Unidad 11

• Puesta en práctica de TQM y la administración del cambio.

Puesta en práctica de TQM y la administración del cambio. TQM y la administración del cambio

El autor recuerda al director administrativo de una gran compañía de transportación que decidió que se necesitaba un cambio importante en la forma en que operaba la compañía si se quería hacer frente a graves retos competitivos. El consejo de dirección se reunió fuera de la compañía durante un fin de semana y desarrolló una nueva visión para la compañía y su "cultura". Se contrató a un director de personal y se le confirió la tarea de administrar el cambio en las personas y en sus "actitudes". Después de varios "programas" encaminados a lograr el cambio requerido, incluyendo una nueva estructura para la organización, un sistema de valuación del personal vinculado con la remuneración, programas de capacitación para cambiar actitudes y encuestas mediante cuestionarios, ha ocurrido muy poco cambio en el comportamiento real de la organización.

Es evidente que algo había salido mal en algún lugar. Pero ¿qué, quién, dónde'? Todo estaba mal, incluyendo qué necesitaba cambiar, quién debería dirigir los cambios y. en particular, cómo se deberían realizar los cambios. Este tipo de problema es muy común en organizaciones que deseen cambiar la forma en que operan para hacer frente a una mayor competencia, un mercado cambiante y diferentes reglas de negocios. En esta situación muchas compañías reconocen la necesidad de alejarse de un estilo administrativo autocrático, con reglas formales y procedimientos jerárquicos y demarcaciones de trabajo estrechas. Algunos han intentado crear equipos, delegar (quizá por primera vez) y mejorar las comunicaciones.

Algunos de los altos gerentes en esas organizaciones reconocen la necesidad del cambio para hacer frente a las nuevas realidades de la competitividad, pero carecen de la comprensión de cómo se debe poner en práctica el cambio. Con frecuencia creen que el cambiar la estructura formal de la organización , tener declaraciones de visión o de misión, programas de "cambio de cultura", cursos de capacitación y nuevos sistemas de remuneración por sí solos harán las transformaciones.

En una gran cantidad de trabajos de investigación realizados en el European Centre for TQM (Centro Europeo para TQM), en el Centro de administración de la Universidad de Bradford, se ha mostrado que existe una relación casi inversa entre el cambio exitoso y tener un cambio en toda la organización formal. Esto es particularmente cierto si un grupo funcional, como el caso del personal, "posee" el

programa.

En varias grandes organizaciones en las que la calidad total se ha utilizado con éxito para efectuar el cambio, la alta dirección no centró su atención en estructuras y sistemas formales, sino que estableció equipos de administración de procesos para solucionar problemas reales de la empresa o de la organización. La clave para el éxito en esta área es alinear los empleados de la empresa, sus papeles y responsabilidades con la organización y sus procesos. Ésta es la médula de la representación o alineación del proceso. Cuando una organización centra su atención en los procesos clave, es decir en las actividades y en las tareas en sí, en lugar de temas abstractos tales como "cultura" y "participación", entonces se puede iniciar en serio el proceso del cambio.

Un enfoque al cambio, basado en la alineación del proceso y comenzando con la declaración de misión, el análisis de los factores de éxito críticos y pasar a los procesos clave o críticos, es la forma más efectiva de hacer participar al personal en un proceso de cambio perdurable. Muchos programas de cambio no operan porque comienzan intentando cambiar el conocimiento, las actitudes y las creencias de las personas. La teoría es que los cambios en estas áreas conducirán a cambios en el comportamiento en toda la organización. Se apoya en una forma de religión que se extiende a través de las personas en la empresa.

