Management et développement Management et développement personnel du managerpersonnel du manager

Processus de management et leadershipProcessus de management et leadership

Leadership

CommuniquerPrendre des décisions

Analyser les problèmes

Organiser Guider

Planifier Contrôler

Diriger l’action des autres vers les objectifs à atteindre

Evaluer et répartir les ressources Nécessaires pour atteindre lesobjectifs

Assurer l’évolution versLes objectifs selon le planétabli

Déterminer à l’avanceLe déroulement d’uneaction

Avoir une vision

Charisme

RelationsRelationshumaineshumaines

TravailTravail

-Maintenir de bonnes relations- Traiter les désaccords

-Faire face aux difficultés de relations entre le personnel et la hiérarchie

- Répondre à des demandes

inacceptables -Faire admettre des décisions

impopulaires

Faire connaîtreou il convientd’aller

- Transmettre des directives

Faire savoir ouL’on est

- Les réunions de suivi

- La formulation des critiques etdes compliments

9

11 9

99

11

11 99Intérêt pour la production

Inté

rêt

Pou

rL’é

lém

en

th

um

ain

1-9Leader relationnel

1-1Leader bureaucrate

9-9Leader optimisateur

9-1Leader directif

5-5Leader négociateur

Les sources du pouvoir personnelLes sources du pouvoir personnel

Pouvoir légitime Position formelle / droit de commander

Pouvoir de récompenseEtre en mesure de satisfaire les désirsd’argent, de carrière …

Pouvoir coercitif Etre en mesure de priver les autres de quelquechose: argent, position, privilèges …

Pouvoir charismatique Charme personnel considérable, qui ne dépendpas de la position hiérarchique

Pouvoir d’expert Connaissances supérieures

Pouvoir d’information Détention d’informations

Pouvoir de connexionCapacité à nouer des liens affectifs, d’amitiéavec des personnes clés, qui peut provoquerchez les collaborateurs un sentimentd’obéissance.

Leader et intelligence émotionnelleLeader et intelligence émotionnelle «Lorsque j’ai «Lorsque j’ai comparé comparé

des leadersdes leaders particulièrement particulièrement brillantsbrillants

avec d’autres aux performances moyennes,avec d’autres aux performances moyennes,

occupant des postes de premier plan, occupant des postes de premier plan,

près de près de 90% des différences notées90% des différences notées

dans leurs profils dans leurs profils

relevaient de l’intelligence émotionnellerelevaient de l’intelligence émotionnelle plutôt plutôt

que d’aptitudes cognitives.»que d’aptitudes cognitives.»(D. Goleman)(D. Goleman)

Conscience de soiConscience de soiConnaissance de soi et de son impact sur les autres.Connaissance de soi et de son impact sur les autres.

Maîtrise de soiMaîtrise de soi

Saine gestion de ses émotionsSaine gestion de ses émotions..

MotivationMotivation

Désir profond de réussite et d’accomplissementDésir profond de réussite et d’accomplissement..

EmpathieEmpathie

Capacité à ressentir et à comprendre les autres.Capacité à ressentir et à comprendre les autres.

Les 5 composantes Les 5 composantes de l’intelligence émotionnellede l’intelligence émotionnelle

Aptitude socialeAptitude sociale

Capacité à gérer ses relations avec les autres.Capacité à gérer ses relations avec les autres.

Comportement, attitude et personnalitéComportement, attitude et personnalité

COMPORTEMENT

ATTITUDE

PERSONNALITE

LA FENÊTRE DE JOHARI

Soi dévoilé Soi aveugle

Soi caché Soi inconnu

Connu de soi Inconnu de soi

Connu d’autru

i

Inconnu d’autrui

FENÊTRE DE JOHARI AUX DIVERSES DIMENSIONS

Soi aveugle

Soi caché

Soi dévoilé

Soi inconnu

Soi dévoilé Soi aveugle

Soi caché

Soi inconnu

Soi dévoilé

Soi caché

Soi aveugle

Soi inconnu

Soi dévoilé

Soi inconnu

Soi aveugle

Soi caché

Les positions de vieLes positions de vie

LES POSITIONS DE VIE

«  Je suis positif mais les autres ne le sont pas. »Représentations fausses et inefficaces, complexe de supériorité.

