3rd International Conference "An Enterprise Odyssey: Integration or Disintegration" June 15-17th, 2006, Zagreb, Croatia,

" Poticanje unutarkorporacijskog poduzetnitva u poduzeuBelupo lijekovi i kozmetika d.d."Marina PULJI Belupo lijekovi i kozmetika d.d. , Koprivnica, Hrvatska marina.puljic@belupo.hr Zrinka GREGOV Visoko uilite VERN', Visoka kola za ekonomiju poduzetnitva s pravom javnosti, Zagreb, Hrvatska zrinka.gregov@vern.hr

SaetakPojam unutarkorporacijskog poduzetnitva u Hrvatskoj jo uvijek nije dovoljno poznat, iako je sve ono to je prisutno u svakodnevnom poslovanju - svi prijedlozi, pomaci i promjene, uvrijeeno u pojmu unutarkorporacijskog poduzetnitva. Ipak, organizirano provoenje i poticanje inovacija, kao osnova unutarkorporacijskog poduzetnitva u poduzeima na naem tritu, tek se oekuje, obzirom na brzinu tehnolokih promjena i zahtjeva kupaca. Kompanije tako osiguravaju sebi bri rast i razvoj, a samim time pridonose poboljanju cjelokupne gospodarske slike zemlje. Poduzea, kako bi osigurala konkurentnost, moraju uvoditi inovacije i prilagoavati nain rada novim, visokim zahtjevima. Javljaju se potrebe za novim, inovativnim, kreativnim, sposobnim i poduzetnim pojedincima koji su u stalnoj potrazi za novim proizvodima i uslugama kako bi time osigurali probitak, opstanak na tritu i zaradu. Predmet istraivanja predstavlja definiranje samog pojma unutarkorporacijskog poduzetnitva te nain na koji ono funkcionira u farmaceutskoj industriji u Hrvatskoj. Provedena istraivanja su kvalitativne (razgovor s predsjednikom Uprave, zaposlenicima) i kvantitativne naravi (anketa). Rezultati istraivanja na poduzeu Belupo lijekovi i kozmetika d.d. pokazuju stvoreno okruenje koje moe sustavno primijeniti uvoenje unutarkorporacijskog poduzetnitva. Takoer, temeljem istraivanja, vidljivo je da organizacijska struktura, jasno definirane misija, vizija i strategija poduzea, sklonost timskom radu, otvorenost u komuniciranju i drugo, ine osnovne preduvjete za uvoenje programa za poticanje unutarkorporacijskog poduzetnitva. Konkretno, to bi znailo uvoenje poticajnog programa kojim bi potencijalni interni poduzetnici, inovatori, od poduzea dobivali potporu u realizaciji svojih ideja, kao i odgovarajuu nagradu za uspjeno realizirane ideje. U odnosu na konkurentske kue Belupo ne zaostaje, jer kod konkurentskih farmaceutskih kua kao to su JGL, Pliva, Lek i Krka organizirano poticanje inovativnosti vidljivo je samo - unutar Plive putem programa "Klik na inovativnost". injenica je da Hrvatskoj nedostaje poduzetnikih znanja pa samim time i u Belupu, kao kompaniji koja je bila predmet istraivanja. Nedostaje slobode razmiljanja, slobode govora i iznoenja ideja, jer se, naalost, jo uvijek osjete prisutni ostaci socijalistikog mentaliteta, a prve poduzetnike generacije tek su u procesu stvaranja. Unutar poduzea, pojedincima je potrebno pruiti mogunost samoinicijative i odgovornosti, omoguiti im da daju ono najbolje

od sebe, i to, ne zbog straha od otputanja, ve zbog oekivanih nagrada za njihove doprinose, njihove uspjehe. Gotovo da se gube izvritelji, a i dalje traje potraga za onima koji stalno istrauju nove mogunosti, kreativni su, samopouzdani i spremni preuzeti rizik. Menadment, ponajprije, mora nauiti kako od zaposlenika istisnuti ideje, potaknuti ih na razmiljanje, pruiti im stanovitu slobodu, ne kritizirajui i analizirajui svaku od ideja. Tek s tako motiviranim i ohrabrenim kadrom, Belupo se moe upustiti u sustavno uvoenje programa za poticanje unutarnjeg poduzetnitva, a kako bi svakog poduzetnika, u odreenoj mjeri, zatili od rizika koji ga prati i pomogao mu da slijedi svoj san o vlastitoj uspjenosti, a za dobrobit same kompanije i gospodarstva u cijelosti. Na taj nain i velika farmaceutska kompanija moe koristi sve konkurentske prednosti velikog poduzea, a imati potrebnu kreativnost i fleksibilnost poput malog brzorastueg poduzea. Kljune rijei: unutarkorporacijsko poduzetnitvo, konkurentnost, farmaceutska industrija, Hrvatska

UvodPolitike promjene 90-ih godina uzrokovale su brze i velike promjene u gospodarstvu Europe. Tehnoloki razvoj i ekoloki zahtjevi za poboljanjem poslovanja ubrzano mijenjaju gospodarstvo razvijenih zemalja. Zemlje dotadanjeg socijalistikog drutvenog ureenja susrele su se s novim ureenjem koje definira poduzetnitvo pojedinaca i vea poslovna djelotvornost poduzea. U takvim uvjetima stvorena je hrvatska drava, na naelima demokracije i poduzetnike ekonomije. Gospodarstvo zemalja u tranziciji, meu kojima je i Hrvatska, odlikuju: sukobi velikih korporacija s malim, novonastalim, poduzeima na nacionalnom tritu. Moderno, dinamino gospodarstvo svakog trenutka uzrokuje promjene, te time zahtijeva brze odgovore gospodarskih subjekata na nove situacije. U trinom gospodarstvu, sredinja uloga pripada poduzetniku koji je sposoban sam stvoriti nove vrijednosti za sebe i drutvo u cjelini, pri tom preuzimajui rizik u vremenu, novcu i ugledu u ovom dananjem nestabilnom i konkurentnom svijetu. Javljaju se potrebe za novim, inovativnim, kreativnim, sposobnim i poduzetnim pojedincima koji su u stalnoj potrazi za novim proizvodima i uslugama kako bi time osigurali probitak, opstanak na tritu i zaradu. Dozvoljava se stanovita sloboda pojedincima unutar korporacija, a to jaa konkurentnost poduzea, ali i utjee na poloaj onih manje vjetih zaposlenika. Poduzetnici u zemljama u tranziciji, ukoliko ele poslovati to profitabilnije, moraju poraditi na stvaranju uvjeta o kojima ovisi inovativnost njihova poduzea. Unutar poduzea, pojedincima je potrebno pruiti mogunost samoinicijative i odgovornosti, omoguiti ima da daju ono najbolje od sebe, i to, ne zbog straha od otputanja, ve zbog oekivanih nagrada za njihove doprinose, njihove uspjehe. Gotovo da se gube izvritelji, a i dalje traje potraga za onima koji stalno istrauju nove mogunosti, kreativni su, samopouzdani i spremni preuzeti rizik. Konica brem razvoju poduzetnitva zemalja u tranziciji jest zakonska regulativa koja dovoljno brzo ne prati promjene u gospodarstvu. Poduzetnika inovativnost, kojom je tritu uvijek mogue ponuditi neto novo ili unaprijeeno, osnovom je razvoja SAD-a, Japana i drava EU.

