Przegląd metod zarządzania ryzykiem projektów - PSZW · Proces zarz dzania ryzykiem ma prowadziü do osi gania korzy ci z realizowanych projektów. 9 Zarychta J., przygotowanie

ALEKSANDRA RADOMSKA-ZALAS

PRZEGL�D METOD ZARZ�DZANIA RYZYKIEM PROJEKTÓW

Streszczenie

Ustanowienie projektu stanowi odpowied� na konieczno�� wprowadzania inno-

wacji, która pozwala organizacjom na dostosowywanie si� do zmieniaj�cego si�

otoczenia. Ze wzgl�du na wprowadzan� nowo��, ka�dy projekt obci��ony jest ryzy-

kiem. Istotnym elementem realizacji prac projektowych jest proces zarz�dzania

ryzykiem.

Celem artykułu jest zdefiniowanie najwa�niejszych poj�� zwi�zanych z projek-

tem, jak i procesem zarz�dzania ryzykiem oraz ukazanie ró�norodno�ci metod

oceny, planowania i reagowania na czynniki zagra�aj�ce realizacji przedsi�wzi��.

Słowa kluczowe: projekt, ryzyko, metody zarz dzania ryzykiem

1. Wprowadzenie

Podejmuj c decyzj o rozpocz ciu prac projektowych nale y mie wiadomo , i ka dy

z rodzajów projektów zawiera spor dawk ryzyka, które cho cz sto nie zdajemy sobie z tego

sprawy, wyst puje zawsze. We wszelkiego rodzaju przedsi wzi ciach mog wyst pi zdarzenia,

które mog wywrze pozytywny lub negatywny wpływ na realizacj projektu. Podczas wykony-

wania standardowych działa ryzyko staje si nieodł cznym i niezauwa anym fragmentem

egzystencji projektu. Jednak projekt wprowadza zmian , nowo , dezorganizuje dotychczasow

stabilizacj , ka e nam wykonywa inne czynno ci, albo nawet te same, ale w innej kolejno ci.

Wówczas zaczynamy zauwa a to, co do tej pory nam umykało, czyli ryzyko. Realizuj c przed-

si wzi cia nale y jednak pami ta , i proces zarz dzania ryzkiem jest integraln cz ci ka dego

projektu i winien by rozpocz ty ju w fazie planowania prac.

Istnieje szereg metod umo liwiaj cych wczesn identyfikacje zagro e oraz analiz ich

wpływu na powodzenie projektu, jak i pozwalaj cych opracowa ewentualne reakcje na wyst pie-

nie nieoczekiwanych zdarze . W zale no ci od typu projektu, stopnia zaawansowania prac,

do wiadczenia osób go realizuj cych, kosztów, jakie mo emy przeznaczy na realizacje prac,

mo na wybra adekwatn metod . Celem niniejszego artykułu jest przegl d metod zarz dzania

ryzykiem i ocena mo liwo ci wyłonienia metody najbardziej wszechstronnej, pozwalaj cej identy-

fikowa i analizowa ryzyko bez wzgl du na typ realizowanego przedsi wzi cia. Jako kryterium

wyłonienia optymalnej metody b dzie okre lenie, czy mo liwe jest wykorzystanie jej w identyfi-

kacji ryzyka, analizie ryzyka, jak i czy metoda pozwala okre li opó nienia, czy oceni

ewentualne starty oraz mo liwo opracowanie na podstawie otrzymanych danych planu reagowa-

nia na sytuacje zagra aj ce wykonaniu prac projektowych.

186

Aleksandra Radomska-Zalas

Przegl�d metod zarz�dzania ryzykiem projektów

2. Ryzyko jako element projektu

Definicja projektu odnosi si do wykonania szeregu zada , maj cych na celu osi gni cie uni-

kalnego zakresu w okre lonym czasie1. Poj cie projektu mylone jest cz sto z procesem, lecz oba

terminy ró ni si od siebie. Przede wszystkim projekt jest działaniem unikalnym, innowacyjnym,

wprowadza nowo , co wi e si w konsekwencji z trudno ci jego realizacji. Wykonuj c opera-

cje okre lonego procesu, krok po kroku realizujemy te same działania. W przypadku projektów nie

mo emy wykonywa za ka dym razem tych samych kroków, czego nie mo na powiedzie

o procesach. Poza tym ka dy projekt zwi zany jest z niepewno ci , mog by projekty podobne,

lecz nie jednakowe, st d w przeciwie stwie do procesów, z góry nie mo na zało y takich samych

działa dla ró nych projektów2.