+ -+ -SupérioritéSupériorité

Croyance limitante

L’autreL’autreest -est -

Je suisJe suis++ + ++ +

CoopérationCoopération

« Je suis positif, l’autre est positif a priori. » Représentation réaliste, lucide, avec un esprit positif de soi-même et des autres.

Croyance positive, aidante L’autreL’autre

est +est +

- -- - PassivitéPassivité InférioritéInfériorité- +- +

«  Je ne vaux pas grand chose et les autres ne valent pas mieux. »Représentation fausse dans un état d’esprit démissionnaire.

«  Je ne vaux pas grand chose par rapport aux autres qui sont mieux que moi. »Représentation fausse irréaliste et inefficace, complexe d’infériorité.

Croyance limitante Croyance limitante

Je suisJe suis--

Sentiments et positions de vieSentiments et positions de vie

+ -COLÈRE

+ +JOIE

- -TRISTESSE

- +PEUR

MOI

L’AUTRE

Les attitudesLes attitudes

Typologie d’attitudes et style de Typologie d’attitudes et style de managementmanagement

Attitude 1:Attitude 1: Aide et soutienAide et soutien

C’est bien souvent une attitude très C’est bien souvent une attitude très paternaliste qui vise à rassurer ou à paternaliste qui vise à rassurer ou à consoler.consoler.

Le manager souligne une communauté Le manager souligne une communauté d’expériences face à la situation.d’expériences face à la situation.

Il cherche à dédramatiser les problèmes qui se Il cherche à dédramatiser les problèmes qui se posent au collaborateur.posent au collaborateur.

Attitude 2:Attitude 2: Jugement ou évaluationJugement ou évaluation

Le manager porte un jugement positif ou Le manager porte un jugement positif ou négatif sur l’attitude ou les propos de ses négatif sur l’attitude ou les propos de ses collaborateurs.collaborateurs.

Il fait des mises en garde (faites attention à),Il fait des mises en garde (faites attention à),

des recommandations (vous devriez faire),des recommandations (vous devriez faire),

il porte des jugements intellectuels (vous vous il porte des jugements intellectuels (vous vous trompez),trompez),

des jugements d’ordre moral (vous avez tort).des jugements d’ordre moral (vous avez tort).

Attitude 3:Attitude 3: EnquêteEnquête

Cette attitude consiste à poser des Cette attitude consiste à poser des questions pour obtenir des précisions, à mener questions pour obtenir des précisions, à mener des investigations pour comprendre. des investigations pour comprendre.

Attitude 4:Attitude 4: Interprétation – élucidationInterprétation – élucidation

Le manager exprime ce qu’il croit être à la Le manager exprime ce qu’il croit être à la source des difficultés ou des problèmes de ses source des difficultés ou des problèmes de ses collaborateurs.collaborateurs.

Il risque d’accorder de l’importance à ce Il risque d’accorder de l’importance à ce qui n’en a pas pour un collaborateur.qui n’en a pas pour un collaborateur.

Attitude 5:Attitude 5: DécisionDécision

Le manager indique la manière dont les Le manager indique la manière dont les collaborateurs doivent prendre leurs collaborateurs doivent prendre leurs décisions.décisions.

Il les oblige à adopter ses propres modes Il les oblige à adopter ses propres modes de raisonnementde raisonnement

Attitude 6:Attitude 6: CompréhensionCompréhension

Le manager reflète ce disent ses Le manager reflète ce disent ses collaborateurs. Il peut user de reformulations collaborateurs. Il peut user de reformulations simples sur les besoins, les problèmes ou les simples sur les besoins, les problèmes ou les interrogations de ses collaborateurs.interrogations de ses collaborateurs.

Il leur permet ainsi de progresser vers leurs Il leur permet ainsi de progresser vers leurs propres solutions.propres solutions.

Il respecte la démarche des collaborateurs, leurs Il respecte la démarche des collaborateurs, leurs pensées et leurs rythmes.pensées et leurs rythmes.

