18
Problemy Zarzadzania, vol. 13, nr 1 (50), t. 1: 2946 ISSN 16449584, © Wydzial Zarzadzania UW DOI 10.7172/16449584.502 Przeslanki i bariery zawiazywania wiezi miedzyorganizacyjnych Nadeslany O2.09.14| Zaakceptowany do druku 18.11.14 Patrycja Klimas* Celem artykulu jest empiryczna identyfikacja czynnikow zachecajacych oraz zniechecajacych do inicjowania wiezi miedzyorganizacyjnych w sieci innowacji. Badania podporzadkowane realizacji postawionych celow zostaly przeprowadzone z wykorzystaniem analizy typowego studium przypadku. Na obiekt badan w spo sob celowy wybrano jedna z najwiekszych oraz najstarszych sieci innowacji funkcjonujacych w Polsce, tj. Doline Lotnicza. Zrealizowane badania pozwolily uszczegolowic dotychczasowy dorobek literaturowy w odniesieniu do przeslanek i barier tworzenia wiezi miedzyorganizacyjnych, w przypadku gdy wiezi te zawiazywane sa w ramach sieci innowacji. Wyniki przeprowadzonych badan wskazuja, 2e zarowno przeslanki, jak i bariery wspoldzialania maja charakter przede wszystkim zasobowy, a dotycza glownie zasobow finansowych oraz zasobow wiedzy i kompetencji. Warto podkreslic, 2e uzyskane rezultaty nie tylko potwierdzaia, ale tak2e uzupelniaja stawiane w literaturze postulaty w przedmiotowym obszarze wiedzy. Realizacja badan pozwolila bowiem zidentyfikowac pewne bariery inicjowania wiezi nieopisywane wczesniej w literaturze przedmiotu, takie jak: bariera politycznoprawna, bariera relacji interpersonalnych oraz bariera czasochlonnosci procesu tworzenia powiazari miedzyorganizacyjnych. Slowa kluczowe: determinanty wiezi, bariery wiezi, relacje miedzyorganizacyjne, wiezi miedzyorganiza cyjne, sieci innowacji. Rationale and barriers to interorganizational relationships creation Submited 02.09.14 | Accepted 18.11.14 This paper aims at empirical identification of the determinants and barriers to interorganizational relation ships creation in case of innovation networks. The research applied a case study method, namely analysis of a typical case study. The investigation of relationship factors was based on the purposefully chosen innovation network, Aviation Valley, as it is the one of the oldest and the biggest innovation network in Poland. The research conducted allowed us to confirm and complement the prior literature with reference to the rationale and barriers to the creation of interorganizational relationships within innovation networks. The results of this study indicate that both the determinants and barriers to interorganizational relationships can be described as resourcebased, as they relate mainly to financial resources and the resources of knowledge and competencies. Furthermore, the results obtained allowed us also to identify some important barriers to creation of interorganizational relationships which have not been described in the literature so far. Among these barriers there are: barrier of political and legal factors, barrier of interpersonal relationships and barrier of timeconsuming nature of the process of interorganizational relationships creation. Keywords: relationship determinants, relationship barriers, interorganizational relations, innovation networks. JEL: L1, L2, M2 * Palrycia Klimas dr, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Zaklad Teorii Zarzadzania. Adres do korespondencji: Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Zaklad Teorii Zarzadzania, ul. 1 Mala 50, 40287 Katowice; email: [email protected].

Przeslanki i bariery zawiazywania wiezi miedzyorganizacyjnych

Embed Size (px)

Citation preview

Problemy Zarzadzania, vol. 13, nr 1 (50), t. 1: 29 46ISSN 1644 9584, © Wydzial Zarzadzania UW

DOI 10.7172/1644 9584.502

Przeslanki i bariery zawiazywania wiezimiedzyorganizacyjnychNadeslany O2.09.14| Zaakceptowany do druku 18.11.14

Patrycja Klimas*Celem artykulu jest empiryczna identyfikacja czynnikow zachecajacych oraz zniechecajacych do inicjowaniawiezi miedzyorganizacyjnych w sieci innowacji. Badania podporzadkowane realizacji postawionych celowzostaly przeprowadzone z wykorzystaniem analizy typowego studium przypadku. Na obiekt badan w sposob celowy wybrano jedna z najwiekszych oraz najstarszych sieci innowacji funkcjonujacych w Polsce,tj. Doline Lotnicza. Zrealizowane badania pozwolily uszczegolowic dotychczasowy dorobek literaturowyw odniesieniu do przeslanek i barier tworzenia wiezi miedzyorganizacyjnych, w przypadku gdy wiezite zawiazywane sa w ramach sieci innowacji. Wyniki przeprowadzonych badan wskazuja, 2e zarownoprzeslanki, jak i bariery wspoldzialania maja charakter przede wszystkim zasobowy, a dotycza glowniezasobow finansowych oraz zasobow wiedzy i kompetencji. Warto podkreslic, 2e uzyskane rezultaty nietylko potwierdzaia, ale tak2e uzupelniaja stawiane w literaturze postulaty w przedmiotowym obszarzewiedzy. Realizacja badan pozwolila bowiem zidentyfikowac pewne bariery inicjowania wiezi nieopisywanewczesniej w literaturze przedmiotu, takie jak: bariera polityczno prawna, bariera relacji interpersonalnychoraz bariera czasochlonnosci procesu tworzenia powiazari miedzyorganizacyjnych.Slowa kluczowe: determinanty wiezi, bariery wiezi, relacje miedzyorganizacyjne, wiezi miedzyorganizacyjne, sieci innowacji.

Rationale and barriers to inter organizational relationships creationSubmited 02.09.14 | Accepted 18.11.14

This paper aims at empirical identification of the determinants and barriers to inter organizational relationships creation in case of innovation networks. The research applied a case study method, namely analysisof a typical case study. The investigation of relationship factors was based on the purposefully choseninnovation network, Aviation Valley, as it is the one of the oldest and the biggest innovation network inPoland. The research conducted allowed us to confirm and complement the prior literature with referenceto the rationale and barriers to the creation of inter organizational relationships within innovation networks.The results of this study indicate that both the determinants and barriers to inter organizational relationshipscan be described as resource based, as they relate mainly to financial resources and the resources ofknowledge and competencies. Furthermore, the results obtained allowed us also to identify some importantbarriers to creation of inter organizational relationships which have not been described in the literature sofar. Among these barriers there are: barrier of political and legal factors, barrier of interpersonal relationshipsand barrier of time consuming nature of the process of inter organizational relationships creation.Keywords: relationship determinants, relationship barriers, inter organizational relations, innovation networks.JEL: L1, L2, M2

* Palrycia Klimas — dr, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Zaklad Teorii Zarzadzania.

Adres do korespondencji: Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Zaklad Teorii Zarzadzania, ul. 1 Mala 50,40 287 Katowice; e mail: [email protected].

Patrycja Klimas

1. WprowadzenieO znaczeniu relacji miedzyorganizacyjnych swiadczy rosnqca od ponad

dekady ich popularnosé zarowno Wsrod praktykow, jak i teoretykow zarzqdzania (Romanowska i Trocki, 2002; Czakon, 2012; Niemczyk, Stanczyk Hugieti Jasinski, 2012; Zakrzewska Bielawska, 2013). Intensywny Wzrost zainteresoWania powiqzaniarni miedzy organizacjami tlumaczony jest szerokq gamq ichpozytywnych implikacji, ktore W zaleinosci od przyjetych perspektyw teoretycznych sq inaczej interpretowane (Barringer i Harrison, 2000). Na grunciedominujqcego Wspélczesnie podejscia zasobowego (resource based view, RBV)za ponadprzecietnym znaczeniern relacji miedzyorganizacyjnych przernawia fakt,ii sq one postrzegane sq jako irédlo przewagi konkurencyjnej (Dyer i Singh,1998), Zrodlo renty relacyjnej (Stanczyk Hugiet, 2009), a nawet strategicznyzaséb organizacji (Krupski, 2012; Niemczyk, 2012, Klimas, 2014). Okazuje sie, ieto wtasnie relacje miedzyorganizacyjne sq najwainiejszymi, najbardziej uiytecznymi i oryginalnymi Zasobami organizacji (Krupski, 2014) spelniajqcyrni kryteriaVRIS (wartosciowosé, rzadkosé, trudnosé WiIl'11I3Cji i substytucji), pozwalajqcymigenerowaé dlugookresowq przewage konkurencyjnq (Barney, 1991).

