Przewodnik 9000 przewodnik do wdrażania systemu

5/9/2018 Przewodnik 9000 przewodnik do wdra ania systemu - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/przewodnik-9000-przewodnik-do-wdrazania-systemu 1/

Przewodnik ISO 9000

Materiały informacyjne nt. wdrażania systemu

zarządzania jakością

wg norm ISO serii 9000

Opracowano w ramach zamówienia Ministerstwa Gospodarki w Warszawie

GŁÓWNY INSTYTUT GÓRNICTWA

40-166 KATOWICE, Plac Gwarków 1skr. poczt. 3672 tel. (0-32) 259-23-51, fax (032) 259-22-09

e-mail: [email protected]



2 / 57

SPIS TREŚCI

I. WPROWADZENIE DO JAKOŚCI 3

1. Jakość, zapewnienie jakości i zarządzanie jakością 3

2. Rys historyczny systemów jakości 5

3. Zarządzanie jakością w gospodarce wolnorynkowej 74 Powody wdrażania systemów jakości. Promocja jakości 7

II. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ – NORMY ISO SERII 9000 9

1. Powstanie norm jakościowych 9

2. Podstawowe pojęcia i definicje 13

3. Przegląd wymagań normy PN-EN ISO 9001:2001

i pozostałe normy ISO serii 9000:2000 15

III. DOKUMENTOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 24

1. Zasady dokumentowania systemu zarządzania jakością 24

2. Rodzaje dokumentów i ich charakterystyka 25

IV. AUDITY SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA 32

1. Podstawowe pojęcia i definicje 32

2. Rodzaje auditów 33

3. Cechy auditów systemu jakości 344. Realizacja auditów 35

5. Niezgodności 40

6. Prowadzenie rozmów auditowych 41

V. WDRAŻANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

W ORGANIZACJI 43

1. Etapy wdrażania systemu zarządzania jakością 43

2. Podejście procesowe. Identyfikacja i opis procesów (mapy procesów) 45

3. Problemy związane z wdrażaniem systemu 48

4. Podstawy TQM 49

5. Metody statystyczne i koszty jakości 51

6. Korzyści z funkcjonowania systemu zarządzania jakością w organizacji 54

7. Certyfikacja systemu zarządzania jakością 55

Materiały źródłowe 57



3 / 57

I. WPROWADZENIE DO JAKOŚCI

1. Jakość, zapewnienie jakości i zarządzanie jakością

Jakość jest słowem używanym powszechnie przez wielu ludzi, w różnychsytuacjach. Towarzyszy ono ludzkości już od czasów starożytnych. Jest to terminogólnie zrozumiały, każdy wie co on oznacza, jednakże jednoznaczne i precyzyjnezdefiniowanie tego pojęcia sprawia wiele problemów. Trudność zdefiniowania jakości

wynika głównie z różnic w jego interpretacji przez poszczególnych użytkowników. Naprzestrzeni wieków powstało wiele definicji jakości, jednak do chwili obecnej nie madefinicji uniwersalnej, mogącej zadowolić wszystkich. W poszczególnych definicjachdominują różne aspekty (filozoficzny, techniczny, ekonomiczny, prawny czypsychologiczny) w zależności od tego dla potrzeb jakiej branży, czy dziedziny wiedzybyły tworzone.Jedną z pierwszych definicji jakości jest definicja Platona z IV wieku p.n.e., w którejprzeważa z pewnością aspekt filozoficzny:

„Jakość jest to pewien stopień doskonałości”

Według współczesnych autorytetów w dziedzinie jakości:

„Jakość to zgodność z wymaganiami” (P.B. Crosby)

„Przewidywalny stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskichkosztach i dopasowaniu do wymagań rynku” (E.W. Deming)

„Przydatność użytkowa” (J.M. Juran)

W definicjach tych zwraca się uwagę na takie elementy jak zgodnośćz wymaganiami (przepisy, dokumentacja techniczna, ustalenia kontraktowe),

niezawodność, koszt oraz przydatność dla użytkownika (dostosowanie do jego potrzeb ioczekiwań). Jest oczywiste, że pojęcie „jakość” związane jest nierozerwalnie z obiektem(wyrobem, usługą). Podkreślone jest to wyraźnie w definicji zawartej w normie PN-ISO8402 :1996 „Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości – Terminologia”:

“Jakość - ogół właściwości obiektu, wiążących się z jego zdolnością dozaspokojenia potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych”. (PN-ISO8402:1996)

Z powyższej definicji wynika, że sam producent nie jest w stanie ocenić jakości wyrobu,do pełnej oceny potrzebne jest potwierdzenie użytkownika w zakresie stopniazaspokojenia jego potrzeb.

Jakość trzeba więc rozpatrywać w kontekście potrzeb (wymagań) klienta, czyliw aspekcie zewnętrznym, przeniesionych do specyfikacji dostawcy (aspektwewnętrzny). Oznacza to, że o jakości nie decydują same wymagania, ale możliwienajlepsze ich ustalenie oraz stopień ich spełnienia.

Pomimo różnic w definicjach dotyczących jakości, wynikających z dominacji w nichróżnych aspektów oraz różnych potrzeb dla jakich definicje te były tworzone, wynikaz nich ścisły związek pomiędzy terminem „jakość” a konkretnym wyrobem (usługą),niezależnie od tego, czy wyrób ten ma charakter materialny czy też niematerialny.Innym podstawowym pojęciem występującym w terminologii jakościowej jest„zapewnienie jakości”.

„Zapewnienie jakości – wszystkie planowane i systematyczne, a także,



4 / 57

jeśli to konieczne, udowodnione działania realizowane w ramach systemu jakości, służące do wzbudzenia należytego zaufania co do tego, że obiekt spełni wymagania jakościowe.” (PN-ISO 8402:1996)

Norma terminologiczna PN-ISO 8402:1996 definiująca zapewnienie jakościzwraca uwagę na wewnętrzne i zewnętrzne cele zapewnienia jakości. Chodzi tutajo wzbudzenie zaufania wewnątrz organizacji (np. zaufanie kierownictwaprzedsiębiorstwa) oraz wzbudzenie zaufania klientów do producenta wyrobu(wykonawcy usługi). Warunkiem koniecznym do zapewnienia jakości jest jednakspełnienie przez wyrób wymagań jakościowych odzwierciedlających potrzebyużytkownika.

Zapewnienie jakości bezpośrednio odnosi się do organizacji (przedsiębiorstwo,firma usługowa) i jest częścią procesu zarządzania jakością.

Praktyczne zarządzanie jakością nie jest możliwe bez określenia przezorganizację jej „polityki jakości”. Polityka jakości ma dać odpowiedź na pytanie:„W jaki sposób organizacja (producent, wykonawca usługi) ma sprostać wymaganiomklienta?” Chodzi tutaj o określenie kierunków działań i środków, dzięki którymprodukowany wyrób lub realizowana usługa wzbudzi zaufanie określonego odbiorcy.

Prawidłowo zdefiniowana i zaakceptowana przez kierownictwo polityka jakości przedsiębiorstwa wyraża ogólne cele, kierunki działań i środki, jakie należy podjąćw celu spełniania oczekiwań klientów, sprostania konkurencji i utrzymania korzystnejpozycji na rynku. Zasady określania i redagowania polityki jakości przedstawione są w rozdziale dotyczącym księgi jakości.

Polityka jakości jest jednym z elementów procesu zarządzania jakością, które topojęcie należy rozumieć następująco:

„Zarządzanie jakością – wszystkie działania z zakresu zarządzania, któredecydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ichrealizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków, jak:

planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości i doskonalenie jakości.” (PN-ISO 8402:1996)

Zarządzanie jakością obejmuje planowanie strategiczne, rozmieszczenie zasobówi inne systematyczne działania na rzecz jakości, takie jak: planowanie jakości,sterowanie jakością oraz doskonalenie czyli ciągłą poprawę. W praktyce zarządzanie jakością sprowadza się do wdrożenia i rozwoju systemu jakości, przy czym

„System jakości – struktura organizacyjna, procedury, procesy i zasoby niezbędne do zarządzania jakością.” (PN-ISO 8402:1996)

System jakości powinien być na tyle rozbudowany, na ile jest to potrzebne do

osiągnięcia założonych celów jakościowych w konkretnym przedsiębiorstwie.Relacje, obowiązujące jeszcze i dziś w odniesieniu do normy terminologicznej PN-

ISO 8402:1996, pomiędzy zapewnieniem jakości, systemem jakości orazzarządzaniem jakością przedstawić można na następującym rysunku:



5 / 57

Obecnie stosowane i docelowo (od 15 grudnia 2003 r.) obowiązującew systemach zarządzania jakością terminy i definicje zgodne z nową normą terminologiczną PN-EN ISO 9000:2001 podano w rozdziale II w punkcie 2.

2. Rys historyczny systemów jakości

Za pierwsze wzmianki dotyczące jakości przyjmuje się często zapisy w Kodeksie

Hammurabiego z roku 1750 p.n.e., gdzie ustalone zostały kary dla budowniczychw przypadku zawalenia się domu z powodu nieodpowiedniej jakości. Według tegokodeksu nakazuje się np. ukarać śmiercią budowniczego, jeśli zbudowany przez niegodom zawali się i spowoduje śmierć właściciela. Kodeks ten zawierał w istocie zasadyodpowiedzialności za wyrób.

Równie stare są pierwsze opisy metod kontroli i oceny wykonania wyrobów (Egipt,Ameryka Środkowa).

Koncepcja jakości rozwijała się wraz z rozwojem sposobów produkcji.W 1910 r. w zakładach Forda w Ameryce zastosowano zasady opracowane przezFryderyka Taylora, które pozwoliły na seryjną produkcję samochodów przezpracowników niewykwalifikowanych. Oddzielona została wówczas funkcja kontroli od

funkcji produkcji.W latach 70-tych kryzys paliwowy i konkurencja japońska stały się główną siłą

napędową zmian w podejściu do problemów jakości. Wzorem przedsiębiorstw japońskich zaczęto wprowadzać zmiany w metodach pracy i podejściu do roli człowiekaw przedsiębiorstwie. W pewnych sektorach, takich jak: przemysł kosmiczny, nuklearnynastąpił szybki rozwój koncepcji jakości. Problemy jakości stały się integralną częścią strategii wielkich przedsiębiorstw korporacji.

Od 1979 roku przy ISO działa Komitet Techniczny ISO/TC 176 „Zapewnienie jakości” powołany do życia z inicjatywy strony niemieckiej. Efektem prac tego komitetubyło m.in. opracowanie norm jakościowych serii EN 45000 oraz ISO 9000,

a w późniejszym okresie ich nowelizacja.Osobistością, która bez wątpienia wywarła zasadniczy wpływ na jakość produkcji

przemysłowej był Amerykanin - Wiliam Edwards Deming (1900 – 1992).W.E. Deming – doktor matematyki, uważany jest w Japonii (spędził tam 30 lat jakodoradca rządu i firm) za jednego z twórców sukcesu gospodarki japońskiej.

Zasadnicze pojęcia sformułowane przez Deminga są w istocie bardzo prostei prawie oczywiste, ale mają rewolucyjne znaczenie dla dotychczasowego sposobumyślenia nie tylko o wytwarzaniu, ale i całości działań prawie każdej organizacji.Najważniejsze problemy zostały przez Deminga sformułowane w postaci 14 zasad,które ulegają z biegiem czasu pewnym zmianom, jednak ich sens pozostaje

niezmienny. Tezy Deminga przytoczone zostały w poniższej tabeli.

1 Uporczywie i nieustannie dążyć do ulepszania produktów i usług tak,aby były konkurencyjne, utrzymywały przedsiębiorstwo i dawałyzatrudnienie.

2 Aby zapewnić ekonomiczno-gospodarczą stabilność niezbędny jestnowy sposób rozumowania, gdyż znajdujemy się w nowej erzegospodarczej.

3 Przestać polegać na pełnej kontroli końcowej.4 Zrezygnować z praktyki oceniania transakcji na podstawie ceny

zakupu, żądać natomiast wraz z ceną konkretnych pomiarów.

5 Ulepszać ciągle i na stałe system produkcyjny i usługowy.6 Organizować szkolenia w pracy.7 Dobierać kierownictwo, które przejmie rolę przewodzenia.8 Stwarzać warunki do pracy bez obaw i strachu.



6 / 57

9 Usuwać bariery oraz granice między działami przedsiębiorstwa.10 Eliminować slogany i nawoływanie robotników do zlikwidowania

braków czy nowego poziomu wydajności.11 Eliminować ilościowe normatywy wykonania.12 Usuwać wszystkie przeszkody zabierające pracownikom prawo do

dumy z dobrze wykonanej pracy.13 Ustalać skuteczny program dokształcający związany z pracą

i służący także rozwojowi osobistemu (od najniższego donajwyższego szczebla).14 Realizacja powyższych wskazówek wymaga zapewnienia

warunków, w których cała załoga będzie dostrzegać potrzebędziałania.

Z powyższych wskazówek wynika jasno, że największe znaczenie dla poprawy jakości ma nowoczesne i sprawne kierowanie. Rola kierownictwa nie polega narozliczaniu pracowników z pracy, lecz przede wszystkim na rozpoznawaniurzeczywistych problemów i ich rozwiązywaniu, wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązańi udoskonaleń oraz określania długoterminowych celów przedsiębiorstwa oraz na

określaniu strategii i na przejęciu przywództwa.Zdaniem Deminga tylko proste metody i zrozumiałe narzędzia pozwalają na

osiągnięcie efektów. Im metoda jest bardziej złożona, tym mniejsze są szanse nauzyskanie pozytywnych wyników jej stosowania. Deming zaproponował przejrzystą i powszechnie zrozumiałą zasadę doskonalenia jakości, nazwaną od nazwiska jegotwórcy „kołem Deminga” lub modelem P-D-C-A (planuj – wykonaj – sprawdź – koryguj).

Jeśli na etapie sprawdzania okaże się, że występują rozbieżności między

zamierzeniami i efektami, to wówczas należy uruchomić działania korygujące,prowadzące do ich likwidacji. Często, pierwsze działania korygujące mogą byćniewystarczające, dlatego też po powtórnym sprawdzeniu musimy przystąpić dokolejnych działań korygujących. Postępujemy w ten sposób tak długo, aż uzyskamysatysfakcjonujące wyniki. Dopiero wówczas przechodzimy do następnego etapuokreślanego mianem - działaj.

Zorganizowanie ciągłej poprawy jakości w oparciu o zasadę „koła Deminga”przyniosło sukcesy firmom japońskim, amerykańskim oraz europejskim i stało siępodstawą doskonalenia wszelkich działań realizowanych w ramach nowego podejściado systemów zarządzania jakością, odzwierciedlonego w znowelizowanych normach

jakościowych z roku 2000, uwzględniających podejście procesowe.

K ORY G UJ

P L A NUJ

S P R AWDŹ

WY KON A J



7 / 57

3. Zarządzanie jakością w gospodarce wolnorynkowej

W krajach przechodzących proces transformacji gospodarczej z gospodarkinakazowo-rozdzielczej do gospodarki rynkowej (z gospodarki rynku producenta narynek konsumenta) w organizacjach muszą nastąpić radykalne, czasami bardzodramatyczne zmiany kulturowe. Odstąpienie od starego systemu zarządzania na rzeczprocesu ciągłej poprawy jakości i kompleksowego zarządzania jakością (TQM) wymagageneralnych przewartościowań, zmiany mentalności wszystkich zatrudnionych

i tworzenia nowej prorynkowej i projakościowej świadomości oraz nadziei, że zmiany tedoprowadzą do rozwoju organizacji i wzrostu stopy życiowej oraz podniesienia jakościżycia zatrudnionych w tej organizacji. Reforma systemu zarządzania organizacją wymaga nie tylko przewidywania ze strony zatrudnionych, ale przede wszystkim ichgłębokiego zaangażowania w tworzenie nowego systemu zarządzania organizacją orazokreślenia ich miejsca w nowej rzeczywistości. Decydującą rolę w zapewnieniuświadomego wdrażania zarządzania jakością w organizacji odgrywają organizacjepracownicze oraz najwyższe kierownictwo kreujące strategię i pełniące rolęprzywódczą.

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) jest w najwyższym stopniu nastawionepozytywnie do pracy. Zwiększa udział pracy w kluczowych decyzjach operacyjnych,możliwości pracowników w kierowaniu wewnętrznymi procesami swojej pracy orazniezależność w jej wykonywaniu. Stwarza zatrudnionym dostęp do decyzjikształtujących jakość pracy i wynagrodzenia. Wdrożenie TQM powoduje likwidacjęprzestojów w pracy, zwiększa produktywność pracy, co prowadzi do wzrostuwynagrodzenia i poprawia samopoczucie pracowników. Jednocześnie maleją koszty, copozwala właścicielom zwiększyć zyski i przeznaczyć większą ich część na inwestycje,w tym w nowe miejsca pracy. Wzrost efektywności nakładów pozwala organizacjom nazwiększenie akumulacji przeznaczonej na rozwój i dalszy wzrost jakości ich pracy.Wdrożenie zarządzania jakością zgodnie z wyżej przedstawionym schematem przynosikorzyści, które są większe niż koszty wprowadzenia. Właściwie monitorowane koszty

jakości na przestrzeni dłuższego przedziału czasowego ukazują ich tendencjespadkowe wraz z rozwojem i doskonaleniem wdrożonego systemu zarządzania jakością.

Największe praktyczne korzyści organizacyjne i materialne przy wdrażaniusystemów zarządzania jakością przynosi seria znowelizowanych norm ISO serii 9000z roku 2000.

4. Powody wdrażania systemów jakości. Promocja jakości.

Coraz większa liczba przedsiębiorstw krajowych i zagranicznych pragnie dowodu zdolności jakościowej swoich dostawców, tzn. ich zdolności do systematycznegospełniania stawianych im wymagań, inaczej mówiąc dowodu, że funkcjonuje u nichskuteczny system zapewnienia jakości, a właściwie zarządzania jakością. Wieluodbiorów dochodzi do wniosku, że system zapewnienia jakości ich dostawców należypoddać ocenie na podstawie auditu (auditu drugiej strony ), by stwierdzić, czywymagania systemu jakości, znormalizowane w normach ISO serii 9000, są spełnione.Klient przez swój nacisk wywiera silny wpływ na wewnętrzny system zapewnienia jakości dostawcy. Doświadczyło tego wiele polskich firm w kontaktach z firmamizachodnimi, które system jakości wg ISO 9000 wdrożyły wcześniej. W chwili obecnejprzedstawicielstwa firm zagranicznych działających na terenie Polski są poddane

dużym naciskom swoich centrali odnośnie konieczności wdrożenia systemu jakości.Głównymi motywami kierownictwa przy podejmowaniu decyzji o wdrażaniu

systemu jakości są oczekiwania związane z:


http://slidepdf.com/reader/full/przewodnik-9000-przewodnik-do-wdrazania-systemu 8/5

8 / 57

• obniżeniem kosztów braków zewnętrznych i wewnętrznych,• zmniejszeniem strat wynikających z niedopasowania wyrobu do wymagań rynku,• ograniczeniem poczucia zagrożenia w obliczu działań konkurencji,• obniżeniem strat spowodowanych opóźnieniami nowych uruchomień,• ugruntowaniem lub rozszerzeniem pozycji na rynku.

