PSE INTERNATIONAL EN MATIÈRE DE I. LE DISPOSITIF DE … · 2010-04-08 · et des outils clairement articulés autour de l’approche du cadre logique, et enﬁn, des acteurs dont

Manuel de références - Edition 2005 Chapitre 4 - Planification, suivi et évaluation (PSE) des projets

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CHAPITRE 4. LA PLANIFICATION, LE SUIVI ET L’EVALUATION (PSE) DES PROJETS

«Je trouve que c’est le meilleur métier du monde ; car soit qu’on fasse bien, soit qu’on fasse mal, on est toujours payé de même sorte (...). Un cordonnier, en faisant ses souliers, ne saurait gâter un morceau de cuir qu’il n’en paye les pots cassés, mais ici, l’on peu gâter un homme sans qu’il n’en coûte rien, etc.»

Molière, Le médecin malgré lui1

I. LE DISPOSITIF DE HANDICAP INTERNATIONAL EN MATIÈRE DE PSE 2

La qualité appliquée à un projet de développement ou à une action humanitaire est un concept difficile à définir dans l’absolu.

> Qu’est ce qui fait la qualité d’un projet ?

> Quels sont les critères de cette qualité ?

> Qui doit et peut les définir et les mesurer ?

> etc.

Opposée à toute standardisation des actions de solidarité internationale, l’association a préféré définir un cadre de référence au sein duquel les équipes élaborent, sur le terrain, des stratégies programme et projet qui tiennent compte des demandes exprimées par les acteurs locaux, des droits auxquels ils peuvent prétendre, leurs enjeux, des besoins identifiés par des professionnels ainsi que les ressources disponibles localement. Ainsi, le champ d’actions de l’association précise notamment une stratégie d’intervention, des démarches & approches et des modes d’actions à même de garantir une qualité de projet qui satisfasse à notre mission et respecte nos valeurs. Les positionnements stratégiques proposent des démarches opérationnelles pour chacun de nos 4 grands domaines d’intervention : santé / soin / réadaptation, insertion sociale, droits et politiques du handicap, mines. Les documents de référence en méthodologie définissent, quant à eux, les modalités de conduite de programmes et de projets.

1 Cité par le pédagogue Philippe Meirieu dans le prologue de son ouvrage Apprendre... oui, mais comment, Ed. ESF, 18ème édition, 2002, 193p.

2 PSE = Planification/ Programmation, Suivi, Evaluation


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Convaincu de la nécessité d’améliorer et de s’assurer de la qualité de nos interventions, la direction des programmes a initié, en 2002, le projet PSE. Ce projet s’est concrétisé par l’élaboration d’une démarche, sous-tendue par des outils opérationnels. Plutôt que de créer de nouvelles procédures ou de reprendre des systèmes existant par ailleurs, nous avons fait le choix de concevoir un dispositif à partir de nos pratiques actuelles. D’une part, parce que ces pratiques ont déjà fait la preuve de leur efficacité. D’autre part, parce qu’il nous a semblé essentiel de s’inscrire dans un processus d’amélioration continue de ces pratiques - marqué ces dernières années par l’audit de gestion des programmes, l’élaboration d’un mode de management des programmes mis en œuvre depuis 2000, la redéfinition des fonctions du pôle Méthodes et techniques ou encore l’élaboration en cours d’un cadre de référence pour la décentralisation des fonctions d’appui - pour favoriser l’appropriation de la démarche PSE proposée aujourd’hui.

Concrètement, cela se traduit par une mise en lien de documents de référence, de procédures et d’outils qui avaient eu tendance à proliférer au sein de l’association de manière un peu cloisonnée ces dernières années. Nous avons également fait le choix, dans un souci d’efficacité et d’efficience, de concevoir des outils qui ciblent spécifiquement les informations stratégiques devant être impérativement communiquées entre les programmes, le siège et les sections. A chacune de ces instances de développer ensuite ses outils propres pour assurer la planification/ suivi/ évaluation de ses activités internes.

Le dispositif préconisé repose sur trois piliers : un champ d’actions3, une démarche et des outils clairement articulés autour de l’approche du cadre logique, et enfin, des acteurs dont les fonctions ont été précisées dans le référentiel de management. Dans la lignée de ce dernier document, le dispositif PSE situe les managers de projets ou de programmes (Chef de Projets, Directeur de Programme, Responsable de Programmes, Direction Programmes, Méthodes et Techniques) dans une démarche de qualité, et positionne les services spécialisés et des plate-formes régionales d’appui dans une logique de contrôle-qualité. La combinaison de ces deux fonctions complémentaires permet de s’assurer de la qualité de nos interventions (assurance-qualité).