Artykul koncentruje sie na kluczowych aspektach dotyczqcych tworzeniatych ponadprzecietnie istotnych zasobow, Wpisujqc sie jednoczesnie W jedenZ giownych nurtéw Wspoiczesnych badan nad procesami Wspoldzialania miedzyorganizacyjnego (Czakon, 2012; Niemczyk, Stanczyk Hugiet i Jasinski,2012). Uszczegolawiajqc, celem publikacji jest empiryczna identyfikacjaczynnikow Zachecajqcych oraz zniechecajqcych do inicjowania Wiezi miedzyorganizacyjnych. Rozwaiania nad przestankami i barierami zawiqzywaniaWiezi zostaiy ograniczone do sieci innowacji. Zaweienie uwagi badawczejdo tego specyficznego typu sieci Wspoldzialania wynika z faktu, ii siecite charakteryzuje m.in. niski poziom gestosci powiqzan (Czakon, 2012),skutkujqcy tym, ii stosunkowo niewielka czesé cztonkow sieci sklania siedo podjecia Wspétpracy W granicach sieci Wspoldzialania.

2. lstota wiezi miedzyorganizacyinychW mowie potocznej relacja oznacza zaleinosé miedzy dwoma lub Wiekszq

liczbq przedmiotow, pojeé, Wielkosci itp. danego rodzaju (Drabik i Sobol,2007). W takim ujeciu relacja jest synonimicznie traktowana z takimi pojeciami jak: stosunek, zaleinosé, Wspolzaleinosé, zwiqzek, koneksja, Wiei,uklad, korelacja, sprzeienie, odniesienie, parytet, proporcja (Broniarek,2010). W naukach 0 zarzqdzaniu najczesciej przyjmuje sic; za L. Krzyianowskim, ii samo pojecie relacji jest niedefiniowalne, ale moiliwe jest jegoWyjasnienie poprzez dekompozycje na: re1acje—stosunki oraz re1acje—oddzialywania (Krzyianowski, 1994, s. 107).

Na gruncie organizacji relacje, W zaleinosci od umiejscowienia uczestnikow powiqzania, mogq mieé charakter endogeniczny (WeWnqtrzorganiza

30 DOI 10.7172/1644 9584.50.2

Przeslanki i bariery zawiazywania wiezi miedzyorganizacyjnych

cyjny) lub egzogeniczny (miedzyorganizacyjny) rysunek 1. Zarowno relacje endogeniczne, jak i egzogeniczne moina dalej podzielié na formalne(sformalizowane) i nieformalne (niesformalizowane), a takie na aktywnei pasywne (Klimas, 2013a).

RELACJEORGANIZACJI

Ftelacje Flelacjewewnqtrzorganizacyjne miedzyorganizacyjne

Stosunki Oddzialywania Stosunki Oddzialywanra 5wewnqtrzorganizacyjne jwewnqtrzorganizacyjnei miedzyorganizacyjne miedzyorganizacyjne _______________

Rys. 1. Relacje organizacyjne. Zrodlo: opracowanie wlasne na podstawie L. Krzyianowski.(1994). Podstawy nauk 0 organizacji i zarzqdzaniu. Warszawa: Wydawnictvvo NaukowePWN, s. 107 i nast.

W ujeciu L. Krzyianowskiego relacje miedzyorganizacyjne przyjmujqpostaé stosunkow lub oddzialywan miedzyorganizacyjnych (Krzyianowski,1994, s. 107 i nast.) i tylko W odniesieniu do oddziaiywa moina mowiéo Wieziach miedzyorganizacyjnychl. Precyzujqc, przez Wiei miedzyorganizacyjnq rozumie sie relacje miedzyorganizacyjnq W postaci rzeczywistegooddzialywania (Krzyianowski, 1994, s. 196)2 zachodzqcego miedzy organizacjami, Wykorzystywanego W celu Wzajemnej Wymiany informacyjnej, materialnej lub energetycznej (Czakon, 2006, s. 77). Wiezi miedzyorganizacyjnemajq charakter dlugotrwaly, niehierarchiczny oraz niekapitalowy (Czakon,2007, s. 45) i sq specyficznym typem zasobu relacyjnego (Dyer i Singh,1998) generujqcego przewage konkurencyjnq (Krupski, 2012; Krupski, 2014).

Jako zasob relacyjny Wiezi miedzyorganizacyjne charakteryzujq trzy konstytutywne, rownorzedne cechy (Czakon, 2005). Po pierwsze, vvymiana, jakoie Wiezi sq kanaiem Wzajemnej Wyrniany materialnej, energetycznej i informacyjnej. Po drugie, jedno lub dwustronne zaangaiowanie, gdyi stronyWieZi3 przejawiajq Wielowymiarowe (operacyjne, informacyjne, spoieczneoraz inwestycyjne) zaangaiowanie W tresé Wiezi. Po trzecie, Wzajemnosé, gdyiistotq trwania Wiezi jest dqinosé do rownowagi, dwustronnosci, a takie rownosci stron. Tak postrzegane Wiezi miedzyorganizacyjne W praktyce gospodarczej przyjmujq jednq Z czterech postaci, tj. koegzystencji, konkurencji,koopetycji lub kooperacji (Czakon, 2009).

Problemy Zarzqdzania vol. 13, nr 1 (50), t. 1, 2015 31

Patrycja Klimas

3. Czynniki stymulujqce i wygaszajace procesy iniciowaniawiezi miedzyorganizacyjnych

//W literaturze podkresla sie rosnqcq zloionosc i dynamike otoczenia(Barringer i Harrison, 2000; Krupski in., 2009; Niemczyk i in., 2012, Czakon,2012; Krupski, 2014). Co Wiecej, niektorzy autorzy Wskazujq, ie Wspolczesneuwarunkowania, W jakich przychodzi funkcjonowaé organizacjom, naleiyokreslié mianem strategicznego punktu przegiecia (strategic in ection point,W rozumieniu Raghuvanshi, 2010), po ktorego przekroczeniu nastqpiq diametralne, nieciqgle zmiany otoczenia. Z punktu Widzenia nauk o Zarzqdzaniuza Wyznacznik przechodzenia przez strategiczny punkt przegiecia moinauznaé obserwowanq obecnie zmiane paradygmatu Z zarzqdzania przedsiebiorstwem na zarzqdzanie sieciowe (Niemczyk, 2001; Czakon, 2012; Klimas,2014). Natomiast na gruncie praktyki zarzqdzania Za podstawowq reakcjeorganizacji na funkcjonowanie W czasie strategicznego punktu przegieciaprzyjmuje sie tworzenie Wiezi miedzyorganizacyjnych pozwalajqcych budoWaé przewage konkurencyjnq W nowych uwarunkowaniach kontekstowych(Stanczyk Hugiet i Stanczyk, 2012).

Przyczynkiem Wejscia W okres gwaltownych przemian otoczenia sq roinego rodzaju czynniki ogolne, zewnetrzne, W duiej mierze niezaleine oddzialan pojedynczych organizacji. Wsrod nich Wymienia sie procesy globaliZacji i regionalizacji (Romanowska, 1997), a takie dynamiczne przyspieszenie technologiczne oraz rozwoj technologii teleinformatycznych i Internetu(Doz i Hamel, 2006). Przyjmuje sie, ie to Wlasnie czynniki 0 charakterzeogolnym W duiej mierze przyczyniajq sie do coraz czestszej reorientacjistrategii rozwojowych przedsiebiorstw W strone tworzenia Wiezi miedzy0rganizacyjnych. Innymi sloWy, to uwarunkowania makrootoczenia stanowiqpierwotnq przeslanke inicjowania Wspoldzialania miedzyorganizacyjnego,a rosnqca popularnosé Wspolpracy miedzyorganizacyjnej tlumaczona jestW pierwszej kolejnosci uwarunkowaniami egzogenicznymi. Naleiy przy tymdodaé, ie dodatkowym Warunkiem Wstepnym inicjowania Wiezi miedzyorganizacyjnych jest posiadanie przez organizacje kompetencji relacyjnej (rozumianej W ujeciu Dyera i Singha, 1998), a przynajmniej tzw. jej skladnikowex ante, obejmujqcych sklonnosci oraz gotowosci do Wspoldzialania (Czakon,2008). Kompetencje relacyjne umoiliwiajq tworzenie Wiezi miedzyorganizacyjnych, a tym samym dajq organizacji dostep do Zasobow otoczenia,skutkujqc szybszym rozwojem oraz osiqganiem Wyiszego poziomu sprawnoscidzialania (Lorenzoni i Lipparini, 1999). Przyjmujqc, ie organizacja funkcjonuje W Warunkach strategicznego punktu przegiecia, a takie ii posiadakompetencje relacyjnq, moina zastanowié sie nad szczegolowymi czynnikamisklaniajqcymi organizacje do inicjowania Wiezi miedzyorganizacyjnych.

