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UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

PROYECTO FIN DE CARRERA

IMPLANTACIÓN DE UNA EMPRESA DE

KARTING: VIABILIDAD Y

EXPLOTACIÓN

JOSÉ MANUEL VILAR GUERRERO

MADRID, Junio de 2005

INDICE

Capítulo Página

1. -OBJETIVOS DEL PROYECTO……………………………………..………..3 1.1. -Finalidad.........................................................................................................4 1.2. -Propósito del plan y resumen ejecutivo……………………………………..4 1.3. -Localización…………………………………………………………………9 1.4. -Dimensión………………………………………………………………….10

2. -ESTUDIO DE MERCADO………………………………………...………….11

2.1. -Análisis de la demanda y evolución del mercado.........................................12 2.2. -Análisis de mercado………………………………………………………..12

2.2.1. -Cifras de población.............................................................................18 2.2.2. -Renta dedicada al ocio………………………………………………20 2.2.3. -El mercado español del karting..........................................................21

2.3. -Análisis de la demanda……………………………………………………..41 2.4. -Análisis de la competencia………………………………………………....42

2.4.1. -Análisis externo: Competencia………….………………..................42 2.4.2. -Análisis interno…..………………………………………….............44

2.5. -Análisis de la empresa.……………………………………………………..52 2.5.1. -Organigrama directivo………………….…………………………...54

2.6. -Estrategias de desarrollo y marketing……………………………………....56 2.6.1 -Promoción y publicidad…………………………………………….....60

2.7. -Claves del éxito del negocio………………………………………………...65 2.7.1. -Análisis D.A.F.O...................................................................................65 2.7.2. -Proceso de evolución del producto………………………………..…..67 2.7.3. –Estudios de los requerimientos principales………………………..….68

2.8.-Estudio de localización………………………………………………………69 2.8.1. -Factores de producción…………………………………….………….69 2.8.2. -Localización de las materias primas……………………………..……69 2.8.3. -Mano de obra y entorno social..............................................................69

2.8.3.1. -Análisis de la situación actual………………………….……69 2.8.3.2. -Aspectos demográficos……………………………………...71

2.8.4. -Terreno…………………………….……….………………………….76 2.8.4.1. -Tamaño……………………………………………...............76 2.8.4.2. -Calidad del terreno, topografía y orientación……………….78 2.8.4.3. -Precio………………………………………………………..81

2.8.5. -Transporte y vías de acceso…….…………………………………..…81

3. -MARCO LEGAL………………………………………………………..……..83 3.1. -Ayudas y subvenciones……………………………………………………..84

3.1.1. -Fondos ICO………………………………………………………….84

Implantación de una empresa de Karting: viabilidad y explotación

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3.1.2. -Subvención global FEDER………………………………………… 85 3.1.2.1.-Estructura FEDER…………………………………………….....86

3.1.3. -Fondos Racing For Spain……………………………………...……...89

4. -ESTUDIO DEL PROCESO……………………………………………………90 4.1. -Descripción del proceso……………………………………………………. 90 4.2. -Descripción de la maquinaria……………………………………………….93

4.2.1. -Karts…………………………………………………………………93 4.2.2. -Medidas de seguridad………………………………………………..96 4.2.3. -Medidas de control………………………………………..……..…100

4.3. -Mano de obra……………………………………………………………….102

5. -DISTRIBUCIÓN EN PLANTA………………………………………………103 5.1. -Necesidades de espacio…………………………………………………….104 5.2. -Metodología del lay-out……………………………………………………106 5.3. -Alternativas posibles……………………………………………………….108 5.4. -Análisis multicriterio……………………………………………………….111

6. -INGENIERÍA DE OBRA………………………………………………………114

6.1. -Memoria……………………………………………………………………. 115 6.1.1. -Memoria de la parcela………………………………………………. 115

6.1.1.1.-Cumplimiento de la normativa………………..……………….....115 6.1.1.2.-Memoria descriptiva y constructiva del volumen………………...123

6.1.2. -Edificación……………………………………………………………124 6.1.2.1.-Instalaciones……………………………………………………...127 6.1.2.2.-Montaje…………………………………………………………...127 6.1.2.3.-Puesta en marcha…………………………………………………128

6.2. -Elementos del presupuesto estimativo………………………………………130

7. -EVALUACIÓN ECONÓMICA………………………………………..…….…139 7.1. -Costes del proyecto…………………………………………………………..140

7.1.1. -Coste de explotación………………………………………………..…143 7.1.2. -Coste de funcionamiento……………………………………………....143

7.2. -Beneficios que se pretenden conseguir……………………………………….144 7.2.1. -Cash-Flow………………………………………………………….….144

7.2.2. -Rotación de capital…………………………………………………….146 7.3. -Amortizaciones previstas….……………………………………………...….146

7.4. -Viabilidad del proyecto.....................................................................................147

8. -FINANCIACIÓN DEL PROYECTO…………………………………………..150

9. -CONCLUSIONES.................................................................................................155

Implantación de una empresa de Karting: viabilidad y explotación 2

1. - OBJETIVOS DEL PROYECTO


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1.1. - FINALIDAD El presente proyecto tiene como finalidad el estudio de la posible implantación

de una pista de Karting en la localidad Segoviana de Fresno de la Fuente. La empresa que

nos ha encargado el proyecto es Centro de Ocio Luis Miguel. Esta empresa fue fundada a

mediados de los años 90 y en la actualidad es una de las empresas de ocio con mejores

perspectivas de futuro de España.

La empresa nos ha hecho constar su interés en la ampliación de su oferta de ocio, a

un precio acorde con los de mercado y con la elaboración de un producto que cumpla los

más altos cánones de calidad.

En la primera parte de nuestro proyecto analizaremos el estado actual del mercado

del Karting y de su demanda. Pasaremos después por un estudio pormenorizado de la

localización, terreno, mano de obra y tecnología mas apropiada para la instalación del

proyecto. Se pondrá especial énfasis en la distribución en planta óptima, para finalmente

facilitar una evaluación económica y un estudio de la viabilidad económica que supondría

la implantación de dicho proyecto.

1.2. – PROPÓSITO DEL PLAN Y RESUMEN EJECUTIVO El ritmo de vida en las ciudades es, cada vez, más rápido y ocupado; este hecho es

una de las principales causas del estrés. Debido a esto, actualmente estamos viviendo un

auge de los negocios dedicados al ocio, tiempo libre, etc. Los potenciales clientes de

actividades de recreo tienen cada vez más, la intención de participar de forma activa en el

desarrollo de la actividad, lo que contribuye al fomento de las propuestas del turismo de

aventura, deportivo, rural y ecológico. Además, se observa como la influencia de las

actuales circunstancias, con deportistas españoles en lo más alto del ranking mundial de


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pilotos de fórmula uno, motociclismo y ciclismo entre otros, crea una demanda cada vez

más ávida de dichos productos.

Viendo el panorama actual, se decidió crear esta empresa. No obstante esta creación

no surge para satisfacer una moda que pudiese resultar pasajera, sino que la intención es

ubicar las instalaciones en un paraje cercano a Madrid, rodeado de un ambiente de corte

campestre. Este último hecho constituye otro de los principales motivos de la creación de

este proyecto empresarial, debido al auge en los últimos 20 años del llamado turismo rural,

y que según estimaciones va a seguir en constante crecimiento hasta equipararse con el

conocido como turismo de costa. De tal modo, se estará uniendo lo mejor de varios

mundos: de una parte se ofrece deporte de aventura, y de otra un ambiente incomparable

donde poder descansar, tras una vida ajetreada en la gran ciudad.

La ubicación de las instalaciones no es fruto de la casualidad, ya que es de esta

comarca de donde proceden las raíces familiares del propietario, y considera importante

promover el desarrollo y la riqueza de la tierra en la que vivieron sus antepasados. Aparte

de este motivo sentimental, la comarca está situada a muy pocos kilómetros de la gran urbe

que representa Madrid, con una demanda potencial que es capaz de digerir cualquier tipo de

actividad. Se encuentra a unos 120 Km. del centro de la capital, con unas vías de

comunicación inmejorables, como es la nacional uno (N-I). Pero no sólo se trata de una

demarcación cercana a Madrid, sino que por su situación estratégica, nos encontramos con

unas vías de comunicación privilegiadas también para otras provincias, como pueden ser

Soria, Burgos, Ávila, Salamanca y Zaragoza; provincias, que debido a sus condiciones

poblacionales, también pueden constituir un gran mercado para el desarrollo de las

actividades que se plantean llevar a cabo.

El conjunto de actividades que se van a realizar deben abarcar todos los ámbitos y

componentes familiares posibles. Así, se han de crear actividades adaptadas tanto a los

adultos como hacia los niños, específicamente hacia mujeres y hacia hombres. Y es aquí


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donde radica el éxito de la propuesta, que se sea capaz de crear un lugar donde toda la

familia se ponga de acuerdo para ir a pasar un día de alegre descanso, o que sirva para

tomarse esas vacaciones en el ambiente rural durante el fin de semana.

Las familias, si bien es un mercado importante, no se considera el único accesible

para esta iniciativa empresarial. Muchas empresas realizan cursos de formación apartados

de lo que es el ambiente normal de realización de sus actividades laborales. Es habitual que

las empresas trasladen a sus directivos durante unos días, a un lugar tranquilo pero al

mismo tiempo atractivo, para formarles. En esta línea, se está notando, cada vez más, la

realización de actividades complementarias a estos cursos de formación, con objeto de

eliminar el estrés de los ejecutivos y para fomentar la colaboración entre estos. Es en este

mercado donde queremos centrarnos para complementar nuestra futura oferta, realizando el

objetivo empresarial que nos planteamos. Nuestro objetivo es crear unas instalaciones

apropiadas para que las empresas puedan realizar dichos cursos de formación. Uno de los

complementos principales de estas instalaciones es nuestra oferta de ocio, el Karting.

El complejo dispone de una casa rural (propiedad de la empresa) para alojamiento.

En un futuro, otro de los objetivos perseguidos será concertar con empresas del mismo

sector empresarial la realización de pequeños campeonatos, los cuales fomenten la

competitividad entre las empresas, para luego ser trasladada al ámbito empresarial,

consiguiendo la mejora de la empresa como tal, pero también de la sociedad, por los

beneficios que trae consigo la competencia empresarial.

Con todo esto se estará ofreciendo una oferta de las más completas que se pueden

encontrar actualmente en instalaciones de esta índole en todo el país. La previa posesión

por parte de la empresa de actividades de ocio, como es el turismo rural (alojamiento, rutas,

actividades al aire libre, y gastronomía) crean un valor añadido a este proyecto de

implantación de un Karting. De hecho, es difícil encontrar una oferta parecida a la

mostrada, tanto en tipo de instalaciones, como en cantidad de actividades disponibles.


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Desde un punto de vista económico, este proyecto se establece como una iniciativa

especialmente firme, con miras a dar beneficio en un período de tiempo lo más corto

posible. Es cierto que este proyecto empresarial requiere de una inversión inicial de un

montante considerablemente importante ya que se hace referencia a unos dos millones de

euros en total, con la construcción y puesta en marcha de todas las instalaciones

proyectadas. Si bien esta cifra es importante, la misma se reduce gracias a una subvención

de la Diputación Provincial de Segovia, que aporta la suma que asciende a 800.000 euros,

para el total de las instalaciones que se proyectan construir. Por tanto, la empresa se

encuentra ante un montante de inversión de 1,2 millones de euros.

La inversión necesaria, se realizaría a través de entidades financieras si en primer

lugar se decide construir todas las instalaciones propuestas de una vez, para comenzar con

el proyecto de pleno y al mismo tiempo. Sin embargo y como se contempla en el proyecto

técnico, las instalaciones pueden ser construidas en fases, de modo que se requiera una

inversión menor en un principio, para ir realizando el resto de instalaciones y

construcciones a medida que la empresa se vaya consolidando y obteniendo beneficios.

El proyecto contempla las dos opciones posibles, pero en aras de ofrecer la mejor y

mayor oferta de una vez, se estima conveniente realizar la construcción de las instalaciones

de forma seguida, para ofertar un producto irresistible, que permita que la empresa se

convierta rápidamente en referencia para el mercado, con lo que realizando una inversión

inicial mayor, se tendrán beneficios en un periodo de tiempo inferior.

Lo anteriormente expuesto recrea un proyecto prometedor, pero no hay que olvidar

que no hay que buscar únicamente el beneficio económico de la empresa, sino que hay que

observar las consecuencias que dicho proyecto generará en el entorno en que se va a

desarrollar. Así, las consecuencias sociales, se dividen en dos secciones. La primera será el

impacto que el proyecto tendrá en el entorno, y la segunda las consecuencias sociales del

proyecto. En base al impacto que tendrá el proyecto, se observa como en un principio

parece que el mismo puede afectar en gran medida al medio ambiente, debido al


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incremento de ruido que producen las actividades propuestas, pero no es la realidad, ya que,

como se responderá con mayor detenimiento en el análisis detallado del proyecto, por

ejemplo, para la combustión de los karts se empleará un sistema de energía no

contaminante, basado en el gas, con lo que no habrá contaminación atmosférica ni

acústica. Así pues, el impacto ambiental de la instalación no es grave.

En cuanto a construcción, se aprecia como no afecta al medio ambiente, puesto que

se trata de pradera situada en la parcela del polígono industrial, y el diseño de los edificios

no será desenfadado con el entorno; se plantea la construcción de edificios con arquitectura

rústica, para mantener la ambientación de la zona.

En relación al impacto social que generarían las instalaciones, el presente proyecto

contará con los habitantes de la comarca como trabajadores, lo que generará puestos de

trabajo indefinidos. Observando la población de la comarca, pensamos que un incremento

de trabajo será beneficioso, creando riqueza en la zona. A su vez, con la afluencia de

público al complejo, se generará un aumento del comercio, que se dirigirá a las tiendas y

comercios de los pueblos adyacentes, garantizándose la supervivencia de pequeños

negocios y el empleo en el lugar.

En resumen de lo expuesto en esta presentación del proyecto empresarial, se

comprueba cómo se trata de una iniciativa con tres factores clave. Por un lado, la posesión

de una amplia variedad de actividades, con lo que la empresa se consolida como una de las

empresas de referencia en el sector, lo cual asegura un número de clientes potencialmente

elevado. En segundo lugar, se aprecia como la viabilidad económica está asegurada,

debido a la demanda de los productos ofertados, y porque se parte de una posición de

ventaja respecto a la competencia más directa, ya que el conjunto de actividades es más

diverso, con precios muy equilibrados, con una situación y unas comunicaciones

excelentes. En tercer y último lugar, el complejo, sin causar daño medioambiental, generará

riqueza en la zona.


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Finalizando se puede decir sin mucho riesgo de equivocarse que se trata de un

proyecto con muchas vertientes y con una viabilidad garantizada.

1.3. -LOCALIZACION

Las instalaciones del centro se encuentran ubicadas en el pueblo de Fresno de la

Fuente. El clima continental permite el desarrollo de las actividades al aire libre durante la

mayor parte del año.


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1.4. - DIMENSION

A la vista de la situación actual de la empresa, el alcance de este proyecto será el siguiente:

1. ESTUDIO DE MERCADO

Análisis de la demanda y de la evolución del mercado. Análisis de mercado. El mercado nacional y regional. Análisis de la competencia.

2. LOCALIZACION Elección del emplazamiento más adecuado. Materias primas, energía, mano de obra, tecnología y

maquinaria a utilizar. 3. TERRENO Calidad, topografía, precio…

4. ENTORNO Transporte, infraestructuras, vías de acceso. Asistencia sanitaria, social, posibilidad de cultura y

ocio. 5. MARCO LEGAL Ayudas y subvenciones.

6. ESTUDIO DEL PROCESO

Descripción del proceso. Descripción de la maquinaria, los almacenajes y la

mano de obra. 7. DISTRIBUCION EN

PLANTA Lay-out Alternativas posibles

8. ESTUDIO TECNICO Distribución de la parcela Edificación Presupuesto estimativo Planos

9. EVALUACION ECONOMICA

Costes del proyecto de inversión Beneficios que se pretenden conseguir Amortizaciones


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2. – ESTUDIO DE MERCADO


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2.1. -ANALISIS DE LA DEMANDA Y DE LA EVOLUCION DEL MERCADO

Debido al modo de evolucionar de la sociedad, en los últimos años se han producido

cambios en los valores y estilos de vida. Cada vez hay mayor preocupación por aprovechar

el tiempo libre y alejarse de las grandes urbes. Este hecho, unido a la creciente

preocupación por el medioambiente, favorece el desarrollo de actividades en los entornos

rurales.

2.2- ANÁLISIS DE MERCADO La actuación de la empresa va dirigida a un amplio mercado, puesto que se abarcan

distintas actividades de ocio, restauración y hospedaje. Ámbitos de actuación compatibles y

complementarios, los cuales se pretende ir haciendo concretos y efectivos en dos fases

sucesivas.

Primero se implementarían las actividades de ocio ya existentes en otra ubicación,

de tal forma, que al fin de esta primera fase se fraguarán las siguientes actividades: karting

(con servicios de tienda, taller, asistencia técnica y sala de reuniones para los principiantes).

En segundo lugar, se procedería a la instauración de un servicio de cafetería y

restaurante con capacidad suficiente como para posibilitar el acogimiento de celebraciones,

reuniones y convenciones.

A partir del desarrollo de cada una de estas dos actividades se pretende dar

cobertura a la demanda potencial de estos servicios en el área geográfica del nordeste de

Segovia (Fuente del Fresno), lugar donde se establecerán las instalaciones apropiadas para

las actividades referidas, y su previsible zona de influencia. Dicha zona de influencia

comprendería las provincias de Burgos, Soria, Guadalajara y Madrid; provincias

albergadoras de la potencial clientela de los servicios ofertados debido al importante


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número de población de cada una de ellas y a la escasa distancia a las instalaciones, gracias

a la facilidad de vías de comunicación existentes.

Asimismo, una vez satisfecha la previsible demanda de esta zona, existe el

propósito de extender el área de influencia a todo el ámbito nacional, e incluso,

internacional, circunstancia que se pretende conseguir a partir de la definición de una

adecuada estrategia de mercado y una campaña de marketing eficaz; aspectos que se

concretarán en mayor medida más adelante en la referencia facilitada sobre la estrategia de

desarrollo y marketing.

Uno de los aspectos básicos para el desarrollo de la empresa dentro de este amplio

mercado descrito en el que pretende integrarse, es la necesaria segmentación del mismo. La

misma, se llevará a cabo atendiendo diversos criterios. La edad de los clientes constituye el

primero de ellos, de tal forma, que cada una de las actividades de ocio ofertadas presentará

distintas alternativas según se trate de usuarios adultos o niños. Los potenciales clientes se

engloban en un intervalo de edades comprendidas entre los 10 y los 60 años. Uniendo esto

a los ámbitos de orientación geográfica, mencionados anteriormente, se observa como en

base a los datos otorgados por el Instituto Nacional de Estadística en la provincia de

Madrid, región de especial importancia dentro del ámbito geográfico en estudio, la

población de esa horquilla de edad, ha crecido en torno a un 5% desde el año 2001 al año

2003; consecuentemente, manteniéndose este ritmo de evolución de la población, resulta

posible asegurar que el mercado crecerá en los próximos años para las actividades que

pretende realizar la empresa. Debido a que el ámbito de influencia geográfica no se ciñe

exclusivamente a la provincia de Madrid, sino que abarca en un primer lugar las provincias

adyacentes, Segovia, Guadalajara, Burgos y Zaragoza, la evolución de la población en el

intervalo de edad señalado se sitúa en torno a un 4,5 por ciento de la media entre las

provincias descritas, lo cual ayuda a corroborar la estabilidad del mercado para las

actividades propuestas.


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No se debe centrar el análisis en las meras cifras de población que, si bien aseguran

la permanencia de la potencial clientela, no la fijan. Por ello, se debe incluir en el análisis,

el estudio de los datos económicos que afectan a dicha población. De tal forma observando

de nuevo la provincia de Madrid, se observa que el salario medio de trabajadores con

contratos indefinidos es de 20.000 € anuales; añadiendo a estos datos los obtenidos para las

provincias adyacentes que antes se han comentado, y que están establecidos en 13.600 €

aproximadamente. Estos datos por sí solos no indican la futura demanda a la que se puede

hacer frente, pero hay que unir a este dato, los gastos totales en dos conceptos; por un

lado,”ocio, espectáculos y cultura”, y por otro, “en restauración, hoteles y cafés”. En la

provincia de Madrid, se observa, como el gasto medio por hogar en el primero de los

conceptos se establece en 1500 € anuales, más de 472 € anuales por persona dentro del

hogar; en el segundo los conceptos, existe un gasto de 2215 € por hogar y 731 € por

persona. A estos datos de la comunidad de Madrid, hay que añadir los datos para las

provincias adyacentes a las instalaciones. En el primero de los conceptos estudiados el

gasto asciende a una media de 900 € por hogar y los 310 € por persona. En cuanto al

segundo concepto la media de gastos es de unos 1500 €, más una media de gasto de 530 €

por persona del hogar. No obstante, esta presentación de datos no otorga mucha más

información que la puramente estimativa de gasto de mercado; a causa de ello se estima

importante y necesario añadir un dato más: el índice de variación sobre el año anterior y

sobre el año base. En cuanto a provincia de Madrid, reseñar que él primero de los conceptos

ha caído en torno a un 5% del gasto; sin embargo, en el segundo de los conceptos se aprecia

un aumento del 5%, con lo que resulta una tendencia estabilizadora en cuanto al gasto en

ocio y en restauración. A partir del análisis estos datos se prevé que la tendencia de gasto en

la Comunidad de Madrid tienda a estancarse; es por ello por lo que la iniciativa propuesta

también incluye la necesidad de abrir mercado hacia las provincias contiguas. En dichas

provincias, si se observan los mismos datos que los empleados para la provincia de Madrid,

se corrobora un incremento de cada uno de los dos conceptos en torno a un 5% de media.

Así, se concluye que si bien de una parte Madrid se está estancando en cuanto al gasto

restauración y ocio, el resto de provincias se halla en pleno auge del gasto en el tipo de


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actividades que se proponen realizar. Por tanto, se esta en condiciones de asegurar que la

demanda del sector en que se haya el proyecto será creciente, si bien no por el auge de

Madrid, sí por el auge del resto de provincias que están alrededor de la sede.

Retomando la diversidad de actividades en base al edad de los clientes se observa

como la zona de utilización de los karts sería diferente para unos y otros; la clientela adulta

dispondría de un circuito previamente elaborado para el conocimiento de las técnicas de

conducción y el disfrute del mismo, mientras que los usuarios infantiles harían uso de los

mismos en unos circuitos sencillos en aras a un mayor disfrute de la conducción misma,

más que de la competición.

Siguiendo con el criterio de la segmentación del mercado, se debe hacer una

distinción, en base a los sectores que se estiman que cubran la demanda de la empresa. En

tal sentido, se establece que se tendrán dos sectores bien diferenciados en base a los días de

la semana que dichos sectores de clientes hagan uso de nuestras actividades. Así, entre

semana, de lunes a viernes, se establece que los principales clientes serán empresas, grupos

profesionales y entes públicos para llevar a cabo cursos de formación, seguridad vial, etc.

