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Les risques psychosociaux dans l’économie sociale et solidairePiloter la prévention

Les risques psychosociaux dans l’économie sociale et solidaire.

Piloter la prévention

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2015 © Mutuelle CHORUM

www.chorum-cides.fr

Rédaction : Marine Boyer, Chef de projet « Ressources humaines et emploi », CIDES

Magali Ollier, Chargée de mission « Prévention et santé au travail », CIDES

Emmanuelle Paradis, Chef de projet « Prévention et santé au travail », CIDES

Conception graphique : Cyrille Le Floch, Responsable Print & Multimedia, CHORUM

Robin Paradis, maquettiste indépendant.

Sommaire

Préface

Marine Boyer, Chef de projet « Ressources humaines et emploi », CHORUM

Magali Ollier, Chargée de mission « Prévention et santé au travail », CHORUM

Emmanuelle Paradis, Chef de projet « Prévention et santé au travail », CHORUM

Cyrille Le Floch, Responsable Print & Multimedia, CHORUM


Conceptiongraphique :

Rédaction :

2 Les risques psychosociaux dans l’économie sociale et solidaire | © Mutuelle CHORUM

SOMMAIRE

Sommaire p. 2Préface p. 4

Lexique / Remerciements p. 174Partenaires du projet p. 176

1.1 Les RPS : un état des connaissances p. 8

Fiche repères #1 Comprendre les risques psychosociaux p. 10

1.2 Travail et RPS dans l’ESS p. 12

1.3 La qualité de vie au travail des salariés occupant des fonctions p. 13 d’accompagnement du public

Fiche repères #2 Les déterminants de la QVT dans l’ESS p. 16

Les risques psychosociaux dans l’ESS1

2.1 Les salariés et les RPS p. 22

2.2 L’engagement dans des démarches de prévention p. 24

2.3 Le manque de repères, d’outils méthodologiques et de moyens p. 26

2.4 Les pistes d’action p. 27

« Vraies / fausses » idées sur les RPS et leur prévention2

S’engager dans une démarche de prévention des RPS3 3.1 Principes généraux pour une démarche de prévention des RPS p. 30

3.2 L’engagement dans la démarche p. 32

Fiche repères #3 Le cadre juridique d’une démarche RPS p. 38

Piloter une démarche de prévention au niveau d’un siège associatif4 4.1 Le pilotage de la démarche au niveau du siège p. 42

4.2 Le diagnostic approfondi p. 49

Fiche outil #1 Utiliser l’outil « Faire le point » de l’INRS p. 54

Fiche exemple #1 L’outil « Faire le point » de l’INRS p. 55

Fiche outil #2 Utiliser un questionnaire ouvert p. 60

Fiche outil #3 Mener des entretiens d’exploration p. 62

Fiche exemple #2 Les entretiens d’exploration p. 66

4.3 La mise en place d’« animateurs RPS » internes p. 68

4.4 La communication en direction des salariés p. 69

Fiche exemple #3 La communication au niveau d’une association p. 72

3www.chorum-cides.fr

Faire appel à un intervenant extérieur6 6.1 Faire appel à un consultant ou un intervenant p. 134

6.2 Organiser une formation sur les RPS p. 138

Quelques leviers d’action sur les RPS dans l’ESS7 7.1 Les échanges sur les difficultés et l’expression sur le travail p. 144

7.2 Le développement de l’autonomie des salariés p. 148

7.3 La prise en compte des contraintes horaires p. 149

7.4 Les changements organisationnels, fusions et restructurations p. 151

7.5 Les tensions avec les personnes accompagnées p. 156

7.6 L’encadrement : un rôle et des difficultés spécifiques p. 161

Piloter une démarche de prévention au niveau d’un établissement ou service5 5.1 Le pilotage de la démarche au niveau d’un établissement p. 78

5.2 Les étapes du pilotage p. 81

5.3 De l’analyse des situations de tension aux pistes d’action p. 84

Fiche outil #4 Mener un entretien sur une « situation problème » p. 88

Fiche outil #5 Analyser une situation de travail facteur de RPS p. 92

Fiche outil #6 Rechercher des pistes d’action p. 99

Fiche exemple #4 De l’analyse de la situation aux pistes d’action p. 100

Fiche outil #7 Animer un groupe de travail p. 114

5.4 Le plan d’action p. 117

Fiche outil #8 Construire le plan d’action p. 118

Fiche exemple #5 La réflexion sur les plans d’action p. 122

5.5 Le suivi dans le temps de la démarche p. 126

Fiche outil #9 Intégrer les RPS au DUERP p. 128

Prendre en compte les situations individuelles p. 1688


PRÉFACE

Pourquoi un nouveau référentiel sur les risques psychosociaux dans l’ESS ?

Les partenaires de ce projet, CHORUM et son centre de ressources et d’action CIDES, l’Uriopss Ile-de-France, Unifaf et Oeth, mènent tous depuis plusieurs années des actions d’accompagnement des structures de l’économie sociale et solidaire, afin de développer la prise en compte des risques psychosociaux.

Le besoin est réel de la part des associations, des services mutualistes et des autres acteurs de l’ESS.

Des constats sont partagés. On observe des situations conflictuelles entre salariés, entre équipes, entre salariés et encadrement… Ces tensions sont parfois qualifiées de « violences » par les professionnels concernés. Elles semblent en augmentation. En outre, on observe depuis quelques années une augmentation des arrêts maladie. Le dialogue social ne suffit plus toujours à réguler ces tensions.

Les causes de ces phénomènes sont aujourd’hui mieux identifiées : les évolutions du contexte (législatif, institutionnel, social) et celles des conditions de prise en charge du public (vieillissement, alourdissement des pathologies, de la dépendance, attentes plus « consuméristes », etc.), le renforcement des contraintes budgétaires, expliquent une large part des difficultés auxquelles sont confrontées les structures de l’ESS.

Pourtant, s’engager dans une démarche de prévention des risques psychosociaux n’est pas simple.

Le manque de repères, de connaissances, de méthodes sur le sujet, alimente des craintes : crainte d’être « subjectifs », d’être « dépassés », de ne pas avoir les moyens de répondre aux attentes suscitées… La multiplicité des contraintes qui repose sur les établissements (recherches de financements, projets de développement, de rapprochements, de coopérations, évaluation interne et externe, etc.) rend difficile le fait de dégager du temps. L’appel à des prestataires externes semble indispensable et le coût effraie…

Face à ces constats, de 2013 à 2015, plusieurs associations ont décidé de s’engager dans des démarches actives de prévention des risques psychosociaux, menées en interne. Tous les repères et outils proposés dans ce guide sont issus de cette expérimentation.

Le constat issu de cette démarche est clair : c’est possible… Et ça fonctionne !


Préface

Comment utiliser ce référentiel ?

Le référentiel que vous avez entre les mains est très volumineux, et il n’est pas conçu pour se lire comme un roman, de la première à la dernière page.

Nous vous invitons à l’utiliser en fonction de vos besoins.

Vous recherchez des repères généraux sur les RPS Première partie

Vous recherchez des repères formulés de façon synthétique, pour animer une discussion Fiches repères

Vous cherchez des arguments pour convaincre Deuxième partie

Vous commencez à réfléchir à l’engagement dans la démarche Troisième partie

Vous situez votre action au niveau d’un siège social Quatrième partie

Vous situez votre action au niveau local (établissement ou service, pôle d’activité) Cinquième partie

Vous voulez utiliser des outils pratiques, permettant l’animation de la démarche Fiches outils

Vous souhaitez avoir des exemples de l’utilisation de ces outils, pour mieux vous représenter ce qu’ils apportent Fiches exemples

Vous voulez faire appel à un consultant ou organiser une formation Sixième partie

Vous souhaitez repérer des domaines d’action permettant d’agir sur les RPS Septième partie

Vous êtes confrontés à des difficultés de santé de certains salariés, que vous souhaitez accompagner Huitième partie

1Les risques psychosociaux

dans l’ESS

1.1 Les RPS : un état des connaissances p. 8 Fiche repères #1 Comprendre les risques psychosociaux p. 10 1.2 Travail et RPS dans l’ESS p. 12 1.3 La qualité de vie au travail des salariés occupant des fonctions

d’accompagnement du public p. 13 Fiche repères #2 Les déterminants de la QVT dans l’ESS p. 16


Les risques psychosociaux dans l’ESS1

1.1 Les RPS : un état des connaissances

Quelle que soit la mission définie, le travail n’est jamais une simple exécution. A partir de ce qui lui est prescrit, le salarié, en tenant compte de l’organisation du travail, des moyens dont il dispose, de ses marges de manœuvre, du sens qu’il attribue aux différentes composantes de ses missions, de l’information à laquelle il a accès, etc., va mettre en œuvre son activité, en fonction de l’ensemble des imprévus qui surgissent.

Travailler, c’est donc toujours à la fois :

tenir ensemble différentes exigences ;

répondre à des contraintes ;

faire face à des événements imprévus, à de la variabilité.

Si le salarié, dans ce contexte de variabilité, trouve les marges de manœuvre qui lui permettent de développer des compromis entre ce qu’on lui demande de faire, les attentes des bénéficiaires et ce qu’il souhaite faire, une stratégie de réalisation de ses missions, il va développer plaisir et santé au travail.

Au contraire, s’il rencontre des situations de débordement liées au manque de marges de manœuvre, à des injonctions paradoxales, il peut se trouver en incapacité à faire face, et en situation de risque pour sa santé. C’est ce que l’on appelle les risques « psychosociaux ».

Les risques psychosociaux sont liés à différents facteurs1 :

les exigences du travail, lorsqu’elles sont importantes ;

les exigences émotionnelles ;

l’autonomie et les marges de manœuvre, lorsqu’elles sont insuffisantes pour faire face aux exigences du travail ;

les rapports sociaux et les relations au travail ;

les conflits de valeur ;

l’insécurité d’emploi.

Les atteintes à la santé sont liées :

à l’importance de l’exposition à ces facteurs (en quantité, intensité) ;

à la durée d’exposition au cours de la vie professionnelle.

Les salariés n’ont pas nécessairement conscience que ces contraintes, qui sont intimement liées à la conduite de l’activité de travail, sont des causes de risques pour la santé. En effet, l’étude « Les déterminants de la qualité de vie au travail dans les métiers de l’accompagnement du public »2, réalisée à partir des résultats du baromètre Chorum « Qualité de vie au travail dans l’ESS », montre que de nombreux aspects du travail n’influencent pas le ressenti de la qualité de vie au travail pour les salariés non cadres.

1. « Mesurer les facteurs de risques psychosociaux au travail », Rapport du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé, mars 2011.2. www.chorum-cides.fr/themes/barometre-la-qualite-de-vie-au-travail-dans-less/


1. Les risques psychosociaux dans l’ESS

Fiche repères #1 « Comprendre les risques psychosociaux » (page 10) +

Aller + loin

Il s’agit par exemple de questions telles que :

les relations avec les personnes accompagnées ;

les contraintes et efforts physiques dans le travail ;

la possibilité ou le manque d’échanges formels et informels dans le travail ;

le soutien ou le manque de soutien de l’encadrement ;

l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle ;

l’implication dans le projet de la structure ;

l’intensité du travail…

Pourtant, ces questions impactent les exigences du travail, les exigences émotionnelles, l’autonomie, les rapports sociaux, l’insécurité d’emploi…

Mieux comprendre les risques psychosociaux conduit donc à mener une réflexion sur les contraintes du travail dans l’ESS, et sur les marges de manœuvre qui vont permettre d’agir sur ces contraintes.

Comprendre les risques psychosociaux

FICHE REPÈRES

10

1

« Les risques psychosociaux sont définis comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental. » 3

Six grands facteurs interviennent en matière de risques psychosociaux Les exigences du travail, lorsqu’elles sont importantes.

Les exigences émotionnelles.

L’autonomie et les marges de manœuvre, lorsqu’elles sont insuffisantes pour faire face aux exigences du travail.

Les rapports sociaux et les relations au travail.

Les conflits de valeur.

L’insécurité d’emploi.

Les risques psychosociaux dans l’économie sociale et solidaire | © Mutuelle CHORUM

3. « Mesurer les facteurs de risques psychosociaux au travail », Rapport du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé, mars 2011.

Déterminants Exemples dans l’économie sociale

Les exigences du travail

La quantité de travail

Forte charge de travail liée aux effectifs.

La pression temporelle

Sollicitations multiples (personnes accompagnées, familles, fournisseurs, équipes éducatives…). Évolution des pratiques liées aux NTIC ou aux modalités de financement (dossiers de demandes de subventions à renvoyer en quelques jours…).

La complexité du travail

Prise en compte d’objectifs éducatifs, du projet de la structure, de la situation sociale et personnelle du public accueilli, de l’évolution des pathologies ou des caractéristiques des bénéficiaires…

Les difficultés de conciliation entre travail et hors travail

Déroulement des activités en dehors de la semaine « standard », et ont lieu le soir, voire la nuit, le week-end, pendant les vacances scolaires, de façon décousue dans la journée, le matin, le midi et en fin d’après-midi, etc.

Les exigences émotionnelles

Relation au public

Activités qui s’adressent à des publics en situation parfois difficile : handicap, grand âge, situations sociales difficiles, maladie, enfance et familles… Forte implication personnelle et émotionnelle des salariés dans leurs missions.

Empathie, contact avec la souffrance

Personnes malades, âgées, en fin de vie, en situation de handicap ou socialement exclues : sanitaire, médico-social, aide à domicile, insertion, handicap…

Tensions avec le public

Violences physiques ou verbales de personnes en situation de détresse sociale, agressions de personnes handicapées (autistes…)…

Devoir cacher ses émotions

Pour conserver la distance et le professionnalisme nécessaires.

Peur au travailLes situations de peur au travail peuvent survenir dans le cadre des tensions avec le public, mais aussi de la peur de la mort des personnes accompagnées.

L’autonomie et les marges de manœuvre

Autonomie procédurale

Le travail interrompu par des demandes d’autres salariés ou du public, des urgences, l’impossibilité d’interrompre momentanément son travail quand on le souhaite, font partie de ces contraintes.

FICHE REPÈRES

1. Comprendre les risques psychosociaux


Déterminants Exemples dans l’économie sociale

Prévisibilité du travail

Le fait de connaître ou non à l’avance ce qu’on va faire et quand on va le faire.

Utilisation et développement des compétences

Apprendre des choses nouvelles ou au contraire avoir un travail répétitif. Mieux connaître les pathologies du public ou participer à la définition du projet d’accompagnement individualisé permettent de développer son autonomie.

Participation, représentation

Il s’agit notamment de la consultation des salariés lors de changements de matériel ou d’organisation du travail, de déménagement, pour l’accueil des nouveaux résidents…

Les rapports sociaux et les relations au travail

Soutien social au travail

Soutien ou manque de soutien de l’encadrement et des collègues. Pouvoir compter sur les autres. Formes de solidarité au sein des équipes.

Violence au travail

Violences internes, du fait de collègues, conflits. Management malveillant ou maltraitant (humiliations, infantilisation, traitement différencié, etc.). Espaces de dialogues insuffisants.

Reconnaissance

Elle comprend les « récompenses » en matière de déroulement de carrière, de rémunération, de sécurité de l’emploi, mais aussi de respect et d’estime de la part de l’encadrement et des collègues, le fait de se sentir utile, de savoir que l’on compte pour les autres… Le manque de reconnaissance est un facteur de risques.

Leadership (clarté, pilotage du changement)

Explications claires sur ce qui est demandé, soutien actif ou au contraire défaut de soutien de l’encadrement, demandes contradictoires…

Les conflits de valeur

Conflits éthiques

Plusieurs études montrent que les salariés de l’ESS ont conscience de travailler a minima pour des structures à but non lucratif, et souvent s’impliquent activement dans le projet de la structure.Des conflits éthiques peuvent survenir si les valeurs professionnelles des salariés leur semblent s’opposer aux valeurs de la structure (écart entre la conception individuelle de l’accompagnement qu’a le salarié et les pratiques collectives).

Qualité empêchée

Avoir les moyens de faire un travail que l’on estime être « de qualité ».

L’insécurité d’emploi

Sécurité de l’emploi et du salaire

Présence de CDD et d’emplois aidés, de temps partiels non choisis….Moyenne salariale plus basse dans l’économie sociale que dans le reste du salariat.

Soutenabilité du travail (détérioration des perspectives de carrière, des conditions de travail ou de la rémunération)

De nombreux salariés du secteur médico-social exercent longtemps la même fonction, parfois dans le même établissement, ce qui peut entraîner une certaine lassitude ou de l’usure. Dans certains secteurs, des inaptitudes totales ou partielles sont prononcées par le médecin du travail : selon les qualifications, il n’y a pas ou peu de possibilités de reclassement.

12


1.2. Travail et RPS dans l’ESS

Pourquoi les salariés sont-ils confrontés aux RPS dans l’économie sociale et solidaire ?

L’exposition des salariés de l’ESS à des facteurs de risques psychosociaux est liée au contexte (économique, réglementaire, organisationnel) des activités déployées et à la nature de celles-ci. Comprendre ces liens entre travail et exposition à des facteurs de risques ne vise ni à culpabiliser les acteurs de l’ESS ni à baisser les bras avec fatalisme.

Comprendre doit servir à (re)trouver des marges de manœuvre et à agir.

Les évolutions de l’environnement, du contexte dans lequel se réalisent les missions prises en charge par des structures de l’ESS sont de plusieurs ordres :

évolutions des publics accompagnés (vieillissement, augmentation des troubles psychiatriques…) ;

évolutions des relations aux bénéficiaires et à leurs familles (évolutions du contexte législatif, exigences de qualité de service, relations plus marquées par le contexte socio-économique…) ;

évolutions institutionnelles (contrôle et évaluation des établissements et services, appels d’offres…) ;

attentes sociales (développement du maintien à domicile des personnes dépendantes…) ;

évolutions économiques et fonctionnelles (budgets restreints, mutualisation de moyens, fusions…).

Ces évolutions impactent les missions de l’ensemble des salariés de l’ESS, directement ou indirectement, et renforcent les contraintes auxquelles ils sont confrontés.

Quelles sont par exemple les contraintes liées à la nature des activités mises en œuvre ?

L’accompagnement de personnes dépendantes entraîne une implication physique et émotionnelle des salariés dans le travail. La nécessaire continuité de l’accompagnement amène à ce qu’il y ait des horaires hors de la semaine et de la journée « standards » (travail le soir, la nuit, le week-end, astreintes, etc.). Les contraintes d’organisation des équipes peuvent conduire à ce qu’il y ait des amplitudes horaires fortes. L’ensemble de ce contexte peut amener des difficultés de conciliation entre vie professionnelle et vie privée.

D’autres contraintes sont liées aux modes de financement.

Ceux-ci entraînent un alourdissement de la charge de travail, mais aussi des changements du travail : contrôles (qui impliquent davantage de reporting, davantage d’écrits), télégestion… Les difficultés de financement peuvent aussi conduire à dégager du temps, pris sur d’autres missions, pour des recherches de financements complémentaires. Ces contraintes amènent à un renforcement de la pression temporelle et à une baisse de la disponibilité des encadrants. Les conditions de travail de l’encadrement intermédiaire, lui-même sous contraintes, ont un impact pour eux, mais aussi pour les équipes encadrées.

Enfin, on peut également identifier, dans l’ESS, des caractéristiques des salariés qui peuvent aider à comprendre comment ils peuvent être plus ou moins concernés par la question des risques psychosociaux.


13

Les salariés de l’ESS sont plus âgés que la moyenne du salariat. L’âge est en soi un facteur de fatigue, voire d’usure. Ces situations d’usure peuvent être renforcées par la stabilité des salariés, qui restent pour nombre d’entre eux longtemps dans le même métier, voire le même établissement, le même poste de travail. Une importante proportion de salariés a des qualifications de niveau V, qui demandent beaucoup d’investissement pour accéder à des reconversions professionnelles.

Enfin, une importante proportion des salariés de l’ESS est féminine. Les contraintes sociales auxquelles sont exposées les femmes, notamment la prise en charge encore inégale de la vie familiale, peuvent entraîner des situations de fatigue.

Face à ces constats, pour identifier des possibilités d’action, il est nécessaire d’entrer dans une analyse fine de l’activité, qui seule peut permettre de retrouver des marges de manœuvre.



1.3. La qualité de vie au travail des salariés occupant des fonctions d’accompagnement du public

La définition de la qualité de vie au travail a été formalisée par l’ANI du 19 juin 2013 : « La notion de qualité de vie au travail (…) peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail (…) qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. (…) Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. »

En s’appuyant sur cette définition, en octobre 2013, la mutuelle CHORUM a réalisé le premier baromètre national exclusivement dédié aux salariés et aux dirigeants de l’ESS, avec l’ambition d’obtenir une vision croisée dirigeants / salariés sur leur qualité de vie au travail. 6 261 dirigeants et salariés de structures relevant de l’ESS y ont participé.

Le questionnement a été élaboré avec la participation des organisations syndicales de salariés et des organisations employeurs de l’ESS.

Le baromètre « QVT dans l’ESS » comporte des indicateurs généraux :

ressenti vis-à-vis de la qualité de vie au travail vécue au moment de la réponse au questionnaire, sur une échelle de 1 à 10 ;

satisfaction globale vis-à-vis du travail, de son contenu ;

évolutions de la qualité de vie au travail ressentie sur les dernières années ;

souhait de continuer à travailler dans l’ESS.

14



Conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail

Conditions de vie extra-professionnelles, conciliation vie professionnelle-vie personnelle

Horaires, temps de travail, durée du travail, travail en coupures, de week-end, de nuit, astreintes…

Conciliation des temps. Sentiment de sécurité d’emploi. Pluri-activité, situations multi-employeurs.

Environnement du travail (physique, technique, organisationnel, relationnel…)

Besoin de matériel pour travailler, accès, disponibilité. Consultation des salariés pour le choix du matériel. Travail seul ou non. Importance des manutentions dans le travail, du port de charges. Douleurs (dos ou articulations), gêne dans le travail. Agressions verbales ou physiques. Existence d’un projet associatif, projet de service : connaissance par le salarié,

participation à son élaboration. Evolution du public et impact sur l’activité. Fusions, regroupements, restructurations (et changements de façon plus générale) :

vécu du changement, ressenti positif ou négatif, information, changements de métiers, craintes pour l’emploi…

Conditions d’emploi (formation, carrière, égalité, parcours professionnel…)

Capacité à s’exprimer et à agir

Participatif (groupe de résolution de problèmes, groupe d’expression, débats sur le travail…)

Réunions d’échanges de pratiques, d’analyses de pratiques. Réunions de travail (de services, d’équipes, de synthèse, transmissions, etc.). Fréquence des réunions. Impact des échanges sur l’amélioration de la qualité de vie au travail.

Partenariat social (concertation, dialogue social)

Soutien managérial (management du travail). Participation des salariés à l’élaboration des procédures de travail. Attentes des salariés vis-à-vis du N+1, et satisfaction de ces attentes. Interlocuteurs privilégiés en cas de difficultés professionnelles (collègues, encadrants,

IRP, gouvernance…). Entretiens avec le N+1.

Soutien par des collectifs (solidarité métiers, équipe, échanges sur les pratiques)

Ambiance de travail au sein du collectif.

Contenu du travail

Autonomie

Charge de travail, délais, interruptions, pression. Marges de manœuvre pour prendre des décisions face aux aléas de l’activité.

Valeur du travail

Possibilité de faire un travail de qualité. Perception par les bénéficiaires de la qualité du travail réalisé.

Le tableau ci-dessous reprend l’ensemble des thèmes abordés dans le baromètre CHORUM.

15

A partir de ce questionnement, les réponses au baromètre ont permis d’identifier les thèmes qui influencent le ressenti de leur qualité de vie au travail par les salariés de l’ESS (c’est-à-dire les questions dont la réponse a un impact sur la « note de QVT » attribuée par les répondants), mais aussi des questions qui influencent la santé au travail mais pas le ressenti de la QVT, car vécues comme « naturelles ».

De façon générale, le baromètre « Qualité de vie au travail dans l’ESS » montre que les salariés occupant des fonctions d’accompagnement du public ont globalement un ressenti sur leur qualité de vie au travail moins favorable que celui de l’ensemble des salariés de l’ESS, et plus largement moins favorable que celui du salariat du secteur privé dans son ensemble.

Si l’on considère les salariés non cadres occupant des fonctions d’accompagnement du public, les aspects du contenu de leur travail qui influencent le ressenti de leur QVT sont les suivants :

possibilité d’expression sur le travail (impact positif) ;

manque de confiance dans l’avenir professionnel (impact négatif) ;

et des éléments liés à l’organisation du travail : manque d’informations, de moyens pour bien faire, ordres contradictoires, conditions matérielles de travail (impact négatif lorsqu’ils sont jugés insatisfaisants).

A côté de ces aspects « contenu du travail », de très nombreux déterminants « profil du salarié et du poste de travail » influencent le ressenti de la QVT des salariés non cadres occupant des fonctions d’accompagnement du public :

taille de l’entreprise (meilleur ressenti de la QVT dans les petites structures) ;

ancienneté ;

âge ;

contraintes horaires (temps plein/temps partiel, travail les jours fériés, travail de nuit, astreintes, etc.) ;

contrat de travail (CDI / CDD).

Sur la question des contraintes horaires, on observe que presque la moitié des salariés occupant des fonctions d’accompagnement du public a des amplitudes supérieures à 10 heures, et qu’ils sont également nombreux à déclarer avoir des horaires imprévisibles à 3 mois. Or, les résultats du baromètre montrent que ces questions impactent fortement le sentiment de qualité de vie au travail. Les questions de la limitation de l’amplitude horaire journalière et de l’anticipation des plannings pourraient donc constituer un axe d’amélioration de la QVT.

Enfin, on note que de nombreux éléments n’ont pas d’impact sur le ressenti de la QVT pour les salariés non cadres occupant des fonctions d’accompagnement du public :

les relations avec les personnes accompagnées ;


les échanges formels et informels dans le travail ;




Or ces éléments sont tous des facteurs de risques avérés pour la santé. La démarche du baromètre CHORUM permet donc d’identifier des facteurs de risques présents dans le travail mais considérés comme « naturels » du fait des activités déployées, et sur lesquels il est nécessaire de développer des actions de prévention des risques professionnels.



Fiche repères #2 « Les déterminants de la QVT dans l’ESS » (page 16) +

Aller + loin

Les déterminants de la QVT dans l’ESS

FICHE REPÈRES

16

2

La qualité de vie au travail ressentie est plus faible pour les salariés occupant des fonctions d’accompagnement du public, dans l’ESS, que pour la moyenne des salariés.

Certains facteurs ont un impact sensible : la qualité de vie au travail est meilleure dans les structures à faible effectif salarié, meilleure pour les salariés ayant moins de contraintes horaires, meilleure pour les salariés ayant une faible ancienneté.

Les déterminants de la qualité de vie au travail sont très différents pour les cadres et pour les salariés non cadres : pour les non cadres, il y a peu de déterminants « contenu du travail », beaucoup de déterminants « profil du salarié et du poste de travail » (âge, contrat de travail, effectif salarié de la structure, contraintes horaires, etc.), tandis que c’est le contraire pour les cadres (beaucoup de déterminants « contenu du travail », peu de déterminants « profil »).

De nombreux facteurs de risques pour la santé n’ont pas d’impact sur le ressenti de la QVT.

L’impact de l’effectif salarié de la structure employeur sur la QVT

Si l’on regarde comment l’effectif de la structure employeur impacte la « note de QVT » des salariés occupant des fonctions d’accompagnement du public, on observe de nombreuses différences dans le ressenti des salariés.


% de salariés qui… Ets -20 salariés

Ets +500 salariés

… pensent que leur qualité de vie au travail s’est dégradée au cours des dernières années

42% 70%

… sont satisfaits du contenu de leur travail 83% 56%

… estiment que les échanges formels et informels au travail permettent d’améliorer la qualité de vie au travail des salariés

70% 44%

… ont une « note de QVT » de 8 à 10/10 38% 16%

… se sentent soutenus par leur encadrant direct dans les situations difficiles 63% 47%

… sont satisfaits de leurs conditions de travail 76% 60%

… estiment que l’ambiance de travail au sein de leur équipe est bonne 83% 68%

… estiment avoir les moyens de réaliser un travail de qualité 70% 56%

… estiment que la demande du public a un impact positif sur leur travail 40% 27%

… estiment qu’on leur demande de réaliser une quantité de travail excessive

45% 57%

… souhaitent continuer à travailler dans l’ESS à l’avenir 87% 78%

… se sentent parfois maltraitants avec le public du fait de leurs conditions de travail

28% 37%

… se sentent respectés et reconnus par le public 98% 90%

… comprennent comment leur travail contribue aux missions de la structure

91% 84%

FICHE REPÈRES

2. Les déterminants de la QVT dans l’ESS

17

Cette différence de ressenti s’accompagne d’une différence de l’état de santé global des salariés4 : le taux d’absences pour arrêts maladie augmente progressivement avec la taille de la structure employeur. En 2013, il est inférieur à la moyenne globale de l’ESS jusqu’à 100 salariés, et supérieur à partir de 250 salariés.

Cette question de l’impact sur la qualité de vie au travail et la santé de la taille de la structure soulève des interrogations. Une hypothèse peut être que le travail ne s’organise pas de la même manière dans les structures ayant d’importants effectifs salariés et dans les structures de petite taille, ce que semblent confirmer les résultats du baromètre « Qualité de vie au travail dans l’ESS ».

L’impact des contraintes horaires sur la QVT

Les contraintes horaires impactent la qualité de vie au travail des salariés non cadres occupant des fonctions d’accompagnement du public : meilleure QVT pour les salariés ayant des horaires de travail prévisibles à plus de 3 mois, ne travaillant jamais de nuit ni les jours fériés, n’ayant jamais d’amplitude horaire supérieure à 10 heures, et ne faisant jamais d’astreinte.

49% des salariés occupant des fonctions d’accompagnement du public ont de manière occasionnelle ou régulière des amplitudes supérieures à 10 heures. Ils sont 41% à déclarer avoir des horaires imprévisibles à 3 mois. Or, les résultats du baromètre montrent que ces questions impactent fortement le sentiment de qualité de vie au travail. Les salariés ayant régulièrement une amplitude horaire supérieure à 10 heures ont une « note de QVT » de 5,4/10, tandis que ceux qui ne le font jamais ont une « note de QVT » de 6,3/10.

Les questions de la limitation de l’amplitude horaire journalière et de l’anticipation des plannings pourraient constituer un axe d’amélioration de la QVT. En effet, il s’agit à la fois des contraintes, parmi celles qui impactent fortement la QVT, qui concernent le plus de salariés, et sur lesquelles l’action est le plus facilement envisageable.

L’impact de l’ancienneté des salariés sur la QVT

L’âge et l’ancienneté impactent la qualité de vie au travail des salariés non cadres occupant des fonctions d’accompagnement du public : on constate une meilleure QVT pour les salariés jeunes et ayant une faible ancienneté.

Les données sur l’état de santé des salariés montrent que les absences pour maladie augmentent avec l’âge et l’ancienneté. En effet, les problèmes de santé augmentent avec l’âge : celui-ci expose à certaines déficiences physiologiques (baisse de l’acuité visuelle, diminution de la masse musculaire, récupération moins rapide, par exemple). L’avancée en âge induit aussi la possibilité d’avoir cumulé, au cours de sa vie professionnelle, davantage de situations de pénibilité, sur une durée totale plus longue. Cette dégradation progressive de l’état de santé peut contribuer à expliquer une baisse de la qualité de vie au travail ressentie par les salariés.

Les salariés ayant moins de 4 ans d’ancienneté ont une « note de QVT » de 6,5/10, tandis que ceux ayant de 8 à 15 ans d’ancienneté ont une « note de QVT » de 5,7/10. C’est dans cette « tranche » que l’on observe les plus forts taux d’insatisfaction. Au-delà de 15 ans d’ancienneté, le taux d’insatisfaction reste fort, mais diminue cependant.

Les caractéristiques personnelles du salarié qui jouent sur la QVT ne peuvent pas être abordées de la même façon que les contraintes horaires. En effet, l’âge et l’ancienneté sont des données sur lesquelles il n’est pas possible d’agir directement.


4. Données rassemblées par Chorum dans le cadre des DADS-U (déclaration des données sociales).

FICHE REPÈRES

2. Les déterminants de la QVT dans l’ESS


Il est par contre possible de mener une réflexion sur le rapport au travail, et à son contenu en particulier, des salariés les plus âgés et les plus expérimentés. L’objectif peut être d’enrichir les missions des salariés expérimentés, en définissant un rôle vis-à-vis de leurs collègues (intégration des nouveaux salariés, référents sur des sujets particuliers…).

Il est aussi utile de développer des démarches de GPEC et de maintien dans l’emploi, pour tous les salariés, mais de façon plus importante à partir de 45 ans, par exemple en lien avec les entretiens professionnels.

L’impact du contenu du travail et de son organisation sur la QVT

Au-delà des conditions d’emploi, différents aspects du contenu du travail influencent le ressenti de la qualité de vie au travail des salariés occupant des fonctions d’accompagnement du public.

Pour les salariés non cadres, nous pouvons citer par exemple :

l’ambiance de travail ;

le contenu du travail ;

les conditions de travail ;

les possibilités d’expression sur le travail ;

le manque de confiance dans l’avenir professionnel ;

le manque d’informations et de moyens matériels pour bien faire son travail ;

le fait de recevoir des ordres contradictoires.

Mais d’autres aspects du travail n’ont pas d’impact sur le ressenti de la QVT. Nous pouvons faire l’hypothèse que ces éléments sont « naturalisés » par les salariés, considérés comme « normaux », inhérents à l’activité.

Pour les salariés non cadres, nous pouvons citer par exemple :

les relations avec les bénéficiaires ;


les échanges formels et informels dans le travail ;

le fait d’avoir vécu une fusion ou un regroupement ;



l’implication dans le projet de la structure ;


Or, ces contraintes ont un impact reconnu sur la santé, qu’il s’agisse de santé physique (TMS) ou de risques psychosociaux, en particulier si les salariés y sont durablement exposés.

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2Titre

5.1 sommaire p. 6

5.2 sous parties p. 8

2« Vraies / fausses » idées sur les

RPS et leur prévention

2.1 Les salariés et les RPS p. 22 2.2 L’engagement dans des démarches de prévention p. 24 2.3 Le manque de repères, d’outils méthodologiques et de moyens p. 26 2.4 Les pistes d’action p. 27

22

« Vraies-fausses » idées sur les RPS et leur prévention2

Des « vraies-fausses » idées… Pour quoi faire ?

Toutes les questions présentées ici sont des questions qui ont été soulevées, de la part de dirigeants et de représentants des salariés, dans le cours du projet. Idées reçues ou tout à fait justifiées, elles constituent toutes des freins qui peuvent gêner la mise en œuvre d’une démarche active de prévention des risques professionnels.

Plutôt que de laisser ces idées dans l’ombre, nous vous proposons de les aborder collectivement. L’enjeu est, avant de lancer une démarche de prévention, de partager une vision commune.

Echanger autour de ces questions, mais aussi des réponses que nous vous proposons, mettre des arguments sur la table, des désaccords, est la condition pour qu’un consensus puisse s’élaborer.

2.1. Les salariés et les RPS

« Les salariés ne souffrent pas des tensions avec les personnes accompagnées, cela fait partie de leur travail “normal“. »

Vrai et faux

Les salariés trouvent normales les tensions avec les personnes accompagnées, cela fait partie de leur travail et ne les empêche pas de s’y sentir bien.

Mais ces tensions, sur la durée, sont des facteurs qui détériorent la santé et provoquent une usure au travail.

« Les salariés souffrent des RPS parce qu’ils sont résistants au changement dans un environnement en très forte évolution. »

Faux

Les salariés sont en permanence en train de s’adapter à des changements dans le travail.

Ce qui est difficile à supporter, ce sont les craintes provoquées par le changement, par exemple pour l’emploi, ou les changements qui mettent en cause le sens du travail.

Il est possible d’agir sur ces points aussi. Voir 7ème partie - page 144

« Les arrêts maladie sont parfois des arrêts de “complaisance“, de “confort“, qui concernent des salariés peu investis dans leur travail. »

Globalement faux

Les arrêts de travail sont décidés par des médecins, et donc en lien avec la santé des salariés, en fonction d’un diagnostic médical.

L’immense majorité des salariés n’a jamais d’arrêts maladie, ou très peu.

Certains salariés ont plus d’arrêts que d’autres, du fait de leur état de santé, qui peut effectivement être affecté par un rapport au travail dégradé.

Des situations où l’on constate de nombreux arrêts maladie concentrés sur une petite partie des salariés, ou une augmentation des arrêts, peuvent être des signes de dégradation du travail et de son organisation.

Il peut y avoir des situations d’abus, que la sécurité sociale contrôle, mais ces situations sont très marginales.


23

2. « Vraies-fausses » idées sur les RPS et leur prévention

« Si on parle de RPS aux salariés, ils vont se plaindre de tout et ça risque de détériorer leur bien-être au travail. »

Faux

La mise en œuvre de démarches de prévention des RPS est un facteur de reconnaissance positif.

C’est aussi un point d’appui pour agir concrètement sur des situations de tension normales dans le travail, mais qui peuvent être atténuées.

« Il y a aussi du “bon“ stress. »

Faux

Le bon stress n’existe pas, ni le mauvais d’ailleurs.

Le stress est une réaction physiologique de défense face à une situation de tension que l’on n’arrive pas (momentanément) à gérer émotionnellement. L’excitation liée à la réalisation de quelque chose de nouveau ou d’important n’est pas du stress.

On ne peut pas totalement éviter le stress, mais le stress chronique (inscrit dans la durée) est un facteur de dégradation de la santé.

« Les problèmes des salariés sont dus à leurs difficultés familiales ou sociales extérieures, on n’y peut rien. »

Vrai et faux

Les problèmes de santé au travail sont indissociablement liés à la fois au travail et à des raisons extérieures propres à chaque salarié.

Cependant, le fait qu’un grand nombre de salariés soit concerné est souvent un signe de lien avec le travail.

Du point de vue de la prévention, le fait que les problèmes soient ou non liés au travail n’empêche pas d’agir sur ce sur quoi on a prise : le travail.

« On s’habitue au stress. »

Faux

Plus on est exposé au stress, plus notre résistance diminue.

Les salariés qui ont l’impression de s’habituer au stress risquent d’en subir les effets brutalement. C’est ce que l’on appelle le « burn-out ».

« On ne peut pas prendre en compte les salariés qui ont beaucoup d’arrêts tandis que d’autres ne s’arrêtent jamais, ce serait ressenti comme une injustice. »

Vrai et faux

Les salariés qui n’ont jamais d’arrêts maladie, dans des situations de forte charge de travail, peuvent éprouver du ressentiment vis-à-vis de salariés qui ont des arrêts maladie, à plus forte raison s’ils sont fréquents.

Cependant, si on ne fait rien, ces tensions au sein des équipes vont se transformer en conflits, ce qui n’arrangera rien.

De plus, la prise en compte des RPS s’adresse à tous les salariés, ceux qui s’arrêtent et ceux qui ne s’arrêtent pas, et constitue un facteur important de reconnaissance des difficultés qu’ils rencontrent.


24



« On a toujours eu la même activité, le même travail, si on parle aujourd’hui de RPS c’est une question de mode. »

Faux

Le contexte de l’activité elle-même a beaucoup changé (cadre législatif et réglementaire, cadre financier, fusions, évolutions du public, des attentes des familles, vieillissement des bénéficiaires, obligations de traçabilité, usages et impact des technologies de l’information et de la communication, formations et qualifications des professionnels, vieillissement des salariés, nouveaux métiers…), et le contexte social aussi, ce qui impacte fortement le travail.

« Les RPS, ce sont des histoires interpersonnelles, entre salariés, on n’y peut rien. »

Faux

Même lorsque le point de départ est le constat de tensions interpersonnelles, elles sont souvent dues à des questions de rapport au travail, à ses objectifs (qualité du travail), aux façons de faire, ou à des questions d’organisation (définition des missions, des niveaux de responsabilité, temps d’échanges et de régulation, etc.). En agissant sur le travail, on agit donc sur les relations interpersonnelles au travail.

2.2. L’engagement dans des démarches de prévention

« Quand on se lance dans une démarche de prévention des RPS, on sait quand on commence, on ne sait pas quand on finit. »

Vrai et faux

Une démarche de prévention des RPS comprend une première phase plus intense, puis une inscription dans le temps, de façon permanente.

Mais le temps consacré à la démarche peut être anticipé et formalisé à l’avance.

