168
Universitatea Babeş-Bolyai PSIHOLOGIA MUNCII ȘI PERSONALULUI Asist. Univ. Dr. Daniela Andrei Asist. Univ. Dr. Claudia Rus

Psihologia Muncii-curs IDD 2013 2014

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Psihologia Muncii

Citation preview

Universitatea Babeş-Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII ȘI PERSONALULUIAsist. Univ. Dr. Daniela Andrei

Asist. Univ. Dr. Claudia Rus

2013

I. Informaţii generale

1.1. Date de identificare a cursului

Numele cursului - Psihologia Muncii şi PersonaluluiCodul cursului – PLR1519Anul, Semestrul – anul 3, sem. 1Tipul cursului – ObligatoriuCredite: 7

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Prof. Univ. Dr. Sofia ChiricăBirou: sediul Fac. de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, str. Republicii 37Telefon: 0264-598751Fax: 0264-598751E-mail: [email protected]ţii: Marţi, orele 14-16.

Date de identificare curs şi contact tutori:

Tutori:Asist. Dr. Claudia Rus, dr. Mara Bria Asist. Dr. Diana Tăut Adresa tutori: [email protected] Messenger: [email protected]

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechiziteAccesibilitatea temelor pe care vi le propunem este sporită de parcurgerea cursurilor de Psihologie

Generală, Psihologie Cognitivă, Psihologie Socială şi Psihologie Experimentală. În totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi foarte utile în rezolvarea exercițiilor ce încheie fiecare modul şi, respectiv în promovarea examenului de evaluare finală.

1.2. Descrierea cursuluiCursul de Psihologia Muncii și a Personalului reprezintă un curs fundamental care stă la baza pregătirii

profesionale a psihologilor care activează în domeniul muncii și al organizațiilor. Modul în care acesta este conceput asigură conformarea, din punct de vedere al conținutului, la recomandările europene privind condițiile necesare certificării profesionale în acest domeniu.

Obiectivele urmărite:

În urma parcurgerii acestui curs, ne așteptăm ca studenții:

Să cunoască principalele teorii și modele științifice ale domeniului și să le utilizeze pentru explicarea fenomenelor relaționate cu activitatea de muncă, cu modul în care oamenii își realizează sarcinile de muncă în diferite contexte.

Să cunoască principalele teorii și modele științifice ale domeniului și să le utilizeze pentru explicarea relației dintre persoană și organizație (cum se formează, se dezvoltă și se încheie aceasta).

Să demonstreze deprinderi de proiectare a unor demersuri de diagnoză a activității de muncă și a relației dintre persoană și organizație.

Să demonstreze deprinderi de proiectare a unor demersuri de intervenție în mediul muncii și organizațional.

Să își dezvolte competențele de cercetare a fenomenelor specifice activității de muncă și a relației dintre individ și organizație.

Să abordeze şi să dezvolte sensul etic al cercetării şi al intervenţiilor psihologice la nivel de organizaţii.

Cursul este organizat în jurul a șase module, corespunzând principalelor tematici de cercetare și intervenție în domeniul psihologiei muncii și a personalului. Nivelul de înțelegere și utilitate a informațiilor prezentate în fiecare modul al acestui curs va fi completată prin parcurgerea bibliografiei obligatorii puse la dispoziție studenșilor de către cadrul didactiv. De asemenea, acest nivel poate fi substanțial îmbunătățit dacă, în timpul parcurgerii fiecărui modul, se consultă bibliografia facultativă recomandată.

2

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursuluiCursul este structurat pe șase module de învăţare. Primul modul, Introducere în Psihologia

Muncii și a Personalului urmăreşte familiarizarea studenţilor cu acest domeniu precum și cu activităţile acoperite de psihologii ce activează in domeniul psihologiei muncii și a personalului. În urma parcurgerii acestui modul veţi putea înțelege modul în care s-a format această disciplină și legăturile ei cu dezvoltarea celorlalte ramuri psihologice. De asemenea, veți putea diferenția între diversele discipline care alcătuiesc domeniul Psihologiei Muncii și Organizaționale și veți înțelege particularitățile disciplinelor Psihologia Muncii și Psihologia Personalului precum și tipurile specifice de întrebări de cercetare pe care acestea le adresează. Un accent deosebit în cadrul acestui curs introductiv va fi pus pe oferirea de informaţii cu privire la sursele de informaţii legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web).

Modulul Diferențe Individuale și Evaluare are rolul de a introduce paradigma psihologiei diferențiale și de a releva importanța acesteia pentru dezvoltarea și evoluția psihologiei aplicate în organizații. Vor fi discutate principalele atribute individuale care sunt relaționate cu comportamente și rezultate relevante la locul de muncă și vor fi indicate posibilități de măsurare.

Modulul Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post prezintă principalele modele de analiză a muncii şi familiarizează studenţii cu metodele şi tehnicile de analiză a muncii. În baza cunoştinţelor dobândite, studenţii vor putea face diferenţa între analiza muncii orientată pe postul de muncă (job description) şi analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specification) şi vor dobândi abilităţile practice de întocmire a fişei postului de muncă.

Pe baza parcurgerii modulului Aprecierea performanţelor profesionale veţi conştientiza importanţa şi necesitatea dezvoltării unui sistem ştiinţific de apreciere a performanţelor angajaţilor unei organizaţii, veţi cunoaşte modelele teoretice care stau la baza cercetărilor şi dezvoltării sistemelor de evaluare a performanţelor, veţi înţelege abordarea competenţei profesionale dintr-o perspectivă dinamică, veţi fi familiarizaţi cu caracteristicile şi modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanţelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale.

După parcurgerea modulului Selecţia şi evaluarea psihologică a personalului va trebui să deţineţi informaţii privind utilitatea şi importanţa orientării şcolare şi profesionale, să puteţi defini selecţia şi repartiţia profesională, să deţineţi cunoştinţe referitoare la predictori şi criteriile de eficienţă profesională (definiţii, tipuri, validitate şi fidelitate, modalităţi de calcul ale acestora), să cunoaşteţi principalele strategii de selecţie şi repartiţie profesională, să deţineţi cunoştinţe privind eficienţa diferitelor strategii de selecţie.

Ultimul modul, Atitudini și emoții la locul de muncă, are rolul de a evidenția importanța atitudinilor pentru comportamentele relevante de la locul de muncă. Vom insista asupra conceptelor de satisfacție cu munca, dar și asupra emoțiilor, angajamentului și identificării cu organizația.

Nivelul de înțelegere şi, implicit, utilitatea informaţiilor pe care le regăsiţi în fiecare modul vor fi sensibil optimizate dacă, în timpul parcurgerii suportului de curs, veţi consulta sursele bibliografice recomandate. De altfel, rezolvarea tuturor lucrărilor de verificare impune, cel puţin, parcurgerea referinţelor obligatorii. În situaţia în care nu veţi reuşi să accesaţi anumite materialele bibliografice, sunteti invitaţi să contactaţi tutorii disciplinei care vi le vor pune la dispoziție.

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de cursAșa cum am mentionat mai sus, prezentul suport de curs este structurat pe șase module.

Parcurgerea acestora va presupune atât întâlniri faţă în faţă (consultatii), cât şi muncă individuală. Consultațiile, pentru care prezența este facultativă, reprezintă un sprijin direct acordat dumneavoastră din partea titularului şi a tutorilor. Pe durata acestora vom recurge la prezentări contrase ale informaţiilor de bază aferente fiecarui modul, dar mai cu seamă vă vom oferi explicaţii alternative și răspunsuri directe la întrebările pe care ni le veţi adresa. Consultațiile online vă oferă la rândul lor șansa de a lămuri eventuale neînțelegeri. În ceea ce priveşte activitatea individuală, pe aceasta o veţi gestiona dumneavoastră şi se va concretiza în parcurgera tuturor materialelor bibliografice obligatorii şi realizarea proiectului de semestru. Reperele de timp şi implicit perioadele în care veţi rezolva fiecare activitate (examen, proiect etc) sunt monitorizate de către noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare şi, respectiv, ponderea acestor activităţi obligatorii, în nota finală vă sunt precizate în secţiunea aferentă politicii de evaluare şi notare precum şi în cadrul fiecărui modul.

Pe scurt, având în vedere particularităţile învăţământului la distanţă, dar şi reglementările interne ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenţilor în următoarele tipuri de activităţi:

3

a. consultaţii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaţii faţă în faţă; prezenţa la aceste întâlniri este facultativă; săptămânal tutorii acestei discipline vă stau la dispoziție pentru consultații online

b. rezolvarea lucrărilor de verificare facultative pentru fiecare modul în parte. Acestea, deși nu fac parte din nota finală, sunt o metodă foarte eficientă de parcurgere și de învățare a materiei.

c. realizarea unui proiect de semestru cu o temă anunţată cu cel puţin 30 de zile înaintea datei de depunere a acesteia.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii În suportul de curs, la finele fiecărui modul sunt precizate atât referinţele biblografice obligatorii,

cât şi cele facultative. Sursele bibliografice au fost astfel stabilite încât să ofere posibilitatea adâncirii nivelului de analiză şi, implicit, comprehensiunea tematicii abordate.

Volumul „Work în the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology” (2004, 2007, 2010) de Landy, F.J. şi Conte, J.M., este referinţa obligatorie principală pentru cursul de Psihologia muncii şi a personalului; caracteristica sa definitorie o constituie evaluarea statutului ştiinţific al modelelor teoretice din domeniul psihologieie muncii şi organizaţionale prin relaţionarea lor cu rezultatele cercetării de vârf ale psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintită acoperă toate temele cuprinse în cadrul modulelor cursului de Psihologia muncii şi a personalului În plus, având în vedere organizarea conţinutului, dar mai ales accentul pus pe caracterul interactiv, această lucrare se adresează prioritar studenţilor de la învăţământul la distanţă. Cea de a doua lucrare de referinţă, „Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane” (Pitariu, H., 2006) acoperă problematica modulelor Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post şi Aprecierea performanţelor profesionale. Celor două volume se adaugă o serie de referinţe puse la dispoziție de către echipa de cadre didactice, utile îndeosebi atunci când aveţi nevoie de informaţii privind relevanţa ecologică şi aplicativă a diverselor modele teoretice. Lucrările menţionate la bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca Facultăţii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”. Toate celelalte materiale bibliografice obligatorii va vor fi puse la dispozitie în format electronic.

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs Optimizarea secvenţelor de formare reclamă accesul studenţilor la următoarele resurse: - calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date şi resursele electronice suplimentare)- imprimantă (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”)- acces la echipamente de fotocopiere

1.8. Calendar al cursuluiPe parcursul semestrului V, în care se studiază disciplina de faţă, sunt programate 2 întâlniri faţă

în faţă (consultaţii) cu toţi studenţii și consultanții online săptămânale; ele sunt destinate soluţionării, nemediate, a oricăror nelămuriri de conţinut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima întâlnire față în față se recomandă lectura atentă a primelor trei module; la cea de a doua se discută ultimele trei module şi se realizează o secvenţă recapitulativă pentru pregatirea examenului final.

De asemenea, atât în cadrul consultațiilor online cât și în cadrul celor două întâlniri față în față studenţii au posibilitatea de a solicita, titularului şi/sau tutorilor, sprijin pentru rezolvarea proiectului de semestru, în cazul în care nu au reuşit singuri. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor două întâlniri, studenţii sunt atenţionaţi asupra necesităţii suplimentării lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel puţin uneia dintre sursele bibliografice de referinţă.

consultaţiile faţă în faţă vor avea loc în perioadele 16-17 şi 23-24 noiembrie 2013, respectiv 12-13/19-20 ianuarie 2014. Data exactă, ora și sala pentru fiecare disciplina vor fi anunțate pe site-ul departamentului în timp util.

consultaţiile online vor avea loc în fiecare marţi, de la ora 14 la 16, prin intermediul yahoo messenger (ID: [email protected])

consultaţiile online înainte de predarea proiectului: luni 15 decembrie 2013, și marţi 16 decembrie 2013, între orele 14 şi 17, prin intermediul yahoo messenger (ID: [email protected])

4

Data de predare a proiectului de semestru: 08 ianuarie 2014. Proiectul se predă la data aceasta pe adresa de email [email protected]. Niciun proiect care depășește deadline-ul NU mai este luat în considerare, iar punctajul aferent se pierde automat.

1.9. Politica de evaluare şi notareEvaluarea studenţilor se va realiza atât pe parcursul semestrului cât şi la final printr-un examen scris. Nota finală se compune din:a. punctajul obţinut la examenul scris în proporţie de 70% (7 puncte) b. evaluarea proiectului de semestru 30% (3 puncte).Condițiile simultane pentru promovarea examenului la Psihologia Muncii și a Personalului sunt:

- minim 3,50 puncte la examenul scris din cele 7 puncte maxim posibile- minim 4,5 puncte la evaluarea finala (punctaj reunit: proiect şi examen)

Examenul de restanţăStudenţii care dau examen de restanţă sau mărire de notă vor susţine obligatoriu examenul scris.

De asemenea, pentru sesiunea de restanţe există posibilitatea refacerii proiectului. Nota în sesiunea de restanţe va fi calculată după aceeaşi formulă (daca nu se doreşte refacerea proiectului, va intra în compoziţia notei finale nota obţinută la proiect în timpul semestrului. Susţinerea examenului scris este însă obligatorie indiferent de motivul nepromovării examenului în sesiune).

Pentru predarea proiectelor se vor respecta cu stricteţe cerintele formatorilor. Orice abatere de la acestea aduce după sine penalizări sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrări. Proiectul se va preda pe adresa de email [email protected]. În termen de 24 de ore, tutorii vor trimite un mesaj de confirmare a primirii pentru fiecare proiect în parte. Studenții au obligația să se asigure că proiectul a fost primit. Dacă nu primesc mesajul de confirmare în 24 de ore de la trimiterea proiectului studenții au obligația de a contacta tutorii prin intermediul email-ului. În cazul în care acest lucru nu se întâmplă studenții își asumă nepredarea proiectului și automat pierderea punctajului aferent acestuia.

Evaluarea proiectelor se va face imediat după preluare, iar afişarea pe site a notelor acordate se va realiza la cel mult 2 săptămâni de la data depunerii/primirii lucrării. Daca studentul consideră că activitatea sa a fost subapreciată de către evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin contactarea titularului sau a tutorilor prin email. 1.10. Elemente de deontologie academicăSe vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:

Orice material elaborat de către studenţi pe parcursul activităţilor va face dovada originalităţii. Studenţii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate vor pierde automat punctajul aferent proiectului respectiv.

Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată la examen va fi sancţionată prin acordarea notei minime sau, în anumite condiţii, prin exmatriculare.

Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenţilor prin afişaj electronic. Contestaţiile pot fi adresate în scris la secretariatul facultății în maxim 24 de ore de la afişarea

rezultatelor, iar soluţionarea lor nu va depăşi 48 de ore de la momentul depunerii. 1.11. Studenţi cu dizabilităţi:

Titularul cursului şi echipa de tutori îşi exprimă disponibilitatea, în limita constrângerilor tehnice şi de timp, de a adapta conţinutul şi metodele de transmitere a informaţiilor precum şi modalităţile de evaluare (examen oral, examen on line etc.) în funcţie de tipul dizabilităţii cursantului. Altfel spus, avem în vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la activităţile didactice şi de evaluare.1.12. Strategii de studiu recomandate:

Date fiind caracteristicile învăţământului la distanţă, se recomandă studenţilor o planificare foarte riguroasă a secvenţelor de studiu individual, coroborată cu secvenţe de dialog, mediate de reţeaua online, cu tutorii şi respectiv titularul de disciplină. Lectura fiecărui modul şi rezolvarea temelor de reflecţie prezentate în cadrul fiecărui modul garantează nivele înalte de înţelegere a conţinutului tematic şi totodată sporesc şansele promovării cu succes a acestei discipline.

5

veţi fi familiarizaţi cu domeniul psihologiei aplicate în mediul muncii.veți putea diferenția temele de interes și cercetare aparținând celor 3

subdomenii principale a acestei specializări: psihologia muncii, psihologia personalului și psihologie organizațională.

veţi putea specifica domeniile şi activităţile acoperite de psihologii ce activează în mediul muncii și organizațional.

veţi cunoaşte contribuţiile diverselor ştiinţe la crearea domeniului psihologiei organizaţionale.

vă veţi forma o imagine de ansamblu legată de evoluţia psihologiei industriale atât pe plan internaţional cât şi pe plan naţional.

veţi cunoaşte sursele de informaţii legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web).

MODULUL 1INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII ȘI A PERSONALULUI

Scopul modulului: Modulul de faţă are ca scop introducerea primelor noţiuni de psihologia muncii şi a personalului, precum şi descrierea generală a acestui domeniu şi a obiectivelor lui de studiu

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

Ca și adulți, ne dedicăm cea mai mare parte a timpului activităților de muncă. Pentru mulți dintre noi, aceasta este activitatea care ne consumă cel mai mult timp, și vom fi surprinși să observăm faptul că putem derula puține alte activități pe durate așa mari de timp, în mod constant.

Acesta este doar unul dintre motivele pentru care am putea considera că munca este relevantă pentru oameni, și, cu atât mai mult, pentru psihologi, indiferent de domeniul lor de activitate.

De multe ori suntem tentați să privim activitățile de muncă drept un schimb simplu – timp și efort contra resurse financiare care să ne asigure traiul zilnic. Nu trebuie însă să uităm faptul că activitatea de muncă este mult mai complexă, iar experiențele de muncă merg dincolo de acest schimb simplificat. Datele empirice existente sugerează că, chiar și atunci când au oportunitatea de a renunța la muncă și nu mai au nevoie de resursele financiare asigurate prin această activitate, majoritatea oamenilor tind să afirme faptul că vor continua să muncească (NRC, 1999). Aceste date sugerează faptul că activitatea de muncă reprezintă un element central al vieții noastre, dincolo de experiența economică pe care o presupune. Activitatea de muncă și înțelesurile acordate activităților pe care le realizăm contribuie la definirea noastră ca persoană (Landy & Farr, 2010).

Dată fiind importanța și centralitatea activităților de muncă în viața tuturor indivizilor, înțelegerea fenomenelor relaționate cu acestea și dezvoltarea unor modalități de îmbunătățire a calității vieții la locul de muncă și a eficienței noastre devine extrem de relevantă.

1.1. Ce este Psihologia Muncii și a Personalului?

6

Psihologia Muncii și a Personalului face referire la două domenii distincte ale specializării în domeniul psihologiei aplicate în mediul activităților de muncă. Această specializare o vom regăsi cel mai frecvent sub denumirea de Psihologia Muncii și Organizațională (dacă vom parcurge literatura științifică europeană) sau Psihologie Industrială și Organizațională (dacă vom face referire la literatura ce provine din Statele Unite ale Americii).

Ca și domeniu larg de specializare, Psihologia Muncii și Organizațională reprezintă aplicarea principiilor, teoriilor și cercetării psihologice în mediul muncii. Chiar dacă definiția face referire la mediul muncii, de multe ori trebuie să fim atenți pentru că fenomenele de interes pentru acest domeniu depășesc granițele fizice trasate de acest context. Spre exemplu, mulți factori care ne influențează comportamentele de la locul de muncă provin din afara contextului efectiv de muncă – personalitatea, responsabilitățile pe care le avem față de familie, modificări legislative și economice, evenimente externe locului de muncă, cultura națională etc. (Landy & Farr, 2010).

Așa cum am arătat la începutul acestei introduceri, faptul că activitățile de muncă au o relevanță majoră pentru fiecare dintre noi, face ca principiile și descoperirile domeniului Psihologiei Muncii și Organizaționale să devină relevante pentru oricine deține un post de muncă la un moment dat, nu doar pentru specialiștii din acest domeniu. Fiind un domeniu al științei aplicate pe oameni în situații de muncă, Psihologia Muncii și Organizațională are legături evidente cu domeniile psihologiei sociale, experimentale, a personalității, și nu numai. De asemenea, fiind un domeniu aplicat specific la mediile organizaționale și de muncă, acesta accentuează latura aplicativă și relevanța socială a studiului psihologiei.

Domeniul Psihologiei Muncii și Organizaționale este unul extrem de vast, acoperind aspecte diverse pornind de la analiza diverselor posturi de muncă, recrutarea candidaților pe posturi de muncă vacante și mergând până la înțelegerea interacțiunilor în grupuri de lucru sau dezvoltarea de teorii cu privire la funcționarea organizațiilor. În misiunea acestui domeniu pot fi incluse atât eforturi de asistare a organizațiilor în vederea obținerii rezultatelor maximale de la angajați, cât și eforturi de a îmbunătăți starea de bine și sănătatea angajaților prin intervențiile propuse.

Conform grupului de lucru al Asociației Europene de Psihologia Muncii și Organizațională (EAWOP), această specializare poate fi segmentată în trei discipline fundamentale – Psihologia muncii, Psihologia Personalului și Psihologie Organizațională. Aceste trei discipline fundamentează specializarea psihologiei aplicate în mediul organizațional și al muncii, fiecare accentuând diferite aspecte ale activității de muncă (http://www.eawop.com/docs/EuroPsy%20and%20Advanced%20Certificate.pdf).

Psihologia Muncii investighează activitățile de muncă, organizarea sarcinilor de muncă și modalitățile prin care oamenii le realizează în anumite contexte. Din această perspectivă persoanele sunt privite ca angajați care realizează anumite sarcini rezultate din procesele de muncă ce au loc în organizații. Aspectele care sunt cel mai frecvent studiate în cadrul acestei discipline sunt relaționate cu: sarcini și activități de muncă, proiectarea posturilor de muncă și a sarcinilor, planificarea muncii, efort, erori, oboseală, stare de bine, proiectarea și utilizarea uneltelor, tehnologia și impactul acesteia asupra activităților de muncă.

Psihologia Personalului se preocupă de relația care se stabilește între indivizi și organizații și etapele acestei relații, de la stabilirea, la dezvoltarea și încheierea ei. Persoanele sunt privite ca indivizi care, la un anumit moment al carierei lor, devin angajați ai unei organizații. Principala abordare este cea a diferențelor individuale care presupune că anumite atribute ne pot ajuta în înțelegerea și prezicerea unor comportamente relevante. Ca urmare, aspectele studiate în cadrul acestei discipline sunt relaționate cu recrutarea și selecția angajaților, dezvoltarea acestora, evaluare, recompensare, formare, atribute personale relaționate cu comportamentul de la locul de muncă, dezvoltarea competențelor etc.

Psihologia Organizațională investighează comportamentele colective ale oamenilor în relație cu structurarea și funcționarea sistemelor și subsistemelor organizaționale. Aici oamenii

7

sunt considerați mai degrabă ca membri ai structurilor și substructurilor organizaționale. Subiecte de studiu care suscită interesul în această disciplină sunt: structura și rolurile organizaționale, participarea, cooperarea, conflictul, relațiile intra-organizaționale și inter-organizaționale, conducere, comunicare, decizie, cultură organizațională etc.

Trebuie de asemenea să menționăm faptul că în anumite țări se pot întâlni noțiuni alternative pentru aceste discipline sau combinații ale acestora (ex. Psihologie industrială, Psihologie ocupațională, Comportament organizațional). Aceste trei domenii pot fi însă reținute ca fiind suficient diferențiate unele de altele, atât din punct de vedere al intereselor de cercetare cât și din punct de vedere al practicilor profesionale. Cu toate acestea, trebuie să reținem și faptul că, dată fiind complexitatea fenomenelor relaționate cu munca, de cele mai multe ori vom folosi aceste domenii într-o modalitate integrată.

Cursul de față are rolul de a ne introduce în fundamentele a două dintre aceste domenii, Psihologia Muncii și a Personalului și se află în strânsă relație cu disciplina Psihologie Organizațională studiată în același an. În cadrul acestui curs, vom aborda în special aspecte relaționate cu utilizarea diferențelor dintre indivizi în vederea înțelegerii și prezicerii unor comportamente relevante la locul de muncă, analiza și proiectarea activităților de muncă, evaluarea performanțelor profesionale, recrutarea și selecția angajaților și, nu în ultimul rând, atitudini ale angajaților la locul de muncă.

1.2. Activități ale psihologilor în domeniul Psihologiei Muncii și a Personalului

Psihologii din acest domeniu activează în diferite posturi și într-o varietate foarte mare de contexte. Principalele contexte pot fi divizate în cele care țin de cercetare și cele care țin de practica profesională. Ambele sunt strâns relaționate și greu de separat, de vreme ce practica profesională a domeniului, așa cum am văzut deja, se bazează pe utilizarea principiilor teoretice în vederea rezolvării unor probleme practice (nivelul redus al performanței angajaților, fluctuația mare de personal, stres profesional etc.), iar cercetarea furnizează principii care să fie relevante și să aibă aplicabilitate în practică.

Atât cercetarea cât și practica sunt aspecte la fel de importante în acest domeniu și există numeroase suprapuneri între aceste două contexte ale activității psihologilor. Mulți cercetători din acest domeniu derulează și activități practice. La fel, practicienii pot fi implicați în cercetare. Mai mult, uneori chiar activitățile practice necesită derularea de cercetări pentru a identifica soluția optimă de rezolvare a problemei.

Cea mai mare parte a cercetării se derulează în universități și institute ce cercetare. De cele mai multe ori, aceasta este situată la nivelul departamentelor de Psihologie, însă nu numai. Vom regăsi preocupări în această zonă a cercetării și în cadrul departamentelor de Management, Comportament Organizațional, Relații Industriale sau Resurse Umane.

Practica profesională poate fi derulată prin firme de consultanță, posturi de psiholog în structurile publice, armată sau funcții în organizații private. Firmele de consultanță oferă servicii în domeniul psihologiei muncii și a personalului organizațiilor care le contractează. Structurile publice au, la rândul lor, posturi de specialiști în domeniul de aplicabilitate al psihologiei muncii și a personalului. La fel și structurile armate și, bineînțeles, organizațiile private. In practica profesională, adeseori vom regăsi aceste posturi în structurile (departamente, birouri) de Personal, Resurse Umane, Planificare Organizațională, Dezvoltarea Personalului, Dezvoltare Managerială, Cercetarea Personalului, Training (Landy & Farr, 2010). Câteva activități care sunt derulate în practica profesională a acestui domeniu constă în:

analiza naturii posturilor de muncă (analiza muncii) analize pentru identificarea soluțiilor la anumite probleme organizaționale realizarea de anchete pentru identificarea opiniilor și atitudinilor angajaților proiectarea unui sistem de evaluare a performanțelor profesionale proiectarea unui sistem de selecție a personalului

8

proiectarea unor programe de training pentru angajați dezvoltarea de teste pentru evaluarea angajaților evaluarea eficacității unui program sau a unei intervenții implementarea anumitor schimbări în organizație (Spector, 2000).

Observăm că majoritatea eforturilor psihologilor din acest domeniu sunt orientate înspre creșterea eficienței funcționării organizațiilor, și toate activitățile și subiectele de cercetare sunt orientate în această direcție. Analizăm munca și posturile pentru a identifica modalități mai eficiente de realizare a acestora, identificăm prin selecție oameni care pot realiza munca mai eficient, formăm și dezvoltăm personalul pentru ca acesta să poată să își realizeze activitățile mai eficient. Cu toate acestea, nu trebuie să uităm faptul că, în calitate de psihologi, avem o responsabilitate și față de persoanele angajate și calitatea vieții acestora la locul de muncă. Drept urmare, uneori eforturile psihologilor din acest domeniu vor fi orientate și înspre modificarea unor coordonate organizaționale în vederea îmbunătățirii condițiilor de muncă pentru angajați, chiar și atunci când acestea nu afectează eficiența organizației.

1.3. Istoricul Disciplinei

Pentru a putea înțelege mai bine stadiul dezvoltării acestui domeniu al psihologiei și direcțiile înspre care se îndreaptă în viitor, înțelegerea evoluției sale istorice este o etapă extrem de relevantă. În lipsa unei cunoașteri acurate a istoricului disciplinei, riscăm să investim eforturi inutile în investigarea unor problematici care și-au găsit deja răspunsuri în cercetări anterioare, la alte etape. Mai mult, analizând etapele de evoluție, putem avea o imagine mult mai acurată cu privire la direcțiile de dezvoltare în viitor și asupra aspectelor care vor deveni relevante pentru psihologia muncii și a personalului.

Perioada incipientăÎnceputurile acestei discipline pot fi relaționate chiar cu începuturile psihologiei ca

știință, deoarece două dintre personalitățile care au contribuit la fondarea psihologiei aplicate în mediul muncii, H. Munsterberg și J. Cattell, au fost formate în cadrul laboratorului lui Wundt. Activitatea lor științifică, la început de secol XX a pus bazele dezvoltării acestui domeniu.

Numele lui Cattell este relaționat cu începuturile psihologiei diferențiale, paradigmă de maximă relevanță pentru psihologia aplicată în domeniul muncii. Cercetările sale au fost bazate pe observația ca uneori nu asemănările, ci deosebirile dintre oameni sunt extrem de utile pentru prezicerea comportamentului acestora în diverse situații. Cattell este cel care a pus bazele dezvoltării instrumentelor de evaluare a abilităților mintale, instrumente puternic relaționate cu evoluția disciplinei.

În aceeași perioadă, Munsterberg a contribuit la înțelegerea modului în care abilitățile umane sunt relaționate cu performanța, o idee general acceptată în zilele noastre, însă extrem de inovatoare la acel timp. Mai mult, el a fost primul care a folosit analize statistice elementare pentru a analiza rezultatele studiilor sale dar și cel care a scris prima carte de psihologie a muncii și organizațională.

Eforturile lui Munsterberg și Cattel au fost completate de cele ale lui Scott și Birgham care, datorită cercetărilor lor în selecția și trainingul personalului de vânzări au fost solicitați, pe parcursul Primului Război Mondial, să contribuie la testarea și plasarea recruților. Acest amplu efort a dus la dezvoltarea bateriilor Army Alpha și Army Beta pe baza testului Stanford-Binet. Succesul înregistrat prin aplicarea măsurătorilor abilităților mintale în această perioadă a dus ulterior la o creștere a interesului pentru testarea abilităților mintale, aceasta devenind o practică extrem de des întâlnită în contextul de muncă.

Odată cu trecerea timpului și cu intrarea în cel de al Doilea Război Mondial, interesul a fost comutat de pe testarea abilităților înspre cercetarea modalităților de realizare mai eficientă a activităților de muncă – mișcări și secvențe de activitate mai eficiente (lucrările lui Taylor și ale

9

soților Gilbreth) dar și modalități mai eficiente de organizare a mediului muncii și a instrumentelor folosite (standardizarea cockpit-urilor avioanelor de luptă).

Un aspect deosebit de important pentru dezvoltarea disciplinei este relaționat cu faptul că, încă de la începuturile sale, ea a fost îmbrățișată și considerată utilă de către industrie. Coca-Cola este un exemplu de organizație care a știut să maximizeze beneficiile pe care le aduce abordarea științifică a domeniului. Cu ajutorul unui psiholog industrial, Coca-Cola a putut demonstra autorităților guvernamentale că nivelul de cafeină conținut în rețeta băuturii nu doar că nu este dăunător, ci chiar facilitează performanța consumatorilor (Landy & Farr, 2010). Se pare că dezvoltării acestui domeniu al psihologiei îi datorăm și faptul că azi ne putem bucura încă de băuturile Coca-Cola.

Perioada de dezvoltarePerioada ce a urmat anilor 1930 reprezintă o modificare radicală în această disciplină,

care, odată cu lucrările lui Elton Mayo, a început să își reorienteze interesele de cercetare de pe abilități, performanță, eficientizare, înspre emoțiile pe care le trăiesc oamenii la locul de muncă. Cercetările lui au fost stimulate de preocuparea pentru efectele pe care munca puternic rutinizată, la bandă, caracteristică acelei epoci, le-ar putea avea asupra psihicului uman, de vreme ce solicită mai degrabă efort psihic și extrem de puțin efort intelectual. Mayo este cel care a inițiat și studiile de la fabrica Hawthorne, Illinois, care au ajuns să fie cunoscute sub sintagma Studiile Hawthorne. Aceste studii au avut la început un obiectiv clasic, și anume cel de îmbunătățire a productivității. În acest sens, cercetătorii au încercat să manipuleze diverse variabile din contextul muncii (nivelul iluminării, programul de muncă, pauzele) pentru a le identifica pe cele care pot duce la rezultatul dorit. Pe parcursul cercetării, au ajuns la niște observații neașteptate. Uneori, chiar și atunci când de fapt condițiile de muncă erau înrăutățite, productivitatea creștea, iar alteori, când condițiile erau îmbunătățite, productivitatea era redusă. Interviurile derulate pentru a afla cauza acestor contradicții au indicat importanța crucială a atitudinilor angajaților pentru productivitate. În cazul Hawthorne specific, simplul fapt că cineva (cercetătorii) acordau atenție muncitorilor avea urmări asupra comportamentului acestora. Aceste modificări ale comportamentelor datorate prezenței cercetătorului au ajuns în timp să fie cunoscute sub denumirea Efectul Hawthorne.

Dacă până la aceste studii se considera că principalii motivatori ai performanței și comportamentului la locul de muncă erau în afara persoanei (context, recompense financiare), studiile efectuate de Mayo au reorientat interesul înspre persoană, inițiind o mișcare axată pe investigarea relațiilor interumane la locul de muncă. Aspecte precum satisfacția la locul de muncă, motivația, stresul, fericirea la locul de muncă au început să devină extrem de relevante pentru domeniu.

În timpul celui de-al doilea război mondial, psihologii acestui domeniu și-au adus contribuția la reducerea accidentelor de avion prin studiul modului de dispunere a comenzilor în cockpit-urile avioanelor de luptă și standardizarea acestora pentru reducerea erorilor. De asemenea, în aceeași perioadă s-a resuscitat interesul pentru testarea și selecția personalului din armată, mai ales având în vedere noile poziții generate de dezvoltarea tehnologică a echipamentului de luptă. De cel de-al doilea război mondial se leagă dezvoltarea centrelor de evaluare ca metodologie complexă de selecție.

Nu în ultimul rând, contextul de război a generat un interes deosebit pentru moralul muncitorilor din industria de armament precum și asupra efectelor oboselii asupra performanței (Landy & Farr, 2010).

În perioada care a urmat războiului, datorită intensei activități economice și industriale, relevanța selecției a crescut imediat. Cu toate acestea, datorită reactivității crescute a muncitorilor și protestelor frecvente, un interes deosebit s-a manifestat și pentru investigarea atitudinilor acestora.

Spre sfârșitul acestei perioade, o altă comutare a interesului poate fi observată, de data aceasta de pe abilitățile mintale, atributul aproape exclusiv relaționat cu performanța, înspre alte

10

zone ale diferențelor umane care ar putea fi relaționate cu comportamentul de la locul de muncă. Atitudinile și personalitatea au început să fie studiate în relație cu o serie de rezultate de la locul de muncă – performanță, stabilitate etc. Acest nou interes era susținut și de avântul pe care dezvoltarea testelor psihologice în diverse arii îl luase pe piață. Această dezvoltare a dus la o cu totul altă problematică, și anume cea a validității probelor utilizate pentru selecție și cea a discriminării. Astfel, se accentuează nevoia ca orice fel de test utilizat în vederea selecției să fie relaționat cu performanța, altfel acesta putând fi atacat în justiție. De asemenea, acele teste la care anumite grupuri protejate obțin constant rezultate mai reduse nu pot fi utilizate în vederea selecției sau trebuie utilizate norme specifice acelei populații. Această perioadă a anilor 1960 pare să constituie linia de demarcație care face trecerea de la clasic la modern în dezvoltarea domeniului psihologiei aplicate în domeniul muncii (Landy & Farr, 2004).

Prezentul și viitorul domeniuluiÎn prezent disciplinele asociate domeniului psihologiei muncii și organizaționale au fost

dezvoltate extrem de mult. S-au dezvoltat asociațiile profesionale, atât în USA cât și în Europa. La nivel European, există Asociația Europeană de Psihologia Muncii și Organizațională (EAWOP) care reunește specialiști ai domeniului din toate țările Europei dar și reprezentanți ai asociațiilor naționale. An de an numărul membrilor acestora devine din ce în ce mai ridicat. Numărul programelor de master și de doctorat aplicate în această disciplină este de asemenea în creștere constantă. Psihologii lucrează într-o varietate foarte mare de domenii de activitate.

Psihologia aplicată în domeniul muncii are multiple modalități prin care să contribuie, nu doar la dezvoltarea organizațiilor sau a angajaților, ci și la dezvoltarea societății în general. Conform lui Landy și Farr (2010), ea va putea face acest lucru dacă:

va reuși să se mențină relevantă – adică să investigheze problemele relevante în prezent, și nu în trecut. Trebuie doar să ne gândim la recenta criză economică pentru a realiza faptul că aceste modificări ale pieței economice și sociale fac ca interesele pentru domeniu să fie modificate. Un alt aspect de maximă relevanță în prezent este relaționat cu efectele globalizării, dar și cu cele ale mobilității crescute pe piața muncii. Nu în ultimul rând, formele de angajare se modifică radical în prezent, cu o creștere a importanței formelor alternative de angajare. Toate aceste probleme de actualitate indică noi direcții de dezvoltare a disciplinei.

va reuși să se facă utilă – psihologia muncii și a personalului este un domeniu aplicat al psihologiei, a cărui relevanță este dată tocmai de modalitățile în care cunoașterea și cercetarea științifică pot fi utilizate. Ca urmare, specialiștii acestui domeniu trebuie să fie mereu preocupați de modalități prin care cercetările lor pot genera rezultate practice.

va reuși să se mențină ancorată în metoda științifică. Încrederea pe care o putem acorda rezultatelor și aplicațiilor acestui domeniu, și deci reputația specialistului, depinde de rigurozitatea metodei științifice. Mai mult, în ultimii ani legislația specifică accentuează importanța utilizării unor metode și rezultate validate științific.

1.4. Cum ne pregătim pentru o carieră în domeniul Psihologiei Muncii și Organizaționale.

Cursul de față face parte din pachetul disciplinelor obligatorii. O parte dintre dvs. veți alege însă să începeți o carieră în acest domeniu, iar această secțiune este menită să vă schițeze câteva linii directoare. Cursul de Psihologia Muncii și a Personalului, completat cu cel de Psihologie Organizațională, reprezintă doar un nivel de bază care vă asigură o calificare minimă în acest domeniu. În cele mai multe cazuri veți avea nevoie de o pregătire ulterioară prin urmarea unor programe masterale în domeniu care să va asigure o pregătire avansată și de adâncime. Cei

11

Teme de reflecţie:Ce activităţi desfăşoară psihologii în domeniul muncii și organizațional?

Care sunt locurile de muncă unde pot fi întâlniţi psihologi M-O?Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaţionale?

care doresc să se pregătească pentru o carieră de cercetare în acest domeniu vor trebui să vizeze și absolvirea unor programe doctorale.

Adițional pregătirii educaționale, legislația europeană dar și cea din țara noastră prevede obținerea unei licențe, sau drept de liberă practică, pentru a putea practica psihologia în domeniul muncii. În România, acest drept de liberă practică se obține de la Colegiul Psihologilor din România, Comisia de Psihologia Muncii și a Transporturilor, în urma unei proceduri și criterii clar stabilite. În acest domeniu există la nivel internațional mai puțini psihologi cu drept de liberă practică decât în alte domenii aplicate ale psihologiei, deoarece ceea ce se licențiază prin acest drept de liberă practică este mai degrabă utilizarea denumirii de psiholog decât activitățile care pot fi derulate (LAndy & Farr, 2004).

În viitorul apropriat se pregătește lansarea unei proceduri de acordare a licenței de practică în domeniul psihologiei muncii și organizaționale la nivel european. Cerințele, în termeni de parcurs educațional și competențe care trebuie să fie stăpânite pentru a obține Certificatul Avansat în Psihologia Muncii și Organizațională (Europsy Advanced Certificate in Work and Organizațtional Psychology) sunt specificate pe site-ul EAWOP (http://www.eawop.com/web/?cat=47).

ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR M-O

Adrese WEB Descrierehttp://www.eawop.com

http://www.copsi.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=225&Itemid=85

http://www.aom.pace.edu

http://www.apa.com

http://www.iaapsy.org/division1/

http://chuma.cas.usf.edu/~spector

http://www.doleta.gov/programs/onet

http://www.hfes.org

European Association of Work and Organizational Psychology – informații despre acest domeniu în Europa, Informații despre Certificatul avansat, anunțuri evenimente știinficie, resurse.Colegiul Psihologilor din România. Comisia de Psihologia Muncii și a Transporturilor. Informații legate de obținerea dreptului de liberă practică.Academy of Management: Conţine informaţii despre psihologia muncii și organizațională, asociaţii.American Psychological Association: conţine informaţii despre asociaţie, abstractele articolelor din revistele APA.International Association of Applied Psychology Organizational Psychology Division: Conţine informaţii despre acest domeniu în Europa.Paul Spector-pagina de web: Conţine informaţii actualizate ca supliment la cărţile editate, dar şi legături cu alte site-uri. Sunt incluse şi notele de curs ale autorului.Occupational Information Network, O*NET. Pagina de web a Departamentului de Muncă a SUA - informaţii.Human Factors and Ergonomics Society: Conţine informaţii despre asociaţie şi publicaţiile sale.

12

http://psych.hanover.edu/research/exponnet.html

http://www.siop.org

http://www.psychology.ro

American Psychological Society's Research on the Net Page:pe acest site poţi participa la studiile actuale aflate în cercetare.Society for Industrial and Organizational Psychology: Conţine informaţii despre acest domeniu şi despre programele licenţiate.Universitatea Babeş-Bolyai, Catedra de Psihologie.

