psycho travail L1 CM2 - Fractale formation · 16 CHAPITRE 2. La motivation II.1.4. La théorie des caractéristiques de la tâche ¯ Développée par Hackman & Oldham (1976, 1980)

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Jérôme DINET 1

Psychologie L1

Psychologie du travail

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CHAPITRE 2. La motivation

 La motivation : ¯  = l’une des principales notions travaillées par les

psychologues du travail ¯  Pourquoi ?

 Pour découvrir les véritables raisons que nous avons de travailler

(personne ne travaille par simple plaisir …)  Pour pouvoir augmenter la motivation si elle est

faible  Pour pouvoir maintenir élevée la motivation  Pour nous aider à « mieux vivre » les 40/45 ans que

nous passons à travailler

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CHAPITRE 2. La motivation   Les psychologues du travail ont proposé

plusieurs modèles théoriques pour : ¯  Expliquer d’où vient la motivation au travail ¯  Expliquer comment augmenter (ou maintenir élevée)

la motivation au travail ¯  Décrire les facteurs qui peuvent influencer la

motivation ¯  Expliquer les relations entre la motivation et d’autres

notions :  Performances au travail,  Efficacité,  Etc.

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CHAPITRE 2. La motivation  Une définition consensuelle de la « motivation » :

« Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement, de l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur appétitive ou aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s'exercent le comportement ». (Grand dictionnaire de la psychologie)

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CHAPITRE 2. La motivation  Donc, la motivation =

Force + Direction + Persistance -  toute conduite est orientée vers un but (direction) … -  … auquel nous attribuons une certaine valeur -  Cette valeur dépend à la fois de la vitalité du besoin et

de la valeur sociale à laquelle l'objectif du comportement est associé.

-  L'intensité (la force) et la persistance de l'action correspondent à la valeur ou l’intérêt qu'attribue la personne à l'objectif qu'elle poursuit.

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CHAPITRE 2. La motivation  Remarque : qu’est-ce qu’un « modèle » ? ¯  Il existe de multiples définitions (prototype, exemplaire, etc.) ¯  En psychologie, modèle : = représentation simplifiée de systèmes complexes

 Modèles descriptifs Décrivent nos comportements, les facteurs d’influence,

etc.  Modèles prescriptifs Prédisent nos comportements, les anticipent, etc. souvent, combinaison des deux

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CHAPITRE 2. La motivation   II.1. Les théories du contenu de la

motivation II.1.1. La théorie de l’accomplissement ¯  Développée par McClelland dans les années 1950 et

poursuivi dans les années 1960 ¯  A défini les caractéristiques des individus ayant un

haut besoin d’accomplissement :  Recherchent la prise de responsabilité  Recherchent la reconnaissance sociale  Sont plus réceptifs aux idées nouvelles  Prennent des risques calculés et modérés

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Selon McClelland (1961), trois facteurs nous motivent : (a) Les besoins de réalisation : ceci renvoie à l'envie

de réussir professionnellement (= accomplissement)

… et donc dans sa vie sociale et privée ! (b) Les besoins de pouvoir : ceci renvoie à vouloir

avoir de l'influence sur autrui (c) Les besoins d'affiliation : ceci renvoie au besoin de

relations sociales satisfaisantes. Ces 3 besoins « visent » deux domaines : -  La maîtrise professionnelle (compétences et satisfaction) -  Les performances (comparativement aux autres)

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II.1.2. La pyramide des besoins ¯  Développée par Maslow (1940, 1970) ¯  Selon cet auteur, tous les humains sont motivés

pour satisfaire des besoins … ¯  … qui sont hiérarchisés (cf. image de la pyramide à gravir)

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Besoins pour la survie

Besoins de sécurité

Besoins sociaux

Besoins d’estime

Epanouissement

« Pyramide » des besoins :

Principe 1: les besoins sont hiérarchisés

Principe 2 : un besoin ne peut être atteint que si le précédent est assouvi

Principe 3 : ce sont des compétences qui permettent de passer au niveau supérieur


AVOIR

ETRE

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Besoins pour la survie

Besoins de sécurité

Besoins sociaux

Besoins d’estime

Epanouissement

Manger, boire, se chauffer, se loger, etc.

Protection de son intégrité physique, protection des ses proches, etc.

Avoir des amis, appartenir à des groupes, être reconnu, etc.

Être reconnu, « laisser » sa trace, etc.

Accomplissement personnel, apprendre, se divertir, etc.