Uświadomienie powyższych faktów prowadzi do zainteresowania się kierownictwanowoczesnymi zasadami zarządzania jakością i zarządzania jakością totalną (TQM),

gdzie wdrożenie odpowiedniego systemu jakości wg ISO 9000 jest elementemniezbędnym.

Praktyczne korzyści wynikające z wdrożonego systemu jakości w organizacjiprzedstawiono w rozdziale V punkt 6.

Orientacja na jakość w przedsiębiorstwie polega na wprowadzeniu i utrzymaniu wmocy działań i form zachowań, będących wyrazem poczucia odpowiedzialności zasprawy jakości i znajduje zastosowanie we wszystkich środowiskach pracy, bezwzględu na wielkość przedsiębiorstwa czy też rodzaj i różnorodność jego produkcji lubusług.

W praktyce oznacza to:• dalsze rozwijanie wydolności jakościowej danego przedsiębiorstwa,• poprawę możliwości osiągania celów jakościowych i spełnienia wymogów

jakościowych we wszystkich fazach produkcji i użytkowania danego wyrobu.

Utrzymanie jakości wymaga stosowania akcji w miejsce reakcji tj.:- osiągania wysokiej jakości działań i operacji podejmowanych wewnątrz

przedsiębiorstwa i wysokiej jakości wyrobów ,- rezygnacji z wyczekiwania do chwili gdy do udoskonalenia jakości zmuszą nas

żądania klientów, działania konkurencji lub odniesione niepowodzenia.

W szczególności utrzymanie jakości winno odnosić się do procesów:- technicznych,- organizacyjnych,- socjologicznych,względnie ulepszeń podnoszących jakość.

Celem utrzymania i doskonalenia jakości jest zachęcanie pracowników dopodejmowania w ramach procesów produkcyjnych inicjatyw własnych, zarównotwórczych jak też zapobiegających powstawaniu wad, skutecznie oddziaływujących na jakość i wykraczających poza stosowane dotychczas sprawdzone metody zapewnienia jakości.

W działaniach tych biorą udział wszyscy pracownicy uczestnicząc aktywnie:- w kształtowaniu wyrobów i procesów,- we wczesnym rozpoznawaniu potencjalnych źródeł wad i ryzyka pogarszania

jakości i przeciwdziałaniu ich powstaniu,- w systematycznym i świadomym zapobieganiu wadom i innym niepożądanym

sytuacjom.


http://slidepdf.com/reader/full/przewodnik-9000-przewodnik-do-wdrazania-systemu 9/5

9 / 57

II. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ – NORMY ISO SERII 90001. Powstawanie norm jakościowych

Największy rozwój systemów jakości nastąpił w latach po drugiej wojnie światowej.Na początku tego okresu dominował rynek producenta, lecz wkrótce zorientowano się,że zapewnienie jakości nie może polegać jedynie na kontroli wyrobów finalnych a jakość jest kształtowana w różnych fazach życia produktu.

Jak większość nowinek technicznych tak również systemy jakości miały swój

pierwowzór w szeroko rozumianej wojskowości. I tak w roku 1959 Departament ObronyUSA ustanowił normę MIL-Q-9858 pt. Wymagania Programu Jakości . Norma taznowelizowana w roku 1963, a nieco później przyjęta również przez NATO, obligowaładostawców dla armii, lotnictwa, marynarki do wdrożenia programu jakościzapewniającego spełnianie ustalonych wymagań we wszystkich fazach powstawaniawyrobu, tj. od fazy przedprodukcyjnej, poprzez produkcyjną do poprodukcyjnej. Dorządowych agend zapewnienia jakości należała ocena, czy program został wdrożonyi czy jest efektywny, tzn. czy realizowane są ustalone cele. Do wdrożenia takichprogramów zobligowani zostali również podwykonawcy tych dostawców. Poszerzało toznacznie krąg zainteresowanych na przemysł metalurgiczny, chemiczny, elektronicznyitp. Z czasem podobne programy wdrażane były w firmach nie związanych z wojskiem, jak np. w energetyce jądrowej zgodnie z normą wydaną przez Międzynarodową Agencję Energii Atomowej - A Code of Practice 50-C-QA.

Podobnie rozwijała się sytuacja w innych krajach. Cieszące się coraz większą popularnością systemy jakości były normalizowane. W latach 1978/9 wydane zostałypierwsze normy państwowe: kanadyjskie CSA 3-Z299 i brytyjskie BS 5750 dotyczącezapewnienia jakości.

W końcu lat 70-tych zrodziła się potrzeba uporządkowania w skalimiędzynarodowej norm dotyczących zapewnienia jakości. W tym celu, na wniosekstrony niemieckiej, w roku 1979 powołany został Komitet Techniczny ISO/TC 176

Zapewnienie jakości. W wyniku prac tego Komitetu w roku 1986 ustanowiona zostałaterminologiczna norma ISO 8402, a następnie, w roku 1987 seria norm ISO 9000 dotycząca systemów zapewnienia jakości.

1959 MIL-Q-9858 Wymagania Programu Jakości.

1971 ANSI-N45-2 Wymagania dotyczące programu zapewnienia jakości dlaelektrowni atomowych.

1978 50-C-QAA code of Practice 13 kryteriów zapewnienia jakościi bezpieczeństwa elektrowni atomowych (MiędzynarodowaAgencja Energii Atomowej).

1979 BS5750: 1979 Normy brytyjskie.1978/9 CSA 3-Z299 Normy kanadyjskie.1979 ISO/TC 176 Komitet Techniczny - zapewnienie jakości1986 ISO 8402 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia.1987 ISO 9000 Seria norm dotyczących systemów jakości.1994 ISO 9000 Nowelizacja norm dotyczących systemów jakości.

Normy ISO serii 9000, wraz z normą terminologiczną ISO 8402, opracowane zostaływ celu harmonizacji wymagań odnośnie systemów jakości w skali międzynarodoweji umożliwienia certyfikacji tychże systemów prowadzonej przez jednostki niezależne,tzw. trzeciej strony. Normy te były jednak przewidziane przede wszystkim dowykorzystywania w kontaktach dwustronnych pomiędzy dostawcami a odbiorcami.

Normy serii ISO 9000 stanowiły istotny czynnik rozwoju handlu wewnętrznegoi międzynarodowego i stały się wkrótce bardzo popularne w krajach rozwiniętych

gospodarczo, a dalej również w krajach rozwijających się i tzw. „trzeciego świata”.Serię norm ISO 9000 uzupełniono w latach 1991, 1993, 1994, o kolejne normy.

Można powiedzieć, że obecnie jeszcze funkcjonująca rodzina „starych” normdotyczących systemów jakości składa się z 5 grup norm:


http://slidepdf.com/reader/full/przewodnik-9000-przewodnik-do-wdrazania-systemu 10

10 / 57

1. Norma terminologiczna ISO 8402,2. Modele systemu zapewnienia jakości (ISO 9001, 9002, 9003),3. Przewodniki zapewnienia jakości (ISO 9000-1, 9000-2, 9000-3, 9000-4),4. Wytyczne zarządzania jakością (ISO 9004-1, 9004-2, 9004-3, 9004-4),5. Techniki wspomagające (normy serii ISO 10000).

Wykaz norm jakościowych zaliczanych do rodziny norm ISO serii 9000 wraz z ichpolskimi odpowiednikami (PN-ISO), które mogą być jeszcze wykorzystywane w tzw.

okresie przejściowym trwającym do grudnia 2003 r., przedstawia poniższa tablica (bezuwzględnienia norm znowelizowanych w roku 2000).

Rodzina norm ISO serii 9000 i ich odpowiedników PN-ISO

Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości – Terminologia ISO 8402:1994PN-ISO 8402:1996

Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości.Wytyczne wyboru i stosowania.

ISO 9000-1:1994PN-ISO 9000-1:1997

Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości. Ogólnewytyczne dotyczące ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003

ISO 9000-2:1997PN brak

Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości.Wytyczne do stosowania normy ISO 9001 podczas opracowywania,

dostarczania i obsługiwania oprogramowania.

ISO 9000-3:1994PN-ISO 9000-3:1994

Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości.Przewodnik dotyczący zarządzania programem niezawodności.Zarządzanie niezawodnością.Zarządzanie programem niezawodności.

ISO 9000-4:1993PN-ISO 9000-4:1996PN-IEC 300-1:1996

Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu,pracach rozwojowych , produkcji, instalowaniu i serwisie.

ISO 9001:1994PN-ISO 9001:1996

Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w produkcji,instalowaniu i serwisie.

ISO 9002:1994PN-ISO 9002:1996

Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w kontroli i badaniachkońcowych.

ISO 9003:1994PN-ISO 9003:1996

Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne.ISO 9004-1:1994

PN-ISO 9004-1:1996

Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.Wytyczne dotyczące usług.

ISO 9004-2:1991PN-ISO 9004-2:1994

Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.Wytyczne dotyczące materiałów wytwarzanych w procesachciągłych.

ISO 9004-3:1993PN-ISO 9004-3:1996

Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.Wytyczne doskonalenia jakości.

ISO 9004-4:1993PN-ISO 9004-4+AC1:1996

Zarządzanie jakością. Wytyczne dotyczące planów jakości.ISO 10005:1995

PN-ISO 10005:1998Zarządzanie jakością.

Wytyczne dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem.

ISO 10006:1995

Zarządzanie jakością.Wytyczne dotyczące zarządzania konfiguracją.

ISO 10007:1995PN-ISO 10007:1998

Wytyczne do auditowania systemów jakości. Auditowanie. ISO 10011-1:1990PN-ISO 10011-1:1994

Wytyczne do auditowania systemów jakości.Kryteria kwalifikowania auditorów systemów jakości. ISO 10011-2:1991

PN-ISO 10011-2:1994

Wytyczne do auditowania systemów jakości.Zarządzanie programami auditów. ISO 10011-3:1991

PN-ISO 10011-3:1994

Wymagania dotyczące zapewnienia jakości wyposażeniapomiarowego. System potwierdzania metrologicznego wyposażenia

pomiarowego.

ISO 10012-1:1992PN-ISO 10012-1:1998

Zapewnienie jakości wyposażenia pomiarowego.Wytyczne nadzorowania procesów pomiarowych.

ISO 10012-2:1997

Wytyczne opracowywania ksiąg jakości. ISO 10013:1995PN-ISO 10013:1998



11 / 57

Zakres wymagań - w ramach tego samego ciągle systemu jakości – przedstawionyw trzech modelach ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 jest różny i uzależniony przedewszystkim od charakteru działalności organizacji oraz wymagań klienta, którego możeinteresować np. zdolność organizacji do zapewnienia jakości w działaniach związanychz projektowaniem czy tylko dotyczących badań ostatecznych. Nie można jednakkojarzyć trzech wspomnianych modeli z różnym poziomem jakości wyrobówwytwarzanych w danych organizacjach. Różnice w zakresie wymagań przedstawianastępująca tablica:

Zakres wymagań norm PN - ISO 9001, 2 i 3.

PN - ISO 9001• Sterowanie projektowaniem

PN - ISO 9002• Zakupy• Sterowanie procesem• Serwis

PN - ISO 9003• Odpowiedzialność kierownictwa• System jakości• Przegląd umowy• Nadzór nad dokumentacją i danymi• Nadzorowanie wyrobu dostarczonego• przez klienta• Identyfikacja i identyfikowalność wyrobu• Kontrola i badania• Nadzorowanie wyposażenia do kontroli pomiarów i badań• Status kontroli i badań• Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami• Działania korygujące• Postępowanie z wyrobem, jego przechowywanie, pakowanie,

zabezpieczanie i dostarczanie• Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości• Wewnętrzne audity jakości• Szkolenie • Metody statystyczne

Norma PN-ISO 9000:1996 pt. „Zarządzanie jakością i zapewnienia jakości.Wytyczne wyboru i stosowania" wyjaśnia różnice i wzajemne zależności pomiędzypodstawowymi pojęciami, dotyczącymi zagadnień ujętych w tytule normy oraz zawierawytyczne wyboru i stosowania normy do celów zarządzania jakością wewnątrzorganizacji (PN-ISO 9004) i zapewnienia jakości (PN-ISO 9001, PN-ISO 9002, PN-ISO9003) – trzy modele zapewnienia jakości.

Norma PN-ISO 9001:1996 „Systemy jakości. Model zapewnienia jakościw projektowaniu, pracach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie.” jestnajbardziej znaną normą jakościową. Opisuje ona pełny model systemu jakości, jaki

organizacja musi przyjąć wówczas, gdy zachodzi konieczność udokumentowania jejzdolności do zapewnienia jakości w zakresie: projektowania, produkcji, instalowaniai serwisu. Norma ta zawiera 20 kryteriów – wymagań systemu jakości jakie musiorganizacja spełnić, aby można było mieć zaufanie do jej produktów.



12 / 57

Norma PN-ISO 9002:1996 „Systemy jakości. Model zapewnienia jakościw produkcji, instalowaniu i serwisie” zawiera wymagania dotyczące systemu jakościtylko w fazie produkcji i w trakcie instalowania. System ten ma zapewnić odbiorcę, żeorganizacja zapobiega występowaniu niezgodności (wad), ujawnia je i likwiduje.Decyzję o zaprojektowaniu i wdrożeniu systemu według normy PN-ISO 9002 należypodjąć, gdy odbiorca żąda w umowie udokumentowania zdolności zapewnienia jakościprzez dostawcę w zakresie produkcji i instalowania.

Norma PN-ISO 9003:1996 „Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w kontrolii badaniach końcowych” jest najrzadziej stosowaną normą jakościową. Ten modelsystemu zapewnienia jakości stosuje się wówczas, gdy zachodzi potrzebaudokumentowania zdolności organizacji do wykrywania niezgodności wyrobuz wymaganiami jakościowymi podczas kontroli i badań ostatecznych oraz dowłaściwego postępowania z produktami niezgodnymi z wymaganiami.

Norma PN-ISO 9004-1:1996 „Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.Wytyczne.” Jest normą pozwalającą organizacji na zaprojektowanie i wdrożeniewewnętrznego systemu zarządzania jakością, który jednocześnie sprzyja budowiesystemu zapewnienia jakości według modeli przedstawionych powyżej. Norma ta jestzestawem proponowanych elementów niezbędnych do tworzenia i wprowadzaniasystemów zarządzania przez jakość wewnątrz organizacji. Wybór spośród tychelementów oraz zakres w jakim zostaną przez organizację zastosowane zależyw praktyce od wielu czynników. Do nich należą w szczególności stopień nasyceniarynku, rodzaj produktów i wymagań użytkowników z jednej strony, a charakter organizacji i jej zasoby z drugiej.

Norma PN-ISO 8402:1996 pt. „Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości –Terminologia" definiuje terminy zgrupowane w 4 kategoriach: terminy ogólne, terminyzwiązane z jakością, terminy odnoszące się do systemu jakości oraz terminy odnoszącesię do środków i metod.

Normy PN-ISO serii 9000 obejmują wszystkie wzajemnie połączone działaniamające związek z wytwarzaniem produktu, począwszy od badania i zidentyfikowaniapotrzeb rynku, aż po stwierdzenie, czy zostały one zaspokojone. Ważnymi czynnikamikształtującymi optymalny poziom jakości produktów jest według tych norm koordynacja ianaliza wszystkich działań podejmowanych w organizacji na rzecz jakości, prowadzenieróżnego rodzaju badań i ocen oraz współzależność tych czynników. Opisane przeznormy PN-ISO serii 9000 modele systemów jakości powodują konieczność tworzenia jednolitych znormalizowanych procedur i działań projakościowych, którymi praktyczniesą wszystkie działania podejmowane w organizacji.

Omawiane powyżej normy przyjmują, że organizacja jest odpowiedzialna za jakośćwytworzonych produktów (wyrobów i usług) i zobowiązana do podejmowaniawielokierunkowych działań technicznych, organizacyjnych, ekonomicznychi motywacyjnych , wchodzących w skład systemu jakości.

System jakości proponowany przez normy PN-ISO serii 9000 stwierdza, żezadowolić klienta można tylko wtedy, gdy istnieje harmonijne powiązanie pomiędzyodpowiedzialnością kierownictwa, zasobami materialnymi i ludzkimi a strukturą systemu jakości. System ten można wdrażać w całej organizacji (fabryce, urzędzie administracjipublicznej lub innej jednostce użyteczności publicznej) bądź jasno wyodrębnionej jejczęści np. na wybranych wydziałach, zakładach, itp.

Kolejna nowelizacja norm jakościowych w postaci nowej rodziny norm ISO serii

9000:2000 określanej mianem „wizja 2000” została zatwierdzona przezMiędzynarodową Organizację ds. Normalizacji (ISO) 15 grudnia 2000 r. W naszym krajuopublikowano polską wersję tych norm pod koniec roku 2001. Poniżej przedstawionozestawienie najważniejszych, podstawowych zmian dokonanych w tych dokumentachoraz osiem zasad zarządzania jakością stanowiących zupełnie nowe



13 / 57

spojrzenie na system jakości:- istota zmian:

zmiany wprowadzone w normach ISO serii 9000:2000 odzwierciedlają i uwzględniają potrzeby użytkowników norm i doświadczenie zdobyte podczasstosowania dotychczasowych norm, np. przez producentów, twórców norm,konsultantów, jednostki certyfikujące. Mają na celu ułatwienie stosowania norm orazuzyskanie maksymalnych korzyści dla stosujących je organizacji, bez koniecznościdodatkowej interpretacji i uczynienie z nich standardów ukierunkowanych na zyskprzedsiębiorstwa;

- najistotniejsze zmiany:1) ograniczenie liczby norm ISO serii 9000,2) możliwość powiązania systemu zarządzania jakością z procesami organizacji,3) większa orientacja na ciągłe doskonalenie i zadowolenie klienta,4) skorygowanie relacji między stosowaniem norm do celów certyfikacji

a stosowaniem norm do doskonalenia jakości,5) ułatwienie stosowania przez małe i średnie przedsiębiorstwa oraz organizacje

usługowe i administracje publiczne,6) ułatwienie przejścia od ISO 9000 do krajowych nagród jakości i TQM,

7) poprawa "spójności" między normami ISO 9001 i ISO 9004,8) kompatybilność z innymi systemami zarządzania (np. systemem zarządzaniaśrodowiskowego czy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy);

- osiem zasad zarządzania jakością: PODEJŚCIE SYSTEMOWE PODEJŚCIE OD STRONY PROCESU PRZEWODZENIE WŁĄCZENIE PERSONELU SŁUCHANIE KLIENTA WZAJEMNIE KORZYSTNE RELACJE Z DOSTAWCAMI PODEJŚCIE OPIERAJĄCE SIĘ NA FAKTACH

CIĄGŁA POPRAWA Szczegóły przybliżające znaczenie i zrozumienie powyższych zasad podano

w punkcie 0.2 normy PN-EN ISO 9000:2001.