Determinanty tworzenia Wiezi miedzyorganizacyjnych moina ujmowaéW zroinicowany sposob (tabela 1). Jednym z moiliwych podjesé do ichtypologii jest przyjecie za kryterium podzialu podstaw teoretycznych, na

32 DOI 10.7172/1644 9584.50.2

Przeslanki i bariery zawiqzywania wiezi miedzyorganizacyjnych

Czynniki stymulujqce tworzenie wiezi miedzyorganizacyjnych

Uzyskanie dostepuOgraniczenie dostepu

Zasoby Z 1 _aw aszczenre

Udzial W spillover

Obniienie kosztéw

Podzial kosztowEfektywnosé

Efekt synergii

Wzrost Wartosci

Pozyskanie Wiedzy

Doskonalenie procesowUc en'e s'

Z 1 IQ Wykorzystanie Wiedzy Doskonalenie kompetencji

Doskonalenie umiejetnosci

Zapewnienie, _ Organizacj i _ _

Rozwoj Przyspreszenre

Sektora

PrawnychOminiecie barier

Administracyjnych

Podzial ryzyka

Ograniczenie niepewnosci

Tab. 1. Przeslanki inicjowania wiezi miedzyorganizacyjnych. Zrodlo: opracowanie wlasnena podstawie W Czakon. (2007). Dynamika wiezi miedzyorganizacyjnych przedsiebiorstwa.Katowice: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej; S.E. Fawcett, G.M. Magnan iM.lIl/. McCarter.(2008). Bene ts, Barriers, and Bridges to Effective Supply Chain Management. Supply ChainManagement: An International Journal, 13 (1), 35 48; A. Lopez. (2008). Determinants of R&DCooperation: Evidence form Spanish Manufacturing Firms. International Journal of IndustrialOrganization, 26, 113 136; C.A. Un, A.M. Romero Martinez iA. Montoro Sanchez. (2009).Determinants of R&D Collaboration of Sen/ice Firms. Sen/ice Business, (3), 373 394.

gruncie ktorych przeslanki sq rozpatrywane (Oliver, 1990; Barringer i Harrison, 2000, s. 370; Niemczyk, 2012, s. 275 290). W zaleinosci od przyjetejteorii referencyjnej zasadnosé tworzenia powiqzan miedzyorganizacyjnychtlumaczyé moina: checiq obniienia kosztow produkcji oraz kosztow transakcyjnych (teoria kosztow transakcyjnych), checiq uzyskania dostepu dounikalnych lub potrzebnych Zasobow (teoria zasobowa), checiq zwiekszeniaefektywnosci organizacji lub rynku (teoria strategicznego Wyboru), checiqzmniejszenia niepewnosci rynkowej (teoria interesariuszy), checiq absorpcji zewnetrznej Wiedzy (teoria organizacyjnego uczenia sie) czy tei checiqWywierania izomorficznej presji rynkowej (teoria instytucjonalna).

Przyjmujqc za punkt Wyjscia teorie zasobowq, bezposredniq przeslankqinicjowania Wiezi miedzyorganizacyjnych jest potrzeba minimalizacji nie

Problemy Zarzqdzania vol. 13, nr 1 (50), t. 1, 2015 33

Patrycja Klimas

doskonalosci zasobowej organizacji (Romanowska, 2002). Wiezi miedzyorganizacyjne pozwalajq uzyskaé dostep do szeroko rozumianych zasobowzewnetrznych, ktorych organizacja sama nie posiada, a jednoczesnie niepotrafi, nie moie bqdi tei nie chce Wytworzyé samodzielnie lub nabyé narynku. W takim ujeciu Wiezi mogq sluiyé: (1) zdobyciu zdolnosci konkurowania W Wyniku polqczenia sil, (2) doskonaleniu kompetencji W Wynikupozyskania i przyswojenia Wiedzy, czy (3) czerpaniu korzysci z efektu diwigniZasobowej W Wyniku Wykorzystania uzupelniajqcych sie zasobow W celu tWorzenia nowych rynkow i produktow (Doz i Hamel, 2006). Warto tei dodaé,ie W swietle RBV potrzeba zapelniania luki zasobowej nie jest jedynq przeslankq inicjowania Wiezi. Jak zauwaia W. Czakon, tworzenie Wiezi miedzyorganizacyjnych moie byé takie poWodoWane checiq ograniczenia dostepudo zasobow zewnetrznych innym organizacjom funkcjonujqcym na danymrynku (Czakon, 2007).

Teoria zasobowa podkresla, ie ,,(...) nie istnieje przedsiebiorstwo, ktore(...) dysponowaloby Wszystkimi potrzebnymi zasobami” (Romanowska, 2002,s. 165). Potrzeba zapelnienia luki zasobowej sklania coraz szersze grono przedsiebiorstw do tworzenia i dlugookresowego utrzymywania Wiezi miedzyorganizacyjnych. Jednakie decyzja 0 rozpoczeciu Wspoldzialania nie jest Wcale takaoczywista. Jak pokazujq doswiadczenia Wielu przedsiebiorstw, znaczny odsetekprocesow Wspoldzialania miedzyorganizacyjnego konczy sie fiaskiem, a Wiezisq zrywane przed osiqgnieciem stawianych przed nimi celow (Kale, Dyeri Singh, 2002). Wysokie ryzyko niepowodzenia moie skutecznie zniecheciédo utworzenia Wiezi. Co Wiecej, Warto tei pamietaé, Ze utrzymywanie Wiezimiedzyorganizacyjnych nie przynosi jedynie korzysci, a Wrecz przeciwnieW pewnych Warunkach moie sie okazaé szkodliwe dla organizacji. D0 istotnychnegatywnych efektow Wiezi miedzyorganizacyjnych literatura zalicza przedeWszystkim: niepewnosé Wysokosci oraz zmiennosé nakladow na rzecz utrzymywania relacji (Park i Russo, 1996), nadmierne zaangaiowanie i nadmierneinwestowanie W relacje (Adler i Known, 2002), uzaleinienie od partnerow,ugrzeiniecie W nieefektywnych relacjach, utrate Wlasnej toisamosci, a takieryzyko utraty Wiedzy i kompetencji (Niemczyk, 2008).

Podsumowujqc, przyjmuje sie, ie organizacje podejmujqce decyzje0 Wspoldzialaniu sq zorientowane na Wspolprace (Czakon, 2012), posiadajq mniej lub bardziej rozwinietq kompetencje relacyjnq (Dyer i Singh,1998; Czakon, 2008) oraz powinny byé swiadome roinego rodzaju ryzykazwiqzanych Z tworzeniem i utrzymywaniem Wiezi miedzyorganizacyjnych(Kale, Dyer i Singh, 2002; Doz i Hamel, 2006). Spelnienie powyiszychWarunkow jest konieczne, ale nie Wystarczajqce do zawiqzania Wspolpracystrategicznej. Pozostaje bowiem jeszcze kWestia barier, ktore mogq procestworzenia Wiezi nie tylko opoinié, spowolnié, ale nawet uniemoiliwié.