Działania projektowe s odpowiedzi na konieczno wprowadzenia zmiany, która pozwala

na dostosowywanie si do zmieniaj cej si rzeczywisto ci. Cele projektu s unikalne, mog by

zbli one, ale nie b d powtarzalne. Pocz tkowa forma projektu ma posta wyobra e , niejasnej

misji ulepszenia jakiej sfery organizacji. Widzi si problemy, które chciałoby si rozwi za , cele

które chciałoby si osi gn3. Projekt to „niepowtarzalny, nierutynowy proces realizacji okre lo-

nych celów, w okre lonym czasie i za pomoc okre lonych rodków”4[4]. Na realizacj prac

projektowych składaj si czynno ci, których wykonanie umo liwia wdro enie istotnych, kluczo-

wych z punktu widzenia rozwoju organizacji zmian w ramach dotychczasowej,

usystematyzowanej struktury.

Ryzyko z kolei jest jednym z kluczowych zagadnie , którego znajomo pozwala w du ej

mierze przeprowadzi przedsi wzi cie z powodzeniem. Ryzyko mo na zdefiniowa jako mo li-

wo pora ki, niepowodzenia, wyst pienia sytuacji, zdarze niezale nych od wykonuj cych

projekt, których nie mo na dokładnie przewidzie , nie mo na zupełnie im zapobiec, a które

wpływaj na skuteczno prac, zmniejszaj lub całkowicie odbieraj takie cechy przedsi wzi cia,

jak korzystno lub ekonomiczno5,6

. Ryzyko jest mo liwo ci wyst pienia zdarze mog cych

przynie niepowodzenie projektu. Ryzykiem jest ka de potencjalne wydarzenie, które mo e mie

wpływ na parametry projektu, czyli opó ni projekt, zwi kszy koszty lub w inny sposób wpłyn

utrudnienia w realizacji prac7,8

.

Zdefiniowanie zdarze , które nazywamy ryzykiem, ma zwi zek z umiejscowieniem działa

projektowych w przyszło ci, której nie mo emy przewidzie . Przedsi wzi cia realizowane s

w otoczeniu [rys. 1], które ulega zmianom, rozwija si i w ka dym z jego obszarów istnieje praw-

dopodobie stwo pojawienia si czynników zagra aj cych działaniom projektowym. Rozwój,

innowacyjno , nowe przedsi wzi cia ka dej organizacji, s warunkiem koniecznym do utrzyma-

nia si na rynku, a przy ich wdra aniu brak jest pewnych i kompletnych informacji, co prowadzi

do powstania licznych zagro e .

1 Mingus N., Zarz�dzanie projektami, Helion, Gliwice 2002.2 Szyjewski Z., Zarz�dzanie projektami informatycznymi, Placet, Warszawa 2001.3 Carr D.K., Hard K.J., Trahant W.J., Zarz�dzanie procesem zmian, PWN, Warszawa1998.4 Chong Y.Y, Brown E.M, Zarz�dzanie ryzykiem projektu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.5 Federation of European risk management associations, Standard Zarz�dzania Ryzykiem, AIRMIC, ALARM, IRM: 2002.6 Kaczmarek T.T., Zarz�dzanie ryzykiem handlowym i finansowym dla praktyków, O�rodek Doradztwa I Doskonalenia

Kadr, Gdask 1999.7 Mingus N., Zarz�dzanie projektami, Helion, Gliwice 2002.8 Wust P., Niepewno�� i ryzyko, PWN, Warszawa 1995.

187

Rysunek 1. Schemat �rodowiska realizacji projektu

ródło: urek B. Zarz dzanie ryzykiem z wykorzystaniem oprogramowania wspomagaj cego,

s. 15.

Zatem projekt to logiczne, spójne, skoordynowane, niezb dne działania, które słu y maj

osi gni ciu okre lonych, zdefiniowanych, konkretnych celów9. Realizacja celów projektu ma za

zadanie usprawni , unowocze ni , rozwin realizuj c go struktur . Niezale nie w jakim obsza-

rze realizowane jest przedsi wzi cie, pozwala ono na ewolucj organizacji, na wprowadzenie

istotnych zmian warunkuj cych post p, a czynnikiem temu towarzysz cym jest ryzyko. Wa ne

jest, aby umie rozpoznawa ryzyko, a nast pnie jemu przeciwdziała . Nale y mie wiadomo

wszystkich mo liwych zagro e dla projektu. Wówczas mo na wła ciwie redukowa zagro enie,

wady procesu planowania i niedoskonało ci prac projektowych.