Sin embargo, lo que se requiere es prácticamente el proceso opuesto, basado en el reconocimiento de que en gran parte el comportamiento de las personas lo determinan los papeles que tienen que desempeñar. Si se crean para ellos nuevas responsabilidades, papeles de equipo y un ambiente impulsado por el proceso, se desarrollará una nueva situación, una que obligará a fijar su atención y trabajo en los procesos. Esto cambiará la cultura. El trabajo en equipo es una parte especialmente importante del modelo TQM en términos de producir el cambio. Si se tienen que hacer cambios en calidad, costos, mercados, desarrollo de productos o servicios, es esencial la estrecha coordinación entre los grupos de marketing, diseño, producción/operaciones y distribución. Esto sólo se puede lograr con efectividad mediante equipos multifuncionales que trabajen en los procesos y que comprendan sus interrelaciones. El compromiso es un elemento de respaldo clave para altos niveles de cooperación, iniciativa y esfuerzo que se requerirán para comprender y trabajar en el laberinto de procesos que existen en la mayor parte de las organizaciones. Además del conocimiento de la empresa como un conjunto, lo que se logrará mediante la comprensión de los vínculos de la división del proceso --->FEC->, se requerirán ciertas herramientas, técnicas y habilidades interpersonales para una buena comunicación alrededor del proceso. Son esenciales para que las personas identifiquen y solucionen los problemas como equipo.

Si falta cualquiera de estos elementos se desplomará el proceso de cambio sostenido por la calidad total. Las dificultades experimentadas con muchos procesos de cambio formal en las organizaciones es que sólo se enfrentan a una o dos de estas necesidades. Muchas organizaciones que intentan crear una nueva filosofía sobre la base del trabajo en equipo fracasan en reconocer que los empleados no conocen qué equipos formar o cómo deben funcionar como equipos. El reconocer que es necesario

formar equipos efectivos alrededor de este proceso, lo que comienzan a comprender juntos, quizá por primera vez, y el reconocimiento adicional de que entonces necesitan ser ayudados como personas mediante la secuencia de formación-tormenta-normas-desempeño, producirán las habilidades interpersonales y los cambios en actitudes necesarios para hacer que funcione la nueva "estructura".

Integración de TQM en la estrategia de la empresa

Las organizaciones evitarán los problemas de "programas de cambio" si se concentran en la "alineación del proceso", reconociendo que los papeles y responsabilidades de las personas tienen que estar relacionados con los procesos en que trabajan. Los altos gerentes pueden iniciar la tarea de la alineación del proceso mediante una serie de siete pasos diferentes pero que claramente se traslapan. Esta ruta recomendada desarrolla un ciclo autorreforzador de compromiso, comunicación y cambio de cultura. El orden de los pasos es importante porque algunas de las actividades serán inadecuadas si se comienzan demasiado pronto. En la introducción de la calidad total para administrar el cambio, el momento en el tiempo puede ser crítico.

Paso 1. Obtener el compromiso con el cambio ,a través de la organización del equipo de alta dirección.

La alineación del proceso requiere que el punto inicial sea una amplia revisión de la organización y de los cambios que requiere el equipo de alta dirección. Al obtener este diagnóstico compartido de cuáles son los cambios necesarios, cuáles son los problemas de la "empresa" y/o qué se tiene que mejorar, el ejecutivo de más alto rango moviliza el compromiso inicial que es vital para comenzar el proceso del cambio. Aquí un elemento importante es lograr que el equipo de alta dirección trabaje como un equipo y las técnicas como los papeles de equipos de ITMB y/o Belbin desempeñarán una parte importante (véase el Capítulo 11).

Paso 2. Desarrollar una "misión" o visión compartida de la empresa o de cuáles cambios se requieren.

Una vez que el equipo de alta dirección está comprometido con el análisis de los cambios requeridos, puede desarrollar una declaración de misión que ayudará a definir la alineación del nuevo proceso, los papeles y las responsabilidades. Esto conducirá a un flujo coordinado de análisis del proceso que cruce las áreas funcionales tradicionales a todos los niveles de la organización, sin cambiar las estructuras formales, los títulos y sistemas que pueden crear resistencia (Figura 13.1).

La declaración de misión proporciona un propósito a la organización o unidad. Debe contestar preguntas como "¿para qué estamos aquí?", o "¿Cuál es nuestro propósito básico?" y por consiguiente define los límites del negocio en que opera la organización (Figura 13.1 a). Esto ayudará a centrar la atención en la "competencia característica" de la organización y orientar a todos en la dirección de lo que se tiene que hacer. La misión tiene que estar documentada, aceptada por el equipo de alta

dirección, ser lo suficientemente explícita para permitir que se verifique su logro posterior e idealmente no debe constar de más de cuatro frases. La declaración tiene que ser comprensible, comunicable, creíble y utilizable.

