Przedsiebiorczosc Intelektualna XXI w

PRZEDSIBIORCZO INTELEKTUALNA I TECHNOLOGICZNA XXI WIEKU

Praca zbiorowa pod redakcj Mieczysawa Bka i Przemysawa Kulawczuka

KRAJOWA IZBA GOSPODARCZA Warszawa 2009

3

SPIS TRECI

I. II.

WSTP / Alicja Adamczak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . STRATEGIE ROZWOJU MIDZYNARODOWEGO POLSKICH PRZEDSIBIORSTW OPARTE NA ROZWOJU WASNOCI INTELEKTUALNEJ. WYTYCZNE RAMOWE DLA POLSKICH PRZEDSIBIORSTW / Przemysaw Kulawczuk . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

13

1. STRATEGIE ROZWOJU MIDZYNARODOWEGO OPARTE NA ROZWOJU WASNOCI INTELEKTUALNEJ. DZIAANIA STRATEGICZNE PRZEDSIBIORSTW W ZAKRESIE TWORZENIA I OCHRONY WASNOCI INTELEKTUALNEJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. CHARAKTERYSTYKI UCZESTNICTWA POLSKICH PRZEDSIBIORSTW NA RYNKACH MIDZYNARODOWYCH PREZENTACJA ZASADNICZYCH MODELI Z UWZGLDNIENIEM OCHRONY WASNOCI INTELEKTUALNEJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1. Produkcja kocowa wasnego produktu na rynki midzynarodowe (eksport) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1. Dostawca wasnego produktu bez nazwy bezporednio do kanau zbytu do klienta kocowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2. Dostawca wasnego produktu pod cudz mark niskiego poziomu bezporednio do kanau zbytu do klienta kocowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3. Dostawca wasnego produktu pod cudz mark wysokiego poziomu bezporednio do kanau zbytu do klienta kocowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4. Dostawca wasnego produktu (z nazw lub bez nazwy) do porednika bez znanego odbiorcy kocowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5. Dostawca wasnego produktu bezporednio do klientw kocowych . . . . . . . . . 2.2. Produkcja poddostawcza (subcontracting) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1. Przerb usugowy (contract manufacturing) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2. Produkcja poddostawcza przy wykorzystaniu dostarczonej lub okrelonej technologii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3. Produkcja poddostawcza przy zastosowaniu wasnej technologii . . . . . . . . . . . . . 2.2.4. Produkcja poddostawcza i kocowa strategie mieszane. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.5. Przewaga produkcji poddostawczej i uzupeniajca rola produkcji kocowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.6. Produkcja poddostawcza jako uzupenienie produkcji kocowej . . . . . . . . . . . . . .

13

1618 18 18 18 19 19 20 20 21 21 22 22 23

Wydanie I

ISBN 978-83-913279-9-9

Wydawca: Krajowa Izba Gospodarcza, 2009 r.

Korekta: Urszula Jurczak

Opracowanie graczne i projekt okadki: Akcydens, Warszawa

4

SPIS TRECI 2.3. Integracja midzynarodowego procesu biznesowego (zarzdzanie acuchem wartoci) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . wartoci). 2.3.1. Integracja midzynarodowego procesu biznesowego na cudze zlecenie. . . . . . . 2.3.2. Integracja midzynarodowego procesu biznesowego pod wasn mark handlow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3. Specjalizacja usugowa wewntrz acucha wartoci (zarzdzanie ogniwem acucha wartoci) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4. Wytwarzanie i oferowanie samodzielnych usug pod wasn mark wewntrz acucha wartoci. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.5. Integracja acucha wartoci wewntrz ogniwa szerszego acucha wartoci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Strategie oparte na midzynarodowym zarzdzaniu wasnoci intelektualn (zarzdzanie IP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1. Kreator i zarzdca praw wasnoci intelektualnej. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2. Integrator midzynarodowego zarzdzania wasnoci intelektualn . . . . . . . . 2.4.3. Poddostawca w acuchu wartoci zarzdzania wasnoci intelektualn . . . . 2.4.4. Zarzdca wyodrbnionego ogniwa w acuchu wartoci zarzdzania wasnoci intelektualn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Bezporednie inwestycje zagraniczne i rne formy dochodzenia do nich . . 2.5.1. Biuro przedstawicielskie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2. Umowa o zarzdzanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.3. Wsplne przedsiwzicie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.4. Filia lub oddzia zagraniczny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.5. Struktura holdingowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Alians strategiczny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . strategiczny.

SPIS TRECI 3.2. Analiza poziomw ponoszenia kosztw na ochron IP (poziomy ochrony IP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

561

23 24 25 26 26 26 27 28 29 30 30 31 31 32 32 33 33 33

4. KORZYCI ZWIZANE Z OCHRON IP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IP.4.1. Rodzaje i ocena korzyci zwizanych z ochron IP w rozwoju strategicznym przedsibiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Analiza korzyci zwizanych z ochron IP w rozwoju strategicznym przedsibiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6565 66

5. ZASTOSOWANIE SYSTEMU KONTROLI I MONITORINGU DO OGRANICZENIA RYZYK OSZUSTWA, DEFRAUDACJI I KORUPCJI ZWIZANYCH Z NARUSZENIEM WASNOCI INTELEKTUALNEJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.1. Polityka w zakresie stosowania mechanizmw kontroli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Przeszkolenie w zakresie odpowiedzialnoci karnej pracownikw i etyki biznesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Wpyw mechanizmw kontroli na poziom ryzyka narusze IP . . . . . . . . . . . . . .

6770 72 73

6. OCHRONA WASNOCI INTELEKTUALNEJ PRZEZ RYNEK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74

IV. STUDIA PRZYPADKW ROZWOJU STRATEGICZNEGO PRZEDSIBIORSTW OPARTE NA OCHRONIE WASNOCI INTELEKTUALNEJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77

1. OCHRONA WASNOCI INTELEKTUALNEJ UMOLIWIA GLOBALN SPRZEDA INNOWACYJNYCH TECHNOLOGII / Anna Szczeniak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77

Studium przypadku Read-Gene S.A., Szczecin2. INNOWACYJNA TECHNOLOGIA RODOWISKOWA JAKO CZYNNIK WCZENIA DO MIDZYNARODOWEGO ACUCHA WARTOCI / Przemysaw Kulawczuk . . . . . . . . . . . . 109

3. PROJEKTOWANIE NOWYCH STRATEGII ROZWOJOWYCH NA RYNKACHMIDZYNARODOWYCH PRZEZ POLSKIE PRZEDSIBIORSTWA Z UWZGLDNIENIEM OCHRONY PRAW WASNOCI INTELEKTUALNEJ. PROBLEMY I ZAGROENIA, WYMAGANIA PROCESU I WYTYCZNE RAMOWE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Studium Przypadku ChemTech-ProSynTech, Sawkw3435 40 43 44

3. INNOWACJA, KTRA ZDOBYA WIAT / Paulina Bednarz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

3.1. Analiza strategiczna i mylenie strategiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Formuowanie strategii rozwoju IP z punktu widzenia rozwoju midzynarodowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Projektowanie wdroenia strategii rozwoju IP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Projektowanie kontroli i monitoringu realizacji strategii rozwoju IP . . . . . . . . . III. ANALIZA RYZYK, KOSZTW I KORZYCI OCHRONY WASNOCI INTELEKTUALNEJ W ROZWOJU STRATEGICZNYM PRZEDSIBIORSTWA / Przemysaw Kulawczuk . . . . .

Studium przypadku Crystal Fibre, Dania4. MAA GLOBALNA FIRMA. ORGANIZATOR NOWEGO RYNKU I KREATOR GLOBALNEGO STANDARDU OCZYSZCZANIA ODPADW WIERTNICZYCH / Przemysaw Kulawczuk . . . . 152

Studium przypadku Thermtech AS, Norwegia5. KREATYWNO I PODEJMOWANIE WYZWA WARUNKIEM WZROSTU KONKURENCYJNOCI / Anna Szczeniak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

47

1. WPROWADZENIE. PODSTAWOWE OKRELENIA I DEFINICJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. RYZYKA ZWIZANE Z NARUSZENIEM WASNOCI INTELEKTUALNEJ W ROZWOJU STRATEGICZNYM PRZEDSIBIORSTWA (RYZYKA IP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1. Rodzaje ryzyka naruszenia IP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IP. 2.2. Analiza ryzyka IP w rozwoju strategicznym przedsibiorstwa . . . . . . . . . . . . . . .

47 4848 58

Studium przypadku Moretto Plastics Automation, Massanzago, Wochy6. STABILNY WZROST POPRZEZ INNOWACJE I OCHRON WASNOCI INTELEKTUALNEJ / Paulina Bednarz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

Studium przypadku Kucharczyk Techniki Elektroforetyczne, Warszawa7. INNOWACJE I OCHRONA WASNOCI PRZEMYSOWEJ PODSTAW NOWOCZESNEJ FIRMY / Anna Szczeniak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

3. KOSZTY OCHRONY WASNOCI INTELEKTUALNEJ W ROZWOJU STRATEGICZNYM PRZEDSIBIORSTWA (KOSZTY OCHRONY IP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.1. Natura i typy rodzajowe kosztw ochrony IP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6060

Studium przypadku Biowet Puawy Sp. z o.o., Puawy

6

SPIS TRECI

Alicja Adamczak

7

8. KREATYWNA KONCEPCJA BIZNESOWO-TECHNOLOGICZNA I JEJ EKSPANSJA NA RYNKACH MIDZYNARODOWYCH / Przemysaw Kulawczuk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Studium przypadku Young Digital Planet SA, Gdask9. FENIKS Z POPIOW / Andrzej Poszewiecki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

Studium przypadku Termisil, Woomin10. POGO ZA MARZENIAMI CZY REALIZM TECHNOLOGICZNY? JAK ZAPEWNIRWNOWAG STRATEGICZN W PROCESIE ROZWOJU MIDZYNARODOWEGO OPARTEGO NA IP? / Przemysaw Kulawczuk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

I. WSTP

266

Studium przypadku Morphic Technologies AS, Szwecja11. OCHRONA WASNOCI INTELEKTUALNYCH - CHRONI NASZE RODOWISKO / Wojciech Januszko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

Studium przypadku KAMITEC Sp. z o.o., Warszawa12. DOSTAWCA WASNEGO PRODUKTU POD WASN MARK BEZPOREDNIO DO KLIENTA KOCOWEGO / Jacek Przelakowski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316

Studium przypadku rmy Sawomir Piwowarczyk DESIGN, KrakwV. ZAKOCZENIE / Alicja Adamczak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

W teorii ekonomii, organizacji i zarzdzania znanych jest bardzo wiele denicji przedsibiorczoci. Wspln cech wikszoci z nich jest odwoywanie si do takich poj jak kreatywno, innowacyjno, dynamizm, zarzdzanie ryzykiem oraz ekspansywno, zwaszcza w dziedzinie tworzenia nowych rozwiza gospodarczych. W literaturze przedmiotu szczeglnie akcentuje si pewien nurt przedsibiorczoci, ktry bazuje na wiedzy, zwaszcza wiedzy chronionej, w tym prawach wasnoci przemysowej. Jest on okrelany mianem przedsibiorczoci intelektualnej, charakteryzujcej si midzy innymi umiejtnoci obserwacji, dostpem do informacji i jej przetwarzaniem, kreatywnoci oraz innowacyjnoci. Rozwj przedsibiorczoci intelektualnej jest warunkiem zrwnowaonego rozwoju gospodarczego w skali krajowej i regionalnej, a dla Polski stanowi jednoczenie szans na zmniejszenie dystansu rozwojowego w sferze ekonomii oraz innowacyjnoci w stosunku do gospodarek pastw wiodcych w Unii Europejskiej. Konkurencyjno gospodarki w ujciu Organizacji Wsppracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) to dugookresowa zdolno otwartej na wiat gospodarki rynkowej do sprostania midzynarodowej konkurencji, a take skutecznej adaptacji do zmieniajcych si warunkw zewntrznych oraz osigania szybkiego i zrwnowaonego wzrostu gospodarczego, prowadzcego do zmniejszenia dystansu ekonomicznego, spoecznego i technologicznego wobec bardziej zaawansowanych gospodarek. Gospodarka, ktra jest konkurencyjna, zapewnia wysoki i trway poziom zatrudnienia, jak rwnie wysokie przychody z produkcji, wykazujc tendencj nie tylko utrzymania, ale take zwikszania realnych dochodw ludnoci w dugim okresie czasu.