Resulta necesario, realizar un análisis anterior, en base a los sectores poblacionales, para el

estudio de los entes públicos. La localidad en la que se van a asentar las instalaciones de la

empresa se sitúa en el centro de un grupo de pueblos con una población media de 90

habitantes, excluyendo el pueblo de Bodeguillas que tiene en torno a los 500 habitantes.

Debido a esta escasez poblacional, las localidades no cuentan con equipamientos orientados

a la educación vial, con lo que no pueden ofrecer este tipo de ofertas a sus escolares. A

partir de la construcción de las instalaciones, está en marcha llegar a un acuerdo con los

diferentes ayuntamientos, para que utilicen las instalaciones, con lo que se esta asegurando

la demanda de los días que menos movimiento se estima tener, a la vez de producir un

beneficio social que repercutirá de forma positiva sobre el total de la zona. Sin embargo, la

intención de la empresa, no reside en cubrir exclusivamente estos días de poca demanda

con los entes públicos, sino que debido a la incipiente actividad y necesidad de impartir


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cursos por parte de empresas, se estima que es atractiva la creación de las infraestructuras

adaptadas para la realización de estos cursos. El apartado de venta de productos a empresas

se especificará en el apartado de marketing.

En lo que concierne a la red empresarial que se engloba en las provincias contiguas

a nuestras instalaciones, en la provincia de Madrid existen un total de 385.000 empresas,

según los datos facilitados por el Instituto Nacional de Estadística, un número

suficientemente grande como para satisfacer la oferta que se plantea. No obstante, el 60%

de estas empresas cuenta con menos de cinco trabajadores por lo que la demanda de gastos

en este tipo de actividades se reduce, aunque sigue siendo un importante contingente de la

demanda que no se puede dejar escapar. A su vez es importante estudiar los datos de

progresión del número de empresas que se establecen en la Comunidad de Madrid, la cual

está en torno a un aumento del 1.8% anual, continuando un 80% de las empresas con su

actividad, año tras año. Estos datos no hacen más que corroborar las afirmaciones que se

planteaban al principio, acerca del importante mercado que representa este tipo de

demanda. En cuanto a las provincias contiguas a las instalaciones, no se tienen datos

concretos de vida, ya que los estudios se han realizado por autonomías, con lo que no es

posible facilitar los datos de cada provincia; aún así los datos de las comunidades de

Castilla León y Castilla la Mancha se sitúan alrededor de una media de 110.000 empresas,

lo que supone un 9% del conjunto de empresas de todo el país. Este dato no es nada

revelador, si no apuntamos a su vez que cada vez es mayor el conglomerado de empresas

que se encuentran en las provincias de Burgos, Valladolid y Soria, circunstancia favorable

para contar con la demanda de estas zonas, que se prevé ocupe durante la semana las

instalaciones propuestas.

Las previsiones de la demanda para los fines de semana comprenden,

principalmente a familias, ya analizadas en el punto anterior.


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Con lo expuesto queda constancia de la estrategia de la empresa en el desarrollo de

sus actividades. Por un lado se aúnan los esfuerzos para cubrir la oferta disponible toda la

semana, y así eliminar uno de los problemas que sufre este tipo instalaciones. Para

conseguir estos objetivos se realizarán técnicas de marketing, que se analizarán en el

apartado referido a marketing de este plan de viabilidad.

Se finaliza el estudio del mercado y de la demanda que actualmente existe, así como

de la previsible demanda de futuro, con un análisis del comportamiento del consumidor.

Hoy, se están viviendo situaciones que están favoreciendo de forma especial a los negocios

que realizan actividades del mismo tipo que las que la empresa va a proporcionar. Por un

lado, se tiene que la vida de las ciudades genera que en los momentos en los que las

personas pueden escaparse de su hábitat, busquen actividades lo más alejadas posibles de

su actividad normal. Así, en estos tiempos y siguiendo un patrón marcado por la cultura

estadounidense, cada vez se buscan más la relación de actividades, en las que se pueda

olvidar la actividad diaria, pero que a la vez proporcione emociones, y ligeras dosis de

adrenalina. Esto es, se viene produciendo un auge de las actividades del tipo de las que este

proyecto oferta. Pero no sólo sucede esto con los particulares, sino que también las

empresas tratan de buscar actividades complementarias a los cada vez más frecuentes

cursos de formación. Y, como el caso anterior, se viene consolidando la influencia de la

cultura anglosajona, en la que se están imponiendo las actividades complementarias con

altas dosis de adrenalina.

Tras la consulta de diversos estudios sociológicos, es previsible, que esta tendencia

al alza continúe, favorecida por la introducción de la cultura estadounidense, y por el hecho

de que numerosos deportistas españoles en actividades relacionadas con el mundo del

motor estén teniendo un claro éxito. Esta tendencia se prevé que se mantenga durante unos

10 años con un crecimiento constante, tras los cuales no caerá, sino que se estabilizará, por

lo que es importante establecerse como una alternativa fuerte y atractiva en estos años de

auge, y labrarse un nombre en el mercado, que se mantenga durante la vida de la empresa.


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Tampoco se puede olvidar el aumento del turismo rural, que se está viviendo en los

últimos años, debido a los ingresos que puede generar. Es previsible que la tendencia siga

en aumento, aunque menos alcista que en estos años, ya que el crecimiento parece que se ha

estabilizado. Algunas familias siguen buscando pasar sus vacaciones en ambientes rurales,

y comprobado que no existen alternativas para este turismo en la zona en la que vamos a

instalar nuestras ofertas, es importante realizar este proyecto, antes que nazca la posible

competencia.

2.2.1-CIFRAS DE POBLACIÓN

Cifras de población referidas al 01/01/2004. Real Decreto 2348/2004, de 23 de diciembre Resumen por Provincias Poblaciones referidas al 1 de enero de 2004 por provincias y sexo. Unidad: Personas Total Varones Mujeres 00 Total 43197684 21285247 2191243701 Álava 295905 147475 14843002 Albacete 379448 189743 18970503 Alicante/Alacant 1657040 825568 83147204 Almería 580077 294186 28589105 Ávila 166108 83393 8271506 Badajoz 663896 328519 33537707 Balears (Illes) 955045 478046 47699908 Barcelona 5117885 2512246 260563909 Burgos 356437 178943 17749410 Cáceres 411390 206185 20520511 Cádiz 1164374 578939 58543512 Castellón/Castelló 527345 264099 26324613 Ciudad Real 492914 243698 24921614 Córdoba 779870 382213 39765715 Coruña (A) 1121344 538764 58258016 Cuenca 204546 102947 10159917 Girona 636198 320098 31610018 Granada 841687 414472 42721519 Guadalajara 193913 98911 95002


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20 Guipúzcoa 686513 337552 34896121 Huelva 476707 237146 23956122 Huesca 212901 107961 10494023 Jaén 654458 324877 32958124 León 492720 240342 25237825 Lleida 385092 194378 19071426 Rioja (La) 293553 147214 14633927 Lugo 358452 173812 18464028 Madrid 5804829 2804962 299986729 Málaga 1397925 688242 70968330 Murcia 1294694 652057 64263731 Navarra 584734 292059 29267532 Ourense 340258 163299 17695933 Asturias 1073761 515047 55871434 Palencia 173990 85829 8816135 Palmas (Las) 987128 498865 48826336 Pontevedra 930931 449112 48181937 Salamanca 350984 171092 17989238 Santa Cruz de Tenerife 928412 461793 46661939 Cantabria 554784 270907 28387740 Segovia 152640 76724 7591641 Sevilla 1792420 880133 91228742 Soria 91652 46048 4560443 Tarragona 674144 339607 33453744 Teruel 139333 71073 6826045 Toledo 578060 290395 28766546 Valencia/Val ncia 2358919 1162145 119677447 Valladolid 510863 250782 26008148 Vizcaya 1132861 550836 58202549 Zamora 198524 98105 10041950 Zaragoza 897350 441840 45551051 Ceuta 74654 38113 3654152 Melilla 68016 34455 33561TOTAL POBLACIÓN CERCANA 8132639 3952827 4179812 Fuente: Instituto Nacional de Estadística INE 2004


19

2.2.2.-RENTA DEDICADA AL OCIO

Comunidad Autónoma Gasto en consumo final de los hogares interior

Gasto en consumo final de los hogares interior

2001(P) 2002(A)

valor (miles de euros)

valor (miles de

euros)

% sobre el total

nacional

Variación

2001/2000

% sobre el total

nacional

Variación

2002/2001

ANDALUCÍA 62,808,589 15.43% 7.15% 66,808,169 15.57% 6.37%

ARAGÓN 12,197,652 3.00% 7.95% 12,923,576 3.01% 5.95%

ASTURIAS 10,032,765 2.46% 7.08% 10,657,557 2.48% 6.23%

BALEARS (ILLES) 18,984,926 4.66% 8.67% 19,228,021 4.48% 1.28%

CANARIAS 22,834,023 5.61% 6.55% 23,460,152 5.47% 2.74%

CANTABRIA 5,177,469 1.27% 6.12% 5,392,238 1.26% 4.15%

CASTILLA Y LEÓN 22,026,676 5.41% 6.09% 23,581,490 5.50% 7.06%

CASTILLA-LA MANCHA 12,954,331 3.18% 6.53% 13,482,635 3.14% 4.08%

CATALUÑA 68,901,131 16.92% 5.50% 72,029,005 16.79% 4.54%

COMUNIDAD VALENCIANA 40,745,803 10.01% 6.28% 43,685,017 10.18% 7.21%

EXTREMADURA 7,493,717 1.84% 6.89% 7,996,684 1.86% 6.71%

GALICIA 23,145,129 5.68% 4.33% 24,564,154 5.72% 6.13%

MADRID (COMUNIDAD DE) 59,114,892 14.52% 5.96% 62,127,669 14.47% 5.10%

MURCIA (REGIÓN DE) 9,547,870 2.34% 6.88% 10,157,489 2.37% 6.38%

NAVARRA (C. FORAL DE) 6,069,758 1.49% 7.95% 6,366,005 1.48% 4.88%

PAÍS VASCO 21,586,440 5.30% 5.51% 22,853,420 5.33% 5.87%


20

RIOJA (LA) 2,476,450 0.61% 6.36% 2,669,466 0.62% 7.79%

CEUTA Y MELILLA 1,069,379 0.27% 6.54% 1,130,253 0.27% 5.69%

CEUTA 550,702 0.14% 584,711 0.14% 6.18%

MELILLA 518,677 0.13% 545,542 0.13% 5.18%

ESPAÑA 407,167,000 100.00% 6.32% 429,113,000 100.00% 5.39%

2.2.3.-EL MERCADO ESPAÑOL DEL KARTING

Para la horquilla de población española que interesa al proyecto, España cuenta con

un mercado potencial de 6 millones de clientes. Este es un mercado en aumento gracias a

las recientes ayudas estatales para la formación de jóvenes pilotos, y a la publicidad que

están teniendo los deportes de motor gracias a la fórmula 1, al motociclismo y a los

españoles que compiten, como Fernando Alonso o Sete Gibernau, por citar algunos.

Toda la demanda del territorio nacional, es absorbida por 35 Karting, distribuidos en

27 provincias españolas.

A continuación se expone dónde se distribuyen la totalidad de la competencia española

y los rasgos más característicos de la misma:

PISTAS DE KARTING EN ALICANTE

Go Karts Orihuela Costa


21

Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera de Cartagena Km. 5.700 - Torrevieja (Alicante) Teléfono: 965 32 80 69 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: [email protected] Web: http://www.go-kartsorihuelacosta.com

Go-Karts San Fulgencio Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Crta. Alicante - Cartagena, Km. 74 - Guardamar del Segura (Alicante) Teléfono: 966 725 678 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: [email protected] Web:

Karting Finestrat Cuerda: 971 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Partida la Folla s/n - 03509 Finestrat - Benidorm (Alicante) Teléfono: 965-792227 Móvil: Teléfono(2): Fax: 965-792227 eMail: Web:

Karting La Cala Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Crta. Alicante - Valencia, Km. 116 - 03500 Benidorm (Alicante) Teléfono: 96-589.46.76 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:


22

Karting La Font Santa Cuerda: 700 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Moraira Teulada, Km. 3 - 03725 Teulada (Alicante) Teléfono: 965 741 469 Móvil: Teléfono(2): Fax: 965 741 037 eMail: [email protected] Web: http://www.kartinglafontsanta.com

Karting La Nucia Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Alberca - La Nucia (Alicante) Teléfono: 962 587 029 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

PISTAS DE KARTING EN ALMERIA

Karting Garrucha Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Vera a Garrucha, Km. 1 - 04630 Garrucha (Almería) Teléfono: 950132233 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

PISTAS DE KARTING EN ASTURIAS

Circuito de Asturias Cuerda: 760 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera Venta del Jamón a Noreña - Ordoño-Siero (Asturias) Teléfono: 98 592 08 88 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail:

Circuito Soto de Dueñas Cuerda: ???


23

Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Nacional 634. Arriondas Km. 8 - (Asturias) Teléfono: 676 191 394 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

Karting Pola Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera de Santander Km. 390 - Pola de Siero (Asturias) Teléfono: 985 72 19 57 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web: http://www.negocioastur.com/kartingpola

PISTAS DE KARTING EN BARCELONA

Circuit D'Osona Cuerda: 1012 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: C/ Cabrerés, 2 - Poligon Industrial Malloles - 08500 VIC (Barcelona) Teléfono: 938 866 036 Móvil: Teléfono(2): Fax: 938 866 041 eMail: [email protected] Web: http://www.circuitosona.com

Indoor Karting Barcelona Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: - (Barcelona) Teléfono: 93 685 75 00 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web: http://www.indoorkartingbarcelona.com

Karting Club Cardedeu Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Cardedeu a Sant Celoni, Km. 5,3 - 08440 Cardedeu (Barcelona) Teléfono: 93- 8712453 Móvil:


24

Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

Karting Sallent Cuerda: 940 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra de Manresa-Berga (C-1411), Km. 37,5, La Sala - 08650 Sallent (Barcelona) Teléfono: Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail:

Kartòdrom de Catalunya Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera Puigcerda (N-152), Km.24 - Lliçà de Vall (Barcelona) Teléfono: 938 438 262 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: [email protected] Web: http://www.kartodrom.com

Viladecans Karting Club Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Fivaller, 48 1ª 4ª - 08840 Viladecans (Barcelona) Teléfono: 93 647 53 53 Móvil: Teléfono(2): 93 658 59 28 Fax: 93 647 53 53 eMail: [email protected] Web: http://www.aj-viladecans.es/fem_viladecans/karting.htm

PISTAS DE KARTING EN BIZCAIA

OcioKart Cuerda: 860 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ondazarros 3 - 48840 Güeñes (Bizkaia) Teléfono: 946 690 890 Móvil: Teléfono(2): Fax: 946 690 879 eMail: [email protected] Web: http://www.ociokart.com


25

PISTAS DE KARTING EN CACERES

Karting Cáceres Cuerda: 750 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera de Miajadas, Km. 20,5 - Torremocha (Cáceres) Teléfono: 651-914188 Móvil: Teléfono(2): 651-912346 Fax: eMail: Web:

PISTAS DE KARTING EN CANTABRIA

Karting La Roca Cuerda: 650 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera del Burco, s/n - 39590 Quijas (Cantabria) Teléfono: 942 838 533 Móvil: 609 430 609 Teléfono(2): 942 838 380 Fax: eMail: [email protected] Web: http://www.kartinglaroca.com

Karting Los Molinos Cuerda: 526 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: c/La Ría s/n. Camping Los Molinos - 39180 Noja (Cantabria) Teléfono: 610 614 744 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

PISTAS DE KARTING EN CASTELLON

Circuito Benikarts Cuerda: 940 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Nc 340, Km. 78 - Benicasin (Castellón de la Plana) Teléfono: 964 30 36 03 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail:


26

Web:

Karting Peñíscola Cuerda: 650 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Avda. Estación, Km. 0,8 s/n - 12598 Peñíscola (Castellón de la Plana) Teléfono: 964 481 339 Móvil: Teléfono(2): Fax: 964 481 339 eMail: [email protected] Web: http://www.kartingpeniscola.com

Karting Raventós Cuerda: 750 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Cno. Serratella s/n - Almenara Playa (Castellón de la Plana)Teléfono: 96 262 34 24 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

MarlonKart Cuerda: 790 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. N-340 Valencia-Barcelona Km. 84,5 - 12594 Oropesa del Mar (Castellón de la Plana) Teléfono: 964 310 340 Móvil: Teléfono(2): Fax: 964 310 817 eMail: [email protected] Web: http://www.marlonkart.com

PISTAS DE KARTING EN GIRONA

Karting Club Blanes Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra Nueva accesso Costa Brava - 17300 Blanes (Girona) Teléfono: 972 336 858 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:


27

Karting Empuriabrava Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Sector Aeròdrom, s/n - 17487 Empuriabrava (Costa Brava) (Girona) Teléfono: 972 45 08 54 Móvil: Teléfono(2): Fax: 972 45 08 54 eMail: Web: http://www.cbrava.com/karting.es.htm

Karting Estartit (L'Escala) Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. L´Escala-Torrella (Villa del mar-Palafrug) - 17130 Escala (Girona) Teléfono: 972-778155 Móvil: Teléfono(2): 972 771 957 Fax: eMail: Web:

Karting Formula Cuerda: 625 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera de Vidreres, Km. 2 - Lloret de mar (Girona) Teléfono: 972 367807 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web: http://www.lloretguide.com/sports.asp

Karting Palamós Cuerda: 550 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Palamós-Girona, Km. 41,3 - Palamós (Girona) Teléfono: 972 367 807 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:


28

Karting Regencos Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera Regencos s/n - 17254 Regencos (Girona) Teléfono: 972 636 843 Móvil: 670 274 105 Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

Karting Roses Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Estacio-Vilajuiga, s/n - Roses (Girona) Teléfono: 972 254103 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

Multipistes - Circuit de Sils Cuerda: 1245 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Nacional II, Km. 699.5 - 17410 Sils (Girona) Teléfono: 972 47 23 96 Móvil: Teléfono(2): 972 757 215 Fax: 972 47 23 88 eMail: Web: http://www.grn.es/mcu/circuitdesils

PISTAS DE KARTING EN GIPUZCOA

Karting de Olaberria Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Gainera auzoa 11 (Bengoetxealdea) - 20212 Olaberria (Gipuzkoa) Teléfono: 943 16 08 62 Móvil: Teléfono(2): 908 36 13 43 Fax: 943 16 22 38 eMail: [email protected] Web: http://www.vilarinomotor.com


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PISTAS DE KARTING EN HUELVA

Kartódromo Cartaya Cuerda: 1100 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera Cartaya-El Rompido, Km. 2,4 - 21450 Cartaya (Huelva) Teléfono: 959 393 822 Móvil: Teléfono(2): 959 392 424 Fax: 959 393 824 eMail: [email protected] Web: http://www.kartodromodecartaya.com

PISTAS DE KARTING EN ISLAS BALEARES

Circuito El Arenal Cuerda: 1264 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Llucmajor, Km. 8 - El Arenal (Palma de Mallorca) (Islas Baleares) Teléfono: 971 44 04 52 Móvil: Teléfono(2): Fax: 971 44 02 36 eMail: Web:

Club Karting Can Picafort Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Alcudia-Arta s/n - Santa Margarita (Islas Baleares) Teléfono: 971 527 914 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

Go-Karts Santa Eulalia Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Ibiza - Santa Eulalia Km. 6 - 07840 Santa Eularia des Riu (Islas Baleares) Teléfono: 971 317 744 Móvil: Teléfono(2): Fax: 971 190 261 eMail: [email protected] Web: http://www.ibizaland.com/business/business.php?id=3251


30

Karting Aeroclub Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Crta Maó-Sant Lluis, Km.3 (al lado del aeroclub) - (Islas Baleares) Teléfono: 971 354 891 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

Karting Magaluf Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Sa Porrasa s/n Cala Figuera (junto Aquapark) - 07182 Magaluf - Calvià (Islas Baleares) Teléfono: 971 131 734 Móvil: Teléfono(2): Fax: 971 132 449 eMail: [email protected] Web: http://www.kartingmagaluf.com

Karting San Antonio Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Crta. San Antonio Km. 14 - 07820 Sant Antoni de Portmany (Islas Baleares) Teléfono: 971 343 805 Móvil: Teléfono(2): Fax: 971 342 121 eMail: Web: http://www.ibizaland.com/business/business.php?id=3250

PISTAS DE KARTING EN LAS PALMAS

Gran Karting Club Cuerda: 1650 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra C-812, Km. 46 - Tarajalillo San Bartolomé de Tirajana (Gran Canaria) (Las Palmas) Teléfono: 928 15 71 90 Móvil: Teléfono(2): Fax: 928 29 36 71 eMail: Web: http://www.grankartingclub.com


31

Gran Karting Club Gran Kanaria Cuerda: 1650 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra C-812, Km. 46 - Tarajalillo San Bartolomé de Tirajana - Gran Canaria (Las Palmas) Teléfono: 928 15 71 90 Móvil: 607699119 Teléfono(2): 610 71 28 06 Fax: eMail: Web: http://www.grankarting.com

PISTAS DE KARTING EN LEON

Karting Castroponce Cuerda: 845 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. N-6 Km. 280 - 24712 Saludes de Castroponce (León)Teléfono: 987 666 450 Móvil: 677 854 892 Teléfono(2): Fax: eMail: Web: http://www.kartingcastroponce.com

Karting El Pinar Cuerda: 900 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Calle Nueva - Vinades (León) Teléfono: 987 71 58 12 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

PISTAS DE KARTING EN LLEIDA

Kart Racing Club el Pla Cuerda: 1300 m. la pista mas larga de España Pertenece a: es privada (Álvaro Guerrero ) Dirección: carretera C 14 Km.174 25796 El Pla de Sant Tirs (Lleida) Móvil: 687 430289 eMail:[email protected] Web: www.kartodromo.com

ParcMotor


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Cuerda: 1200 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: - Castelloli (Lleida) Teléfono: Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web: www.parcmotor.com

PISTAS DE KARTING EN LUGO

Indoor Paris Dakart Cuerda: 400 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: - Vigo (Lugo) Teléfono: 986 723 977 Móvil: 629 344 050 Teléfono(2): Fax: 986 691 395 eMail: [email protected] Web: http://www.parisdakart.com

Karting Club Arifran Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Ferrol-Gijón S/N - Viveiro (Lugo) Teléfono: 982560497 Móvil: Teléfono(2): 982 551 386 Fax: eMail: [email protected] Web:

PISTAS DE KARTING EN MADRID

Asupark Cuerda: 810 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera Boadilla a Villaviciosa, Km. 2,700 - Villaviciosa de Odón (Madrid) Teléfono: Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

Go Karts Safari Madrid Cuerda: 260 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera Aldea del Fresno a Villa del Prado M-507, Km.