Podobnie jak W przypadku przeslanek, bariery tworzenia Wiezi miedzyorganizacyjnych moina rozpatrywaé na roinych plaszczyznach (tabela 2). Ichidentyfikacja moie odbywaé sie na roinych poziomach (jak np. organizacyjny,

34 DOI 10.7172/1644 9584.50.2

Przeslanki i bariery zawiazywania wiezi miedzyorganizacyjnych

Czynniki hamujqce tworzenie wiezi miedzyorganizacyjnych

Finansowe Deficyt

Opor Wobec zmian

Ludzkie Brak zaufania

Kultura introwertyczna

Heterogenicznosé

Zasoby Technologiczne Niekompatybilnosé

Ochrona patentowa

Heterogenicznosé

HomogenicznoséWiedzy

Asymetria

Ochrona Wlasnosci intelektualnej

Brak kompetencji relacyjnej

Kompetencje Brak doswiadczen We Wspolpracy

Niski poziom zdolnosci absorpcyjnych

Filozofii dzialania

Strategii

Odmiennosé Stylow zarzqdzaniaOrganizacjaj Zafzgzdzanjg KOHC€pC]l zarzqdzama

Kultury organizacyjnej

Brak potrzebyWspoldzialania

Brak kompetencji relacyjnej

Brak doswiadczenia We Wspolpracy

Tab. 2. Bariery inicjowania wiezi miedzyorganizacy/nych. Zro'dlo: opracowanie wlasne napodstawie M. Levy, C. Loebbecke i P Powell. (2003). SMEs, Co Opetition and KnowledgeSharing: the Role of Information Systems. European Journal of Information Systems, (12),3 17; K.S. Cook, R. Hardin i M. Lev. (2005). Cooperation Without Trust? New York: RussellSage Foundation; S.E. Fawcett, G.M. Magnan i M.W McCarter (2008). Benefits, Barriers, andBridges to Effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An InternationalJournal, 13 (1), 35 48; E Bakker, T Boehme i D. van Donk. (2012). Identifying Barriers toInternal Supply Chain Integration Using Systems Thinking. Research Papers University ofWollongong. Pozyskano z: nttp://ro.uovvedu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=3830&context=commpapers; Y Ning. (2014). Quantitative Effects of Drivers and Barriers on NetworkingStrategies in Public Construction Projects. International Journal of Project Management,32 (2), 286 297; J.B. Hieley. (2014). Overcoming the Barriers to Effective Collaboration.Global Business and Organizational Excellence, 33 (3), 37 45; P Klimas. (2014). Sieciinnowacji. lmplikacje bliskos'ci organizacy/nej. Katowice: Wydawnictwo UniwersytetuEkonomicznego.

Problemy Zarzqdzania vol. 13, nr 1 (50), t. 1, 2015 35

Patrycja Klimas

Wewnqtrzorganizacyjny, miedzyorganizacyjny Fawcett, Magnan i McCarter, 2008) czy W roinych aspektach organizacyjnych (jak np. czynniki indyWidualne, organizacyjne, technologiczne Riege, 2005). W zaleinosci odprzyjetej perspektywy teoretycznej bariery mogq Wynikaé 2: Wzrostu kosztow koordynacji oraz obaWy o zachowania oportunistyczne (teoria kosztowtransakcyjnych), obawy o utrate strategicznych zasobow (teoria Zasobowa),nierownych zdolnosci nabywania nowych kompetencji i umiejetnosci orazobawy vvystqpienia niezamierzonych Wyciekow Wiedzy (teoria organizacyjnego uczenia sie) czy niepewnosci oraz braku zaufania do otoczenia rynkowego (teoria interesariuszy).

Sposrod Wyodrebnionych W tabeli 2. barier inicjowania Wiezi Wspoldzialania za najistotniejsze, a Wrecz naWet kluczowe, przyjmuje sie te zwiqzaneZ kapitalem ludzkim (Fawcett, Magnan i McCarter, 2008). Procz intuicyjnie Wyczuwanej bariery dotyczqcej oporu pracownikow przed zmianamiliteratura Wskazuje takie inne ograniczenia, a Wsrod nich przede Wszystkim brak zaufania Wobec potencjalnych kooperantow (np. Cook, Hardini Lev, 2005), nadmierny dysonans kulturowy zasobow ludzkich (np. Riege,2005), zroinicowany poziom zaangaiowania oraz jakosci kapitalu ludzkiego(Edwards, Castro Martinez i Fernandez de Lucio, 2010), trudnosci komunikacyjne Wynikajqce ze specyfiki iargonu (Riege, 2005), a takie roinicementalno poznawcze pomiedzy pracownikami organizacji zainteresowanychWspoldzialaniem (Bakker, Boehme i van Donk, 2012).

Konkludujqc, W swietle dotychczasowego dorobku literaturowego decyzja 0 nawiqzaniu Wiezi Wspoldzialania moie bye zarowno Wspierana, jaki oslabiana roinego rodzaju czynnikami natury zarowno Wewnetrznej, jaki zewnetrznej . Warto jednak zauwaiyé, ie dotychczasowa literatura nie roinicuje Wskazywanych przeslanek i barier Wspoldzialania Wzgledem uWarunkoWan, W jakich oWo Wspoldzialanie sie odbyvva. Przykladem luki empirycznejW przedmiotovvym obszarze Wiedzy mogq byé czymniki znaczqce dla tworzeniaWiezi miedzyorganizacyjnych W kontekscie sieci innowacji (W rozumieniudefinicji: Frenken, 2000; Dhanraj iParkhe, 2006; Batterink, Wubbena, Klerkxi Omta, 2010). Rozpoznanie przeslanek oraz barier Wspoldzialania W sieciinnowacji Wydaje sie mieé znacznie, jako ie ten specyficzny typ sieci miedzyorganizacyjnych odgrywa coraz Wiekszq role W Warunkach turbulentnegootoczenia (Rycroft, 2007; Czakon, 2012; Klimas, 2014).

4. Metodyka badan4Zrealizowane badania mialy charakter rozpoznawczy i zostaly zorien

towane na identyfikacje przeslanek oraz barier Wspoldzialania badaWczo rozWojoWego odbywajqcego sie W granicach sieci innowacji. Badaniaprzeprowadzono W zgodzie z metodykq case study, kierujqc sie potrzebqokreslenia, Zrozumienia oraz interpretacji (Stake, 2009) przeslanek orazbarier Wspoldzialania.

36 DOI 10.7172/1644 9584.50.2

Przeslanki i bariery zawiqzywania wiezi miedzyorganizacyjnych

Na obiekt badan wybrano najwiekszq polskq sieé innowacji funkcjonujqcqW najbardziej innowacyjnym polskim sektorze gospodarki, tj. Doline Lotniczq(szerzej na temat Doliny Lotniczej jako sieci innowacji W: Klimas, 2014).Wybor Doliny Lotniczej mial charakter celowy (Patton, 1990, s. 173 174),a Wynikal z faktu, ii funkcjonuje ona jako typowy przyklad sieci innowacji. Badania przeprowadzono W okresie od Wrzesnia do listopada 2012 r.,Wykorzystujqc metode semistrukturyzowanego Wyvviadu bezposredniego.

Do badan zaproszono Wszystkich owczesnych (93) czlonkow sieci, aczkolwiek zgode na udzielenie Wyvviadu Wyrazilo jedynie 8 z nich. Elementamibadania byli Wlasciciele, prezesi, Wiceprezesi oraz menedierowie reprezentujqcy 7 przedsiebiorstw oraz 1 uczelnie Wyiszq. Uczestnikow Wywiadowzakodowano kolejnymi literami alfabetu od A do H. Wszystkie vvyvviadyZrealizowano W siedzibach organizacji. Wywiady trwaly okolo 90 minut (najkrotszy Wywiad 60 minut, najdluiszy 140 minut), odpowiedzi uczestnikowbyly na bieiqco zapisyvvane na przygotowanych kwestionariuszach Wywiadu.

5. Przeslanki i bariery wspoldzialania w sieci innowacjiSieci innowacji sq specyficznym typem sieci miedzyorganizacyjnych Wyod

rebnionym na podstawie celu tworzenia (Czakon, 2012), ktorym jest Wspoltworzenie innowacji. Uszczegolawiajqc, Za podstawowe cele zawiqzywaniatego typu sieci przyjmuje sie: (1) Wspolne tworzenie, nabywanie, dzieleniesie oraz Wykorzystanie Wiedzy, (2) realizacje procesow Wzajemnego uczeniasie oraz (3) komercjalizacje Wynikow Wspolnie realizowanych badan czyprojektow badawczo rozWojoWych (Dhanraj i Parkhe, 2006).

Biorqc pod uwage Zapiski statutu, a takie bezposrednio formulowanecele Stowarzyszenia Przedsiebiorcow Przemyslu Lotniczego Dolina Lotnicza(http1//WWW.dolinalotnicza.pl; szerzej o Wlasnosciach Doliny Lotniczej W:Klimas, 2014), Wybranq do badan sieé moina uznaé Za sieé innowacji. JakWskazujq Wczesniejsze badania, czlonkowie Doliny Lotniczej WspolpracqZe sobq W ramach Wszystkich czterech obszarow Wewnetrznych lancuchowWartosci. Intensywne Wspoldzialanie odbywa sie bowiem W fazie przedprodukcyjnej, produkcyjnej, sprzedaiy oraz W ramach dzialalnosci zarzqdczej(Klimas, 2013b). Naleiy jednak dodaé, ie nie Wszystkich czlonkow siecilqczq Wiezi miedzyorganizacyjne (Klimas, 2012), a co za tym idzie Z punktuWidzenia gestosci rozpatrywanq sieé moina uznaé Za luinq (Czakon, 2012).Fakt, ii tylko pomiedzy niektorymi czlonkami Doliny Lotniczej istniejq Wiezimiedzyorganizacyjne, skladnia do postawienia dwoch pytan. Po piervvsze,jakie przeslanki przesqdzajq 0 zainicjowaniu Wiezi pomiedzy podmiotamiskupionymi W sieci innowacji. Po drugie, jakie czynniki zniechecajq czlonkowsieci do podjecia rzeczywistego Wspoldzialania.