8

WSTP

WSTP

9

Mona j rwnie rozpatrywa w aspekcie konkurencyjnoci podmiotw gospodarczych, tj. pojedynczych przedsibiorstw, mierzonej ich zdolnoci do utrzymania si na rynku, z tendencj do poprawy pozycji w danym sektorze w wymiarze krajowym czy midzynarodowym. Konkurencyjno gospodarki uzaleniona jest od szeregu czynnikw warunkujcych moliwoci jej rozwoju. Podany efekt, w postaci rozwoju gospodarczego, osigany jest dopiero po skumulowaniu wszystkich pozytywnych procesw, do ktrych bodcami mog by strategiczne dziaania rzdu oraz organw administracji centralnej. Wikszo dziaa pastwa koncentruje si zatem na ksztatowaniu odpowiednich warunkw, ktre w sposb poredni lub bezporedni wpywaj na tworzenie i wykorzystanie potencjau rozwojowego przedsibiorstw. W marcu 2000 r. w Lizbonie Rada Europejska przyja program Strategia Lizboska, ktrego celem jest uczynienie z Europy najbardziej konkurencyjnej, dynamicznej i opartej na wiedzy gospodarki na wiecie, co ma skutkowa dalszym systematycznym wzrostem gospodarczym we Wsplnocie. Ustalono, e dla realizacji tego strategicznego celu konieczne jest stworzenie infrastruktury umoliwiajcej rozwj wiedzy, co m.in. powinno sta si zacht do aktywniejszej wynalazczoci. W Strategii podkrelono, e w ramach funkcjonowania gospodarki opartej na wiedzy powinny by szczeglnie premiowane innowacje i wynalazczo, dla rozwoju ktrych przyjty zostanie nowy system ochrony wynalazkw w postaci patentu Wsplnoty. Ustalono, e szczeglna uwaga powinna by zwrcona na spoeczestwo informacyjne oraz na badania i rozwj, zwaszcza w takich dziedzinach jak: elektronika, przemys komputerowy, paliwowy, energii odnawialnej, farmaceutyczny, biotechnologiczny, telekomunikacyjny, transportowy, w tym szczeglnie lotniczy i kosmiczny. Dziaania w tym zakresie posu wzrostowi konkurencyjnoci i innowacyjnoci, a te z kolei bd czynnikiem decydujcym o potdze gospodarki europejskiej, jak rwnie o zasobnoci kadego z pastw czonkowskich Unii i poziomie ycia ich obywateli. Ze wzgldu na trudnoci w osigniciu zamierzonego celu, Rada Europejska w lutym 2005 r. zrewidowaa postanowienia Strategii, kadc szczeglny nacisk na podniesienie poziomu konkurencyjnoci i opierajc jej osignicie na innowacyjnoci oraz budowie gospodarki opartej na wiedzy, midzy innymi wiedzy chronionej prawami wasnoci przemysowej. Za niezbdne uznano przygotowanie i wdroenie przez pastwa czonkowskie indywidualnych programw reform w obszarach objtych Strategi. W odpowiedzi na wyzwania odnowionej Strategii Lizboskiej oraz w wyniku analizy kluczowych aspektw dotyczcych sytuacji spoeczno-

gospodarczej i przestrzennej Polski zosta sformuowany kluczowy cel Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia (NSRO) 2007-2013, jakim jest tworzenie warunkw dla wzrostu konkurencyjnoci gospodarki polskiej opartej na wiedzy i przedsibiorczoci zapewniajcej wzrost zatrudnienia oraz wzrost poziomu spjnoci spoecznej, gospodarczej i przestrzennej Polski w ramach Unii Europejskiej i wewntrz kraju. Zgodnie z NSRO, aby moliwa bya realizacja tego celu, niezbdne jest skoncentrowanie zasobw na podstawowej infrastrukturze, kapitale ludzkim oraz badaniach i innowacyjnoci, wczajc w to dostp do technik informacyjno-komunikacyjnych i ich strategiczne wykorzystanie ukierunkowane na tworzenie i rozwj spoeczestwa informacyjnego. W powszechnym rozumieniu spoeczestwo informacyjne charakteryzuje si tym, i stosuje nowoczesne technologie suce gromadzeniu, analizowaniu i przesyaniu informacji oraz posiada wiedz niezbdn do korzystania z tych technologii. Niezaprzeczalnie gwnym wyznacznikiem konkurencyjnoci gospodarki jest innowacyjno, rozumiana jako proces obejmujcy wszystkie dziaania zwizane z przeksztacaniem idei czy pomysu w nowy produkt lub now technologi oraz z ich wdraaniem, czy te dziaania zwizane z doskonaleniem i rozwijaniem istniejcych ju produktw lub procesw technologicznych. W Europie czsto mona spotka si z okreleniem innowacyjnoci jako komercyjnego wykorzystywania dobrych pomysw. Niewtpliwie w Polsce nie brakuje dobrych pomysw, problemem jest jednak to, e nie s one wdraane i komercyjne wykorzystywane. Innowacyjno jest kwesti kluczow, gdy dziki niej mona dostarczy spoeczestwu lepsze towary oraz usugi, wprowadzi wydajniejsze oraz bardziej przyjazne dla rodowiska procesy produkcyjne, za innowacyjne przedsibiorstwa maj szans odnie sukces ekonomiczny, co przekada si wprost na zwikszanie dochodu narodowego oraz tworzenie nowych miejsc pracy. Jako e system ochrony praw wasnoci intelektualnej, a szczeglnie przemysowej, odgrywa podstawow rol w komercyjnej eksploatacji wspomnianych wyej dobrych pomysw, niezbdne jest zagwarantowanie uytkownikom tego systemu stosownych ram prawnych, ktre z jednej strony bd naday za rozwojem technologicznym, a z drugiej bd w jak najwikszym stopniu odpowiaday potrzebom uytkownikw. Miar innowacyjnoci gospodarki jest zatem zdolno i motywacja przedsibiorcw do ustawicznego poszukiwania i wykorzystywania w praktyce wynikw prac badawczych i rozwojowych, nowych koncepcji, pomysw i wynalazkw. Zdolno do tworzenia i absorpcji innowacji technologicznych jest jedn z podstawowych cech gospodarek wsp-

10

WSTP

WSTP

11

czesnych pastw i regionw, determinujcych ich moliwoci zachowania dugotrwaej konkurencyjnoci. W Polsce wskaniki innowacyjnoci gospodarki s niskie, chocia w wielu krajach Polacy uznawani s za kreatywnych i przedsibiorczych. Wanym pytaniem jest zatem, jakie dziaania naley podj, aby zwikszy innowacyjno polskiej gospodarki, tak by twrcy i podmioty gospodarcze kreowali innowacje i wdraali je z sukcesem. W realiach polskich najwikszym wyzwaniem, jakie stao przed przedsibiorstwami oraz gospodark jeszcze w latach 90-tych, bya restrukturyzacja oraz obnienie kosztw produkcji, a take stae podnoszenie jej jakoci. Jednak nadchodzce lata stawiaj nowe zadania, do ktrych naley przede wszystkim komercjalizacja nowych wynalazkw i pomysw, bez ktrych polska gospodarka nie bdzie moga w sposb efektywny konkurowa na wiatowych rynkach. Naley rwnie pamita o tym, e innowacyjno odgrywa zasadnicz rol nie tylko w walce konkurencyjnej produktw i usug, ale wpywa rwnie na podniesienie poziomu i jakoci ycia w spoeczestwie. Aby to osign, naley pooy nacisk przede wszystkim na zwikszanie wiadomoci i promocj postaw innowacyjnych w spoeczestwie, wspieranie rozwoju rynku innowacji, upowszechnienie wasnoci przemysowej (np. poprzez wspieranie podmiotw zgaszajcych wynalazki w kraju i w innych pastwach, wsparcie dla zarzdzania wasnoci przemysow w pastwowych instytucjach naukowych, pomoc w wykorzystywaniu i wdraaniu wynalazkw na ktre udzielono patentw), wspieranie dziaalnoci badawczej oraz rozwj e-gospodarki (m.in. przez upowszechnianie dostpu do Internetu), rozwj e-biznesu. Wykorzystanie potencjau przedsibiorstwa posiadajcego w swoim portfolio patenty oraz inne prawa wyczne wymaga znajomoci technik zarzdzania wasnoci przemysow, a w szczeglnoci ryzykiem. Umiejtnoci te bywaj kluczowe przy podejmowaniu strategicznych decyzji rozwojowych i inwestycyjnych. Istotne jest rwnie wykorzystanie w procesie decyzyjnym w przedsibiorstwie narzdzi sucych wycenie wartoci ekonomicznej posiadanych przedmiotw wasnoci przemysowej, co pozwala na skuteczne wykorzystanie potencjau poszczeglnych rozwiza zarwno w drodze samodzielnej ich eksploatacji, jak rwnie przedsiwzi wsplnych z innymi podmiotami. Aby osign cel europejskiej polityki spjnoci w Polsce, tj. stworzenie warunkw dla wzrostu konkurencyjnoci polskiej gospodarki, opartej na wiedzy i przedsibiorczoci, ktra ma zapewni wzrost zatrudnienia oraz dobrobytu w kraju, podstawowe znaczenie ma kreowanie odpowiednich warunkw dla przedsibiorstw, tak aby stay si one jeszcze bardziej konkurencyjne. Elementy tej strategii oparte s m.in. na podniesieniu

poziomu technologicznego gospodarki poprzez inwestycje w badania i rozwj, zapewnienie wysokiego poziomu kreatywnoci i innowacyjnoci uzyskiwanych rezultatw tej dziaalnoci oraz zapewnienie im ochrony patentowej. Jest to warunek konieczny dla wprowadzenia nowych technologii na rynek, gwarantujcy jednoczenie nie tylko pewno i bezpieczestwo w obrocie nowymi produktami ale rwnie perspektywy uzyskiwania korzyci z dotychczasowych inwestycji w badania i rozwj oraz w dziaalno wynalazcz. Jednym z elementw tej strategii z pewnoci jest uatwianie i przyspieszanie procedury uzyskiwania praw wycznych na przedmioty wasnoci przemysowej, w tym szczeglnie patentw na wynalazki i praw ochronnych na wzory uytkowe i znaki towarowe oraz praw z rejestracji wzorw przemysowych.

Przemysaw Kulawczuk

13

II. STRATEGIE ROZWOJU MIDZYNARODOWEGOPOLSKICH PRZEDSIBIORSTW OPARTE NA ROZWOJU WASNOCI INTELEKTUALNEJ. WYTYCZNE RAMOWE DLA POLSKICH PRZEDSIBIORSTW

1. STRATEGIE ROZWOJU MIDZYNARODOWEGO OPARTE NA ROZWOJU WASNOCI INTELEKTUALNEJ1

Tworzenie strategii rozwoju midzynarodowego przedsibiorstwa jest zadaniem zoonym. Musi si ono opiera na dobrej znajomoci projektowania systemw zarzdzania, rozlegej wiedzy na temat rynkw dziaania przedsibiorstwa i rynkw docelowych oraz posiadaniu jasnej wizji i planu strategicznego w zakresie przyszego rozwoju przedsibiorstwa. Jak pisze A. uk W procesie strategicznym wyrni mona cztery gwne fazy: analiza strategiczna, formuowanie strategii, wdroenie strategii i kontrola strategiczna, ktra wpywa na biece dostosowania poszczeglnych elementw procesu, w zalenoci od nieprzewidzianych wczeniej zmian w uwarunkowaniach. W pewnym uproszczeniu mona stwierdzi, i proces strategiczny to przemylany sposb dochodzenia do takiej pozycji przedsibiorstwa na rynku, ktra zaspokaja aspiracje jego kierownictwa (lub szerzej jego interesariuszy).2 Jako organizacji kadej z powyszych faz procesu skada si na jego caociow efektywno. Polskie przedsibiorstwa zaczynaj w coraz wikszym stopniu czerpa z dowiadcze zagranicznych opracowujc strategie wejcia na nowe rynki. Jednak osigany sukces niekoniecznie musi by zwizany z naladownic1 Wedug wiatowej Organizacji Wasnoci Intelektualnej (WIPO) Wasno intelektualna oznacza, w szerokim zakresie, posiadanie uprawnie w sensie prawnym, ktre wynikaj z intelektualnej aktywnoci w obszarach przemysowych, naukowych, literackich i artystycznych. WIPO Intellectual Property Handbook: Policy, Law and Use, za: http://www.wipo.int/ about-ip/en/iprm/index.html . Szersza dyskusja na ten temat rwnie na stronie internetowej WIPO: http://www.wipo.int/ 2 A. uk, Zmiany w procesie tworzenia strategii polskich przedsibiorstw, w: Strategie przedsibiorstw w otoczeniu globalnym, pod red Z. Dworzeckiego i M. Romanowskiej, SGH, Warszawa 2008, s. 237.