3 Le champ d’actions actualisé a été validé en octobre 2003 par le Conseil d’Administration de l’association.


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Petit lexique de la qualité (Perrin, 2002)

Qualité : l’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins de ses utilisateurs (AFNOR)

Assurance qualité : ensemble d’action préétablies et systématiques pour donner la confiance appropriée en ce qu’un produit ou un service satisfera aux exigences données relatives à la qualité. C’est une démarche de prévention.

Les règles de l’assurance qualité :

1. Ecrire ce que l’on doit faire ;

2. Faire ce que l’on a écrit ;

3. Ecrire ce que l’on a fait ;

4. Garder la trace (traçabilité, archivage) ;

5. Vérifier ce qui est fait (audit, contrôle qualité) ;

6. Progresser (corriger, maintenir, améliorer, prévoir, organiser) ;

7. Ecrire ce que l’on doit faire, etc. ainsi de suite.

Contrôle qualité : le contrôle se préoccupe du présent : un objet, un service a été produit et on doit vérifier qu’il est conforme aux normes, que le dossier de production et les contrôles sont complets et satisfaisants.

DPMT RH RP CG DP Com’ Cdp ... CT Admin

Partenaires, Bénéficiaires, Bailleurs, etc.

DPMT = Directeur des Programmes, des Méthodes et des Techniques ; RP = Responsable de Programmes ; DP = Directeur de Programme ; CdP = Chef de Projets ; CT = Coordination Technique ; Admin = Administrateur ; RH = Ressources Humaines ; CG = Contrôleur de Gestion ; Com’ = Communication.


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II. LA DÉMARCHE PSEPlutôt que de vous proposer de longues pages de textes pour expliciter ce qu’est une démarche PSE, nous avons préféré élaborer des diaporamas powerpoint - plus rapides à lire, plus agréables à regarder, plus facile à ré-utiliser pour informer et former des collaborateurs ou des partenaires.

A ce jour, 4 présentations sont disponibles :

Kit Admin. : «C04 - 01 - Introduction à la PSE»

«C04 - 02 - Le suivi»

«C04 - 03 - Les enjeux du développement de la PSE»

«C04 - 04 - L’évaluation»

Ces diaporamas sont disponibles sur la version CD-Rom du Manuel de Références

III. LA PROCÉDURE PSE MISE EN PLACE PAR HANDICAP INTERNATIONAL

Cette procédure décrit les responsabilités professionnelles de chacun tout au long du cycle de projet, ainsi que les résultats attendus à chacune de ses phases.

Elle a 2 objectifs :

• garantir un certain niveau de qualité des projets ;

• permettre à chacun de définir son «champ d’autonomie» : sur quoi et jusqu’où je peux prendre ou valider seul des décisions ? À contrario, et en creux : sur quoi, à partir de quand je dois demander une validation formelle d’un autre acteur ?

Cette procédure est décrite brièvement dans ce document à travers :

> un schéma général qui rapelle sur quel niveau stratégique travaillent plus spécifiquement les binômes Directeur de Programme/ Responsable de Programmes et Chef de Projets/ Référent Technique.

> un second schéma indiquant la répartition des rôles selon le cycle de projet : il présente le déroulement un peu idéal d’un projet. Ce schéma doit vous permettre de comprendre la logique d’ensemble qui est mise en place par Handicap International.

> une fiche pour chacune des phases du cycle de projet pour rappeler brièvement : les acteurs impliqués, les résultats attendus, des outils disponibles, des conseils opérationnels, les obligations minimum à respecter. Ces fiches doivent vous permettre de mettre en œuvre, de manière concrète, la logique d’ensemble présentée à travers le schéma général. Elles tiennent compte des


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contraintes opérationnelles/ financières/ humaines que nous rencontrons régulièrement.

Pour plus d’information, nous vous invitons à prendre connaissance des documents de référence suivants :

• Référentiel de management ;

• Les emplois repères ;

• Le mandat du pôle Méthodes et Techniques et le rôle des Coordinations Techniques - 17 mars 2003.

Ces différents documents de référence sont disponibles sur le site intranet de l’association.