Unutarkorporacijsko poduzetnitvo i njegov znaaj u suvremenom poslovanjuInterni poduzetnik (intrapreneur), za razliku od poduzetnika (entrepreneur), je osoba koja svoju kreativnost i inovativnost ostvaruje unutar ve postojee organizacije. Razliku izmeu ovih dvaju pojmova uvodi G. Pinchot.1 Rije je, dakle, o profitabilnim pothvatima unutar organizacijskog ambijenta. Ostvarenje svoje ideje poduzetnik moe postii osnivanjem vlastitog samostalnog poduzea ili, pak, u ve postojeoj organizacijskoj okolini u kojoj razvija neto novo. Razvoj ideje u ve postojeem poduzeu definira internog poduzetnika ija je uloga u posljednje vrijeme sve znaajnija za opstanak velikih korporacija na tritu. Poduzee koje se eli oduprijeti svim izazovima i prijetnjama turbulentnog okruenja u svome sastavu iziskuje kreativnog pojedinca. Za ostvarivanje novih i originalnih ideja neophodni su otvoreni kanali komunikacije, timski rad, demokratski stil voenja, decentralizirano ureenje,1

Weihrich, H., Koontz, H.: Menadment, Mate d.o.o., Zagreb, 1998., str. 254

u kojem su doputeni pokuaji i pogreke koji potiu i podravaju pojedince (poduzetnike), te odabir i unapreenje iskljuivo na temelju sposobnosti i znanja. Unutarkorporacijsko poduzetnitvo potie inovativnost i stvaralatvo unutar same korporacije, preputa nadarenim pojedincima da pokuaju slijediti i ostvariti vlastite ideje, te, u takvom ozraju, potiu trino razmiljanje zaposlenika. Unutar takvih korporacija jasno je utemeljen sustav nagraivanja koji dodatno stimulira inovativne pojedince kako bi ostvarili svoje stvaralake potencijale. Naglasak je, dakle, na poticanju stvaranja novih ideja, poticanju fleksibilnosti, na sustavu nagraivanja poduzetnika, te pruanju podrke inovacijama i unutarkorporacijskom poduzetnitvu. Poduzetnik tj. inovativni pojedinac, koji razvija novu ideju, ostaje uz nju sve do njenog ostvarenja, ime ostvaruje pravo na primjerenu nagradu, status i ugled. Unutarkorporacijsko poduzetnitvo tek doivljava svoje poetke postojanja i ono, u velikim i tromim korporacijama, predstavlja jedini izlaz, odnosno, mogunost odranja konkurentnog poloaja na tritu. Rije je o djelatnosti koja trai vrijeme, resurse i pravi nain upravljanja. Uvoenje unutarkorporacijskog poduzetnitva predstavlja stanoviti preokret u djelovanju poduzea, izvodi se unutar poduzea, a sa sobom nosi vee rizike i neizvjesnost od same osnovne djelatnosti poduzea, iako se, u odreenoj etapi, vode odvojeno i samostalno, a njihov cilj je uvoenje nekog novog proizvoda ili usluge, poboljanje ve postojeeg ili poveanje prodaje (dobiti, produktivnosti ili kvalitete). Bit unutarkorporacijskog poduzetnitva sastoji se u tome da poduzetnik ostaje uz svoju ideju od njenog razvitka do same realizacije, te svoj status, ugled i zasluenu novanu nagradu temelji, upravo, na uspjehu svoje ideje. Poduzea izlaz iz kriza obino pronalaze u unutarkorporacijskom poduzetnitvu, o emu svjedoe i mnogi svjetski primjeri poput Xerox-a, 3M, IBM-a i drugih. Inovacije se zanemaruju sve dok poduzee dobro stoji, no ve ulaskom posla u fazu zrelosti ili pojavom nekog drugog problema, panja se usmjerava na njegovo rjeavanje, neki novi posao, novu ideju. No vrlo esto, i kada se otkrije rjeenje, javlja se problem financiranja projekta i pronalaska vremena neophodnog za razvoj i realizaciju ideje. Nedostatak menaderskih znanja i talenata rezultira nedostatkom novih kreativnih ideja. Visoko struno zvanje, osobnost, iskustvo na razliitim poslovnim podrujima i mo, osobine su koje bi trebale odlikovati menadera poduzetnika. Oni su obino ekstrovertirani, intuitivni, orijentirani razmiljanju, samopouzdani, imaju smanjenu potrebu za sigurnou te izraenu sposobnost zapaanja i traenja novih poslovnih prilika. Takoer, este promjene u menaderskoj strukturi, uglavnom, uzrokuju prekid inovacija. Veliki financijski poticaji nisu nuni kako bi potakli poduzetnika na inicijativu, kako bi ga motivirali, ve oni esto mogu imati kontraproduktivan uinak i kod poduzetnika izazvati osjeaj ljutnje. Vrlo esto je osnovni motiv mogunost realiziranja ideje, odnosno njegovo osobno ostavrenje kroz realizaciju ideje. Neophodno je stvoriti odgovarajuu organizacijsku kulturu koja e poticati kreativnost. Promjene u organizacijskoj kulturi obino su vezane uz promjene u voenju, povjerenju u ljude koji dolaze u organizaciju i njihova iskustva. Doputanje pokuaja i pogreaka potie stvaranje ideja, dok postoji uvjerenje da kontrola teti inovativnosti. Menaderi s dugogodinjim iskustvom kontrolu smatraju samo testiranjem poslovnih ideja i njihovih uvjerenja.