Reviste care publică cercetări în domeniul psihologiei muncii și organizaționaleAcademy of Management JournalAcademy of Management ReviewAdministrative Science QuaterlyApplied Psychology: An International ReviewBehaviour & Information TechnologyCognition, Brain, Behavior. An nterdisciplinary Journal.Group and Organizational StudiesHuman FactorsHuman PerformanceHuman RelationsHuman Resources Management ReviewInternational Journal of Cognitive ErgonomicsInternational Journal of Selection and AssessmentInternational Review of Industrial and Organizational PsychologyOrganizational Behavior and Human Decision Processes Journal of Applied Psychology

Journal of Business and PsychologyJournal of Business and Technical CommunicationJournal of ManagementJournal of Occupational and Organizational PsychologyJournal of Occupational Health PsychologyJournal of Organizational BehaviorJournal of Vocational BehaviorOrganizational Behavior and Human Decision ProcessesOrganizational Research MethodsPersonnel PsychologyPsihologia Resurselor UmaneRevista de PsihologieRevista de Psihologie AplicatăThe International Journal of Organizational AnalysisWork & Stress

Exerciţii de evaluare

1. Informați-vă utilizând site-urile EAWOP și COPSI despre condițiile de acreditare ca psiholog al muncii în Europa, respectiv țara noastră. Discutați asemănările și diferențele observate.

2. Explicați diferențele majore dintre subdomeniile: Psihologia Muncii, Psihologia Personalului și Psihologie Organizațională

SUMAR

13

Activitatea de muncă reprezintă un element central al vieții noastre, dincolo de experiența economică pe care o presupune. Activitatea de muncă și înțelesurile acordate activităților pe care le realizăm contribuie la definirea noastră ca persoană (Landy & Farr, 2010).

Dată fiind importanța și centralitatea activităților de muncă în viața tuturor indivizilor, înțelegerea fenomenelor relaționate cu acestea și dezvoltarea unor modalități de îmbunătățire a calității vieții la locul de muncă și a eficienței noastre devine extrem de relevantă.

Psihologia Muncii și a Personalului face referire la doua domenii distincte ale specializării în domeniul psihologiei aplicate în mediul activităților de muncă. Această specializare o vom regăsi cel mai frecvent sub denumirea de Psihologia Muncii și Organizațională (dacă vom parcurge literatură științifică europeană) sau Psihologie Industrială și Organizațională (dacă vom face referire la literatura ce provine din Statele Unite ale Americii).

Ca și domeniu larg de specializare, Psihologia Muncii și Organizațională reprezintă aplicarea principiilor, teoriilor și cercetării psihologice în mediul muncii.

Conform grupului de lucru al Asociației Europene de Psihologia Muncii și Organizațională (EAWOP), această specializare poate fi segmentată în trei discipline fundamentale – Psihologia muncii, Psihologia Personalului și Psihologie Organizațională

Psihologia Muncii investighează activitățile de muncă, organizarea sarcinilor de muncă și modalitățile prin care oamenii le realizează în anumite contexte.

Psihologia Personalului se preocupă de relația care se stabilește între indivizi și organizații și etapele acestei relații, de la stabilirea, la dezvoltarea și încheierea acesteia.

Psihologia Organizațională investighează comportamentele colective ale oamenilor în relație cu structurarea și funcționarea sistemelor și subsistemelor organizaționale.

Psihologii din acest domeniu activează în diferite posturi și într-o varietate foarte mare de contexte. Principalele contexte pot fi divizate în cele care țin de cercetare și cele care țin de practica profesională. Ambele sunt strâns relaționate și greu de separat, de vreme ce practica profesională a domeniului, așa cum am văzut deja, se bazează pe utilizarea principiilor teoretice în vederea rezolvării unor probleme practice (nivelul redus al performanței angajaților, fluctuația mare de personal, stres profesional etc.), iar cercetarea furnizează principii care să fie relevante și să aibă aplicabilitate în practică.

Practica profesională poate fi derulată prin firme de consultanță, posturi de psiholog în structurile publice, armată sau funcții în organizații private.

Câteva activități care sunt derulate în practica profesională a acestui domeniu constă în: analiza naturii posturilor de muncă (analiza muncii) analize pentru identificarea soluțiilor la anumite probleme organizaționale realizarea de anchete pentru identificarea opiniilor și atitudinilor angajaților proiectarea unui sistem de evaluare a performanțelor profesionale proiectarea unui sistem de selecție a personalului proiectarea unor programe de training pentru angajați dezvoltarea de teste pentru evaluarea angajaților evaluarea eficacității unui program sau a unei intervenții implementarea anumitor schimbări în organizație (Spector, 2000).Cursul de față face parte din pachetul disciplinelor obligatorii. O parte dintre dvs. veți alege însă să

începeți o carieră în acest domeniu, iar această secțiune este menită să vă schițeze câteva linii directoare. Cursul de Psihologia Muncii și a Personalului, completat cu cel de Psihologie Organizațională, reprezintă doar un nivel de bază care vă asigură o calificare minimă în acest domeniu. În cele mai multe cazuri veți avea nevoie de o pregătire ulterioară prin urmarea unor programe masterale în domeniu care să va asigure o pregătire avansată și de adâncime. Cei care doresc să se pregătească pentru o carieră de cercetare în acest domeniu vor trebui să vizeze și absolvirea unor programe doctorale.

Adițional pregătirii educaționale, legislația europeană dar și cea din țara noastră prevede obținerea unei licențe - drept de liberă practică, pentru a putea practica psihologia în domeniul muncii.

Bibliografie minimală

Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.

14

Să înțelegeți conceptul de diferențe individuale Să înțelegeți modul de relaționare a acestor diferențe cu

diverse rezultante relevante pentru mediul munciiSă cunoașteți principalele modalități de măsurare a

diferențelor individualeSă învățați cum se selectează și aplică anumite măsurători

ale diferențelor individuale în mediul organizațional

Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.

Pitariu, H. (1990). Lecţii de psihologie şi sociologie industrială. Lit. Univ.

MODULUL 2DIFERENȚE INDIVIDUALE ȘI EVALUARE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII

ȘI A PERSONALULUI

Scopul modulului: Modulul de față are ca scop explicarea paradigmei diferențelor individuale și a relevanței acesteia ca principal cadru conceptual pentru psihologia muncii și a personalului.

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul

Introducere:Gândiți-vă pentru un moment ce aveți în comun dvs, colegul dvs. de birou, bunica dvs,

titularul acestui curs, tutorii cu care interacționați la diverse discipline, persoana care va servește cu covrigi la magazinul din apropiere, moderatorul show-ului TV preferat și actorul dvs. preferat. Probabil că extrem de puține lucruri. Fiecare sunt diferiți în ceea ce privește vârsta, interesele, sexul, personalitate, trecut și experiențe etc. Poate cel mai sigur lucru pe care îl putem spune despre toate aceste persoane este faptul că ele diferă foarte mult unele de altele. În Psihologia Muncii și a Personalului (PMP) acest fapt este considerat a fi unul util, pentru că acest domeniu se bazează pe ideea că tocmai aceste diferențe între oameni ne pot fi utile în înțelegerea, predicția și modificarea comportamentelor relevante de la locul de muncă.

Cu toate acestea, PMP nu este interesată de toate diferențele care apar între oameni, acestea fiind practic nelimitate. Nu orice fel de diferență între indivizi ne poate spune ceva despre modul în care aceștia se vor comporta în anumite situații. Există însă cercetări în domeniul psihologiei care ne pot indica acele diferențe interindividuale care se dovedesc cele mai relevante pentru rezultate pe care le vizăm la locul de muncă.

Astfel, diferențele care există între indivizi pe atribute precum: inteligența, personalitatea, cunoștințe se dovedesc a fi importante pentru înțelegerea unor rezultate precum: rezultatele academice, dezvoltarea intelectuală, comportamentele contraproductive, delincvența, alegerile vocaționale, venituri, sărăcie, performanță în muncă (Lubinski, 2000).

În acest modul ne vom centra pe înțelegerea acelor diferențe individuale care sunt relaționate cu comportamente sau rezultate relevante pentru mediul muncii și organizațional cum este performanța profesională.

Începuturile psihologiei diferențiale sunt strâns relaționate cu începuturile psihologiei ca știință și a domeniului psihologiei aplicate în mediul muncii. Astfel, pornind de la laboratorul lui Wund, Cattell a pus bazele acestui domeniu pornind de la observația că persoanele studiate diferă între ele în ceea ce privește timpul de reacție sau abilitățile perceptuale. Departe de a considera aceste diferențe o eroare neglijabilă, Cattell și pus problema dacă nu cumva, tocmai aceste

15

diferențe ar putea deveni mai relevante pentru înțelegerea comportamentelor umane. În curând, Cattell a pus bazele unui proces amplu de măsurare a diferențelor ce apar între oameni pe variabile psihologice. Acesta a dus la dezvoltarea conceptului de test mintal ca modalitate de măsurare a acestor diferențe și a pus bazele dezvoltării psihologiei diferențiale (Landy, 1997).

Ulterior dezvoltării testului, Cattell a fost interesat de aplicabilitatea și relevanța diferențelor identificate pentru anumite rezultate. Astfel, el a început să utilizeze testul mintal pentru evaluarea inteligenței studenților care intrau la colegiu pentru a-i ajuta pe aceștia să își aleagă un parcurs educațional adecvat și pentru a prezice succesul lor academic.

Fondatorii domeniului psihologiei diferențiale au fost interesați în primul rând de abilitățile mintale ale populației normale, și au utilizat testarea abilităților mintale fie în școală (Binet, Terman), fie în domeniul muncii pentru a prezice accidentele provocate de șoferii de troleibuz (Munsterberg). Avântul cel mai mare luat de testele mintale s-a produs odată cu primul război mondial când psihologii au fost implicați în testarea recruților în vederea selecției pentru școlile de ofițeri. În anii de după război, aplicarea testelor de inteligență a fost extinsă și în domeniul guvernamental sau industrie, iar practica măsurării diferențelor de abilitate mintală a oamenilor pentru a prezice productivitatea, accidentele, sau alte rezultate a devenit o practică răspândită (Landy, 1997).

Chiar și în prezent, măsurarea diferențelor individuale pentru a prezice comportamente ulterioare (psihometria) rămâne cadrul cel mai frecvent utilizat în PMP. Acest cadru reprezintă o centrare pe individ și pe acele calități ale sale care să ne ajute să îi înțelegem comportamentul. Paradigma psihologiei diferențiale a contribuit enorm la dezvoltarea cunoașterii științifice și a modului în care rezultate precum succesul la locul de muncă, satisfacția, sau a comportamentele contraproductive pot fi facilitate sau reduse. Și în ziua de astăzi această paradigmă rămâne una intens utilizată în domeniul PMP, însă este completată și de alte cadre explicative necesare pentru înțelegerea comportamentelor individuale complexe.

Aplicarea diferențelor individuale în psihologia muncii și a personalului, se bazează pe câteva asumpții (Guion, 1998).

Persoanele adulte posedă o serie de atribute și nivelul acestor atribute este relativ stabil în timp.

Oamenii diferă între ei în privința acestor atribute, iar aceste diferențe pot fi asociate cu anumite comportamente precum performanța la locul de muncă.

Diferențele relative dintre oameni în privința acestor atribute se mențin chiar și în urma training-ului, a experiențelor de muncă sau a altor tipuri de intervenții.

Posturi de muncă diferite reclamă atribute diferite Aceste atribute sunt măsurabile.

Așa cum am văzut, la începuturile psihologiei diferențiale, abilitatea mintală generală, ”g” sau inteligența, a fost considerată cel mai important atribut și cel mai frecvent utilizat pentru înțelegerea comportamentelor relevante la locul de muncă. Cu toate acestea, inteligența reprezintă doar un atribut dintre multe altele care se dovedesc a fi relevante în acest domeniu, iar cercetările ulterioare au demonstrat faptul că diferențele în termeni de personalitate sau de abilități specifice pot să fie extrem de relevante pentru comportamentele vizate. Pe lângă aptitudinile cognitive, psihologii care activează în sfera activităţilor de muncă iau în considerare acum diferenţele individuale în aptitudinile fizice, personalitate, interese, cunoştinţe şi emoţii, elemente specifice în examinarea comportamentului oamenilor în mediul muncii. Această situaţie se datorează amplificării intervenţiei psihologiei în contextul muncii și sporirii numărului de instrumente de testare valide, altele decât testele de inteligenţă şi care se referă la personalitate, interese, cunoştinţe sau emoţii etc. Mai mult, extinderea masivă a intervenţiilor diagnostice în ce priveşte multidimensionalitatea performanţelor profesionale a deschis noi perspective metodologice de

16

validare şi utilizare a probelor/testelor psihologice. În plus, înţelegerea multiplelor faţete ale performanţei a fost mult îmbunătăţită.

Murphy (1996) susţine că există numeroase particularităţi sau calităţi psihice ale oamenilor, alături de o serie de caracteristici situaţionale organizaţionale, care determină comportamentele acestora în procesul activităţii de muncă. Figura 2.1. ilustrează relaţia dintre diferenţele individuale şi comportamentele specifice organizaţionale (diferenţele individuale sunt privite ca variabile independente, iar comportamentele organizaţionale ca variabile dependente).

Figura 2.1. Relaţia dintre particularităţile psihice şi comportamentul organizaţional (Murphy, 1996)

Să examinăm o situaţie de muncă. Ne este familiară activitatea de recondiţionare a unei şosele. Aici vom întâlni mai multe persoane organizate în una sau mai multe echipe, în funcţie de amploarea reparaţiei. Un grup de muncitori pregătesc terenul pentru turnarea asfaltului, alţii împrăştie asfaltul adus cu maşina de-a lungul şoselei, se asistă tasarea asfaltului cu utilajul aferent şi se efectuează corecturile necesare etc., totul sub supervizarea unui personal tehnic calificat, responsabil de activitatea derulată. Pentru a efectua activităţile specificate mai sus, ne dăm uşor seama că persoanele care fac parte din echipa de lucrători trebuie să posede o serie de calităţi: să fie capabili să depună o forţă fizică constantă şi eficientă, să coopereze între ei, să fie interesaţi de un efort susţinut de care depinde şi salariul primit, să respecte normele de tehnica securităţii muncii, să aibă un comportament echilibrat şi simţul responsabilităţii etc. Este cât se poate de evident că determinarea nivelului intelectual, a factorului „g”, nu este suficientă în angajarea unui astfel de personal. Guion (1998), dar şi alţi psihologi în aceeaşi măsură, notează că noi putem clasifica diferenţele individuale în:

Aptitudini cognitive Aptitudini fizice Personalitate Interese.

În cele ce urmează vom discuta câteva dintre cele mai relevante categorii de atribute studiate în domeniul PMP.

1.1. AptitudinileAptitudinile sunt definite ca fiind „însuşirile psihice şi fizice relativ stabile care-i permit

omului să efectueze cu succes anumite forme de activitate” (Roşca, 1976, p.470). În jurul anilor ’50, Edwin Fleishman a declanşat un program amplu de cercetare destinat determinării celor mai

DOMENIUL DIFERENŢELOR INDIVIDUALEAptitudini cognitivePersonalitateOrientare (interese, valori)Dispoziţii afective

COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL ŞI REZULTATELE ACESTUIA

Promovarea obiectivelor organizaţieiPerformanţă, eficienţă

Experienţa orgnizaţionalăClimat şi cultură organizaţionalăRelaţii interpersonale şi conflicteIdentificarea cu organizaţia, ataşamentul organizaţional

17

Temă de reflecţie:

Gândițivă la posturile de muncă pe care le-ați ocupat dvs. sau cineva apropiat. Identificați activități pe care s-au realizat și tipuri de rezultate așteptate la acest loc de muncă. Identificați aptitudini care ar putea să fie cel mai puternic relaționate cu fiecare tip de activitate/rezultat.

Temă de reflecţie:1.Gândițivă la posturile de muncă pe care le-ați ocupat dvs. sau cineva apropiat. Identificați activități pe care s-au realizat și tipuri de rezultate așteptate la acest loc de muncă. Identificați aptitudini care ar putea să fie cel mai puternic relaționate cu fiecare tip de activitate/rezultat.

comune aptitudini mintale şi fizice asociate cu performanţa umană, incluzând aici şi performanţa în muncă. Astfel a fost construită o taxonomie comprehensivă de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au fost divizate în trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice şi perceptual-motrice.

Lista de aptitudini elaborată de Fleishman poate fi utilizată pentru numeroase scopuri. Ea constituie un mod eficient de a analiza cele mai importante particularităţi individuale în ocupaţii variate (Landy, 1989). Odată cunoscute aptitudinile care ar asigura performanţe ridicate într-un post de muncă, există posibilitatea identificării acestora şi utilizarea în scopuri de selecţie profesională, formare sau evaluare a personalului etc.

1.1.1.Aptitudinile cognitiveÎn mod obişnuit, când se discută despre aptitudinile cognitive, psihologii preferă referirea

la ceea ce a fost numită „inteligenţă” sau factorul „g”. Cu toate acestea, termeni precum IQ sau aptitudini mintale, aptitudini cognitive sunt la fel de des întâlniți. Pentru a realiza anumite clarificări, este bine să precizăm că IQ (sau CI) este termenul istoric prin care se determina un coeficient de inteligenţă al unei persoane şi care se referă la modul în care erau calculate scorurile la primele teste de inteligenţă. Termenul nu mai are în prezent un înţeles ştiinţific, deşi el este des utilizat la nivel de simţ comun. Aptitudinile mintale şi aptitudinile cognitive sunt termeni pe care oamenii de ştiinţă îi folosesc des interşanjabil. Ele se referă la aptitudini specifice ca memoria, reprezentările spaţiale sau diferite modalităţi de a face raţionamente etc. Inteligenţa, pe de altă parte, face cel mai frecvent referire la capacitatea intelectuală generală a unei persoane şi, într-un limbaj accesibil, este definită ca aptitudinea de a învăţa şi a te adapta la un anumit mediu. Arvey şi colab. (1995) definesc inteligenţa specifică mediului organizaţional ca fiind „o capacitate mintală foarte generală, care, printre alte lucruri, implică aptitudinea de a raţiona, planifica, rezolva probleme, a gândi abstract, a înţelege idei complexe, a învăţa rapid şi a învăţa din experienţă”. Deci, testarea factorului „g” înseamnă, în ultimă instanţă, măsurarea aptitudinii de a raţiona, de a achiziţiona cunoştinţe şi aptitudinea de a rezolva probleme. De fapt, acest lucru îl vom întâlni frecvent în testele care pretind că măsoară inteligenţa.

Totuşi, cât de importantă este determinarea gradului de dezvoltare a nivelului general al aptitudinii mintale în performanţa profesională aferentă unui anumit post de muncă? Meta-analizele asupra relaţiei dintre ,,g” şi performanţa în muncă au demonstrat că odată cu creşterea complexităţii postului de muncă, creşte şi valoarea predictivă (validitatea) testelor de inteligenţă generală. În termeni practici, aceasta înseamnă că dacă solicitările de procesare a informaţiei pentru un post sunt mari, o persoană cu o aptitudine mintală generală scăzută are şanse scăzute de succes comparativ cu o persoană cu o aptitudine mintală generală ridicată. Desigur, aceasta nu este o condiţie a faptului că o aptitudine mintală generală ridicată garantează succesul în acel post. În contextul în care postul de muncă solicită aptitudini sociale, de comunicare, sau anumite trăsături de personalitate, chiar şi o persoană cu o aptitudine mintală generală ridicată poate eşua (Landy & Conte, 2004). Un aspect important trebuie însă subliniat: se pare că în condițiile creșterii complexității mediului, a îmbunătățirii condițiilor de trai, a accesului la educație s.a.m.d., noile generaţii sunt mai inteligente decât părinţii lor. Acest fenomen a fost numit ,,efectul Flynn” după un cercetător care a studiat această problemă: concret, s-a evidenţiat o creştere de 15 puncte în media testelor de inteligenţă de la o generaţie la alta. Creşterea este substanţială, luând în considerare faptul că inteligenţa medie la majoritatea testelor are valoarea de 100 cu o abatere standard de 15.

18

Majoritatea cercetătorilor actual consideră însă că, deși ”g” joacă un rol important în înțelegerea performanței, abilitățile cognitive specifice ar putea aduce un plus de valoare predictivă, deoarece în anumite posturi de muncă sunt mai importante unele abilități cognitive specifice, pe când în alte posturi pot prevala altele. Pornind de la acest interes pentru abilitățile cognitive specifice, dificultatea cea mai mare rezidă în identificarea acestora. cu alte cuvinte despre câte, și ce fel de abilități cognitive am putea vorbi? Răspunsul la această întrebare este oferit de modele ale aptitudinilor cognitive existente în literatura de specialitate. Modelele ierarhice se dovedesc a fi eficiente deoarece au capacitatea de a integra noțiunea de inteligență generală cu cea de aptitudini mintale specifice relaționate cu aceasta (Goldfinger & Pomerantz, 2010)

Carroll (1993) a propus structurarea inteligenţei pe trei nivele (Figura 2.2.). La primul nivel este situat „g”, urmat de şapte aptitudini specifice (inteligenţa fluidă, inteligenţa cristalizată, memoria, percepţia vizuală, percepţia auditivă, reamintirea informaţiilor şi rapiditatea cognitivă) (Murphy, 1996). Cel mai jos şi mai specific nivel include aptitudinile conectate cu cele şapte aptitudini de nivel mediu. De exemplu, ordonarea informaţiilor, una dintre aptitudinile propuse de Fleishman, va fi conectată cu inteligenţa fluidă, iar relaţiile spaţiale vor fi asociate cu percepţia vizuală.

Figura 2.2. Modelul ierarhic al lui Carroll (1993)Există multe alte teorii cu privire la aptitudinile cognitive, însă majoritatea sunt

consistente cu cea elaborată de Carroll (1993). Ceea ce este însă mai important de reținut este faptul că aptitudinile cognitive generale ne ajută să înțelegem doar până la un anumit nivel comportamentul la locul de muncă. Diferite posturi de muncă vor necesita aptitudini cognitive specifice, dar și alte tipuri de atribute individuale de la aptitudini specifice până la personalitate, interese, cunoștințe, emoții. Chiar dacă este destul de corect să afirmăm faptul că persoanele cu un nivel ridicat de înteligență vor avea succes în anumite sarcini în aproape orice fel de post de muncă (Schmidt & Hunter, 1998), importanța celorlalte abilități va fi diferită în funcție de caracteristicile postului în cauză. cu cât postul este mai complex, cu atât inteligența va deveni mai importantă.

Tabel. 2.1. Teste utilizate pentru măsurarea aptitudinilor cognitiveTeste pentru măsurarea aptitudinilor cognitive Scale/subscale

Scala de inteligenţă Wechsler pentru adulţi (WAIS) Scalele verbaleScala de performanţă

g

Inteligenţă fluidă

Inteligenţă cristalizată

Percepţie vizuală

Percepţie auditivă

Aptitudini de recu-noaştere

Spontaneitate cognitivă

Aptitudini specifice

19

Matricile Progresive Raven (MPR) şi Scala de Vocabular (SV)

Aptitudinea eductivăAptitudinea reproductivăScala de vocabular Mill Hill

Testele Domino 48 şi Domino 70 Factorul generalFactorul spațialFactorul verbalFactorul numeric

Testul de măsurare a aptitudinilor generale pentru adulţi (General Ability Measure For Adults – GAMA) (Naglieri & Bardos, 1997)

IdentitățiSuccesiuni, AnalogiiConstrucții,

Bateria multidimensională de aptitudini II (MAB II; Jackson, 1998)

Dimensiunea verbalăDimensiunea de performanță

Testul Bonnardel 53 Aspectul dinamic al inteligenței

1.2.2. Aptitudinile fizice, senzoriale şi psihomotoriiAptitudini fiziceTaxonomia aptitudinilor elaborată de Fleishman include şi o secţiune complexă şi

detaliată a aptitudinilor fizice specific umane. Există numeroase posturi de muncă specifice prin anumite aptitudini fizice pe care le solicită şi pentru care testarea lor se impune. Exemple sunt postul de mecanic auto, pompier, de miner sau de hamal. Fiecare din aceste activităţi de muncă presupune forţă fizică, rezistenţă la efort şi coordonare manuală.

Un model al aptitudinilor fizice este propus de către Guion (1998). El combină aptitudinile fizice identificate de E. A. Fleishman cu cele ale lui J. Hogan (Figura 2.3.).

Figura 2.3. Un model al aptitudinilor fizice (Guion, 1998)

Ceea ce se observă la modelul lui Guion (1998) este faptul că el combină aptitudinile fizice în trei categorii: forţa musculară, rezistenţa cardiovasculară, calitatea mişcărilor. Desigur, dintr-un punct de vedere pragmatic, această clasificare este satisfăcătoare, majoritatea posturilor de muncă presupunând Tensiune musculară, Putere musculară şi Rezistenţă musculară. Este un fapt recunoscut că în ceea ce priveşte aptitudinile fizice există diferenţe între bărbaţi şi femei.

Descripto-rii de bază ai lui Fleishman şi Reilly

Forţă musculară

Rezistenţă cardiovascula

Calitatea mişcărilor

Factorii generali ai lui Hogan

Tensiu-ne muscu-lară

Rezis-tenţă cardio-vasculară

Rezis-tenţă muscu-lară

Putere muscu-lară

Coordona-re neuro-musculară

Flexibi-litate

Echili-bru

Descripto-rii de bază ai lui Hogan

Forţă statică

Forţă explozivă

Forţă dinamică. Forţa trunchiului

Vigoare

Flexibilitate distribuită. Flexibilitate dinamică

Echili-brul corpu-lui

Coordona-rea corpului

20

Masa musculară a bărbaţilor este mai mare decât a femeilor, de aici şi diferenţa respectivă. Totuşi, femeile sunt superioare bărbaţilor în ceea ce priveşte flexibilitatea musculară. Notăm că în cazul aptitudinilor fizice se caută de cele mai multe ori un nivel minim acceptabil care permite realizarea sarcinilor, nu principiul cu cât mai mult cu atât mai bine. Dacă cineva poate ridica 50 de Kg şi dacă postul de muncă pretinde operarea cu greutăţi de maximum 5 Kg, asta nu înseamnă că prima persoană este mai eficientă în munca respectivă. Prin exerciţiu, atât bărbaţii, cât şi femeile pot să-şi îmbunătăţească performanţele fizice. Poate că mai importantă, în multe activităţi de muncă, este rezistenţa fizică şi acea forţă fizică necesară realizării sarcinilor relevante pentru postul respectiv de muncă.

În ultimii ani, angajatorii au devenit din ce în ce mai preocupați de costurile asigurărilor medicale și ale programelor de dizabilități pentru angajați. Aptitudinile fizice au fost utilizate ca predictori pentru viitoare accidente fizice la locul de muncă (răniri accidentale). Această practică trebuie însă considerată cu atenție datorită faptului că aceste aptitudini au o relaționare mai puțin evidentă cu performanța în muncă. drept urmare, aceste tipuri de aptitudini sunt mai vulnerabile la contestații pe cale juridică atunci când sunt utilizate ca tehnică de selecție.

Aptitudinile senzorialeAptitudinile senzoriale sunt funcţii ale văzului, auzului, gustului, mirosului şi kinesteziei.

Psihologii implicaţi în aplicaţii din domeniul muncii, dar şi angajatorii, sunt interesaţi în testarea acestor calităţi la viitorii angajaţi în locuri de muncă aşa cum ar fi cele de degustător de vinuri, operator de sonar la submarine, aviator, controlor de calitate la o fabrică de parfumuri etc.

Şi în acest domeniu au fost proiectate o serie de aparate care pot testa cu suficientă exactitate o serie de calităţi senzoriale.

Aptitudinile psihomotoriiAptitudinile psihomotorii, sau aptitudinile senzorio-motorii sau simplu motorii, se referă

la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de reacţie. Ele au o deosebită importanţă în numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar, conducător auto, operator calculator etc. Fleishman şi Reilly (1999) identifică 10 aptitudini psihomotorii (Tabelul 2.2.)

Tabelul 2.2. Aptitudinile psihomotoriiFermitatea braţ – mânăDexteritatea manualăDexteritatea degetelorPrecizia controluluiCoordonarea manualăOrientarea răspunsuluiEvaluarea controluluiTimpul de reacţieViteza încheietură-degetViteza mişcărilor degetelor

Şi în acest domeniu, psihologii au proiectat o mulţime de probe psihologice care testează calităţile enumerate.

1.2. Personalitate şi interese1.2.1. Personalitatea

În prezent, există un consens puternic cu privire la faptul că personalitatea reprezintă o arie importantă a diferenţelor individuale pentru examinare de către psihologii implicaţi în domeniul muncii şi organizaţional (Landy & Conte, 2004). Între comportamentele legate de

21

muncă şi personalitate există o relaţie care nu poate fi neglijată. Deşi utilizarea testelor de personalitate în domeniul muncii a fost mai slab reprezentată în trecut, ea cunoaşte un reviriment printre psihologi care recunosc tot mai mult influenţa factorilor de personalitate în variatele comportamente legate de muncă, atât productive (de ex. performanţa în muncă) cât şi contraproductive (de ex. lipsa de onestitate, absenteismul) (Landy & Conte, 2004). Între timp au apărut mai multe taxonomii ale factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucură însă taxonomia Big 5 sau Modelul celor cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model, deşi a acumulat numeroase critici, s-a impus, datele empirice susținând existența unor coeficienți de validitate mai ridicați în ceea ce privește prezicerea performanțelor la locul de muncă (Salgado, 2003).

Modelul celor cinci factoriModelul celor 5 factori descrie personalitatea unei persoane în baza a cinci factori relativ

independenţi. În termenii cei mai simplii, personalitatea poate fi definită ca fiind modalitatea tipică de răspuns a individului în confruntarea cu mediul. O trăsătură de personalitate presupune o relativă stabilitate, chiar şi în situaţii şi circumstanţe care ar putea determina persoana să se poarte într-un mod care nu este în concordanţă cu caracterul său. Modelul celor cinci factori pune în evidenţă cinci dimensiuni de personalitate care, luate împreună, dau o reprezentare a modului în care persoana răspunde în mod tipic la evenimente şi persoane (Tabelul 2.3.).

Tabelul 2.3. Modelul celor cinci factoriFACTOR CARACTERISTICI1. Conştiinciozitate

2. Extraversie

3. Amabilitate/agreabilitate

4. Stabilitate emoţională

5. Deschidere spre experienţe

Responsabil, prudent, autocontrolat, persistent, orientat spre planificare şi achiziţie

Sociabil, asertiv, vorbăreţ, ambiţios, energic

Cooperant, de încredere, plăcut, prietenos

Sigur, calm, neanxios, emoţionalitate scăzută

Curios, inteligent, cu imaginaţie, independent

Menţionăm că cei cinci factori măsoară personalitatea normală şi nu elemente psihopatologice. Dintre cei cinci factori, primul care a atras cel mai mult atenţia psihologilor din domeniul muncii și al personalului este conştiinciozitatea care este relaționată cu succesul profesional în toate aspectele muncii pentru orice tip de ocupație (Barrick & Mount, 1991). Mai recent, extraversiunea, deschiderea spre experienţe şi agreabilitatea au început, de asemenea, să atragă o atenţie crescută. Totuşi, s-a evidenţiat faptul că deşi fiecare din cei cinci factori prezic succesul pentru anumite comportamente, unele combinaţii par să fie predictori mai puternici decât factorii luaţi separat. Apare astfel ideea de personalitate funcţională în muncă (Landy & Conte, 2004). Aceasta înseamnă că nu doar un factor prezice succesul profesional, ci o combinaţie de factori. De exemplu, Ones şi colab. (1993) au găsit că persoanele care au scoruri mari la conştiinciozitate, agreabilitate şi stare emoţională tind să aibă o integritate mai mare. Integritatea în acest context se referă la onestitate, fidelitate şi etică. Dunn (1993) a găsit că managerii consideră că o combinaţie de conştiinciozitate, agreabilitate şi stare emoţională îi face pe candidați mai atractivi în situații de selecție. Hogan şi Hogan (1989) a găsit că aceeaşi factori sunt relaţionaţi cu seriozitatea angajaţilor. Analiza studiilor metaanalitice existente confirmă importanța conștiinciozității pentru performanța generală indiferent de posturi, dar și a stabilității

22

Temă de reflecţie:

Gîndiți-vă la alte elemente contextuale care ar putea influența relația personalitate – performanță. Argumentați.

emoționale care tinde și ea să fie un predictor general pentru performanță. Extraversiunea, deschiderea spre experiențe și agreabilitatea par însă să fie mai predictive pentru ocupații specifice și criterii specifice de performanță (Barrick, Mount, & Judge, 2001).

De asemenea, s-a sugerat că factorul conştiinciozitate ar trebui separat în doi factori discreţi, numiţi realizare (achievement) şi persoană de încredere (dependability). Realizarea constă din persistenţa în muncă şi dorinţa de a face o muncă de calitate. A fi o persoană de încredere înseamnă să fii disciplinat, bine organizat, să respecţi regulile, să fii onest, de încredere şi să accepţi autoritatea. La dihotomizarea conştiinciozităţii în dimensiunile amintite se observă că a fi de încredere este un predictor mai bun pentru efort decât conştiinciozitatea. Dar dacă încercăm să prezicem performanţa generală în muncă, atunci valoarea ca predictor a conştiinciozităţii este comparabilă cu cea a subcomponentelor. O altă precizare este că cu cât comportamentul pe care dorim să îl prezicem este mai specific (de ex. efort sau fidelitate), cu atât cresc corelaţiile cu factorii modelului dar şi cu factorii mai specifici. Cu cât suntem mai specifici cu privire la aspectele de performanţă pe care încercăm să le prezicem, cu atât predicţia este mai bună. Tett (1995) a menţionat că încrederea (dependability) ar putea fi contraproductivă în profesii cum sunt cea de muzician, sculptor, pictor, actor, coregraf sau chiar pentru poziţii de manager în care se aşteaptă ca deţinătorul postului să ,,gândească liber’’ (de ex. manager de marketing).

Probleme similare pot să apară şi când persoana are foarte dezvoltat factorul ,,g’’ dar îi lipsesc alte atribute. Există numeroase cazuri când persoane cu o inteligenţă superioară au un comportament social deficitar sau sunt dezechilibrate din punct de vedere afectiv.

Nu în ultimul rând, trebuie observat faptul că există anumite caracteristici contextuale ale muncii care ar putea interveni și modifica relația dintre personalitate și comportamentele de muncă. În posturi în care supervizarea se realizează foarte strict, pe baza unor proceduri organizaţionale bine detaliate vor exista puţine oportunităţi de exprimare a unor modalităţi personale de răspuns comportamental (de ex. personalitatea). În situaţia opusă, în care postul permite controlul personal al angajatului asupra comportamentelor de muncă, o performanţă bună sau slabă va depinde probabil mai mult de potrivirea personalităţii cu cerinţele postului. În posturile în care angajaţii au un nivel crescut de control (autonomie), factorii de personalitate s-au dovedit a fi un predictor mult mai bun pentru performanţă decât în cazul posturilor în care angajaţii au un nivel scăzut de control sau nu au control.

În tabelul de mai jos, sunt listate câteva chestionare utilizate în România pentru măsurarea personalității pe baza modelului celor cinci factori și nu numai.

Tabel 2.4. Instrumente de măsură a personalității.Chestionare Scale/dimensiuni

ABCD-M (Minulescu, 2008) ExtraversieMaturitateAgreabilitateConștiinciozitateAutoactualizare

Revised NEO Personality Inventory (NEOPI-R; Costa & McCrae, 1992)

Neuroticism, tendinţa spre distres emoţional, anxietate şi furie

23

Extraversiune, sociabilitateDeschidere spre experienţe, receptivitatea pentru idei noi şi neconvenţionaleAgreabilitate, simpatie, cooperativitate, evitarea conflictului interpersonalConştiinciozitate, organizare, tendinţa de a planifica.

Neo Five Factor Inventory (NEO-FFI; Costa jr. & McCrae, 1992

Nevrotism (n)Extraversie (e)Deschidere (o)Agreabilitate (a)Conştiinciozitate (c)

Nonverbal Personality Questionnaire (NPQ; Paunone, Jackson, & Ashton)

ExtraversieAgreabilitateConştiinciozitateNevrotismDeschidere spre experienţe

Five-factors Nonverbal Personality Questionnaire (FF-NPQ; Paunonen, Jackson & Ashton)

ExtraversieAgreabilitateConştiinciozitateNevrotismDeschidere spre experienţe

Big Five Questionnaire (BFQ; Caprara, Babaranelli, & Borgogni, 1993)

ExtraversieAmicabilitateStabilitate emoționalăDeschidere mentalăConștiinciozitateMinciună/dezirabilitate socială

Big Five Adjectives (BFA; Caprara, Barbaranelli, & Steca, 1993)

ExtraversieAmicabilitateStabilitate emoționalăDeschidere mentalăConștiinciozitateMinciună/dezirabilitate socială

Inventarul Psihologic California (CPI) Relaţia cu cei din jurAutoconducereMotivare şi stil de gândireCaracteristici personaleMăsuri ale relaţionării cu munca

Inventarul de Personalitate Freiburg (FPI; Fahrenberg, Hampel, & Selg, 1970)

NervozitateAgresivitate spontanăDepresieExcitabilitateSociabilitateCalmTendinţa de dominareInhibiţieSinceritateExtraversieLabilitate emoţionalăMasculinitate (deinzer, 1995)

24

Eysenck Personality Questionnaire-Revised (1991; Eysenck & Eysenck)

Psihoticism (p)Extraversiune (e)Nevrotism (n)Minciună (l)Adicţie (a)Criminalitate (c)

Impulsiveness-Venturesomeness-Empathy (IVE; Eysenck & Eysenck, 1978)

ImpulsivitateaSpiritul de aventurăEmpatia

Pe baza celor prezentate putem puncta următoarele aspecte principale (după Landy şi Conte, 2004):

Diferenţele de personalitate joacă un rol în comportamentul de muncă independent de rolul jucat de abilităţile cognitive.

Personalitatea este mai puternic relaţionată cu aspectele motivaţionale ale muncii (de ex. efort) decât cu aspectele tehnice ale muncii (de ex. cunoştinţe). Personalitatea prezice ce va face o persoană, în timp ce măsurarea aptitudinilor prezice ce poate face.

Modelul celor cinci factori este o reţea teoretică utilă pentru a gândi aspectele importante legate de personalitate.

Cu cât este mai relevant şi mai specific comportamentul de muncă pe care încercăm să îl prezicem, cu atât mai puternică va fi asocierea dintre personalitate şi comportament.

Conştiinciozitatea poate fi considerată o combinaţie între realizare şi încredere. Realizarea va prezice unele comportamente (de ex. efortul), iar încrederea va prezice alte comportamente.

Conştiinciozitatea (şi factorii săi constituenţi) are o mare aplicate în muncă. Este posibil să fie cea mai importantă variabilă de personalitate la locul de muncă şi ar putea fi echivalentă cu ,,g’’ pe domeniul non-cognitiv.

Conştiinciozitatea şi factorii săi constituenţi are un impact mare asupra comportamentului în situaţiile în care angajatul are o autonomie crescută.

Conştiinciozitatea şi factorii săi constituenţi sunt doar câteva din faţetele interesante ale personalităţii. Centrarea pe factorul ,,g’’ a stagnat timp de 80 de ani înţelegerea inteligenţei. Nu putem lăsa acelaşi ca lucru să se întâmple prin focalizarea doar pe conştiinciozitate.

Există dovezi că şi alţi factori în afară de conştiinciozitate au aplicabilitate pentru posturi şi ocupaţii specifice. Extraversiunea apare relaţionată cu performanţa în vânzări şi deschiderea spre experienţe noi prezice succesul la traininguri şi succesul în medii noi; agreabilitatea este asociată cu performanţa în serviciul cu clienţii şi în munca în echipă; stabilitatea emoţională îşi aduce contribuţia într-o arie largă de domenii de activitate, incluzând poziţiile de manager dar şi posturi în sectorul securitate/protecţie

1.2.2. Interesele profesionaleInteresele profesionale au intrat în atenţia psihologilor de aproximativ 8 decenii. În acest

timp au fost dezvoltate o serie de modele şi mijloace de măsurare a lor. Adoptarea acestui domeniu de către psihologii care se ocupă de organizaţii s-a realizat cu destul de multă greutate, aceasta datorită faptului că s-a considerat mult timp că acestea nu ar prezice performanţa în muncă dar şi convingerii că aportul lor major este în domeniul consilierii educaţionale şi profesionale (Landy & Conte, 2004). În prezent lucrurile s-au schimbat, interesele profesionale intrând şi în preocupările psihologilor din organizaţii.

25

Interesele profesionale sunt expresia preferinţei pentru anumite activităţi. Când cineva îşi exprimă preferinţa pentru ,,activităţi artistice’’, ,,istorie’’ sau pentru ,,a fi înconjurat de oameni”, îşi exprimă un interes. Un interes este mai puţin decât un comportament şi mai mult o proiectare a propriei persoane într-un mediu dorit. Când un interes este puternic, de pildă interesul faţă de aspecte tehnice (repararea maşinilor), dar persoana în cauză este dirijată spre o altă activitate, care nu are nimic de-a face cu interesul său, ea se va manifesta negativ - nemulţumit, neatras de activitatea respectivă şi ne aşteptăm ca performanța sa să fie afectată, la fel și satisfacția sa cu munca pe care o face sau stabilitatea sa în locul de muncă. Dacă postul de muncă ocupat nu este în concordanţă cu un interes puternic, este mai probabil că performanţa va fi slabă decât dacă postul se potriveşte cu interesele deţinătorului acestuia. Aceasta presupune, fireşte, ca interesele să fie susţinute într-o anumită măsură de aptitudini şi trăsături de personalitate adecvate. Asocierile dintre interesele profesionale şi performanţă nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea când se iau în considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt constante.