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Niveaux Positionnement des acteurs Principes phares

Programme Un Directeur de Programme élabore et met en œuvre une stratégie programme. Cette stratégie se décline en stratégies projets et tient compte d’enjeux liés au contexte.

Un Responsable de Programmes assure une fonction de contrôle qualité à travers des interventions ponctuelles à des moments clés du programme (revue programme, bilan/ prévisionnel annuels).

Projet Un Chef de Projets est en charge de la gestion de tous les aspects de son projet.

Un Référent Technique assure une fonction de contrôle qualité à travers des interventions ponctuelles à des moments clés du projet (élaboration, recrutement, démarrage, évaluation, capitalisation).

Le schéma de la page suivante propose une traduction opérationnelle de ce 1er schéma

A. SCHÉMAS GÉNÉRAUX

Conformément au mode de management des programmes entré en vigueur en 2000, le positionnement des Responsables de Programmes, Directeurs de Programme, Chef de Projets et Référent Technique peut-être présenté schématiquement de la manière suivante :

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SCHÉMA DE RÉPARTITION DES RÔLES SELON LE CYCLE DE PROJET

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Manuel de références - Edition 2004 Chapitre 04 - Planification, suivi et évaluation des projets et des programmes

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B. FICHES DESCRIPTIVES DE CHAQUE PHASE DU CYCLE DE PROJET

Le «Schéma de répartition des rôles dans le cycle de projet» propose une vue d’ensemble de la gestion du cycle de projet au sein de Handicap International. Il doit permettre à chacun de se situer, c’est-à-dire : de bien cerner son rôle / ses responsabilités et les liens qu’il doit avoir avec les autres acteurs.

Il est cependant un peu théorique dans la mesure où :

> Les différentes phases du cycle de projet ne se succèdent pas de manière aussi chronologique que peut le laisser supposer le schéma. Dans la réalité certaines phases se déroulent en parallèle ou peuvent être récurrentes. Ainsi, une «évaluation des actions» pourra avoir lieu à mi parcours, et pas uniquement à la fin du projet. De même la «capitalisation d’expériences» n’est pas une phase à proprement parlé, mais davantage un processus continu tout au long du projet, même s’il est souvent marqué par des temps forts de rédaction en fin de projet. Ou encore, un profil de poste à pourvoir pourra être élaboré sans attendre la signature formelle d’un contrat de financement.

> Il ne tient pas compte de contraintes réelles (financières, humaines, instabilité, etc.) qui nous obligent parfois à condenser certaines phases. Les phases d’identification / formulation de projet et élaboration de demandes de financement ne sont pas toujours aussi clairement distinguées dans la pratique.

Par ailleurs, nous avons souhaité vous proposer des informations opérationnelles pour vous permettre de mettre en oeuvre la procédure présentée brièvement dans la partie précédente.

C’est pourquoi, nous vous proposons une fiche synthétique présentant pour chaque phase du cycle de projet :

• Les résultats attendus ;

• Les acteurs impliqués 4 ;

• Les outils disponibles ;

• Des conseils opérationnels ;

• Les obligations minimum à respecter (présentées sous forme

d’indicateurs).

4 Ces acteurs peuvent naturellement solliciter d’autres acteurs pour traiter des enjeux spécifiques.


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PHASE 1 / 11 : STRATÉGIE PLURIANNUELLE DU PROGRAMME

Le résultat attendu :

> 1 contrat, «Accord cadre stratégique», est signé par le Responsable de Programmes, Directeur de Programme, Directeur des Programmes, Méthodes et Techniques, Direction de la Mobilisation et de l’Action Politique.

Les acteurs impliqués :

> Sur le terrain : l’ensemble de l’équipe programme , les partenaires.

> Au siège : Directeur des Programmes, Méthodes et Techniques, Direction de la Mobilisation et de l’Action Politique, Responsable de Programmes, Référent Technique, Ressources Humaines, Positionnement, Contrôleur de Gestion, Coordination Administrative et Financière, Communication.

> Au sein des Sections : les correspondants programmes concernés.

Les outils disponibles :

> Guide pour l’élaboration de la stratégie pluriannuelle d’un programme - Juin 2001

> Dossier préparatoire à l’élaboration de la stratégie pluriannuelle d’un programme - Avril 2001

Des conseils opérationnels :

> La phase de lancement de l’élaboration de la stratégie peut être animée par le Responsable de Programmes.