Organizacijsko okruenje poduzetnitvaDa bi se razvijao i uspjeno stvarao novu vrijednost, kao interni poduzetnik, pojedinac mora naii na razumijevanje unutar i izvan kompanije. Interni poduzetnik je, najkrae reeno, osoba koja sanja velike snove. Kako bi uspjeno ostvario svoj san, prisiljen je savladati sve prepreke na koje nailazi putem do realizacije te mora biti spreman na uvoenje promjena. Vanjsko okruenje

Statina i nepromjenjiva poduzea, koja u uvjetima trine konkurencije stagniraju, prije ili kasnije, propadnu. Vanjske uvjete predstavljaju politiki, gospodarski, drutveni i tehnoloki imbenici. Monopolistika drutva iskljuuju konkurenciju, a bez nje nema vee proizvodnje, novih ideja, novih proizvoda niti usluga. Iz toga proizlazi da politiki i trino pluralistika drutva pogoduju razvoju kreativnosti pojedinaca ili skupina, kao i rastu i razvoju poduzea. Kupci su oni koji trae nove proizvode i usluge, oni potiu na stvaranje poboljanih proizvoda i usluga. Bitna je uloga vlade, koja regulira mogunosti nastajanja novih kreativnih ideja, no ponekad ih i sputava svojim birokratskim procedurama. Prisutnost standarda na tritu oteava unapreenje novih proizvoda i usluga. Nove tehnologije potiu inovativnost, iako je njezine utjecaje izuzetno teko predvidjeti. Kako se tehnologija brzo mijenja, rizik nedostatka tehnolokog trenda raste. Obino oni, koji su u mogunosti predvidjeti i brinuti o tehnolokim trendovima, pronalaze nove ideje, nove poslovne prilike. Nepovoljni ekonomski uvjeti takoer sudjeluju u ograniavanju inovativnosti. Unutarnje okruenje Sr unutarkorporacijskog poduzetnitva je inovacija usmjerena na iskoritavanje potencijala poduzea. Interni poduzetnik (intrapreneur), za razliku od poduzetnika (entrepreneur), je osoba koja svoju kreativnost i inovativnost ostvaruje unutar ve postojee organizacije. Razliku izmeu ovih dvaju pojmova uvodi G. Pinchot. 2 Rije je, dakle, o profitabilnim pothvatima unutar organizacijskog ambijenta. Stvaralaka klima se odlikuje ugraenim sustavom nagrada i kazni, koje potiu kreativno ponaanje te suzbijaju rutinsko, konformistiko ponaanje, a koje je karakteristino u autoritarnim organizacijama. Interni poduzetnik zatien je unutar korporacije i neuspjeh njegovog projekta ne znai, nuno, i drastine promjene u poduzeu, dok kod samostalnog poduzetnika neuspjeh pothvata moe znaiti i propast poduzea. Menaderi obino grade barijere u poslovanju i izolirajui se u svoje poslovno carstvo, no nove ideje mogu se stvarati iskljuivo u decentraliziranim organizacijama s iskrenom i otvorenom komunikacijom, s ukljuenim osjeajem slobode iznoenja vlastitog miljenja i kritiziranja ideja, delegiranim ovlastima, a s ciljem traenja boljih mogunosti. Unutarkorporacijsko poduzetnitvo zahtijeva i timski pristup, no injenica je da se unapreenje unutar organizacije temelji na individualnim zaslugama, a ne na njegovom sudjelovanju u novostvorenoj vrijednosti. Inovacije se najee smatraju potrebnima tek u zrelosti poduzea i tek tada postaju pravim razlogom za orijentiranje na stvaranje neega novog, iako bi o njima trebalo razmiljati puno ranije. Uspjena poduzea danas karakterizira oslobaanje od strogih pravila i postupaka, horizontalna povezanost zaposlenika, razvijen komunikacijski sustav, te orijentiranost na rezultate, na zadovoljnog potroaa, a ne na metode poslovanja. Poduzee, koje potie unutarnje poduzetnitvo, mora imati izgraenu, ali i poticati tzv. kulturu ponosa koja podrazumijeva pohvale i nagrade uspjenih unutarnjih poduzetnika. Poduzea moraju poraditi na udaljavanju od industrijske tehnologije, te podravati i ulagati nove ideje to zahtijeva brzi povrat investicija i visoki obujam prodaje. Unutarnje poduzetnitvo podrava pokuaje i pogreke u stvaranju novih proizvoda/usluga. Upravo prilika za pogrekom razvija novu vrijednost za poduzee. U organizacijama treba sprijeiti postojanje tzv. parametara prilika3 koji koe razvoj i kreiranje novih ideja. Frustracije i nezadovoljstva kod unutarnjih poduzetnika obino se javljaju kada se njihov prijedlog odbije. Podrka menadmenta i resursi poduzea moraju biti omogueni i dostupni. esto se trae vanjski ulagai, dobro poznati kao poslovni aneli. Organizacija, da bi utemeljila unutarkorporacijsko poduzetnitvo, ponajprije mora2

