Upload
twynstra-gudde
View
226
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Voor een beter begrip. Meer speelruimte voor optimale samenwerking tussen publiek en privaat
Citation preview
PubliekPrivateStoelendans Voor een beter begrip
Meer speelruimte voor optimale samenwerking tussen publiek en privaat
PubliekPrivateStoelendans
Meer speelruimte voor optimale samenwerking tussen publiek en privaat
Meer speelruimte voor optimale samenwerking tussen publiek en privaat
Publiek-private samenwerking is een middel om organisaties uit het publieke en het
private domein samen te laten optrekken om een bepaald doel te bereiken. De ge-
dachte erachter is dat beiden, publiek en privaat, kunnen profiteren van de sterke pun-
ten van de ander, op voorwaarde dat de samenwerking op de juiste manier wordt
vormgegeven.
PubliekPrivateStoelendans Voor een beter begrip
De praktijk blijkt minder zonnig dan de verwachtingen
moeten doen geloven. Onze recente ervaringen zijn niet
onverdeeld positief. In het algemeen wordt publiek-
private samenwerking geassocieerd met complexiteit,
bureaucratie en bestuurlijk gedoe. Veel werkverbanden
zijn eerder te karakteriseren als noodverbanden dan als
de platforms voor innovatie en creativiteit waarvoor ze
ooit bedoeld waren. Formaliteiten, regels en procedures
zuigen de aandacht weg, een aantal gelukkige lichtpuntjes
daargelaten.
De reden dat publiek-private samenwerking veelal
moeizaam en gebrekkig succesvol verloopt is in elk geval
geen onwil. Hoewel aan beide zijden een diepe kloof
wordt ervaren tussen de verschillende belevingswerelden,
hebben wij geconstateerd dat aan weerskanten van die
kloof welwillende, deskundige, gemotiveerde mensen
opereren, die een geslaagde samenwerking allemaal van
harte zouden toejuichen. Toch komen ze op de een of
andere manier tegenover elkaar te staan met allerlei
veronderstellingen, soms zelfs wederzijdse vijandbeelden.
In publiek-private samenwerking lijken mechanismen
aangewakkerd te worden die deze (voor)oordelen in stand
houden en soms zelfs cultiveren.
Gebrek aan samenwerking heeft veel oorzaken
Eigen onderzoek van Twynstra Gudde heeft ons geleerd
dat het falen van publiek-private samenwerking diverse
oorzaken heeft, die onderling vaak samenhangen. De
negatieve beelden die de publieke en private domeinen
over elkaar hebben spelen daar zeker een rol bij.
Publiek-private samenwerking is echter ook verregaand
geformaliseerd en doordat er nog altijd onvoldoende
wordt gezocht naar gedeelde belangen en meer en meer
de nadruk gelegd op de eigen deelbelangen, lijkt een
doorbraak verder weg dan ooit. Persoonlijke contacten
hebben plaatsgemaakt voor een sterke oriëntatie
op dichtgetimmerde contracten. De kwaliteit van
de samenwerking is daar veelal niet mee gediend.
Samenwerking is, naar onze ervaring, een zaak van
mensen. Onderling begrip, flexibiliteit, vertrouwen en
de bereidheid in de samenwerking te investeren zijn
bepalender voor het succes dan contracten, procedures en
organisatievormen; die bieden hooguit randvoorwaarden.
Mensen en procedures kunnen elkaar tegenwerken
PubliekPrivateStoelendans
De afgelopen twee jaar hebben wij, in een proces dat wij
de PubliekPrivateStoelendans (PPStoelendans) hebben
genoemd, getracht de mogelijkheden van publiek-private
samenwerking beter te benutten. We hebben geprobeerd
de obstakels die successen in de weg staan te omzeilen,
en maximaal ruimte te geven aan de factoren die succes
bevorderen.
De opzet van de PPStoelendans is eenvoudig, maar zeer
effectief gebleken. Vanuit een sector worden acht tot
maximaal zestien deelnemers geselecteerd om elkaar in
teams van twee te ontmoeten in een echte werksituatie.
Een team bestaat uit een deelnemer uit het private en
een uit het publieke domein. Alle deelnemers hebben
een eindverantwoordelijke (directeurs)functie en zijn met
sponsorschap van de raad van bestuur of het directoraat-
generaal door Human Resources geselecteerd om zeker
te stellen dat ze beschikken over voldoende inhoudelijke
kennis.