> Démarrer, sur le terrain, l’élaboration de la stratégie pluriannuelle au moins 2 mois avant la venue du Directeur de Programme au siège pour la consolidation de la stratégie.

> Solliciter les partenaires lors de la phase d’élaboration de la stratégie sur le terrain.

> S’assurer que la version finale de l’accord cadre stratégique est effectivement signée par le Responsable de Programmes, Directeur de Programme, Direction de la Mobilisation et de l’Action Politique et Direction Programmes, Méthodes et Techniques.

> Veiller à ce que le contrat soit accessible via le fonds documentaire.

Les obligations minimum à respecter (sous forme d’indicateurs) :

> Tout programme a un «Accord cadre stratégique».

> L’accord cadre stratégique est disponible auprès du Secrétariat des Programmes.

> Les Chefs de Projets et l’Administrateur participent à l’élaboration de la stratégie pluriannuelle.

> 100 % des Chefs de Projets / Coordinateurs Techniques sur le terrain ont accès à la stratégie pluriannuelle du programme.

> Le prévisionnel annuel du programme se base sur la stratégie pluriannuelle.


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PHASE 2 / 11 : INDENTIFICATION & ELABORATION DU PROJET

Les résultats attendus :

> 1 idée de projet est identifiée, formalisée et validée par le Responsable de Programmes et le Directeur de Programme.

> une stratégie projet (analyse des acteurs, analyse des problèmes, cadre logique, budget selon la trame Handicap International) est co-élaborée par le Chef de Projets et le Référent Technique, avec les partenaires.


> Sur le terrain : Directeur de Programme, Chef de Projets, Administrateur.

> Au siège : Responsable de Programmes, Référent Technique et Direction Programmes, Méthodes et Techniques si nécessaire.


> Guide d’analyse des situations et des besoins (pour une approche centrée sur les besoins).

> Guide méthodologique pour une vue panoramique sur l’accès aux droits des personnes handicapées (pour une approche centrée sur les droits).

> Logique de programmation + Guide Démarche de programmation participative.

> L’outil «PSE projet». (Disponible auprès du Domaine Méthodologie et/ou sur CD-Rom Méthodo - parution début 2005).


> Un projet peut être formulé à partir de l’outil «PSE projet». Dans la pratique, il est parfois préférable de rédiger une note d’intention (concept paper) destiné au bailleur de fonds avant d’aller plus loin dans la formulation.

> Les partenaires doivent être associés dès que possible à l’élaboration du projet.


> Tout projet est compatible avec l’accord cadre. A défaut, toute idée de projet non envisagé dans «l’Accord cadre stratégique» est validée formellement par le Responsable de Programmes avant de travailler à la formulation d’une stratégie projet.

> 100 % des projets sont co-élaborés avec les Référents Technique.

> 100 % des nouveaux projets font l’objet d’un temps formel de négociation avec les partenaires, sur le terrain.

> Aucun projet n’est élaboré au siège.

> Le projet est répertorié, par le Référent Technique, sur la base de données des projets.


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PHASES 3 & 4 / 11 : ELABORATION DES DEMANDES DE FINANCEMENT ET RECHERCHE DE FONDS


> 1 ou plusieurs contrat (s ) de financement signé(s) avec 1 ou plusieurs bailleurs.



> Au siège : Responsable de Programmes, Contrôleur de Gestion – ils sollicitent d’autres acteurs siège, Bureau de Liaison ou section si nécessaire.

> Au sein des Sections : un correspondant projet si un bailleur du pays de la Section est sollicité.


> Manuel de recherche de financement - Janv. 2003 («C11 - 01 - Manuel de Recherche de financement»)

> Manuel de Références 2005 - Chapitre 10 - Le processus de demande et de suivi de financement.


> Dans la pratique, les phases de formulation de projet et de recherche de fonds ne se succèdent pas de manière aussi formelle que ce qui est exposé ici. Il est néanmoins essentiels que les Directeurs de Programme et Chef de Projets distinguent très clairement ce qui relève de l’ élaboration d’une stratégie interne (avec l’appui d’un Référent Technique) de la demande de financement qui est soumise à un bailleur.

> Compte-tenu de l’obligation de résultats que nous imposent certains bailleurs, il est essentiel de ne pas élaborer des projets trop ambitieux et de prendre le temps d’identifier et d’analyser les hypothèses qui conditionnent l’atteinte des résultats.