John Holland (1985) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influentă cu privire la interesele profesionale şi alegerea carierei. În timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat metode de măsurare a celor şase tipuri de personalitate în conexiune cu opţiunile pentru o carieră profesională sau alta. Modelul său este cunoscut şi sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele şase tipuri de interese conform lui Holland sunt :

Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place şi sunt buni la activităţi ce implică putere fizică sau coordonare. Nu sunt însă pasionaţi de ideea de a fi sociabili.

Tipul investigativ. Este interesat de concepte şi logică. Acestor persoane le place şi tind să fie eficienţi pe planul gândirii abstracte.

Tipul artistic. Tinde să îşi folosească imaginaţia mult. Acestor persoane le place să îşi exprime sentimentele şi ideile. Nu agreează regulile şi regulamentele, însă le place muzica, teatrul şi arta.

Tipul social este orientat spre compania altor persoane, în special pe relaţii afiliative, de ajutor, de prietenie. Aceşti indivizi tind să fie buni la suflet şi să le pese de cei din jur.

Tipul întreprinzător. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge, decât pentru a-i ajuta. Aceste persoane preferă acţiunea şi nu gândirea.

Tipul convenţional. Preferă regulile şi regulamentele, structura şi ordinea. De obicei este foarte organizat, dar fără prea multă imaginaţie.

Din motive operaţionale, G. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui hexagon cu scopul de a evidenţia similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist şi convenţional sunt destul de similare. Totuşi, nici un tip de interes nu se potriveşte exclusiv unui singur individ, se poate însă spune că fiecare persoană seamănă mai mult sau mai puţin cu un anumit tip decât cu celelalte.

De fapt, Holland sugerează că oamenii pot fi grupaţi după combinaţii de câte trei tipuri care se aseamănă cel mai mult, în ordine descrescătoare a similarităţii. De exemplu, pentru o persoană I.S.E., tipul investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie; urmează apoi tipul social şi cel întreprinzător. G. Holland susţine că toate ocupaţiile pot fi descrise după cele şase

26

tipuri de interese. Figura 2.4. prezintă tipurile personalitate profesională propuse de Holland.

Figura 2.4. Cele şase tipuri profesionale a lui Holland

O descriere acelor şase tipuri de interese este prezentată în Tabelul 2.5

Tabelul 2.5. Descrierile lui Holland pentru cele şase tipuri de personalitateRealist Calităţi sociale reduse, conformist, încăpăţânat, sincer, materialist,

natural, normal, persistent, practic, auto-eficacitate, inflexibil, lipsit de spontaneitate, neimplicat

Investigativ Analitic, prudent, critic, complex, curios, intelectual, capacitate de introspecţie, pesimist, precis, raţional, rezervat, nepopular

Artistic Complicat, emoţional, expresiv, idealist, imaginativ, nepractic, impulsiv, independent, introspectiv, intuitiv, nonconformist, original, sensibil, deschis

Social Cooperant, răbdător, prietenos, generos, săritor, idealist, empatic, amabil, persuasiv, responsabil, sociabil, cu tact, înţelegător, cald

Întreprinzător Aventuros, agreabil, ambiţios, dominator, energic, căutător de senzaţii, extrovert, glumeţ, optimist, încredere în sine, sociabil, vorbăreţ

Convenţional Grijuliu, conformist, conştiincios, defensiv, eficient, inflexibil, inhibat, metodic, ascultător, persistent, practic, lipsit de imaginaţie

Spokane (1985) şi Tranberg şi colaboratorii săi (1993) au realizat o analiză critică a modelului propus de G. Holland. Astfel, ei apreciază similaritatea tipurilor profesionale cu cele discutate în psihologia generală. De asemenea, se apreciază ca adecvat şi modelul hexagonal, chiar dacă nu constituie o reprezentare perfectă a similarităţii tipurilor respective. Ele au o utilitate practică. Totuşi, corelaţia cu satisfacţia profesională şi succesul profesional este slabă. Autorii menţionaţi mai subliniază şi faptul că în identificarea interesului profesional nu este întotdeauna necesară prezenţa a trei tipuri de personalitate, unul sau două fiind adesea suficiente. Un alt reproş este şi acela că datele oferite de investigarea intereselor sunt oarecum destul de sărace atât în ceea ce priveşte investigarea criteriului de eficienţă profesională, cât şi al manierei în care sunt determinate interesele, în general operându-se cu un simplu chestionar.

G. Holland a proiectat şi un chestionar prin intermediul căruia este posibilă identificarea intereselor profesionale: Self-Directed Search (CDS) (Holland, 1985). Prin acesta, cei care îl completează sunt chestionaţi asupra activităţilor preferate, a reacţiilor vizavi de diferite profesii, aptitudinile şi competenţele proprii etc. Chiar dacă cercetările derulate nu au susţinut întotdeauna ipotezele lui Holland, modul său de abordare este valoros deoarece oferă o structură pentru înţelegerea şi evaluarea intereselor indivizilor şi a ocupaţiilor. Putem considera că acest model reprezintă totuşi o bază utilă pentru dezvoltarea unor modalităţi mai sensibile de măsurare a intereselor.

Realist Investigativ

Convenţional

Artistic

Intreprinzătort

Social

27

Exerciţii de evaluare

1. Explicați care dintre atribute vor fi mai predictive pentru performanța general pe anumite posturi. Dar pentru comportamentele contraproductive de la locul de muncă? Dar pentru accidentări?2. Pentru fiecare tip de personalitate conform modelului celor cinci factori identificați câte un post de muncă unde respectivul factor este extrem de relevant pentru performanță. Argumentați fiecare alegere.

SUMAR

Diferențele care există între indivizi în ceea ce privește o largă varietate de atribute (de ex. inteligența, personalitatea, cunoștințele etc.) sunt extrem de importante pentru înțelegerea unei varietăți mari de rezultate în ceea ce privește mediul social și a muncii.

Psihologul interesat de diferențele individuale se află de fapt în căutarea unor calități sau caracteristici ale persoanelor care să îl ajute să înțeleagă mai bine comportamentul acestuia într-o varietate de contexte, inclusiv cel al activității de muncă (Lubinsky, 2000), ca de exemplu:

rezultate academice dezvoltarea intelectuală delincvență alegeri vocaționale venituri obținute performanța la locul de muncă

Pentru fiecare dintre aceste rezultate, unele diferențe individuale pot fi mai relevante decât altele.

În modului de față vom discuta conceptul de diferențe individuale și ulterior vom încerca să arătăm modul în care evaluarea acestor diferențe devine utilă în domeniul psihologiei muncii și a personalului, în special pentru prezicerea performanței profesionale.

Conceptul de diferențe individuale face referire la deosebirile care pot să existe între două sau mai multe persoane cu privire la anumite caracteristici. Un prim centru de interes al psihologiei diferențiale a constituit-o cercetarea abilităților mentale și dezvoltarea de măsurători acurate pentru aceasta. Ulterior, domeniul de interes a fost extins și la alte tipuri de diferențe relaționate cu comportamentul uman.

Măsurarea caracteristicilor (diferențelor) individuale pentru prezicerea comportamentului rămâne și astăzi principalul cadru de acțiune al psihologilor din domeniul muncii. În ultimii ani totuși s-a realizat o modificare esențială în ceea ce privește concepția despre diferențele individuale. Interesul pentru măsurarea abilității cognitive generale a fost completat cu analiza abilităților fizice, a personalității, intereselor, cunoștințelor și chiar emoțiilor și a modului în care acestea se relaționează cu comportamentele relevante pentru mediul muncii.

Asumpțiile fundamentale făcute de către psihologi în momentul în care aplică modelul diferențelor individuale la mediul muncii sunt (Guion, 1998)

Persoanele adulte dețin o serie de atribute (inteligență, abilități specifice, personalitate, interese) care tind să fie relativ stabile pe perioade mai lungi de timp. Oamenii diferă între ei în ceea ce privește aceste atribute, iar aceste diferențe pot fi asociate cu succesul în activitatea de muncă

28

Diferențele dintre oameni se mențin chiar și în urma unor training-uri, a experienței de muncă sau a altor tipuri de intervenții Posturi de muncă diferite necesită atribute diferite Atributele individuale pot fi măsurate

Principalele atribute relevante pentru aplicațiile psihologiei în mediul muncii și organizațional sunt următoarele:

Abilități cognitive Abilități fizice, senzoriale și psihomotorii Personalitate Interese.

Bibliografie minimală

Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.

Lubinski, D. (2000). Scientific and social significance of assessing individual differences: Sinking shafts at a few critical points. Annual Review of Psychology, 51, 405-444.

29

veţi cunoaşte activităţile specifice managementului resurselor umane în care se porneşte de la analiza munciiveţi face deosebirea între noţiunile de profesie, ocupaţie, meserieveţi cunoaşte modele de analiză a munciiveţi fi familiarizaţi cu metodele şi tehnicile de analiză a munciiveţi putea denumi avantajele şi dezavantajele utilizării diverselor metode de analiză a munciiveţi face diferenţa între analiza muncii orientată pe postul de muncă (job description) şi analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specification)veţi cunoaşte modalităţi de întocmire a fişei postului de muncăveţi fi familiarizaţi cu tehnicile analitice şi nonanalitice de evaluare a posturilor de muncăveţi conştientiza importanţa evaluării posturilor de muncă în proiectarea unei politici salariale echitabile

MODULUL 3ANALIZA MUNCII ŞI PROIECTAREA FIŞELOR DE POST

Scopul modulului: Modulul de faţă are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii şi de realizare a fişelor de post

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul

IntroducereAnaliza activităţii de muncă ocupă un loc central în managementul personalului. În mod

obişnuit până când nu sunt identificate precis cerinţele faţă de deţinătorul unui post de muncă, aceasta sub aspectul sarcinilor şi al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecţie profesională, un program de instruire profesională sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie să ştie ce tip de posturi are şi în ce număr acestea sunt disponibile, în ce constau sarcinile de muncă specifice fiecărui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de muncă, aptitudini şi alte particularităţi individuale necesită un post de muncă pentru ca acesta să funcţioneze la parametri de eficienţă maximă etc. Aceste informaţii el le obţine numai pe baza unei minuţioase analize a activităţilor de muncă din compania sa. Levine (1988) aminteşte de 11 implicaţii ale analizei muncii la nivel de organizaţie. Analiza muncii este o activitate continuă pe care departamentele de resurse umane sunt obligate să o desfăşoare. Posturile de muncă se caracterizează prin dinamicitate, îşi schimbă continuu conţinutul, apar sarcini noi, implicaţiile psihologice se restructurează şi ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fără a reactualiza analiza muncii şi a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea înţeleasă greşit, percepută ca o “corvoadă” sau simplu transformată într-o activitate formală de către patroni şi departamentele de resurse umane. Numai după un timp se fac resimţite efectele tratării cu superficialitate a acestei acţiuni, ulterior se dovedeşte că s-au comis greşeli adesea generatoare de conflicte organizaţionale majore. În linii foarte generale, analiza muncii îşi aduce o contribuţie substanţială la (a) reorganizarea forţei de muncă dintr-o companie; (b) la structurarea mai raţională a salariilor; (c) identificarea trebuinţelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai putem adauga şi utilitatea analizei muncii în intervenţiile de natură ergonomică în vederea proiectării interfeţelor om-maşină, şi a mediului muncii. În ultimul timp, analiza muncii primeşte o importanţă tot mai mare în proiectarea interfeţelor om-calculator şi a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice.

30

3.1 Analiza muncii : elemente fundamentale şi aplicaţii

Într-o accepţiune generală, un post de muncă poate fi definit ca o colecţie de sarcini afectate unei poziţii dintr-o structură organizaţională (Cole, 1997). Totuşi, dintr-o perspectivă psihologică, postul de muncă reprezintă mult mai mult. El înseamnă şi responsabilităţi pentru munca prestată, asumarea de roluri din partea deţinătorului postului, implicarea unor aptitudini şi deprinderi etc.

Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă, precum şi cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi alte particularităţi ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. Acţiunea în sine constituie una din cele mai importante şi complexe activităţi ale managementului resurselor umane, cu numeroase valenţe interdisciplinare (Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit întregul sistem al managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii şi susţinerea unui sistem coerent de analiză a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leagă analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii şi organizaţională care reprezintă o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de variabilă dependentă asupra căreia se fac predicţii).

Analiza muncii este o metodă de descriere a unui post de muncă şi a atributelor umane necesare ocupării postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor unei companii înseamnă, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de muncă şi funcţiile deţinute de angajaţi. Fiecare post de muncă reprezintă percepţia deţinătorului postului de muncă, a superiorului direct şi a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deţinătorului postului respectiv, ce responsabilităţi are acesta, care este nivelul de competenţă solicitat etc. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit în proiectarea pentru fiecare post de muncă a fişei postului respectiv. Dacă avem de-a face cu o companie nou înfiinţată, fişa postului este discutată cu superiorii direcţi, dar pentru fiecare post este necesară şi o documentare tehnică utilizând documentaţiile existente, alte fişe proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Există chiar dicţionare care prezintă succinte descrieri ale profesiunilor existente şi care pot ajuta la redactarea fişelor de post. Cel mai popular dintre aceste dicţionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de către Ministerul Muncii din USA şi care, pe lângă nomenclatorul de profesiuni existente, prezintă şi o scurtă descriere a fiecărei profesii după un standard recunoscut. În prezent, în SUA se procedează la o trecere spre o formulă nouă, integrată de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret Fleishman, 1999). La noi în ţară a fost editat de puţin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaţiilor din România (1995, 2003). Subliniem însă că fişa postului este personalizată, ea diferă de la o companie la alta, este deci construită pentru compania în cauză şi reflectă percepţia companiei legată de postul respectiv de muncă. De exemplu, postul de economist presupune existenţa unor sarcini şi responsabilităţi diferite când este vorba de o bancă, o companie, un liber profesionist şi o întreprindere mică. Deci, elaborarea fişelor de post este posibilă numai prin realizarea unei atente analize a muncii.

Analiza activităţii de muncă este procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de muncă dintr-o organizaţie cu scopul identificării elementelor componente specifice ale acestora, adică îndatoririle angajatului pe post, responsabilităţile faţă de produsele create, rezultatele aşteptate, sarcinile majore, relaţiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizaţională etc. (Cole, 1997).

În linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activităţi de muncă, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activităţi de muncă şi de a evalua munca respectivă. Ea constă într-un studiu de profunzime a unui post de muncă atât sub aspectul sarcinilor sau a cerinţelor profesionale, cât şi sub acela al

31

exigenţelor comportamentale. Analiza muncii stă la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaţional.

Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă funcţională ca fiind o precondiţie pentru numeroase activităţi specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955):

Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei în obiective care privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaţional de RU trebuie să cunoaştem fluxul personalului din interiorul şi spre exteriorul organizaţiei (mobilitatea şi fluctuaţia de personal). Gestiunea resurselor umane presupune mai mult decât simpla denumire a postului ocupat sau numărul de marcă al ocupantului unui post; analiştii de RU fac descrieri ale deţinătorilor de posturi de muncă în termeni de cunoştinţe deprinderi, aptitudini, competenţe şi performanţe.

Utilizarea eficientă a RU înseamnă prezentarea precisă a calităţilor pe care postul de muncă le pretinde ocupantului, repartiţia optimă a angajaţilor pe posturi. Pe baza lor este stabilit nivelul cunoştinţelor necesare practicării eficiente a muncii, conţinutul şi procedeele de identificare/măsurare a acestora.

Proiectarea planurilor de carieră defineşte pachetul de cunoştinţe, deprinderi aptitudini şi alte dimensiuni de personalitate ale angajaţilor în vederea determinării oportunităţilor de avansare în cariereă, de reconversie profesională etc.

Managementul evaluării performanţelor. Evaluarea performanţelor este unul din factorii motivatori importanţi. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performanţă specifice diferitelor posturi de muncă, stabilirea şi înţelegerea a ceea ce înseamnă un ocupant al unui post cu performanţă bună şi cu performanţă slabă.

Recrutarea şi selecţia profesională defineşte procesul complex de identificare a acelor particularităţi individuale ale potenţialilor candidaţi pentru angajarea pe un post de muncă.

Instruire şi dezvoltare. Una din utilizările cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei în organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesională este inoperant dacă nu se bazează pe o serioasă analiză a trebuinţelor de instruire. Desigur, analiza trebuinţelor de instruire nu înseamnă a face analiza muncii, ea priveşte o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar alcătuirea structurii şi conţinutului cursului utilizează rezultatele analizei muncii.

Managementul cunoştinţelor. Managementul performant al unei organizaţii înseamnă, printre altele, şi operarea cu baze mari de cunoştinţe. Ne referim în acest context, atât la cunoştinţe fizice legate nemijlocit de producţie, dar şi la cunoştinţe mai puţin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul cunoştinţelor profesionale, deprinderile de muncă ale personalului, potenţialul aptitudinal etc. O imagine clară, globală, a acestora permite formularea unor predicţii privind implementarea unei retehnologizări, lansarea unor produse noi pe piaţă, restructurarea organizaţiei sau potenţialul professional al RU existente.

Descrierea posturilor de muncă este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordări diferite. Într-o accepţiune mai simplă, ea constă în redactarea unor descrieri succinte a conţinutului postului de muncă sub forma sarcinilor şi responsabilităţilor deţinătorului postului de muncă respectiv.

Proiectarea şi reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaţii înseamnă proiectarea şi reproiectarea unor organizaţii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau există într-o manieră similară. Aici adăugăm şi ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acordă mereu noi valenţe locurilor de muncă.

Managementul sănătăţii şi protecţiei muncii. În general, responsabilii de calitatea sănătăţii personalului şi de protecţia muncii redactează simple “colecţii” de îndatoriri şi recomandări pentru evitarea incidentelor şi accidentelor de muncă. Ele sunt frecvent împrumutate şi au un caracter destul de general. Orientarea lor trebuie să se facă pe un post de muncă specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informaţiile necesare.

32

Clasificarea şi gruparea posturilor în familii de posturi. Numărul profesiilor contemporane este imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamică: apar profesii noi şi dispar altele. În acest caz a apărut necesitatea grupării profesiilor în familii de profesii, adică profesii care au o orientare relativ similară, atât sub aspectul conţinutului, cât şi al particularităţilor individuale solicitate.

Managementul calităţii. Calitatea este un atribut asupra căruia se insistă din ce în ce mai mult în zilele noastre. Orice cumpărător sau beneficiar al unor activităţi profesionale, este atent la calitate. Din acest motiv atunci când cumpărăm ceva raportăm totul la calitatea produsului, la marca acestuia. Aşa-zisele produse no name sunt din ce în ce mai mult evitate de cumpărători. Calitatea ca producţie este însă rezultanta unei tradiţii şi a unei respectări stricte a unor standarde. O firmă lipsită de proceduri standardizate de producţie nu va putea supravieţui pe o piaţă concurenţială. Aceste standarde procedurale sunt conţinute în fişele de post, fie incluse ca anexe.

Evaluarea muncii şi compensaţiile. Salariul este frecvent o sursă de conflict social. Acesta este motivul pentru care multe organizaţii sunt foarte atente în proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uşor de înţeles şi bazat pe reguli ştiinţifice, înseamnă să fie dezvoltată o procedură de ierarhizare a posturilor de muncă şi de traducere a ierarhiei acestora în salar după o grilă cât mai obiectivă.

Cerinţe legale/cvasi-legale privitor la muncă. Sunt puţine ţările care nu au o legislaţie a muncii care să legifereze activitatea organizaţiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidenţa legii intră, în multe ţări, însăşi activitatea specialiştilor în resurse umane, aici adăugându-se şi aceea a psihologilor industriali/organizaţionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot să apară în diferite acţiuni de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de bază pe care să se sprijine legile în cauză.

McCormick şi Tiffin (1979) şi, mai recent, Cascio (1991) ne prezintă un tabel sintetizator al utilizării informaţiilor rezultate în urma analizei muncii la nivel organizaţional şi în care regăsim şi domeniile menţionate de psihologii francezi Ombredane şi Faverge (1955), completate cu cele care caracterizează procesele contemporane de muncă (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 3.1).Tabelul 3.1. Utilizări ale analizei munciiControlul administrativ

Administrarea personalului

Proiectarea muncii şi echipamentului

Alte utilizări

Organizarea resurselor umane

Evaluarea muncii Proiectarea inginereas-că

Orientarea profesională şi în carieră

Planificarea forţei de muncă

Recrutarea de personal Proiectarea locului de muncă

Consiliere pe probleme de recuperare profesională

Definirea rolurilor în organizaţie

Selecţia personalului Optimizarea metodelor de muncă

Sisteme de clasificare a profesiilor

Repartiţia personalului Siguranţa şi protecţia muncii

Cercetări de personal

Instruirea profesionalăAprecierea profesionalăPromovări şi transferPlanificarea evoluţiei cariereiRelaţiile de muncă

33

Teme de reflecţie:La ce se referă activitatea de analiză a muncii?Care sunt activităţile specifice MRU în care se utilizează analiza muncii?

3.2. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description)

Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare de informaţii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităţilor care trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă.

Această include performanţa aşteptată (proprietăţile activităţii de muncă – a postului în cauză – în contextul expectanţelor organizaţiei respective) cât şi aptitudinile cerute, cunoştinţele, experienţa, deprinderile şi particularităţile individuale necesare expectaţiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt condiţiile de muncă, activitatea şi consecinţele muncii. Acestea, au fost grupate în trei elemente fundamentale:

1. Obiectivele de îndeplint în condiţii determinate, 2. Activitatea de muncă sau ceea ce face angajatul pentru realizarea sarcinii prescrise 3. Consecinţele activităţii care se referă la condiţiile externe (mai precis modificarea acestor

condiţii în vederea atingerii obiectivului) şi condiţiile interne. Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. Particularităţile

individuale solicitate deţinătorului postului de muncă, aparţin analizei muncii orientată pe operatorul/agentul deţinător al postului respectiv de muncă.

Descrierea sarcinilor de muncă şi concentrarea lor într-o fişă a postului, presupune efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă. Aceasta înseamnă, în primul rând, adoptarea unui anumit tip de analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în funcţie de scopuri şi mijloace (alegerea tehnicii este în funcţie de ceea ce se intenţionează să se facă), apelarea la o serie de metode de culegere şi sinteză a datelor relativ la postul respectiv de muncă. În practica pe care ne-o propunem să o dezvoltăm, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, activitate pe care o găsim sub denumirea de Fişa postului de muncă. Pentru a nu se face confuzii, am păstrat această denumire pe tot parcursul lucrării. Un aspect asupra căruia atragem însă atenţia, este limbajul adoptat în descrierea faptelor. Acest lucru este important deoarece există multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite ale sarcinii de muncă analizate.

Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaţii despre natura activităţii şi sarcinilor solicitate deţinătorului postului respectiv de muncă. Aceste informaţii pot fi simple descrieri sau enunţuri ale sarcinilor respective Ele pot fi însă completate şi cu informaţii despre particularităţile sarcinilor. Nu toate sarcinile de muncă au o pondere egală în prestarea acesteia. Apoi, fiecare sarcină poate fi descompusă în subsarcini şi acestea, la rândul lor în unităţi mai mici. Levine (1983) a propus o procedură constând din patru nivele care poate fi folosită pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 3.2).

Tabelul 3.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii după Levine (1983)

1. Responsabilitate/îndatorire2. Sarcină3 Activitate4 Acţiuni/Elemente

Reţinem faptul că posturilor de muncă le sunt caracteristice un anumit număr de responsabilităţi sau îndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii în cauză şi fiecărei sarcini îi sunt asociate câteva activităţi realizate în bază unui grupaj de secvenţe acţionale sau elemente. (În acest context, în această lucrare, am preluat de la J. Leplat terminologia pe care a folosit-o şi pe care am prezentat-o anterior.) Este uşor de realizat faptul că

34

în contextul analizei muncii se operează cu un număr mare de informaţii despre un post de muncă, informaţii care trebuie sistematizate într-un aşa-numit raport şi după principii bine definite. De obicei, activitatea de descriere a postului de muncă este prezentată sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte când se pune problema fişelor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientată pe postul de muncă, o întâlnim în fişele de post care sunt înmânate unui angajat în momentul ocupării viitorului său post de muncă.

În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de muncă au fost menţionaţi şase paşi (Smith & Robertson, 1993):

1. Colectarea şi analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat, astfel ca manuale de instrucţiuni şi instruire, fişe tehnice etc., tot ceea ce poate oferi informaţii privitoare la postul de muncă în cauză.

2. Intervievarea managerilor avizaţi despre specificul postului de muncă respectiv. Este vorba de obiectivele postului de muncă, activităţile pe care le presupune acesta, relaţiile deţinătorilor postului cu alţi angajaţi pe alte posturi de muncă.

3. Intervievarea deţinătorilor postului de muncă şi a şefilor nemijlociţi relativ la probleme similare solicitate.

4. Observarea deţinătorilor postului, a modului în care lucrează, şi înregistrarea evenimentelor mai importante.

5. Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă respectiv. Desigur, când aceasta implică o anumită doză de risc, se poate apela la tehnica învăţării mentale a activităţilor de muncă.

6. Redactarea descrierilor activităţilor de muncă specifice postului respectiv (Fişa postului de muncă). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid posibil de redactare a fişei postului de muncă este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe, după necesităţi se mai pot adăuga şi altele.

Date generale, de start, despre postul de muncăDenumirea postului de muncă. De obicei, denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul naţional al profesiilor, referiri făcându-se şi la nomenclatoare ori lucrări de referinţă internaţionale, cum este Dicţionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA sau Clasificarea Ocupaţiilor din România (COR, 2006), O*NET etc. Poziţia în Clasificarea ocupaţiilor din România (COR). Această poziţie apare sub forma unui număr de identificare fiind utilă în adoptarea unor strategii unitare privind ocupaţiile existente. Este o facilitate care optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic şi reţele; 512302 Ospătar).Obiectivele principale ale postului de muncă (se trec doar câteva obiective majore care caracterizează postul de muncă respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc îndeplinite de postul respectiv de muncă. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul activităţii constă în: evidenţa pe calculator a agendei de activităţi a directorului, programarea audienţelor, distribuirea mesajelor directorului către departamentele organizaţiei.Subliniem că fişa postului de muncă nu include numele deţinătorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricărui deţinător al postului de muncă în cauză. Integrarea postului de muncă în structura organizatorică a organizaţiei. Este vorba de poziţia postului de muncă în structura ierarhică a organizaţiei. Sunt definite poziţiile de subordonare, distanţa faţă de posturile superioare pe cale ierarhică, relaţiile cu posturile învecinate şi cu cele din subordine. Este importantă menţionarea tipurilor de relaţii ierarhice, funcţionale şi de reprezentare.

35

CONTEXTUL MUNCII

Relaţii interpersonale

Condiţii fizice ale muncii

Caracteristici structurale ale locului de muncă

C

omun

ica

re

Res

pons

abili

tate

pe

ntr

u al

ţii

Tip

uri r

elaţ

iilor

de

ro

l

Cco

nta

ctul

co

nflic

tual

cu

ceila

lţi

Cad

rul m

unci

Sol

icită

rile

m

unci

iC

ond

iţiile

de

med

iu

C

ompe

tiţie

Crit

ical

itate

a

locu

lui d

e m

uncă

Ritm

ul ş

i P

rogr

am

area

m

unci

i

Rut

ină

vs.

P

rovo

care

a m

unci

i

Responsabilităţi: Sarcinile prescrise, Activităţi, Acţiuni/Elemente. Această secţiune conţine lista de obligaţii, îndatoririle care revin deţinătorului postului de muncă şi de care acesta trebuie să se achite. Sunt listate responsabilităţile deţinătorului postului de muncă faţă de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util să se menţioneze şi rezultatele îndeplinirii responsabilităţilor şi activităţilor respective. Redactarea responsabilităţilor, a activităţilor, sarcinilor de muncă prescrise, şi a acţiunilor, trebuie să fie simplă, pe puncte (uneori vom găsi redactări şi sub formă de eseuri, acestea nefiind însă suficient de operaţionale pentru deţinătorii postului de muncă). Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de muncă sunt întotdeauna incluse într-un anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiţii fizice de muncă şi particularităţi structurale. Contextul muncii poate schimba complet solicitările unui loc de muncă, cerinţele privind aptitudinile adiţionale cognitive, fizice sau unele solicitări pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Mediul fizic, structural şi social înglobează contexte în care lucrătorii îşi desfăşoară activitatea, ei reacţionează, interacţionează şi întreţin relaţii cu alte persoane.

Cunoaşterea contextului muncii se reflectă şi în sistemul de compensaţii practicat de o companie cum ar fi munca în condiţii de hazard, un nivel ridicat de responsabilităţi sau condiţii de muncă ce ar periclita sănătatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. În timp au fost dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot în acest capitol. O sinteză a modelelor existente a fost propusă de Strong, Jeanneret, McPhail, Blakley & D’Egidio (2002). Figura 3.1. ne prezintă o taxonomie ierarhică a contextului muncii. Idea de la care s-a plecat este că activitatea de muncă este un proces care are loc într-un anumit context, definit printr-o structură ierarhică ce include, la un nivel ierarhic următor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un număr de alte subdimensiuni.

36

Figura 3.1. O taxonomie a contextului muncii.

Cele trei componente ale contextului muncii (Relaţiile interpersonale, Condiţiile fizice de muncă, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faţete. Să vedem pe scurt la ce se referă fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii.

Relaţiile interpersonale la locul de muncă. Această dimensiune se referă la contextul muncii în termeni de procese de interacţiune umană. Mediul psihosocial ca şi climatul social de la locul de muncă au ca rezultantă producerea de performanţe superioare. Relaţiile interpersonale sunt influenţate de patru subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaţiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru alţii (d) Contactul conflictual cu ceilalţi.

Condiţiile fizice ale muncii Fişa de post trebuie să facă referire la condiţiile fizice de muncă. Astfel se menţionează orele de muncă (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.), posibilităţile de lucru peste program. Se notează dacă munca este sedentară sau activă, particularităţile mediului fizic al muncii – vibraţiile, acceleraţiile, noxele, umiditatea etc. Condiţiile fizice de muncă sunt considerate a fi relaţiile existente între angajat şi şi mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faţetele neînsufleţite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se referă la : (a) Cadrul muncii , (b) Condiţiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii şi (c) Solicitările muncii care includ poziţia corpului, aglomeraţia de persoane, ca părţi ale mediului muncii.

Caracteristicile structurale ale locului de muncă. Dimensiunile aferente caracteristicilor structurale ale locului de muncă se referă la : Criticalitatea locului de muncă, Rutină vs. O activitate de muncă provocativă, Ritmul şi Programarea muncii, Competiţia pe care o presupune munca. Ca şi caracteristici specifice sunt incluse împrejurările frustrante, gradul de automatizare, nivelul de responsabilitate şi latitudinea de a lua decizii. Pregătirea necesară postului de muncă. Această specificare este o precondiţie pentru angajare. De obicei, cerinţele educaţionale sunt trecute în anunţul de recrutare, adesea fiind o condiţie inclusă în activitatea de preselecţie. Aici pot fi trecute şi cursurile pe care trebuie să le urmeze un angajat înainte de a începe efectiv să muncească sau pe care trebuie să le parcurgă în vederea promovării.

Salariul şi condiţiile de promovare. În fişa de post se trec clar condiţiile de salarizare, recompensare, bonusurile şi alte facilităţi acordate angajaţilor. Este de dorit ca fişa postului să menţioneze salariul minim şi maxim aferent postului respectiv de muncă, salar care poate fi şi negociat. Fireşte, există şi alte puncte care pot figura într-o fişă de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie să-l servească.

2.4. Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications)Am arătat că analiza muncii are multe aplicaţii în activităţile de MRU. De pildă, selecţia

profesională presupune derularea unor activităţi specifice care pot avea în vedere două activităţi

37

majore: examinarea psihologică şi examenul de cunoştinţe. Deci, întrebările pe care şi le pune cel implicat în selecţia de personal sunt: Candidatul pentru postul X are calităţile psihologice pe care le solicită postul respectiv de

muncă şi care să fie un indicator al viitorului succes profesional? Candidatul pentru postul X are cunoştinţele şi deprinderile solicitate de postul pe care doreşte

să-l ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu experienţă, calificate. Candidatul pentru postul X este o persoană calificată, dar care este profilul său psihologic? Îi

oferă acesta baza pentru a promova, pentru a face faţă schimbărilor tehnologice şi pentru a rezista în timp la solicitările postului de muncă?

Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza şi consemnarea atributelor sau particularităţilor individuale care trebuie să caracterizeze deţinătorul unui post de muncă. Este vorba de profilul psihologic al postului de muncă sau, mai precis, al exigenţelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deţinător al unui anumit post de muncă. Analiza postului de muncă duce la formularea cerinţelor comportamentale faţă de deţinătorul postului de muncă şi a determinării calităţilor psihologice fizice şi fiziologice necesare obţinerii unor performanţe ridicate pe post. De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de muncă. În Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate schema în şapte puncte propusă de profesorul Alec Roger de la Institutul Naţional de Psihologie Industrială (Roger’s ‘seven point plan’) şi care este utilizată în armata britanică din anii 1950. Cele şapte puncte ale schemei şi explicaţiile aferente sunt redate în Tabelul 3.3.

Tabelul 3.3 Cele şapte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993)

1. Calităţi fizice Include sănătatea, forţa fizică, energie, aspectul fizic extern, exprimarea verbală.

2. Nivelul de realizareIndividuală

Pregătirea şcolară şi profesională, experienţa profesională, cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaţii profesionale, membru al unor cluburi şi societăţi, succese în competiţii, ruta profesională (cariera).

3. Inteligenţa generală Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni între acestea şi utilizarea lor în inferenţe predictive logice. Este important să se facă distincţie între nivelul inteligenţei unui individ şi cât anume din acest nivel este utilizat.

4. Aptitudini speciale Include diferite forme de raţionament matematic, raţionament verbal sau spaţial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manuală.

5. Domenii de interes Mecanice, ştiinţifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea influenţa pozitiv munca.

6. Personalitatea Integrarea socială, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea de operare în situaţii de tensiune (dificile), independenţa, orientarea pe experimentare etc.

7. Alte circumstanţe deInteres.

Condiţiile familiale, mobilitatea facilitată de familie, suportul familial, oportunitatea de a efectua ore de muncă suplimentare.

În ultimul timp, tot din raţiuni practice, s-a impus o variantă sintetică de prezentare a specificaţiilor deţinătorului unui post de muncă, aceasta incluzând patru componente fundamentale:

38

(1) Cunoştinţe (Kowledge). O colecţie de fapte şi informaţii discrete despre un anumit domeniu, achizii prin sistemul de educaţie formal sau instruiri specializate ori acumulate în baza unei experienţe ştiinţifice. Sunt cunoştinţele pe care deţinătorul unui post de muncă trebuie să le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are.

(2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de acţiune care au devenit prin exerciţiu componente automatizate ale activităţii (Chircev & Radu, 1976). Se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul respectiv de muncă.

(3) Aptitudini (Abilities). Însuşiri psihice şi fizice relativ stabile care-i permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roşca, 1976). Se referă la capacitatea unei persoane de a fi performantă în realizarea unei sarcini de muncă, la potenţialităţile de a învăţa şi dezvolta unele calităţi impuse de realizarea unor performanţe şi structurarea unor deprinderi specifice activităţii respective de muncă. Una sau mai multe deprinderi de muncă solicită participarea, în general, a mai multor aptitudini.

(4) Alte particularităţi individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice particularităţi individuale relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente menţionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie să dea dovadă de iniţiativă, siguranţă de sine şi independenţă etc.

În literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularităţilor individuale aparţinătoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrări vom păstra şi noi acest acronim). În continuare vom oferi câteva repere metodologice de derivare a specificaţiilor activităţilor de muncă în baza demersului KSAO.

Cunoştinţele. Cunoştinţele pot fi definite ca fiind o ,,colecţie de fapte şi informaţii relaţionate cu privire la un domeniu particular. Sunt achiziţionate prin educaţie formală sau programe de instruire speciale, sau acumulate prin experienţă’’ (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, & Fleishman, 1999). Cunoştinţele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de muncă fiind o condiţie a dezvoltării acestora. Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de acţiune care au devenit prin exerciţiu componente automatizate ale activităţii (Chircev & Radu, 1976). Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica. Putem dihotomiza deprinderile în tehnice (în general cele care se relaţionează cu munca) şi nontehnice (deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de soluţionare a conflictelor etc).Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind „însuşirile psihice şi fizice relativ stabile care-i permit omului să efectueze cu succes anumite forme de activitate” (Roşca, 1976, p.470). În jurul anilor ’50, Edwin Fleishman a declanşat un program amplu de cercetare destinat determinării celor mai comune aptitudini mintale şi fizice asociate cu performanţa umană, incluzând aici şi performanţa în muncă. Astfel a fost construită o taxonomie comprehensivă de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au fost divizate în trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice şi perceptual- motrice. Ulterior Fleishman a proiectat şi o metodologie de determinare a aptitudinilor respective în scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care activează în domeniul organizaţional.

2.5. Metode şi tehnici de analiză a muncii

Analiza muncii este o activitate importantă, extrem de diversificată, metodele şi tehnicile utilizate fiind dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor şi tehnicilor de analiză este mare; Blum şi Naylor (1968) menţionează 9 metode de analiză a muncii. În practică, se recomandă celor antrenaţi în analiza muncii să utilizeze mai mult decât o singură metodă de investigare (Ombredane & Faverge, 1955). Ombredane şi Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiză a muncii:

39

învăţarea personală; observarea muncitorilor în timpul muncii; studiul traseelor muncii.

La acestea, se adaugă o serie de tehnici de culegere a informaţiilor în cadrul metodelor amintite: tehnici grafice specifice specialiştilor în studiul muncii; eşantionarea muncii (observaţia instantanee); metoda incidentelor critice (tehnica propusă de Flanagan); utilizarea aparatelor de înregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.); experimetarea în laborator.

Vom prezenta în continuare câteva din tehnicile recomandate în analiza muncii. Fireşte, adoptarea unei tehnici de analiză sau a alteia este în funcţie de obiectivul pe care specialistul în resurse umane îl are de rezolvat.

Inventarierea sarcinilor de muncă A face un inventar al sarcinilor de muncă înseamnă a desprinde elementele componente

ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezintă un set de proceduri care, inspirate din modelul postului de muncă, ne permit identificarea şi, în general, măsurarea variabilelor care se consideră caracteristice pentru un anumit loc de muncă (Montmollin, 1967). În mod obişnuit se apelează la studiul documentelor întreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc.Studiul documentelor organizaţiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenţionăm să o studiem debutează cu studierea documentaţiei aferente acesteia şi chiar a organizaţiei. Acesta se referă la definirea postului conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare şi social al muncii, poziţia în organigrama companiei etc. Rezultatul studiului pune analistul în temă cu postul studiat.Participarea la muncă. În acest context, psihologul asistă operatorul, învaţă ceea ce trebuie să facă deţinătorul postului de muncă şi astfel desprinde componentele activităţii respective. Când profesia implică risc, această participare a psihologului se va rezuma doar la o învăţare a operaţiilor de muncă pe plan mental.

Tehnici interogative

Chestionarul. Metoda este utilizată pentru obţinerea de informaţii despre o activitate de muncă atât

nemijlocit de la deţinătorul unui loc de muncă, dar şi prin intermediul poştei sau telefonic. Se cer date personale şi despre munca prestată, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicată mai ales persoanelor care prezintă uşurinţă în exprimarea scrisă sau orală. Când chestionarele sunt cu răspunsuri deschise se consumă mult timp cu prelucrarea şi analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate în analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute şi sub denumirea de check-list) şi constau în marcarea unor itemi care se referă la munca analizată. În evaluarea itemilor se are în vedere importanţa, frecvenţa de apariţie, durata sau relaţia cu performanţa globală pentru munca în cauză. O deficienţă a acestor inventare de sarcini este faptul că ele ignoră cum sunt sarcinile de muncă structurate, secvenţa derulării lor, relaţia sau încadrarea în alte activităţi de muncă. O imagine globală despre munca analizată este extrem de greu de obţinut numai cu informaţiile obţinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de muncă.

Interviul deţinătorului postului de muncă

Obţinerea informaţiilor de către analist direct de la sursă, este o tehnică potrivită pentru cunoaşterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obţinute fiind

40

în final prelucrate de către analist/psiholog. Mucchielli (1969), menţionează că interviul orientat pe analiza muncii trebuie să se refere la următoarele probleme:

Provenienţa informaţiilor (semnale, documente, reglementări, instrucţiuni), cum ajung la deţinătorul postului şi la care dintre ele trebuie dat un răspuns?

Cui se transmit informaţiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de muncă schimbă informaţii postul analizat?

În ce constau operaţiile din postul investigat (sarcinile de muncă şi responsabilităţile) care sunt acestea, ponderea fiecăreia în volumul de muncă, în timp şi în dificultate?

Faverge, Leplat şi Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe următoarele direcţii: Care sunt factorii de insatisfacţie în muncă? Care sunt dificultăţile întâlnite obişnuit în munca respectivă? Care sunt deficienţele legate de mijloacele de muncă? În ce constă munca, cum se desfăşoară ea, cum o organizează deţinătorul postului? Ce incidente au existat şi ce gen de incidente se pot produce?

Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obţine date utile care pot constitui punctul de debut în inventarierea sarcinilor de muncă şi în alte demersuri legate de acesta.Tehnica explicitării provocate - verbalizarea

Tehnica explicitării provocate sau simplu a verbalizării, ne aminteşte de metoda introspecţiei provocate şi constă în solicitarea deţinătorului postului de muncă să reconstituie prin analiză retrospectivă cum a procedat în luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gândire în rezolvarea unor probleme etc. Într-o oarecare măsură, tehnica explicitării provocate se aseamănă cu metoda protocolului verbal utilizată în descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972). Are puncte comune şi cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994). Explicitarea provocată constă în a asista şi observa operatorul în timpul muncii şi a-i cere lămuriri asupra operaţiilor pe care le efectuează. Modalităţile de verbalizare arată Leplat (2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentând o serie de avantaje şi dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o consecinţă a specificului locului de muncă analizat. Observaţia este întotdeauna însoţită de o explicaţie verbală. Adesea vom întâlni situaţii în care cel intervievat „una zice şi alta face”. Într-un mod similar, este important să se ştie că:

verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem; verbalizarea poate determina subiectul să-şi exprime activitatea într-un cod (verbal), sau

limbaj care nu corespunde exact celui pe care îl utilizează în mod curent; verbalizarea este o situaţie socială.

Tehnica intervievării grupuluiAceastă tehnică este similară cu a interviului individual doar că sunt intervievate simultan

un număr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orientează discuţiile spre desprinderea sarcinilor de muncă. În final, el combină toate informaţiile într-o sinteză. Această tehnică cere experienţă din partea analistului care conduce discuţiile şi o pregătire detaliată a interviului.

Tehnici de observare directăFaţă de metodele interogative utilizate în analiza muncii, observaţia cu variantele ei are

avantajul că se desfăşoară într-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metodă mai reactivă în sensul unei interferenţe superioare între activitatea analizată şi procedeele de analiză. Prin obeservare este posibilă formularea ipotezelor de lucru şi ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicării diferitelor tehnici de observare cu declaraţiile operatorului este un aspect instructiv şi ajută analistul în clarificare şi orientarea analizei pe care o face. Prin ea însăşi, observaţia este o selecţie de fapte, deci nu poate fi exhaustivă. Într-un anume

41

sens, informaţiile culese cu ocazia procesului observaţional sunt codificate aşa că un rol major în analiza datelor obţinute îl are procesul de decodificare al cărui succes depinde de cunoştinţele, experienţa şi obiectivele observatorului. În continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare şi tratarea datelor înregistrate în procesul activităţii de observare.

Modalităţi de observare

Observaţia deschisă. Are loc în condiţii nestandardizate, fără o pregătire prealabilă pretenţioasă. Este utilă la începutul derulării acţiunii de analiză a muncii în vederea obţinerii unei imagini generale despre munca în cauză. Cu această ocazie se schiţează şi prind contur întrebările care vor fi puse operatorului, se obţin unele informaţii privitoare la metodele de analiză cele mai adecvate pentru a fi folosite în analiză. Această tehnică este completată frecvent cu intervievarea deţinătorului postului de muncă. Pentru ca datele obţinute să fie cât de cât structurate şi pentru a nu se pierde informaţia obţinută, este bine ca la sfârşitul observaţiei să se întocmească o prezentare a postului de muncă.Observarea descriptivă standardizată. În linii generale, acest tip de tehnici se bazează pe descompunerea muncii în operaţii şi mişcări elementare. Pentru operativitatea înregistrărilor se folosesc diferite sisteme de codificare şi fişe speciale de înregistrare a datelor. Leplat şi Cuny (1977) reproşează acestor tehnici de analiză artificialitatea intervenţiilor şi faptul că nu corespund, în general, pentru un decupaj psihologic sensibil. Observaţia încadrată. Se efectuează cu o grilă stabilită în prealabil pornind de la observaţii precedente şi obiectivele studiului întreprins. Atunci când categoriile au fost bine definite, analistul va putea utiliza metode de înregistrare a evenimentelor pentru reactualizarea lor şi exploatarea ulterioară a datelor.

Observaţia asistată. Aceasta se realizează cu ajutorul instrumentelor de înregistrare. Cele mai utilizate aparate sunt cele care aparţin tehnicilor video. Acestea permit înregistrările de imagini video şi audio în mod continuu şi pe perioade mari de timp. Există avantaje şi dezavantaje ale acestor tehnici. Printre avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentări ulterioare în diverse condiţii (cu încetinitorul, cu oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate). Înregistrările pot fi prezentate mai multor observatori, începând cu cei vizaţi, şi codarea datelor poate fi uneori automatizată. Printre inconveniente, cităm iluzia exhaustivităţii pe care o dă sentimentul că am surprins întreaga activitate. Dar, trebuie să fim conştienţi că orice înregistrare nu constituie decât o imagine parţială a activităţii observabile, care poate să mascheze anumite aspecte, de unde importanţa încadrării imaginii. Demersul analistului de a reactualiza şi exploata datele, este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat, 2004).

Determinarea momentelor de observare. Fie că este continuă sau discontinuă, observarea este realizată pe o durată limitată. Or, în acest caz, analistul trebuie să se preocupe de obţinerea unor informaţii relevante. În acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care să fie evitate pericolele sistematice la care este supus analistul când înregistrează fenomenele sau elementele observate. Tehnica observaţiilor instantanee sau a eşantionării, ori observaţia standardizată a muncii reprezintă un efort de control a momentelor când trebuie făcute observaţiile. Obiectivul ei este de a evalua fracţiunile de timp consacrate diferitelor componente ale activităţii şi aceasta nu prin observare continuă (cum este fotografierea zilei de muncă), ci prin observaţii instantanee făcute în momente aleatorii fixe.

42

Analiza erorilor. Este una din tehnicile indirecte de analiză a muncii potrivită mai ales pentru profesiile din domeniul automatizării (dispecer, operator la pupitrul de comandă) sau cele care presupun o investiţie intelectuală mai consistentă (manager, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii, explicaţii cauzale ale unor nonconcordanţe dintre sarcinile sau standardele de muncă şi activitatea prestată. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorectă a unei acţiuni sau omiterea efectuării acesteia; efectuarea acţiunii într-o altă succesiune decât aceea impusă sau neîncadrarea în timp a acţiunii cerute. Prin analiza erorilor se poate face o dublă descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost făcut, ceea ce a fost ratat) care ne îndreaptă spre ceea ce trebuie făcut; şi un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele două aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care să indice ce trebuie făcut pentru ca postul de muncă să funcţioneze conform definiţiei sale. Detectarea şi interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice diferenţiate în funcţie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de intervenţie, cum este analiza comportamentului în situaţii simulate, studiul comportamentului debutanţilor în profesie şi prin mijloace indirecte ca analiza produselor activităţii sau controlul calităţii produselor. Frecvent, atunci când se analizează erorile care au generat o avarie se pleacă de la o tehnică analitică arborescentă similară cu o schemă logică dar mergând pe drumul invers de la efect la cauză, a reconstituirii situaţiei analizate. Metoda incidentelor criticeTehnica, în sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului în situaţii care reclamă rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se înţelege orice acţiune umană observabilă, care este suficient de completă pentru a permite efectuarea de inferenţe şi predicţii privitor la o anumită activitate.Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii:

(1) activitatea umană observată să fie distinctă, izolată, constituind în povestire un caz aparte;

(2) situaţia definită să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând desprinderea a ceea ce este semnificativ în activitate;

(3) situaţia să fie relatată clar;(4) incidentele relatate trebuie să reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau

negativ).

Analiza şi prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniţială de grupare şi clasare a acestora în categorii în funcţie de obiectivul cercetării. Fiecare categorie va conţine câteva varietăţi de incidente asemănătoare. În final se va obţine un tablou în care incidentele sunt dispuse pe categorii şi subcategorii. Dezavantajul metodei incidentelor critice constă în aceea că relatarea incidentului poate fi inexactă, că ea exprimă mai mult dispoziţia afectivă a celui anchetat cu privire la situaţia relatată, decât un comportament real. Tehnica incidentelor critice, aşa cum a fost aplicată de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe înregistrarea unor evenimente saturate în date obiective (numărul pieselor realizate sau vândute etc.). Leplat şi Cuny (1977) relatează o practică similară, dar centrată pe noţiunea de activitate umană observabilă. După autorii amintiţi, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la:

echipamente şi material: randamentul scăzut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de frânare insuficient;

mediul muncii: spaţiul de muncă redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creşterea nivelului de zgomot;

43

sarcina de muncă: modificarea ritmului de execuţie, suplimentarea sau eliminarea unor operaţii de muncă, executarea de operaţii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de muncă;

personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiţia de persoane mai puţin calificate.

Exercițiu facultativ

Procuraţi-vă o fişă de post reală (vă puteţi folosi de fişa de post proprie, a părinţilor, fişe de post publicate pe site-urile unor instituţii etc.). Pe baza cunoştinţelor acumulate analizaţi critic această fişă de post şi argumentaţi zonele care prezintă deficienţe. Dacă aţi fi psiholog industrial-organizaţional în această organizaţie care ar fi demersul pe care l-aţi urma pentru a remedia aceste deficienţe ale fişei postului? Descrieţi acest demers şi modul în care aţi folosi metodele de analiză a muncii.

SUMAR

Analiza muncii este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă. Ea presupune şi identificarea cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta.

Informaţiile obţinute în urma analizei muncii se concretizează în fişa postului. Aceste informaţii sunt utile în activităţi ca: planificarea şi utilizarea eficientă a resurselor umane, recrutarea şi selecţia profesională, evaluarea performanţelor, instruirea şi dezvoltarea profesională, managementul cunoştinţelor, proiectarea şi reproiectarea muncii, evaluarea muncii şi stabilirea compensaţiilor, dezvoltarea carierei.Profesia presupune o îndeletnicire cu caracter permanent exercitată în baza unei calificări corespunzătoare. Într-o accepţiune psiho-pedagogică, profesia desemnează un complex de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice care definesc pregătirea unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizează prin dispariţia sau restrângerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumeră trei tipuri majore de schimbări care stau la baza dinamicii profesiilor: schimbări determinate de timp, schimbări determinate de angajaţi, schimbări determinate de situaţie.În analiza muncii distingem două orientări majore: (1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) şi (2) Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications).Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaţii despre natura sarcinilor solicitate deţinătorului postului respectiv de muncă. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii şi a particularităţilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, o găsim sub denumirea de Fişa postului de muncă.Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza şi consemnarea atributelor sau particularităţilor individuale care trebuie să caracterizeze deţinătorul unui post de muncă. Este vorba despre profilul psihologic al postului de muncă sau mai precis al exigenţelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deţinător al unui anumit post de muncă.

Printre tehnicile de analiză a muncii se numără: modelarea, inventarierea sarcinilor de muncă (studiul documentelor întreprinderii, participarea la muncă.), tehnici interogative (chestionarul, interviul deţinătorului postului de muncă, tehnica explicitării provocate, tehnica intervievării grupului), tehnici de observare directă (observaţia deschisă, observarea descriptivă standardizată), analiza erorilor, metoda incidentelor critice.

44

Bibliografie minimală obligatorie

Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson.

Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.

45

Să definească criteriul profesional Să definească performanţa profesionalăSă descrie modele ale performanţei profesionaleSă definească aprecierea performanţelor profesionale Să descrie metode de apreciere a performanţelor profesionaleSă proiecteze un demers de apreciere a performanţelor

profesionale

MODULUL 4APRECIEREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu problematica aprecierii performanţelor profesionale Obiectivele cursului: La finalul acestui modul, cursanţii trebuie:

4.1. IntroducereObiectivul major al analizei muncii este radiografierea sarcinilor de muncă şi a

comportamentelor care vor asigura succesul profesional. Specialistul în resurse umane şi psihologul sunt interesaţi de traducerea sarcinilor de muncă în comportamente. Adesea, acestea sunt formulate direct de către patronul unei companii sau alţi factori de decizie în funcţie de natura activităţii prestate de o persoană care ocupă un anumit post de muncă. De fapt, este vorba despre raportarea la un set de standarde care stau la baza efectuării cu succes a unei activităţi. Măsurarea performanţelor în muncă constituie unul din aspectele centrale care a contribuit la circumscrierea psihologiei muncii ca disciplină cu un profund caracter ştiinţific. Practic, toate intervenţiile de natură psihologică în industrie sunt implementabile numai în contextul în care li s-a demonstrat utilitatea în raport cu performanţele profesionale sau randamentul muncii. Plecând de la determinarea obiectivă a performanţei în muncă putem elabora strategii de selecţie a personalului, metode de sporire a motivaţiei pentru muncă, mijloace de estimare a satisfacţiei muncii sau a eficienţei programelor de pregătire profesională etc. ce în psihologia muncii se numeşte simplu „criteriu”, se referă la standardele evaluative care stau la baza unor puncte de referinţă în efectuarea de judecăţi cu privire la o muncă ce s-a efectuat sau care trebuie efectuată (Muchinski, 2003). Altfel spus, criteriile reprezintă acele comportamente şi rezultate ale activităţii de muncă pe care observatorii competenţi/avizaţi sunt de acord să le considere standarde de excelenţă necesare pentru a îndeplini atât obiectivele organizaţionale, cât şi cele personale.

În contextul psihologiei muncii şi organizaţionale, criteriile ocupă un loc important pentru definirea calităţii unui angajat, a diferitelor programe iniţiate de o organizaţie sau a organizaţiei însăşi. Adesea criteriile de evaluare sunt marcate de subiectivism în funcţie de ceea ce un evaluator consideră că ar reprezenta calitatea evaluată. De pildă, să luăm cazul comun al unui cadru didactic. Un cursant, atunci când îl evaluează pe acesta, poate să ia în considerare următoarele calităţi: profesionalismul, caracterul practic al cursului, claritatea transmiterii de cunoştinţe. El va acorda instructorului un calificativ pozitiv. Alt cursant va lua în considerare alte criterii: prezenţa scenică în expunere, capacitatea de a captiva atenţia cursantului printr-o serie de glume, exemple ieftine, toleranţa în examinarea cunoştinţelor. Criteriile sunt definite ca standarde evaluative prin care obiecte, persoane, proceduri sau colectivităţi sunt evaluate cu scopul

46

identificării calităţilor lor. Problema criteriului are o semnificaţie majoră în domeniul psihologiei muncii şi organizaţionale (Muchinsky, 2003). Definirea „criteriului” de eficienţă profesională este o activitate fundamentală. De fapt, criteriul descrie ceea ce numim succes profesional. Criteriul de măsură a succesului studentului sunt notele pe care le obţine. Un criteriu de succes al unei echipe de fotbal poate fi numărul golurilor marcate faţă de cele primite într-un sezon fotbalistic. Criteriul pentru un prelucrător prin aşchiere este raportul dintre numărul pieselor produse faţă de cele rebutate. Pentru psihologia personalului, criteriul are de obicei rolul de variabilă care trebuie prezisă. „Criteriul”, subliniază Smith (1976), este una din problemele cheie din psihologia industrială şi organizaţională, acest lucru fiind evidenţiat prin eforturile masive de clarificare a teoriei şi sistemelor de măsurare. În termeni generali, prin criteriu se înţelege un standard sau etalon prin care putem evalua performanţele profesionale, atitudinile, motivaţia etc. (Smith, 1976). Leplat şi Cuny (1977) definesc criteriul ca fiind o variabilă care permite evaluarea unui fenomen. De pildă, în munca prelucrătorului prin aşchiere vom distinge două grupuri mari de criterii:

(a) Criterii legate de activitate: frecvenţa cardiacă, consumul de oxigen, satisfacţia profesională, senzaţia de oboseală etc.

(b) Criterii legate de sistem: randamentul, calitatea produselor, fiabilitatea, timpii medii de execuţie ai unei piese etc.

Pentru a utiliza un criteriu, aceasta într-o viziune strict pragmatică, este necesară îndeplinirea a trei condiţii: să fie valid, să posede fidelitate şi să fie realizabil (măsurabil, economic de evidenţiat, predictibil şi realist).

4.2. Performanţa profesionalăPerformanţa în muncă este probabil, cel mai important construct din psihologia

organizaţional-industrială şi din managementul resurselor umane. Cu toate acestea, în ciuda importanţei sale, structura sa latentă a fost relativ puţin studiată.

În domeniul selecţiei personalului, de exemplu, s-a observat că cercetătorii acordă o atenţie mai mare predictorilor performanţei decât constructului de performanţă în sine (Campbell, 1990). Aceasta în ciuda faptului că logica cercetării pune constructul de performanţă pe primul loc; performanţa în muncă fiind motorul care se presupune că ar dirija procesul de dezvoltare şi validare a predictorilor. Din punct de vedere organizaţional, valoarea predicţiei depinde nemijlocit de relevanţa criteriului. Dacă nu se cunoaşte semnificaţia criteriului şi măsura în care acesta este controlat de individ, atunci evaluarea importanţei sale pentru obiectivele organizaţiei nu este posibilă de realizat.

Viswesvaran şi Ones (2000) remarcau că s-au depus puţine eforturi pe linia dezvoltării unui model al performanţei cu aplicabilitate generală deoarece s-a pornit de la premisa că elementele componente ale performanţei diferă de la un post de muncă la altul. Literatura de specialitate evidenţiază două teme de care ar putea fi legate modelele generale sau teoriile performanţei în muncă: una se referă la structura dimensională a domeniului performanţei, ceea ce presupune eforturi de identificare şi definire a categoriilor de performanţă în muncă cu o largă aplicabilitate, iar a doua temă vizează modelul cauzal al relaţiilor dintre factorii determinanţi ai performanţei şi diferitele ei componente. Aceasta presupune însă eforturi de identificare a factorilor care explică variabilitatea performanţei în muncă şi a modului în care aceştia sunt legaţi între ei într-o relaţie cauzală.

47

Temă de reflecţie nr. 1Ce este un criteriu de performanţă profesională?Cum trebuie să fie un criteriu pentru a putea fi utilizat cu succes într-o activitate de apreciere a performanţelor profesionale?

4.2.1. Structura latentă a performanţei

Performanţa legată de sarcini (în rol) vs. Performanţa contextuală

Modelul lui Campbell, McCloy, Oppler & Sager (1993)

În încercarea de a descrie natura multidimensională a performanţei în muncă, Campbell ş.a (1993) şi Campbell ş.a. (1996) au identificat 8 dimensiuni generale ale performanţei, care, în concepţia lor, sunt responsabile pentru structura latentă a acesteia în cazul tuturor ocupaţiilor descrise în Dictionary of Occupational Titles (DOT). Autorii amintiţi au proiectat un model al performanţei în muncă prin care pot fi desprinşi factorii care pot fi controlaţi de un deţinător al unui loc de muncă, de factorii care nu pot fi controlaţi.

Performanţa este un comportament. Acesta reprezintă ceea ce oamenii fac într-un anumit moment bine precizat şi poate fi observat. Fireşte în multe activităţi de muncă ce pot fi caracterizate prin gândire, planificare, rezolvarea de probleme, nu putem observa aceste procese, dar există numeroase metode prin care le putem descrie chiar cu ajutorul celor care le prestează (în capitolul despre analiza muncii am făcut unele referiri la astfel de metode de lucru). Performanţa include numai acele comportamente care sunt relevante pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale care pot fi măsurate în termeni de eficienţă. Performanţa este ceea ce caută o organizaţie la personalul pe care îl angajează. Ea nu este consecinţa sau rezultatul unei acţiuni, este însăşi acţiunea.

Bazat pe o experienţă extensivă cu personalul militar, Campbell (1994) dezvoltă un model ierarhic al performanţei în muncă (Figura 6.1).

Figura 4.1. Determinantele performanţei în muncă (prin determinante se înţeleg casetele de bază sau cauzele performanţei) (după Campbell, 1994 şi Landy & Conte 2004)

Multe din variabilele menţionate de Campbell au o influenţă indirectă asupra performanţei. Ele pot afecta performanţa prin modificarea nivelului CD, CDP sau M. De pildă, pe măsură ce se câştigă experienţă, va fi modificată performanţa pe CD sau pe CDP: o creştere de salar va modifica nivelul motivaţional (M) etc.

Modelul lui Campbell susţine că CD, CDP şi M sunt determinante ale performanţei şi că ele nu reprezintă comportamente. Pe baza cercetărilor pe care le-a întreprins, Campbell a identificat opt componente de bază ale performanţei care pot fi găsite în totalitate sau parţial în

Motivaţie(M): Alegerea persoanei potriviteSelectarea a ce este de făcutNivelul de efortRezistenţa la efort

X X

AptitudiniPersonalitateIntereseEducaţieInstruire profesionalăExperienţă

Elemente motivaţionale(conform teoriei preferate)

Cunoştinţe şi deprinderi procedurale(CDP): Cunoaşterea a cum se face un anumit lucru.Deprinderi cognitiveDeprinderi psihomotriceDeprinderi fiziceDeprinderi interpersonale

Cunoştinţe declarative (CD): Cunoştinţe despre fapte şi lucruri; o înţelegere a cerinţelor unei sarciniFapte PrincipiiObiective Cunoştinţe

48

toate activităţile de muncă (Tabelul 4.1). Prin combinarea lor cu cei trei determinanţi direcţi ai performanţei şi alţi determinanţi indirecţi, se poate obţine un model ca cel din Figura 4.2. Fireşte, nu toate cele opt componente ale performanţei le vom găsi în orice activitate de muncă, dar trei le identificăm în orice muncă: expertiza în realizarea sarcinilor specifice postului de muncă, menţinerea standardului de disciplină personală şi capacitatea de efort.Tabelul 4.1.Cele opt componente ale performanţei (Campbell, McCloy & Sager, 1993)Expertiza în sarcinile specifice postului de muncă: Capacitatea unei persoane de a efectua

sarcinile principale sau tehnice centrale ale postului de muncă.Expertiza în sarcini non-specifice sarcinii de muncă: Capacitatea unei persoane de a efectua

sarcini sau să efectueze performanţe comportamentale care nu sunt specifice activităţii lor de muncă.

Expertiza în sarcina de a comunica în scris sau oral: Expertiza unei persoane în redactarea şi discutarea independentă corectă a unui subiect.

Manifestarea efortului: Consistenţa efortului unei persoane; frecvenţa cu care oamenii vor fi dispuşi la un extra-efort când li se cere acest lucru; dispoziţia de a presta un efort de muncă sub condiţii adverse.

Menţinerea disciplinei personale: Măsura în care o persoană evită comportamentul negativ astfel ca absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, încălcarea legii etc.

Facilitarea performanţei în echipă sau un grup mic: Măsura în care o persoană poate lucra împreună cu colegii, ajută la menţinerea directă a obiectivelor grupului şi acţionează ca un model pentru parteneri şi întregul grup.

Supervizare/Conducere: Expertiză în influenţarea performanţelor subordonaţilor prin interacţiune interpersonală faţă în faţă şi influenţă.

Management/Administrare: Comportament de conducere a articulării organizaţiei, organizării oamenilor şi resurselor monitorizării progresului, ajutării la rezolvarea problemelor care pot anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obţinerea resurselor adiţionale şi activităţii cu alte organizaţii.

Modelul lui Campbell expandat ilustrează relaţiile dintre performanţă şi determinantele acesteia (Figura 4.2.). El facilitează orientarea specialiştilor în resurse umane să-şi concentreze atenţia pe aspectele importante ale comportamentului în muncă despre care se poate afirma că sunt nemijlocit sub controlul deţinătorului unui post de muncă. Orientează eforturile de proiectare a diferitelor modalităţi de elaborare a sistemelor de apreciere.

CUNOŞTINŢEDECLARATIVE(CD)

Comune tuturorposturilor de muncă

Expert în sarcinile de muncă specificeMenţinerea disciplinei personaleManifestarea efortului

XImplicarea în performanţa echipei

CUNOŞTINŢE ŞI DEPRINDERIPROCEDURALE(CDP)

Expertiză în activităţi specifice în afara postului de muncă

X Expertiză în comunicarea sarcinilor

MOTIVAŢIE Supervizare/ConducereManagement/Administrare

49

Figura 4.2. Modelul lui Campbell expandat (Campbell, McCloy, Oppler & Sager, 1993)Chiar dacă acest model reprezintă una dintre cele mai comprehensive abordări ale

structurii latente a performanţei, din punct de vedere practic el a fost de puţine ori testat. De fapt, Campbell ş.a. (1993) recunosc faptul că, pentru a se testa viabilitatea modelului, este necesară realizarea unor studii de validare de construct.

Modelul lui Borman şi Motowidlo (1993)În mod asemănător, Borman şi Motowidlo (1993) pun accentul pe baza conceptuală

necesară extinderii domeniului criteriului dincolo de performanţa în realizarea sarcinilor, prin includerea a ceea ce se cheamă performanţă contextuală. Studiind literatura de specialitate legată de comportamentele organizaţionale, prosociale şi rezultatele Proiectului A, realizat în cadrul forţelor armate ale SUA, Borman şi Motowidlo (1993) consideră că domeniul performanţei poate fi redus la două categorii de factori: performanţa legată de sarcinile de muncă şi performanţa contextuală.

Performanţa în realizarea sarcinilor de muncă este văzută de Borman şi Motowidlo (1993) ca eficienţa cu care ocupanţii posturilor de muncă realizează activităţi legate de aspectul tehnic al organizaţiei, fie direct prin implementarea unei părţi din procesul tehnologic, fie indirect prin furnizarea materialelor şi serviciilor necesare.

Performanţa contextuală este definită ca acele comportamente care susţin mediul psihologic, social şi organizaţional la locul de muncă, în contrast cu cele care susţin performanţa în realizarea sarcinilor. Performanţa contextuală include acele comportamente care se regăsesc în următorii factori din taxonomia lui Campbell ş.a (1993): capacitatea de efort, disciplina personală şi încurajarea performanţei echipei şi a colegilor (Hattrup, O'Connell, & Wingate, 1998).

Borman şi Motowidlo (1993) descriu 5 categorii de performanţe contextuale: 1. Oferirea ca voluntar în îndeplinirea unor sarcini care nu sunt incluse în fişa postului2. Manifestarea unui surplus de entuziasm atunci când este necesar3. Sprijinul acordat celorlalţi şi cooperarea cu ei4. Respectarea regulilor şi procedurilor organizaţionale5. Aprobarea, susţinerea şi apărarea obiectivelor organizaţionale.

Dacă modelului de performanţă al lui Campbell ş.a. (1993) i s-a demonstrat teoretic utilitatea, cu precizarea că se impune o cercetare practică aprofundată a aspectelor legate de distincţia făcută între performanţa în realizarea sarcinii şi performanţa contextuală, modelul lui Borman şi Motowidlo (1993) este susţinut atât teoretic cât şi practic. Ei argumentează că atât sarcina de muncă, cât şi performanţa contextuală contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Performanţa legată de sarcina de muncă contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale prin îndeplinirea sarcinilor de muncă principale, adică cele tehnice, iar performanţa contextuală priveşte contribuţia la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale prin dezvoltarea unui suport social, psihologic care învăluie conţinutul tehnic propriu-zis al muncii. Este vorba de climatul şi cultura organizaţională, un mediu favorabil de muncă pentru realizarea sau nerealizarea responsabilităţilor. Fireşte între performanţa legată de sarcinile de muncă şi performanţa contextuală trebuie să existe o relaţie direct proporţională.

Dat fiind faptul că performanţa în realizarea sarcinilor reflectă eficienţa în îndeplinirea acestora, se consideră că pentru predicţia ei ar trebui să se ţină cont de cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile, experienţa şi pregătirea indivizilor. Astfel, comportamentele contextuale, de genul voluntariatului, manifestării entuziasmului, cooperării şi respectării regulilor, se consideră a fi legate de diferenţele individuale la nivel motivaţional, afectiv, stil personal şi orientare interpersonală (Borman & Motowidlo, 1997; Motowidlo & Van Scotter, 1994).Motowidlo şi Van Scotter (1994) au demonstrat că performanţa în realizarea sarcinilor şi performanţa contextuală

50

contribuie independent la performanţa generală măsurată pe un eşantion de 421 de mecanici din Forţele Aeriene ale SUA. Rezultatele obţinute sugerează că experienţa în muncă corelează mai puternic cu performanţa în realizarea sarcinilor decât cu cea contextuală, iar variabilele de personalitate sunt mai predictive pentru dimensiunile performanţei contextuale. Aceste rezultate sunt în concordanţă cu descrierea dimensiunilor specifice performanţei în realizarea sarcinii şi a celei contextuale realizată de Borman şi Motowidlo în modelul de mai sus. În respectivul cadru teoretic, diferenţele individuale la nivelul cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor asociate cu o sarcină dată sunt mai predictive pentru performanţa în realizarea sarcinilor decât trăsăturile de personalitate. În plus, experienţa şi performanţa în procesul de instruire ar trebui să coreleze mai puternic cu performanţa în realizarea sarcinii, în timp ce comportamente de genul cooperării, consecvenţei şi conformismului ar trebui să fie mai puternic legate de variabilele de personalitate decât de experienţă, performanţă în procesul instruirii şi de aptitudini.

Expandarea domeniului performanţei este o problemă despre care se discută tot mai mult în prezent. Este vorba despre depăşirea a ceea ce a fost delimitat de performanţa în sarcină. În prezent se discută tot mai mult despre includerea în sfera criteriului de performanţă a unor comportamente adiacente sarcinilor propriu-zise de muncă. Este vorba de performanţa cetăţenească sau civică (citizenship performance - OCB) şi performanţa contraproductivă (CWB) (Iddekinge & Ployhart, 2008).

Performanţa civică face parte din performanţa contextuală, comportamentul civic sau comportamentul organizaţional prosocial. Performanţa pe sarcină presupune comportamente care sunt considerate ca parte formală a postului de muncă şi care contribuie nemijlocit la producţia sau serviciile specifice profilului organizaţiei. Acestea reprezintă activităţi care diferenţiază un post de muncă de altul. Performanţa cetăţenească, pe de altă parte, presupune comportamente care susţin contextul organizaţional, social şi psihologic în care comportamentele legate de sarcinile de muncă sunt performate. Exemple: voluntariatul să îndeplineşti sarcini de muncă non-formale, persistenţa cu extra-efortul, entuziasmul, ajutarea şi cooperarea cu colegii, respectarea procedurilor/regulamentelor companiei, susţinerea şi apărarea companiei. Dacă sarcinile de muncă diferă de la post la post, comportamentul cetăţenesc este similar tuturor posturilor de muncă.

Comportamentul de muncă contraproductiv (CWB) include acţiunile voluntare care violează normele organizaţionale şi ameninţă sănătatea psihologică a organizaţiei sau a membrilor săi. A fost identificat un număr relativ mare de dimensiuni comportamentale contraproductive: furt, distrugerea proprietăţii, comportament riscant/nesigur, prezenţa slabă (absenteism), performanţă slabă intenţionată. Au fost totuşi identificaţi doi factori principali: devianţa organizaţională şi devianţa interpersonală.

Performanţa adaptativă

Performanţa adaptativă a primit atenţie abia în ultimii ani, ca urmare a schimbărilor majore suferite de muncă şi de organizaţii (Pulakos ş.a, 2000; Ilgen şi Pulakos, 1999). În zilele noastre, mediul de muncă cere muncitorilor să se adapteze la situaţiile complexe de schimbare. Acestea se referă la globalizare, fuziuni, avans tehnologic şi diversitate. Performanţa adaptativă a fost definită ca şi competenţa cu care indivizii îşi pot schimba comportamentul ca să îndeplinească cerinţele impuse de locul de muncă. Pornind de la studiul literaturii de specialitate, Pulakos şi colaboratorii săi (2000) au identificat 6 dimensiuni preliminare ale performanţei adaptative:

1. rezolvarea problemelor noi şi complexe într-un mod creativ2. soluţionarea situaţiilor nesigure şi imprevizibile3. învăţarea sarcinilor de muncă, a tehnologiilor şi procedurilor4. demonstrarea capacităţii de adaptare în relaţiile cu ceilalţi

51

5. demonstrarea capacităţii de adaptare culturală6. demonstrarea unei capacităţi de adaptare de natură fizică.

Recurgând la tehnica incidentelor critice specifice unui număr de 21 de posturi, din care 11 din domeniul militar, Pulakos ş.a. (2000) au identificat un număr total de 9.462 de incidente. Dintre acestea, 5 psihologi I/O au extras exemplele care reprezentau o performanţă adaptativă (de exemplu, situaţii în care indivizii şi-au modificat comportamentul pentru a răspunde unor noi cerinţe, evenimente sau medii schimbate), rezultând 1.311 exemple, care s-a considerat că presupun o anumită capacitate de adaptare. După împărţirea pe categorii a incidentelor, cercetătorii au observat că pe lângă cele 6 dimensiuni incluse în model, incidentele mai evidenţiau două noi dimensiuni:

7. soluţionarea situaţiilor de criză sau a urgenţelor 8. rezistenţa faţă de stresul de la locul de muncă.

În finalul studiului, au fost comparate frecvenţele de realocare a incidentelor, ce vizau performanţa adaptativă, pe dimensiuni la fiecare tip de post avut în atenţie. De exemplu, pentru un militar din forţele de menţinere a păcii, din totalul de 155 incidente identificate, 21 (14%) au fost legate de capacitatea de adaptare. Dintre acestea 19% au fost alocate dimensiunii "Soluţionarea situaţiilor de criză sau a urgenţelor", 14% dimensiunii "Soluţionarea situaţiilor nesigure şi imprevizibile ", 29% dimensiunii "Învăţarea sarcinilor de muncă, a tehnologiilor şi procedurilor", 5% dimensiunii "Demonstrarea capacităţii de adaptare în relaţiile cu ceilalţi", 24% dimensiunii "Demonstrarea capacităţii de adaptare culturală" şi 10% dimensiunii "Demonstrarea unei capacităţi de adaptare de natură fizică" (Pulakos ş.a., 2000). Ceea ce reflectă studiul efectuat de Pulakos ş.a. (2000) este faptul că posturile de muncă diferă între ele din punctul de vedere al comportamentelor adaptative necesare realizării sarcinilor specifice, aspect ce poate fi folosit în compararea acestora.

O concluzie general valabilă este aceea că identificarea la nivel practic a dimensiunilor performanţei cu un conţinut generalizabil reprezintă primul pas în dezvoltarea instrumentelor care pot fi folosite pentru obţinerea unui criteriu general valabil pentru o varietate de posturi. Astfel de instrumente ar reduce substanţial resursele necesare pentru măsurarea criteriului şi ar lărgi acest domeniu prin includerea elementelor performanţei contextuale, care de cele mai multe ori sunt omise în abordările tradiţionale ale măsurării acestuia. Dezvoltarea unor astfel de instrumente de evaluare a performanţelor profesionale este un obiectiv pe termen lung pe care trebuie să şi-l asume toate organizaţiile, indiferent de natura acestora.

4.3. Taxonomia metodelor de apreciere a performanţelor profesionaleTabelul 4.2. concentrează câteva din cele mai uzuale criterii de notare profesională. Este

important să menţionăm că alegerea sistemului de apreciere diferă de la activitate la activitate, dar şi în funcţie de diferitele stadii pe parcursul evoluţiei experienţei profesionale. De exemplu, inginerul chimist care lucrează nemijlocit în producţie, este apreciat după alte criterii decât cel din cercetare.

52

Temă de reflecţie nr. 2Ce este performanţa profesională?Ce tipuri de performanţă profesională pot fi utilizate în evaluarea performanţelor profesionale ale unui avocat?Care sunt diferenţele între performanţa în rol, contextuală şi cea adaptativă? Exemplificaţi-le pentru postul de contabil.

Tabelul 4.2. Diferite tipuri de evaluări a performanţelor şi situaţii evaluabile din mediul organizaţional (după Blum, Naylor, 1968).

MăsurareaPerformanţei

Situaţii evaluabile

Performanţa în timpul instruirii

Performanţa în activitatea de muncă reală

Performanţa în activitatea de muncă simulată

Productivitatea muncii Timpul de învăţare cantitatea/unitatea de timp

cantitatea/unitatea de timp

Calitatea muncii Evaluări evaluări evaluăriAccidente/incidente şi întreruperi din cauza acestora

Rata accidentelor rata accidentelor rata accidentelor

Câştigul realizat Câştiguri câştiguri câştiguriCunoştinţe profesionale verificări sau test evaluări sau testVechimea pe post Timpul de învăţare durataAbsenteismul Număr de zile număr de zileRata de promovare progresul pe parcursul

instruiriidinamica salariului; istoria profesională

câştiguri simulate

Aprecierea superiorilor Evaluări evaluări evaluăriAprecieri ale colegilor Evaluări evaluări evaluăriAutoapreciere Evaluări evaluări evaluări

Ceea ce se reţine din tabelul prezentat este că acţiunea de evaluare presupune (1) măsurări legate nemijlocit de producţie (cantitatea şi calitatea muncii), (2) date personale (experienţa, absenteismul) şi (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor şi autoaprecieri). Măsurile care se referă la producţie privesc două aspecte ale muncii: cantitatea şi calitatea. Ele sunt importante pentru că se pretează de obicei la o notare obiectivă. Înregistrarea acestor date trebuie însă făcută cu multe precauţii.

Când o persoană execută o operaţie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul consumat sau prin numărul de operaţii executate într-un timp dat. Dacă notăm cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de muncă şi cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n = variabila producţie). Există mai multe modalităţi de măsurare a cantităţii muncii, detaliate de obicei în manualele de studiu al muncii. Se impun totuşi câteva precizări. Timpii de execuţie ai unei activităţi nu dau o distribuţie simetrică (ei pot lua valori cuprinse între 0 şi +µ, niciodată negativi). Este posibilă obţinerea unei distribuţii simetrice prin efectuarea unei transformări logaritmice: y=log(t-q), unde 0£q£t0, t0 este timpul minim situat la punctul de

pornire al distribuţiei de frecvenţă (este timpul de start al activităţii, punctul zero). În acest context, media variabilei distribuită simetric, reprezintă mediana valorilor timpilor de execuţie (Faverge, 1972).Calitatea muncii este măsurată în funcţie de două elemente esenţiale: precizia şi absenţa defectelor sau erorilor la produsul realizat. Precizia execuţiei unei activităţi de muncă înseamnă respectarea şi încadrarea în anumite normative. Ca tehnici de măsură se folosesc analiza toleranţelor sau a rebuturilor, valorile obţinute pretându-se la o distribuţie normală, deci la operarea cu valoarea medie şi abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprimă prin numărul brut de defecte ale unei piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. În ce priveşte accidentele, se recomandă ca în compilarea lor să se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin, 1979):

53

Numărul de accidente x 1 000 000Numărul total al orelor efectuate de personalul încadrat

Zilele pierdute datorită accidentării x 1 000 000Numărul total al orelor de muncă efectuate de întregul personal=

Rata de gravitateRata de frecvenţă

Frecvenţa =

Indicele de

gravitate

Media zilelor pierdute =

Datele personale constituie o categorie importantă de elemente care pot fi luate în considerare în evaluarea performanţelor profesionale. De fapt, problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul activităţii de muncă. Cât timp o persoană a absentat de la muncă, numărul de întârzieri, al reclamaţiilor pe care le-a acumulat, fluctuaţia etc., toate acestea pot la fel de bine defini şi deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient. Bineînţeles şi aici sunt necesare unele măsuri de precauţie. S-a demonstrat uneori că relaţia între productivitatea muncii şi datele personale este slabă, aceasta mai ales când se au în vedere anumite funcţii de conducere.Conceptul de absenţă ca indice al eficienţei are o utilizare largă. Nimeni nu poate susţine că o persoană care a absentat de la serviciu a fost şi productivă. O precondiţie a unor performanţe bune este prezenţa. Cu toate acestea, măsurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugerează câţiva indici de cuantificare a absenteismului:

Rata de incidenţă = x 100

Rata de severitate = x 100

Rata de inactivitate = x 100

Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin absenţe, pierderile economice datorate absenţelor (costul în bani) frecvenţa medie a absenţelor etc. Fluctuaţia personalului dintr-o instituţie este un aspect căruia i s-a acordat o atenţie la fel de mare ca şi absenteismului. Fluctuaţia este definită ca raportul dintre decontări pe unitatea de timp şi media salariaţilor existenţi în unitatea de timp respectivă. Şi în acest caz, trebuie să se facă distincţie între simplele înregistrări administrative şi adevăratele cauze psihologice care pot genera părăsirea întreprinderii. Reclamaţiile sunt o altă variabilă demnă de luat în seamă când se analizează performanţele profesionale. Ele reprezintă reclamaţii/nemulţumiri ale salariaţilor faţă de măsurile şi procedurile administrative care se aplică. Studiul lor de pe poziţii psihologice poate descoperi unele neajunsuri atât administrative, cât şi carenţe individuale.Aprecierile sunt cel mai frecvent întrebuinţate ca şi criteriu al eficienţei profesionale. În practica industrială, cât şi în cercetări, frecvenţa lor de utilizare predomină, fiind preferate. Asupra acestor tehnici de evaluare ne vom concentra şi noi atenţia în cele ce urmează.Există mai multe criterii după care s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are la bază repartiţia după următoarele criterii:

obiective (ceea ce poate fi cuantificat); subiective (bazate în general pe aprecieri; de statut (număr de promovări, vechimea în

muncă); fiziologice (presiunea sanguină, rezistenţa electrică a pielii, consumul de oxigen);

54

accidente şi incidente (McCormick şi Tiffin, 1979).

O taxonomie a metodelor de apreciere a performanţelor profesionale (am inclus numai metodele de apreciere de care ne ocupăm în această lucrare) ar fi următoarea:

Scalele de evaluareo scale grafice,o scale de evaluare cu paşi multipli, o scala pe puncte.

Sisteme de comparare a persoaneloro sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit,o sistemul comparării pe perechi,o sistemul distribuirii forţate,o sistemul comparării între grupuri.

Liste prescalateo metoda intervalelor aparent egale,o metoda evaluărilor sumative.

Descrieri comportamentaleo scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),o scale de evaluare standard mixate (SESM),o scale de observare a comportamentului (SOC),o scale comportamentale rezumative (SCR).