Algunas de las preguntas que se pueden hacer sobre una declaración de misión son:

• ¿Contiene la necesidad que se tiene que satisfacer?

• ¿Vale la pena la necesidad en términos de admiración e identificación, tanto interna como externamente?

Figura 13.1 De la prisión a la división del proceso

• ¿Tiene un punto de vista a largo plazo que conduzca al compromiso con el desa rrollo de nuevos productos o servicios, o la capacitación del personal?

• ¿Toma en cuenta a todos los "participantes en la empresa"?

• ¿Permanecerá constante el propósito a pesar de los cambios en la alta dirección?

En algunas organizaciones es importante establecer si la misión es o no la supervivencia. Esto no evita una misión a más largo plazo pero, si es importante, se tiene que

Figura 13.1 Continuación

exponer la misión de supervivencia a corto plazo. Entonces el equipo de alta dirección puede decidir si desea continuar el pensamiento estratégico a largo plazo. Si la supervivencia es un tema real, el autor y sus colegas aconsejarían en contra de concentrarse inicialmente en la planeación a largo plazo.

Durante la creación de la misión es necesario tener una discusión abierta y

espontánea, pero al final tiene que existir convergencia en una declaración. Si la declaración de la misión está equivocada, todo lo que siga también estará equivocado, por lo que es vital que se comp- retada con claridad.

Pasó 3. Definir los objetivos medibles, que tienen que ser acordados por el equipó, como indicadores cuantificables del éxito, en términos de la misión.

La misión proporciona la visión y la luz de guía y establece los valores medulares, pero tiene que estar respaldada por objetivos medibles que estén vinculados con ella en una forma estrecha e indiscutible. Estos ayudarán a convertir las declaraciones direccionales yen ocasiones "vagas" de la misión en metas claras y a su vez simplificar el pensamiento de la administración. Se pueden usar más tarde como la evidencia del éxito del equipo, en toda dirección, interna y externamente.

Paso 4. Desarrollar la misión en sus factores de éxito críticos (FEC) para forzarla y moverla hacia adelante.

Es evidente que el desarrollo de la misión no es suficiente para asegurar su puesta en práctica. Ésta es la "brecha de peligro" en la que caen muchas compañías, debido a que no fomentan las habilidades necesarias para convertir la misión en los procesos críticos a través de sus FEC. Por lo tanto tienen "metas sin métodos" y TQM no se integra en forma apropiada a la empresa. En esta etapa del proceso es crucial un fuerte liderazgo desde la cima. El compromiso con el cambio, cualquiera que pueda ser, siempre está desequilibrado; algunos altos gerentes pueden estar en contra, algunos son neutrales, otros entusiastas, o preocupados por los cambios propuestos.

Una vez que los altos gerentes comienzan a relacionar los FEC, comienzan a obtener alguna comprensión de lo que requiere la misión o el cambio. El primer paso en pasar de la misión a los FEC es determinar mediante la tormenta de ideas todas las posibles repercusiones sobre la misión. De esta forma se pueden obtener de treinta a cincuenta partidas que oscilan desde políticas a costos, desde culturas nacionales a peculiaridades de un mercado regional.

Ahora se pueden definir los FEC, lo que tiene que lograr la organización para realizar la misión mediante el examen y la clasificación de las misiones. Los FEC no deben ser más de ocho y no más de cuatro si la misión es la supervivencia. Hay los factores o submetas clave mínimos que la organización tiene que tener o necesitar y que juntos lograrán la misión. No son el cómo y no son directamente administrables, en algunos casos pueden ser declaraciones de esperanza o temor, pero proporcionan dirección y los criterios de éxito. En la determinación de los FEC un equipo de alta dirección debe seguir la regla de que cada FEC es necesario y que juntos son suficientes para lograr la misión.

Algunos ejemplos de los FEC pueden aclarar la comprensión.

• Necesitamos tener proveedores que estén bien la primera vez.

• Necesitamos tener personal motivado, capacitado.

• Necesitamos nuevos productos que satisfagan las necesidades del mercado.