Na podstawie Wypowiedzi interlokutorow zidentyfikowano pieé przeslanek oraz osiem barier inicjowania Wiezi Wspoldzialania miedzyorganizacyjnego, co syntetycznie zestawiono na rysunku 2.

Problemy Zarzqdzania vol. 13, nr 1 (50), t. 1, 2015 37

Patrycja Klimas

Wspéldzlalanle

l

X Czynniki j I Bariery X

’ Pozyskanie érodkow 7 7 Koszty wklad wlasnynansowych (4)mm

Podzial kosztow Ograniczenia(2) polityczno prawne (4)

Przyspieszenie rozwoju Biurokracja(2) (3)

Podzial ryzyka Brak komunikacji(1) (3)

lntegracja wiedzy Heterogenicznosé wiedzyi kompetencji (1) 1 kompetencji (2)

Rozbieinosé wizjiistrategii (1)

Rozbieinosé uwarunkowanorganizacyjnych (1)

Oslabienie wiezi spolecznych(1)

* W nawiasach podano liczbe respondentow nawiqzujqcych do poszczegolnych czynnikow/barier.

Bys. 2. Czynniki i bariery wspoldzialania w Dolinie Lotniczej. Zrodlo: opracowanie wlasne.

W trakcie przeprowadzonych WyWiadoW respondenci byli pytani o przeslanki orientacji na Wspoldzialanie oraz czynniki, ktore sklaniajq ich do podjecia Wspolpracy miedzyorganizacyjnej Wewnqtrz sieci innowacji. Z punktuWidzenia czestotliwosci Wskazyvvania poszczegolnych odpowiedzi kluczoweznaczenie majq aspekty finansowe, chociai moiliwosé integracji Wiedzy czydzielenia ryzyka takie nie pozostajq bez znaczenia.

Po pierwsze, Wspoldzialanie jest podejmowane W celu pozyskiwania srodkow finansowych na dzialalnosé badawczo rozwojowq. Z rozmow Z respondentami Wynika, Ze caly polski sektor lotniczy cierpi na chroniczne niedokapitalizowanie (uczestnik A) oraz nieustanny finansowy bezdech (uczestnik H),a dla Wielu organizacji glownym problemem jest brak pieniedzy (uczestnik B).Jednoczesnie przetrwanie na rynku produktow lotniczych Wymaga innoWacyjnosci oraz stalego postepu technologicznego, ktory jest vvysoce kapitalochlonny (Zakrzewska Bielawska, 2013; Klimas, 2014). Brak Wlasnychsrodkow finansowych Zmusza czlonkow sieci do podejmowania dzialan narzecz pozyskiwania srodkow zewnetrznych, ktore W ich opinii moina pozyskaé glownie poprzez Wspolne przygotowywanie projektow B+R — czasem

38 DOI 10.7172/1644 9584.50.2

Przeslanki i bariery zawiqzywania wiezi miedzyorganizacyjnych

jedynq moiliwosciq wdraiania innowacji jest wspolpraca chociaiby p0 to zebyuzyskac’ wsparcie finansowe (uczestnik A).

Po drugie, Wspoldzialanie pozwala ograniczaé koszty. Wspolna realizacjaprojektow badawczo rozWoj0Wych pozWala dzielié koszty ich przygotoWania oraz realizacji, ale takie ograniczaé koszty bieiqcej dzialalnosci. Wiezitworzone dla podzialu kosztow sluiq podejmowaniu Wspolnych inwestycji,jak np. laboratorium badania lopatek do silnikow lotniczych. Dodatkowo,Wspoldzialajqc, organizacje ograniczajq m.in. koszty dzialalnosci marketingowej (Wspélne broszury reklamowe i informacyjne, Wspolnie finansowaneartykuly i reklamy W prasie fachowej oraz uczestnictwo W targach lotniczych)czy koszty zuiycia materialow i energii (Wspolna grupa zakupowa energiielektrycznej).

Po trzecie, Wspoldzialanie przyczynia sie do szybszego oraz glebszegorozWoju organizacji. Preinie funkcjonujqca sieé innowacji, spelniajqca swojecele pozwala przyspieszyé tempo Wdraiania innowacji oraz pozyskiwaniatechnologii — wejscie w relacje z partnerem to moie byc’ szansa na wyészqinnowacyjnosé, albo nawet jedyna droga do rozwoju (uczestnik Przyspieszenie rozwoju to nie tylko materializacja efektu synergii Wspoldzialaniamiedzyorganizacyjnego, ale takie Wynikprzyciqgania bezposrednich inwestycjizagranicznych bedijcych motorem dla rozwoju Wszystkich w branz'y oraz calegoregionu (uczestnik E).

Po czwarte, czynnikiem sprzyjajqcym Wspoldzialaniu miedzyorganizacyjnemu jest takie moiliwosé polqczenia heterogenicznych i komplementarnych kompetencji, umiejetnosci i Wiedzy. Pomimo ii Wszyscy czlonkowiesieci funkcjonujq W tym samym sektorze, sq oni dosé Wqsko WyspecjalizoWani. Co Wiecej, naWet jesli domeny dzialalnosci W pelni sie pokrywajq, toniejednokrotnie stosowane rozwiqzania technologiczne stanowiq kryteriumroinicujqce. Jak stwierdza dyrektor ds. B+R jednego ze srednich przedsiebiorstw, wspo'lpraca ma kluczowe znaczenie, zwlaszcza gdy mamy mo2liwosc’ lqczenia odmiennych kompetencji i wiedzy (uczestnik E). WspolpracaZ podmiotami posiadajqcymi komplementarnq, ale odmiennq Wiedze dajemoiliwosé Wspolnego opracoWyWania oraz dostarczania produktow, ktorychorganizacje nie moglyby dostarczaé samodzielnie, a takie pozwala doskonaliérealizowane przez siebie procesy Wewnetrzne.

Po piqte, Wspoldzialanie pozwala dzielié ryzyko. Projekty badaWczorozWojoWe realizowane W sektorze lotniczym cechujq sie Wysokq kapitalochlonnosciq (cheé dzielenia kosztow) i Zloionosciq (koniecznosé integracjiheterogenicznej Wiedzy). Nastepstwem Wlasnosci projektow realizowanychprzez czlonkow sieci jest Wysoki poziom ryzyka zwiqzancgo Z ich realizacja— nasze projekty niosq 2 sobq spore ryzyko, nie wiadomo czy ten nowy produkt,szybowiec czy samolot w og0'Ze wypali (uczestnik Organizacje, tworzqcWiei miedzyorganizacyjnq, kierujq sie potrzebq przeniesienia czesci ryzykana partnera, a tym samym checiq Wzglednego zabezpieczenia swojej przyszlejpozycji konkurencyjnej Wobec kooperanta lub koopetytora.

Problemy Zarzqdzania vol. 13, nr 1 (50), t. 1, 2015 39

Patrycja Klimas

Jak Wskazano Wczesniej, W czlonkowie badanej sieci innowacji nie tWorzq Wiezi miedzyorganizacyjnych ze Wszystkimi potencjalnymi kooperantamilub koopetytorami. Dlatego tei drugi aspekt istotny z punktu Widzeniaprzedmiotu zrealizowanego badania dotyczyl czynnikow zniechecajqcychdo inicjowania Wspoldzialania. W zasadzie kaidy z uczestnikow WywiadowWskazywal, ie istniejq pewne czynniki ograniczajqce lub nawet (zwlaszczaW przypadku podmiotow MSP) uniemoiliwiajqce Wspoldzialanie.