> 100 % des projets de demandes de financement sont validées par le Directeur de Programme puis transmit au siège pour validation du Contrôleur de Gestion.

> 100 % des demandes de financement sont établies selon les trames des bailleurs de fonds.

> 100 % des demandes de financement intègrent dans leur budget les ressources nécessaires pour le suivi-évaluation des activités et prévoit les activités de capitalisation.

> 100 % des demandes de financement sont intégrées dans la base de données financement.

> La base de données projets est actualisée par le Référent Technique.

> Le Référent Technique est sollicité pour valider la demande de financement adressée au bailleur si elle n’est pas conforme à la stratégie définie lors de la phase de formulation.


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PHASE 5 / 11 : LE RECRUTEMENT DES COLLABORATEURS DU PROJET


> Réunir les compétences nécessaires à la mise en œuvre du projet.


> Sur le terrain : Directeur de Programme, Chef de Projets.

> Au siège : Responsable de Programmes, Référent Technique, Ressources Humaines.


> Profil de Poste à Pourvoir (PPP). («C05 - 11 - Trame Profil de Poste à Pourvoir»)

> Tests de recrutement.


> Le recrutement d’un collaborateur prend du temps. Il doit donc être anticipé autant que possible. Une annonce peut être diffusée dès que : • le financement de la mission est confirmé ;

• les grandes lignes de la mission sont définies ;

• les dates de mission sont connues.


> Tout recrutement doit faire l’objet d’un Profil de Poste à Pourvoir validé formellement.

> 100 % des Chefs de Projets - expatriés et nationaux - sont recrutés avec l’aide des Référents Technique.

> 100 % des affectations des Chefs de Projets sont validées par les Directeurs de Programme sur avis des Référents Technique.


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PHASE 6 / 11 : DEMARRAGE EFFECTIF DU PROJET

Les résultats attendus :

> Le projet est actualisé en fonction de l’évolution du contexte, des ressources effectivement disponibles pour le mettre en œuvre et des éventuelles (re)négociations avec les partenaires.

> Les dispositifs de suivi, d’évaluation et de capitalisation sont en place.


> Sur le terrain : Directeur de Programme, Chef de Projets, Partenaires.

> Au siège : Responsable de Programmes, Référent Technique, Coordination Administrative et Financière



> Plan d’Actions Individuel (PAI). («C05 - 12 - Trame Plan d’Action Individuel»)

> Manuel de Références 2005 - Chapitre 1 - La stratégie programme - § III - La démarche de contractualisation du partenariat


> Il est impératif d’accorder à la phase de démarrage une attention particulière, malgré toutes les pressions qui peuvent exister pour mettre en œuvre rapidement les actions qui avaient été identifiées au moment de la formulation du projet.

> Tout projet est supposé être co-élaboré avec les partenaires. Dans la réalité, ce n’est pas toujours le cas, en raison de contraintes de temps et de ressources. Aussi, la phase de démarrage peut être l’occasion de prendre le temps nécessaire avec les partenaires pour négocier avec eux les modalités de mise en œuvre, et ce, dans les limites des conventions de financement signées avec les bailleurs.


> 100 % des projets disposent d’un chronogramme d’activité et d’un dispositif formalisé de suivi-évaluation.

> 100 % des projets disposent d’un dispositif de capitalisation de l’expérience.

> 100 % des partenariats sont conventionnés, et les contrats sont validés par la Coordination Administrative et Financière si nécessaire (voir Chapitre 15 - L’organisation administrative d’un programme - § III - La gestion des contrats)


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PHASE 7 / 11 : MISE EN ŒUVRE ET SUIVI DES ACTIONS


> La planification préalable des activités est mise en œuvre, suivi et actualisée si nécessaire.


> Sur le terrain : Directeur de Programme, Chef de Projets, Administrateur, Partenaires.

> Au siège : Référent Technique pour missions d’appui/ opérationnel/ évaluation.



> Budget, Suivi comptable des dépenses, Monitoring financier - Manuel de Références 2005 - Chapitre 09 - Le processus de budgétisation et le monitoring financier


> Attention à ne pas mettre en place des systèmes de suivi trop lourds, avec un nombre important d’indicateurs. Un système de suivi n’a d’intérêt que si il peut être actualisé et si il sert réellement à la gestion du projet.

> Les partenaires doivent être, autant que possible, parties prenantes du suivi du projet.

> La planification donne un cap. Il ne faut pas se laisser complètement enfermer.