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II.1.3. La théorie des deux facteurs ¯  Développée par Herzberg (1959) ¯  Selon cet auteur, deux facteurs concourent à nous

motiver et/ou nous démotiver :  Les facteurs motivants ou motivationnels Internes (= propres à chacun de nous) -  Niveau de satisfaction de son travail -  Niveau de responsabilité -  Reconnaissance sociale perçue -  Etc.

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 Les facteurs d’hygiène   Externes (= ne dépendent pas de nous) -  Qualité de son environnement professionnel -  Conditions de travail -  Sécurité de son emploi -  Salaire -  Qualité des relations entre collègues -  Absence de « risques » dans son activité -  Etc.

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Les points importants de cette théorie : -  Des facteurs externes interviendraient dans notre

motivation -  Il n’y a pas réciprocité des facteurs :

-  Si le niveau d’hygiène diminue, alors la motivation diminue

-  Mais, ce n’est pas parce que le niveau d’hygiène est élevé que la motivation sera élevée

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Cette théorie a trouvé de nombreuses applications directes dans le monde du travail

Par ex., pour (re)motiver les employés : -  Les responsabiliser -  Créer des liens entre eux -  Fournir des feedbacks réguliers sur leur activité -  Les encourager à relever des défis -  Les rendre fiers de leur entreprise -  Etc.

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II.1.4. La théorie des caractéristiques de la tâche ¯  Développée par Hackman & Oldham (1976, 1980) ¯  Ces auteurs ont cherché à étudier les facteurs

« objectifs » liés à la motivation au travail ¯  Ils ont proposé une formule mathématique pour

estimer et calculer le niveau de motivation de chacun de nous

¯  Ils ont été à l’origine d’un outil très utilisé par les psychologues du travail :

Le « Job Diagnostic Survey »

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Selon ces Hackman & Oldham, 5 facteurs déterminent la motivation :  La variété des tâches (notée « V ») ; (pour lutter contre la monotonie et répétition)  Les tâches pouvant être réalisées entièrement

(notées « I » pour identité) ;  La signification des tâches (notée « S ») ; (« l’employé sait-il pourquoi il fait telle activité ? »)  L’autonomie individuelle (notée « A ») ;  Un retour sur ses activités (noté « F » pour

feedback). (« l’employé connaît-il son utilité ? »)

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Score de motivation = [(V + I + S) × A × F] ⁄ 3

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Le « Job Diagnostic Survey » (JDS) est utilisé pour calculer ce score …

en se basant sur l’évaluation : -  des caractéristiques de ses tâches -  de son envie de progresser -  de sa satisfaction au travail

Quelques années plus tard, ils ajoutent un nouveau facteur : le désir de reconnaissance …

… qui influencerait les 5 autres facteurs

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CHAPITRE 2. La motivation   II.2. Les théories du processus de la

motivation II.2.1. La théorie V.I.E. ¯  Développée par Vroom (1964) ¯  Aussi appelée « Théorie du résultat escompté » ¯  V.I.E. pour:

 « Valence » (Valence)  « Instrumentality » (Intrumentalité)  « Expectation » (Attente)

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CHAPITRE 2. La motivation   La « valence » (V) ¯  = la valeur, positive ou négative, que l'on attribue au

résultat de ses actions ou de sa performance ¯  Grandes différences entre individus dans le monde

du travail à la question « Qu’est-ce que j’attends comme résultat de mon travail ? »

¯  Pour certains : le salaire; pour d’autres : le temps libre ; etc.

¯  Ces préférences sont mesurables sur une échelle de -10 à +10

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CHAPITRE 2. La motivation   L'« instrumentalité » (I) ¯  = la probabilité perçue du lien entre la performance à

atteindre et ce que nous attendons en retour ¯  « Si je fais ceci, alors est-ce que j'obtiendrai cela en

retour ? » ¯  Mesurable sur une échelle de 0 à 1

  L'« attente » (E) ¯  = la probabilité que mon effort aboutisse à une

performance escomptée ¯  « Si je passe beaucoup de temps pour faire cela, est-

ce que j'arriverai à obtenir telle performance ? » ¯  Mesurable sur une échelle de 0 à 1.

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Force de motivation = E × [ΣV × I]

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II.2.2. La motivation dirigée par les buts ¯  Développée par Locke (1968, 1990) ¯  Constats suivants :

 Si le but est inatteignable baisse de la motivation

 Si le but est trop facile faible motivation ¯  Il faut donc que le but soit à un niveau légèrement

supérieur à ce que nous pouvons faire ¯  La motivation fluctue donc :

 selon les individus  à travers le temps pour un même individu

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Selon Locke, il y 3 facteurs déterminants : ¯  Facteurs externes à l’individu

 Reconnaissance sociale,  Évaluation,  Salaire, etc.