Po pierwsze, bariera kapitalowa. Wspoldzialanie czlonkow Doliny LotniczejW duiej mierze dotyczy sfery B+R i zaweia sie do stalej lub dlugookresoWej Wspolnej realizacji projektow badawczych. W opinii Wiekszosci badanych (7 Z 8 uczestnikow) Znaczqcq barierq dla Wspolnej realizacji projektowjest koniecznosé pokrycia czesci kosztow ze srodkow Wlasnych. Jak podkresladyrektor Doliny Lotniczej Wszystkie organizacje niejednokrotnie moglyby sir;bardziej i szybciej rozwijarf, ale banki nie chcq dawarf im pieniedzy no p0krycie wkiadu wlasnego, co uniemoiliwia nie tylko samodzielny rozwoj, ale tei niepom/ala uczestniczyé we wspolnych projektach. Biorqc pod uwage fakt, iZ W przypadku sredniej Wielkosci projektow badawczych Wysokosé Wkladu Wlasnegosiega kilku czy naWet kilkudziesieciu milionow Zlotych, nie powinno dziwié,ii slaba kondycja finansowa przedsiebiorstw ogranicza dostep do Wspolpracyprojektowej teraz realizujemy projekt gdzie rnusielismy miec' 50 mln zl wkladuwiasnego (. . . ) projekt byl gotowy wczesniej, ale W czasie zapasci branz'y nie byiomoiliwosci ieby go zloz'y<f (dyrektor ds. innowacji i rozwoju duiego przedsiebiorstwa lotniczego bedqcego Wlasnosciq korporacji globalnej, uczestnik B).

Po drugie, bariera prawna. Przeszkodq Wspoldzialania W sektorze lotniczym sq dosé Zloione i zmienne uwarunkowania polityczno prawne. SpecyfikaWspoldzialania W sektorze powoduje, Ze znaczqcym aspektem Wspolpracy sqkwestie dotyczqce ochrony Wlasnosci intelektualnej, patentowania czy licencjonowania. Odpowiednie rozwiqzania prawne powinny gwarantowaé partnerom bezpiecze stvvo oraz odpowiedniq ochrone ich interesow. Tymczasembadani podkreslajq, ie zawile i niezrozumiaie prawo (uczestnik D) utrudniaWspolprace, a brak kompleksowych rozwiqzan dotyczqcych ochrony IP (Wlasnosci intelektualnej przyp. autorki) (uczestnik G) zniecheca do Wspolpracyz konkurentami, ktorzy czesto sq jedynymi potencjalnymi partnerami badawczymi. Oprocz utrudnien natury prawnej, czynnikiem ograniczajqcym dostepdo Wspoldzialania jest takie brak spojnej, stabilnej polityki dotyczqcej wsparciaklastrow (uczestnik E) W ramach polityki innowacji realizowanej W Polsce.

Po trzecie, bariera administracyjna. Wspolna realizacja prac badaWczorozwojowych W ramach projektow miedzyorganizacyjnych zwiqzana jestZ koniecznosciq szczegolowego dokumentowania, raportowania oraz monitorowania Wszelkich podejmowanych dzialan zniechecac’ moz'e ogromnabiurokracja przy projektach, trzeba robié ro’z'ne symulacje i warianty, wypelniac’dokumenty zamiast skupic’ sie na projektowaniu produktow i ich wdraianiu(uczestnik H). Do przeszkod natury biurokratycznej dochodzq zaWile i skomplikowane procedury aplikacji, ktore zniechecajq potencjalnych partnerow

4O DOI 10.7172/1644 9584.50.2

Przeslanki i bariery zawiqzywania wiezi miedzyorganizacyjnych

do skladania Wnioskow projektowych samo zlozenie wniosku jest problematyczne, nawet kt0s' z doktoratem nie rozumie 0 co tam chodzi, to jest zbytskomplikowane i czasem nie Warto zachodu (uczestnik C).

Po czwarte, bariera komunikacyjna. Znaczqcq przeszkodq Wspoldzialaniajest brak komunikacji pomiedzy czlonkami badanej sieci tak naprawde toze sobq W ogole nie rozmawiamy przepiywy i wymiana informacji to zjawisko,kto're dopiero sie rodzi (uczestnik B). Okazuje sie, ie czlonkowie sieci nietylko sie Ze sobq nie komunikujq, ale nawet nie Znajq swoich specjalizacji,obszarow technologicznych i kompetencyjnych. Brak rozeznania moiliwosciprodukcyjnych, technologicznych czy badawczych potencjalnych partnerowskutecznie utrudnia Zidentyfikowanie obszarow moZliWej Wspolpracy, a coza tym idzie takie nie pozwala inicjowaé Wiezi Wspoldzialania.

Po piqte, bariera Wiedzy, kompetencji i technologii. Podmioty sektoralotniczego charakteryzuje Wqska specjalizacja produkcyjno technologiczna,ktora moie przejawiaé sie W Zbyt niskim poziomie bliskosci poznawczej(W ujeciu Boschma, 2005) oraz utrudniaé (uniemoiliwiaé) Wspoldzialaniermy w Dolinie sq tak wqsko wyspecjalizowane, Ze czasem nie ma moiliwosci

z'eby w sensie technologicznym byiy w stanie sie ze sobq nawet dogadaé, a codopiero wspoipracowac’ (uczestnik B).

Po szoste, bariera strategicznego dopasowania. U podstaw Wspolpracymiedzyorganizacyjnej leiy zbieinosé interesow potencjalnych partnerow(Rokita, 2005). Zbyt duia rozbieinosé wizji i orientacji strategicznej poWoduje, Ze organizacje nie dostrzegajq zazebiajqcych sie obszarow, W ktorychmoina Wspoldzialaé — barierq jest brak spo'jnej i wspolnej wizji oraz brak koordynacji planow rozwojowych. Wielu 2 nas widzi rozwoj inaczej (uczestnik B).

Po siodme, bariera organizacji i zarzqdzania. W swietle Wypowiedzirespondentow Wspoldzialanie Wymaga Wzajemnego Zrozumienia mechanizmow zarzqdzania i zasad funkcjonowania poszczegolnych partnerow trudnowspolpracowaé ze sobq jesli wzajemnie nie rozumie sie zasad wewnetrznych,czy sposobow swojego dziaiania (uczestnik D). Znacznie ma takie stosowanafilozofia zarzqdzania, ktora W przypadku badanej sieci W znacznym stopniuopiera sic; na podejsciu japonskim nasi partnerzy biznesowi muszq dzialaéwedlug zasad Kaizen, inaczej nie ma mowy 0 wspoipracy, no tym polu musibye’ zgodnos'c' (uczestnik H).

Po osme, bariera relacji interpersonalnych. W duiej mierze Dolina Lotnicza zostala oparta na relacjach spolecznych, a jej bieiqce funkcjonowaniemodelowane jest relacjami interpersonalnymi (Klimas, 2013a). Wraz Z rozWojem i stalym powiekszaniem sie sieci Wiezi pomiedzy partnerami ulegajqrozluinieniu — to jui nie jest to co kiedys, Wielu czionkow nie tylko sie niezna ale nawet nie wie o swoim wzajemnym uczestnictwie w Dolinie (uczestnik

Stopniowe oslabianie i rozluinianie Wiezi spolecznych oznacza zmianeuwarunkowan Wewnetrznych sieci i moie stanowié czynnik utrudniajqcyWspoldzialanie sieciowe, ktore do tej pory opieralo sie glownie na znajomosciach i Wzajemnym zaufaniu interpersonalnym.

Problemy Zarzqdzania vol. 13, nr 1 (50), t. 1, 2015 41

Patrycja Klimas

Analiza czynnikow i barier Wspoldzialania pozwala Zauwaiyé, ie dWasposrod rozwaianych aspektow majq jednoczesnie dzialanie stymulujqcei Wygaszajqce. Po pierwsze, niedokapitalizowanie calego sektora lotniczegooraz slaba kondycja finansowa organizacji Z jednej strony zachecajq doWspolpracy (moiliwosé uzyskania Wsparcia finansowego dla dzialalnosciB+R oraz dzielenia kosztow), ale Z drugiej ograniczajq moiliwosci Wspoldzialania (koniecznosé Wniesienia Wkladu Wlasnego). Po drugie, heterogenicznosé Wiedzy i kompetencji czlonkow sieci sklania do podejmowaniaWspolnych dzialan (moiliwosé realizacji zloionych i duiych projektow bezobaw o zachowania oportunistyczne i nieintencjonlne vvycieki Wiedzy), ale teimoie uniemoiliwiaé Wspolprace (trudnosci komunikacyjne oraz rozbieinosékierunkow rozwoju dzialalnosci/technologii).