14

W Y T YCZNE R AMOWE DL A POLSKICH PR ZEDSIBIORST W


15

twem. Bob de Wit i Ron Meyer twierdz wrcz, e przedsibiorstwa na rynkach midzynarodowych mog by konkurencyjne poprzez analizowanie paradoksw3. Jak pokazuje praktyka, sukces w zakresie rozwoju midzynarodowego przedsibiorstw osiga si w wyniku podejmowania dziaa niekonwencjonalnych, innowacyjnych czy te opartych na osiganiu przewagi technologicznej czy wzorniczej. Przewaga technologiczna czy wzornicza pozwala przedsibiorstwu, pod warunkiem odpowiedniej ochrony wasnoci intelektualnej, cieszy si z nowoci i przez pewien okres peni rol technologicznego czy wzorniczego pioniera monopolisty Ten ostatni czynnik jest szczeglnie istotny przy nowych produktach, wzorach przemysowych czy technologiach produkcyjnych. Jednak okres trwania przewagi technologicznej czy wzorniczej moe by bardzo zrnicowany, poniewa cigle powstaj nowe technologie i wzory przemysowe. Racjonalnie dziaajce przedsibiorstwo powinno prowadzi polityk udostpniania swoich rozwiza partnerom rynkowym. Wie si z tym prowadzenie klarownej strategii w zakresie ochrony innowacyjnych rozwiza polityki ochrony wasnoci intelektualnej i licencjonowania, czy te innych dziaa zwizanych z kontrolowanym upowszechnieniem produktu, usugi czy te wzoru przemysowego. Jeeli przedsibiorstwo buduje swoj strategi opierajc si na podejciu kreatywnym, ktre czasami oddala si od klasycznego systemowego rozumienia podejcia do zarzdzania, to pozwala mu to podejmowa nowe wyzwania w sposb nie opierajcy si tylko na twrczej analizie istniejcego problemu, ale niejako ponad nim. Jak pisz B. De Witt i R. Meyer Na jednym kocu spektrum mamy tych, ktrzy twierdz, e rozumowanie strategiczne powinno mie przede wszystkim charakter racjonalny, a zatem opiera si na logice jako podstawowym systemie mylenia. Ten pogld nazywamy perspektyw rozumowania racjonalnego. Na przeciwnym biegunie znajduj si ci, dla ktrych istota rozumowania strategicznego polega na zdolnoci odchodzenia od gboko zakorzenionych przekona i wymylania nowych sposobw widzenia oraz zachowania, co wymaga duej dozy kreatywnoci. Ten pogld nazywamy perspektyw rozumowania kreatywnego.4 Wczenie do strategii rozwojowej problematyki projektowania i wdraania nowych rozwiza technicznych, technologicznych czy organizacyjnych oznacza z reguy podjcie wikszego ryzyka w warunkach niepewnoci i, co za tym idzie, bardziej zblia si do podejcia kreatywne3 B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej poprzez analizowanie paradoksw, PWE, Warszawa 2007. 4 B. De Witt,, wyd. cyt. s. 66.

go. Jednak czyste podejcie kreatywne i czyste podejcie logiczne to dwa bieguny tej samej skali. Nigdy praktyczny proces strategiczny nie zachodzi wedug skrajnoci zawsze jest pewn syntez obu podej. Oznacza to, e komponent logiczny i kreatywny musz w jakim zakresie wspistnie. W przedsibiorstwach, ktre opieraj strategi swojego rozwoju na innowacjach komponent kreatywny peni znacznie wiksz rol ni w pozostaych przedsibiorstwach. Ochrona wasnoci intelektualnej jest cile zwizana z pro-kreatywnym nastawieniem przedsibiorstwa, ktrego wanym motorem napdowym staj si innowacje. Pojawiajcy si w przedsibiorstwie strumie innowacji, czyli w pewnym sensie odkry nowych wyrobw, usug, technologii czy rozwiza organizacyjnych czy si z odkrywaniem nowych rynkw, klientw, zwyczajw i kultur. Problematyka ochrony i zarzdzania wasnoci intelektualn w przedsibiorstwach, ktre opieraj swoj strategi na rozwoju midzynarodowym nabiera charakteru wielokulturowego, obejmujcego zarwno kraj macierzysty, rynki docelowe i kraje, z ktrych mog wywodzi si konkurenci naladowcy. Problematyka ochrony wasnoci intelektualnej w takim ujciu musi uwzgldnia zasady i przepisy prawne obowizujce w wielu krajach, w zwizku z czym staje si relatywnie do zoona. Czasami przedsibiorstwo samo nie jest w stanie zaprojektowa samodzielnie strategii w tym zakresie i udaje si do wyspecjalizowanej kancelarii prawnej. Tego typu instytucje bardzo czsto w sposb wysoce fachowy s w stanie zaproponowa waciwy schemat ochrony i sposobu zarzdzania wasnoci intelektualn w rnych krajach. Jednak w kadym przypadku inicjatywa, idea i oryginalny sposb rozwizania tego problemu powinien wychodzi z samego przedsibiorstwa. Dla uatwienia przedsibiorstwu zrozumiemia problemu i zapoznania si z elementarnymi zasadami w tym zakresie, wskazano w ktrych momentach rozwoju strategicznego i rozwoju na rynkach midzynarodowych warto podejmowa dziaania z zakresu tworzenia, zarzdzania i ochrony wasnoci intelektualnej. Przedstawione poniej wytyczne ramowe w zakresie wczania ochrony wasnoci intelektualnej do strategii rozwojowych przedsibiorstw na rynkach midzynarodowych maj za zadanie uatwienie procesu planowania strategii rozwoju IP oraz wczania jej w caociowy kontekst strategii rozwojowej polskich przedsibiorstw na rynkach midzynarodowych. Z przedstawionych rozwaa wyeliminowano dziaalno czysto handlow.

16



17

2. CHARAKTERYSTYKI UCZESTNICTWA POLSKICH PRZEDSIBIORSTW NA RYNKACH MIDZYNARODOWYCH PREZENTACJA ZASADNICZYCH MODELI Z UWZGLDNIENIEM OCHRONY WASNOCI INTELEKTUALNEJ

Poniej przedstawiono opis zasadniczych modeli uczestnictwa polskich przedsibiorstw w rynkach midzynarodowych. Dla zbudowania struktury wykorzystano opracowanie Poradnik eksportera dla MSP5, a pozosta cz oparto na dowiadczeniach nauki zarzdzania strategicznego (zwaszcza koncepcji acucha wartoci M. Portera). Oznacza to, e przedstawiona klasykacja czy dziaania eksportowe zwizane z wchodzeniem na nowe rynki z okrelonymi modelami biznesowymi funkcjonowania na wielu rynkach. Wykaz modeli uczestnictwa na rynkach midzynarodowych i ich opis oparto wic na kryterium sposobu wejcia na rynek oraz na kluczowych elementach modelu biznesowego z nim zwizanego.6 Wykaz modeli uczestnictwa polskiego przedsibiorstwa w rynkach midzynarodowych 1. Produkcja kocowa wasnego produktu na rynki midzynarodowe (eksport). 1.1. Dostawca wasnego produktu bez nazwy bezporednio do kanau zbytu do klienta kocowego. 1.2. Dostawca wasnego produktu pod cudz mark niskiego poziomu bezporednio do kanau zbytu do klienta kocowego. 1.3. Dostawca wasnego produktu pod cudz mark wysokiego poziomu bezporednio do kanau zbytu do klienta kocowego. 1.4. Dostawca wasnego produktu (z nazw lub bez nazwy) do porednika bez znanego odbiorcy kocowego. 1.5. Dostawca wasnego produktu bezporednio do klientw kocowych. 2. Produkcja poddostawcza (subcontracting). 2.1. Przerb usugowy (contract manufacturing). 2.2. Produkcja poddostawcza przy wykorzystaniu dostarczonej lub okrelonej technologii.5 M. Bk, P. Kulawczuk, M. Szczepaniec, I. Mitruczuk, Poradnik eksportera dla MSP, PARP, Warszawa 1997. 6 Warto zwrci uwag na to, i przedstawione w niniejszym opracowaniu modele uczestnictwa polskich przedsibiorstw na rynkach midzynarodowych nie wyczerpuj pojcia modeli biznesu midzynarodowego i maj na celu zilustrowanie zagadnienia ochrony wasnoci intelektualnej na rynkach midzynarodowych. Szerzej na temat modeli biznesu polskich przedsibiorstw traktuje opracowanie: T. Gobiewski, T. Dudzik, M. Lewandowska, M. Witek-Hajduk, Modele biznesu polskich przedsibiorstw, SGH, Warszawa 2008.

2.3. Produkcja poddostawcza przy zastosowaniu wasnej technologii. 2.4. Produkcja poddostawcza i kocowa strategie mieszane. 2.5. Przewaga produkcji poddostawczej i uzupeniajca rola produkcji kocowej. 2.6. Produkcja poddostawcza jako uzupenienie produkcji kocowej. 3. Integracja midzynarodowego procesu biznesowego (zarzdzanie acuchem wartoci). 3.1. Integracja midzynarodowego procesu biznesowego na cudze zlecenie. 3.2 Integracja midzynarodowego procesu biznesowego pod wasn mark handlow. 3.3 Specjalizacja usugowa wewntrz acucha wartoci (zarzdzanie ogniwem acucha wartoci). 3.4 Wytwarzanie i oferowanie samodzielnych usug pod wasn mark wewntrz acucha wartoci. 3.5. Integracja acucha wartoci wewntrz ogniwa szerszego acucha wartoci. 4. Strategie oparte na midzynarodowym zarzdzaniu wasnoci intelektualn (zarzdzanie IP). 4.1. Kreator i zarzdca praw wasnoci intelektualnej. 4.2. Integrator midzynarodowego zarzdzania wasnoci intelektualn. 4.3. Poddostawca w acuchu wartoci zarzdzania wasnoci intelektualn. 4.4. Zarzdca wyodrbnionego ogniwa w acuchu wartoci zarzdzania IP. 5. Bezporednie inwestycje zagraniczne i rne formy dochodzenia do nich. 5.1. Biuro przedstawicielskie. 5.2. Umowa o zarzdzanie. 5.3 Wsplne przedsiwzicie. 5.4. Fila lub oddzia zagraniczny. 5.5. Struktura holdingowa. 6. Alians strategiczny. Poniej opisano poszczeglne modele uczestnictwa polskich przedsibiorstw w rynkach midzynarodowych z uwzgldnieniem problematyki rozwoju i ochrony wasnoci intelektualnej (IP).

18



19

2.1. Produkcja kocowa wasnego produktu na rynki midzynarodowe (eksport) Typowy eksport wasnych produktw jest jedn z najprostszych form uczestnictwa przedsibiorstwa w rynkach midzynarodowych. Pomimo swojej relatywnej prostoty, eksport moe sta si wstpem do wdraania bardziej zaawansowanych form uczestnictwa w rynkach midzynarodowych.2.1.1. Dostawca wasnego produktu bez nazwy bezporednio do kanau zbytu do klienta kocowego

wysze ceny, jednak zdecydowana wikszo korzyci traa do waciciela marki. Rozsdn strategi jest zaproponowanie, pod warunkiem udowodnienia dugotrwaych relacji, strategii marki uzupeniajcej, znanej najczciej w postaci maych napisw wyprodukowano przez X wycznie dla Nazwa Wysokiej Marki. Rozwizanie tego rodzaju wie wytwrc polskiego z mark wysokiego poziomu i pozwala, w przypadku rozstania si z wacicielemtej marki, na korzystn eksploatacj rnych moliwoci dziaania na rynkach midzynarodowych przez polskiego wytwrc.2.1.4. Dostawca wasnego produktu (z nazw lub bez nazwy) do porednika bez znanego odbiorcy kocowego

Dostawa wasnego produktu, ktry jest nie nazwany, dotyczy niemal zawsze najtaszego i najniej lokowanego segmentu. Nieumieszczenie na takim produkcie nawet nazwy dystrybutora czy jego sieci powoduje, e produkty z kategorii no name sytuuj si najniej i musz by bardzo tanie. W tej grupie towarw problematyka ochrony wasnoci intelektualnej moe w zasadzie dotyczy tylko samej technologii, poniewa produkt traktowany jako masowy i niezidentykowany nie posiada wasnej tosamoci rynkowej. Z punktu widzenia strategii rozwoju midzynarodowego polskich przedsibiorstw nie warto angaowa si w ten segment, gdy dotyczy on gwnie produktw niskiej jakoci.2.1.2. Dostawca wasnego produktu pod cudz mark niskiego poziomu bezporednio do kanau zbytu do klienta kocowego

