Qualidade do Empreendimento na Construção Civil - Inovação ... · QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE Prof.Dr.João da Rocha Lima Jr

Boletim Técnico da Escola Politécnica da USPDepartamento de Engenharia de Construção Civil

ISSN 0103-9830

BT/PCC/144

Qualidade do Empreendimentona Construção Civil -

Inovação e CompetitividadeJoão da Rocha Lima Jr.

São Paulo - 1995

Escola Politécnica da Universidade de São PautoDepartamento de Engenharia de Construção CivilBoletim Técnico - Série BT/PCC

Diretor: Prof. Dr. Célio TaniguchiVice-Diretor: Prof. Dr. Eduardo Camilher Damasceno

Chefe do Departamento: Prof. Dr. Paulo HeleneSuplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. Vahan Agopyan

Conselho EditorialProf. Dr. Alex Kenya AbikoProf. Dr. João da Rocha Lima Jr.Prof. Dr. Luiz Sérgio FrancoProfa. Dra. Maria Alba CincottoProf. Dr. Orestes Marraccini GonçalvesProf. Dr. Vahan Agopyan

Coordenador TécnicoProf. Dr. Alex Kenya Abiko

O Boletim Técnico é uma publicação da Escola Politécnica da USP/Departamento deEngenharia de Construção Civil, fruto de pesquisas realizadas por docentes epesquisadores desta Universidade.

QUALIDADE DO EMPREENDIMENTONA CONSTRUÇÃO CIVIL

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADEProf.Dr.João da Rocha Lima Jr.

GEPE – GERENCIAMENTODepartamento de Engenharia de Construção Civil

ESCOLA POLITÉCNICA DA USP

ABRIL 1.995

ÍNDICE

1. PREÂMBULO - A inovação como âncora da evolução dossistemas de planejamento e administração. 3

2. EMPREENDER - O empreendedor e o especulador. Asdiferentes posturas diante do risco. 8

3. O EMPREENDEDOR ARBITRANDO 0 REFERENCIAL DEQUALIDADE - O caminho a percorrer, de análise e crítica,dentro do planejamento, para estabelecer o referencial dequalidade do empreendimento. 10

3.1. O referencial de qualidade do produto - identificaçãodo estado do mercado. 11

3.2. A capacidade da empresa de operar no referencial dequalidade do produto, numa condição econômicofinanceira aceitável e sustentada. 14

3.3. A interferência da qualidade dos sistemas degerenciamento. 17

3.4. A influência dos riscos nos preços e no referencial dequalidade do empreendimento. 18

3.5. A rotina de planejamento para se arbitrar o referencialde qualidade do empreendimento. 22





ABRIL 1.995

ÍNDICE

4. QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO - O referencial deplanejamento e o estado final atingido. 29

5. COMPETITIVIDADE - Como as empresas se posicionam noconfronto de mercado. 32

5.1. O vetor de rentabilidade no planejamento. 33

5.2. Os objetivos de crescimento no planejamentoestratégico e seus reflexos na competitividade. 38

6. CONCLUSÃO - A síntese, da evolução à qualidade. Aeficiência e a eficácia frente à estrutura do setor. 42





ABRIL 1.995

1. PREÂMBULO

Há alguns meses, lia uma reportagem na revista "The Economist", onde, a pretexto

de avaliar a eficiência da aplicação de métodos de reengenharia em empresas

européias, o repórter fazia um breve discurso crítico com relação à postura

acadêmica de pretender transformar certas ações óbvias do comportamento

organizacional em teses inovadoras.

A síntese da sua análise¹ está na identificação dos seguintes passos na

construção das teses sobre organização empresarial : primeira fase [i] - um

executivo, diante de um problema de ineficiência na sua organização, contrata um

desconhecido professor da sua relação pessoal, para lhe prestar consultoria; [ii]

-este, sem nenhuma experiência objetiva, ouve os executivos chave da

organização, ordena a massa de informações obtida de forma lógica e produz

um relatório analítico, com recomendações; [iii] - o executivo as aplica e

obtém sucesso, no âmbito particular da cultura e dos problemas estruturais

da sua organização; Segunda fase - [iv] - o executivo busca se promover no

meio, alardeando o sucesso, e faz isso de forma indireta, patrocinando o

acesso do professor à mídia; [v] - este, embriagado pela notoriedade,

mascara seu "case" numa teoria comportamental; [vi] - teses se criam,

Com o meu entendimento, uma certa reordenação e complementação com respeito aoartigo de referência, para encaminhar o desenvolvimento deste texto.

QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL,129$d2�(�&203(7,7,9,'$'(

livros se escrevem, milhões de dólares circulam, até que um novo ciclo se inicia e

a 'teoria'' passa a pertencer ao passado. Restaria medir os prejuízos, resultado da

"teorização" das particularidades desse particular "case", que é o cerne do artigo.

Concluía o artigo por afirmar que, assim, os sistemas de organização dos

processos caminharam do JIT para o TQC e agora mergulhavam no BPR

(Business Process Reengineering - a Reengenharia). E eu complemento: com uma

passagem pelo vetor dos ,sistemas de planejamento %27720�83�� com a

explosão dos preceitos de ação pela via do 0$5.(7,1*�'(�1,&+26�e, agora,

com a introdução do princípio fundamental para ancoragem do planejamento

estratégico �326,7,21,1*��Evidente que poderia citar aqui um sem número de

derivativos, que os acadêmicos foram "inventando" no correr dos últimos anos -

quem se lembra da Teoria Z ?

Quanto de falso, ou cínico, há nessas frases e o que podemos extrair de positivo,

para falar da inovação nos sistemas de organização de processos nas empresas,

nos conceitos de planejamento e na discussão sobre o posicionamento das

empresas dentro de seus mercados?

A observação contundente é que não há teorias de administração que sejam

concebidas em ambientes fechados, representando uma revolução conceitual, que

derrube princípios estabelecidos, para impor novas regras de comportamento, fora

das quais nenhuma empresa poderá sobreviver competindo.

Os princípios de administração resultam, ajustados para um

determinado ambiente, ou cultura empresarial, da evolução natural,

mais ou menos acelerada em razão da competência dos gestores, que

ocorre na operação de rotinas e procedimentos já estabelecidos,

em que a inovação é resultado do interesse de cada uma das funções, em


executar suas tarefas, a cada ciclo, melhor do que no anterior. O critério de melhor

será uma fusão [L] - de como é o resultado do procedimento, segundo a visão de

quem o pratica, [LL] - de como é o impacto deste resultado em ações de outras

funções, segundo as necessidades destas e [LLL] - de como se dá o desempenho

global do sistema, segundo a avaliação de funções de hierarquia superior, que

trabalhem com a visão do processo² como um todo.

Entretanto, os processos de melhoria não necessitam ser sempre autógenos, mas

podem resultar da sistematização, estabelecida por estudiosos, de princípios

passíveis de ser universalizados e que sejam verificados como tendência de

comportamento em organizações, cuja performance tenha destaque. Ou, ainda,

um estudioso poderá coletar informações de campo, através de amostras

devidamente calibradas, que permitam proceder a esta sistematização³ o que já

representará um salto inovador e sempre

2 O processo é o sistema que compreende o conjunto dos procedimentos erotinas.

3 Consideremos o exemplo dos 14 pontos de Deming, no tratamento do problemada qualidade. Alguém que se envolva em um determinado processo deprodução não poderá descrevê-los, por mera observação e, diante de uma casoespecífico, implantar tais práticas, com o objetivo de fazer melhor?

O que se encontra de positivo na declaração dos pontos é a sistematização eanálise crítica, não a criação. Ou alguém poderá admitir que um sistemaeficiente de produção pode não estar praticando, por exemplo - "Identificar osproblemas e definir as causas"? Ou, ainda - "Constância de propósitos -melhoria contínua de produtos e processos"?