3. Zarz�dzanie ryzykiem

Proces zarz dzania ryzykiem definiuje si jako poszukiwanie i podejmowanie działa , któ-

rych celem jest zabezpieczenie przed poniesieniem strat wi kszych ni te, które zostały

dopuszczone jako poziom bezpiecze stwa10

. Zarz dzaj c ryzykiem nale y okre li mo liwe

zagro enia, prawdopodobie stwo ich wyst pienia oraz straty, konsekwencje, które mog by ich

skutkiem. Posiadanie planu reagowania w przypadku wyst pienia zagro enia, niweluje koniecz-

no przerwania prac projektowych, a przyczynia si jedynie do modyfikacji działa . Zarz dzanie

ryzykiem umo liwia obiektywn analiz niepewno ci przebiegu procesów zachodz cych

w wiecie przez dan jednostk oraz zawodno ci jej działa . Zarz dzanie ryzykiem to zdefiniowa-

nie metody identyfikacji i pomiaru zagro e oraz opracowanie i wdro enie rozwi za

pozwalaj cych zaj si tymi ryzykami11,12

.

Proces zarz dzania ryzykiem ma prowadzi do osi gania korzy ci z realizowanych projektów.

9 Zarychta J., przygotowanie i zarz�dzanie projektem UE. Zastosowanie metodologii struktury logicznej Łód�, 2008.10 Bielecki W., Informatyzacja zarz�dzania, PWE, Warszawa 2001.11 Kaczmarek T.T., Zarz�dzanie ryzykiem handlowym i finansowym dla praktyków, O�rodek Doradztwa I Doskonalenia

Kadr, Gdask 1999.12 Sztumski W., Ryzyko i �wiadomo�� ryzyka, Fundacja Edukacyjna Transformacje, Warszawa 1994.

wiat zewn trzny

Organizacjarealizuj ca projekt

PROJEKT

Otoczenie rynkoweOtoczenie

technologiczne

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management No. 41, 2011

188



Na proces zarz dzania ryzykiem składa si szereg cyklicznie powtarzanych działa :13,14

� identyfikowanie – okre lamy ewentualne problemy w realizacji projektu, od momentu

jego zaistnienia, po rozwi zanie, jednocze nie prowadzimy dokumentacj tej fazy;

� ocena – polega na oszacowaniu wyst pienia problemu i jego konsekwencji;

� zapobieganie – ma prowadzi do sporz dzenia planu działania w przypadku wyst pienia

kłopotów w realizacji procesu i jest przygotowywany osobno dla ka dego z wymienionych

w etapie oceny problemu;

• monitorowanie – polega na kontrolowaniu ocen i ich zmienno ci, ich wpływie na

realizacj projektu oraz dokumentowaniu całego procesu.

Realizacja wszystkich etapów procesu zarz dzania ryzykiem powinna odbywa si zgodnie

z okre lon kolejno ci i po wi ceniem ka demu z nich nale ytej uwagi15

. Zarz dzanie ryzykiem

nie jest procesem łatwym, lecz istnieje wiele technik i metod umo liwiaj cych sprawne jego

realizowane. Przede wszystkim nale y mie wiadomo celu przedsi wzi cia oraz bacznie

obserwowa otoczenie, które ulega ci głym zmianom, a które ma du y wpływ na przebieg prac

projektowych.

4. Przegl�d metod zarz�dzania ryzykiem

PERT16 jest metod słu c ocenie i przegl dowi post pów prac projektowych. Metod t

podzieli mo na na dwie fazy, pierwsza odnosi si do obliczenia poziomu działa , druga do

poziomu projektu. Metoda PERT stanowi zbiór równa matematycznych zwanych Rangego-

Kutty, które poprzez wykorzystanie czasów: optymistycznego, prawdopodobnego

i pesymistycznego, pozwalaj obliczy prawdopodobie stwa wyst pienia działa niepo da-

nych17

. Oczekiwany czas trwania czynno ci oblicza si zgodnie ze wzorem:

6

40

tptmtT c ++

=

Gdzie:

To – oczekiwany czas trwania czynno ci,

tc – czas optymistyczny,

tm – czas prawdopodobny,

tp – czas pesymistyczny.

Na obliczenie zaawansowania działa składaj si nast puj ce etapy:

- zabranie informacji o czasie trwania działania,

- obliczenie redniej i odchylenia standardowego,

- skatalogowanie informacji.

13 Szyjewski Z., Zarz�dzanie projektami informatycznymi, Placet, Warszawa 2001.14 Kerzner H., Advanced Project Management Edycja Polska, Helion, Gliwice 2005.15 Carl L. Pritchard, Zarz�dzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka, WIG-Press, Warszawa 2002.16 ang. Program Evaluation and Review Technique – technika programowania i oceny zmian.17 Trocki M., Hrucza B., Ogonek K., Zarz�dzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.

189

Etapami obliczenia zaawansowania projektu s :

- ustalenie cie ki krytycznej,

- ustalenie odchylenia standardowego,

- naniesienie na wykres rozkładu warto ci redniej i odchylenia standardowego.