6. PodsumowanieSieci innowacji stanowiq podloie tworzenia oraz utrzymywania Wiezi

miedzyorganizacyjnych sluiqcych Wzajemnej realizacji przeplyvvow materialnych, energetycznych i informacyjnych (Czakon, 2007), przy czym efektemrealizowanych przeplywow ma byé podniesienie potencjalu innowacyjnegoczlonkow sieci (Dhanaraj i Parkhe, 2006). Majqc na uwadze cele badanejsieci innowacji, Wspoldzialanie jej czlonkow przybiera bardzo zroinicoWane postaci od Wspolnie realizowanych projektow badaWczo rozWojovvych, przez Wzajemne konsultacje specjalistyczne, Wspolne WykorzystyWanie maszyn, urzqdzen czy laboratoriow, okresowq Wymiane pracownikow(m.in. iniynierow, mechanikow), Wspolnq edukacje obecnych (szkolenia)i przyszlych (programy dla studentow i licealistow) pracownikow, Wspolnepublikacje naukowe (rozprzestrzenianie Wiedzy) czy umoWy licencyjne. Jednakie W przypadku Doliny Lotniczej Wiezi miedzyorganizacyjne nie lqczqWszystkich czlonkow sieci (Klimas, 2012). Probujqc Znaleié uzasadnieniedla zastanego stanu rzeczy, zrealizowano badania jakosciowe majqce nacelu identyfikacje przeslanek oraz barier tworzenia Wiezi miedzyorganizacyjnych.

Uzyskane Wyniki potwierdzajq identyfikowane W literaturze przeslankiinicjowania Wiezi Wspoldzialania (por. tabela 1 i rysunek 2). CzlonkowieDoliny Lotniczej tworzq Wiezi poWodoWani checiq podzialu kosztow, potrzebqprzyspieszenia rozwoju organizacji, koniecznosciq podzialu Wysokiego ryzykatworzenia innowacji i nowych technologii, a takie checiq integracji Wzajemnie posiadanej Wiedzy i kompetencji. Warto dodaé, Ze dla polowy badanychdeterminantq tworzenia Wiezi jest, jak sie okazuje Wynikajqca ze skrajnegoniedokapitalizowania podmiotow sektora cheé pozyskania zewnetrznego,publicznego Wsparcia finansowego. Z punktu Widzenia odsetka odpowiedzimoina przyjqé, ie pozyskanie srodkow finansowych stanowi glowny bodziecinicjowania Wiezi miedzyorganizacyjnych W sieci innowacji. Potwierdza toWyniki Wczesniejszych badan prowadzonych nad Wspolpracq badaWczo rozWo

42 DOI 10.7172/1644 9584.50.2

Przeslanki i bariery zawiqzywania wiezi miedzyorganizacyjnych

joWq przedsiebiorstw uslugowych Wspolpracujqcych W niesformalizowanychukladach Wspoldzialania (Un, Romero Martinez i Montoro Sanchez, 2009).

W swietle vvypowiedzi respondentow naleiy stwierdzié, ii W Wiekszosciprzypadkow czynniki skutecznie zniechecajqce do tworzenia Wiezi W badanejsieci pokrywajq sie z identyfikowanymi W literaturze barierami Wspoldzialania miedzyorganizacyjnego (zob. tabela 2 i rysunek 2). Do tego typu bariermoina zaliczyé: brak odpowiedniego zaplecza finansowego, brak odpoWiedniej Wzajemnej komunikacji (skutkujqcy m.in. brakiem swiadomosci o moiliwosciach Wspolpracy czy zazebiajqcych sie obszarach kompetencyjnych);heterogenicznosé Wiedzy i kompetencji, odmiennosé strategii rozvvojovvychczy roinice uwarunkowan organizacyjnych. Warto dodaé, ie Wiekszosé zidentyfikowanych barier ma charakter luk zasobowych. Moina zatem stWierdzié, ie podmioty, ktore charakteryzuje Zbyt duiy deficyty Zasobowy, nie sqW stanie inicjowaé Wiezi miedzyorganizacyjnych sluiqcych jego zapelnieniu.Z perspektywy teoretycznej istotne jest, ii Wyniki badania pozwolily zidentyfikowaé takie inne, dotychczas nieopisywane W literaturze bariery inicjoWania Wiezi miedzyorganizacyjnych. Wsrod nich znalazly sie ograniczeniapolityczno prawne, uciqiliwosé realizacji procesow Wspoldzialania WynikajqcaZ Wysokiego poziomu biurokracji podczas realizacji Wspolnych projektow,a takie ryzyko oslabienia Wiezi spolecznych utrzymywanych W sieci.

Konkludujqc, zrealizowane badania pozwolily uszczegolowié dotychczasowy dorobek literaturovvy W odniesieniu do przeslanek i barier tworzeniaWiezi miedzyorganizacyjnych, W przypadku gdy Wiezi te zawiqzywane sqW ramach sieci innowacji. Uzyskane Wyniki Wskazujq, Ze zarowno przeslanki,jak i bariery Wspoldzialania majq charakter glownie zasobowy, co stanowipotwierdzenie dotychczasowych doniesien literaturowych.

Na zakonczenie Warto jednak Zauwaiyé, Ze zrealizowane badania niesq Wolne od pewnych ograniczen, Wynikajqcych zwlaszcza Z zastosowanegopodejscia metodologicznego, a skutkujqcych przede Wszystkim brakiemmoiliwosci generalizacji Wynikow. Stqd tei dodatkowym kierunkiem dalszejeksploracji naukowej moie byé podjecie badan replikacyjnych przeproWadzonych na Wiekszej i reprezentatywnej probie podmiotow funkcjonujqcych W sieciach miedzyorganizacyjnych. Ponadto, W opinii autorki, uzyskaneWyniki mogq uzasadniaé potrzebe prowadzenia dalszych badan nad czynnikami stymulujqcymi i hamujqcymi inicjowanie Wiezi W innych typach sieciWspoldzialania, np. lancuchach dostaw, sieciach franczyzowych, sieciachcrowdourcingowych czy sieciach koalicji konkurencyjnych.

Przypisy1 Warto dodaé, Ze niektérzy autorzy nie rozgraniczajq stosunkow oraz oddzialywan

miedzyorganizacyjnych, traktujqc obydwa typy relacji miedzyorganizacyjnych jakoWiezi miedzyorganizacyjne. Por. Krupski, Niemczyk, i Stariczyk Hugiet, 2009.

2 Oddzialywanie rozumiane jest jako relacja miedzy dwoma lub Wiecej realnymi przedmiotami (rzeczami). Szerzej W: Krzyianowski, 1994.

Problemy Zarzqdzania vol. 13, nr 1 (50), t. 1, 2015 43

Patrycja Klimas

3 Czakon zaznacza, ie W przypadku Wiezi miedzyorganizacyjnych zaangaiowanie moiebyé jedno lub dwustronne. Natomiast W przypadku Wiezi majqcej charakter relacjisieciowej zaangaiowanie musi byé dwustronne (Czakon, 2012).

4 Wyniki zaprezentowanych bada stanowiq jeden z efektow realizowanego przezautorke projektu badawczego pt. ,,Bliskosé organizacyjna W sieciach innowacji”.Projekt zostal sfinansowany ze srodkow Narodowego Centrum nauki przyznanychna podstawie decyzji numer DEC 2011/03/N/HS4/00372.

BibliografiaAdler, P.S. i Kwon, W.S. (2002). Social Capital: Prospects for a New Concept. Academy

of Management Review, Z7 (1), 17 40.Bakker, F., Boehme, T., i van Donk, D. (2012). Identifying Barriers to Internal Supply

Chain Integration Using Systems Thinking. Research Papers University of Wollongong.Pozyskano Z2 http://ro.uoW.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=3830&conteXt=commpapers.

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive. Advantage, Journal ofManagement, 17, 99 120.

Barringer, B.R., i Harrison, J .S. (2000). Walking a Tightrope: Creating Value ThrougInterorganizational Relationships. Journal of Managmenet, 26 (3), 367 403.

Batterink, M.H., Wubbena, E.F.M., Klerkx, L. i Omta, S.W.F. (2010). OrchestratingInnovation Networks: The Case of Innovation Brokers in the Agri Food Sector.Entrepreneurship & Regional Development, 22, 47 76.

Bengtsson, M. i Kock, S. (1999). Cooperation and Competition in Relationships BetweenCompetitors in Business Networks. The Journal of Business & Industrial Marketing,I4, 178 194.

Boschma, R. (2005). Proximity and Innovation: A Critical Assessment. Regional Studies,39 (1), 61 74.