O ciclo da qualidade segundo a ISO 9.000 não contém exclusivamenteevidências? Somente que elas estão sistematizadas. E isso foi, alcançadosomente a partir da observação; não há um dos passos que seja inovador em simesmo, ou que represente a construção de uma teoria. Porém, a visãosistêmica das diversas etapas da condução do processo produtivo e a iteraçãoentre o produtor e o consumidor tem grande valor para apoiar a concepção deum particular sistema, sem que seja necessário queimar etapas com tentativas eerros, para, após uma sucessão de crises, chegar ao mesmo ciclo.

Essa é a valoraçâo que se deve dar à construção de sistemas de administração.Do ponto de vista dos estudiosos, essa é a dimensão da humildade que devemter, para se expor perante a sociedade como disciplinadores e críticos agudos enão como inventores de processos.


permitirá, através da análise crítica competente, que, dentro do próprio processo

de sistematização, seja viável avançar mais ainda na inovação4.

Desse ponto de vista, podemos explorar o tema da qualidade no setor, como um

vetor de inovação, fundamentado em princípios avançados de organização, que se

aplica nas ações de planejamento estratégico, filtrando seus preceitos pelas

hierarquias da estrutura de decisão nas empresas5.

Isto significa que trato, neste breve texto, de um elenco de temas que, [i] - num

Muitos são, em verdade, desbravadores de novas tendências, por colocar emdestaque atitudes que poderiam até estar implícitas em determinadosprocedimentos, mas que devem ganhar relevância, quando as relações entreprodutor e seu mercado vão de tomando mais amadurecidas.

Reconhecer o caminho da inovação, que está latente nas relações de mercado,e sistematizar, contribuindo também para inovar, por destacar aquelesprocedimentos que representem a ênfase das novas rotinas, é contribuir deforma relevante à evolução e significa saber. Mascarar esta postura, admitindoque seja possível inventar, é falso,

4 A possibilidade de universalizar está ligada ao fato de que a sistematização nãopode conter qualquer viés, que seja próprio do ambiente que envolve oselementos da análise.

Ainda assim, na medida em que a base de dados de observação estáfundamentada em uma determinada amostra, sempre haverá a necessidade dese ajustar tais princípios às características particulares do ambiente para o qualse pretende aplicá-los.

Sintetizando, podemos sempre afirmar que os sistemas de organização válidos,que se pode registrar na literatura técnica, não serão fechados, mas dedicados,quando não abertos, para que possam absorver o impacto das peculiaridadesde cada cultura empresarial dentro da qual se vai implantá-los.

Para maiores detalhes sobre tipologia de sistemas, reportar ao texto quepubliquei na EPUSP, em abril 1.990 - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA oPLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL - GÊNESE E INFORMATIZAÇÃO.

5 Para maior detalhamento dos conceitos referenciais de qualidade eplanejamento estratégico, reportar aos textos que já publiquei na EPUSP:

QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL - CONCEITOS E REFERENCIAIS -agosto 1.993 e

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL -POLÍTICA EMPRESARIAL E DIRETRIZES DE AÇÃO - abril 1.994


primeiro estágio, indicam a observação sistemática do comportamento das

relações de mercado, na interface dominante para o planejamento, que é o

confronto entre os produtores e o seu mercado, para [ii] - adiante, mostrar sua

influência na formatação da decisão nos sistemas internos da organização, não só

da produção, mas da administração, com a derivação para a estrutura do sistema

de planejamento, que lhes dá sustentação6. Em mercados competitivos, tem

destaque as empresas que alcançam níveis mais eficientes de planejamento

estratégico. Assim, qualidade será caudatária de decisões que contemplem todos

os aspectos associados à imersão da empresa no mercado, o que corresponderá,

no ambiente interno, à existência de um sistema de gestão eficiente, nas suas

múltiplas faces, ou subsistemas.

6 Preocupa-me o fato de que muito se fala de qualidade voltada para a discussãodas relações de mercado, sem reconhecer a evidência de que, da fronteira doprodutor será possível alcançar um posicionamento, cujos resultados sejameficazes, se o conjunto de seus sistemas for eficiente, Relembrando: eficaz,porque produz resultados tangíveis e eficiente, porque sedimenta princípios ecultura, capazes de garantir que a empresa seja um ente sempre em evolução,o que tende a aumentar o nível de eficácia atingido.

Os sistemas meio, que dão suporte à decisão - planejamento, ou que conduzemas diretrizes e cumprem as rotinas acessórias, à produção, devem ser objeto depreocupação, no sentido da qualidade, com a mesma intensidade que ossistemas de produção, sem o que a empresa falha. Usando um exemplo limite -produzir pelo menor custo, um produto que atinge os anseios do mercadoquanto à qualidade, mas numa escala acima da demanda, é um erro, ainda quese tenha alcançado a melhor posição. ao atender os preceitos da qualidade noprocesso produtivo.


��(035((1'(5

Para estabelecer os princípios gerais, que darão lastro aos conceitos de qualidade

que exponho neste texto, dou inicio por formular outros que servirão como

premissas necessárias para que enquadremos o assunto.

Dissertar sobre qualidade nos empreendimentos do setor implicará em, primeiro,

firmar o entendimento que dou ao termo empreendedor, que será a designação da

função decisora de primeira hierarquia no ambiente de um determinado "negócio".

O empreendedor é aquele que toma o encargo de implantar um negócio,

mantendo, para aplicar seus investimentos e manejar os processos de produção, o

senso do risco. Ou ainda, é aquele que, encarregado das decisões de primeira

hierarquia na estrutura da organização que maneja o empreendimento, as toma

levando em conta a manutenção de um determinado estado de equilíbrio no

binômio qualidade x riscos, fundamentado na sua capacidade de manter sob

controle o comportamento de variáveis, cujo desvio pode fazer flutuar a qualidade,

quando comparada com um determinado referencial que ele impõe7 de forma

arbitrada, para sustentar o processo de implantação do empreendimento.

Diferentemente do empreendedor, nos mercados também se encontra a figura do

especulador, que toma suas decisões de investimento baseadas numa situação limite

de alto risco, na busca de um estado particular de alta rentabilidade que daí possa

derivar.

Seja para empreender, como para outras ações dentro da organização, no conceito

7 Qualidade se entende como o estado de um conjunto de atributos doempreendimento, com relação a um determinado referencial, imposto noprocesso de planejamento para o seu desenvolvimento,


de planejamento, no de gestão, ou, mesmo, no de produção, os procedimentos

estarão presos a princípios de qualidade, desde a partida do processo, no seu

planejamento estratégico, que se fará com a imposição de um padrão de

qualidade, que deverá servir de referencial básico dentro do desenvolvimento do

empreendimento. Ressalto que este referencial de qualidade será imposto pelo

empreendedor, podendo [i] - resultar exclusivamente da sua própria arbitragem,

dentro dos padrões de risco que isto possa representar, [ii] - ser construído com

base em elementos de comparação, em ausculta de mercado, ou, [iii] - até

mesmo, em regras ou leis que existam no ambiente no qual a empresa se insere.

Também nas hipóteses [Ú] ou [iii], o referencial será imposto por arbitragem do

empreendedor, na medida em que a decisão relativa à sua formatação está na

primeira hierarquia, podendo até ser tomada com uma base analítica específica,

mas contendo, como em qualquer decisão, a "marca" do decisor, que está

associada aos seus anseios, à cultura particular deste e à da organização, que

resultam numa dinâmica de escolha e aceitação de riscos, que se prende à forma

de ser de quem decide.

Quando, neste texto, tratar da empresa, quero sempre considerar que manejada

por empreendedores, não por especuladores, de sorte que sua ação será sempre

contida por barreiras, que se encontram estabelecidas para que, durante o

desenrolar da ação, não sejam ultrapassados os padrões de risco nos quais se

sustentaram as decisões de primeira hierarquia, apoiadas no planejamento, para

desenvolver o empreendimento8.

