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IntroduçãoAs três dimensões críticas
Introdução
ComeçandoMAL …
CMMI Impeditivos
CMMI Desculpas …
CMMI Desculpas …
CMMI PASSOS IMPLANTAÇÃO
CMMI Treinamentos …
CMMI Exemplo de Serviços …
CMMI Exemplo de Serviços …
CMMI Exemplo de Serviços …
CMMI Exemplo de Serviços …
CMMI Exemplo de Serviços …
CMMI Exemplo de Serviços …
CMMI SCAMPI ? …. níveis A e B ?
CMM e CMMI
CMM e CMMI
SEI – Instituto de Engenharia de Software 1986 Estrutura de modelo de maturidade Requisição do governo americano (DoD)
Avaliar a capacidade de fornecedores Melhoria dos processos dos fornecedores
CMM e CMMI
SW-CMM Foco Inicial – Desenvolvimento de Software Não incluia:
Recursos Humanos Finanças
Foco em PROJETOS curto prazo Foco em PEQUENOS PASSOS (níveis)
CMM
CMM - Capability Maturity Model for Software CMMI – “” Integration
Maturidade? O quanto um processo está:
Definido Gerenciado Medido Controlado Efetivo
CMM evolução/histórico
CMM e CMMI
CMM – 1993 (versão 1.1) – vigente … CMMI – versão 1.2 … caminhando para a versão 1.3 www.sei.cmu.edu/cmmi
CMM e CMMI
CMMI – versão 1.2 … caminhando para a versão 1.3 www.sei.cmu.edu/cmmi
CMM - proposta
Baseado na experiência prática das empresas;
Refletir o melhor estado da prática; Ser documentado; Ser público.
CMM - Objetivos
guiar organizações a conhecerem e melhorarem seus processos de software.
Identifica práticas para um processo de software maduro, definindo as características de um processo de software efetivo.
Descreve como as práticas de engenharia de software evoluem sob certas condições.
Organiza os estágios de evolução da melhoria dos processos em cinco níveis de maturidade.
CMM - Níveis
CMM - Níveis
Necessidade de ordenação:
Níveis inferiores servem de base e fundamento para os superiores
Risco de abandono do processo em crises
CMM – Nível 1 - Inicial
CMM – Nível 1 - Inicial
Não há repetibilidade dos processos Em crise há abandono de procedimentos As chances de sucesso baseiam-se em
habilidades pessoais/GURUS/HERÓIS Sucesso, qdo existe, em projetos com experiência
anterior Tentativas isoladas de manutenção de
procedimentos do processo As qualidades pertencem as pessoas, não aos
processos
CMM – Nível 1 - Inicial
Estimativas/cronogramas não realistas Mesmo o planejado não é seguido (falta de
costume) Requisitos codificação (ERRO!) Documentação = burocracia (ERRO!)
Nível 1 – visibilidade
CMM – Nível 1 - Inicial
Para avançar ao nível 2 …
Mudança cultural Resistência a mudanças Reações intransigentes Falta de credibilidade de que dá/dará certo Introdução gradativa de KPAs
CMM – Nível 2 - Repetível
Políticas de gerência de desenvolvimento de software definidas e seguidas
Utilização de experiências anteriores, de maneira formalizada e não-intuitiva
Projetos usam processos definidos, documentados, usados, disseminados, medidos, fiscalizados e com rotinas de melhoria
Gerência de projetos
CMM – Nível 2 - Repetível
Compromissos assumidos com bases realistas (especialmente quando há Know-how) ...
Compromissos assumidos com base em requisitos documentados
Desenvolvimento é acompanhado e revisado (custos, prazos, etc...)
Mecanismos formais de correção de desvios Gerência de requisitos
CMM – Nível 2 - Repetível
A definição de processos é feita por projeto – pode não haver padronização na organização
Disciplina ao executar projetos // mas ainda não está preparada para mudanças maiores
Processos repetíveis com resultados esperados
As qualidades pertencem aos projetos, não às pessoas
Nível 2 – visibilidade
CMM – Nível 3 - Definido
CMM – Nível 3 - Definido
Processos estabelecidos e padronizados na organização – não “somente” repetição de sucessos de projetos anteriores
Estabelecimento de infra-estrutura de processos adaptáveis a mudanças
Aderência a processo mesmo em crise
Processos ainda em nível qualitativo
CMM – Nível 3 - Definido
Foco em documentação (não é mais burocracia!)
