(de(projet((

Donner( aux( médecins( des( clefs( de( communica1on( pour( échanger(sereinement(et(efficacement(avec(la(direc1on(

Acqu

érir(de

s(com

pétences(com

plém

entaire

s(à(la(te

chniqu

e(mé1

er(((

((

71

•  CONCLUSION PAR CHRISTOPHE PASCAL

72

Diplôme Universitaire management médical et gestion

des risques en établissements sanitaires et médico sociaux

Dr Christine PASSERAT-BOULADE, chercheur associé

Eric GARCIA, professeur associé

•  Difficulté(de(posi1onnement(du(médecin(coordonnateur(dans(les(structures(sanitaires(et(médicosociales(

•  Difficulté(d’intégra1on(managériale(de(la(démarche(qualité(ges1on(des(risques(par(les(médecins(et(soignants(((

constat(

•  Comment(aider(les(médecins(coordonnateurs(à(se(posi1onner(dans(les(structures(et(à(u1liser(la(démarche(qualité(et(ges1on(des(risques(comme(un(levier(managérial(de(supervision(des(équipes(soignantes?(

probléma1que(

Fondement de la création du DU

74

Les enjeux

Sous l’effet des contraintes financières et réglementaires de plus en plus fortes les établissements sanitaires et médicosociaux doivent relever de nouveaux défis. Les exigences de performance en termes financiers, de qualité des soins et de l’accompagnement, de satisfaction de toutes les parties prenantes obligent tous les acteurs à se mobiliser. La maitrise de ces exigences nécessite des compétences élargies en management, gestion de projet, qualité et gestion des risques. Les médecins exerçant des missions de coordination deviennent un pivot de la gestion de ce changement.

75

Apporter( aux(médecins( coordonnateurs( les( connaissances( techniques(et(les(compétences(en(management(leur(permeRant(de(meRre(en(œuvre(les(exigences(réglementaires(de(leur(fonc1on((

PermeRre(aux(médecins(de(s’approprier( les(concepts(et( les(ou1ls(de(la(démarche( qualité( et( de( la( ges1on( des( risques( ins1tu1onnels( et(individuels(((

PermeRre(aux(médecins(de(meRre(leur(expérience(mé1er(au(service(du(«(faire(ensemble(»(et(du(pilotage(de(projet((

Donner( aux( médecins( des( clefs( de( communica1on( pour( échanger(sereinement(et(efficacement(avec(la(direc1on(

Des objectifs forts

76

• DU:(2000(euros(• MODULE:(500(euros(

• Locaux(de(l’IFROSS((• Université(Jean(Moulin(Lyon(3(

• Examen(du(dossier(de(candidature((qui(comprend(la(fiche(d’inscrip1on,(une(leRre(de(mo1va1on,(un(CV(et(la(photocopie(des(diplômes(((

• Entre1en(avec(un(jury(composé(de(professionnels(et(d’enseignants((

• Forma1on(accessible(uniquement(en(forma1on(con1nue(

• Médecin(exerçant(des(missions(de(coordina1on(dans((les(structures(sanitaires(et(médicosociales((

Public(concerné(

Condi1ons(d’admission((

Coût(Lieu(

MODALITÉS D’ORGANISATION 1/2

77

Architecture(de(la(forma1on(:(

7%modules%de%3%jours%%

Mardi,%mercredi,%jeudi%

Année%civile%sur%1%ou%2%ans%

Ou%par%module%%%%

Evalua1on(des(études((

Contrôle%con@nu%des%connaissances%%

Travaux%des%candidats%%

En%séance%de%groupe%à%la%fin%de%chaque%module%%%%

Principes%pédagogiques%

Concepts%

Méthodes%

Ou@ls%

Etudes%de%cas%

Retour%d’expérience%%

MODALITÉS D’ORGANISATION 2/2

78

PROGRAMME

Axe(1(:(du(diagnos1c(de(l’environnement(au(management(médical!

UE%1! L’encadrement%juridique%et%l’analyse%stratégique%des%secteurs%sanitaires%et%

médico%sociaux!

Axe(2(:(management(médical(au(pluriel(!UE%2! Conduite%de%projet%!

UE%3! Management%des%processus%et%analyse%de%risques%au%service%du%parcours%de%

l’usager!

Axe(3(:(management(médical(au(singulier!UE%4! La%décision%médicale%au%sein%du%projet%de%soins!

Axe(4(:(l’évalua1on(médicale(!UE%5! L’évalua@on%médicale%et%la%coordina@on%pluridisciplinaire!

UE%6! L’évalua@on%des%pra@ques%professionnelles!

UE%7! Droit%et%éthique!

79

MERCI DE VOTRE ATTENTION

80