• Necesitamos nuevas oportunidades de negocios.

• Necesitamos tener la mejor calidad en el campo de nuestros productos.

La lista de los FEC debe ser un equilibrio acordado de temas estratégicos y tácticos, cada uno de los cuales se relaciona con un factor "puro", estando prohibido el uso de y será importante conocer cuándo se han logrado los FEC mediante indicadores clave de desempeño (ICD), pero el siguiente paso más importante es usar los FEC para permitir la identificación de los procesos.

Paso 5. Dividir los factores de éxito críticos en el proceso clave o crítico y obtener la propiedad del proceso

Éste es el punto en el que el equipo de alta dirección tiene que tomar en cuenta cómo institucionalizar la misión o el cambio en la forma de procesos que continuarán en operación, después de que se haya efectuado cualesquier cambio (figura 13.1 b).

Los procesos clave, críticos, o de negocios, describen lo que se tiene que hacer en realidad, o lo que se necesita hacer, para que la organización cumpla con sus FEC. Al igual que con los FEC y la misión, se tiene que identificar cada proceso necesario para un determinado FEC. Y juntos los procesos relacionados tienen que ser suficientes para lograr los FEC. Para asegurar que estén relacionados los procesos deben tener la forma de verbos más el objeto, como por ejemplo "investigar el mercado", "contratar personal competente", o "medir el desempeño del proveedor".

Cada proceso del negocio debe tener un propietario que sea un miembro del equipo administrativo que acuerden los FEC. Con frecuencia los procesos de negocios identificados cruzan "departamentos" o funciones, y sin embargo tienen que ser medibles.

De inmediato se presentan las preguntas. ¿Se está llevando a cabo en la actualidad el proceso ? ¿Por quién? ¿Cuándo? ¿Con qué frecuencia? ¿Con qué desempeño y qué tan bien en comparación con los competidores? Las respuestas a estas preguntas obligarán a la propiedad del proceso en el negocio. El propietario del proceso debe crear un equipo de calidad del proceso para dar los pasos siguientes en la mejoría de la calidad. En esta etapa es necesaria alguna forma de elaboración de prioridades, mediante el proceso de mediciones de "calidad" para permitir que el esfuerzo se centre en las áreas clave de mejoría. Esto se puede realizar mediante una forma de análisis matriciali o algunos otros medios. El resultado debe ser un grupo de "procesos más críticos" (PMC), que reciben atención prioritaria para la mejoría.

La primera etapa en comprender los procesos críticos es elaborar un grupo de procesos con un orden de magnitud común. Algunos procesos identificados por el consejo de calidad quizá se puedan dividir en dos o tres procesos críticos; otros quizá ya se encuentren en su nivel apropiado. Este método asegurará que el cambio quede enraizado, que se identifiquen los procesos críticos y que se cuente con la persona apropiada para poseer o tomar la responsabilidad de ellos y será el inicio de organizar y poner en marcha la organización del equipo de procesos.

Paso 6. Dividir los procesos críticos en subprocesos, actividades, tareas y crear equipos de mejoría alrededor de éstos.

Una vez que la organización ha definido y trazado los procesos críticos, es necesario que las personas desarrollen las habilidades para comprender cómo será analizada y cómo se hará que opere la nueva estructura del proceso. La misma existencia de nuevos equipos de calidad del proceso (ECP) con nuevas metas y responsabilidades obligará a la organización a entrar a una fase de aprendizaje. Los cambios deben fomentar nuevas actitudes y comportamientos.

Un ejemplo de la división de la misión a través de los FEC y los procesos críticos a las tareas individuales puede ayudar a comprender el proceso requerido:

Misión

Dos de las declaraciones en una muy conocida misión de asesoría de administración de la calidad son: "obtener y mantener una posición como la principal asesoría de administración en Europa para el desarrollo de organizaciones mediante la administración del cambio" y "proporcionar la asesoría, capacitación y facilitación necesarios para ayudar a hacer la mejoría continua de la calidad una parte integral en la estrategia de negocios de nuestros clientes".