Relação “não-conformidades”qualidade Processos de engenharia de software e
gerenciais aplicados Oportunidade de escolha das melhores
práticas Treinamento (técnico e gerencial)
CMM – Nível 3 - Definido
Possibilidade de adaptação dos processos as necessidades dos clientes
Os processos pertencem à organização e não aos projetos
Nível 3 – visibilidade
Analisando níveis 2 e 3
CMM – Nível 4 - Gerenciado
Estabelecimento de metas quantitativas para processos e produtos
Avaliação e análise contínua do desempenho Melhoria no controle de processos e produtos Gestão baseada quantitativamente Proficiente em métricas/análise destas Base de dados de processo Gerenciamento de riscos
Nível 4 - visibilidade
CMM – Nível 5 - Otimizado
Melhoria contínua de processos Identificação de pontos fracos e defeitos Ação preventiva Mudanças de tecnologia com base em
análises de custo/benefício Ações visando reduzir retrabalho e
desperdício Melhoria da produtividade
CMM – Nível 5 - Otimizado
Nível 5 - visibilidade
CMM – em relação a PESSOAS
CMM – em relação a TECNOLOGIA
CMM – em relação a MÉTRICAS
CMM – Componentes
CMM – Componentes
CMM – KPA x processos
KPA (áreas chave de processo) Coleção de práticas que representam o nível de
maturidade Grupo de atividades correlatas que realizam um
conjunto de metas Identificam objetivos a serem cumpridos Cumulativas KPA – estáticos Processos – dinâmicos Processos – evoluem na medida que o nível de
maturidade cresce
CMM – KPAs
Nível 2 - Repetível
Gerenciamento de Requisitos Planejamento do Processo de Software
Acompanhamento e Supervisão do Projeto de Software
Gerenciamento da Subcontratação de Software Controle da Qualidade de Software Gerenciamento de Configuração de Software
CMMI – KPAs
CMMI nível 2 – KPAs
CMMI nível 2 – KPAs
CMM – KPAs
Nível 3 – Definido
Focalização dos Processos da Organização Definição dos Processos da Organização Programa de Treinamento Gerenciamento Integrado de Software Engenharia de Produto de Software Coordenação Inter Grupos Revisões Detalhadas para Prevenção de Defeitos
CMM – KPAs
CMMI – nível 3 - KPAs
CMMI – nível 3 - KPAs
CMM – KPAs
Nível 4 - Gerenciado
Gerenciamento Quantitativo dos Processos Gerenciamento da Qualidade de Software
CMMI – nível 4 - KPAs
CMM – KPAs
Nível 5 - Otimizado
Prevenção de Falhas Gerenciamento das Mudanças nos Processos Gerenciamento das Mudanças Tecnológicas Características Comuns Compromisso para Realizar (políticas e
responsabilidades) Capacidade para Realizar (recursos, estruturas e
treinamento)
CMM – KPAs
Nível 5 - Otimizado
Ações e Atividades Realizadas (planejamento, procedimentos e ações corretivas)
Mensuração e Análise (medidas e avaliações) Verificação da Implantação (revisões e auditorias)
CMMI – nível 5 - KPAs
CMMI
SW-CMM
P-CMM – Recursos humanos SA-CMM – Aquisição de software SE-CMM – Engenharia de sistemas
Estruturas, formatos e termos diferentes Confusão quando integrados/simultâneos
CMMI
CMMI Capability Maturity Model Integration
Guia de melhoria de processos na organização – habilidade em gerenciar: Desenvolvimento Aquisição Manutenção
CMMI
Terminologia:
Área de processo Conjunto de práticas que coletivamente satisfazem
um conjunto de objetivos
Objetivos específicos Identificam características únicas que descrevem o
que deve ser feito para satisfazer
CMMI
Terminologia:
Práticas específicas Atividades para atingir objetivo específico
Objetivos genéricos Um por nível – o que deve-se fazer para atingir um
determinado nível (5)
Práticas genéricas Processos efetivos e repetíveis
CMMI
CMMI
CMMI
CMM – Componentes
CMMI
Disciplinas/corpos de conhecimento
Engenharia de sistemas Multidisciplinar – soluções que envolvem ou não sw Avião? Avião é o “sistema”
Engenharia de software Desenvolvimento e integração
Colaboração de stakeholders para atender requisitos
Fontes de aquisição Fornecedores de sw – outsourcing/terceirização
CMMI
Representações
Estágio/estagiada Idem ao CMM Níveis de maturidade Normalmente preferida…
Contínua Possíveis selecionar a sequência de melhorias que
convem aos objetivos de negócios ISO 15504 CMMI
CMMI
CMMI
CMMI
CMMI estagiada
Níveis sugerem ordem de melhoria
Nível n Áreas de Processo Área n objetivos e práticas
genéricas/especificos Aspectos comuns práticas genéricas
Nível 5
Nível 4
Nível 3e
Nível 2
Nível 1
Área de Processo 1
Área de Processo N
Objetivos Específicos
ObjetivosGenéricos
Objetivos Específicos
…..