Scalele de evaluare Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971), notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. În esenţă, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecţilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conţine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc. Independent, se poate face şi o apreciere generală a competenţei profesionale.Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson în anii 1922, fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală. În concepţia sa, ele se caracterizează prin două elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat în judecăţi cantitative şi (b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de finã cât doreşte el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calităţilor evaluate, scurte definiţii ale acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980).O problemă importantă este aceea a numărului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De obicei, numărul de diviziuni al unei scale trebuie să fie fără soţ, „media” situându-se la centrul scalei. Se pare că numărul optim de diviziuni al unei scale ar fi de cinci. Unii cercetători consideră că numărul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie să depăşească nouă (Landy & Farr, 1980).

55

Temă de reflecţie nr. 3Ce tipuri de date pot fi utilizate în aprecierea performanţelor profesionale?Care este diferenţa între datele cantitative, calitative, personale şi apreciative utilizate în aprecierea performanţelor profesionale? Oferiţi exemple de date care pot fi utilizate în aprecierea performanţelor profesionale ale unui şofer de autobus?

Scala de evaluare cu paşi multipli. Acest tip de scale constau din alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă (McCormick & Tiffin (1979). De la caz la caz, în funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. În construcţia acestor scale este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze părerile unui grup de experţi. De obicei, se convoacă un grup de experţi cărora li se cere să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. Adesea, în acest context, sunt folosiţi factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniţiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoştinţele profesionale. Desigur, experţii sunt selecţionaţi din rândul cadrelor cu funcţii de conducere care cunosc obiectivele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiţiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. Odată itemii stabiliţi, se procedează la o descriere succintă a fiecărei trepte pe care se face evaluarea. Eficienţa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu paşi multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcţia lor, adică de structura grupului de experţi. Scala pe puncte. O tehnică deosebită de evaluare este aceea în care se cere evaluatorilor să marcheze sau să indice pe o listă de adjective sau propoziţii care prezintă mostre de comportamente, pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluată.

Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidenţă multe deficienţe ale acestora. Dacă mai mulţi evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de apreciere, s-a observat că discordanţele în evaluare sunt totuşi destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mică. Răspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de care ne vom ocupa mai târziu. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puţin pe comportamentele de muncă asociate cu performanţa. Uneori, important este nu dacă o persoană este "un coleg simpatic", ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Un cercetător introvertit care uneori întârzie la institut dar pleacă târziu de la muncă, este mai valoros decât unul care este sociabil, cooperativ şi punctual dar, lipsit de creativitate. Sisteme de comparare a persoanelor

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu alţii. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau negativ, fapt ce îngreuiază posibilitatea diferenţierii oamenilor. Această limită este însă exclusă prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciaţi. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienţi/ineficienţi profesional; foarte indicaţi pentru lucrări care presupun risc, indicaţi, medii, neindicaţi, absolut contraindicaţi).Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut şi sub denumirea de "compararea pe întregul grup", acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienţã profesională, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaţia constă în alegerea iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecţii rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, unul câte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă, pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a douã persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordându-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totuşi, se ştie că între doi indivizi, chiar dacă urmează ierarhic unul după altul, poate să existe o diferenţă mare sau neînsemnată. Ierarhizarea îi pune doar în ordine, realizează deci o scală ordinală şi nu ne spune nimic despre distanţele care

56

separă o persoană evaluată de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităţi de măsură care ne indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi. Deci, rangurile pot fi şi ele, la rândul lor, convertite pe o scală de intervale după o tehnică anumită - utilizând abaterea standard ca unitate de măsură - aceasta prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.Sistemul comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din grup. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei profesionale globale, în funcţie de obiectivul urmărit. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă fiind considerată ca posedând o mare eficienţã practică, utilizarea ei este dificilă în condiţiile când lotul celor apreciaţi depăşeşte cifra de 50 sau 60, numărul perechilor de nume fiind de 1225 şi respectiv 1770. Fără a lua în considerare timpul de pregătire al bileţelelor cu perechile de nume, numai acţiunea de evaluare propriu-zisă, cu un ritm de şase comparaţii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totuşi, unele soluţii de reducere a numărului de perechi au fost găsite, reuşindu-se într-o oarecare măsură simplificarea metodei (Guilford, 1954). Sistemul distribuirii forţate. Când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine, o repartiţie grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuirii forţate. Cu astfel de situaţii ne întâlnim în cazurile când o unitate economică îşi extinde activitatea prin crearea unei secţii paralele şi se pune problema scindării colectivului existent în două, egale ca eficienţă profesională. Evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. În consecinţă, curba este divizată în clase proporţionale, de obicei în cinci categorii după schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. După ce evaluatorului i se explică semnificaţia fiecărui procent, se procedează la repartiţia subiecţilor întâi în clasa celor "Foarte buni", apoi în a celor "Foarte slabi", urmată de clasa celor "Buni" şi "Slabi". Cei care au rămas nerepartizaţi sunt consideraţi mediocri în ceea ce priveşte calitatea evaluată. Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat conţinutul fiecărui calificativ.

Liste prescalate

Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acţiunile de cercetare ştiinţifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este însă destul de dificilă, dar procedeul odată pus la punct, reuşeşte să dea satisfacţie. În linii mari, cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare a unui comportament şi mai puţin într -o notare bazată pe o judecare estimativă a performanţelor sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979).

Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activităţii de muncă prezentat sub formă de propoziţii afirmative, care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana deţinătoare a postului de muncă respectiv. Evaluatorul selecţionează sau ierarhizează afirmaţiile raportîndu-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecărui item i s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final se poate obţine o cotă globală ponderată care ar constitui nota de eficienţă profesională a celui evaluat. Iată un exemplu de listă de comportament ponderată utilizată de E.B. Knauft în aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967). Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea câtorva etape distincte.

57

- Înainte de toate trebuie să se colecteze un număr cât mai mare de secvenţe comportamentale specifice profesiei în cauză, atât favorabile cât şi nefavorabile. Formulările sunt colectate în scris, fiind redactate într-o manieră cât mai clară şi reflectând comportamentele într-un mod cât mai obiectiv posibil.

- Etapa următoare constă în întrunirea unui grup de “experţi” a căror sarcină este să estimeze importanţa fiecărui comportament, aceasta prin aşa-numita metodă a “intervalelor aparent egale”, propusă de Thurstone (1928). Conform acestei metode, fiecare “expert” face un clasament al comportamentelor pe o scală cu 7 până la 9 trepte, de la extrema cea mai nefavorabilă la cea mai favorabilă. Fiind vorba de un grup de experţi, se vor obţine mai multe note, aşa că ponderea este calculată făcându-se media sau mediana notelor acordate.Ponderea sau valoarea scalară a fiecărui item este dată de media sau mediana categoriei în care experţii au evaluat comportamentul. Paralel este calculată abaterea standard sau varianţa şi, respectiv, abaterea semiinterquartilă, itemii ambigui fiind eliminaţi. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o utilizarea medianei, se propune operarea cu o corecţie, şi anume diferenţa dintre valoarea mediană şi valoarea medie. Fireşte, valorile scalare şi varianţele nu vor fi arătate evaluatorului. (Pentru a evita zecimalele, valorile scalare pot fi înmulţite cu 10). Procedura recomandată este ca din numărul caracteristicilor alese să scădem valoarea scalară (ponderea). Astfel, se va da o valoare negativă caracteristicilor considerate defavorabile. Cota globală va fi în acest caz suma algebrică a valorilor scalare a itemilor selecţionaţi, desigur, după operarea diferenţei amintite.

Un aspect important în construcţia instrumentelor de evaluare de genul celui descris, este calcularea abaterii standard în vederea eliminării itemilor ambigui. De un real ajutor în alcătuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a publicat iniţial 724 şi apoi 2.000 propoziţii afirmative, menţionând la fiecare valoarea scalară şi varianţa. Notăm procedura de elaborare: cele 2.000 de propoziţii (descrieri comportamentale, trăsături de personalitate şi impresii generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartonaş, făcând 10 seturi de câte 200 cartonaşe. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajaţi în industrie şi 112 studenţi) au sortat propoziţiile în maniera standard în 11 seturi de la polul “favorabil” la cel “nefavorabil”. Fiecare din cele 10 seturi de 200 propoziţii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetări ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock găsind o corelaţie de .97 între aceasta şi altele similare. Totuşi, s-a reproşat scalei în discuţie faptul că itemii din care se compune sunt doar simple însuşiri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965; Guion,1998).

Metoda evaluărilor sumative. Răspunsurile la itemii unei fişe de apreciere pot fi dispuşi de-a lungul unei scale de evaluare grafice. Evaluatorul indică în acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o conţine itemul respectiv sau (2) frecvenţa comportamentului descris. Fiecare răspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare numerică, cuprinsă între 5 (întotdeauna) şi 1 (niciodată). Itemii indezirabili sunt cu cotare inversă şi vor fi trataţi ca atare. Pedhazur şi Schmelkin (1991) recomandă utilizarea în mod egal a unor itemi favorabili şi nefavorabili. În final va fi obţinută o cotă globală de evaluare prin însumarea valorilor categoriilor de răspunsuri alese de către evaluatori. În construcţia scalelor de tipul amintit, Guion (1998) recomandă utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii care realizează corelaţii nesemnificative fiind eliminaţi (Pitariu şi Albu, 1996). Proiectarea unui studiu pilot nu este absolut necesară; Spector (1992). În mod obişnuit, itemii constituenţi ai unor astfel de fişe de evaluare se bazează pe datele analizei muncii care defineşte conţinutul domeniului ce se va evalua.

Scale cu descrieri comportamentale

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.).Până în ultimul timp persista în construcţia sistemelor de apreciere o enigmă: cum putem construi

58

formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi? Smith şi Kendall (1963) au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activităţii asistentelor medicale, metodă care aduce o contribuţie însemnată la rezolvarea enigmei enunţate. Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienţei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale (Campbell ş.a., 1970).

Sistemul de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de "expectanţe scalate". Practic, prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul "aşteptat" din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii sale de muncă. "Expectanţa" nu este altceva decât o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic. Smith şi Kendal (1963) îşi construiesc sistemul de apreciere plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice în adevăratul sens al cuvântului în activitatea de notare, dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. Mai mult, este important şi ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcţie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintiţi menţionează că în sistemul pe care îl propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înţeleagă finalitatea activităţii pe care o derulează.Logica SEAC, arată Landy şi Trumbo (1980), este că ancorele constau din propoziţii explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniază aceiaşi autori, răspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definiţi cu multă acurateţe; (2) ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziţionale ale fiecărei scale; (3) răspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de operare cu scala.

Construcţia unei scale de evaluare a expectanţelor, în linii mari, nu se îndepărtează de metodologia generală de elaborare a instrumentelor de apreciere şi comportă o serie de paşi pe care Smith şi Kendall (1963) îi schiţează astfel:

Pasul I :Un grup de experţi (5-10) sunt întruniţi într-o şedinţă în care li se solicită să formuleze individual (preferabil în scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun specialist într-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaţionate, eliminate cele redundante, lista rezultată fiind supusă iarăşi unei dezbateri în care se cere să se elaboreze definiţii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei acţiuni este de aproximativ treizeci - şaizeci de minute). Adesea procedura se repetă pe încă două sau trei grupuri de specialişti, aceasta pentru a obţine o listă de dimensiuni cât mai completă; se reţin numai dimensiunile care au o frecvenţă de apariţie mai mare. Notăm că 8-15 dimensiuni sunt suficiente.

Pasul II:Lista de dimensiuni, împreună cu definiţiile lor este distribuită unui lot de 20-30 sau chiar mai mulţi specialişti / experţi, cu menţiunea să se gândească şi să dea unul sau două exemple care să descrie un comportament de performanţă profesională superior, mediu şi inferior referitor la fiecare dimensiune. Acţiunea se poate desfăşura dirijat, într-o întrunire sau chiar prin corespondenţă.După colecţionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o listă unică, înlăturându-se cele care se repetă sau cele banale.

Pasul III: Se întruneşte un nou grup de experţi (aproximativ 30-50) căruia i se dă o listă cu dimensiunile şi definiţiile lor şi o altă listă cu exemplele provenite de la acţiunea anterioară, aranjate într-o manieră aleatoare (dacă numărul depăşeşte 200, este bine ca lista să fie segmentată - 100 + 100 - şi să se apeleze la două grupuri de experţi care să lucreze independent cu cele două seturi de exemple). Sarcina acestui grup este să repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris. Operaţia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea dacă exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dacă exemplele nu pot fi

59

repartizate la categoria pentru care au fost concepute înseamnă că ele reprezintă ancore ambigue şi deci nu vor putea fi utilizate. La nivelul acestui pas intervin câteva operaţii de calcul statistic. Astfel, sunt reţinuţi numai acei itemi (exemple) care au o frecvenţă de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune este eliminată dacă nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizaţi iniţial. Pasul IV: Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni astfel încât să se poată alcătui o broşură care va conţine o filă cu instrucţiuni urmată de atâtea seturi de pagini câte dimensiuni au fost identificate. Fiecare dimensiune şi definiţia ei este trecută în partea de sus a paginii, urmată de itemii aşezaţi într-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experţi-evaluatori, i se cere să noteze individual, pe o scală cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o acţiune de ponderare sau localizare pe scală a ancorelor comportamentale. Pentru fiecare item se va calcula apoi media şi abaterea standard fiind selecţionaţi pentru scala finală acei itemi care posedă următoarele calităţi: (1) au o valoare medie care acoperă aproape integral întinderea scalei; (2) posedă o abatere standard cât mai restrânsă. Dacă un item sau ancoră are o abatere standard prea mare, aceasta înseamnă că evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performanţă descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va repercuta şi asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fişa de apreciere. Pasul V: În final, fişa, aşa cum a fost elaborată pentru experimentare, este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se va pretinde să-şi evalueze subordonaţii pe fiecare din scale. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către două persoane, rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelităţii notărilor. În plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul în care fiecare dintre ele reprezintă un aspect unic de performanţă.

Scalele de evaluare standard mixate.Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz şi Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeaşi eficienţă ca şi scalele de evaluare a expectanţelor. Derivată din scalele cu ancore comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluţie mai recentă care se bucură de o anumită popularitate. A fost experimentată iniţial în Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabrică de hârtie, rezultatele obţinute fiind încurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiţionale. Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este "superioară", "inferioară" sau "identică" în ce priveşte comportamentul exemplificat. Procedura de selecţie a itemilor este similară cu aceea a scalelor de evaluare a expectanţelor. Fiecare dimensiune profesională permite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de responsabilul acţiunii de evaluare.Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu următoarele efecte potenţiale: - scade eroarea indulgenţei - creşte impactul efectului de halo - facilitează identificarea evaluatorilor "mai puţin competenţi".Scalele cu observaţii comportamentale. Acest tip de scale utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus în situaţia să estimeze frecvenţa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată (Latham, Wexley, 1977; Latham, Wexley, 1981). Dacă în scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanţelor comportamentale se utilizează metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaţii comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanţei în muncă. În mod obişnuit, astfel, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată), la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat. Latham şi Wexley (1981) recomandă ca repere pentru

60

notare următoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodată), 65-74%, 75-84%, 85-94% şi 95-100% (aproape întotdeauna).Fireşte, nu trebuie înţeles că scala de răspuns este o scală de frecvenţe. Evaluările pot face referire la erori de execuţie, incidente critice, aprecieri cu privire la interacţiunea cu clienţii etc. Proiectarea unei scale cu observaţii comportamentale este economică sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt formulaţi cu un efort minim, aceasta în contextul în care analiza muncii este corect realizată. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii şi de ideile furnizate de un grup de experţi. De obicei, itemii au o pondere egală, dar ei pot fi utilizaţi şi cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experţi. Pentru definitivarea unei scale cu observaţii comportamentale se utilizează, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaţia item-scor total), itemii nerelevanţi fiind astfel înlăturaţi. Această metodă de evaluare este axată pe diferenţierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite nivele de performanţă; ea poate stabili un nivel de performanţă vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de scală poate fi uşor utilizat ca şi criteriu pentru validarea unor instrumente de selecţie. Un avantaj major al scalelor cu observaţii comportamentale este acela că acestea posedă o validitate de conţinut ridicată pentru motivul că dimensiunile profesionale din componenţa lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriu-zisă de muncă (Wiersma, Berg, Latham, 1992). Scalele comportamentale rezumative. O scală de evaluare cu ancore comportamentale rezumative, procedura de proiectare a unei SCR presupune următorul algoritm:- Într-un workshop de două zile, un număr de ofiţeri-experţi (cu experienţă în instruirea recruţilor), generează un număr cât mai mare de exemple comportamentale specifice.- Sunt colectate un număr de alte exemple din “întâmplările” povestite de recruţi despre confruntarea cu instructorii.- Structurarea exemplelor în categorii de performanţă (în cazul investigaţiei ilustrate în Figura 4.12, autorul relatează că au fost stabilite 9 categorii de performanţă).- Se elimină, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslării (similară cu tehnica utilizată în construcţia SEAC) şi se formează o bază de date de exemple comportamentale. - Conţinutul exemplelor cuprinse în baza de date este prelucrat de un grup de experţi care le redactează sub o formă rezumativă după schema:a. Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca în Figura 6.12 (9-10, 6-8, 3-5, 1-2).b. Pentru fiecare nivel sunt redactate câte trei exemple comportamentale.

Este firesc ca după ce am trecut în revistă o serie de scale şi sisteme de evaluare, să ne întrebăm care dintre ele este mai bună, mai eficientă într-o procedură de apreciere a performanţelor profesionale. De fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul că fiecare scală îşi are avantajele şi dezavantajele sale. Eficienţa unui sistem de apreciere profesională depinde de mai mulţi factori, cum ar fi pregătirea sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregătirea evaluatorilor pentru acţiunea de evaluare, destinaţia evaluărilor (cercetare, evaluări de rutină sau evaluări în scop de promovare). Filosofia evaluării joacă un rol major. Astfel, într-o organizaţie în care scopul aprecierilor periodice este o modalitate de a alcătui liste pentru reduceri de personal, procesul evaluării va lua o turnură nedorită, va mări nivelul anxietăţii angajaţilor, va spori insatisfacţia muncii, sistemul general al aprecierii conducând spre scăderea performanţelor salariaţilor. Într-o organizaţie în care obiectivul urmărit prin evaluare este să motiveze angajaţii pentru obţinerea de performanţe superioare, deci unde aprecierile servesc iniţierii unor discuţii cu persoanele evaluate şi nu ideii de a penaliza, acţiunile de apreciere a performanţelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei situaţii de competiţie şi deci de creştere a productivităţii. Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complexă a culturii organizaţionale. În organizaţiile noi, unde nu există un climat organizaţional stabil sau unde climatul organizaţional este supus unor oscilaţii cu frecvenţă ridicată, aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator, dar, dată fiind fragilitatea organizaţională, ele pot distorsiona uşor procesul de producţie. Persistenţa unor stereotipuri în

61

notarea personalului, absenţa unor cunoştinţe elementare legat de acest proces, formalismul acţiunii în sine, fenomene specifice organizaţiilor aflate în situaţie de tranziţie social-economică sau celor tributare unor structuri depăşite, vor duce la distorsiuni în notare şi la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem de evaluare periodică a performanţelor profesionale este dependent de modul în care managementul organizaţiei înţelege rolul pe care angajaţii, personalul, îl joacă în dezvoltarea şi supravieţuirea organizaţiei.

Sunt puţine studii care au investigat preferinţele pentru un tip de scală de evaluare sau altul. Este adevărat că unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecvenţă mai mare decât altele. Unele scale sunt mai agreate decât altele, cu unele suntem mai obişnuiţi decât cu altele. La acest nivel nu s-au găsit diferenţe semnificative. Totuşi, prin metodologia de construcţie şi prin aceea că apelează la elemente uşor de înţeles de către evaluatori, fiind şi nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanţei profesionale măsurate, scalele cu descrieri comportamentale devin din ce în ce mai populare. În aceeaşi măsură, sistemul de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scară din ce în ce mai largă.

Construirea unui sistem de apreciere a performanţelor profesionaleAamodt (2010) prezintă un proces de apreciere a performanţelor profesionale care poate

fi divizat în nouă paşi relaţionaţi.

62

Temă de reflecţie nr. 4Care sunt avantajele şi dezavantajele celor patru categorii de metode utilizate în aprecierea performanţelor profesionale?Care sunt paşii pe care i-aţi urma în elaborarea unor scale cu ancore comportamentale pentru evaluarea performanţelor profesionale ale unui brutar?Care este diferenţa între scalele cu observaţii comportamentale şi cele cu ancore comportamentale?

Figura 3. Un demers de proiectare a unui sistem de apreciere a performanţelor profesionale

63

Oferirea feedbackului imediat când este nevoie

Atunci când este nevoie

Anual

Zilnic

1. Determinarea scopului evaluării performanţelor profesionale. Acest pas presupune identificarea motivelor pentru care va fi realizată evaluarea performanţelor profesionale (DeNisi & Sonesh, 2010). Cele mai frecvente astfel de motive sunt: oferirea unor instruiri şi feedbackuri angajaţilor stabilirea unor creşteri salariale decizii de promovare profesională decizii de încetare a activităţii unui angajat în cadrul organizaţiei

respective realizarea unor cercetări de personal în interesul organizaţiei,

cum ar fi de exemplu validarea unui sistem de selecţie profesională2. Identificarea limitelor de mediu şi culturale. În acest pas se urmăreşte identificarea factorilor de mediu şi culturali care pot influenţa sistemul de evaluare a performanţelor profesionale. De exemplu, supra-încărcarea şefilor imediaţi cu numeroase evaluări ale angajaţilor subordonaţi în condiţiile în care aceştia sunt implicaţi în realizarea unor activităţi de muncă în condiţii de presiune a timpului.3. Determinarea persoanelor care va evalua performanţa profesională. Evaluarea performanţelor unui angajat poate fi obţinută din surse multiple cum ar fi: supervizorul, colegii de muncă, subordonaţi, clienţii sau chiar de a persoana care este subiectul evaluării (auto-evaluare). Evaluări simultane oferite de aceste surse formează sistemul de evaluare 360 de grade. 4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere a performanţelor profesionale. Acest pas presupune stabilirea criteriilor de performanţă şi a metodelor de apreciere a acesteia astfel încât acesta să corespundă cel mai bine scopului pentru care se realizează procesul de evaluare. Este esenţial ca alegerea instrumentelor de apreciere a performanţelor profesionale să fie precedată de stabilirea:a. dimensiunilor pe care se va face evaluarea: performanţă bazată pe trăsături, competenţe, tipuri de sarcini şi scopuri, performanţă contextuală. Fiecare dintre aceste dimensiuni prezintă avantaje şi dezavantaje, însă considerarea performanţei bazată pe trăsături nu este recomandată datorită caracterului general pe care îl implică în ceea ce priveşte oferirea de feedback angajaţilor!b. ponderarea dimensiunilor: dacă unele dimensiuni de performanţă sunt mai importante decât altele, atunci calcularea unui scor total al evaluării profesionale trebuie să ţină cont de acest aspect. Însă, datorită faptul că utilizarea unei ponderări egale a dimensiunilor este mai uşor de manevrat şi de explicat persoanelor evaluate, multe dintre organizaţii recurg la acest tip de ponderare.c. utilizarea metodelor de comparaţie, a măsurătorilor obiective sau a aprecierilor în evaluarea performanţelor. În acest pas, pot fi stabilite oricare dintre metodele de evaluarea performanţelor profesionale anterior discutate în acest capitol.5. Instruirea evaluatorilor.Această etapă vizează comunicarea către evaluatori a definiţiei privind performanţa eficace în muncă şi considerarea de către aceştia doar a comportamentelor relevante ale persoanei evaluate atunci când trebuie să realizeze evaluarea performanţelor acestora. Acest lucru se poate realiza prin intermediul aşa-numitelor instruiri de tip frame-of-reference (DeNisi & Sonesh, 2010). De-asemenea, este important ca sistemul de apreciere a performanţelor profesionale să fie explicat şi angajaţilor. 6. Observarea şi documentarea performanţei. Evaluatorii vor observa comportamentul persoanei evaluate şi vor documenta incidentele critice pe măsură ce apar deoarece acest lucru permite:

- forţarea evaluatorului spre utilizarea exemplelor comportamentale şi nu spre trăsături atunci când are loc discutarea performanţei angajatului evaluat

- evitarea situaţiilor în care evaluatorul nu reactualizează acurat comportamentele angajatului care au fost apreciate

- oferirea de către evaluator a unor exemple concrete de comportamente evaluate ale angajatului şi care sunt considerate a fi problematice

64

- folosirea documentelor de evaluare a performanţelor profesionale în cazuri în instanţă legate de evaluarea angajatului respectiv.

7. Evaluarea performanţei. Acest pas presupune: obţinerea/colectarea şi trecerea în revistă a datelor obiective privind performanţa evaluată citirea tuturor incidentelor critice observate şi notate în cazul unui angajat completarea formularelor de evaluare. Atunci când evaluatorul face evaluarea performanţei profesionale a unui angajat, este indicat ca acesta să fie atent la erorile care pot să apară: eroarea distribuţiei (eroarea indulgenţei, eroarea tendinţei centrale, eroarea severităţii), eroarea de halo, eroarea proximităţii, eroarea de contrast. La acestea se adaugă şi aspecte legate de fidelitatea scăzută a evaluării, probleme de eşantionare a comportamentelor care sunt/au fost evaluate, procesarea cognitivă a comportamentului observat.8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajaţilor. Este important ca în urma unei aprecieri a performanţelor profesionale, angajaţilor să li se ofere un feedback privind rezultatele acestei aprecieri. Transmiterea acestor informaţii se poate realiza în cadrul unui interviu în care angajatul va avea posibilitatea să justifice performanţele sale şi să le discute cu supervizorul său. În plus, în cadrul unui astfel de interviu se discută şi o soluţie/strategie care trebuie urmată de angajat şi/sau supervizor pentru ca angajatul să îşi crească nivelul de performanţă. (Pentru a proiecta un astfel de interviu este absolut obligatorie consultarea informaţiilor cuprinse în Aamodt (2010) în capitolul destinat evaluării performanţelor profesionale). 9. Realizarea deciziilor de personal. Această etapă presupune considerarea performanţelor unui angajat într-o decizie privind traseul său în organizaţie (promovare profesională, încetarea activităţii de muncă în organizaţia respectivă)

Exerciţii de evaluare

1. Ce este performanţa profesională?2. Care sunt diferenţele între performanţa în rol, contextuală şi adaptativă în cazul postului de pilot de avion?3. Prin ce metode se poate realiza aprecierea performanţelor profesionale?4. Ce metode de evaluare a performanţelor profesionale aţi utiliza în cazul unui post de vânzător de cosmetice? Argumentaţi alegerea Dvs. 5. Care este demersul de elaborare a unui sistem de apreciere a performanţelor profesionale? Cum aţi aplica aceşti paşi în cazul evaluării

65

Temă de reflecţie nr. 5Care este cel mai important scop al evaluării performanţelor profesionale? Justificaţi răspunsul Dvs.Care ar fi cea mai bună metodă de comunicare a rezultatelor aprecierii performanţelor profesionale în cazul unui angajat care a obţinut un calificativ slab? De ce? Cum aţi proiecta o instruire de tip frame-of-reference pentru evaluatorii performanţelor profesionale?

performanţelor profesionale a medicilor care lucrează într-o secţie de chirurgie? Dar în cazul unor operatori telefonici dintr-un call center?

SUMARDeşi consumator de timp, procesul de apreciere a performanţelor reprezintă principala practică în organizaţii care poate asigura o evaluare reală a competenţelor angajaţilor în vederea asigurării productivităţii maxime. Problemele globalizării sau internaţionalizării, indiferent de aspect, generează noi căi de acţiune pe plan politic şi economic. Acest aspect este foarte important de luat în considerare de către un

psiholog, deoarece cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaţii (pe care le implică globalizarea şi internaţionalizarea) înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienţa implementării unui sistem de evaluare a performanţelor profesionale. Psihologia cognitivă îşi aduce contribuţia şi în domeniul aprecierii performanţelor. În această direcţie, modelele existente analizează procesările cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni în aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor şi minimizarea erorilor sistematice de apreciere. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanţelor urmăreşte 5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea informaţiei despre comportament, stocarea informaţiei, extragerea informaţiei şi integrarea acesteia. De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care să stea la baza activităţii de apreciere a performanţelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy şi Cleveland (1995) abordează problema aprecierii performanţelor ca un proces comunicaţional şi social, luând în considerare efectul conjugat al următoarelor elemente: contextul evaluării, judecarea performanţelor, notarea performanţei şi evaluarea sistemului de apreciere. În cadrul domeniului de apreciere a performanţelor trebuie luată în considerare şi problema schimbării în timp a sistemului de deprinderi şi priceperi a unei persoane. Dinamica competenţei profesionale ne arată că în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în reuşita profesională. Trebuie luat în calcul şi procesul invers, de reducere a competenţei profesionale, ca urmare, fie a schimbărilor tehnologice sau metodologice, fie în urma declinului facultăţilor psihofizice şi mintale, ca urmare a înaintării în vârstă. Principiul de bază al scalelor de evaluare este estimarea gradului în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu paşi multipli, scala pe puncte. Faptul că scalele de evaluare se bazează mai mult pe factori de personalitate decât pe aspecte concrete de muncă face ca fidelitatea lor să fie mică, iar erorile sistematice de apreciere să fie facilitate. Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu alţii. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu. Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acţiunile de cercetare ştiinţifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale, metoda evaluărilor sumative. Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a performanţelor, datorită fidelităţii lor ridicate, a validităţii crescute şi a reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a dovedit că descrierile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. În cadrul acestei categorii se prezintă scala cu ancore comportamentale (SEAC) şi scala de evaluare standard mixată (SESM). Principiul de construcţie al SEAC este acela că evaluatorul se bazează, în procesul de evaluare, pe o serie de "expectanţe scalate", rezultate din observarea sistematică a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcţie a SEAC este laborioasă, dar asigură validitatea scalei. SESM se bazează pe acelaşi principiu şi manieră de construcţie ca şi SEAC. Ceea ce diferă este maniera de aranjare a itemilor şi de notare a aprecierilor. Studiile experimentale prezentate confirmă eficienţa sistemelor comportamentale de evaluare.

66

Bibliografie minimală

Aamodt, (2010).Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach (6 th edition). Belmont, CA: Cengage.

Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (1997).Task Performance and Contextual Performance: The meaning for Personnel Selection Research.Human Perfomance, 10(2), 99 –109.

DeNisi, A.S., & Sonesh, S. (2010). The appraisal and management of performance at work. In In S. Zedeck (Ed.) APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology vol. 2. Selecting and developing members for the organization (pp. 237-252). Washington, DC: American Psychological Association.

Hattrup,K., O'Connell, M.S. & Wingate,P.H. (1998). Prediction of multidimensional criteria: Distinguishing task and contextual perfomance. Human Performance, 11(4), 305-319.

Landy, F.J., & Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. New York: McGrawHill.

Motowidlo, S. J. & Van Scotter, J. R. (1994).Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance.Journal of Applied Psychology, 70, 475-480.

Pitariu, H.D. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: IREXON.

67

Să definească recrutarea, selecţia şi repartiţia profesionalăSă descrie metode de recrutare profesională internă şi externăSă descrie metode de selecţie profesionalăSă proiecteze un demers de recrutare şi selecţie profesională

MODULUL 5RECRUTAREA, SELECŢIA ŞI REPARTIŢIA PROFESIONALĂ

Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu recrutarea şi selecţia profesională Obiectivele cursului: La finalul acestui modul, cursanţii trebuie:

IntroducereExigenţele profesionale caracteristice realităţilor contemporane faţă de personalul prezent

în organizaţii sunt mult mai complexe comparativ cu solicitările de acum două decenii. Aspiraţia profesională a unei persoane nu este suficientă, ea trebuie întemeiată pe însuşirile aptitudinale şi de personalitate necesare profesiei respective. În acest context, recrutarea şi selecţia personalului a devenit una dintre problemele centrale în investigarea comportamentului uman (Guion, 1998), aceasta cu obiectivul clar de a identifica persoanele apte să reprezinte forţa de muncă din organizaţii. Recrutarea şi selecţia persoanelor potrivite pentru posturi de muncă potrivite constituie sursa avantajelor competitive ale organizaţiei. Cu alte cuvinte, predicţia puterii financiare a unei organizaţii este dependentă nemijlocit şi de o recrutare, selecţie şi repartiţie optimă a angajaţilor.

5.1. Recrutarea profesionalăRecrutarea de personal trebuie să fie o preocupare continuă a oricărei organizaţii. Este o

activitate care rezultă din studiile pe care organizaţia le efectuează privind dinamica personalului şi poate fi declanşată în diferite momente ale dezvoltării unei organizaţii.

Recrutarea de personal se referă la maniera prin care o organizaţie atrage un personal competent care să corespundă posturilor de muncă disponibile.Rynes (1991) defineşte recrutarea ca un set de practici şi decizii organizaţionale prin care se identifică numărul şi identitatea persoanelor care sunt interesate să candideze pentru un anumit loc de muncă.O recrutare de personal arbitrară va conduce indubitabil la o selecţie deficitară. Astfel, procesul recrutării de personal trebuie pregătit din start.

O primă problemă cu care se confruntă artizanii activităţilor de resurse umane este problema atractivităţii posturilor disponibile. Un post de muncă trebuie să atragă într-un fel sau altul persoanele pe care le oferă piaţa muncii. Nu numai organizaţiile îşi recrutează, respectiv, selecţionează personalul, ci şi oamenii îşi aleg organizaţia, respectiv, postul de muncă.

Rynes (1991) menţionează patru particularităţi organizaţionale care ar putea afecta procesul de recrutare a personalului: (1) capacitatea angajatorului de a modifica caracteristicile unui post vacant în aşa fel încât să îl facă cât mai atractiv; (2) abilitatea şi consecvenţa angajatorului de a selecta în mod adecvat pe cei mai potriviţi candidaţi din lotul celor prezentaţi pentru angajare; (3) capacitatea angajatorului de a-şi planifica dinainte procesul de recrutare;

68

(4) existenţa unor norme/strategii potrivite pe baza cărora să se desfăşoare procesul de recrutare (referirea se face la utilizarea unor proceduri diversificate pentru manageri, muncitori etc.).

Metode de recrutare internăSe impune precizarea că orice recrutare de personal trebuie efectuată în baza faptului că

aceasta va avea în vedere orice categorie de personal sau numai candidaţii care posedă cerinţele KSAO aferente postului de muncă ocupat. În primul caz, aplicându-se principiile sistemului deschis, orice candidat este liber să opteze pentru postul în cauză dacă va considera că va face faţă cerinţelor acestuia. În contextul unei abordări sistemice „închise”, departamentul de RU identifică posibilii candidaţi urmând ca managerul care are în subordine postul de muncă vacant să ia decizia finală de angajare sau respingere. Uneori, acolo unde condiţiile de angajare permit, cele două abordări menţionate se pot combina (Ployhart, Schneider, & Schmidt, 2006).

Ca tehnici de recrutare internă enumerăm: informarea angajaţilor prin mijloace de comunicare internă (note scrise transmise departamentelor, afişe, intranet etc.), informare directă prin operarea cu o bază de date de personal şi nominalizarea posibililor candidaţi, organizarea de cursuri de perfecţionare pe domeniile de interes (legate de noile posturi de muncă vacante), organizarea de acţiuni sindicale de informare a angajaţilor, tranziţii de carieră sub îndrumarea psihologilor, rotire pe posturi.

Metode de recrutare externăDacă tehnicile de recrutare internă nu sunt percepute ca fiind prea sofisticate, cele de

recrutare externă sunt mult mai subtile şi mai varietate. În cele ce urmează vom descrie cele mai utilizate metode de recrutare externă. Anunţurile. Cea mai simplă metodă de recrutare de personal pentru un post de muncă este să plasezi un anunţ în locuri special amenajate în acest sens. Aceasta este o practică reuşită când există o rată mare de şomaj sau piaţa muncii este saturată de forţă de muncă în general sau pentru anumite segmente de activitate. Dar, este totuşi o tehnică destul de sumară deoarece limitează numărul de amatori de angajare, este săracă în informaţii, adesea tratată ca o practică superficială. Utilizarea unui anunţ sub forma unei reclame dată la ziar este ceva obişnuit, existând chiar ziare destinate anunţurilor de posturi libere. Multe reviste de specialitate au rezervate câteva pagini destinate anunţurilor de posturi vacante. Mai nou, posturile vacante sunt anunţate pe internet, existând chiar site-uri specializate pe oferte de locuri de muncă. Avantajul este că angajatorul intră automat în contact cu CV-ul candidatului. Departamentul de RU are uneori avantajul că poate interacţiona cu candidatul tot pe internet printr-o legătură on-line. Se pare că această practică câştigă, în ultimul timp, tot mai mult teren, mai ales când angajările privesc firme mari sau multinaţionale.

Ghid pentru realizarea unui anunţ de recrutare de personal1. Informaţi-vă asupra publicaţiei în care doriţi să faceţi anunţul (periodicitate, grafică, impactul asupra

cititorilor etc.).2. Aveţi în vedere anumite constrângeri impuse de timp sau momentul când doriţi să faceţi anunţul.

Evitaţi zilele de sărbătoare când există o abundenţă de reclame. Vinerea este considerată o zi optimă pentru publicarea unui anunţ de angajare sau scoaterea la concurs a unui post de muncă.

3. Primele cuvinte dintr-un anunţ au o mare importanţă. Începeţi cu denumirea postului sau tipul de

69

Temă de reflecţie nr. 1Care sunt avantajele unei recrutări interne?În calitate de responsabil resurse umane în cadrul unei companii de telefonie mobilă, ce metode de recrutare internă aţi utiliza pentru a atrage candidaţi pentru un post de agent vânzări? Argumentaţi alegerea acestor metode.

muncă. Dacă este posibil, deschideţi anunţul cu un cuvânt care începe cu A, B sau C (astfel, anunţul va fi publicat printre primele anunţuri, în primele coloane).

4. Primul rând din anunţ trebuie să atragă atenţia cititorului şi să-i trezească interesul. Începeţi deci cu cele mai tentante informaţii şi încheiaţi cu informaţiile mai puţin interesante.

5. Utilizaţi cuvinte bine ţintite şi propoziţii sau fraze scurte. O propoziţie trebuie să conţină o singură idee. Apelaţi la cât mai multe paragrafe.

6. Evitaţi utilizarea chenarelor. Acestea scad rata răspunsurilor, fiind utilizate doar în contexte speciale.7. Salariul sau pachetul salarial este bine să fie trecut de fiecare dată. Menţiuni de genul “salariu

atractiv” sunt lipsite de semnificaţie şi reprezintă o risipă de spaţiu. Este important să fie trecute compensaţiile şi posibilităţile de promovare, acestea constituind valenţe importante în atragerea candidaţilor.

8. Este preferabil să se includă un număr de telefon de contact; s-a constatat că acesta creşte rata de răspunsuri la anunţ. Atenţie la persoana care răspunde la telefon, aceasta trebuie să poată oferi informaţii relevante într-o manieră cât mai politicoasă.

9. Includeţi în anunţ şi informaţii referitoare la companie, mărimea, locaţia, obiectul activităţii. Indicaţi astfel şi pagina de web pentru informaţii suplimentare.

10. Menţionaţi în anunţ modalităţile de contact: telefonic între orele, adresa de expediere a CV-ului, prin completarea unui formular etc.

11. Unele companii preferă utilizarea internetului ca mijloc de recrutare a personalului. Este o tehnică de lucru cu riscuri, ea restricţionând adesea accesul la informaţii. Totuşi poate fi utilizată ca o măsură paralelă cu anunţul publicitar, mai ales când se cere, pentru operativitate, completarea unui CV sau alt formular.

Angajările pe Internet au şi numeroase dezavantaje. În anul 2000, funcţionau peste 18 000 de site-uri Web unde candidaţii pentru angajare puteau să obţină şi să transmită informaţii. De obicei, aceste site-uri permit efectuarea unor baze mari de date de unde, pe baza unui preţ modic, cei interesaţi pot să-şi aleagă viitorii candidaţi. Un dezavantaj este că unui candidat sau angajator îi este dificil să aleagă cel mai relevant site dintr-o varietate de site-uri de acest gen. Căutarea pe internet a candidaţilor devine în aceste condiţii o activitate costisitoare, soldată frecvent cu insuccese şi presupune operarea cu un număr mare de candidaţi, care, apoi trebuie să treacă printr-o adevărată procedură de selecţie, în funcţie de ce se doreşte. Pe de altă parte nu este nici sigur că cei solicitaţi pentru etapa de angajare, vor fi şi cei mai indicaţi pentru a ocupa postul respectiv.

Sugestii pentru îmbunătăţirea unei pagini de Web destinată recrutării de personal (după Ployhart et al., 2006, pag. 285)

1. Forma de prezentare a site-ului web trebuie să fie potrivită estetic (de exemplu, să nu fie prea încărcată).

2. Informaţiile de pe site trebuie actualizate.3. Conform lui Cober et al. (2003), site-urile atractive sunt cele care repetă semne vizuale

cheie (de ex. margini, culori, link-uri), aliniază corespunzător link-urile şi pictogramele şi grupează subiectele similare.

4. Pagină web nu trebuie să conţină mai multe imagini decât cele care pot fi vizualizate dintr-un singur click.

5. Mulţi susţin că site-urile web de succes respectă regula “celor trei click-uri”, ceea ce înseamnă că informaţiile căutate trebuie obţinute prin trei click-uri pe pagina gazdă.

70

Temă de reflecţie nr. 2Alegeţi un anunţ de recrutare din orice sursă. Utilizând ghidul prezentat anterior, analizaţi în ce măsură anunţul ales de Dvs. include aspectele specificate în acest ghid. În funcţie de rezultatele acestei analize, construiţi anunţul conform aspectelor incluse în ghidul prezentat.

Totuşi, din ce în mai des, organizaţiile recurg la un singur click pentru a transfera o persoană de pe pagina gazdă la formularul de recrutare.