2. Podstawowe pojęcia i definicje

Wraz z modyfikacją podejścia do systemów zarządzania jakością (przejściez podejścia „proceduralnego” na podejście „procesowe”) nastąpiła zmiana w stosowanejterminologii. Przede wszystkim zmieniła się definicja „jakości”, która w obecnympodejściu traktowana jest jako „stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia

wymagania”. Wymagania o których mowa w tej definicji to zarówno potrzeby jaki oczekiwania, które zostały ustalone (jednoznacznie wyspecyfikowane, np. w zawartejz klientem umowie), przyjęte zwyczajowo (wynikające z powszechnej praktyki,profesjonalizmu), obowiązkowe (ustawy, przepisy prawne).

W systemach zarządzania jakością stosowane są również inne obowiązująceterminy i definicje jak np.:Wyrób - wynik działań lub procesów albo wynik pewnego procesu.

Wyrób może obejmować usługę, przedmiot materialny, materiał wytwarzanyw procesach ciągłych, wytwór intelektualny albo stanowić ich kombinację.Wyrób może być materialny (np. zespoły lub przetworzone materiały),

niematerialny (np. wiedza lub koncepcje) albo stanowić ich kombinację.Termin „wyrób” odnosi się wyłącznie do wyrobu zamierzonego, a nie dowyrobu niezamierzonego, „ubocznego”, oddziaływującego na środowisko.

Oferta - propozycja przedstawiona przez organizację w



14 / 57

odpowiedzi na propozycję zawarcia umowy dotyczącej dostarczenia wyrobu.

Umowa - uzgodnione pomiędzy organizacją a klientem wymagania, przekazanew dowolnej formie.

Proces - zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, któreprzekształcają wejścia w wyjścia.

Usługa - wynik bezpośredniego współdziałania dostawcy i klienta oraz wewnętrznej

działalności organizacji, w celu zaspokojenia potrzeb klienta.Wyrób, który może stykać się z klientem;- usługa może być związana z produkcją i dostawą wyrobu materialnego,- organizację lub klienta może reprezentować we wzajemnych kontaktach

personel, do kontaktów mogą służyć także urządzenia techniczne,- organizacja lub wykorzystanie wyrobów materialnych może stanowić

część wykonania usługi.

Organizacja - grupa ludzi i infrastruktura, z przypisaniem odpowiedzialności,uprawnień i powiązań.

Najwyższe kierownictwo - osoba lub grupa osób, które na najwyższym szczeblu

kierują organizacją i ją nadzorują.Struktura organizacyjna - przypisanie odpowiedzialności, uprawnień i powiązań

między ludźmi.

Infrastruktura - system urządzeń, wyposażenia i obsługi niezbędny do działaniaorganizacji.

Środowisko pracy - warunki, w jakich praca jest wykonywana (czynniki fizyczne,społeczne, psychologiczne i środowiskowe takie jaktemperatura, ergonomia, skład atmosfery itp.).

Klient - organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób.

Dostawca - organizacja lub osoba, która dostarcza wyrób.Zgodność - spełnianie wyspecyfikowanych wymagań.

Niezgodność - niespełnienie wyspecyfikowanych wymagań.

Wymagania jakościowe - wyrażenie potrzeb lub ich przełożenie na zbiór wymagańwyrażonych ilościowo lub jakościowo odnoszących się dowłaściwości obiektu w celu umożliwienia jego realizacjii sprawdzenia.

Polityka Jakości - ogół zamierzeń i celów organizacji dotyczących jakości i w sposóbformalny wyrażonych przez najwyższe kierownictwo.

System jakości - struktura organizacyjna, procedury, procesy i zasoby niezbędne dozarządzania jakością.

Zapis - dokument dostarczający obiektywnego dowodu wykonania działań lubosiągnięcia wyników.

Audit jakości - systematyczny, niezależny i udokumentowany proces, mający na celuuzyskanie dowodów oraz dokonanie ich oceny tak, aby możliwe byłookreślenie ich zdolności do spełnienia warunków danego dokumentuodniesienia (ustalonego na potrzeby auditu).

Dokument odniesienia - całość, na którą składają się polityki, procedury lub

wymagania przyjęte za punkt odniesienia.



15 / 57

Skuteczność - mierzenie stopnia wykonania zaplanowanych działań orazosiągnięcia spodziewanych rezultatów.

Efektywność - stosunek pomiędzy uzyskanym wynikiem i wykorzystywanymiśrodkami.

Kompetencja - jest to wiedza będąca kumulacją własnych środków, jakiemobilizuje pracownik w celu zapanowania nad nowymi sytuacjami,wobec których staje.

3. Przegląd wymagań normy PN-EN ISO 9001:2001 i pozostałe normy ISO serii9000:2000

Wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością zebrane są w normie PN-ENISO 9001:2001 w pięciu rozdziałach noszących numery 4 do 8. Niniejszym dokonanoprzeglądu tych wymagań ze zwróceniem uwagi na najistotniejsze tzw. kluczoweelementy poszczególnych rozdziałów normy.

4. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

4.1 WYMAGANIA OGÓLNE> ORGANIZACJA POWINNA USTANOWIĆ, UDOKUMENTOWAĆ, WDROŻYĆ,

UTRZYMYWAĆ SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ, KTÓREGO GŁÓWNEELEMENTY OPISUJE NORMA

> ORGANIZACJA POWINNA W SPOSÓB CIĄGŁY DOSKONALIĆSKUTECZNOŚĆ TEGO SYSTEMU

4.2 WYMAGANIA DOTYCZĄCE DOKUMENTACJI4.2.1 Postanowienia ogólne

Dokumentacja systemu zarządzania jakością powinna ujmować:* udokumentowane oświadczenia dotyczące polityki jakości i celów jakości,* księgę jakości,* udokumentowane procedury,* dokumenty potrzebne organizacji dla efektywnego:

- planowania procesów,- prowadzenia procesów,- sterowania procesami,

* zapisy jakości.

4.2.2 Księga jakości

Księga jakości powinna obejmować:* zakres systemu zarządzania jakością oraz uzasadnienie wszelkich wyłączeń,* udokumentowane procedury lub odwołanie do nich,* opis współoddziaływania procesów systemu zarządzania jakością.

4.2.3 Nadzór nad dokumentami

Udokumentowana procedura powinna obejmować:• zatwierdzanie dokumentów,• przeglądów dokumentów,• identyfikację zmian,• powszechną dostępność,• czytelność i identyfikowalność dokumentów,• identyfikację dokumentów zewnętrznych,• zapobieganie niezamierzonemu stosowaniu.



16 / 57

4.2.4 Nadzór nad zapisami

> Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać procedury identyfikacji,przechowywania, zabezpieczania, archiwizowania i dysponowania zapisami jakości.

> Zapisy powinny być:* czytelne,* identyfikowalne,* łatwo dostępne,

* zabezpieczone przed zniszczeniem lub utratą.

5. ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA5.1 ZAANGAŻOWANIE KIEROWNICTWA

Najwyższe Kierownictwo powinno wykazać istnienie swojego zobowiązania do rozwoju idoskonalenia systemu zarządzania jakością poprzez:* ustanowienie polityki jakości,* zapewnienie, że ustalone są cele dotyczące jakości,* komunikowanie wewnątrz organizacji ważności spełnienia wymagań klienta oraz

wymagań ustawowych i przepisów prawnych,* przeprowadzanie przeglądów systemu zarządzania jakością,* zapewnienie dostępności zasobów i środków.

5.2 ORIENTACJA NA KLIENTA

Najwyższe Kierownictwo winno zapewnić, że wymagania klienta są:* ustalone,* spełnionew celu zwiększenia zadowolenia klienta.

5.3 POLITYKA JAKOŚCI

Najwyższe Kierownictwo winno zapewnić, że POLITYKA JAKOŚCI:* jest odpowiednia do potrzeb organizacji,* zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności

systemu zarządzania jakością,* daje ramy do ustalenia i przeglądania celów jakości,* jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji,* jest przeglądana aby ciągle była odpowiednia.

5.4 PLANOWANIE5.4.1 Cele dotyczące jakości

> Najwyższe Kierownictwo winno zapewnić, że cele jakości są ustalone dlastosownych funkcji oraz poziomów w organizacji. Cele jakości powinny być mierzalnei spójne z polityką jakości.

5.4.2 Planowanie systemu zarządzania jakością

> Najwyższe Kierownictwo winno zapewnić, że:* planowanie systemu jest przeprowadzane dla spełnienia wymagań systemu oraz

realizacji celów jakości,* utrzymana jest integralność systemu zarządzania jakością, gdy zmiany w systemie

są planowane i wdrażane.

5.5 ODPOWIEDZIALNOŚĆ, UPRAWNIENIA I KOMUNIKACJA5.5.1 Odpowiedzialność i uprawnienia

> Najwyższe Kierownictwo powinno zapewnić, że odpowiedzialność i uprawnienia są określone i zakomunikowane w całej organizacji.



17 / 57

5.5.2 Przedstawiciel kierownictwa

> Najwyższe Kierownictwo winno ustanowić Pełnomocnika posiadającego obowiązkii uprawnienia do:* zapewnienia, że procesy systemu są ustalone, wdrożone i utrzymywane,* powiadamiania Kierownictwa o skuteczności systemu i potrzebach dla jego

doskonalenia,* uświadamiania o wymaganiach klienta w całej organizacji.

5.5.3 Komunikacja wewnętrzna

> Organizacja powinna ustalić procesy wewnętrznego komunikowania się i zapewnić,że są one realizowane w sprawach dotyczących systemu zarządzania jakością.

5.6 PRZEGLĄD ZARZĄDZANIA5.6.1 Postanowienia ogólne> Najwyższe Kierownictwo winno w planowanych odstępstwach czasu przeprowadzać

przegląd systemu zarządzania jakością dla zapewnienia jego ciągłej przydatności,odpowiedniości i skuteczności.

5.6.2 Dane wejściowe do przeglądu

> Dane wejściowe dla przeglądu winny zawierać informacje dotyczące:* wyników auditów,* sprzężeń zwrotnych od klientów,* funkcjonowania procesów oraz zgodności wyrobów,* statusu działań korygujących i zapobiegawczych,* działań wynikających z wcześniejszych przeglądów systemu,* planowanych zmian,* zaleceń do doskonalenia.

5.6.3 Dane wyjściowe z przeglądu> Dane wyjściowe z przeglądu winny ujmować decyzje i działania dotyczące:

* doskonalenia skuteczności systemu i jego procesów,* ulepszeń wyrobu związanych z wymaganiami klienta,* potrzebnych środków.

6. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI6.1 ZAPEWNIENIE ZASOBÓW

> Organizacja powinna określić i zapewnić zasoby dla:- wdrażania i utrzymywania systemu,- doskonalenia jego skuteczności,- zwiększenia zadowolenia klientów poprzez spełnienie ich wymagań.

6.2 ZASOBY LUDZKIE6.2.1 Postanowienia ogólne

> Osoby wykonujące prace wpływające na jakość winny być kompetentne w zakresiewykształcenia, szkolenia, umiejętności, doświadczenia.

6.2.2 Kompetencje, świadomość i szkolenie

> Organizacja powinna:* określić kompetencje dla personelu,* zapewnić szkolenie personelu,* oceniać skuteczność podjętych działań,* uświadomić personel o korzyściach wynikających z ulepszenia działalności



18 / 57

osobistej,* utrzymywać zapisy dotyczące kompetencji i szkoleń.

6.3 INFRASTRUKTURA

> Organizacja powinna określić, zapewnić i utrzymywać infrastrukturę potrzebną douzyskania zgodności wyrobów z wymaganiami.

6.4 ŚRODOWISKO PRACY> Organizacja powinna planować i zarządzać środowiskiem pracy koniecznym dla

uzyskania zgodności wyrobu z wymaganiami.

7. REALIZACJA WYROBU7.1 PLANOWANIE REALIZACJI WYROBU

> Organizacja powinna planować i rozwijać procesy potrzebne dla realizacji wyrobu.Przy planowaniu należy ustalić:- cele jakościowe i wymagania dla wyrobu,- potrzebę określenia procesów, dokumentacji oraz środków specyficznych dla

wyrobu,- wymaganą weryfikację, walidację, monitorowanie, działania kontrolne, badaniaspecyficzne, kryteria przyjęcia wyrobu,

- zapisy niezbędne do dostarczenia dowodu, że realizacja procesów i wyróbspełniają wymagania.

7.2 PROCESY ZWIĄZANE Z KLIENTEM7.2.1 Określenie wymagań dotyczących wyrobu

> Organizacja powinna ustalić:* wymagania klienta łącznie z wymaganiami dotyczącymi dostawy i działań po

dostawie,* wymagania nie określone przez klienta, ale konieczne dla określonego lubznanego i zamierzonego przeznaczenia wyrobu,

* wymagania przepisów i prawne dla wyrobu,* wszelkie dodatkowe wymagania ustalone przez organizację.

7.2.2 Przegląd wymagań dotyczących wyrobu

> Organizacja powinna przeglądać wymagania odnoszące się do wyrobu,> Przegląd wyrobu powinien być zakończony przed podjęciem zobowiązania

o dostarczeniu wyrobu klientowi i zapewniać, że:* wymagania dla wyrobu są określone,* rozwiązano rozbieżności między wymaganiami podanymi w umowie a określonymi

wcześniej,* organizacja posiada zdolność do spełnienia określonych wymagań,

> Należy utrzymywać zapisy z przeglądu,> W przypadku braku udokumentowania wymagań przez klienta organizacja powinna

je zatwierdzić przed przyjęciem do realizacji.

7.2.3 Komunikacja z klientem

> Organizacja powinna określić i wdrożyć skuteczne ustalenia związane z komunikacją z klientami w zakresie:

* informacji o wyrobie,* postępowania z zapytaniami ofertowymi, kontraktami i zamówieniami łącznie

z dokonywaniem uzupełnień,* informacji zwrotnych od klientów łącznie z reklamacjami klientów.



19 / 57

7.3 PROJEKTOWANIE I ROZWÓJ7.3.1 Planowanie projektowania i rozwoju

> Organizacja powinna planować oraz sterować projektowaniem wyrobu.> Podczas planowania projektowania i rozwoju organizacja powinna określić:

* etapy projektowania i rozwoju,* przeglądy, weryfikację i walidację - odpowiednie na każdym etapie projektowania i

rozwoju,

* odpowiedzialność i uprawnienia dla projektowania i rozwoju.

7.3.2 Dane wejściowe do projektowania i rozwoju

> Dane wejściowe odnoszące się do wymagań dla wyrobu powinny obejmować:* wymagania funkcjonalne i dotyczące parametrów,* obowiązujące wymagania przepisów oraz prawne,* jeśli to ma zastosowanie, informacje wynikające z wcześniejszych projektów,* inne wymagania istotne dla projektowania i rozwoju.

> Wymagania powinny być kompletne, jednoznaczne i wzajemnie nie sprzeczne.

7.3.3 Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju

> Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju powinny:* spełniać wymagania określone w danych wejściowych,* dostarczać informacji dla zakupów, produkcji i serwisu,* zawierać kryteria przyjęcia wyrobu lub powoływać się na nie,* specyfikować właściwości wyrobu, które są istotne dla jego bezpiecznego

i prawidłowego użytkowania.> Dane wyjściowe powinny być dostarczone w formie umożliwiającej ich weryfikację w

odniesieniu do danych wejściowych oraz zatwierdzone przed zwolnieniem.

7.3.4 Przegląd projektowania i rozwoju

> Organizacja powinna przeprowadzać przeglądy etapów projektowania i rozwoju dla:* oceny zdolności projektowania i rozwoju do spełnienia wymagań,* identyfikowania powstałych problemów i proponowania niezbędnych działań.

7.3.5 Weryfikacja projektowania i rozwoju

> Organizacja powinna przeprowadzać weryfikację projektowania i rozwoju dlazapewnienia, że dane wyjściowe spełniły wymagania danych wejściowych.

Należy utrzymywać zapisy z przeglądu i weryfikacji.

7.3.6 Walidacja projektowania i rozwoju> Organizacja powinna przeprowadzać, zgodnie z zaplanowanymi ustaleniami,

walidację projektowania i rozwoju dla zapewnienia, że wyrób jest zdolny spełnićwymagania związane z wyspecyfikowanym zastosowaniem lub zamierzonymużyciem,

> Jeśli to możliwe walidację należy zakończyć przed dostawą lub wdrożeniem wyrobu.

7.3.7 Nadzorowanie zmian w projektowaniu i rozwoju

> Zmiany do projektowania i rozwoju powinny być przeglądane, weryfikowane,walidowane i zatwierdzane przed wdrożeniem,

> Przegląd zmian powinien ujmować ocenę ich wpływu na części składowe orazdostarczany wyrób.

Należy utrzymywać zapisy z wyników walidacji, przeglądu zmian oraz niezbędnychdziałań.



20 / 57

7.4 ZAKUPY7.4.1 Proces zakupu

> Organizacja powinna oceniać i wybierać dostawców w oparciu o ich zdolności dodostarczania wyrobów zgodnie z wymaganiami organizacji,

> Powinny być określone kryteria dla wyboru, oceny i ponownej oceny.

7.4.2 Informacje dotyczące zakupów

> Informacja dotycząca zakupów powinna opisywać wyrób i ujmować:* wymagania dotyczące przyjęcia wyrobu - procedury, procesy i wyposażenie,* wymagania dla kwalifikacji personelu,* wymagania dla systemu jakości.

Należy utrzymywać zapisy z wyników oceny oraz wszelkich niezbędnych działań.

7.4.3 Weryfikacja zakupionego wyrobu

> Organizacja powinna ustanowić i wdrożyć działania kontrolne lub inne działanianiezbędne dla zapewnienia, że zakupiony wyrób spełnia wyspecyfikowanewymagania dotyczące zakupu,

> Jeżeli organizacja lub jej klient zamierza przeprowadzić weryfikację u dostawcy,wówczas w informacji dotyczącej zakupów należy podać odpowiednie ustaleniadotyczące weryfikacji i metodę zwalniania wyrobu.

7.5 PRODUKCJA I DOSTARCZANIE USŁUGI7.5.1 Nadzorowanie produkcji i dostarczanie usługi

> Organizacja powinna planować i prowadzić produkcję oraz dostarczanie usługiw warunkach nadzorowanych,

> Nadzorowane warunki powinny obejmować:* dostępność informacji, które określają właściwości wyrobu,

* dostępność instrukcji roboczych,* użycie odpowiedniego wyposażenia,* dostępność i stosowanie urządzeń do monitorowania pomiarów,* wdrożenie monitorowania i pomiarów,* wdrożenie działań związanych ze zwolnieniem, dostawą i po dostawie.

7.5.2 Walidacja procesów produkcji i dostarczania usługi

> Organizacja powinna walidować wszelkie procesy dla produkcji i zabezpieczeniaserwisu jeżeli wynikające z nich wyjście nie może być zweryfikowane przez następnemonitorowanie lub pomiar.