8 O leitor poderá estender grande parte dos preceitos que estão neste texto paraoutras áreas da administração, ou da atuação empresarial e, mesmo, de gestãode coisa pública, pois sua base conceitual não está restrita à construção civil,nem aos empreendimentos do setor, mas a critérios de melhor administrar.


��2�(035((1'('25�$5%,75$1'2��5()(5(1&,$/�'(�48$/,'$'(

Para estabelecer o conceito de REFERENCIAL DE QUALIDADE PARA 0

PRODUTO ��543�não formulo tese, mas percorro o caminho da inovação, o que

significará identificar os passos que a empresa deve cumprir e as decisões a

serem tomadas, para, num processo de planejamento, ser possível concluir,

naturalmente, pelo 543�

Para sistematizar os procedimentos, admitamos a empresa de construção civil

imersa no seu mercado e, para empreendimento, reduzo a abrangência do

espectro setorial para resumi-lo em produzir um determinado produto9.

2�543��objetivo,�com que a empresa se posiciona na fronteira de mercado, será

DUELWUDGR�pelo empreendedor ao final de uma rotina de decisões, mas tem partida

na LGHQWLILFDomR�do 543��de estado��que está sendo praticado no mercado. Desta

forma, a arbitragem do 543��pode se fazer pela simples aceitação daquele que a

empresa identifica como vigente no mercado, que, testado diante dos demais

referenciais do ambiente da empresa, se mostra viável, ou, então, na hipótese

contrária, a empresa deverá encontrar seu espaço de mercado em confronto com

a concorrência.

Se este confronto se der com vantagem aparente, a decisão pode ser

prosseguir, mas se resultar numa posição de desvantagem, dificilmente

se encontrará alternativa diferente do que se afastar do mercado. Tudo

estará a dependência de avaliar quais são os fatores que provocam

9 Isto não afeta em nada a continuidade do texto. Ajustar de produto paraprestação de serviços significará estender a descrição sempre para produto ouserviço. De outro lado, os confrontos de mercado, quando se falar em serviços,são de manejo mais simples, porque os riscos são menores, de sorte que trazerde produto para serviço implicará em reduzir a complexidade das relações entrea empresa e seu ambiente.


o ganho ou perda de competitividade, como discuto a partir deste capítulo.

�� O primeiro parâmetro do referencial de qualidade, a ser identificado pelo

empreendedor, é aquele que indica que características essenciais deve conter o

produto a ser colocado para o mercado> segundo os padrões desejados pelo

mercado e ofertados pela concorrência.

Na medida em que o espectro de mercado para os produtos da construção civil é

amplo, o primeiro passo será arbitrar o(s) segmento(s) de mercado em que se

objetiva atuar. Cada segmento terá características específicas, seja com respeito à

tipologia de produto que o mercado está capacitado e deseja absorver, seja quanto

ao padrão da oferta alternativa que já está posicionada.

Com o mercado ativo10, haverá a possibilidade de concluir sobre o estado de

equilíbrio - instável - , que representa o mercado no momento da avaliação, em

cada um dos seus segmentos. Este estado (fig. 1. ) indicará um padrão para os

vetores PREÇO e QUALIDADE INTRÍNSECA, compondo o binômio que está

sendo praticado na fronteira de mercado, interface dominante para efeito de

balizamento do planejamento estratégico das empresas que estão neste ambiente.

10 Para mercados ainda inexplorados, a avaliação do referencial de qualidadedeverá ser suportada por pesquisa de mercado, ou parâmetros secundários.


QUALIDADE INTRÍNSECA se entende como o referencial que o mercado

estabelece, a partir de atributos, cujo estado é capaz de avaliar - desenho,

materiais de acabamento, dimensões, ambientes, etc.

O equilíbrio neste binômio é instável, porque nada garante que a oferta

ficará restrita às empresas que ora estão presentes, de forma que, para

competir, outras poderão penetrar no mesmo ambiente, procurando

ganhar posições, o que significará oferecer produtos com a mesma

QUALIDADE INTRÍNSECA por menor PREÇO, ou, então, manter o PREÇO,


oferecendo "MAIS PRODUTO".

O painel de ofertas Pk x Qk se equilibra no entorno de um referencial PE x QE,

diante do confronto que se estabelece com o binômio PM x QM Isso não significa

que o mercado trabalha uniformemente na configuração de ajuste, mas num

entorno dela, capaz de ser aceita pelo mercado e suportável pelos

empreendedores.

Uma nova empresa poderá ingressar no mercado, operando com PREÇO Pj < PE

e com QUALIDADE INTRÍSECA QE, ou, ainda, no PREÇO Pj = PE, oferecer

produto com QUALIDADE INTRÍNSECA Qj > QE. Isto desestabiliza o mercado

durante um certo período, na medida em que a oferta nova sempre será limitada e

tem elasticidade baixa, porque se trata de empreendimento com a rigidez

estrutural da construção civil.

Em tese, este produto se esgota e o mercado volta ao estado de equilíbrio original,

ou, então, migra para uma configuração mais favorável ao mercado, na hipótese

de que as empresas competidoras resolvam por se posicionar mais próximas do

produto que monopolizou o mercado, por estar acima dos padrões da oferta

alternativa que existia.

Para entrar nesse mercado, na busca de seu estrato, a empresa deverá, no

primeiro passo de seu planejamento estratégico, procurar reconhecer a situação

que está instalada, a partir da identificação do binômio PE x QE, que caracteriza o

RQP- de estado.

Capaz de ofertar produto nesta referência, a empresa estará ajustada

com a configuração que tem trânsito no mercado. O produto terá

QUALIDADE INTRÍNSECA EXPANDIDA, porque a qualidade 40� GHYHUi

VHU� DJUHJDGD� FRP� RXWURV� DWULEXWRV�� TXH� HVWLR� IRUD� GD� FDSDFLGDGH

GH� DYDOLDomR� GR� PHUFDGR, mas que podem resultar em conflitos futuros.

Desta forma, a empresa deverá agregar requisitos de resistência, estabilidade,


durabilidade, estanqueidade, etc., cujos padrões, na maioria das vezes, são

oferecidos por Organismos da própria comunidade ou do Estado - as normas e as

leis, respectivamente.

Nesse ponto estabelecemos o REFERENCIAL DE QUALIDADE DO PRODUTO,

mas nada indica que esta posição satisfaz o empreendedor. Então, para ele, o

referencial de qualidade deverá ser completado com outros atributos.

Fica evidenciado, também, que o estado do conjunto de atributos que estão em QE

constitui-se numa referência abstrata na fronteira de mercado, sendo necessário

que a QE se associe PE, para que uma avaliação e decisão, na interface

dominante, possam ser tomadas por qualquer das partes em confronto. Assim, se

considerarmos PE fora de RQP, devemos sempre levar em conta que só a

combinação de RQP x PE é que será suficiente para estabelecer um padrão de

referência sobre o qual se decide. Para simplificar a análise, podemos dizer, então,

que P também é um atributo do produto, cujo estado, nesta conjuntura, é PE , de

forma que RQP e os demais referenciais, que daqui por diante devemos criar,

compreenderão integralmente o binômio P x Q .

�� Para atingir o padrão 4(�� a empresa, usando seus sistemas, tecnologia e

cultura gerencial, deverá alcançar um custo para produção, que represente, contra

PE, uma condição econômico-financeira aceitável e sustentada.

Quando se encontra a referência PE, isto significará NÍVEL DE PREÇO e FORMA

DA SUA LIQUIDAÇÃO. Esta, combinada com a expectativa de comercialização do

produto, contra o fluxo do custeio da produção, estabelecido em função do

programa de produção, permite medir, em condição de cenário esperado e em

situações de desvio, a necessidade de investimentos e a possibilidade de retorno

na implantação do empreendimento.