Sprzeda eksportowa wasnych produktw pod cudz mark niskiego poziomu dotyczy najczciej sprzeday do tanich sieci dystrybucyjnych. Dystrybutor ocenia jako produktu wyej ni no name i decyduje si nada mu mark sieci, poniewa nie wierzy, e zidentykowana marka polskiego producenta podniosaby warto towaru. W takim przypadku warto dba o zachowanie jakoci i po pewnym czasie zaproponowa wprowadzenie rwnolegej marki wasnej, po nieco wyszej cenie. Tego typu dziaania s regu, a administratorzy sieci dystrybucyjnej godza si na to, poniewa na zidentykowanych produktach maj wysz mar przy tej samej jakoci. Wysiek polskiego producenta powinien i w kierunku wprowadzenia wasnej marki i umiejscowienia jej powyej marki sieci dystrybucyjnej. Z wprowadzeniem marki wie si rwnie kwestia jej ochrony, o co bezwzgldnie warto zadba.2.1.3. Dostawca wasnego produktu pod cudz mark wysokiego poziomu bezporednio do kanau zbytu do klienta kocowego

Dostawa wasnego produktu (z nazw lub bez nazwy) do porednika, bez jakiejkolwiek wiedzy na temat charakteru odbiorcy kocowego zmusza polskiego wytwrc do duej czujnoci. Sprzedajc swj towar porednikowi, polski wytw rca tak naprawd nie wie do kogo (jakiej sieci handlowej, ktrego ostatecznego kanau zbytu) tra jego produkt. Polski dostawca produktw z nazw handlow powinien da od porednika, aby w umowie znlaz si zapis zakazu re-brandingu, utrzymania nazwy handlowej lub przynajmniej danie informowania o wszelkich zmianach marki. W przypadku dostarczania porednikowi produktu bez nazwy polski wytwrca powinien by przynajmniej poinformowany o markach nadawanych przez nalne kanay zbytu lub dystrybutorw kocowych. Naley doda, e sprzeda przez porednikw jest dobrym rozwizaniem przy wstpnym penetrowaniu nowych rynkw lub przy niewielkim potencjale rynku. Z czasem warto dociera do dystrybutora kocowego lub te nawet do samych klientw kocowych. Dziaanie porednikw naley w wielu przypadkach traktowa jako testowanie rynku. Warto take pamita, e z czasem relacje z porednikami mog przyj posta porozumie partnerskich, w ktrych dwie strony nabieraj do siebie zaufania i dziel si korzyciami z opanowywania rynku.2.1.5. Dostawca wasnego produktu bezporednio do klientw kocowych

Dostawa wasnego produktu pod cudz mark wysokiego poziomu ma za zadanie eksploatacj wartoci tej marki. Z reguy mona wtedy uzyska

Relatywnie rzadko udaje si polskiemu eksporterowi dostarczy wasny produkt bezporednio do klientw kocowych. Obserwacja ta dotyczy zwaszcza produkcji wyrobw konsumpcyjnych, w mniejszym stopniu dbr przemysowych. Osignicie tego typu wysokiej pozycji eksportowej pozwala osign znacznie wysze korzyci, jednak niesie bardzo due zobowizania dla przedsibiorstwa w zakresie ochrony swojej pozycji rynkowej. Ochrona ta, oprcz innych niezbdnych dziaa, powinna rwnie polega na ochronie wasnoci intelektualnej. Takie postpowanie niezbdne jest

20



21

zarwno z punktu widzenia klientw (dla ktrych chroniony produkt jest wicej warty), jak rwnie ze wzgldu na konkurencj, dla ktrej ochrona praw wasnoci intelektualnej stwarza due utrudnienia w zakresie naladownictwa.2.2. Produkcja poddostawcza (subcontracting)

intelektualnej niemal nie istnieje i dlatego warto dy do usamodzielnienia si tak dalece, jak to tylko moliwe.2.2.2. Produkcja poddostawcza przy wykorzystaniu dostarczonej lub okrelonej technologii

Produkcja poddostawcza charakteryzuje si tym, e polski wytwrca dostarcza podzespoy, pprodukty, prefabrykaty lub wstpnie przetworzone materiay, ktre dopiero stan si podstaw do produkcji wyrobw kocowych. Produkcja poddostawcza stoi nisko z punktu widzenia modelowego, midzynarodowego rozwoju przedsibiorstwa. Trudno rwnie osign lub utrzyma opacalno takiej produkcji, tym bardziej, e wytwrca produktu kocowego musi dopiero zmierzy si z problemem marketingu i dystrybucji wyrobu kocowego na rynkach midzynarodowych. Sytuacja ta powoduje, e produkcja poddostawcza podlega bardzo duym ograniczeniom cenowym. Naley jednak podkreli, i rwnie w tym segmencie, poprzez umiejtn strategi rozwoju oraz ochron wytworzonej przez przedsibiorstwo wartoci intelektualnej, mona osign wysok efektywno ekonomiczn.2.2.1. Przerb usugowy (contract manufacturing)

Przerb usugowy stanowi prawdopodobnie najnisz form uczestnictwa polskiego przedsibiorstwa w obrocie midzynarodowym. Polega on na tym, e zamawiajcy kontrahent zagraniczny udostpnia polskiemu przedsibiorstwu wzory przemysowe, zakupuje kluczowe materiay, surowce i pprodukty, a czasami rwnie dostarcza technologii (zakupuje maszyny i urzdzenia). Polski przedsibiorca tylko przerabia dostarczone materiay i wykonuje prosty wyrb kocowy lub pwyrb sucy do dalszego przetwarzania gdzie indziej w innym przedsibiorstwie. Rozwizanie tego rodzaju znacznie obnia zapotrzebowanie polskiej rmy na kapita, ale utrudnia powane generowanie dochodu. Jego rdem moe by tylko praca polskich pracownikw. Sytuacja ta nie stwarza moliwoci uzyskania duego dochodu dla polskiego przedsibiorcy i powoduje, e nawet bardzo mae zmiany kursu walutowego mog zagrozi opacalnoci. W warunkach niestabilnych kursw walut nie warto podejmowa si przerobu usugowego przy nieduej wartoci zysku (np. mniejszej ni 40% wartoci produktu). Polski przedsibiorca moe jednak potraktowa czysty przerb usugowy jako moliwo nauczenia si produkcji wysokiej jakoci, jako sposb zdobywania dowiadczenia oraz jako sposb umoliwiajcy dozwolone naladownictwo. Przy przerobie usugowym kwestia ochrony praw wasnoci

Produkcja poddostawcza przy wykorzystaniu dostarczonej technologii wykonywana jest z reguy na wasny rachunek polskiego wytwrcy, jednak odbierajcy produkcj zleceniodawca zastrzega lub wymaga, aby pprodukty, materiay lub czci wykonywane byy przy wykorzystaniu dostarczonej przez niego technologii czy te technologii, na ktr wytwrcy zostaa udzielona licencja. Tego typu postpowanie wie si najczciej z wymaganiami, ktre dotycz caego procesu produkcji oraz ktre stawia zleceniodawca wobec poddostawcy. Tego typu danie moe wynika rwnie z braku zaufania do poziomu technologii, ktrymi dysponuje polski przedsibiorca. Rozwizania tego typu, poza pocztkowym okresem uczenia si obcej, najczciej nowej technologii, nie s na dusz met wskazane, poniewa polski wytwrca praktycznie nie moe uzyskiwa, przynajmniej przez pewien okres, zysku wynikajcego z zastosowania wasnej technologii. Wskazane jest, aby w miar opanowywania licencjonowanej technologii, wytwrca wzbogaca wasne rozwizania w modykacje czy uzupenienia. Zasadnicz ide jest, aby przedsibiorca dy do opracowania wasnej lub przeksztacenia udostpnionej technologii i zacz osiga dochodd z jej stosowania. Oczywicie nie zawsze i nie w kadym przypadku warto podejmowa dziaania w tym kierunku. Jednak, gdy koszt korzystania z obcej technologii jest istotny w oglnym koszcie produkcji, a moliwo jego ograniczenia lub eliminacji daaby due oszczdnoci lub moliwo osignicia przewagi kosztowej wwczas tego typu postpowanie jest szczeglnie wskazane. Zastpienie dostarczonej technologii wasn, bardziej doskona musi wiza si z ochron praw wasnoci.2.2.3. Produkcja poddostawcza przy zastosowaniu wasnej technologii

Produkcja poddostawcza przy wykorzystaniu wasnej technologii lub niewskazanej konkretnie przez zamawiajcego daje polskiemu wytwrcy swobod wyboru technologii, w tym rwnie technologii opracowanej przez samo przedsibiorstwo. Tego typu podejcie zamawiajcego wynika najczciej z przekonania, e stosowany typ technologii nie decyduje o jakoci produktu lub te wiadczy o zaufaniu zamawiajcego okazywanego wytwrcy. Jeeli produkcja poddostawcza jest realizowana przy pomocy

22



23

wasnej, oryginalnej technologii, to warto podj wysiek jej ochrony. Natomiast wytworzony produkt to tylko produkt poddostawcy, produkowany na zamwienie i wedug specykacji zamawiajcego i nie ma adnego powodu, aby go chroni (czyni to z reguy wytwrca kocowy). Jeeli oryginalna wasna technologia jest konkurencyjna i daje okrelone korzyci materialne, to powinna by bezwzgldnie chroniona. Oczywicie nie zawsze te korzyci wynikaj z charakteru zastosowanej technologii. Najczciej mona je uzyska w wyniku zdobycia dostpu do taszych zasobw (siy roboczej, materiaw i innych). W kadym przypadku produkcji poddostawczej warto rozway przeznaczanie czci produkcji na otwarty rynek, jeeli tylko zleceniodawca nie zastrzega sprzeday tylko do wasnej sieci handlowej. Warto te zwrci uwag na polityk Unii Europejskiej, ktra zezwala na stosowanie taszych zamiennikw na rynku np. czci samochodowych.2.2.4. Produkcja poddostawcza i kocowa strategie mieszane

2.2.6. Produkcja poddostawcza jako uzupenienie produkcji kocowej

Strategie mieszane polegaj na dostarczaniu przez poddostawc produkcji do wytwrcy wyrobu kocowego i sprzeday czci produkcji odbiorcom kocowym poszukujcym np. czci zamiennych.2.2.5. Przewaga produkcji poddostawczej i uzupeniajca rola produkcji kocowej

Dane przedsibiorstwo moe si specjalizowa w produkcji poddostawczej do wytwrcw kocowych. Jeeli osignie wysoki poziom techniczny swoich wyrobw, powinno chroni swoj wasno intelektualn (wzory przemysowe, technologie, produkty). Decyzja w tym zakresie zaley zasadniczo od stopnia, w jakim produkty czy technologie rni si od produktw i technologii konkurencji oraz w jakim zakresie s konkurencyjne. W istocie rzeczy ochrona nie dotyczy wzorw przemysowych, oryginalnych produktw czy technologii, ale istniejcych lub przyszych rde dochodw przedsibiorstwa. W warunkach specjalizacji poddostawczej i dostarczania wikszoci produkcji do kilku odbiorcw kocowych, warto chroni wasno intelektualn przedsibiorstwa na rynkach naszych dostaw oraz rynkach obsugiwanych przez konkurentw polskiego przedsibiorstwa. Problem znacznie si komplikuje jeeli cz produkcji lokuje si w otwartych sieciach dystrybucji i tak naprawd nie wiadomo gdzie i do kogo tra polski produkt. Jednak posiadanie dodatkowych kanaw zbytu jest czynnikiem zwikszajcym efektywno prowadzenia biznesu. W takiej sytuacji warto przemyle wprowadzenie ochrony IP przynajmniej w kraju sieci dystrybucji, przez ktre przechodz nasze towary.