33

22 - Aldea del Fresno (Madrid) Teléfono: 91 862 23 76 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

Indoor Ice Karting Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Palacio del Hielo CIRCUS, Avda. Juan Carlos !, 46 - 28400 Collado Villalba (Madrid) Teléfono: Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

Karting Burgueño Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Nacional I, Km. 45,8 - El Molar (Madrid) Teléfono: 91 843 33 38 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

Karting HenaKart Cuerda: 650 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera de Torrejón de Ardoz a Loeches, Km. 3,600 - San Fernando de Henares (Madrid) Teléfono: 91 656 04 34 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

Karting Indoor Carlos Sainz Cuerda: 450 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Calle V, 3, Parque Empresarial Europolis - 28230 Las Rozas (Madrid) Teléfono: 91 640 74 74 Móvil: Teléfono(2): Fax: 91 640 74 71 eMail:


34

Web: http://www.kartcsainz.com

Karting Los Santos Cuerda: 1100 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Santorcaz, km1 - Los Santos de la Humosa (Madrid) Teléfono: 918 848 270 Móvil: 670 353 109 Teléfono(2): Fax: 918 848 269 eMail: [email protected] Web: http://www.kartinglossantos.com

Karting Soto Cuerda: 960 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera de Colmenar Viejo a Soto Km. 6 (Ctra. Miraflores, Km.40,4) - Soto del Real (Madrid) Teléfono: 91 947 61 00 Móvil: Teléfono(2): 918 476 100 Fax: 91 947 77 37 eMail: [email protected] Web: http://www.kartingsoto.com

ISTAS DE KARTING EN MALAGA

Karting Club Málaga Cuerda: 1064 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Camino de Coin, s/n. (Detras de Gasolinera Mobil) - Mijas (Fuengirola) (Málaga) Teléfono: 952 581 704 Móvil: Teléfono(2): Fax: 95 258 16 95 eMail: [email protected] Web:


35

Karting del Sol Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. N-340 Km. 268,5 - 2974 Almayate - Vélez (Málaga) Teléfono: 952 556 039 Móvil: 686 970 365 Teléfono(2): Fax: eMail: [email protected] Web: http://www.kartingdelsol

PISTAS DE KARTING EN MURCIA

Circuito La Torrica Cuerda: 2000 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. El Escobar Km. 2 - 30320 Fuente del Álamo (Murcia)Teléfono: 670 59 32 05 Móvil: Teléfono(2): Fax: 968 59 73 00 eMail: Web:

La Manga Go-Kart Cuerda: 950 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Avda. Cartagena-La Manga, Km. 14 - La Manga del Mar Menor (Cartagena) (Murcia) Teléfono: 968 14 52 32 Móvil: Teléfono(2): 968 56 36 43 Fax: eMail: [email protected] Web: http://personal3.iddeo.es/gokart

PISTAS DE KARTING EN OURENSE

Godocar Cuerda: 475 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Monterrey-Pereiro de Agiar - 32710 Ourense (Ourense) Teléfono: 988 259 537 Móvil: 619 760 492 Teléfono(2): Fax: eMail: [email protected] Web: http://www.godocar.com


36

PISTAS DE KARTING EN PONTEVEDRA

París Dakart Cuerda: 1050 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Sanxenxo - O Grove. Playa Major - 36990 Sanxenxo (Pontevedra) Teléfono: 986 723 977 Móvil: 629 344 050 Teléfono(2): Fax: 986 691 395 eMail: [email protected] Web: http://www.parisdakart.com

PISTAS DE KARTING EN SEVILLA

EdiKart Cuerda: 200 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Por Aquopolis - 41016 Sevilla (Sevilla) Teléfono: 954675976 Móvil: Teléfono(2): Fax: 954675976 eMail: [email protected] Web: http://karting.250x.com

PISTAS DE KARTING EN TENERIFE

Go-Karting Lanzarote Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Arrecife a San Bartolomé Km.5 - Lanzarote (Sta. Cruz de Tenerife) Teléfono: 928 520 022 Móvil: 629 150 924 Teléfono(2): Fax: eMail: [email protected] Web:

Gran Karting Club Lanzarote Cuerda: 1281 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Lanzarote-2 Km. 7 Arrecife-Tías - Lanzarote (Sta. Cruz de Tenerife) Teléfono: 619 75 99 46 Móvil: 607699119 Teléfono(2): 610 71 28 06 Fax: 600 577 703 eMail: Web: http://www.grankarting.com


37

Karting Las Américas Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. General del Sur - Fañabé (Sta. Cruz de Tenerife) Teléfono: 922 78 05 84 Móvil: Teléfono(2): 922 71 00 96 Fax: eMail: Web:

Karting Tenerife Cuerda: 1350 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. Del Cho, Km. 66 - Arona (Sta. Cruz de Tenerife) Teléfono: 922 73 07 03 Móvil: Teléfono(2): Fax: 922 73 02 87 eMail: Web:

DE KARTING EN TARRAGONA

Karting Club Canbrils Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Verge de Camí, 13 - 43850 Cambrils (Tarragona) Teléfono: 977-36 19 24 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

Karting Javi Club Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Ctra. N-340, Km.1188 - El Vendrell (Tarragona) Teléfono: 977 682 337 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: Web:

Karting Mora Cuerda: 1000 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Comarcas Catalanas, 83 (Ctra. N-420 a 2 Km. De Mora) - 43740 Mora D'Ebre (Tarragona)


38

Teléfono: 977 400 268 Móvil: Teléfono(2): 977 400 012 Fax: eMail: Web:

Karting Salou Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: Autovia de Salou a Reus, al Km. 2,1 - 43840 Salou (Tarragona) Teléfono: 977 380 300 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: [email protected] Web: http://www.kartingsalou.com

Karting Vendrell Cuerda: 1140 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera N-340, Km. 1189, polígono 12, parcela 23 - El Vendrell (Tarragona) Teléfono: 977 66 37 76 Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: [email protected] Web: http://www.kartingvendrell.com

PISTAS DE KARTING EN ZAMORA

Circuito de Cerezal Cuerda: ??? Pertenece a la AEPKA: Dirección: - Zamora (Zamora) Teléfono: Móvil: Teléfono(2): Fax: eMail: [email protected] Web: http://www.circuitodecerezal.com


39

PISTAS DE KARTING EN ZARAGOZA

Kartódromo Aragón Cuerda: 1090 metros. Pertenece a la AEPKA: Dirección: Carretera de Madrid Km. 311 - 50012 Zaragoza (Zaragoza)Teléfono: 976 328 014 Móvil: Teléfono(2): Fax: 967 334 464 eMail: [email protected] Web: http://www.kartodromo

Ya vista la competencia a nivel nacional y su ubicación, observamos como en el

entorno en el que nos movemos, se tiene una escasísima oferta, ya que en toda la

comunidad de Castilla y León, únicamente existen tres Karting, que no absorben una

demanda creciente. Debido a factores demográficos y sociales, la provincia de Segovia ha

experimentado en los últimos dos años un crecimiento de la población de un 4% (en la

horquilla de edades que pueden hacer uso de nuestras instalaciones).


40

2.3. -ANALISIS DE LA DEMANDA

La demanda potencial de cada una de las actividades ofertadas por el centro de ocio

proyectado es alta, debido al número de población presente en el área de influencia y la

proximidad de la capital, con numerosas empresas. Asimismo, cabe decir que la demanda

actual también es positiva, como viene demostrando la evolución del mercado en los

últimos años. Es más, esta evolución es una de las más satisfactorias de todo el sector

turístico nacional, es la mejor. Estos datos, unidos a los hechos del ritmo frenético de vida

en las ciudades (contaminación, inseguridad, volúmenes acústicos, estrés...) y a los deseos

del viajero de sentirse parte activa en sus viajes, hacen prever que el turismo rural terminará

por acoger una cuota alta de mercado que hasta ahora sólo acaparaba el turismo tradicional.

Por lo tanto, es más que razonable un aumento de la demanda futura dentro de este

mercado. La empresa con su centro de ocio, no se conformará con este incremento, sino

que pretende aumentar su cuantía mediante la suscripción de acuerdos con ayuntamientos e

instituciones de enseñanza para llevar a cabo cursos de seguridad vial. Y la posibilidad de

convenios con empresas. Estas medidas no sólo permitirán incrementar el aumento

esperado dentro de este mercado, también pueden dar solución a los principales escollos

que presenta el mercado en el que nos movemos: la baja ocupación en días lectivos.

Se puede concluir que las previsiones de evolución de la demanda una vez puesto en

funcionamiento el centro van a continuar siendo satisfactorias, pues con las medidas

descritas tendrá lugar una potenciación de los productos ofrecidos y, en consecuencia, una

ampliación de la oferta, la cual reportará una ventaja competitiva considerable respecto al

resto de posibles competidores. Esto se determina más adelante al tratar el entorno en el que

nuestra empresa va a desarrollar su actividad.


41

2.4. - ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Análisis del entorno y la competencia:

2.4.1. - ANALISIS EXTERNO: COMPETENCIA

Los principales aspectos externos de los posibles efectos directos de la actividad

empresarial, se refieren a las condiciones sociales, legales, tecnológicas, los recursos

productivos, la responsabilidad social de la empresa, y la competencia dentro de este sector

del mercado.

Respecto a las condiciones sociales, las ideas ya planteadas en el análisis de la

demanda donde ya se ha dejado patente que ésta continuará creciendo, por las cifras de

población y empresas presentes en la zona de influencia. Por los medios para mantenerla.

La creación de puestos de trabajo en la comarca, se trata con mayor profundidad al tratar el

análisis interno.

La valoración de las condiciones legales y las condiciones tecnológicas debe ser

llevada a cabo de forma conjunta a la consideración de la responsabilidad social de la

empresa. Esta última es una circunstancia de importancia dentro del terreno mercantil y

empresarial debido a que puede llegar a ser uno de los factores más determinantes para la

consecución de clientes y el mantenimiento de estos.

Los clientes ya no sólo exigen a una empresa que satisfaga sus necesidades y

gustos; también, le exigen compromiso con la sociedad en general para que ningún núcleo

de la misma, fuese directamente perjudicado por el desarrollo de una actividad empresarial

devoradora. Ello es así, hasta el punto de que se han dado casos en los que clientes hayan

preferido adquirir productos a un precio más alto con tal de evitar graves costes para la

sociedad en conjunto. Así pues, la empresa ha tenido muy presente este aspecto, tanto para

satisfacer a sus clientes en todas sus pretensiones y exigencias, como por creer en la

necesidad de contribuir de forma sostenible y positiva a la sociedad en todo lo posible. Es


42

por ello por lo que se ha puesto especial esmero en que los productos ofrecidos en las

actividades ofertadas de motor, por ejemplo, cumplan con las leyes vigentes y las

recomendaciones europeas sobre impacto medioambiental; se ha optado por karts que

funcionan con gas propano para evitar dañar el medio ambiente con dos agentes nocivos

(contaminación acústica y polución) que se derivan del uso de los karts tradicionales que

emplean la gasolina como combustible. En esta línea de responsabilidad social también se

ha optado por ofrecer el acceso y utilización gratuita de las instalaciones a las asociaciones

de niños afectados por enfermedades graves.

No obstante, no nos cabe ninguna duda acerca del hecho de que sea la competencia

el factor externo de mayor incidencia sobre las posibilidades de éxito de nuestro negocio.

Al no existir un centro que oferte las actividades de ocio, restauración y hospedaje

bajo un mismo recinto, cabe decir que el análisis de esta competencia se ha realizado

atendiendo a las empresas que se dedican a cada una de estas actividades de forma aislada,

o en su caso a las dos primeras actividades de ocio y restauración.

En consecuencia, la valoración de la competencia para la primera actividad se ha

hecho atendiendo a la búsqueda de competidores en la zona de influencia, encontrándose

varias empresas que oferten la práctica de distintas actividades de ocio: Empresas de karts y

ocio ubicadas en Madrid (“Kart Indoor de Carlos Sainz” que ofrece karts, zona infantil y

cafetería en Las Rozas; ” Karting Los Santos” en la localidad de los Santos de la Humosa;”

Karting Xanadu” en la carretera de Extremadura kilómetro 20, que ofrece karts y

restauración y finalmente ”Karting Soto del Real” con actividades varias también), y

empresas de quads ubicadas en Castilla León (“Nortesport” en san Martín de la Vega y

”Quads Gredos” en Ávila). Se observa, por tanto, que la competencia es numerosa pero

fácilmente superable en cuanto este proyecto sea real, gracias a las novedades que se

introducen y a la oferta conjunta de todos los servicios con una mayor calidad, seguridad y

variedad. Así, por ejemplo, en el caso del “Quad Gredos” cabe citar que sus precios son


43

mucho mayores y requieren la posesión de carné conducir clase B en vigor, sin ofertar

posibilidades al público infantil.

Cabe mencionar que la competencia más difícil de batir se podría encontrar en la

empresa de Carlos Sainz (por el tirón y el conocimiento ya extendido de la empresa). Si

bien, dicha empresa es superable mediante una campaña adecuada de marketing y haciendo

valer el valor añadido que oferta la empresa, lo que radica en sus instalaciones.

En lo que atañe a la competencia del sector de la restauración, en principio, los

numerosos centros de restauración situados en el área de influencia de la empresa, no tienen

por qué simbolizar competencia directa, ya que las instalaciones proyectas van destinadas a

quienes contraten alguna de las otras actividades que ofrecemos. Por lo tanto, de entrada,

será difícil que esta competencia se haga con parte de la potencial clientela del centro de

ocio, ya que ésta incurrirá en costes de desplazamiento para alimentarse cuando la

diferenciación entre los sitios de restauración no va a ser decisiva y los intervalos de

precios van a ser parejos.

2.4.2 - ANALISIS INTERNO

Servicios ofertados:

1. Karting:

El deporte del karting nació en el año 1951 en una base de aviación de los Estados

Unidos.

El primer Kart se hizo con unos tubos de calefacción, ruedas de cola de

avión, un motor de corta-césped y el volante de un antiguo avión en desuso. Al

principio, los Karts eran unos aparatos muy rudimentarios que escasamente

alcanzaban los 50 Km./h. Muy pronto el karting se iba consolidando en otras bases

de los Estados Unidos y comenzaron las primeras competiciones. Fueron superando


44

rápidamente aquellos 50 Km./h. y se incorporaron numerosas mejoras técnicas.

En los años 60 este deporte se introdujo en Europa a través de Francia e Inglaterra

para posteriormente llegar a España sobre los años 70.

Desde sus inicios la evolución del karting ha ido en constante aumento.Los

chasis fueron ganando en estabilidad y frenada. Hoy en día un Kart puede alcanzar

velocidades superiores a los 150 Km./h, pero con una seguridad equiparable a la de

un Fórmula 1. Italia ha sido la mayor protagonista tanto en la fabricación de chasis

como de motores en el mundo del Karting.

En 50 años el karting ha obtenido el respeto y el reconocimiento como un

deporte completo y una formidable escuela de conducción. Pilotos de la talla de

Senna (Sub-Campeón del Mundo de Karting en 1.979 y 1.980), Prost, Schumacher,

Herbert, Frentzen Alesi, Hakkinen, Coulthard, Barrichello, Alonso y muchos otros

colaboraron en sus inicios deportivos a que el deporte del karting sea uno de los más

difundidos en todo el mundo y sobre todo la base más importante del deporte

automovilístico actual.

El Karting es una de las llamadas actividades de motor. El cliente en

cuestión se convierte en el conductor de un pequeño coche de cuatro ruedas y chasis

bajo, de tal forma que las impresiones que proporciona la conducción se asemejan,

en cierta medida a la conducción practicada en la fórmula 1; aunque no en lo que

velocidades se refiere, claro está.


Esta conducción se realicen circuitos requieren estudiados y fijados, y bajo

las medidas de seguridad oportunas, como por ejemplo, la utilización de casco.

El centro de ocio dispondrá de un circuito de 910 metros de cuerda. Esta

extensión se pretende repartir entre los circuitos independientes; uno para uso de

personas mayores de 16 años, y otro para el público infantil. Ambos circuitos

contarán con las perspectivas medidas de seguridad, así como con los

condicionamientos necesarios para que se puedan disputar en ellos tanto

competiciones nacionales, como internacionales.

El circuito se verá potenciado por una serie de instalaciones como talleres,

boxes, gradas y vestuarios, y una sala de convenciones destinada a la celebración de

reuniones que puedan tener lugar entre los usuarios de los karts (reuniones de

empresas fundamentalmente).

Asimismo dicha actividad contarán con un total de 20 karts para el circuito

de adultos y otros cinco karts para el circuito de niños.

A esto se debe añadir que la instalación de Karting, contará con unas

medidas de seguridad y de control que son envidiables en casi toda la competencia

que existen el sector. En cuanto a seguridad, se establece la necesidad de contar con

los sistemas de seguridad más actuales, el modelo Protex Karting, el cual consta de

cascos, monos y sujeción con las últimas homologaciones europeas en lo que

seguridad se refiere. Pero no menos importante es el apartado dedicado al control de

la actividad, para lo cual se dotará a las instalaciones de un equipo AMB, que está

considerado como lo más moderno en el control de este tipo de instalaciones. Las

ventajas de este sistema de control son evidentes, ya que permite una completa

gestión automática del desarrollo de las actividades. La principal ventaja es la

inmovilización del vehículo a través de una señal hertziana si el conductor comete


46

un número infracciones previamente establecidas, con lo que se aumenta la

seguridad y el disfrute de todos usuarios del actividad.

Se debe destacar que la propulsión de estos karts se realizará a través de un

sistema basado en gas, que produce un impacto medioambiental mucho menor que

otros posibles alternativas. Por último, el circuito de público infantil será el

empleado para la impartición de cursos de seguridad vial que se acuerden con

ayuntamientos, institutos y colegios.

2. Quads:

Los quads motos de cuatro ruedas adaptadas a los terrenos arenosos y

rocosos; de ahí, su conveniente utilización en el ámbito rural. A diferencia de los

karts tienen capacidad para otra persona más, además de conductor.

Al ser otra actividad de motor, esto puede realizarse circuitos cerrados por

campo abierto, gracias a las propias características ya citadas. Así pues, sea previsto

que la cliente infantil que practique la conducción de dichas motos circuitos

cerrados para evitar peligros innecesarios y cumplir con las normas de seguridad

vial vigentes. Por el contrario el publico adulto podrá conducir estos quads por

campo abierto, siguiendo las rutas preestablecidas que les faciliten el conocimiento

y contactó con los entornos naturales de la comarca de Fresno de la Fuente.

Para la realización de cada una de las actividades en función de la edad el

conductor existirán quads diferentes; no obstante, el público infantil podrá disfrutar

de los quads de adulto siempre que ostenta la categoría de acompañante de un

conductor adulto.


47

3. Cafetería-restaurante:

Las instalaciones dedicadas a estos efectos tendrán una capacidad de 150

comensales. Un aforo que no sólo hará posible atender las necesidades alimenticias

de los participantes de cualquiera de las actividades ofertadas por el centro, sino que

permitirá, además, la ejecución de celebraciones, reuniones o convenciones, tales

como juntas, reuniones de empresa, competiciones etc.

4. Organización de fiestas y actividades realizadas de noche:

Debido a la estacionalidad del negocio, así como las particularidades de la

zona en la que se va a establecer la actividad propuesta, se planteas como objetivo la

potenciación de las actividades en un solo turno. Para ello equiparemos a todas las

instalaciones de los requerimientos necesarios, en aras a garantizar durante la noche

la seguridad y calidad de la llegamos a dotarán estos actividades. Así, dispondremos

de eliminación adecuada para la pista de karts. Se contempla también la posibilidad

de la creación de salas especializadas para la realización de fiestas y actividades

similares. En esto ayudara que no existen lugares para diversión en la zona, con lo

que estaríamos creando un aliciente para el éxito del negocio.


48

5. Transporte a/ y desde nuestras instalaciones:

Debido al especial concepto en el que se basan las instalaciones, se plantea

la creación de un sistema de transporte público desde las poblaciones adyacentes a

las instalaciones proyectadas, y de vuelta hacia dichas poblaciones. Con este sistema

lo que se busca es fomentar el uso de estas instalaciones de ocio y restauración.

Con este servicio, seríamos capaces de acercarnos al público, tanto joven

como de más edad, hacia el uso y disfrute de las instalaciones, pudiendo consumir

bebidas alcohólicas, sin tener ningún tipo de problema legal por dicho consumo en

la vuelta a su población de origen.

Así conseguiríamos un fomento de las instalaciones de restauración en

horario nocturno sin que ello suponga un peligro para los usuarios. Y así también se

están estableciendo medios de promoción para las instalaciones.

Una vez presentados los productos ofertados, se observa el potencial de

nuestra empresa y su disponibilidad de recursos para poder hacer frente al entorno

empresarial descrito anteriormente.

Este potencial y la combinación de los recursos constituyen la base y el

punto fuerte de la empresa, el cual va a permitir hacer frente a la mayor adversidad

descrita en el análisis externo: la competencia.

Son varias las circunstancias que van a permitir a la empresa competir en

condiciones óptimas, y por ende, asegurar su propia cuota de mercado. De una

parte, se puede estar seguros de que no se trata de un negocio con un elevado nivel

inicial de riesgo, puesto que a causa del número de competidores que existe se

puede determinar que la demanda de las actividades que se prestan está consolidada.


49

Esto es, se aprecian que lo ofertado si satisface las necesidades de consumo de la

potencial clientela. Sin embargo, este hecho no es del todo favorecedor, puesto que

el resto de empresas similares ya gozan de su propia cuota de mercado, algo que la

empresa se debe ganar. De ahí, que se haya optado por integrar las actividades

descritas como fórmula para lograr una cuota de mercado propia con clientes de la

competencia. Mientras la competencia oferta actividades de forma separada, este

proyecto al crear un complejo que las integre a todas ellas en una oferta plural, sin

necesidad desplazamientos, que los clientes agradecerán. En resumen, el centro de

ocio aprovecha de entrar en un sector consolidado, a la vez, que introduciendo este

elemento novedoso de aglutinar todas actividades en un mismo centro, se favorece

del factor de la oportunidad. Para cuando el resto de competidores traten de integrar

todas estas capacidades turísticas en un mismo recinto, la empresa habrá

consolidado su negocio de tal manera que pueda realizar una reducción de precios

para expulsar a la competencia; o bien, también pueda aprovecharse de reinvertir

beneficios en el negocio de tal forma que la oferta para los clientes se sentirá más

novedosa. Es decir, en función de la evolución del mercado se puede optar por una

estrategia de reducción de costes (mejores precios) o una estrategia de

diferenciación (mejor calidad), para evitar que la entrada de nuevos competidores se

apropie de una parte de la cartera de clientes conseguida.

Asimismo el hecho de esta comarca sufra déficit de instalaciones turísticas

corrobora el nivel de riesgo mínimo de competencia. Es más, con la construcción de

este tipo instalaciones en una zona carente de ellas se va lograr recuperar la

notoriedad turística de la zona, lo que generará la recuperación de la comarca, al

convertir esta en referencia del turismo rural de calidad. Con la reactivación de la

comarca se espera mantener con los proveedores, que serán de esta zona, unas

buenas relaciones que puedan llegar a reportar privilegios.


50

En lo referente a posibles problemas que pudiera plantear este mercado, se

considera que serán mínimos y que estarán referidos a la relaciones con empleados

y proveedores o con los cambios de demanda. Para evitar problemas con empleados

se atenderá a la regla de que los empleados siempre cobrarán a final de mes, en

tanto que la solución para evitar conflictos con proveedores consistirá en pagarles

en un plazo de treinta días.