Da análise no cenário esperado e da análise de riscos, a empresa poderá

reconhecer, assim, o nível de recursos necessários para por em giro o

empreendimento e como esse nível flutuará se ocorrerem desvios. Essa massa de

recursos levará à determinação da equação de fundos para a implantação do

empreendimento, onde se calibrará: [i] - o padrão de investimentos exigidos e sua

flutuação, alocando as fontes para sua obtenção e [ú] - a necessidade de fundos

de terceiros -financiamentos ou parcerias, encerrando-se o ciclo do planejamento

financeiro, para focalizar a condição de VXVWHQWDomR� da empresa para o

empreendimento.

Contrapondo estas informações com a expectativa de retorno, podemos

caracterizar a possibilidade de remuneração dos fundos de investimento que serão

alocados ao projeto, sejam os da empresa, ou dos parceiros, Faz-se o ciclo do

planejamento econômico, medindo indicadores que suportam a decisão de DFHLWDU

R�empreendimento, como vetor de investimento da empresa.

Estamos diante, então, de um novo problema de qualidade, Ou seja, do ponto de

vista do empreendedor haverá uma combinação de [ INVESTIMENTO DE

RECURSOS PRÓPRIOS + RECURSOS DE PARCEIROS ALOCADOS AO

PROJETO + FUNDOS RECOLHIDOS DE FINANCIAMENTO(S) ] x [

POSSIBILIDADE DE RETORNO E REMUNERAÇÃO DOS RECURSOS DESTAS

FONTES] + AS )/878$d®(6� '(67(6� (/(0(1726� (0� &(1È5,26

'(69,$'26� (RISCO), que deve ser imposta como referencial de qualidade. A

aproximação destes indicadores, extraídos de modelos de simulação, com o

referencial de qualidade arbitrado, irá suportar a decisão de levar avante o

empreendimento.

O empreendedor, para DFHLWDU�o empreendimento, deverá arbitrar seu referencial

de qualidade nesta etapa, usando três vetores de avaliação:


Os parâmetros de mercado permitem caracterizar em que nível de atratividade a

concorrência está operando. Este é um limitador "para cima", ou seja, o

empreendedor que só tenha capacidade de operar nos padrões de custos

referenciais do seu mercado, não poderá arbitrar - almejar - uma configuração

mais favorável para seu empreendimento, pois estará contido pelo preço PE, de

um lado, e pelos seus custos, de outro.

[ii] - Caso, na produção e nos núcleos gerenciais do seu ambiente interno, seja

capaz de operar com padrões de desempenho de mais qualidade que os

parâmetros de mercado, ,alcançando, para o padrão de qualidade referencial do

produto QE, um menor custo de produção, que o nível identificado no mercado,

poderá impor um parâmetro de atratividade maior do que o balizamento

reconhecido como o "de estado" do mercado naquela conjuntura. A própria história

de comportamento dos negócios da empresa, cuja rentabilidade já é conhecida, e

as metas, que, naturalmente, serão impostas para "fazer melhor", também são

elementos para balizar o nível de atratividade meta11.

[iii] - A empresa tem, para sua capacidade de investimento, alternativas

de aplicação de recursos a "risco zero", assim entendidas as alternativas

de investimento para as quais se arbitra um padrão de risco desprezível no

11 A história de comportamento dos empreendimentos da empresa e a imposiçãode um referencial de qualidade dentro do processo de produção pode fazer comque este nível de atratividade esteja abaixo do de mercado - a empresa, paracumprir com seus preceitos de qualidade, opera com custos mais altos que osdo mercado.

Em outros setores da economia, esta condição de qualidade pode ter reflexosem mais preço, de forma a compor um patamar de atratividade compatível como referencial de mercado. Na construção civil, entretanto, o preço tem umapequena elasticidade, pois estará preso na capacidade de pagar do mercadoalvo, de sorte que, mesmo reconhecendo a condição de qualidade mais elevada,o mercado não paga mais, porque não pode. Assim, o único que se podeesperar, nesse caso, é um incremento da velocidade de vendas, pois ademanda será mais acentuada para o produto de mais qualidade, no mesmonível de preços.


processo decisório. Para o setor da construção civil, investir na produção sempre

significará riscos maiores do que a alternativa de risco desprezível12.

Com estes três vetores : [i] - nível de atratividade referencial de mercado -

conjunturas; [ii] -nível de rentabilidade alcançado pelos padrões de comportamento

da empresa neste mercado - estrutural, [iii] - custo de oportunidade disponível para

a empresa na conjuntura, a empresa poderá impor seu referencial de qualidade

para a decisão de investimento, arbitrando o nível de atratividade desejado para

produzir o produto, que estará associado à rentabilidade mínima que deseja sobre

seus investimentos na produção deste produto, considerando os riscos envolvidos

nesta ação.

Ainda nesse ponto, não se indica que o REFERENCIAL DE QUALIDADE DO

EMPREENDIMENTO -RQE esteja pronto.

��Usar os sistemas internos, tecnologia e cultura gerencial, significará, para a

empresa, admitir a possibilidade de produzir por um certo custo. Como, na

construção civil, a tradição é contratar o preço para depois implantar o produto13,

haverá um risco inerente à capacidade da empresa de manter sob controle as

12 Seria até redundante fazer uma longa exposição sobre "porque os riscos naconstrução civil são elevados" : os prazos longos de produção; os processosque envolvem tarefas múltiplas, com custos disperses; o contínuo processo demontagem e desarticulação de equipes de trabalho; a cultura empresarial dosetor, que é pobre quanto ao conhecimento de organização da produção e,principalmente, dos sistemas gerenciais de suporte; o uso inadequado deinstrumentos de planejamento, ou, até, a sua falta completa, etc.

13 Não há acumulação de capitais para investimento no setor, de forma a suprir ademanda sem contar com recursos de terceiros na equação de fundos paraprodução e não há financiamentos disponíveis no volume suficiente parasustentar a produção nos níveis necessários. Essa é uma característicaestrutural do setor, levando em conta sua inserção macroeconomica.


monitoráveis. Ou seja, o referencial de qualidade montado até aqui ficará

dependente da qualidade dos sistemas de planejamento da empresa.

Como qualidade dos sistemas de planejamento estou me referindo à possibilidade

de perpetrar simulações de desempenho capazes de oferecer elementos para

decisão dentro de expectativas que possam ser alcançadas durante a produção,

fazendo valer o nível de cultura que está presente no ambiente da empresa, ou

que seja acessível, a custo compatível. Ou seja, não cabe, na programação,

estabelecer "metas desafio"¹4 Quando não se atinge as metas previstas, os

processos serão controlados através de procedimentos eficazes, que permitam

mudar o rumo da ação a tempo de compensar os desvios15 que se vai

identificando, entre as metas estabelecidas na programação e os resultados na

produção.

�� Se fosse possível, tendo presente os elementos até aqui dispostos, mergulhar

produção, com riscos resumidos a desvios no ambiente da empresa, o referencial

14 O planejamento, na programação, não trabalha com "metas desafio", mas commetas para as quais se descreve o caminho de como atingir. A constatação, quese faz do procedimento de empresas que fazem "planejamento de gabinete", éque as metas, que surgem na programação, representam a fantasia do"planejador", que se confronta com a realidade estrutural da empresa e com aconjuntura que envolve o processo de produção. Assim, a produção semprefracassa frente ao planejamento e esta disputa falsa por um poder, que serestringe à vaidade ou incompetência do "planejador", introduz um elemento derisco na ação da empresa. As "metas desafio" significam um ônus derepercussão desconhecida, mas de impacto complexo nos sistemas gerenciais,podendo, no limite, levar ao descrédito nos sistemas de produção e daorganização, situação em que o fazer melhor se substitui por fazer como semprese vem fazendo, o que frustra a inovação e não habilita a empresa a alcançarpadrões de qualidade em evolução.