Weihrich, H., Koontz, H.: Menadment, Mate d.o.o., Zagreb, 1998., str. 254

3

Robert D. Hisrich, Michael P. Peters, Dean A. Shepherd: Entrepreneurship, McGrawHill/Irvin, New York, 2005., str. 48

implementirati postupke za njegovo stvaranje, a prvi korak je uspostavljanje povjerenja meu svim razinama menadmenta, zatim edukacija zaposlenika koja zapoinje procesom upoznavanja njegova koncepta. Nadalje, bitno je, unutar poduzea, prepoznati kreativne i inovativne pojedince, pridobiti potporu menadmenta, definirati vrijeme, obujam i koristi novostvorene vrijednosti te utjecaj organizacije. Velika poduzea oponaaju mala Veliki broj zaposlenih naputa velike kompanije i, koristei se obrazovanjem, iskustvom i vjetinama, pokree vlastiti posao, a upravo zbog nerazumijevanja prema novim idejama i kreativnosti zaposlenih unutar korporacija. Iz tog razloga, velike kompanije nastoje zadrati kreativne i inovativne djelatnike stvarajui internu atmosferu nalik na onu u malim poduzeima. Ovlaivanje zaposlenih je proces usaivanja osjeaja vlasnitva i ponosa zaposlenicima, a u vezi s njihovom poslovnom odgovornou.4 Danas najpopularnije mjere, koje velike kompanije nude zaposlenima, su sudjelovanje u dionikom kapitalu (ESOP-s)5 i sudjelovanje u podjeli profita kako bi time stimulirale poduzetniki duh. Bit unutarnjeg poduzetnitva sastoji se u tome da poduzetnik ostaje uz svoju ideju od njenog razvitka do same realizacije, te svoj status, ugled i zasluenu novanu nagradu temelji, upravo, na uspjehu svoje ideje. Poduzea izlaz iz kriza obino pronalaze u unutarkorporacijskom poduzetnitvu, o emu svjedoe i mnogi svjetski primjeri poput Xerox-a, 3M, IBM-a i drugih.

BELUPO lijekovi i kozmetika d.d.Belupo je vodea farmaceutska kompanija po prodaji kardiovaskularnih i dermatolokih lijekova te ujedno i drugi po veliini proizvoa lijekova u Hrvatskoj. Organiziran je kao dioniko drutvo (d.d.) sa sjeditem u Koprivnici, a osnovna djelatnost je proizvodnja i prodaja farmaceutskih pripravaka i kozmetikih proizvoda. Zaeci farmaceutsko-kemijske proizvodnje u Podravci seu jo iz 1972. godine kada je u Ludbregu puten u rad proizvodni pogon. Razvojem proizvodnje i irenjem trita je 1981. godine s radom zapoeo pogon u Koprivnici, a 1999. godine je puten u rad novi pogon za proizvodnju krutih oblika lijekova. 6 Gotovo 85% prihoda Belupo ostvaruje na hrvatskome tritu, a ostatak u inozemnim predstavnitvima. Najznaajnija izvozna trita su Slovenija, Bosna i Hercegovina te Rusija. Usvajajui znanja i tehnologije, kroz kontinuiranu edukaciju zaposlenih, ali i mnogobrojne partnerske odnose s drugim farmaceutskim kuama, te izgradnjom neophodnih kapaciteta za proizvodnju po najviim svjetskim standardima, Belupo je postao drutvo koje se brzo prilagoava trendovima i smjernicama moderne medicine, te na trite plasira visokokvalitetne proizvode po konkurentnim cijenama. Misija, vizija, strategija, ljudski potencijali Bogatstvo je kultura uvanja zdravlja.7 U skladu s postavljenom misijom, Belupo ulae veliku energiju, znanje i novac u aktivnosti koje unapreuju kulturu uvanja zdravlja.. Belupova je misija sukladna sa Deklaracijom WHO-a zdravlje za sve. Vizija poduzea sastoji se u nastojanju da postane vodea farmaceutska kua srednje i istone Europe s izabranim terapijskim skupinama, to znai osiguranje rasta i dugorone vrijednosti za djelatnike kompanije, korisnike i drutvo u cjelini. Strateki je cilj Belupa prvenstveno4

Deeljin, J., Deeljin, J., Dujanid, M., Tadin, H., Vujid, V.: Poduzetniki menadment: izazov, rizik, zadovoljstvo, M.E.P. Consult, Zagreb, 2002., str. 2635 6

ESOP Employee Stock Ownership Plan http://www.belupo.hr/Default.aspx?g=a3e39116-de53-43f9-944f-86a709359063 (06.03.2005.) 7 Belupo Intranet: http://belint/O%20nama/onama.aspx (19.05.2005.)

poveanje udjela na hrvatskom tritu, kontinuiranim i brzim razvojem generikih lijekova, te novim ugovorima o licenciranju NCE-a (new cemical entities), uz primarno oslanjanje na etiri terapeutske skupine proizvoda8: 1. Lijekovi s uinkom na krvoilni sustav (skupina C) 2. Lijekovi sa uinkom na ivani sustav (skupina N) 3. Lijekovi s uinkom na kotano-miini (skupina M) 4. Lijekovi s uinkom na kou (skupina D) U Belupu se velika pozornost pridaje mladim i inovativnim kadrovima kojima se prua mogunost kontinuirane naobrazbe i napredovanja u poslu. Veliki napor ulae se u projekt pod skraenim nazivom Super Belupo, a koji povezuje misiju i poslovne ciljeve kompanije s individualnim poslovnim i razvojnim ciljevima. Projekt "Super Belupo"9 usmjeren je na praenje radne uspjenosti zaposlenika, uz namjeru uvoenja sustava stimulacije zaposlenika ovisno o rezultatima. SUPER Belupo (Sustavno Praenje, Evaluacija i Razvoj) predstavlja sustav jasne i dvosmjerne komunikacije meu organizacijskim razinama, a provodi se u jednogodinjem ciklusu, u obliku sastanaka zaposlenika i njegovog neposredno nadreenog.

Figure1 : Klasifikacijska struktura 824 zaposlenih u Belupu na dan 4. svibnja 2005. godine. Izvor: Sektor pravnih i zajednikih poslova, Belupo d.d.Klasifikacijska struktura 824 zaposlenih u Belupu na dan 4. svibnja 2005.17% 0% 2% 1% 21% 52% 4%Dr (VIII) Mr (VII/2) VSS (VII/1) VS (VI) VKV (V) SSS (IV)

3%

PKV (III) NKV (II)

Figure 2 : Dodatnih 62 zaposlenih u Belupovom ovisnom drutvu i predstavnitvima u inozemstvu Izvor: Sektor pravnih i zajednikih poslova, Belupo d.d.