« Les RPS sont liés à des raisons personnelles autant que professionnelles, l’employeur n’est pas seul responsable de les éviter. »

Faux

Si les risques psychosociaux peuvent se manifester par des conséquences différentes en fonction des personnes, les causes en sont liées au travail.

La responsabilité de l’employeur est d’éviter que le travail ne porte atteinte à la santé, pour les risques psychosociaux comme pour n’importe quel risque professionnel. Voir fiche repères #3 - page 38

« Si on s’engage dans une démarche de prévention des RPS et qu’on n’a pas les moyens de mettre en place les actions préconisées, le remède sera pire que le mal. »

Vrai et faux

Si la démarche de prévention des RPS s’arrête en cours de route et qu’aucune action n’en découle, les conséquences seront probablement une baisse de l’engagement dans le travail des salariés et une méfiance vis-à-vis d’actions futures.

Cependant, une démarche de prévention peut toujours conduire à des actions qu’il est possible de mettre en place : actions sur les contenus des réunions de travail, sur une meilleure anticipation des situations de travail en sous-effectif, sur une meilleure circulation de l’information en interne…

25



« S’il n’y a pas de situations d’alerte, ce n’est pas la peine de s’occuper des RPS. »

Faux

Les salariés de l’ESS sont confrontés à des RPS du fait de l’activité déployée. Voir 1ère partie - page 8

Agir avant la survenue de signaux d’alerte permet d’éviter toute dégradation des conditions de travail et de disposer de temps en évitant d’être dans l’urgence.

« Quand le CHSCT ou le médecin du travail nous alertent sur des situations individuelles, il est trop tard et nous ne pouvons pas les résoudre. »

Vrai et faux

Pour la personne qui fait l’objet de l’alerte, il est souvent trop tard pour la prévention, et il ne reste que la réparation. Voir 8ème partie - page 168

Ces situations sont cependant un signal qui doit permettre d’agir en prévention pour les autres salariés.

« Une démarche de prévention des RPS demande de mobiliser un temps dont nous ne disposons pas, du fait des financements. »

Vrai et faux

Les contraintes qui pèsent sur les structures de l’ESS sont fortes, mais les lieux d’échange et de discussion sur le travail existent déjà : réunions d’équipes, analyse des pratiques, etc.

De plus, les gains de temps liés aux résultats des démarches sont très importants aussi.

« Le fait de s’engager dans une démarche de prévention des RPS est la démonstration que nous avons des problèmes de fonctionnement et d’organisation dans la structure. »

Faux

Les salariés sont concernés par les RPS, même s’il n’y a pas de « dysfonctionnements » en tant que tels. Voir 1ère partie - page 8

Les risques psychosociaux sont liés à des contraintes dues à la nature de l’activité, au public, aux moyens disponibles, à l’organisation collective. C’est souvent dans l’organisation du travail que l’on trouve les marges de manœuvre qui vont permettre de diminuer l’impact de ces contraintes. Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille mettre en cause l’encadrement comme cause de RPS.

« Si le CHSCT participe avec la direction à une démarche paritaire de prévention des RPS, c’est qu’il est “vendu“. »

Faux

Participer ne signifie pas une validation automatique de ce qui est fait. Le CHSCT conserve ses missions, ses prérogatives, sa liberté de décision pour rendre ses avis.

La participation permet au contraire de faire entrer ces avis dans une instance de décision, dans un contexte où l’employeur reste responsable de la santé au travail.

Si les membres du CHSCT ne sont pas à l’aise avec cette forme de dialogue, différentes formes d’organisation sont possibles, qui peuvent se limiter à donner un avis sur ce qui est mis en place.

26



2.3. Le manque de repères, d’outils méthodologiques et de moyens

« Il est très difficile de savoir si les salariés sont confrontés à des RPS. »

Vrai et faux

Les RPS ne sont pas des risques pour lesquels on observe immédiatement des conséquences sur la santé. Les salariés peuvent « tenir » assez longtemps dans des situations qui se dégradent, sans signes visibles de cette dégradation.

Il est cependant possible d’avoir des remontées d’information précoces, par les représentants du personnel, le médecin du travail, etc.

Il est possible d’anticiper la survenue de situation à risques par une analyse des situations de tension dans le travail. Voir 5ème partie - page 78

« Le DUERP est un outil qui ne permet pas facilement d’évaluer les RPS. »

Faux

Le DUERP peut être fait via une approche par situations de travail, qui permet d’identifier les situations à risques de RPS.

Le DUERP peut être un outil permettant d’organiser un dialogue régulier autour de la question des conditions de travail, en intégrant les RPS au même titre que l’ensemble des risques professionnels. Dans ce cas, il devient un véritable point d’appui pour la structure.

Des repères méthodologiques peuvent faciliter cette démarche. Voir 5ème partie - page 78

« Nous ne pouvons pas mettre en place de démarche de prévention des RPS car nous n’avons pas de financement pour payer un intervenant extérieur. »

Faux

L’appel à un intervenant extérieur n’est pas une obligation, beaucoup de choses peuvent être faites très efficacement en interne, avec les représentants du personnel, les salariés eux-mêmes, et avec l’appui du service de santé au travail.

27



2.4. Les pistes d’action

« Une solution serait de former tout le monde à la gestion du stress. »

Faux

Les formations à la gestion du stress renvoient les salariés à prendre en charge seuls les tensions auxquelles ils sont confrontés.

Au mieux, cela n’a pas d’effet, mais au pire cela peut avoir un effet négatif, en les mettant en échec.

Il est nécessaire, pour agir, de prendre le temps d’analyser les situations qui posent problème pour trouver des solutions qui agissent sur les causes de ces situations.

« Les salariés stressés sont souvent des salariés qui ont un problème d’organisation. Une solution serait de leur proposer des formations Gestion du temps ou Gestion des priorités. »

Faux

Ces formations n’agissent pas sur les causes du stress, mais sur la capacité des salariés à les gérer seuls. Elles peuvent avoir un impact temporaire et limité, mais ne réduisent pas les risques.

Dans certains cas, la charge de travail peut conduire à des problèmes d’organisation. Dans ce cas, ce n’est pas une formation qu’il faut mettre en place, mais une réflexion collective sur les contraintes de l’activité, et sur les pistes d’action ciblées sur l’organisation collective du travail.

3S’engager dans une démarche

de prévention des RPS

3.1 Principes généraux pour une démarche de prévention des RPS p. 30

3.2 L’engagement dans la démarche p. 32

Fiche repères #3 Le cadre juridique d’une démarche RPS p. 38


S’engager dans une démarche de prévention des RPS3

3.1. Principes généraux pour une démarche de prévention des RPS

La prévention des risques psychosociaux, concrètement, consiste à comprendre le travail « réel » effectué par le salarié, à identifier les contraintes qui peuvent être facteurs de risques pour la santé et les ressources qui permettent de trouver du plaisir et du bien-être au travail.

Ce cadre d’analyse permet de définir le cadre d’une démarche de prévention des risques psychosociaux, ainsi que les principes de fonctionnement à prendre en compte.

Principe N°1 : Une démarche qui s’intéresse aux situations de travail concrètesUne démarche de prévention des risques psychosociaux doit s’intéresser à des situations de travail précises et contextualisées. Il peut s’agir de situations dégradées, mais aussi de situations positives, qui fonctionnent bien et peuvent faire ressource.

Principe N°2 : Une démarche proche du « terrain »Le « bon » niveau d’action est celui de l’établissement ou du service, au plus près des situations de travail. C’est à cette condition que l’on peut s’intéresser à des situations de travail concrètes, vécues.

Principe N°3 : Une démarche associant les salariésLes seules personnes qui peuvent parler du travail réel, tel qu’il se mène, de ses contraintes et ressources, dans toutes les dimensions de l’activité au quotidien, sont les salariés eux-mêmes. Il n’y a pas de prévention des risques psychosociaux sans association des salariés.

Principe N°4 : Une démarche paritaireLes représentants du personnel, notamment les membres des CHSCT et les délégués du personnel, ont dans leurs missions de représenter les salariés et d’agir pour améliorer la santé au travail et la prévention des risques professionnels. Ils sont naturellement parties prenantes, en tant que salariés et en tant qu’élus mandatés, de toute démarche de prévention des risques psychosociaux.

Principe N°5 : Une démarche durable et pérenneLes situations de travail sont par nature évolutives. Les régulations, les solutions trouvées à un moment donné ne sont pas éternellement valables. Pour être efficace, une démarche de prévention des RPS doit s’inscrire dans le temps.

Principe N°6 : Une démarche menée en interneSi l’on souhaite mener une démarche proche du terrain, associant les salariés et leurs représentants, et qui s’inscrive dans la durée, il n’est pas possible de sous-traiter la prévention des risques psychosociaux. Ponctuellement, des intervenants externes peuvent venir en soutien, mais leur action s’inscrit nécessairement dans un cadre défini en interne.

Principe N°7 : Une démarche pilotéeDernier principe d’une démarche de prévention des risques psychosociaux, qui découle des autres, elle doit faire l’objet d’un pilotage spécifique et structuré. Il est nécessaire de mettre en place une instance de pilotage, qui peut être le CHSCT mais doit alors disposer de temps dédié. C’est à cette seule condition que la cohérence et le maintien dans le temps de la démarche seront possibles.


3. S’engager dans une démarche de prévention des RPS

La mise en œuvre d’une démarche active de prévention des risques psychosociaux nécessite un engagement en temps, et doit s’appuyer sur des compétences internes, qui peuvent être à développer.

Ce constat implique, au-delà des principes de fonctionnement, des conditions de réussite de toute démarche de prévention des risques psychosociaux.

Condition de réussite N°1 : Un accord partagéPour se mettre d’accord entre direction et représentants des salariés sur les objectifs et priorités de la démarche, pour mener des investigations auprès des salariés et aboutir à un plan d’action, il faut parler le même langage. Se mettre d’accord sur des concepts communs est un préalable au lancement d’une démarche de prévention des risques psychosociaux.

Condition de réussite N°2 : Une formation à la connaissance des RPSLes membres de l’instance de pilotage devront bénéficier d’un minimum de formation à la connaissance des risques psychosociaux. C’est la condition pour que l’accord partagé et la démarche d’investigation puissent se faire.

Condition de réussite N°3 : Une communication en direction des salariésLa communication en direction des salariés est un point essentiel de la démarche. Celle-ci se fonde en effet sur leur participation. De plus, elle prendra du temps, et risque donc de susciter des interrogations sur son efficacité si une information n’est pas faite à chaque étape de l’avancée des travaux.

Condition de réussite N°4 : Un soutien méthodologiqueLa démarche se mène au niveau des établissements et des services. Les responsables, chefs de services, directeurs de ces structures ne sont pas spécifiquement formés à l’animation d’une telle action. Un soutien méthodologique, qui peut être apporté par le siège ou par d’autres acteurs, est donc indispensable. Le rôle du siège associatif est donc essentiellement un rôle d’alerte (donc de veille), d’impulsion et d’appui aux structures de terrain.

Condition de réussite N°5 : Du temps dédiéEnfin, une démarche de prévention des risques psychosociaux prend du temps : réunions de l’instance de pilotage, entretiens avec des salariés, groupes de travail thématiques… La mise en place de cette démarche nécessite donc d’avoir acté au démarrage les moyens humains et le temps qui y seront consacrés.

32



3.2. L’engagement dans la démarche

Pour beaucoup d’associations, d’établissements, de structures de l’ESS, le souhait de s’engager dans une démarche active de prévention des risques psychosociaux est présent. Il est lié à des constats, constats sur le travail et ses contraintes, sur les évolutions de l’environnement qui renforcent ces contraintes, constats sur les tensions au sein des équipes, révélées par des conflits internes ou des plaintes, constats de dégradation de l’état de santé des salariés, d’augmentation des taux d’absences pour maladie ou du turn-over…

Pourtant, passer du souhait de s’engager à la mise en œuvre d’une démarche de prévention n’est pas toujours facile.

Les freins à l’engagement dans une démarche de prévention des RPS

Dans le cadre du projet « Prévenir les RPS dans l’ESS », nous avons questionné plusieurs associations qui souhaitaient mettre en œuvre une démarche de prévention des risques psychosociaux mais n’étaient pas passées à l’acte.

Les raisons de l’abandon de ces projets sont diverses.

Les principaux freins portent sur le manque de moyens humains (pour l’animation de la démarche en interne) et financiers (pour faire appel à des intervenants extérieurs). De par leurs missions, les responsables RH ont parfois une vision de l’enjeu des RPS qui n’est pas partagée, ni par les directions générales, ni par les directions d’établissements. En l’absence de suivi d’indicateurs d’alerte, et en l’absence d’anticipation, les démarches peuvent se faire dans des situations de crise, où les relations internes et le dialogue social sont très dégradés. La crainte de ne pas pouvoir répondre aux attentes soulevées par une démarche de prévention des RPS, dans un contexte de très fortes contraintes, peut également être un frein.

Les RPS sont souvent vus comme liés à des dysfonctionnements, et les cadres peuvent se sentir personnellement mis en cause, dans un contexte de contraintes sur lesquelles ils ont peu de prise. Par ailleurs, l’encadrement, de façon générale, est très fortement soumis à des contraintes de temps et peut avoir du mal à accepter de mener un projet perçu comme « supplémentaire ».

Lorsque l’impulsion des démarches de prévention des RPS vient d’une contrainte externe (injonction de la Carsat, procès-verbal de l’inspection du travail, instruction mettant en cause la responsabilité pénale du DG, etc.), le dialogue social n’est pas facilité. Selon plusieurs participants au projet « Prévenir les RPS dans l’ESS », « il est difficile de passer à une démarche constructive à partir de là ».

Enfin, un autre frein peut simplement être le manque de repères, de connaissances, d’outils et de méthodes pour agir.

Fiche repères #3 « Le cadre juridique d’une démarche RPS » (page 38) +

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Les leviers d’action

Face à ces freins, le premier levier d’action est de mettre en exergue, de façon claire, les constats portant sur les signes d’alerte :

tensions entre salariés, entre équipes, entre salariés et encadrement ;

tensions parfois qualifiées de « harcèlement » ;

tensions en augmentation ;

augmentation des arrêts maladie ;

turn-over important ;

constats de situations conflictuelles dans certains établissements entre IRP et directeurs ;

etc.

Se comparer avec l’ensemble de l’ESSLes taux d’absences pour maladie ou les taux de turn-over sont toujours liés à des caractéristiques de chaque structure (type d’activité, âge des salariés, environnement urbain ou rural, etc.). En matière d’analyse de données quantitatives, le plus significatif est donc toujours de repérer des évolutions internes importantes ou brutales, qui peuvent être des signes d’alerte.Cependant, se comparer au même secteur d’activité, si les écarts sont très importants, peut constituer également un signe d’alerte. C’est pourquoi nous vous proposons ici quelques repères5.

Secteur d’activité (code NAF)

Taux d’absences pour maladie des

salariés en CDI (2013)

Taux de turn-over des

salariés en CDI (2013)

Taux de turn-over des

salariés en CDI et CDD (2013)

Ensemble de l’ESS 4,1% 12% 31%

Aide à domicile 6,7% 13% 28%

Hébergement médicalisé pour adultes handicapés 5,9% 11% 34%

Hébergement médicalisé pour enfants handicapés 4,8% 9% 24%

Hébergement médicalisé pour personnes âgées 5,6% 12% 42%

Hébergements sociaux pour personnes handicapées mentales

5,3% 9% 29%

Hébergements sociaux pour personnes handicapées physiques

5,4% 10% 32%

Hébergements sociaux pour enfants en difficulté 4,5% 10% 23%

Hébergements sociaux pour adultes et familles en difficulté

4% 13% 25%

Aide par le travail (ESAT) 5,1% 7% 16%

Activités hospitalières 4,4%Non

disponibleNon

disponible

Action sociale sans hébergement 3,4% 15% 35%

Accueil de jeunes enfants 3,4% 14% 33%

Mutuelles (complémentaires santé) 3,1% 9% 20%

+

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5. Données issues de l’analyse des DADS-U recensées par CHORUM en tant que mutuelle de prévoyance dédiée à l’ESS, portant sur 508 432 salariés en 2013.

34


Partager un constat entre direction générale, responsable RH, directions des établissements et services, CHSCT, est le premier levier d’action permettant d’engager une démarche active de prévention des RPS.

Cependant, partager un constat n’est pas suffisant.

Le deuxième levier d’action est de se mettre d’accord sur ce que l’on entend par « risques psychosociaux ». Il s’agit de faire le lien entre travail et santé, et de sortir d’une vision des troubles psychosociaux comme étant essentiellement subjectifs ou liés à des dysfonctionnements.

Les fiches repères #1 et #2, ainsi que la deuxième partie de ce guide (les « vraies-fausses idées sur les RPS ») peuvent constituer des points d’appui pour cet échange.

Il est aussi possible d’impulser une vision plus positive de la démarche en parlant de « Qualité de vie au travail » (formule qui propose d’avancer vers un mieux-être et intègre les objectifs de qualité de service) plutôt que de risques psychosociaux (formule qui peut apparaître plus réactive que constructive). Cependant, quel que soit l’intitulé retenu, la question des contraintes et tensions rencontrées par les salariés dans le travail devra être au cœur de la démarche, sous peine d’inefficacité.

Le troisième levier d’action peut être de former l’ensemble des acteurs concernés par la démarche à la connaissance des risques psychosociaux : gouvernance de l’association, direction générale, service RH, représentants du personnel (CHSCT, mais aussi CE et DP), encadrement intermédiaire, etc.

Le quatrième levier d’action est de commencer par intégrer les RPS au DUERP (document unique d’évaluation des risques professionnels), si cela n’a pas été fait. Cette démarche peut permettre de partager un diagnostic et d’amorcer un dialogue constructif.

Le cinquième levier d’action est de clarifier les moyens, en termes d’investissement humain dans la démarche, qui seront à engager.


Fiche outil #9 « Intégrer les RPS au DUERP » (page 128) +

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Des points d’appui externes pour l’engagement dans la démarche

Pour certaines structures, l’impulsion positive lancée par des institutions régionales (Aract, Carsat, Direccte…) a pu être le moteur de l’engagement dans une démarche de prévention des RPS. L’appel aux services de santé au travail pour aider à la réalisation d’un premier diagnostic peut également jouer ce rôle.

6. « Renseigner le compte qualité sur la thématique “Qualité de vie au travail“ », HAS, Juillet 2014.7. « Manuel de certification des établissements de santé V2010 », HAS, Janvier 2014.

Un point d’appui dans le secteur sanitaire : la certification

Le nouveau référentiel de la Haute Autorité de Santé pour la certification des établissements de santé intègre la qualité de vie au travail, définie ainsi : « La qualité de vie au travail a comme objectif de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les professionnels et la performance collective de l’entreprise. Elle fait valoir que la perception qu’ont les professionnels de la qualité de vie au travail dépend de leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de leur travail. Elle met en avant le rôle du personnel et de leurs représentants en tant qu’acteurs de la construction des solutions proposées, notamment organisationnelles, aux côtés des directions, du management et des experts. »6

Les objectifs fixés sont les suivants :

mieux accompagner l’encadrement pour promouvoir la qualité de vie au travail ;

mieux favoriser et soutenir l’expression des professionnels ;

mieux soutenir les professionnels dans leur engagement au quotidien dans le travail (réalisation du travail, confrontation à des difficultés, survenue d’événements indésirables, discussions sur la planification et l’organisation, restructurations…) ;

mieux concilier vie privée et vie professionnelle.

Un des critères de la certification est la qualité de vie au travail (relations de travail, organisation et contenu du travail, environnement physique, possibilités de réalisation et de développement professionnels, conciliation entre vie professionnelle et vie privée). Ce critère s’inscrit dans trois étapes : « prévoir », « mettre en œuvre » et « évaluer et améliorer »7.

Pour certains établissements soumis à l’accréditation, cette contrainte a été un point d’appui pour lancer une démarche active de prévention des RPS.

36



Un point d’appui dans le secteur médico-social : l’évaluation

Le Code de l’Action sociale et des familles prévoit que les établissements et services sociaux et médico-sociaux procèdent, de façon régulière, à une évaluation interne et à une évaluation externe de leurs activités et de la qualité des prestations qu’ils délivrent. Ce processus d’évaluation peut également représenter un point d’appui.

En effet, si les textes ne prévoient pas explicitement d’intégrer la qualité de vie au travail ou les conditions de travail des salariés, ils pointent des éléments qui ont un lien direct avec ces questions.

Pour l’évaluation interne, l’Anesm précise qu’« il s’agit ici d’apprécier l’ensemble des ressources humaines mobilisées (…). Dans ce cadre, les choix réalisés en matière de conditions de travail, de qualification, de formation continue et permanente, de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, de dialogue social et d’espaces de réflexion partagée peuvent être interrogés, notamment quant à leur contribution à la mise en œuvre du projet et à la prise en charge des personnels. »8

Pour l’évaluation externe, le cahier des charges doit prévoir d’examiner « les formes de mobilisation des professionnels, en observant l’organisation collective : organisation des échanges d’information, méthodes de travail, dispositifs de gestion de crise, modalités de formation des personnels ; la capacité de l’établissement ou du service à mettre en œuvre des dispositifs d’alerte et de formation permettant de mesurer la fatigue professionnelle. »9

8. « L’évaluation interne – Guide pour les établissements et services sociaux et médico-sociaux », Anesm, Septembre 2006.9. Décret N°2007-975 du 15 mai 2007 fixant le contenu du cahier des charges pour l’évaluation des activités et de la qualité des prestations des établissements et services

sociaux et médico-sociaux.

37

Les étapes de l’engagement dans la démarche

Une fois décidé l’engagement dans une démarche active de prévention des risques psychosociaux, cette démarche doit être actée de façon claire par tous les acteurs de la structure.

La décision doit être validée notamment par les administrateurs (conseil d’administration, bureau…) et par les IRP (CHSCT).

Entre la direction et le CHSCT, un échange approfondi sur les RPS doit être mené, afin de parler un même langage. Cet échange peut s’appuyer sur les fiches repères #1 et #2, ainsi que sur la deuxième partie de ce guide (les « vraies-fausses idées sur les RPS »).

Une instance de pilotage de la démarche (qui peut être le CHSCT, avec éventuellement des invités supplémentaires) doit être mise en place.



Un point d’appui en lien avec les services de santé au travail : EVREST

« EVREST (EVolutions et RElations en Santé au Travail) est un dispositif de veille et de recherche en santé au travail. C’est un observatoire pluriannuel par questionnaire, construit en collaboration par des médecins du travail et des chercheurs, pour pouvoir analyser et suivre différents aspects du travail et de la santé de salariés. Le recueil des données s’appuie sur un questionnaire très court, qui tient sur un recto-verso, rempli lors des consultations. Ce questionnaire a été pensé pour être proche de la conduite habituelle de l’entretien de santé au travail, afin de s’intégrer au mieux dans la visite. Les questions portent sur les conditions de travail, la formation, le mode de vie et l’état de santé lors de l’entretien. »10

Le dispositif EVREST est construit comme un « observatoire », et permet d’assurer des « photographies » du travail et de la santé des salariés mais également un suivi de leur travail et de leur santé dans le temps.

Un établissement du secteur du handicap a engagé un travail de collaboration avec la médecine du travail à travers la réalisation de deux études EVREST en 2008 et 2012. Les résultats de ces études ont permis de comparer des situations professionnelles dans le temps et d’identifier des facteurs de risques psychosociaux (pression psychique, pression temporelle, augmentation de la charge de travail, etc.). La médecine du travail a alors été un appui dans l’analyse du travail et dans l’analyse d’incidents. En outre, ces constats ont constitué un appui pour engager une démarche de prévention des RPS à travers la mise en place de groupes de travail pour « parler du travail » et des réunions mensuelles de droit d’expression des salariés, animées par la direction et donnant lieu à la constitution de plan d’actions.

10 . Source : Site internet EVREST

Le cadre juridique d’une démarche RPS

FICHE REPÈRES

38

3

L’article L.4121-1 du Code du Travail prévoit que « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ».

Juridiquement, l’obligation de sécurité de l’employeur se décline en mesures de prévention qui comprennent des actions de prévention des risques professionnels, d’information et de formation ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.

Elle s’inscrit dans le cadre des principes de prévention (Code du Travail, article L.4121-2).

1) Éviter les risques.

2) Évaluer les risques qui ne peuvent être évités.

3) Adapter le travail à l’homme.

5) Tenir compte de l’état d’évolution de la technique.

6) Remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne l’est pas ou ce qui l’est moins.

7) Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent : la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales, l’influence des facteurs ambiants.

8) Prendre des mesures de protection collective et leur donner la priorité sur les mesures de protection individuelle.

9) Donner des instructions appropriées aux salariés.

L’employeur a une obligation de sécurité de résultat vis-à-vis de chaque salarié.

Sa responsabilité civile propre est susceptible d’être engagée à la suite de tout accident du travail ou maladie professionnelle lorsqu’il apparaît qu’il avait conscience ou aurait dû avoir conscience du danger auquel était exposé le salarié et qu’il n’a pas pris les mesures nécessaires pour l’en préserver. La responsabilité pénale et/ou civile de l’employeur peut être engagée en cas de manquements à ses obligations en matière d’hygiène et de sécurité.

L’« arrêt amiante » du 28 février 2002 souligne que l’obligation de résultat suppose une obligation de réussite, une obligation de succès pour laquelle l’employeur doit assurer une protection effective de la sécurité des travailleurs. Il doit tout mettre en œuvre à cette fin, avant que ne survienne l’événement qui porterait atteinte à l’intégrité du salarié.

L’impératif de prévention couvre tout type de risque affectant les salariés, y compris les risques psychosociaux ou affectant la santé mentale.

Cette jurisprudence a pour conséquence directe d’imposer à l’employeur :

d’évaluer les risques liés à l’organisation du travail, notamment psychosociaux ;

de reporter le résultat de cette évaluation dans le document unique d’évaluation des risques professionnels ;

d’interdire les formes d’organisation qui présentent des dangers pour la santé des salariés.



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4Piloter une démarche de prévention

au niveau d’un siège associatif

4.1 Le pilotage de la démarche au niveau du siège p. 42

4.2 Le diagnostic approfondi p. 49

Fiche outil #1 Utiliser l’outil « Faire le point » de l’INRS p. 54

Fiche exemple #1 L’outil « Faire le point » de l’INRS p. 55

Fiche outil #2 Utiliser un questionnaire ouvert p. 60

Fiche outil #3 Mener des entretiens d’exploration p. 62

Fiche exemple #2 Les entretiens d’exploration p. 66

4.3 La mise en place d’« animateurs RPS » internes p. 68

4.4 La communication en direction des salariés p. 69

Fiche exemple #3 La communication au niveau d’une association p. 72


Piloter une démarche de prévention au niveau d’un siège associatif4

Nous l’avons vu, la prévention des risques psychosociaux, concrètement, consiste à comprendre le travail « réel » effectué par le salarié, à identifier les contraintes qui peuvent être facteurs de risques pour la santé et les ressources qui permettent de trouver du plaisir et du bien-être au travail.

De ce fait, une démarche de prévention des risques psychosociaux se mène obligatoirement au niveau le plus proche du terrain, de l’activité telle qu’elle se mène, c’est-à-dire au niveau des établissements et des services.

Pourtant, lorsque les sièges associatifs ou mutualistes existent, leur rôle est essentiel.

Ce rôle est double. Tout d’abord, le siège peut impulser une démarche coordonnée en direction des établissements et services. Ensuite, il peut proposer un cadre de travail commun : organisation, méthodes, repères, outils…

Un enjeu essentiel de cette action au niveau du siège est le lien avec le dialogue social au niveau associatif.

4.1. Le pilotage de la démarche au niveau du siège

Organiser le pilotage de la démarche de prévention des risques psychosociaux au niveau du siège n’est pas toujours simple.

Ce n’est possible que si au préalable la structure est mobilisée sur la question des RPS, tant au niveau des directeurs d’établissements et de services que des représentants des salariés au(x) CHSCT. Pour cela, partager un diagnostic sur l’état de santé des salariés, leur exposition à des facteurs de RPS, et partager une définition commune des RPS est essentiel (voir 3e partie - page 30).

Les principes du pilotage de la démarche au niveau du siège

Nous avons évoqué les principes de fonctionnement de toute démarche de prévention : il s’agit nécessairement d’une démarche qui s’intéresse aux situations de travail concrètes, donc proche du terrain et associant les salariés et d’une démarche paritaire, durable, menée en interne et pilotée.

Par définition éloigné du terrain, le pilotage au niveau du siège doit avoir comme objectifs :

de poser une stratégie ;

de réaliser un diagnostic approfondi ;

d’impulser les démarches locales ;

de soutenir, d’aider, d’être en appui aux démarches locales.

Pour permettre une démarche pilotée de façon paritaire et inscrite dans le temps, une instance de pilotage doit être constituée. Elle doit être en lien avec le (ou les) CHSCT, sous des formes à préciser, mais aussi avec le conseil d’administration (a minima le bureau). Il peut également être intéressant d’associer à l’instance de pilotage des DP d’établissements, qui renforceront le lien avec le travail réel, tel qu’il se mène. Des salariés (cadres et non cadres) d’établissements peuvent également participer à cette instance, sur la base du volontariat.

Les liens entre cette instance et le CHSCT doivent être précisés. Il ne s’agit en aucun cas de « vider » le CHSCT de ses prérogatives.


4. Piloter une démarche de prévention au niveau d’un siège associatif

Un exemple de fonctionnement dans une association

Dans une association du secteur du polyhandicap, un accord d’entreprise formalise l’organisation de la démarche de prévention des risques professionnels.

« La prise en compte des questions de santé et de sécurité au travail et leur suivi doivent être améliorés, notamment par la constitution de programmes de prévention et de plans pluriannuels accompagnés d’objectifs précis.

En conséquence, il est nécessaire de mettre en place une fonction d’observation et de coordination, pour objectiver et apporter une meilleure connaissance sur l’état des risques en milieu professionnel et ainsi améliorer les connaissances sur la santé au travail. (…)

La fonction d’observation et de coordination prendra la forme d’une formation spécialisée, au sein du CCE, dénommée “Commission Conditions de Travail“ conforme à l’article L.2325-22 du code du Travail. (…)

La commission conditions de travail est composée de :

Représentants de l’employeur :

le directeur général adjoint de l’association ;

le directeur des ressources humaines ;

4 directeurs ou directeurs adjoints d’établissements identifiés ;

la chargée de mission qualité et prévention des risques.

Représentants du personnel :

1 représentant de chacune des organisations syndicales ;

la secrétaire du CCE ;

1 membre titulaire de chaque CHSCT ;

2 délégués du personnel représentant les structures de moins de 50 salariés ne disposant pas de CHSCT.

Personnes qualifiées :

1 médecin du travail.

(…) Cette commission a un rôle de coordination, d’information, d’élaboration d’outils, de sensibilisation, d’observation. Son action est complémentaire des missions assumées par les CHSCT en établissements qui conservent leurs prérogatives, prenant toute leur part dans le développement d’une véritable culture de prévention. (…)

La commission conditions de travail peut, en fonction des thèmes abordés, inviter des personnes qualifiées et/ou experts.

Par ailleurs, en fonction des résultats des diagnostics, il sera envisagé, localement et temporairement, d’allouer, si nécessaire, du temps aux personnes concernées sur des projets précis à conduire (membres du CHSCT, groupe de travail, DP). (…)

La commission se réunit une fois par trimestre à l’initiative de l’employeur, plus fréquemment en cas de besoin, tel que constaté à l’occasion des réunions trimestrielles. (…)

La commission conditions de travail est chargée d’un suivi continu de la mise en œuvre du présent accord.

Les ordres du jour et les comptes-rendus des réunions de la commission sont communiqués par l’employeur au CCE et aux membres des CHSCT (et DP lorsqu’ils exercent la fonction CHSCT). »

44


Pour des raisons de fonctionnement, il est nécessaire qu’un pilote de l’action soit désigné. Si le pilote de l’action est le DRH, ou un responsable qualité et sécurité, par exemple, et non le DG, la délégation de pouvoirs, son étendue et ses limites, doivent être claires.

Cette instance de pilotage peut bénéficier d’une formation sur les RPS.

Elle devra se réunir de façon régulière (par exemple chaque trimestre, avant la réunion du CHSCT). En démarrage de la démarche, son rythme de réunion pourra être plus fréquent.

C’est cette instance qui sera en charge d’impulser la démarche au niveau des établissements et services. Une remontée d’informations sur ce qui se fait au niveau local est donc à prévoir.

Un point important est la question des moyens de fonctionnement de cette instance : elle peut avoir un budget, des moyens alloués, et mobiliser des ressources internes (compétences) et externes (SST). Ces moyens sont à définir en début de démarche.

Des principes communs, mais des formes d’organisation variées

Parmi les associations ayant participé au projet « Prévenir les RPS dans l’ESS », bien que les principes énoncés ci-dessus aient été largement partagés, des formes d’organisation très variées se sont mises en place.

Un pilotage associatif qui précède les démarches locales

Dans plusieurs associations, la mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux a commencé par une réflexion menée au niveau du siège, avec les membres du (ou des) CHSCT et les directeurs d’établissements, avant le lancement de toute initiative locale.


Un exemple : la présence de la présidente de l’association au comité de pilotage

Dans une association parentale du secteur du handicap, un comité de pilotage de la démarche de prévention des RPS est mis en place au niveau du siège. Il rassemble des membres du CHSCT, des représentants de la direction, et la présidente de l’association.

Lors d’une des réunions de ce comité, les membres du CHSCT font remonter la demande de salariés de bénéficier de « formations à la contention ». La présidente de l’association réagit très vivement, choquée par l’idée que les résidents puissent être contenus, voire attachés. Cependant, l’échange fait émerger les situations auxquelles sont confrontés les salariés, dans lesquelles ils tentent de séparer des résidents en train de s’agresser mutuellement, et où ils ont peur de leur faire mal.

La présence de la présidente a ainsi permis que cet échange fasse « entrer le réel » dans le projet associatif.



Une dynamique associative appuyée sur un accord d’entreprise « santé au travail »Dans certaines associations, le lancement de la démarche s’est appuyé sur la signature d’un accord « Santé au travail » avec les partenaires sociaux.

11. Pour connaître l’outil « Faire le point », voir fiche outil #1 - page 5412. Troubles musculo-squelettiques, affections des articulations (épaules, bras, dos…).

La mise en place d’une instance de pilotage Les premières actions de cette instance

Association du secteur social

Réflexion menée dans un premier temps avec le CHSCT

Mise en place d’un comité de pilotage animé par la DRH, avec le CHSCT dans un premier temps

Appel à volontaires dans les pôles pour que des salariés participent à cette instance

Tirage au sort des salariés retenus sur critères de représentativité

Définition d’une « Charte de fonctionnement »

Choix de se concentrer sur la prévention primaire

Présentation de la démarche à l’ensemble des salariés et appel à volontaires pour le comité de pilotage et les « cellules RPS » des pôles

Définition du mode de structuration de la démarche au niveau des pôles

Proposition d’une démarche pour le diagnostic à mener au niveau des pôles

Définition d’un calendrier

Association de la protection de l’enfance

Mise en place d’un comité de pilotage animé par la DRH, avec des directeurs d’établissements, des cadres, des membres du CHSCT et des DP d’établissements

Appui sur un intervenant extérieur (Aract, puis CHORUM) pour l’animation de l’instance

Sensibilisation du comité de pilotage aux RPS

Premier diagnostic appuyé sur l’outil « Faire le point »11 de l’INRS

Proposition aux établissements de commencer par un travail autour du DUERP

La signature d’un accord d’entreprise Les premières actions dans ce cadre

Association du secteur du polyhandicap

Constat d’une augmentation de l’absentéisme

Signature d’un accord d’entreprise prévoyant une étude sur les facteurs de RPS, dans l’objectif de réduire les accidents du travail et l’absentéisme

Mise en place d’une « Commission santé au travail » associative, pilotée par le DRH, associant quelques directeurs d’établissements et quelques membres de CHSCT d’établissements

Réalisation de deux diagnostics en parallèle, l’un sur les RPS et l’autre sur les TMS , par un cabinet de consultants

Choix de la commission de commencer par le plan d’action TMS12

Démarrage de la démarche RPS sur la base du diagnostic et de l’utilisation de l’outil « Faire le point »11

Intégration de la santé au travail dans les orientations stratégiques de l’association

Association du secteur du handicap

Signature d’un accord d’entreprise « Santé au travail » intégrant différents sujets : le DUERP, les RPS, la pénibilité

Proposition d’un cadre de travail sur les situations repérées comme étant à risques psychosociaux : mise en place de « cellules RPS »

Proposition d’outils aux établissements, notamment une grille d’entretien pour analyser les situations problèmes

Appui à la mise en œuvre (volontaire) par le service RH

46


Le choix de s’appuyer d’abord sur une expérimentation locale

Dans certaines associations, le choix a été fait de s’appuyer d’abord sur un établissement « pilote », afin de mieux maîtriser la démarche avant de la généraliser.


Une impulsion venue du local, reprise au niveau de l’association

Dans certaines associations, c’est le lancement de démarches locales, impulsées par des directeurs d’établissements ou imposées par des institutions extérieures (Carsat, inspection du travail…), qui a permis la prise de conscience de l’enjeu et de l’intérêt de mettre en place des démarches de prévention actives.

14. Pour connaître l’outil « Faire le point », voir fiche outil #1 - page 54

Le lancement d’une action « pilote » Les premières actions mises en place

Association du secteur du handicap

Souhait au niveau du siège de lancer une démarche associative, mais manque de repères pour savoir « comment faire »

Appui sur une action dans une MAS, dont la directrice était volontaire

Mise en place d’un comité de pilotage au niveau de l’établissement : directrice, DRH de l’association, chef de service, membres du CHSCT

Réalisation d’un premier diagnostic grâce à l’outil « Faire le point » 14 - Identification et analyse de situations problèmes, puis définition d’un plan d’action

Au niveau associatif, compte-rendu de cette démarche - Mise en place d’un groupe de travail chargé de réaliser un diagnostic global

Des actions au niveau local Le passage du local au niveau associatif

Association du secteur médico-social

Diagnostic à la demande de l’inspection du travail dans un établissement

Intérêt du diagnostic : aide à comprendre, situation apaisée

Décision de généraliser la démarche

Mise en place d’un comité de pilotage associatif piloté par le responsable HSQ, avec le CHSCT et des représentants de tous les métiers

Choix de trois sujets prioritaires au niveau associatif : violences et incivilités des bénéficiaires, charge de travail, gestion et anticipation des situations de crise

Association du secteur handicap

Démarche RPS sur un établissement suite au décès accidentel d’un résident (accompagnement des salariés)

Dans un autre établissement, mise en place d’un groupe de travail avec l’appui du SST

Intérêt pour les démarches mises en place

Création d’un groupe de travail provisoire avec deux directeurs et un membre de chaque CHSCT

Apparition d’une « ligne RPS » dans les DUERP sur la base d’études de postes menées en commun par les CHSCT et les cadres

47

Une action de sensibilisation des salariés avant la mise en place d’une

instance de pilotage

Dans une des associations ayant participé à la démarche, l’éclatement des salariés en de très nombreuses unités de petite taille rend difficile l’apparition d’un sentiment d’appartenance à la structure.

Le CHSCT ne compte qu’un membre, par défaut de candidats.

Dans cette situation, l’association décide de faire émerger la question des RPS et d’amorcer une réflexion collective autour des contraintes du travail avant de mettre en place un pilotage structuré.



15. Pour connaître l’outil « Faire le point », voir fiche outil #1 - page 54

Des actions au niveau local Le passage du local au niveau associatif

Association de la protection de l’enfance

Incident sur un établissement, puis accompagnement du SST, avec un résultat positif

Mise en place d’un comité de pilotage associatif

Réalisation d’un premier diagnostic partagé grâce à l’outil « Faire le point » 15

Une sensibilisation des salariés De la sensibilisation au pilotage

Association du secteur judiciaire

Mise en place d’un groupe de travail avec la salariée membre du CHSCT et une directrice de service

Réalisation d’un questionnaire sur les RPS, avec l’aide du médecin du travail

Envoi du questionnaire à tous les salariés : 34 salariés ont répondu, sur 80 au total

Restitution des résultats du questionnaire à tous les salariés : note d’information

Présentation de la volonté de mettre en place une démarche de prévention des RPS

Appel à volontaires

Constitution d’un comité de pilotage

48


Un exemple de modalités d’appui aux établissements

Dans une structure importante, dotée de pôles régionaux ayant chacun leur autonomie, la démarche globale de prévention des risques psychosociaux démarre par un diagnostic. Dans un deuxième temps, sur cette base, un accord d’entreprise définit des priorités d’action et invite à mettre en œuvre des démarches actives de prévention.