Factor de éxito crítico

Uno de los FEC que se relaciona con claridad con esto es "necesitamos un alto nivel de conciencia de nuestra compañía en el mercado”.

Proceso crítico

Uno de los procesos críticos que es evidente se tienen que hacer particularmente bien para lograr este FEC es "fomentar, anunciar y comunicar la capacidad de negocios de la compañía".

Subproceso

Uno de los subprocesos que resultan de la división de este proceso crítico es "preparar el paquete de información de la compañía".

Actividad

Una de las actividades que contribuyen a este subproceso es "preparar uno de los folletos sobre el tema, es decir, TQM, CEP, o sistemas de calidad".

Tarea

Una de las tareas que contribuye a esto es "redactar el folleto detallado para cualquier seminario en particular", por ejemplo, "seminarios de uno o tres días sobre TQM o CEP, o un proyecto de asesoría de sistemas de calidad".

Personas, tareas y equipos

Una vez divididos los procesos en subprocesos, actividades y tareas en esta forma, ahora se pueden vincular con el modelo de liderazgo centrado en la acción de Adair y con el trabajo en equipos.

Las tareas las realizan las personas, al menos inicialmente. Por ejemplo, alguien tiene que sentarse y hacer el borrador de la primera versión de un folleto para un seminario. Tiene que existir la comprensión por parte de la persona de, la tarea y de su posición en la jerarquía de procesos. Una vez que se ha realizado la tarea inicial los resultados se tienen que verificar contra la actividad de coordinar el folleto promocional, por ejemplo para TQM. Es evidente que esto hace participar al equipo y tienen que existir interfases entre las necesidades de las tareas, las personas que las realizan y el equipo interesado en las actividades.

Utilizando la jerarquía de procesos es posible vincular esto con la jerarquía de los equipos de calidad. Por lo tanto:

Consejo de calidad-misión-FEC-procesos críticos.

Equipos de la calidad del proceso-procesos críticos.

Equipos de mejoría de la calidad (o funcionales) (EMC)-subprocesos. EMC-actividades.

EMC y círculos de calidad/equipos Kaizen/personas-tareas.

Medición del desempeño y métrica

Una vez que se han analizado en esta forma los procesos, debe ser posible desarrollar métricas para medir el desarrollo de los procesos, subprocesos, actividades y tareas. Éstas tienen que ser significativas en términos de los insumos y producciones de los procesos y en términos de los clientes y de los proveedores de los procesos (figura 13.1 c).

De primera intención, esta forma de medición puede ser difícil para procesos como por ejemplo preparar un folleto de ventas o redactar volantes anunciando seminarios, pero, si se piensa con cuidado en los clientes para las tareas de redactar volantes, éstos incluirán los internos, es decir los asesores y podemos preguntar si la producción cumple con sus requisitos. ¿Dice en realidad de qué trata el seminario, cuáles son sus objetivos y cuál será el programa? Es evidente que una de las "mediciones" de la tarea de los volantes para el seminario pudiera ser el número de esfuerzos de mecanografía que lleva, pero ¿es ésta una medición clave del desempeño del proceso? Sólo en el contexto de la administración de la oficina es una medición importante. En cualquier otro lugar no lo es.

Lo mismo se aplica a la actividad de preparar el folleto del tema. ¿Le dice al "cliente" qué es TQM o qué es CEP y cómo pueden ayudar la asesoría? Para el subproceso de preparar el folleto de la compañía ¿informa a las personas sobre la compañía y hace que envíen solicitudes de información de las cuales se puedan obtener clientes? Es evidente que algunas de estas mediciones requieren de una investigación de mercado externa y algunas de ellas de la investigación interna. El punto principal es que se debe desarrollar y utilizar esa métricas para reflejar el desempeño verdadero de los procesos, subprocesos, actividades y tareas. Éstas tienen que incluir un buen contacto con los clientes externos e internos de los procesos. La métrica se puede citar como razones, por ejemplo el número de clientes obtenidos de acuerdo al número de folletos enviados por correo. Es claro que se requiere una buena recopilación de datos, mantener registros y análisis.

Se confía que este ejemplo ayudará al lector a:

• Comprender la división de los procesos en subprocesos, actividades y tareas.