Ante la posibilidad de cambios en la demanda, mencionar que se tratará de

ofertar distintas soluciones para recuperara. Así, posiblemente ante una reducción

constante de demanda de turismo rural y ocio, se reestructuraría la estrategia

empresarial potenciando el uso de las instalaciones en las noches de los fines de

semana y durante toda la temporada alta. Esto es, las instalaciones pasarían a ofertar

un ambiente de ocio nocturno distinto al ofrecido en los alrededores mediante la

celebración de fiestas, eventos, conciertos... es más, no se descarta que esta solución

ya prevista para evitar futuros problemas, comience a realizarse en cuanto sea

posible para incrementar la demanda, pues se prevén que de realizarse, la cifra anual

de ventas se incrementaría en 144,000 euros, una cantidad que a su vez, permitiría

garantizar una constante reinversión en el negocio para asegurar la efectividad de

las estrategias defensivas ante la entrada de posibles competidores (nueva

contratación de personal para posibilitar una mayor oferta con una mayor calidad,

como ya se anticipó previamente).


51

2.5. - ANALISIS DE LA EMPRESA

Este proyecto empresarial nació en el año 2004, con la intención de crecer día a día

para consolidarse en la región como una de las empresas de mejores infraestructuras y con

actividades variadas. Actualmente, se cuenta con la realización de varias actividades, como

son las excursiones con quads, el turismo rural, y el paintball.

En cuanto a la clientela de dichos servicios prestados actualmente, se ha de decir

que desde el primer momento se ha vivido un aumento constante y considerable de dicha

demanda. En base a los datos obtenidos durante estos dos años de vida, se han obtenido

unos resultados de un incremento en torno a un 30% de la demanda y clientela en cada año.

Actualmente la empresa no cuenta con infraestructuras propias, pues todas las

actividades que se estan realizando se hacen en infraestructuras compartidas con otras

actividades. Por tanto se desea cambiar este sistema de realización en cuanto se tengan

disponibles las propias infraestructuras.

Con la construcción de las nuevas instalaciones, se pretende dar cabida a todas las

peticiones que demandan los clientes potenciales de dichos servicios. Así, se podrán contar

con unas instalaciones que doten a la empresa de uno de los mejores circuitos de karts de la

región, con unas medidas de seguridad que proporcionan un placentero y seguro disfrute de

dicha actividad. A esto habrá que sumarle el control informático de todo el conjunto que

permitirá dotar de mayor seguridad y funcionalidad al conjunto del circuito. En relación a

los quads, las nuevas instalaciones permitirán contar con una mayor amplitud para albergar

más vehículos; a partir de lo cual la empresa será capaz de satisfacer una demanda mayor.

En lo concerniente a los puntos fuertes, se debe destacar la suma de las actividades

que la empresa se dispone a ofrecer. No se puede encontrar en un espacio territorial

cercano, en torno a los 200 Km. a la redonda, un complejo de características similares que


52

integre toda las actividades y la variedad que este dentro de ocio oferta. La más próxima a

nuestras instalaciones, es el Karting Carlos Sainz, que no dispone de una oferta tan amplia

de actividades, a este echo hay que sumarle que el paraje en el que está englobada dicha

instalación no es ni siquiera comparable a la ubicación de las instalaciones que

proyectamos.

En cuanto los puntos débiles, cabe destacar la lejanía con el núcleo principal de

población que es Madrid, ya que la empresa se encuentra a una distancia de 120 Km., con

lo que en este caso, se parte en desventaja con respecto al Karting de Carlos Sainz, aunque

si se cuentan con unas excelentes vías de acceso, ya que las instalaciones van a estar

ubicadas a las orillas de la A-1, carretera de Burgos, muy próxima a una salida de dicha

autovía.

No olvidar, por otro lado, la estacionalidad de las actividades prestadas. Este es uno

de los grandes problemas de los que adolece el sector, lo denominado como temporada baja

y temporada alta. Debido a este problema, se ha planteado la estrategia de diversificar la

oferta, para mantener una ocupación lo más alta posible. Así, como el hecho planteado

anteriormente, el objetivo de la empresa es dirigir la falta semanal de demanda a empresas

y a los entes públicos, mientas que los fines de semana la oferta esta focalizada hacia las

familias.

Asimismo nos encontramos con un paraje que si bien es envidiable, no tiene un

interés turístico paisajístico especial. Aun así, se aboga por complementar los negocios de

la casa rural (que tiene la empresa), y se aprecia que la demanda de dichos servicios es

completa durante todo el año, potenciándose la misma al sumar a este servicio los

complementos de acción que se proponen en este proyecto empresarial.


53

En cuánto a las estructuras proyectadas, tal y como se pueden ver en el proyecto

técnico, las instalaciones contarán con dos fases diferenciadas. En la primera fase se

construirá la pista de Karting con las instalaciones de seguridad más modernas. En la

segunda fase del proyecto, se proyectaron los anexos a este, almacén, taller, cafetería-

restaurante. Asimismo, en instalación del karting, se van a realizar salas habilitadas para la

realización de cursos y charlas en grupo, con objeto de ofrecer a las empresas la flexibilidad

que puedan requerir para la realización de diversas actividades y juntas de empresa.

2.5.1-ORGANIGRAMA DIRECTIVO:

GGEERREENNTTEE

JJEEFFEE DDEE MMAANNTTEENNIIMMIIEENNTTOO YY MMEECCAANNIICCOOSS

JJEEFFEE DDEE MMOONNIITTOORREESS HHOOSSTTEELLEERROOSS CCOONNTTAABBLLEE

CCOOCCIINNEERROOSS CCAAMMAARREERROOSS

MMOONNIITTOORREESS MMEECCAANNIICCOOSS

Vemos como la empresa, se estructurará de una forma jerárquica clásica, además se

establecerá una estructura especializada por sectores, esto ayudará a ofrecer una mejor

calidad de prestación de servicios, debido a que cada persona tenga un conocimiento mayor

de su puesto trabajo, lo que redundará en un mejor desempeño de dicho trabajo, así como la

atención mejor para el cliente.

Las funciones serán las siguientes:

• Gerente: Dirigirá la empresa y tomará las decisiones, siendo la persona de la máxima

responsabilidad. Aunque dicha función no esté directamente orientada al público, sino

que esté orientada al buen funcionamiento de la empresa.


54

• Mecánicos: Se encargarán de la reparación y el mantenimiento de los vehículos y las

instalaciones de la empresa. Principalmente y con el objetivo de mantener la

especialización, estos mecánicos estarán centrados en los vehículos.

• Hosteleros: Serán los encargados de coordinar y organizar toda las actividades que se

realicen en las instalaciones de restauración. El hostelero será el máximo encargado de

la sección de restauración, y se encargarán de preparar los menús, organizar las mesas y

otras funciones de similar entidad.

• Contable: Se encargará del control y del estado de las cuentas. En un principio, este

servicio está planteado encomendarlo a una empresa externa, que se encargue de estos

menesteres, aunque se plantea en el largo plazo, la contratación de un contable

especializado, y así no recurrir a una empresa externa para la realización de dichos

cometidos.

Como se ha dejado patente, hay que sumar a la estructura jerárquica planteada en un

inicio, la importancia de los eslabones finales de la cadena, para establecer la imagen de

empresa que se desea establecer para este proyecto. Y es que como ya se ha puesto de

manifiesto en la descripción de las actividades, el contactó al público eficiente y

considerado, dejará exactamente la imagen de empresa que se desea generar, y que está

explicada de forma más profusa en el plan de marketing.

El equipo directivo este proyecto empresarial cuenta una experiencia en el sector

empresarial, debido a que los directivos han realizado diversos proyectos empresariales que

actualmente se encuentran en marcha y que tienen unos beneficios perceptibles. Se es

especialmente conciso en este punto, debido a que gran parte del éxito empresarial se

basará en la eficiencia de los directivos, que serán los encargados de dirigir y coordinar al

resto de elementos de la empresa.


55

2.6. – ESTRATEGIA DE DESARROLLO Y MARKETING

Se está ante uno de los puntos más importantes de todo el desarrollo de este plan

empresarial, ya que actualmente es necesario realizar una buena estrategia de marketing

para conseguir tener una aceptación del producto, así como para mantener una imagen

acorde a las expectativas que la empresa genera.

Por tanto, cabe aquí realizar un análisis en profundidad de las estrategias de

marketing a seguir.

Se comenzará con el análisis del producto que se pretende lanzar al mercado.

La empresa se encuentra ante un producto que si bien no es nuevo, sí que se

considera novedoso, en cuanto a la concepción de la reunión de diversas actividades

relacionadas con el ocio. Tras un extenso estudio de la competencia, se ha podido observar

como el número de empresas que se están lanzando al mercado con ofertas de actividades

de ocio, es cada día, mayor. Si bien esto en un principio podría parecer una barrera de

entrada al mercado no es tal, ya que como se ha corroborado, estos productos ofrecidos por

el resto la competencia son productos independientes, y ninguno de ellos puede satisfacer

completamente la demanda que realizan actualmente los hogares. Se puede observar como

muchos de estos productos dejan de lado aspectos tan importantes como el ocio de los más

pequeños de la casa, ya que muchos de los competidores no oferta actividades para el

divertimento de este importante núcleo población, que genera un buen número de visitas.

En la concepción por parte de la empresa, este aspecto está zanjado, ya que como se ha

mencionado en la concepción del proyecto, las actividades propuestas contemplan la

realización de todas las actividades, en los medios adaptados especialmente a este segmento

de la potencial clientela. También se puede comprobar como muchos de los posibles

competidores dejan de lado el objetivo de la restauración; lo cual desde nuestro punto de


56

vista se va a ofrecer como un servicio adicional. Un servicio de restauración permitirá a los

futuros clientes que no tengan la necesidad de desplazarse desde su lugar de ocio hacia otro

lugar, y al no producirse este desplazamiento, se está creando un valor añadido que, sin

dudarlo, va a generar un amplio margen de la demanda existente en este sector.

No se puede olvidar la situación geográfica de nuestras instalaciones; como se ha

podido comprobar en los proyectos técnicos, las instalaciones se ubican en una zona que si

bien no cuenta con un interés turístico reconocido, sí que cuentan con el indudable encanto

y bien aprovechado ambiente bucólico del campo, algo que al igual que lo que se ha

comentado previamente, generará un amplio número de visitantes, quienes contarán con un

añadido más en este aspecto. Ello generará que toda la unidad familiar pueda encontrar un

sitio donde disfrutar del ocio, sea cual sea la concepción que tengan del mismo.

Por tanto, la empresa se halla ante un producto que está en pleno auge, tal y como

aseguran las encuestas, y que si bien no es un sector novedoso, sí que se tienen en mente

que gracias a una concepción novedosa de dicho producto, la empresa puede apropiarse de

una parte de mercado que actualmente está buscando productos de ocio más completos y

orientados al cada vez mas solicitado ambiente rural.

En cuanto a la política de precios, reconocer que éstos no son los más asequibles del

sector competencial; sin embargo, en este caso no se debe fijar la atención en la cuantías y,

si en los complementos añadidos al servicio. Si se evalúan en este caso los equipamientos

ofertados, el precio es bastante más reducido que el que habría de ofrecer la competencia

para poder cubrir sus costes en caso de expandir su negocio hacia la estrategia por la que se

ha optado en este proyecto. Los equipamientos adquiridos cuentan con unas medidas de

seguridad que son difíciles de encontrarse en muchos miembros de la potencial

competencia. Así, por tanto, se está ofreciendo un producto a unos precios acordes al

mercado, e incluso por debajo, referenciados a la calidad de las instalaciones y a las

medidas de seguridad.


57

Siguiendo con las políticas de precios, y debido a la variedad de instalaciones

disponibles, no se debe fijar un precio estándar para todas las actividades, debido a que hay

actividades que requieren un gasto mayor que otras. En este sentido se establecerán unos

precios diferenciados en cuanto a producto, sin hacer distinción en cuanto al dominio de los

usuarios. Aún así, se observa como dentro de las actividades, se establecerán dos precios

diferenciados por la edad de los participantes, esto está provocado por el uso de diferentes

maquinarias; por ejemplo, en los karts y en los quads, la máquina de utilización es

específica para esos grupos de edades.

Con estas políticas de precios, se están buscando dos objetivos principales. Por un

lado se busca maximizar el número de ventas, poniendo precios asequibles de acuerdo a lo

que se ofrece para esos precios. Por otro, no se debe olvidar el importante factor de

conseguir la máxima rentabilidad sobre capital. En consecuencia, la política de precios nace

en base a estas dos premisas.

Es importante plantear, como en este proyecto de marketing, la forma la cual

promocionaremos los servicios ofrecidos. Este es de los conceptos más importantes dentro

del plan de marketing, actualmente si no se cuenta con una buena promoción, resultará casi

seguro asegurar que la apuesta empresarial no saldrá adelante. En este sentido se cree que la

mejor publicidad se generará por la calidad de los productos ofertados, cuya mejor forma

de publicidad es el conocido “boca a oreja”. Si se consigue que los clientes que vengan a

las instalaciones queden tan gratamente complacidos tanto por servicio recibido, como por

el precio pagado, estos clientes comentaran su experiencia a su entorno influencia (ya sea

familiar como el de sus amigos). De tal forma que se obtendrá con bajo coste la mejor

característica de que puede gozar una empresa en el marco publicitario: la buena

reputación, acompañada de la calidad de sus servicios.

Por tanto, mantener una calidad envidiable de nuestros productos es una de las

máximas de nuestra apuesta empresarial; no obstante, se esta convencido que ésta no puede


58

ser el principal medio promoción de la empresa. De ahí que se planteen los diferentes

medios de promoción que existen actualmente:

Internet: Actualmente se esta viendo el auge que tiene Internet en todos los sectores de la

población. Este sistema de promoción plantea beneficios obvios a un coste no muy elevado.

De esta forma la estrategia empresarial será la de crear un sitio Web con todos los detalles

sobre el complejo, acompañados de imágenes, la descripción de los productos ofrecidos, así

como los precios establecidos para las diferentes actividades. Pero no sólo se podrá

quedarse en la creación de un sitio Web, sino que se desea dar publicidad al mismo.

Actualmente este objetivo se puede conseguir con la incorporación del sitio Web en los

distintos buscadores, a través de la introducción de palabras clave. Aún así, no se debe

plantear este sistema como única forma de promoción del sitio Web; resulta deseable la

colocación de banners en las páginas especializadas en las actividades que se van a realizar

(páginas especializadas en karts, quads, etc.). Así se plantean otros sistemas, relacionados

con uno de los potenciales clientes, y consiste en que las empresas que quieran utilizar los

productos ofertados y que queden satisfechas con el servicio ofrecido, promocionen a la

empresa a través de sus correspondientes medios de promoción. Con esto se estará

consiguiendo el objetivo: promocionar la empresa a través de un medio multitudinario, y el

“boca a oreja” que se mencionaba al principio.

Prensa: A su vez se prevé la introducción de varios anuncios en medios de prensa, ya sea

especializada o no. Por lo tanto, se desea introducir anuncios de varios tamaños, en revistas

especializadas en coches y karts. Estos anuncios, también se deben introducir en la prensa

nacional no especializada, que tiene mayor alcance que la prensa especializada.

Venta personal: Actualmente es la más convincente de cuantas existen. La venta cara a

cara, que se encuentra orientada hacia la venta de nuestros servicios a otras empresas, que

se convertirán en uno de nuestros mercados más importantes, tendremos a varios de

nuestros directivos en permanente contacto con los responsables de diferentes empresas de


59

diversos sectores, para conseguir cubrir toda nuestra oferta. De hecho este medio de

promoción será de los más importantes de cara a la demanda de las empresas.

2.6.1 – PROMOCION Y PUBLICIDAD

Promoción:

Antes de lanzar el producto, se realizará una campaña promocional para fomentar el

conocimiento de las nuevas tecnologías en el mundo del karting. Se realizará una

exhaustiva campaña de presentación de las instalaciones y los karts en los principales

medios especializados. Debe tenerse en cuenta que anteriormente habremos empezado a

poner nuestro producto en contacto indirecto con el cliente mediante los cuestionarios

facilitados para el análisis de mercado potencial.

Se preparará una página Web cuyo contenido explique las principales características

del nuevo producto, y por supuesto, la posible fecha en la que se realizará el lanzamiento al

mercado del mismo.

Se dará una vital importancia a las campañas de presentación del producto en las

ferias nacionales (principalmente el salón del automóvil, y la feria del ocio, ambas en

IFEMA). De esta manera se captaran a los grandes clientes que respaldarán con sus

compras la buena marcha de la compañía.


60

Esquema de promoción primaria:

CUESTIONARIOS

Facilitados en las tiendas especializadas de motor y centros del ocio.

Sirven para analizar el mercado y perfeccionar el producto.

Para fomentar que el público los rellene, se realizaran sorteos de cursos de conducción.

CAMPAÑAS DE PRESENTACIÓN

Ferias de motor y de ocio.

Artículos en los principales medios especializados.

Página web de presentación.

PUBLICIDAD

Acuerdos con los medios.

Contratos con los proveedores y los puntos de venta.

Publicidad:

“La mejor publicidad es la que hace uno mismo”. “No hay nadie mejor que conozca el

producto que nosotros mismos”, así que la primera campaña de publicidad promocional

será diseñada desde la propia empresa, y se contratara directamente a los medios que se

establezcan contractualmente.


61

Plan de publicidad:

Se realizará una primera campaña promocional del producto mediante imágenes

publicitarias publicadas en medios de prensa escrita, principalmente revistas

especializadas.

Para ello se diseñará un anuncio utilizando los medios creativos de nuestros

directivos con la asesoría de un departamento de diseño industrial (dicho departamento

posee los conocimientos y las herramientas informáticas adecuadas para realizar trabajos de

diseño gráfico).

Una vez creado el anuncio, se realizaran contratos directos para la publicación de

éste en las principales publicaciones del sector. Se llegaran a acuerdos promocionales y se

buscaran las mejores ventajas de compra (se propondrán la realización de artículos

descriptivos de promoción en dichos medios).

Más tarde, cuando el producto haya superado las primeras fases de venta, se

decidirá un plan alternativo de publicidad mayor, si las ventas así lo requieren, utilizando

los servicios de una agencia publicitaria.

Soporte mediático publicitario:

Principales revistas seleccionadas como soporte publicitario:

- Autopista.

- SportLife.

- La guia del ocio.

- T3 (revista de tecnología y consumo).

- Karting world.


62

Además de estos medios, se seleccionarían revistas de lectura general, principalmente

las publicaciones dominicales de los principales periódicos nacionales:

- El País

- ABC

- La Razón

- El Mundo

Prototipo del anuncio:

Por último se presenta un posible prototipo del anuncio que se publicará una vez

empezada la campaña promocional.

Dicho anuncio constará de dos partes, una que servirá como presentación visual sin

exponer el producto íntegramente (con ello se consigue que el lector se pregunte qué es lo

que se intenta vender) y una segunda parte en la que el producto queda completamente

definido. Con esta estrategia se pretende que el lector se interrogue sobre el posible

producto y esté más interesado por el único hecho de crearle cierta incertidumbre.

Se publicará únicamente la primera parte durante el periodo de 5-7 días y, una vez

pasado este periodo temporal de “incertidumbre informativa”, se pasará a publicar el

anuncio íntegro (las dos partes juntas).

A continuación, se presenta la parte integrantes del prototipo publicitario en soporte

gráfico.


63

PRECIOS ESTIMADOS:

Karts: 15 € para adultos y 10 € para los niños, siendo los periodos de tiempo de 10 min en

ambos casos.

Quads: 30 € para adultos por un tiempo de uso de una hora, y 10 € por 15 min para el

público infantil.

Cafetería-restaurante: Habrá una variedad de precios en base a los productos consumidos,

así se establecerá una carta, y un menú cuyo precio variará en torno a los 16 euros.

Instalaciones, salas de reuniones etc.: Dependerá del espacio requerido y de la cantidad

de personas que hagan uso de las instalaciones.


64

2.7. – CLAVES DEL ÉXITO DEL NEGOCIO

En esta parte del plan de viabilidad, se va a proceder a analizar cuáles son los puntos

fuertes en los que se basa la clave del éxito del negocio. Dichas claves son:

• Diversas actividades realizadas en unas instalaciones modernas y seguras.

• Ambiente campestre.

• Excelentes comunicaciones.

• Precios asequibles.

2.7.1 – ANALISIS D.A.F.O.

Análisis DAFO aplicado al producto.

El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) aplicado a

este proyecto empresarial es el siguiente:

Debilidades:

Son las siguientes:

- Prestaciones generales, siempre que se implanta un nuevo producto, pueden darse

casos de mal funcionamiento en el desarrollo cotidiano de las actividades, debido a una

planificación incorrecta.

- Fallos técnicos, suele ocurrir en las primeras fases de producción (fallos endógenos).

- Somos nuevos entrantes en el mercado, todavía no tenemos un nombre consolidado.


65

Amenazas:

Las posibles amenazas dirigidas hacia nuestro producto son:

- Precio, nuestra empresa basa su línea de negocios en una estrategia de diferenciación,

no en la de precios, es decir que se ofrece calidad, no ahorro, lo cual puede quitar a la

empresa cierta cuota de mercado.

- Competencia, existen posibles competidores, que pueden ubicarse en un entorno

cercano al nuestro, ofreciendo prestaciones similares.

- Mercado, el mercado actual de ocio es muy agresivo, y está marcado por las tendencias

y las modas.

Fortalezas:

Son las siguientes:

- Efecto novedad del producto, el producto es nuevo (ya que concentra diversas opciones

de ocio en un solo recinto), y se comercializa en un mercado en incipiente expansión.

- Facilidad de acceso a las instalaciones, contamos con unas vías de acceso

inmejorables.

- Ubicación de las instalaciones en un entorno rural.


66

Oportunidades:

“La principal oportunidad que aprovecha nuestro producto para su comercialización,

es que es pionera en la diversificación de actividades de ocio, en una ubicación sin

competencia y con un mercado en expansión”.

2.7.2 – PROCESO DE EVOLUCIÓN DEL PRODUCTO

Definición del producto ( Karting)

Investigación del mercado del Karting.

Estudio de mercado

Análisis comerciales y evaluación del mercado

Diseños preliminares

Realización de sondeos al público mediante el empleo de cuestionarios

2.7.3 – ESTUDIO DE LOS REQUERIMIENTOS PRINCIPALES

Diseño definitivo

Definición final del producto:

Evaluación del diseño


67

Análisis de cara al desarrollo, construcción del proyecto y test de concepto.

Primeros bocetos

Pruebas y ensayos y test de producto.

Producción

Test de mercado.

Primeros ingresos

Precios Distribución Publicidad y relaciones públicas Marca y logotipo.

Todo producto ha de tener una marca que lo identifique, en nuestro caso, el producto, un

Karting de última generación, ha sido denominado como Karting Luis Miguel.

Se busca un nombre sencillo, fácil de pronunciar y de recordar. ¿Por qué llamarlo

así?, porque este complejo deportivo, encajará dentro de la vigente oferta de ocio que tiene

la empresa matriz llamada CENTRO DE OCIO LUIS MIGUEL.