> Il faut naturellement respecter les systèmes de suivi imposés par certains bailleurs (Omega ou USAID par exemple).


> Chaque indicateur de résultat est apprécié selon une fréquence définie au préalable.

> Les partenaires sont informés régulièrement de la mise en œuvre du projet.

> Des rapports mensuels d’avancement des activités sont produits et disponibles.


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PHASE 8 / 11 : REPORTING


> Les bailleurs de fonds sont informés de l’avancée du projet et sollicités pour d’éventuelles modifications de la convention de financement.



> Au siège : Responsable de Programmes, Contrôleur de Gestion.

> Au sein des Sections : un correspondant projet si un bailleur du pays de la Section finance le projet.


> Convention de financement signés avec le(s) bailleur(s) qui soutienne(nt) le projet.

> Manuel de Références 2005 - Chapitre 10 - Le processus de demande et de suivi de financement.


> Un Chef de Projets doit impérativement prendre le temps de lire et d’analyser les conventions de financement signés avec les bailleurs qui financent le projet dont il a la charge.


> Les échéances de remise des rapports financiers et des narratifs au(x) bailleur(s) sont respectées.

> 100 % des rapports financiers et des narratifs sont rédigés selon les trames des bailleurs.

> 100 % des rapports financiers sont validés par le Contrôleur de Gestion.

> Les éventuelles demandes de ré-allocation et d’extension sont anticipées et validées par le Contrôleur de Gestion.

> Les documents envoyés aux bailleurs sont répertoriés chez le Contrôleur de Gestion.


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PHASE 9 / 11 : INFORMATION POUR LA COMMUNICATION GRAND PUBLIC ET DONATEUR


> Les parrains du pays reçoivent une information trimestrielle.

> Les équipes terrain font remonter de l’information au siège et aux Sections pour leur permettre d’identifier des projets de communication grand public.


> Au siège : Secteur parrainage, Communication programmes, Relation presse, Support de communication.

> Sur le terrain : Directeur de Programme, Chef de Projets.


> Le Manuel de Référence 2005 - Chapitre 11 - Le financement des programmes

> Le guide du parrainage disponible auprès des Directeurs de Programme


> Lettre d’information : écrire de manière conviviale ; ce n’est pas un rapport mais une lettre à un «ami».

> Témoignage : décrire l’environnement de la personne (sa famille, son travail , sa culture et ses espoirs).

> Identifier des contacts au sein des médias nationaux et internationaux, dans le pays d’intervention.


> Respect du calendrier des dossiers (tous les 3 mois ) disponibles auprès du Directeur de Programme : fournir une lettre d’information sur les actualités du pays, sur les activités de l’association ainsi qu’un témoignage d’un bénéficiaire avec sa photo.

> Activité régulière et systématique de prise de vues photographiques sur le programme.


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PHASE 10 / 11 : EVALUATION DES ACTIONS


> Une évaluation doit permettre d’analyser une intervention, de rendre compte à ceux qui la financent, d’apprendre de l’expérience et de contribuer au changement social.


> Sur le terrain : Directeur de Programme, Chef de Projets, équipe projet, Partenaires.

> Au siège : Responsable de Programmes, Référent Technique.

> Au sein des Sections : un correspondant projet si un bailleur du pays de la Section finance l’évaluation.


> Politique de Handicap International en matière d’évaluation de projets - juin 2004 («C04 - 05 - Politique HI sur l’évaluation de projets»)


> La préparation et l’usage qui est fait du résultat d’une évaluation sont aussi important que la mission d’évaluation en elle-même.

> Un évaluateur, notamment interne, ne peut pas avoir été partie prenante de l’élaboration ou de la mise en œuvre du projet.

> Il vaut mieux centrer les termes de références sur quelques questions stratégiques plutôt que de balayer large. Sinon, on prend le risque que l’évaluation reprennent des éléments déjà connus.


> Tout projet de plus de 3 ans fait l’objet d’une évaluation externe.

> 100 % des évaluations sont réalisées à partir de termes de référence explicitant précisément les hypothèses à vérifier et les questions à traiter par les évaluateurs .

> 100 % des évaluations font l’objet d’une réunion de restitution sur le terrain, avec les partenaires.

> 100 % des rapports d’évaluation intègrent une synthèse rédigée dans une langue de travail des principaux partenaires.

> Les procédures imposées par un bailleur finançant l’évaluation sont respectées.