• Comprender los vínculos entre la división del proceso y los conceptos de tarea, individual y de equipo.

• Vincular la jerarquía de procesos con la jerarquía de los equipos de calidad.

• Comenzar a reunir una cascada de gráficas de flujos que representen las divisiones del proceso, que pueden integrar la base del sistema de calidad y expresar lo que está ocurriendo en la empresa.

• Comprender la forma en que se tiene que desarrollar la métrica para medir el desempeño verdadero del proceso y sus vínculos con los clientes, proveedores, insumos y producciones de los procesos.

Este concepto/estructura total está representado en la figura 13.1 c. Los patrones cambiados de coordinación, impulsados por los mapas del proceso, deben aumentar la colaboración y el compartir información.

Es evidente que los gerentes altos y medios tienen que proporcionar el respaldo apropiado. Una vez que los empleados, a todos los niveles, identifican qué clase de nuevas habilidades se necesitan, solicitarán los programas de capacitación formales con el fin de desarrollar aún más esas habilidades. Ésta es un área clave, porque el trabajo de equipo alrededor de los procesos exigirá más de los empleados por lo que éstos necesitarán un mayor respaldo de sus gerentes.

Esto se ha denominado capacitación "justo a tiempo", lo que describe muy bien la naturaleza del proceso requerido. Esta capacitación es bastante diferente de la capacitación general o intensiva asociada con muchos programas de cambio que no han tenido éxito, que establece como meta las capacidades o las habilidades, pero que no cambia los patrones de colaboración y coordinación de la organización.

Paso 7. Supervisar y ajustar la alineación del proceso como respuesta a dificultades en el proceso de cambio.

El cambio tiene que crear algo que no existía antes, es decir una "organización de aprendizaje" capaz de adaptarse a un ambiente competitivo cambiante. También se tiene que aprender cómo supervisar y modificar el nuevo comportamiento para mantener el ambiente sensible al cambio.

Por supuesto que para algunas personas representará una gran dificultad aceptar los cambios y quizá serán incapaces de hacerlo, a pesar de toda la dirección, respaldo y presión de los compañeros que produce la alineación del proceso. Llegará el momento de reemplazar a aquellos gerentes y personal que no puedan desempeñarse en la nueva organización, después de que hayan tenido una buena oportunidad de hacer los cambios. Por supuesto que estas decisiones nunca son fáciles, en particular cuando las personas que tienen dificultad en trabajar en la nueva organización parcipatoria, impulsada por el proceso, tienen valiosas habilidades técnicas.

Cuando las personas comienzan a comprender qué clase de gerentes y empleados/personal de apoyo necesita la nueva organización, y esto es algo que con frecuencia se desarrolla con lentitud y de la experiencia de ver cómo las personas tienen éxito y fracasan, deben comenzar a aceptar la necesidad de reemplazar o trasladar a las personas a otras partes de la organización.

Resumen de los pasos

Si un equipo de alta dirección ha asistido a por lo menos un taller de 1 día sobre TQM, los pasos iniciales fundamentales se pueden resumir en la figura 13.2 junto con sus vínculos con el compromiso, las comunicaciones y el cambio de cultura, a través del trabajo en el proyecto y de un seguimiento correcto. Todo esto se tiene que hacer

dentro del ciclo de mejoría continua para evitar las "brechas de peligro" que se muestran en la figura 13.3.

Mejoramiento continuo

Es probable que el mejoramiento sin fin o continuo es el concepto más poderoso para guiar a la administración. Es un término no muy bien comprendido en muchas organizaciones, aunque eso tiene que comenzar a cambiar si esas organizaciones quieren sobrevivir. Para mantener una ola de interés en la calidad es necesario desarrollar generaciones de gerentes que no sólo comprendan sino que estén dedicados a la búsqueda de una mejoría sin fin al satisfacer las necesidades externas e internas del cliente.

El concepto requiere de un enfoque sistemático a la administración de la calidad que tiene los componentes siguientes:

• Planear los procesos y sus insumos.

• Proporcionar los insumos.

• Operar los procesos.

• Evaluar los resultados.

• Examinar el desempeño de los procesos.

• Modificar los procesos y sus insumos.