Walidacja powinna wykazać zdolność tych procesów do zaplanowanych wyników.> Organizacja powinna określić ustalenia dotyczące tych procesów, obejmujące:* określone kryteria dla przeglądu i zatwierdzania tych procesów,* zatwierdzanie wyposażenia i kwalifikowanie personelu,* stosowanie określonych metod i procedur,* wymagania dotyczące zapisów,* ponowną walidację.

7.5.3 Identyfikacja i identyfikowalność

> Organizacja powinna identyfikować wyrób za pomocą stosownych środków przezcały czas jego realizacji,

> Organizacja powinna identyfikować status wyrobu w odniesieniu do wymagańdotyczących monitorowania i pomiarów.



21 / 57

7.5.4 Własność klienta

> Organizacja powinna sprawować pieczę nad własnością klienta, w czasie gdy jestona pod nadzorem organizacji lub jest używana przez organizację,

> Organizacja powinna identyfikować, weryfikować, zabezpieczać i chronić własnośćklienta.

Należy utrzymywać zapisy odnośnie identyfikacji, identyfikowalności oraz własnościklienta

7.5.5 Zabezpieczenie wyrobu

> Organizacja powinna zabezpieczać zgodność wyrobu w czasie wewnętrznegoprzetwarzania oraz dostarczania do miejsca przeznaczenia,

> Zabezpieczenie to powinno obejmować identyfikację, przenoszenie, pakowanie,przechowywanie i zabezpieczanie.Dotyczy to również części składowych wyrobu.

7.6 NADZOROWANIE WYPOSAŻENIA DO MONITOROWANIA I POMIARÓW

> Organizacja powinna określić monitorowanie i pomiary oraz urządzenia domonitorowania i pomiarów dla wykazania zgodności wyrobu z wymaganiami,

> Organizacja powinna ustanowić procesy dla zapewnienia przeprowadzaniamonitorowania i pomiarów,

> Wyposażenie pomiarowe powinno być:- kalibrowane lub sprawdzane w odniesieniu do wzorców jednostek miary,- regulowane lub ponownie regulowane, gdy jest to konieczne,- identyfikowalne dla umożliwienia określenia statusu wzorcowania,- zabezpieczone przed regulacjami, które mogą unieważnić wyniki pomiarów,- zabezpieczone przed uszkodzeniem lub zniszczeniem w czasie przenoszenia

konserwowania lub przechowywania.

Należy utrzymywać zapisy odnośnie nadzorowania wyposażenia.

8. POMIARY, ANALIZY I DOSKONALENIE8.1 POSTANOWIENIA OGÓLNE

> Organizacja powinna planować i wdrożyć monitorowanie, pomiary, analizy i procesydoskonalenia potrzebne dla:* wykazania zgodności wyrobu,* zapewnienia zgodności systemu zarządzania jakością,* doskonalenia w sposób ciągły systemu zarządzania jakością.

> Należy określić stosowne metody, włączając techniki statystyczne oraz zasięg ich

użycia.

8.2 MONITOROWANIE I POMIARY8.2.1 Zadowolenie klienta

> Organizacja powinna określić metody monitorowania informacji dotyczącychzadowolenia klienta.

8.2.2. Audit wewnętrzny

> Organizacja powinna planować oraz przeprowadzać audity wewnętrzne celemokreślenia czy system:

* spełnia wymagania normy oraz wymagania dla systemu ustalone przezorganizację,* jest skutecznie wdrożony i utrzymywany,



22 / 57

> Program auditów powinien być planowany przy uwzględnieniu statusu i ważnościprocesów oraz wyników wcześniejszych auditów,

> Należy określić kryteria, zakres, częstość oraz metody prowadzenia auditów,> Należy zapewnić obiektywność oraz bezstronność procesu auditu.

8.2.3 Monitorowanie i pomiary procesów

> Organizacja powinna stosować odpowiednie metody dla monitorowania, a gdzie

stosowne, pomiarów procesów systemu,> Metody te powinny wykazywać zdolność procesów do osiągania zaplanowanychwyników,

> Jeżeli planowane wyniki nie są osiągane, należy dokonać korekt i podjąć działaniakorygujące dla zapewnienia zgodności wyrobu.

8.2.4 Monitorowanie i pomiary wyrobu

> Organizacja powinna monitorować i mierzyć charakterystyki wyrobu dlazweryfikowania spełnienia wymagań dla wyrobu.Monitorowanie i pomiary należy wykonywać na odpowiednich etapach procesurealizacji wyrobu zgodnie z zaplanowanymi środkami,

> Należy utrzymywać zapisy dotyczące zgodności wyrobu z kryteriami. Zapisy powinnywskazywać osoby odpowiedzialne za zwolnienie wyrobu,

> Zwolnienie wyrobu i dostawa usługi powinny następować po zakończeniu wszelkichzaplanowanych działań.

8.3 NADZÓR NAD WYROBEM NIEZGODNYM

> Organizacja powinna zapewnić, że wyrób nie spełniający wymagań jestzidentyfikowany i nadzorowany dla zapobiegnięcia jego nieumyślnemu użyciu lubdostawie,

> Postępowanie z wyrobem niezgodnym powinno obejmować:

* podjęcie działań dla wyeliminowania niezgodności,* autoryzację jego użycia, zwolnienia lub przyjęcia po wyrażeniu zgody osoby

odpowiedzialnej lub klienta,* podjęcie działań dla zapobiegnięcia jego początkowemu zamierzonemu użyciu lub

zastosowaniu,> Zapisy o rodzaju niezgodności i podjętych działaniach powinny być przedmiotem

weryfikacji celem wykazania zgodności z wymaganiami,> W przypadku wykrycia wyrobu niezgodnego po dostawie lub rozpoczęciu

użytkowania należy podjąć działania odpowiednie do rzeczywistych lubpotencjalnych efektów niezgodności.

8.4 ANALIZA DANYCH

> Organizacja powinna określić, zbierać i analizować dane dla:- określenia stosowności i efektywności systemu,- podjęcia działań doskonalących system,

> Analiza danych powinna dostarczyć informacji odnoszących się do:* zadowolenia klientów,* zgodności z wymaganiami wyrobu,* charakterystyk oraz trendów w procesach i wyrobach włączając okoliczności

działań zapobiegawczych,* dostawców.

8.5 DOSKONALENIE8.5.1 Ciągłe doskonalenie

> Organizacja powinna w sposób ciągły doskonalić skuteczność systemu zarządzania



23 / 57

jakością poprzez realizowanie:- polityki jakości,- celów jakości,- auditów,- analizy danych,- działań korygujących i zapobiegawczych,- przeglądów dokonywanych przez Kierownictwo.

8.5.2 Działania korygujące

> Organizacja powinna podejmować działania korygujące dla eliminowania przyczyn wcelu zapobiegania ich powtarzaniu się,

> Działania korygujące powinny być odpowiednie do oddziaływania problemów,których one dotyczą,

> Organizacja powinna ustanowić procedurę działań korygujących celem określeniawymagań dla:* przeglądania niezgodności i reklamacji klientów,* określania przyczyn niezgodności,* oceniania potrzeby działań korygujących celem zapobiegania ponownemu

wystąpieniu niezgodności,* określenia i wdrożenia koniecznych działań,* zapisywania wyników podjętych działań,* przeglądania podjętych działań korygujących.

8.5.3 Działania zapobiegawcze

> Organizacja powinna określić działania dla eliminowania potencjalnych przyczynniezgodności w celu zapobiegania ich pojawieniu się,

> Działania zapobiegawcze powinny być odpowiednie do oddziaływania potencjalnychproblemów,

> Organizacja powinna ustanowić procedurę działań celem określenia wymagań dla:* określania potencjalnych niezgodności i ich przyczyn,* oceniania potrzeby działań celem zapobiegania pojawieniu się niezgodności,* określenia i wdrożenia wymaganego działania,* zapisów wyników podjętych działań,* przeglądania podjętych działań zapobiegawczych.

Spójny zbiór norm dotyczących systemu zarządzania jakością ułatwiającywzajemne zrozumienie wśród organizacji wdrażających system jakości lub dlaorganizacji posiadających już taki system oprócz wyżej zinterpretowanej normystanowią:

• PN-EN ISO 9000:2001, w której opisano podstawy systemu zarządzania jakością i

określono terminologię,• PN-EN ISO 9004:2001, w której podano wytyczne, wskazówki do doskonalenia

systemu jakości uwzględniające skuteczność i efektywność,• ISO 19011 (projekt), w której zawarto wytyczne dotyczące auditowania systemu

zarządzania jakością i zarządzania środowiskowego; po pewnych adaptacjachmoże być podstawą auditowania innych systemów, np. zarządzaniabezpieczeństwem i higieną pracy.



24 / 57

III. DOKUMENTOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

1. Zasady dokumentowania systemu zarządzania jakością.

Normy dotyczące systemów jakości wymagały i nadal wymagają sformalizowaniatego systemu w postaci udokumentowanej.Przy dokumentowaniu systemu zarządzania jakością organizacji należy kierować sięnastępującymi zasadami:- wielkością zatrudnienia,

- charakterem prowadzonej działalności,- stopniem skomplikowania i rodzajem realizowanych procesów,- umiejętnościami i kompetencjami pracowników oraz przydzielonych im uprawnień,- istnieniem w danej organizacji zwyczajów, norm postępowania,- sposobem dotychczasowego komunikowania się i skutecznością tych sposobów.

Do korzyści wynikających z opracowania dokumentacji systemu jakości możnazaliczyć:- przejrzystość i racjonalizację w zakresie organizacji funkcjonowania,- rozwój współpracy między działami organizacji dzięki jasnemu podziałowi

kompetencji,

- zachowanie zdolności funkcjonalno-organizacyjnych niezależnie od zmianpersonalnych,- poprawę struktury personalnej dzięki ustalonym metodom doboru personelu, jego

kwalifikacji i szkoleniom,- uaktywnienie motywacji pracowników do poprawnej pracy oraz do współpracy,- ułatwienie wprowadzenia pracowników w ustalone procesy, operacje i działania,- możliwość szybkiego wykrywania słabych punktów, usterek, przeoczeń

i prześledzenie ich wpływu na jakość produktu,- wczesne rozpoznanie skutków wprowadzonych zmian,- tworzenie dowodów wypełnienia przez organizację obowiązków związanych

z odpowiedzialnością producenta za swój wyrób, a także za ochronę środowiska,

- możliwość samokontroli systemu jakości, a więc spełnienie obowiązków nadzoru,- powstanie dodatkowego narzędzia zbierania danych i informacji niezbędnych do

analiz statystycznych procesu, wad, niezgodności, itp.,- spełnienie warunków uznania przez organy certyfikujące i klientów systemu jakości

za godny zaufania.

Hierarchia dokumentów składających się na opis systemu zarządzania jakością może wyglądać w sposób następujący:

Najważniejsze i odgrywające podstawową rolę w systemie zarządzania jakością dokumenty zostaną przybliżone w punkcie następnym.



25 / 57

2. Rodzaje dokumentów i ich charakterystyka

2.1 Polityka jakości

Zgodnie z definicją podaną w normie terminologicznej PN-EN ISO 9000:2001polityka jakości to „intencje i kierunki działania organizacji odniesione do jakości,wyrażone w sposób formalny przez najwyższe kierownictwo”. Dokument ten powinienokreślać: pożądaną pozycję organizacji w odniesieniu do klientów i konkurencji, ogólne cele związane z jakością, zasady postępowania w zakresie jakości dla pracowników, priorytety w zakresie jakości, poziom wymagań jakościowych, formy współpracy z klientem i dostawcami, metody i sposoby oceny jakości, zwracać uwagę na stałe przeglądania jej treści pod kątem przydatności i bieżącej

aktualnościoraz zawierać: zobowiązanie do ciągłego doskonalenia i rozwoju skuteczności systemu

zarządzania jakością, deklarację do spełniania wymagań klientów, ustaw, przepisów prawnych czywłasnych wymagań.

Prawidłowo sformułowana polityka jakości powinna zawierać sformułowaniadające odpowiedź na następujące zagadnienia:• jak w naszym przedsiębiorstwie rozumiane jest pojęcie jakości,• dlaczego jakość jest ważna,• jak mierzymy jakość,• kogo dotyczy i obchodzi jakość,• zakres odpowiedzialności za jakość:

- pracy,

- wyrobów i usług.Należy pamiętać, że polityka jakości powinna być tak sformułowana, aby można

było z niej wyznaczać ambitne, ale realne i wymierne cele strategiczne i operacyjne,które muszą zabezpieczać zarówno potrzeby klienta, ale też i interesy pracowników.

2.2 Księga jakości

Podstawowym i najważniejszym dokumentem w systemie jakości jest Księga jakości. Stanowi ona źródło informacji do wprowadzania i utrzymania systemu.Księga jakości według definicji podanej w normie PN-EN ISO 9000:2001 jest to

dokument, w którym określono system zarządzania jakością organizacji. Termin tenużywany jest wówczas, gdy księga jakości stosowana jest na potrzeby zarządzania jakością i stosowana jest zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa.Księga jakości powinna zawierać:- politykę jakości,- mierzalne cele jakości (strategiczne, operacyjne),- opisy procesów i ich wzajemne powiązania,- strukturę organizacji, w tym zakresy odpowiedzialności i uprawnień,- opis systemu jakości, w tym wszystkie elementy i ustalenia będące częścią tego

systemu,

- działania jakościowe w organizacji,- strukturę i zasady dystrybucji dokumentacji systemu jakości.Przykładową stronę tytułową Księgi Jakości i formę graficzną kolejnych stron tegodokumentu - na podstawie spisu treści - przedstawiono poniżej:



26 / 57

K S I Ę G A J A K O Ś C I

wg PN-EN ISO 9001:2001

Podlega aktualizacji

Data edycji: czerwiec 2001 r.

Egzemplarz nr ..........

EDYCJA Nr 1

NAZWA

LOGO FIRMY



27 / 57

LOGO FIRMY

K S I Ę G A J A K O Ś C I

Rozdział : 0. Spis treści Księgi Jakości

Numer edycji Księgi : 1

Data edycji : ……..

Edycja rozdziału

Nr : 1 Data : …….

Strona : 4 Stron : 4

Numer rozdziału

T y t u ł r o z d z i a ł u Numer edycji

rozdziału

Dataedycji

rozdziałuKarta tytułowa

0 Strony początkowe 1 …….1 Wprowadzenie 11.1 Deklaracja kierownictwa 11.2 Cel i zakres stosowania Księgi Jakości 11.3 Opis Księgi Jakości 12 Terminologia i normy związane 13 Informacje wstępne 13.1 Prezentacja spółki 13.2 Historia spółki 13.3 Lokalizacja 13.4 Oferowane wyroby i usługi 13.5 Stan zatrudnienia 14 System zarządzania jakością 14.1 Wymagania ogólne 14.2 Wymagania dotyczące dokumentacji 14.3 Nadzór nad dokumentacją i zapisami 15 Odpowiedzialność kierownictwa 15.1 Zaangażowanie kierownictwa 15.2 Orientacja na klienta 15.3 Polityka Jakości 15.4 Planowanie 15.5 Odpowiedzialność i uprawnienia 15.6 Komunikacja wewnętrzna 15.7 Przegląd zarządzania 16 Zarządzanie zasobami 16.1 Zapewnienie zasobów 16.2 Zasoby ludzkie 16.3 Infrastruktura 16.4 Środowisko pracy 17 Realizacja wyrobu 17.1 Planowanie realizacji wyrobu 17.2 Procesy związane z klientem 17.3 Projektowanie i rozwój 17.4 Zakupy 17.5 Produkcja i dostarczanie usługi 17.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów 18 Pomiary, analiza i doskonalenie 18.1 Zadowolenie klienta 18.2 Audit 18.3 Monitorowanie i pomiary procesów oraz wyrobu 18.4 Nadzór nad wyrobem niezgodnym 18.5 Analiza danych 18.6 Doskonalenie 19 Karta zmian Księgi Jakości 1

Załącznik nr 1 - Mapa procesów realizowanych w …….. wraz z kartami opisującymi procesyZałącznik nr 2 - Cele strategiczne i operacyjne wynikające z polityki jakościZałącznik nr 3 - Schemat organizacyjny ……….Załącznik nr 4 - Wykaz procedur/instrukcji/procesów

Z A T W I E R D Z A M:

......................................................

PełnomocnikDyrektora ds. Systemu Zarządzania Jakością



28 / 57

Format i objętość Księgi jakości zależą od potrzeb przedsiębiorstwa, a decyzjęw tej sprawie podejmie zespół powołany do jej redagowania. Księga jakości powinnabyć zredagowana zwięźle, a wszystkie sformułowania powinny być jasnei jednoznacznie interpretowane. Budowa Księgi jakości , podział na rozdziały, układgraficzny stron, ich numeracja, powinny zapewniać możliwość łatwego wprowadzaniazmian lub wymiany kart.

Księga jakości powinna dokładnie opisywać wszystkie elementy systemu zarządzania jakością. Może ona być zredagowana w sposób opisujący poszczególne procesyzidentyfikowane w organizacji, może też być zredagowana według wymagań kolejnychpunktów normy, co przedstawiono powyżej.

Stwierdzenia zawarte w księdze jakości obowiązują w skali całej organizacji. Niezawiera ona jednak tego, co jest objęte tajemnicą lub stanowi własność firmy i jej know-how.

2.3 Procedury

Procedura (np. systemowa, ogólna, organizacyjna) według definicji podanejw normie PN-EN ISO 9000:2001 jest to „ustalony sposób przeprowadzenia działania lubprocesu”.

Jej zadaniem jest umożliwienie wykonania działania zgodnie z wcześniejszymiustaleniami. W odróżnieniu od instrukcji, procedura nie ogranicza się do danejczynności lub określonego wyrobu. Według wymagań norm dotyczących jakościprocedury systemu jakości muszą być udokumentowane. Zwykle procedura pisemna(udokumentowana) zawiera:- cele i zakres stosowania,

- co powinno być zrobione i przez kogo,- kiedy, gdzie i w jaki sposób powinno to być wykonane,- jakie materiały, wyposażenie i dokumenty powinny być użyte oraz- w jaki sposób powinno to być kontrolowane i zapisane.

Praktyczne rozwiązanie szaty graficznej strony tytułowej procedury systemowejilustruje następujący rysunek :



29 / 57

PROCEDURA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

……………………………….Edycja nr: ……

Data:

NAZWA

LOGO FIRMY

PX.-Y.ZZ

Strona: ../ ...

Egzemplarz nr:

Spis treści:

1. Cel procedury2. Przedmiot procedury3. Zakres stosowania procedury4. Terminologia5. Tryb postępowania6. Schemat graficzny procedury7. Odpowiedzialność8. Dokumenty przywołane9. Wykaz załączników

10. Wykaz zapisów11. Rozdzielnik procedury12. Karta zmian procedury

O p r a c o w a ł : S p r a w d z i ł : Z a t w i e r d z i ł :

Nazwisko i imię:

....................................................

Podpis: ........................................

Data: ...........................................

Nazwisko i imię:

...........................................................

Podpis: ..............................................

Data: .................................................

Nazwisko i imię:

.......................................................

Podpis: ...........................................

Data: ..............................................