Omawiana sytuacja dotyczy przedsibiorstwa produkujcego gwnie pwyroby, czci lub prefabrykaty sprzedawane na rynku klientw kocowych, dodatkowo poprzez zrnicowane kanay dystrybucji. Ochrona IP jest konieczna, jeeli wyroby, wykorzystane technologie czy wzory rni si od innych i zapewniaj osiganie dochodw, ktre mogyby by utracone przy braku ochrony. Zasadniczym czynnikiem decydujcym o podjciu decyzji o ochronie jest zagroenie utraty dochodw w wyniku podjcia przez inne przedsibiorstwa produkcji naladowczej. Produkcja mieszana (na rzecz wytwrcw produktw kocowych oraz lokowana w otwartych sieciach dystrybucji) stwarza szczeglne zobowizania w zakresie oceny ryzyka utraty dochodw w wyniku naruszenia niechronionej IP. Czasami warto si zastanowi, czy dla bezpieczestwa IP lepiej nie lokowa towaru w maej liczbie sieci dystrybucji, ktrych dziaalno mona atwiej monitorowa. Reasumujc, produkcja mieszana obejmujc zarwno produkcj dla wytwrcw produktw kocowych, jak i dostarczan do otwartych sieci dystrybucyjnych, niewtpliwie daje korzyci takie jak: dywersykacja rynku zbytu, stabilizacja zbytu, zwikszenie oglnego bezpieczestwa. Niestety niesie rwnie ryzyko naraenia si na utrat dochodw z tytuu umocnienia produkcji naladowczej. 2.3. Integracja midzynarodowego procesu biznesowego (zarzdzanie acuchem wartoci) Koncepcja zarzdzania acuchem wartoci zostaa sformuowana przez M. Portera7 i opiera si na przekonaniu, e rne dziaania samego przedsibiorstwa jak i zwizanego z nim otoczenia maj wpyw na tworzenie kocowej wartoci produktu. W ujciu rynku midzynarodowego czy globalnego koncepcja ta zacza by wykorzystywana jako napd do dzielenia procesw produkcyjnych, izolowania rnych mniej opacalnych ogniw acucha wartoci i koncentrowania si na tych elementach acucha, ktre zapewniaj najwysz moliwo generowania dochodu. Konsekwencj przyjcia tego typu mylenia byo przeniesienie czci produkcji, ktra nie charakteryzowaa si szczeglnie wysok opacalnoci, do krajw o niskich kosztach wytwarzania. Jednak w efekcie doprowadzio to np. w USA do likwidacji produkcji w wielu dziedzinach i praktyczne przeniesienie ich do Chin, doprowadzajc do znacznych problemw ekonomicznych USA. Jednak7

M. Porter, Competitive advantage, Free Press, New York 1998.

24



25

sama koncepcja acucha wartoci wcale nie musi by za, ale z pewnoci nie wolno jej zbyt przesadnie stosowa.

nowi one czsto znakomite rdo dochodw. Znacznie czciej chroni si opracowane struktury zarzdzania poszczeglnymi elementami acucha wsparte oprogramowaniem (np. systemy logistyki, zarzdzania produkcj, itp.). By moe wic stosujc wasne, innowacyjne systemy integracji biznesu midzynarodowego warto podda je opracowaniu softwareowemu i zacz je chroni od tej strony. Dotyczy to rwnie usug zarzdzania midzynarodowym acuchem wartoci na cudze zlecenie.2.3.2. Integracja midzynarodowego procesu biznesowego pod wasn mark handlow

Rys. 1. acuch Wartoci M. Porterardo: M. Porter, Competitive advantage, Free Press, New York 1998, s. 60.

Zarzdzanie acuchem wartoci samo w sobie jest dziaaniem wymuszajcym pen kontrol wszystkich ogniw acucha, w tym wycen ryzyka zwizanego z naruszeniem praw wasnoci intelektualnej i zagroenia utrat lub spadkiem dochodw z tego wzgldu. Poniej przeanalizowano dwa procesy zarzdzania acuchem wartoci na cudze zlecenie lub te pod wasn mark handlow.2.3.1. Integracja midzynarodowego procesu biznesowego na cudze zlecenie

Integracja midzynarodowego procesu biznesowego na cudze zlecenie polega na realizowaniu usugi zarzdzania w oparciu o umow zawart z wacicielem acucha wartoci lub te wacicielem zasadniczych praw IP, ktrych posiadanie jest niezbdne do zarzdzania tym procesem. Polskie przedsibiorstwo moe peni rol integratora, czyli jednostki ktrej zasadniczym zadaniem jest angaowanie innych jednostek do penienia roli ogniw acucha oraz dostarczanie usug szczegowych prowadzcych w ostatecznym rezultacie do wytworzenia okrelonego produktu kocowego. Teoretyczne zarzdzanie acuchem wartoci na cudze zlecenie nie musi tworzy nowych wartoci intelektualnych. Jednak sama integracja acucha wartoc,i jeeli jest dokonywana w innowacyjny, oryginalny sposb, przy wykorzystaniu wasnych procedur, tworzy wasno intelektualn, ktr mona i trzeba chroni. Trzeba jednak przyzna, i relatywnie rzadko chroni si innowacyjne technologie zarzdzania i to pomimo faktu, e sta-

Integracja midzynarodowego procesu biznesowego pod wasn mark handlow, czyli zarzdzanie midzynarodowym acuchem wartoci wymaga bardzo rozlegej analizy ryzyka naruszania praw IP oraz oszacowania dochodw, ktre mog by utracone (znajduj si w ryzyku) w wyniku dziaania zarwno konkurentw jak i operatorw poszczeglnych ogniw acucha praw IP nalecych do polskiego przedsibiorstwa. W praktyce penienie roli integratora midzynarodowego procesu biznesowego oznacza konieczno penego zarzdzania wasnoci intelektualn we wszystkich elementach ogniw acucha wartoci. Oznacza to konieczno przeprowadzenia wyceny ryzyka naruszenia IP we wszystkich ogniwach oraz podjcie decyzji o zakresie ochrony, wykorzystywanych rodkach (narzdziach), a take elastycznego decydowania o zakresie ochrony na poszczeglnych rynkach. Ocena zaangaowania przedsibiorstwa w ochron wasnoci intelektualnej na poszczeglnych rynkach zaley od oceny ryzyka. Na wycen ryzyka naruszenia IP najwikszy wpyw maj: funkcjonowanie na rynku konkurentw z produkcj podobn do naszej, charakter sieci dystrybucji (np. o skonnociach do zbytu produktw naruszajcych IP), charakter rynku i panujce na nim regulacje prawne. Im dany rynek (kraj) bardziej jest naraony na naruszanie IP, tym bardziej potrzebna jest ochrona. Warto rwnie zwrci uwag, e im wikszy potencja dochodowy danego rynku dla polskiego przedsibiorstwa, tym ochrona jest bardziej niezbdna. Podejmujc decyzj o ochronie wasnoci intelektualnej na rynkach objtych ryzykiem, dokonuje si alokacji rodkw na ochron, co w praktyce oznacza konieczno okrelenia jakie rodki na ochron zostan przeznaczone na konkretne rynki. W praktyce trzeba podj w pierwszej kolejnoci decyzj o umocnieniu ochrony w krajach, ktre dla danego acucha wartoci reprezentuj najwikszy poziom dochodw (lub alternatywnie kosztw). Sam poziom ryzyka peni wan, ale jednak drugorzdn rol. Przedsibiorstwo polskie, penic rol midzynarodowego integratora acucha wartoci, powinno rwnie zwraca uwag na ryzyko naruszenia

26



27

IP w poszczeglnych ogniwach acucha i szczeglnie zwraca uwag na treci umw z wykonawcami poszczeglnych zada i czynnoci w ramach acucha wartoci. Umowy powinny zawiera nie tylko postanowienia chronice IP polskiego przedsibiorstwa, ale take zakaz ujawniania istotnych elementw procesu zarzdzania, wynikajcych z charakteru wsppracy wewntrz danego ogniwa acucha wartoci.2.3.3. Specjalizacja usugowa wewntrz acucha wartoci (zarzdzanie ogniwem acucha wartoci)

O ile zarzdzanie caym acuchem wartoci biznesu midzynarodowego jest zagadnieniem zoonym i dajcym du swobod w zakresie ustalania strategii ochrony wasnoci intelektualnej, o tyle specjalizacja wewntrz ogniwa i zarzdzanie okrelonym ogniwem acucha wartoci biznesu midzynarodowego jest pochodn treci i zakresu umowy zawartej pomidzy integratorem caego acucha wartoci a przedsibiorstwem, ktremu powierza si zarzdzanie tym wyodrbnionym ogniwem danego acucha.2.3.4. Wytwarzanie i oferowanie samodzielnych usug pod wasn mark wewntrz acucha wartoci

Wytwarzanie i oferowanie usug pod wasn mark moe obejmowa np. takie zagadnienia jak: transport i logistyka, obsuga nansowa, dystrybucja i inne. W ramach umowy z integratorem caego procesu biznesowego partner, ktremu powierza si zarzdzanie danym ogniwem moe dziaa pod wasn mark, co powoduje, e moe on wykorzystywa skojarzenia (asocjacje) marek dla podniesienia reputacji wasnej marki. Postpowanie to jest bardzo czsto stosowane, a podniesiona ranga wasnej marki moe skutecznie pomaga w reklamie i promocji usug do innych potencjalnych zleceniodawcw. Posiadanie wysokiej wasnej marki, chronionej prawnie, a take sprawnych systemw zarzdzania danym ogniwem wartoci przy produkcji okrelonych grup wyrobw jest du wartoci rynkow, z ktr wie si moliwo osigania pokanych dochodw. Z tego te wzgldu czynnoci usugowe realizowane wewntrz okrelonego ogniwa wartoci dodanej rwnie powinny by chronione jako wasno intelektualna.2.3.5. Integracja acucha wartoci wewntrz ogniwa szerszego acucha wartoci

zakresie moe polega na opracowaniu systemu zarzdzania acuchem wartoci, w ktrym poszczeglne czynnoci i dziaania zostan podporzdkowane osigniciu przewagi lub dominacji. Dziaania integrujce usugowy acuch wartoci mog polega na tworzeniu porozumie pomidzy integratorem systemu a zewntrznymi rmami dostarczajcymi usugi dla samego integratora. W tym aspekcie problematyka ochrony wasnoci intelektualnej zwizanej z systemami zarzdzania, a take z mark handlow pod ktr proces zarzdzania midzynarodowego jest prowadzony nabieraj istotnego znaczenia. Szczeglnie warto zwrci uwag na zagroenia wynikajce z dziaania konkurentw (czyli innych integratorw acucha wartoci w ramach danego ogniwa usugowego), a take dostawcw usug w ramach ogniw naszego acucha wartoci. Istnieje niebezpieczestwo, e bd oni chcieli przej pewne elementy zarzdzania i systemw organizacji w zakresie integracji acucha i wystpowa jako samodzielni wykonawcy, wykorzystujcy wytworzon przez polskie przedsibiorstwo warto intelektualn. Wydaje si, e ochrona IP powinna przynajmniej by uwzgldniona w umowie, ktr zawiera si z dostawcami usug w ramach naszego acucha wartoci. W czci przypadkw niezbdna moe okaza si ochrona prawna. W tym aspekcie trzeba podj decyzje dotyczce zakresu ochrony i rynkw na ktrych ta ochrona bdzie obowizywa. 2.4. Strategie oparte na midzynarodowym zarzdzaniu wasnoci intelektualn (zarzdzanie IP) Strategie oparte na midzynarodowym zarzdzaniu wasnoci intelektualn polegaj na twrczym wykorzystaniu koncepcji acucha wartoci i koncentracji na tych dziaaniach, ktre generuj najwiksz warto dodan oraz wyeliminowaniu wszystkiego, co nie jest zwizane z osiganiem maksymalnie wysokich zyskw. Oznacza to, e w praktyce osi modelu biznesowego jest tworzenie wartoci intelektualnych i doprowadzanie do tego, e niemal wszystkie lub zdecydowana wikszo czynnoci zwizanych z wytworzeniem danego produktu s zlecane na zewntrz. Ochrona i zarzdzanie prawami wasnoci intelektualnej staj si w tych strategiach czynnikiem kluczowym powodzenia caoci przedsiwzicia. Miejsce produkcji, strategie dystrybucyjne, marketing s tylko pomocniczymi dziaaniami majcymi na celu maksymaln eksploatacj praw wasnoci intelektualnej. Strategie oparte na midzynarodowym zarzdzaniu wasnoci intelektualn stanowi jedn z najwyszych form uczestnictwa w rynku midzynarodowym, charakteryzujc si bardzo du dynamik oraz rentownoci.