A

B

C

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F

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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1

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6

A- Aide et soutien,A- Aide et soutien,

B- Jugement et évaluation,B- Jugement et évaluation,

C- EnquêteC- Enquête

D- Interprétation/Elucidation,D- Interprétation/Elucidation,

E- DécisionE- Décision

F- Compréhension.F- Compréhension.

PYRAMIDE DE MASLOW

V- BESOIN DE REALISATION DE SOI

SAVOIR-ETRE / CREATION

IV- BESOINS D’INDEPENDANCE

ESTIME / CONSIDERATION

III- BESOINS SOCIAUX

EXPRESSION / INFORMATION / APPARTENANCE

II- BESOINS DE SECURITE

PSYCHOLOGIE / ECONOMIQUE / PHYSIQUE

I- BESOINS PHYSIOLOGIQUES

MANGER / DORMIR / BOIRE / PROCREER

Estime de soi et confiance en soi:Estime de soi et confiance en soi:

Atouts majeurs du manager/leaderAtouts majeurs du manager/leader

Les boucles de la haute estime de soiLes boucles de la haute estime de soi

Actionsfréquentes

Réussite

On se réjouit

Haute estime de soi

L’estime de soi augmente

Echec

On relativise

L’estime de soi Se maintient

Les boucles de la basse estime de soiLes boucles de la basse estime de soi

Basse estime de soi

Actions rares

Réussite

On doute

Estime de soi inchangée

Echecs

On se dévalorise

Estime de soi diminuée

DOMAINEDOMAINE CLCLÉSÉS

Le rapport à soi - même

Le rapport à l’action

Le rapport aux autres

1) Se connaître2) S’accepter3) Être honnête avec soi - même

4) Agir5) Faire taire le critique intérieur6) Accepter l’échec

7) S’affirmer8) Être empathique9) S’appuyer sur le soutien social

Les neuf clés de l’estime de soi

La confiance en soiLa confiance en soi

La confianceLa confiance

1.1. C’est une expérience primaire et fondamentale C’est une expérience primaire et fondamentale de l’être humain.de l’être humain.

2.2. Avec la peur il s’agit, sans doute, du premier Avec la peur il s’agit, sans doute, du premier sentiment éprouvé dès la naissance.sentiment éprouvé dès la naissance.

3.3. La confiance n’est pas un comportement mais La confiance n’est pas un comportement mais appartient plutôt au domaine des sentiments et appartient plutôt au domaine des sentiments et du ressenti.du ressenti.

4.4. Elle a pour fondement l’amour lié à Elle a pour fondement l’amour lié à l’attachement, c’est-à-dire au besoin vital de l’attachement, c’est-à-dire au besoin vital de contacts dès les premiers instants de la vie.contacts dès les premiers instants de la vie.

Actions protectrices des parents pour protéger l’enfant de l’échec ou de la douleur, entraînant des effets nuisibles :Actions protectrices des parents pour protéger l’enfant de l’échec ou de la douleur, entraînant des effets nuisibles :

Ils lui font croire qu’il est grave d’échouer, de se faire mal ou

d’avoir de la difficulté à atteindreSon but.

Ils donnent à l’enfant une image

de lui-même comme étant quelqu’ un d’incapable.

Les cinq ingrédients de la confiance en soiLes cinq ingrédients de la confiance en soi

La confiance en soi comporte cinq La confiance en soi comporte cinq caractéristiques essentielles. En caractéristiques essentielles. En

comprenant bien chacune, on peut comprenant bien chacune, on peut facilement imaginer des façons d'agir sur facilement imaginer des façons d'agir sur notre confiance et sur celles des autres. notre confiance et sur celles des autres.

1- Une prédiction1- Une prédiction

La confiance en soi est toujours une La confiance en soi est toujours une prédiction. Il ne s'agit pas d'une qualité prédiction. Il ne s'agit pas d'une qualité innée, du résultat d'un "insight" ou d'un innée, du résultat d'un "insight" ou d'un

sentiment. Cette confiance existe d'abord sentiment. Cette confiance existe d'abord dans l'esprit: la personne fait une dans l'esprit: la personne fait une

prédiction. Elle prévoit quelque chose qui prédiction. Elle prévoit quelque chose qui surviendra dans l'avenir. surviendra dans l'avenir.