68

2.8.- ESTUDIO DE LOCALIZACIÓN

2.8.1.- FACTORES DE PRODUCCIÓN

Los factores de producción de este proyecto, son las instalaciones, los vehículos que

se alquilarán, y el personal; ya que realmente el producto ofertado es el ocio para el cliente.

2.8.2.- LOCALIZACION DE LAS MATERIAS PRIMAS

Las materias primas para el correcto funcionamiento de la empresa, se encuentran

en la propia comunidad, tanto como por los servicios del polígono industrial (agua y

electricidad), como en los suministros de nuestros proveedores. Esencialmente de los

proveedores se va a necesitar recambios para los karts y el combustible para los mismos,

por lo que se establecerá un sistema de pedidos de cantidad fija y período variable.

2.8.3.- MANO DE OBRA Y ENTORNO SOCIAL

2.8.3.1.- ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

Castilla y León es una región interior, ubicada en el noroeste de la Península

Ibérica. Tiene como límite a nueve Comunidades Autónomas españolas y al Estado de

Portugal, por lo que constituye un enclave idóneo para la conexión entre las regiones del

norte, centro y sur de España, Portugal y el resto de Europa.

Ocupa una superficie de 94.224 Km2 lo que supone un 18,7% de la superficie

nacional, configurándose como la región más extensa de España y la tercera de Europa.


69

Está constituida por nueve provincias: Ávila, Burgos, León, Palencia, Salamanca, Segovia,

Soria, Valladolid y Zamora.

La orografía condiciona y caracteriza los aspectos climáticos, socio-demográficos y

estructurales de la Región. La Comunidad presenta un perfil topográfico constituido por

una gran meseta central de elevada altitud -entre 600 y 900 metros- que se encuentra

rodeada por diversas cadenas montañosas con una altura superior a 2000 metros. Esto hace

que el clima sea de tipo continental caracterizado por sus grandes contrastes, baja

pluviosidad, heladas tardías y altas temperaturas en verano, lo que supone que haya

desigualdades espaciales y estacionales y éstas tengan gran incidencia en el sector agrario.

El territorio sobre el que se asienta la población de Castilla y León es diverso y

comprende tres tipos diferentes. En primer término, las áreas rurales de montaña y de

llanuras de secanos, con densidades medias muy bajas, inferiores a menudo a 10

habitantes/Km2 que se extienden a modo de grandes manchas. En segundo lugar, se

encuentran las áreas rurales de las llanuras con regadío y las pequeñas cuencas mineras, con

densidades de población algo superiores a la media regional y que están distribuidas en


70

forma de pasillos. Por último, se encuentran las áreas urbanas y entornos semi-urbanos que

están constituidas por las ciudades en sus diversos tamaños.

Otra de las peculiaridades de la región es la distribución territorial de la población, que se

encuentra fuertemente concentrada en las capitales de provincia existiendo, además, un

gran número de pequeños municipios diseminados por su extenso territorio. Ello conlleva

la necesidad de afrontar elevados costes para poder prestar los servicios necesarios a los

habitantes residentes en los mismos.

A continuación, se realizará un análisis de las debilidades y atrasos de la estructura

productiva de la Comunidad de Castilla y León, así como de sus fortalezas y posibilidades

de desarrollo. Para ello, se hace referencia a las características socioeconómicas de la

región, analizadas desde distintos puntos de vista, tanto general como sectorial.

2.8.3.2.- ASPECTOS DEMOGRAFICOS

La población de Castilla y León asciende, según la revisión del padrón municipal

efectuada por el Instituto Nacional de Estadística a 1/1/02 a 2.484.603 habitantes (el 6,2%

del total nacional), que se distribuye en 2.248 municipios (el 28% de los existentes en el

conjunto español), de los cuales el 98% cuenta con un número inferior a 5.000 habitantes.

Además, el 71% de estos últimos tiene menos de 300 habitantes y, de ellos, el 14,4%

menos de un centenar, hecho que pone de manifiesto la extraordinaria atomización de los

núcleos poblacionales dispersos en el territorio regional.


71

En cuanto a los tipos de población se constata que en los últimos decenios se está

produciendo un proceso de reorganización en la región, debido a la progresiva

desruralización y paralela urbanización que siempre antecede a toda modernización

demográfica y socio-económica. Estos tipos de población son:

• La población rural está representada por la existencia de más de seis mil

asentamientos de población, que en muchos casos están a punto de vaciarse, con

cerca de un millar de núcleos de menos de 25 personas. La población rural

residente en poblaciones de menos de mil habitantes representó el 22% de la

población regional.

• Se han realizado algunos estudios que revelan la existencia de una relación directa

entre densidad de población y agricultura de regadío. En el Cuadro siguiente se

observa cómo los municipios que poseen una superficie de regadío superior al 20%

sobre el total del término, presentan una densidad de población suficiente para

garantizar el mantenimiento del tejido económico y social de las zonas rurales.


72

Aunque, evidentemente, existen otros factores que influyen en ello, la evidencia

empírica parece indicar que el regadío es una herramienta eficaz para fijar

población en el medio rural de Castilla y León.

• La población minera y mixta que ha evolucionado a partir de la rural, con unas

decenas de núcleos de varias centenas o millares de habitantes, localizados al norte

y oeste de León y norte de Palencia.

• La población semiurbana de las villas cabecera, con alrededor de 50 municipios de

población entre dos mil y diez mil habitantes.

• La población urbana, en progresivo crecimiento, ha alcanzado el 53% de la

población total.

En el cuadro que se muestra a continuación se ofrecen algunas cifras de la población en

los municipios urbanos más importantes de la región. Como puede comprobarse, solamente

14 municipios, entre los que se encuentran las nueve capitales de provincia, superan los

20.000 habitantes, y cuatro (Valladolid, Burgos, Salamanca y León) cuentan con más de

100.000.

La actual estructura demográfica de la Comunidad de Castilla y León está

caracterizada porque en los últimos años se está perfilando una tendencia nueva en el


73

comportamiento de las tasas de población que muestran una dinámica natural de signo

negativo, que se generaliza para todas las provincias, según las cifras provisionales del

movimiento natural de población ofrecidas por el Instituto Nacional de Estadística. En

Castilla y León, el número de nacimientos en cifras absolutas para 2002 fue de 17.000 y el

número de defunciones de 25.334, con un saldo de crecimiento vegetativo de -8.334 frente

al saldo de crecimiento vegetativo para 1997 de -6.292. A los datos anteriores, se une una

tasa muy baja de natalidad de 6,81% en 1998, lo que dificulta la capacidad de reemplazo

generacional. Entre los factores causantes de tan baja tasa se encuentran la incidencia del

saldo migratorio negativo de años anteriores, retardo de la edad de matrimonio en torno a

los treinta años, así como la incorporación de la mujer al trabajo.

La tasa de mortalidad, por su parte, para 2002 fue de 10,15% frente a 9,63% de

1997, lo que significa que ha aumentado respecto al año anterior y se mantiene ligeramente

por encima de la tasa nacional (9,09% para 2002). Aunque la tasa ha aumentado, se puede

decir que, en términos generales, en los últimos años ha mejorado la esperanza de vida, lo

que ha producido una elevado índice de envejecimiento en especial en las zonas rurales

agrarias y, en menor medida, en los núcleos semiurbanos y pequeñas ciudades. Esto ha

propiciado un progresivo incremento de la población de adultos entre 65 y más años, que

representan casi el 20,4 % de la población total.

Como consecuencia de las tasas comentadas anteriormente, la pirámide de edades

regional ofrece un aspecto de urna, que muestra una población bastante similar en la

cúspide como la base, debido tanto al aumento de la esperanza de vida como a una

reducción relativa del primer grupo de edades.

Los flujos migratorios de la población castellana y leonesa han estado

caracterizados esencialmente por la emigración desde las zonas rurales. Sin embargo, en los

últimos años, está inmigración se ha invertido como consecuencia de la vuelta a los núcleos

rurales de las personas mayores y jubiladas que hasta ahora habían estado residiendo en las


74

propias ciudades castellanas y leonesas y en otras ciudades españolas. Asimismo se ha

producido una revitalización de las zonas rurales con la construcción de una segunda

vivienda residencial por muchas familias. Por ello las migraciones interiores tienden a estar

más equilibradas.

PIRÁMIDE DE POBLACIÓN DE LA COMUNIDAD DE CASTILLA Y LEÓN

FUENTE: INE. Padrón 2002

La inmigración procedente del exterior está caracterizada por el retorno de los que

salieron a trabajar en la década de los sesenta y setenta, junto a la inmigración de origen

extranjero que, para Castilla y León, provienen sobre todo de Portugal y de algunos países

africanos. Se encuentra desigualmente distribuida en el territorio castellano y leonés,

concentrándose ésta especialmente en las cuencas mineras de León y Palencia.

Se puede concluir en relación con las características y problemas demográficos

descritos que, los dos millones y medio de personas con que cuenta la región son el

principal recurso a la hora de plantear políticas territoriales y de desarrollo regional.

Asimismo, existen nuevas potencialidades y dinamismos, que se concretan en el


75

crecimiento de las áreas urbanas, una red relativamente articulada de núcleos intermedios y

la recuperación sociodemográfica y económica de algunas poblaciones rurales, que se

deben tener en cuenta en la fase de programación de las políticas regionales y de

ordenación de territorio.

2.8.4.- TERRENO

2.8.4.1.- TAMAÑO

Se ha estimado que se necesitarían aproximadamente 12.000 m2 de terreno. La nave

donde estaría el almacén y los talleres, ocuparían 900 m2.

Teniendo en cuenta que el coeficiente de edificabilidad, establecido en el artículo 94

de la ordenanza municipal del Ayuntamiento de Grajera, es el 75% del terreno, se

necesitarían 16.000 m2, porque se ha estimado una superficie total de 12.000 m2, y hay que

tener en cuenta los espacios libres entre las instalaciones.

A la hora de la elección del emplazamiento óptimo de la ampliación se han

considerado los factores que se citan a continuación:

- Los residuos generados en el proceso y el tratamiento de los mismos.

- Impacto ambiental.

- Disponibilidad de terreno para futuras ampliaciones.

- Aspectos positivos y negativos de carácter social y de imagen que provocarían

la ubicación

- Comunicación de la zona.


76

Características del polígono y de la parcela:

Pavimentación No

Iluminación Si

Red incendios No

Agua potable Si

Procedencia Red

municipal

Deposito de

agua

No

Tto.previo Si

Coste --

Gas No

Sum.eléctrico Si

Red

saneamiento

Si

Lugar de vertido Red

municipal

Depuradora No

Coef.

Edificabilidad

Coef

Ocupación

75%

70%

El precio medio del terreno en el polígono industrial es de 41.6 €/m2 (7000 Pts/m2).


77

2.8.4.2.- CALIDAD DEL TERRENO, TOPOGRAFIA, ORIENTACION

Suelos:

SEGOVIA es una de las cuatro provincias meridionales de la Comunidad de

Castilla y León. junto con Soria, Avila y Salamanca. teniendo todas ellas unas

características similares por ocupar la vertiente septentrional del Sistema Central y su

derrame hacia el centro de la cuenca. Están formadas, por tanto, por una gran vertiente

desde los 2.000 m. o más, hasta los 1.000 m. -al pie de la Sierra o pedimento-.

resolviéndose después en una suave rampa hasta los 700-650 m. por donde camina el

Duero, al que llegan los ríos nacidos en las cumbres.

La provincia de Segovia ocupa en este contexto geográfico una posición central,

siendo la provincia que tiene menor superficie de toda la Comunidad. con 6.949 km., lo que

supone tan solo el 7,37 por 100 de ella. De esta superficie dominan las tierras que están

entre los 1.000 y 2.000 m., ocupando la vertiente septentrional del Sistema Central y sólo

un 0,45 por 100 rebasan los 2.000 m. en las altas cumbres del Guadarrama. Esto le dará una

de las características a la provincia. De este a oeste una gran zona formará la Sierra. con

función ganadera y forestal; otra será el llano, más complejo y más rico en matices tanto

naturales como humanos, y que es complementario de aquél, con vocación marcadamente

agrícola sin olvidar la ganadería en convivencia con ella, y la función forestal, como en

Tierra de Pinares.

La dirección de la Sierra y los relieves dependientes y paralelos a ella marcarán su

topografía.

En la provincia, el Sistema Central tiene dirección NE.-SW. Su línea de cumbres va

desde los 1.500 m. en sus extremos oriental y occidental hasta los 2.430 m. en Peñalara, en

su parte Central.

La vertiente segoviana del Sistema Central es rápida hasta los 1.000 m. formando

una gran zona a su alrededor extendiéndose con más amplitud en su parte oriental. por la

presencia del Macizo de Sepúlveda, La parte central y occidental de la provincia es una


zona ondulada con claro descenso altitudinal -hasta alrededor de los 700 m en el NW.-

,encontrándose en el norte otra vez altitudes próximas a los 900 m. en los "páramos" que

comparte ya con Valladolid. Segovia está situada al Norte de la Sierra del Guadarrama.

Uno de cuyos pasos históricos está representado por el Puerto de la Fuenfría, por el que

pasa la calzada romana hacia Cauca. Antiguo camino que comunica el valle del río Eresma

con los valles del río de la Venta y del río de las Puentes, es decir, Segovia y Madrid.

Segovia dista de Madrid menos de 100Km.; yendo por La Granja y el Puerto de

Navacerrada se pasa por las Siete Revueltas; hacia San Rafael el camino es más ligero,

aunque menos atractivo.

Por el lado Norte, la carretera nos lleva a Valladolid, a poco más de 100Km.

Clima hidrografía fauna y flora:

El clima está muy condicionado por la estructura del relieve. Su relieve está

marcado por dos elementos característicos: al sur, las cumbres del sistema Central, con las

sierras de Ayllón, Somosierra y Guadarrama; su punto culminante es Peñalara (2.430 m),

seguido por Cabeza de Hierro, Montón de Trigo, pico Nevero y pico Reajo Casón; los

puertos principales son Cardoso, Somosierra, Navacerrada y Guadarrama; y hacia el norte

los páramos y llanos de la Meseta, constituidos por terrenos cretácicos y areniscas, con

pequeños manchones terciarios. Los principales ríos provinciales son Riaza, Botijos,

Duratón, Cega y Eresma, que corren hacia el norte, en la cuenca del Duero. El clima es

mediterráneo continental, frío y seco, consecuencia de la elevada altitud, su proximidad al

sistema Central y su lejanía de la costa; la temperatura anual tiene un promedio de 12º C,

con mínimas absolutas en diciembre de -14º C y máximas en julio de 37º C; la

precipitación anual es de 520 m anuales, lo que hace de la provincia un rincón húmedo en

el contexto de la Meseta. La vegetación predominante en las áreas montañosas es de pino

negral, pino piñonero, silvestre, roble, haya, piorno y enebro, dejando paso en la zona

sedimentaria a la encina y a las superficies cerealísticas, con paisajes de trigales, rastrojos y

barbecheras.


79

IMÁGENES SATELITE LANDSAT-7


80

2.8.4.3.- PRECIO

El precio por metro cuadrado es de 41.6 €/m2, teniendo en cuenta que la superficie

de la parcela es de 18000 m2 , el precio total del terreno asciende a 748.000 €.

2.8.5.- TRANSPORTE Y VIAS DE ACCESO

“Karting Luis Miguel” se encuentra en el Km. 120,200 de la N-VI Ctra. Madrid-La

Coruña, dentro de la Comarca de Riaza, provincia de Segovia.


81

Para llegar al karting el itinerario posible es:

Madrid-La Coruña (120 Km.): Salir de Madrid por la Autovía N-VI

Dirección La Coruña y continuar hasta Fresno de la Fuente.


82

3. – MARCO LEGAL


83

3.1.-AYUDAS Y SUBVENCIONES Se detallan las ayudas que puede solicitar el cliente por la instalación de su nave

destinada al karting en la comunidad de Castilla y León, así como las ayudas estatales a la

nueva empresa.

3.1.1-FONDOS I.C.O. La línea ICO Pyme es el programa gubernamental que contiene más ayudas para las

pequeñas y medianas empresas. El Instituto de Crédito Oficial (ICO) ofrece hasta 1,5

millones de euros en préstamos a interés fijo o variable a los emprendedores para poner en

marcha o expandir su negocio. Hasta 3.000 millones de euros están a disposición de las

pymes a un bajo interés para financiar la expansión de negocios ya existentes o poner en

marcha nuevas iniciativas. Además, la convocatoria de este año, vigente hasta el 31 de

diciembre de este año, mejora las condiciones de acceso al préstamo para las

microempresas.

Nuestra empresa se va a beneficiar de la discriminación positiva. Así pués, podrá

solicitar, hasta un máximo del 80 por ciento del importe total neto de la inversión; mientras

que las pymes (empresas entre 10 y 249 empleados) sólo podrán costear mediante este

crédito hasta un 70 por ciento del importe total neto de la inversión proyectada como límite

máximo. Lo que en nuestro caso supone una subvención aprobada de 800.000€.

Objetivos:

Sostener y promover aquellas actividades económicas que contribuyan al

crecimiento y a la mejora de la distribución de la riqueza nacional y en especial, aquéllas

que, por su trascendencia social, cultural, innovadora o ecológica, merezcan una atención

prioritaria.


84

Funciones:

Como Entidad de Crédito Especializada: Financiar a medio y largo plazo las inversiones

productivas de las empresas establecidas en España, o de empresas españolas que se

establezcan en el exterior.

• Líneas de mediación: Los créditos se solicitan en los bancos y cajas de ahorro.

• Operaciones directas: Las empresas solicitan la financiación directamente en el

ICO.

• Como Agencia Financiera del Estado: Facilitar financiación, por indicación expresa

del Gobierno, a los afectados por situaciones de graves crisis económicas,

catástrofes naturales u otros supuestos semejantes. Asimismo, el ICO gestiona los

instrumentos de financiación oficial a la exportación y al desarrollo.

3.1.2-SUBVENCIÓN GLOBAL F.E.D.E.R. Presentación específica de la Subvención Global FEDER de la Agencia de

Desarrollo Económico de Castilla y León 2000-2006.

Dado el tamaño empresarial predominante de la región, en concordancia con las

prioridades establecidas en las orientaciones indicativas dadas por la Comisión de la Unión

Europea y el ánimo de la Junta de Castilla y León de dar un enfoque integrado a la

problemática de las empresas castellanas y leonesas para consolidar las ya existentes,

incrementar sus niveles de competitividad y mejorar su posicionamiento estratégico, se

establecen en esta Subvención Global (a la que nos acogemos) unos objetivos que abarcan

la actuación en una serie de ámbitos de intervención recogidos aquí, pero que a su vez se

complementan con medidas en el campo de recurso humanos y formación.

Las medidas tratarán de cubrir las necesidades de las empresas castellanas y

leonesas en 3 aspectos generales y que nuestra empresa cumple:


85

• Se considera imprescindible la dinamización del sistema productivo en Castilla y

León en todos sus aspectos: apoyo a la inversión, aumento de la competitividad,

mejora de las condiciones de financiación y facilitar la internacionalización de las

PYMES.

• Se mantiene como aspecto de vital importancia estimular una cultura favorable a

la puesta en marcha de las iniciativas empresariales, prestando una minuciosa

atención al emprendedor en todos los pasos: seminarios de ideas empresariales,

jornadas de creación, formación e información específica y personalizada…etc.

• Otro pilar que se refuerza es el desarrollo de un sistema regional de innovación,

que confiera viabilidad y consistencia a los esfuerzos tecnológicos realizados por las

empresas.

Dar continuidad al Plan Tecnológico Regional como factor de racionalidad en el

ámbito de innovación supone ya un esfuerzo importante de cara a subsanar las disfunciones

tecnológicas de la región.

Por otra parte, las actuaciones con la finalidad de lograr el asentamiento y

consolidación de las infraestructuras tecnológicas así como su integración en el sistema de

innovación en Castilla y León siguen siendo objetivos de este período junto con las

acciones en áreas tecnológicas prioritarias para distintos sectores de la región.

3.1.2.1-ESTRUCTURA DE F.E.D.E.R.

La Agencia de Desarrollo Económico, tras 6 años de vida, se configura como un

elemento indispensable en la organización administrativa regional para la gestión de las

ayudas y el fomento de la actividad empresarial. La Consejería de Industria, Comercio y

Turismo responsable de apoyar la promoción empresarial en Castilla y León tiene delegada

esta competencia en este organismo que, con oficinas territoriales en todas las provincias de

la región, es quien mejor puede atender al empresario.

La competencia y especialización de este organismo en la realidad y problemática

de la empresa de Castilla y León, su contacto directo así como el esfuerzo de

sensibilización, información y divulgación realizado en los años anteriores se consolidará


en el nuevo período y aprovechará la experiencia de la intervención en la programación que

ahora se cierra al haber sido organismo intermediario de la S.G.- FEDER 1996-1999. Por

otra parte y al margen de la gestión de esos fondos la Agencia participa también de los P.O.

FEDER y FSE gestionados por esta comunidad.

Las actuaciones de la Subvención Global se articulan en las siguientes medidas:

• 1.1. Apoyo a las empresas industriales, comerciales y de servicios (incluidas

PYMES, artesanía y empresas de base tecnológica:

• 1.5: Mejora de las condiciones de financiación de las empresas:

• 1.6. Apoyo a la Internacionalización y promoción exterior.

• 1.7 Promoción del capital organizativo (mejora de la gestión empresarial,

auditorias tecnológicas, ordenación y control industrial, etc.

• 2.2 Proyectos de investigación, innovación y desarrollo tecnológico

• 2.3 Equipamiento científico-tecnológico

Las acciones concretas que el organismo intermediario pondrá en funcionamiento

pueden resumirse en:

• Incentivos dirigidos a apoyar proyectos de inversión productiva que sean

realizadas por empresas ubicadas en Castilla y León, y que consistan en la creación

de nuevos establecimientos, ampliación, modernización, traslado o racionalización

del negocio ya existente.

• Así mismo se apoyarán aquellos proyectos de inversión que supongan una

considerable incidencia en el desarrollo de Castilla y León, bien sea por la apertura

de mercados, la incorporación de nuevos sistemas productivos, el dinamismo de las

aplicaciones tecnológicas o la diversificación sectorial. Todos estos proyectos

deberían producir en definitiva un efecto arrastre sobre la economía regional.

• Otra de las actuaciones que se mantiene en esta Subvención Global es la atención

al eje del turismo mediante el fomento de los proyectos de inversión consistentes en

la creación de nuevos establecimientos; ampliación, modernización, racionalización

o la reestructuración de establecimientos de alojamiento hotelero o de turismo rural,


87

campamentos de turismo, restauración y demás servicios que mejoren la oferta

turística, así como el apoyo a otras ofertas especializadas de la zona o instalaciones

complementarias de ocio de especial interés que supongan una mejora de la oferta

turística castellano leonesa que sigue demostrando un gran potencial.

• Acciones encaminadas a potenciar la ingeniería financiera, el sistema de garantía

recíproca, el capital riesgo y/o capital desarrollo. Igualmente se llevarán a cabo

acciones de apoyo a la solvencia y estructura patrimonial de sociedades de capital

riesgo y sociedades de garantía recíproca.