Características COMUNSCompromisso com execução – Habilidade para execução
Direção da implementação – Verificação da implementação
CMMI estágio
CMMI contínua
CMMI Contínua
4 Categorias
Gerência de processo Foco no Processo da organização Definição do Processo da organização Treinamento organizacional Desempenho do processo organizacional Inovação e melhoria organizacional
CMMI Contínua
4 Categorias
Gerência de projeto Planejamento de projeto Acompanhamento e controle de projeto Gerência de acordos com fornecedores Gerência integrada de projeto Gerência de risco Gerência quantitativa de projeto
CMMI Contínua
4 Categorias
Engenharia Gerência de requisitos Desenvolvimento de requisitos Solução Técnica Integração de produto Verificação Validação
CMMI Contínua
4 Categorias
Suporte Gerência de configuração Garantia da qualidade de processo e de produto Medição e análise Análise de decisão e resolução Análise causal e resolução
CMMIcont.
CMMI
CMMI
CMMI e Métodos Ágeis
SCAMPI – Artigo
SCAMPI – Entrevista em grupo
SCAMPI – Entrevista GP
SCAMPI – Descoberta preliminares
CMM e pequenas empresas
Pequena empresa? Métrica? Tamanho do projeto?
Custo – prazo – envolvidos – pontos de função ?
Alguns autores não consideram o tamanho … outros consideram
Relatos … Muita pesquisa acadêmica …
CMM e pequenas empresas Ação, a menor a ter CMMI 2 no mundo
A Ação Sistemas acaba de certificar-se CMMI nível 2. Com uma equipe de 10 analistas, a conquista faz da empresa gaúcha a dona do selo com o menor número de funcionários em todo o mundo, segundo o Software Engineering Institute, instituto americano criador do modelo de qualidade de software.
O processo de adoção das práticas do CMMI demandou quase dois anos da empresa, desenvolvedora do software de gestão de RH UniversalRH, hoje usado por 80 organizações no Brasil. “Foram duas mil horas de trabalho interno”, revela Luiz Carlos Leite, diretor de operações da Ação.
O investimento total chega a R$ 1 milhão, entre as horas gastas pelos colaboradores, consultoria das empresas Crest Consulting e Herbert Consulting e a prova de certificação final. “Já tivemos um retorno de 50% durante a implementação”, acredita Leite.
De acordo com o executivo, o principal ganho foi na previsibilidade dos projetos – a margem de atraso hoje é de 5%, para cima ou para baixo -, e na estabilidade dos sistemas, cujo indicador mínimo estabelecido é 95%.
“Os clientes percebem o valor do CMMI. Depois de dizer que temos o selo, não é preciso mais falar sobre processos de desenvolvimento”, explica Leite. A Ação atende a empresas como a Wal-Mart, que tem 100 mil funcionários no país, ou a Marcopolo, que tem plantas em 12 países diferentes.
O empresário gaúcho garante que já tem na programação a conquista do nível 3 do CMMI. “Vamos ir até o final”, garante Leite.
Fonte: Baguete
CMM e pequenas empresas
PSP/TSPMPS.BR
CMM – Panorama Brasil
CMMI – Panorama Brasil
CMMI – Panorama Brasil
CMMI – Panorama Brasil
CMMI – mundo 2010
CMMI –mundo 2010
CMMI – tempo obtenção
CMMI – tamanho
http://sas.sei.cmu.edu/pars/pars.aspx
CONTRAPONTOS ao CMMI