¯  Facteurs internes à l’individu  Satisfaction,  Estime de soi, etc.

¯  Facteurs liés aux interactions  Compétition,  Qualités des relations, etc.

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II.2.3. La théorie de l’équité ¯  Développée par Adams (1963, 1965) ¯  Selon cet auteur, chaque individu évalue l’équité de

traitement entre les autres et lui-même ¯  Équité = « justice sociale » ¯  Plus exactement, chaque individu calcule :

 Le bénéfice (ou gain ou résultat) tiré de son travail (noté « R »)

 L’effort (ou apport) nécessaire à l’obtention de ce résultat (noté « A »)

¯  Mais, ce n’est pas l’équité qui est importante; C’est la représentation que nous en avons !

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Score d’équité = (R / A)

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CHAPITRE 2. La motivation   II.3. Les indicateurs de la motivation

Plusieurs théories décrivent et/ou prédisent la motivation au travail (cf. parties précédentes)

Mais, ces théories sont : -  générales (concernent le plus grand nombre) -  des modèles descriptifs et/ou prédictifs   qu’en est-il des indicateurs ?   qu’est-ce qui indique que la motivation est élevée

ou non ?

Il existe des indicateurs relativement objectifs

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CHAPITRE 2. La motivation II.3.1. La productivité

De nombreux travaux montrent un lien positif entre « motivation au travail » et « productivité »

Quand l’une augmente, l’autre augmente aussi.

Par ex., étude de Judge, Thoresen, Bono & Patton (2001) Ces auteurs ont interviewés : -  4 467 employés d’une chaine de restaurant -  143 managers de cette même chaine -  9 903 consommateurs (clients)

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CHAPITRE 2. La motivation Principaux résultats : -  Dans les restaurants où la motivation est élevée   meilleur rendement et meilleure productivité   plus grande satisfaction de la part des employés …  … et plus grande satisfaction des clients !

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CHAPITRE 2. La motivation Principaux résultats : -  Dans les restaurants où la motivation est élevée   meilleur rendement et meilleure productivité   plus grande satisfaction de la part des employés …  … et plus grande satisfaction des clients !

Se disent prêts à dépenser plus s’ils « sentent » une motivation élevée de la part des employés

Se disent mieux considérés (Koys, 2001)

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CHAPITRE 2. La motivation II.3.2. Les comportements prosociaux

Comportements prosociaux = comportements … -  orientés vers les collègues -  orientés vers les clients -  orientés vers sa hiérarchie

Inverse = comportements contre-productifs : -  faible investissement dans le travail, -  rumeurs, -  sabotages, …

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CHAPITRE 2. La motivation De nombreuse études montrent un lien positif entre

« comportement prosocial » et « motivation au travail »:

  Quand la motivation est élevée : -  le nombre de comportements prosociaux augmente (= corrélation positive) -  le nombre de comportements contre-productifs diminue (= corrélation négative)

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CHAPITRE 2. La motivation II.3.3. L’absentéisme

Engendre un coût financier très important Rem. : est l’un des principaux facteurs qui « déclenchent »

l’appel à un psychologue du travail Il existe de grandes différences culturelles : -  Japon et Suisse absentéisme très faible -  Italie et France absentéisme très important Mais, l’absentéisme révèle souvent un « malaise »: stress, harcèlement, surcharge de travail, etc.

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CHAPITRE 2. La motivation En France, en 2010 : -  7 millions d’arrêts de travail -  près de 250 millions de journées indemnisées

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CHAPITRE 2. La motivation Attention : la « décrue » n’est pas due une amélioration

des conditions de travail : -  crainte / peur de perdre son emploi -  crainte / peur de sanction -  crainte / peur du « lendemain » (situation socio-

économique actuelle)

Depuis apparition et développement du « présentéisme »

= être présent sans implication = « simple » présence physique au travail

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CHAPITRE 2. La motivation II.3.4. Le turnover

= ou « rotation du personnel » Si le turnover est important : -  généralement un « symptôme » d’un malaise au sein du

service, de l’entreprise, etc. -  engendre un coût très important -  « met à mal » l’image de marque de l’entreprise ou du

groupe (« personne ne veut y rester ! »)

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CHAPITRE 2. La motivation Grandes différences : -  culturelles :

-  Turnover en France < Turnover aux USA -  Turnover en France > Turnover au Japon

-  selon le secteur d’activité : -  Fonction publique d’Etat (France, 2010) ≈ 2% -  Centre d’appels téléphoniques (France, 2010) ≈ 80%

Mais les chiffres sont souvent difficiles à obtenir !

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