Integracja acucha wartoci wewntrz ogniwa szerszego acucha wartoci jest dziaaniem, ktrego celem jest zdobycie oglnej przewagi lub nawet dominacji na okrelonych rynkach usugowych stanowicych wyodrbnione ogniowo w innych acuchach wartoci. Szczeglnym tego przykadem jest transport przesyek kurierskich. Integracja acucha wartoci w tym

28



29

2.4.1. Kreator i zarzdca praw wasnoci intelektualnej

Pierwsza ze strategii opartych na midzynarodowym zarzdzaniu wasnoci intelektualn przyjmuje zaoenie, e przedmiotem biznesu jest tworzenie wartoci intelektualnych i czerpanie z nich korzyci. Podejcie to zakada, e dane przedsibiorstwo zajmuje si projektowaniem np. wzorw uytkowych, technologii, produktw czy usug, ktre nastpnie s upowszechniane poprzez licencjonowanie i upowszechniania wypracowanych rozwiza za pomoc wersji prbnych, czasowo ograniczonych czy te z ograniczon funkcjonalnoci. Mniej wicej w ten sposb dziaaj rmy softwarowe, ktre nastawiy si na masowego odbiorc programw komputerowych o wysokiej uytecznoci. Penic rol kreatora i zarzdcy wasnych praw wasnoci intelektualnej, udostpniaj bezpatnie rynkowi ograniczone funkcjonalnie wersje swoich produktw, a po ich upowszechnieniu oferuj patne produkty o znacznie wyszych walorach funkcjonalnoci. Tego typu modele biznesowe mog rwnie wystpowa w innych rodzajach dziaalnoci gospodarczej zwizanej z projektowaniem, sztuk, muzyk, lmem, literatur, itp. Cech charakterystyczn tego typu modeli biznesowych jest relatywnie niski koszt substancjonalny wytworzenia produktw reprezentujcych istotne wartoci uytkowe dla konsumentw w relacji do osiganych cen. Poniewa uyteczno jest dua to cena zdecydowanie przewysza koszt wytworzenia, co powoduje moliwo powa-

nego zaangaowania si w ochron wasnoci intelektualnej. Jednak tego typu modele mona rwnie powiela i w innych rodzajach biznesu. Kreator i zarzdca wasnej wartoci intelektualnej musi j w bardzo powany sposb zabezpiecza, poniewa istnieje due ryzyko ograniczenia dochodw z tytuu umniejszonej eksploatacji praw.2.4.2. Integrator midzynarodowego zarzdzania wasnoci intelektualn

Koncepcja midzynarodowego integratora zarzdzania wasnoci intelektualn opiera si na przyjciu zaoenia, e cz wartoci intelektualnych moe by wytwarzana bezporednio przez integratora, jednak generalnie peni on rol organizatora procesu tworzenia, upowszechniania i ochrony wasnoci intelektualnej. Typowym przykadem midzynarodowych integratorw zarzdzania wasnoci intelektualn s rmy muzyczne czy lmowe, ktre zarwno same uczestnicz w realizacji produkcji, jak i zajmuj si wynajmowaniem laboratoriw i studiw nagraniowych, zawieraj umowy o zakupie praw autorskich lub przejmuj prawa do licencji, prowadz dziaania zwizane z upowszechnieniem eksploatacji licencji. Integrator midzynarodowego zarzdzania wasnoci intelektualn moe peni rol animatora wyznaczajcego trendy w rozwoju okrelonej dziedziny oraz wpywa w sposb znaczcy na rynek. Integrator moe rwnie poprzez swoje zainteresowanie lub jego brak doprowadza do eliminacji z rynku produkcji czy elementw usug, ktre nie s zgodne z jego strategi czy zagraaj jego pozycji.

Rys. 2. Kreator i zarzdca praw wasnoci intelektualnej. Trzy acuchy wartoci, oddziaywanie na trzy acuchy ale w rnym zakresie. IP skoncentrowane u kreatora. I tworzenie pomysw i idei, P projektowanie, IPM ochrona wasnoci intelektualnej, PR produkcja, L logistyka, M marketing, D dystrybucja przez kanay zbyturdo: opracowanie wasne

Rys. 3. Integrator midzynarodowego zarzdzania wasnoci intelektualn caego acucha. I tworzenie pomysw i idei, P projektowanie, IPM ochrona wasnoci intelektualnej, PR produkcja medialna, L logistyka, M marketing, D dystrybucja przez kanay zbyturdo: opracowanie wasne

30



31

Budowa pozycji midzynarodowego integratora zarzdzania wasnoci intelektualn moe by ograniczona do wybranych, nielicznych rynkw czy te obejmowa pewne grupy krajw. Wydaje si, e penic rol midzynarodowego integratora zarzdzania wasnoci intelektualn mona osign due korzyci wynikajce z wprowadzenia kompletnej ochrony wasnoci intelektualnej.2.4.3. Poddostawca w acuchu wartoci zarzdzania wasnoci intelektualn

zwraca uwag nie tylko na przestrzeganie praw wasnoci intelektualnej nalecych do integratora, ale take zapewni przestrzeganie swoich praw np. do organizacji procesu zarzdzania w ramach ogniwa, wiadczenia usug itp. Unikatowe i odrniajce si od konkurencji usugi w ramach danego ogniwa powinny by chronione zawsze wtedy, gdy wystpuje dajce si zdiagnozowa ryzyko utraty dochodw z powodu braku takiej ochrony.

Rola poddostawcy w acuchu wartoci obejmujcego zarzdzanie wasnoci intelektualn moe by ograniczona do wykonywania okrelonych usug w ramach acucha: tworzenia wasnoci, prowadzenia dystrybucji i licencjonowania produktu, prowadzenia ochrony prawnej, nansowania rozwoju oraz szeregu innych zagadnie. Warto zauway, i kady rodzaj usug w ramach acucha moe by przedmiotem dziaalnoci poddostawczej, nie wyczajc samego tworzenia wartoci intelektualnych. Naley jednak silnie rozrni znacznie silniejsz rol i wag zwizan z tworzeniem nowych wartoci intelektualnych od wiadczenia usug: prawnych, dystrybucyjnych i innych, ktre mog by wiadczone rwnie w innych acuchach wartoci, niekoniecznie obejmujcych zarzdzanie wasnoci intelektualn. Poddostawca usugowy w midzynarodowym acuchu tworzenia wartoci intelektualnej, pomimo swojej nieco poledniejszej roli, rwnie moe i powinien silnie chroni swoje prawa, jeeli tylko udowodni, e jego procesy, procedury i inne elementy usug posiadaj charakter innowacyjny, rnicujcy je od konkurencji i zapewniajcy okrelony dochd.2.4.4. Zarzdca wyodrbnionego ogniwa w acuchu wartoci zarzdzania wasnoci intelektualn

Rys.4. Zarzdca wyodrbnionego ogniwa acucha zarzdzania wasnoci intelektualn. Trzy acuchy wartoci, zarzdzanie jedno ogniwo projektowanie I tworzenie pomysw i idei, P projektowanie, IPM ochrona wasnoci intelektualnej, PR produkcja, L logistyka, M marketing, D dystrybucja przez kanay zbyturdo: opracowanie wasne

2.5. Bezporednie inwestycje zagraniczne i rne formy dochodzenia do nich Bezporednia inwestycja zagraniczna jest najbardziej dobitn i generujc najwiksze potencjalne korzyci form obecnoci na rynku zagranicznym. Bezporednia inwestycja zagraniczna powoduje, e pojawia si szansa na uzyskanie charakteru przedsibiorstwa narodowego, co oznacza w praktyce rozliczne preferencje w zakresie traktowania przez miejscowych klientw, rzdy, a czasami nawet przez krajowe sieci dystrybucyjne. Typowym przykadem nacjonalizacji charakteru przedsibiorstwa midzynarodowego jest funkcjonowanie koncernw midzynarodowych, ktre poprzez realizacj bezporednich inwestycji zagranicznych nabywaj szereg prerogatyw od krajw ich goszczcych.2.5.1. Biuro przedstawicielskie

Integratorzy midzynarodowych procesw zarzdzania wasnoci intelektualn do czsto powierzaj zarzdzanie jednym ogniwem acucha wartoci wyspecjalizowanej rmie, na przykad w zakresie nansowania rozwoju acucha. Rozwizanie tego typu powoduje moliwo wykorzystania specjalizacji, obnienie kosztw, ale przede wszystkim zapewnia wysokiej jakoci usugi w ramach danego ogniwa. Jeeli integrator sam specjalizuje si w wykonywaniu najbardziej dochodowych czynnoci w ramach poszczeglnych ogniw acucha wartoci to pozostae, dla niego mniej zyskowne, pozostawia swoim partnerom biznesowym. Zarzdca wyodrbnionego ogniwa w acuchu wartoci moe osign szereg korzyci w zwizku z moliwoci uzyskania duego przerobu, ale specjalizujc si w danym rodzaju usug musi w sposb szczeglny

Biuro przedstawicielskie stanowi stosunkowo prost formu obecnoci na danym rynku. Polega ona na delegowaniu swoich pracownikw do obserwowania rynku i rozwijania relacji rynkowych, np. poprzez zawieranie

32



33

umw dystrybucyjnych, umw kooperacyjnych itp. Formua biura przedstawicielskiego jest rwnie bardzo dobrym rozwizaniem na monitorowanie przestrzegania praw wasnoci intelektualnej polskiego przedsibiorstwa na danym rynku.2.5.2. Umowa o zarzdzanie

2.5.4. Filia lub oddzia zagraniczny

Umowa o zarzdzanie polega na tym, e eksporter wiadczy na rzecz importera usugi w zakresie zarzdzania przedsibiorstwem, ktre jest wasnoci importera. Umowa o zarzdzanie zawierana jest z reguy na okres kilku lat i doprowadza do duego transferu technologii i konw-how w zakresie prowadzenia biznesu.8 Moe ona dotyczy na przykad linii lotniczych, sieci hotelowych czy te zarzdzania przedsibiorstwem produkcji motoryzacyjnej w przypadku zakupu znaczcej licencji. Umowa o zarzdzanie ma miejsce wtedy, gdy niemoliwy jest lub niewskazany zakup lub umowa prywatyzacyjna przedsibiorstwa kraju importera. W takiej sytuacji eksporter dostarcza cz wyposaenia produkcyjnego, doprowadza do zgodnoci procesu produkcyjnego w fabryce kraju importera z obowizujcymi go wymogami jakoci. Rozwizanie tego rodzaju towarzyszy umowie licencyjnej i zapewnia niejako jej skuteczno. Umowa o zarzdzanie generuje dodatkowe dochody i jest z reguy bardzo korzystna dla kraju eksportera. Niesie ona rwnie szereg korzyci dla importera, a jednoczenie miejscowego producenta, poniewa pozwala mu opanowa skomplikowane procesy produkcyjne. W umowie tego typu nastpuje przekazanie praw do know-how czyli wiedzy technologicznej zwizanej z danym konkretnym rodzajem produkcji.2.5.3. Wsplne przedsiwzicie

Filia lub oddzia zagraniczny to w praktyce tworzenie nowego przedsibiorstwa zagranic do poprowadzenia danego rodzaju biznesu czy produkcji. Oddzia lub la jest w peni lub w wikszoci kontrolowany przez przedsibiorstwo macierzyste, ktre posiada pene moliwoci decydowania o strukturze produkcji czy te szczegowej dziaalnoci. Oznacza to, e w tego typu strukturze istnieje moliwo ustalenia opat za rnego rodzaju usugi i pobierania ich od lii zalenej od przedsibiorstwa macierzystego. W czci krajw tego typu postpowanie moe by traktowane jako okazja do stosowania cen transferowych, moe by odpowiednio regulowane i czasami opodatkowane. Z tego te wzgldu stosujc podobne praktyki warto w szczegach zapozna si z przepisami kraju lokalizacji lii i zasign w tej kwestii opinii wyspecjalizowanej kancelarii podatkowej. Sama zyczna obecno lii przedsibiorstwa na danym rynku zagranicznym znakomicie uatwia ochron wasnoci intelektualnej na terenie danego kraju.2.5.5. Struktura holdingowa

Wsplne przedsiwzicie na rynkach midzynarodowych jest formu wsppracy co najmniej dwch podmiotw, niekoniecznie pochodzcych z tego samego kraju, majce na celu osiganie wsplnych celw biznesowych, w tym w szczeglnoci uruchomienie i poprowadzenie produkcji wyrobw przemysowych. W umowie o wsplnym przedsiwziciu kwestie ochrony praw wasnoci intelektualnej posiadaj kluczowe znacznie, poniewa z reguy jedna strona dostarcza technologi i wiedz na temat zarzdzania biznesem, a druga z kolei zapewnia w przewaajcej czci elementy realizacji technicznej oraz eksploatacj przedsiwzicia.