15 Em construção civil não se corrige desvios, mas se procura compensá-los.Muitas vezes, em razão do compromisso de cumprir o padrão de qualidade QE,não há como compensar desvios, pois isso implicaria em quebra de qualidade.


de qualidade do empreendimento estaria pronto.

Todavia, neste ponto, a empresa tem um produto, devidamente caracterizado pelo

padrão de qualidade QE , para produzir por um custo orçado - esperado - e para

encaixar no mercado por um preço no entorno de PE . Falta considerar o

comportamento das variáveis não monitoráveis e que tem influência no resultado

esperado pela empresa:

[i] - O ciclo de produção é longo e, neste período, o mercado pode sofrer

mutações, seja na relação oferta x demanda, seja na capacidade de pagar do

mercado alvo.

O referencial PE x QE está preso a uma determinada relação oferta x demanda,

que, se desequilibrada, tende a deslocar este binômio para outro estado.

Caso a oferta seja excessiva, para o mesmo padrão QE, a competição de mercado

tenderá a fazer cair PE, comprometendo a qualidade do empreendimento, do ponto

de vista da rentabilidade almejada pelo empreendedor.

- Caso contrário, o processo é bastante mais complexo, pois que deverá haver um

rearranjo no mercado, na medida em que a elasticidade de PE frente PM é

pequena, para cada estrato de mercado. Com demanda acima dos níveis de

produção ofertados, os empreendedores só poderão trabalhar com preços

acima de PE no caso do mercado sofrer uma translação completa para baixo,

o que pode ser verificado, mas em ciclos mais longos que o de produção

de um determinado empreendimento. Isto ocorre em razão da rigidez da

capacidade de pagar do mercado alvo, de forma que, para cobrar, pelo

mesmo padrão de qualidade QE, um preço P'E > PE, o estrato de mercado é outro -

aquele que tem capacidade de pagar P'E - e que está no mercado esperando

produtos de qualidade Q'E>QE. Então, com desequilíbrio, pela demanda

excedendo a oferta, ou o mercado se rearranja - o que dependerá da conjuntura,


porque a condição de equilíbrio estará sujeita a que as empresas, que estão no

mercado naquele momento, se sujeitem a forçar preços mais altos esperando o

tempo necessário para o mercado de "acostumar" com a nova realidade - , ou,

então, por outras pressões, de caixa ou de busca de retorno acelerado, as

empresas se mantém operando com preços estáveis e liquidam seus estoques

rapidamente16,

No ciclo de produção poderá haver um desajuste entre o crescimento de custos,

que indexa os preços, e a capacidade de pagar do mercado alvo, porque este

estrato do mercado teve suas rendas comprimidas. Então, se as vendas ocorreram

antes do início do ciclo de produção, como é tradicional, atingiram um mercado

alvo que, ao final do ciclo, não tem capacidade de pagar o preço contratado17.

Esta situação limite só se resolve com concessões por parte da empresa, ou,

ainda, se admitido o confronto, a empresa retomará o produto e se encontrará com

uma conjuntura de esperar que o mercado se ajuste, transladando-se para baixo,

como já me referi. A tendência, em qualquer das duas hipóteses, é a quebra da

qualidade do empreendimento, do ponto de vista da rentabilidade, pois os custos

cresceram defasados da possibilidade de correção dos preços.

[ii] - O prazo longo de construção exige que se calibre um patamar de correção de

16 O que tende a acontecer, neste caso, é que o novo ciclo de mercado já se daránuma outra relação preço x qualidade. Quando as empresas liquidam seusestoques com muita velocidade, tendem a voltar para o mercado pressionando opreço da terra, num primeiro momento, e o dos insumos, mais adiante. Ai, oscustos sobem e, para um mesmo padrão de qualidade, o preço tenderá a subir,exigindo-se, assim, uma translação para baixo no mercado.

17 Isso acontece quando uma parte importante do preço é diferida para a entregado produto, para ser refinanciada em prazos longos e representa a maiorparcela do mercado.No caso em que o preço é pago durante o ciclo de produção, a quebra dacapacidade de pagar do mercado alvo do comprador neste caso já provoca, ameio caminho, um confronto.


custos, pela inflação setorial Quando se vende por preço fixado, esse calibre

deverá ser controlado, mas é não monitorável. Quando se vende com preço

reajustável no mesmo patamar de crescimento dos custos, podemos incorrer na

situação [i]. E, na hipótese de vender, reajustando o preço por um vetor específico,

vinculado à capacidade de pagar do mercado alvo, teremos um potencial problema

de descolamento entre a inflação dos custos de produção e o vetor de correção

dos preços, descolamento este não monitorável.

Concluímos, então, que o referencial de qualidade do empreendimento estará

sujeito, do ponto de vista da rentabilidade para o empreendedor, ao impacto de

variáveis presas ao MERCADO e à CONJUNTURA ECONÔMICA, que não podem

ser monitoradas. Assim, quando estivermos no último ciclo do planejamento do

empreendimento, tratando dos riscos, uma nova interferência haverá que ser

imposta no referencial de qualidade, afetando o produto, para criar os espaços

para proteger o empreendimento destes riscos, até um certo limite¹8 Ou, então, se

essa proteção inviabilizar a colocação do produto, não haverá alterações no

padrão de qualidade do produto, mas um enfraquecimento no referencial de

qualidade do empreendimento, o que o leva para outro patamar de riscos, que a

empresa poderá não aceitar19.

Assim, no sistema RQE, estará o subsistema RQP, arbitrado pelo empreendedor,

o que permitirá a continuidade de ação da empresa somente se existir, ou ajuste

18 Não se pode alcançar a hipótese de "risco zero",

19 Como se sabe, as decisões de investimento são tomadas diante de um binômiorisco x rentabilidade. Assim, quando foi imposto, no referencial de qualidade,uma taxa de atratividade, esta estava combinada com um padrão de riscos queo empreendedor aceitava correr. Se os riscos são maiores, pode oempreendedor arbitrar uma taxa de atratividade mais alta.


RQP- arbitrado e o RQP- de estado do mercado, ou a possibilidade de que a

empresa encontre um posição competitiva no mercado, através do confronto entre

seu RQP- arbitrado e o RQP- de estado.

��Fizemos, até aqui, um percurso indutivo, até para mostrar o entendimento que

desenvolvi na introdução, de que, no trabalho com problemas organizacionais, o

que se pratica é ir percorrendo as rotinas de decisão, passo a passo, para

reconhecer o seu mecanismo e formular uma análise crítica e sistematizada, que

marca o novo estado de evolução do sistema, promovendo a inovação20.