Cette démarche incitative n’a pas d’effet.

La structure décide alors de procéder autrement. Un appel à projets est lancé sur quelques thématiques : les structures décidant de répondre bénéficieront d’un appui méthodologique et pratique.

Cette démarche est un succès. Les projets affluent. La démarche globale est lancée concrètement sur le terrain.


Un exemple de « Charte de fonctionnement » (extraits)

« Cette charte a vocation à poser les bases du “travailler ensemble“. C’est un référentiel d’engagements réciproques entre les différents membres qui constituent le groupe.

Il est stipulé que :

la régularité de la présence et la ponctualité aux réunions sont nécessaires ;

le temps de parole de chacun doit être respecté ;

l’écoute réciproque est de mise. Tous les avis doivent pouvoir s’exprimer ;

la confidentialité est nécessaire ;

l’engagement est requis. Chacun s’engage et chacun est utile aux autres ;

quand il aura à communiquer vers les salariés, le groupe de pilotage aura à diffuser un message unique, à parler d’une seule voix, ce qui implique, pour chaque décision, une validation par l’ensemble du groupe ;

le comité de pilotage est garant d’une écoute bienveillante. Il participe à la remontée d’informations et définit les modalités de recueil ;

le comité de pilotage est un organe d’analyse et de suivi. Il suit les actions et les évalue ;

le respect et la place de chacun sont indispensables au bon fonctionnement du groupe : demandes de parole, absence de jugements de valeur, participation de chacun… ;

les procès-verbaux des séances sont adressés à tous les membres du groupe.

L’objectif du comité de pilotage est de faire le lien avec les cellules de chaque pôle. Il aura à réfléchir, orienter, soutenir. »

Un exemple de formalisation des principes de la démarche

Dans une association du secteur social et médico-social, le comité de pilotage associatif a élaboré une « Charte de fonctionnement des groupes de travail de la démarche Qualité de vie au travail ».

Nous présentons ici cet exemple de charte. Une telle démarche permet de formaliser clairement les fondements de la démarche, ses objectifs et modes d’action.

49

4.2. Le diagnostic approfondi

Une fois l’instance de pilotage constituée, la première étape consiste à se mettre d’accord sur un diagnostic approfondi de la situation, afin de pouvoir réfléchir ensemble aux modes de fonctionnement, aux priorités d’action, aux objectifs stratégiques et opérationnels, etc.

La réalisation de ce diagnostic nécessite que les membres de l’instance de pilotage partagent une même définition des risques psychosociaux.

Pour formaliser clairement un accord partagé sur les RPS : Fiche repères #1 « Comprendre les risques psychosociaux » (page 10) Fiche repères #2 « Les déterminants de la QVT dans l’ESS » (page 16) 2ème partie « ”Vraies-fausses” idées sur les RPS et leur prévention » (page 22)

Pour aller plus loin, il est possible de proposer à l’instance de pilotage de s’approprier ces notions en formalisant un texte de référence propre à la démarche associative, qui pourra par ailleurs faire l’objet d’une diffusion large au sein de la structure.

+

Aller + loin

Une fois cet accord posé, plusieurs éléments peuvent être rassemblés.

Rassembler et analyser des données quantitatives

Parmi les différents indicateurs à disposition des acteurs de l’ESS, le taux d’absentéisme est fréquemment utilisé. En effet, l’absence au travail (plus généralement identifiée sous l’angle du taux d’absentéisme) est reconnue comme un indicateur de dégradation des conditions de travail et de l’état de santé des salariés dans une structure. Dans ce cadre, bien entendu, on parle des absences pour raisons de santé uniquement (arrêts maladie, accidents du travail, maladies professionnelles).



16. « L’absentéisme, outils et méthodes pour agir », Anact, p. 3-4.

Qu’est ce que « l’absentéisme » ?

« L’absentéisme caractérise toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradations des conditions de travail entendues au sens large (les ambiances physiques mais aussi l’organisation du travail, la qualité de la relation d’emploi, la conciliation des temps professionnels et privés, etc.).

Certaines absences ne sont pas de l’absentéisme, et il est moins pertinent de se focaliser sur celles-ci (les congés de formation ou de maternité, par exemple) que sur d’autres, plus significatives pour l’entreprise (les accidents et les maladies professionnelles, l’absence ordinaire et répétitive, etc.). De plus, il convient avant tout d’insister sur les éléments qui peuvent faire l’objet d’une action correctrice ou préventive dans l’entreprise. »16

50


L’analyse de l’absentéisme constitue une étape essentielle dans la démarche globale de prévention des risques professionnels. Lorsque les résultats de l’analyse de cet indicateur sont préoccupants en termes de variations, il convient d’envisager une évaluation approfondie des situations de travail et de mettre en œuvre un plan de prévention. En effet, « l’analyse empirique, notamment si elle se centre sur les évolutions constatées des données d’absences, permet d’identifier certaines populations dont le recours à l’absentéisme s’accroît et de suivre les effets des politiques mises en œuvre. »17

Cet indicateur est fréquemment utilisé dans le « dépistage » des situations de travail dites à risques psychosociaux. Selon l’INRS, « un absentéisme en augmentation ou largement supérieur à la moyenne nationale est, la plupart du temps, un indicateur de malaise social de l’établissement. »18

L’intérêt majeur de disposer d’un suivi d’indicateurs quantitatifs, en particulier de l’absentéisme, est de pouvoir suivre des évolutions. Il est donc essentiel de ne pas être trop ambitieux, de choisir des éléments qui pourront être suivis dans le temps.

Seuls, des indicateurs généraux sont insuffisants : que signifie un absentéisme de 4% ? Comment analyser une augmentation des plaintes des résidents ? Que faire du nombre des accidents ? Mettre en lien ces indicateurs avec d’autres variables, comme les services, les métiers, le temps, l’âge, permet de suivre l’évolution de la situation et de cibler des situations de travail à risques et des populations plus exposées.


17. Jean-Paul DUMOND, « L’absentéisme pour raison de santé : comparaison méthodologique », in CAIRN INFO, p. 3.18. Guide « Dépister les risques psychosociaux, des indicateurs pour vous guider », INRS ED 6012, décembre 2007, p. 13.

Rassembler et analyser des données qualitatives

Les indicateurs quantitatifs ont leurs limites. « Faire parler les chiffres » nécessite de les compléter par un recueil de données qualitatives permettant de prendre en compte le vécu des salariés. De plus, il existe des risques à effets différés qui échappent aux indicateurs : avant que le désengagement ne se traduise en absentéisme ou en départs, avant que l’usure n’entraîne des plaintes ou des arrêts, avant que la dévalorisation ou la perte d’estime de soi, due par exemple à la non-reconnaissance du travail réel, ne s’exprime de manière visible…

Formule de calcul du taux d’absentéisme

Nombre de jours d’absence calendaires (pour raisons de santé) pendant une période donnée x 100

Nombre total de jours calendaires pendant la même période

Données à considérer en volume

Proportion de salariés ayant eu au moins un arrêt maladie En 2013, pour l’ensemble de l’ESS : 39%

Nombre de jours moyen d’arrêts maladie par salarié ayant eu au moins un arrêt En 2013, pour l’ensemble de l’ESS : 36 jours

Autres données à rassembler et analyser

Accidents du travail

Démissions, turn-over

51

Un premier outil : « Faire le point »

Fiche outil #1 « Utiliser l’outil “Faire le point“ de l’INRS » (page 54)

Pour aborder cette analyse qualitative, l’INRS propose un outil, intitulé « Faire le point sur les risques psychosociaux pour le secteur sanitaire et social ». Il s’agit d’une liste de questions qui peut servir de point d’appui à la discussion. Cet outil a été utilisé par plusieurs associations dans le cadre du projet « Prévenir les RPS dans l’ESS ». Il permet d’échanger autour de situations concrètes et de se mettre d’accord sur un diagnostic partagé.

Rassembler les données existantes

Pour réaliser son diagnostic approfondi, l’instance de pilotage peut également rassembler de nombreuses données que possède l’association.

Fiches d’événements indésirables (révélateurs de tension dans la charge de travail).

Comptes-rendus des réunions de CHSCT.

Retours sur les entretiens annuels.

Existence (ou non) : de groupes d’analyse des pratiques professionnelles (et voir qui y a accès) ; de processus d’accueil des nouveaux salariés ; des conditions d’accès à la formation professionnelle continue.

Eléments identifiés dans le cadre des DUERP (documents uniques d’évaluation des risques professionnels).

Alertes des médecins du travail.

Bilan social.

Questions posées en réunions DP ou « Droit d’expression ».

Evolution de l’évaluation de quelques questions-clés dans le cadre des DUERP.

Dynamique de développement de nouveaux projets dans les établissements et services.

Bilan annuel du médecin du travail, enrichi éventuellement de questions sur les RPS posées dans le cadre des visites médicales.



Un exemple d’appui sur les entretiens annuels pour rassembler des informations qualitatives

Dans une association, la grille d’entretien intègre quatre questions sur la satisfaction du salarié, sur :

les conditions de travail ;

les relations avec l’équipe ;

les relations avec les autres services ;

les relations avec l’encadrement.

Pour chacune de ces questions, il est demandé au salarié son niveau de satisfaction, et ses idées de pistes d’amélioration.

Le recueil de ces éléments fait émerger des points d’attention :

manque de communication ;

exiguïté des locaux, outils informatique défaillants ;

manque de budget, de moyens ;

violence, agressivité et hygiène des bénéficiaires…

52


Utiliser un questionnaire « ouvert »

Un questionnaire dit « ouvert » ne prédéfinit pas les réponses aux questions posées, mais laisse chacun y mettre ce qu’il souhaite. L’intérêt est qu’il n’induit pas les réponses et permet une exploration large. Pour traiter les réponses, il s’agit de lire, compiler, repérer les aspects qui ressortent le plus : cela demande d’y consacrer du temps, mais c’est réalisable en interne. L’objectif n’est pas de réaliser un sondage exhaustif, mais de donner la parole aux salariés pour recueillir des préoccupations qui leur semblent importantes.

Un questionnaire ouvert peut être utilisé via une diffusion « papier », mais aussi comme support d’échange en réunion. Même en réunion, l’objectif n’est pas le consensus, mais bien de donner la parole à chacun.

Les questionnaires « fermés »

Certaines associations envisagent la mise en place d’un « baromètre » régulier, sondage auprès des salariés permettant de suivre certains aspects de la qualité de vie au travail et des conditions de travail. Ce type de démarche s’appuie obligatoirement sur un questionnaire fermé (dans lequel les réponses aux questions sont prédéfinies).


Un exemple de démarche autour d’un questionnaire fermé

Une association a mis en place un questionnaire basé sur des questions issues de questionnaires utilisés dans de grandes enquêtes nationales, permettant ainsi une analyse et une comparaison :

sur la proportion de salariés en situation de tension 19 ;

sur les catégories de salariés les plus exposées aux situations de tension (travail de nuit, du dimanche, femmes…) ;

sur les comportements hostiles dans le travail 20.

19. « Les facteurs de risques psychosociaux au travail », Premières informations, Premières synthèses, DARES, N°22.1, mai 2008 : http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2005.05-22.1_v3.pdf20. « Subir un comportement hostile dans le travail », Dares Analyses, N°044, juin 2014 : http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2014-044_v2.pdf

Et des propositions d’amélioration :

élargir la participation à certaines réunions ;

développer les temps de partage informels ;

clarifier la répartition des tâches au sein des équipes, la clarification du rôle de l’encadrement ;

organiser des rencontres entre services, entre pôles, la connaissance des missions des différents services…

Fiche outil #2 « Utiliser un questionnaire ouvert » (page 60) +

Aller + loin

53

Mener des entretiens d’exploration

L’entretien individuel est un bon moyen d’accéder aux contraintes du travail « réel ». Il ne s’agit pas d’une analyse exhaustive de l’ensemble des situations auxquelles sont confrontés les salariés, mais d’une recherche de situations faisant tension.

Quelques entretiens individuels peuvent permettre le recueil de nombreux éléments. Les salariés avec lesquels ces entretiens seront menés peuvent être choisis en fonction de différents critères construits en fonction de la problématique choisie au sein de l’instance de pilotage :

volontariat ;

métiers ;

âges ou ancienneté ;

équipes (de nuit, d’étage, d’unité Alzheimer, etc.)…

La grille d’entretien peut aborder de nombreuses questions :

déroulement des journées de travail ;

répartition des tâches ;

résolution des problèmes ;

relations de travail ;

interruptions ;

procédures ;

locaux et matériel ;

conflits avec les personnes accompagnées ;

organisation des réunions…



Fiche outil #3 « Mener des entretiens d’exploration » (page 62) +

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Utiliser l’outil « Faire le point » de l’INRS

FICHE OUTIL

54

1

L’INRS propose un outil intitulé « Faire le point sur les risques psychosociaux pour le secteur sanitaire et social ».

Cet outil a été développé pour aider les petites structures (moins de 50 salariés) du secteur sanitaire et social à évaluer les risques psychosociaux (RPS) et à intégrer ces risques dans leur document unique.

Il est composé de plusieurs éléments.

Une grille sous forme Excel comprenant une quarantaine de questions, à renseigner collectivement (responsable de la structure et salariés) : elle permet de s’interroger et d’identifier la présence ou non d’éventuels RPS dans la structure.

Un tableau de résultats généré une fois que l’ensemble des réponses aux questions a été reporté dans l’outil : il permet de se situer par rapport aux principaux facteurs de RPS.

Une synthèse : elle fournit des clés de compréhension et donne les pistes d’actions pour réfléchir à des mesures de prévention des RPS.

Pour le télécharger :http://www.inrs.fr/accueil/produits/mediatheque/doc/outils.html?refINRS=outil42

Cet outil doit être utilisé dans le cadre d’un dialogue et d’une participation des salariés ou de leurs représentants. Il est important de considérer ce moment d’échange comme une contribution à la prévention des RPS et par conséquent de veiller à lui consacrer le temps nécessaire. Son utilisation implique une participation des salariés pour qu’ils parlent du contenu de leur activité, de leur métier et du terrain.

L’objectif est bien sûr de répondre aux questions, mais surtout de prendre des notes sur l’ensemble des échanges.

Les associations ayant utilisé l’outil « Faire le point » font le bilan qu’il permet de structurer un premier échange, en début de démarche, de repérer des thèmes sur lesquels il faudra travailler, de rendre plus concrète la définition des risques psychosociaux. Plus l’utilisation se fait de façon proche du travail, des établissements, des services, plus l’outil est pertinent. L’essentiel, plus que l’accord sur des réponses formelles, est de bien noter les commentaires, remarques et réactions de chacun. C’est ce qui permet d’aller plus loin.

Point d’attention : ce que ne permet pas l’outil « Faire le point »

L’outil « Faire le point » permet de réaliser ou de compléter un diagnostic partagé, et de faire émerger des problématiques. Il permet d’identifier des pistes de travail, mais pas de passer au plan d’action. Pour cela, il est nécessaire, au niveau de chaque établissement ou service, de repérer des situations problèmes et de les analyser.


Voir partie 5.3 « De l’analyse des situations de tension aux pistes d’action » (page 84) +

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L’outil « Faire le point » de l’INRS

FICHE EXEMPLE

55

1

Nous vous proposons ici plusieurs exemples d’utilisation de l’outil « Faire le point » de l’INRS par des associations et établissements.


Un exemple de l’utilisation de l’outil « Faire le point » dans une association

Le comité de pilotage a organisé un échange autour de l’outil « Faire le point ». Sur les grandes familles de facteurs de risques psychosociaux, cela a permis de faire émerger des points positifs, des facteurs de risques, mais aussi des premières pistes d’action.

Intensité et temps de travail Selon les structures, difficultés pour faire face à la charge de travail « souvent » ou « très

souvent ». Facteurs : fonctions, métiers, périodes, absences des collègues. Sentiment qu’« on n’a jamais fini ». Lien avec les marges de manœuvre. Lien avec la qualité perçue, les exigences que se donne lui-même le salarié en fonction de

la demande qui lui est faite. Lien avec le changement du contexte, les exigences des prescripteurs : provoque un

sentiment d’usure pour les salariés et pour l’encadrement. Salariés confrontés à une complexité croissante des dispositifs, des publics (problèmes

psychiatriques), un accompagnement plus lourd, l’exigence d’éviter les ruptures dans l’accompagnement des jeunes.

Pour les salariés : « il faut tenir ». Charge de travail forte, mais « on cherche à respecter le temps de travail ». Situations de sous-effectifs : impact sur les plannings. Contact parfois en dehors du temps de travail. Difficile de dire ses difficultés : cela donne une image de désengagement, de manque

d’implication. Possibilités de régulation par l’analyse des pratiques. Exigences fortes vis-à-vis des équipes de direction, en charge temporelle. Délais contraignants pour la réalisation des activités. Interruptions fréquentes. Nécessité de concentration intense pour le personnel administratif. Nécessité d’attention soutenue en continu pour le personnel éducatif. Point positif : conciliation vie professionnelle / vie privée.

Intensité et temps de travail : premières propositions Analyser les difficultés à faire face à la charge de travail par des réflexions par métiers, par

structures. Mettre en place des actions concernant spécifiquement les cadres.

Exigences émotionnelles Situations difficiles dans les relations avec le public. Agressions verbales : parfois. Difficultés de gestion de la charge émotionnelle pour certains métiers : cuisine, personnel

administratif. Difficultés de gestion de la charge émotionnelle pour l’ensemble des métiers, dans des

situations d’isolement liées à la charge de travail.

FICHE EXEMPLE

1. L’outil « Faire le point » de l’INRS


Exigences émotionnelles : premières propositions Pour les établissements, mettre en place des réflexions collectives sur le sujet de la charge

émotionnelle. Attention à porter à tous les métiers.

Autonomie Points positifs : marges de manœuvre réelles pour tous les salariés ; interruptions possibles pour les salariés ; possibilité d’influer sur le temps passé avec un bénéficiaire ; possibilité de développer des compétences.

Point d’attention : impacts des choix individuels sur le collectif.

Rapports sociaux et relations au travail Points positifs : critères écrits et connus de tous pour l’accès à la formation, la rémunération, les congés répartition des tâches clairement établie ; consultation des salariés sur les choix concernant les locaux, le matériel… ; informations régulières sur l’association, ses difficultés économiques, ses projets de

développement… ; possibilité de joindre un responsable en cas de problème.

Points d’attention : relations au sein des équipes plutôt soudées, courtoisie, respect mutuel, mais qui

peuvent évoluer, toujours à travailler ; certaines informations sur l’accès à la formation, ou les congés, ne sont pas disponibles.

Rapports sociaux : premières propositions Faire un livret d’accueil sur les avantages sociaux pour les nouveaux salariés.

Sens du travail et conflits de valeurs Points positifs : sentiment de pouvoir faire un travail de qualité ; sentiment que le travail de chacun compte pour le projet d’accompagnement ; retours réguliers sur la qualité du travail fourni ; possibilités d’échanges sur le travail.

Insécurité de la situation de travail Incertitudes liées à des situations de déconventionnement de certaines activités. Incertitudes liées à des problèmes budgétaires depuis plusieurs années. Situations de tension ou difficultés avec les prescripteurs ou financeurs : parfois.

Signes d’alerte Absentéisme important : accidents du travail stationnaires, arrêts maladie en hausse. Alertes du SST sur l’ensemble de l’association et sur des situations particulières. Turn-over en baisse mais : contexte économique impacte la mobilité ; âge et qualifications impactent la mobilité ; public impacte la mobilité (certaines activités plus « dures » que d’autres).

FICHE EXEMPLE



L’utilisation de l’outil « Faire le point » dans une MAS accueillant des autistes

L’outil « Faire le point » a été proposé aux salariés participant aux réunions institutionnelles (réunions d’un groupe de salariés de l’institution, quelles que soient leur métier, leur ancienneté, leur statut, CDI ou CDD, etc.).

Il a permis de faire émerger des débats autour de nombreuses questions.

Notion d’équipe : les salariés indiquent ne pas se sentir très solidaires globalement, sauf en cas de problème majeur, de « coup dur » (heures supplémentaires en cas d’absence, remplacement « au pied levé » d’un cuisinier absent…).

Précarité des CDD, facteur de stress pour ceux-ci. Marges de manœuvre faibles dans l’activité, du fait du handicap des résidents (autistes

« régressés », peu d’accès à la parole, besoin de repères très stables) : démarche très cadrée. Pas de sentiment d’être agressés, même s’il y a des violences de la part du public, car il n’y a

pas d’« intention » d’être violents chez les résidents. Développement des compétences : reconnaissance de ce qui est fait, mais sentiment que

ce n’est « jamais assez » au vu des exigences de l’activité. Retours sur le travail : sentiment qu’il y a plus de retours négatifs (« On se fait remonter les

bretelles ») que positifs (« On n’a pas souvent de félicitations »).

Dans un deuxième temps, les réponses des salariés ont été enregistrées dans l’outil, et un échange a eu lieu en comité de pilotage à partir de ces éléments. Ces échanges ont permis de se mettre d’accord sur des problématiques et des priorités : l’impact des absences sur les conditions de travail des salariés présents ; les exigences émotionnelles vécues par les salariés, au vu des caractéristiques du public pris

en charge ; les accidents du travail liés à des troubles du comportement de certains résidents ; le lien entre protocoles, autonomie et sens de l’action, dans un contexte où les protocoles

sont essentiels, au vu des pathologies des résidents.

L’utilisation de l’outil « Faire le point » dans une MAS accueillant des personnes polyhandicapées

L’outil « Faire le point » a été adressé à chaque professionnel avec une notice explicative, non pour qu’il y réponde, mais pour qu’il se l’approprie. Le directeur et une membre du CHSCT ont animé ensemble de petites réunions dans les services, pour avoir un échange avec l’ensemble des salariés autour de ces questions.

Ces échanges ont permis de faire émerger quelques problématiques, dont par exemple : la question de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle ; la question de la fidélisation des salariés ; les conditions de prise des congés ; le manque de lieux pour échanger sur le travail au sein des équipes ; le sentiment d’isolement de certains salariés.

FICHE EXEMPLE



L’utilisation de l’outil « Faire le point » dans un établissement du secteur du handicap

L’outil « Faire le point » a été le point de départ d’un échange au sein du comité de pilotage.La discussion, assez approfondie, a nécessité deux réunions de ce comité.

Les échanges ont fait ressortir deux axes de travail prioritaires : les difficultés rencontrées par certains salariés dans la relation au public ; les tensions internes, au sein de la structure.

Relations au public (extraits du compte-rendu du comité de pilotage) :« La détresse de certains personnels face au public existe. Nous devons nous situer en dehors de tout jugement sur ce point et déterminer quel soutien nous apportons ou pouvons apporter à ces personnes. Cela nécessite d’analyser les situations de manière précise pour comprendre pourquoi on en est arrivés là. Parfois les réponses peuvent se trouver dans les modalités de travail. »

Relations internes (extraits du compte-rendu) :« On ne peut pas parler de climat serein. Les attitudes de certains professionnels sont parfois inacceptables. Tout peut se dire au niveau professionnel, mais l’agression n’est pas admissible. Par agression nous entendons l’attaque à la personne en tant que telle, insultante ou limite insultante, les propos dégradants ou blessants. Des faits récurrents sont à noter ces dernières années. Sont également évoqués l’impolitesse, l’irrespect, le manque de courtoisie ressenti entre différents services, le sentiment d’être rabaissé professionnellement. Les gens n’osent pas/plus forcément dire ou faire remonter. Est aussi soulignée la séparation des services, le fait que les enfants et adultes ne se connaissent pas d’un côté à l’autre de la maison, le manque d’engagement par rapport à ce qui pourrait rapprocher les services. Il faut donc essayer de remettre en place un climat plus serein. »

Le comité de pilotage décide de travailler sur ces deux aspects, et de les évoquer lors d’une prochaine réunion générale inter-services.

L’utilisation de l’outil « Faire le point » dans un centre d’action médico-sociale précoce accueillant des enfants en situation de handicap

L’outil « Faire le point » a été renseigné, de façon anonyme, par les salariés des quatre établissements répartis sur quatre sites. Les réponses ont fait l’objet d’une synthèse par établissement (et donc par site). Le comité de pilotage, composé de 10 personnes (dont deux membres de la direction, quatre référents santé prévention, deux DP et une salariée sans mandat) a eu une « approche par site dans l’utilisation de l’outil ”Faire le point” pour aborder les spécificités de chaque site ».

Les résultats n’ont pas révélé de risque intense mais deux axes communs pour les 4 sites ont été identifiés : intensité/temps de travail ; exigences émotionnelles.

Suite à cette identification, le comité de pilotage s’est engagé à travailler sur 3 axes : possibilité de mettre en place une supervision ; réflexion autour de l’organisation du travail ; retravailler sur le DUERP.


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Démarches et outils pourune prévention adaptéeaux spécificités associatives

Utiliser un questionnaire ouvert

FICHE OUTIL

60

2

Un questionnaire dit « ouvert » est un questionnaire qui ne prédéfinit pas les réponses aux questions posées, mais laisse chacun y mettre ce qu’il souhaite.

L’intérêt de l’utilisation d’un questionnaire ouvert est qu’il s’agit d’une démarche qui n’induit pas les réponses et permet une exploration large. L’exploitation des réponses est facile à mettre en œuvre, il suffit de les lire en prenant des notes sur ce qui est fréquent, ce qui l’est moins, etc. Il n’est pas difficile de traiter les réponses en interne, cela demande simplement d’y consacrer un peu de temps.

L’objectif n’est pas de réaliser un sondage exhaustif, mais de donner la parole aux salariés pour recueillir des préoccupations qui leur semblent importantes.

Un questionnaire ouvert peut être utilisé via une diffusion « papier », mais aussi comme support d’échange en réunion. Ce mode de passation est intéressant si l’on pense qu’il y a une possibilité de gêne pour certains salariés lors du passage à l’écrit. Même en réunion collective, l’objectif n’est pas le consensus, mais bien de donner la parole à chacun.

Les conditions de mise en place d’un questionnaire ouvert

La mise en place du questionnaire doit s’inscrire dans la démarche globale de prévention des RPS. Il est nécessaire de se mettre d’accord, au sein de l’instance de pilotage, sur les objectifs de passation du questionnaire : un repérage assez large de faits et d’opinions, sans recherche de représentativité des réponses. Le questionnaire s’inscrit dans une démarche de long terme : il s’agit du repérage de pistes de travail, et non de pistes d’action.

La réflexion sur les modalités de passation du questionnaire se mène également au sein de l’instance de pilotage.

Il faut réfléchir au mode de passation du questionnaire : demande auprès de l’ensemble des salariés ou non ; appel au médecin du travail ou à des personnes ressources en interne pour le faire passer

lors d’entretiens ; questionnaire anonyme ou non…

Il est nécessaire d’identifier les ressources pour traiter les réponses (temps, disponibilité, garantie de confidentialité….).

Il faut définir la communication en direction des salariés concernés : présentation du questionnaire, de ses objectifs, du calendrier de passation. Des questionnaires « ouverts » peuvent circuler facilement. Ils doivent être accompagnés d’une information précisant les objectifs et le calendrier de l’action.

L’instance de pilotage doit également se mettre d’accord sur le calendrier et les modalités de mise en œuvre.

Un pilote chargé de la mise en place de cette action, et disposant de temps pour en traiter les réponses, doit être désigné.

Il aura en charge la restitution des résultats détaillés du questionnaire à l’instance de pilotage.

Il pourra également se charger de la réalisation d’une synthèse des résultats destinée à l’ensemble des salariés.


FICHE OUTIL

2. Utiliser un questionnaire ouvert

61

Exemples de questionnements

Demander aux salariés quels sont les risques psychosociaux auxquels ils sont confrontés ne permet pas d’accéder à des informations intéressantes et exploitables. C’est à partir de la parole et du discours des salariés que les membres de l’instance de pilotage peuvent repérer la présence ou non de facteurs de risques psychosociaux dans le travail.

Des résultats intéressants

Les questionnaires recueillent souvent une forte participation. Celle-ci peut encore être renforcée par une information en réunions de services, une information via les DP ou membres du CHSCT, un soutien à la rédaction des réponses dans le cadre de permanences DP…

De ce fait, le questionnaire est une façon d’associer l’ensemble des salariés qui le souhaitent à la démarche de prévention des risques professionnels.

Le fait de poser des questions très ouvertes amène une richesse des réponses, et donc des sujets abordés, qui permet à l’instance de pilotage d’avoir une vision large des difficultés et des attentes des salariés.

Enfin, ce type de démarche permet l’élaboration ou l’enrichissement du DUERP.


Différents types de questionnements sont possibles

1. Demander ce qui est satisfaisant ou insatisfaisant dans le travail.2. Demander ce qui est difficile ou fatigant.3. Demander quelles sont les principales contraintes dans le travail, et ce qui renforce ou allège

ces contraintes.4. Demander ce qui fait qu’une journée de travail est une « bonne » ou une « mauvaise » journée.5. Demander aux salariés s’ils ont des propositions pour améliorer l’organisation du travail.

Fiche repères #1 « Comprendre les risques psychosociaux » (page 10) +

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Titre fiche

FICHE OUTIL

62

#


Mener des entretiens d’exploration

FICHE OUTIL

62

3

L’entretien permet de comprendre, de manière détaillée, la réalité de l’activité de travail des salariés interrogés. L’entretien est un moyen de saisir les contraintes de travail des salariés, ce qui facilite la réalisation de leurs tâches et le rapport qu’ils entretiennent au travail (intérêt, sentiment d’utilité, plaisir, mal-être, démotivation, etc.).

Quelques principes doivent guider l’entretien. Sur la méthode : réaliser l’entretien à un ou deux maximum pour un entretien individuel, à deux pour un

entretien collectif ; avec le(s) salarié(s) concerné(s) ; le(s) salarié(s) doit (doivent) être volontaire(s) ; dans un environnement tranquille (en dehors du poste de travail) ; en demandant l’accord du salarié pour restituer sa situation spécifique.

Sur l’animation : établir un lien de confiance en posant le cadre, les objectifs de l’entretien et en rappelant

la garantie de la confidentialité des propos recueillis ; ne pas porter de jugement sur les façons de faire, les doutes, les erreurs commises ; avoir une posture compréhensive (prise de recul, « distanciation », par rapport aux situations,

aux écarts éventuels à la prescription, aux représentations que chacun a du travail) ; rester sur les faits ; recueillir ce qui se passe « bien » et ce qui se passe « mal ».

Réaliser un entretien individuel ou collectif avec un ou plusieurs salariés (6 à 8 maximum) consiste à interroger la ou les personne sur : ses/leurs caractéristiques distinctives, ses/leurs missions, ses/leurs tâches ; l’organisation de son/leur travail (planning, répartition des tâches, échanges avec les collègues,

soutien de l’encadrement…) ; ses/leurs contraintes ; ses/leurs facilités ; ses/leurs propositions, ses/leurs idées d’amélioration ; etc.


1. Caractéristiques et état de santé du salarié

Les questions suivantes peuvent être posées. Sexe, âge, ancienneté dans la fonction, dans l’établissement Niveau de formation, de qualification Statut (CDI, CDD, intérimaire, remplaçant) Parcours professionnel Difficultés de santé particulières : douleurs, stress, TMS, problèmes de sommeil, prise de

médicament, AT, absences, forme de démotivation Eventuellement situation familiale pour connaître les contraintes personnelles (enfant en bas

âge par exemple)

Nous vous proposons ci-dessous un exemple de questionnement mis en place dans un FAM. Le but n’est pas, formellement, de poser l’ensemble de ces questions, mais de construire un questionnement adapté au contexte, qui couvre l’ensemble de ces sujets.

FICHE OUTIL

#. Rappel titre fiche


FICHE OUTIL

3. Mener des entretiens d’exploration


2. Fonction exercée

3. Service / Equipe d’appartenance

Les questions suivantes peuvent être posées. Description rapide du service (nombre de résidents – les effectifs attribués (effectifs

théoriques, réels, au lit des résidents)

4. Caractéristiques de la population prise en charge

Les questions suivantes peuvent être posées. Typologie des personnes prises en charge : personnes âgées, handicapées, malades,

dépendantes, quel type de handicap, de psychopathologie, etc. Nombre de résidents pris en charge dans une journée ou période de travail par le salarié ou

par l’équipe Quelles sont les pathologies ? Complexes, lourdes (psychopathologies très lourdes qui

nécessitent un suivi thérapeutique), plus légères ? Quel est le niveau d’autonomie des résidents ? Les résidents traversent-ils des périodes (plus ou moins longues et plus ou moins fortes) de

crises et/ou de débordement ? Décrire Le groupe est-il homogène ou hétérogène (quelle diversité) ? Exemple : résident schizophrène

vieillissant qui a besoin de calme et vulnérable / résident jeune atteint de psychose infantile avec automutilations / troubles de la personnalité avec bouffées délirantes, des angoisses conduisant à l’agressivité, des passages à l’acte « grand écart » permanent pour le personnel

Exemple de propos de salariés dans le FAM : « La diversité des résidents rend difficile l’exercice du métier d’accompagnement. Un temps

d’écoute doit être donné individuellement à chaque résident et ce n’est pas évident car ils sont en demande tout le temps. »

« Le mélange des pathologies est difficile à gérer. Pour un psychotique, voire des personnes en fauteuil roulant, c’est difficile car le morcellement est compliqué pour eux. Ça crée une angoisse que les salariés doivent contenir et qui entraîne des réactions ou débordements agressifs ».

5. Activité du salarié voir l’écart entre le prescrit et le réel du travail

Les questions suivantes peuvent être posées. Tâches à réaliser (fiche de poste) Tâches réalisées : soins de bien-être, écouter, rassurer, câliner, réaliser la toilette, faire

prendre les repas, faire le ménage, sorties, courses, déplacement, utilisation d’un véhicule, autre…

Point sur les manipulations, les manutentions, le port de « charges » Formalisation et clarté des consignes Participation des salariés à l’élaboration des consignes Evolution des tâches à réaliser sur les dernières années

6. Adéquation entre charge de travail et moyens donnés

Les questions suivantes peuvent être posées. Nombre de résidents pris en charge dans une période de travail

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FICHE OUTIL


64 Les risques psychosociaux dans l’économie sociale et solidaire | © Mutuelle CHORUM64 Les risques psychosociaux dans l’économie sociale et solidaire | © Mutuelle CHORUM

Temps attribué pour la prise en charge d’un bénéficiaire (selon les tâches) Le nombre de résidents a-t-il évolué / diminué ? Avez-vous le temps de faire toutes les tâches ? Quelles sont les tâches que vous n’arrivez pas à faire ? Est-ce que vous avez besoin de courir dans la journée pour réaliser votre travail ? Expliquer Faites-vous des heures supplémentaires pour arriver à faire le travail demandé ?

7. Les critères d’admissibilité de la structure médico-sociale

Les questions suivantes peuvent être posées. Sont-ils clairement définis ? Sont-ils effectivement pris en compte? Y-a-t-il des écarts ? Quels sont les facteurs qui rentrent en jeu dans la décision d’admissibilité (conjoncturel,

opportunité, manque de place, etc.) ?

8. Organisation du travail et temps de travail

Les questions suivantes peuvent être posées. Quelle est la constitution de l’équipe (AS, AMP, éducateur spécialisé, moniteur éducateur,

IDE…) ? Les salariés issus de disciplines différentes exercent-ils les mêmes tâches (soins et actions

éducatives) ? Présence du corps médical (médecin généraliste, spécialiste, psychiatre, gériatre) Présence de psychologue Travail seul ou à plusieurs (en binôme) Quelle est la répartition des tâches au sein de l’équipe ? Travail de jour, de nuit, en alternance Quelle répartition des résidents entre services ou maisonnées ? Quels sont les temps de réunions (institutionnelle, réunion d’équipe, réunion d’analyse des

pratiques, de supervision, d’étude clinique, et des réunions/formations avec des spécialistes en psychiatrie) ?

Quels outils pour communiquer entre les équipes, entre les salariés ? Outil de transmission : cahier de transmission, cahier de jour d’un pôle d’un service, d’une

unité… Les affectations (plannings) sont organisées par qui ? L’encadrement ? Avec les salariés ? Les salariés connaissent-t-ils leur affectation en avance ? Quelle est la visibilité des plannings

d’affectation ? Si vous souhaitez changer d’horaire ponctuellement pour des raisons personnelles, est-ce

possible ? Quelle participation des salariés aux choix d’organisation ?

9. Les locaux et espaces de travail

Les questions suivantes peuvent être posées. L’agencement des chambres et/ou des salles de bain, vous permettent-ils de vous déplacer

avec aise lors d’un soin pour le résident ? Sont-ils adaptés aux pathologies ou problématiques des résidents accueillis ? Les locaux sont-ils agencés de telle manière qu’ils peuvent accueillir des personnes

handicapées, à mobilité réduite (escalier, rampe, porte légère, etc.) ?

FICHE OUTIL



FICHE OUTIL



Existe-t-il un espace dédié pour l’équipe de travail ?

L’environnement de travail est-il sonore, lumineux ?

10. Moyens matériels

Les questions suivantes peuvent être posées. Quels moyens matériels et/ou techniques mis à disposition (rails, petit matériel comme un

flexible de douche, etc.) ? Sont-ils adaptés ? Sont-ils utilisés ? Si non, pourquoi ?

11. Dimension RH

Les questions suivantes peuvent être posées. Formations proposées dans le cadre de la formation continue, du plan de formation Formations collectives et/ou individuelles Vous sentez-vous suffisamment outillés pour accueillir et accompagner les résidents pris en

charge ? Possibilités d’évolution dans l’institution Système de reconnaissance mis en place : est-il clair, transparent, explicite ? Est-il appliqué ?

S’appuie-t-il sur des critères ? Ont-ils été discutés avec les IRP ? Les salariés ? Y a-t-il des entretiens annuels avec l’encadrement ? A quoi servent-ils ?

12. Encadrement et modes d’encadrement

Les questions suivantes peuvent être posées. Avez-vous un encadrant de proximité ? Si oui, quel est son rôle ? Est-il/elle un soutien lorsque vous avez une difficulté particulière ? Est-il un soutien

technique ? Quel est le mode d’encadrement (participatif, bienveillant, autoritaire, injuste, juste, etc.) ?

En quoi ? Qu’est ce qui fait dire cela ? Quelle souplesse y a-t-il par rapport aux demandes des salariés dans l’organisation du

planning ? Lorsque vous avez une difficulté particulière, à qui vous adressez-vous ? Les collègues ?

L’encadrement ? Les deux ? Aucun ? Pour quelle raison ?

Autres questions :

Les questions suivantes peuvent être posées. Qu’est ce que la/le salarié attend des membres de l’instance de pilotage ou du CHSCT ? Quelles seraient les solutions à apporter aux difficultés qu’il rencontre ? Comment se sort-il des situations difficiles évoquées ?

Les entretiens d’exploration

FICHE EXEMPLE

66

2


Nous vous proposons ici un exemple des apports d’entretiens exploratoires réalisés dans un établissement du secteur du handicap, en complément de l’outil « Faire le point ».

Exemple de synthèse d’entretiens exploratoires réalisés auprès des personnels

Personnel de la « compensation » Exprime son intérêt pour le travail pour lequel il a été embauché au début de sa carrière,

ne souhaite pas quitter son poste d’éducateur d’internat. Sensation de pression temporelle : nombreuses sollicitations (parfois au-delà du temps

de travail), morcellement dans les activités. Notion d’une pression psychologique liée à la nouveauté du métier (spécialisation) qui

n’a peut-être pas encore trouvé sa place au niveau de l’institution. Nécessite de clarifier les missions du (nouveau) métier d’ICACS.

Personnel soignant Besoin d’être entendus, compris, reconnus dans leur travail et les actes spécifiques. Mauvaise compréhension de la problématique médicale de la part de professionnels

non médicaux, ce qui peut générer des tensions : « acceptation de l’impuissance à guérir qui n’est pas comprise de tous », « une culture différente ».

De plus en plus de situations d’urgence à gérer qui génèrent du stress. Stress également occasionné dans les relations avec les familles : manque de formation

dans l’accompagnement familial alors qu’il devient de plus en plus nécessaire de soutenir les parents, de répondre à leurs demandes.

Il arrive que des informations ne soient pas transmises aux familles par manque de temps, ces oublis sont mal vécus.

Souhait de formation dans l’accompagnement familial et la gestion du stress. Sentiment d’être soutenus par la direction. Sentiment de confiance de la part de la direction, des enfants et des familles. Pas de conflit de valeur dans le travail. Fatigue davantage morale que physique.