Dodatnih 62 zaposlenih u Belupovom ovisnom drutvu i predstavnitvima u inozemstvuLjubljana

10% 10% 8%8 9

Beograd

15%

13%

Moskva

Prag Odjel pravnih i opih poslova (informacijski sustav SAP), Belupo lijekovi i kozmetika d.d., Koprivnica 34% http://www.belupo.hr/Default.aspx?g=7f76f4bb-a400-4b48-a8fa-29f0c6fa9bd7 Skopje (06.03.2005.)

11%

Sarajevo Bratislava

Napredovanje u poslu je sporo, a sustav nagraivanja nije jasno definiran. S ciljem stvaranja pogodne radne klime i poveanja zadovoljstva zaposlenih, u Belupu je aktiviran projekt ispitivanja radne klime, pod nazivom "Klimatizacija" temeljem kojeg se postavljaju misija, vizija i kljune vrijednosti poduzea, provodi se reorganizacija, te uvodi sustav praenja, evaluacije i razvoja ljudskih potencijala. Uz kvalitetu kao imperativ, stvaramo poeljno radno mjesto u modernoj organizaciji s otvorenom komunikacijom koja potie kreativnost u svemu to radimo.10 U prethodnoj reenici sadrane su kljune vrijednosti Belupa koje su usmjerene razvoju ljudskih potencijala poduzea te kreiranju i razvijanju novih ideja kljunih za odravanje konkurentnosti. SWOT analiza ideje Farmaceutska industrija jedna je od onih koje pruaju mogunosti konstantnog uvoenja inovacija, bilo da se radi o uvoenju novih ili modifikaciji ve postojeih proizvoda. Dakako, to iziskuje velika financijska sredstva, struni kadar, adekvatnu organizacijsku strukturu, uvrijeen sustav nagrada i podrku unutar i izvan organizacije. Mogunosti, odnosno prilike trita, koje konstantno zahtjeva promjene u obliku, kako novih tako i modificiranih lijekova, spreavaju visoki trokovi uvoenja novih lijekova na trite. Prema podacima dobivenima istraivanjem o poduzeu, uvoenje novoga lijeka na trite stoji otprilike 1,8 milijuna dolara. Problem su i fluktuacije, jer da bi se u organizaciji moglo oekivati uvoenje inovacija, ponajprije, mora postojati odnos povjerenja i privrenosti poduzeu, a to u Belupu u posljednje vrijeme nije sluaj. Danas, brojka od 60 farmaceutskih kua prisutnih na tritu RH predstavlja jaku konkurenciju. Cilj je, dakako, biti ispred konkurencije, bilo razvojem vlastitih lijekova ili proizvodnjom generikih.

JAKOSTI otvoreni kanali komunikacije timski rad struni kadar program Super Belupo marketing

SLABOSTI este izmjene u sastavu zaposlenika nepovjerenje meu razinama nedostatak privrenosti poduzeu, kao posljedica estih promjena u krugovima zaposlenika nedostatak poduzetnikih znanja nema poticanja unutarnjeg poduzetnitva

PRILIKE razvoj novih lijekova izmjene (poboljanja postojeih) lijekova lista lijekova ulazak u EU nove tehnologije

PRIJETNJE jaka konkurencija (danas na tritu RH oko 60 farmaceutskih kua), konstantne inovacije inozemni lijekovi ekoloka osvijetenost graana skidanje s liste lijekova pad kupovne moi

10

http://www.belupo.hr/Default.aspx?g=6cd05315-399c-4b9a-8678-6e1c384a20c2 (06.03.2005.)

novi standardi

Benchmarking usporedba s najboljimaS obzirom na iroku paletu proizvodnog programa te otvorenost trita, glavni konkurenti Belupa su Pliva d.d., Krka d.d., Lek d.d., Jadran Galenski laboratorij (JGL), Abbott Laboratories, Aventis Pharma GmbH, Janssen Cilag Ltd., Eli Lilly & Co, GSK, HLR, MSD, Novartis AG, Pfizer Inc., Schering AG, Schering Plough Corporation, Gedeon Richter Ltd., Egis Ltd., Leciva as, ICN, Akrikhin OJSC, Hemofarm i drugi. U ovoj analizi konkurencije, naglasak e biti na metodama poslovanja koje potiu unutarkorporacijsko poduzetnitvo kod najuspjenijih konkurenata, a istraivanjem su obuhvaene sljedee kompanije: Pliva, Krka, Lek i JGL. Organizacijsku klimu Plive karakteriziraju inovativnost i kreativnost, usmjerenost na korisnika, integritet, timski rad, te dijeljenje znanja. Poticanje inovativnosti i otvorenost prema novim idejama u poduzeu usmjerena je na stvaranje nove vrijednosti (new value). Zaposlenici u Plivi nagrauju se sukladno svome doprinosu rastu poduzea, a kroz sustav upravljanja uinkom koji ukljuuje mjerljive timske ciljeve, savjetovanje i povratne informacije, te objektivno ocjenjivanje. Plivin sustav nagrada dio je upravljanja prema postignutim rezultatima, a sastoji se od financijskih i nefinancijskih sredstava. Financijska sredstva oituju se u postojanju varijabilnog dijela plae koji ovisi o postignutim rezultatima, jednokratnim bonusima (novac, dionice), a nefinancijski dio obuhvaa edukacije obino u inozemstvu. Od 2000. godine Pliva posjeduje razvijen program poticanja inovativnosti pod nazivom Klik na inovativnost11. Program je usmjeren otvaranju putova novim idejama, povezivanju ljudi, dijeljenju znanja i uvoenju promjena. Klik je osmiljen tako da pridonosi razvoju inovacijske klime, podrava poduzetniki duh, otvara nove komunikacijske kanale, te prua potporu zaposlenicima u razvoju i primjeni njihovih prijedloga. Prijedlozi su obino vezani za inovacije proizvoda, ambalaa i uputa (inicijative prema korisnicima, inicijative za podizanje imida Plive), uvoenje telefona za korisnike, nova edukacijska rjeenja i slino. Krka d.d. ne posjeduje specifian program poticanja inovativnosti kao Pliva. U okviru projekta organizacijske kulture, posebna se pozornost posveuje podruju voenja i meusobnih odnosa zaposlenika. Glede uinkovitijeg i uspjenijeg voenja u Krki je pokrenuta Krkina kola voenja, a koja omoguuje usvajanje ovih menaderskih znanja i vjetina, poglavito u podruju voenja i upravljanja ljudskim potencijalima. Sustav nagrada sastoji se u tome da za svaki uspjean rezultat u poslovanju zaposlenik osvaja bodove koji ga svrstavaju u odreene bodovne razrede, a svaki bodovni razred donosi odreene financijske nagrade (bonuse). Lek, takoer slovenska farmaceutska kua, veliku panju posveuje profilu zaposlenih te njihovom osobnom poslovnom razvoju i konstantnom ulaganju u nova znanja i vjetine.12 Svake godine ocjenjuju se rezultati iz protekle godine i nastoje se uskladiti osobni ciljevi zaposlenika s ciljevima cijele kompanije, te se na taj nain zaposlenicima omoguuje osobni11 12