Metoda PERT skupia si na cie ce krytycznej, czyli najdłu szej drodze do realizacji projek-

tu, dzi ki czemu okre la najdłu szy mo liwy czas, jaki mo na przeznaczy na wykonanie

pojedynczego zadania. Wykorzystanie tej metody umo liwi rozpoznanie działa , na które nale y

zwróci szczególn uwag oraz miejsc na harmonogramie, gdzie nast puj spowolnienia. Wykry-

cie opó nie pozwala na redukcj czasu przeznaczonego na realizacj przedsi wzi cia18

.

Koncentracja metody PERT głównie na problemach czasu, ma ogromne znaczenie w uzyskiwaniu

dokładnych, realnych harmonogramów. Wyniki oblicze uzyskanych z tej metody charakteryzuj

si dokładno ci , wynikaj c z dla poszczególnych działa punktów danych o wielu warto ciach.

Wad metody PERT jest to, e cisła kontrola czasu, cz sto powoduje pomini cie innych, wa -

nych zagadnie zwi zanych z projektem. Poza tym wykorzystanie tej metody w rezultacie nie daje

listy zagro e , nie ocenia prawdopodobie stwa ich wyst pienia, a jedynie wskazuje zadania,

których opó nienie mogłoby opó ni projekt.

Kolejna metoda zarz dzania ryzykiem to symulacje Monte Carlo Zastosowanie tej metody

pozwala skutecznie wykrywa ryzyko finansowe oraz czasowe dla poszczególnych działa , jak

i całego projektu. Zarówno ryzyko kosztowe, jak i czasowe wyra ane s jako rozkład prawdopo-

dobie stwa ł cznych kosztów i cało ciowego harmonogramu projektu. Na podstawie tych danych,

mo na okre li ryzyko za pomoc prawdopodobie stwa realizacji projektu w ramach okre lonych

kosztów oraz w okre lonym czasie. Innymi słowy metoda ta polega na okre leniu wzgl dnych

poziomów ryzyka. Słu y temu maj , ró ne w zale no ci od typu projektu, rozkłady: jednostajne

(prostok tne), normalne, trójk tne i rozkłady beta19

. Symulacje Monte Carlo wymagaj wykorzy-

stania komputera, gdy wykorzystuje generator liczb losowych, aby zlicza niepewno

poszczególnych składników hierarchicznej struktury prac. Nast pnie dla ka dego z elementów

struktury wyznaczana jest cie ka krytyczna, a dla całego projektu czas trwania oraz szacowany

koszt. Proces ten jest powtarzany wielokrotnie, a wynik ka dej p tli nazywa si eksperymentem.

Poszczególne eksperymenty stanowi rozkład. Metoda ta jest najcz ciej wykorzystywana do

obliczenia prawdopodobie stwa zako czenia projektu z sukcesem, przy okre lonym bud ecie

i w okre lonym czasie.

Gdy w projekcie wymagane jest zebranie opinii czy te pomysłów od grupy ludzi, bez ko-

nieczno ci dyskutowania na forum wykorzystywana jest metoda Crawforda. Zalet tej metody

jest szybko oraz forma, która nie wymaga wygłaszania opinii, co sprzyja znalezieniu ch tnych

do bada . Metoda ta jest najcz ciej stosowana w sytuacjach, gdy projekt wymaga zaanga owania

w rozwi zywanie problemu wi kszej liczby pracowników, lecz nie musz oni podejmowa decy-

zji20

. Metoda ta opiera si na gromadzeniu danych o ryzyku, co pozwala sformułowa problem.

Nast pnie problem jest wielokrotnie poddawany analizie przez badanych, którzy spisuj swoje

spostrze enia. Powtarzalno procesu pozwala z czasem uzyska odpowied na pytanie co stanowi

najwi ksze zagro enie i jak na nie reagowa . Skuteczno tej metody zale y od jasno sprecyzowa-

18 Kerzner H., Advanced Project Management Edycja Polska, Helion, Gliwice 2005.19 Carl L. Pritchard, Zarz�dzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka, WIG-Press, Warszawa 2002.20 http://www.4pmp.pl/zarzadzanie-ryzykiem/metoda-crawforda.


190



nego pytania, która ma umo liwi zdobycie konkretnych danych21

.

Kolejn metodyk zarz dzania ryzykiem jest analiza decyzji, wykorzystywana w celu doko-

nania wyboru opcji działania z kilku mo liwo ci, przy czym nie zna si zagro e zwi zanych

z poszczególnymi wyborami. Najbardziej popularna metod z zakresu analiz decyzji, jest oczeki-

wana warto pieni na, nazywana EMV22

, która realizowana jest w warunkach wysokiego

prawdopodobie stwa szacunków, poprzez identyfikacj problemów, nast pnie okre lenie opcji do

wyboru oraz identyfikacj ewentualnych zagro e . Ka dej z opcji wylicza si oczekiwan warto

pieni dza, co przyczynia si do wybrania najkorzystniejszego rozwi zania.