Personnel éducatif La quantité de travail est importante mais un éducateur explique avoir été bien préparé

à travers sa formation initiale et ses différents stages. Des périodes sont plus chargées que d’autres, notamment lorsqu’il faut rendre des

écrits (peut générer du stress). Sentiment d’être entouré et écouté par le personnel éducatif, le chef de service,

possibilité de se rapprocher du psychologue de l’établissement. Difficulté de concilier vie personnelle et vie professionnelle, notamment avec les

horaires d’internat. Sensation de bien être au travail. Exigences émotionnelles : il peut y avoir des tensions verbales ou physiques de la part

des personnes accompagnées envers les éducateurs. En situation d’urgence, il arrive de presser l’enfant : sentiment a posteriori d’avoir un peu

bousculé l’enfant. Quelques difficultés dans la transmission des informations : des consignes peuvent

parfois manquer de précision, être oubliées, notamment du fait de la multitude de professionnels.

Fort sentiment d’appartenance.

FICHE EXEMPLE

2. Les entretiens d’exploration


Des lieux d’expression existent, le salarié sait s’en saisir. Pas d’isolement (entourage des collègues, échanges, entraide), ce qui n’empêche pas

les désaccords avec des collègues. Dans ce cas, comment le dire ? A qui en parler ?

Personnel pédagogique Sentiment de pression temporelle (notamment avec la gestion des transports). Crainte d’une baisse de la qualité du travail auprès des jeunes. Certaines difficultés dans la relation avec les familles, leur place étant prépondérante

(parfois au détriment de la place des enfants). Soutien de l’établissement. Sentiment d’un manque de légitimité par rapport à l’équipe d’enseignant d’accueil

lorsqu’il y a un manque de formation spécifique avant la prise de fonction. Besoin de repréciser qui est le référent de l’enfant. Sentiment de faire partie d’une équipe.

Personnel de l’administration Charge de travail soutenue depuis la rentrée. Pas assez de temps pour effectuer du classement. Pression temporelle au détriment de la qualité du travail fourni. Contraintes de temps : urgences qui désorganisent ce qui est prévu initialement. Entraide entre l’équipe administrative : échanges, appui, motivation. Problème d’identification du poste : sollicitations ne relevant pas de la fonction.

Personnel du service thérapeutique Quantité de travail importante, rythme intense (peut-être dû aux vacances scolaires). Satisfaction et gratification de la part des parents et des enfants. Des tensions mais pas de souffrance. Grande liberté dans le travail, marges de manœuvre intéressantes. Pas d’isolement. Possibilité d’échanges. L’avis des salariés dans l’établissement est bien pris en compte mais il y a peut-être trop

de lieux d’échanges, ce qui compromet l’efficience des échanges. L’éthique est conservée, ce qui est précieux pour le métier. Manque d’efficacité dans le travail en équipe du fait de la multitude des professionnels.

68



4.3. La mise en place d’« animateurs RPS » internes

La montée en compétences des acteurs de l’ESS pour mieux prendre en compte les questions relevant de la qualité de vie au travail et de la santé au travail est une volonté portée par de nombreuses structures de l’ESS. Plusieurs structures commencent à faire le choix de disposer, en interne, d’un réseau de référents formés et missionnés pour intervenir au sein de la structure sur ces questions.

En effet, identifier les déterminants de la qualité de vie au travail, comprendre comment les salariés sont confrontés à des risques pour la santé du fait des contraintes de leur activité, analyser les situations de travail qui posent question et aller vers la définition de pistes d’action… Tout cela nécessite des repères, de la pratique, des compétences.

Il ne s’agit pas là de dédier un poste de travail à la mission de « responsable RPS ». Il s’agit de s’appuyer sur des salariés de terrain, dont le temps de travail reste majoritairement consacré à leurs missions antérieures (en général des salariés occupant des fonctions d’accompagnement du public), et qui, sur une partie de leur temps de travail, sont missionnés, en interne, pour développer et diffuser la démarche mise en place sur la prévention des risques psychosociaux.

L’« animateur » est une personne ressource, au niveau de l’établissement, qui facilite le développement du projet. Son rôle peut s’articuler autour de deux axes : l’appui au pilotage de la démarche RPS, par un apport d’éléments issus d’observations et d’entretiens, et l’organisation et l’animation de formations internes.

Les diverses expériences mises en place sur ce type de missions en montrent l’intérêt. Elles permettent aussi de repérer les conditions de leur faisabilité et de leur efficacité : le point le plus important est le soutien par la direction, mais aussi par les représentants des salariés.

Certains points de repères sont essentiels pour la mise en place de ce type de démarche :

définir de façon précise les missions des « animateurs RPS », et valider le contenu de ces missions avec les IRP ;

préciser les moyens mis à leur disposition pour mener leur mission, investiguer et procéder à des analyses de situations de travail (situations de tension ou situations ressources), remplir un rôle d’accompagnement et éventuellement de formation vis-à-vis de leurs collègues ;

réfléchir aux critères de choix des « animateurs RPS » (volontariat, métier, expérience…) ;

former les « animateurs RPS » ;

créer les conditions d’un soutien à leurs missions, par l’encadrement, les IRP, éventuellement une mise en réseau avec d’autres « animateurs RPS »…

A travers les expérimentations mises en œuvre, des principes généraux de fonctionnement ont été identifiés.

Sur la mission de l’animateur RPS en direction des salariés.

Pour la structure : présenter les objectifs de la mission de l’animateur RPS à tous les salariés ; présenter les modalités de mise en œuvre de la mission de l’animateur RPS à tous les

salariés.

Pour l’animateur RPS : lors de ses interventions « terrain », une posture compréhensive, ne pas porter de jugement

sur ce que font les salariés ; n’intervenir qu’avec l’accord du (des) salarié(s) concerné(s) ; présenter le résultat de ses observations en premier lieu aux salariés concernés.



Sur l’analyse des situations observées.

Pour l’animateur RPS : rapporter des faits, pas de jugements ; respecter l’anonymat des salariés qui le souhaitent.

Sur le travail en commun avec les autres acteurs de la prévention des RPS.

Pour la structure : organiser la participation de l’animateur RPS aux différentes instances concernées par les

RPS et la santé au travail (instance de pilotage, CHSCT…).

Pour l’animateur RPS :. se positionner vis-à-vis des autres acteurs de la démarche comme une ressource.

Ces principes peuvent être codifiés, par exemple dans une « charte » interne.

4.4. La communication en direction des salariés

L’information des salariés est un élément essentiel de toute démarche de prévention des risques psychosociaux, et plus largement de toute démarche de prévention des risques professionnels.

En effet, les salariés sont des acteurs essentiels de la démarche, étant les seuls à connaître finement les conditions réelles d’exercice de leur activité. Or, le fait de leur proposer de participer à différentes actions (entretiens, groupes de travail, analyse des accidents du travail par exemple) va soulever de nombreuses questions (quels sont les objectifs de ces actions, qu’y a-t-il à « perdre » ou à « gagner » dans cette démarche… ?), voire des craintes. Une information complète et régulière peut réduire ces inquiétudes.

Ensuite, dès les premières actions associant des salariés, les attentes vont être fortes, en termes d’actions d’amélioration des conditions de travail. Or, les délais de mise en œuvre de la démarche seront longs, plusieurs semaines, plusieurs mois. Une information régulière permettra de pointer les avancées, les étapes, en attendant que des résultats concrets ne se mettent en place.

Dans un premier temps, l’information doit se faire à chaque étape du projet : mise en place du comité de pilotage, décisions d’actions visant à l’évaluation des risques, plan d’actions de prévention…

Ensuite, un bon rythme peut être d’une à deux fois par an, une fois la démarche de prévention lancée.

Les sujets sur lesquels communiquer en direction des salariés sont nombreux :

annonce de l’engagement de démarches de prévention, de la « philosophie » générale de l’action ;

annonce de la mise en place d’un comité de pilotage ;

annonce des priorités de travail fixées paritairement au sein de l’instance de pilotage ;

Guide « Animer une démarche “Qualité de vie au travail“ dans l’ESS ». www.chorum-cides.fr +

Aller + loin

70



appel à volontaires (comité de pilotage, groupes de travail, entretiens…) ;

présentation du rôle du CHSCT et/ou des DP ;

annonce de la mise en place d’outils (analyse des accidents du travail, entretiens…) ;

précisions sur le calendrier (inscription dans la durée, temps pour la conduite de chaque action…) ;

information sur le plan d’action…

L’idéal est d’utiliser tous les moyens de communication à disposition, afin de s’assurer que celle-ci circule bien, et de montrer l’importance de l’engagement de l’établissement dans la démarche :

lors de réunions du personnel (réunions d’information, réunions de services…) ;

lors des réunions d’instances représentatives, CE, CHSCT, DP ;

par le biais des membres du comité de pilotage, du CHSCT ou des DP, lors de réunions de services ;

par le biais de l’encadrement intermédiaire, en organisant une information pour ceux-ci ;

via des outils de communication internes (Intranet, journal interne…) ;

par des notes annexées aux feuilles de paye ;

par voie d’affichage (panneaux) ;

etc.

Pour porter cette communication, ce point doit être mis à l’ordre du jour de chaque réunion du comité de pilotage.

La communication peut être portée par l’instance de pilotage (textes validés en commun) ou par ses membres (communication séparée de la direction et du CHSCT, par exemple, si l’ensemble des acteurs de la démarche préfère fonctionner ainsi).

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La communication au niveau d’une association

FICHE EXEMPLE

72

3

Nous vous proposons ici plusieurs exemples de notes d’information réalisées dans des associations.


Exemple 1 : Note d’information au sein d’une association (extraits)

« Pourquoi l’association se préoccupe aujourd’hui des risques psychosociaux ?

Dans une période d’évolution du projet associatif, avec une dimension inter-établissements de plus en plus prégnante, d’évolution des problématiques des publics accueillis et d’une accentuation des contraintes budgétaires, il apparaît encore plus indispensable aujourd’hui à la direction générale de l’association de faire vivre à ses propres salariés les valeurs qui nous caractérisent : respect, solidarité et capacité d’agir.

Afin de permettre à chacun de devenir acteur de sa vie professionnelle :

pour ne pas subir les évolutions ;

pour ne laisser aucun salarié seul devant ses difficultés au travail ;

pour stabiliser durablement les équipes ;

pour assurer une gestion responsable de la ressource humaine que représentent les salariés.

L’association s’engage dans une démarche de qualité de vie au travail par la mise en place d’une politique de prévention des risques psychosociaux participative.

Voici comment nous allons procéder.

Première étape

Identification des facteurs de RPS dans l’organisation du travail, les conditions de travail et les relations au sein de l’association.

Mise en place d’un plan de prévention partagé avec les représentants du personnel.

Deuxième étape

Déploiement d’une culture de prévention des RPS, en les intégrant dans un processus permanent, en prenant notamment appui sur l’évaluation interne et externe.

Vous allez devenir acteurs de votre vie professionnelle.

Un groupe de travail va être constitué. Il aura pour mission de rencontrer un panel de salariés afin de recueillir les situations de « stress ». Cela donnera lieu à des entretiens. Ces entretiens auront un caractère confidentiel et anonyme.

Ce groupe conduira l’analyse de ces situations de travail.

Il proposera au CHSCT un plan de prévention et les modalités de mise en place d’une cellule permanente de veille sur les RPS.

Restez informés du projet.A travers les prochains numéros de notre journal interne, vous serez informés de l’avancée des travaux du groupe, des conclusions et des actions décidées. »

FICHE EXEMPLE

3. La communication au niveau d’une association


Exemple 2 : Notes d’information au sein d’une association

Objet : Mise en place du comité de pilotage (COPIL) de la démarche de prévention des risques psycho-sociaux (RPS)

Destinataires : Le personnel de l’association

Le CHSCT et l’Association se sont engagés dans un groupe de travail animé par UNIFAF et CHORUM sur la prévention des RPS. Il s’agit d’analyser des situations de travail dans un premier temps, puis, au vu des constats, d’élaborer une démarche de prévention.

La prévention collective prévaut sur la prévention individuelle et s’appuie sur la solidarité interne entre les agents. La constitution du comité de pilotage (COPIL) nécessite représentants des différentes catégories de personnel :

Pour le service de cuisine 1 représentant Pour le service d’entretien et de ménage 1 représentant Pour le service administratif 1 représentant Pour les maitresses de maison 1 représentant Pour le service éducatif 2 représentants Pour le service soin 1 représentant

A ces représentants se rajoutent un membre du CHSCT et le directeur de l’Association.

Trois dates sont retenues en avril, mai et juin, entre 9h à 11h.

Si vous êtes intéressés à participer à cette action, vous voudrez bien compléter et retourner le talon ci-joint.

Date : Signature du directeur d’association :

✂-----------------------------------------------------------------------------

SERVICE : Fonction :

NOM : Prénom :

Je participe à l’action de prévention des risques psychosociaux.

Date : Signature :

FICHE EXEMPLE

3. La communication au niveau d’une association


Objet : Démarche de prévention des risques psychosociaux

Destinataires : Comité de pilotage

La prochaine réunion se tiendra à telle date de 9h à 11h. Elle a pour objectif de dégager à partir de l’analyse du questionnaire « Faire le point », une situation ou des situations-problèmes.

Afin de poser la démarche :

La définition : « Les risques psychosociaux sont définis comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ».

Les conséquences : un mal-être, une souffrance mentale, des atteintes physiques, des répercussions sur les relations sociales et la qualité de la production.

Les 6 grands facteurs de risque : Les exigences du travail, lorsqu’elles sont importantes Les exigences émotionnelles L’autonomie et les marges de manœuvres lorsqu’elles sont insuffisantes

pour faire face aux exigences du travail Les rapports sociaux et les relations au travail Les conflits de valeur L’insécurité d’emploi

Le tableau récapitulatif annexé à la présente note est remis uniquement aux membres de la commission. Il représente un outil de travail dans le cadre de la réflexion entamée.La composition du comité de pilotage reposait sur la représentation du service éducatif par deux personnes.

Seul un éducateur a répondu présent, il est important que la deuxième place soit occupée. Un appel à cet effet est à nouveau lancé.

A noter que la secrétaire du CHSCT s’associe au groupe de travail.

Date : Signature du directeur d’association :

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5Piloter une démarche de prévention au

niveau d’un établissement ou d’un service

5.1 Le pilotage de la démarche au niveau d’un établissement p. 78

5.2 Les étapes du pilotage p. 81

5.3 De l’analyse des situations de tension aux pistes d’action p. 84

Fiche outil #4 Mener un entretien sur une « situation problème » p. 88

Fiche outil #5 Analyser une situation de travail facteur de RPS p. 92

Fiche outil #6 Rechercher des pistes d’action p. 99

Fiche exemple #4 De l’analyse de la situation aux pistes d’action p. 100

Fiche outil #7 Animer un groupe de travail p. 114

5.4 Le plan d’action p. 117

Fiche outil #8 Construire le plan d’action p. 118

Fiche exemple #5 La réflexion sur les plans d’action p. 122

5.5 Le suivi dans le temps de la démarche p. 126

Fiche outil #9 Intégrer les RPS au DUERP p. 128


Piloter une démarche de prévention au niveau d’un établissement ou d’un service5

5.1. Le pilotage de la démarche au niveau d’un établissement

Nous avons déjà évoqué les principes de fonctionnement de toute démarche de prévention : il s’agit nécessairement d’une démarche qui s’intéresse aux situations de travail concrètes, donc proche du terrain et associant les salariés, d’une démarche paritaire, durable, menée en interne et pilotée. Le niveau de l’établissement ou du service est donc celui de l’action concrète. Une démarche de prévention des risques psychosociaux peut se mettre en place de façon isolée, au niveau d’un établissement, même si le siège ne s’engage pas, tandis que le contraire n’est pas possible.

La mise en place du pilotage répond aux mêmes principes au niveau d’un établissement ou d’un service que d’un siège, mais avec des contraintes spécifiques (moins de moyens humains mobilisables, par exemple) et des ressources (un lien plus facile avec les salariés).

Les principes du pilotage de la démarche au niveau d’un établissement ou d’un service

Il est nécessaire de constituer une instance de pilotage. C’est le moyen de conserver une préoccupation continue sur la question des RPS.

L’instance de pilotage doit associer les représentants des salariés au sein de l’établissement, CHSCT ou DP. C’est le moyen d’avoir un accord partagé sur les actions mises en place et d’en faciliter la mise en œuvre. De plus, les représentants des salariés sont des interlocuteurs privilégiés pour l’ensemble des salariés, pour des échanges sans contraintes sur des sujets parfois vécus comme « sensibles ».

Différentes formes d’association des représentants des salariés

Dans une association, les membres du CHSCT (CHSCT associatif unique) sont associés au comité de pilotage du siège, mais ne souhaitaient pas participer aux groupes de travail mis en place au niveau des pôles. Ce sont des salariés volontaires qui participent, sans mandat.

Les groupes de travail des pôles font remonter une information régulière sur leurs actions au siège (diagnostics, plans d’action), et c’est à ce niveau que s’opère le dialogue avec le CHSCT.

Il est intéressant d’associer d’autres salariés au comité de pilotage, par exemple s’il y a des ressources internes (psychologue, assistante sociale, référent handicap…) ou des métiers absents de l’instance (cuisine, salariés travaillant de nuit…). La participation à l’instance de pilotage doit se faire sur la base du volontariat.

Dans le cas où une instance de pilotage associatif existe, un membre de cette instance peut participer aux travaux du groupe de pilotage de l’établissement. C’est parfois un membre du service RH, parfois un représentant des salariés au CHSCT.

Les objectifs du pilotage au niveau d’un établissement ou d’un service

Le principal objectif de la démarche de prévention des RPS est de définir un plan d’action. Au niveau d’un établissement, cela passe par :

se mettre d’accord sur un diagnostic partagé ;

identifier des priorités d’action (moments de la journée, de la semaine, métiers, équipes…) ;

organiser le dialogue avec les salariés afin de mettre en place un travail approfondi sur les « situations-problèmes » ;

analyser ces situations repérées comme étant à risques ;

définir des pistes d’action ;


5. Piloter une démarche de prévention au niveau d’un établissement ou d’un service

suivre la mise en œuvre et évaluer l’impact concret des actions mises en place.

Des objectifs complémentaires sont également du ressort de l’instance de pilotage :

mettre en place un dispositif de veille sur l’état de santé et le bien-être au travail des salariés ;

mettre en place une communication en direction des salariés ;

remonter des informations sur ce qui est fait au siège associatif.

Le fonctionnement de l’instance de pilotage au niveau d’un établissement ou d’un service

L’instance de pilotage doit se réunir assez régulièrement, environ une fois par mois en début de démarche, et sur un rythme qui peut être trimestriel ensuite. C’est la condition pour que les actions soient menées de façon régulière.

Si l’instance de pilotage est animée par un pilote qui n’est pas le directeur, il est important de définir l’étendue de ses prérogatives et moyens d’action.

L’instance de pilotage peut missionner certains de ses membres pour des actions : questionnaires, entretiens, animation de groupes de travail, rédaction de synthèses de ces démarches, etc.

Ces démarches prendront du temps. Ce temps doit être prévu dans les plannings, afin que les actions puissent se mettre concrètement en place.

Des points d’appui internes pour l’animation de la démarche

La mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux nécessite de se mettre d’accord sur la façon dont on comprend les liens entre travail et santé, et sur la façon dont on analyse des situations qui posent problème.

Dans certaines structures, l’appui sur des salariés formés à la méthode de « l’arbre des causes », utilisée pour analyser les accidents du travail, a été un important point d’appui. Il peut s’agir de membres du CHSCT ou de RQSE (responsables qualité, sécurité, environnement).

Guide « L’analyse de l’accident du travail – La méthode de l’arbre des causes », www.inrs.fr Formations à la méthode de l’arbre des causes proposées par les Carsat

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Des points d’attention

Plusieurs questions sont à mettre de façon régulière à l’ordre du jour de l’instance de pilotage.

La première est celle de la communication en direction des salariés. La circulation de l’information sur ce qui est mis en place est essentielle. Elle peut passer par une information en réunions d’équipes via l’encadrement intermédiaire, par des réunions dédiées, des notes d’information…

Le deuxième point d’attention est la prise en compte de l’ensemble des salariés dans la démarche, et pas seulement des métiers de l’accompagnement du public, mais aussi des services administratifs, techniques, d’entretien, du personnel de nuit…

80



Un exemple de communication sur la démarche au niveau d’un établissement

« Mise en place de groupes de discussions pour améliorer les conditions de réalisation du travail » (extraits)

« Les opérations de déménagement sont quasiment achevées. Nous sommes dans les nouveaux locaux depuis 3 mois. Les résidents enfants et adultes donnent une impression générale plutôt positive de la manière dont ils ont accueilli ces changements. Cependant, ces changements modifient en profondeur les conditions de réalisations du travail. Ils entraînent une évolution des tâches et des missions confiées aux salariés et des changements importants dans l’organisation du travail.

La direction, avec les représentants du personnel, s’interroge sur les effets de ces changements pour les professionnels

Quels en sont les effets sur la santé des professionnels ?

Quels en sont les effets sur la qualité du travail ?

Quels en sont les effets sur les relations entre les professionnels ?

La direction a décidé, en accord avec les représentants du personnel, de mettre en place des espaces de discussion pour mesurer ces effets et améliorer les conditions de travail.

Ces espaces veulent répondre à plusieurs objectifs

1. Discuter du travail, de son organisation et de sa réalisation.

2. Prendre en compte le travail réel et ses conditions d’exercice.

3. Réguler collectivement des situations de travail.

4. Faire évoluer l’organisation du travail.

La mise en place de ces espaces va se dérouler en 4 temps

1. Constitution d’un comité de pilotage, constitué de 9 membres aussi représentatifs que possible des professionnels de l’établissement, cooptés par la direction et le CHSCT.

2. Appel à candidature des animateurs des espaces de discussion, dont le rôle consiste à recueillir la parole des équipes.

3. Formation des animateurs des espaces de discussion, par un organisme extérieur.

4. Lancement de la démarche (première période), et prolongation selon les résultats de l’évaluation. »

Note envoyée par courrier à chaque salarié, accompagnée d’une lettre du directeur.

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5.2. Les étapes du pilotage de la démarche au niveau d’un établissement

Etape 1 : Se mettre d’accord sur des définitions

Etape 2 : Partager un diagnostic

Etape 3 : Passer du diagnostic aux pistes d’action

Etape 4 : Des pistes d’action à la mise en œuvre du plan d’action

Etape 1 : Se mettre d’accord sur des définitions

Une fois l’instance de pilotage constituée, il est nécessaire de partager une approche commune. Cela ne signifie pas que chacun soit d’accord sur tout, mais que l’on parle le même langage et que l’on partage des objectifs communs. Ce partage se fait en au moins une réunion, parfois deux. Dans un premier temps, l’objectif est de définir un accord de principe. Il sera nécessaire de reprendre ces éléments ensemble au fur et à mesure de la démarche.

Les associations ayant mis en œuvre ce type de démarche soulignent que certains points sont à discuter lors de ces premières réunions.

Le diagnostic va certainement identifier des problèmes. Cependant, il faut qu’il soit clair qu’il ne s’agit pas d’une mise en cause des pratiques, ni pour l’encadrement, ni pour les salariés « de terrain ». Il s’agit plutôt d’identifier de nouvelles marges de manœuvre.

Il est également nécessaire d’avoir un échange sur ce que l’on entend par prévention primaire, secondaire et tertiaire. Il est possible, par exemple, d’échanger sur des exemples d’actions portant sur ces différents niveaux de prévention.



Fiche repères #1 « Comprendre les RPS » (page 10)Fiche repères #2 « Les déterminants de la QVT dans l’ESS » (page 16)2ème partie « ”Vraies-fausses” idées sur les RPS et leur prévention » (page 22) +

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Etape 2 : Partager un diagnostic

La première action de l’instance de pilotage est de se mettre d’accord sur un diagnostic partagé.

Ce diagnostic doit s’appuyer sur un repérage de ce qui peut faire tension dans le travail, mais aussi des points d’appui existants. Il peut se faire grâce à un échange au sein de l’instance de pilotage, notamment si celle-ci a été constituée en associant des salariés de différents métiers, mais peut aussi donner la parole à l’ensemble des salariés.

Plusieurs méthodes sont possibles : l’outil « Faire le point » de l’INRS, des questionnaires ouverts, des entretiens… Mais certains établissements se sont également fait aider par le service de santé au travail, grâce à un diagnostic réalisé par un ergonome ou un psychologue du travail, par exemple.

Les questionnaires « ouverts » (questions auxquelles on répond librement) sont jugés comme étant des outils intéressants, davantage que les questionnaires « fermés » (questions auxquelles on répond selon des choix à cocher). Ils peuvent être passés par écrit, diffusés sous forme papier à tous les salariés, ou par oral, lors des réunions de services par exemple, ou encore via des entretiens, par exemple par le médecin du travail lors des visites médicales, ou à l’occasion des entretiens annuels.

Etape 3 : Passer du diagnostic aux pistes d’action

Une fois ce premier diagnostic réalisé, l’enjeu est d’identifier des pistes d’action. Le diagnostic réalisé peut permettre d’en identifier certaines. Plus ce diagnostic a été mené de façon précise et proche des salariés, plus les pistes d’action seront faciles à identifier.

Cependant, parfois, cela n’est pas suffisant. Dans ce cas, il est nécessaire de passer par une analyse de situations ponctuelles de tensions au travail. Ce travail approfondi d’analyse de situations de travail précises et contextualisées ne pourra pas être mené sur de nombreuses situations.


Pour réaliser un diagnostic partagé :Fiche outil #1 « Utiliser l’outil ”Faire le point” de l’INRS » (page 54)Fiche outil #2 « Utiliser un questionnaire ouvert » (page 60)Fiche outil #3 « Mener des entretiens d’exploration » (page 62) +

Aller + loin

Voir partie 5.3. « De l’analyse des situations de tension aux pistes d’action » (page 64) +

Aller + loin

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Etape 4 : Des pistes d’action à la mise en œuvre du plan d’action

Le passage de l’identification des pistes d’action à la mise en œuvre du plan d’action est de la responsabilité de la direction.

Cependant, il est utile qu’il puisse y avoir un suivi collectif, via l’instance de pilotage, au sein de l’établissement. Dans certaines associations ayant mis en place une démarche globale, ces plans d’actions sont centralisés au siège, et font l’objet d’un suivi.

Le plan d’action doit faire l’objet d’une information en direction des salariés.



Pour passer des pistes d’action au plan d’action :Voir partie 5.4. « Le plan d’action » (page 117) +

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Quelques exemples de démarches intégrant l’analyse de situations de tensions

Dans un établissement médico-éducatif, le comité de pilotage a décidé d’analyser une situation-problème par trimestre, apportée par l’un des membres du comité.

Dans une association où des instances de pilotage sont organisées par pôles, regroupant plusieurs petits établissements, il est prévu que ces instances de pilotage puissent proposer aux établissements de bénéficier d’un soutien méthodologique du service RH pour réaliser ponctuellement des analyses de situations-problèmes.

84


5.3. De l’analyse des situations de tension aux pistes d’action

Nous l’avons vu, le travail est, pour le salarié, une perpétuelle adaptation aux évolutions de l’environnement. Si le salarié, dans ce contexte de variabilité, trouve les marges de manœuvre qui lui permettent de développer des compromis entre ce qu’on lui demande de faire, les attentes du public et ce qu’il souhaite faire, il va développer plaisir et santé au travail. Au contraire, s’il rencontre des situations de débordement liées au manque de marges de manœuvre, il peut se trouver en incapacité à faire face, et en situation de risque pour sa santé.

La prévention des risques psychosociaux nécessite donc de passer par une étape d’investigation fine sur les situations de travail qui peuvent devenir des situations de tension pour les salariés, ou qui présentent des caractéristiques, en termes de contraintes, qui seront facteurs de risques psychosociaux.

Cette analyse nécessite un travail approfondi, mené avec les salariés, sur des situations de travail identifiées. Cette démarche peut être menée en interne. Elle demande cependant une certaine préparation.

Les étapes de l’analyse des situations de travail

C’est l’instance de pilotage qui est le porteur de la démarche. Cependant, pour l’analyse des situations de travail21, un groupe de travail distinct peut être constitué.

Son objectif est de mener une démarche progressive :

repérage des faits, description de la situation ;

analyse des causes ;

réflexion large sur des pistes d’action.

L’élaboration d’un plan d’action est du ressort de l’instance de pilotage, et doit être validé par la direction. Si un groupe de travail dédié à l’analyse des situations de travail a été constitué, son rôle s’arrête après la réflexion sur les pistes d’action.

Ces étapes se mènent progressivement, de façon séparée, parfois avec des acteurs différents.

La première étape est une discussion en instance de pilotage pour le choix des entretiens à réaliser :

les entretiens individuels permettent d’accéder à des situations de travail qui posent problème, situations dégradées, voire de crise (tensions entre collègues, tensions avec des bénéficiaires, situations de « ras-le-bol », crises de larmes, éventuellement accidents du travail…) ;

les entretiens collectifs, ou groupes de travail, permettent de creuser une problématique identifiée (relations dégradées avec des personnes accompagnées, situations de violence, tensions au sein d’une équipe ou entre équipes, difficultés d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés…).

La deuxième étape est la réalisation des entretiens, par une ou deux personnes issues de l’instance de pilotage (une à deux heures par entretien).

La troisième étape est la rédaction des synthèses des entretiens, par ceux qui les ont menés (une à trois heures par entretien).

La quatrième étape est celle d’un échange dans le cadre du groupe de travail : on peut prévoir une ou deux séances d’une heure pour chaque situation de travail étudiée (analyse des causes, réflexion sur les pistes d’action).


21. Dans cette partie, nous parlons parfois de « situations de tension », et parfois de « situations de travail ». Les situations de travail « ordinaires » peuvent être des situations où les facteurs de risques psychosociaux sont présents. L’analyse effectuée à partir d’observations permet dans ce cas de les identifier. Mais on peut également analyser des situations vécues par les salariés comme des situations de tension. Ces situations particulières de travail sont intéressantes car il s’agit de moment où les régulations habituelles n’ont pas suffi. Elles sont souvent révélatrices d’une forte présence de contraintes qui impactent les conditions de travail.

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Il est donc nécessaire de se mettre d’accord au sein de l’instance de pilotage sur des priorités d’investigation (tensions au sein d’une équipe, problème identifié sur une période de travail, situations d’agressions systématiques d’un même résident, etc.). Ces choix sont inévitables, car il ne sera matériellement pas possible de tout investiguer en même temps. De fait, peu importe la (ou les) situation(s) choisie(s), à investiguer et à analyser, à partir du moment où elle(s) fait (font) l’objet d’un accord partagé au sein du groupe de pilotage. En effet, quelle que soit la priorité définie, agir sur cette situation amènera une amélioration des conditions de travail, du bien-être au travail, et une réduction des risques psychosociaux.

Les principes de l’analyse des situations de travail

L’ensemble de cette démarche d’analyse doit reposer sur des principes clairement énoncés :

elle doit être réalisée avec la participation de(s) salarié(s) concerné(s) ;

dans un environnement tranquille ;

en garantissant la confidentialité ;

sans porter de jugement sur les façons de faire ;

en évitant de se précipiter sur des solutions.

La participation des salariés concernés peut se limiter à l’étape de recueil des faits (entretiens), ou se poursuivre dans le cadre du groupe de travail, jusqu’à la réflexion sur les pistes d’action.



Voir un film pour se préparer à l’analyse de situations de travail

L’Uriopss Rhône-Alpes propose 3 films courts intitulés « Parler du travail pour prévenir les risques psychosociaux ». Ces films partent de situations problèmes en EHPAD (la gestion du linge, l’arrivée d’une nouvelle salariée) et abordent la façon dont le problème s’est trouvé posé, dont il a été traité, et les solutions identifiées.

www.uriopss-ra.fr

Prendre en compte la relation hiérarchique

L’enjeu de l’analyse des situations de travail est d’accéder au travail « réel » effectué par le salarié. Il faut donc que la parole de celui-ci soit libre, sans contraintes.

La question de la relation hiérarchique avec la personne qui effectue les entretiens est donc toujours à prendre en compte.

Dans certains cas, la présence d’un responsable hiérarchique ne pose pas de problèmes, dans d’autres si. Il peut être décidé d’éviter les situations d’entretiens avec la participation du responsable hiérarchique, même si celui-ci est actif dans la démarche (voire, dans certains cas, lui-même représentant des salariés).

Les expérimentations menées montrent que, de façon générale, plus on est dans la prévention, en amont de situations de tension, moins la présence d’un responsable hiérarchique pose problème. Plus on est dans des situations de tension, moins elle est souhaitable.

86


La préparation de l’analyse des situations de travail

La préparation de la démarche d’analyse des situations de travail consiste tout d’abord à se mettre d’accord, au sein de l’instance de pilotage, sur la posture à adopter : rester sur les faits, ne pas être dans le jugement… Cette question de la posture est importante : elle nécessite, pour les salariés comme pour les dirigeants, une prise de recul, une « distanciation », par rapport aux situations, aux écarts éventuels à la prescription, aux représentations que chacun a du travail.

Ce travail sur la posture implique que les entretiens doivent être réalisés par des membres du groupe de travail. Avant de les mener, ceux-ci peuvent réfléchir aux aspects induits par une situation hiérarchique, par le fait de faire le même métier, par une trop grande proximité entre l’observateur et l’observé, l’interviewer et l’interviewé, etc.

La préparation des entretiens nécessite un recueil d’informations pour bien comprendre la prescription du travail, ce qui est demandé au salarié. Cela peut se faire à partir d’une documentation sur le contexte (fiche de mission, plan de soins…), et/ou par un échange avec l’encadrement.

Enfin, dernier aspect de la préparation, il est nécessaire d’informer les salariés concernés, mais aussi, éventuellement, le public.


Fiche outil #4 « Mener un entretien sur une “situation problème“ » (page 88)Fiche outil #5 « Analyser une situation de travail facteur de RPS » (page 92)Fiche outil #6 « Rechercher des pistes d’action » (page 99)Fiche outil #7 « Animer un groupe de travail » (page 114)

+

Aller + loin

Des faits au plan d’action

Cette démarche permet de passer d’une vision générale de la situation au repérage de déterminants très concrets des situations de travail pouvant générer des RPS, et d’aller jusqu’à l’élaboration d’un plan d’action adapté.



Un exemple dans un établissement du secteur du handicap

Dans le cadre de la deuxième réunion du comité de pilotage RPS de l’établissement, il a été décidé de constituer des binômes pour réaliser les entretiens avec les salariés pour analyser des situations concrète de travail. La constitution de chaque binôme et l’attribution des personnels à interroger ont été élaborées en comité de pilotage de telle sorte que les métiers d’appartenance des membres de chaque binôme ne soient pas les mêmes que les salariés interrogés, pour faciliter la distanciation nécessaire entre l’interviewer et l’interviewé et pour que tout le monde prenne conscience des difficultés des autres métiers (exemple : un éducateur a interrogé un psychologue).

Voici la constitution des binômes.

Personnel(s) à interviewer Binômes membres du COPIL

Personnel éducatif 1 assistante sociale et 1 secrétaire générale

Personnel de la compensation 1 psychologue et 1 éducatrice

Personnel soignant 1 chef de service et 1 responsable qualité

Personnel pédagogique 1 éducatrice et 1 médecin

Personnel des services généraux 1 psychologue, 1 enseignant et 1 agent d’accueil

Personnel du service thérapeutique 1 coordinatrice d’internat et 1 enseignante

Mener un entretien sur une « situation problème »

FICHE OUTIL

88

4

La « situation-problème », telle que la définit l’ANACT, est une situation de travail où les facteurs de contraintes sont devenus élevés et ont contribué à provoquer un ressenti négatif pour les salariés, avec des conséquences défavorables plus ou moins avérées, pour l’individu et/ou l’organisation.

Cette situation doit être précise, clairement délimitée :

une situation concrète de travail ;

un lieu, un temps qu’on peut délimiter, décrire précisément ;

des acteurs concernés ;

des actions dans un contexte donné, que l’on peut décrire ;

un lien avec un ressenti négatif pour le(s) salarié(s) concernés ;

et des conséquences, plus ou moins avérées et significatives, dans divers domaines (santé, relations, travail, performance).

La situation problème correspond à une situation de travail qui excède ce qui peut être géré normalement. Elle est ressentie comme une situation de débordement, d’impasse. Ce n’est pas une plainte générale, un sentiment vague.

Préparer la conduite des entretiens en comité de pilotage

Avant de lancer la conduite d’entretiens, un échange au sein du comité de pilotage est nécessaire. Il doit permettre de répondre aux objectifs présentés ici.

1er objectif : se mettre d’accord sur les objectifs de l’entretien.

Recueillir des faits par le biais d’exemples concrets.

Recueillir des éléments d’informations sur une situation de travail précise qu’a/ont vécu la/les personne/s : ce qui s’est passé, les autres fonctions présentes et/ou parties prenantes dans la situation, les conditions dans lesquelles s’est déroulée la situation de travail, ce que la personne a ressenti, ce qu’elle a fait pour répondre à la situation, ce qu’elle n’a pas fait, ce qu’elle aurait aimé pouvoir faire, ce qui l’a empêché de le faire, etc.

Ne pas être dans l’analyse ni dans une discussion sur des solutions même si la personne interrogée peut donner des éléments qui pourront vous servir d’appui pour la recherche de solutions.

2ème objectif : construire une grille d’entretien (soit avec des thèmes, soit avec des questions) adaptée à la fonction interrogée.

3ème objectif : se mettre d’accord sur la posture à adopter lors de l’entretien.

Toujours prendre 5 à 10 minutes au démarrage de l’entretien pour : repréciser à la personne le cadre de l’entretien, les règles déontologiques (anonymat des

propos, volontariat du salarié), la recherche de faits et l’absence de jugement ; rappeler le temps de l’entretien, la position des interviewers (en tant que membres du

comité de pilotage RPS).

Avoir une posture compréhensive, ne pas être dans le jugement de ce que dit la personne.

Rester neutre et bienveillant (ne pas rire, ne pas faire de grimace, ne pas se moquer, etc.).

Ne pas induire les réponses.


FICHE OUTIL

4. Mener un entretien sur une « situation problème »

89

S’autoriser à renvoyer des « contradictions » et/ou des « écarts » de discours de la personne interrogée en faisant attention à ne pas paraitre « désapprobateur » :

on peut ne pas avoir bien compris la première fois ; la personne interrogée a pu mal s’exprimer ; la personne interrogée a pu changer d’avis entre deux entretiens (comprendre alors ce qui

a fait qu’elle a changé d’avis).

4ème objectif : favoriser la distanciation (lorsque c’est possible) entre les personnes qui interrogent et les personnes interrogées.

Faire en sorte que la personne qui interroge n’ait pas le même métier que la personne interrogée.

Conduire l’entretien : recueillir les éléments d’une situation problème

La situation problème est recueillie dans le cadre d’entretiens individuels ou collectifs.

Cette démarche permet d’analyser des situations particulières de forte tension, passées, que l’observation ne permet pas toujours d’appréhender.

Quelles questions poser ?Quelles informations va-t-on chercher ?

« Avez-vous rencontré une ou des situation(s) précise(s) de travail où vous auriez ressenti du stress, du mal-être, une impression de débordement, d’impasse, de conflit ? »

Situations d’échecs, actions non réalisées. Situations de tensions entre collègues. Insatisfaction quant au résultat d’une action réalisée,

sentiment de « mal faire » son travail, voire sentiment de maltraitance vis-à-vis du public.

Etc.

« Qu’est-ce qui s’est passé ? » Une description factuelle et complète de la situation. Prendre le temps de tout noter.

« Quelles ont été les conséquences ? Pour vous ? Dans le travail ? Avec vos collègues ou dans les relations de travail ? »

Comprendre l’importance de l’impact de cette situation. Identifier tous les impacts possibles. L’objectif de cette question est de repérer les enjeux de

la mise en œuvre d’un plan d’action.

« C’est venu comment ? Quelles en sont les causes selon vous ? Qu’est-ce qui fait que c’est arrivé ? »

Procéder comme pour un « arbre des causes » après un accident du travail : se demander systématiquement « Y a-t-il d’autres causes ? »

Rechercher toutes les causes possibles (voir schéma).


FICHE OUTIL



Pour être sûr de repérer l’ensemble des causes d’une situation problème, le schéma ci-dessous peut aider à se poser des questions. Le recueil des éléments d’une situation problème peut prendre environ une heure.


QUI ?