30 / 57

Procedury powinny być uzgodnione, dostępne dla personelu i zrozumiałe dlawszystkich, których dotyczą. Procedury powinny posiadać jednakową formę graficzną oraz oznaczenia pozwalające na ich łatwą identyfikację, aktualizację i nadzorowanie(tytuł, numer identyfikacyjny, data wydania, edycja itp.).

2.4 Instrukcje

Instrukcje wykonawcze, czyli instrukcje robocze, instrukcje kontrolne i instrukcje

badawcze mają charakter dokumentów wyłącznie wewnętrznych. Zawierają zwykleuregulowanie zaleceń dotyczących konkretnej pracy (instrukcje robocze) orazspecyfikacje. Przykładowo może to być "Instrukcja wzorcowania urządzeniapomiarowego" lub "Instrukcja dotycząca realizacji prac projektowych". Na ich podstawiemożna krok po kroku wykonać daną pracę. Instrukcje powinny zawierać:

- sposób wykonania operacji,- niezbędne materiały, urządzenia, narzędzia,- osoby wykonujące poszczególne czynności lub stanowiska na których prace są

wykonywane,- warunki, jakie muszą być spełnione do zachowania powtarzalności operacji,

- zasady udokumentowania operacji, rejestracji, oceny itp.Stopień uszczegółowienia instrukcji nie jest z góry zdefiniowany i powinien byćdostosowany do poziomu wykształcenia i kwalifikacji pracowników.

2.5 Plany jakości

Plan jakości wg PN-EN ISO 9000:2001 to „dokument specyfikujący, które proceduryi związane z nimi zasoby należy stosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniudo określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy”. Plan jakości jestzazwyczaj jednym z wyników planowania jakości i może powoływać się na części KsięgiJakości lub dokumenty procedury.

Plan jakości może być także użyty do wskazania szczególnego zastosowania systemu jakości do określonego przedsięwzięcia dotyczącego rozwoju, np. wyrobuprzeznaczonego na rynek. Plan jakości może być również zastosowany przezprzedsiębiorstwo podczas zawierania umowy w celu zademonstrowania klientowi, w jakisposób będą spełnione szczególne wymagania jakości dotyczące danej umowy. Wwielu przypadkach uzyskanie informacji o oczekiwaniach klienta może wpłynąćkorzystnie na rozwój planu jakości . Zaleca się, aby plan jakości był zgodny z innymiplanami, które mogą być opracowywane.Należy mieć na uwadze, że plan jakości stanowi uzupełnienie ogólnej dokumentacjisystemu jakości i nie powinien być jej powtórzeniem. Plany jakości stanowią

mechanizm, który wiąże wymagania szczególne, dotyczące danego wyrobu,przedsięwzięcia lub umowy z istniejącymi procedurami ogólnymi systemu jakości.

2.5 Zapisy

Zapisy - „dokumenty, w których przedstawiono uzyskane wyniki lub dowodyprzeprowadzonych działań” (PN-EN ISO 9000:2001) - stanowią rezultatyprzeprowadzonych operacji, czynności czy działań. Zapisy dotyczące jakościdostarczają informacji:- o stopniu osiągnięcia celów jakości,- o stopniu zadowolenia lub niezadowolenia klienta ,- o wpływie systemu jakości na doskonalenie usługi,- do analiz mających na celu określenie tendencji w zakresie jakości,- do podejmowania działań korygujących i oceny ich skuteczności,- o prawidłowym wykonywaniu pracy przez dostawców,



31 / 57

- o umiejętnościach i szkoleniu personelu,- o pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

Do obowiązkowych zapisów wymaganych przez normę możemy zaliczyć zapisywynikające z następujących punktów normy PN-EN ISO 9001:2001: 5.6.1, 6.2 e), 7.1d), 7.2.2, 7.3.2, 7.3.4, 7.3.5, 7.3.6, 7.3.7, 7.4.1, 7.5.2 d), 7.5.3, 7.5.4, 7.6, 8.2.2, 8.2.4,8.3, 8.5.2 i 8.5.3.Przykładowe dodatkowe zapisy, które organizacja uznać może za istotne z punktuwidzenia spełnienia wymagań klienta to: karty kontroli procesów, atesty jakości,świadectwa kalibracji, listy kwalifikowanych dostawców, wyniki badań rynkowych. Zaleca się aby zapisy były:- zatwierdzone,- łatwe do odszukania,- przechowywane przez ustalony czas,- chronione przed zniszczeniem, zaginięciem i uszkodzeniem w trakcie przechowywania. Zaleca się, aby kierownictwo określiło zasady dostępności do zapisów dotyczących jakości.



32 / 57

IV. AUDITY SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA

1. Podstawowe pojęcia i definicje

Słowo „audit” jest w ostatnim czasie używane do określenia czynności, którejcechą charakterystyczną jest sprawdzanie poprzez porównanie wartości założonychi rzeczywistych, niezależnie od tego co jest przedmiotem auditu (wskaźnikigospodarcze, finanse, plany marketingowe, system jakości, system zarządzaniaśrodowiskowego itp.).

Audity jakości, czyli audity stosowane do badania systemów jakości, rozwinęły sięwraz z ukształtowaniem się nowych, zupełnie odmiennych od dotychczasowychstereotypów relacji pomiędzy dostawcami i odbiorcami materiałów, elementówkooperacyjnych, wyrobów i usług. Rozwój gospodarki rynkowej sprawił, że odbiorcyi zleceniodawcy chcąc upewnić się co do solidności swoich kooperantów, zaczęliprzeprowadzać u nich badania i oceny możliwości utrzymania ustabilizowanegopoziomu jakości dostaw, zgodnie z wymogami technicznymi zawartymi w umowie.Z czasem z tych badań i ocen wykształciła się praktyka auditów jakości. Znaczenieauditów jakości wzrosło po przyjęciu w 1987 r. przez ISO norm jakościowych serii 9000:„Zarządzanie jakością, systemy zapewnienia jakości".

Norma terminologiczna PN-ISO 8402:1996 definiowała audit jakościw następujący sposób :

„audit jakości to usystematyzowane i niezależne badanie mające stwierdzić, czy działania odnoszące się do jakości i ich wyniki są zgodne z zaplanowanymi ustaleniami oraz, czy ustalenia są skutecznie realizowane i pozwalają naosiągnięcie celów".

Po ostatniej nowelizacji norm jakościowych preferujących „podejście procesowe”w zarządzaniu organizacją, audit został zdefiniowany w normie PN-EN ISO 9000 : 2001„Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia” jako:

„systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnieniakryteriów auditu".

Ta sama norma definiuje dalej :kryteria auditu – zestaw polityk, procedur lub wymagań, stosowanych jako

odniesienie;dowód z auditu – zapisy, stwierdzenia faktu lub inne informacje, które są istotne dla

kryteriów auditu i możliwe do zweryfikowania.

Norma PN-EN ISO 9001:2001 obliguje organizację do prowadzenia

systematycznych auditów jakości wewnątrz własnej firmy (pkt. 8.2.2) natomiast normaPN-EN ISO 9004:2001 sugeruje auditowanie swoich dostawców (pkt. 7.4.3). Formalneudowodnienie posiadania przez organizację systemu zarządzania jakością lubśrodowiskowego) również następuje m.in. poprzez audit, wykonywany przez instytucjęniezależną mającą uprawnienia do wydawania certyfikatów potwierdzających zgodnośćtakiego systemu z normą ISO 9001 i/lub 14001 (PCBC, DQS, RW TÜV itp.).

Rozpowszechnienie się auditu, jako narzędzia do badania i oceny systemówzarządzania, stało się powodem do ujednolicenia metodyki przeprowadzania auditów.Opracowana została w 1990 r. międzynarodowa norma ISO 10011: „Wytyczne doauditowania systemów jakości" ( polska wersja PN-ISO 10011:1994 ), składającą się

z trzech zeszytów:1 - „Auditowanie",2 - „Kryteria kwalifikowania auditorów systemów jakości",3 - „Zarządzanie programami auditów".



33 / 57

Normy te są szczególnie istotne w odniesieniu do auditów zewnętrznychcertyfikacyjnych, w wyniku których następuje potwierdzenie zgodności systemuzarządzania organizacji z wymaganiami normy, w celu wydania certyfikatu systemuzarządzania jakością i/lub środowiskowego przez uprawnioną jednostkę. Zawarte wnich wytyczne mogą być jednak pomocne przy organizowaniu systemu auditówwewnętrznych w firmie.UWAGA :1) Jeżeli systemy zarządzania jakością i środowiskowego są auditowane razem,

mówi się, że jest to „audit połączony” (PN-EN ISO 9000:2001).

2) Audit nie jest formą nadzorowania, inspekcją czy kontrolą.Te działania są elementem monitorowania i sterowania systemem i wykonywanesą przez personel odpowiedzialny za dany obszar (dziedzinę). Audit jestprzeprowadzany przez osoby (auditorów), które nie są bezpośredniozaangażowane w pracach auditowanego obszaru, mogą więc obiektywnie dokonać jego oceny. Auditorem systemu jest osoba posiadająca odpowiednie kompetencjedo przeprowadzania auditu.Kojarzenie auditu z kontrolą wynika z braku zrozumienia podstawowych zasad jegoprzeprowadzania oraz efektu jaki poprzez audit chcemy osiągnąć, którym jest

ocena skuteczności systemu w celu jego ciągłej poprawy.

2. Rodzaje auditów

Audity systemów zarządzania mogą być wykonywane dla celów wewnętrznychi zewnętrznych. W związku z tym wykształcił się następujący podział organizacyjnyauditów, uwzględniający osoby auditujące i osoby auditowane :

- audit pierwszej strony, zwany również auditem wewnętrznym,- audit drugiej strony, będący auditem zewnętrznym,

- audit trzeciej strony (audit przez jednostkę niezależną), będący również auditemzewnętrznym (np. audit certyfikujący).

Audit pierwszej strony (wewnętrzny) przeprowadzany jest z inicjatywykierownictwa danej firmy dla własnych potrzeb i z reguły przez własnych auditorów,chociaż nie wyklucza się możliwości zlecania wykonania auditu wewnętrznego innymosobom.

Przeprowadzanie auditów wewnętrznych jest wymagane przez normęPN-EN ISO 9001:2001. Zgodnie z pkt. 8.2.2 audity wewnętrzne i wynikające z nichdziałania powinny być prowadzone na podstawie udokumentowanych procedur.

Ten rodzaj auditów przeprowadza się z reguły w celach zapobiegawczych lubkorekcyjnych. Poprzez wykonywanie zaplanowanych auditów wewnętrznych uzyskujesię obraz aktualnego stanu systemu zarządzania w przedsiębiorstwie, co pozwala nazapobieganie ewentualnym odchyleniom w przyszłości. Ponadto audit dostarczakierownictwu odpowiedzi na pytanie, czy produkcja, procesy technologiczne czy usługirealizowane są zgodnie z założeniami i wymaganiami zawartymi w dokumentacji.

W przypadku informacji o niezgodnościach w wyrobie uzyskiwanych np. ododbiorców i użytkowników, kierownictwo decyduje często o przeprowadzeniu audituwewnętrznego pozaplanowego (doraźnego), którego zadaniem jest ustalenie przyczynujawniających się niezgodności i ich eliminacja. Przyczyny niezgodności mogą byćróżne: niewłaściwie realizowany proces technologiczny, nieprzestrzeganie procedur,wada konstrukcyjna czy kwalifikacje personelu.

Rezultatem auditów pierwszej strony jest wzrost zaufania przedsiębiorstwa dosamego siebie.



34 / 57

Audit drugiej strony (audit dostawcy) ma miejsce wówczas, gdyprzedsiębiorstwo przeprowadza audit jakości u swoich aktualnych lub potencjalnychdostawców, występując w roli zamawiającego. Wykorzystuje do tego najczęściej własnyzespół auditorów lub zleca wykonanie auditów wyspecjalizowanej firmie.

Szczególnego znaczenia audity drugiej strony nabierają w przedsiębiorstwach,które posiadają wdrożony system zapewnienia jakości. Norma PN-EN ISO 9004:2001 wpunkcie 7.4.3 sugeruje organizację oceny zdolności dostawcy do spełniania wymagańzawartych w umowach, w tym wymagań dotyczących systemu jakości i określonychwymagań związanych z zapewnieniem jakości poprzez audit. Rodzaj i zakres takiegonadzoru określa sama organizacja, biorąc pod uwagę wiele czynników (rodzaj wyrobu, jego wpływ na jakość wyrobu gotowego itp.). Jednym ze sposobów takiego nadzorumogą być regularne audity zewnętrzne, wykonywane przede wszystkim w firmach nieposiadających certyfikowanych systemów jakości.

Audit trzeciej strony (audit certyfikujący) jest badaniem zdolności jakościowejorganizacji przeprowadzanym przez niezależnych i obiektywnych auditorów jednostkicertyfikującej. Wniosek o jego przeprowadzenie zgłasza do upoważnionej instytucji (np.do PCBC, DQS, RW TÜV) przedsiębiorstwo, które pragnie podbudować swoją renomę iugruntować pozycję na rynku. Może to być także skutkiem żądań potencjalnego

kontrahenta. Pozytywny rezultat auditu trzeciej strony pozwala na uzyskanie certyfikatu(oficjalnego dokumentu) potwierdzającego zgodność systemu jakości przedsiębiorstwaz wymaganiami normy ISO 9001.

Efektem pomyślnie zakończonego auditu trzeciej strony jest wzrost zaufaniazleceniodawców do danego przedsiębiorstwa.

3. Cechy auditów systemu jakości.

Niezależnie od rodzaju, audit systemu jakości jest niezależnym badaniem działańodnoszących się do jakości i uzyskiwanych wyników. W wyniku tego badania ocenia sięzgodność tych działań z zaplanowanymi ustaleniami, skuteczność ich realizacji orazstopień osiągania celów jakościowych na podstawie uzyskiwanych wyników.

W zależności jednak od tego, czy jest to audit wewnętrzny, audit drugiej strony czycertyfikujący, inne jest jego podstawowe zadanie, zróżnicowany jest przebieg (stopieńsformalizowania) oraz kwalifikacje wymagane od jego wykonawców (auditorów).

Podstawowym zadaniem stawianym auditom wewnętrznym jest poprawa i ciągłedoskonalenie systemu jakości własnego przedsiębiorstwa. Muszą o tym pamiętaćauditorzy wewnętrzni, którzy w przedsiębiorstwie są postrzegani jako elementzarządzania i rozwoju systemu. Ich praca powinna w maksymalnym stopniu pomagaćwe wdrażaniu i doskonaleniu systemu. Auditor wewnętrzny ma często ograniczonemożliwości oddziaływania, ale posiada większą wiedzę o działaniu przedsiębiorstwa.

W odróżnieniu, audity zewnętrzne (drugiej i trzeciej strony) służą udokumentowaniu stanu systemu jakości przedsiębiorstwa w celu podjęcia konkretnychdecyzji: wyboru i klasyfikacji dostawców lub przyznania certyfikatu systemu jakości.Auditorzy wykonujący audity zewnętrzne w mniejszym stopniu angażują się do

udzielania porad dotyczących formy działań korygujących (audit drugiej strony) lubz reguły ich nie udzielają (audit certyfikujący).



35 / 57

Przebieg typowego auditu systemu jakości określony jest w normachzawierających wytyczne do auditowania - PN-ISO 10011. Poszczególne etapy każdegoz trzech omówionych rodzajów auditów są podobne. Można tu wyróżnić w kolejności:o inicjowanie auditu,o przygotowanie auditu,o przeprowadzenie auditu,o sporządzenie raportu,o podjęcie działań korygujących (działania poauditowe).

4 Realizacja auditów

4.1 Fazy auditu

Realizacja auditów systemu zarządzania jakością i/lub środowiskowego powinnabyć działaniem systematycznym, a więc zaplanowanym i realizowanym w oparciuo opracowany program (harmonogram). Wynika to z samej definicji auditu orazwymagań norm, które zobowiązują także organizację do opracowaniaudokumentowanych procedur planowania i prowadzenia auditów. Dotyczy to zwłaszczaauditów wewnętrznych (pierwszej strony), chociaż audity zewnętrzne równieżprowadzone są w sposób planowy i udokumentowany.

Działania związane z realizacją auditów można przedstawić w postaci schematuobrazującego kolejne czynności (fazy).

wewnętrzne - stabilizacji ipoprawie

zewnętrzne - potwierdzeniuzgodności

systemuzarządzania

- AUDITY służą przede wszystkim -



36 / 57

4.2 Planowanie auditów

Audit inicjowany jest najczęściej w oparciu o sporządzony wcześniej program(harmonogram) auditów. Zarządzający programem auditów (Pełnomocnik ds. SystemuZarządzania) sporządza roczny harmonogram ich realizacji, planując kolejne audity wczasie tak, aby w ciągu rocznego (lub półrocznego) okresu cały system jakościprzedsiębiorstwa został zbadany. Wyjątek stanowią tutaj audity doraźne (pozaplanowe),które organizowane są w przypadku nagłej potrzeby zbadania konkretnego obszaru(np. wskutek nagłego wzrostu liczby reklamacji, znacznych zmian w wyrobie itp.).W każdym przypadku zarządzający auditami powiadamia jednostkę organizacyjną,która będzie poddana auditowi o zamiarze jego przeprowadzenia.

a) Ustalenie celu auditu przez zarządzającego auditami - cele auditów mogą byćzróżnicowane, ale od początku musza być jasne; np.:- ocena systemu zarządzania jakością i/lub środowiskowego przedsiębiorstwa

pod kątem stopnia zgodności z normą;- ocena dokumentacji systemu;

- ustalenie zdolności do produkowania konkretnego wyrobu / realizacji usługi;- ustalenie najważniejszych problemów utrudniających wywiązywanie się

z wymagań jakościowych lub środowiskowych.b) Określenie zakresu auditu - ustalenie komórek organizacyjnych, zagadnień,

elementów systemu, procedur objętych auditem.

4.3 Wyznaczenie auditora wiodącego

Auditora wiodącego (lidera zespołu auditowego) – osobę przyjmującą na siebiepełną odpowiedzialność za wykonanie auditu oraz za sporządzenie raportu z auditu

wyznacza zarządzający auditami w przedsiębiorstwie. Pozostałych członków zespołuauditowego (auditorów pomocniczych, technicznych) wyznacza auditor wiodącyw porozumieniu z zarządzającym auditami przy akceptacji jednostki auditowanej.

W

k o n a n i e

PLANOWANIEHarmonogram auditów

(ustalenie celów, zakresu)

W ybór auditora wiodącegoW ybór zespołu auditorów

Przygotowanie auditu(termin, plan, wizyta wstępna)

Spotkanie otwierające

Spotkanie zamykające

Zbieranie dowod ów

Ustalenie i spisanie niezgodności

Sporządzeniei przekazanie raportu

Działania korygujące(dział. poauditowe)

Lista kontrolna pytań



37 / 57

4.4 Przygotowanie auditu

Auditor wiodący, na podstawie ustaleń otrzymanych od zarządzającego auditami,określa czas trwania auditu, ustala jego dokładny termin oraz sporządza i uzgadniaplan auditu. W planie auditu uwzględniane są między innymi:- cel i zakres auditu;- datę i miejsce wykonania auditu;- nazwiska auditorów;

- nazwiska osób bezpośrednio odpowiedzialnych za obszar auditowany (dziedzinyzwiązane z przedmiotem i zakresem auditu);

- dokumenty stanowiące podstawę auditu (np. stosowana norma systemuzarządzania, Księga Jakości, procedury);

- proponowany godzinowy harmonogram realizacji auditu z zaznaczeniem nazwkomórek organizacyjnych zakładu poddanych auditowi.