20 Aproveito este tópico para falar de reengenharia. Trata-se de uma tese ou deuma inovação?Compreende, exclusivamente, a sistematização, sob análise crítica, deprocedimentos que as grandes corporações tiveram que fazer, na conjunturaeconômica atual de interpenetração entre os mercados mundiais, em quebarreiras foram quebradas pela evolução da comunicação, de forma a não havermais espaço para corporações que pretendam produzir para mercadosuniversalizados.Até a década de 70, os sistemas de produção de bens duráveis e mesmo os daconstrução civil, estavam fundamentados em conceitos universais paraestabelecer o referencial de qualidade dos produtos. Assim também seestabelecia o sistema para comercialização destes bens. Isso ocorria porque ascorporações industriais e comerciais tinham a capacidade de infundircomportamentos, de sorte que o mercado é que tinha que "ajustar" suasansiedades para aquele arquétipo, que as corporações tomavam como basepara construir seus referenciais de qualidade.A partir da década de 80, com a globalização dos mercados, catalizada peloavanço na informação, primeiro timidamente e, nesta conjuntura, já comevidente destaque, muitas empresas "satélites" do universo das grandescorporações deixaram de se guiar pelos protótipos rígidos, que aquelaspretendiam difundir como universais, e passaram, porque mais ágeis ehabilitadas a trabalhar com padrões de risco mais elevados, a procurar nichosde mercado, para oferecer produtos diferenciados.Nichos de mercado se definem pela identificação de anseios particulares desegmentos dos grandes estratos de mercado, ou pela evidência de que épossível trabalhar em escala rentável para pequenos estratos de mercado, cominteresses muito específicos.Esta ação das satélites desestruturou o mercado global, porque asfez ir de encontro aos nichos de mercado com maiorvelocidade, por levar produtos cujo referencial de qualidade de produto


Vejamos a síntese desse percurso, que leva à descrição de um

ciclo de planejamento, em que o controle pode ir provocando o retorno

para ajuste em fases anteriores, até que se constrói um sistema, que

permite partir de uma avaliação sobre o comportamento do

QE x PE está ajustado aos anseios do mercado e não este é que deverá se acomodara um referencial pré-concebido. E, diante da evidência de que há produtosdiferenciados, o mercado foi se segmentando, porque o consumidor passou a exigirprodutos mais perto do seus anseios, deixando de aceitar, de forma passiva, oproduto globalizante que lhe era imposto.Do lado das grandes corporações, isso se traduziu em perdas e, por causa do seutamanho, inversamente proporcional à capacidade de absorver inovações porque asresistências internas dos que se acomodaram na situação vigente são muitopoderosas, tardaram em se enquadrar na nova onda que as varre do mercado.Havia a necessidade, então, de "repensar" estas corporações, o que indicava quesuas estratégias deveriam ser tais que fosse possível implementar táticas para operarem células menores, condizentes com a estrutura compartimentada dos mercados.Isso leva, naturalmente : à fragmentação das empresas em núcleos de decisãomenores; à proposição de rotinas de decisão mais ágeis, levando a decisãooperacional "Mais para cima" nas organizações; à exigência de profissionais maisecléticos, porque participam de decisões em âmbitos diversos.[i] - Porque rotular este processo? [ii] - Todas as empresas estão assim enquadradas?Volto às observações da introdução, para responder.[i] - Trata-se de um procedimento gerencial que se encaixa na natureza do problemaque se apresenta, mas é de se esperar que as corporações se habilitem aimplementá-lo independentemente desses eventos, porque a análise crítica esistemática de seus processos, será rotineira, caso se estabeleça seu planejamentofundamentado na premissa mais elementar -"planejamento se faz, dentro de um certoambiente, com o objetivo de, continuadamente, estar em busca do melhordesempenho". Trata-se, então, de discutir a essência do planejamento e implementarna organização e não de inventar procedimentos, ou teorias. A inovação estará naevolução da cultura empresarial, para entender o planejamento no seu sentido maisgeral e não através de determinadas práticas específicas para cada processo. , Nãohá porque rotular - toda, empresa competente faz reengenharia, sempre que fazplanejamento eficiente.[ii] - As empresas que se enquadram no problema da compartimentação e daaproximação dos níveis de decisão, que se dá sempre de baixo para cima - não é ooperacional que passa a formular estratégia, mas é o que decide no ambiente daempresa que leva a decisão até o sistema produtivo -, são aquelas que estratificaram.posturas e se enrigeceram, na maioria das vezes de forma autógena e fruto de umadimensão na qual o risco se toma inadministrável, pela pulverização do processodecisório. Ai, para reduzir o risco, passa-se a frustar a evolução. Isto só vale paraalgumas empresas e para muitas estruturas públicas.


mercado para chegar ao referencial de qualidade do empreendimento - fig. 2.

• REFERENCIAL DE QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO - RQE é o sistema

de maior hierarquia neste ambiente, tendo como subsistemas, o

REFERENCIAL DE QUALIDADE DO PRODUTO - RQP e os que se definem

nas suas interfaces com sistemas que são da hierarquia do planejamento

estratégico na empresa : QUALIDADE DOS SISTEMAS DE

GERENCIAMENTO E PRODUÇÃO e REFERENCIAL DE QUALIDADE PARA

O INVESTIMENTO.

• passo 1 do planejamento para arbitragem do RQE consiste em analisar o

estado do mercado, para reconhecer PE x QE, informações que constituem a

base do RQP Sua caracterização constitui o passo 2 e, ai, já estamos no

ambiente da empresa, para estabelecer a capacidade de produzir o produto

nos padrões que estão no mercado.

• A EMPRESA tem os seus sistemas gerenciais e de produção de um

determinado padrão operacional. Este padrão operacional será o seu PADRÃO

DE QUALIDADE, significando a capacidade instalada que a empresa tem de,

por um determinado custo, produzir um certo produto.



Essa qualidade é derivada do nível tecnológico existente no ambiente da empresa

e do estado da sua cultura, Em tese, pode ocorrer que a empresa não esteja

preparada para produzir este produto, o que exigiria voltar para o passo 1,

significando buscar outro estrato de mercado, no qual QE seja compatível com os

padrões operacionais da empresa21.

• A conclusão sobre os custos esperados é o passo 3. Aqui, poderemos ter que

retornar ao passo 2, na hipótese em que se verifique que o padrão operacional

instalado na empresa não permite competir com os custos paramétricos que se

verificam no mercado. Desta forma, a empresa está atrasada, mas pode

continuar o ciclo de planejamento, sabendo que terá que se contentar com

rentabilidade menor que o referencial de mercado, ou, então, se esta

constatação levar à decisão de que a empresa deve se adequar aos padrões

tecnológicos do mercado, há que mudar seus padrões operacionais.

Agora, os custos esperados, preços - com forma de recebimento - e

velocidade esperada de vendas permitirão concluir sobre os fluxos

investimento x retorno. Então, considerados os padrôes que a

empresa tem para referenciar a qualidade dos seus

investimentos, serão identificadas as condições de sustentação e aceitação do

empreendimento, no ambiente da empresa.

21 Esta hipótese não significa cultura abaixo dos padrões do mercado, mesmoporque se sabe que o conhecimento tecnológico para produção na construçãocivil se dispersa com muita velocidade pelo setor.Por exemplo,. a empresa tem um padrão instalado para operar numa escala deprodução incompatível com a estrutura do estrato de mercado alvo, porque asmassas de produção possíveis de manejar por empreendimento, com padrão decusto compatível com 4(�e 3(� , são maiores no ambiente da empresa que osão no mercado, ou vice-versa. Isso acontece muitas vezes com os empreiteirosde grandes obras, quando entram no mercado imobiliário, verificando que sópodem competir se produzirem em grandes canteiros, porque seus sistemasgerenciais não tem a agilidade para operar de forma pulverizada, o que éincompatível com determinados padrões 4(�, nos preços 3(��


Sustentação se verifica no planejamento financeiro, na definição da equação de

fundos.

Aceitação compreenderá o enquadramento da taxa de retomo esperada, frente à

taxa de atratividade arbitrada pela empresa para o empreendimento e apoiada nos

referenciais de atratividade - de mercado e da empresa - e no custo de

oportunidade, também arbitrado pela empresa.

Atingimos o passo 4, que pode provocar a volta ao passo 3, para rever custos,

daqui para o passo 2, para alterar os padrões operacionais, daqui ao passo 1, para

mudar o estrato de mercado. É evidente que, em qualquer dos passos, pode ser

paralisado o ciclo de planejamento, conceituando o empreendimento como inviável

para a empresa. Nem sempre, também, é necessário fazer o ciclo inverso por

completo, podendo qualquer desequilíbrio ser resolvido em etapas intermediárias.