W metodzie EMV, podczas oblicze dla ka dej z opcji, wychodzi si z zało enia, e tylko

jedna z nich stanie si rzeczywisto ci , a prawdopodobie stwo spełnienia si scenariusza oblicza

si wzorem23

:

)(...)()()()( 321

0

n

n

j

sPsPsPsPSjP +++=�=

Gdzie:

P(sj) – prawdopodobie stwo wyst pienia stanu natury sj

n – liczba mo liwych stanów natury.

Oczekiwan warto pieni n d oblicza si zgodnie ze wzorem:

�=

=

n

j

iji sdVsPdEMV1

1),()()(

Gdzie:

V – wyst pienie okre lonego stanu naturalnego – wypłata zwi zania z opcj di oraz stanem

natury sj.

Jak wynika z powy szego oczekiwana warto pieni na opcji decyzyjnej to iloczyn wypłaty

oraz prawdopodobie stwa wyst pienia wypłaty. Na podstawie obliczonego EMV nale y dokona

wyboru najbardziej korzystnej drogi, która prowadzi ma do osi gni cia jak najwi kszego zysku

lub/i przy jak najni szych kosztach24

. Metoda ta pozwala dokonywa analizy pojedynczych

działa , przy uwzgl dnieniu dokładnych, szczegółowych i u ytecznych danych wyj ciowych.

Value at Risk to nauka o zarz dzaniu ryzykiem, która pozwala obliczy prawdopodobie stwo

starty inwestycji na podstawie analizy trzech komponentów – czasu, poziomu pewno ci oraz

kwoty straty. VaR pozwala na obliczenie maksymalnej spodziewanej straty z inwestycji w poda-

nym czasie. Opisywana metoda pozwala wyznaczy strat warto ci rynkowej, której

prawdopodobie stwo wyst pienia lub przekroczenia w podanym czasie jest równe zadanemu

poziomowi tolerancji. Warto nara ona na ryzyko uzale niona jest od dwóch parametrów: hory-

zontu czasowego oraz poziomu ufno ci(tolerancji), przy czym im ni szy poziom tolerancji, tym

wi ksza warto VaR oraz im dłu szy horyzont czasowy, tym wi ksza warto VaR.25,26

21 Pritchard C. L, Zarz�dzanie ryzykiem w projektach – Teoria i praktyka, Wig Press, Warszawa 2002.22 Ang. EMV – Expected monetary value – oczekiwana warto�� pieni�dza.23 Łucki Z., Ocena inwestycji i podejmowanie decyzji w górnictwie naftowym i gazownictwie, Kraków 1995.24 Szyjewski Z., Zarz�dzanie projektami informatycznymi, Placet, Warszawa 2001.25 Kuziak K., Koncepcja warto�ci zagro�onej VaR, Statsoft Polska, Warszawa.26 Łukoj� A., Value At Risk, AMB Consulting, Wrocław.

191

Warto nara on na ryzyko obliczamy według wzoru:

Var=R -W0

Kolejne oznaczenia to:

R – stopa zwrotu przy kapitalizacji okresowej

W0 – obecna warto portfela.

Poprzez zastosowanie tej metody obliczamy zmiany warto ci szacunkowych, a nast pnie

okre lamy ich wpływ na inwestycj . Metoda Value at Risk okre la ile mo emy straci w danym

okresie i w danym przedziale ufno ci, przy czym wskaza mo na dwa rodzaje szacowanej warto-

ci:

- bezwzgl dny – o ile mo e spa warto portfela w stosunku do warto ci obecnej,

- wzgl dny – o ile mo e spa warto portfela w stosunku do warto ci oczekiwanej27,28

.

Pomiar Value at Risk pozwala uzyska odpowied na pytanie, jaka jest maksymalna poten-

cjalna strata, któr mo e z danym prawdopodobie stwem ponie przedsi biorstwo w ci gu

okre lonego czasu z inwestycji o okre lonej warto ci. Ow strat okre li mo na na podstawie

analiz statystycznych, czyli rozkładu prawdopodobie stw zachowania danego papieru warto cio-

wego. Ryzyko szacuje si w trzech krokach:

1) pomiar – stosowanie algorytmu obliczaj cego strat ,

2) model – stosowanie teorii matematycznej i logiki,

3) weryfikacja – interpretacja wyników pomiarów.