www.pliva.si/blob/BROJ.71.pdf http://www.lek.si/slo/zaposlitev/kariera/ (21.05.2005.)

rast i razvoj. U Leku ne postoji posebno kreiran poticajni program inovacija, no postoji projekt pod nazivom Stralek (lekovi razgovori), putem kojih voditelji projekata vode razgovore sa zaposlenicima, nastojei pri tome uoiti njihove afinitete, interese, znanja, vjetine, mogunosti, a prate se i uinci njihova rada te im se na taj nain povjeravaju novi radni zadaci i nova radna mjesta u skladu s njihovim karakteristikama. Stralek13 je projekt slian Super Belupu, iako je Super Belupo ve otprilike dvije godine u fazi mirovanja. Ne postoji poseban oblik nagraivanja, kao niti poticajni program, a to je vjerojatno jedan od velikih uzroka stalnih promjena u strukturi zaposlenih. Ljudi se konstantno izmjenjuju i ne stvara se osjeaj pripadnosti poduzeu, a samim time i izostaju znaajni inovativni projekti. Jadran Galenski laboratorij kod svojih zaposlenika nastoji razviti inovativnu kulturu koja je usmjerena ka rezultatima iako jo uvijek poseban program poticanja inovacija ne postoji. Mjere koje se poduzimaju glede edukacije zaposlenika, promjena u organizacijskoj strukturi i nainu rada upuuju na poduzimanje prvih koraka u stvaranju organizacije koja e, s vremenom, organizirano poticati razvoj unutarkorporacijskog poduzetnitva. Izuzev Plive, sustavnog poticanja inovativnosti gotovo da i nema, a ono podrazumijeva postojanje oblikovanog poticajnog programa Kao primjer valja navesti program Klik na inovativnost te postojanje Ureda za inovacije. Iako je naglaena otvorenost i spremnost za primanje novih ideja i prijedloga, nedostaje stanovita zatita potencijalnih inovatora koja se oituje u pruanju garancije, primjerice, doputanjem pokuaja i pogreaka, jer rijetko tko eli riskirati posao, a zatim kroz pruanje financijske potpore, reorganizacijom radnog vremena potrebnog za istraivanja i razvijanja ideje, ali tako da se time ne ugrozi i ne zanemari primarni posao zaposlenika i slino. Kao prvi koraci u stvaranju programa mogu se navesti programi Super Belupa i Straleka, iako je, kao to je ranije navedeno, Super Belupo posljednje dvije godine u fazi mirovanja. Navedenim projektima naglaena je vanost novih ideja i prijedloga, no oni su, ini se, primjereni postavljanju i realiziranju poslovnih ciljeva uobiajenih za djelovanje i poslovanje poduzea s tek ponekom novinom koja ne iziskuje velike promjene, rizike i investicije.

Istraivanje u BelupuIstraivanje provedeno u Belupu bilo je kvantitativno, putem ankete, te kvalitativno, intervjuiranjem zaposlenika. Projekt Plive, Klik na inovativnost, i podaci dobiveni istraivanjem stanja u drugim konkurentskim farmaceutskim kuama bili su podloga kreiranju upitnika kojim je ispitano 30 zaposlenika Belupa, svih razina menadmenta i stupnjeva obrazovanja. Upitnikom se nastojalo istraiti sadanje stanje unutar Belupa, a glede otvorenosti i spremnosti, kako na upuivanje tako i na prihvaanje, novih prijedloga i ideja te nain na koji nadreeni, obino voditelji pojedinih odjela (oni kojima se ideje upuuju), a na kraju i sam vrhovni menadment, reagira na njihovo iznoenje (prihvaanje). Rezultati provedeni anketom prikazani su sljedeim grafikim prikazima oznaenim brojevima od 3 do 12. Graf 3 : Struna sprema ispitanika (n=30)Struna sprema ispitanikaDr.sc. 4% VS 10% SSS 20%

Mr.sc. 3%Dr.sc. Mr.sc. VSS VS SSS

13

razgovor sa strunjacima u brani koji su upoznati sa stanjem u poduzeu Lek d.d.VSS 63%

Graf 4: Menaderska razina ispitanika (n=30)Menaderska razina ispitanika

13% 70% 17%

top menadment srednji menadment nii menadment

Graf 5: Poznavanje pojma unutarkorporacijskog poduzetnitva (n=30)Poznavanje pojma unutarkorporacijskog poduzetnitva

23%da

77%

ne

Poticajna radna klima u poduzeu

Graf 6: Poticajna poduzeu (n=30)

radna

klima

u

33%da

67%

ne

Graf 7: Karakteristike radne klime u Belupu (n=30)Karakteristike radne klime u Belupu50% 40% 30% 20% 10% 0% 43% 23% 3% karakteristike radne klimepoticanje inovativnosti otvoreni kanali komunikacije sustav nagraivanja hijerarhijski odnos timski rad delegiranje ovlasti orijentiranost na rezulatate

47% 30% 20% 7%

Graf 8: Uestalost upuivanja prijedloga/ideja (n=30)Uestalost upuivanja prijedloga/ideja

.