Struktura holdingowa polega z reguy na utrzymywaniu udziaw kontrolnych w rmach krajowych i zagranicznych na rynkach midzynarodowych. Firmy te dziaaj najczciej niezalenie od siebie, a czasami nawet w sposb konkurencyjny. Operator struktury holdingowej dba o jak najwiksz warto portfela udziaw, std te kwestia wyceny praw wasnoci intelektualnej oraz ochrony tej wasnoci nabiera istotnego znaczenia. Mona wrcz stwierdzi, i ochrona wasnoci intelektualnej wchodzcej w skad struktury portfela spek posiada dla oglnej wartoci portfela znaczenie kluczowe. Wynika std jasny obowizek operatora struktury holdingowej w zakresie uruchomienia takiego programu nadzoru spek wchodzcych w skad struktury holdingowej, ktry zapewniaby pen ochron wasnoci intelektualnej tych przedsibiorstw. Operator holdingu jest rwnie w peni zobowizany do tego, aby doprowadzi do wymiany dowiadcze z zakresu ochrony wasnoci intelektualnej oraz, w szczeglnoci, informacji na temat zagroe dla wasnoci intelektualnej, ktre wystpuj na poszczeglnych rynkach. 2.6. Alians strategiczny Alians strategiczny jest formu wsplnego wystpowania na rynkach, w wyodrbnionych zakresach, obejmujcych na przykad systemy rezerwacji czy prowadzenie wsplnej dystrybucji usug np. lotniczych. Alianse strategiczne stay si szczeglnie popularne w pasaerskich liniach lotni-

8

Poradnik eksportera z MSP, , wyd. cyt. s. 98,

34



35

czych i w powanym stopniu uatwiaj funkcjonowanie tych linii na rynkach midzynarodowych. Umoliwiaj rwnie sprzeda usug drobnych operatorw lokalnych, poprzez uczestnictwo w sieci majcej dostp do wikszej liczby klientw (usugi turystyczne). Z reguy alians strategiczny jest skoncentrowany wok lidera najsilniejszego przedsibiorstwa, ktre jednak nie ma dostpu do wszystkich rynkw lokalnych. Uczestnictwo w aliansie strategicznym pozwala z jednej strony na poszerzenie dostpu do rynkw, a z drugiej wzmacnia lokalnych partnerw w zakresie ich moliwoci dystrybucyjnych. Alians strategiczny wymaga bardzo szczegowego porozumienia partnerskiego, ktrego istotnym elementem jest posugiwanie si nazw lub mark aliansu. W istocie rzeczy jednak wszyscy partnerzy dalej korzystaj z bardzo duej autonomii i kady z niech dba o zachowanie praw wasnoci intelektualnej we wasnym zakresie.93. PROJEKTOWANIE NOWYCH STRATEGII ROZWOJOWYCH NA RYNKACH MIDZYNARODOWYCH PRZEZ POLSKIE PRZEDSIBIORSTWA Z UWZGLDNIENIEM OCHRONY PRAW WASNOCI INTELEKTUALNEJ. PROBLEMY I ZAGROENIA, WYMAGANIA PROCESU I WYTYCZNE RAMOWE.

strategii przez przedsibiorstwa bdzie w tym opisie mocno podkrelany, poniewa polscy przedsibiorcy charakteryzuj si swoistymi cechami kulturowymi i specyczn kultur zarzdzania, ktre w okrelonych przypadkach sprzyjaj, a w innych utrudniaj proces sprawnego projektowania strategii rozwojowej. 3.1. Analiza strategiczna i mylenie strategiczne Jak pisze M. Moszkowicz Analiza strategiczna jest procesem badawczym umoliwiajcym diagnoz przedsibiorstwa i jego otoczenia. Zakres analizy strategicznej obejmuje identykacj i badanie trendw oraz zjawisk wystpujcych w otoczeniu, ktre stwarzaj szanse lub zagroenie dla dalszego rozwoju przedsibiorstwa, konkurentw i ich potencjau konkurencyjnego, si i saboci przedsibiorstwa, problemw strategicznych.12 Podejcie to oparte na bardzo tradycyjnym podejciu do projektowania strategii wypierane jest obecnie przez nowsze, opierajce si na myleniu strategicznym. Jak pisz B. De Witt i R. Meyer Problem strategiczny to splot okolicznoci wymagajcy ponownego przemylenia obecnej koncepcji dziaania w celu wykorzystania dostrzeonych moliwoci lub uniknicia przewidywanych zagroe. Aby upora si z tym problemem, nie wystarczy po prostu pomyle konieczne staje si przeprowadzenie procesu rozumowania strategicznego, w trakcie ktrego szuka si sposobw na zdeniowanie i wykonanie pojawiajcych si zada.13 Proces rozumowania mylenia strategicznego opiera si na czynnociach poznawczych, ktre z jednej strony charakteryzuj si pewnym uporzdkowaniem, a z drugiej strony wewntrznymi ograniczeniami i wynikaj zasadniczo ze zdolnoci poznawczych menedera14. B. De Witt i R. Meyer wyrniaj cztery elementy procesu rozumowania strategicznego: 1) identykacj majc na celu ustalenie znaczenia istniejcego problemu; 2) diagnoz majc na celu zgbienie struktury i przyczyn problemu; 3) tworzenie polegajce na wypracowaniu rozwiza majcych na celu rozwizanie problemu; 4) realizacj majc na celu wdroenie wypracowanych rozwiza.15 Autorzy ci zwracaj jednak uwag na ograniczone zdolnoci poznawcze czowieka, wynikajce z ograniczonej zdolnoci do pozyskiwania, przetwarzania i magazynowania infor-

Proces projektowania rozwoju midzynarodowego przedsibiorstwa wymaga usystematyzowanego podejcia, ktre z reguy uwzgldnia cztery podstawowe etapy: analiza strategiczna, formuowanie strategii, wdroenie strategii i kontrola strategiczna. Poniej zostan przedstawione zasadnicze problemy i zagroenia powstajce podczas budowy strategii rozwojowych przez przedsibiorstwa na rynkach midzynarodowych w podziale na 4 zasadnicze grupy czynnoci wymagajcych wysiku planistycznego z uwzgldnieniem ochrony wasnoci intelektualnej. W przedstawionym poniej opisie sformuowano zasadnicze wymagania i wytyczne, ktre powinny speni polskie przedsibiorstwa, aby kompleksowo zaprojektowa swj rozwj midzynarodowy, zarwno przy wykorzystaniu podej tradycyjnych jak i kilku innowacyjnych koncepcji, wrd ktrych szczeglne znaczenie posiadaj ogoszone kilka lat temu koncepcje projektowania ideau10 oraz strategia bkitnego oceanu11. Kontekst polski procesu projektowania9 Szerzej na ten temat: Y. Doz, G. Hamel, Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyci poprzez wspprac, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006. 10 R. Acko, J. Magidson, H. Addison, Projektowanie ideau. Ksztatowanie przyszoci organizacji, Komiski Przedsibiorczo i Zarzdzanie, Warszawa 2007. 11 W. Chan Kim, R. Mauborgne, Strategia bkitnego oceanu. Jak stworzy woln przestrze rynkow i sprawi, by konkurencja staa si nieistotna, MT Biznes, Warszawa 2005.

12 Zarzdzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu. Praca zbiorowa pod red. M. Moszkowicza, PWE Warszawa 2005, s. 225. 13 B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej poprzez analizowanie paradoksw, PWE, Warszawa 2007, s. 50. 14 Tame s. 50-51. 15 Tame s. 52.

36



37

macji.16 Podejcie tradycyjne czy si z koncepcj mylenia strategicznego, z tym, e zakres analizy strategicznej obejmuje dwa pierwsze elementy mylenia strategicznego: identykacj i diagnoz. W takim ukadzie przedstawione zostan rozwaania w tym punkcie. W pozostaych punktach zastosowano podejcie tradycyjne. Identykacja problemu lub szansy strategicznej zwizanej z IPProblemy i zagroenia

Identykacja problemu lub szansy strategicznej zwizanej z IPWymagania i zasadnicze wytyczne ramowe

Dostrzeganie przejaww nie przyczyn problemu zwizanych z IP. Bezkrytyczna akceptacja obcych rde informacji i brak werykacji praw obcych jednostek do IP. Brak wasnego rozpoznania rdowego uprawnie do IP rnych jednostek na poszczeglnych rynkach. Brak mylenia o wasnoci intelektualnej w kategoriach interesu do zrobienia. Brak zrozumienia dla rnego postrzegania wartoci ochrony IP na rynkach miejscowych. Rozpatrywanie perspektywy ochrony IP na rynku globalnym z perspektywy kraju macierzystego, a nie w ujciu globalnym. Identykacja problemu ochrony IP jako proste naladownictwo rozwiza innych rm. Brak umiejtnoci prostego sformuowani problemu lub szansy zwizanej z zarzdzaniem i ochron IP. Wykorzystywanie szans zwizanych z zarzdzaniem IP w owczym pdzie. Dostrzeganie szans w zakresie zarzdzania IP jako elementw na ktre nie mamy wpywu (brak umiejtnoci przetwarzania ich na modele biznesu). Brak widzenia wielobiegunowego i wielobiegunowych szans zwizanych z zarzdzaniem i eksploatacj IP. Brak podejcia integrujcego rne metody zarzdzania IP. Brak podejcia przeobraajcego problemy z IP na zyski z ni zwizane. Brak umiejtnoci przedstawiania zespoowi problemu zwizanego z zarzdzaniem wasnoci intelektualn w przedsibiorstwie i szansy z ni zwizanej dla wzbudzenia maksymalnego zaangaowania dla zbudowania dobrej strategii.

Oddzielenie przyczyn od przejaww problemw zwizanych z zarzdzaniem IP. Werykacja wiarygodnoci obcych rde informacji w zakresie ochrony wasnoci intelektualnej. Przeprowadzenie wasnego rozpoznania rdowego w zakresie uprawnie podmiotw dotyczcych IP. Rozumowanie w kategoriach interesu do zrobienia na eksploatacji IP. Mylenie oddzielajce kwestie wane od pobocznych w zakresie zarzdzania IP. Kontakt miejscowy do wyjanienia praktyki w zakresie niezbdnych dziaa w zakresie zarzdzania IP. Perspektywa dziaania globalnego (policentrycznego) w zakresie zarzdzania IP. Autorska identykacja szans i problemw w zakresie moliwoci zwizanych z eksploatacj IP. Krytyczny pogld do owczego pdu w zakresie zarzdzania IP. Podejcie wielobiegunowe i policentryczne rozpatrywanie z punktu widzenia innych rynkw. Identykacja problemw i szans zwizanych z IP przy pomocy co najmniej dwch metod (matoda krzyowa). Widzenie problemw z IP w kategoriach szans do wykorzystania. Umiejtno przedstawiania zidentykowanego problemu lub szansy zwizanej z IP jako wyzwania dla zaogi, ktremu moe sprosta. Proste sformuowanie problemu lub szansy zwizanej z eksploatacj IP.Komentarz

16

Tame s. 53.

Podczas dokonywania identykacji problemu lub szansy strategicznej zwizanej z wykorzystaniem wasnoci intelektualnej wanym czynnikiem skutecznoci dziaania jest oddzielanie przejaww problemw lub zjawisk od ich istoty. Oznacza to, e jeeli prbujemy okreli strategiczn szans w zakresie np. uplasowania nowego typu oprogramowania na danym rynku to nie powinnimy kierowa si tylko tym, e inne rmy podejmuj tego typu dziaania, ale oceni rzeczywisty potencja i potrzeby rynku w tym zakresie. Identykacja problemu i szansy strategicznej powinny by oparte na werykacji wiarygodnoci rde informacji oraz na przeprowadzeniu wasnego rozpoznania rdowego, ktrego celem jest potwierdzenie lub odrzucenie zaoenia o istnieniu szansy strategicznej. Przy zarzdzaniu IP

38



39

warto przyj lozo analizy moliwoci dochodowych z eksploatacji IP w rnych fazach rozwoju i wdroenia wasnoci intelektualnej, tak aby pniej zbudowa odpowiedni model biznesowy, ktry maksymalizowaby korzyci dla przedsibiorstwa. Bardzo czsto naley przyj, e prosta sprzeda praw do IP to utrata duej czci potencjau dochodowego i trzeba rozpatrywa szanse w caym acuchu wartoci zarzdzania IP. Bardzo czsto warto potencjay i szanse sprawdzi na miejscu na konkretnych rynkach, aby przekona si na jakich podstawach bdzie mona (lub nie) oprze modele biznesowe. Przy rozpoznaniu szans i problemw warto posugiwa si autorskimi, niekonwencjonalnymi metodami. Trzeba krytycznie podchodzi do panujcych md i dominujcych wzorw w zakresie zarzdzania IP, oceniajc czy rzeczywicie pasuj do naszych zamierze. Zawsze warto w identykacji problemu lub szansy zastosowa co najmniej dwie metody tak, aby upewni si czy wyprowadzone wnioski mona rzeczywicie potwierdzi. Zdiagnozowane problemy warto przeformuowa na szanse tak dalece jak si da. Dla zbudowania zaangaowania zaogi w zakresie wczenia si do budowy strategii eksploatacji IP warto jasno przedstawia zidentykowane problemy i szanse jako wyzwania do pokonania. Na zakoczenie warto w sposb prosty sformuowa problem lub szanse, aby mona byo zaadresowa odpowiednie instrumenty rozwojowe. Tworzenie diagnozy strategicznej rozwoju IPProblemy i zagroenia