QUOI ? AVEC QUOI ?

QUAND ?

OÙ ?

COMMENT ?

Salariés• Age, sexe• Formation,

expérience,ancienneté

• Métiers

Organisation• Organigramme• Répartition des

tâches• Autonomie• Possibilités

d’entraide

Locaux et environnement• Lieu de travail• Aménagement de l’espace• Bruit, éclairage• Circulation, déplacements• Isolement ou

communication

Temps de travail• Horaires• Travail hors semaine standard• Prévisibilité• Astreintes• Amplitude journalière, coupés• Rythme de travail, interruptions• Pauses

Moyens matériels• Matériel• Disponibilité,

accessibilité, état• Caractéristiques• Utilisation ou non• Formation à l’utilisation• Logiciels• Documentation• Usage de matériel

personnel (téléphone)

Objectifs• Tâche prescrite• Procédures• Façons de faire• Exigences internes et externes

(prescripteurs, usagers et familles, démarche qualité…)

• Objectifs de la mission

Conséquences pour le salarié Satisfaction Plaintes des salariés Di�cultés rencontrées Problèmes de santé Compétences développées

Résultats de l’activité Satisfaction des usagers Satisfaction de la structure (qualité) Respect des objectifs, des délais Plaintes des usagers Résultat économique…

ACTIVITÉ DE TRAVAIL

Le recueil des éléments d’une situation problème peut prendre environ une heure.

FICHE OUTIL


91

Ces situations peuvent soulever des émotions. L’animateur de l’entretien doit se préparer à reposer le cadre, l’objectif de l’entretien.

Le recueil de ces situations se fait dans le cadre d’un entretien individuel ou collectif, sans chercher à passer immédiatement à leur analyse, ou encore moins à la recherche de solutions.

Approfondir l’échange

Des questions complémentaires peuvent permettre de recueillir l’avis du (ou des) salarié(s) concerné(s) sur ces éléments d’analyse et de pistes d’action.

Quelles questions complémentaires poser ?

Quelles informations va-t-on chercher ?

« Est-ce que ce type de situation arrive souvent ? Pour les mêmes raisons ? »

L’analyse qu’en fait le salarié lui-même.

« D’après vous, qu’est-ce qu’il aurait fallu faire pour éviter cette situation ou son renouvellement ? »

L’avis du salarié sur la situation évoquée et sur les pistes d’action.

Il ne s’agit pas d’un échange de points de vue, mais bien d’un recueil d’informations auprès du salarié concerné. L’avis du salarié fait partie de ces informations à recueillir.


Analyser une situation de travail facteur de RPS

FICHE OUTIL

92

5

L’analyse des situations de travail doit se faire collectivement, dans le cadre de l’instance de pilotage ou d’un groupe de travail constitué pour l’occasion. Ce groupe de travail peut comprendre les personnes concernées ou s’appuyer sur des entretiens avec celles-ci. C’est une réunion distincte de celle qui a permis le recueil d’éléments sur les situations de travail qui vont faire l’objet d’une analyse.

L’échange doit porter sur des faits, pas sur des jugements de valeur.

Première étape : exposé des faits

La personne qui a réalisé l’entretien présente les faits, dans un premier temps. Des questions de précision peuvent être abordées.

Cet exposé reprend :

la description de la situation de travail ;

les éléments recueillis sur les conséquences de celle-ci ;

les éléments recueillis sur les causes de celle-ci.

Deuxième étape : analyse des causes

Dans un deuxième temps, il s’agit d’approfondir l’analyse des causes de la situation de tension vécue par le salarié. Différentes dimensions de l’activité peuvent être précisées dans le cadre de l’échange.

Il peut s’agir de dimensions organisationnelles :

variabilité des situations rencontrées, imprévus, aléas ;

interruptions de tâches, urgences à traiter ;

au contraire possibilités d’anticipation ;

soutien organisationnel du collectif, prise de relais, partage des tâches…

Il peut s’agir de dimensions cognitives :

grand nombre d’informations à traiter ;

vigilance continue…

Enfin, il peut s’agir de dimensions psychiques :

rapport au public accompagné, empathie, relations personnelles ;

charge émotionnelle, tensions avec les bénéficiaires, peur ;

soutien des collègues et de l’encadrement, ou au contraire tensions, conflits, heurts.


FICHE OUTIL

5. Analyser une situation de travail facteur de RPS

93

Grille d’analyse d’une situation de travail

Nous vous proposons d’utiliser la grille ci-dessous pour analyser une situation de travail. Les questions en bleu peuvent enrichir l’analyse.


QuestionsCommentaires : contraintes

Commentaires : points d’appui

Description (succincte) de la situation de travail

Conséquences pour les salariés (individuellement et collectivement), le travail, le bénéficiaire

FICHE OUTIL





Avez-vous pu observer des contraintes ou des points d’appui pour le salarié liés aux exigences du travail ?

quantité de travail ;

pression temporelle ;

complexité du travail ;

difficultés de conciliation entre travail et hors travail…

La quantité de travail semble-t-elle trop importante ? Donnez des exemples (nombre de résidents à prendre en charge, tâches à réaliser, isolement, etc.)

Y a-t-il des interruptions ? Souvent ?

En quoi le travail est-il complexe ? Quelle est la spécificité du public (pathologies, hétérogénéité, etc.) ?

Le salarié semble-t-il en difficulté pour trouver des solutions face aux problèmes rencontrés ?

L’amplitude horaire de la journée de travail dépasse-t-elle 10 heures ?

Le salarié présente-t-il des signes manifestes de fatigue ?

Y a-t-il eu des réorganisations, des changements ?

Les objectifs et consignes sont-ils clairs et applicables ?

Le salarié dispose-t-il des informations et de la formation nécessaires ?

Le rythme de travail permet-il au salarié de « souffler » ?

Le matériel nécessaire est-il disponible et adapté ?

Le salarié est-il satisfait de la qualité du travail effectué ?

FICHE OUTIL





Avez-vous pu observer des contraintes ou des points d’appui pour le salarié liés aux exigences émotionnelles :

relation au public ;

empathie, contact avec la souffrance ;

tensions avec le public ;

devoir cacher ses émotions ;

peur au travail…

Le salarié rencontre-t-il des tensions (physiques ou verbales) dans la relation aux personnes accompagnées ou à leurs familles ? Quelles sont les relations avec les familles ?

Doit-il calmer les bénéficiaires ?

Quelles émotions ressent-il ? Empathie ? Peur ? Tristesse ?

Y a-t-il des actes de violence, même involontaires, de la part des personnes accompagnées ?

Les relations avec les bénéficiaires font-elles l’objet d’un retour vers les salariés (remerciements, sourires, gestes affectueux, lettres des familles…) ?

Ces relations sont-elles un facteur de sens au travail pour le salarié ?

Y a-t-il des temps d’analyse de la pratique ? Des échanges en réunions de services ? Des espaces de débat sur le travail ? Précisez.

FICHE OUTIL





Avez-vous pu observer des contraintes ou des points d’appui pour le salarié liés à l’autonomie et aux marges de manœuvre :

autonomie procédurale ;

prévisibilité du travail ;

utilisation et développement des compétences ;

participation, représentation.

Le salarié peut-il ou non choisir l’ordre dans lequel il réalise ses tâches ?

Le salarié peut-il ou non choisir (même partiellement) le temps qu’il consacre à une tâche ?

Le salarié peut-il ou non prioriser certaines tâches par rapport à d’autres ?

La prescription du travail laisse-t-elle des marges de manœuvre aux salariés ? Des possibilités d’innover ?

Le salarié peut-il s’interrompre momentanément ?

Existe-t-il des échanges entre salariés sur la façon dont ils réalisent leurs tâches ?

Si la prescription est très stricte, le salarié peut-il participer à son élaboration ?

Y a-t-il une élaboration collective des procédures, des protocoles ? Y a-t-il des espaces de dialogue pour prendre en compte les retours des salariés sur les situations vécues dans les procédures et protocoles mis en place ?

Le salarié peut-il faire des choses qui lui plaisent dans son travail ?

FICHE OUTIL





Avez-vous pu observer des contraintes ou des points d’appui pour le salarié liés aux rapports sociaux et aux relations au travail :

soutien au travail (encadrement et collègues) ;

violences internes au travail ;

reconnaissance ;

clarté des objectifs.

Dans la situation de travail, avez-vous repéré les éléments suivants :

isolement ;absence de possibilités d’échanges sur

le travail ;absence de relations avec le N+1 ;manque de soutien dans les situations

difficiles ;tensions, voire conflits, entre salariés ;non prise en compte de l’avis des

salariés ?

Quels sont les modes de reconnaissance du travail des salariés ?

Y a-t-il des entretiens professionnels ?

Dans la situation de travail, avez-vous repéré les éléments suivants :

réunions d’équipes ; débats sur le travail et la façon de le

réaliser ;anticipation des situations de

sous-effectif, prise en compte dans l’organisation ;

possibilités de « passage de relais », de « coups de mains », coopération, entraide ;

soutien des collègues ou de l’encadrement lors de situations difficiles ;

respect mutuel entre salariés, convivialité ?

FICHE OUTIL





Avez-vous pu observer des contraintes ou des points d’appui pour le salarié liés aux conflits de valeurs :

conflits éthiques ;

qualité empêchée…

Le salarié doit-il faire des choses qu’il désapprouve personnellement, ou qui heurtent sa conscience professionnelle ?

Le salarié a-t-il le sentiment de faire un travail inutile ? Un travail de moindre qualité ?

Le salarié a-t-il le sentiment de faire un travail inachevé ?

Le salarié estime-t-il avoir un temps suffisant pour faire un travail de qualité ?

A-t-il les informations, les moyens, le matériel nécessaire et adapté pour cela ?

Le salarié a-t-il le sentiment d’être utile ?

Avez-vous pu observer des contraintes ou des points d’appui pour le salarié liés à l’insécurité d’emploi :

sécurité de l’emploi et du salaire;

soutenabilité du travail…

Le salarié a-t-il le sentiment que sa sécurité d’emploi est menacée ?

Le salarié a-t-il le sentiment qu’il ne pourra pas poursuivre son travail actuel jusqu’à l’âge de la retraite ?

Le salarié ressent-il des douleurs dans le dos, les bras ou les jambes lorsqu’il travaille ? A-t-il des problèmes de santé ?

Le salarié rencontre-t-il des difficultés à s’adapter à des évolutions du travail ou de son contexte ?

Le salarié a-t-il des perspectives d’évolution professionnelle, même au sein du même poste de travail ?

Rechercher des pistes d’action

FICHE OUTIL

99

6


Facteurs de risques

Pistes d’action

Exigences du travail

Exigences émotionnelles

Autonomie et marges de manœuvre

Rapports sociaux et relations au travail

Conflits de valeurs

Insécurité d’emploi

Une fois les facteurs de risques identifiés, on peut reprendre la grille complétée (éventuellement lors d’une autre réunion) et se demander :

Sur quels facteurs peut-on agir ?

Comment ?

Qui peut le faire ?

L’objectif est une recherche large de pistes d’action, sans se limiter « a priori » sur ce qui sera faisable ou non. Pour cela, le groupe de travail reprend tous les éléments d’analyse, en fonction des différents facteurs de risques identifiés, et mène une réflexion pour savoir ce qui est envisageable ou non sur chacun de ces points. La réflexion est la même sur les points d’appui identifiés, pour voir comment les préserver ou les renforcer.

Une préconisation importante consiste à éviter de « s’autolimiter », dans un premier temps. Si les pistes d’action sont irréalistes, il sera toujours temps de ne pas en tenir compte lors de la définition du plan d’action. Par contre, s’interdire certaines pistes peut conduire à retomber toujours dans la même organisation, sans chercher de nouvelles solutions.

Les pistes d’action peuvent demander du temps et des investissements, ou être beaucoup plus simples à mettre en œuvre.

Un point d’attention : la clarté sur le statut de ces pistes d’action est nécessaire. Il s’agit d’idées, de propositions. La responsabilité de la définition du plan d’action sera du ressort du groupe de pilotage, et « in fine » de la direction.

Cette réflexion peut éventuellement s’élargir à des personnes extérieures à la situation pour avoir un « regard extérieur ».

Nous vous proposons d’utiliser la grille ci-après pour identifier des pistes d’action à partir de l’analyse d’une situation de travail.

De l’analyse de la situation aux pistes d’action

FICHE EXEMPLE

100

4

Nous vous présentons ici deux situations problèmes, afin d’illustrer la démarche proposée. Il ne s’agit que d’exemples, et en aucun cas de modèles. Chaque situation est unique, et les pistes d’action ne peuvent pas être transférées. Seule la démarche est modélisable et transférable.

Conflit avec un patient dans un CMP

Le contexte

L’action se passe dans un centre médical et pédagogique (CMP), qui accueillait auparavant des traumatisés crâniens, et a réorienté son activité depuis quelques années vers l’accueil de jeunes ayant d’importants problèmes de santé. Le CMP accueille 70 jeunes (de 10 à 18 ans environ) en internat et 10 en hôpital de jour. Leur scolarisation (collège et lycée) est assurée en interne à la structure, en lien avec le collège et le lycée de la commune, qui délègue des professeurs et organise les cours.

Ce changement d’activité a amené à intégrer une dimension éducative à l’activité qui n’existait pas avant, et a considérablement modifié les conditions d’exercice des métiers, y compris de soins, dans la mesure où les patients sont maintenant mobiles (même lorsqu’ils sont en fauteuil roulant) et adolescents, avec tout ce que cela implique. Depuis deux ans, ces changements ont amené un malaise au sein des équipes. Le SST a réalisé un diagnostic sur les RPS qui a permis d’identifier les causes générales de ce malaise. Mais le plan d’action n’est pas facile à concevoir.

Le CMP met donc en place un groupe de pilotage de la démarche RPS, composé du DRH, du CHSCT, et de salariés volontaires représentant les différents services et métiers de l’établissement.

Le choix de la situation problème

Le choix de la situation problème par le comité de pilotage s’est fait sur une situation récente, qui ne concernait directement aucun membre de cette instance. Une première réunion porte sur la description de la situation problème et l’identification des conséquences et des causes de celle-ci.


Description de la situation problème

Modalités d’animation des échanges

Les ergothérapeutes sont en charge de la gestion du parc de fauteuils roulants. Cette gestion est difficile. Les fauteuils circulent, ne sont pas toujours rendus, sont abîmés, dégradés, cassés. Les ergothérapeutes ont mis en place des « contrats de prêt » avec les patients, mais cela ne suffit pas.

Un patient adolescent arrive dans la salle d’ergothérapie sur un fauteuil qui n’est pas à lui et dont il n’a pas besoin. Il a également un anti-bascule.

L’ergothérapeute présent lui demande de se lever. Le jeune répond « C’est pas à vous non plus. », puis des propos irrespectueux sont tenus, le ton monte. Le jeune laisse finalement le fauteuil et s’en va.

L’ergothérapeute appelle le médecin pour lui demander de prendre une sanction. Le médecin refuse. Dans l’après-midi, d’autres jeunes viennent le « narguer » dans des fauteuils qui ne leur sont pas affectés.

Le recueil de ces faits est animé par une personne qui prend des notes sur un paper-board.

Seule l’ergothérapeute qui raconte l’histoire, arrivée à un de ses collègues, apporte des éléments.

Les autres posent des questions.

L’animateur de la séance recadre si besoin, pour que l’on reste sur des faits.

FICHE EXEMPLE

4. De l’analyse de la situation aux pistes d’action


Le recueil des éléments de la situation problème

Les conséquencesModalités d’animation

des échanges

Pour l’ergothérapeute

Sentiment d’impuissance pour faire le travail prescrit.

Déstabilisation, incertitude sur ce qu’il doit faire, doutes sur sa mission.

Crainte de situations de violence.

Sentiment d’isolement.

Problème de manque de reconnaissance, dévalorisation.

Pour les patients

« Contagion », car ce genre de situation est récurrent.

Sentiment de toute puissance, d’absence de règles.

Valorisation du non-respect des règles.

Pour le CMP et son fonctionnement

Dégradation du matériel, travaux à faire, charge de travail.

Récidive de transgressions des règles par les patients.

Parfois des sanctions, mais rares et sans effet.

Absentéisme des patients même pour les soins, retards, désorganisation, impact sur la charge de travail.

Découragement des professionnels.

Sentiment de manque de soutien, d’isolement.

Pour la prise en charge des patients

Débat au sein du comité de pilotage : certains pensent que ce type de situation nuit à la prise en charge médicale des patients, d’autres non.

Le recueil des avis sur les conséquences est animé par une personne qui prend des notes sur un paper-board.

L’animateur de la séance veille à ce que l’on reste sur les conséquences.

Des débats ont lieu, notamment sur les conséquences sur la prise en charge des patients. On ne cherche pas de compromis, on note les différents avis.

Cet échange permet de faire émerger un accord : ce type de situation est récurrent et pose un problème lourd à l’ensemble des salariés.

FICHE EXEMPLE



Les causesModalités

d’animation des échanges

Le public du CMP

Des adolescents : la recherche de confrontation est normale.

Les patients sont dans un lieu de vie. Ils cherchent des lieux collectifs et s’installent souvent dans des fauteuils roulants dont ils se servent comme sièges, parfois à plusieurs dessus.

Les patients vivent « en grappes ».

La définition des règles de vie

Les membres du comité de pilotage ne savent pas exactement quelles sont les règles de vie présentées aux patients, ni s’ils les lisent et les connaissent.

Le rôle des professionnels

Les ergothérapeutes reprennent les patients sur les fauteuils mais ont l’impression d’être seuls.

Les autres professionnels interviennent pourtant souvent eux aussi, mais il leur arrive aussi de « lâcher l’affaire ».

Les rôles respectifs de l’éducateur référent et du médecin pour faire respecter les règles ne sont pas clairs.

Certains professionnels sont centrés sur leur métier, et prêtent moins d’attention au suivi global des patients.

Certains professionnels sont mal préparés à des situations de confrontation avec des adolescents.

Les fauteuils

De nombreux fauteuils sont à disposition car les patients peuvent utiliser d’autres matériels.

La salle de kinésithérapie

C’est un des lieux d’où partent les fauteuils.

En kiné, les patients viennent souvent à plusieurs, accompagner leurs camarades et discuter pendant les soins, ou pendant l’attente avant leur consultation.

Les kinésithérapeutes font « la police », mais ils sont en sous-effectifs et sont débordés.

D’autres professionnels, qui travaillent à proximité, viennent souvent les aider à rappeler les règles, mais c’est à refaire en permanence.

La salle de kinésithérapie est utilisée comme lieu de passage car elle permet de relier le bâtiment des soins à celui des cours sans faire le tour.

Le rôle des médecins

Ils jugent de la pertinence de la prise en charge, en prenant en compte également des enjeux économiques (« remplissage » du CMP) et de l’éthique médicale (absence de possibilité de prise en charge ailleurs pour ces patients).

Ils animent le staff avec les professionnels, mais ce lieu ne permet pas de parler des difficultés rencontrées (point sur 40 patients en 2 heures).

Le recueil des avis sur les conséquences est animé par une personne qui prend des notes sur un paper-board.

L’animateur de la séance veille à ce que l’on reste sur les causes de la situation, notamment lorsque le groupe a la tentation de passer immédiatement aux solutions.

L’éducatrice est absente. Elle ne peut préciser quelles sont les règles de vie présentées aux patients, comment elles sont présentées et appliquées.

La réunion se termine à la fin de cet échange.

FICHE EXEMPLE



Cette première réunion, qui a porté sur l’analyse de la situation, de sa description à une première réflexion sur les causes, a duré environ 1h30.

L’analyse des contraintes et des points d’appui

Dans une deuxième réunion, le comité de pilotage approfondit son analyse des causes, en utilisant la grille d’analyse intégrant les six familles de facteurs de RPS.

Les panneaux paper-bord remplis lors de la première réunion sont scotchés au mur. Le comité de pilotage se divise en trois sous-groupes pour faciliter les échanges, puis met en commun ses réflexions ensuite.

L’éducatrice membre du comité de pilotage et une infirmière, qui étaient absentes lors de la première réunion, sont présentes.

La prise de notes s’effectue directement sur la fiche d’analyse fiche outil #5 (page 92)

Les contraintes liées aux exigences du travail

Les points d’appui liés aux exigences du travail

Charge de travail

Prise en charge de plusieurs patients à la fois. Lorsqu’un patient arrive pour des soins, les professionnels ne le font pas attendre, de peur qu’il ne reparte et que le temps passé à le chercher ne soit trop contraignant.

Charge de travail importante des kinés, en sous-effectif.

Charge de travail importante des services techniques, qui n’arrivent pas à prendre en charge l’entretien du matériel au fur et à mesure.

Complexité du travail

Salariés souvent seuls face à des situations imprévues.

Beaucoup de matériel défectueux, donc problèmes de disponibilité.

En salle de soins, gestion en même temps des soins, des demandes d’autres patients, du téléphone…

Recherche de confrontation de la part des adolescents.

Incertitude des professionnels sur la connaissance des règles de vie par les patients.

Pression temporelle

Nombreux retards : consultations, soins, patients en retard, etc.

Cas de la salle de kinésithérapie

« Hall de gare ».

Rôle des éducateurs

Les éducateurs ont été pendant quelque temps en sous-effectif. Cette période est terminée depuis peu, et les modalités de fonctionnement mises en place avant vont pouvoir être réintroduites : avant, les éducateurs reprenaient régulièrement les règles de vie avec les jeunes, en groupe.

Fonctionnement du collège et du lycée

Les cours proposés aux patients fonctionnent comme dans n’importe quel établissement, avec des règles, des sanctions, un CPE, des surveillants, parfois des conseils de discipline, etc.

Il existe des liens entre éducateurs et CPE, mais ils sont insuffisants.

Les adolescents disposent d’un foyer et d’une salle de détente. Cependant, ils n’y vont pas, ou peu

FICHE EXEMPLE



Les contraintes liées aux exigences émotionnelles

Les points d’appui liés aux exigences émotionnelles

Les relations avec les patients

Des jeunes malades, qui souffrent.

Des jeunes avec d’importantes difficultés sociales. Empathie des professionnels.

Des pressions des jeunes, de l’agressivité verbale, des gestes menaçants.

Devoir de « rester professionnel », de ne pas se fâcher.

Manque de reconnaissance des patients sur le moment.

Accusations régulières de maltraitance de la part des patients, qui « connaissent leurs droits ».

Pas de points d’appui identifiés.

Les contraintes liées aux marges de manœuvre et à l’autonomie

Les points d’appui liés aux marges de manœuvre et à

l’autonomie

Les protocoles et règles de vie

Pris en compte différemment selon les salariés.

Impact sur le comportement des patients.

L’autonomie procédurale est limitée par le manque de discipline.

Les patients

Des adolescents. Manque de prévisibilité du travail.

Malades, se font souvent mal. Ont besoin de fauteuils roulants.

Pression sur la prise en charge, crainte de « maltraitance », d’actions en justice.

Pas de points d’appui identifiés.

FICHE EXEMPLE



Les contraintes liées aux relations au travail

Les points d’appui liés aux relations au travail

Les relations entre collègues

Sentiment d’isolement, d’absence d’entraide, de prise en compte des contraintes de chacun.

Impact sur les tensions entre collègues.

Manque d’échanges sur le positionnement professionnel de chaque métier (soins, éducatif).

Peu de remontée formelle sur les difficultés.

Désaccords entre médecins et équipes

Désaccords entre éducateurs et médecins sur les règles de vie et leur application.

Médecins : crainte permanente de la maltraitance.

Educateurs : souhaitent impliquer les jeunes dans des formes de réparation.

Les espaces de dialogue entre professionnels sur la question des règles et de leur respect manquent.

Des discussions et décisions existent, mais sont sans effet car les médecins bloquent les actions prévues.

Fonctionnement des échanges entre professionnels

Le staff permet de faire le point sur 40 patients en 2h à 2h30, il n’est pas possible d’y échanger sur les difficultés rencontrées.

Les consultations pluridisciplinaires se font pour chaque patient une fois par semaine, sur une durée de 20 minutes à une heure, mais certains professionnels ont le sentiment d’une perte de temps et n’y participent plus.

Les contraintes liées aux conflits de valeurs

Les points d’appui liés aux conflits de valeurs

Difficulté à voir le résultat des actions mises en place.

Parfois les salariés ont le sentiment qu’« on ne leur a pas été utiles ».

Sentiment d’impuissance.

Difficulté à faire un travail de qualité.

Des formes de reconnaissance des familles : chocolats à Noël.

Des formes de reconnaissance des patients : certains reviennent régulièrement saluer les salariés après leur départ, parfois plusieurs années après, ou viennent présenter leurs enfants.

Les contraintes liées à l’insécurité d’emploi

Les points d’appui liés à l’insécurité d’emploi

Pas de contraintes identifiées. Pas de points d’appui identifiés.

FICHE EXEMPLE


106

Les pistes d’action

Une fois ces éléments formalisés, le groupe de pilotage passe à un échange sur les pistes d’action.


Les pistes d’action liées aux exigences du travail

Salle de kinésithérapie

Mettre un code d’accès sur la porte, d’un côté au moins, pour limiter le passage permanent.

Formaliser et rappeler les règles d’accès à cette salle (uniquement pour les soins).

Prise en compte des besoins des patients

Organiser un échange avec les adolescents sur l’aménagement de leurs lieux de vie.

Renforcer l’encadrement, comme en établissement scolaire (surveillants, animateurs…) pour surveiller, contrôler les emplois du temps, mais aussi proposer des activités.

Organisation des consultations

Prévoir qu’une personne soit affectée le jeudi matin à aller chercher les patients pour leur consultation.

Prévoir le remplacement de cette personne en cas d’absence.

Les pistes d’action liées aux exigences émotionnelles

Recadrer les règles de vie avec les patients

« Contrat d’engagement » individuel.

Appel et/ou lettre aux parents en cas de transgression.

Réflexion sur les sanctions pour les « petites transgressions » : réparation (nettoyer une table, ramasser des mégots, aider à réparer les fauteuils…).

Formalisation des sanctions et présentation aux patients.

Les pistes d’action liées aux marges de manœuvre et à l’autonomie

Réflexion collective à mener sur le lieu des consultations

En salle de consultation (à côté de la salle de kiné), dans le bureau du médecin ou en chambre.

Aller voir dans d’autres établissements similaires ce qui se fait.

Réflexion collective à mener sur les limites de la maltraitance

Définir ce qui en relève et ce qui n’en relève pas.

Mettre en place un cycle de conférences internes

Sur la population accueillie et ses problématiques.

En organisant des échanges entre professionnels après les conférences sur l’impact et la prise en compte de ces apports dans l’activité.

Mise en place de réunions « Droit d’expression »

Aller voir comment ça se passe dans des établissements médico-sociaux.

FICHE EXEMPLE



Les pistes d’action liées aux relations au travail

Mettre en place des réunions d’échange entre éducateurs et soignants, une fois par trimestre par exemple.

Faire participer les éducateurs aux transmissions du personnel soignant.

Cet échange aboutit donc au repérage de nombreuses pistes d’action.

La décision est prise de les traiter ainsi :

le DRH va les présenter au directeur et les valider avec lui ;

le plan d’action va être présenté au CHSCT pour y être débattu ;

une information aux salariés sera faite une fois le plan d’action validé.

Le comité de pilotage décide de travailler sur le suivi de la mise en œuvre de ces actions, et de reprendre une nouvelle situation à travailler au moins une fois par trimestre.

Cette deuxième réunion, de l’approfondissement de l’analyse des facteurs de risques à la recherche de pistes d’action, a duré trois heures.

FICHE EXEMPLE



Conflit entre un cuisinier et une lingère

Le recueil des éléments de la situation problème

Les causes

Caractéristiques du poste et de la personne - Chef cuisinier

Grande ancienneté dans la fonction et l’établissement.

Dans l’organisation, est sous la responsabilité de la secrétaire générale de l’établissement.

Il est responsable technique d’un aide cuisinier et d’un cuisinier.

Il n’est pas responsable hiérarchique de la lingère.

Caractéristiques du poste et de la personne - Lingère

Un an d’ancienneté dans la fonction et dans la structure.

Les procédures de nettoyage à la lingerie sont définies et retranscrites dans un classeur.

Le poste de lingère est sous la responsabilité de la secrétaire générale.

Il y a un lien fonctionnel avec la RH.

De nouvelles procédures de travail à la lingerie ont été introduites depuis un an.

La lingère exerce à la fois des tâches de ménage et des tâches de nettoyage du linge.

Horaire de travail de la lingère (en décalé) : 6h30-15h.

Organisation de la lingerie

Mise en place de nouvelles procédures depuis un an (certains produits tel que la JAVEL ne peut plus être utilisés) en lien avec l’évolution de la réglementation.

Les locaux de la lingerie et des cuisines sont au même niveau (au sous-sol), avec le service technique. Ils sont éloignés des équipes éducatives.

La lingerie est un lieu de promotion sociale pour les agents de service. Ces derniers peuvent évoluer vers le poste de lingère. Certains agents sont promus, d’autres non.

Les conséquences

La lingère s’est sentie humiliée, dévalorisée (pleurs, mal-être).

Description de la situation problème

Altercation violente entre un chef cuisinier et une lingère.

Le chef cuisinier est rentré dans la lingerie et a jeté par terre, d’un geste brusque, sa veste propre mais tachée et l’a piétinée devant la lingère en lui disant : « C’est dégueulasse, tu me la relaves ».

Ce type d’incident est récurrent depuis la mutation il y a un an, de la lingère à son poste. Elle exerçait jusqu’ici un poste d’agent de service.

FICHE EXEMPLE



Les causes

Organisation de la cuisine

L’équipe est composée de 3 personnes dont le chef cuisinier, un cuisinier et un aide-cuisinier.

Il n’existe pas de réunions de l’équipe de cuisine.

Organisation générale

Il existe une commission alimentation qui regroupe plusieurs corps de métiers toutes les 6 semaines avec le chef cuisinier, le cuisinier depuis peu, le médecin, les représentants des familles, les éducateurs.

Il n’y pas d’agent de service ni de lingère à cette commission.

Il existe des règles de fonctionnement de l’organisation, des règles de vie au sein de l’établissement. Les salariés en ont connaissance.

Après ces premiers éléments descriptifs, les membres du comité de pilotage ont également renseigné la grille d’analyse avec les éléments de contraintes et de ressources pour chaque famille de risque psychosocial.

Les contraintes liées aux exigences du travail

Les points d’appui liés aux exigences du travail

Exigences de tenue pour le chef cuisinier : vestes blanches, noires (col et manchettes noires).

Manque de clarté sur les responsabilités et les positions de chacun.

Complexité du travail de la lingère / exigences de la fonction de lingère.

Passage difficile pour les familles avec le sentiment de dépossession du rôle parental (symbolique du linge dans le médico-social).

Exigences hygiéniques avec un enjeu de qualité et d’hygiène.

Exigences dans les nouvelles manières de travailler.

Polycompétence de la fonction de lingère avec des tâches de ménage (1h30 par jour) sur un secteur spécifique et des tâches de lingère.

Il existe des fiches de postes.

Il existe des fiches de procédures (anciennes et nouvelles).

Il existe un organigramme.

Formation complète de la lingère sur la lingerie avec aide et soutien de la RH.

Rencontre RH et membres du CHSCT sur la nouvelle réglementation.

Participation de la lingère à la réorganisation du processus de travail de la lingerie.

FICHE EXEMPLE



Les contraintes liées aux marges de manœuvre et à l’autonomie

Les points d’appui liés aux marges de manœuvre et à

l’autonomie

Un travail encadré par des procédures contraignantes.

Poste de lingère : bas niveau de qualification.

Une liberté dans la manière de faire le travail.

Participation de la lingère à la mise en œuvre des nouvelles procédures.

La lingère a été informée et formée sur les nouvelles procédures.

Le passage à la lingerie est vécu comme une promotion pour la lingère.

Les salariés ont été informés en réunion des nouvelles procédures : réunion animée par la responsable.

Les contraintes liées aux relations au travail

Les points d’appui liés aux relations au travail

Forte tension ou relation très dégradée entre la lingère et le chef cuisinier.

Interactions négatives entre agents de services, formes de violences.

Chef cuisinier se considère chef des agents de service et des femmes de ménages de la société de sous-traitance.

Poids de l’histoire : existence d’un « passé » dans cette lingerie avec des rivalités et des formes de jalousie entre agents de service.

La lingère est seule et isolée dans son travail.

La lingère n’utilise pas l’espace de discussion offert avec les autres agents de service et la RH.

La lingère ne se sent pas soutenue par ses pairs : manque de reconnaissance de ses pairs.

Absence de réunions inter-services.

Soutien de la hiérarchie (RH, SG, direction).

Lien avec l’équipe éducative.

Il existe des réunions obligatoires d’agents de service.

Avec les 2 agents de service et les agents de services de la société extérieure.

Tous les 2 mois (+ réunions ponctuelles quand difficulté particulière et/ou nouvelles procédures).

Ordre du jour : échanges, réorganisation, discussion et rappel des procédures, échanges sur les difficultés rencontrées.

Animées par le RH.

Possibilité de discuter de manière informelle entre agents et RH (mais la lingère n’utilise pas cet espace de discussion) : la lingère parle davantage lors de moments informels.

FICHE EXEMPLE



Les contraintes liées aux conflits de valeurs

Les points d’appui liés aux conflits de valeurs

Le chef cuisinier considère que la qualité du travail de nettoyage n’est pas suffisante.

Le conflit entre chef cuisinier et lingère porte sur les critères de qualité de nettoyage.

Existence de procédures.

Existence de temps d’échanges sur le travail.

Les contraintes liées à l’insécurité d’emploi

Les points d’appui liés à l’insécurité d’emploi

L’établissement a fait le choix de sous-traiter une partie de l’activité de ménage.

L’établissement est passé de sept agents de service en interne à deux au fur et à mesure des départs en retraite.

De nouvelles procédures de travail pour la lingère ont été mises en place depuis un an.

Des agents de service sont promus, d’autres non.

FICHE EXEMPLE



A partir de ce recueil de données sur la situation de travail et d’un travail d’analyse de ces données selon les différents facteurs de risques psychosociaux (contraintes) identifiés et facteurs de protection associés (points d’appui), plusieurs pistes d’action ont été envisagées par les membres du comité de pilotage pour chaque famille de risque.

Pistes d’actions sur les exigences du travail

Clarifier les responsabilités du chef cuisinier.

Clarifier le champ d’action des agents d’entretien, de la lingère.

Redéfinir ou délimiter la part consacrée à l’activité de ménage et l’activité de nettoyage du linge pour le poste de la lingère, avec les salariés, en groupe de travail.

Travailler avec la lingère les nouvelles manières de travailler.

Revoir les flux du linge sale et propre entre équipes éducatives et lingère.

Engager la discussion avec les salariés sur le choix de sous-traitance d’une partie de l’activité de lingerie : en quoi ce choix d’organisation constitue-t-il une contrainte ou un point d’appui ?

Revoir l’agencement des espaces entre les différents services.

Interroger la pertinence des horaires de la lingère avec la salariée.

Pistes d’action sur les rapports sociaux et les relations au travail

Organiser des réunions inter-services régulières entre agents de ménage, cuisine, éducateurs de jour.

Débattre des critères de qualité du travail et notamment sur le travail de nettoyage : se mettre d’accord sur ce qu’on entend au sein de l’établissement par « qualité du nettoyage ».

Intégrer les femmes de ménages de la société de sous-traitance dans les réunions d’équipes portant sur les questions de qualité et les pratiques de travail de ménage.

Retravailler avec les salariés les règles de fonctionnement, d’organisation, de règles de vie, de respect.

Revoir avec les salariés (et notamment le chef cuisinier) le processus d’identification des problèmes, des difficultés qu’il(s) rencontre(nt).

Passer par l’encadrement et les espaces de discussion collective pour discuter du travail, de la qualité et des pratiques.

Piste d’action sur l’autonomie et les marges de manœuvre

Proposer des formations sur des thèmes « autres que le cœur de métier » telle qu’une formation en français (oral et écrit) pour la lingère. Ces propositions devront être réfléchies et validées avec la lingère.

FICHE EXEMPLE



Pistes d’action sur l’insécurité d’emploi

Réévaluer la charge de travail des agents de service avec les salariés.

Réinterroger la pertinence de l’organisation de la sous-traitance des agents de services.

Travailler les modes d’intégration des agents de services issus de la sous-traitance.

Revoir les procédures de promotion des agents, les clarifier. Clarifier les critères de promotion sociale.

Introduire des entretiens professionnels.

Réinterroger la répartition des tâches de ménages et de nettoyage du linge au sein des équipes d’agents de service.

Réinterroger les conditions de mise en place et de discussion des nouvelles procédures avec la lingère.

Pistes d’action sur les conflits de valeurs

Interroger les salariés (lingère, chef de cuisine…) sur ce qu’ils considèrent être un travail de qualité, dans le cadre d’un groupe de travail ou d’analyse de pratiques.

Animer un groupe de travail

FICHE OUTIL

114

7

La méthode utilisée pour l’animation des groupes de travail doit permettre de faire émerger des faits, sans jugement. Il est important que les problèmes liés à la réalisation du travail (les situations d’impasse ou de débordement) puissent se dire, c’est pourquoi la confidentialité est un principe de fonctionnement. Mais l’échange sur les situations de travail a pour objectif d’analyser le plus finement possible les causes de tensions et les ressources des salariés, pour faire émerger des propositions d’actions.

La méthode que nous présentons ici a permis d’atteindre ces objectifs dans les associations ayant participé aux expérimentations.

Il est important de souligner que, si la démarche de prévention mise en place par l’association est durable, la vie des groupes de travail est, par contre, limitée dans le temps. Nous préconisons une durée totale de la démarche des groupes de travail de deux à six mois (entre la première et la dernière réunion), un délai variant de quinze jours au minimum à un mois au maximum entre deux réunions, et, bien sûr, d’éviter la coupure de l’été au milieu de cette démarche.

Prendre en compte la relation hiérarchique

L’enjeu de l’analyse des situations de travail est d’accéder au travail « réel » effectué par le salarié. Il faut donc que la parole de celui-ci soit libre, sans contraintes.

La question de la relation hiérarchique entre les personnes qui participent à un groupe de travail est donc toujours à prendre en compte.

La première étape des groupes de travail

Cette première étape d’échange (exception faite de la réunion de présentation de la démarche), a pour objectif l’identification des situations de tension au regard du thème du groupe de travail. Elle peut se mener sur une ou deux réunions.

∞ La méthode proposée consiste à reprendre le cadre de travail commun aux participants.

Cela peut se faire, selon les cas, à partir de plusieurs éléments : journée de travail (pour des salariés accompagnant le public) ; semaine de travail (pour des cadres, cela peut être plus pertinent) ; journée du résident (pour un groupe de travail au sein d’un foyer de vie, par exemple) ; fiches de postes (pour un groupe de travail « métier ») ; principales missions (si les fiches de postes ne sont pas à jour)…

A partir de la description détaillée de ces éléments, il s’agit de repérer les situations de tension, au regard de la thématique du groupe. Si la thématique de travail n’a pas été définie (pour un groupe « cadres », un groupe « métier », un groupe constitué de façon ouverte sur un établissement…), le repérage des situations de tension va permettre de préciser un ou plusieurs sujets prioritaires.

∞ Comment faire pour repérer les situations de tension ?

A partir des éléments descriptifs du cadre de travail, les participants se posent des questions. « Quand est-ce que cela fait tension ? Quand se sent-on en situation d’impasse, de

débordement ? » Des exemples précis : « La dernière fois que ça s’est passé. »

L’échange doit porter sur des faits, pas sur des jugements de valeur. C’est la condition pour que puissent émerger les situations à risque. Il ne s’agit pas d’une recherche de consensus, mais l’objectif est bien un partage sur les différentes façons dont les choses se passent, sur l’hétérogénéité des pratiques.


FICHE OUTIL

7. Animer un groupe de travail

115

∞ Enfin, lors de cette première réunion, l’enjeu est la hiérarchisation des situations de tension repérées.

Cela afin de définir : les priorités du groupe de travail pour ce qui est des situations à traiter ; un choix de trois ou quatre situations, pas plus.

∞ Après la première réunion, nous préconisons une présentation au comité de pilotage des situations sélectionnées et des priorités définies par les groupes de travail.

L’enjeu est important pour chaque acteur de la démarche. Pour le comité de pilotage, il s’agit de vérifier l’adéquation entre les réflexions des groupes de travail et les objectifs de la démarche. Pour les membres des groupes de travail, l’objectif est d’inscrire leurs travaux dans un projet d’ensemble, porté par l’association. Cette présentation permettra une validation par le comité de pilotage des situations prioritaires à traiter.