> Toute évaluation de projet est accompagnée par le Référent Technique.

> 100 % des rapports d’évaluation sont répertoriés par le domaine Ressources Documentaires et Méthodologiques.


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PHASE 11 / 11 : CAPITALISATION DE L’EXPERIENCE


> Les leçons tirées de l’expérience sont formalisées et partagées.


> Sur le terrain : Directeur de Programme, Chef de Projets, Partenaires, personnes ressources.

> Au siège : Responsable de Programmes, Référent Technique, Centre de documentation.


> Capitalisation d’expériences… Expériences de capitalisation - comment passer de la volonté à l’action ? - P. Lavigne Delville, P. Villeval - Collection Traverse - Octobre 2004


> Le format d’un document de capitalisation est aussi important que son contenu : il est parfois bien plus efficace de rédiger un article d’une dizaine de pages plutôt qu’un rapport de 150 pages !

> Ceci dit, un travail de capitalisation doit être valorisé par tous les moyens possibles : un document de 150 pages peut faire l’objet d’un article de 10 pages publié dans une revue spécialisée, d’une contribution lors d’un séminaire, etc.

> La capitalisation prend du temps et demande du recul par rapport à l’action. Attention à ne pas sous-estimer le temps nécessaire.

> C’est un processus continu qui doit être identifié très tôt dans la mise en œuvre du projet.


> 100 % des Chefs de Projets ont des objectifs de capitalisation dans leur Plan d’Action Individuel.

> 100 % des travaux de capitalisation font l’objet d’un cahier des charges.

> 100 % des documents de capitalisation sont transmis au Centre de documentation.


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C. LES INDICATEURS DE QUALITÉ

Le tableau ci-dessous reprend tous les indicateurs de qualité mentionnés dans les fiches descriptives des phases du cycle de projet :

Phases Indicateurs de qualité

PHASE N°1 Stratégie pluri-annuelle

• Tout programme a un «Accord cadre stratégique» ;

• L’accord cadre stratégique est disponible auprès du Secrétariat des Programmes ;

• Les Chefs de Projets et l’Administrateur participent à l’élaboration de la stratégie pluriannuelle ;

• 100 % des Chefs de Projets / Coordinateurs Techniques sur le terrain ont accès à la stratégie pluriannuelle du programme ;

• Le prévisionnel annuel du programme se base sur la stratégie pluriannuelle.

PHASE N°2 Identification & élaboration du projet

• Tout projet est compatible avec l’accord cadre. A défaut, toute idée de projet non envisagé dans «l’Accord cadre stratégique» est validée formellement par le Responsable de Programmes avant de travailler à la formulation d’une stratégie projet ;

• 100 % des projets sont co-élaborés avec les Référents Technique ;

• 100 % des nouveaux projets font l’objet d’un temps formel de négociation avec les partenaires, sur le terrain ;

• Aucun projet n’est élaboré au siège ;

• Le projet est répertorié, par le Référent Technique, sur la base de données des projets.

PHASES N°3 / 4 Elaboration des demandes de financement et Recherche de fonds

• 100 % des projets de demandes de financement sont validées par le Directeur de Programme puis transmit au siège pour validation du Contrôleur de Gestion ;

• 100 % des demandes de financement sont établies selon les trames des bailleurs de fonds ;

• 100 % des demandes de financement intègrent dans leur budget les ressources nécessaires pour le suivi-évaluation des activités et prévoit les activités de capitalisation ;

• 100 % des demandes de financement sont intégrées dans la base de données financement ;

• La base de données projets est actualisée par le Référent Technique ;

• Le Référent Technique est sollicité pour valider la demande de financement adressée au bailleur si elle n’est pas conforme à la stratégie définie lors de la phase de formulation.


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PHASE N°5 Recrutement des collabora-teurs

• Tout recrutement doit faire l’objet d’un Profil de Poste à Pouvoir validé formellement ;

• 100 % des Chefs de Projets - expatriés et nationaux - sont recrutés avec l’aide des Référents Technique ;

• 100 % des affectations des Chefs de Projets sont validées par les Directeurs de Programme sur avis des Référents Technique.

PHASE N°6 Démarrage ef-fectif du projet

• 100 % des projets disposent d’un chronogramme d’activité et d’un dispositif formalisé de suivi-évaluation ;

• 100 % des projets disposent d’un dispositif de capitalisation de l’expérience ;

• 100 % des partenariats sont conventionnés et les contrats sont validés par la Coordination Administrative et Financière si nécessaire.