Budowanie wnioskw w zakresie rozwoju IP tylko na podstawie obcych wnioskw. Poczucie zagroenia w przedsibiorstwie ze strony identykatorw szans strategicznych w zakresie rozwoju IP. danie dowodw na istnienie szans rozwoju IP, a nie ich uprawdopodobnienia. Wyduanie decyzji w zakresie wyprowadzenia ostatecznych wnioskw w zakresie kierunku rozwoju IP. Skrajne podejcie do ryzyka i nieumiejtno szacowania szansy i ryzyka. Naiwny optymizm i mylenie yczeniowe przecenianie moliwoci rozwoju IP. Analiza systemowa bez uwzgldnienia wanych informacji o otoczeniu, w tym o uwarunkowaniach wanych rynkw lokalnych. Przecenianie konkurentw (ich IP) i niedocenianie wasnej siy (wasnej IP). Brak inwentaryzacji wasnych aktyww i kompetencji oraz brak waciwej oceny potencjau do rozwoju IP. Bd ekstrapolacji w zakresie rozwoju tendencji rynkowych w zakresie rozwoju IP. Tworzenie diagnozy strategicznej rozwoju IPWymagania i zasadnicze wytyczne ramowe

Posugiwanie si konwencjonalnymi metodami hamujcymi kreatywno w zakresie rozwoju i eksploatacji IP (tradycyjne planowanie strategiczne). Analizowanie z bardzo ograniczon informacj wejciow. Bezkrytyczna adaptacja obcych sdw w zakresie przyczyn problemw, zwaszcza dysponentw konkurencyjnej IP. Przyjmowanie wynikw jednej metody diagnostycznej jako ostateczny wniosek brak analizy krzyowej problemu IP. Wykorzystywanie skomplikowanych pogldw dajcych niejednoznaczne oceny nie okrelajcych kierunku przyszego dziaania w zakresie rozwoju IP. Wykorzystywanie w analizie wtpliwych danych, czsto dostarczonych przez konkurentw lub lobbystw. Uproszczona analiza otoczenia na podstawie rankingw midzynarodowych.

Diagnoza strategiczna rozwoju IP przedsibiorstwa oparta na kreatywnoci i niekonwencjonalnym myleniu. Analiza strategiczna z bogatym materiaem wejciowym (wielostronnym). Krytyczny osd nadchodzcych z rynku informacji na temat rozwoju IP. Prowadzenie analizy krzyowej problemu IP. Wykorzystywanie pogldw dajcych jednoznaczne oceny. Werykacja danych dostarczonych do analizy z punktu widzenia ryzyka i pochodz od konkurentw lub lobbystw. Przyjmowanie rankingw wraz z ich metodologi. Krytyczna ocena obcych wnioskw w zakresie rozwoju IP. Promowanie osoby identykujcej szanse strategiczne w zakresie rozwoju IP. Otwarte podchodzenie do analizy zidentykowanych szans. Podejmowanie we waciwym czasie decyzji w zakresie wyprowadzenia ostatecznych wnioskw w zakresie kierunku rozwoju IP. Szacowanie ryzyka i szans jako podstawy diagnozy. Krytyczne podejcie do wasnych moliwoci rozwoju IP.

40



41

Analiza systemowa uwzgldniajca wane informacje o otoczeniu, w tym o uwarunkowaniach wanych rynkw lokalnych. Docenianie konkurentw (ich IP) i szacowanie wartoci wasnej siy (wasnej IP). Przeprowadzenie inwentaryzacji wasnych aktyww i kompetencji oraz oceny potencjau do rozwoju IP. Pamitanie, e rozwj IP na wiecie nie nastpuje w sposb liniowy.Komentarz

Diagnoza strategiczna IP nie moe by oparta na jednym schemacie. Znalezienie jasnych odpowiedzi, co powoduje, e dane problemy powstaj z okrelonych przyczyn, wymaga krzyowych potwierdze. Dokonujc analizy strategicznej warto wykorzystywa przynajmniej dwie metody. Nie powinno si wnioskowa w oparciu o wyniki, ktre mog by interpretowane na rne sposoby. Najpierw trzeba doprowadzi uzyskane wyniki do takiej postaci, aby mona byo je jednoznacznie zinterpretowa. Nigdy nie naley lekceway istniejcych szans, nawet wtedy, gdy analiza wykae, e nie s do wykorzystania obecnie, poniewa mog by wykorzystane w przyszoci. Jeeli analiza wykae istnienie szans strategicznych w zakresie eksploatacji IP to powinna dawa odpowiedzi, kiedy te szanse s do wykorzystania oraz, szacunkowo, jak dugo bd one istnie. Diagnoza i analiza strategii IP oraz acucha wartoci IP powinna w szczeglnoci szacowa ryzyko i potencjalne dochody z podejmowania lub nie podejmowania dziaa w zakresie ochrony IP. Dobra analiza strategiczna bez pokazania, ktre elementy acucha wartoci nale do ryzyka lub wartoci ktrych dochodw s lub mog by zagroone, nigdy nie bdzie pena. Analiza i diagnoza strategiczna powinny uwzgldnia zarwno wane informacje na temat otoczenia, jak rwnie szacowa si konkurentw, wag ich produktw na rynku oraz wycenia wasne moliwoci w zakresie przeoenia wasnych aktyww i kompetencji na potencjalny dochodd. 3.2. Formuowanie strategii rozwoju IP z punktu widzenia rozwoju midzynarodowegoProblemy i zagroenia

Istnienie tylko jednego wariantu rozwoju IP. Niech do mylenia kreatywnego (oderwanego od realiw). Brak ideau i cieki dojcia do niego. Planowanie tylko nastpnego kroku, brak koncepcji wizji ostatecznej. Formuowanie strategii oparte na prostym naladownictwie. Brak zaufania do niekonwencjonalnych i niepowtarzalnych rozwiza. Przyjmowanie proponowanych z zewntrz wzorcw biznesu bez denia do proponowania wasnych. Zanianie wasnej pozycji w partnerstwie eksploatujcym IP. Nadgorliwo we wsppracy, brak umiarkowania. Nadmierne zaufanie do partnerw. Preferencja pewnego zysku teraz zamiast spodziewanego duego w przyszoci. Nadmierna wiara w znajomo miejscowych ukadw i rynku. Preferencja wykonawcy i uczestnika zamiast integratora i organizatora. Brak wiary w zdolno organizacji acucha wartoci IP i zarzdzania nim. Trudnoci w tworzeniu przywdztwa w aliansie strategicznym. Wycofywanie si poprzez sprzeda praw do IP. Formuowanie strategii rozwoju IP w przedsibiorstwieWymagania i zasadnicze wytyczne ramowe

Wykorzystanie wyobrani i stworzenie wizji rozwoju IP. Zrwnowaenie niekonwencjonalnego mylenia i podejcia logicznego. Reeksja nad zamtem lub sformuowanie argumentu nierzeczywistego. Wielowariantowe rozpatrywanie strategii rozwoju IP. Mylenie kreatywne jako podstawa budowy myli strategicznej. Wyznaczenie stanu idealnego i cieki dojcia do niego. Planowanie poszczeglnych krokw dochodzenia do wizji ostatecznej.

Brak wyobrani i wizji w budowie strategii rozwoju IP. Wiara w schematyczne mylenie i jego skuteczno (brak niekonwencjonalnego mylenia). Nieumiejtno reeksji nad zamtem lub sformuowania argumentu nierzeczywistego17.

17 Zamt jest rozumiany jako zbir wzajemnie na siebie oddziaywujcych okazji i zagroe. Celem sformuowania zamtu jest ustalenie, w jaki sposb organizacja z czasem doprowadziaby do samozniszczenia, gdyby nadal robia to, co robi obecnie, czyli gdyby zaniedbaa dostosowanie do zmieniajcego si rodowiska wewntrznego i zewntrznego, chociaby nawet potraa w sposb doskonay przewidzie przebieg tej zmiany. Cyt. za: R. Acko, J. Magidson, H. Addison, Projektowanie ideau , s. 4. Argument nierzeczywisty (counterfactual argument) to stosowany w nauce zarzdzania tok mylenia polegajcy na opisaniu i przeanalizowaniu przebiegu procesu zarzdzania w przypadku gdyby nie miay miejsca zdarzenia, ktre faktycznie wystpiy. Argument nierzeczywisty ma za zadnie wskaza zmiany wywoane okrelonym zdarzeniem w procesie zarzdzania.

42



43

Krytyczne podejcie do naladownictwa w strategiach rozwoju IP. Eksperymentowanie z niekonwencjonalnymi i niepowtarzalnymi rozwizaniami zwerykowanie z punktu widzenia ich realnoci. Projektowanie wasnych wzorcw biznesowych. Szacowanie i egzekucja penej wasnej pozycji w partnerstwie eksploatujcym IP. Umiarkowanie w sytuacjach ekstremalnych. Zaufanie do partnerw poczone z ostronoci. Preferowanie zysku w duszym okresie zamiast maego teraz. Ostrono w zakresie oceny miejscowych ukadw i rynku. Preferowanie integrowania i organizowania zamiast wykonawstwa i uczestnictwa. Przeprowadzenie racjonalnej oceny w zakresie zdolnoci organizacji acucha wartoci IP i zarzdzania nim. Racjonalna ocena wasnej pozycji w ewentualnym aliansie strategicznym. Nie wycofywanie si poprzez sprzeda praw do IP gdy istniej szanse na dalszy skuteczny rozwj IP.Komentarz

3.3. Projektowanie wdroenia strategii rozwoju IPProblemy i zagroenia

Formuowanie strategii rozwoju IP powinno by oparte na kreatywnej wizji, ktr mona wprowadzi w ycie. Mylenie kreatywne powinno by zrwnowaone podejciem logicznym, w szczeglnoci w takim zakresie w jakim jest to niezbdne do opanowania ywioowoci, ktra istnieje zawsze przy tworzeniu. Przy formuowaniu strategii warto eksperymentowa z elementami niekonwencjonalnymi, zwaszcza takimi, ktre bd budziy podziw klientw i zaskoczenie konkurentw. Przy wsppracy warto tak projektowa wzorce i modele biznesowe, aby stworzy jasne platformy rozwoju, zwaszcza dla wasnej rmy, ale rwnie paszczyzny dugofalowej wsppracy partnerskiej. Przy partnerstwach warto zawsze wycenia swoj warto i nie obnia jej. Formuujc strategi warto wykorzysta podejcie zintegrowane i rozpatrywa moliwo zarzdzania caym acuchem wartoci lub te jego poszczeglnymi ogniwami. Przy budowie strategii warto rozway kwestie dugookresowej eksploatacji praw do IP zamiast prostej ich sprzeday. W przypadku budowy aliansu strategicznego istotne jest rozpatrzenie moliwoci maksymalnego podniesienia swojej pozycji, czsto poprzez przejcie na siebie czci obowizkw zwizanych ze sprawami aliansu. Kluczow kwesti jest nie rezygnowanie z samodzielnoci gdy mona rozwija si dalej.

Dyrektywny proces projektowania wdroenia strategii rozwoju IP. Zbyt pobiene potraktowanie wdroenia jako czego oczywistego wobec istnienia planw. Nie wskazanie osb, zasobw czy limitw czasu oraz innych wanych czynnikw do osignicia celw zwizanych z wdreniem strategii rozwoju IP. Wybircze potraktowanie strategii w projekcie wdroenia plan wdroenia czciowy i niekompletny. Nadmierne zaufanie do wykonawcw zewntrznych i kooperantw wskazanie osb bez dowiadczenia. Brak rezerw i limitw czasowych w planie wdroenia strategii rozwoju IP. Brak planw awaryjnych i planw na sytuacje nadzwyczajne w przypadku zagroenia wasnoci intelektualnej. Nie rozwizana kwestia odpowiedzialnoci za kluczowe dziaania wdroeniowe. Nadmiernie podzielone dziaania wdroeniowe. Maa wiadomo zmiennoci otoczenia (np. zmiana kursu walut). Plan wdroenia rodzcy kolejne problemy. Brak motywacji i siy napdowej do dziaania przy realizacji wdroenia. Niedocenianie precyzji i dokadnoci w zakresie realizacji strategii rozwoju IP. Lekcewaenie pojawiajcych si problemw wdroeniowych i zagroe.Wymagania i wytyczne ramowe

Procesowy i partycypacyjny (wczajcy wykonawcw) proces projektowania wdroenia strategii rozwoju IP. Precyzyjny, ale i elastyczny plan wdroenia. Precyzyjne wskazanie osb, zasobw, limitw czasu oraz innych wanych czynnikw do osignicia celw zwizanych z wdr

Documents

Przedsiebiorczosc Intelektualna XXI w