W oparciu o sporządzony plan auditu zespół auditowy przygotowuje listykontrolne pytań - są to zestawy pytań (zagadnień) jakie poruszane będą w trakcieauditu. Listy kontrolne przygotowuje się dla każdego auditowanego działu lub elementunormy. Postać listy kontrolnej jest dowolna, jej forma i stopień szczegółowości zależą głównie od konkretnego auditu, doświadczeń i preferencji auditorów. Istotne jest, abyprzy jej sporządzaniu wziąć pod uwagę:

- wymagania wynikające z normy jakościowej (pytania ogólne),- wymagania wynikające z dokumentacji systemu jakości (Księga Jakości, procedury),- informacje wynikające z poprzednich auditów i podjętych działań korygujących

i zapobiegawczych,- informacje dotyczące wcześniej zidentyfikowanych problemów jakościowych,- pozostałą dokumentację stosowaną w przedsiębiorstwie,- wcześniejsze obserwacje auditora, jego doświadczenie i wiedzę.

4.5 Wykonanie audituWykonanie auditu (audit na miejscu) składa się z kilku etapów:

- Spotkanie otwierające,- Zbieranie dowodów,- Ustalenie i spisanie niezgodności,- Spotkanie zamykające.

I. Spotkanie otwierające

Spotkanie otwierające odbywa się zwykle w miejscu auditu, najczęściej w biurzekierownika działu lub w sali konferencyjnej przedsiębiorstwa, w zależności od rodzajuauditu. Uczestniczy w nim cały zespół auditowy oraz przedstawiciele kierownictwaz jednostek organizacyjnych (działów, wydziałów) uczestniczących w audicie. Spotkanie jest miejscem, gdzie określa się zasady prowadzenia auditu. Zazwyczaj otwiera jeczłonek kierownictwa auditowanego obszaru słowami powitaniai wystąpieniem wprowadzającym. Następnie auditor wiodący przejmuje jegoprowadzenie w oparciu o przygotowany porządek spotkania zapewniając,że poszczególne punkty programu spotkania i program auditu zostaną wypełnioneszybko i skutecznie. Sprawy wymagające wyjaśnienia obejmują:- przedstawienie personelu i auditorów,- lista osób obecnych na spotkaniu,

- cel i zakres auditu,- przegląd programu auditu- przedstawienie przewodników dla auditorów,- sprawy organizacyjne (godziny pracy, przerwy, pomieszczenie do pracy i spotkań

auditorów, środki transportu itp.).



38 / 57

- wyjaśnienia innych spraw lub problemów które się pojawiły,- metody sprawozdawczości,- poufność auditu,- ograniczenia odnoszące się do auditorów,- audit jest próbką.

Czas spotkania nie powinien przekraczać 30 minut.

II. Zbieranie dowodów

Po zakończeniu spotkania otwierającego auditorzy przystępują do zbieraniadowodów potwierdzających zgodność systemu jakości z wymaganiami w badanymobszarze. Zbieranie dowodów odbywa się zgodnie z opracowanym i przedstawionymplanem auditu, przy wykorzystaniu sporządzonych list kontrolnych. Przy zbieraniudowodów wykorzystywane są następujące techniki pracy :- badanie dokumentacji (przegląd dokumentacji dotyczącej badanego obszaru

systemu jakości wykonują auditorzy przed auditem, w trakcie auditu wyjaśnia sięewentualne wątpliwości, przedstawia wyniki przeglądu i ocenia zgodnośćdokumentacji z wymaganiami),

- rozmowy z auditowanymi (wywiad auditowy),- obserwacje działań, procesów i warunków w jakich są one realizowane.

Najbardziej wymagające, ze względu na występujący często stres oraz możliwośćzaistnienia sytuacji konfliktowych, jest przeprowadzanie rozmów z auditowanymi.Wymaga ono od auditora dobrego przygotowania oraz wiedzy na temat technikprowadzenia rozmów i zadawania pytań. Zagadnienia te omawiane są bardziejszczegółowo w następnych rozdziałach.

III. Ustalenie i spisanie niezgodności

Celem auditu jakości jest potwierdzenie zgodności (prawidłowości)funkcjonowania systemu jakości w przedsiębiorstwie. W miarę postępu auditu zdarzasię jednak, że fakty wskazują na wady w niektórych elementach lub w całym systemie.Wady takie określamy terminem niezgodności. Potencjalne niezgodności ujawnionew trakcie fazy zbierania dowodów są na bieżąco odnotowywane. Po zakończeniuzbierania dowodów wszyscy auditorzy biorący udział w audicie zbierają się na krótką naradę, w celu przedstawienia poczynionych obserwacji i zdecydowania (podkierunkiem auditora wiodącego), które z nich zostaną formalnie zgłoszone jakoniezgodności.

Zapis niezgodności powinien zostać poprzedzony dokładną obserwacją faktówi dawać odpowiedź na pytania:- gdzie i przez kogo została wykryta niezgodność,- na czym polega (co stwierdzono),- dlaczego jest to niezgodność,- jak poważna jest ta niezgodność.

Przy sporządzaniu zapisów należy posługiwać się znaną terminologią orazpodawać takie dane, aby zapisy te umożliwiały auditowanym łatwe zlokalizowaniemiejsca niezgodności i nie nasuwały wątpliwości co do ich charakteru.

Wszystkie udokumentowane przez auditorów niezgodności muszą byćzatwierdzone przez auditora wiodącego.

W trakcie narady auditorzy starają się także wypracować pogląd w następującychkwestiach:− czy w przedsiębiorstwie istnieje udokumentowany system jakości, zgodny

z wymaganiami normy (w jakim zakresie),



39 / 57

− czy ten udokumentowany system został praktycznie wdrożony (w jakim zakresie),− czy system jest skuteczny w praktyce,− czy ujawnione niezgodności wskazują na szczególnie słabe obszary

w przedsiębiorstwie lub w jego zarządzaniu.

Wnioski z powyższych rozważań przedstawione zostaną auditowanym w trakciespotkania zamykającego oraz zostaną sformułowane i zapisane w raporcie z auditu.

IV. Spotkanie zamykająceSpotkanie zamykające jest spotkaniem końcowym auditu i formalną prezentacją

przez zespół auditorów spostrzeżeń, niezgodności i wniosków z auditu. Uczestnikamispotkania zamykającego są zwykle osoby, które uczestniczyły w spotkaniuotwierającym, chociaż nie ma formalnych wymagań co do ilości i składu biorącychw nim udziału osób. Ważne jest, aby uczestniczyli w nim przedstawiciele auditowanegoobszaru, z którymi można dokonać wyjaśnień dotyczących niezgodności, przekazaćspostrzeżenia i wyniki z auditu oraz uzgodnić kwestie dotyczące dostarczenia raportu.

Spotkaniu przewodniczy auditor wiodący. Najważniejsze punkty, które powinny sięznaleźć w programie spotkania zamykającego to :- podziękowanie auditowanym,- przypomnienie celu i zakresu przeprowadzanego auditu oraz informacja o stopniu

wykonania auditu w stosunku do przyjętego planu,- podkreślenie, że audit jest badaniem wyrywkowym działalności,

- przedstawienie niezgodności,- podsumowanie wyników,- wyjaśnienia wszelkich wątpliwości,- przedstawienie (w zarysie), jak i kiedy będzie sporządzony i dostarczony raport

z auditu.

Po zrealizowaniu powyżej przedstawionych zagadnień i sporządzeniu listyobecnych, zespół auditorów może zakończyć spotkanie.

4.6 Sporządzenie i przekazanie raportu

Raport z auditu jest przygotowywany pod kierunkiem auditora wiodącego, który jest odpowiedzialny za jego zawartość i kompletność. Powinien on zawierać:- rodzaj i numer auditu,- nazwę i adres auditowanej jednostki (firma, dział/sekcja),- datę auditu,

- cele i zakres auditu,- dokumenty stanowiące odnośniki (np. norma PN-EN ISO 9001, Księga Jakości,

inne),- skład zespołu auditowego (nazwiska i funkcje w audicie),- nazwiska i tytuły zawodowe auditowanych,- plan auditu i listy kontrolne pytań (jako załączniki do raportu),- niezgodności (zwykle niezgodności na protokołach jako załączniki),- uwagi i spostrzeżenia auditora (np. spostrzeżenia nie zakwalifikowane jako

niezgodności, obszary w których audit wykazał zgodność z wymaganiami),- podsumowanie i wnioski,- datę sporządzenia raportu i podpis auditora wiodącego,- rozdzielnik.



40 / 57

4.7 Działania korygujące (działania poauditowe)

Jednostka auditowana, po otrzymaniu raportu z auditu ma obowiązek określeniai rozpoczęcia działań korygujących niezbędnych do wyeliminowania niezgodności i ichprzyczyn. Auditor odpowiada jedynie za stwierdzenie i zdefiniowanie niezgodności.

Działania korygujące, jak również wynikające z nich następne audity powinny byćprzeprowadzone w terminie ustalonym przez zarządzającego auditamiw przedsiębiorstwie i jednostkę auditowaną.

5 Niezgodności

5.1 Określenie niezgodności

Norma PN-EN ISO 9000:2001 definiuje niezgodność jako :

niespełnienie wymagania

W przypadku auditu możemy używać nieco szerszej definicji, która lepiej oddajecharakter niezgodności:

NIEZGODNOŚĆ – zwięzły zapis słowny zawierający określone wymaganiei przedstawiający dowód niespełnienia tego wymagania.

Zasadniczą sprawą dla auditora jest więc znajomość wymagań, które obowiązują auditowanych i dotyczą przeprowadzanego auditu (mieszczą się w zakresie auditu).Wymagania wynikają z :

- normy systemu zarządzania ISO 9001 i/lub 14001,- Księgi Jakością, procedur i instrukcji,- warunków określonych w konkretnej umowie/kontrakcie,- obowiązujących firmę przepisów prawnych, norm,- specyfikacji technicznych itp.

Przyczyny wystąpienia niezgodności mogą być różne. Najczęściej spotykamy jeden z przedstawionych niżej przypadków :

- procedura nie spełnia wymagań normy,- procedura nie jest w praktyce stosowana lub stosowana jest niewłaściwie,- pomimo prawidłowego stosowania procedury w praktycznych działaniach nie osiąga

się wymaganych efektów (procedura jest nieskuteczna).

5.2 Dokumentowanie niezgodności. Dowody obiektywne

Wykryte podczas auditu niezgodności, po ustaleniu faktów związanych z ichwystąpieniem, powinny zostać zapisane i uzgodnione z auditowanymi. Sposób ichsformułowania musi umożliwiać ich zrozumienie zarówno przez osoby uczestniczące waudicie, jak również nie biorące w nim udziału. Wszystkie niezgodności muszą opieraćsię na faktach, tzn. muszą być poparte tzw. dowodami obiektywnymi. Pod tympojęciem rozumiemy dowody, które:o odnoszą się do konkretnych wymagań (normy, procedur, dokumentacji technicznej

itp.),o są potwierdzone,o rzeczywiście istnieją,o

ich sformułowanie nie było wynikiem emocji lub uprzedzeń.Należy przy tym stosować zasadę, że każdą wątpliwość rozpatruje się na

korzyść auditowanego !



41 / 57

Najczęściej auditorzy sporządzają w trakcie auditu odręczne notatki opisującefakty świadczące o niezgodnościach. Ich zawartość powinna umożliwiać określeniegdzie, w jakich okolicznościach, w jakim miejscu i w czyjej obecności zaobserwowanofakt wystąpienia niezgodności oraz na czym ona polegała. Zwięzły i dokładny opisniezgodności powstaje najczęściej na naradzie auditorów, przed spotkaniemzamykającym. Wykorzystuje się w tym celu specjalnie zaprojektowane formularze –protokoły niezgodności, umożliwiające szybki i łatwy zapis niezgodności w ujednoliconejpostaci.

Zgodnie z normą PN-EN ISO 9004:2001 podczas dokonywania auditówwewnętrznych auditorzy muszą zwrócić uwagę m. in. na :- ocenę skuteczności i sprawności procesów,- obszary wymagające doskonalenia,- ocenę wykorzystywania w praktyce metod i technik statystycznych,- ocenę zastosowania technologii informatycznych,- analizę danych związanych z kosztami jakości,- ocenę doboru urządzeń służących do monitorowania i pomiarów,- ocenę działań doskonalących,

- ocenę relacji z wszystkimi zainteresowanymi stronami.

6. Prowadzenie rozmów auditowych

6.1 Ogólne zasady prowadzenia rozmów

Jedną z form zbierania dowodów w trakcie przeprowadzania auditu, obok badaniadokumentacji i obserwacji działań, jest przeprowadzanie rozmówz auditowanymi, określane także jako tzw. wywiad auditowy.Przeprowadzanie rozmów jest główną metodą zdobywania informacji przez auditora

lecz wymaga od niego pewnych umiejętności i znajomości zasad pozwalających naefektywne jej wykorzystanie. Pomocnym jest stosowanie się do kilku ogólnych reguł:o dobry auditor niewiele mówi, ale bardzo uważnie słucha,o uzyskanie istotnych informacji od auditowanych wymaga nawiązania

i utrzymywania z nimi życzliwego kontaktu, unikania sytuacji konfliktowych,o dobre porozumienie z auditowanymi jest możliwe, jeśli wytworzy się atmosferę

wzajemnego zrozumienia – auditowany musi mieć przekonanie, że audit ma na celupoprawę systemu zarządzania, a nie skontrolowanie jego pracy i wyciągnięciekonsekwencji personalnych,

o auditor wybiera „odpowiednie osoby do uzyskania odpowiednich informacji” –złożoność i stopień trudności zadawanych pytań odpowiada stanowisku

i wykształceniu rozmówcy, unika się w ten sposób efektu zastraszenia lubonieśmielenia,

o pytania powinny być formułowane poprawnie i zrozumiale dla auditowanego,o uwaga auditora musi być skupiona na auditowanym – nie wolno dać poznać po

sobie oznak znudzenia lub zmęczenia, nawet w chwilach gdy takie odczuciawystępują,

o auditor powinien pochwalić auditowanych, jeśli na taką pochwałę zasługują,o unikać krytykowania, a jeśli już się na nią decyduje, to przedmiotem krytyki mogą

być tylko zjawiska a nie ludzie; krytyka musi być konstruktywna tzn. służyćpoprawie aktualnego stanu,

o auditor musi przez cały czas kontrolować przebieg auditu, zachowywaćobiektywizm, nie ulegać emocjom.



42 / 57

6.2 Techniki prowadzenia rozmów

Umiejętne zadawanie pytań pozwala auditorowi na uzyskiwanie dużej ilościinformacji na interesujące go tematy, a tym samym umożliwia efektywnie wykorzystaćczas przeznaczony na audit. W tym celu auditor musi szeroko stosować pytania typuotwartego, umiejętnie (w uzasadnionych przypadkach) zadawać pytania zamknięte orazwykorzystywać zasadę tzw. aktywnego słuchania.

I. Pytania otwarte (niedyrektywne) - są to pytania, które nie narzucają kierunkuw jakim ma iść odpowiedź i zmuszają rozmówcę do szerszej wypowiedzi. Na pytanieotwarte nie można odpowiedzieć krótko „Tak” lub „Nie”.

Przykłady pytań typu otwartego :- ”W jaki sposób realizuje się dobór dostawców usług transportowych w Waszym

zakładzie ? - „Proszę opisać jak wykonuje się wzorcowanie termometrów ? - „Jakimi zasadami kieruje się Pan przy określaniu parametrów układu zasilania ?

Przeciwieństwem pytań otwartych są :a) Pytania zamknięte - zakładające jedynie możliwość krótkiej odpowiedzi np. „Tak”

lub „Nie” . Stosujemy je głównie w celu uzyskania potwierdzenia, że relacjonowanasytuacja została właściwie zrozumiana.

b) Pytania sugerujące odpowiedź - np. „Czy nie wydaje się Panu, że to nie jestwystarczające do uzyskania wymaganej dokładności ?

c) Pytania alternatywne - np. „Czy najpierw sprawdza Pan wymiary geometryczne, czyparametry wytrzymałościowe ?

Pytania alternatywne zastosujemy tylko wtedy, gdy pytany udziela ciąglewymijających odpowiedzi, a chcąc ustalić stan faktyczny musimy zawęzić treśćwypowiedzi.

Należy pamiętać, że PYTANIA SUGERUJĄCE I ALTERNATYWNE zawężają

treść wypowiedzi i nie są życzliwie przyjmowane przez rozmówcę.II. Aktywne słuchanie – metoda szczególnie przydatna w przypadku dłuższych

wypowiedzi naszego rozmówcy oraz w sytuacji, gdy ważne jest dokładnezrozumienie sensu wypowiedzi. Zasadę aktywnego słuchania można przedstawić woparciu o następujący schemat :

1 ) Auditor zadaje pytanie otwarte np. (Proszę wyjaśnić w jaki sposób przebiega proces wiercenia otworów w blokach ?)

2 ) Rozmówca udziela dłuższej odpowiedzi np. (Wykonanie operacji wierceniarozpoczynam od wyznaczenia miejsc otworów. Następnie przygotowujęwiertarkę itd...... ............. . )

3 ) Auditor krótko podsumowuje sens odpowiedzi pracownika np. (Jeżeli dobrzePana zrozumiałem, polega to na .......... .)

4 ) Rozmówca potwierdza, uzupełnia lub prostuje ( .................................................................... )

5 ) Auditor zadaje pytania dodatkowe, pomocnicze lub przechodzi do kolejnychzagadnień.

Stosowanie wymienionych technik pozwala auditorowi na kontrolowanie przebieguauditu oraz pomaga w utrzymywaniu atmosfery dobrego porozumiewania się. Należytakże pamiętać o wykazywaniu zainteresowania ludźmi i tym co mówią, zachowywaniu

cierpliwości w przypadku nieporozumienia oraz podziękowaniu za udzielane informacje.



43 / 57

V. WDRAŻANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W ORGANIZACJI

1. Etapy wdrażania systemu zarządzania jakością

Jeżeli po rozpatrzeniu wszystkich możliwych argumentów za lub przeciwinwestycji w system zarządzania jakością, zapadła pozytywna decyzja, to korzystnie jest niezwłocznie rozpocząć pracę.

Podstawowym warunkiem powodzenia rozpoczętej inwestycji jest, aby z pomocą

kierownika projektu (Pełnomocnika) i ewentualnie doradcy (konsultanta) wzbudzićzaangażowanie wielu osób w proces wdrażania.