23% 33%

43%

esto rijetko nikada

Graf 9: Vrijeme upuivanja odgovora na zaprimljeni prijedog/ideju (n=30)

Vrijeme upuivanja odgovora na zaprimljeni prijedlog/ideju

10% 13% 27% 50%

isti dan do 7 dana 7 dana i vie nikada

Graf pozitivno (n=30)

10:

Realizacija ocijenjenih ideja

Realizacija pozitivno ocijenjenih ideja

7% 13% 80%esto rijetko nikada

Graf 11: Oblici podrke poduzea u realizaciji ideje (n=30)Oblici podrke poduzea u realizaciji ideje

10%

7%vrijeme

83%

nagrade nita

Graf 12: Nagraivanje uspjenih ideja (n=30)Nagraivanje uspjenih ideja

usavravanje

27% 20%

37%

unapreenje materijalne nagrade

17%

nita

Prema dobivenim rezultatima, na samome je poetku vidljiv nedostatak poduzetnikoga znanja, to ne udi obzirom na ne tako davno socijalistiko drutveno ureenje u RH, te organiziranost obrazovnog sustava. Promjene koje donosi vrijeme poduzetnitva iziskuje prijelaz iz uloge tradicionalnog izvritelja u ulogu suvremenog poduzetnika, a koji je uvijek spreman stvarati neto novo, aktivno djelovati, boriti se s turbulentnim promjenama u okruenju i nemilosrdnom konkurencijom. U skladu s tim, potrebno je stvoriti takvo ozraje u poduzeu u kojem e se pojedincu omoguiti slobodno iznoenje ideja, prijedloga i poticati ga u njihovim realizacijama. Provedena anketa u Belupu pokazuje da je sloboda u izraavanju, uvaavanju i ocjenjivanju prijedloga zaposlenika prisutna tek u manjem opsegu. Iz toga proizlazi injenica da je, u odreenoj mjeri, jo uvijek prisutan tradicionalni pristup poslovanju koji ukljuuje borbu za mo, poziciju i strogu nadreenost (hijerarhijski odnos). Takav pristup ne vodi do znaajnijih promjena u poduzeu glede njegove pozicioniranosti na tritu. Za pretpostaviti je da bi odravanje seminara iz podruja poduzetnitva, poduzetnikog menadmenta, usmjerilo, ali ujedno i ohrabrilo kreativne pojedince na pokretanje akcije. U svezi s uinkovitijim i uspjenijim voenjem, u Podravci je pokrenuta Menaderska kola (POMAK Podravkina meneaderska akademija) koja omoguuje usvajanje menaderskih znanja i vjetina, osobito na podruju voenja i upravljanja ljudskim potencijalima. Polaznici kole su i neki Belupovi menaderi, iako bi takav oblik znanja bio potreban gotovo svim zaposlenima.

Program poticanja unutarnjeg poduzetnitva u BelupuKako bi zaposleni svoje zamisli usmjeravali na pravu adresu, potrebno je stvoriti tim strunjaka koji bi te ideje razmatrali i ocjenjivali, a zatim od predlagaa pozitivno ocijenjene ideje zatraili provoenje istraivanja kako bi opravdao postojanost ideje, naravno, uz financijsku potporu poduzea u obavljanju potrebnog istraivanje. Neophodno je odobrenje top menadmenta poduzea kako bi se akcija realizacije uope pokrenula. Od poduzea se oekuje da takvom inovatoru dodijeli odreeni broj radnih sati, izuzev onih uobiajenih za obavljanje primarnog posla, primjerice, 5-8 sati tjedno kako bi se inovator mogao posvetiti svojoj ideji, a zatim da u postupak realizacije ukljui tim strunjaka ( 3-5 lanova) koji bi pomogao inovatoru. Nakon 2-3 mjeseca slijedi ocjena ideje kako bi se uvidjelo je li upuena ideja ujedno i poslovna prilika. Ukoliko je rije o poslovnoj prilici, slijedi priprema za stvaranje prototipa. Ukoliko ideja (prilika) prelazi okvire odjela u kojemu inovator radi, on se ukljuuje u rad odjela kojemu predmetni proizvod/usluga pripada ili, ukoliko se radi o proizvodu/usluzi koja nije u domeni osnovne djelatnosti poduzea, stvara se nova jedinica, te slijedi osposobljavanje inovatora za razvoj te jedinice. Nakon proizvodnje proizvoda/usluge

slijedi njegovo plasiranje na trite, a inovator se posveuje samo radu za predmetni proizvod/uslugu te ga nastoji to bolje pozicionirati na tritu. Inovator u projekt moe investirati i jedan dio vlastitih sredstava (do 15%) te time postaje suvlasnik, a ostatak sredstava osigurava poduzee. Nadalje, investitor, u vremenu od 3-5 godina, ostvaruje pravo na 5-10% profita umjesto standardne mjesene plae ili pravo na jednokratan bonus ili unapreenje (ovisno o veliini projekta, odluci poduzea i sl.). Novoj ideji ili, bolje reeno, stvorenoj novoj vrijednosti (proizvodu ili usluzi) poeljno je otvoriti mogunost za ulaganja unutarnjih (u poduzeu) ili pak vanjskih ulagaa (poslovnih anela). Unutarnji ulagai ukljuuju one koji su sudjelovali u realizaciji ideje te se time stvara sustav suvlasnitva, a to prua stanovitu sigurnost u privrenosti ideji i maksimalnom ulaganju u njen probitak, dok vanjski ulagai predstavljaju iskljuivo financijsku potporu u realizaciji, naravno, uz oekivanje odreenog postotka dobiti. Kako bi se zaposlenike poticalo na stvaranje inovacija, stvaranje novih ideja i davanje kvalitetnih prijedloga neophodno je utvrditi sustav nagrada u poduzeu, koje mogu biti materijalne i nematerijalne naravi. Materijalne nagrade mogue je davati u obliku jednokratnog bonusa, te u obliku sudjelovanja u profitu novonastalog proizvoda/usluge, kao to je ranije navedeno, dok se nematerijalne nagrade mogu iskazati u obliku javnih priznanja na manifestacijama, kao to su npr. Dani Belupa, ili pak kreiranjem projekta u sklopu kojega bi se u poduzeu birao inovator mjeseca ili godine, a to bi bilo objavljeno u Glasilu Belupa. Pojanjenje shematskog prikaza (slika 3.) realizacije ideje: 1. Interni poduzetnik upuuje ideju timu strunjaka koji je razmatraju i ocjenjuju 2. Interni poduzetnik od poduzea dobiva financijska sredstva za analizu i istraivanja svoje pozitivno ocijenjene ideje 3. Ukoliko je istraivanjima dokazano da je ideja ujedno i poslovna prilika, oekuje se "zeleno svjetlo" top menadmenta kako bi se krenulo u realizaciju ideje 4. Internom poduzetniku daje se potrebno vrijeme, financijska sredstva (sredstva poduzea, poduzetnikov ulog, rizini kapitalisti) i tim strunjaka koji mu pomae u realizaciji 5. Stvaranje novog proizvoda/usluge 6. Ulazak na trite 7. Nagraivanje internog poduzetnika.