∞ Quels peuvent être les critères de cette validation ?

1. La gravité des situations : situations d’urgence : nécessité de « faire vite » ; situations difficiles : nécessité de mettre en place des actions de prévention, à terme,

quoi qu’il arrive ; actions de développement de la qualité de vie au travail : la prévention a un objectif à

plus long terme, mais qui a également son importance.

2. La capacité à agir rapidement ou non sur ces sujets.

3. La cohérence des différentes démarches : le comité de pilotage peut décider de ne pas reprendre des sujets déjà traités dans le cadre d’une démarche qualité, par exemple.

4. La répartition des sujets selon les groupes.

5. Le choix de travailler sur des actions à court, moyen et long terme, pour mettre en place des actions de façon rapide, et en programmer d’autres dont les effets seront plus profonds.

6. L’importance accordée aux situations de tension par les membres des groupes de travail est en soi un critère : certaines associations ayant participé à l’expérimentation ont pu valider « telles quelles » les situations sélectionnées.

La deuxième étape des groupes de travail

Après la validation par le comité de pilotage les groupes de travail vont effectuer un retour sur les situations sélectionnées. L’objectif est le repérage des causes des tensions. Cette étape du travail peut se faire en une, deux ou trois réunions.

Cela peut se faire par un échange libre, dans un premier temps (court), puis par l’utilisation de la grille d’analyse des facteurs de risques psychosociaux, dans un deuxième temps. La question à se poser est : « Qu’est-ce qui influe sur les situations de tension ? »

Selon les cas, cette analyse des causes des tensions peut se faire en une ou deux réunions. Il est essentiel de prendre le temps de cette phase d’analyse et de ne pas se « précipiter » sur le passage aux propositions d’actions.

La troisième étape des groupes de travail

Après la phase d’analyse des causes de tensions, l’étape suivante sera celle de la définition des pistes d’action. Cette étape de la réflexion des groupes de travail peut se mener en deux ou trois réunions.

Pour préparer ces réunions, l’animateur devra reprendre les situations de tensions et les causes de tensions, par écrit, afin que l’échange puisse se faire sur des éléments concrets et partagés.


FICHE OUTIL

7. Animer un groupe de travail

116

Nous proposons la démarche suivante.

1. Reprendre (à partir du document écrit) les situations une par une, et les éléments causes de tensions, et les faire compléter par le groupe de travail, pour vérifier que l’ensemble des causes a bien été pris en compte.

2. Vérifier que les ressources ont également été identifiées, par exemple les pratiques individuelles qui peuvent servir de base à la définition de pratiques collectives.

3. Solliciter les participants, sur chaque situation de tension, sur les pistes d’actions.

4. A la fin, si l’animateur a aussi des propositions, de son côté, les présenter et les faire valider par les participants au groupe de travail.

Si les causes de tensions sont bien identifiées, les propositions d’actions viendront facilement. Soulignons ici l’intérêt de travailler sur plusieurs réunions : cela permet une maturation des idées des participants, voire des échanges informels avec d’autres salariés et l’enrichissement des propositions.

Les groupes de travail pourront se réunir au total entre trois et six fois. Lors de la dernière réunion, il est essentiel que les participants aux groupes de travail valident le texte écrit de présentation des propositions d’actions. Il est en effet important que les formulations aient été revues et validées de façon collective. Bien évidemment, cela peut se faire en même temps que des apports complémentaires. Il n’est pas nécessaire que la validation des propositions soit le seul point à l’ordre du jour de cette réunion.

Il est par contre essentiel que l’animateur du groupe de travail ait préparé la présentation écrite des travaux du groupe. Cette réunion demande donc un temps de préparation pour l’animateur.

∞ Comment présenter les propositions des groupes de travail ?

Nous proposons d’utiliser le tableau ci-dessous.

Situations-problèmes

Caractéristiques des situations

Conséquences pour la santé, risques professionnels identifiés

Propositions de pistes d’actions

I d e n t i f i é e s lors de la 1e réunion, hiérarchisées par le groupe de travail et validées par le comité de pilotage.

Causes des tensions, identifiées lors des 2e et 3e réunions.

Il s’agit d’identifier ici les atteintes à la santé physique, mentale et sociale des salariés concernés par ces tensions.

Il est possible d’y faire figurer des constats faits par les participants aux groupes de travail : « boule au ventre », indisponibilité pour ses propres enfants le soir après le travail, sentiment de « paralysie » face aux décisions à prendre, situations d’agressivité entre collègues…

Il est également possible de faire appel à un intervenant extérieur (médecin du travail, représentant de la Carsat, accompagnateur de la démarche s’il y en a un…) pour remplir cette colonne en identifiant les risques reconnus au plan épidémiologique.

Guide « Prévenir les risques psychosociaux dans le secteur médico-social » www.chorum-cides.fr +

Aller + loin



5.4. Le plan d’action

Le plan d’action est l’objectif principal d’une démarche de prévention des risques psychosociaux. A partir des diagnostics réalisés, de l’analyse de situations problèmes ayant donné lieu à la définition de pistes d’action, il s’agit d’élaborer un programme d’action visant la transformation des situations de travail.

Le plan d’action n’est pas nécessairement un programme annuel unique intégrant toute une série de projets, plus ou moins importants. Il peut s’agir d’une démarche continue : on repère aujourd’hui un premier chantier sur lequel il semble utile de travailler, puis un autre, etc.

Le plan d’action doit être :

formalisé par l’instance de pilotage (ce qui permet la prise en compte de l’ensemble des éléments de diagnostic et d’analyse dans la définition des priorités) ;

présenté au CHSCT, ou à défaut aux DP, formellement ;

validé par la direction (afin que les moyens nécessaires soient dégagés) ;

porté à la connaissance des salariés.

Les responsables de la mise en œuvre des actions doivent être précisés, ainsi que le calendrier de mise en œuvre.

L’instance de pilotage doit suivre la mise en œuvre effective du plan d’action.

Fiche outil #8 « Construire le plan d’action » (page 118) +

Aller + loin

Construire le plan d’action

FICHE OUTIL

118

8

La mise en place du plan d’action est une étape à ne pas précipiter.

Elle intervient après le processus d’analyse des situations de tension au travail.

Sur la base des pistes d’action repérées préalablement, l’instance de pilotage va avoir la mission d’élaborer un projet de plan d’action, qui devra ensuite être validé par la direction. L’instance de pilotage peut également mener une réflexion sur d’autres pistes d’action envisageables.

Définir les pistes d’action de court, moyen et long terme

La première étape de l’échange consiste à reprendre l’ensemble des pistes d’action imaginées, qu’elles semblent faisables ou non, et à se poser la question de leur faisabilité, du délai éventuel de leur mise en œuvre, et des moyens nécessaire :

court terme : moyens disponibles, actions nécessitant peu de réorganisation ;

moyen terme : moyens disponibles ou facilement mobilisables, actions demandant des réorganisations plus importantes, à construire avec les équipes, les encadrants et les salariés concernés ;

long terme : moyens actuellement non disponibles, réorganisations importantes.

La mise en œuvre d’actions à court terme est un moyen de donner un signal aux salariés, montrant que la démarche engagée va déboucher sur des actions. Elles sont donc importantes. Cependant, des actions plus en profondeur nécessitent souvent plus de temps.

Se poser des questions complémentaires

Pour compléter cette réflexion, l’instance de pilotage se pose des questions.

Tous les niveaux de prévention (voir p. 120) sont-ils pris en compte ? Prévention primaire, secondaire et tertiaire ?

Y a-t-il des domaines d’action (voir p. 120) autres qui pourraient être pris en compte ? Organisation du travail, espaces, locaux, matériel, rôle de l’encadrement, communication interne, concertation, échanges sur le travail, politique RH, relations avec les bénéficiaires et leur environnement, partenariats ?

Y a-t-il d’autres niveaux d’action (voir p. 119) à prendre en compte ? Les actions reposent-elles toutes sur une mise en œuvre par le salarié concerné, ou non ?

Mettre en œuvre le plan d’action

Après cette étape d’élaboration, le rôle de la direction est le suivant :

validation du plan d’action ;

définition des moyens (techniques, humains, délais…) ;

garant de la mise en œuvre des actions, du suivi.


FICHE OUTIL

8. Construire le plan d’action

119

Formaliser le plan d’action


Situation-problème (description succincte)

Actions de court terme

Actions de moyen terme

Actions de long terme

Les niveaux d’action

Il est utile de vérifier que les actions programmées ne sont pas toutes de la responsabilité individuelle des salariés concernés.

Les acteurs de la mise en œuvre des actions

Les salariés concernés : indispensable de les associer, mais ne doivent pas être les seuls mobilisés, sous peine d’échec du plan d’action

L’encadrement

Les représentants des salariés

La direction

Le service RH

D’autres acteurs internes (service technique, référent qualité…)

FICHE OUTIL

8. Construire le plan d’action


Les domaines d’action

Il est possible d’agir sur de nombreux champs d’action. Dans la mesure du possible, il est utile de tenter d’utiliser tous ces domaines d’action pour que le plan d’action soit plus efficace.

Organisation du travail

Outils à mobiliser

Horaires

Plannings

Procédures

Délégation

Relations avec les bénéficiaires

Rôle de l’encadrement

Définition des missions, des rôles, de l’articulation entre les salariés

Définition claire des niveaux de responsabilités et des modalités de passage de relais

Soutien en cas de difficultés professionnelles

Espaces / locaux / matériel

Aménagement de locaux

Achat de matériel

Communication interne, concertation, échanges sur le travail

Réunions

Analyse des pratiques

Circulation de l’information (quoi, comment, avec quels supports…)

Politique RH

Embauches

Formations santé et sécurité

Formations professionnelles

Evolution des missions

Les niveaux de préventionLes différents niveaux de prévention ont tous une utilité et une place dans un plan d’action. Il est cependant indispensable de vérifier que des actions se situent bien au niveau de la prévention primaire.

Les niveaux de prévention

Primaire : actions sur les causes, pour éviter les situations dans lesquelles les RPS se manifestent (plus grande efficacité).

Secondaire : actions sur les personnes, pour mieux les préparer à agir sur les situations (utiles, mais moins efficaces et sans effets lorsqu’elles sont seules).

Tertiaire : actions de réparation, pour accompagner les personnes ayant subi des atteintes à la santé.

Prévoyance

Santé

Epargne

CHORUM accompagne et protège les salariés de l’ESS à travers une offre prévoyance, santé, épargne et ingénierie sociale.

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Premier serviced’accompagnement social

Le centre de ressources et d’actionpour l’emploi de qualité

La réflexion sur les plans d’action

FICHE EXEMPLE

122

5

Nous vous proposons ici quelques exemples issus des démarches d’associations ayant participé au projet. Il ne s’agit pas de modèles, mais d’exemples qui montrent comment l’analyse de la situation peut permettre d’identifier des pistes d’action très concrètes et « faisables ».


Une situation de débordement en MAS

Dans une unité accueillant des autistes très lourdement atteints, sans accès à la parole, sur trois AMP, une est absente et une enceinte, donc moins disponible. Un résident très lourdement atteint, susceptible d’actes violents, est accueilli depuis peu. La situation le perturbe et il donne un coup violent à une AMP pourtant expérimentée.

Le lendemain, la salariée absente est remplacée, mais la situation toujours instable. Le résident donne un autre coup très violent à l’AMP déjà frappée la veille. Elle a une côte cassée et un arrêt de travail.

L’analyse de cette situation pointe la charge de travail quantitative (du fait d’une absence), qualitative (prise en charge d’un résident arrivé depuis peu), dans une forte pression temporelle globale (résidents très en demande de stabilité). La situation génère de la peur, notamment de la part de la remplaçante, et un report de la charge sur l’AMP expérimentée. Des facteurs organisationnels sont aussi soulignés : les AMP sont isolées, il n’y a pas de lien avec les autres unités.

L’analyse de cette situation permet de dégager plusieurs pistes d’action :

faire le point systématiquement sur la prise en charge des résidents le matin, pour s’organiser entre équipes si besoin (court terme) ;

mettre en place un débriefing systématique avec les équipes après la survenue de ce type d’événement (court terme) ;

identifier à l’avance les caractéristiques d’une situation « normale » et celles d’une situation « dégradée » afin de faire appel aux autres unités dans ce cas (moyen terme) ;

formalisation de la possibilité d’appel à des « relais » en interne en cas de problème (moyen terme) ;

revoir le rôle des équipes de nuit et les transmissions entre équipes de nuit et équipes de jour (moyen terme) ;

renforcer les formations à la connaissance des pathologies des résidents (moyen terme) ;

mise en place de formation « self-défense » pour rassurer les salariés (moyen terme) ;

réfléchir à une réorganisation de la supervision, une recherche d’une formule plus adaptée, avec les équipes (long terme) ;

réfléchir à l’embauche de salariés « remplaçants roulants » en CDI (long terme).

Une situation de crise dans un service administratif

Dans un établissement d’hébergement d’adultes handicapés, la comptable travaille dans un bâtiment annexe où elle est seule. Il y a également des salles de réunions. C’est elle qui a demandé à s’installer là pour pouvoir se concentrer, être moins dérangée.

Un jour, elle pique une crise de colère, de façon inattendue pour ses collègues et la direction de l’établissement. Elle revient s’occuper des payes sur un jour de repos et découvre qu’un document nécessaire pour établir les payes n’est pas signé par la directrice, absente ce jour-là. La comptable

FICHE EXEMPLE

5. La réflexion sur les plans d’action


indique qu’elle ne savait pas que la directrice serait absente et n’a pas pu anticiper la signature de ce document. Elle a pourtant accès à l’information sur les absences des salariés via un logiciel interne.

L’analyse de cette situation montre que la comptable est soumise à de forte contraintes de délais (remplacements jusqu’à la fin du mois, mais établissement des payes au « jour J »), a une importante quantité de travail, qu’elle ne peut déléguer car elle est seule à avoir les compétences nécessaires, et a une autonomie limitée, notamment par les signatures de la direction.

Son isolement est à la fois lié à sa situation géographique (manque de circulation des informations courantes) et à sa technicité. Elle a de ce fait le sentiment de manquer de reconnaissance.


mise en place de procédures d’échanges d’information systématiques sur les points utiles au bon fonctionnement de son activité, notamment avec la directrice (court terme) ;

délégation de signature en cas d’absence de la directrice (court terme) ;

organisation d’un échange avec le reste de l’équipe sur le travail de la comptabilité (moyen terme) ;

réflexion pour la mise en place d’une réunion de coordination hebdomadaire (moyen terme) ;

réflexion sur la mise en place d’un outil produit par la comptable sur les échéances du mois (moyen terme) ;

transfert de l’accueil dans l’annexe afin de réduire l’isolement de la comptable dans l’attente d’une réorganisation des bureaux (moyen terme) ;

déménagement du bureau de la comptable vers le bâtiment principal, après travaux permettant de lui attribuer un bureau calme (long terme).

Une situation de tension en EHPAD

Dans un EHPAD, un résident est hémiplégique et aphasique, avec des troubles du comportement. Son épouse est là tous les matins. Elle est dans le déni de la situation de son mari. La toilette provoque chez ce résident de l’agitation, des cris (pour se faire comprendre), et des violences physiques envers les salariées.

Un matin, l’aide-soignante commence par le rassurer et lui expliquer ce qu’elle va faire. Face à l’agressivité du résident, elle tente de comprendre les causes de son agitation et essaie d’éviter les coups. Elle constate qu’il s’est souillé et fait appel à une collègue pour l’aider. A deux, elles parviennent à le calmer et à réaliser la toilette dans de bonnes conditions. Cependant, cette situation impacte l’ensemble de leur matinée de travail.

Cette situation est liée à plusieurs facteurs que l’analyse fait émerger : la méconnaissance par les salariés de l’avancement de la pathologie du résident, l’absence de préparation du résident à son arrivée en Ehpad, le déni de sa pathologie par son épouse, la difficulté à communiquer avec lui.


anticiper dans les plannings les besoins en temps d’accompagnement de ce résident, la présence d’un binôme pour la toilette, éventuellement avec l’appui d’un kinésithérapeute (court terme) ;

FICHE EXEMPLE



favoriser la participation de ce résident aux repas au restaurant afin de renouer du lien social (court terme) ;

développer la connaissance de ce résident chez les salariés pour faciliter la communication avec lui et sa prise en charge (moyen terme) ;

formaliser des temps d’accompagnement (écoute et activités) de ce résident hors prise en charge de la vie quotidienne (moyen terme) ;

s’appuyer sur la famille (épouse et enfants) en organisant des temps d’échanges formels sur la prise en charge du résident (long terme) ;

former les salariés à la prise en charge de ce type de pathologie (long terme).

Une situation d’épuisement professionnel dans un foyer d’hébergement

Dans un foyer d’hébergement (avec 3 agréments, FO, FAM et MAS), les représentants du personnel au CHSCT ont alerté la direction sur des situations d’épuisement professionnel pour des salariés de l’équipe de la vie quotidienne (AMP/AS). En outre, l’évaluation externe de l’établissement a en parallèle relevé un taux d’absentéisme et un taux de turn-over important dans l’établissement. Ces taux ont été identifiés comme un point d’amélioration capital dans la structure. L’établissement s’est doté d’indicateurs de suivi pour comprendre l’origine de cet absentéisme. Une réunion spécifique a été organisée avec les membres du CHSCT, les DP/CE et la direction pour comprendre les raisons de cet absentéisme et l’épuisement professionnel. Cette réunion d’échange a permis de révéler l’importance de « modifier l’organisation du travail au sein de l’équipe AMP/AS », et notamment de « travailler sur des petites équipes pour redonner du sens au travail et fidéliser les professionnels ».

Des groupes de travail avec des représentants du personnel et des professionnels ont alors été constitués et animés par le responsable du service concerné, pour réfléchir à une manière de travailler en petites unités. Alors que jusque-là, une grosse équipe de 12/13 professionnels travaillaient le matin auprès d’une cinquantaine de résidents, une nouvelle organisation a conduit à répartir les professionnels sur les différents étages et appartements du foyer. L’idée est de positionner un petit groupe de professionnels sur une unité spécifique le matin, mettre en place des équipes dédiées et favoriser l’entraide.

Par ailleurs, un nouveau planning de prise en charge a été retravaillé avec les professionnels et le responsable de service.

Enfin, le responsable de service est chargé de faire des points d’étape formels réguliers (1 fois par mois) ainsi que des discussions plus informelles, au quotidien, avec les équipes de professionnels.

Une situation de débordement dans un foyer d’hébergement

Dans un foyer d’hébergement d’adultes handicapés physiques et mentaux, une salariée comptable fait une crise de nerf de manière très brutale qui s’apparente à une « décompensation psychologique et physique spectaculaire » (avec crise de hurlements, crise de tétanie et prostration). La comptable s’est sentie maltraitée par sa responsable, chef comptable.

FICHE EXEMPLE



La situation semble s’être détériorée petit à petit mais ni la chef comptable ni la direction de l’établissement n’avaient vu venir cette situation de crise.

Suite à cette situation, la direction de l’établissement, avec l’aide d’un DP, a mené une enquête par entretiens auprès des salariés du service comptable (3 personnes). La médecine du travail, la psychologue de l’établissement et les élus ont également mené des entretiens avec les différents salariés. Ce temps de recueil des données a duré 5 mois environ.

Lors d’une réunion de traitement de la situation, associant des membres de la direction (dont la directrice du foyer), une responsable des ressources humaines, le médecin du travail, la psychologue du travail du SST, un représentant du CHSCT et un représentant DP, la direction d’établissement a présenté une chronologie des faits qui ont conduit à la crise. Suite à cette réunion, elle a ensuite proposé un tableau d’actions s’appuyant sur une analyse croisée des données recueillies par les différents acteurs.

Un programme d’action a été élaboré, avec des délais de mise en œuvre.

Revoir le lieu d’exercice professionnel de la comptable dans le cadre de la restructuration en cours des services de comptabilité. Voir les possibilités d’aménagement sur un autre site pour un espace bureau.

Mieux gérer les congés prévisionnels en organisant des réunions mensuelles animées par la direction de l’établissement.

Si agressivité verbale : s’autoriser à stopper le dialogue et en parler immédiatement à la collègue.

Structurer des temps de travail en comptabilité, éviter la dispersion, octroyer des temps d’échanges entre la comptable et la chef comptable (30 minutes par semaine).

Mettre en place des réunions d’équipe.

Réaliser un écrit sur chaque dossier, chaque situation nouvelle, avec l’objectif de donner de l’autonomie à la comptable.

Participer à des formations (relation avec le cadre hiérarchique, formation management/RH).

Réaliser une V.A.E. pour la comptable.

Clarifier les relations fonctionnelles et hiérarchiques.

Mettre en place une médiation animée par la psychologue du travail.

Le tableau d’actions a été remis aux salariés du service comptable avec la consigne de réunir l’ensemble des acteurs du processus de traitement de la situation, salariés du service comptable compris, six mois après la mise en place des premières actions pour en faire un bilan.

126


5.5. Le suivi dans le temps de la démarche

Le suivi dans le temps de la démarche de prévention des RPS a deux objectifs :

évaluer l’impact des actions mises en place, afin de s’assurer du bien-fondé des solutions proposées ;

suivre les évolutions de l’état de santé et du bien-être au travail des salariés, afin de repérer des situations d’alerte ou de conforter le processus mis en place.

Evaluer l’impact des actions mises en place

Le plan d’action a été défini en lien avec des problématiques précises. Il est important de vérifier que les actions mises en place ont bien permis de répondre aux difficultés qu’elles étaient censées résoudre.

Cela ne peut se faire qu’en posant la question, tout simplement, aux salariés concernés.

Plusieurs modes d’organisation sont possibles :

des entretiens individuels ;

un questionnaire écrit, avec quelques questions précises, ouvertes ;

un échange plus large, en réunion de service ;

etc.

L’instance de pilotage a la responsabilité de définir les délais dans lesquels cette évaluation va se faire, de décider de la personne en charge de cette évaluation, et éventuellement de la façon dont sera organisé l’échange avec les salariés concernés.

Suivre les évolutions de l’état de santé et du bien-être au travail des salariés

Suivre les évolutions de l’état de santé et du bien-être au travail des salariés revient à refaire, de façon régulière (par exemple une fois par an), le diagnostic mis en place en début de démarche.

Cette veille devant être régulière, elle devra se limiter à des éléments ciblés afin d’être « tenable » dans le temps. L’instance de pilotage doit définir les éléments à suivre de façon régulière.

Ces éléments peuvent être de plusieurs types :

indicateurs quantitatifs ;

indicateurs qualitatifs existants, à rassembler ;

indicateurs qualitatifs à aller chercher auprès des salariés.

Les indicateurs quantitatifs (absentéisme et turn-over essentiellement) ne sont pas toujours utiles (ni possibles à mettre en place) au niveau d’un établissement ou service, en fonction de la taille de celui-ci.

Si l’instance de pilotage décide de suivre quelques éléments sur les absences au travail pour raisons de santé, il faut réfléchir à ce qui sera intéressant :

isoler les arrêts maladie (hors congés maternité) ;

éventuellement distinguer les arrêts de courte durée (qui peuvent être révélateurs de désengagement) ;

les analyser selon quelques critères (métier, âge, ancienneté…) ;




proportion de salariés ayant eu au moins un arrêt dans l’année ;

nombre moyen de jours d’arrêts maladie par salarié ayant eu au moins un arrêt…

L’intérêt est de suivre des évolutions, il faut donc définir des données qui pourront être analysées chaque année.

Les indicateurs qualitatifs existants sont variés : recueil de plaintes des salariés, cahiers d’incidents, alertes du médecin du travail, retours sur les entretiens annuels… Pour les suivre, l’instance de pilotage doit identifier les acteurs qui peuvent en faire part et les solliciter une fois par an, ou parfois plus fréquemment.

L’outil « Faire le point » de l’INRS peut être un support pour effectuer cette analyse qualitative.

Les indicateurs qualitatifs à aller chercher auprès des salariés peuvent passer par des questionnaires ouverts ou des entretiens d’exploration.

Un appui au suivi dans le temps de la démarche : le DUERP

Le document unique d’évaluation des risques professionnels peut être un appui pour ce suivi dans le temps de la démarche de prévention des RPS, dans la mesure où l’évaluation des risques et le plan d’action doivent y figurer, et où son actualisation doit se faire a minima une fois par an.

Fiche outil #1 « Utiliser l’outil ”Faire le point” de l’INRS » (page 54)Fiche outil #2 « Utiliser un questionnaire ouvert » (page 60)Fiche outil #3 « Mener des entretiens d’exploration » (page 62) +

Aller + loin

Fiche outil #9 « Intégrer les RPS au DUERP » (page 128) +

Aller + loin

Intégrer les RPS au DUERP

FICHE OUTIL

128

9

La prévention des risques professionnels au sein de l’entreprise a été introduite en droit français en 1991. L’évaluation des risques a connu une avancée avec la parution du décret du 5 novembre 2001 portant sur la création d’un document relatif à l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs. Une circulaire d’avril 2002 a apporté des précisions sur les éléments juridiques du décret (forme, contenu et mise à jour du document) en proposant des éléments de méthode permettant à l’employeur d’initier une véritable démarche de prévention. Le décret du 17 décembre 2008 a introduit des dispositions spécifiques relatives à l’information des travailleurs.

Le document unique d’évaluation des risques professionnels est donc une obligation. Il doit comporter un « inventaire » des risques identifiés pour chaque unité de travail.

Les risques psychosociaux font partie des risques professionnels, et, en tant que tels, l’évaluation de l’exposition des salariés à ces risques doit figurer dans le DUERP. L’ensemble des éléments identifiés dans le cadre de la démarche de prévention des risques psychosociaux peut figurer dans le DUERP. Mais le DUERP peut également être une porte d’entrée dans la démarche, et un outil de suivi dans le temps.

On parle bien ici de risques professionnels, c’est-à-dire de situations dans lesquelles des facteurs de risques ont été identifiés, avec en conséquence un impact pour la santé. Cette démarche doit s’appuyer sur une analyse débattue par le groupe de pilotage et ne conserver que les risques avérés aux yeux des membres de l’instance de pilotage.

Pour intégrer les RPS au DUERP, on peut utiliser une grille très simple.


Situations de travail

Modalités d’exposition aux

risques des salariés

Risques identifiés

Moyens de prévention

déjà en place

Pistes d’action de prévention

Situations de travail

Modalités d’exposition aux

risques des salariés

Risques identifiés

Moyens de prévention

déjà en place

Pistes d’action de prévention

Accueil en centre social : lieu d’attente du public, présence du copieur, gestion des inscriptions, réponse aux questions.

Charge de travail.

Interruptions.

Tensions avec les personnes attendant liées à un manque d’information.

Dépassements d’horaires pour travailler plus tranquillement.

RPS. Machine à café pour faire patienter le public.

Participation aux réunions de services.

Définition de créneaux horaires où elle est remplacée à l’accueil.

Installation du copieur dans le couloir.

Comment remplir cette grille ? Un exemple issu d’un centre social…

FICHE OUTIL

9. Intégrer les RPS au DUERP

129

L’inventaire des risques professionnels s’appuie sur une investigation, basée sur différents éléments :

entretiens individuels ou collectifs avec des salariés rassemblés par métiers ;

questionnaires ;

échanges sur ces questions lors de réunions de services ;

temps d’observation des situations de travail…

Pour faciliter cette investigation, l’INRS propose un guide qui aborde les situations de travail par des questions. Quelques exemples :

« Les objectifs fixés sont-ils compatibles avec les moyens et responsabilités alloués aux salariés pour les atteindre ? »

« Les salariés reçoivent-ils des instructions, des ordres ou des demandes qui peuvent être contradictoires entre eux ? »

« Les salariés exercent-ils des activités qui nécessitent une attention soutenue ou une vigilance permanente ? »

Sur chacune de ces questions, des salariés, par unités de travail, débattent de la réponse à apporter (de jamais à toujours, ou de non à oui), mais aussi illustrent la réponse choisie par des exemples de situations de travail. Cette démarche peut également être menée directement par l’instance de pilotage.

Le guide proposé par l’INRS : « Evaluer les facteurs de risques psychosociaux : l’outil RPS-DU », www.inrs.fr


Fiche outil #2 « Utiliser un questionnaire ouvert » (page 60)Fiche outil #3 « Mener des entretiens d’exploration » (page 62) +

Aller + loin

Un exemple d’intégration des RPS au DUERP dans une association

Dans une association du secteur social, un modèle de DUERP est proposé à tous les établissements et services.

Il propose d’intégrer les RPS à partir des facteurs de risques :

risques liés à la relation directe dans le quotidien avec le public accueilli (violences, agressions verbales, etc.) ;

risques liés aux exigences du travail (rythmes, dysfonctionnements dans la gestion des plannings, difficultés de conciliation vie privée/vie professionnelle…) ;

risques liés aux exigences émotionnelles (tensions avec le public, etc.) ;

risques lié à l’autonomie et aux marges de manœuvre (définition des rôles, anticipation des tâches, consultation lors de l’accueil de nouveaux résidents, etc.) ;

risques liés aux rapports sociaux et relations au travail (soutien professionnel, dialogue de qualité, reconnaissance des efforts, règles claires, moments de convivialité…).

Cette simple liste d’items a permis d’identifier de nombreux éléments intéressants.

FICHE OUTIL

9. Intégrer les RPS au DUERP


Point d’attention : la logique de réalisation du DUERP

∞ Dans un service du secteur médicosocial, le DUERP a été réalisé en se posant la question suivante, risque par risque : « Qu’est-ce qui pourrait survenir sur ce type de risque ? ».

De ce fait, sur tous les risques liés aux relations (par exemple), des descriptions de situations très « lourdes » sont données :

« conflits interpersonnels, détérioration des relations, des comportements au sein d’un collectif de travail (rumeurs et allégations, manipulations et jeux de pouvoir…) » ;

« agression verbale et/ou physique… » ;

« relations de travail dégradées, voire tendues ou conflictuelles avec la hiérarchie, inexistence ou inadaptation de temps d’échanges permettant de s’exprimer sur ses difficultés professionnelles, manque d’échange et de soutien dans le travail… ».

Sur chacun de ces points, l’éventualité de la survenance du risque est jugée « improbable ». Dans ce cas, l’évaluation menée n’a aucune utilité : le DUERP ne vise pas à identifier ce qui pourrait « peut-être » survenir, mais ce qui, dans les conditions de travail concrètes des salariés, risque réellement de survenir.

∞ Dans un ESAT, le DUERP est réalisé à partir d’une réflexion collective sur les problèmes rencontrés. Il permet par exemple d’identifier le « problème » suivant.

Problème : « Réalisation d’actions avec un manque de coordination entre elles (insuffisance de transmission d’information, de documents), conduisant pour certains à une perte de sens. »

Origine : « Multiplication des projets avec un manque d’étude sur la corrélation des moyens, sentiment de délitement du travail d’équipe. »

∞ Dans un foyer, enfin, le DUERP est basé sur des observations de situations de travail réalisées en interne. Quelques exemples ci-dessous.

Travail administratif : « Le rythme de travail laisse peu de marges de manœuvre pour réguler l’activité. Les demandes affluent tous azimuts. Dérangements permanents qui perturbent le travail, créent du stress et nuisent à la qualité. Les appels téléphoniques perturbent considérablement le travail : des numéros directs existent mais peu de personnes les utilisent. »

Lingère : « La porte de la lingerie étant trop lourde, ne tient pas même avec des cales : la lingère ne peut tenir la porte et tirer le chariot de linge. »

Animateurs : « Les contraintes liées au travail écourtent souvent la pause repas lorsque l’animateur est seul en poste. »

Dans ces deux autres cas, le DUERP porte sur des situations concrètes, et est le support à une réflexion sur le plan d’action. C’est dans ce cas qu’il devient réellement utile.


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Démarches et outils pourmettre en place et faire vivre le document unique des risques professionnels

6

6.1 Faire appel à un consultant ou un intervenant p. 134

6.2 Organiser une formation sur les RPS p. 138

Faire appel à un intervenant extérieur


Faire appel à un intervenant extérieur6

6.1. Faire appel à un consultant ou un intervenant

L’appel à un intervenant extérieur peut être utile à certaines étapes de la démarche. Cependant, en aucun cas il ne s’agit de déléguer le pilotage de la prévention des risques psychosociaux.

Il est donc essentiel, en comité de pilotage, d’avoir clairement défini, au préalable, les objectifs et les limites de la demande à faire à un intervenant extérieur. Il est ensuite nécessaire de se mettre d’accord sur les conditions et modalités de la demande.

Pourquoi faire appel à un intervenant extérieur ?

Deux raisons peuvent conduire à faire appel à un intervenant extérieur pour appuyer une démarche de prévention des risques professionnels :

une situation qui pose problème à l’instance de pilotage ;

une question de positionnement en interne.

La situation posant problème peut être de différentes natures :

une situation latente que l’encadrement n’arrive pas à gérer ;

une situation de conflit entre salariés ou entre salariés et direction ou encadrement ;

des tentatives d’action qui n’ont pas fonctionné, un sentiment d’impasse.

Les difficultés de positionnement interne peuvent aussi se poser dans des contextes variés :

ressenti d’un manque de compétences ;

difficultés de positionnement en termes de « neutralité »…

Au sein de l’instance de pilotage, nous vous invitons à vous poser les questions suivantes Pourquoi faire appel à un consultant ? Quelles conditions ? Pourquoi ne pas passer par une démarche interne ? Qu’en attend-on ? Comment est-ce que son intervention va s’inscrire dans une démarche plus globale ?

Quelles peuvent être les attentes de la structure vis-à-vis d’un consultant ?

L’intervenant extérieur peut apporter un point de vue :

des éléments d’analyse approfondis ;

des éléments d’analyse légitimes, du fait de son positionnement, lorsque cette légitimité est difficile à construire en interne.

L’intervenant extérieur peut apporter un accompagnement :

des apports méthodologiques ;

une médiation, pour faciliter le dialogue ;

des pistes d’action pour appuyer l’élaboration du plan d’actions ;

une aide à l’appropriation d’outils méthodologiques ;

une aide à l’animation d’actions menées avec des salariés…

L’intervenant extérieur peut aider à instaurer le dialogue :

par une sensibilisation, une formation aux questions de santé au travail pour l’instance de pilotage ;


6. Faire appel à un intervenant extérieur

par un appui pour trouver un accord « théorique » au sein de l’instance de pilotage ;

par une aide à la définition des priorités.

Qui peut être sollicité ?

Certains interlocuteurs extérieurs peuvent apporter une aide ponctuelle, en termes de conseil :

médecin du travail ;

IPRP (intervenants en prévention des risques professionnels) du service de santé au travail ;

inspection du travail ;

ingénieurs conseil ou conseillers prévention de la Carsat…

D’autres intervenants pourront se voir confier une partie de la mission de prévention, le plus souvent l’évaluation de l’exposition des salariés à des risques professionnels :

cabinets de consultants.

Les Carsat et les Aracts travaillent souvent en relation avec des réseaux de consultants ou d’intervenants. Afin de ne pas prendre des contacts de façon arbitraire, nous vous invitons à vous mettre en relation avec ces institutions pour qu’ils vous conseillent des cabinets de consultants en fonction de vos attentes et de vos problématiques.

Enfin, des intervenants peuvent vous apporter un appui lors de la mise en œuvre du plan d’actions :

formateurs ;

animateurs de groupes de parole ou d’analyse des pratiques…

Là encore, la Carsat ou l’Aract peuvent vous apporter un appui en termes de recherches de contacts avec des prestataires. Votre OPCA peut également vous aider dans ce domaine.

Quel processus mettre en place ?

Quel que soit l’intervenant extérieur, y compris s’il s’agit du service de santé au travail, il ne peut y avoir d’intervention au sein de la structure, de prise en charge d’actions (formations, diagnostic…), sans qu’un cahier des charges ne soit élaboré.

Ce cahier des charges doit faire l’objet d’un important échange dans le cadre de l’instance de pilotage. Il ne s’agit pas d’une procédure technique. Plusieurs réunions seront sans doute nécessaires.

Avant la rédaction du cahier des charges, dans un premier temps, il faut une analyse fine des problèmes posés, une confrontation des points de vue au sein de l’instance de pilotage, et une réflexion approfondie sur les limites des possibilités d’action en interne, faisant l’objet d’un accord partagé.

Quel contenu pour un cahier des charges ?

1. Présentation du contexte.

2. Buts visés par l’appel à un intervenant extérieur :

attentes vis-à-vis du « rendu » ;

attentes vis-à-vis de la démarche de prévention (niveau d’analyse, prévention primaire…) ;

attentes vis-à-vis d’éventuelles pistes d’actions (niveaux de prévention, registres d’actions).

Le cahier des charges doit être clair sur le statut de ce qui sera réalisé par l’intervenant extérieur, sur la façon dont cela va s’intégrer dans une démarche globale pilotée en interne.

136



3. Intervention souhaitée :

place dans la démarche d’ensemble de la structure ;

attentes en termes de « rendu » ;

calendrier ;

relations avec l’instance de pilotage.

4. Consultants recherchés :

compétences ;

compréhension des enjeux et du contexte de la demande ;

approche de la santé au travail ;

règles déontologiques.

5. Périmètre de l’intervention :

services concernés ;

diagnostic ;

aide à l’élaboration d’un plan d’action ;

accompagnement de sa mise en œuvre…

6. Eléments de méthode :

modalités de conduite des actions de terrain ;

relations avec l’instance de pilotage ;

transparence sur les éléments recueillis, règles de confidentialité ;

si un rapport est demandé, étapes intermédiaires de pré-rapport ;

modalités d’élaboration des pistes d’action…

7. Supports de restitution :

rapport ;

synthèse diffusable ;

restitution orale en direction du CHSCT et éventuellement dans d’autres cadres…

Nous vous proposons ci-dessous des références de guides méthodologiques qui peuvent aider à la rédaction du cahier des charges.

Pour aller plus loin, plusieurs guides peuvent être utilisés. Nous avons sélectionné trois publications, qui sont à la fois différentes et complémentaires, et peuvent vous aider.

Un guide est proposé par le Ministère du travail. Il a été élaboré avec les préventeurs institutionnels, Branche AT-MP (CNAMTS, INRS), ANACT, ainsi que l’avis des partenaires sociaux : « Risques psychosociaux, comment choisir un consultant ? »22

L’INRS a publié un guide pour aider les employeurs à choisir un consultant en matière de prévention des risques psychosociaux. : « Prévention des risques psychosociaux, et si vous faisiez appel à un consultant ? » 23

La brochure d’OETH « Prévention des risques psychosociaux » fait une large part aux modalités d’appel à un consultant extérieur pour réaliser un diagnostic et définir un plan d’action.24

+

Aller + loin

22. www.travailler-mieux.gouv.fr/Guide-Comment-choisir-un.html 23. www.inrs.fr 24. www.oeth.org



Comment passer du cahier des charges au choix de l’intervenant ?

La diffusion du cahier des charges peut être appuyée sur des réseaux. La Carsat, l’Aract, le service de santé au travail peuvent le relayer.

Après réception des réponses, une présélection doit être faite. Celle-ci peut être confiée au pilote de la démarche en interne ou prise en charge par l’instance de pilotage dans son ensemble. Dans les deux cas, cette sélection nécessite qu’un échange préalable sur les critères de sélection ait eu lieu avant la réception des réponses. Nous préconisons que la sélection du prestataire retenu s’appuie sur une audition de deux ou trois cabinets. En effet, il peut y avoir un décalage entre la réponse écrite et les éléments que les consultants présenteront à l’oral. Cette audition peut être réalisée par l’instance de pilotage dans son ensemble ou par un binôme direction / représentant des salariés.

Une fois le prestataire choisi, avant le lancement de son intervention, un ajustement des modalités de celle-ci est toujours nécessaire.

Les modalités du travail en commun (temps, délais, objectifs, méthodologie, moyens…) doivent être :

réfléchies en amont, dans le cadre de la rédaction du cahier des charges ;

ajustées avec le prestataire retenu ;

cadrées dans une convention ;

régulées au fur et à mesure.

Ce « calage » avec le consultant retenu doit intégrer l’information de l’instance de pilotage et celle des salariés.

Des pistes pour trouver des financements complémentaires

FACT (Fonds pour l’amélioration des conditions de travail) : www.anact.fr

Aides des Carsat : www.ameli.fr/employeurs/prevention/les-aides-financieres/tpe-pme-les-aides-financieres-simplifiees.php

CCN 66 : www.cnptp66.fr +

Aller + loin

138


6.2. Organiser une formation sur les RPS

Pour mettre en œuvre une démarche de prévention des risques psychosociaux, deux types de formations peuvent être utiles :

une formation des membres de l’instance de pilotage, et éventuellement plus largement d’acteurs de la démarche, à la connaissance des RPS ;

une formation-action permettant l’appropriation des démarches et outils mobilisés dans le cadre de cette démarche.