Tak jak w przypadku wszystkich nowych zamierzeń, przy wprowadzaniu SZJ wprzedsiębiorstwach, trzeba pokonać wiele obaw i oporów przeciw "nowemu". Dlategowspółudział jak największej ilości pracowników w procesie wdrażania jest niezbędny. Imwcześniej i dokładniej pracownicy będą informowani o szansach SZJ, tym skuteczniejusuwane będą lęki i opory.

Fazy wdrażania systemu zarządzania jakością w dowolnej organizacji możnagraficznie zobrazować w postaci następującego algorytmu:



44 / 57

- wymagań przepisów,- wymagań odbiorcy,- spodziewanych efektów.

Podjęcie decyzjina podstawie analizy:

- powołanie zespołu projektowego,- ustanowienie kierownika projektu,- ustanowienie wstępnego harmonogramu

prac,- wydanie zarządzenia o powołaniu

zespołów (grup) u Zamawiającego

- 1 – dniowe seminariumSzkolenie kadry kierowniczej

Zarządzenie

P r z e g l ą d s t a n u a k t u a l n e g o

( identyfikacja procesów )

Szczegółowy HARMONOGRAM opracowania ZSJ

Zorganizowanie grup roboczych i powołanie kierowników grup

Szkolenia specjalistyczne Kierownicy i członkowie grup

ZIDENTYFIKOWANIE PROCESÓW – powołanie LIDERÓW

Opracowanie modelu dokumentacji

Opracowanie MAPY PROCESÓW, PROCEDUR, INSTRUKCJI I FORMULARZY

Sukcesywne wdrażanie opracowanych dokumentów

Opracowanie KSIĘGI JAKOŚCI

A U D I T Y W E W N Ę T R Z N E poszczególnych obszarów i całego systemu

WYSTĄPIENIE Z WNIOSKIEM O PRZYZNANIE CERTYFIKATU



45 / 57

2. Podejście procesowe. Identyfikacja i opis procesów (mapy procesów)

W znowelizowanych normach zachęca się do podejścia procesowego podczasopracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością w celu zwiększenia zadowolenia klientów i zainteresowanych stron poprzez spełnienieich wymagań.

W celu skutecznego i efektywnego działania organizacja powinna zidentyfikowaćwszystkie powiązane ze sobą działania (procesy) i nimi zarządzać. W praktyce wyjście

z jednego procesu stanowi wejście do procesu następnego.Wykorzystanie systemu procesów w organizacji wdrażającej system wraz z ich

wytypowaniem oraz wzajemnymi powiązaniami między tymi procesami i zarządzanienimi można określić jako „podejście procesowe”. Zaletą takiego podejścia jestzapewnienie bieżącego nadzoru nad powiązaniami między poszczególnymi procesamiw łańcuchu procesów, jak również nad ich interakcjami.

Jeżeli w systemie zarządzania jakością zastosowane zostanie podejścieprocesowe to tym samym podkreśla się znaczenie:

- zrozumienia i spełnienia wymagań,- potrzeby rozpatrywania procesów (działań) w kategoriach wartości dodanej tzn.

zwiększającej stopień osiągnięcia pełnej satysfakcji i zadowolenia klientawewnętrznego jak i zewnętrznego,

- otrzymywania wyników dotyczących funkcjonowania i skuteczności procesóworaz

- ciągłego doskonalenia procesów na podstawie ich monitorowania (pomiaru) iobiektywnego analizowania.

Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces przedstawionona rysunkach w normach ISO serii 9000 noszących nazwę „Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces”. Rysunki te obrazują powiązania procesów

omówionych w wymaganiach normy PN-EN ISO 9001:2001 w rozdziałach 4 – 8zatytułowanych odpowiednio:4. System zarządzania jakością 5. Odpowiedzialność kierownictwa6. Zarządzanie zasobami7. Realizacja wyrobu8. Pomiary, analiza i doskonalenie.

Z przedstawionych w normach rysunków wynika, że istotną rolę w określaniuwymagań wejściowych pełni klient i inne zainteresowane strony. Monitorowaniezadowolenia klienta i innych zainteresowanych stron wymaga oceny informacji

dotyczącej percepcji stron zainteresowanych co do tego czy organizacja spełniła ichwymagania. Modele przedstawione w normach nie odzwierciedlają jednak procesów wsposób szczegółowy. To po stronie każdej organizacji leży nazwanie swoich procesów,zgrupowanie ich w odpowiednie kategorie, np. procesy zarządzania, podstawowe izasadnicze, tak aby utworzyć strukturę tych procesów. W celu ukazania powiązańistniejących między procesami tworzy się tzw. mapę procesów będącą graficzną ilustracją realizowanych w organizacji procesów. Przykładowa mapa procesów możebyć przedstawiona w następujący sposób:



46 / 57

PS

Strategia

spółki

Uregulowania

systemowe

Zasoby

ludzkie

DN

NJ

NK

PS-5.01 "Planowanie jakości"

PO-6.10 "Zasoby ludzkie"

PS-4.01 "Zarządzanie dokumentacją systemu jakości"

Mapa procesów realizowanych w MECZałącznik Nr 1

do Księgi Jakości

POZIOM OGÓLNY

Relacje

z KlientemDNPOZIOM PODSTAWOWY

Reklamacje wyrobu w

obszarze produkcjiciepła

Umowy i

faktury

Przyłączenie

odbiorcy

Satysfakcja

Klienta

TT

NU

TP

TS

PO-7.06 "Przegląd umowy na dostawę ciepła"

IO-7.06-01 "Zmiana mocy zamówionej i grupy odbiorców"

PO-7.06 "Przegląd umowy na dostawę ciepła"

IO-7.06-01 "Zmiana mocy zamówionej i grupy odbiorców"

Badanie satysfakcji klienta(ankiety, zgłoszenia odbiorców itp.)

PS-4.02 "Opracowanie, modyfikacja i rozpowszechnianie procedur"

PS-4.04 "Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości"PS-5.02 "Przegląd systemu zarządzania jakością"PS-8.01 "Audity wewnętrzne"IS-8.01-01 "Metodyka przygotowania i przeprowadzania auditów wewnętrznych"PS-8.02 "Działania korygujące"PS-8.03 "Działania zapobiegawcze"

PS-4.03 "Opracowanie, modyfikacja i rozpowszechnianie instrukcji"

PO-5.03 "Komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna"

PO-6.08 "Szkolenie pracowników"

PO-6.09 "Zarządzanie Kadrami"

TP

PE

Infrastruktura

Realizacja

wyrobu

Wytwarzanie

ciepła

Przesył

i DystrybucjaPomiar,analiza i

doskonalenie

Działalność

laboratorium

KR III

SN I

PP

PS

Zakupy

Przetargi

Zakupy

opału

Zakupy

inwestycyjne

Zakupy

bieżące

Zakupymediów

DT

DT

DT

DN

DN

TT

PZ I

TP

Ochrona

środowi

ska

Gospodar

ka

magazyn

owa

Bezpieczeń

stwo pracyNB

PO-7.07 "Tworzenie planów remontów, modernizacji, inwestcji i zakupów inwestycyjnych"

PO-7.08 "Przygotowanie procesów remontów, modernizacji i inwestcji"

PO-7.10 "Realizacja zadań remontowych, modernizacyjnych i inwestycyjnych"

PO-7.14 "Przyjęcie, magazynowanie i wydawanie opału"

PO-7.13 "Usuwanie awarii w obiekcie ciepłowniczym"PO-8.04 "Analiza ststystyczna w zakresie produkcji,przesyłu i dystrybucji ciepła"

PO-7.15 "Funkcjonowanie laboratorium"

Instrukcje badawcze wg wykazu

PO-7.09 "Postępowanie przetargowe"

PO-7.18 "Zakup i dostawa opału"

PO-7.11 "Zakupy inwestycyjne"

IO-7.08-01 "Sterowanie procesem projektowania"

PO-7.01 "Zakupy bieżące"

PO-7.17 "Zakup i kontrola dostaw mediów"

PO-7.12 "Wytwarzanie i przesyłanie ciepła"

PO-7.13 "Usuwanie awarii w obiekcie ciepłowniczym"

IO-7.02-01 "Instrukcjamagazynowa"

Gospodar

ka

elektroenergetyczna

PO-8.05 "Nadzór nadgospodarką elektroenergety-czną w procesie wytwarzaniaciepła"

IO-8.05-01 "Badanie sprzętuelektrycznego"

Remonty,moderni

zacje i inwestycje

techniczne

Transport

wewnętrzny

TT

US PO-7.04 "Usługa transportowa dla klientawewnętrznego"

PO-7.02 "Przyjęcie i wydaniemateriałów z magazynu"

POZIOM WSPOMAGAJĄCY

PO-6.01 "Ochrona powietrza"

PO-6.02 "Nadzór nadgospodarką wodną iodpadową"PO-6.03 "Administrowanie wzakresie ochrony środowiska"

Reklamacje wyrobu wobszarze przesyłu i

dystrybucji ciepła

NJ

PO-8.07 "Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami"

PO-6.04 "Badanie środowiska pracy"

PO-6.05 "Przegląd warunków pracy"PO-6.06 "Analiza stanu bhp"PO-6.07 "Monitorowanie zagrożeń

wypadkami w spółce"

DT

UT

UT

US

Realizacja usług

PO-8.06 "Nadzór nad przyrządamipomiarowymi"

Sprzedaż szlakii usługlaboratoryjnych

PO-7.19 "Przezwajanie silnikówelektrycznych"

PO-7.05 "Usługa transportowa dlaklienta zewnętrznego"

PO-7.03 "Przegląd umowy i realiz. sprzedażyżużla oraz usług labor."

Sprawdzaniemanometrów

Przezwajaniesilników

Transportzewnętrzny

Usługi

techniczneTU TP Eksploatacjezlecone

SNI

IO-7.12-03 "Przejęciewęzła ciepl. weksploat. zleconą"

Usługibudowlane

UT PO-7.10 "Realizacja zadań remontowych,modernizacyjnych i inwestycyjnych"

str.1/2


PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami pomiarowymi"

PO-8.07 "Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami"PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami pomiarowymi"

IO-5.01-01 "Tworzenie planów jakości"

PO-7.16 "Funkcjonowanie dyspozytorni"IO-7.12-01 "Eksploatacja sieci i komór ciepłowniczych"IO-7.12-02 "Eksploatacja węzłów cieplnych"

IO-7.12-04 "Obsługa i konserwacja instalacji wewnętrznej c.o.w budynku"

PO-7.12 "Wytwarzanie i przesyłanie ciepła"

IO-7.12-03 "Przejęcie węzła cieplnego w eksploatację zleconą"




PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami pomiarowymi"IO-8.06-01 "Nadzorowanie wyposażenia kontrolnego"

PO-8.06 "Nadzór nadprzyrządami pom."



IO-8.06-01 "Nadzorowaniewyposażenia kontrolnego"

PO-7.16 "Funkcjonowanie dyspozytorni"



47 / 57

Każdy z procesów powinien być opisany w celu umożliwienia osobomrealizującym poszczególne czynności wskazane w procesach ich wypełnianie. Opismoże mieć różną postać od słownej, poprzez graficzną do tabelarycznej. Najbardziejwyczerpującą formą opisu procesu wydaje się być postać tabelaryczna ujmującawszystkie elementy niezbędne do prawidłowego zdefiniowania procesu a wszczególności:- dane wejściowe,- dane wyjściowe,- właściciel (lider) procesu,- cel procesu,- czynności (kroki/etapy) z przypisaniem odpowiedzialności i niezbędną

dokumentacją,- miernik (miara) procesu ze wskaźnikiem sukcesu - służące do monitorowania

procesu i oceny skuteczności.

Przykładowa karta opisująca proces może mieć następującą postać

OPIS PROCESU: ................................... (nazwa) ...............................................................

PROCES (symbol) …… Odpowiedzialny za proces: ......................

CEL PROCESU:Zapewnienie ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

DANE WEJŚCIOWE: Potrzeby...................................................................................................................................................................................................

KROK PROCES C Z Y N N O Ś Ć ODPOWIEDZIAL.

1 PS-4.01 ....................................................................................

2 PS-4.01, PS-4.02,PS-4.03

..............................................................................

......3 ..............................................................................

......

4 ....................................................................................5 PS-6.02 ..............................................................................

......6 ..............................................................................

......7 ..............................................................................

......8 PS-7.02 ..............................................................................

......9 ..............................................................................

......10 ..............................................................................

......11 ..............................................................................

......



48 / 57

12 ....................................................................................

DANE WYJŚCIOWE: .......................................................................................

ZAPISY: …….

3. Problemy związane z wdrażaniem systemu

Jest rzeczą prawie niemożliwą wdrożenie systemu jakości, odpowiadającegoaktualnemu poziomowi techniki, kiedy kierownictwo przedsiębiorstwa nie identyfikuje sięz wymaganiami odnośnej normy. Jest to warunek podstawowy powodzenia takiegoprzedsięwzięcia. Nawet kiedy na początku wydaje się to łatwe do zrealizowania tylko ze

względów czysto marketingowych, np. żąda tego nasz poważny odbiorca albo liczymysię z korzystnym zamówieniem - to jednak formalne zaangażowanie się kierownictwaprzydaje temu zadaniu odpowiedniej siły przebicia, bez której trudno jest taki projektrealizować.

Ale kiedy nawet kierownictwo przedsiębiorstwa w pełni aprobuje takie zadanie, nieoznacza to wcale, że system jakości da się wdrożyć bez żadnych problemów. Wymagato różnorodnych form przekonywania i to w szczególności średniego szczeblakierowniczego, a ponadto zaangażowania kierowników jednego lub dwóch znaczącychwydziałów, którzy potrafią wykazać zalety systematycznie prowadzonego procesuzarządzania jakością na własnym odcinku pracy.

Wiąże się to z siłą przekonywania i motywacją. Dlatego też nie jest szczególniewskazane powoływanie się na zamówienie, czy też na normę albo obstawanie przykonieczności wprowadzenia pisemnych instrukcji. Lepiej jest zawsze na baziepowszechnie znanej (w firmie) i jeszcze nie zapomnianej reklamacji przedstawić analizęzwiązanych z nią kosztów oraz umiejętnie wskazać na potrzebę usunięcia konkretnych„słabych ogniw" na niektórych odcinkach, czemu mogłoby służyć wdrożenie systemu jakości.

Najczęściej obserwowane w praktyce przeszkody przy wdrażaniu systemuzarządzania jakością w każdej nieomal organizacji można sprowadzić do następującychczynników:- poczucie własnej nieomylności i nieumiejętność przyznawania się do błędu –

postawa typu: „Błędy popełniają inni, natomiast ja jestem najlepszy”,- przekonanie, że obecny stan funkcjonowania jest najwłaściwszy i daje komfort

psychiczny,- bezmyślne naśladownictwo – przenoszenie metod i struktur systemu

„zaprzyjaźnionej” firmy bez uwzględnienia lokalnej specyfiki,- dogmatyzm polityczny i związkowy, uniemożliwiający rzetelną ocenę sytuacji,- opór przeciwko wszelkim nowościom, jakimkolwiek zmianom.



49 / 57

4. Podstawy „TOTAL QUALITY MANAGEMENT” (TQM)

Wyższy poziom zarządzania jakością, polegający na wdrożeniu filozofii totalnegozweryfikowania wszelkich działań na rzecz poprawy jakości, a więc filozofii i metodyTQM wynika z wcześniejszych prac nad problematyką jakości. Pierwszedoświadczenia, które doprowadziły do opracowania strategii zarządzania przez jakość,zbierane były przez komórki kontroli jakości przed II wojną światową. Późniejsze

strategie proponowały uwzględnienie obowiązków kierownictwa najwyższego szczebla(E.W. Deming), badanie wartości użytkowej wyrobu (J.M. Juran), wprowadzenieauditów (A.V. Feingenbaum), wprowadzenie zespołów roboczych – Kół Jakości (K.Ishikawa) i filozofii „zero defektów” (P. Crosby). Idea zapewnienia jakości przekształciłasię w Japonii bardzo szybko w kompleksowy system zarządzania przez jakość, któryukształtowany został w dużym stopniu pod wpływem prac E.W. Deminga i K. Ishikawy.

Jest wiele definicji TQM, jedną z najbardziej przystających do rzeczywistego stanuzagadnienia jest następująca:

Definicja TQM (Zarządzanie przez Jakość)

TQM (Total Quality Management) to nakierowany na ludzi system zarządzaniamający na celu ustawiczne zwiększanie zadowolenia klientów po stale zmniejszającychsię realnych kosztach. TQM jest kompleksowym podejściem systemowym (a niewybranym obszarem lub programem) i integralną częścią strategii wysokiego szczebla;system ten działa horyzontalnie w poprzek pionów funkcjonalnych i działów, angażujewszystkich pracowników od góry do dołu, i rozszerza się w obu kierunkach na zewnątrzprzedsiębiorstwa, celem włączenia doń łańcucha dostaw i łańcucha dystrybucji. TQMpodkreśla nauczanie i adaptację do procesu stałych zmian jako klucza do sukcesuorganizacji.

GLOBALNEZARZĄDZANIE

JAKOŚCIĄ (TQM)

ZARZĄDZANIEJAKOŚCIĄ (QM)

ZAPEWNIENIEJAKOŚCI (QA)

STEROWANIEJAKOŚCIĄ

- Kontrola ostateczna- Badania- Certyfikacja wyrobu

- zapobieganie- wykrywanie- poprawianie- zależności wynikające

z umowy- zaufanie- certyfikacja systemu

- czynnik ludzki- motywacja

- doskonalenie- przeglądwykonywany przezkierownictwo

- Pomysł- ciągłe udoskonalanie- zmiana procesów- globalny zakres- współudział

wszystkich- klienci wewnętrzni izewnętrzni

- indywidualnaadaptacja

- „siedem narzędzi”



50 / 57

Osiągnięcie TQM wymaga więc, poza odpowiednią budową struktury danej jednostki organizacyjnej, uwzględniającej poszczególne elementy TQM, takżeodpowiednich metod badania i oceny jakości, jak i ich praktycznych aplikacji isprzężenia zwrotnego w rzeczywistym zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Doskonalenie zarządzania w jednostce organizacyjnej wymaga podniesieniaefektywności na poziomie organizacji, poziomie procesów oraz poziomie wykonawcy.

Poszczególne poziomy efektywności przedstawia poniższy schemat programudoskonalenia danej organizacji.

Cele Projekt Zarządzanie

Jak wynika z przedstawionego schematu na efektywność realizacji funkcjizarządzania składają się następujące czynniki:

- Cele – zarówno organizacja, proces jak i wykonawca muszą mieć jasno określoneodniesienia, na podstawie których mają funkcjonować. Odniesienia te powinny byćodzwierciedleniem wymagań klienta co do jakości, ilości, czasu oraz kosztówdostarczenia wyrobów i usług oferowanych na każdym z tych poziomów.

- Projekt – struktury organizacji, procesu i wykonawcy muszą zawierać w sobiewszystkie elementy niezbędne do sprawnego osiągnięcia stawianych przed nimcelów.