• Por otra parte se realizarán acciones de apoyo a las iniciativas de promoción

comercial conjunta por grupos de actividad, así como actividades de información y

asesoramiento a empresas potencialmente exportadoras fomentando en general la

difusión de una cultura exportadora y la cooperación ínter empresarial que permita

la participación de las empresas en la promoción de sus productos.

• Igualmente será necesario el fomento de la instalación de nuevas empresas viables

en Castilla y León, y la consolidación de las ya existentes, incrementando en ambos

casos sus niveles de competitividad y mejorando su posicionamiento estratégico, lo

que se llevará a cabo mediante las siguientes actuaciones:

• Establecimiento de planes de mejora de la gestión empresarial.

• Realización de planes y/o iniciativas de refuerzo de la competitividad

de los sectores y subsectores de Castilla y León.

• Diagnósticos empresariales y planes estratégicos, así como el

asesoramiento en la realización del plan.

• Apoyo a las acciones de información, divulgación y asesoramiento a

las empresas.

• Se incentivará también la vertiente investigadora de los proyectos, realizando una

labor de investigación industrial planificada o estudios críticos cuyo objeto será la

adquisición de nuevos conocimientos que puedan resultar de utilidad para la

creación de nuevos productos, procesos o mejora de servicios existentes.


88

Este apoyo incluye la fase de definición o estudio de viabilidad previo a la

realización de la investigación industrial.

• Se prestará apoyo al desarrollo de la oferta tecnológica en Castilla y León en

varios ámbitos: innovación, desarrollo y transferencia tecnológica así como a la difusión de

las actividades realizadas entre las empresas de la región.

Se facilitará paralelamente la integración plena en el sistema de innovación

actuando de interfaz entre la oferta y la demanda tecnológica.

Las ayudas adoptarán tanto la forma de subvenciones directas o a fondo perdido

como bonificación de intereses o cualquier mecanismo de ingeniería financiera que pudiera

establecerse de acuerdo con las propuestas realizadas por la Comisión.

Las ayudas relacionadas con las subvenciones a la inversión se enmarcarán en el

régimen de ayudas regionales a la inversión y al empleo ligado a la misma, notificado a la

Comisión con número de registro N410/99.

Dentro del Complemento de Programa se incluirá un mecanismo específico de

seguimiento para la Subvención Global.

3.1.3.-FONDOS RACING FOR SPAIN El programa Racing for Spain, una iniciativa en la que se van a destinar 600.000

euros, cien millones de las antiguas pesetas, para la promoción de pilotos españoles en el

karting internacional.

Seiscientos mil euros que van a destinarse a todos los pilotos que se decidan a dar el

salto al karting internacional. Proceden del presupuesto deportivo, para evitar interferencias

que distorsionen el programa de competición. Aquél que quiera salir al extranjero se

beneficiará de las ayudas del Racing for Spain, que van desde 600 euros a la participación

en las pruebas internacionales hasta 3.000 por el título nacional en las diferentes categorías.


89

4. – ESTUDIO DEL PROCESO


90

4.1.- DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

El centro de Ocio Luis Miguel se ha caracterizado por algo que la mayoría de los

clientes saben agradecer y que se considera que lo hacen diferente: el trato al cliente.

Siempre con la idea de tratar al cliente como a un amigo, tratando de aconsejarle y

guiarle. Se intenta que éste, desde que entra hasta que sale, se sienta como en su casa.

Hoy por hoy se ha perdido mucha relación entre el vendedor y el comprador, por

ello la empresa mantiene el espíritu de la “tienda del barrio, la de toda la vida”, que más

que tratar a sus clientes como a simples objetivos de venta, intenta que la relación sea lo

más estrecha y duradera posible. Muchos de ellos se han convertido en amigos.

Se intentará a su vez, ayudar al usuario en todo lo que esté de mano de la empresa.

“Ponemos el mismo empeño y gusto en alquilar nuestras instalaciones a un cliente

particular como en hacerlo para una empresa”. “Creemos que así podremos seguir teniendo

tantos amigos como tenemos al día de hoy”.

El objetivo final de la empresa para con el cliente, es conseguir la satisfacción de

este último, mediante el disfrute de las instalaciones de las que se dispondrán.

Para ello, se presenta el esquema de proceso que seguirá el usuario:


91

Final

ENTREGA DE PREMI0S

Recepción

Contacto.

Normas

Descanso

Consejos de pilotaje Clasificación

Federación

Carrera por tiempo

CARRERA

Foto

Reunión explicativa

Paso a pista

Vestuario

Seguridad

Comisarios

Vehículo propio Liga Nacional

Correcciones

CLIENTE SATISFECHO

Las flechas de trazo continuo ( ) indican la línea principal del proceso.


92

4.2.- DESCRIPCION DE LA MAQUINARIA

La maquinaria juega un papel primordial en la empresa, ya que el cliente está en

contacto directo con ella, y por lo tanto su satisfacción se debe en gran medida al buen

funcionamiento de esta.

Procedemos a analizar los tres elementos de maquinaria fundamentales, que intervienen

en el proceso de satisfacción del cliente: karts, medidas de seguridad y medidas de control.

4.2.1- KARTS

Se emplearan karts con motores de cuatro tiempos en lugar de dos, ya que éstos son

más robustos, más lineales en la entrega de potencia, no consumen aceite, tienen un

mantenimiento menor y un consumo mucho más moderado que sus homólogos de dos

tiempos, lo que compensa con creces la mínima diferencia de adquisición con respecto a los

motores de dos tiempos, sobre todo teniendo en cuenta que nuestros karts están destinados

al alquiler.

Se trabajará con las marcas SODIKART para los karts de adultos y con JB Mini

para los karts de los niños. A continuación ofrecemos un pequeño anexo con la información

más relevante de ambos modelos.

SODI KART

• Sistema de freno hidráulico eje trasero

• Discos de freno perforados

• Asiento de fibra auto ajustable

longitudinalmente

• Pedales ajustables


93

• Llantas delanteras y traseras de aluminio

• Protecciones laterales absorbe-impactos

• Parachoques trasero y delantero Microsinth

• Volante de tres radios ergonómico

• Cubre ruedas deslizantes

• Panel "Nose" aerodinámico

• plancha inferior de aluminio reforzado

• Arnés de seguridad de cuatro puntos

• Arco antivuelco

• Tapa cubre motor de fibra anti-calorica

JB MINI

• Tubo de 32 mm x 3 mm

• Base de 925 mm

• Eje robusto de 30 mm

• 2 cojinetes de apoyo

• Sistema de freno hidráulico auto ajustable

• Discos de freno perforados

• Asiento plástico M


• Llantas delanteras Integra de nylon

• Llantas traseras con cuba

• Protecciones laterales "heavy duty" en negro, rojo, amarillo o azul

• Parachoques trasero Microsinth

• Volante Caliba

• Panel Nosa en negro, rojo, amarillo o azul

• Bandeja inferior de aluminio

4.2.2- MEDIDAS DE SEGURIDAD

Para asegurar que los clientes disfruten de la conducción, se recurren a las últimas

medidas de seguridad existentes en el mercado. Por ello se ha seleccionado el sistema

Protex Karting, del que a continuación se expondrán todas sus virtudes basándonos en el

catálogo del fabricante


Protex Karting la única que se coloca automáticamente después de absorber el impacto y

ofrece la posibilidad de incorporar luz. Se rentabiliza rápidamente, considerando los

siguientes aspectos:

Máxima dureza al impacto, (irrompible).

Máxima flexibilidad, (muy absorbente del impacto).

Máxima resistencia a la intemperie, (no envejece).

Única inversión en seguridad y estética.

Mantenimiento inexistente.

Importante ahorro en recambios y mano de obra.

Reducción del número de operarios en pista y taller.

Aumento de la venta de tickets


Ahorro de espacio en circuitos Indoor.

Total visibilidad del trazado.

Amplia gama de colorido.

Alta percepción de limpieza.

Inexistencia de obstáculos.

Admite iluminación, (mejor señalización de las trayectorias y mejor imagen de las

instalaciones).

Anclajes especiales para solapar la barrera entre sí y además barras corrugadas para

anclar la protección al suelo. Muelles especiales en cajas bajo suelo o sobre suelo, ideales

para absorber impactos frontales, y muelles telescópicos en interiores tubos protectores con

guías, para desplazamientos laterales. Ante el impacto hay un desplazamiento lateral y

frontal de la barrera protectora que absorbe el golpe y se vuelve a colocar automáticamente.

Fácilmente desmontable, lo que permite que se pueda cambiar de trazado sin ninguna

dificultad, al igual que hacer puertas como variantes en el circuito.

ALTURA:............50cm


97

Tubo embellecedor

Tubo señalizador / iluminador

Tubo protector

ANCHURA:........20cm

Está ya operativo en varios países y con excepcionales resultados.

Este sistema es el primero del mundo y sin duda proporciona una alternativa mucho más

rentable y eficaz que los viejos neumáticos, tan a menudo usados, así como las barreras

plásticas, debido a varias ventajas:


98

Neumáticos

Barreras de plástico

PROTEX KARTING

Rompen con el impacto (ha de llevar una

chapa de polietileno, como en el caso de los

neumáticos).

Protección irrompible

Quitan visibilidad al circuito (altura de la

barrera 60-70 cm).

Gran visibilidad (altura 50 cm)

Ocupan el mismo espacio que los

neumáticos (60-70 cm.), a veces por

duplicado.

Solo ocupa 20 cm.

Se desplaza con el impacto teniendo que

ser recolocadas por los monitores.

Gran elasticidad, absorbiendo el impacto

y colocándose de nuevo automáticamente.

Se ensucian con facilidad Protección muy limpia y estética

No incorpora iluminación Admite sistema de iluminación (mejora

la señalización)


4.2.3- MEDIDAS DE CONTROL

SISTEMAS AMB DE CONTROL AUTOMATICO:

Orbits Versión 2:

Desarrollado por la División de AMB, Track Timing, el Software Orbits 2 combina

muchas aplicaciones con una sencilla interfase para el usuario. Todas estas aplicaciones,

muy fáciles de usar, permiten administrar, organizar y cronometrar una carrera de la mejor

forma.

La base de datos del Software Orbits, permiten almacenar información sobre sus

pilotos incluyendo el número del Transpondedor Personal. Una vez que son dados de alta la

primera vez, se les los incluye en las carreras que se deseen. Orbits 2 también permite

importar a la base de datos archivos previamente hechos en archivos de texto (.txt) o base

de datos de otros programas de Track timing como Orbits1 y ChronX. Cada clase de pilotos

puede clasificarla en diferentes colores (con un color diferente de casco) para identificarlos

rápidamente.

Cronometraje:

La Pantalla del Cronometraje de Orbits 2 presenta la recopilación de los datos de las

carreras en diferentes formatos, dependiendo de sus necesidades en el cronometraje. Cada

pasada de los pilotos se muestra según como se desarrolla la carrera, incluyendo las

condiciones de calentamiento, salida, bandera roja, amarilla, y paradas en pits. Orbits 2

también tiene características especiales para la funcionalidad de circuitos en óvalo, como

por ejemplo, alineamientos de salida, bandera inválidas amarillas y clasificación de kart

individual. Un esquema del número de vueltas por carrera, en la parte inferior de la


100

pantalla, nos permite ver el número de kart y la posición en que se encuentran los pilotos

según la primera posición. En la parte derecha de la Pantalla de Resultados, podemos ver

los resultados oficiales y así manejar la información según que datos desea mostrar.

Procesamiento de Resultados:

Con pilotos y fanáticos queriendo sus resultados y tiempos por vuelta en Internet,

gracias a sistema implantado podemos hacerlo. Utilizando una conexión estándar al

Internet, Orbits nos permite subir automáticamente los resultados de la carrera, tiempos por

vuelta y más información a www.MyLaps.com, con solo hacer clic a un botón, sin costo

alguno. Más aún, la página MyLaps.com puede ser visitada por nuestros clientes para que

le den un seguimiento a los resultados.

El software cuenta con varias opciones para crear parrillas de salida basadas en los

resultados por clasificación o por puntaje para la alineación de los participantes para la

carrera semi-final o final. También es posible mostrar su logotipo, gracias a que el formato

de impresiones es de acuerdo a las necesidades del usuario, incluyendo tipo de letra, el

ajustar qué columnas de información desea imprimir, entre otras aplicaciones.

4.3. MANO DE OBRA

La plantilla estará compuesta de 4-6 personas en función de la estacionalidad.

Se procede a describir sus puestos por el flujo de proceso cara al cliente. Al llegar el

cliente, será el recepcionista quien le reciba y se dedique al seguimiento del proceso en su

primera parte. En su segunda parte se encarga un monitor que supervisará al usuario

durante toda su estancia en las instalaciones.


101

http://www.mylaps.com/

En cuanto a las instalaciones, contamos con un operario de mantenimiento para los

arreglos simples y para la mecánica de los karts. También contaremos en plantilla con un

camarero fijo para que atienda el bar-restaurante y con un cocinero.


102

5. – DISTRIBUCION EN PLANTA


103

5.1.- NECESIDADES DE ESPACIO

Se pretende ordenar el espacio para los equipos, el movimiento del material y los

trabajadores, así como la realización de las actividades, con el fin de que los procesos se

lleven a cabo de forma óptima.

Con ello se logrará:

- reducir los costes operativos del proceso productivo

- optimizar el espacio disponible

- aumentar la seguridad en el trabajo

Consideraciones:

Para la realización de este estudio se han tenido en cuenta los distintos elementos

que intervienen en el proceso, tal y como se detalla a continuación:

Clientes:

Se han estudiado los distintos procesos por los que ha de pasar el cliente y el orden

en que se han de llevar a cabo, ya que es fundamental a la hora de determinar la ordenación

de las zonas de trabajo, de los equipos, y de la disposición relativa de unas áreas con otras.

Maquinaria:

Se han tenido en cuenta las características de los equipos que intervienen en el

proceso, el tamaño, la altura, el espacio requerido, el acceso a los mismos y la necesidad de

servicios auxiliares, así como el espacio necesario para facilitar el mantenimiento de los

mismos.


104

Mano de obra:

El bienestar de los operarios es muy importante, por ello se ha realizado un estudio

de las condiciones de operación, considerando factores como la luminosidad, la ventilación,

la temperatura, los ruidos y el espacio necesario para la realización de sus actividades.

Manutención:

A la hora de realizar un diseño interesa que la distribución sea tal que el movimiento

de materiales en su interior sea mínimo. Además en este caso se ha intentado minimizar las

posibles esperas tanto de la materia prima como de los operarios.

Servicios auxiliares:

Tan necesarios como el proceso principal, son las vías de acceso, los servicios, la

protección contra incendios, la calidad de los productos, el mantenimiento de las

instalaciones.... Por ello se ha creído conveniente tener también en cuenta estos aspectos a

la hora de realizar la distribución.

Residuos:

Se ha considerado la línea de tratamiento de los residuos que se generan a lo largo

del proceso, como son las ruedas, el aceite, elementos mecánicos de desecho etc, de modo

que con la distribución de la planta se facilite su manejo y no sean un inconveniente en el

propio proceso de producción.

Edificio:

Cabe destacar que al ser de nueva construcción, no impone ninguna limitación al

proceso de producción, puesto que el espacio disponible es suficiente.


105

5.2.- METODOLOGÍA DEL LAY-OUT

Los tipos de distribución en planta que se realizan normalmente son tres: orientadas

al producto, orientadas al proceso y por posición fija

Las características del servicio que se oferta, pone de manifiesto la necesidad de

realizar una distribución orientada a la posición fija, ya que el cliente ha de pasar por

sucesivas etapas:

A pesar de la estrecha relación entre las etapas del proceso, en la distribución se han

definido bien las distintas áreas que lo componen:

1. Recepción.

2. Reunión informativa.

3. Vestuario.

4. Paso a pista.

5. Toma de contacto.

6. Correcciones.

7. Descanso.

8. Toma de tiempos.

9. Clasificación.

10. Tipo de carrera.

11. Carrera.

12. Entrega de tiempos y premios.


106

Para realizar el lay-out de la planta se ha realizado la matriz de Muther de acuerdo

con estas actividades,resultando la siguiente:

Criterios:

1.- Contacto directo.

2.- Utilización de equipos comunes.

3.- Mismo operario.

4.- Camino corto entre actividades.

Importancia:

A= absolutamente importante. (4 rayas)

E = especialmente importante. (3 rayas)

I = importante (2 rayas)

O = ordinaria. (1 rayas)

U = sin importancia. (Sin rayas)

X = necesidad de separación. (zig zag)


107

La distribución es en línea o en serie debido a que todas las actividades se implantan

siguiendo un orden lógico de producción. De una actividad a otra se pasa dejando

únicamente el espacio para que el operario pueda trabajar sin correr ningún tipo de riesgo

(especificado en el apartado de necesidades de espacio 5.1), sin que ningún cliente quede

rezagado entre una actividad y otra.

5.3.- ALTERNATIVAS POSIBLES

Según la matriz de Muther obtenida en el apartado anterior, los diagramas de

relación entre recorridos son los siguientes, pudiendo existir dos alternativas:


108

1ª alternativa


109

2ª alternativa


110

5.4.- ANÁLISIS MULTICRITERIO

Para elegir una de las dos alternativas propuestas, se realiza un análisis

multicriterio, según los factores que más interesen.

Se muestra la tabla a través de la que se tomará la decisión:

FACTORES DE

VALORACIÓN

PESO 1ª

ALTERNATIVA

2ª

ALTERNATIVA

1.- Superficie 3 4/12 1/3

2.- Inversión 2 2/4 1/2

3.- Seguridad 1 1/1 2/2

TOTAL 17 7

En vista de los resultados de la tabla, la alternativa que hay que elegir es la 1ª, pues

según los factores de valoración considerados es la que obtiene mayor puntuación.

En base a esto se diseñará la planta.


111

Teniendo en cuenta que el coeficiente de edificabilidad, establecido en el artículo 94

de la ordenanza municipal del Ayuntamiento de Grajera, es el 75% del terreno, se

necesitarían 16.000 m2, porque se ha estimado una superficie total de 12.000 m2, y hay que

tener en cuenta los espacios libres entre las instalaciones. La nave donde estaría el almacén

y los talleres, ocuparía 900 m2.

La construcción de la nave se realizaría en la localización indicada anteriormente y

por tanto bajo las consideraciones de la ordenanza municipal del Ayuntamiento de Fresno

de la Fuente para zonas industriales.


Entre otras especificaciones se tiene:

- La superficie máxima edificada se limita al 75% de la superficie total de la

parcela.

- La altura máxima es de 7.5 m hasta la base de la cubierta.

- No existe límite en cuanto al coeficiente de escorrentía.

- No nos afectan los márgenes a linderos.

Ahora, se procede a comprobar que las instalaciones, son conformes a las

normativas.

Espacio requerido: 12.000 m².

Total: 18.000 m².

Espacio disponible conforme a norma: 18.000 m² . 0. 75 = 16.000 m².

Cumple con nuestras necesidades.

La estimación total de superficies asfaltadas, es de 9000 m², teniendo en cuenta el

circuito de karts, el parking, los viales, y el resto de instalaciones. Por tanto tenemos un

coeficiente de escorrentía del 50 por cierto.


113

Esquemas de la distribución de las instalaciones.

LEYENDA:

CIRCUITO ADULTOS.

CIRCUITO NIÑOS.

NAVE INDUSTRIAL.

PARKING.

CAFETERÍA.

VIALES.


114

6. – INGENIERÍA DE OBRA


115

6.1.- MEMORIA

6.1.1. MEMORIA DE LA PARCELA

La superficie total de la parcela es de 18.000 m2. El Karting ocupará una superficie

de unos 12.000 m2. Las vías de acceso y las acometidas a la redes eléctricas, de agua, o de

otro tipo ya existen debido a la ubicación de nuestra nave industrial, dentro de un polígono,

únicamente nos resta distribuir dichas acometidas desde su punto de inserción en la parcela

al resto de la nave.

6.1.1.1.-CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA

Las normas, leyes, reglamentos o documentos de apoyo que se aplican para llevar a

cabo el cálculo y desarollo del proyecto son principalmente:

Plan General de Ordenación Urbana (P.G.O.U)

Legislación urbanistica autonomica (ley 5/1999 de 25 de marzo, urbanistica)

Ordenación del territorio (ley 11/1992 de 24 de noviembre de ordenación del

terriotorio y ley 7/1998 de 16 de julio por lo que se aprueban las directrices

territoriales)

Hormigón Estructural EHE (R.D 2661/1998 de 11 de diciembre)

Ley 38/199 de 5 de noviembre, de Ordenación de la Edificación (BOE de 6

de noviembre de 1999)

R.D 486/1997, sobre dispociones minimass de Seguridad y Salud en lugares

de trabajo

Las Normas Básicas de Edificación NBE

o Acciones en la edificación NBE-AE-88 (R.D 1370/1988 de 11 de

noviembre)


116

o Estructuras de acero en la edificación NBE-EA-95 (R.D 1829/1995

de 10 de noviembre)

o Impermeabilidades de cubiertas con materiales bitumosos NBE-QB-

90 (R.D 1572/1990 de 30 de noviembre)

o Condiciones acústicas en los edificios NBE-CA-88 (R.D 1909/1981

de 25 de julio)

o Condicciones de protección contra incendios en los edificios NBE-

CPI-96 (R.D 2177/1996 de 4 de octubre)

o Condiciones térmicas en los edificios NBE-CT-79 (R.D 2429/1979

de 6 de julio)

Normas Tecnologicas de la Edificación NTE (Decreto 3565/1972 de 22 de

diciembre y R.D 1650/1977, de 10 de mayo) cuya relación sistematica se

muestra a continuación.

Relación sistemática de las NTE vigentes

Familia Subfamilia Norma Fecha publicación

en B.O.E.