6. Site-ul web transmite imaginea pe care Dvs. doriţi să o promovaţi. De exemplu, utilizarea strategică a mărturiilor video ale angajaţilor, fotografiile şi textele pot reitera valorile centrale ale organizaţiei şi pot atrage candidaţi cu valori similare.

7. Site-ul web respectă reglementările în vigoare pentru proiectarea site-urilor web pentru a nu dezavantaja persoanele cu dizabilităţi.

8. Accesarea unui site web proiectat cu cea mai nouă versiune Flash, Java sau a altui soft va duce la inoperabilitate (nu va putea fi accesat de foarte mulţi candidaţi). Este recomandabil să folosim o variantă mai veche – dar mai cunoscută – de soft web.

9. Dacă folosiţi internetul pentru recrutare, trimiteţi candidaţilor, prin e-mail, o confirmare de primire a cererii şi informaţii despre etapele următoare.

10. Creaţi un link unde candidaţii să trimită reacţii şi sugestii.

Agenţiile de angajare sau firme de căutare. Acestea îşi formează o bază de date cu candidaţi şi, contra cost, oferă spre angajare personal, conform solicitărilor pe care le au din partea angajatorului. Dacă unele agenţii de angajare au o ofertă mare de potenţiali candidaţi pentru diverse profesii, altele sunt specializate pentru anumite profesii: manageri, arhitecţi etc.Ca şi companiile, firmele de recrutare caută să atragă viitorii candidaţi pentru posturile de muncă vacante, utilizând metode variate: internet, postări de anunţuri în locuri publice, ziare şi reviste de specialitate, contactări telefonice, recomandări etc.

Recrutarea din instituţii de învăţământ. Multe companii preferă să-şi recruteze personalul încă de pe băncile şcolii. Astfel, acestea acordă burse de studii sau doctorale ori de masterat sau, simplu, îi contactează pe cei pe care îi consideră merituoşi în baza unor referinţe. Practica nu este nouă, ea există de mult. În ţara noastră, aceste practici sunt totuşi timide, deşi beneficiul ar fi acela de fidelizare a unor angajaţi şi asigurarea cu o forţă de muncă competitivă. Sesizăm şi faptul că, pe durata şcolarizării, compania are suficient timp să se convingă de calitatea persoanei sponsorizate. Acesta este un avantaj care diminuează eşecurile.

Pe lângă aceste metode, recrutorii pot apela la alte metode precum: târgurile de slujbe, trimiterea unor mesaje directe către aplicanţi sau popularizarea postului vacant prin intermediul bisericilor, reţelelor sociale (Aamodt, 2010).

71

Temă de reflecţie nr. 3Alegeţi un website specializat în recrutarea de personal. Utilizând ghidul prezentat anterior, analizaţi în ce măsură website-ul ales de Dvs. include aspectele specificate în acest ghid. În funcţie de rezultatele acestei analize şi a celor cuprinse în ghidul prezentat,sugeraţi idei pentru modificarea acestui website.

Temă de reflecţie nr. 4Care ar fi avantajele şi dezavantajele utilizării agenţiilor de angajare în recrutarea profesională în comparaţie cu alte metode de recrutare pe care le cunoaşteţi?

Temă de reflecţie nr. 5Care ar fi avantajele şi dezavantajele utilizării recrutării din instituţii de învăţământ în raport cu alte două metode de recrutare pe care le cunoaşteţi?Sunteţi psiholog în cadrul unei firme de consultanţă din domeniul HR. Pentru un post de psiholog într-o companie din domeniul IT, care sunt paşii pe care i-aţi parcurge pentru a realiza recrutarea profesională pentru acest post? Argumentaţi alegerea acestora.

5.2. Selecţia profesionalăSelecţia profesională are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaţie recrutată a celor

mai potriviţi indivizi, ale căror aptitudini se vor încadra cel mai bine în specificul profesiei.Reprezintă este domeniul cu cea mai consistentă contribuţie din psihologia muncii.

Metode utilizate în selecţia profesionalăSmith şi Abrahamsen (1992) au colectat o serie de date despre gradul de utilizare a

diferite metode de selecţie utilizate într-o serie de ţări: Franţa, Germania, Israel, Olanda, Norvegia şi Marea Britanie. Rezultatele au evidenţiat că paleta instrumentelor de predicţie a succesului profesional este foarte variată, de la probe psihologice elaborate ştiinţific, cum sunt cele de aptitudini cognitive, de personalitate, probele de lucru şi tehnica centrelor de evaluare, până la astrologie şi grafologie.Formularul de aplicare pe post, informaţiile biografice şi CV-urile

Ocuparea unui post de muncă presupune luarea unui prim contact cu compania prin prezentarea din partea candidatului a unor date primare sub forma unei cereri sau fişe cu date personale (applicationforms), relatarea traseului profesional, precumşi a unor date demografice ca vârstă, starea civilă etc. Practica aceasta este veche, ea datând din anul 1894 (Gregory, 1992). S-a recunoscut în ultimul timp că datele biografice pot furniza o bună bază pentru predicţia performanţelor profesionale (Gregory, 1992). Totuşi, literatura de specialitate menţionează faptul că studiile de evaluare şi de construire a CV-urilor şi fişelor biografice, sunt rare.

Formularul sau cererea de aplicare pentru un post este o parte esenţială a procesului de selecţie pentru un post de muncă, având 5 funcţii (Smith & Robertson, 1993):

Bază pentru alcătuirea unei liste scurte de candidaţi care vor fi invitaţi la interviu. Un formular de aplicare bun poate fi un ajutor în derularea interviului. Trebuie să fie

uşor de parcurs şi să ofere un cadru suficient pentru interviu astfel încât să permită intervievatorului să facă anumite observaţii.

Pentru construirea unui portofoliu pentru viitoarele posturi de muncă libere; un aplicant nu este necesar să fie potrivit pentru locul de muncă disponibil, dar poate ca în viitor să se găsească un post adecvat acestuia.

Cererile de aplicare pe post pot fi utilizate ca bază pentru studii de analiză a pieţei muncii şi a eficienţei unor mijloace de informare despre posturile vacante.

Formarea unei imagini generale cu privire la impactul pe care organizaţia îl are pe piaţa muncii.

Informaţiile biografice (biodate, date factuale), arată Landy (1989), servesc trei obiective:

1. Determinarea unor criterii profesionale minime. De exemplu, pentru ocupare unui post de informatician la o clinică, se pot pune câteva condiţii cum ar fi: să fie absolvent al unui institut superior cu specializare în proiectarea de software, experienţa profesională să fie de minimum cinci ani etc.

2. Pot constitui punctul de start pentru pregătirea interviului. Operatorul de interviu va putea confrunta datele de pe fişă cu impresia pe care i-a făcut-o candidatul sau cu performanţele la testele psihologice ori poate utiliza datele respective la formularea

72

Temă de reflecţie nr. 6Ce este o aptitudine?Care sunt aptitudinile unui psiholog din domeniul industrial-organizaţional? Argumentaţi de ce aţi ales aceste aptitudini. Comparaţi răspunsul Dvs. cu ceea ce este prezentat în condițiile de acreditare avute ca bibliografie în cadrul introducerii.

întrebărilor. Fişa biografică poate fi completată cu alte date obţinute prin interviu, acestea ajutând la formularea deciziei de angajare.

3. Obţinerea unor informaţii cu conţinut biografic sau legate de ruta profesională a unui candidat şi care pot fi prelucrate statistic cu scopul evaluării predictive a performanţelor profesionale. De pildă, fişa biografică poate să ofere informaţii despre fluctuaţie, absenteism etc., elemente care pot intra într-o ecuaţie de predicţie a eficienţei profesionale.

CV-ul nu are valoare universală, el se proiectează în funcţie de obiectivele companiei. Landy (1989), citează după E. Ahern, un set de întrebări prin care pot fi evaluaţi itemii din componenţa unui CV:

Este necesar itemul în cauză pentru identificarea candidatului? Este necesar itemul respectiv pentru activitatea de screening a candidaţilor în baza

cerinţelor formulate de companie? Ajută itemul să decidem dacă un candidat este calificat pentru munca pe care trebuie să o

presteze? Itemul este formulat pe baza datelor furnizate de analiza muncii pentru care candidatul va

fi selecţionat? A fost itemul respectiv pretestat pe angajaţii companiei şi corelat cu succesul profesional? Va fi utilizată informaţia obţinută cu itemul respectiv? Cum? Itemul va permite obţinerea de informaţii care nu se obţin prin alte mijloce (interviuri,

teste etc.) şi în alte etape ale selecţiei? Informaţia obţinută este necesară selecţiei sau va fi utilizată ulterior? Este probabil ca la o reluare a itemului respectiv răspunsul să fie acelaşi? Itemul în cauză solicită informaţii conform codului deontologic şi penal?

Biodatelepot fi tratate ca oricare alt test psihologic, ele se supun aceloraşi reguli de determinare a validităţii şi fidelităţii şi pot fi incluse în ecuaţii de predicţie (Cascio, 1976). Adesea, în procedurile de validare sunt utilizate ca variabile moderatoare. Un avantaj major al utilizăriibiodatelor este costul scăzut al procedurii. Se ia un timp mai îndelungat doar cu identificarea itemilor valizi, după care tehnica de lucru este simplă. Procentul de inducere în eroare din partea aplicanţiloreste foarte mic, cu mult mai mic decât atunci când este vorba de alte probe psihologice cum sunt chestionarele de personalitate. În mod obişnuit, metoda este recomandată unde fluxul de candidaţi depăşeşte cifra de 100 pe an.

Un dezavantaj este şi acela că utilizarea biodatelor în selecţie are o mare specificitate, aceeaşi metodologie nu se poate exporta şi altor organizaţii. Ceea ce se poate reproşa fişelor biografice este rapida lor deteriorare în timp în ce priveşte validitatea (Aamodt, 2010). Acestea sunt foarte sensibile la modificările economice si sociale şi din acest motiv ele trebuie reevaluate cu o frecvenţă mai mare.Se recomandă ca sistemul de lucru să fie validat cam tot la doi ani.

Construcţia unui sistem de selecţie a personalului utilizând biodate, parcurge 6 etape (Smith & Smith, 2005):

1. Efectuarea unei analize a muncii în scopul identificării competenţelor necesare pentru a efectua activitatea de muncă respectivă.

2. Se listează competenţele cu scopul de a deriva itemii relevanţi care se consideră că pot prezice succesul în muncă. De pildă, dacă locul de muncă pretinde utilizarea unor deprinderi de calcul numeric, se includ în chestionar itemi care să demonstreze acest lucru prin notele obţinute la şcoală la materiile aferente.

3. Se construieşte o bancă de itemi utilizând un lot de experţi (aproximativ 10-15). Scopul este de a putea compara formularea unor itemi similari, examinarea itemilor generaţi,

73

obţinerea şi selectarea itemilor relevanţi. Obişnuit, din 30 de itemi generaţi vor rămâne în final 10. Aceştia vor constitui prima versiune a chestionarului.

4. Testarea chestionarului pe un eşantion standardizat. De obicei, lotul experimental trebuie să fie cam de trei ori mai mare decât numărul itemilor chestionarului. O altă condiţie este aceea a omogenităţii lotului experimental, aceasta sub aspectul prestării unei anumite activităţi.

5. Analiza şi identificarea itemilor predictivi ai succesului profesional. Obişnuit, ca procedură statistică, se utilizează analiza de regresie ierarhică (step wise multiple regression). Pe baza acesteia se construieşte o ecuaţie de regresie de forma:

SP (scorul prezis)= Item 4 x .30 + Item 15 x .23 – (Item 7 x .20) + 5.5Aceasta înseamnă că punctajul fiecărui item este înmulţit cu ponderea la care se adaugă

în final constanta respectivă. În mod obişnuit, se lucrează cu scoruri brute şi ponderi nestandardizate.

6. Chestionarul este retipărit după ce itemii invalizi (lipsiţi de valoare predictivă) au fost excluşi, acesta putând fi administrat candidaţilor pe post.

Referinţe şi recomandăriReferinţele şi recomandările constituie una dintre metodele de selecţie cu frecvenţă mare

şi pot fi utilizate pentru: verificarea disciplinei aplicantului la locurile anterioare de muncă şi obţinerea unor informaţi noi despre acesta (Aamodt, 2010). Au o validitate în jur de .26 (Smith & Smith, 2005). Pentru ca o recomandare să fie utilă este necesar ca: Persoana recomandată să fie cunoscută de cel ce o recomandă. Persoana care dă recomandarea trebuie să cunoască cerinţele locului de muncă pentru care

aceasta se solicită.

Calitatea unei referinţe, modul în care aceasta este acceptată de către angajator, depinde în mare măsură de calităţile verbale ale celui care o produce decât de potrivirea candidatului pe post cu acesta.O distorsiune majoră provine de la faptul că un manager pentru a îndepărta un subaltern ineficient, îl va prezenta pe acesta într-o lumină favorabilă. La fel, absolvenţii unor cursuri de formare profesională sunt prezentaţi cu multă indulgenţă de către cei care i-au format.

O problemă de interes este evaluarea recomandărilor, a informaţiilor pe care acestea le furnizează. Acest lucru este dificil când informaţiile respective nu sunt redate într-o formă organizată. Referinţele, deşi au o validitate redusă, ele pot fi luate în considerare cu multe precauţii. Astfel, s-a constatat că dacă ele fac obiectul unei examinări înaintea intervievării unui candidat, creează expectaţii care vor influenţa decizia de angajare a unui aplicant. Este indicat ca intervievarea candidaţilor să aibă loc înaintea examinării recomandărilor şi să fie utilizate numai pentru a verifica obiectiv ceea ce candidatul a menţionat în CV şi cererea de înscriere. Candidaţii vor trebui anunţaţi asupra acestui aspect. Poate că un avantaj al utilizării referinţelor este acela că ele reduc posibilitatea aplicantului de a distorsiona unele aspecte ale vieţii sale profesionale, desigur numai dacă acesta ştie că ele vor fi luate în considerare.Interviul de selecţie

Sub aspectul frecvenţei de utilizare, tehnica interviului este una dintre cele mai populare. Landy (1989), citând o lucrare din 1949 a lui W. D. Scott, R. C. Clothier şi W. R. Spriegel, menţionează că din 325 companii chestionate, 99% folosesc interviul ca mijloc de selecţie a

74

Temă de reflecţie nr. 7Exemplificaţi tipuri de biodate care ar putea fi utilizate pentru a selecta o persoană pe postul de casier la un supermarket.

personalului pentru angajare. Indiferent de locul ocupat de interviu într-o procedură de selecţie profesională, discuţie preliminară de angajare, probă propriu-zisă de angajare sau discuţie finală, interviul este o parte componentă a procesului de decizie cu privire la o persoană care doreşte să ocupe un post. De obicei, persoana care ia interviul este în posesia unor informaţii (scrisori de recomandare, date biografice, rezultate la teste etc.) care, toate la un loc, îl ajută să-şi facă o părere despre un candidat sau altul. Dacă cel care conduce un interviu este în posesia unei cantităţi reduse de informaţii sau este rupt de contextul examenului de angajare, decizia pe bază de interviu va spori în arbitrar şi subiectivitate, practic, va contribui puţin sau deloc la procesul de decizie.Structura interviului de selecţie

Distingem două categorii mari de interviuri: (a) interviul de tip structurat şi (b) interviul de tip nestructurat. Interviul structurat se caracterizează prin aceea că întrebările puse sunt pregătite dinainte, aceleaşi întrebări fiind adresate în aceeaşi manieră tuturor subiecţilor. În interviul nestructurat întrebările sunt formulate în funcţie de răspunsurile pe care le dă subiectul. Într-un interviu nestructurat fiecare subiect va fi confruntat cu întrebări diferite, în funcţie de situaţia creată. În practică, multe din interviuri îmbină cele două tipuri, fiind o parte structurate şi o parte nestructurate. Chiar dacă persoanei intervievate i se adresează aceleaşi întrebări, răspunsurile pot genera şi alte întrebări suplimentare.

Interviurile pot să mai fie descrise în termeni de număr de participanţi sau maniera de evaluare:

- O persoana intervievată şi intervievator. Rezultatul este consemnat în protocolul de interviu pe baza căruia cel care a luat interviul ia o decizie.

- O persoană intervievată de mai mulţi intervievatori separat. Acest tip de interviu este utilizat în deciziile pentru ocuparea posturilor de conducere. Grupul de intervievatori va colabora la analiza deciziilor individuale şi va elabora decizia finală.

- O persoană să fie intervievată de un grup de şase sau şapte intervievatori. Şi în acest caz, decizia finală este luată de analiza făcută de grupul de intervievatori.

Comparativ cu o examinare prin teste de cunoştinţe sau psihologice, interviul este un instrument de selecţie dinamic. Intervievatorul, prin prezenţa sa şi prin întrebările pe care le adresează persoanei intervievate, influenţează comportamentul acesteia, care, la rândul său, prin răspunsurile pe care le furnizează, influenţează comportamentul celui care ia interviul (acestuia i se dau idei pentru formularea altor întrebări). Fidelitatea interviului

Fidelitatea interviului se referă la similaritatea judecăţilor făcute de acelaşi operator de interviu în două momente diferite (fidelitate intra-intervievator) sau similaritatea judecăţilor făcute de diferiţi operatori de interviu cu privire la acelaşi candidat (fidelitate inter-intervievatori).

Studiile care s-au ocupat de fidelitatea intra-intervievatori au demonstrat că aceştia sunt constanţi în evaluări. Fidelitatea creşte dacă (1) operatorul de interviu şi-a construit un standard (o persoană ipotetică ideală sau prototip) pe care o utilizează ca să facă comparaţii şi (2) candidaţii diferă mult între ei (aceasta înseamnă că unii sunt într-adevăr buni şi alţii slabi). Însă, nu acelaşi lucru se poate spune evidenţiat unele oscilaţii mari în ce priveşte valoarea coeficienţilor de fidelitate (de la .15 la .80) (Muchinsky, 2003). De fapt, în acest context trebuie luat în considerare şi alt factor care se pare că joacă un rol critic şi anume ce li se cere intervievatorilor să evalueze. Dacă problema este de a evalua ruta profesională a unui candidat, evaluatorii vor fi constanţi sau fideli în aprecierile pe care le fac. Dacă operatorilor de interviu li se cere să facă o serie de aprecieri referitor la anumite dimensiuni de personalitate şi cum acestea se potrivesc postului pe care doresc să-l ocupe, evaluările vor prezenta o dispersie mai mare, fidelitatea notelor acordate va fi scăzută. Acest lucru are ca şi cauză faptul că intervievatorii au propria lor grilă de evaluare a constructelor de personalitate şi de traducere a acestora în performanţe profesionale.

75

Validitatea interviuluiO întrebare frecventă pe care şi-o adresează cei care utilizează interviul ca mijloc de

selecţie profesională, este cât de multă încredere trebuie să se aibă în astfel de decizii, pe de o parte, şi câtă încredere se poate avea în operatorul de interviu? Cu alte cuvinte care este validitatea interviului ca instrument de selecţie şi care este validitatea intervievatorului?

Validitatea intervievatorilor se referă la capacitatea acestor operatori de a fi precişi, judecători sensibili ai aptitudinilor umane. Cercetările care s-au ocupat de această problemă au arătat clar că unii operatori de interviu sunt buni şi alţii mai slabi. Şi validitatea lor este deci foarte diferită.Validitatea intervievatorului este adesea punctul critic pentru validitatea celorlalte surse care stau la baza procesului decizional pe bază de interviu. Este chiar dificil să spunem cât din decizia de angajare aparţine numai judecăţii operatorului de interviu şi cât de mult aparţine ea de alte informaţii. Carlson (1972) arată că din 13 studii pe care le-a examinat, unde numai operatorul de interviu a fost unica sursă de informaţii, 9 studii raportează coeficienţi de validitate ierarhizaţi între .15 şi .25. Reily şi Chao (1982), estimează validitatea interviului la .19, în general mai mică decât validitatea testelor psihologice.

În ceea ce priveşte validitatea procesului de intervievare, aceasta se referă la ansamblul informaţiilor culese despre un candidat şi care atrag atenţia intervievatorului în predicţia performanţelor în muncă. Rezultă că aceste informaţii depăşesc cadrul simplei conversaţii, ele referindu-se şi la scorurile obţinute la teste, scrisori de recomandare şi evaluări ale performanţelor în posturile de muncă deţinute anterior.

Latham, Saari, Pursell şi Campion (1980) propun o variantă optimizată a interviului structurat, anume interviul situaţional. În linii foarte generale, un TS presupune din partea unei persoane să facă aprecieri despre posibilele cursuri ale unei acţiuni, operând cu metoda alegerii răspunsului corect dintr-o serie de opţiuni sau utilizând o scală de răspuns de tip Likert. Cotarea se face cu ajutorul unei grile de corectare. TS sunt de forma creion-hârtie, dar, în prezent, au fost dezvoltate şi probe video şi cu administrare pe calculator.

Construcţia unui test situaţional presupune parcurgerea unui proces care constă în trei etape:

1. colectarea incidentelor critice legate de comportamentul în muncă al unui eşantion de angajaţi pe postul respectiv de muncă pentru care se doreşte construirea unui TS. Acest pas este destinat identificării tipurilor de situaţii care vor fi incluse în inventarul de itemi ai testului. Metoda incidentelor critice este una ideală deoarece ajută la identificarea elementelor de context sau a situaţiilor în care se produce un anumit eveniment;

Tabel 5.1. Exemplu de întrebare de interviu situaţional utilizat în selecţia telefonistelor de la servicii de urgenţă (după Landy, 1989).

Întrebăre interviu Incidente critice1. Imaginaţi-vă că trebuie să ajutaţi o persoană străină, de exemplu, indicându-i direcţia în trafic sau să se ridice după ce a căzut şi persoana vă adresează cuvinte injurioase pentru ceea ce i s-a întâmplat sau ţipă la dumneavoastră. Cum îi veţi răspunde?

1. O operatoare telefonică încearcă să verifice adresa de unde i s-a comandat o ambulanţă. Persoana care a telefonat ţipă la ea spunându-i că este stupidă şi lentă. Operatoarea, pe un ton calm asigură interlocutorul că ambulanţa este pe drum spre locuinţa ei şi că ea trebuie să-i reconfirme adresa.

2. evaluarea incidentelor critice identificate de către un grup de experţi în vederea revizuirii lor şi editării celor mai semnificative situaţii. În acelaşi timp, grupul de experţi va redacta cât mai multe răspunsuri comportamentale aferente fiecărui incident critic. Enunţurile comportamentale vor trebui să fie specifice, clare şi lipsite de ambiguităţi. Redactarea răspunsurilor trebuie să se refere la opţiuni cât mai potrivite privind ceea ce face un angajat. O tehnică eficientă este de a cere experţilor să genereze răspunsuri în concordanţă cu modul în care ei vor răspunde în situaţia respectivă şi alţi trei angajaţi: un angajat foarte eficient, un angajat considerat mediu şi un angajat sub media

76

performanţelor. Această procedură ne ajută să scalăm răspunsurile de la cele mai bune la cele mai ineficiente, măsură importantă în evitarea diversificării în răspunsurile candidaţilor la un post în domeniul respectiv.

Exemplu. Un exemplu de item dintr-un TS poate fi considerat următorul, destinat predicţiei reuşitei şcolare (răspunsul corect este notat cu [+1], incorect [-1] şi neutru [0]):Lucraţi la un proiect împreună cu alţi trei colegi. Unul dintre membrii grupului are o prezenţă slabă la întâlnirile de lucru cu grupul. El s-a angajat iniţial la un set de activităţi în cadrul proiectului, dar nu a produs nimic. Proiectul este evaluat pentru efortul colectiv al grupului şi nu pentru performanţa individuală a fiecăruia. Ce decizie veţi lua personal: (a) mai probabil să întreprindeţi şi (b) mai puţin probabil să întreprindeţi?

b) Să mergeţi la profesor şi să-i raportaţi problema cu membrul respectiv al grupului. [0].

c) Să lucraţi împreună cu ceilalţi doi colegi, împărţindu-vă activitatea astfel ca rezultatul să fie OK. [0].

d) Să lucraţi împreună cu ceilalţi doi colegi, dar să faceţi numai activitatea pe care aţi stabilit-o iniţial că vă revine fiecăruia şi să includeţi o notă când veţi înainta proiectul în care să explicaţi de ce acesta este incomplet. [-1].

e) Confruntarea cu grupul a colegului problemă, spunându-i că ar fi cazul să înceapă să lucreze la ceea ce s-a angajat să facă pentru realizarea proiectului. [1]. (adaptare după Ployhart, Schneider & Schmitt, 2006)

3. dezvoltarea sistemului de scorare pentru un TS, procedură care implică un grup de experţi (angajaţi sau supervizori) care vor determina care răspunsuri sunt adecvate şi care nu. Ei, de asemenea, vor examina itemii şi răspunsurile la aceştia ca să se asigure de relevanţa lor pentru postul de muncă în cauză. Vor fi reţinute acele situaţii care întrunesc un procent de acord cât mai mare. Ployhart, Schneider şi Schmitt (2006), oferă un ghid util de redactare a itemilor TS.

Creşterea în popularitate a TS se datorează faptului că acestea obţin coeficienţi de validitate mari (în medie .34) şi o validitate incrementală semnificativ mai mare decât alţi predictori. De asemenea, se susţine că TS reuşesc să identifice faţete mai complexe ale performanţei, ceea ce alte teste nu sunt capabile să facă (Weekley&Ployhart, 2006). O altă calitate a TS este şi aceea că reduc posibilele diferenţe etnice care se manifestă mai pregnant în cazul unor alte probe psihologice. Fiind aşa de apropiate de contextul muncii, TS au o validitate de aspect augmentată, aceasta fiind o calitate importantă a procedurii de selecţie adoptate.Meta-analiza lui Schmidt şi Hunter (1998) situează pe primele locuri în ierarhia utilităţii testelor psihologice, pe cele care măsoară aptitudinea cognitivă generală, testele practice care pe undeva sunt mai apropiate şi de testele situaţionale (TS) şi probele de personalitate.

O variantă a interviului situaţional este interviul cu descrieri comportamentale prin care se încearcă să se depăşească natura ipotetică a interviului situaţional. În interviul cu descrieri comportamentale, acelaşi scenariu ca la interviul situaţional va face obiectul analizei, dar întrebarea va fi: “Care este o situaţie apropiată cu care v-aţi confruntat, similară cu aceea pe care am descris-o anterior?”. Răspunsul persoanei intervievate va fi ghidat de următoarele întrebări:

Ce v-a determinat să alegeţi situaţia respectivă? Ce veţi face în situaţia descrisă ? Ce succes va avea răspunsul dat ? Ce puteţi învăţa din situaţia descrisă ?

Se susţine că tipul de interviu cu descrieri comportamentale ar fi mai bun decât alte tipuri, aceasta deoarece întrebările sunt mai bine ancorate în realitate decât comportamentele ipotetice. Acest interviu nu se poate însă derula cu candidaţi care nu au o experienţă într-o activitate similară.

77

Proba de lucruAceastă metodă măsoară deprinderile/aptitudinile de muncă prin extragerea din

ansamblul acestora numai a unui set de particularităţi caracteristice, candidatul fiind pus în situaţia să presteze o activitate în condiţii foarte apropiate de situaţia reală. Ea este o replic ăîn miniatură a unui post de muncă.

Exemplu. Pe baza analizei muncii, la o fabrică de tricotat, psihologul a desprins un set de abilităţi pe care o persoană care doreşte să se angajeze trebuie să le posede. A pune candidaţii să lucreze la o maşină de tricotat nu este posibil, ei nefiind iniţiaţi în această profesie. În acest caz psihologul, împreună cu alţi specialişti din fabrică au proiectat un aparat care se apropia foarte mult de maşinile de tricotat şi care putea să simuleze activitatea respectivă. Instrucţia de lucru era foarte simplă, proba punea în valoare exact deprinderile pe care aceşti muncitori trebuie să le posede. Aparatul era utilizat atât ca probă de selecţie, cât şi ca simulator în pregătirea profesională. Cu alte cuvinte, această probă avea o dublă funcţie, de test şi de estimare a performanţelor profesionale (Jurcău, 1983).

Smith şi Smith (2005) clasifică probele de lucru în: probe de lucru pentru activităţi operative, funcţionăreşti, care implică relaţii interpersonale, pentru personalul cu funcţii manageriale şi din resurse umane.

Proiectarea unei probe de lucru trebuie să parcurgă cinci stagii care sunt coordonate de un specialist care va opera prin intermediul unui grup de experţi (Smith & Smith, 2005).

1. Orice proiectare a unui test situaţional se va baza pe o analiză a activităţii de muncă (Pitariu, 2006), rezultatele acesteia fiind încapsulate în testul situaţional respectiv.

2. Dezvoltarea scenariilor. Scenariile trebuie să fie realiste şi să nu facă apel la cunoştinţe şi deprinderi sau jargon tehnic, strict profesionale şi pe care candidatul nu are de unde să le cunoască. La fel, dificultatea exerciţiilor trebuie stabilită cu multă grijă, acestea nefiind nici foarte dificile, dar nici banale. Contează mult validitatea de aspect în sensul că exerciţiile trebuie să fie considerate de candidat ca având un oarecare nivel de dificultate, solicitante. În acelaşi timp se cere ca exerciţiile să poată furniza mai multe criterii de evaluare, adică să fie astfel organizate încât un exerciţiu să poată fi notat din mai multe puncte de vedere. În final să fie posibilă obţinerea unor notări variate şi suficiente pentru a definitiva evaluarea. Din punct de vedere statistic, se va urmări ca rezultatele evaluării să se poată distribui normal şi să nu ducă la distribuţii bimodale.

3. Proiectarea materialelor candidatului. Instrumentele de lucru ale candidatului trebuie să fie clare şi prezentate succint, pe aproximativ un sfert de pagină. Ele trebuie să conţină, printre alte lucruri: (1) obiectivul care trebuie atins; (2) timpul alocat.

4. Analiza critică a scenariilor. Acestea pot fi judecate din punctul de vedere al realismului şi al unor cerinţe practice. Desigur, alcătuirea unui scenariu corect este o activitate este dificilă. Analiza în cauză aparţine iniţial grupului de experţi care le alcătuiesc, apoi pot fi consultaţi şi alţi specialişti. Analiza va avea în vedere, în primul rând, stilul de prezentare şi formatul scenariului. Totodată, se vor avea în vedere şi similarităţile cu alte scenarii oferite spre rezolvare candidatului. Acest stadiu presupune şi elaborarea unei scheme de construcţie a scenariului.

5. Testarea scenariului. Se utilizează un număr redus de persoane, 5-6 persoane. Această testare poate duce la corecţii legate de timpul limită de rezolvare şi a schemei de lucru.

78

Temă de reflecţie nr. 8Cum aţi construi un interviu cu descrieri comportamentale pentru postul de programator de sistem informatic.

În general, s-a constatat o bună corelaţie între performanţele reale în muncă şi performanţele obţinute la o probă de lucru, coeficienţii de corelaţie oscilând între .40 şi .60, comparativ cu coeficienţii realizaţi între testele psihologice clasice şi performanţele profesionale, care rareori depăşesc valoarea de .40 (Muchinsky, 2003). Unii autori au evidenţiat o validitate de criteriu a acestei metode cuprinsă între .26 şi .54 (Roth, Bobko, &McFarland, 2005).

Desigur, proba de lucru îşi are limitele sale. Este un instrument psihodiagnostic eficace mai ales în profesii cu conţinut manual (electrician, mecanic, tapiţer, tâmplar etc.) şi nu în acele profesii care implică relaţii sociale. Apoi, aceasta poate estima ceea ce o persoană poate face şi nu potenţialităţile (ceea ce va putea face). Prin faptul că proba de lucru este preponderent cu administrare individuală, ea consumă timp (durata minimă de examinare este de cel puţin o oră), efort (solicită un control şi monitorizare individuală) şi bani (adesea se consumă materie primă şi se pierde mult timp).Cu toate limitele menţionate, proba de lucru rămâne un instrument util pentru selecţia personalului. Un avantaj major este că posedă o puternică validitate de aspect (este mai credibilă decât multe din testele tradiţionale). Candidaţii percep astfel de teste ca foarte apropiate de profesia lor.

Centrele de evaluareCentrele de evaluare (CE) (Assessment Centre) reprezintă un proces care include câteva

metode de selecţie şi sunt caracterizate prin faptul că: Sunt un proces de evaluare standardizată a unui set de comportamente pornind de la

input-uri multiple. Utilizează minim 2 exerciţii de simulare a unor situaţii relevante pentru locul respectiv de

muncă. Implică mai mulţi observatori/evaluatori care înregistrează şi evaluează

comportamentele. Constau în general în exerciţii de simulare, chestionare de personalitate, teste de

aptitudini, interviuri de profunzime. Evaluează comportamente observabile şi măsurabile – cunoştinţe procedurale. Participanţilor la un CE li se cere să demonstreze ceea ce ştiu că ştiu să facă. Eşantioanele de comportamente evaluate trebuie definite clar şi operaţional, să fie

clasificate în dimensiuni/competenţe. Competenţele avute în vedere trebuie să aibă caracter supraordonat. Utilizate exerciţiilor multiple pentru diferite dimensiuni testate. Activităţile proiectate trebuie să simuleze şi nu să reproducă situaţiile relevante ale unui

post de muncă. În CE nu vor fi incluse sarcini care să nu aibă ca corespondent în comportamente

observabile şi cuantificabile (ex. viziune, simţul afacerii etc.). Evaluările realizate trebuie integrate. Este important ca viitorul şef ierarhic să fie inclus în echipa de evaluatori (Hanga,

Onacă&Ciuce, 2007).

Un CE tipic este proiectat prin parcurgerea a cinci etape:Etapa 1: Determinarea dimensiunilor care vor face obiectul evaluării presupune stabileşte acel set de competenţe care vor fi măsurate. Diferiţi autori au sugerat un număr diferit de competenţe. Precizia evaluărilor efectuate, este invers proporţională cu numărul dimensiunilor de competenţe măsurate. Un număr rezonabil este cuprins între trei şi zece competenţe (Lievens, 2006). Un număr ridicat de dimensiuni presupune un număr mai mare de exerciţii, un timp de

79

Temă de reflecţie nr. 9Cum aţi proiecta o probă de lucru pentru a selecta candidaţi pentru un post de contabil?

lucru mai mare şi un efort cognitiv sporit din partea evaluatorilor. O listă obişnuită de dimensiuni/competenţe ar fi: conducerea, relaţiile cu ceilalţi, planificarea şi rezolvarea de probleme, comunicarea orală. Uneori, dimensiunile utilizate sunt şi ponderate, dar numai unde sunt date sigure despre avantajul acestui demers care poate face acţiunea de evaluare mai dificilă. Pentru stabilirea dimensiunilor/competenţelor, punctul de plecare este efectuarea unei atente analize a muncii (Pitariu, 2006). Aceasta permite:

Identificarea comportamentelor care sunt relevante ocupării unui anumit post Gruparea comportamentului în clase/clusteri, relativ distincte Etichetarea dimensiunilor/ şi definirea lor

În această etapă se lucrează cu grupuri de experţi.Etapa 2: Proiectarea exerciţiilor prin care să fie puse în evidenţă sau cuantificate competenţele urmărite. Exerciţiile trebuie astfel alese încât să asigure că fiecare dimensiune/competenţă, va fi măsurată de câteva ori, fiecare exerciţiu măsurând câteva aspecte profesionale. De obicei, se utilizează o matrice care are pe coloană trecute dimensiunile una după alta şi pe linie tipurile de exerciţii care se pot utiliza Tabel 2.Această matrice permite o vizualizare rapidă a tipului de exerciţii aferent măsurării fiecărei dimensiuni şi a ponderii relative a exerciţiilor aferente fiecărei dimensiuni marcată prin 2 “X”, ceea ce înseamnă că se vor utiliza două exerciţii pentru măsurarea dimensiunii în cauză.

Competenţa evaluată Tipuri de exerciţii

Exe

rciţ

ii d

e

grup

Pre

zent

ări

Exe

rciţ

ii “

in-

bask

et”

Rap

oart

e

Inte

rviu

ri

Jocu

ri d

e ro

l

Tes

te

cogn

itiv

e

Tes

te d

e

pers

onal

ita

Conducere Xx X X xx

Interrelaţii Xx x Xx X xx Xx

Planificare şi rezolvare de probleme Xx xx Xx

Comunicarea orală X xx Xx

Tabel 2.O matrice de planificare a exerciţiilor.

Etapa 3: Scrierea exerciţiilorpresupune redactarea scenariilor şi a materialelor de lucru ale persoanelor testate, analiza critică a acestora şi aplicarea lor experimentală. Recomandarea este ca nivelul de dificultate al exerciţiilor să fie moderat, peste medie. Instrucţiunile care se dau candidaţilor vor fi formulate scurt, astfel încât exerciţiile să nu devină ele însele un instrument de testare a vitezei de citire.

Etapa 4:Planificarea exerciţiilorpresupune realizarea secvenţei de lucru cu exerciţiile în cauză. Sunt prevăzute planificarea de resurse, calendarul evaluării, durata fiecărei activităţi. Adesea, problemele organizatorice sunt gestionate de un software specializat.Ca procedură, este indicat ca un CE să debuteze cu un exerciţiu introductiv uşor şi cu un nivel ridicat de realism. Încheierea va consta tot cu un exerciţiu uşor, astfel încât participanţii să privească acţiunea cu o imagine pozitivă.

Etapa 5: Alegerea şi instruirea evaluatorilor.Orice CA va avea mai mulţi evaluatori. Numărul acestora este în funcţie de numărul participanţilor la CA. Structura grupului de evaluatori include: un coordonator (de obicei o persoană din departamentul de resurse umane – aceasta poate deţine şi rolul de administrator), un psiholog şi câţiva evaluatori care trebuie să fie specialişti în

80

domeniu. Este recomandat ca managerul sub care va funcţiona cel angajat, să participe la cel puţin două sesiuni de lucru. Grupul de evaluatori va fi în prealabil instruit, aproximativ două zile, privind maniera în care se derulează un CE, cum se fac observaţiile şi apoi evaluările, corelarea dintre cele observate cu performanţa profesională. Această instruire este necesară deoarece de ea depinde succesul unui CE.

Etapa 6: CE – Probleme administrative.Reuşita unui CE depinde în cea mai mare parte de organizarea sa. Pe parcursul desfăşurării sesiunilor de lucru pot să apară numeroase evenimente neprevăzute cauzate de participanţi, evaluatori şi chiar administrative (ex. seriozitate în abordarea sarcinilor, eterogenitatea evaluatorilor, disconfort generat de o locaţie nepotrivită etc.). Controlul lor este dificil, aşa că se pretinde mult tact din partea organizatorilor.

Ca procedură de lucru, unele exerciţii se desfăşoară în grup, altele individual. Indiferent însă de natura exerciţiilor, fiecare candidat este observat şi evaluat independent de cel puţin doi evaluatori. La rândul lui, fiecare evaluator observă cel puţin doi candidaţi, aceasta după o schema de lucru cunoscută dinainte.

Etapa 7: Evaluarea finală.O bună parte din bugetul de timp va fi alocată evaluării finale, adică a sintezei evaluărilor individuale care au fost efectuate. Prelucrarea datelor rezultate din evaluările care au avut loc, poate dura cam aproximativ o oră de candidat. Activitatea de evaluare constă în analiza evaluărilor realizate de grupul de câte doi evaluatori care a fost alcătuit la debutul sesiunii CE. Dacă apar discordanţe majore în notare, acestea se discută şi se va decide calificativul final.

Din moment ce evaluările parţiale au fost făcute, se trece la obţinerea unui calificativ de evaluare global. Acesta poate fi stabilit prin ponderarea fiecărei evaluări particulare şi însumarea rezultatelor sau prin simpla însumare a rezultatelor, aceasta mai ales dacă au fost utilizate evaluări pe scale de aceeaşi dimensiune (combinare mecanică a calificativelor parţiale). Decizia finală poate fi exprimată sub forma unor formulări apreciative de genul:

Se poate promova în funcţia de … Promovabil cu excepţia câtorva aspecte minore Potenţial promovabil după ce trece printr-un program de dezvoltare/instruire intern sau

extern Nu se recomandă promovarea pe postul …

Etapa 8: Feedback-ul presupunecomunicarea fiecărui participant la CE a rezultatelor pe care le-a obţinut pe parcursul sesiunilor de lucru. Această măsură se recomandă să fie pusă în aplicare în maximum două săptămâni. Feedback-ul acordat de CE este în general oral (70%) şi are o durată cam de 60 minute. Uneori acesta este şi oral şi scris (39%) sau numai scris (30%).

Etapa 9:Evaluarea CE vizează două aspecte(a) optimizarea metodelor de lucru ale CE; (b) studiul validităţii CE şi implicit a profitabilităţii companiei de pe urma angajării CE ca instrument de selecţie/promovare.

În evaluarea CE se pot lua în considerare următoarele aspecte: Componenţa candidaţilor prezentaţi pentru a fi evaluaţi Componenţa participanţilor care au fost evaluaţi şi care nu au promovat Reacţiile participanţilor vizavi de programul CE Aprecierea organizatorică a programului CE Analiza costurilor şi a beneficiilor Analiza statistică a evaluărilor pentru diferite grupuri profesionale şi minoritare Fidelitatea evaluărilor (inter-evaluatori) şi consistenţa internă. Relevanţa de conţinut (validitatea) CE.