Es necesario que este sistema esté firmemente vinculado a la evaluación continua de las necesidades del cliente y que dependa de un flujo de ideas sobre cómo hacer mejorías, reducir la variación y generar una mayor satisfacción del cliente. También requiere de un alto nivel de compromiso y una sensación de responsabilidad personal en aquellos que operan los procesos.

Figura 13. Puesta en práctica de TQM

Figura 13.3 Puesta en práctica de TQM, todo se ha hecho con el círculo (le nieJoría continuo (le Denting

El ciclo de mejoría sin fin asegura que la organización aprenda de los resultados, estandarice lo que hace bien en un sistema documentado de la administración de la calidad y mejore las operaciones y los resultados de lo que aprende. Sin embargo la insistencia tiene que ser en que esto se haga en una forma planeada, sistemática y consciente, para crear un ambiente, una forma de vida, que infiltre a toda la organización.

Hay tres principios básicos de la mejoría sin fin:

• Centrar la atención en el cliente.

• Comprender el proceso.

• Todos los empleados comprometidos con la calidad.

1. Centrar la atención en el cliente

Una organización tiene que reconocer, a través de sus jerarquías, que el propósito de todos los trabajos y de todos los esfuerzos para hacer mejorías es servir mejor al cliente. Esto significa que siempre debe saberse qué tan bien se están desarrollando sus resultados a los ojos del cliente, a través de la medición y la retroalimentación. Los clientes más importantes son los externos, pero las cadenas de la calidad se pueden romper en cualquier punto de los flujos del trabajo. Por lo tanto, para que los clientes externos estén satisfechos también es necesario atender bien a los internos.

2. Comprensión del proceso

En la operación exitosa de cualquier proceso es esencial comprender qué determina su desempeño y resultados. Eso significa un centro de atención intenso sobre el diseño y el control de los insumos, trabajar en forma estrecha con los proveedores y comprender los flujos del proceso para eliminar los cuellos de botella y reducir el desperdicio. Si existe alguna diferencia entre el Lejano Oriente y el Occidente en la administración/supervisión es que en el primero la administración está más cercana y participa más en los procesos. No es posible hacerse a un lado y administrar en una mejoría sin fin. TQM en una organización significa que todos tienen la determinación de usar su conocimiento detallado de los procesos y realizar mejorías y utilizar métodos estadísticos adecuados para analizar y crear planes de acción.

3. Todos los empleados comprometidos con la calidad

Todos en la organización, desde la cima hasta la base, desde las oficinas hasta los servicios técnicos, desde las oficinas centrales hasta las instalaciones locales, tienen que desempeñar su parte. Las personas son la fuente de ideas e innovación y su pericia, experiencia, conocimientos y cooperación tienen que ser aprovechados para poner en práctica esas ideas.

Cuando a las personas se les trata como máquinas el trabajo pierde interés y resulta desagradable. Bajo esas condiciones no es posible esperar servicios de calidad y productos confiables. En cualquier compañía se pueden usar las tasas de ausentismo y la rotación del personal como mediciones para determinar los puntos fuertes y débiles, o el estilo de administración y la moral del personal.

El primer paso es convencer a todos de sus propios papeles en la calidad total. Por supuesto que los empleadores y los gerentes tienen que dar el ejemplo y el ejecutivo más alto tiene una responsabilidad personal con la calidad. El grado de entusiasmo y el impulso de la administración determinarán la facilidad conque se motive a toda la fuerza de trabajo.

La mayor parte del trabajo en cualquier organización se hace fuera de la visión directa de la administración y la supervisión y con frecuencia a discreción de las personas. Si no existe la cooperación de algunas o todas estas personas no hay forma en que los gerentes puedan hacer frente al caos que resultará. Este principio es de extrema importancia en los puntos donde los procesos "tocan al cliente externo. Cada fase de estas operaciones tiene que estar sujeta a una mejoría continua y para eso se requiere la cooperación de todos.

La mejoría sin fin es el proceso mediante el cual se logra una mayor satisfacción del cliente. Su adopción reconoce que la calidad es una nieta en movimiento, pero su operación en realidad da como resultado la calidad.