PHASE N°7 Mise en œuvre et suivi des activités

• Chaque indicateur de résultat est apprécié selon une fréquence définie au préalable ;

• Les partenaires sont informés régulièrement de la mise en œuvre du projet ;

• Des rapports mensuels d’avancement des activités sont produits et disponibles.

PHASE N°8 Reporting

• Les échéances de remise des rapports financiers et des narratifs au(x) bailleur(s) sont respectées ;

• 100 % des rapport financiers et des narratifs sont rédigés selon les trames des bailleurs ;

• 100 % des rapports financiers sont validés par le Contrôleur de Gestion ;

• Les éventuelles demandes de ré-allocation et d’extension sont anticipées et validées par le Contrôleur de gestion ;

• Les documents envoyés aux bailleurs sont répertoriés chez le Contrôleur de Gestion.

PHASE N°9 Information pour la com-munication grand public et donateur

• Respect du calendrier des dossiers (tous les 3 mois ) disponibles auprès du Directeur de Programme : fournir une lettre d’information sur les actualités du pays, sur les activités de l’association ainsi qu’un témoignage d’un bénéficiaire avec sa photo ;

• Activité régulière et systématique de prise de vues photographiques sur le programme.


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PHASE N°10 Evaluation des actions

• Tout projet de plus de 3 ans fait l’objet d’une évaluation externe ;

• 100 % des évaluations sont réalisées à partir de termes de référence explicitant précisément les hypothèses à vérifier et les questions à traiter par les évaluateurs ;

• 100 % des évaluations font l’objet d’une réunion de restitution sur le terrain, avec les partenaires ;

• 100 % des rapports d’évaluation intègrent une synthèse rédigée dans une langue de travail des principaux partenaires ;

• Les procédures imposées par un bailleur finançant l’évaluation sont respectées ;

• Toute évaluation de projet est accompagnée par le Référent Technique ;

• 100 % des rapports d’évaluation sont répertoriés par le domaine Ressources documentaires et méthodologiques.

PHASE N°11 Capitalisation de l’expérien-ce

• 100 % des Chefs de Projets ont des objectifs de capitalisation dans leur PAI ;

• 100 % des travaux de capitalisation font l’objet d’un cahier des charges ;

• 100 % des documents de capitalisation sont transmis au Centre de Documentation.


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IV. BIBLIOGRAPHIE DE RÉFÉRENCELa plupart des documents de références sont disponibles sur un CD Rom interne consacré à la méthodologie de projet. La dernière version date de juillet 2004.

>> Gestion de programmes / projets

• DDC, 1996, PSER - Une entrée en matière, 31p.

• Save the children, 1995, A practical guide to assesment, monitoring, review and evaluation, 254p.

• UE, 2001, Manuel de gestion du cycle de projet, 44p

>> Management des programmes

• Handicap International, Référentiel de management

• Handicap International, Guide d’élaboration d’une stratégie programme

>> Programmation

• Handicap International, 2000, Logique de programmation, 30p.

• Handicap International, Guide de démarche de programmation participative, version provisoire

>> Suivi

• F3E / Europact, 2002, Le suivi d’un projet de développement, 84p.

>> Evaluation

• COTA, 2002, Organiser l’ évaluation d’une action de développement dans le sud, 82p.

• Feuerstein Marie-Thérèse, 1986, Partners in evaluation , TALC, 194p.

• F3E / IRAM, 1996, L’évaluation un outil au service de l’action, 71p.

>> Capitalisation

• P. Lavigne Delville, P. Villeval, Octobre 2004, Capitalisation d’expériences… Expériences de capitalisation - comment passer de la volonté à l’action ?, Collection Traverse, 50p.

>> Partenariat

• Handicap International, 2002, Le partenariat - Comprendre le partenariat pour mieux construire nos collaborations, 87p.

>> Qualité

• Groupe URD, Novembre 2002, Vous avez dit qualité ? Contribution pour un débat, 34p.

• Perrin Karen, Mai 2002, Démarche qualité - Consultation interne : synthèse et analyse, Handicap International, 55p.

Documents

PSE INTERNATIONAL EN MATIÈRE DE I. LE DISPOSITIF DE … · 2010-04-08 · et des outils clairement articulés autour de l’approche du cadre logique, et enﬁn, des acteurs dont