Metod stosowan najcz ciej po zetkni ciu si z zagro eniami, w celu unikni cia podobne-

go ryzyka w przyszło ci jest modelowanie ryzyka, które polega na tworzeniu listy pyta

umo liwiaj cych ocen ryzyka dla działa projektowych. Pytania powinny odnosi si do działal-

no ci organizacji, jak i wskazywa zakres ryzyka, które organizacja jest w stanie znie . Podstaw

do utworzenia modelu ryzyka jest stworzenie listy zagro e wraz z zakresem tolerancji oraz listy

mo liwo ci organizacji. Efektem zestawienia z jednej strony ryzyka, z drugiej szans, jest zaprezen-

towany na rys. 1.2. ogólny model, na podstawie którego mo na ocenia przyszłe projekty29

.

Kolejne etapy tworzenia modelu ryzyka to30

:

- identyfikacja najwa�niejszych zagro�e i mo�liwo�ci. Nale y wskaza obszary, które stano-

wi ródła zagro e oraz te, które przynosz korzy ci. Nale y dba o dokładno wskaza , gdy

od tego zale y precyzyjno budowanego modelu.

- przypisanie wag wskazanym czynnikom, przy zało eniu, e kluczowe obszary tak ryzyka,

jak i mo liwo ci otrzymuj najwy sze warto ci.

- okre�lenie skali i metod szacowani prawdopodobiestwa, czyli oszacowanie jakie jest praw-

dopodobie stwo wyst pienia zagro enia i jego konsekwencji dla projektu. W modelach ryzyka

stosuje si najcz ciej dwie skale prawdopodobie stwa – trzy lub czterostopniow np. 1 oznacza

prawdopodobie stwo niskie, 2 rednie, 3 wysokie.

- opracowanie miar słu��cych szacowaniu prawdopodobiestwa. Etap ten polega na wyzna-

czeniu obiektywnych miar umo liwiaj cych stwierdzenie prawdopodobie stwa wyst pienia

27 Neftci S. N., Value at Risk Calculations, Extreme Events, and Tail Estimation, The Journal of Derivatives, Spring 2000.28 Rockafellar R.T., Uryasev S., Optimization of conditional vale at risk, Portfolio Safeguard, Spring 2000.29 Altman E.I, Saunders A (1998): Credit risk measurment: Development over the last 20 years. ãJournal of Banking and

Finance No. 21.30 Carl L. Pritchard, Zarz�dzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka, WIG-Press, Warszawa 2002.


192



danego zagro enia. W kroku tym dla ka dego z analizowanych obszarów dokonuje si stwierdze-

nia, czy ryzyko lub mo liwo ma szanse zaistnienia.

- wyznaczenie zakresu wyników liczbowych. Wag ryzyka lub mo liwo ci nale y pomno y

przez najni sz warto prawdopodobie stwa, co pozwoli oceni najni szy wynik dla ka dego

analizowanego obszaru. Nast pnie wyniki sumuje si , co daje warto ci ł czne dla obszarów.

Kolejnym krokiem jest pomno enie wagi ryzyka lub mo liwo ci przez najwy sz warto praw-

dopodobie stwa w celu uzyskanie najwy szego wyniku. Nast pnie sumuje si wyniki i otrzymuje

si najwy sze warto ci dla obszarów ryzyka i mo liwo ci.

- graficzna prezentacja wyników. Otrzymane w poprzednim kroku wyniki mo na przedstawi

w formie graficznej, czego przykładem jest zaprezentowany powy ej diagram. Inn form prezen-

tacji wyników mo e by wykres punktowy, który pozwala ukaza wszystkie ryzyka i mo liwo ci

- testowanie modelu. Ostatni etap omawianej metody opiera si na przetestowaniu modelu na

projektach ju zako czonych. Krok ten przeprowadza si dla ró nych kombinacji warto ci ryzyka

i mo liwo ci.

Skala decyzyjna

0000 Niskie ryzyko 2000

INWESTUJ

500 Wysokie ryzyko 1500

Warto��ryzyka

rednie ryzyko Warto��moliwo�ci

1000 ZBADAJ 1000

rednie

mo liwo ci

Wysokie ryzyko

1500 500

UNIKAJ

2000

Niskie

mo liwo ci0000

Rysunek 1.2. Skala decyzyjna Ryzyko-Mo�liwo�ci

ródło: Mingus N., Zarz dzanie projektami, Helion, Gliwice 2002.

193

Zalet omawianej metody jest jego du a dokładno , która wzrasta wraz kolejnymi zastoso-

waniami modelu oraz u yteczno , która równie zale y od ilo ci zastosowa . Modelowanie

ryzyka stanowi narz dzie, które pozwala podejmowa decyzj o podj ciu lub zaniechaniu realizo-

wania przedsi wzi cia.