- Zarządzanie – każdy z tych poziomów musi być zarządzany w sposóbzapewniający odpowiednie planowanie i kontrolę realizacji postawionych przed nimzadań i celów.

Zestawiając ze sobą przedstawione poziomy oraz wymagania odnośnieefektywności, otrzymuje się tzw. zmienne efektywności – na każdym z analizowanychpoziomów efektywności. Doskonalenie zmiennych efektywności wpływa decydująco namożliwość ciągłego doskonalenia procesów zarządczych w danej jednostceorganizacyjnej.

Wdrożenie w organizacji filozofii i metody TQM powinno zapewnić :- otwartość na bezpośrednie otoczenie przedsiębiorstwa,- uwzględnienie potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych,- spójność i elastyczność w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Poziomorganizacji Cele

organizacjiProjekt

organizacjiZarządzanieorganizacją

Poziom procesu

Cele procesu Projekt procesu Zarządzanieprocesem

Poziomwykonawcy

Celewykonawcy

Projektwykonawcy

Zarządzaniewykonawcą



51 / 57

Zarządzanie w oparciu o TQM pozwala na wyjaśnienie wzajemnych związkówpomiędzy sposobem osiągania celów, ich zrozumieniem, nauczaniem sposobówrozwiązywania problemów i komunikacji pomiędzy zatrudnionymi pracownikami,a także innymi podmiotami gospodarczymi.

Rezultatem wyżej wymienionych działań jest osiągnięcie wysokich wskaźnikówefektywności i wzrostu ekonomicznego, dzięki umiejętności szybkiego dostosowywaniasię firmy do stale zmieniających się warunków otoczenia, w którym ona funkcjonuje.

5. Metody statystyczne i koszty jakości

W literaturze przedmiotu spotykamy się z całym szeregiem różnych narzędzi jakości. Często używa się określenia "siedem tradycyjnych narzędzi jakości" (seven oldquality control tools). Obok pierwotnych siedmiu narzędzi jakości istnieje też "siedemnowych narzędzi jakości" (seven new quality control tools), które w niemieckojęzycznym

obszarze językowym nazwane zostały przez niektórych autorów jako siedem narzędzizarządzania.Ten podział na dwa zestawy siedmiu narzędzi został w dużym stopniu przyjęty w

praktyce doskonalenia jakości, aczkolwiek nie znalazł on odzwierciedlenia w tej formiew procesie normalizacji. Siedem tradycyjnych narzędzi jakości zawarte jest w opisie jedenastu narzędzi w normie PN-ISO 9004 część 4 i dlatego nie trzeba powoływać sięna dwa zestawy siedmiu narzędzi. Mimo to specjaliści jakości powinni wiedzieć conależy rozumieć pod pojęciami:• siedem tradycyjnych narzędzi (Seven Old Tools)• siedem nowych narzędzi (Seven New Tools)oraz jakie techniki one obejmują, ponieważ stały się one żargonem fachowym.

Różni autorzy w literaturze fachowej nie są zgodni co do tego, które to tradycyjnenarzędzia jakości w końcu są "oryginal seven tools", ani także gdzie zostały po razpierwszy opisane.

Niektórzy wskazują na Kaoru Ishikawę jako autora, który jako pierwszy zestawiłsiedem narzędzi dla zastosowania ich w kołach jakości. Listę 7 tradycyjnych narzędzi jakości (wg DGQ) przytaczamy poniżej:1. Lista zbiorcza wad (check sheet)2. Schemat blokowy3. Histogram (diagram słupkowy)4. Diagram Pareto5. Diagram przyczynowo-skutkowy (diagram "rybich ości”, wykres Ishikawy)6. Diagram korelacji (diagram rozproszenia)7. Karty regulacji jakości

Poza siedmioma klasycznymi narzędziami jakości (Q7) przyjęło się w praktycesiedem nowych narzędzi jakości, określanych jako narzędzia zarządzania (M7) 1. Diagram pokrewieństwa (powinowactwa)2. Diagram zależności ( relacji )3. Diagram systematyki (diagram drzewa)4. Diagram macierzowy ( matrycowy )

5. Tablicowa analiza danych ( matrycowa analiza danych )6. Diagram planowania procesu podejmowania decyzji7. Diagram sieciowy (diagram strzałkowy)

Obok tej "siódemkowej" systematyki tradycyjnych i nowych narzędzi jakości ISO



52 / 57

rozwinęło systematykę, która oparta jest na obszarach stosowania tych narzędzii technik.

Podział dokonany przez ISO próbuje stosowane narzędzia jakości porządkować.Z drugiej strony jednak zaniedbane zostały wzajemne relacje między tymi technikami,co pokazuje poniższa tabela, zamieszczona w normie PN-ISO 9004, część 4.

Tabela 1. (PN-ISO 9004 część 4): Narzędzia i techniki doskonalenia jakościNarzędzia i techniki Zastosowanie dla doskonalenia jakości

1. Formularz zbiorczy danych Systematyczne zbieranie danych, aby uzyskać jasny obrazrzeczywistości

Narzędzia i techniki dla danych nie liczbowych2. Diagram powinowactwa

(pokrewieństwa)Dokonaj pogrupowania dużej ilość pomysłów, poglądów iopinii na wyszczególniony temat naw kilka grup

3. Matrycowa analiza danych(Benchmarking)

Porównaj proces z kilkoma uznanymi liderami rynku, abystwierdzić okazję do doskonalenia jakości

4. Burza mózgów(Brainstorming)

Zidentyfikuj możliwe rozwiązania problemu jak równieżpotencjalne okazje do doskonalenia jakości

5. Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy

Analizuj i dyskutuj wzajemne zależności między przyczyną iskutkiem. Ułatwiaj rozwiązanie problemu wychodząc odsymptomu przez przyczyny do rozwiązania

6. Diagram przepływów Opisz istniejący proces. Naszkicuj nowy proces.7. Drzewo decyzyjne Unaocznij wzajemne stosunki między tematem głównym i

jego składnikamiNarzędzia i techniki dla danych liczbowych

8. Karta regulacji jakości W diagnozowaniu: Oceń stabilność procesu.W nadzorowaniu: Ustal, kiedy proces powinien byćregulowany, a kiedy może pozostać taki jaki jest.W potwierdzaniu: Potwierdź polepszenie procesu

9. Histogram Unaocznij wzór zmienności danych. Przekazuj obrazowoinformacje o przebiegu procesu. Decyduj, gdzie powinnykoncentrować się wysiłki polepszenia procesu.

10. Diagram Pareto Pokaż kolejność znaczenia każdego elementu w osiąganiuwyniku końcowego. Nadaj okazji doskonalenia rangęporządkową

11. Diagram korelacji (diagramrozproszenia)

Odkryj i potwierdź stosunki wzajemne między dwomawzajemnie przyporządkowanymi szeregami danych.Potwierdź oczekiwane stosunki wzajemne między dwomawzajemnie przyporządkowanymi danymi.

Wszystkie te narzędzia i techniki są od dawna znane i nie zostały udoskonalonepoprzez naukę o jakości. Okazało się jednak w kołach jakości oraz w pracy zespołówdoskonalących jakość, że użycie tych i innych jeszcze technik znacznie podnosiskuteczność pracy zespołów.

Narzędzia te nie są teoretycznymi osiągnięciami nauki o jakości, ale codziennapraktyka doskonalenia jakości uznała je za pożyteczne.

KOSZTY JAKOŚCI

Wymagania dotyczące kosztów jakości nie są w chwili obecnej obligatoryjniewymagane przez normę PN-EN ISO 9001:2001. Zajęcie się tym zagadnieniem wynikaz faktu, iż norma ta nakłada na przedsiębiorstwo wdrażające system zarządzania

jakością obowiązek badania jego skuteczności. Podejście kosztowe jest sposobemokreślania efektywności systemu jako relacji pomiędzy skutecznością a poniesionymikosztami.

Ewidencja kosztów jakości i pełne wykorzystanie wyników ich



53 / 57

analizy w działaniach jakościowych jest możliwe po podjęciu działań dotyczących:

1) Określenia pełnej struktury kosztów z następującym podziałem na:

a) koszty zapobiegania wadom - koszty powstające wskutek działańpodejmowanych w ramach systemu zarządzania jakością, mających na celuzapobieganie wadom lub też działań prewencyjnych;

b) wewnętrzne koszty wad - będące wynikiem niespełnienia przez wyrób lub

usługę wymagań jakościowych przed jego dostarczeniem;c) zewnętrzne koszty wad - koszty będące wynikiem niespełnienia przez wyrób lubusługę wymagań po jego dostarczeniu.

2) Ustanowienia zasad rejestracji ww. kosztów oraz określenia wskaźników, np.w odniesieniu do wielkości obrotu organizacji w rozpatrywanym przedzialeczasowym,

3) Opracowania metodyki przepływu informacji o kształtowaniu się wielkościponoszonych kosztów w odniesieniu do zaplanowanych w celu przekazywaniazainteresowanym komórkom, jak również najwyższemu kierownictwu organizacji,

4) Analizy kosztów jakości pod kątem skuteczności i efektywności systemu

zarządzania jakością.Czynności ewidencji, rozliczania i kalkulacji kosztów wchodzą w skład rachunkukosztów.Rachunek kosztów jakości obejmuje swym zakresem:- pomiar kosztów,- ich ewidencję,- rozliczanie na miejsca powstawania,- rodzaje produktów,- sporządzanie kalkulacji kosztów jednostkowych oraz opracowywanie sprawozdań

w zakresie kosztów.

Rachunek kosztów stanowi podstawę do:- kalkulacji (np. ceny ofertowej),- kontroli funkcjonowania organizacji (porównania kosztów i dochodów faktycznych

z planowanymi),- zarządzania firmą i kształtowania jej polityki (np. jako podstawa decyzji

inwestycyjnych).Rachunek kosztów jakości to system:

- rejestrowania na odpowiednich kontach wszystkich kosztów związanych z jakością,powstałych we wszystkich etapach realizacji wyrobu lub usługi (marketing,projektowanie, sterowanie procesem realizacji, kontrola wyrobu i odpowiedzialność

za wyrób lub usługę),- przeprowadzenie analizy kształtowania się kosztów jakości,

- podejmowanie działań na rzecz poprawy jakości,- optymalizacji kosztów nieodpowiedniej jakości.

Prawidłowe prowadzenie w organizacji rachunku kosztów należy poprzedzićrealizacją określonych działań, które powinny sprowadzać się do:

- przygotowania materiałów informacyjnych stanowiących podstawę dla podjęcia przezkierownictwo decyzji o prowadzeniu kosztów jakości,

- powołania zespołu kierującego, w skład którego powinni wchodzić przedstawiciele

wszystkich podstawowych jednostek organizacyjnych,- opracowania procedury prowadzenia rachunku kosztów jakości,- opracowania szczegółowej instrukcji w sprawie ewidencji i rejestracji kosztów jakości,

ich przetwarzania i analizy,



54 / 57

- wydania wewnątrzzakładowego dokumentu w sprawie prowadzenia kosztów jakości,

- przeprowadzenie szkoleń pracowników w zakresie kosztów jakości,- prezentacji informacji o wielkości strat związanych z brakiem jakości kierownictwu

organizacji oraz komórkom organizacyjnym zainteresowanym problematyką kosztów jakości,

- wykorzystania wyników z analizy kosztów jakości do opracowania lub weryfikacjiplanu jakości.

6. Korzyści z funkcjonowania systemu zarządzania jakością w organizacji

Wśród wielu korzyści wynikających z wdrożonego systemu zarządzania jakością można wyróżnić korzyści wewnętrzne i zewnętrzne.

Do typowych i widocznych nieomal tuż po wdrożeniu systemu zarządzania jakością, korzyści wewnętrznych zaliczyć należy:

uporządkowanie, usystematyzowanie organizacji objawiające się w racjonalizacjii przejrzystości procesów w niej zachodzących,

wczesne rozpoznawanie wad, słabych ogniw i niedoskonałości, polepszenie jakości wyrobów, wzrost efektywności i produktywności, wzrost nastawienia na klienta, uproszczona metoda wdrażania pracowników nowozatrudnionych, usprawnienie obiegu informacji w przedsiębiorstwie, co jest niezbędne dla

podejmowania szybkich i trafnych decyzji, jasny podział kompetencji i odpowiedzialności osób i działów, zapewnienie terminowych i stałych dostaw, przystosowanie systemu organizacyjnego do lepszego zarządzania

przedsiębiorstwem, zmniejszenie kosztów złej jakości i ujawnienie źródeł ich powstawania,

zmniejszenie liczby popełnianych błędów.

Jako korzyści zewnętrzne można wymienić: dobre postrzeganie jakości wyrobów przez klientów i wzrost satysfakcji klientów, poprawa renomy organizacji i podniesienie jej pozycji wśród firm konkurencyjnych, korzyści marketingowe, poprawa współpracy z dostawcami, redukcja reklamacji gwarancyjnych, spełnienie wymagań klienta i wzrost wiarygodności firmy, osiągnięcie pewniejszej

pozycji na rynku zwiększenie sprzedaży, przy mniejszych kosztach własnych, międzynarodowe uznanie systemu i związane z tym korzystniejsze warunki

zawierania umów i negocjowania cen, zmniejszenie lub zaprzestanie auditów drugiej strony, lepszy image firmy.

Wdrażając system zgodnie z ośmioma zasadami zarządzania jakością (przytoczonymi wcześniej) korzyści odniosą wszystkie zainteresowane strony, a wśródnich:- klienci i użytkownicy otrzymując wyroby, które są zgodne z wymaganiami,

niezawodne, dostępne w każdej chwili, funkcjonalne,- dostawcy i partnerzy korzystając ze stabilności i możliwości rozwoju oraz partnerstwai wzajemnego zrozumienia,

- właściciele i inwestorzy poprzez zwiększenie zwrotów z inwestycji i poprawę wynikówoperacyjnych,



55 / 57

- społeczeństwo dzięki spełnieniu wymagań ustawowych i przepisów, poprawiezdrowia i bezpieczeństwa oraz ograniczeniu wpływu na środowisko,

- personel organizacji poprzez poprawę warunków pracy, zwiększoną satysfakcjęz pracy oraz ustabilizowanie zatrudnienia.

7. Certyfikacja systemu zarządzania jakością

Certyfikacja systemów jakości ma dla wszystkich organizacji szczególne znaczenie.Duża konkurencja oraz stawianie wymogu posiadania wdrożonego certyfikowanegosystemu zarządzania jakością stwarza nowe wyzwanie dla różnego rodzaju firm.W chwili obecnej jest stosunkowo mało wydanych certyfikatów na tle krajów należącychdo Unii Europejskiej. Proces certyfikacji rozpoczął się w Polsce 1 stycznia 1994 roku zchwilą powstania Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC) na mocy ustawy obadaniach i certyfikacji z 3 kwietnia 1993 r. Pomimo, że w kraju certyfikaty wydają również inne jednostki certyfikujące, np. BSI, PRS, RW TÜV, KEMA itp. PCBC jako

jednostka krajowa ma nie mniejszą rangę. Wyrazem uznania dla działalnościcertyfikacyjnej PCBC było przyjęcie tej jednostki do międzynarodowej organizacji jakości IQNet w dniu 12 czerwca 1997 r., jako pierwszej z krajów Europy Środkowej iWschodniej.

Wydawane certyfikaty powinny stać się podstawą i celem działania organizacji,ambicją jej kierownictwa, celem do którego powinna dążyć załoga. Certyfikat jestbowiem paszportem polskich organizacji na rynki światowe.

Droga do uzyskania certyfikatu składa się z następujących etapów:- kontakt z jednostką certyfikującą,- przesłanie wypełnionego kwestionariusza,

- formalne wystąpienie do jednostki certyfikującej wraz ze złożeniem odpowiednichdokumentów,

- zapoznanie się jednostki certyfikującej z dokumentacją i jej akceptacja lub nie,- po ewentualnej korekcie dokumentacji następuje uzgodnienie zespołu auditorów i

terminu auditu wstępnego,- usunięcie stwierdzonych niezgodności i uzgodnienie terminu auditu certyfikujacego,- przeprowadzenie auditu,- realizacja ewentualnych działań korygujących,- wnioskowanie do komitetu technicznego jednostki certyfikującej o przyznanie

organizacji certyfikatu,- decyzja o wydaniu certyfikatu,- wydanie certyfikatu z określonym terminem ważności,- nadzór jednostki certyfikującej nad systemem jakości organizacji (audity nadzoru).

Powyższe działania w przypadku certyfikacji systemu zarządzania jakością przezPCBC w sposób graficzny ilustruje następujący schemat:



56 / 57

Kontakt z PCBC

Przesłanie wypełnionegokwestionariusza do PCBC

Formalne wystąpienie o certyfikacjęsystemu jakości

Wspólna decyzjadostawcy i PCBC

AkceptacjaKsięgi Jakości

Uzgodnienie zespołu auditorówi terminu wizytacji wstępnej

Wizytacja wstępna

Wspólna decyzja

dostawcy i PCBC

Uzgodnienie zespołu auditorówi terminu auditu

Audit u dostawcy Oddalenie wniosku o certyfikację.

Rozliczenie kosztów

Działania korygujące Rozliczenie kosztów

WYDANIE CERTYFIKATU

Nadzór nad systemem jakości dostawcy

Wprowadzenie poprawek

Wycofanie wniosku o certyfikację

Szkolenie

Dokumentowanie i wdrażaniesystemu jakości

Wypełniony wniosek

Księga JakościOpłata wstępna

Nie

Nie

Tak

Jak uzyskać certyfikat PCBC

Opracowali:

Wiesława Parysiewicz

Grzegorz Drabik

Katowice, grudzień 2002



57 / 57

Materiały źródłowe

1. PN-EN ISO 9000:2001 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.

2. PN-EN ISO 9001:2001 Systemy zarządzania jakością. Wymagania.

3. PN-EN ISO 9004:2001 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonaleniafunkcjonowania.

4. Materiały szkoleniowe – Asystent jakości cz. 1 i cz. 2, wyd. Główny InstytutGórnictwa, Katowice 2000.

5. Materiały szkoleniowe – Koordynator ds. systemu jakości w StołecznymPrzedsiębiorstwie Energetyki Cieplnej w Warszawie - cz. 1 i cz. 2, wyd. GłównyInstytut Górnictwa, Katowice 1999.

6. M. Wiśniewska – Normy ISO serii 9000:2000 – wymagania analiza wdrażanie,ODiDK Sp. z o.o., Gdańsk 2002.

7. Materiały konferencyjne – Konferencja - Procesowe zarządzanie jakością,Politechnika Wrocławska, Wrocław 9-10 grudnia 1999.

8. J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska – Zarządzanie jakością. Poradnikmenedżera., CIM Warszawa 2000.

9. K. Szczepańska – Kompleksowe zarządzanie jakością. TQM, ALFA-WERO,Warszawa 1998.

10. T. Wawak – Zarządzanie przez jakość cz. 1, UJ, Kraków 1997.

11. T. Wawak – System jakości ISO 9000 cz. 2, UJ, Kraków 1996.

Documents

Przewodnik 9000 przewodnik do wdrażania systemu