Elk team wordt gevraagd samen deel te nemen aan een
besluitvormend overleg dat representatief is voor de
kerntaak van de onderneming. In de loop van het traject
kan twee tot drie maal van team worden gewisseld.
Tijdens de wisselingen vinden drie plenaire sessies plaats,
begeleid door Twynstra Gudde, waarin de ervaringen,
persoonlijke dilemma’s en condities voor vertrouwen
worden besproken.
Onderling begrip, flexibiliteit, vertrouwen en de bereidheid in de samenwerking
te investeren zijn bepalender voor het succes dan contracten,
procedures en organisatievormen; die bieden hooguit randvoorwaarden.
Mensen en procedures kunnen elkaar tegenwerken
Experimenteren met interactie tussen publiek en pri-
vaat, bijvoorbeeld in de vorm van de Stoelendans, heeft
resultaat. De deelnemers die sleutelposities bekleden in
publiek-private samenwerking gaan anders kijken naar
de samenwerkingspartner, naar zichzelf en hun onderlin-
ge relatie. Ze zijn beter in staat om de mechanismen te
doorgronden die samenwerking belemmeren en hebben
een beter beeld van de mogelijkheden die ze hebben om
door bewust te handelen een patstelling te voorkomen.
Ook blijkt men het prettig te vinden om zowel in de
eigen als in andere organisaties de ‘vernieuwingsdenkers’
te kunnen lokaliseren en benaderen. Deel uitmaken van
een netwerk van andersdenkende en potentieel anders-
handelende mensen geeft voldoende stevigheid om een
rol te kunnen (blijven) spelen in het publieke (project)
leiderschap en de daarbij behorende complexe
samenwerkingrelaties.
PPStoelendans: de spelregels
- De deelnemers zijn sleutelspelers in publieke of private
organisaties die regelmatig ‘samenwerkingspartner’ zijn
in publiek-private samenwerking;
- Persoonlijke interactie, vertrouwen en openheid staan
centraal;
- Er is ruimte voor het ontwikkelen van anders (patroon-
doorbrekend) denken en anders handelen; er ontstaat een
gelaagd ontwerp waarin kennis, houding en gedrag onder
de loep worden genomen;
- Er is volledige veiligheid en vertrouwelijkheid voor alle
betrokkenen;
- Het belemmerende aspect van eventuele belangentegen-
stellingen wordt ‘weggeorganiseerd’;
- De top van de deelnemende organisaties ondersteunt de
deelnemers en draagt het onderliggende gedachtegoed
actief uit;
- De Stoelendans zorgt voor ‘echte ervaringen’ (het is geen
cursus of training);
- Ook na afloop van de Stoelendans blijft het netwerk
bestaan.
Blijvend ruimtevoor vernieuwing
Wat kan anders bij publiek
- Meer intentie, minder en dunnere contracten
- Organiseren ‘early contractor involvement’
- Meer durf; meer risico’s nemen
- Meer lef tonen tegenover ‘de politiek’
- Meer betrokkenheid van de organisatie bij het proces
-Duidelijkere projectspecificaties
- Balans tussen inhoud en relatie
- Sterk maken voor marktcondities voor marktpartijen
- Wet- en regelgeving die samenwerking beperkt en tot
suboptimale oplossingen leidt, ter discussie stellen
Wat kan anders bij privaat
- Meer assertiviteit; meer besef van de politiek-
bestuurlijke dynamiek
- Bewuster instappen en niet ‘als een dolle’ te werk gaan
- Transparantie over businessmotieven
- Problemen eerder/vroegtijdig bespreken
- Eigen allianties vormen
- Kansen zoeken voor een betere samenwerking
- Met onzekerheden durven te werken
- Opdrachtgevers betrekken bij beheersmaatregelen
voor risico’s
- De regels van het bestuurlijke proces beter leren
begrijpen
De PPStoelendans doorbreekt de patstelling- Door te werken aan persoonlijke relaties,
integriteit en samenwerking
In de praktijk staan er echter veel obstakels in de weg
Relatie, integriteit en samenwerking>>
ProceduresBeeldvorming
Eigen deelbelangen
Dichtgetimmerde contracten
PPS is een prima middel om een gezamenlijk doel te bereiken
Het resultaat: doeltreffend samenwerken, in wederzijds vertrouwen- Met maximale ruimte voor factoren die succes bevorderen
De PPStoelendans doorbreekt de patstelling- Door te werken aan persoonlijke relaties,
integriteit en samenwerking
>>Relatie, integriteit en samenwerking
PPS is een prima middel om een gezamenlijk doel te bereiken