Nous proposons ici des repères, afin de formaliser les cahiers des charges à adresser aux organismes de formation, sur ces deux types de formations. Un cahier des charges de formation permet à une structure de préciser les objectifs et le cadre de la formation envisagée. C’est un outil d’aide à la réflexion pour définir et formaliser le besoin en formation. Il structure les réponses des organismes de formation selon les informations recherchées et permet d’établir une comparaison des différentes offres.

Caractéristiques générales des cahiers des charges

Les risques psychosociaux étant très médiatisés, de très nombreux organismes de formation se positionnent sur ce sujet. Or, il y a de multiples façons d’aborder ces questions. L’enjeu du cahier des charges est de permettre de faire le choix de l’organisme de formation en vérifiant que les objectifs, les conceptions, les analyses déployées, s’accordent avec celles définies par l’instance de pilotage de la démarche.

Au-delà des aspects administratifs, techniques, financiers, nous vous proposons d’intégrer systématiquement à la recherche d’un organisme de formation les éléments suivants :

la présentation de la structure (adresse, coordonnées, nom du responsable de la formation, projet social, secteur d’activité, statut juridique, effectifs…) ;

le contexte de la demande, pour bien situer votre démarche et ses enjeux ;

la finalité de la formation, pour inscrire la place de la formation dans ce contexte ;

le public concerné, et son rôle dans la démarche ;

les objectifs de la formation, en clarifiant les résultats attendus en termes d’acquis et de capacité à mettre en œuvre des actions pour les participants ;

les modalités d’organisation de la formation ;

les méthodes pédagogiques envisagées.

Nous vous invitons également à demander aux organismes de formation :

de reformuler le contexte, les finalités et les objectifs de la demande, afin d’en vérifier la compréhension et l’appropriation ;

de préciser leur expérience, à la fois sur la question des RPS et sur votre secteur d’activité, en fournissant des références ;

de présenter une proposition de formation détaillée, incluant le programme complet, les méthodes pédagogiques et supports de formation remis, etc. ;

de présenter les intervenants (expérience sur le sujet, qualification…) ;

d’expliciter les modalités d’évaluation de la formation et de mesure de l’efficacité de la formation.

Il est important, même lorsque l’organisme de formation est déjà intervenu sur d’autres sujets dans l’association, de vérifier l’adéquation de sa proposition à la demande formulée.

Un moyen efficace de le faire est de contacter des directeurs de structures ayant fait appel à ces organismes sur ce sujet.




Pour identifier des organismes de formation compétents sur les RPS

Dans chaque région, l’Aract propose elle-même des formations aux RPS ou identifie un réseau d’organismes dont les démarches sont validées. Réseau Anact-Aracts : www.anact.fr « Un réseau de proximité »

Les OPCA proposent également des formations sur ce sujet : Unifaf : www.unifaf.fr Uniformation : www.uniformation.fr

Le réseau des Uriopss intervient également sur les RPS : www.uniopss.asso.fr Régions

Contenu des cahiers des charges de formation : éléments transversaux

Eléments à intégrer dans le cahier des charges

Le contexte de la demande

Nature des activités de l’ESS

Accompagnement de personnes à tous les âges de la vie, dépendance (grand âge, maladie, handicap…), difficultés sociales, etc.

Moyens contraints du fait des financements.

Evolutions du contexte

Législatif, réglementaire, institutionnel et budgétaire.

Besoins et attentes du public.

Facteurs de risques psychosociaux présents dans l’ESS

Exigences du travail : moyens contraints du fait des modes de financement, nature de l’accompagnement du public, impact des NTIC, contraintes horaires et difficultés de conciliation vie privée-vie professionnelle.

Exigences émotionnelles : relations au public, empathie, implication affective, tensions, violences.

Autonomie : contraintes temporelles et interruptions liées à la nature de l’accompagnement du public, manque de temps d’échanges sur le travail du fait des financements, réduction des moyens affectés à la formation (connaissance des besoins du public).

Rapports sociaux et relations au travail : nombreuses formes de travail isolé, à domicile ou en établissement, espaces de dialogue sur le travail en diminution.

Conflits de valeurs : qualité empêchée, du fait de l’inadéquation des moyens aux exigences de qualité de service.

Insécurité d’emploi : financements non pérennes, fusions et regroupements, difficultés de santé qui pèsent sur la soutenabilité du travail.

Eléments complémentaires

Préciser les caractéristiques de l’activité au sein de la structure.

Identifier les éléments issus du pré-diagnostic.

Présenter l’état d’avancée de la démarche de prévention des RPS.

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Le public concerné

Présentation des participants à la formation

Rôle et missions de l’instance de pilotage.

Fonctions professionnelles, mandats éventuels (représentants des salariés).

Niveau de connaissances et expérience de la conduite de projets sur ce sujet.

Formation collective destinée à la fois à permettre une montée en compétences individuelle et une construction collective de la démarche.

Les méthodes pédagogiques

Les formations visant un objectif d’appropriation et de mise en œuvre, les méthodes pédagogiques devront comporter :

des apports de contenu théoriques et méthodologiques ;

des études de cas, apportées par l’intervenant et/ou par les participants ;

des outils et méthodes d’aide à la démarche, adaptés à la structure ;

des temps d’échanges.


La finalité de la formation

Les formations à la connaissance des RPS visent à permettre aux membres de l’instance de pilotage de définir des repères et objectifs communs. Elles doivent viser la compréhension des liens entre travail et santé, et de la nécessité d’appuyer toute démarche de prévention des RPS sur une analyse du travail réel.

Les objectifs de la formation

Comprendre les liens entre travail et santé, à partir de repères théoriques et d’exemples issus de situations de travail présentes dans l’ESS.

Se doter d’une grille d’analyse et de compréhension des facteurs de RPS.

Identifier les contraintes facteurs de RPS et les points d’appui protecteurs dans le contexte de l’ESS.

Sortir (si c’est le cas) d’une vision des RPS renvoyant à la responsabilité individuelle du salarié et/ou de son encadrant, pour acquérir une vision plus globale du travail et de la possibilité de trouver des marges de manœuvre dans le contexte existant.

Comprendre que toute démarche de prévention des RPS passe par une analyse du travail réel, et donc une association des salariés eux-mêmes.

Les modalités d’organisation de la formation

Ces formations peuvent se dérouler sur une demi-journée à une journée.

Cahier des charges : formations « Comprendre les RPS »



Points de vigilance

Les contenus de formation visant à expliquer toutes les manifestations du stress et de la souffrance au travail, voire les mécanismes biologiques du stress, sont inutiles ou même contreproductifs, en focalisant l’attention sur les conséquences et non sur les causes.

Les contenus de formation proposant des pistes d’action centrées sur les salariés eux-mêmes (gestion du stress, des conflits, des priorités, etc.) et non sur le travail et son organisation sont à éviter pour les mêmes raisons.

Cahier des charges : formations « Piloter une démarche de prévention des RPS »


La finalité de la formation

Les formations au pilotage des démarches de prévention des RPS visent à permettre aux membres de l’instance de pilotage d’acquérir progressivement les méthodes et outils permettant d’animer toutes les étapes de la prévention des RPS en interne. Elles doivent favoriser une réflexion et des expérimentations autour de ces outils, puis des retours sur leur utilisation.

Les objectifs de la formation

Piloter de façon structurée une démarche de prévention des RPS appuyée sur un diagnostic partagé.

Outiller le dialogue social sur les RPS au sein de la structure.

Découvrir et expérimenter des outils méthodologiques et pratiques de diagnostic et d’évaluation de l’exposition des salariés aux RPS.

Faire vivre la démarche de façon participative et pérenne.

Identifier les situations à risque en utilisant des outils simples, puis les analyser et aller jusqu’aux pistes d’action.

Acquérir une posture compréhensive et participative permettant la prise en compte du travail réel et la mise en œuvre d’actions de prévention portant sur l’organisation du travail, dans une perspective d’adaptation du travail à l’homme.

Mettre en œuvre une information régulière des salariés sur les travaux menés.

Structurer une veille pérenne sur des indicateurs quantitatifs et qualitatifs.

Les modalités d’organisation de la formation

Ces formations s’inscrivent nécessairement dans la durée. Un rythme d’une journée par mois à une journée par trimestre est recommandé, sur une durée d’une année, éventuellement reconductible une deuxième fois.

7 7.1 Les échanges sur les difficultés et l’expression sur le travail p. 144

7.2 Le développement de l’autonomie des salariés p. 148

7.3 La prise en compte des contraintes horaires p. 149

7.4 Les changements organisationnels, fusions et restructurations p. 151

7.5 Les tensions avec les personnes accompagnées p. 156

7.6 L’encadrement : un rôle et des difficultés spécifiques p. 161

Quelques leviers d’action sur les RPS dans l’ESS


Quelques leviers d’action sur les RPS dans l’ESS7

7.1. Les échanges sur les difficultés et l’expression sur le travail

Agir pour développer les possibilités d’expression sur le travail et les difficultés rencontrées constitue une piste d’action majeure face aux RPS.

L’expression collective sur le travail constitue un moyen de régulation, une occasion de trouver des pistes d’amélioration sur les difficultés rencontrées et de constuire des savoir-faire de prudence (qui permettent de se prémunir lors d’une situation à risque). Elle permet donc d’agir sur les exigences du travail et sur les exigences émotionnelles.

L’expression collective sur le travail constitue un moyen de développer ses compétences, et favorise ainsi l’autonomie.

L’expression collective sur le travail permet le développement du soutien entre collègues, du soutien de la hiérarchie, et constitue un facteur de reconnaissance qui améliore les rapports sociaux et les relations au travail.

L’expression collective sur le travail représente un moyen d’élaborer des compromis collectifs, et agit donc positivement sur les conflits de valeurs.

Enfin, l’expression collective sur le travail, en renforçant les compétences, agit sur la sécurisation des compétences, donc des parcours, et donne également la possibilité d’anticiper les besoins de reconversion en identifiant précocement les situations d’usure. Elle agit donc sur l’insécurité d’emploi.

L’expression sur le travail : constats dans l’ESS

66% des salariés de l’ESS sont satisfaits de leurs possibilités d’expression sur le travail25. Un tiers ne l’est donc pas. Pour ces derniers, la « note de QVT » est de 4,6/10, ce qui est faible, alors qu’elle est de 7,2/10 – très au-dessus de la note moyenne attribuée par les salariés de l’ESS – pour ceux qui sont satisfaits de leurs possibilités d’expression.

25. www.chorum-cides.fr/ressource/les-determinants-de-la-qualite-de-vie-au-travail-dans-less/

Points d’appui

80% des salariés ayant un encadrant direct

estiment que celui-ci prend en compte les propositions des salariés concernant le travail (mais 97% des encadrants pensent le faire).

Eléments à développer

71% des salariés connaissent le projet de leur structure.

44% de ceux-ci participent à son élaboration.

53% des salariésont accès à des groupes d’analyse des pratiques professionnelles.

41% des salariés

ont participé au choix du matériel dont ils se servent dans le travail. Ceux qui y participent « souvent » ont une « note de QVT » de 7,3/10, ceux qui ne le font « jamais » de 5,4/10.

Développer les possibilités d’expression sur le travail pourrait donc constituer un levier d’action majeur de l’amélioration de la qualité de vie au travail dans l’ESS.


7. Quelques leviers d’action sur les RPS dans l’ESS

Points d’appui

97% des salariésont des échanges (formels ou informels) au sein de leur structure. Les salariés qui ont des échanges réguliers ont une « note de QVT » de 6,8/10.

89% des salariésont des échanges informels sur le travail au sein de leur structure.

82% des salariés ont des réunions de travail.

Eléments à développer

74% des salariésont des entretiens individuels avec leur hiérarchie, et 24% seulement en ont « régulièrement ».

73% des salariés ayant un encadrant

estiment que celui-ci soutient le travail de chacun au quotidien.

59%pensent qu’il gère les conflits interpersonnels au sein de l’équipe.

56%

estiment recevoir un soutien satisfaisant de sa part dans les situations difficiles. Ils ont une « note de QVT » de 7,2/10, tandis que ceux qui ne se sentent pas soutenus en déclarent une de 4,6/10.

65% des salariésestiment que les échanges sur le travail permettent d’améliorer la qualité de vie au travail.

Les échanges et relations au travail : constats dans l’ESS

80% des salariés de l’ESS sont satisfaits de l’ambiance de travail au sein de leur équipe. Globalement, le fait de travailler en équipe n’a pas d’impact plus favorable sur la qualité de vie au travail que le fait de travailler seul. Ce sont les modalités d’échanges au sein de l’équipe et le soutien de l’encadrant qui jouent le plus.

Des pistes d’actions pour développer l’expression sur le travail et les difficultés rencontrées

Développement des échanges formels et informels

Développer des collaborations ponctuelles entre salariés à l’occasion de projets internes.

Organiser l’intégration des nouveaux salariés en s’appuyant sur les équipes (« tuilage », tutorat, référents internes…).

Proposer la possibilité pour les salariés de s’échanger des « trucs et astuces » par la mise en commun de fiches pratiques.

Favoriser les formations réalisées en interne, par un salarié de l’équipe, lorsque c’est possible.

Organiser des lieux de pause (salle équipée d’un four à micro-ondes, machine à café, auvent pour la pause-cigarette…), qui sont souvent des lieux importants de résolution de problèmes.

Favoriser les moments de convivialité.

Enrichissement des réunions de travail

Structurer les réunions en prévoyant des temps d’échanges sur les difficultés professionnelles.

Proposer aux salariés de contribuer à l’élaboration de l’ordre du jour des réunions.

Rédiger des relevés de décisions à chaque réunion et faire le point sur leur mise en œuvre.

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Expression sur le travail

Associer chaque fois que possible les salariés à la définition de l’organisation du travail, afin de mettre à profit leur expérience et leur savoir-faire.

Présenter aux salariés les objectifs et discuter avec eux de la manière de les atteindre, favoriser la recherche collective des solutions aux problèmes rencontrés.

Intégrer la mise en débat des critères de qualité du travail entre les salariés

Encourager (voire organiser) les remontées d’informations sur les difficultés rencontrées par les salariés, les échanges de pratiques.

Participation des salariés

Solliciter et prendre en compte les avis des salariés (sur les modalités d’accompagnement du public, l’organisation interne, les achats de matériel…).

Accorder une attention particulière aux salariés en situation d’isolement (du fait de leurs fonctions s’ils sont les seuls à les exercer, de la localisation de leur poste de travail, du travail au domicile des bénéficiaires, du travail de nuit…) et organiser leur possibilité d’expression.

Elaboration du projet de la structure

Prévoir une présentation du projet aux salariés a minima une fois par an.

Consulter les salariés sur le projet de la structure.

Organiser la participation des salariés à certains aspects du projet, via des groupes de travail.

Soutien de l’encadrant de proximité

Clarifier les attentes du N+1 vis-à-vis du salarié en termes de missions et d’objectifs.

Développer des temps d’entretien formalisés avec l’encadrant.

Définir collectivement ce qui relève de l’urgence, et rendre possible le soutien de l’encadrant dans ces situations.

Intervenir immédiatement en cas de conflits internes, éventuellement avec un appui extérieur à l’équipe.

Concertation

Favoriser la tenue de réunions « Droit d’expression ».

Favoriser les échanges entre les salariés et leurs représentants pour la préparation et le compte-rendu des réunions d’instances représentatives du personnel.

Un exemple d’action autour du « travail bien fait »

Dans un service d’une quinzaine de personnes, la chef de service propose de travailler collectivement autour du « travail bien fait », à partir de la question suivante : « Comment concilier qualité de service et bien-être au travail en mettant en place un moment de discussion régulier, suivi, qui débouche sur des décisions et des transformations concrètes du travail ? »

L’équipe a quelques jours pour réfléchir au projet, qui ne doit être lancé qu’avec l’accord de tous. Toute l’équipe est séduite.

Lors de la première réunion, la discussion est lancée autour du sujet suivant : « Qu’est-ce que le travail bien fait ? » Les échanges sont très riches. De réunions en réunions, les échanges font émerger des situations différentes en fonction des métiers, la question des niveaux de décision pertinents en fonction des types de problèmes, etc.

Le bilan ? C’est une démarche exigeante, qui demande du temps, mais donne des résultats très intéressants…



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La mise en place d’« espaces de discussion » dans un établissement médico-social

Dans un établissement confronté à d’importants changements suite à un déménagement, des « espaces de discussion sur le travail » sont mis en œuvre, avec l’accompagnement de l’Aract.

Ils sont composés d’un animateur (volontaire et formé) et de salariés volontaires.

L’objectif est d’échanger entre professionnels sur les conditions d’exercice du travail, de partager entre pairs sur son expérience, pour identifier les aléas et dysfonctionnements et recenser des pistes d’amélioration potentielles.

L’animateur réalise une synthèse partagée des échanges à destination du comité de pilotage.

Un exemple de politique RH

Dans une association du secteur du handicap, la politique des ressources humaines est formalisée en 10 principes qui réaffirment notamment l’importance des échanges sur le travail.

« L’éthique résulte de la réflexion collégiale qui interroge le sens du travail des professionnels au regard des missions de l’établissement. Le travail pluridisciplinaire est essentiel pour conduire la réflexion clinique éthique. Chaque professionnel doit pouvoir parler librement et ses paroles doivent être entendues et reconnues. (…)

La phase d’intégration commence dès le recrutement du futur salarié. (…) Ce parcours d’intégration permet d’appréhender les spécificités du métier et de son exercice, et de s’imprégner de la culture professionnelle de notre association, grâce notamment aux dispositifs de parrainage et de tutorat. »

« Discuter du travail pour mieux le transformer », Travail & Changement N°358, janvier-mars 2015, www.anact.fr +

Aller + loin

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7.2. Le développement de l’autonomie des salariés

Développer l’autonomie constitue un enjeu majeur dans l’ESS, car des contraintes fortes impactent les possibilités d’autonomie, qui sont cependant réelles et sont une piste d’action face aux RPS.

L’autonomie dans l’ESS : des contraintes réelles

Les contraintes qui réduisent l’autonomie des salariés dans l’ESS sont nombreuses. Les bénéficiaires ont une demande forte vis-à-vis des structures et des salariés, avec des besoins immédiats, vitaux. Cela impacte le rythme de travail, génère des interruptions, entraîne parfois une augmentation de la charge de travail au-delà du prescrit, du fait de la volonté des salariés de faire « le mieux possible ». Les financements contraints et les moyens humains réduits entraînent une diminution des échanges sur le travail, de l’isolement. La nécessité d’assurer une continuité de service induit des remplacements, donc des difficultés à anticiper l’organisation et la charge de travail. La diversité des situations des personnes accompagnées et la complexité de la prise en charge entraînent une complexité des missions, des aléas.

Mais quelques constats montrent qu’il est possible d’agir :

73% des salariés ont la possibilité de prendre souvent des décisions dans leur travail ;

un tiers des salariés indique recevoir des ordres contradictoires ;

61% des salariés estiment avoir la liberté de faire évoluer les procédures pour travailler efficacement ;

Seulement 58% des salariés savent précisément sur quoi leur travail est évalué.

L’autonomie dans l’ESS : des pistes d’action

Définition des missions

Clarifier le rôle et les responsabilités de chacun : fiche de poste, document de délégation…

Fixer des objectifs réalistes, atteignables et discuter de la manière de les atteindre.

Définir précisément avec le salarié la nature et les limites des tâches de travail.

Décider collectivement des façons de faire le travail en cas de situation dégradée.

Favoriser la possibilité de faire évoluer les procédures, en s’appuyant sur l’expérience des salariés.

Rôle de l’encadrement

Accompagner l’encadrement : formation, appui à la mise en œuvre de projets, de démarches actives de prévention des risques professionnels.

Reconnaître le travail bien fait, le valoriser.

Enoncer les critères d’évaluation du travail afin d’éviter le flou et l’arbitraire.

Procéder à des temps d’échange réguliers sur le travail.

Permettre et organiser les espaces de discussion collectifs sur le travail.

Régulations

Favoriser et écouter les retours de terrain, essentiels pour prendre en compte la réalité des conditions de réalisation du travail et son évolution.

Adapter l’organisation du travail pour trouver l’équilibre entre « faire vite » et « faire bien ».

Favoriser les discussions pour identifier les situations qui posent problème et partager les pratiques et savoir-faire.



7.3. La prise en compte des contraintes horaires

Les contraintes horaires impactent la qualité de vie au travail des salariés non cadres occupant des fonctions d’accompagnement du public : meilleure QVT pour les salariés ayant des horaires de travail prévisibles à plus de 3 mois, ne travaillant jamais de nuit ni les jours fériés, n’ayant jamais d’amplitude horaire supérieure à 10 heures, et ne faisant jamais d’astreinte.

Pour ce qui est des cadres, on observe que la prévisibilité des horaires à plus de 3 mois impacte également le ressenti de la QVT.

Quelle est la situation des salariés occupant des fonctions d’accompagnement du public ?

15% font de manière occasionnelle ou régulière des astreintes.

20% travaillent de manière occasionnelle ou régulière de nuit.

28% travaillent de manière occasionnelle ou régulière les jours fériés.

41% n’ont pas d’horaires prévisibles à plus de 3 mois (prévisibles à moins de 3 mois ou non prévisibles).

49% ont de manière occasionnelle ou régulière des amplitudes horaires supérieures à 10 heures.

Certaines de ces contraintes, qui influencent de manière significative la QVT, concernent donc une minorité de salariés : astreintes, travail de nuit, travail les jours fériés.

D’autres, par contre, en concernent davantage : presque la moitié des salariés occupant des fonctions d’accompagnement du public a des amplitudes supérieures à 10 heures, et ils sont également nombreux à déclarer avoir des horaires imprévisibles à 3 mois. Or, les résultats du baromètre montrent que ces questions impactent fortement le sentiment de qualité de vie au travail. Les salariés ayant régulièrement une amplitude horaire supérieure à 10 heures ont une « note de QVT » de 5,4/10, tandis que ceux qui ne le font jamais ont une « note de QVT » de 6,3/10.

Si l’on considère uniquement la question de l’amplitude horaire du travail quotidien, on observe que plusieurs éléments ont un impact négatif sur la qualité de vie au travail des salariés ayant une amplitude horaire supérieure à 10 heures.

Caractéristiques de l’activité de travail

Ressenti des salariés occupant des fonctions d’accompagnement du public

ayant (occasionnellement ou régulièrement) une amplitude horaire supérieure à 10 heures

(par rapport à ceux ayant toujours une amplitude horaire inférieure à 10 heures)

Conditions matérielles de travail Moins de satisfaction

Ambiance au sein de l’équipe Moins de satisfaction

Contenu du travailGlobalement moins satisfaits Moins de moyens pour faire un travail de qualité

Contraintes physiquesPlus d’efforts, plus de contraintes posturales Plus de douleurs

Charge de travail Plus de quantité de travail, plus de pression

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Caractéristiques de l’activité de travail

Ressenti des salariés occupant des fonctions d’accompagnement du public

ayant (occasionnellement ou régulièrement) une amplitude horaire supérieure à 10 heures

(par rapport à ceux ayant toujoursune amplitude horaire inférieure à 10 heures)

Relations avec le publicPlus souvent affectés par l’agressivité verbale, plus souvent peur d’agressions physiquesPlus souvent le sentiment d’être maltraitants

Autonomie

Plus d’interruptions, plus de demandes contradictoires, moins de possibilités de faire évoluer les procéduresManque d’informations, manque de repères sur ce qui est attendu de son travail, ce sur quoi il est évalué

ExpressionMoins de satisfaction sur les possibilités d’expression sur le travail, sur l’impact des échanges sur la QVT

Soutien de l’encadrementMoins de satisfaction sur la définition des objectifs, la gestion des conflits, le soutien dans les situations difficiles

Equilibre vie professionnelle / vie privée

Plus d’insatisfaction

Ces salariés sont également plus nombreux que les autres salariés à estimer que leur qualité de vie au travail s’est dégradée au cours des dernières années, et ils sont moins confiants dans leur avenir professionnel.

Enfin, il faut souligner le fait qu’une part importante des salariés ayant d’importantes amplitudes horaires a également des horaires non prévisibles à trois mois.

Peut-on envisager des pistes d’action sur la question des contraintes horaires, pour améliorer la qualité de vie au travail des salariés occupant des fonctions d’accompagnement du public ?

Les questions de la limitation de l’amplitude horaire journalière et de l’anticipation des plannings pourraient constituer un axe d’amélioration de la QVT. En effet, il s’agit à la fois des contraintes, parmi celles qui impactent fortement la QVT, qui concernent le plus de salariés, et sur lesquelles l’action est le plus facilement envisageable.



7.4. Les changements organisationnels, fusions et restructurations

Les restructurations (réorganisations internes, fusions, redéfinition de métiers…) entraînent des changements importants, pouvant toucher différents pans du travail, qui requièrent un effort d’adaptation pour les salariés impactés. Le lieu de travail, le périmètre d’activité, les responsabilités, les missions et la charge de travail peuvent connaitre des modifications importantes.

Les projets de changement ne prennent pas toujours en compte les impacts sociaux de la transformation, ce qui peut être lourd de conséquences pour la réussite du projet d’une part mais aussi pour le climat social, la santé des individus, la qualité du service.

Changement organisationnel, de quoi parle-t-on ?

Le changement organisationnel est défini comme le « processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des organisations. »26

Les transformations peuvent porter sur différents aspects de l’organisation et peuvent concerner :

une redéfinition de certains postes ou métiers ;

une modification de structure organisationnelle (création d’un siège, disparition d’un service, fusion, réorganisation interne) ;

les compétences (évolution, renouvellement…) ;

le management (transformation de la ligne managériale — renforcement ou diminution —, changement dans les modalités de management...) ;

les équipes de travail (modification de la constitution des équipes) ;

le lieu de travail (déménagement de site, mobilité) ;

les valeurs de la structure, la « culture d’entreprise » (modifiées de manière progressive et sur la durée).

Ressenti par rapport aux fusions et regroupements : constats dans l’ESS

Les résultats du premier baromètre sur la qualité de vie au travail dans l’ESS de la Mutuelle CHORUM27

illustrent le ressenti des salariés face à un type de changement organisationnel que sont une fusion ou un regroupement.

30% des salariés interrogés indiquent que leur structure a connu une fusion ou un regroupement récemment.

La « note de qualité de vie au travail » des salariés ayant vécu une fusion est de 5,8/10, contre 6,5/10 pour les salariés n’ayant pas vécu de fusion.

La fusion a changé les conditions de travail de 60% des salariés concernés et a fait évoluer le métier de 57% d’entre eux (66% des cadres, 53% des non-cadres ayant vécu une fusion).

Parmi les salariés ayant vécu une fusion, seuls 31% (38% des cadres, 29% des non-cadres) sont rassurés pour leur emploi du fait de cette fusion. Pour 25% d’entre eux (35% des cadres et 20% des non-cadres), elle a eu un impact positif sur le travail. Pour 47% d’entre eux, elle a eu un impact négatif sur certains de leurs collègues.

45% des salariés (55% des cadres, 41% des non-cadres) se sont sentis bien informés durant la fusion.

26. B. Grouard, F.Meston, « L’entreprise en mouvement, Conduire et réussir le changement. », Editions Dunod, 200527. www.chorum-cides.fr/themes/barometre-la-qualite-de-vie-au-travail-dans-less/

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Les risques psychosociaux dans l’économie sociale et solidaire | © Mutuelle CHORUM152 Les risques psychosociaux dans l’économie sociale et solidaire | © Mutuelle CHORUM

Pourquoi s’intéresser à la qualité de vie au travail et aux risques psychosociaux en période de changement ?

C’est le plus souvent au moment où se matérialise le changement pour les personnes concernées que l’on peut observer une montée de l’absentéisme, des départs (donc des pertes de compétences), un désengagement, voire une dégradation du climat social avec des crispations et des tensions.

La surcharge de travail souvent constatée – en particulier pour les équipes dirigeantes et encadrantes – la perte de repères, le manque d’information sur le changement en cours et ses apports, le manque de visibilité due à l’incertitude sur son avenir et ses perspectives professionnelles, la perte des espaces et temps collectifs, le manque de soutien managérial ou du collectif de travail… sont autant de facteurs dans lesquels les risques psychosociaux peuvent trouver leur origine.

Les enseignements de la recherche sur les effets des changements organisationnels sur la santé

Un projet de recherche mené par des universitaires belges, Flexihealth28, a identifié les effets des pratiques de flexibilité (horaires de travail, tâches, temps de travail, contrat de travail) et des changements (de supérieur, de collègues, de tâches, d’horaires, de lieu de travail..) sur les indicateurs de bien-être des employés (la santé et la qualité de vie). Les conclusions de l’étude mettent en exergue les effets négatifs du sentiment d’insécurité et du manque de soutien organisationnel sur le bien être perçu par les salariés. L’étude fait également apparaitre que la multiplication des changements augmente le sentiment d’insécurité surtout lorsque les employés perçoivent un manque de soutien de la part de leur organisation ou de leur supérieur.

Le rapport HIRES (Health in restructuring)29, réalisé par 13 organismes de recherche européens et présenté en avril 2009, avait montré que les salariés d’une entreprise en restructuration voient leur santé se dégrader, aussi bien sur le plan physique que sur le plan psychologique (anxiété, troubles du sommeil, fatigue, dépression, maux de têtes, douleurs lombaires, cholestérol, prise de poids, apparition de maladies chroniques).

28. Prof. C. Vandenberghe et al., « Changements organisationnels, stress des employés et satisfaction des clients, émergence du concept de Flexihealth », Université catholique de Louvain, 2004.29. « La santé dans les restructurations : approches innovantes et recommandations de principe », HIRES, 2009.

Les pilotes d’une restructuration sont en général focalisés sur les aspects techniques, logistiques ou juridiques de la démarche de réorganisation à mener. Or, c’est en période de changement qu’il est nécessaire de concentrer ses efforts sur la prévention des risques et en particulier des risques psychosociaux.

La responsabilité de l’employeur en matière de santé et sécurité au travail est d’ailleurs rappelée par deux décisions de justice qui témoignent de la prise en compte des conséquences humaines d’une réorganisation :

le juge a interdit la mise en œuvre d’une nouvelle organisation de travail compromettant la santé et la sécurité des salariés (Cass. soc., 5 mars 2008, no 06-45.888) ;

la Cour d’appel de Paris a suspendu la mise en œuvre d’un projet de réorganisation considérant que l’employeur devait identifier de manière précise et en amont, les risques, y compris psychosociaux, ainsi que la surcharge de travail générée par cette réorganisation et préciser les moyens de prévention qu’il entendait mettre en œuvre dans l’accompagnement des salariés concernés par le projet, tout au long des phases de mise en place de la réorganisation. (CA Paris, pôle 6, ch. 2, 13 déc. 2012, no 12/00303).



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Pistes d’action

Nous proposons ici une synthèse des principaux leviers d’action pouvant être mobilisés pour assurer la transition dans une approche globale tenant compte de la qualité de vie au travail.

Avoir le temps nécessaire pour procéder au changement : anticiper, préparer et mettre en œuvre la transition nécessite du temps pour les équipes en charge de la conduite du projet mais aussi pour les salariés concernés (prendre connaissance du projet impliquant un changement, se faire à l’idée, intégrer les étapes du changement, s’approprier la nouvelle organisation, le nouveau fonctionnement, participer à des groupes de travail sur les évolutions envisagées). Le facteur temps est essentiel.

Identifier en amont les impacts du changement sur le plan social (travail, compétences, conditions de travail, santé…), ajuster le projet en fonction des impacts identifiés, prévoir les mesures d’accompagnement adaptées :

détailler avec des exemples concrets la situation actuelle et la situation projetée (en précisant à quel terme) ;

identifier les facteurs de risques ;

identifier les facteurs de protection actuels et comment ils risquent d’évoluer suite au changement :

> Ex. de facteurs de risque : surcharge de travail, difficulté à concilier vie professionnelle et vie personnelle, manque de clarté sur les rôles, les missions, les responsabilités… ;> Ex. de facteurs de protection : solidarité entre les équipes, soutien managérial, autonomie, sens, projection…

identifier les apports positifs du projet, pour les équipes et l’encadrement.

Soigner le dialogue avec les représentants des salariés. Affirmer l’importance de leur rôle en les intégrant dans le processus de réflexion et de décision.

Soigner la communication

privilégier la proximité et la disponibilité pour répondre aux questions: actions régulières et visites dans les établissements, les services, permanences… ;

assurer une communication régulière et ciblée : les canaux gagnent à être multiples (oral, écrit) ;

communiquer sur le « pourquoi » du changement et le « comment » aller en ce sens ;

positiver le changement en indiquant les bénéfices attendus ;

annoncer les engagements pris (maintien de l’effectif, maintien des emplois, maintien de tel aspect du projet associatif) ;

donner de la visibilité sur les moyens pour accompagner le changement : le rôle de l’encadrement, la politique de formation et de développement des compétences… ;

s’assurer du caractère crédible et équitable des informations transmises, veiller à la cohérence des messages pour préserver la confiance des salariés ;

associer l’encadrement intermédiaire dès le départ à la communication : lui fournir les moyens de relayer l’information aux équipes et de répondre à leurs interrogations ;

une fois le changement mis en place, communiquer sur les succès rapides et maintenir une présence « communicationnelle ».

Apporter une attention aux craintes et situations individuelles, tenir compte de la dimension émotionnelle liée au changement, apporter des réponses individualisées, via des rencontres individuelles avec différents interlocuteurs (responsable, RH, assistante sociale, médecin du travail). Ces temps de rencontre sont l’occasion pour les salariés de s’exprimer sur leur situation, leurs inquiétudes, leurs souhaits ou leurs besoins.


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Associer toutes les parties prenantes, favoriser l’expression directe des différentes catégories de population et susciter l’adhésion par la participation des acteurs :

le management à travers un séminaire/réunion de stratégie par exemple au démarrage, un partage de l’information régulier, des réunions et des espaces d’échange… ;

les représentants des salariés : lors des instances consultatives mais pas uniquement, les associer au groupe de travail sur les impacts du changement, créer les conditions favorables au dialogue au sein de l’entreprise ;

les salariés avec une communication régulière, transparente, lisible et la participation à des groupes de travail, des ateliers participatifs.

Accompagner l’évolution de l’organigramme et des compétences par des dispositifs adaptés : formation, échanges de pratiques, coaching, tutorat… S’appuyer sur l’expertise de son OPCA pour ce faire.

Soutenir l’encadrement intermédiaire : liens réguliers, transmission de l’information, formation, sensibilisation aux risques psychosociaux.

Apporter une attention particulière aux conditions de travail et à la qualité de vie au travail des encadrants.

Dans le cas où des licenciements ont lieu (postes en doublon par exemple dans le cas de fusion-absorption), attacher une grande importance à la manière dont sont traités ces dossiers : proposer des solutions de reclassement dans d’autres structures du territoire, soigner la procédure et la qualité de la relation tout au long du processus. Il s’agit de faire preuve d’un comportement éthique envers la personne licenciée. De plus, la mauvaise gestion d’un licenciement marque profondément les équipes qui restent dans la structure, alimente un sentiment de déception envers l’employeur, une remise en question de sa crédibilité (décalage valeurs/pratiques) et contribue à alimenter une posture de désengagement.

S’appuyer sur les ressources externes : fédérations, syndicats d’employeurs, OPCA, consultants…

En prévision du déménagement de l’équipe éducative du centre d’hébergement et de réinsertion sociale (CHRS) absorbé vers le site du CHRS de l’absorbante, les chefs de service des deux CHRS ont organisé tous les 15 jours pendant 6 mois des réunions de service entre les deux équipes afin d’apprendre à se connaître et échanger sur l’élaboration du nouveau projet de service.

Lors d’un processus de rapprochement, l’association « absorbante » a systématiquement rendu accessibles les comptes-rendus détaillés des réunions de travail préparatoire à la fusion : par transmission aux équipes encadrantes, aux instances représentatives du personnel, et par voie d’affichage dans les locaux des établissements. De plus, des réunions d’information et d’échange sur le projet de fusion ont eu lieu à échéances régulières, auprès des salariés de l’association absorbée et auprès des salariés de l’association absorbante. La directrice générale de l’association absorbante s’est régulièrement rendue auprès des équipes pour répondre aux interrogations et a fait preuve d’une grande disponibilité tout au long du processus de préparation qui a duré environ 9 mois.



Lors d’une fusion absorption, le nouveau projet associatif est élaboré par un groupe d’administrateurs des deux associations engagées dans le processus. Ce projet est présenté et discuté lors de réunions avec chaque équipe des différents services des deux associations selon un calendrier défini.

Dans une mutuelle issue de la fusion entre plusieurs mutuelles, des groupes d’expression se tiennent chaque semestre dans chaque service, en l’absence des managers de proximité. Les participants font part de leurs questions à la direction, abordent les problèmes rencontrés et émettent des propositions pour pallier les dysfonctionnements. La direction apporte des réponses argumentées par écrit et tient compte de certaines remarques ou propositions. Cette démarche ne fait pas obstacle au dialogue social dans l’entreprise puisque les questions qui relèvent des prérogatives des délégués du personnel et des IRP leur sont adressées. Les managers participent eux aussi à leurs propres groupes d’expression.

Des exemples d’action

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7.5. Les tensions avec les personnes accompagnées

Bien qu’elles comportent des aspects très positifs, en particulier en termes de sens au travail, les relations avec le public induisent des risques psychosociaux.

Le travail au contact d’un public influe sur le comportement au travail, en particulier sur l’expression de ses émotions ; il constitue une source de pression à la fois sur le rythme et la façon de travailler. Les situations de décalage entre ce que le salarié voudrait faire et ce qu’il peut faire pour le bénéficiaire sont source de dévalorisation pour le salarié. Le contact avec la souffrance (physique, morale, sociale…) de la personne accompagnée est également potentiellement un facteur de risques psychosociaux.

Enfin, ces relations peuvent entraîner des tensions, qui vont du manque de reconnaissance aux menaces, voire aux agressions physiques, en passant par des formes d’agressivité orale.

Les tensions avec les bénéficiaires : quels constats dans l’ESS ?30

Les tensions avec le public impactent peu, globalement, le ressenti de la qualité de vie au travail dans l’ESS. On peut faire l’hypothèse que ces difficultés relationnelles sont « naturalisées », apparaissent comme « normales », dans des métiers dont la finalité est l’accompagnement de personnes qui rencontrent des difficultés sociales ou liées à l’âge, au handicap, à la santé, etc.

Point d’appui 83% des salariésse sentent respectés et reconnus par le public.

Situations de tension

62% des salariésse sentent parfois affectés par des agressions verbales du public.

27% des salariésestiment que les évolutions de la demande du public ont un impact négatif sur leur travail.

21% des salariésont parfois peur d’être agressés physiquement.

Maltraitance 21% des salariésont parfois le sentiment d’être maltraitants avec le public du fait de leurs conditions de travail.

Les tensions avec les bénéficiaires : pistes d’action

Exigences émotionnelles, empathie, sentiment d’être maltraitant

Prévoir des temps d’échanges entre salariés (groupes d’analyse de la pratique notamment).

Eviter toute confusion entre action professionnelle et intervention personnelle (donner son numéro de téléphone personnel, laver du linge d’un bénéficiaire chez soi, faire du bénévolat auprès des personnes accompagnées en complément de son intervention à titre professionnel, emmener un résident en sortie sur son temps de loisirs parce qu’il n’a pas de contact avec sa famille…).

30. www.chorum-cides.fr/themes/barometre-la-qualite-de-vie-au-travail-dans-less/



Définir collectivement des « règles de fonctionnement » régissant les relations entre les professionnels et le public.

Organiser un appui de la structure dans les relations avec les familles des bénéficiaires, lors de tensions ou de demandes excédant les missions prévues.

Définir avec les salariés les modalités d’intervention en cas de situation dégradée (manque de personnel, intempéries…).

Gérer collectivement les deuils31.

Guide « La prévention des situations à risque de maltraitance dans l’aide et les soins à domicile » - www.chorum-cides.fr +

Aller + loin

Agressions verbales

Affirmer vis-à-vis du public le soutien de la structure envers les salariés concernés.

Aménager les espaces d’accueil du public (confort, éclairage, journaux, jeux pour enfants, machine à café…) et renforcer la présence auprès des personnes qui attendent.