5. Podsumowanie

Analiza przedstawionych powy ej metod zarz dzania ryzykiem, pozwala podzieli je na dwie

grupy. Jedn stanowi mog koncepcje wykorzystywane do identyfikowania zagro e i okre lenia

opó nie , jak metody PERT, czy metoda Crawforda oraz VaR. Do drugiej grupy zaliczy mo na

metody słu ce jedynie do analizy ryzyka, jak symulacje Monte Carlo, modelowanie ryzyka

i oczekiwana warto pieni na. Zbiorcze porównanie zaprezentowanie zostało w tabeli 1.1.

Tabela 1.1. Porównanie metod zarz�dzania ryzykiem w projektach

Wykorzystanie

w identyfikacji

ryzyka

Wykorzystanie w

analizie ryzyka

Metoda

pozwala

okre li

opó nienia

Metoda

pozwala

oceni

ewentual-

ne straty

Metoda

umo liwia

opracowanie

metod

reagowania na

ryzyko

PERT � � �

Symulacja

Monte Carlo �

Metoda Cra-

wforda � � � �

Modelowanie

ryzyka �

Oczekiwana

warto pie-

ni na

�

VaR �

ródło: Opracowanie własne.

Omówione metody znajduj swoje zastosowanie w ró nych fazach zarz dzania ryzykiem.

W zale no ci od rodzaju projektu, zaawansowania prac, dost pnych zasobów, do wiadczenia

w realizacji prac, mo na zastosowa inn metodyk , która zapewne przyczyni si do sukcesu

projektu. Zró nicowanie metod pozwala dobra metod adekwatn do potrzeb danego przedsi -

wzi cia. Dane zaprezentowane w tabeli 1.1. nie pozwalaj jednak wyłoni metody uniwersalnej,

której zastosowanie pozwoliłoby przeprowadzi cało ciowo proces zarz dzania ryzykiem. Powsta-

je wi c pytanie, czy istnieje mo liwo stworzenia modelu uniwersalnego, takiego który mo na

zastosowa w ka dej fazie i w ka dym projekcie?


194



Ze wzgl du na wag wpływu ryzyka na realizacj projektów, warto jest podj prób stwo-

rzenia uniwersalnej metody zarz dzania ryzykiem. Metoda ta opieraj c si na dotychczasowych

do wiadczeniach w realizacji projektów, na podstawie danych historycznych i najwa niejszych,

kluczowych z punktu widzenia zarz dzania ryzykiem, aspektów opracowanych i wdro onych

metod, pozwoliłaby skutecznie identyfikowa , analizowa , a nast pnie reagowa i monitorowa

ryzyko w ro nych rodzajach przedsi wzi , co w konsekwencji przejawiło si wi ksza skuteczno-

ci i efektywno ci wykonywanych prac projektowych.

Metoda uniwersalna powinna ł czy w sobie kluczowe cechy omówionych metod zarz dzania

ryzykiem projektów. Wynika to z faktu, i dotychczas nie opracowano metody uniwersalnej, lecz

ka da z nich znajduje swoje zastosowanie w odniesieniu do ró nych typów i aspektów projektów.

Korzystaj c z do wiadcze w zastosowaniu ró norodnych metod, mo na wskaza na najbardziej

przydatne ich cechy, które mog słu y do budowy modelu uniwersalnego. Istotne własno ci

zaprezentowano w tabeli 1.2.

Tabela 1.2. Uniwersalne cechy metod zarz�dzania ryzykiem

Metoda zarz dzania

ryzykiem

Cecha istotna Uniwersalno

PERT

Wyznaczenie cie ki

krytycznej

cie ka krytyczna jest elementem, który nale y

okre li dla ka dego z typu projektów, gdy bez

wzgl du na rodzaj projektu, zawsze wyst puj

zadania, których pominiecie, czy przedłu enie mo e

skutkowa pora k .

Symulacja Monte Carlo

Element prawdopodo-

bie stwa

Model uniwersalny równie powinien opiera si na

prawdopodobie stwie wyst pienia pewnych

zdarze , które mog podnie koszty projektu,

przedłu y czas jego realizacji.

Metoda Crawforda

Ocena umiej tno ci

zespołu

Bez wzgl du na rodzaj projektu kluczowym ele-

mentem jest zespół. Ocena do wiadczenia

pracowników, ich predyspozycji do realizacji

okre lonych działa ma istotne znaczenie dla

zako czenie projektu z sukcesem.

Modelowanie ryzyka

Ocena orgzanicji Podobnie jak w odniesieniu do zespołu projektowe-

go, organizacja, pozycji na rynku, rozwoju,

zaawansowania technologicznego, pozwala wyzna-

czy ewentualne zagro enia dla prac projektowych.