• Equilibrada a condição referencial no passo 4, impondo, no planejamento,

posições de desvio no cenário, estudamos as margens que dão cobertura a

estados de desvio dos quais a empresa pretende se proteger. Conclui-se pelo

RQE, no passo 5, e, na hipótese de não ser possível cobrir as margens de

risco nos níveis desejados, ou se retoma pelo passo 4, passo 3 , passo 2 e

passo 1, procurando mudar a característica da decisão dentro do ambiente da

empresa, ou mesmo sua inserção de mercado, ou se toma a conclusão de que

o RQP, que está vigindo, não é viável.

Na hipótese do problema estar no RQP, o ciclo de planejamento se fecha com a

imposição, pela empresa, de um novo estado para este referencial, provavelmente

mantendo PE e fazendo QE mais frágil.


Mas fica a questão : - "Como o mercado está operando nesse binômio, se a

empresa conclui que ele que não é viável?" Duas são as possibilidades:

[i] - o mercado trabalha com padrões de risco mais acentuados do que os

estabelecidos para decisão na empresa, ou,

[ii] - está se encerrando um ciclo de mercado e, como grande parte das empresas

trabalham com o conceito de custo incorrido para vender seus produtos e não o de

reposição, já que os empreendimentos são analisados com conceito restrito, os

novos custos podem apresentar um salto, fruto do descolamento da inflação

setorial.

Na primeira hipótese, o RQE estabelecido pela empresa é inviável e ela deve

mudar sua postura frente ao risco, ou sair do mercado. Na segunda, tão logo as

empresas tenham liquidado seus estoques, deverão, para os novos

empreendimentos, encontrar a mesma situação de inviabilidade, o que provocará a

translação do mercado para baixo22.

22 Nesse ponto, importante é fazer a reflexão de que as práticas de planejamentono setor ainda são pobres, o que conduz à evidência que, por vezes, os padrõesde risco existentes é que são muito elevados e as empresas mais preparadas,ou se nivelam por baixo, ou não tem condição de competir.


��$�48$/,'$'(�'2�(035((1',0(172

O REFERENCIAL DE QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO é estabelecido no

seu planejamento e, como qualquer tema desta natureza, passa por um ciclo de

programação e outro de controle.

Estruturado o RQE na forma descrita na fig.2, o que a empresa alcança é o

estabelecimento de suas metas para o desenvolvimento do empreendimento

programação.

O NÍVEL DE QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO - NQE, corresponderá ao

estado ou nível de performance, ao final do empreendimento, do mesmo conjunto

de atributos, que foi estabelecido para caracterizar o RQE.

Durante o desenvolvimento do empreendimento, a empresa implantará sistemas

de controle, para manter sob vigilância as variáveis monitoráveis que estão, ou

afetam as presentes no RQE, com o objetivo de que, ao final, o NQE esteja o mais

próximo de RQE. Estará sob controle, então, um NQE em evolução - NQEE, que,

quando desviar do alvo RQE23, levará a empresa a tomar medidas para

compensar os desvios apresentados, com a intenção de restabelecer o patamar

original previsto.

Corno é da natureza do setor da construção civil, o empreendimento implantado

terá um NQE, que divergirá do RQE, para melhor ou para pior, movendo-se, ai, a

relação

23 Quando a troca de mercado se verifica antes do início do ciclo de produção, asua base é o referencial RQP, que está em RQE . Para o ambiente interno daempresa, os demais parâmetros que estão em RQE são suas metas dedesempenho.


entre a empresa e o seu mercado, para um nível de satisfação, ou para o conflito.

[i] - Na hipótese que NQEE divirja de RQE no que interessa ao mercado, que é

RQP, a empresa deverá, para cumprir com firmeza seu contrato, buscar as

compensações necessárias para repor a condição inicial, o que, certamente, trará

repercussões em NQE naquilo que só interessa à empresa. Muito provavelmente,

estaremos tratando de aumento de custos, mais investimentos, atraso de retorno,

parâmetros todos que tem impacto na perda de qualidade do empreendimento,

com respeito aos referenciais do ambiente interno da empresa24.

[ii] - As situações mais comuns no setor são aquelas em que NQEE vai se

descolando de RQE por falta de qualidade nos sistemas de gerenciamento da

produção e das rotinas acessórias, afetando a qualidade do empreendimento,

quanto ao referencial de qualidade do investimento. Quando os sistemas de

controle são eficazes, tem a agilidade suficiente para permitir as soluções de

compensação, que, evidentemente, não podem ser implementadas em prejuízo de

RQP, estando este já contratado.

Especificamente para os produtos da construção civil, existem conjunturas em que

se verifica estar este desajuste associado a mudanças na estrutura do mercado,

casos em que, se a empresa ainda não tem a venda contratada, poderá haver uma

redefinição de RQP, para que se compatibilize com NQEE , se este já projeta um

NQE

24 Os contratos da construção civil podem ter afetada a qualidade, do ponto devista exclusivo da empresa, pela ocorrência de flutuações em variáveis nãomonitoráveis, acima do que se admite poderia estar coberto com as margenspara risco estabelecidas no RQE, no último passo do planejamento -passo 5, nafig.2.A teoria da imprevisão tem sido aplicada para reivindicar alterações contratuais,para por em equilíbrio contratos, em que a conjuntura afeta seu NQE, sem que aempresa tenha meios de repor a configuração contratada, por não lhe caberculpa sobre os desvios, ou por não haver margens em RQE para suprí-los.


desequilibrado, relativamente aos padrões originalmente contidos em RQE25�

�� Na maioria dos mercados, mas principalmente nos grandes aglomeradosurbanos, o valor da terra vai provocando mutações no mercado, cujo resumo écomprometer a qualidade intrínseca do produto imobiliário em fatores presos àedificação em si, para ser possível encaixar os atributos vizinhança eacessibilidade nos preços que o mercado pode pagar.A terra escassa e as "teorias" de não adensamento vão levando o impacto dopreço da terra no produto imobiliário num gradiente de crescimento maior do queo do padrão de renda do mercado, de sorte que o binômio PE x QE vai mudandode estado, em saltos sucessivos, para um mesmo PE.Os movimentos tendem a se manifestar em saltos, porque a evolução do preçoda terra assim se dá, pela razão de que o seu mercado não é de trocascontinuadas e dispersas, mas tópicas e de registro pelo mercado com uma certadefasagem. Ainda mais, as empresas analisam seus empreendimentos comconceito restrito, o que faz propor preço de venda considerando o valor da terrano momento da sua definição primária e não o valor pelo qual se repõe no ciclode implantação. Então, durante o ciclo de implantação de um determinadoempreendimento, o impacto do preço da terra tende a ficar estabilizado, paraocorrer um salto, em produto semelhante, num novo ciclo.


��&203(7,7,9,'$'(

As empresas, no seu planejamento estratégico, estabelecem objetivos que podem

ser vistos sob diferente ótica - crescimento, flexibilidade e rentabilidade26. Isto

significa que, na fronteira com o mercado, que é dominante no planejamento, elas

buscam se posicionar, no confronto com o mercado e a concorrência, com o

objetivo de obter resultados que atendam um determinado enquadramento nestas

três linhas.

Competir nesta fronteira quer dizer, para a empresa, pretender, na colocação de

seus produtos, resultados, cuja expectativa não é direcionada sempre pelos

mesmos parâmetros e medida pelos mesmos indicadores, de forma que o

conceito de qualidade, contido no referencial de qualidade do empreendimento,

estará sujeito à mesma combinação das três linhas dentro das quais se

enquadram objetivos e metas.