Anticiper des possibilités de « passage de relais » en direction d’un collègue ou d’un encadrant dans les situations conflictuelles.

Prévoir des moments permettant aux salariés d’évoquer les situations difficiles et la façon dont ils les gèrent afin qu’ils puissent partager leurs manières de faire.

Analyser systématiquement les conditions de survenue de tensions violentes afin d’agir sur les causes et de prévenir leur retour.

Si ces situations sont fréquentes, désigner un référent en charge de coordonner le recueil d’informations et l’analyse de ces situations, et de suivre la mise en œuvre des plans d’action.

Menaces, agressions physiques

Clarifier vis-à-vis des personnes accompagnées les règles et les sanctions prévues en cas de manquement (demande d’excuses, radiation d’une activité, main courante ou plainte…).

Mettre en place des procédures et moyens d’alerte adaptés au lieu et au fonctionnement.

Analyser systématiquement les conditions de survenue d’agressions physiques afin d’agir sur les causes et de prévenir leur retour.

Proposer un dispositif de type « groupe de parole » ou soutien psychologique aux salariés concernés, rapidement après la survenue d’une situation de violence.

S’il n’est pas possible d’éliminer totalement les situations de violence en lien avec le public accueilli, il reste possible d’agir, d’un point de vue organisationnel, d’une part pour limiter la survenue de ces situations, et d’autre part pour éviter aux salariés de se retrouver dans une situation de conflit de valeurs (comment se protéger sans être maltraitant ?) ou d’échec.

Les deux exemples ci-dessous montrent comment, dans deux contextes très différents, ces situations ont été prises en compte et comment des pistes d’action ont pu être identifiées.

31. Pour un appui extérieur : www.soin-palliatif.org/ecoute-info/plateforme-nationale-decoute/besoin-decoute-et-dinformation

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Un guide réalisé par une association du secteur médico-social

Les extraits présentés ici sont issus d’un guide interne, réalisé par l’ACSEA (Association Calvadosienne pour la Sauvegarde de l’Enfance et de l’Adolescence), à l’issue d’un travail associant les directions d’établissements, les représentants des salariés, et des groupes de travail de salariés volontaires.

Plus que le contenu du guide lui-même, l’enjeu de la démarche est : de permettre l’expression des salariés sur les difficultés rencontrées ; de permettre une élaboration collective et une montée en compétences sur la question

de la gestion des situations de violence ; d’affirmer le caractère « normal » du fait de rencontrer des difficultés dans l’exercice de

ses missions ; d’affirmer le soutien de la structure face à ces difficultés.

* Extraits du guide *

Anticiper et désamorcer la violence

Aspects organisationnels

Horaires : éviter les fins de journée si possible pour mener les entretiens.

Quel que soit le lieu (au bureau ou au domicile) : prendre une place qui permettra, le cas échéant, de s’échapper aisément ; enlever les objets qui pourraient se transformer en arme ou en projectile.

Convenir d’un code d’alerte : s’assurer de la présence d’un ou de collègues ; placer à portée de main les numéros de téléphone salvateurs (hôtel de police, gendarmerie, code convenu avec les collègues…).

Attitudes et comportements à privilégier pour désamorcer la violence

Le salarié a des sentiments de crainte et/ou de peur quant à une situation : droit d’expression ; devoir d’information auprès du responsable hiérarchique afin que d’autres ressources soient trouvées.

Dans tous les cas, ne pas rester isolé ni craindre le jugement de l’autre.

Le professionnel privilégiera une attitude d’écoute active, d’empathie et de non-jugement.

Il est conseillé au professionnel d’adopter une attitude faite d’authenticité et de fermeté

Indiquer ce qu’il doit et peut faire dans le cadre de sa mission.

S’assurer que l’usager comprenne le sens des mots utilisés.

Reconnaître les besoins de l’usager.

Refuser les moyens que l’autre peut utiliser pour obtenir la satisfaction de ses besoins, tels que manipulation, menace, chantage, etc.

Gérer une situation de crise

Contrôler la situation

En situation menaçante, il est primordial de garder un maximum de contrôle sur la situation, de tempérer ses propres réactions émotives et d’analyser la position de la personne auteur de violence.

Garder son calme, respirer profondément, prendre le temps de réfléchir à un plan d’action.

Contrôler ses gestes et ses paroles afin de ne pas être soi-même facteur d’activation de la violence de l’autre.

Privilégier une attitude d’écoute, d’empathie et de non-jugement.



Analyser le comportement de la personne à risque

Identifier les aspects en faveur de l’apaisement de la personne agressive (dialogue possible), de la protection du salarié (présence d’un collègue) et des conditions favorables à une gestion de crise (personnel apte à gérer une crise).

Observer la personne à risque et évaluer ses réactions au contact du salarié afin que celui-ci ne devienne pas la cible de son agressivité.

Conserver une distance psychologique, ne pas se sentir personnellement visé par les attaques verbales.

Sécuriser l’environnement

Y a-t-il des objets pouvant servir de projectiles ?

La position du salarié face à la personne à risque met-elle celle-ci en position d’être coincée dans un petit espace, au risque de se sentir menacée ?

Tenter d’éloigner la personne auteur de violence en l’emmenant dans une pièce à part. Si ce n’est pas possible, tout faire pour inciter les personnes non impliquées dans la situation à quitter les lieux.

Choisir un mode d’intervention adapté

Comportements de crise Interventions adaptées

1. AgitéParle fort, débit rapide, marche de long en large, gesticule, pleure.

1. Non verbale Présence rassurante, recherche d’un contact.

2. PerturbateurCrie, bouscule les objets, les personnes.

2. VerbaleParoles apaisantes, attitudes empathiques.

3. DestructeurLance ou brise des objets, frappe dans une porte.

3. Verbale ou physiqueParoles apaisantes, première intervention physique, de douce à ferme.

4. DangereuxSe blesse, blesse quelqu’un d’autre.

4. De protectionTechnique d’escorte, amener la personne à se retirer dans un endroit calme.

5. Homicidaire ou suicidairePose des gestes menaçants sur sa vie ou celle des autres.

5. De contrôle et de maîtrise Intervention physique ferme, sans douleur ni blessure.

Si la situation s’aggrave et après évaluation (seul ou avec le chef de service présent ou d’astreinte), appeler le service compétent.

Police (17)

Samu (15)

Pompiers (18)

Déclarer l’incident : afin de prévenir la répétition d’événements violents ou de comportements inacceptables, les professionnels sont encouragés à remplir un rapport d’événement. Il importe donc au salarié d’informer sans délai le chef de service de toute situation où il est menacé, agressé ou qu’il juge dangereuse pour lui ou les autres.

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Un exemple de démarche dans une association du secteur du handicap

Le contexte

Association gérant trois ESAT, trois foyers pour travailleurs d’ESAT, deux foyers de vie, un service d’accompagnement à la vie sociale, quatre services pour l’enfance et la jeunesse, un service d’aide pour les familles.

600 personnes accompagnées.

La direction et le CHSCT constatent que la majorité des accidents de travail sont consécutifs à une agression de la part d’un résident ou d’un bénéficiaire des services de l’association.

La démarche mise en place

Un groupe de travail inter-établissements, avec des salariés volontaires, se met en place pour analyser les déterminants de ces situations de violence.

Le groupe de travail a identifié des éléments, dans l’organisation du travail, pouvant renforcer le risque de survenue de situations de violence, ou en empêcher la maîtrise précoce :

prise en charge des résidents et des personnes accompagnées par des remplaçants peu expérimentés ;

situations de fatigue des équipes éducatives ; situations de peur ; manque de temps pour les transmissions…

Quelques exemples de pistes d’action identifiées

Agir sur les conditions de prise en charge des résidents et des personnes accompagnées par des remplaçants et sur les modalités d’accueil et d’intégration des remplaçants.

Besoin d’accompagnement et de formation des professionnels.

Remettre en place des groupes d’analyses de pratiques, sur la base de propositions de fonctionnement nouvelles : thèmes proposés par des éducateurs, inscription des participants en fonction de leur intérêt pour le sujet, groupes d’analyse de pratiques internes à un établissement, donc inter-unités, volontariat des participants, nombre minimum de participants définis (possibilité d’annulation 8 jours avant si insuffisance d’inscrits), animation par un professionnel extérieur à l’établissement…



7.6. L’encadrement : un rôle et des difficultés spécifiques

De nombreux travaux montrent que le travail et les conditions de travail des salariés sont fortement dépendants du travail de l’encadrement intermédiaire. S’intéresser au travail de ceux qui prescrivent et organisent le travail permet de mieux comprendre l’activité de ceux qui le réalisent et les risques auxquels ils peuvent être exposés. Par sa fonction de régulation du collectif, notamment à travers l’organisation du travail, des échanges et des coordinations, l’encadrement joue un rôle essentiel en matière de santé au travail. Il a la responsabilité de réunir les équipes autour d’un projet commun, d’une vision commune du travail, quelques soient les intérêts individuels des uns et des autres. Le sociologue Jean-Daniel Reynaud rappelle en effet que « le compromis en question n’est pas une moyenne entre des opinions ou des positions, ou un point intermédiaire, c’est une régulation, c’est-à-dire des règles générales, acceptables de part et d’autre, et constituant un ensemble raisonnablement cohérent. »32

Par ailleurs, le rôle, la position et les responsabilités afférentes à la fonction d’encadrant nécessitent de porter une attention particulière aux modalités d’encadrement (ou de management) mises en œuvre car celles-ci peuvent, dans certains cas, contribuer à fragiliser les collectifs de travail et être de nature à porter atteinte à la santé mentale des individus.

Les évolutions de l’environnement, du contexte dans lequel se réalisent les missions prises en charge par des structures de l’ESS sont de plusieurs ordres :

évolutions des publics accompagnés (vieillissement, augmentation des troubles psychiatriques…) ;

évolutions des relations aux bénéficiaires et à leurs familles (loi 2002-2, relations plus consuméristes…) ;

évolutions institutionnelles (contrôle et évaluation des établissements et services, appels d’offres…) ;

attentes sociales (développement du maintien à domicile des personnes dépendantes…) ;

évolutions économiques et fonctionnelles (budgets restreints, mutualisation de moyens, fusions…).

Ces évolutions impactent les missions des cadres.

Les évolutions du travail des cadres

Les missions des cadres sont marquées par de nombreuses évolutions : maîtrise des dépenses, recompositions au sein de l’ESS, évolutions réglementaires, recherche d’efficacité du service rendu, rationalisation des interventions, etc. Ces mutations modifient considérablement le rapport de ces salariés à leur travail et ont un impact sur le contenu du travail, en termes de responsabilités et de (sur)charge de travail.

D’autres changements en cours impactent les fonctions d’encadrement. L’article « Mobilité des directeurs », paru dans Directions, rapporte un témoignage : « Il y a une vingtaine d’années, l’association comptait 30 établissements et 16 directeurs. Aujourd’hui, nous gérons neuf structures de plus, avec moitié moins de directeurs. Nous profitons des départs en retraite pour nous réorganiser autour de pôles dont le pilotage est confié à un manager en place. »33 Ce processus est de plus en plus courant dans les associations.

32. Reynaud J.-D., 1979, « Conflit et régulation sociale. Esquisse d’une théorie de la régulation conjointe. », in Revue française de sociologie, 20-2, pp. 367-376, p. 372.33. « Mobilité des directeurs, des parcours à accompagner », Jean-Marc Engelhard, Directions, 07/01/2014 : témoignage de Marc Vigouroux, directeur général de l’association La Chrysalide, à Marseille.

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Des travaux réalisés par l’Observatoire de l’emploi et des métiers de la mutualité (OEMM), portant sur l’encadrement de proximité, indiquent que cette fonction s’est diversifiée de manière importante : le périmètre à couvrir par les salariés occupant ces fonctions devient plus vaste et complexe. Désormais, les encadrants doivent par exemple conduire des entretiens d’évaluation, de recrutement. La conduite des réunions d’équipe devient plus systématique pour eux, et l’implication effective dans le pilotage de projets se développe. Les encadrants de proximité doivent remplir des missions très diverses, et jouer un rôle en matière de gestion des ressources humaines. Ils doivent être disponibles et plus proches pour motiver leurs équipes lors de temps d’échanges institutionnalisés. Enfin, ils doivent se positionner en tant que véritables acteurs dans le cadre d’actions de conduite du changement.

L’activité des cadres de l’ESS est donc marquée par une diversification et une complexification de leurs missions.

L’impact de ces évolutions

Les différentes évolutions évoquées impactent les fonctions de direction des établissements et services, à la fois en termes d’évolution des missions des cadres (davantage de tâches administratives, de reporting, de réponses à des appels d’offres, etc.), et d’évolution des attentes des équipes salariées vis-à-vis de leur encadrement. Ces attentes des salariés sont liées aux évolutions des métiers de l’accompagnement de personnes : ces professionnels requièrent davantage de soutien au quotidien, face aux difficultés rencontrées.

Le baromètre « Qualité de vie au travail dans l’ESS » 2014 de CHORUM a permis d’identifier les facteurs qui impactent négativement le ressenti de la qualité de vie au travail des cadres :

manque de confiance dans leur avenir professionnel au sein de la structure ;

manque de soutien de leur propre encadrant dans les situations difficiles, manque d’entretiens individuels avec la hiérarchie, manque de repères sur ce sur quoi son travail est évalué, ordres contradictoires ;

pression constante, quantité de travail jugée excessive, interruptions fréquentes ;

manque de possibilités d’expression et d’échanges sur le travail, faible participation au choix du matériel utilisé ;

impact négatif des fusions d’associations sur le contenu du travail et les conditions de travail.

On le voit, de nombreuses tensions liées au travail et à son organisation impactent le ressenti qu’ont les cadres de leur qualité de vie au travail, et plus globalement leurs conditions de travail.

Dans un deuxième temps, cette dégradation des conditions de travail des cadres et de leurs marges de manœuvre impacte les conditions de travail des salariés qui sont sous leur responsabilité.

Des pistes d’action sur les conditions de travail des cadres

Les propositions présentées ici émanent de groupes de travail de cadres et de directeurs.

Pistes d’action concernant des directeurs d’établissements pourvus d’un siège au niveau associatif

Renforcer le soutien aux directeurs à travers un appui technique portant sur différents sujets (comptabilité, budgets, droit, qualité, RH, outils de gestion...).

Permettre et favoriser les échanges entre directeurs, la mise en réseau, l’entraide.

Permettre une capitalisation et un échange d’expériences.

Développer l’analyse de la pratique pour les directeurs.

Alléger autant que possible la charge de travail : repenser les systèmes d’information, anticiper les demandes de reporting.



Pistes d’actions concernant des chefs de services

Apporter un appui administratif.

Anticiper les tâches à caractère périodique (notamment grâce à des outils communs).

Appuyer les chefs de services dans la définition des fonctions et missions des salariés, ainsi que dans l’organisation de la coordination interne.

Formaliser un appui de la hiérarchie pour redéfinir les priorités en cas de débordement.

Formaliser des temps d’échange sur les difficultés rencontrées, lors de réunions de cadres.

Tenir les entretiens annuels entre chefs de services et N+1.

Pistes d’action concernant des directeurs d’associations mono-établissements

Formaliser l’appui du CA, du bureau, ce qui peut passer par une réflexion commune et des échanges de pratiques, entre associations, sur les modalités de fonctionnement entre directeur et instances associatives.

Développer la mise en réseau au niveau régional pour renforcer le poids des associations vis-à-vis des financeurs.

Favoriser l’accès à des outils RH, à des réseaux permettant le développement de partenariats (Agefiph, Oeth, OPCA…).

Des modes d’encadrement délétères

Certaines modalités d’exercice du pouvoir (de l’encadrement comme de la direction) se révèlent porteuses de risques pour la santé mentale des individus au travail.

Il existe des pratiques d’encadrement (ou de management) reconnues comme néfastes sur le travail, sur les relations de travail et sur la santé des individus. L’absence de cadre et de règles appliquées par tous et pour tous peut, dans certains cas, s’avérer être contre-productive, voire dangereuse pour les salariés. Les règles, dont le respect doit être garanti par les membres de l’encadrement (et de la direction) sont un référentiel qui structure et guide le travail, elles sont aussi un garde-fou pour les salariés.

Alors que la contenance et la continuité de règles de fonctionnement communes dans un cadre de travail clair et partagé sont nécessaires pour assurer la stabilité d’un collectif de travail et réguler de possibles tensions (liées par exemple aux pratiques différentes de travail), les pratiques d’encadrement différenciées ne facilitent pas la réalisation du travail des équipes et ont tendance à aggraver les tensions qui peuvent exister, en donnant l’impression aux salariés d’adopter un traitement teinté de favoritisme des uns par rapport à d’autres.

De même, des pratiques d’encadrement irrespectueuses (propos insultants, humiliants, dégradants), abusives (mise à l’écart, stigmatisation, intimidation), autoritaires, assimilées à des formes de maltraitance, ont également des incidences sur la santé mentale des individus et, plus généralement, fragilisent les équipes de travail. En effet, les rapports sociaux et relations de travail étant l’une des six dimensions des risques psychosociaux, il apparaît central de mettre en lumière des dysfonctionnements, voire des dérives, en matière d’encadrement afin de trouver collectivement des réponses et des solutions.

Voici quelques exemples de mode d’encadrement qui sont de nature à porter atteinte à la santé des professionnels.

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Un management qui se caractérise par des modalités directives et non participatives (des décisions prises unilatéralement). De nombreuses études (cf. les recherches en psychologie sociale engagées par Kurt Lewin) montrent la primauté du style démocratique et participatif sur le style autoritaire pour l’efficacité des groupes (sur la « productivité » et l’ambiance de travail).

Une ingérence dans les fonctionnements opérationnels des équipes sans concertation avec les personnes concernées (décision de diminution des temps de réunion d’analyse de pratiques, suppression des réunions transverses inter-établissements, répartition des équipes de travail, etc.).

Une absence de soutien de l’encadrement face aux difficultés liées à l’activité et/ou aux relations de travail au sein des équipes (le fait de ne pas intervenir en cas de conflit entre salariés).

Une absence d’homogénéisation des pratiques entre cadres de proximité. L’hétérogénéité des pratiques d’encadrement soulève la question de la définition de la fonction, et de l’absence de règles communes qui le sous-tendrait. Un cadre de références et de pratiques commun est très important puisqu’il permet de disposer de points de repères dans le rapport à l’autre et d’avoir le sentiment d’un traitement juste et équitable, non individualisé.

Des pratiques différenciées selon les salariés (accorder des congés ou un changement de planning pour un salarié et pas pour un autre sans explication, etc.).

Des formes d’indifférence ou de mépris à l’égard des salariés et/ou de leur travail (ne pas dire bonjour, ne pas adresser la parole, dénigrer les pratiques, etc.).

Des propos visant à remettre en question les compétences professionnelles des salariés ou à porter des jugements sur l’individu en public.

Des propos désobligeants, insultants et blessants. Des modes d’encadrement ou de direction qui se caractérisent par des propos insultants ou agressifs ne sont pas de nature à contribuer à des relations de travail sereines et à apaiser les relations de travail. Un environnement de travail dans lequel une direction ou un cadre exerce un climat d’intimidation est facteur de risques pour la santé mentale des individus.

Des mises en accusation, des propos irrespectueux, diffamatoires (racisme, sexisme, homophobie, etc.).

Des comportements déplacés, sexistes.

Des décisions de déplacements ou de licenciement de personnel (salarié, encadrement) prises de manière brutale sans explication claire auprès des équipes concernées (et des bénéficiaires), réalisées sans concertation et/ou accord des intéressés eux-mêmes. Si des mesures à l’encontre d’un salarié appartiennent au pouvoir disciplinaire de l’employeur, ces choix doivent faire l’objet d’une information auprès des membres de l’équipe. Elles peuvent également être l’objet d’une information auprès des représentants du personnel afin qu’ils saisissent les orientations envisagées à plus ou moins long terme pour l’organisation de la structure. Un mode de direction qui, dans certaines de ses modalités, ne contribue pas à l’instauration d’un dialogue social et à une réflexion transparente et partagée, mais contribue au contraire à tendre les relations sociales au sein d’une entreprise.



Ces modes de management peuvent laisser des traces sur les individus. Ils constituent des facteurs d’exposition aux risques psychosociaux. Face à de telles situations, différentes stratégies d’adaptation peuvent être déployées en fonction des possibilités offertes par le collectif de travail et des ressources de chacun. Les personnels peuvent se protéger en se retirant de leur situation de travail, physiquement et/ou psychologiquement. Cela peut se traduire par des arrêts maladie, par le fait de prendre davantage de congés ou par un désinvestissement symbolique du travail au profit de la vie personnelle et d’activités extra-professionnelles.

Si ce type de stratégies peut être observé dans de tels contextes et est nécessaire à la préservation de l’intégrité psychique des individus, il a des répercussions sur l’engagement et sur la motivation au travail. De plus, ces stratégies restent un moyen provisoire d’adaptation à une situation pathogène, qui, si elle se prolonge, risque d’avoir des conséquences néfastes sur la santé des individus.

Dans le cadre d’une réorganisation ou d’une évolution des conditions de réalisation de l’activité, les moyens employés et les « manières de faire » de l’encadrement sont également décisives du point de vue de la prévention des risques professionnels et notamment des risques psychosociaux. L’association et la participation des salariés, en particulier des instances représentatives du personnel, sont essentielles pour prendre en compte les contraintes et les besoins liées aux caractéristiques de l’activité, pour ne pas dissocier les décisions concernant l’organisation du travail d’une démarche continue de prévention des risques professionnels, et pour faciliter la compréhension et l’adhésion des salariés. Une restructuration peut être comprise sans pour autant que les salariés y adhèrent, s’ils estiment que la restructuration risque de dégrader leurs conditions de travail. C’est pourquoi il est préférable de s’assurer que ces éléments ont bien été pris en compte dans le projet et que des compromis ont été faits là où cela était nécessaire. Cela n’est possible qu’en entamant un véritable dialogue social le plus en amont possible car des décisions prises uniquement « par le haut » ne peuvent à elles seules répondre aux exigences et aux contraintes de l’activité réelle des équipes de terrain.

8Prendre en compte les situations

individuelles


Prendre en compte les situations individuelles8

L’enjeu d’une démarche de prévention des risques psychosociaux est bien entendu leur prévention. Cependant, des atteintes à la santé peuvent survenir, suite à une exposition longue à des situations de travail dégradées, ou à des événements ponctuels ressentis comme violents (agressions de la part de personnes accompagnées, accidents de collègues, décès brutaux de bénéficiaires…).

Quels sont les signes d’alerte ?

Certains éléments quantitatifs peuvent être observés : arrêts maladie de longue durée ; arrêts maladie courts, mais répétés ; temps partiels thérapeutiques ; accidents du travail…

Sur les arrêts maladie, plutôt que de considérer simplement le nombre de jours d’arrêts, il peut être intéressant, dans cette optique, de considérer le nombre d’arrêts maladie par salarié. Plus qu’une moyenne, qui dissimule les écarts, il est préférable de considérer le nombre de salariés ayant eu un arrêt de travail, deux, trois, etc. On peut considérer que les salariés ayant eu plus de trois arrêts de travail sont des personnes pour lesquels les risques de dégradation de l’état de santé sont forts.

Des éléments qualitatifs peuvent également être identifiés : conflits, tensions internes ; situations de crise (cris, pleurs…) ; alertes du médecin du travail sur des situations individuelles, etc.

Comment prendre en compte des situations de débordement ?

Il peut être utile, dans des activités et des métiers ou la tension liée à la prise en charge des bénéficiaires est forte, d’avoir un espace d’écoute pour les salariés, afin de pouvoir « débriefer » en cas de besoin, un lieu de confiance pour exprimer un mal-être immédiat. Cette écoute peut être réalisée par un collègue, par le responsable hiérarchique, par un représentant du personnel, par une ressource externe, etc.

Le principe doit en être formalisé afin que ce dispositif soit accessible facilement. Une information à tous les salariés doit être faite pour que cela fonctionne.

Un lieu calme et isolé doit pouvoir être utilisé pour ces échanges. La personne qui effectue ces entretiens peut bénéficier d’une formation spécifique à l’écoute.

Un dispositif de soutien prévu dans un accord d’entreprise

Dans une association, l’accord d’entreprise « Santé au travail et prévention des risques professionnels » prévoit la prise en charge d’événements graves.

« Article X – Cellule de soutien et cellule de crise en cas d’événement grave

La cellule de crise

Sur le modèle des cellules des services d’urgence pour les catastrophes, une cellule de crise pourra être mise en œuvre en parallèle à un plan d’urgence gérant la catastrophe en elle-même. Les collaborateurs ”impliqués” sont pris en charge par cette structure, pour ”urgence médico-psychologique”, c’est-à-dire pour bénéficier d’un débriefing à chaud sur les événements traumatisants. Les services de santé au travail seront mobilisés pour leur mise en place.

La cellule d’aide ou de soutien psychologique

Les dispositifs ou établissements de l’association pourront être amenés à poursuivre la réponse proposée en mettent en place un soutien psychologique ou moral sur un temps plus long en réponse à un trouble psychologique. »


8. Prendre en compte les situations individuelles

Comment amorcer un échange avec les salariés ayant des difficultés de santé ?

Le rôle de l’instance de pilotage de la démarche peut, au-delà de la conduite de la démarche de prévention, consister également à repérer les situations individuelles dégradées et à les orienter vers des ressources.

Le premier enjeu est d’amener les salariés à se saisir des possibilités qui leur sont accessibles. Cela nécessite une prise de contact, et donc une réflexion pour savoir quels sont les meilleurs acteurs de cette prise de contact.

Les représentants du personnel peuvent jouer un rôle important dans ce contact avec des salariés ayant des difficultés de santé, en arrêt maladie ou non : ils peuvent passer un coup de téléphone pour maintenir le lien, informer sur les événements majeurs de la vie de la structure, conseiller au salarié de prendre contact avec le médecin du travail pour une visite de pré-reprise…

Quelles sont les possibilités d’action en cas d’arrêt maladie de longue durée ?

L’arrêt maladie de longue durée, au-delà des problèmes de santé dont il est la conséquence, contribue en soi à un risque de désocialisation du salarié : craintes de sa part envers les conditions dans lesquelles il va reprendre le travail, difficultés à s’intégrer dans une organisation du travail qui a pu évoluer durant son absence, craintes des équipes sur sa capacité à reprendre le travail dans les mêmes conditions qu’auparavant… La question du maintien du lien avec le salarié en arrêt de longue durée est donc importante. Cependant, elle n’est pas simple à mettre en œuvre pour l’employeur.

L’instance de pilotage de la démarche de prévention des RPS peut être amenée à définir des modalités générales d’accompagnement des salariés rencontrant des problèmes de santé, en particulier ceux ayant des arrêts maladie de longue durée.

Ces actions peuvent être de plusieurs ordres :

contact avec des salariés en arrêt maladie de longue durée pendant cet arrêt, via les représentants du personnel membres de l’instance de pilotage ;

information spécifique des salariés ayant eu plusieurs arrêts de travail au cours de l’année écoulée sur les démarches qu’ils peuvent engager ;

encouragement à utiliser la possibilité d’avoir une visite de pré-reprise durant l’arrêt de travail ;

organisation systématique d’entretiens avec le N+1 lors de la reprise du travail après un arrêt long ;

possibilité de « saisine » de la direction ou des représentants du personnel…

Les entretiens de reprise avec l’encadrant direct du salarié ayant eu un arrêt de travail de longue durée permettent de faire le point sur ses difficultés avant l’arrêt, la situation du service ou de l’équipe à son retour, les aménagements éventuels à prévoir, etc. Cet entretien, même dans un contexte où le salarié concerné n’a pas de restriction d’aptitude, permet d’éviter les non-dits et les craintes réciproques.

Il est possible de mettre en place une procédure de saisine par le salarié de la direction et/ou des représentants des salariés. En complément des actions mises en place à l’initiative de l’employeur, des encadrants, du médecin du travail, cette possibilité peut permettre à des salariés en difficulté d’amorcer un dialogue sur leur situation dans un cadre de dialogue collectif, qui sera parfois perçu comme plus « protecteur » qu’un dialogue bilatéral avec l’employeur.

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Un exemple de dispositif interne de veille

Dans une MAS, une cellule de veille sociale et de maintien dans l’emploi est mise en place. Son règlement de fonctionnement en définit les missions et modalités de fonctionnement.

« La cellule de veille sociale et de maintien dans l’emploi intervient dans le cadre de mesures de prévention tertiaires, ayant pour but d’apporter des solutions aux individus en situation de fragilité et/ou de précarité au travail et d’éviter les ruptures de parcours professionnel. (…)

La cellule a pour missions de favoriser la santé au travail des salariés au travers d’interventions individuelles et curatives, précisément :

d’actions individuelles visant à maintenir en emploi et dans les meilleures conditions possibles les salariés fragilisés par une problématique de santé et/ou risquant une rupture de parcours professionnel ;

d’actions individuelles et collectives visant le soutien immédiat à un salarié ou à l’équipe ayant subi ou ressenti un événement traumatisant, en orientant les salariés vers un professionnel externe et spécialisé ;

d’actions individuelles visant le soutien possible à un salarié ayant à connaître une situation socioéconomique ponctuellement et particulièrement difficile et impactant le travail, en orientant le salarié vers les services susceptibles de lui apporter une aide ;

d’informations anonymisées vers le CHSCT, afin de mutualiser et de capitaliser les solutions proposées, pour les inscrire dans une logique de prévention primaire et globale au sein de l’établissement.

La cellule agit en qualité d’instance technique, en complément du CHSCT, dont elle est issue. (…)

La cellule de veille sociale et de maintien dans l’emploi est constituée :

de membres permanents : médecin du travail de l’établissement, secrétaire du CHSCT, président du CHSCT ;

de membres invités ou sollicités, pour leurs compétences ou leur place dans l’établissement : le référent handicap, un professionnel du service de santé au travail, les cadres de l’établissement, etc. (…)

La cellule a pour rôle d’étudier les situations individuelles portées à la connaissance de ses membres en vue de proposer le cas échéant, après analyse, des solutions durables favorisant la santé au travail et le maintien dans l’emploi des salariés concernés. Elle propose des solutions et recommandations.

(…) La cellule est réunie après chaque réunion du CHSCT et peut se réunir autant que de besoin entre chaque CHSCT. (…)

La saisine de la cellule s’effectue à l’initiative d’un salarié exprimant une difficulté ou un besoin à l’un des membres permanents. (…)

Le CHSCT sera informé des travaux de la cellule de façon régulière. Un bilan écrit sera remis aux membres du CHSCT une fois par an. Il comportera des informations sur les actions proposées par la cellule ainsi que sur le nombre et la nature des situations traitées. Il ne comportera pas de données individuelles, nominatives. »



Quelles ressources extérieures peuvent être mobilisées ?

Des services sociaux

Les Carsat et CPAM disposent de services sociaux qui peuvent intervenir pour éviter la désinsertion professionnelle de salariés en arrêt maladie de longue durée, ou victimes d’accidents du travail ou de maladies professionnelles. Des dispositifs permettent notamment l’accès à des formations ou à des VAE (éventuellement pendant l’arrêt de travail), et à des accompagnements de reclassements internes (contrat de rééducation professionnelle).

Les mairies disposent également de services sociaux.

Une prise en charge des situations de souffrance

Pour les salariés en situation de souffrance, il est possible de bénéficier de l’appui de consultations spécialisées dans la prise en charge de la souffrance au travail.

Les consultations « Souffrance et travail » se développent sur tout le territoire métropolitain :www.souffrance-et-travail.com « Infos essentielles »

Cependant, au vu de la forte demande envers ces consultations, l’attente peut parfois être longue avant la prise en charge (plusieurs semaines). Le médecin du travail ou le médecin traitant peuvent également identifier d’autres solutions de prise en charge pour le salarié concerné.

L’appui aux reconversions

Lorsque les difficultés de santé ne permettent plus au salarié de continuer au sein de l’entreprise, quel que soit le poste de travail, la préparation de la reconversion professionnelle est un enjeu à la fois éthique et social, pour éviter que la perte de l’emploi ne constitue une exclusion définitive de tout emploi. La reconversion passe essentiellement par un parcours de formation. Plusieurs aides existent pour soutenir ces démarches.

Un exemple de politique RH

Dans une association du secteur du handicap, la politique des ressources humaines est formalisée et prévoit l’accompagnement des salariés tout au long de leur carrière.

« L’association facilite l’intégration des salariés et les suit tout au long de leur parcours au sein de l’établissement et de l’association. (…)

Dans le cadre de la mobilité interne, le salarié peut solliciter un stage de découverte dans un autre établissement, afin d’anticiper ses souhaits d’évolutions professionnelles.

Dans le cadre de la mobilité externe, le salarié peut solliciter le dispositif de mobilité volontaire sécurisée, lequel lui permet de bénéficier d’une autorisation d’absence pour aller exercer temporairement un autre emploi dans une autre entreprise ou association. »

La mise en place de partenariats locaux

Une association a mis en place un partenariat avec la FNARS (Fédération nationale des associations d’accueil et de réinsertion sociale) pour proposer à ses salariés l’accès à un réseau de professionnels (assistantes sociales, psychologues).

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Unifaf propose des dispositifs variés :

pour faire le point sur le projet professionnel (bilans de compétences, appui à l’organisation d’entretiens professionnels en interne, appui à la réalisation du passeport formation) ;

validation des acquis de l’expérience (VAE), avec un dispositif d’accompagnement individualisé qui peut aller jusqu’à 240 heures ;

dispositifs de formation réservés aux salariés reconnus travailleurs handicapés (en lien avec OETH).

Uniformation propose également différentes modalités d’accès à la formation pour évoluer et se reconvertir :

bilans de compétences ;

validation des acquis de l’expérience (VAE) ;

période de professionnalisation, dont le but est de favoriser le maintien dans l’emploi, par des actions de formation alternant enseignements théoriques et pratiques.

Un accompagnement des démarches associatives

Dans un contexte en forte mutation où les acteurs des secteurs sanitaire, social et médico-social sont amenés à faire évoluer leur mode d’organisation, l’URIOPSS Ile de France accompagne les associations par diverses actions et prestations (www.uriopss-idf.asso.fr). Dans le domaine du management et des ressources humaines, il est proposé notamment : formations au management, accompagnements professionnels individualisées, aide à la rédaction du DUERP, médiations externes pour apaiser les conflits internes, etc.

www.chorum-cides.fr « Prévention et santé au travail » « Le maintien dans l’emploi face aux difficultés de santé des salariés »

+

Aller + loin


Lexique

Remerciements

Partenaires du projet


LEXIQUE

Acronymes utilisés

Agefiph Collecteur des contributions dues au titre de l’obligation d’emploi des personnes handicapées (hors entreprises relevant d’Oeth)

AMP Aide médico-psychologique

ANACT Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail

ARACT Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail

AS Aide-soignant

AT/MP Accidents du travail, maladies professionnelles

Carsat Caisse d’assurance retraite et de santé au travail

CE – CCE Comité d’entreprise – Comité central d’entreprise

CHRS Centre d’hébergement et de réinsertion sociale

CHSCT Comité hygiène, sécurité et conditions de travail

CMP Centre médical et pédagogique

Direccte Directions régionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi

DP Délégués du personnel

DUERP Document unique d’évaluation des risques professionnels

EHPAD Etablissement d’hébergement de personnes âgées dépendantes

ESAT Etablissement d’aide par le travail

ESS Economie sociale et solidaire

FAM Foyer d’accueil médicalisé

FO Foyer occupationnel

INRS Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles

IRP Institutions représentatives du personnel

MAS Maison d’accueil spécialisée

NTIC (ou TIC) Nouvelles technologies de l’information et de la communication

OPCA Organisme collecteur des fonds de la formation professionnelle (Unifaf, Uniformation)

QVT Qualité de vie au travail

RHSQ ou RQSE Responsable « Hygiène, sécurité, qualité » ou « Qualité, sécurité, environnement »

RPS Risques psychosociaux

SST Service de santé au travail

TMS Troubles musculo-squelettiques


REMERCIEMENTS

Ce guide a pu être réalisé grâce à toutes les associations ayant participé au projet « Prévenir les RPS dans l’ESS », qui se sont engagées dans des démarches de prévention actives et ont accepté de nous faire un retour sur la démarche et sur ce guide.

Ce projet s’est déroulé, pour sa phase de terrain, de 2013 à 2015. Trois groupes de travail inter-établis-sements se sont tenus, à Paris et à Nancy, animés par OETH et par CIDES, le centre de ressources et d’actions de la Mutuelle CHORUM. Pendant plusieurs mois, de façon paritaire, des établissements et des associations ont mis en œuvre des démarches actives, de terrain, appuyées sur un apport méthodolo-gique et des échanges de pratiques.

C’est grâce à cette forte implication que ce guide a été réalisé.

Nous remercions tout particulièrement :

l’Afaser, www.afaser.fr ;

l’APAMSP, à Nancy ;

l’Apcars, www.apcars.fr ;

l’association Aurore, http://aurore.asso.fr ;

le CEDV (Centre d’Education pour Déficients Visuels) Santifontaine, www.santifontaine.fr ;

le centre de gérontologie clinique de la Fondation Léopold Bellan, www.magnanville.bellan.fr/info/00 ;

le CMP Varennes-Jarcy de la FSEF, www.fsef.net/index.php/etablissements/centre-de-varennes-jarcy/presentation-centre-de-varennes-jarcy ;

le CESAP, www.cesap.asso.fr ;

l’Essor, www.lessor.asso.fr ;

Handi Val-de-Seine, www.infomairie.net/78-syndicatintercommunaldesetablissementspourhan-dicapesduvaldesein/accueil.php ;

l’IRTS Paris Ile-de-France, www.irtsparisidf.asso.fr ;

la Maison d’enfants Clairjoie de l’association Avenir, www.creahi-champagne-ardenne.fr/annu_ca/03fiche.php?idc=54450117702 ;

la Résidence de Sénart de l’APF, www.apf.asso.fr/apf-en-france/77/ ;

la Sauvegarde de l’Enfance et de l’Adolescence des Yvelines, www.sauvegarde-yvelines.org ;

la Vie à Domicile, www.lavieadomicile.fr.

Enfin, nous remercions également de leurs apports à ce guide :

Amandine Dubois, qui a participé au comité de pilotage et animé un groupe de travail en tant que Conseiller prévention à OETH ;

Sabine Esnault, Conseillère technique Ressources Humaines et Vie Associative à l’Uriopss Ile-de-France ;

Sédalom Folly, Responsable de mission Ingénierie, Conseil et Qualité de la formation à Unifaf ;

Valérie Langevin, Expert d’Assistance Conseil sur les risques psychosociaux, et Marc Malenfer, chargé de projet, INRS, pour les échanges sur l’utilisation de l’outil « Faire le point ».


PARTENAIRES DU PROJET

L’URIOPSS (Union Régionale Interfédérale des Organismes Privés Sanitaires et Sociaux) Ile-de-France, reconnue association d’utilité publique, regroupe 1 863 établissements et services employant plus de 100 000 salariés et bénéficiant de l’aide de plusieurs milliers de bénévoles... L’importance du nombre de ses membres en fait la première organisation régionale représentative du secteur sanitaire, social et médico-social en Ile-de-France.

L’URIOPSS s’inscrit elle-même dans un réseau composé de vingt-deux unions régionales (une URIOPSS par région) et d’une Union Nationale, l’UNIOPSS, reconnue association d’utilité publique.

www.uriopss-idf.asso.fr

Unifaf est un organisme paritaire collecteur agréé par l’Etat (OPCA) pour collecter et gérer les fonds de la formation professionnelle continue des entreprises de la Branche professionnelle sanitaire, sociale et médico-sociale, privée à but non lucratif.

20 000 établissements, employant plus de 700 000 salariés et 115 000 travailleurs handicapés, adhèrent à Unifaf.

www.unifaf.fr

OETH réunit la Croix-Rouge française, la FEHAP, le Syneas, la CFDT, la CFE-CGC, la CFTC, la CGT et FO autour d’un accord favorisant l’emploi des travailleurs handicapés dans la branche sanitaire, sociale et médico-sociale privée à but non lucratif.

Les actions d’OETH s’inscrivent dans la loi du 11 février 2005 pour l’égalité des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées.

www.oeth.org


www.chorum-cides.fr

Rédaction : Marine Boyer, Chef de projet « Ressources humaines et emploi », CIDES

Magali Ollier, Chargée de mission « Prévention et santé au travail », CIDES

Emmanuelle Paradis, Chef de projet « Prévention et santé au travail », CIDES

Conception graphique : Cyrille Le Floch, Responsable Print & Multimedia, CHORUM


[email protected]

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