2- Réaliste2- Réaliste

Contrairement à ce qu'on croit souvent, il Contrairement à ce qu'on croit souvent, il ne s'agit pas d'une confiance aveugle. La ne s'agit pas d'une confiance aveugle. La confiance en soi est réaliste: elle s'appuie confiance en soi est réaliste: elle s'appuie sur l'expérience réelle accumulée par la sur l'expérience réelle accumulée par la personne. Autrement, cette confiance personne. Autrement, cette confiance serait dangereuse et conduirait à des serait dangereuse et conduirait à des

échecs graves. échecs graves.

3- Des ressources suffisantes3- Des ressources suffisantes

. La confiance en soi ne va pas jusqu'à . La confiance en soi ne va pas jusqu'à prédire les résultats: elle prédit, avec prédire les résultats: elle prédit, avec

réalisme, qu'on a les ressources réalisme, qu'on a les ressources nécessaires pour faire face à la situation. nécessaires pour faire face à la situation. Elle prédit qu'on est capable de trouver Elle prédit qu'on est capable de trouver

des solutions aux problèmes qui ne des solutions aux problèmes qui ne manqueront pas de survenir en cours de manqueront pas de survenir en cours de

route. route.

4- Dans un domaine particulier4- Dans un domaine particulier

La confiance en soi n'est pas un chèque La confiance en soi n'est pas un chèque en blanc! Toute prédiction doit être en blanc! Toute prédiction doit être

relativement précise pour être réaliste. relativement précise pour être réaliste. Cette prédiction s'applique toujours à un Cette prédiction s'applique toujours à un

domaine particulier. Je peux avoir domaine particulier. Je peux avoir confiance en moi comme nageur sans être confiance en moi comme nageur sans être

confiant comme boxeur. confiant comme boxeur.

5- Temporaire5- Temporaire

Et il faut ajouter enfin que la confiance en Et il faut ajouter enfin que la confiance en soi n'est jamais acquise définitivement. soi n'est jamais acquise définitivement.

Elle est temporaire par définition, car elle Elle est temporaire par définition, car elle est réaliste et ancrée dans l'expérience. Si est réaliste et ancrée dans l'expérience. Si je cesse de pratiquer une activité pendant je cesse de pratiquer une activité pendant quelques années, ma confiance dans ce quelques années, ma confiance dans ce

secteur en souffrira. secteur en souffrira.

Une définitionUne définition

La confiance en soi est donc "Une prédiction La confiance en soi est donc "Une prédiction réaliste et ponctuelle qu'on a les ressources réaliste et ponctuelle qu'on a les ressources

nécessaires pour faire face à un genre nécessaires pour faire face à un genre particulier de situation".particulier de situation".

Elle est toujours le résultat d'une accumulation Elle est toujours le résultat d'une accumulation d'expérience. Il s'agit toujours d'une certitude partielle d'expérience. Il s'agit toujours d'une certitude partielle

qui s'applique à un domaine particulier et à un moment qui s'applique à un domaine particulier et à un moment donné. Il ne s'agit jamais d'une prédiction de résultat ou donné. Il ne s'agit jamais d'une prédiction de résultat ou de performance; c'est plutôt une prévision qui touche la de performance; c'est plutôt une prévision qui touche la

façon dont les choses vont se passer.façon dont les choses vont se passer.