Acondicionamiento

del Terreno

Desmontes

Saneamientos

ADD Demoliciones

ADE Explanaciones

ADG Galerías

ADV Vaciados

ADZ Zanjas y Pozos

ASD Drenajes y

Avenamientos

15 y 22 feb 1975

2 y 9 abr. 1977

14 nov. 1983

6 y 13 mar 1976

8 y 15 ene 1977

23 y 30 abr. 1977

Cimentaciones Contenciones CCM Muros 4 jul. 1979


117

Estudios

Pilotes

Refuerzos

Superficiales

CCP Pantallas

CCT Taludes

CEG Geotécnicos

CPE Encepados

CPI In situ

CPP Prefabricados

CSC Corridas

CSL Losas

CSV Vigas Flotantes

CSZ Zapatas

16 abr. 1983

3 dic. 1977

20 y 27 dic. 1975

28 nov. 1978

10 y 17 dic. 1977

29 jul y 5 ag 1978

15 oct. 1984

18 may. 1984

1 sep. 1982

16 dic. 1986

Estructuras de Acero

Cargas

EAE Espaciales

EAF Forjados

EAS Soportes

EAV Vigas

EAZ Zancas

ECG Gravitatorias

ECG Gravitatorias 1ª R

ECR Retracción

ECR Retracción 1ª R

ECS Sísmicas

ECS Sísmicas 1ª R

ECT Térmicas

ECT Térmicas 1ª R

ECV Viento

6 sep. 1986

24 nov. 1973

8 ene 1983

18 y 25 ene 1975

17 mar 1982

15 y 19 jun. 1976

1 ag. 1988

21 abr. 1973

1 ag. 1988

24 feb. 1973

1 ag. 1988

7 abr. 1973

1 ag. 1988

7 jul. 1973


118

de Fábrica

de Hormigón

Armado

de Madera

Mixtas

ECV Viento 1ª R

EFB Bloques

EFL Ladrillo

EFP Piedra

EHB Vigas balcón

EHJ Jácenas pared

EHP Pórticos

EHR Forjados reticulares

EHS Soportes 1ªR

EHU Forjados

unidireccionales

EHV Vigas 1ª R

EHZ Zancas

EME Encofrados

EXS Soportes

EXV Vigas

1 ag. 1988

3 y 10 ag. 1974

11 jul. 1977

21 may. 1980

21 y 22 oct. 1980

26 ene. 1981

1 ag. 1988

1 y 7 dic. 1973

28 dic. 1983

14 abr. 1973

23 sep. 1985

15 dic. 1980

4 y 11 oct. 1975

5 may. 1973

9 jun. 1973

Fachadas Carpintería

Defensas

FCA Acero

FCH Hormigón

FCI Acero inoxidable

FCL Aleaciones ligeras

FCM Madera

FCP Plástico

FDB Barandillas

2, 9 y 16 feb 1974

24 y 31 ene 1976

12 y 19 oct. 1974

17 y 24 ag. 1974

30 nov. y 7 dic.

1974

30 mar. y 6 abr.

1974


119

de Fábrica

Vidrios

FDC Cierres

FDP Persianas

FDZ Celosías

FFB Bloques

FFL Ladrillo

FFV Vidrio

FPC Muros cortina

FPP Paneles

FVE Especiales

FVP Planos

FVT Templados

20 y 27 nov. 1976

28 dic. 1974 y

4 y 11 ene 1975

26 oct. y 2 nov.

1974

26 jun. y 3 jul.

1976

12 y 19 abr. 1975

18 abr. 1979

26 may. 1973

20 y 27 sep. 1975

10 y 17 may. 1975

16 mar 1974

28 abr. 1973

21 y 28 feb. 1976

Instalaciones Audiovisuales

de

Climatización

IAA Antenas

IAM Megafonía

IAT Telefonía

IAV Vídeo

IAX Telex

ICC Calderas

ICI Individuales

ICR Radiación

29 sep. 1973

13 y 20 ag. 1977

3 mar 1973

3 y 10 sep. 1977

8 oct. 1977

28 sep y 5 oct 1974

28 nov. 1984

24 y 31 may. y

7 y 14 jun. 1975


120

Depósitos

de Electricidad

de Fontanería

de Gas

ICT Torres de refrigeración

IDA Agua

IDC Carbón

IDG Gas

IDL Combustibles líquidos

IEA Alumbrado

emergencia

IEB Baja Tensión

IEE Alumbrado exterior

IEI Alumbrado interior

IEP Puesta a tierra

IER Red exterior

IET Centros transformación

IFA Abastecimiento

IFC Agua caliente

IFF Agua fría

IFR Riego

IGA Aire comprimido

IGC Ciudad

IGL Licuados

IGN Natural

IGO Oxigeno

IGV Vacío

IGW Vapor

8 feb. 1985

17 nov. 1978

10 nov. 1973

15 y 22 oct. 1977

20 y 27 abr.; y

4 may. 1974

12 ag. 1978

15, 22, 29 nov.

1975 24 mar 1973

19 jun. 1984

23 dic. 1983

3/10 y 17 ene 1976

6 oct. 1973

23 jun. 1973

31 ag. y 7 sep.

1974

3 oct. 1986

25 ag. 1973

12 may. 1973

1 y 8 nov. 1975

25 jun. 1980

18 nov. 1978


121

de Protección

de Salubridad

de Transporte

IPF Contra el fuego

IPP Pararrayos

ISA Alcantarillado

ISB Basuras

ISD Depuración y vertido

ISH Humos y gases

ISS Saneamiento

ISV Ventilación

ITA Ascensores

ITE Escaleras mecánicas

ITP Cintas personas

13 ag. 1985

2 y 9 mar. 1974

10 mar. 1973

17 mar 1973

22 sep. 1973

16 y 19 ene 1974

6, 13, 20 y 27 jul.

1974

8 sep. 1973

5 y 12 jul. 1975

31 mar 1973

27 feb. 1984

17 nov. 1973

Particiones Mamparas

Puertas

Tabiques

PMA Acero

PML Aleaciones ligeras

PMM Madera

PPA Acero

PPM Madera

PPV Vidrio

PTL Ladrillo

PTP Placas y paneles

5 y 12 mar 1977

7 y 14 ag. 1976

19 y 26 jul. 1975

17 y 22 may. 1976

3 y 8 feb. 1975

21 y 28 jun. 1975

15 sep. 1973

29 mar y 5 abr.

1975


122

Cubiertas Azoteas

Lucernarios

Tejados

QAA Ajardinadas

QAN No transitables

QAT Transitables

QLC Claraboyas

QLH Hormigón traslúcido

QTF Fibrocemento

QTG Galvanizados

QTL Aleaciones Ligeras

QTP Pizarra

QTS Sintéticos

QTT Teja

QTZ Zinc

29 may. y 5 jun.

1976

15 dic. 1973

2 jul. 1973

27 oct. 1973

14 y 21 sep. 1974

20, 27 mar y 3

abr.1976

24 y 31 jul. 1976

26 mar 1977

29 dic. 1973

13 y 16 oct. 1976

14 y 21 dic. 1974

18 y 25 oct. 1975

Revestimientos de Paramentos

de Suelos

RPA Alicatados

RPC Chapados

RPE Enfoscados

RPF Flexibles

RPG Guarnecidos

y enlucidos

RPL Ligeros

RPP Pinturas

RPR Revocos

RPT Tejidos

RSC Continuos 1ª R

2 jun. 1973

6 jun. 1973

9 y 23 nov. 1974

6 y 13 dic. 1975

11 may. 1974

22 y 29 jun. 1974

25 sep y 2 oct.

1976

7 y 14 feb. 1976

4 y 11 sep. 1976


123

y Escaleras

de Techos

RSF Flexibles

RSR Rígidos

RSS Soleras

RTC Continuos

RTP Placas

18 abr. 1986

1 mar 1984

29 feb. 1984

13 oct. 1973

19 may. 1973

11 ag. 1973

6.1.1.2.- MEMORIA DESCRIPTIVA Y CONSTRUCTIVA DEL VOLUMEN

La construcción de la nave se realizará en la localización indicada anteriormente y

por tanto, bajo las consideraciones de la ordenanza municipal del Ayuntamiento de Fresno

de la Fuente para zonas industriales.

Entre otras especificaciones se tiene:

- la superficie máxima edificada se limita al 75% de la superficie total de la

parcela

- la altura máxima es de 7.5 m hasta la base de la cubierta.

Para la construcción son necesarias la licencia de obras y licencia de actividades

molestas.

Las fases de construcción que habría que llevar a cabo son las que se enumeran a

continuación.

Se proyecta una nave cuadrada de 30 metros de luz por 30 metros de longitud entre

eje, con una superficie de 900 m2.

La nave se proyecta con cubierta a cuatro aguas, con pendiente de faldones de 20%.


124

6.1.2 EDIFICACION

Acondicionamiento del terreno

Los trabajos de acondicionamiento del terreno consistirían en la limpieza del mismo

y el movimiento de tierras, para situar la edificación en la cota predeterminada, dejando el

terreno compactado.

Excavación

La excavación y vaciado de tierras se efectuaría por medios mecánicos

Posteriormente se procedería a la excavación de las zanjas hasta la profundidad necesaria

para cada uno de los elementos de la cimentación, así como para los diferentes elementos

que constituyen la red horizontal de saneamiento.

Cimentación

La cimentación de los muros constaría de 12 zapatas y se recomienda de hormigón

armado H-175 con acero AEH-400 N, sobre 10 cm de hormigón de limpieza H-100, ya que

es un material muy resistente, sobre todo a las tensiones de compresión, al desgaste, al

fuego y a la corrosión.


Red horizontal de saneamiento

El sistema sería de tipo unitario, evacuando conjuntamente las aguas generadas en el

proceso y las fecales, al sistema de depuración de la propia planta. La red horizontal estaría

formada por tuberías de PVC.

Estructura

La estructura sería de hormigón armado H-200, reforzada con pórticos de acero,

dadas sus características de resistencia frente a las deformaciones elásticas, los cuales

soportarían una carga de 1.400 kg. Se cubrirían con materiales bituminosos evitando así

posibles oxidaciones.

Cubierta

Se trataría de una lámina de polietileno clorado armado con fibra de vidrio de

colocada sobre la capa de compresión del forjado, fieltro sintético geotextil, aislamiento en

planchas rígidas de poli estireno extrusionado, acanalado por su cara inferior de 3 cm de

espesor sobre el que se colocaría un acabado a base de tejas prefabricadas.

La pendiente de la cubierta sería del 20 %, de forma que de la base al centro se

elevaría 3m.

Cerramiento

El cerramiento formado por bloques de termo arcillas, cerámicos, de 30 cm de

espesor, con una capa aislante.


126

Tabiquería

Los tabiques que separarían los aseos y los almacenes de materiales y de productos,

de la nave central de proceso, serían de ladrillos de 30 cm de espesor y con una capa

aislante.

Revestimientos

El pavimento de la nave de proceso y de los almacenes sería de hormigón de 10 cm

de espesor con un recubrimiento de pintura antideslizante. En los aseos el acabado sería un

alicatado de gres.

El revestimiento interior de las paredes se realizaría con cemento y posterior pintura

plástica mate.

Cerrajería

Las ventanas de acero inoxidable y de diferentes dimensiones de acuerdo a

las necesidades de su colocación.

Las puertas principales tendrían las dimensiones adecuadas para facilitar el acceso

de los remolques a la nave, todas ellas de madera con sistema hidráulico. Las puertas

interiores de acceso a los almacenes y aseos serían de embero.

6.1.2.1 INSTALACIONES

Fontanería

Estaría compuesta por la red de distribución de agua fría y caliente a los puntos de

consumo, tanto a los aseos como a los equipos de proceso. Todas las tuberías estarían

convenientemente separadas de cualquier conducción eléctrica.


127

Electricidad

La instalación contaría de todos los elementos especificados en el plano adjunto y

con los sistemas necesarios de toma a tierra y de protección, realizando la instalación con

materiales antideflagrantes.

Climatización

Constaría de un sistema de renovación de aire para el taller.

6.1.2.2 MONTAJE

El montaje del karting se llevaría a cabo, unas veces a la par de la construcción y

otras cuando ésta haya finalizado. Sería necesario:

- Montaje de los equipos: consistiría en la colocación de depósitos, filtros,

bombas, karts, talleres, etc, en sus respectivas ubicaciones (según el lay-out), y

la instalación de los mismos para que posteriormente pudiera realizarse la puesta

en marcha.

- Montaje de las tuberías y conexiones entre las mismas.

- Montaje de pasarelas: que en esta planta son esenciales para poder acceder a

los distintos equipos del proceso y al almacén.

- Montaje eléctrico: se realizaría teniendo en cuenta el estudio eléctrico y según

lo dispuesto en el diseño.

En el caso de los equipos del proceso, este contrato se haría con los proveedores de

los mismos, de forma que no sólo estarían obligados a realizar un montaje adecuado sino

que también deberían suministrar los materiales en el tiempo acordado.


128

6.1.2.3.- PUESTA EN MARCHA

Es fundamental ya que es la etapa previa al funcionamiento del karting. En caso de

detectarse algún error habría que subsanarlo antes de comenzar el proceso, de lo contrario

las pérdidas serían considerables.

Para llevar a cabo esta etapa, en primer lugar se construiría un manual de operación

en el que se detalle el proceso que tendría lugar y se formaría a los operarios tanto en el

proceso como en el manejo de los equipos. No obstante, la formación en cuanto al manejo

de equipos vendría dada por los proveedores, ya que son ellos los especialistas en esta

materia.

Se realizaría un manual de mantenimiento, ya que tan importante es el manejo

correcto de los equipos como su mantenimiento.

De forma paralela se comenzaría la puesta en marcha de los distintos sistemas

auxiliares, como son la red eléctrica y de saneamiento, el sistema de renovación de aire de

la nave principal, el sistema de frío, etc.

Una vez que el personal estuviera bien formado y bajo el mando del jefe de planta o

de proceso, se procedería a las pruebas preliminares de los equipos, que se realizarían de

forma individual, comprobando el correcto funcionamiento de cada uno de los mismos.

Por último, se procedería a la puesta en funcionamiento de la planta controlando de

forma exhaustiva cada uno de los equipos y realizando los ajustes necesarios.

6.2. -ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO ESTIMATIVO

Construcción de una nave para un karting en Fuente del Fresno 2005


129

CAPÍTULO I: Movimiento de tierras

CAPÍTULO II: Saneamiento horizontal CAPÍTULO III: Cimentación y hormigones

CAPÍTULO IV: Estructura de hormigón CAPÍTULO V: Cubiertas y fachadas CAPÍTULO VI: Cerrajería CAPÍTULO VII: Pinturas CAPÍTULO VIII: Fontanería CAPÍTULO IX: Instalación eléctrica CAPÍTULO X: Telefonía CAPÍTULO XI: Preparación de obra CAPITULO XII: Equipos CAPITULO XIII: Depósitos CAPITULO XIV: Circuito CAPÍTULO XV: Refrigeración COSTE SECO Coeficientes por gastos directos de obra 8% COSTE DE EJECUCIÓN MATERIAL Coeficiente de gastos generales 12,90% PRECIO DE COSTE Coeficiente de beneficios e imprevistos 6% PRECIO DE CONTRATA TERRENO TOTAL INMOVILIZADO - SUBVENCIONES INVERSIÓN INICIAL


130

CAPÍTULO I Movimiento de tierras

DESIGNACIÓN DE LA OBRA

M3 Retirada de capa de tierra vegetal hasta 30 cm., por medios mecánicos, con carga directa sobre camión basculante, incluso transporte de tierras a vertedero a menos de 10 Km. y p.p. de

medios auxiliares.

M3 Desmonte de todo tipo de terreno, con carga y transporte al lugar de empleo o vertedero < 1 Km., incluso refino de taludes y p.p. de demolición, despeje y desbroce. Medido el volumen ejecutado en perfil natural.

M3 Terraplén con material procedente de excavación o préstamo, extendido por tongadas de 30 cm. como máximo y compactado al 100% del proctor modificado, incluso refino y transporte. Medido el volumen ejecutado en perfil natural.

M3 Excavación en zanjas hasta 2m. de profundidad, en terrenos flojos, por medios mecánicos, con carga directa sobre camión basculante, incluso transporte de tierras a vertedero a menos de 10 Km., y p.p. de medios auxiliares.

M3 Excavación en pozos hasta 2m. de profundidad, en terrenos flojos, por medios mecánicos, con carga directa sobre camión basculante, incluso transporte de tierras a vertedero a menos de 10 Km. y p.p. de medios auxiliares.

M3 Extendido de capa de tierra vegetal seleccionada con un espesor de 30 cm, nivelado y refino a máquina, para posterior siembra de césped, sin incluir laboreo ni tareas propias de ésta.

M2 Preparación de tierras para siembra de césped.


131

CAPÍTULO II Saneamiento horizontal DESIGNACIÓN DE LA OBRA Ml Tubería sanitaria de PVC de 100 mm. de diámetro, sobre cama de

arena o gravilla fina, totalmente instalada según normas NTE. Incluso apertura de zanja y relleno de todouno o tierras seleccionadas. Medido entre ejes de arquetas.

Ml Tubería sanitaria de PVC de 125 mm. de diámetro, sobre cama de arena o gravilla fina, totalmente instalada según normas NTE. Incluso apertura de zanja y relleno de todouno o tierras seleccionadas. Medido entre ejes de arquetas.

Ml Tubería sanitaria de PVC color teja de 160 mm. de diámetro, sobre cama de arena o gravilla fina, totalmente instalada según normas NTE.

Ml Tubería sanitaria de PVC color teja de 200 mm. de diámetro, sobre cama de arena o gravilla fina, totalmente instalada según normas NTE. Incluso apertura de zanja y relleno de todouno o tierras seleccionadas.

Ml Tubería sanitaria de PVC color teja de 200 mm. de diámetro, sobre cama de arena o gravilla fina, totalmente instalada según normas NTE. Incluso apertura de zanja y relleno de todouno o tierras seleccionadas.

Ud Arqueta construida con solera de hormigón en masa HM-20 de 15 cm. de espesor y alzados de hormigón prefabricado o "in situ" de 10 cm. de espesor, de 40x40 cm libres interiores y hasta 80 cm. de profundidad, incluso marco de acero y tapa de fundición de 40x40 cm., recibido de tuberías y formación de corrientes y medias cañas en fondo de arqueta.

Ud Arqueta construida con solera de hormigón en masa HM-20 de 15 cm. de espesor y alzados de hormigón prefabricado o "in situ" de 10 cm. de espesor, de 60x60 cm libres interiores y hasta 120 cm. de profundidad, incluso marco de acero y tapa de fundición de 60x60 cm., recibido de tuberías y formación de corrientes y medias cañas en fondo de arqueta.

Ud Arqueta para toma de muestras y aforo con vertido libre, construída con solera de hormigón en masa HM-20 de 15 cm. de espesor y alzados de hormigón prefabricado o "in situ" de 10 cm. de espesor, de 60x60 cm libres interiores y hasta 150 cm. de profundidad, incluso marco de acero y tapa de fundición de 60x60 cm., recibido de tuberías y formación de corrientes y medias cañas en fondo de arqueta.

Ud Conexión a tubería de acometida existente de PVC color teja


mediante junta elástica y tubo de PVC color teja de 160 ó 200 mm de diámetro.

CAPÍTULO III Cimentación y hormigones DESIGNACIÓN DE LA OBRA m3 Hormigón en masa HM-20 Tmax. 40 mm., elaborado en obra

para nivelación y limpieza de fondos de cimentación, incluso vertido con pluma grúa, vibrado y colocación.

m3 Hormigón armado HA-25 , con árido de machaqueo de diámetro máximo 20 mm., consistencia plástica, elaborado, transportado y puesto en obra según EHE, elaborado en central en relleno de ZAPATAS PILARES, incluso hierro de parrillas y arranques con una cuantía de 27 Kg./m3., p.p. de encofrado y desencofrado si fuera necesario, vertido, vibrado, curado, paso de tuberías.

m3 Hormigón armado HA-25 , con árido de machaqueo de diámetro máximo 20 mm., consistencia plástica, elaborado, transportado y puesto en obra según EHE, elaborado en central en relleno de ZAPATAS MURO, incluso armaduras de parrillas con una cuantía de 25 Kg./m3., p.p. de encofrado y desencofrado si fuera necesario, vertido, vibrado, curado, paso de tuberías.

m3 Hormigón armado HA-25 , con árido de machaqueo de diámetro máximo 20 mm., consistencia plástica, elaborado, transportado y puesto en obra según EHE, elaborado en central en relleno de VIGAS RIOSTRAS, incluso armadura con una cuantía de 58 Kg./m3., p.p. de encofrado y desencofrado si fuera necesario, vertido, vibrado, curado, paso de tuberías.

m3 Hormigón armado HA-25 Tmax.20 mm., elaborado en central en relleno de muros, incluso armadura (70 Kg/m3), encofrado y desencofrado con tablero aglomerado a 2 caras, vertido con pluma-grúa, vibrado y colocado.

m3 Hormigón armado HA-25, acero B-500-S, encofrado a dos caras, desencofrado, para dejar visto en zócalos de cerramientos frontales de naves, según EHE.

m3 Encachado de piedra caliza de 20 cm. de espesor en base de solera, incluso extendido y compactado con pisón.

Solera de hormigón de 20 cm. de espesor, realizada con hormigón HA-25, Tmax.20 mm.,elaborado en obra.

Importe total del capítulo


133

CAPÍTULO IV Estructura de hormigón DESIGNACIÓN DE LA OBRA Ud Pilares Ud

Ménsulas adosadas a los pilares en los puntos donde estos soportan las cargas.

Ml Viga tipo VR con un canto de 40 cm a colocar en retículas de fachadas extremas de nave.

Ud Viga tipo VPP1 de 21,72 m de luz previstas para cubrición de nave.

Ud Viga tipo VPP3 de 28,96 m de luz previstas para cubrición de nave.

ml Vigeta tipoT-20 Tubular para una luz de apoyo de 8,4 m y un intereje de 1,5 m incluidos herrajes de fijación al elemento de cubierta.

Ud P. A. de elementos necesarios para en cumplimiento de las normas de seguridad en el montaje de elementos prefabricados.


134

CAPÍTULO V Cubiertas y fachadas DESIGNACIÓN DE LA OBRA m2 Panel hormigón blanco. m2 Panel hormigón gris ml Sellado panel- zócalo ml Sellado de juntas paneles ml remate huecos fachada Ud Cumplimiento normas seguridad m2 Panel sandwich cubierta m2 Lucernario poli carbonato ml Remate cumbrera chapa prel. ml Troquelado remate de cumbrera ml Canalón doble chapa prel/galv Ud Tapas y embudos m2 Peto fachadas ml Remate babero peto ml Remate coronación y esquinas

CAPÍTULO VI Cerrajería DESIGNACIÓN DE LA OBRA

Ud Puerta basculante 5 x 5 m. Ud Ventana 5.00 x 2.60 m. Ud Puerta corredera Ext. 5x2 m. Ml Valla exterior malla Electr.

CAPÍTULO VII

Pinturas


m2 Esmalte sintético de cerrajería


135

CAPÍTULO VIII Fontanería DESIGNACIÓN DE LA OBRA

ml Apertura zanja en acera ml Acometida enterrada pe 40 mm. Ud Arqueta contador fundición ml Acometida incendios fn 80 mm. ml Bajante pluviales pvc 125 mm.

CAPÍTULO IX Instalación eléctrica DESIGNACIÓN DE LA OBRA

Almacén de 102m2 Circuito de alumbrado para el circuito y

los viales Vestuario y almacén de productos Cuadro Gral. de alumbrado Fuerza Transformador Actividades clasificadas Seguridad

CAPÍTULO X Telefonía DESIGNACIÓN DE LA OBRA

Ud Instalación toma teléfono Ud Acometida a red telefónica


136

CAPÍTULO XI Preparación de obra


ml

Preparación de obra Ud

Montaje y desm. cierres de obra ml

Caseta obra destinada vestuario ml Caseta obra destinada oficina ml Caseta obra destinada aseos ml Caseta obra destinada comedor ml Caseta obra destinada almacén ml Acometida agua servicio obra ml Acometida eléctrica obra

CAPITULO XII Equipos DESIGNACIÓN DE LA OBRA

Ud Tanque de gas Ud Karts Sodi Karts JB mini Ud Utillaje


137

CAPITULO XIII

Depósitos DESIGNACIÓN DE LA OBRA

Ud Fosa séptica Ud Depósito aceite Ud Arquetas

CAPÍTULO XIV Circuitos DESIGNACIÓN DE LA OBRA

Ud Circuito adultos Ud Circuito niños m2 Impermeabilización m3 Excavación m3 Retirada de tierras

CAPÍTULO XV Refrigeración DESIGNACIÓN DE LA OBRA

Ud Sistema extractor de aire Ud Aire acondicionado


138

7.- EVALUACION ECONOMICA


139

7.1.- COSTES DEL PROYECTO Una vez analizadas todas las características de nuestra empresa, así como la

demanda y la competencia existe en este sector, se debe ahora introducir el estudio de la

viabilidad económica de este proyecto empresarial.