81

De obicei, cea mai comună măsură a eficienţei unui CE şi care adesea este raportată de acestea este validitatea (în 36% din cazuri). Meta-analizele efectuate în acest domeniu au relevat existenţa unor coeficienţi de validitate care oscilează între .26 şi .39 (Arthur, Day, McNelly, &Edens, 2003; Thorton&Gibbons, 2009). Motivul obţinerii unei variaţii aşa de mari este acela că nu toate tehnicile de evaluare care intră în componenţa unui CE posedă coeficienţi de validitate ridicaţi, unii sunt mai predictibili, alţii mai puţin predictibili. O altă cauză vizează faptul că evaluarea finală este rezultatul unei combinări care nu întotdeauna este cea mai fericită, fiind adesea dependentă de particularităţile individuale ale evaluatorilor (unii se impun mai mult decât alţii, unii sunt mai pregătiţi alţii, mai puţin). Cu toate limitele care au fost evidenţiate şi care sunt reale, CE, în ciuda costurilor ridicate, rămâne una din procedurile cele mai precise de selecţie şi promovare profesională.

E-SelecţiaE-selecţia sau evaluarea şi interpretarea computerizată a personalului este o procedură

care s-a impus în ultimul timp demersurilor clasice care fac apel la teste creion-hârtie, echipamente simple de genul aparatelor de coordonare manuală sau pentru măsurarea timpului de reacţie etc. Tehnicile clasice caracterizate prin fiabilitate şi economicitate dar criticate pentru durata mare de timp consumată cu administrarea lor, au fost eclipsate de calculatoare şi softurile proiectate pentru testări psihologice. Într-adevăr, acestea salvează timp atât în ce priveşte examenul psihologic de testare propriu-zis, cât şi interpretarea rezultatelor. Practic, se oferă o imagine modernă asupra examenului psihologic, multe persoane care utilizează acest tip de examinare preferând-o alternativei clasice.

Tehnicile de selecţie profesională eficiente au patru caracteristici: sunt fidele, valide, implică costuri mai reduse în comparaţie cu alte tehnici care prezintă o fidelitate şi validitate similară şi sunt uşor de apărat în instanţă. Practicile de recrutare şi selecţie a personalului, mai ales când acestea sunt conduse de persoane care nu au o pregătire psihologică, cunosc câteva versiuni sau procedee de lucru neştiinţifice, extrem de dăunătoare, atât pentru organizaţie, cât şi pentru candidaţii pe posturile respective. Utilizarea unor metode şi tehnici neştiinţifice de recrutare şi selecţie a personalului se va răsfrânge în mod negativ asupra celor supuşi unui astfel de tratament şi organizaţiilor care includ postul pentru care se organizează procesul de recrutare şi selecţie profesională. În plus, studiile au evidenţiat faptul că aplicanţii pentru un post au reacţii diferite faţă de metodele de selecţie profesională. Cele mai preferate metode sunt reprezentate de probele de lucru şi interviuri iar cele mai puţin preferate sunt testele de integritate/onestitate, contactele personale şi grafologia (Anderson, Salgado, &Hülsheger, 2010).

82

Temă de reflecţie nr. 11Ce este e-selecţia?Pentru un post de psiholog într-o companie din domeniul IT, ce metode de selecţie profesională aţi folosi? Argumentaţi alegerea acestora. Care sunt consecinţele utilizării metodelor ştiinţifice de selecţie profesională în raport cu cele pseudoştiinţifice, la nivelul aplicantului şi al organizaţiei care include postul pentru care se realizează selecţia profesională? Reflectaţi asupra acestor consecinţe luând în considerare postul de coordonator trafic aerian.

Temă de reflecţie nr. 10Ce este un centru de evaluare?Care este diferenţa între un centru de evaluare şi alte metode de selecţie profesională?Cum aţi elabora un centru de evaluare pentru postul de manager departament marketing?

Proiectarea unui sistem de recrutare şi selecţie profesională

Un algoritm posibil al proiectării unei strategii de selecţie profesională, este schiţat in Figura 5.1.

Figura 5.1.Proiectarea unei strategii de selecţie profesională

Realizarea unei recrutări şi selecţii de personal fără să se ştie nimic despre profesia pentru care se face selecţia nu este posibilă. De exemplu, pentru postul de analist programator, psihologul se va documenta iniţial asupra activităţii respective. Prin analiza muncii vor fi identificate aspectele critice ale profesiei, acelea care sunt cele mai importante în obţinerea unor performanţe profesionale calitativ superioare sau predictori. De pildă, analistului-programator, îi sunt utile aptitudini cum ar fi:

Capacitatea de formulare a problemelor - recunoaşterea informaţiilor prezentate sub formă de date şi structurarea lor într-o formă cu trasarea unei metode de prelucrare

Generarea de idei privind realizarea interfeţelor cu utilizatorii Specializare într-un domeniu particular de aplicaţii-inginerie, economie etc.

Următoarea activitate a psihologului, specifică tot Pasului 1, constă în identificarea unor aspecte care reprezintă performanţa în muncă a analiştilor programatori sau a criteriilor de eficienţă profesională, cum ar fi de exemplu: numărul de erori efectuate, cantitatea de informaţie programată într-o unitate de timp etc.

83

Analizapostului de muncă

Selectareacriteriului de eficienţăprofesională

Selectareapredictorului

Măsurareaperformanţelorla criteriu

PASUL 1

PASUL 2

PASUL 3

Măsurareaperformanţelorla predictor

Comparareaperformanţelor la criteriucuperformanţele la predictori

Dacărelaţia este pozitivăse acceptăpredictorul

Dacărelaţia este slabăsauinexistentă, se renunţă la predictor

Se repetă periodic paşii 1-5, pe eşantioane noi

Se experimenteazănoipredicto

ri

PASUL 4

PASUL 5

PASUL 6

Pasul 2 în munca psihologului este acela de a selecta din arsenalul de teste psihologice existente pe acelea care consideră că ar estima cel mai bine aptitudinile în cauză. Dacă nu găseşte teste adecvate, el le poate proiecta conform unei metodologii specifice. În cazul nostru bateria de teste a inclus următoarele probe psihologice:

Test de comprehensiune verbală (CV)Ex. Alegerea dintr-un grup de cinci cuvinte pe acela care are un sens cât mai apropiat cu cel al cuvântului de la începutul seriei:BENEFICIAR:1. expeditor 2. proprietar 3. actor 4. destinatar 5. debitor

Test de raţionament – probleme (RP)Ex. Dacă x este un număr întreg pozitiv dat, xl reprezintă produsul tuturor numerelor întregi de la 1 la x. Ştiind aceasta, 4l este egal cu:1. 4.444 2. 8 3. 16 4. 24 5.256

În continuare psihologii s-au orientat pe ceea ce am numit „criteriu de eficienţă profesională”. În acest scop s-a procedat la găsirea unei companii similare în care funcţionau 100 analişti-programatori. Pentru aceştia s-a proiectat un sistem de evaluare profesională bazat pe ancore comportamentale (Pitariu, 2006). În consecinţă, cei 100 de analişti-programatori au fost supuşi unei acţiuni de testare psihologică cu testele amintite şi unei evaluări profesionale (Pasul 3).Obiectivul acestui examen psihologic este să compare performanţele obţinute la test cu cele profesionale, adică să se efectueze un studiu de validare (Pasul 4).Se va calcula coeficientul de corelaţie între variabila considerată predictor şi criteriu de eficienţă profesională. În cazul unei validităţi perfecte, fiecare cotă - predictor are unul şi numai un scor-criteriu asociat cu el. Prin cunoaşterea scorului-predictor vom putea şti cu certitudine scorul-criteriu. În practică nu ne putem confrunta cu o astfel de situaţie care este doar teoretică. Un coeficient de validitate de 0.00 nu are nici o eficienţă practică. Un astfel de predictor nu va permite efectuarea unei selecţii şi nu va fi mai eficient decât o încadrare pe post la întâmplare. Putem, deci, afirma că utilitatea unui predictor este direct proporţională cu coeficientul de validitate (Pitariu, 1983).

Orice predictor se validează în funcţie de o anumită activitate pentru care se proiectează o acţiune de evaluare psihologică. Cu alte cuvinte, orice probă psihologică pe care intenţionăm să o utilizăm într-o acţiune de selecţie profesională, promovare sau avizare pe post, trebuie să fie în prealabil validată. Numai astfel ea va primi calitatea de „probă psihologică predictivă”. În practică se va putea observa că relaţia dintre performanţele la unele teste şi cele profesionale este foarte apropiată de realitate, în timp, ce la altele este mai îndepărtată (Pasul 5). Cu alte cuvinte, cei care sunt cotaţi ca eficienţi profesional, sunt eficienţi şi în ceea ce priveşte performanţele la test. La finalul acţiunii de validare (Pasul 6), probele psihologice care s-au dovedit valide sunt reţinute, iar cele invalide sunt eliminate (pentru a completa setul de teste valide, se pot experimenta şi alte probe). Aplicând o serie de proceduri statistice, psihologul va fi capabil în final să prezinte o strategie de selecţie care va include: modul de administrare al testelor care s-au dovedit utile, transformarea performanţelor obţinute la teste în cote de performanţă profesională anticipată (probabilitatea de succes în profesia de analist-programator) şi metoda prin care se va decide care dintre candidaţi vor fi declaraţi „admişi”.

5.3. Decizie şi predicţie

84

Temă de reflecţie nr.Ce este un predictor în selecţia profesională? Dar un criteriu de eficienţă profesională? Oferiţi câte două exemple pentru fiecare în cazul postului de învăţătoare. De ce trebuie validate testele sau alte formule de predicţie care vor fi utilizate în selecţia de personal sau alte formule de predicţie?

Pe baza coeficientului de validitate se poate evalua utilitatea unui predictor sau a unui sistem de selecţie. Dar, pentru conducerea unei campanii este neimportantă calcularea coeficientului de validitate, obiectivul ei fiind angajarea acelor persoane pe care să poată conta în viitor ca buni meseriaşi. Acesta este de faptobiectivulmajor al selecţieiprofesionale. Un director de personal caorgan de decizie, este interesatînîncadrarea de oameni“competenţi”şieliminareacelor“incompetenţi”înscopulridicăriimedieiperformanţelorprofesionale.

Săexaminăm un exemplu. Organizareaunorcursuripostuniversitare de informatică a pus problema selecţieicandidaţilordincauzanumăruluilimitat de locuridisponibileşi a afluenţei mari de candidaţi. Înconsecinţă s-a procedat la validareauneibaterii de teste psihologice. Unuilot de 47 participanţi la curs i s-a administrat la începutulacestuia, pe lângăalteprobepsihologiceşi un test numit “Diagrame”. Testulconstădintr-o suită de problemeinsoţite de schemalorlogică de rezolvare. Acesteschemeerauînsălacunare, sarcina subiectuluifiindsăcompletezelacunelerespective. Dupăparcurgereamodulului de curs “schemelogice”, s-a administrat un test de cunoştinţe, performanţeleobţinuteconstituindcotelecriteriu. În Figura 2 este prezentatădistribuţiarezultatelorsubiecţilorînfuncţie de cele două cote: Test şiCriteriu,

TEST DIAGRAME (x) CRITERIU (y) CORELAŢIA (xy)m1= 16.94(AS= 9.08) m2 = 6.45(AS=1)r(47) = .705Figura 2.Diagrama de corelaţie între performanţele la testul DIAGRAME şi testul de cunoştinţe SCHEME LOGICE precum şi principalii indici statistici. (cote standard “T”).

Ce ne spune la o prima vedere aceasta diagramă de corelaţie? Orice organizator al unui astfel de curs este interesat să ridice calitatea pregătirii cursanţilor. Deci, este firesc ca să-i considere satisfăcători numai pe aceia care realizează la testul de cunoştinţe un scor de minimum 45 (cota T). În cazul nostru, peste cota 45 avem 32 cursanţi, adică 68%. Cei situaţi sub baremul de 45 puncte (10 cursanţi) sunt apreciaţi ca având rezultate slabe la modulul de “Scheme logice” (32%); pentru aceştia, întreprinderile care i-au trimis la cursul de informatică, investesc fonduri nejustificate, ei nu vor da randamentul scontat. Ce se va întâmpla în situaţia în care vom face apel la testul psihologic experimentat şi care are o validitate de r = 0.71? Figura 3 repetă precedenta, dar într-o manieră schematizată. Linia “Yc”reprezintă pragul de eficienţă admis de către organizatorii cursului. Sub acest prag se estimează că se situează cei cu eşec sau nesatisfăcători la cursul în cauză. Linia “x” ne indică cota critică la test : “Xa”, când testul nu este luat în considerare, “Xi”, când pragul de admisibilitate/ critic la test este fixat la media acestuia şi “Xb”, când pragul este plasat mult mai sever. Intersecţia liniilor “Yc” şi “Xi” ne permite desprinderea a patru arii aferente diagramei de corelaţie: A = candidaţii consideraţi buni la testul psihologic şi cu reuşită şi la cel de cunoştinţe (pozitivi); B = candidaţi cu eşec la ambele teste (negativi); S = candidaţi cu eşec la testul psihologic, dar cu succes la cel de cunoştinţe (falşi negativi); D = candidaţi cu succes la testul psihologic şi insucces la cel de cunoştinţe ( falşi pozitivi). Falşii negativi şi falşii pozitivi reprezintă erorile de selecţie datorate imperfecţiunii

85

predictoriului, ele fiind în atenţia responsabilului cu selecţia în sensul minimizării lor cât mai mult posibil.

Figura 3. Diagrama de corelaţie predictor (test)-criteriuRevenind la situaţia noastră, în cazul utilizării predictoriului experimentat ca instrument

de selecţie, să fixăm pragul de admisibilitate la nivelul liniei Xi. Şansa de succes fără utilizarea testului psihologic este de 68% (este vorba de o populaţie neselecţionată); sunt subiecţii consideraţi peste linia Yc.

De la bun început se poate deduce că această estimare este imposibilă dacă nu suntem în posesia unor date obiective în conexiune cu criteriul de eficienţă profesională/ şcolară. Dar, având un test cu un coeficient de validitate de 0.70 şi stabilind pragul de admisibilitate la punctul median al performanţelor la test, datele problemei vor fi altele. Înseamnă că toţi cei situaţi în dreapta liniei Xi vor fi acceptaţi la curs şi dintre aceştia vom avea un procent de reuşită de 84%.

Fără utilizarea vreunui mijloc de selecţie, 68% dintre cursanţi vor da rezultate satisfăcătoare (Y,Yc). Prin utilizarea testului psihologic ca mijloc de selecţie şi acceptarea ca prag de admisibilitate a cotei Xi, 84% din cei admişi la curs vor da satisfacţie. Cu un prag de admisibilitate Xb, rata de succes va fi de aproape 100%.

Concret, eficienţa cursului va creşte prin asigurarea reuşitei profesionale a unui plus de 16% candidaţi. În practică această suplimentare nu este deloc neglijabilă. Desigur, se poate observa că o contribuţie însemnată la precizia deciziei noastre o are locul unde este fixat pragul de admisibilitate. Dacă acesta este în dreptul liniei “Xb”, predicţia noastră va fi foarte precisă, dar o populaţie mare va fi respinsă fără motiv prea bine întemeiat, aceştia vor fi aşa numiţii falşi negativi (este drept că falşii pozitivi aproape vor dispare).

Eroarea de selecţie cu care am lucrat este determinată prin relaţia:

În 27% din cazuri dacă se va lucra după procedura descrisă, decizia noastră va fi eronată.Pe baza diagramei de corelaţie pot fi construite tabele de probabilităţi sau de expectanţă

care sunt un indicator al şansei de a obţine o performanţă profesională în funcţie de rezultatele la test. Luând ca punct de plecare diagrama din Figura 2 se poate stabili procentul de reuşită la testul de cunoştinţe Scheme logice, pe baza cotelor obţinute de subiecţi la testul Diagrame. În

86

acest scop vom grupa datele criteriului şi testului în foartebune, bune, slabe şi foarte slabe şi vom obţine următorul tabel:

TESTCriteriu

30-34 35-44 45-59 60-70

F. buni 65-70 - - 3 4 7Buni 50-64 - 5 16 4 25Slabi 40-49 2 7 5 - 14F. slabi 30-39 1 - - - 1 3 12 24 8 47% 0 42 79 100

Procentul de reuşită se calculează după formula:

Procent de reuşită în care: FB = foarte buni; B = buni; S = slabi; FS = foarte slabi;

Unii autori folosesc numai două categorii: satisfăcători şi nesatisfăcători (Guion, 1965).Tabelul de expectanţă va arăta astfel :Cote test % de reuşită la testul de cunoştinţe, Scheme logice Şansa de

reuşita65-70 _____________________________________________1

0010 din 10

50-64 79 7 din 10

40-49 42 4 din 10

30-39 0 0

% 0 25 50 75 100

Interpretarea este simplă. Un subiect care are la testul de aptitudini Diagrame o cotă de 48, va primi probabil o notă la testul de cunoştinţe cuprinsă între 45 şi 70; un subiect care la testul de aptitudini va primi o notă de 33, nu va avea aproape nici o şansă să primească o notă satisfăcătoare la testul de cunoştinţe. Utilizarea tabelelor de expectanţă se va face totuşi cu multe precauţii, elaborarea lor fiind condiţionată de operarea cu eşantioane reprezentative.

În stabilirea utilităţii unui test sau a unei strategii de selecţie se operează cu trei categorii de date: coeficientul de validitate, procentul celor consideraţi satisfăcători/ eficienţi înainte de introducerea predictorului ca mijloc de selecţie şi pragul de admisibilitate al predictorului sau rata

de selecţie ( ; n = nr. locurilor disponibile; N=nr. de candidaţi).Ceea ce am detaliat anterior are un rol mai mult metodologic. În practică, informaţiile

respective sunt obţinute din tabele special constituite în acest scop.

5.4.Repartiţia profesională Repartiţia profesională este o acţiune care decurge logic în urma unei acţiuni de selecţie.

Ea presupune afectarea celor declaraţi “apţi” de încadrarea în muncă, la diferite profesii/locuri de

87

muncă. O variantă a repartiţiei profesionale este şi reafectarea personalului la diverse locuri de muncă, după reconvertirea sau dispariţia unor profesii, măsură frecventă în contextul revoluţiei ştiinţifico-tehnice contemporane în care dinamica profesiunilor se manifestă cu multă pregnanţă iar piaţa muncii cunoaşte o diversificare foarte mare. În plus, procesul globalizării şi al internaţionalizării pieţei muncii impune noi exigenţe recrutării, selecţiei şi repartiţiei resurselor umane.

Exerciţii de evaluare

Cu ajutorul O*Net-ului (http://online.onetcenter.org) analizaţi profesia de Psiholog Industrial-Organizaţional. Accesați raportul detaliat şi identificaţi în ordinea importanţei primele 5 cunoştinţe, 5 deprinderi şi 5 aptitudini necesare pentru obţinerea performanţei în această poziţie. Pe baza a ceea ce aţi învăţat deja în cadrul acestui curs, argumentaţi de ce aceste cunoştinţe, deprinderi şi aptitudini sunt atât de importante pentru a obţine performanţă profesională în postul de psiholog industrial-organizaţional.

Identificaţi 3-4 predictori pe care i-aţi recomanda să fie luaţi în considerare în vederea validării unei proceduri de selecţie pentru acest post de muncă. Argumentaţi alegerea acestor predictori.

SUMARExigenţele profesionale caracteristice realităţilor contemporane faţă de personalul prezent în organizaţii sunt mult mai complexe comparativ cu solicitările de acum două decenii. Aspiraţia profesională a unei persoane nu este suficientă, ea trebuie întemeiată pe însuşirile aptitudinale şi de personalitate necesare profesiei respective. În acest context, recrutarea şi selecţia personalului a devenit una dintre problemele

centrale în investigarea comportamentului uman (Guion, 1998), aceasta cu obiectivul clar de a identifica persoanele apte să reprezinte forţa de muncă din organizaţii. Recrutarea şi selecţia persoanelor potrivite pentru posturi de muncă potrivite constituie sursa avantajelor competitive ale organizaţiei. Cu alte cuvinte, predicţia puterii financiare a unei organizaţii este dependentă nemijlocit şi de o recrutare, selecţie şi repartiţie optimă a angajaţilor.Recrutarea de personal se referă la maniera prin care o organizaţie atrage un personal competent care să corespundă posturilor de muncă disponibile. Rynes (1991) defineşte recrutarea ca un set de practici şi decizii organizaţionale prin care se identifică numărul şi identitatea persoanelor care sunt interesate să candideze pentru un anumit loc de muncă. O recrutare de personal arbitrară va conduce indubitabil la o selecţie deficitară. Astfel, procesul recrutării de personal trebuie pregătit din start. Se impune precizarea că orice recrutare de personal trebuie efectuată în baza faptului că aceasta va avea în vedere orice categorie de personal sau numai candidaţii care posedă cerinţele KSAO aferente postului de muncă ocupat. În primul caz, aplicându-se principiile sistemului deschis, orice candidat este liber să opteze pentru postul în cauză dacă va considera că va face faţă cerinţelor acestuia. În contextul unei abordări sistemice „închise”, departamentul de RU identifică posibilii candidaţi urmând ca managerul care are în subordine postul de muncă vacant să ia decizia finală de angajare sau respingere. Uneori, acolo unde condiţiile de angajare permit, cele două abordări menţionate se pot combina (Ployhart, Schneider, & Schmidt, 2006).Ca tehnici de recrutare internă enumerăm: informarea angajaţilor prin mijloace de comunicare internă (note scrise transmise departamentelor, afişe, intranet etc.), informare directă prin operarea cu o bază de date de personal şi nominalizarea posibililor candidaţi, organizarea de cursuri de perfecţionare pe domeniile de interes (legate de noile posturi de muncă vacante), organizarea de acţiuni sindicale de informare a angajaţilor, tranziţii de carieră sub îndrumarea psihologilor, rotire pe posturi.Dacă tehnicile de recrutare internă nu sunt percepute ca fiind prea sofisticate, cele de recrutare externă sunt mult mai subtile şi mai varietate. Cele mai utilizate metode de recrutare externă sunt: anunțurile, servicii profesionale de recrutare, instituții de învățământ.

88

înţelege cauzele părăsirii locului de muncă şi veţi cunoaşte modalităţi posibile de intervenţieînţelege motivele pentru care un angajator ar trebui să cunoască şi să ia în considerare atitudinile angajaţilor la locul de muncă fi capabili să recunoaşteţi diferenţele individuale în predispoziţia de a fi satisfăcut cu munca învăţa modalităţi de a creşte satisfacţia şi devotamentul angajaţilorcunoaşte instrumentele utilizate pentru măsurarea satisfacţiei la locul de muncă înţelege cauzele absenteismului la locul de muncă precum şi modalităţi de reducere a acestuia

Selecţia profesională are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaţie recrutată a celor mai potriviţi indivizi, ale căror aptitudini se vor încadra cel mai bine în specificul profesiei.Tehnicile de selecţie profesională eficiente au patru caracteristici: sunt fidele, valide, implică costuri mai reduse în comparaţie cu alte tehnici care prezintă o fidelitate şi validitate similară şi sunt uşor de apărat în instanţă.Orice predictor se validează în funcţie de o anumită activitate pentru care se proiectează o acţiune de evaluare psihologică. Cu alte cuvinte, orice probă psihologică pe care intenţionăm să o utilizăm într-o acţiune de selecţie profesională, promovare sau avizare pe post, trebuie să fie în prealabil validată. Numai astfel ea va primi calitatea de „probă psihologică predictivă”.

Bibliografie minimală

Aamodt, (2010).Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach (6 th edition). Belmont, CA: Cengage.

Anderson, N., Salgado, J.F., &Hülsheger, U.R. (2010). Applicant reactions in selection: Comprehensive meta-analysis into reaction generalization versus situational specificity. International Journal of Selection and Assessment, 18, 3, 291-304.

Arthur, W., Day, E.A., McNelly, T.L., &Edens, P.S. (2003). A meta-analysis of the criterion-related validity of assessment center dimensions. Personnel Psychology, 56, 125-154.

Landy, F.J., & Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. New York: McGrawHill.

Ployhart, R.E., & MacKenzie, W.I. Jr. (2010). Situationaljudgementtests: A criticalreviewand agenda for thefuture. In S.Zedeck (Ed.) APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology vol. 2. Selecting and developing members for the organization (pp. 237-252). Washington, DC: American Psychological Association.

Roth, P.L., Bobko, P., &McFarland, L.A. (2005). A meta-analysis of worksample test validity: Updatingandintegratingsomeclassicliterature. PersonnelPsychology, 58, 1009-1037.

Thorton, G.C. &Gibbons, A.M. (2009). Validity of assessmentcenters for personnelselection. HumanResource Management Review, 19, 169-187.

Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998). The validityandutility of selectionmethods in personnelpsychology: practicalandtheoreticalimplications of 85 years of researchfindings. PsychologicalBulletin, 124, 2, 262-274.

MODUL 6ATITUDINI ŞI EMOŢII ÎN ORGANIZAŢII

Scopul modulului: Modulul de faţă are ca scop introducerea noțiunilor de emoţii şi atitudini în contextul organizaţionalObiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul veţi:

89

Introducere În viaţă trăim o gamă largă de emoţii, de la bucuria pe care o simţim când luăm un 10 la

un examen, până la furia resimţită atunci când primim un subiect de examen pe care-l considerăm nedrept. Aceeaşi gamă de emoţii apare şi la locul de muncă. În cursul unei zile de muncă se poate întâmpla să fim furioşi datorită unui coleg, stresaţi de către şef, amuzaţi de către un alt coleg, intimidaţi de personalul de pază şi control, mândri de premiul primit de la manager ş.a.m.d. se poate să ajungem la serviciu într-o dispoziţie proastă datorită unui blocaj pe şosea, iar această dispoziţie să ne afecteze munca pentru câteva ore. Sau s-ar putea să plecăm de la servici atât de bine dispuşi încât să hotărâm să ne scoatem copiii şi soţia la cină în oraş.

Emoţiile la locul de muncă pot afecta atât comportamentul de muncă cât şi comportamentul nerelaţionat cu munca. De asemenea, emoţii nerelaţionate cu munca pot să ne afecteze atât comportamentul de muncă cât şi comportamentul nerelaționat cu munca. Înţelegerea emoţiilor muncii nu este o sarcină simplă deoarece trebuie să luăm în considerare nu doar stimulii legaţi de muncă si cei nerelaţionaţi cu munca, ci şi un şir întreg de reacţii ce variază de la atitudini până la emoţii sau dispoziţii afective. În acest capitol ne vom centra pe aceste relaţii complexe dintre emoţiile relaţionate sau nerelaţionate cu munca şi atitudini precum şi efectul acestora asupra comportamentului.

6.1. Satisfacţia cu munca. Repere istorice.Pe la mijlocul anilor 1920, Elton Mayo, un psiholog australian, a introdus conceptul de

emoţii în domeniul Psihologiei Industriale şi Organizaţionale Americane. El a argumentat că munca în fabrică poate avea ca şi consecinţe emoţii negative variate precum furia, frica, suspiciunea, performanţe scăzute, şi o rată crescută a intoleranţei la diferite afecţiuni (Mayo, 1923).

Aceasta fost o nouă sugestie, până atunci interesul managerilor și psihologilor pentru această problemă era neînsemnat, nu exista interes pentru măsura în care muncitorii sunt satisfăcuţi, fericiţi, la locul de muncă. Se presupunea că muncitorii sunt interesaţi doar de venitul pe care îl obţin în acest cadru, iar atâta timp cât aceştia sunt plătiţi adecvat, ar trebui să fie fericiţi. Puţine şi ocazionale erau cercetările asupra satisfacției cu munca, iar acestea mai degrabă întrebau managerii vizavi de satisfacţia cu munca a propriilor subalterni, decât să îi întrebe pe aceștia din urmă (Houser, 1927).

Pe la începutul anilor 1930, două proiecte de cercetare foarte diferite au abordat conceptul de satisfacţie cu munca. Primul a fost o cercetare desfăşurată pe toţi adulţii muncitori din Pennsylvania. Robert Hoppock (1935) era interesat de răspunsul la două întrebări: Cât de fericiţi erau muncitorii? şi Muncitorii implicaţi în anumite domenii de activitate sunt mai fericiţi decât cei implicaţi în alte domenii? Acesta a descoperit că doar 12% din muncitori pot fi clasificaţi ca fiind nesatisfăcuţi cu munca. Acesta de asemenea a descoperit o mare variabilitate între indivizi în cadrul unor grupaje ocupaţionale. Totuşi angajaţii din anumite categorii ocupaţionale (ex: profesioniştii şi managerii) erau mai fericiţi decât cei din alte categorii

90

ocupaţionale (de exemplu: muncitorii necalificaţi). Aceste constatări au sugerat că atât diferenţele individuale cât şi categoriile ocupaţionale pot influenţa satisfacţia cu munca.

Al doilea proiect de cercetare a început la uzina Hawthorne de la compania Western electric din Cicero, Illinois, pe la sfârşitul anilor 1920 (Roethlisberger & Dickson, 1939). Scopul acestui studiu era de a examina relaţia dintre diferite aspecte fizice ale muncii şi mediul ocupaţional, precum luminozitatea, lungimea programului de lucru, pauzele în timpul programului de muncă şi influenţa acestora asupra productivităţii. Rezultatele au sugerat că percepţiile muncitorilor au avut un efect mai însemnat decât condiţiile fizice de muncă. Surprinzător, aceștia au sugerat că în majoritatea condiţiilor experimentale introduse de cercetători, productivitatea s-a îmbunătăţit. Astfel, când condiţiile de luminozitate au fost reduse până la nivelul luminozității oferite de o candelă, producţia a crescut. Atunci când lungimea zilei de muncă a crescut, productivitatea a crescut, eliminarea pauzelor a dus la aceleaşi efecte - creşterea productivităţii.

Acestea rezultate au fost atât de neaşteptate pentru cercetători încât aceştia în continuare au început să intervieveze muncitorii şi să examineze jurnalele de muncă ale acestora în încercarea de a determina cauzele obţinerii acestui tip de rezultate. Cercetătorii au descoperit că, datorită experimentului, muncitorii primeau mult mai multă atenţie decât înainte din partea supervizorilor şi managerilor. Această creştere a atenţiei a fost văzută pozitiv de către muncitori şi poate explica într-o oarecare măsură atitudinile faţă de manageri şi îmbunătăţirea performanţei.

Atitudinile îmbunătăţite ale muncitorilor faţă de supervizori, ca rezultat al oferiri de mai multă atenţie, par a fi responsabile pentru creşterea productivităţii. Aceasta a dus de fapt la introducerea unui nou termen în literatura psihologiei sociale şi anume Efectul Hawthorne, însemnând o schimbare de comportament sau atitudini a unui subiect ca rezultat al creşterii atenţiei asupra acestuia.

Astfel, concluzia generală desprinsă de psihologi a fost că moralul şi productivitatea par a fi strâns legate. Aşa după cum se va vedea mai târziu, în cadrul acestui capitol, concluzia era greşită. Totuşi, cercetătorii şi managerii au preluat repede aceste concluzii, iar pentru a o risipi era destul de dificil pe atunci.

Rezultatele studiilor Hawthorne au fost analizate şi reanalizate, interpretate şi reinterpretate. În 1932 conceptul de satisfacţie cu munca nu era încă introdus în indexul subiectelor cheie ale PMP. Patru decade mai târziu, în 1976, mai mult de 3000 de articole au fost publicate pe acest subiect (Locke, 1976). În 2006 totalul articolelor publicate pe acest subiect a depăşit 10 000 de articole publicate.

Între 1935 şi 1955 s-au efectuat activ cercetări pe acest subiect, deoarece se credea că satisfacţia cu munca este strâns legată de productivitate. Credinţa era că dacă un angajator poate ţine moralul angajatului său la un nivel suficient de înalt, compania va fi profitabilă şi nu vor exista greve. Majoritatea încercărilor de a măsura satisfacţia cu munca cereau muncitorilor să precizeze cele mai importante nevoi ale acestora şi măsura în care aceste trebuinţe sunt satisfăcute. În plus Psihologia Socială începea să ia amploare în această perioadă. Psihologii sociali au devenit mai interesați în atitudini de toate tipurile, atitudinile faţă de muncă reprezentând o bună integrare a teoriilor psihologilor sociali vizavi de interesul psihologilor industriali.

Pe la sfârşitul anilor 1950, două revizuiri ale cercetărilor desfăşurate până în acel moment au ajuns la diferite concluzii. Brayfield şi Crockett (1955) au ajuns la concluzia că existau puţine dovezi vizavi de legătura performanţei cu satisfacţia. În contrast, Herzberg, Mausner, Peterson, și Capwell (1957) concluzionau că existau legături între satisfacţie şi cel puţin câteva din comportamentele de muncă, în special absenteism şi fluctuaţie. Aceasta a dus la apariţia unor teorii moderne vizavi de satisfacţia cu munca şi anume teoria bifactorială (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959).

Herzberg, susţine că satisfacţia cu munca este rezultatul caracteristicilor intrinseci ale muncii (cât este de interesantă munca, provocarea), în timp ce insatisfacţia cu munca este

91

rezultatul caracteristicilor extrinseci ale muncii (remunerare, condiţii de muncă). Herzberg argumentează că factorii extrinseci satisfac nevoile de bază, iar factorii intrinseci satisfac trebuințe mai înalte. Teoria însă a fost parţial respinsă. O evoluţie

Se presupunea că motivaţia este legată de stări hedoniste (stări de bine, sau durere duc la acţiuni ce au ca scop creşterea plăcerii sau reducerea durerii) şi atâta timp cât satisfacţia şi insatisfacţia sunt la fel vizavi de exprimarea plăcerii sau durerii, se pare că, urmărind exprimarea satisfacţiei, aceasta va influenţa stările motivaţionale. Metafora „Omul ca maşină” vizavi de teoria motivaţiei se potriveşte cu perioada timpurie a cercetărilor pe satisfacţia cu munca. Asumpţia de bază era că anumite trebuinţe ale persoanei duc la anumite acţiuni. Aceleaşi trebuinţe se credea că formează baza a ceea ce înseamnă satisfacţia. Astfel, dacă trebuinţele importante ale individului erau îndeplinite, acesta ar fi fost satisfăcut şi productiv. În afară de Herzberg, aceste cercetări timpurii nu specificau care sunt aceste trebuinţe (Schaffer, 1953). Trebuinţele descrise de acesta se aseamănă cu cele descrise de Maslow, mai specific acesta împarte trebuinţele în două categorii: trebuinţe superioare (de ex: stimă şi auto-actualizare) şi inferioare (securitate şi trebuinţe sociale). De asemenea, odată cu revoluţia teoriilor cognitive de la sfârşitul anilor 60 această schimbare s-a făcut simţită şi în teoria satisfacţiei cu munca. Două teorii sunt ilustrative pentru această schimbare. Porter şi Lawler (1968) susţin că satisfacţia generală cu munca este rezultatul unor variate calcule pe care indiviul le realizează vizavi de cât cred ei că merită pentru munca depusă. Mai târziu Lawler (1973) a dezvoltat această teorie. Similar, Locke (1976) a introdus ceea ce a numit el teoria valorilor satisfacţiei cu munca. El a argumentat că importanţa relativă a unui anumit aspect al munci pentru un muncitor influenţează nivelul la care va răspunde acel angajat. De exemplu, dacă persoana respectivă valorizează mult nivelul de remunerare, atunci remuneraţia va avea un efect substanţial asupra satisfacţiei cu munca în general a acelui muncitor. La fel, dacă persoana valorizează cel mai mult oportunitatea de a promova, atunci oportunitatea reală de a promova percepută de către acesta va avea o influenţă colosală asupra satisfacţiei cu munca în general. Deşi teoriile lui Lawler şi Locke au generat o mulţime de cercetări, acestea nu au furnizat explicaţii comprehensive al fenomenului de satisfacţie cu munca (Landy, 1989).

6.2. Antecedente şi consecinţe ale satisfacţiei cu munca Cercetările asupra satisfacţiei cu munca realizate între anii 1935 şi 1990 au fost caracterizate ca fiind ateoretice, aceasta datorită faptului că cercetătorii au utilizat analizele statistice ca surogat pentru o bază teoretică consistentă (Brief, & Weiss, 2002; Judge et al, 2001). Aceştia erau interesaţi de corelaţiile dintre satisfacţia cu munca şi aspecte observabile ale muncii, cel mai bun exemplu fiind remuneraţia. Studiile examinau relaţia dintre nivele dezirabile de remunerare şi satisfacţia cu munca raportată de către angajaţi (Graham & Welbourne, 1999 etc.). Locke (1976; Locke & Henne, 1986) a prezentat un revizuire exhaustivă a multor precursori a satisfacţiei cu munca care au fost examinaţi, vezi tabelul 6.1.

Tabel 6.1. Surse și efecte ale satisfacției cu muncaSursă EfectEvenimente sau condiţii

Munca însăşi: provocarea

Munca însăşi: cerinţele fizice

Munca însăşi: interesul personal

Structura remunerărilor

O muncă provocatoare din punct de vedere mental pe care individul o poate realiza duce la satisfacţie.

Munca istovitoare este nesatisfăcătoare Munca interesantă este satisfăcătoare

O remunerare justă şi informativă pentru performanţă duce la satisfacţie

92

Condiţiile de muncă: fizice

Condiţiile de muncă: realizarea obiectivelor

Satisfacţia depinde de potrivirea dintre condiţiile de muncă şi nevoile fizice Condiţiile de muncă care facilitează atingerea obiectivelor duce la satisfacţie

Agenţi Persoana însăşi ,

Supervizori, colegi, subalterni.

Compania și managementul. Beneficii colaterale

Un nivel înalt de autoapreciere duce la satisfacţia cu muncaIndividul va fi satisfăcut cu colegii care îl vor ajuta să obţină recompense. Individul va fi satisfăcut cu colegi care văd lucrurile aşa cum le văd ei.Individul va fi satisfăcut cu companiile care au politici şi proceduri ce facilitează realizarea obiectivelor personale. Individul va fi nesatisfăcut cu conflictele de rol sau cu ambiguităţile de rol, impuse de companie, management, sau ambele. Beneficii ce au un puternic efect asupra satisfacţiei cu munca

Această taxonomie este interesantă pentru că oferă un rezumat a câtorva factori ce sunt răspunzători de satisfacţia sau insatisfacţia cu munca. Sigur, aici nu sunt prezenţi toţi factorii, în secolul 21 putem adăuga mai mulţi factori, incluzând următorii:

• Preocupări vizavi de securitatea muncii (Mauno, et al, 2001, Probst, 2003). • Măsura în care o organizaţie apare presată de timp (time urgent) (Francis-

Smythe, & Robertson, 2003). • Satisfacţia cu rata schimbării postului de muncă în organizaţie (van Dam, 2005). • Atitudinile faţă de locurile de muncă multiculturale. • Satisfacţia cu modele de producţie ca Six-Sigma. Acestea din urmă, nu erau văzute ca şi probleme în decursul secolului 20, până prin anii

1990, acum abordarea acestui tip de probleme a devenit o necesitate. În plus, mai nou se pune accent şi pe problema vârstei, datorită dilatării perioadei în care o persoană este aptă de muncă (Farr, &, 2002), a genului (Konrad, et al, 2000, Witt, & Nye, 1992) şi chiar problema codului genetic moştenit (Arvey, et al, 1989, Lykken, et al, 1992). De asemenea, este general acceptat că satisfacţia cu munca se asociază cu diferite comportamente realizate în timpul muncii (Ficher, 2003) dar și cu diferite consecinţe care merg mai departe de mediul muncii. • Barling, Kelloway şi Iverson (2003) au afirmat că în cazul posturilor de muncă satisfăcătoare există mai puţine injurii ocupaţionale. • Într-o meta-analiză a 7.933 de unităţi business în 36 de companii, Harter şi colaboratorii (2002) au demonstrat relaţii pozitive dintre satisfacţia cu munca şi satisfacţia clienţilor, productivitate, profit, securitate, şi fluctuaţie mai mică de personal. • Diferite studii (LePine, et all, 2002, Schmit, & Alscheid, 1995) etc. au raportat că creşterea satisfacţiei cu munca a fost asociată cu creşterea comportamentelor cetăţeneşti organizaţionale. • Judge şi colaboratorii (2001) au găsit o corelaţie pozitivă dintre satisfacţia cu munca şi performanţa în sarcini (+.30). -Kozlowsky şi colaboratorii (1997) au demonstrat că angajaţii satisfăcuţi aveau o rată a întârzierilor mai mică decât ceilalţi. -Conte şi colab. (2005) au demonstrat că angajaţii mai satisfăcuţi au furnizat evaluări mai înalte a frecvenţei şi importanţei diferitelor sarcini. • Diferite cercetări au descoperit asocieri pozitive dintre satisfacţia cu munca şi satisfacţia cu viaţa în general, sentimente de bunăstare, etc. (Warr, 1990, 1999). Acestea fiind spuse nu este întâmplător că angajatorii sunt interesaţi de nivelul de satisfacţie cu munca a propriilor angajaţi. Au fost estimate chiar şi costuri ale insatisfacţiei cu munca, salariul unui angajat nesatisfăcut este de 1.5 ori datorită costurilor apărute în cazul părăsirii organizaţiei (Koeppel, 2004).

93

Scheneider şi colaboratorii (2003) au realizat o analiză a faptului dacă satisfacţia cu munca a angajaţilor cauzează profitabilitate sau succesul companiei însăşi poate duce la creşterea satisfacţiei cu munca, aceasta ducând implicit la creşterea satisfacţiei cu securitatea pe care o oferă probabilitatea mai mică de a pierde postul respectiv. Rezultatele lor sunt sumarizate în figura 6.1.

Figura 6.1. Relaţia dintre performanţa înaltă, practicile de muncă şi satisfacţia cu munca

Aceasta explică cum şi de ce satisfacţia cu munca este datorată profitabilității companiei şi nu invers. Astfel, se pare că dacă o companie ar dori să menţină or să crească moralul angajaţilor, banii pot fi investiţi în practici de înaltă performanță precum: recompensarea pentru performanţe, recompensarea pentru formarea unor deprinderi, instruire, şi managementul performanţei (Huselid, 1995; Morison şi colab., 2005), decât pur şi simplu să mărească nivelul remunerării sau a condiţiilor de muncă.