Oczekiwana warto

pieni na

Ocena zysków Ocena zysków i strat ma wa n pozycj

w podejmowaniu decyzji o rozpocz ciu lub zanie-

chaniu realizacji projektu.

VaR Ocena strat

ródło: Opracowanie własne.

Budowa modelu uniwersalnego powinna opiera si na filarach stanowi cych nawi zanie do

dotychczasowych metod zarz dzania ryzykiem. Dokonuj c analizy zastosowa modeli ryzyka,

korzystaj c z danych historycznych, do wiadcze w realizacji projektów, mo na wyłoni cechy,

195

które mog mie istotne znaczenie z punktu widzenia realizacji ró nych typów projektów. Poł -

czenie ów cech w jednym modelu, poszerzone o specyfikacj działa mo e stanowi uniwersalny

model identyfikacji i analizy ryzyka w projektach.

[1] Altman E.I, Saunders A (1998): Credit risk measurment: Development over the last 20 years.

ãJournal of Banking and Finance No. 21.

[2] Bielecki W., Informatyzacja zarz dzania, PWE, Warszawa 2001, s. 44

[3] Carr D.K., Hard K.J., Trahant W.J., Zarz dzanie procesem zmian, PWN, Warszawa1998, s. 34.

[4] Carl L. Pritchard, Zarz dzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka, WIG-Press, Warsza-

wa 2002.

[5] Chong Y.Y, Brown E.M, Zarz dzanie ryzykiem projektu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2001, s. 14.

[6] Federation of European risk management associations, Standard Zarz dzania Ryzykiem,

AIRMIC, ALARM, IRM: 2002.

[7] http://www.4pmp.pl/zarzadzanie-ryzykiem/metoda-crawforda.

[8] Kaczmarek T.T., Zarz dzanie ryzykiem handlowym i finansowym dla praktyków, O rodek

Doradztwa I Doskonalenia Kadr, Gda sk 1999, s. 11.

[9] Kerzner H., Advanced Project Management Edycja Polska, Helion, Gliwice 2005.

[10] Kuziak K., Koncepcja warto ci zagro onej VaR, Statsoft Polska, Warszawa.

[11] Łucki Z., Ocena inwestycji i podejmowanie decyzji w górnictwie naftowym i gazownictwie,

Kraków 1995.

[12] Łukoj A., Value At Risk, AMB Consulting, Wrocław.

[13] Mingus N., Zarz dzanie projektami, Helion, Gliwice 2002. s. 29, 73, 163, 204.

[14] Neftci S. N., Value at Risk Calculations, Extreme Events, and Tail Estimation, The Journal of

Derivatives, Spring 2000.

[15] Pritchard C. L, Zarz dzanie ryzykiem w projektach – Teoria i praktyka, Wig Press, Warszawa

2002, s. 267.

[16] Rockafellar R.T., Uryasev S., Optimization of conditional vale at risk, Portfolio Safeguard,

Spring 2000.

[17] Sztumski W., Ryzyko i wiadomo ryzyka, Fundacja Edukacyjna Transformacje, Warszawa

1994, s. 14.

[18] Szyjewski Z., Zarz dzanie projektami informatycznymi, Placet, Warszawa 2001, s. 112–115.

[19] Trocki M., Hrucza B., Ogonek K., Zarz dzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.

[20] Wust P., Niepewno i ryzyko, PWN, Warszawa 1995, s. 5.

[21] Zarychta J., Przygotowanie i zarz dzanie projektem UE. Zastosowanie metodologii struktury

logicznej Łód , 2008.

[22] urek B., Zarz dzanie ryzykiem z wykorzystaniem oprogramowania wspomagaj cego RMS,

Materiały I Konferencji Project Management – Do wiadczenia i Metody, Gda sk 1999, s. 15.


196



REVIEW OF RISK MANAGEMENT METHODS

Summary

The establishment of the project is a response to the need for innovation than

enables organizations to adapt to the changing environment. Because of the novelty

is placed, any project is risk-laden. An important element of the implementation of

the project work is the risk management process.

This article aims to define key terms associated with the project and risk man-

agement process and to present the diversity of methods of assessment, planning and

response to factors threatening the implementation of projects.

Keywords: project, risk, methods of risk project management


Pa stwowa Wy sza Szkoła Zawodowa w Gorzowie Wlkp.

Instytut Techniczny

ul. Teatralna 25, 66-400 Gorzów Wlkp.

e-mail: [email protected]

Documents

Przegląd metod zarządzania ryzykiem projektów - PSZW · Proces zarz dzania ryzykiem ma prowadziü do osi gania korzy ci z realizowanych projektów. 9 Zarychta J., przygotowanie