Un modelo para la administración de la calidad total

Básicamente el concepto de la administración de la calidad total es muy sencillo. Cada parte de una organización tiene clientes, bien sea dentro o fuera de la misma, y la necesidad de identificar cuáles son los requisitos del cliente y después dedicarse a satisfacerlos, forma el núcleo de un enfoque de calidad total. Esto requiere de las tres necesidades duras de la administración: un buen sistema de administración de la calidad, herramientas como por ejemplo el control estadístico de los procesos (CEP) y el trabajo en equipo. En muchas formas estos son complementarios y comparten el mismo requisito de un compromiso inflexible con la calidad. Esto se debe iniciar con la más alta dirección y fluir hacia abajo a través de la organización. Una vez dicho esto, el trabajo en equipo, CEP, o el sistema de la calidad, o los tres juntos, se pueden usar como una punta de lanza para impulsar TQM a través de una organización. La atención a muchos aspectos de las operaciones de una compañía, desde compras hasta distribución, desde el registro de información hasta el trazado de gráficas de control, que se requieren para la introducción exitosa de un buen sistema de calidad, o la puesta en práctica de CEP, tendrán un "efecto de Hawthorne", concentrando la atención de todos en la interfase cliente-proveedor, tanto dentro como fuera de la organización.

La administración de la calidad total toma en cuenta procesos en todas las áreas importantes: marketing, diseño, adquisiciones, operación, distribución, etc. Es evidente que cada una de éstas requiere de gran desarrollo y pensamiento, pero si se presta atención a todas las áreas, utilizando los conceptos de TQM, entonces se dejará muy poco al azar. Gran parte de la industria y el comercio se beneficiarían de las mejorías en la calidad que produce el enfoque representado en las figuras 13.1. y 13.4. Este enfoque asegurará la puesta en práctica del compromiso de la administración representado en la política de calidad y proporcionará el ambiente y la base de información en que prospera el trabajo en equipo

Figura 13.4 Modelo de administración de la calidad total

Puntos sobresalientes del capítulo

TQM y la administración del cambio

• En algunas organizaciones los altos gerentes reconocen la necesidad del cambio para hacer frente a la creciente competitividad, pero carecen de la comprensión de cómo poner en práctica los cambios.

• El cambio efectivo se efectúa no mediante el procedimiento de centrar la aten-ción en las estructuras y sistemas formales, sino alineando los equipos de admi-nistración del proceso. Esto se inicia redactando la declaración de misión, con el análisis de los factores de éxito críticos (FEC) y comprendiendo los procesos crí-ticos o clave.

Integración de TQM a la estrategia de la empresa/los pasos

• La alta dirección puede comenzar la tarea de alineación de los procesos median-te siete pasos para un ciclo de autorreforzamiento del compromiso, la comunica-ción y el cambio de cultura.

• Los primeros tres pasos son obtener el compromiso con el cambio, desarrollar una misión o visión de la empresa o del cambio deseado compartidos y definir los objetivos medibles.

• Los cuatro pasos restantes comprenden convertir el desarrollo de la misión en su FEC; comprender los procesos clave o críticos y obtener propiedad, dividir los procesos críticos en subprocesos, actividades y tareas y supervisar y ajustar el alineamiento del proceso como respuesta a dificultades en el proceso de cambio.

Mejoramiento continuo

• Los gerentes tienen que comprender y buscar el mejoramiento interminable. Esto debe abarcar los procesos de planeación y operación, proporcionar información de entrada, evaluar los resultados, examinar el desempeño y la modificación de los procesos y sus informaciones de entrada.

• Hay tres principios básicos de la mejoría continua: centrar la atención en el clien-te, comprender el proceso y ver que todos los empleados estén comprometidos con la calidad.

Un modelo para TQM

• En el modelo para TQM las cadenas cliente-proveedor forman el núcleo, que está rodeado por las necesidades duras de la administración de un buen sistema de calidad, herramientas y trabajo en equipo.

Referencias

i Por ejemplo, véase "Getting Things Done-how to make a team work", de Hardaker, M. y Ward, B. K., en Harvard Business Review, nov/dic, 1987, pp. 112-119.