Broniarek, W. (2010). Gdy Ci slowa zabraknie. Brwinowz Haroldson Press.Cook, K.S., Hardin, R. i Lev, M. (2005). Cooperation Without Trust? New York: Russell

Sage Foundation.Czakon, W. (2005). Istota relacji sieciowych przedsiebiorstwa. Przeglad Organizacji, (5),

5 9.Czakon, W. (2006). Epistemologiczne aspekty badan nad dynamikq wiezi miedzyorgani

zacyjnych. W: M. Trocki i S. Gregorczyk (red.), Nowoczesne zarzadzanie. Koncepcjei instrumenty. Warszawaz SGH.

Czakon, W. (2007). Dynamika wiezi miedzyorganizacyjnych przedsiebiorstwa. Katowice:Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej.

Czakon, W. (2008). Istota i przejawy kompetencji relacyjnej. W: A. Kaleta i K. Moszk0wicz (red), Zarzqdzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce. Wroclaw:Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego.

Czakon, W. (2009). Koopetycja splot tvvorzenia i zawlaszczania Wartosci. Przeglad Organizacji, (12), 11 14.

Czakon, W. (2012). Sieci w zarzadzaniu strategicznym. Warszawaz Wolters Kluwer Business.Dhanaraj, C. i Parkhe, A. (2006). Orchestrating Innovation Networks. Academy ofMan

agement Review, 31, 659 669.Drabik, L. i Sobol, E. (2007). Slownik jezyka polskiego PWN. Warszawaz Wydawnictwo

Naukowe PWN.Dyer, I.H. i Singh, H. (1998). The Relational View: Cooperative Strategy and Sources

of Interorganizational Competitive Advantage. Academy of Management Review, 24,660 679.

44 DOI 10.7172/1644 9584.50.2

Przeslanki i bariery zawiqzywania wiezi miedzyorganizacyjnych

Edwards, M., Castro Martinez, E. i Fernandez de Lucio, I. (2010). Forms and Barriersin Inter rm International Cooperation on Innovation and R&D. Referat wygloszonyna: VIII Triple Helix Conference.

Fawcett, S.E., Magnan, G.M. i McCarter, M.W (2008). Benefits, Barriers, and Bridgesto Effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An InternationalJournal, I3 (1), 35 48.

Frenken, K. (2000). A Complexity Approach to Innovation Networks. The Case of theAircraft Industry (1909 1997). Research Policy, 29, 257 272.

Kale, P., Dyer, J. i Singh, H. (2002). Alliance Capability, Stock Market Response andLong term Alliance Success: The Role of the Alliance Function. Strategic Management Journal, 23 (8), 747 767.

Klimas, P. (2012). The Impact of Network Structure on Coopetition Strategies Adoption.Referat przygotowany na: 5th Workshop on Coopetition Strategy. European Institutefor Advanced Studies in Management i Uniwersytet Ekonomiczny W Katowicach.

Klimas, P. (2013a). Relacje interpersonalne kadry kierowniczej jako czynnik sprawnoscisieci. Organizacja i Kierowanie, 3 (156), 149 160.

Klimas, P. (2013b). Obszary wspoldzialania sieciowego W polskim sektorze lotniczym.Zeszyty Naukowe WSB w Poznaniu, 49 (4), 65 84.

Klimas, P. (2014). Sieci innowacji. Implikacje bliskosci organizacyjnej. Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego.

Krupski, R. (2012). O okazjach raz jeszcze. Troche teorii i raportu z badari. PrzegladOrganizacji, (11), 3 5.

Krupski, R. (2014). Zasoby niematerialne jako glowny skladnik strategii przedsiebiorstwadzialajqcego W turbulentnym, nieprzewidywalnym otoczeniu. Organizacja iKierowanie,IA (159), 87 98.

Krupski, R., Niemczyk, J . i Stanczyk Hugiet, E. (2009). Koncepcje strategii organizacji.Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Krzyzanowski, L. (1994). Podstawy nauk o organizacji i zarzadzaniu. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Levy, M., Loebbecke, C. i Powell, P. (2003). SMEs, Co Opetition and Knowledge Sharing:the Role of Information Systems. European Journal of Information Systems, (12), 3 17.

Lopez, A. (2008). Determinants of R&D Cooperation: Evidence form Spanish Manufacturing Firms. International Journal of Industrial Organization, 26, 113 136.

Lorenzoni, G. i Lipparini, A. (1999). The Leveraging of Interfirm Relationships asa Distinctive Organizational Capability: A Longitudinal Study. Strategic ManagementJournal, 20 (4), 317 338.

Niemczyk, J . (2001). Zarzqdzanie sieciami miedzyorganizacyjnymi problemy badawcze.W: S. Patrycki (red.), Spoleczenstwo sieci. Gospodarka sieciowa w Europie Srodkoweji Wschodniej. Lublin: Wydawnictwo Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego.

Niemczyk, J. (2008). Wady sieci miedzyorganizacyjnych. Prace Naukowe UniwersytetuEkonomicznego we Wroclawiu, (24), 176 182.

Niemczyk, J. (2012). Sieci miedzyorganizacyjne z perspektywy podstawowych nurtownauk 0 zarzqdzaniu. W: J. Niemczyk, E. Stanczyk Hugiet i B. Jasinski (red.), Siecimiedzyorganizacyjne. Wspolczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarzadzania. Warszawa:CH Beck.

Niemczyk, J ., Stanczyk Hugiet, E. i Jasinski, B. (red.). (2012). Sieci miedzyorganizacyjne.Wspolczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarzadzania. Warszawa: CH Beck.

Ning, Y. (2014). Quantitative Effects of Drivers and Barriers on Networking Strategiesin Public Construction Projects. International Journal of Project Management, 32 (2),286 297.

Oliver, C. (1990). Determinants of Interorganizational Relationships: Integration andFuture Directions. The Academy of Management Review, (15), 241 265.

Problemy Zarzqdzania vol. 13, nr 1 (50), t. 1, 2015 45

Patrycja Klimas

Park, S.H. i Russo, M.V. (1996). When Competition Eclipses Cooperation: An EventHistory Analysis of Joint Venture Failure. Management Science, 42 (6), 875 890.

Patton, M.Q. (1990). Qualitative Evaluation and Research Methods. Newbury Park: SagePublications.

Raghuvanshi, V. (2010). Strategic In ection Points. eZine Articles. Pozyskano z: http://ssrn.com/abstract= 1612687.

Riege, A. (2005). Three Dozen Knowledge Sharing Barriers Managers Must Consider.Journal of Knowledge Management, 9 (3), 18 35.

Rieley, I.B. (2014). Overcoming the Barriers to Effective Collaboration. Global Businessand Organizational Excellence, 33 (3), 37 45.

Rokita, J . (20()5). Zarzadzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Romanowska, M. (1997). Alianse strategiczne przedsiebiorstw. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Romanowska M. i Trocki, M. (red.). (2002) Przedsiebiorstwo partnerskie. Warszawa: Difin.Romanowska, M. (2002). Alianse strategiczne W swietle koncepcji zasobowej.

W: M. Romanowska i M. Trocki (red.), Przedsiebiorstwo partnerskie. Warszawa: Difin.Rycroft, R.W. (2007). Does Cooperation Absorb Complexity? Innovation Networks and

the Speed and Spread of Complex Technological Innovation. Technological Forecasting & Social Change, 74, 565 578.

Stake, R.E. (2009). Jakosciowe studium przypadku. W: N.K. Denzin i Y.S. Lincoln (red.),Metody badan jakosciowych, tom I. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Stariczyk Hugiet, E. (2011). W poszukiwaniu renty... Przeglad Organizacji, (9), 6 8.Stariczyk Hugiet, E. i Stanczyk, S. (2013). Kulturowy kontekst relacji miedzyorganiza

cyjnych. Zeszyty Naukowe WSB w Poznaniu, 49 (4), 41 58.Sudol, S. (2010). Przedsiebiorstwo — kilka kontrowersji. W: H. Jagoda i J. Lichtarski

(red.), Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarzadzania przedsiebiorstwem.Wroclaw: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego.

Un, C.A., Romero Martinez, A.M. i Montoro Sanchez, A. (2009). Determinants of R&DCollaboration of Service Firms. Service Business, (3), 373 394.

Zakrzewska Bielawska, A. (2013). Zasobowe uwarunkowania koopetycji W przedsiebiorstwach high tech. Przeglad Organizacji, (2), 3 8.

46 DOI 10.7172/1644 9584.50.2