Les quatre champs du développement de la dimension humaine et Les quatre champs du développement de la dimension humaine et de la confiancede la confiance

L’ORGANISATION LE LEADERSHIP

LE DÉVELOPPEMENTDES PERSONNES

LES RELATIONS

Le système des quatre principes de base de la Le système des quatre principes de base de la confianceconfiance

4- La prise deconscience

2- La déterminationLe choix

3- La présenceL’implication

1- L’ouvertureLa transparence

Ensemble systémique des leviers organisationnels de Ensemble systémique des leviers organisationnels de la confiancela confiance

RESPONSABILISATION

RÉCOMPENSE

PARTICIPATION

HUMANISME

OUVERTURE

RECONNAISSANCE

Ensemble systémique des leviers personnels de la confiance

DETERMINATIONDETERMINATION

PRPRÉSENCEÉSENCE CONSCIENCECONSCIENCE

SYMPATHIESYMPATHIE IMPORTANCEIMPORTANCE

COMPÉTENCE

Ensemble systémique des leviers relationnels de la Ensemble systémique des leviers relationnels de la confianceconfiance

MATURITMATURITÉÉ

DYNAMISMEDYNAMISME

AMABILITAMABILITÉÉ

HONNÊTETÉ

VALORISATION

COOPCOOPÉRATIONÉRATION

LALA N NÉÉGOCIATIONGOCIATIONOutils et techniquesOutils et techniques

LES SIX COMPETENCES ESSENTIELLES DU MANAGERLES SIX COMPETENCES ESSENTIELLES DU MANAGER

TROIS COMPETENCES EN SITUATION

TROIS COMPETENCES GÉNÉRALES

S'exprimer etcommuniquer

Résoudre desproblèmes

Gérer son temps

le management des relations

le management de l'information, de la décision et de l'action

le management du temps

Négocier Animer Former les missions et les

fonctions les objectifs les délégations l'analyse des résultats les changements

une réunion de travail un groupe d'expression un groupe de projet

en stage par des séances

d'information sur le terrain

Quelles sont les modalités de la Quelles sont les modalités de la négociation ?négociation ?

1- Des protagonistes adversaires ou 1- Des protagonistes adversaires ou partenaires.partenaires.

2- Une divergence ou un écart.2- Une divergence ou un écart.

3- La volonté d’aboutir à un résultat.3- La volonté d’aboutir à un résultat.

4- La nécessité d’un objectif et d’une 4- La nécessité d’un objectif et d’une marge de manœuvre.marge de manœuvre.

5- La prise en compte des rapports de 5- La prise en compte des rapports de force.force.

Schéma de négociationSchéma de négociation

AA BBObjectif maximal Objectif maximal

Marge de manœuvre possible

Marge de manœuvre possible

Objectif minimal Objectif minimal

Terraind’ententepossible

Modèle de négociation Modèle de négociation constructive 3 Cconstructive 3 C

AttitudesAttitudes MéthodeMéthode InstrumentsInstruments

AJUSTEMENTAJUSTEMENT- volonté de s’informer et d’informer- être disponible.- être tolérant- volonté de comprendre l’autre- être à l’écoute- être capable de synthétiser

ConsultationConsultation

1- Contact

2- Questionnement

3- Reformulation

ENGAGEMENTENGAGEMENT- oser affirmer- être intelligible- argumenter, réfuter- mettre en évidence convergences et contradictions

ConfrontationConfrontation4- Proposition

5- Discussion

ConcrétisationConcrétisation

ARRANGEMENTARRANGEMENT- rechercher les points d’accord- confirmer les points non négociables- accepter solution de rapprochement- assure le maintien ou/et le renforcement de la relation

6- Bilan

7- Décompression

Les résultats possibles au terme Les résultats possibles au terme d’une négociationd’une négociation

Epreuve de force autoritaireEpreuve de force autoritaire

A B

Divergence

OppositionConflitMauvaise écoute

A B ?

Eventuellement « arrachée » Concession « donnée »

CompromisCompromis

A B

Convergence

Acceptation mutuelleRecherche d’un accord temporaire préservantIntérêts et pouvoirs réciproques.

ArrangementArrangement

A

1. Acceptation mutuelle2. Amélioration d’une décision prise à sens unique (ou après Consultation)3. Compensation.

Aménagement

A/B

Projet amendé

ConcertationConcertationStructure participativeStructure participative

A B

1. Les partenaires s’expriment2. Le rapport de force n’existe plus3. Les partenaires recherchent en commun un solution nouvelle dont ils assument la responsabilité

A B

S

Solution concertée:S