Para ello, se considera oportuno realizar un estudio individualizado y dividido en

dos, de los ingresos y de los gastos.

Por el lado de los ingresos, se han estimado unos ingresos basados en los ingresos

reales, que está recibiendo actualmente la empresa, que como hemos comentado

anteriormente ya se encuentra realizando algunas de estas actividades en unas instalaciones

de otras empresas. Aun así se estima oportuno, no considerar una demanda plena según se

abran las estaciones, ya que aunque la empresa se encuentra asentada en el mercado actual

de forma sólida, la construcción y posterior puesta en marcha de estas actividades, supone

un cambio muy apreciable en la política de la empresa, provocando una demanda más

extensa y de mayor calidad. Debido a esto, se considera oportuno estimar que la demanda

se alcanzará transcurridos tres años de la puesta en funcionamiento de las nuevas

instalaciones. Aun así se estima que la demanda variada en estos tres primeros años de

andadura, el 50% el primer año, a 75% segundo año, llegando ya el tercer año al total de la

demanda estimamos para estas estaciones. Estas estimaciones están basadas en sondeos en

empresas similares.

Una vez aclarado el estudio de la demanda, se estima oportuno dividir los ingresos,

según la actividad que los genere, así nos da la oportunidad de observar diferencias entre

actividades, y por tanto saber cuáles son los pilares básicos de esta empresa. Esta división

de los ingresos por actividades, no sólo permite observar los pilares básicos, si no que

debido a la especial construcción de las instalaciones, no sería más fácil establecer los

ingresos que tendríamos si no se pudieran realizar todas las instalaciones previstas en un


140

principio. Como ya se comentó anteriormente, el proyecto técnico de las instalaciones,

prevé una construcción en tres fases. Esta visión de los ingresos nos posibilita una visión

más real y completa de los ingresos así como la estimación más exacta en caso de no poder

realizar todas fases del proyecto técnico. Asimismo en estimación de los ingresos, se ha

estimado oportuno introducir un cambio en ellos en relación al cambio de años.

Considerando oportuno, no sólo variar los ingresos según el factor de la demanda, como

hemos dicho anteriormente, si no que es importante variar la cifra de los ingresos en base al

cambio en los precios que se producirá a lo largo de los años en los que vamos a realizar

actividades. Por lo tanto en el estudio de los ingresos se han incrementado los precios de los

ingresos en base a un índice de precios previsto del 3%, que ha sido obtenido de los

estudios realizados por varias entidades económicas acerca del crecimiento del índice de

precios al consumo español en estos próximos cinco años.

Por el lado de los gastos, también se deben hacer varias aclaraciones que

contribuirán a comprender de forma más exacta la estimación de gastos realizar.

Por un lado se ven la variación en los gastos en personal, lo que está provocando

debido la especialidad de nuestra empresa, que cuenta con dos temporadas bien definidas,

por un lado una temporada de alta demanda de nuestros productos, que se concentrará de

abril a septiembre, ambos inclusive, y por otro lado la temporada de baja demanda, que se

concentran de noviembre a marzo, ambos inclusive. Por lo tanto y para compensar este

cambio en la demanda, también debemos variar nuestro personal acorde a la demanda.

Al igual que se hizo con los ingresos, no era oportuno realizar un estudio de los

gastos, manteniendo constantes los precios del año de comienzo de la actividad, ya que nos

encontraríamos ante un estudio irreal. Así como ya se ha comentado en el estudio de los

ingresos, se ha aplicado un incremento de un 3% anual en el crecimiento de los precios,

debido a que este es el porcentaje previsto por diferentes entidades económicas, de

crecimiento del IPC en estos cinco años de estudio de la empresa.


141

Para concluir el apartado de los gastos es importante estimar, la forma en que se

producirán los gastos que están establecidos. Por un lado el personal que cobrará a finales

de mes. Y por otro los proveedores de servicio de material que cobrarán a 30 días.

Se debe proseguir el estudio económico con la previsión de inversión inicial que hay

que realizar para la realización del proyecto previo, aunque aquí se realice una distinción

provocada por la especial construcción del proyecto y la posibilidad de la construcción en

dos fases bien definidas. Dichas inversiones iniciales se detallan en la tabla adjunta:

CONCEPTO CANTIDAD Edificios, locales, y terrenos 1,500,000 Pista de KARTS 759,240 Cafetería-restaurante 223,197 Nave industrial 507,536 Maquinaria 203,998 Equipamiento e instalaciones 300,000 Herramientas y utillajes 12,000 Mobiliario y ensures 45,000 Gastos de constitución y puesta marcha 80,000 Materias primas 30,000 Previsión de fondos de tesorería 30,000 Marketing 240,000 TOTAL 2,430,971 €

Antes de exponer todos los datos económicos previstos de la empresa, debemos

exponer la situación actual de la empresa, en un balance de situación:

gastos establecimiento. 12,229.06

inmovilizado material. 35,598.96 inmovilizado inmaterial. 720.48 capital suscrito 30,050.61

inmovilizado financiero 1000 Pérdidas y ganancias -11,938.38

total inmovilizado 37,319.44 resultados de años anteriores -12,548.51


142

clientes 13,436.72 total fondos propios 5,563.27

tesorería 12,190.89 acreedores a corto plazo 69,612.84

TOTAL ACTIVO 75,176.11 € TOTAL PASIVO 75,176.11€

7.1.1.- COSTE DE EXPLOTACIÓN.

Dentro de estos costes se incluirán las tasas, el seguro, la seguridad social de los

empleados y los impuestos que tenga que pagar el karting.

7.1.2.- COSTE DE FUNCIONAMIENTO

Los costes que se generarán en el momento en que el karting empiece a funcionar

son los debidos al personal que esté trabajando y el coste eléctrico necesario para que las

instalaciones puedan funcionar.

Estos costes quedan detallados en las tablas siguientes:

COSTE PERSONAL OPERARIO PERIODO SALARIO COSTE

(meses) (euros) (euros) Monitor 14 950 13300 Mecánico 14 800 11200 Camarero 4 800 3200 Operario 4 240 960 TOTAL 28660

COSTE ELÉCTRICO TP TE Coste Pot. Coste Elec. Impuesto Fijo IVA TOTAL

kWm kWh cent€/kWm cent€/kWh % € % € 59,4 20866 139,4348 7,9213 5,113 1,62 16 2138,89


143

7.2.- BENEFICIOS QUE SE PRETENDEN CONSEGUIR

Para el cálculo de los beneficios que obtendrá esta empresa de acuerdo a la

inversión realizada, hay que tener en cuenta los costes fijos y variables, las amortizaciones

especificadas en el apartado siguiente y el impuesto sobre beneficios.

Éste último únicamente se imputa cuando la empresa tiene beneficios, es decir que

aunque la empresa tuviera flujo de caja negativo en ese año si los ingresos fueran

superiores y obtuviera algún beneficio habría que considerar ese impuesto.

Siguiendo estas consideraciones se ha realizado un estudio a 6 años en el que se

puede observar que la empresa comienza a tener beneficios a partir del segundo año de

funcionamiento, a medida que pasan los años el beneficio aumenta considerablemente

llegando a tener en el sexto año de funcionamiento un beneficio de 675.000 €.

7.2.1 -CASH FLOW: AÑO 2006: Enero Febrero Marzo abril mayo junio

-26,107 -26,107 -26,107 -5577 -5577 -5577Junio Agosto septiembre octubre noviembre diciembre

-5577 -5577 -5577 -26,107 -26,107 -26,107 AÑO 2007: Enero febrero marzo abril mayo junio

-2,771 -2,771 -2,771 36315 36315 36315Junio agosto septiembre octubre noviembre diciembre

36315 36315 36315 -2,771 -2,771 -2,771 AÑO 2008: Enero febrero marzo abril mayo junio

15,827 15,827 15,827 74565 74565 74565Junio agosto septiembre octubre noviembre diciembre

74565 74565 74565 15,827 15,827 15,827


144

AÑO 2009: Enero febrero marzo abril mayo junio


77791 77791 77791 16,898 16,898 16,898 AÑO 2010: Enero febrero marzo abril mayo junio


81831 81831 81831 18,942 18,942 18,942 AÑO 2011: enero febrero Marzo abril mayo junio

20,469 20,469 20,469 85244 85244 85244junio agosto septiembre octubre noviembre diciembre

85244 85244 85244 20,469 20,469 20,469


145

7.2.2. -ROTACIÓN DE CAPITAL:

AÑO FLUJO DE CAJACAJA

ACUMULADA 0 2,430,000.00 1 -190104 -190,104.00 2 201264 11,160.00 3 542352 553,512.00 4 568134 1,121,646.00 5 604638 1,726,284.00 6 634278 2,360,562.00 7 675843 3,036,405.00 8 9

10 11 12 13

VAN (i=10%) 4299312.66€ VIABLE TIR (VAN=0) 16.33 % VIABLE

7.3.- AMORTIZACIONES PREVISTAS

Las amortizaciones previstas para el inmovilizado se calculan considerando una

amortización lineal y utilizando los siguientes coeficientes lineales siguiendo un Anexo del

Reglamento Ley del Impuesto de Sociedades, RD. 537/97:

OBJETO COEF LINEAL P.M.(años) Edificio 0,03 68 Equipos 0,07 30 Karts 0,10 20


146

7.4.- VIABILIDAD DEL PROYECTO

Entre los criterios empleados, que resultan interesantes estudiar, se encuentra el

VAN, el TIR, la tasa de rentabilidad, el periodo de recuperación, la velocidad de rotación

de capital o el índice de coste de beneficio.

Para el cálculo de todos ellos es necesario el conocimiento de las distintas

inversiones que se van a realizar en el proyecto, como se han señalado en el apartado del

presupuesto. Además se deben conocer los distintos flujos de caja para cada campaña.

Dentro de los flujos de caja, se calcula en todos los casos la siguiente relación:

Ingresos - Costes Fijos - Costes Variables - Amortizaciones . Beneficio antes de impuestos - Impuesto de sociedades 35% . Beneficio después de impuestos + Amortizaciones . Flujo de Caja

Para el caso de las amortizaciones, y siguiendo un Anexo del Reglamento Ley del

Impuesto de Sociedades, RD. 537/97, los coeficientes lineales para el cálculo de las

amortizaciones de los distintos elementos del inmovilizado, son los siguientes:

OBJETO COEF LINEAL P.M.(años)

Edificio 0,03 68 Equipos 0,07 30 Karts 0,10 20

Una vez que se han realizado todas las consideraciones oportunas, se procede al

cálculo de los distintos criterios estudiados, como se ve a continuación:


147

VAN 4299312.66€ TIR 16,33% Periodo de recuperación 3,64 Tasa de rentabilidad 38% Velocidad de rotación de capital 86% Índice de coste de beneficio 2,12

Al detenerse en cada uno de los datos presentados, se puede observar cómo el valor

actual neto es mayor que cero, de modo que se puede esperar rentabilidad de la inversión

planteada. El proyecto es capaz de generar fondos para recuperar toda la inversión y

proporcionar cierto remanente, como indica su valor.

Otro criterio que se ha considerado interesante estudiar es el de la tasa de retorno, o

tipo de rentabilidad interna (TIR). Con ésta se puede conocer cuál sería la rentabilidad

anual de la inversión.

Desde este punto de vista, comparando el TIR con el interés de referencia, 10%, la

realización de inversión es adecuada. Ofreciéndose unas perspectivas de rentabilidad

atractivas, puesto que el valor de la tasa supera ampliamente la supuesta para el coste del

dinero en el mercado.

El periodo de recuperación sirve como apoyo a los dos criterios anteriores. Para la

inversión planteada, éste toma un valor relativamente bajo, de modo que, aunque la

inversión fuese de riesgo, el proyecto se podría llevar a cabo.

Los valores de la tasa de rentabilidad y la velocidad de rotación de capital también

apoyan lo indicado anteriormente.

En el caso del índice de coste de beneficio, se marca un mínimo para el mismo,

siendo éste la unidad. Es decir, cuando una inversión tiene un valor inferior a ésta, no es

conveniente su realización, sin embargo se puede ver que el valor en este caso estudiado es

de 2,12.

A la vista de los resultados obtenidos en el análisis, se puede decir que el proyecto

puede resultar viable desde un punto de vista económico.


148

Además se ha estudiado el apalancamiento económico u operativo, éste mide la

sensibilidad del beneficio antes de impuestos en función de la estructura económica de la

empresa. Se ha obtenido un valor de 1.11 que indica que una variación positiva del 1% en

las ventas supone un incremento del 1.11% en el beneficio antes de impuestos.


8.- FINANCIACIÓN DEL PROYECTO


150

Se han previsto dos posibles alternativas para la realización técnica de este amplio

proyecto.

• En primer lugar existe la posibilidad de la construcción y puesta en funcionamiento

de todas las instalaciones al mismo tiempo. Esto significaría la construcción de las

dos fases inicialmente propuestas de forma simultánea; es decir, se construiría el

circuito de karts, la cafetería y los anexos a la vez. Esta forma de construcción tiene

inminentes ventajas, de tal forma que la empresa será capaz de ofrecer una oferta

incomparable, para así conseguir obtener con una cuota de mercado lo más alta

posible.

• En segundo lugar, se plantea la posibilidad de la construcción por fases. En este

caso se contempla la realización de tres fases. Primeramente se llevaría a cabo la

construcción del circuito de karts. Y por último, la segunda fase estaría compuesta

por la cafetería y los anexos. La ventaja de este sistema, es una menor inversión

inicial, llevándose a cabo la construcción del resto de instalaciones con los

beneficios extraordinarios obtenidos de las actividades realizadas. Por tanto, este

tipo de desarrollo no tendrían tiempo de finalización concreto, ya que la

construcción de las nuevas instalaciones dependería de los beneficios obtenidos en

periodos anteriores.

Dejando de lado las posibilidades de construcción se deben plantear las posibilidades de

financiación.

1. Terrenos: Actualmente los terrenos ya forman parte del patrimonio de la sociedad,

con lo que no habría problema en cuanto al sitio donde ubicar las nuevas

instalaciones. Asimismo, los terrenos gozan de la calificación de urbanizarles, en


151

virtud de las disposiciones legales establecidas, eliminando los problemas para

iniciar las instalaciones en el más corto período de tiempo.

2. Maquinaria: Para la realización de actividades es necesario contar con los

equipamientos adaptados. En este caso es necesario contar con los quads, los karts

etc. en este caso la compra de los quads y los karts, se realizará a través de leasing,

debido a que este sistema de financiación otorga innumerables ventajas. En primer

lugar es necesario la compra de 20 karts para adultos, y cinco para niños; todos ellos

contarán con un sistema de propulsión basado en gas, que como ya se ha comentado

tienen innumerables ventajas a nivel ecológico. En cuanto a los quads, actualmente

la empresa cuenta con ocho quads para adultos, con lo que debido a que ya forman

parte del patrimonio de la empresa no habría necesidad de adquirir ninguno más; no

obstante es necesario adquirir tres quads adaptados para niños, en orden a garantizar

la realización de todas las actividades propuestas.

3. Sistemas de seguridad y control: Será necesario la instalación de sistemas de

seguridad para el circuito de Karting, así como para resto de instalaciones en las que

resulte necesario. En este caso se instalará un sistema de seguridad, modelo Protex

Karting, el más eficiente en seguridad en este tipo instalaciones. Asimismo será

necesario la instalación de un equipo informático AMB, el cual se define como uno

de los últimos avances en control de este tipo instalaciones. De hecho, este sistema

de control se encarga de anotar y avisar al cliente de las infracciones producidas;

realizadas estás un número de veces previamente establecido, el sistema será capaz

de paralizar el vehículo que se está utilizando por el cliente, para impedirle el

disfrute de la actividad en tales condiciones perjudiciales para la seguridad del resto

los participantes y la suya propia.

4. Mobiliario y maquinaria para la cafetería-restaurante: Se instalarán los

equipamientos básicos para este tipo instalaciones. De tal forma que se dispongan


152

de los equipamientos necesarios para prestar servicio a una punta de 150

comensales.

Fuentes de financiación:

• Aportaciones de socios: los socios desde proyecto empresarial aportarán en

torno a los 240.000 € de sus propios fondos. En este momento se incorporan

los terrenos que ya sido adquiridos para instalación del complejo. Estas

aportaciones obtendrán de los otros proyectos empresariales que tienen los

socios.

• Inversores: la sociedad está constituida en forma de sociedad limitada, por lo

que aumento del número de socios requieren apoyo de los socios actuales.

Actualmente no se preve un aumento en la sociedad.

• Entidades financieras: debido al gran montante que supone la inversión para

realizar este decreto empresarial en una sola fase, es necesario que las

entidades financieras se incorpore a financiación del proyecto empresarial.

Para este financiación se utilizará leasing, créditos hipotecarios o los

terrenos actualmente en propiedad, etcétera. El montante que debe cubrir las

entidades financieras que quiera colaborar con el proyecto asciende a 1,5 €

millones aproximadamente. Para la financiación de dicho montante

económico recurriremos a los fondos ICO, que suponen un beneficio para la

financiación de los nuevos proyectos empresariales, con lo que ahorraríamos

un montante importante en cuanto al pago de intereses, debido a las

especiales características. Si bien se sabe que es importante, no sólo la figura

en la que se va a pasar la cantidad de dinero solicitado, sino como se va a

asegurar dicha cantidad de dinero. Promovimos en el estudio económico

desde proyecto empresarial, el propio proyecto es capaz de generar las

cantidades de dinero necesarias, para poder pagar tanto la motivación del

capital solicitado así como los intereses que implica la petición ese capital


153

pedido. Para este estudio se ha utilizado un interés de un 5%, que según las

entidades financieras que hemos consultado, es un interés ajustado a la

cantidad de dinero que vamos a solicitar, y al plazo de devolución que se

pretende usar. Este período de devolución se establecerá en 12 años, debido

a que es una cifra realmente óptima, para producir tanto la amortización del

inmovilizado, como la del movilizado. Retomando la garantía del montante

total del dinero solicitado, esta garantía se basará tanto en los números del

propio proyecto, como en las propias instalaciones del proyecto empresarial.

Y es que como se ha visto en el proyecto económico las propias

instalaciones tienen un valor como poco igual o superior a montante total del

préstamo, con lo que garantía de crédito es más que palpable, ya que la

propia construcción avala el montante de crédito solicitado. Así también se

debe contemplar que los socios de este proyecto empresarial, cuentan con

una amplia proyección en el ámbito empresarial, y cuentan en su patrimonio

con diversos puestos empresariales de contrastado éxito, que en un momento

dado, puede suponer una garantía extra para crédito.

• Subvenciones: actualmente el proyecto cuenta, con una subvención

aprobada, que asciende a un total de 800.000 €.


154

9.- CONCLUSIONES


155

A lo largo de este plan de empresa, se ha expuesto de forma extensa un proyecto

empresarial que si bien ya está constituido, va a acometer un renacimiento en virtud de la

construcción de nuevas instalaciones, que no sólo va a suponer un incremento asombroso

en la obtención de beneficios, sino que va a posibilitar la consolidación de la misma como

un referente en el sector, en virtud de las posibilidades que va a generar.

Se observa como las actividades que se van a realizar, están actualmente, (y se

estima en un futuro lejano) de moda. Esto es posible, no sólo por el impulso de las diversas

competiciones deportivas, sino por la cada vez más habitual deseo de las personas de

realizar actividades que supongan un incremento de la adrenalina, sino de poder controlar

de forma más activa la realización de las actividades mismas, y no conformarse con unas

actividades establecidas y rígidas que no permiten cambios. Es por eso, por lo que se cree

que este proyecto empresarial, tiene un futuro prometedor, y así, consideramos la

realización de estas actividades, no una moda temporal, sino un estilo de vida, que seguirá

en los próximos años.

Aunque éste no es el único incentivo para crear este proyecto empresarial, ya que es

aquí donde se encuentra otro ámbito que no hay que dejar atrás, y es la empresa, la que está

en los últimos años invirtiendo grandes cantidades de dinero en la formación de sus

directivos, para que las mismas se vuelvan más competitivas entre sí y en su interior, con el

fin de alcanzar una red empresarial de la más completas de Europa.

Por tanto existen dos incentivos por los cuales la demanda de los servicios de ocio,

ofertados por la empresa cliente de este proyecto, estará asegurada.

No se puede centrar este proyecto empresarial en sólo la existencia de demanda, que

si bien es importante, no es única. Se pretende conseguir un proyecto empresarial, que

genere riqueza para zona en la que se situará, y que ayude a reducir tanto el desempleo

como otros posibles problemas que acucian en los últimos tiempos al ámbito rural.


156

La ventaja comparativa de este proyecto, no reside, únicamente en los tres aspectos

mencionados hasta ahora, sino que estos aspectos de demanda, crecimiento y una comarca

única, viene acompañados de la realización de un elenco de actividades realmente variadas,

que actualmente no podemos encontrar en ningún complejo de la competencia de la zona,

aventurándonos a confirmar que no se podrá encontrar un complejo similar en las tres

cuartas partes de nuestro territorio nacional. Así, se parte con una ventaja absoluta con

respecto a los complejos establecidos hasta ahora. Se disponen de actividades inigualables a

precios realmente competitivos.

Esto, aunque es mucho, no es suficiente, ya que se está convencido de que en la

época actual, no sólo se puede ofrecer un número variado de actividades a un precio

competitivo, ya que ahora es bastante importante la comparación precio / calidad, y ese es

uno de los objetivos básicos, y por esto se ha optado por el diseño de un complejo con las

mejores y más actuales medidas de control y seguridad, así como las instalaciones muy

dotadas y actuales.

Como se ha visto, la empresa tanto por demanda como por oferta tiene un futuro

prometedor, deseando convertirse en un referente en el sector empresarial en el que se

encuadra, en un tiempo relativamente corto.

Lo anterior no es lo único que se debe tener en cuenta, debido a que es importante

que tenga futuro empresarial, pero a su vez, futuro económico.

Como se ha podido observar en la parte económica del proyecto, la empresa cuenta

con unas cifras realmente excepcionales. Si bien necesita de una inversión inicial

importante, las cifras de beneficios obtenidas son también muy buenas, y debido a que

aunque se generan pérdidas en el primer año de explotación, esas pérdidas serán

compensadas en el año posterior. Así, se ha visto que tanto a nivel de demanda, como de


157

oferta, como en el ámbito económico la empresa tiene todas las de ganar en el sector

empresarial en el que se encuadra, y es un proyecto que no sólo nos apasiona, sino que

tiene todas las claves actuales del éxito.


158

Documents

prueba