Măsurarea satisfacţiei cu munca Există două probleme vizavi de măsurarea satisfacţiei cu munca. Prima se referă la

distincţia dintre satisfacţia cu diferite aspecte ale muncii versus satisfacţia cu munca (SM) în general. A doua preocupare este utilizarea chestionarelor actuale pentru a măsura satisfacţia.

Satisfacţia cu munca în general şi faţete ale satisfacției Variaţi cercetători şi practicieni au abordat diferite poziţii vizavi de valoarea satisfacţiei

generale şi cum poate ea fi calculată, măsurată (Rice, et al., 1991). După cum s-a specificat mai devreme SM este rezultatul combinării satisfacţiei cu diferite aspecte ale muncii. Astfel, ei pot susţine utilizarea formulelor matematice pentru a măsura şi combina satisfacţia cu aspecte specifice. Alţii au punctat faptul că intercorelaţiile înalte sunt frecvente între măsurările satisfacţiei şi variate faţete ale muncii. Astfel, pare a fi inutil calculul scorurilor pe faţete individuale (Judge, & Hulin, 1993). În schimb, sunt cazuri în care scorul general va fi util (exemplu, comparând o fabrică sau o diviziune a acesteia cu o alta) şi în alte cazuri în care informaţii asupra faţetelor pot fi de un real ajutor (de exemplu, în încercarea de a identifica care aspecte ale mediului muncii pot juca un rol în recrutarea de noi angajaţi). Wanous şi colab., (1997) au demonstrat că chiar şi măsurările cu un singur item ale SM pot fi de un real folos în multe situaţii.

94

Practici de muncă orientate spre înaltă performanță

Comp. Cetățenesc

Eficiența producției

Perf. Financiară & de piață a organizației

Creșterea salariului

Beneficii sporite

Creșterea Reputației

Satisf. Cu Salariul

Satisf. cu siguranța

Atractivitatea firmei

Satisfacția generală cu postul

Judge şi colaboratorii (2001) au descris o scală cu doar 5 itemi care pare a fi utilă în măsurarea SM generală.

Exemplu de itemi: ”Mă simt cu adevărat satisfăcut cu munca mea actuală”, sau „În fiecare zi de muncă

simt că programul de muncă nu se va mai termina”, etc. În cazul acestei scale participanţii răspundeau prin „sunt de acord” sau „nu sunt de

acord” în funcţie de care dintre afirmaţii corespund stării lor. Chestionarele de satisfacţie JDI este unul dintre cele mai frecvent utilizate chestionare pentru a măsura SM. Este

unul din cel mai cercetat şi documentat instrument ce măsoară SM (Kinicki şi colab., 2002). Acesta măsoară SM pe 5 arii distincte ale muncii: munca în sine, supervizarea, colegii, remunerare, şi promovare. Acesta de asemenea include o măsură a SM generale numit Munca în general (Job in General) (Blazer, et al., 1990). O revizuire a instrumentului şi metaanaliza acestuia i-au confirmat validitatea şi fidelitatea. Dezavantajele acestui chestionar sunt că instrumentul este destul de lung, conţinând 72 itemi, şi nu abordează probleme ca: creativitatea, varietatea, independenţa sau alte aspecte ale muncii însăşi.

De asemenea, acesta are trei variante de răspuns: „da”, „nu”, sau „?”, astfel metoda de scorare este mai degrabă negativă decât pozitivă. Schema de scorare presupune că dacă răpunsul nu este pozitiv, atunci este mai degrabă negativ decât neutru, dacă se răspunde cu „?”. Astfel Hanisch (1992) a demonstrat că indivizii care erau calificaţi ca fiind nesatisfăcuţi cu munca răspundeau mai degrabă cu „?” decât cei ce erau calificaţi ca şi satisfăcuţi cu acele aspecte ale muncii. S-a sugerat eliminarea acestui tip de răspuns („?”) pentru a nu produce ideea de ambiguitate (Hernanadez, et al., 2004), optându-se pentru metoda dihotomică („da” sau „nu”).

De asemenea, Wanous (1997), a încercat să reducă JDI la un singur item, rezultatele au fost la fel sau chiar mai bune în acest din urmă format, acesta având şi avantajul consumului mult redus de timp şi de bani. Doar că, în acest caz, nu se poate afla care aspecte ale muncii pot duce la insatisfacţia cu munca a individului, limitând măsura în care se poate interveni pentru a o îmbunătăți.

A alternativă a instrumentului JDI este MSQ (Minnesota Satisfaction Questionaire). Astfel în timp ce JDI utilizează 72 itemi pentru a evalua 5 arii ale satisfacţiei, MSQ evaluează şi alte aspecte cu doar cinci itemi pentru fiecare aspect (Kinicki, et al., 2002). Acesta mai permite calcularea scorurilor satisfacţiei intrinseci şi cele extrinseci. Satisfacţia intrinsecă se referă la munca pe care individul o realizează. Satisfacţia extrinsecă se referă la aspecte care sunt extrinseci muncii şi anume, beneficii, rata remunerării etc.

Un alt instrument ce măsoară SM este JSS (Job Satisfaction Survey) acest chestionar a fost dezvoltat de către Spector (1985), conţine în jur de 36 itemi, evaluează SM pe o scală Likert cu 6 trepte şi include 9 scale plus scala JSS total.

Totuşi în ultimul timp a apărut tendinţa cercetătorilor de a măsura SM în mod mai puţin tradiţional adică în alte formate decât cele „creion-hârtie”, şi anume prin intermediul calculatorului sau/şi utilizând internetul. Cel puţin în cazul JDI rezultatele obţinute au fost încurajatoare pentru administrarea computerizată a chestionarului. Creşterea eficienţei calculatorului şi administrarea prin intermediului internetului face ca acest mod de administrare să fie foarte practic

6.3. Dispoziţii, emoţii, atitudini şi comportament De-a lungul anilor, două fenomene i-au împins pe cercetători să studieze SM. Prima

este că în principiu puţine persoane au raportat insatisfacţie cu munca. Hoppock (1935) a estimat că numărul angajaţilor nesatisfăcuţi este în jur de 12 %. Acest procent se pare că nu s-a schimbat prea mult de-a lungul a aproximativ 70 de ani. În plus, procentajul pare a fi asemănător în majoritatea ţărilor (Bussing, 1992). Al doilea fenomen este faptul că s-au găsit corelaţii relativ scăzute între SM generală şi aproape orice comportament realizat la muncă, incluzând

95

performanţa şi fluctuaţia. Corelaţiile scăzute între performanţe şi SM sunt surprinzătoare, iar managerii continuă să creadă că această relaţie este mult mai puternică decât o arată datele din studii. Aceasta pune în evidenţă una dintre diferenţele dintre ştiinţă şi bunul simţ: ştiinţa se sprijină nu doar pe asumpţii ci mai degrabă pe date concrete. Aceste divergenţe au dus la un efort crescut pentru dezvoltarea atât a teoriilor pe SM cât şi a modului de gândire asupra acestei probleme.

Aceste eforturi teoretice au abordat două direcţii diferite. Acestea vor fi discutate în continuare.

Conceptul de SM resemnată În 1974 Bruggemann şi colegii acestuia au abordat ambele probleme descrise mai sus.

Ei au sugerat că există multe forme de satisfacţie şi insatisfacţie cu munca. Doar anumite forme corelează cu un anumit comportament în mediul muncii. Ca rezultat, măsurând doar satisfacţia în general indiferent dacă utilizăm chestionare ce evaluează SM în general sau cele ce măsoară faţete ale acesteia, fără a lua în considerare tipul de SM, se vor obţine doar corelaţii pozitive scăzute. Din nefericire, autorul a abandonat teoria relativ repede, dar aceasta a fost reluată de către Andre Bussing.

Bussing şi colab. (2002) au propus 4 forme diferite de SM şi două forme de insatisfacție cu munca.

Aceste 6 forme sunt rezultatul interacţiunii a trei variabile: 1) discrepanţa dintre ceea ce persoana respectivă îşi doreşte şi ceea ce primeşte în realitate, 2) schimbarea obiectivelor şi aspiraţiilor ca rezultat al experienţei de muncă; 3) măsura în care persoana se adaptează sau se angajează în comportamente ce îi rezolvă problema

1. SM Progresivă – individul se simte satisfăcut cu munca. Crescând nivelul de aspiraţii, persoana încearcă să realizeze un nivel și mai înalt al satisfacţiei.

2. SM Stabilă– persoana se simte satisfăcută cu munca, dar este motivată de a menţine nivelul de satisfacţie actual şi starea dezirabilă de satisfacţie. Creşterea nivelul de aspiraţii este centrată pe o altă arie a vieţii, datorită recompenselor puţine primite din partea muncii.

3. SM Menținută – persoana nu este foarte satisfăcută cu munca, reducând nivelul de aspiraţii pentru a se adapta la aspectele negative ale muncii, dar este încă capabilă de a realiza nivelul de SM dezirabil din nou.

4. Insatisfacţia cu munca constructivă – persoana este nesatisfăcută cu munca. În timp ce îşi menţine nivelul de aspiraţii, de asemenea încearcă să îndrepte cumva situaţia centrându-se pe rezolvarea problemei care crede că ar fi cauza insatisfacției.

5. Insatisfacţia cu munca fixată – persoana este nesatisfăcută cu munca. Menţine nivelul de aspiraţie, doar că nu încearcă să îndrepte lucrurile depunând eforturi de a rezolva problemele din cadrul ei. La acest nivel pot fi prezente deja disfuncţii patologice datorate insatisfacţiei.

6. Pseudo – SM - persoana este nesatisfăcută cu munca. Are de a face cu probleme ce nu pot fi rezolvate sau cu condiţii frustrante la muncă, menţinând nivelul de aspiraţie de obicei datorită normelor sociale, sau datorită motivaţiei de realizare.

O imagine mai amplă a modelului este redată în figura de mai jos. Partea de sus reprezintă ceea ce persoana îşi doreşte şi ceea ce primeşte. Secţiunea de mijloc reprezintă schimbările variate a aspiraţiilor. În partea dreaptă, unde se abordează insatisfacţia, rolul adaptării sau rezolvării problemelor devine aparent. În partea de jos se pot vedea rezultatele în termeni de satisfacţie (Figura 6.2.).

Această teorie prezintă o considerabilă valoare practică. Bussing a arătat că resemnarea cu SM existentă şi insatisfacţia cu munca constructivă apar cel mai pregnant în organizaţii. Cei care au o insatisfacţie constructivă sunt oameni energici care pot deveni oameni cheie pentru susținerea unor schimbări organizaţionale. Pe de altă parte cei resemnaţi cu SM existentă

96

manifestă un efort redus precum şi o dorinţă mai scăzută de schimbare sau adaptare, ambele putând crea probleme pentru organizaţie în situaţii de schimbare. Bussing susţine că cea mai potrivită metodă de a face faţă resemnării cu SM este aceea de a o preveni, iar acest lucru se poate face cel mai bine printr-o intervenţie înaintea momentului în care insatisfacţia constructivă se transformă în resemnare. El susţine că, având în vedere faptul că resemnarea cu SM se construieşte în perioade lungi de timp, odată dezvoltată ea devine foarte rezistentă la schimbare. Pentru cei cu insatisfacţie constructivă însă, creşterea posibilităţilor de rezolvare a problemei precum şi creşterea nivelului de recompense extrinseci (program flexibil, creşterea salariului, oportunităţi crescute de promovare etc.) pot fi foarte eficiente.

Bussing a propus ca, în locul conceptualizării satisfacţiei şi insatisfacţiei profesionale ca două capete ale unui continuum, ar fi mult mai eficient să ne gândim la variatele forme ale fiecăreia dintre acestea pentru că fiecare dintre aceste forme vor necesita o abordare diferită. Deoarece există variate forme de satisfacţie, nu este surprinzător că în majoritatea organizaţiilor în jur de 80% din personal va fi satisfăcut. Acest lucru nu înseamnă neapărat ca în aceste cazuri nu există nici o problemă de SM. Dacă ne gândim la insatisfacţia constructivă putem cu uşurinţă realiza că în anumite cazuri, un procent adecvat de „nemulţumire” poate fi adecvat. Congruenţă Discrepanță

Figura 6.2. Forme diferite de satisfacţie sau insatisfacţie cu munca (adaptat după Bruggeman, Groskurth, & Ulich, 1975; şi după Bussing, 1992).

Continuatorii cercetărilor lui Bussing au rafinat modelul şi au reuţit să confirme existenţa a 4 tipuri de satisfacţie: satisfacţie, satisfacţie resemnată, insatisfacţie resemnată şi insatisfacţie constructivă (Semmer, 2002). Rezultatele obţinute de aceştia arată că satisfacţia este asociată cu un număr redus de plângeri legate de sănătate, pe când ambele forme de insatisfacţie se asociază cu un număr mai ridicat de plângeri de acest fel. Acestea din urmă sunt asociate şi cu un nivel mai ridicat al intenţiilor de părăsire a locului de muncă. Principala contribuţie adusă de lucrările lui Bruggerman, Bussing şi Semmer este diferenţierea între adevărata satisfacţie cu munca şi satisfacţia resemnată, o diferenţiere care merită să fie cercetată în continuare.

Satisfacţie versus dispoziţie afectivă versus emoţie

97

Pornind de la modelul lui Bruggerman, Bussing sugerează că există forme variate de satisfacţie. Cu toate acestea, există linii de cercetare care au ales să adreseze problema satisfacţiei cu munca cu totul şi cu totul diferit. Weiss susţine faptul că principala problemă legată de SM este aceea că aceasta este conceptualizată ca o trăire sau emoţie, dar în schimb este măsurată ca o cogniţie. Generic, toate instrumentele care măsoară SM tratează acest concept ca pe o evaluare cognitivă (atitudine) a discrepanţei între ceea ce vreau ca angajat şi ceea ce primesc de la locul de muncă.

Weiss şi colab. consideră că toate cercetările asupra SM din 1930 până în prezent sunt compromise tocmai datorită faptului că nu au recunoscut explicit distincţia între dispoziţii afective, emoţii şi atitudini la locul de muncă (Brief & Weiss, 2002; Weiss & Cropanzano, 1996). Deşi atitudinile sunt conceptualizate a avea componente diferite: cogniţii, afect şi intenţii comportamentale, cei mai mulţi cercetători ai SM s-au centrat cu predilecţie doar asupra aspectelor cognitive ale atitudinilor. Aşadar, atunci când Weiss şi colaboratorii susţin că ar trebui să studiem emoţii nu cogniţii, ceea ce sugerează este că cercetarea ar trebui reorientată mai degrabă către emoţii şi dispoziţii afective la locul de muncă, nu exclusiv centrată pe cogniţii. Din ce în ce mai multe date susţin părerile conform cărora emoţiile şi dispoziţiile afective sunt asociate cu comportamentele relevante la locul de muncă, inclusiv comportamentul cetăţenesc organizaţional (George & Brief, 1992), evaluarea performanţei (Robbins & DeNisi, 1998), rezolvarea creativă de probleme (Isen, 1999) şi comportamente de retragere cum ar fi absenteismul sau părăsirea locului de muncă (Cropanzano, James & Konovosky, 1993)

Brief & Weiss (2002) definesc dispoziţiile afective ca „trăiri emoţionale generalizate, nerelaţionate cu un stimul anume şi nu atât de intense încât să interfereze cu procesele gândirii în derulare”. Spre deosebire de dispoziţii afective, emoţiile sunt în mod normal asociate cu evenimente sau întâmplări specifice şi sunt suficient de intense încât să întrerupă procesele gândirii. Dispoziţiile sunt descrise generic ca fiind pozitive sau negative, pe când emoţiile sunt descrise mai specific (mânie, frică, bucurie etc.). De exemplu, putem ajunge la serviciu simţindu-ne „descurajaţi” dar să ne ducem munca la bun sfârşit (dispoziţie negativă). Cel mai adesea vom spune colegilor „nu e ziua mea”, „nu sunt în formă azi”. Pe de altă parte putem avea un conflict cu un coleg la servici, conflict care să rezulte într-o ceartă deschisă. Pentru câteva ore munca noastră este afectată, nu ne putem concentra, reluăm în gând toate argumentele conflictului ş.a.m.d. Aceasta reprezintă trăirea unei emoţii, chiar puternice.

În psihologie s-au făcut cercetări extinse asupra identificării emoţiilor specifice. Weiss (2002) a prezentat o schemă utilă pentru distincţia dintre emoţii şi ale constructe interrelaţionate. În această schemă emoţiile specifice reprezintă stări afective, dar sunt diferite de dispoziţii sau stres. Este unanim acceptat faptul că emoţiile specifice pot fi poziţionate în jurul unui cerc. Termenul tehnic pentru această reprezentare este circumplexul afectiv (Weiss, 2002). Pekrun şi Frese (1992) au propus o structură pentru studiul emoţiilor specifice muncii. Ei susţin că reacţiile emoţionale pot rezulta din considerarea sarcinilor pe care le avem de îndeplinit chiar în acel moment – emoţii de proces (ex. Chiar în acest moment puteţi să simţiţi plictiseală provocată de citirea acestui material), din considerarea sarcinilor pe care anticipăm că le vom avea de făcut, numite emoţii prospective (ex. Simţiţi bucurie anticipând filmul pe care îl veţi vedea diseară) sau din considerarea sarcinilor trecute, numite emoţii retrospective (ex. Simţiţi frică legată de felul cum aţi rezolvat sarcina de examen). Mai mult, ei susţin că emoţiile care provin din interacţiunile sociale sunt diferite de cele care provin din activităţile legate de sarcină.

Dispoziţii şi afectivitate Brief şi Weiss (2002) au susţinut puternic cercetările realizate asupra rolului dispoziţiei

afective asupra satisfacţiei cu munca. De cele mai multe ori dispoziţiile sunt considerate trăsături de personalitate. Dintre aceste trăsături, 2 au primit o atenţie specială din partea cercetătorilor: neuroticismul şi extraversia. De multe ori neuroticismul mai este denumit şi afectivitate negativă iar extraversiunea afectivitate negativă. Indivizii cu scoruri mari la neuroticism tind să experienţieze stări emoţionale negative (anxietate, depresie, ostilitate, vină), pe când cei cu

98

extraversiune ridicată tind să se descrie ca persoane vesele, entuziaste, pline de încredere în sine, active, energice (Brief & Weiss, 2002).

Satisfacţia cu munca şi afectivitatea se influenţează reciproc, în măsura în care angajaţii extraverşi tind să fie mai satisfăcuţi cu munca lor, iar în schimb, această satisfacţie le menţine un nivel ridicat al satisfacţiei cu propria viaţă, crescând astfel dispoziţia afectivă pozitivă (Isen & Baron, 1991). Este posibil de asemenea ca oamenii cu afectivitate negativă să acorde mai multă atenţie aspectelor negative ale muncii, pe când cei cu afectivitate pozitivă să acorde mai multă atenţie aspectelor pozitive ale muncii.

Cu toate acestea, explicitarea emoţiilor pe baza dispoziţiilor de personalitate este doar una dintre posibilităţi. O varietate mare de evenimente externe pot influenţa afectele sau emoţiile. Mai mult, evenimente ce se petrec departe de locul de muncă pot sp influenţeze emoţiile resimţite la muncă sau invers. Există însă un consens general cu privire la faptul că personalitatea poate influenţa dispoziţia afectivă, dar nu neapărat şi emoţiile discrete. Deşi dezbaterea cu privire la importanţa personalităţii versus importanţa situaţiei nu se va termina curând, probabil că cele mai multe beneficii pot fi aduse de un model integrativ care să recunoască rolul şi importanţa fiecăreia (Gerhart, 2005, Heller, Judge & Watson, 2002, Heller, Watson & Ilies, 2004, Spector, 2005).

Cursul în timp al experienţei emoţionale Spre deosebire de personalitate sau abilităţile cognitive care sunt relativ stabile în timp,

experienţa emoţională poate fi destul de instabilă. Oricăruia dintre noi i se poate întâmpla ca la 9, când ajungem la muncă să fie furioşi, să fim neimplicaţi în muncă până la 12, să devenim destul de mulţumiţi până la 14 şi deranjaţi când plecăm de la servici. Nu numai că o emoţie poate să o înlocuiască pe alta, însă chiar şi intensitatea emoţiei poate să varieze independent de emoţiile concurente. Această variabilitate a emoţiilor a devenit recent o problemă importantă pentru înţelegerea efectului dispoziţiilor afective şi al emoţiilor asupra comportamentului la locul de muncă sau în afara acestuia.

În trecut, relaţia dintre satisfacţie şi comportamentul de muncă era studiată corelând nivelul de satisfacţie cu comportamentul (performanţa), la un anumit moment în timp, pe un eşantion mare de angajaţi. Există 2 probleme majore ale acestei abordări, prima constând în faptul că variabila satisfacţie este calculată prin referire sau comparaţie cu scorul altei persoane (Design intersubiecţi). Ar fi mai util ca nivelul de satisfacţie al unei persoane să fie raportat la nivelul de satisfacţie al aceleiaşi persoane la un alt timp, t2 (design intrasubiect). Cea de-a doua problemă este legată de faptul că atribuind valori emoţiilor şi comportamentelor măsurate la un singur moment în timp, pornim de la asumpţia că aceste variabile sunt stabile în timp şi că individul prezintă acelaşi nivel al emoţiei în fiecare moment al zilei, pe parcursul tuturor zilelor din perioada de timp considerată. Mai mult, considerăm că şi comportamentul individului a fost stabil în timp. Dacă ne uităm însă la propriul nostru comportament pe parcursul ultimelor săptămâni şi ne putem da seama că niciuna dintre aceste asumpţii nu se susţine.

Părerea conform căreia emoţiile se schimbă rapid ca răspuns la evenimentele din mediu nu este una nouă, fiind studiată încă de acum 70 ani de către Hersey (1932, 1955). Acesta a studiat schimbările zilnice ale emoţiilor , fiziologiei și comportamentelor la muncitorii industriali atât în timpul programului de lucru cât şi în afara acestuia. Mai nou această linie de cercetare a cunoscut o revigorare destul de serioasă în literatura de specialitate. Câteva dintre rezultatele recent publicate în literatura de specialitate pe această direcţie sunt redate sintetic mai jos. Acestea susţin că:

Efectul evenimentelor negative asupra dispoziţiilor este de 5 ori mai puternic decât efectul evenimentelor pozitive, deşi acestea din urmă sunt raportate mai frecvent decât cele negative (Miner, Glomb & Hulin, 2005)

• Experienţele pozitive la muncă reduc oboseala de la sfârşitul zilei (Zohar et al, 2003) şi cresc starea de bine percepută (Harris, Daniels & Briner, 2003).

• Comportamentul contraproductiv la locul de muncă este mai probabil să apară ca urmare a unor sentimente momentane de injustiţie decât ca urmare a

99

Teme de reflecţie:

Credeţi că anumiţi oameni sunt “predestinaţi” să fie veşnic nesatisfăcuţi cu munca lor? Argumentaţi. Care credeţi că este cea mai bună modalitate de a măsura satisfacţia la locul de muncă? De ce?

caracteristicilor stabile de personalitate, însă pot fi întărite dacă individul este ostil ca trăsătură de personalitate (Judge, Scott & Ilies, 2006).

• Promisiunile implicite şi explicite ale unui angajator către un angajat sunt încălcate sau depăşite practic în fiecare zi. Efectul încălcării asupra dispoziţiei afective este însă mult mai mare decât efectul depăşirii (Conway & Briner, 2002).

Toate aceste consideraţii reprezintă o bună dezvoltare a cercetării pe tema relaţiei dintre emoţii şi comportamentul la locul de muncă, ceea ce susține importanţa metodologiei bazată pe considerarea situaţiilor externe în acest domeniu.

6.4. Conceptul de angajament Acest concept de angajament faţă de locul de muncă este adeseori asociat atât cu

emoţiile cât şi cu atitudinile. Angajamentul faţă de o relaţie sau faţă de o organizaţie, un scop sau o ocupaţie implică ataşament emoţional dar şi evaluări ale circumstanţelor prezente sau viitoare. Conform lui Porter şi colab., (1974), angajamentul organizaţional implică trei componente: acceptarea şi credinţa în valorile organizaţionale, dorinţa de a depune efort pentru organizaţie pentru a ajuta la atingerea scopurilor acesteia şi o dorinţă puternică de a rămâne în organizaţie.

Meyer şi Allen (1991) susţin la rândul lor alte trei elemente care stau la baza angajamentului organizaţional: ataşamentul emoţional faţă de organizaţie (angajament afectiv), costul perceput al părăsirii organizaţiei (angajament de continuare) şi obligaţia percepută de a rămâne în organiuzaţie (angajament normativ). Astfel, unii oameni rămân în organizaţie deoarece doresc (afectiv), alţii pentru că trebuie (continuare) sau alţii pentru că se simt datori să rămână (normativ). Acestre trei fundamente diferite ale angajamentului vor duce la relaţii diferite cu anumite comportamente de muncă. Astfel, se aşteaptă ca angajamentul afectiv şi cel normativ să fie relaţionate cu performanţa în muncă, dar nu şi cel de continuare. Alte cercetări susţin că angajamentul normativ este un predictor mai bun pentru absenteism şi intenţiile de părăsire decât angajamentul normativ sau de continuare (Eby et al., 1999). Anumiţi cercetători susţin că angajamentul afectiv şi cel normativ sunt influenţate de vehimea la locul de muncă.

Ulterior, Meyer, Allen şi Smith (1993) au introdus conceptul de angajament faţă de o ocupaţie adiacent angajamentului organizaţional. Ei afirmă că cele trei componente pot fi aplicate şi angajamentului faţă de o ocupaţie şi pot duce la predicţii diferite cu privire la performanţă sau intenţia de părăsire a slujbei. De asemenea, au arătat că angajamentul organizaţional şi ocupaţional influenţează independent performanţa şi intenţia de părăsire a locului de muncă, astfel ambele trebuie luate în considerare în această relaţie, rezultate susţinute şi de Lee, Carswell şi Allen (2000).

Blau (2003) sugerează că există două dimensiuni la baza angajamentului organizaţional: costurile practice şi emoţionale ale schimbării ocupaţiei şi măsura în care există oportunităţi disponibile la actualul loc de muncă. Cu cât ambele componente sunt ridicate, angajamentul ocupaţional este mai puternic.

Ellemers şi colab. (1998) au sugerat că pe lângă angajamentul faţă de organizaţie şi faţă de ocupaţie, angajaţii pot dezvolta şi angajament faţă de echipa de muncă, însă aceste asumpţii trebuie testate.

Definiţiile asupra angajamentului organizaţional sunt foarte variate şi literatura de

100

specialitate nu a atins încă un consens cu privire la aceasta sau la formele de angajament. Ca urmare suntem încă la un stadiu foarte incipient cu privire la angajamentul organizaţional, la structura acestui construct. O mare parte din cercetare se bazează pe definirea conceptului, ca urmare nu se poate încă lua partea niciunei conceptualizări. Cu toate acestea constructul este unul interesant şi potenţial valoros pentru înţelegerea comportamentului la locul de muncă, îndeosebi în ceea ce priveşte deciziile de a rămâne sau a pleca din organizaţie.

6.5. O nouă preocupare: Identificarea organizaţionalăDeşi conceptul de angajament organizaţional are o componentă afectivă, este unanim

recunoscut faptul că este mai degrabă cognitiv decât emoţional. Acest aspect este evident dacă ne raportăm la elementele conceptualizării lui Blau (2003): costul schimbării sau disponibilitatea locurilor de muncă. În multe privinţe conceptul de angajament de aseamănă cu satisfacţia cu munca: o atitudine cu puternice fundamente cognitive. Spre deosebire de satisfacţie însă angajamentul profită din orientarea cognitivă având în vedere că este cel mai adesea utilizat pentru a explica de ce oamenii rămân sau pleacă de la locul de muncă. Deşi aceste decizii pot fi emoţionale, datorită faptului că sunt decizii care pot afecta întreaga viaţă componenta cognitivă este prezentă şi de interes.

Conceptul de identificare organizaţională a fost propus tocmai pentru a trata aspectele bazal emoţionale ale apartenenţei la un loc de muncă. Acest concept îşi are rădăcinile în teoria identificării organizaţionale (Haslam, 2004; Tajfel & Turner, 1986) ale cărei asumpţii de bază sunt următoarele: oamenii valorizeazăşi caută stima de sine, apartenenţa la un grup joacă un rol important asupra concepţiei de sine şi indivizii caută să îşi menţină o identitate socială pozitivă făcând distincţii favorabile între ingrupul lor şi outgrupuri (Van Dick, 2004).

În cea mai simplă formă, identificarea organizaţională susţine că oamenii caută să se identifice cu organizaţia pentru a-şi creşte stima de sine. Cel mai simplu se poate observa acest lucru în expresii ca „Noi suntem cei mai buni!” după finalizarea cu succes a unui proiect. Această afirmaţie ne sugerează că angajaţii se identifică cu echipa şi stima lor de sine explodează odată cu succesul echipei. În domeniul ocupaţional putem vorbi de identificare cu cu organizaţia, cu cariera, cu grupul de muncă, cu ocupaţia. Identificarea poate avea loc cu fiecare dintre aceste elemente şi implică preponderent sentimente de mândrie sau ruşine şi nu decizii ca acelea de a rămâne sau pleca din organizaţie. Van Dick (2004) sugerează că dinamica identificării organizaţionale semnalează o suprapunere cu organizaţia. De fapt s-a propus chiar o modalitate grafică de măsurare a identificării organizaţionale care pune accent tocmai pe măsura acestei suprapuneri. Această modalitate ne ajută să explicăm de ce uneori pierderea slujbei poate fi devastatoare, deoarece odată cu slujba individul poate pierde şi un ingrup care îl ajută să îşi menţină identitatea şi stima de sine.

Kreiner & Ashforth (2004) propun următoarele tipuri de identificare: 1 Identificarea: un individ se defineşte pe sine în termeni de atribute ale

organizaţiei. 2 Dezidentificarea: un individ se defineşte pe sine ca neavând atributele

organizaţiei 3 Identificarea ambivalentă: un individ se identifică cu anumite atribute ale

organizaţiei dar respinge anumite alte aspecte. 4 Identificare neutră: un individ rămâne neutru în mod agresiv, nu se identifică

nici nu se dezidentifică cu atributele organizaţiei.

101

Figura 4.4. Modelul expandat al identificării după Kreiner & Ashforth (2004). Aceste tipuri de identificare propuse sunt încă speculative dar imediat după apariţie au

suscitat un mare interes pentru a evalua măsura în care ele sunt prezente în organizaţie. Deşi cercetarea asupra acestui subiect este destul de nouă, apar destule argumente conform cărora identificarea organizaţională este diferită de angajamentul organizaţional. Identificarea organizaţională prezintă o mult mai puternică bază afectivă şi este mult mai instabilă decât angajamentul. De asemenea, pare a fi mult mai permeabilă la influenţele mediului extern. Astfel, credem că ambele concepte se pot dovedi valoroase pentru descrierea diferitelor aspecte ale experienţei de muncă.

6.6. Comportamente de retragere

Până în acest moment am studiat măsura şi modalităţile în care angajaţii se leagă de organizaţie, însă moneda trebuie întoarsă, de aceea vom acorda puţină atenţie şi măsurii în care angajaţii se retrag din organizaţie.

Una dintre cele mai importante şi incipiente întrebări de cercetare relaţionate cu satisfacţia cu munca se referea la măsura în care insatisfacţia poate duce la părăsirea locului de muncă sau retragerea din muncă. În primii ani, variabile precum absenteismul, întârzierile sau părăsirea locului de muncă au fost tratate ca variabile separate. Studiile s-au centrat excesiv pe identificarea unor predictori importanţi ai acestor comportamente. Mai nou, există o tendinţă din ce în ce mai puternică de a considera toate aceste comportamente ca făcând parte dintr-un construct mai general denumit retragere (Johns, 2001). Hulin (1991) susţine că toate aceste comportamente nu reprezintă decât încercări de adaptare la unele condiţii nefavorabile sau atitudini nefavorabile. Nevoia de a înţelege aceste comportamente este destul de puternică având în vedere costurile mari ale retragerii angajatului din organizaţie, oricare ar fi formele acesteia. De asemenea, se susţine faptul că există de fapt două forme de retragere, retragere de la muncă sau retragere de la post. Retragerea de la muncă implică absenteism şi întârzieri şi reprezintă o încercare a angajatului de a se retrage din munca dar păstrându-şi încă legăturile cu organizaţia şi rolul de muncă. Retragerea din post implică intenţii de părăsire a locului de muncă sau de pensionare şi reprezintă dorinţa de a rupe legătura cu organizaţia şi locul de muncă. Din aceasta perspectivă, comportamentele precum absenteismul, întârzierile sau intenţiile de părăsire toate reprezintă retragere, însă fiecare reprezintă un curs de acţiune diferit. Există cercetări care susţin această distincţie între formele de retragere (Fields et al., 2005).

O altă tendinţă este aceea de a vedea aceste comportamente în progresie graduală, de la întârzieri şi absenteism până la părăsirea locului de muncă. Şi această conceptualizare beneficiază

102

de anumit suport (Rosse, 1988, Kozlowsky et al., 1997). Ipoteza progresiei este una interesantă şi merită mai multă atenţie. Dacă se dovedeşte a fi viabilă, ea va oferi angajatorilor un sistem de semnalizare pentru absenţă sau părăsirea locului de muncă

Exerciţii de evaluare

1. Ce credeți că valorizează majoritatea angajaților la locul de muncă sau care credeți că sunt principalele lor nevoi relaționate cu munca?2. Credeți că ar fi posibil să tratăm toți angajații la fel pentru a obține o satisfacție egală? Argumentați. 3. Care este cea mai bună modalitate de a crește gradul de prezență la locul de muncă a angajaților? Argumentați.

SUMARExistă mai multe atitudini relaţionate cu munca şi cu locul de muncă, însă cele mai intensive studiate au fost satisfacţia cu munca şi angajamentul organizaţional. Deşi acestea reprezintă atitudini diferite relaţionate cu munca, în acest capitol ele sunt discutate împreuna deoarece sunt puternic intercorelate şi au ca rezultat comportamente similare.

Rezultatele metaanalizelor arată că oamenii satisfăcuți cu munca lor tind în acelaşi timp să aibă un nivel mai ridicat de angajament organizaţional (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005) iar angajaţii satisfăcuți şi cu un nivel crescut de angajament au un nivel mai scăzut de absenteism (Hackett, 1989), rămân mai mult în organizaţie (Tett & Meyer, 1993), întârzie mai puţin (Koslowsky et al., 1997), au performanţe mai ridicate (Judge et al., 2001) şi se angajează mai frecvent în comportamente cetăţeneşti organizaţionale.Relaţia între satisfacţia cu munca şi performanţă nu este constantă în cazul tuturor posturilor sau persoanelor. Pentru posturile complexe, această legătură este una puternică spre deosebire de cazul posturilor de complexitate medie sau redusă (Judge et al., 2001). Pentru angajaţii care deţin convingeri consistente şi puternice cu privire la nivelul lor de satisfacţie cu munca relaţia satisfacţie – performanţă este mai puternică decât în cazul celor ale căror atitudini nu sunt atât de bine dezvoltate (Schleicher, Watt & Greguras, 2004).Deşi relaţia satisfacţiei cu munca şi angajamentului organizaţional cu performanţa, prezenţa la muncă, întârzierile şi părăsirea locului de muncă nu este pe atât de puternică pe cât ne-am aştepta, trebuie luaţi în considerare şi alţi factori care pot afecta comportamentul la locul de muncă (Judge et al., 2001). De exemplu, este posibil ca un angajat cu un nivel scăzut de satisfacţie cu munca să dorească să părăsească locul actual de muncă, însă nu poate datorită faptului că nu există posturi disponibile în domeniu. De asemenea, acelaşi angajat e posibil să dorească să lipsească de la serviciu însă nu o face deoarece realizează ca acest lucru îi va aduce o scădere a salariului. Ca urmare de multe ori constatăm ca satisfacţia cu munca şi angajamentul organizaţional sunt relaţionate mai degrabă cu dorinţe de a părăsi locul de muncă, de a lipsi de la serviciu sau de a reduce efortul şi mai puţin cu comportamentele efective.

Bibliografie minimală

Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.

103

BIBLIOGRAFIA SELECTIVĂ A CURSULUIAamodt, (2010). Industrial/organizational psychology: An applied approach (6 th ed.). Belmont,

CA: Cengage. Anderson, N., Salgado, J.F., & Hülsheger, U.R. (2010). Applicant reactions in selection:

Comprehensive meta-analysis into reaction generalization versus situational specificity. International Journal of Selection and Assessment, 18, 3, 291-304.

Arthur, W., Day, E.A., McNelly, T.L., & Edens, P.S. (2003). A meta-analysis of the criterion-related validity of assessment center dimensions. Personnel Psychology, 56, 125-154.

Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual perfomance. În Schmitt, N & Borman, W. (Eds.),Personnel selection in organizations (71-98). San Francisco: Jossey Bass.

Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (1997).Task Performance and Contextual Performance: The meaning for Personnel Selection Research.Human Perfomance, 10(2), 99 –109.

Campbell J.P. (1990).Modeling the performance prediction in industrial and organizational psychology. În M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychoplogy (Vol.1, 2nd ed.; pp 687 -732), Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.

Campbell J.P., Gasser M.B. & Oswald F.L.(1996). The substantive nature of job performance variability. În K.R. Murphy (Ed.), Individual diffrences and behavior in organizations (258-299). San Francisco: Jossey-Bass.

Campbell, J.P. & Knapp, D.J. (Eds) (2001). Exploring the limits in personnel selection and classification. Lawrence Eribaum Associates, Inc.New Jersey

Campbell, J.P., McCloy, R.A., Oppler, S.H. & Sager, C.E. (1993). A theory of performance. În N. Schmitt & W. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (35-70). San Francisco: Jossey Bass.

Carlson, R.E. (1972 May). The current status of judgemental techniquesin industry. Paper presented at the Symposium Alternatives to paper and pencil personnel testing. University of Pittsburg, USA.

Cascio, W.F. (1976). Turnover, biographical data, and fair employment practice. Journal of Applied Psychology, 61, 576-580.

Gregory, R.J. (1992). Psychological testing. History, principles and applications. Boston: Allyn and Bacon.

Guion, R.M. (1998). Assessment, measurement, and prediction for personnel decisions. Mahwah, New Jersey: LEA.

Hakel, M.D. (1986). Personnel selection and placement. Annual Review of Psychology, 37, 351-380.

Hattrup,K., O'Connell, M.S. & Wingate,P.H. (1998). Prediction of Multidimensional Criteria: Distinguishing Task and Contextual Perfomance. Human Performance, 11(4), 305-319.

Ilgen, D. R. & Pulakos, E.D. (Eds)(1999). The changing nature of performance: Implications for staffing, motivation and development. San Francisco, C.A.: JAI Press.

Jurcău, N. (1983). Psihologie inginerească. Dacia: Cluj-Napoca. Landy, F.J. (1989). Psychology of work behavior. Wadsworth, Inc.: Belmont CA.Landy, F.J.,& Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and

organizational psychology. New York: McGrawHill.Latham, G.P, Saari, L.M., Pursell, E.D., &Campion, M.A. (1980). The situational interview.

Journal of Applied Psychology, 69, 569-573.

104

Motowidlo, S. J. & Van Scotter, J. R. (1994).Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance.Journal of Applied Psychology, 70, 475-480.

Muchinsky, P.M. (2003). Psychology applied to work.Wadsworth: Belmont CA.Pitariu, H.D. (1983). Psihologia selectiei şi formării profesionale. Cluj-Napoca: Editura Dacia.Pitariu, H.D. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a

personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: IREXON.Ployhart, R.E., & MacKenzie, W.I. Jr. (2010). Situational judgement tests: A critical review and

agenda for the future. In S. Zedeck (Ed.) APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology vol. 2. Selecting and developing members for the organization (pp. 237-252). Washington, DC: American Psychological Association.

Ployhart, R.E., Schneider, B., & Schmitt, N. (2006). Staffing organizations. Contemporary practce and theory. Mahwah, LEA.

Ployhart, R. E., Schneider, B. & Schmitt, N. (2006).Staffing organizations.Contemporary practice and theory. LEA: Mahwah.

Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A., & Plamondon, K. E. (2000). Adaptability in the workplace: Development of taxonomy of adaptative performance. Preluat de pe Web. http://www.ipmaac.org/conf99/pulakos.pdf.

Reilly, R.R., & Chao G.T. (1982). Validity and fairness of some alternative employee selection procedures. Personnel Psychology, 35, 1-63.

Roth, P.L., Bobko, P., & McFarland, L.A. (2005). A meta-analysis of work sample test validity: Updating and integrating some classic literature. Personnel Psychology, 58, 1009-1037.

Rynes, S.L. (1991). Recruitment, job choice, and post-hire consequences: A call for new research directions. În: M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.). Handbook of Industrial and Organizational Psychology Vol. 2(2nd ed., pp. 399-444) Palo Alto CA: Consulting Psychologists Press.

Schmidt, F.L.,& Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 2, 262-274.

Smith, J.M.,& Abrahamsen, M. (1992). Patterns of selection in six countries. The Psychologist, May, 205-207.

Smith, J.M.,& Robertson, I.T. (1993). The theory and practice of systematic personnel selection. McMillan: London.

Smith, M.,& Smith, P. (2005). Testing people at work. Competencies in Psychometric Testing. Blackwell Publication: Oxford.

Thorton, G.C. & Gibbons, A.M. (2009). Validity of assessment centers for personnel selection. Human Resource Management Review, 19, 169-187.

Weckley, J.A.,& Ployhart, R.E. (2006). Situational judgment tests. Mahwah, NJ: Lea. Viswesvaran, C. & Ones, D.S. (2000).Perspective of models of job performance.International

Journal of Selection and Assessment, 8, 216 -225.

105