UNUTARNJI PODUZETNIK

IDEJA

OCJENJIVANJE IDEJE

NEGATIVNO OCIJENJENE IDEJE

POZITIVNO OCIJENJENE IDEJE

ANALIZA ISTRAIVANJE (tim strunjaka)

POSLOVNA PRILIKA !!!

TOP MENADMENT NOVAC REALIZACIJA VRIJEME ZNANJE

NAGRADA

NOVI PROIZVOD/USLUGA

TRITE

Slika 1 : Postupak razvoja ideje (od ideje do realizacije) prema poticajnom programu unutarkorporacijskog poduzetnitva u Belupu

ZakljuakKljuni nedostatak unutarnjeg ozraja poduzea krije se u, jo uvijek prisutnom, tradicionalnom obliku upravljanja kod pojedinaca, obino visoko pozicioniranih. S time u vezi je i nedostatak poduzetnikih znanja i suvremenih menaderskih vjetina, a on je rjeiv edukacijom adekvatnim programima poslovnih znanja. Zaposlenike je svakako potrebno educirati o znaenju unutarnjeg poduzetnitva u dananjem poslovanju, a ono je nedvojbeno izuzetno veliko. O tome svjedoe svjetski poznati primjeri kompanija koje su ga uvele i osigurale sebi visoku poziciju na tritu (Xerox, 3M i dr.) te ga svakako sustavno poeti uvoditi, jer konkurencija ne eka na nas. Mogunosti poticanja unutarkorporacijskog poduzetnitva su izuzetno velike, a ostvaruju se kroz licenciranje novih tehnologija, planiranje, treniranje poduzetnitva, inovacijske sajmove unutar poduzea, pripajanje s poduzetnikom tvrtkom, osnivanjem unutarnjeg fonda za rizini kapital i dr. U farmaceutskoj industriji najvee mogunosti su svakako u razvoju novih lijekova, no veliki pothvati su ujedno i najriziniji. Vrlo esto jedna velika poslovna prilika sputava razvoj puno manjih. Nastajanje tzv. velikih ili pak malih poslovnih prilika razlikuje se u razmiljanju, vremenskom trajanju i koliini potrebnih resursa. Razvoj novog lijeka je pothvat koji zahtijeva velika financijska ulaganja, veliko znanje i puno vremena, a to predstavlja veliki rizik, jer za to vrijeme konkurencija nas moe preduhitriti i izbaciti ve takav lijek na trite. S druge strane, nije rijetkost da laboratorijska istraivanja jednostavno propadnu. Obzirom na sadanje stanje, prilike nae farmaceutske industrije su u proizvodnji generikih lijekova te njihovom plasiranju na trita istone, jugoistone i zapadne Europe, a to obuhvaa irenje portfelja lijekova i medicinskih proizvoda. U tom smislu, slobodu razmiljanja i djelovanja treba prepustiti strunom i iskusnom kadru kako bi iskoristio trine prilike i dovoljno brzo odgovaralo na zahtjeve trita. Cilj je, svakako da velike kompanije naue koristiti sve konkurentske prednosti velikog poduzea, a imati potrebnu kreativnost i fleksibilnost poput malog brzorastueg poduzea. Literature1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Deeljin, J., Deeljin, J., Dujani, M., Tadin, H., Vuji, V.: Poduzetniki menadment: izazov, rizik, zadovoljstvo, M.E.P. Consult, Zagreb, 2002. Hisrich, Robert D., Michael P. Peters, Dean A. Shepherd: Entrepreneurship, McGraw-Hill/Irvin, New York, 2005. Sathe, V.: Corporate entrepreneurship, The press syndicate of the University of Cambridge, Cambridge, 2003. Timmons, J., A., Spinelle, S.: New venture creation, McGraw-Hill/Irvin, New York, 2004. Vesalainen, J.: Dimension of entrepreneurship, University of Vaasa, Finland, 2005. Vaji, I., Andraec, M i dr.: Management i poduzetnitvo, 1000 programa ulaganja za mala i srednja poduzea, Centar za poduzetnitvo d.o.o., Zagreb, Mladost d.d., 1994. Vrhovski, M.: Naela i metode organizacijske znanosti, Fakultet prometnih znanosti, Zagreb, 1999. Weihrich, H., Koontz, H.: Menadment, Mate d.o.o., Zagreb, 1998.

Web sites: 1. www.belupo.hr (06.03.2005.) http://www.belupo.hr/Default.aspx?g=a3e39116-de53-43f9-944f-86a709359063 (06.03.2005.) Belupo Intranet: http://belint/O%20nama/onama.aspx (19.05.2005.) Odjel pravnih i opih poslova (informacijski sustav SAP), Belupo lijekovi i kozmetika d.d., Koprivnica http://www.belupo.hr/Default.aspx?g=7f76f4bb-a400-4b48-a8fa-29f0c6fa9bd7 (06.03.2005.) http://www.belupo.hr/Default.aspx?g=6cd05315-399c-4b9a-8678-6e1c384a20c2 (06.03.2005.) www.jgl.hr (06.03.2005.) www.krka.si (21.05.2005.) http://www.krka.si/si/zaposlitve/dejavnosti/razvoj/

2. 3.

4. 5.

www.lek.si (21.05.2005.) http://www.lek.si/slo/zaposlitev/kariera/ www.pliva.hr, (06.03.2005.) www.pliva.si/blob/BROJ.71.pdf www.pliva.si/blob/BROJ.69.pdf