Assim sendo, RQE é influenciado por parâmetros de planejamento estratégico,

que estarão definidos anteriormente à rotina da fig. 2, e que servirão de

balizamento para decisões durante o processo da formatação deste RQE. Como

exemplo : a empresa pode

ter traçado o objetivo de penetrar num certo estrato de mercado - crescimento - e,

para

isso, oferece Pk x Qk num estado mais favorável ao mercado do que PE X QE²7

deliberadamente comprometendo a qualidade do empreendimento, como

investimento no seu ambiente interno, porque daqui pretende auferir ganhos a

longo prazo.

26 Para aprofundar o assunto, consultar - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOSETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL - POLÍTICA EMPRESARIAL E DIRETRIZESDE AÇÃO.

�� 1R� limite, PK < PE e QK> QE, respectivamente implicando em menor retomo emaiores custos de produção.


Para competir, a empresa necessita estabelecer uma referência de como se

posiciona a concorrência. Somente que, vendo o confronto do ângulo do mercado,

ou da concorrência, os objetivos e metas das empresas competidoras não ficam

transparentes, só sendo possível vislumbrar, de fora delas, o subsistema RQP, do

seu referencial RQE.

Então, as empresas mergulham no confronto de mercado sem a condição de

reconhecer todas as razões da concorrência para disputar, o que pode se traduzir

em estabelecer uma posição estratégica que não vence. De forma geral, o que é

possível entender da estratégia da concorrência são suas metas, vistas sob o

princípio da rentabilidade, pois, na construção civil, sem a possibilidade de reter,

por prazos longos, tecnologias exclusivas, as empresas dificilmente mantém

custos muito abaixo dos padrões de mercado. Assim, pelo referencial Pk x Qk

exposto ao mercado, pode-se tomar conclusões sobre o patamar de rentabilidade

em que se posiciona um empreendimento concorrente.

Desta forma, para competir no mercado, cada uma das empresas propõe seu

RQPk , que está associado a vetores de decisão desconhecidos pela concorrência

e que podem dirigir o confronto, sem que as demais possam acompanhar. Serão

competitivas as empresas capazes de oferecer o melhor padrão RQPk, visto do

ângulo do mercado.

�� Para discutir o tema competitividade, então, num primeiro passo, vamos

abstrair os conceitos de crescimento e flexibilidade como indutores da decisão de

planejamento estratégico, admitindo, de início, que a competição se dá

exclusivamente

com o princípio da rentabilidade incidindo sobre a formatação de RQPk . Essa

limitação será objeto de análise mais adiante.

Onde buscar competitividade é um problema de planejamento estratégico, que

deve ser resolvido percorrendo o mesmo roteiro da fig. 2, somente que com o

objetivo de conhecer os fatores que influenciam a decisão em cada passo, para,


através de uma análise crítica sobre estes, indicar sob que conformação

representam impacto capaz de levar a empresa a oferecer, na fronteira de

mercado, um RQPk com mais vantagens para o mercado28.

Se o RQE é o sistema de maior hierarquia neste ambiente e tem, como

subsistemas, RQP e os que resultam da interface com sistemas da empresa,

respectivamente,

SISTEMAS DE GERENCIAMENTO E PRODUÇÃO e REFERENCIAL DE

QUALIDADE PARA 0 INVESTIMENTO, além do impacto da postura da empresa

diante dos riscos conjunturais e de mercado, a empresa será tão mais competitiva,

quanto mais diferenciada da concorrência puder ser a qualidade dos sistemas de

gerenciamento e produção, como quanto menos conservadora for a montagem de

seu binômio rentabilidade x riscos, para compor seu referencial de qualidade para

o investimento e demais balizamentos para o risco empresarial.

A empresa tem um padrão operacional, seu PADRÂO DE QUALIDADE. Com base

nessa referência, é que se estima por que custo é possível produzir produto com

uma certa qualidade Qk -passo 3. A empresa será tão mais competitiva, quanto

puder, pelo menor custo, comparado com os parâmetros de mercado, produzir seu

produto.

Os fatores que possibilitam atingir menor custo estão vinculados : [i] - à tecnologia

dos processos de produção, [ii] - à qualidade dos sistemas de planejamento, na

programação e no controle, [iii] - à qualidade dos sistemas gerenciais e de apoio à

produção e [iv] - à escala de produção.

[i] – Quanto à tecnologia do processos, há muito a considerar,enquanto se tratar

28 Para melhor identificar o caminho de discussão dos passos da fig. 2, companhareste Capítulo comparando com os tópicos do Capítulo 3.5.


da hipótese de produzir em patamares de maior qualidade29, com a redução do

custo intrínseco para execução das tarefas, e, ao mesmo tempo, há pouco a

ganhar, a não ser de forma tópica, na medida em que a dispersão das inovações

pelo setor é muito veloz e, aqui, não se trata de alcançar estágios mais elevados,

mas de estar posicionado acima da concorrência.

[ii] - O uso de processos eficazes de planejamento operacional favorece a

diminuição de custos, indicando, na fase de programação : como eliminar os

custos marginais originados pelo desnivelamento de uso de recursos no processo

,produtivo; sistemas para suprimentos, que eliminam a impropriedade de esterilizar

recursos financeiros, por tempos desnecessários, nos canteiros e almoxarifados;

procedimentos para uso e manipulação de insumos no canteiro, na busca de

ganhos de produtividade; rotinas de execução de tarefas, para combater o

desperdício e o contínuo processo de "fazer e desfazer, para fazer de novo".

Depois, nos ciclos de controle, implantar sistemas de registro e manipulação de

dados de produção e custos, com a agilidade suficiente para mostrar desvios a

tempo de ser possível compensá-los, não diminuirá custos, pois desvios já

aconteceram, mas permitirá que se trabalhe com menos margem de segurança na

formatação do preços

29 Sempre é interessante voltar às observações que o Prof. Ranko Bón anota noseu questionário para a pesquisa que preparou em 1.993 para o CIB-W55,destinada a avaliar as tendências do setor para os próximos 25 anos.

�$Wp�PHVPR� QRV�(8$�� TXH� DLQGD� p� R� OtGHU� GD� SURGXWLYLGDGH� LQWHUQDFLRQDO� HPPXLWRV� VHWRUHV�� D� FRQVWUXomR� p� R� ~QLFR� VHWRU� GD� HFRQRPLD� QDFLRQDO�� FXMDSURGXWLYLGDGH�VH�HQFRQWUD�HP�GHFOtQLR�GHVGH�D�6HJXQGD�*XHUUD�0XQGLDO�� 1R�TXH�GL]�UHVSHLWR�jV�DOWHUDo}HV�WHFQROyJLFDV��YiULRV�HVWXGRV�LQGLFDP�TXH�QmRRFRUUHUDP� DOWHUDo}HV� VLJQLILFDWLYDV� QD� WHFQRORJLD� GD� FRQVWUXomR� GHVGH� D6HJXQGD�*XHUUD�0XQGLDO��DWp�PHVPR�QRV�SDtVHV�PDLV�GHVHQYROYLGRV��FRPR�RV(�8$��H�R�-DSmR��


melhorando a configuração de 543�

[iii] - A qualidade do planejamento, nas hierarquias estratégica e tática, permitirá

estabelecer sistemas eficazes de alocação de fundos, de investimento e de

terceiros, para obter taxas de retorno nos padrões das taxas de atratividade

impostas e trazer os custos financeiros para o seu limite inferior. Mecanismos de

uso dos recursos financiados no limite da exaustão, para conseguir ganhos

marginais, especialmente nos suprimentos, estão entre as ações vinculadas à

excelência dos sistemas gerenciais. Menores custos e uso mais eficaz dos

recursos alocados ao empreendimento faz um melhor 543�

Os sistemas gerenciais em si, no ambiente do planejamento, servem para dar

sustentação a um processo decisório em níveis de risco mais baixos, o que

permite fazer preços com menores margens de segurança, melhorando RQP.

A ação competente nos diversos sistemas acessórios da produção, desde a

gestão financeira, passando pelos sistemas de suprimentos e pelas rotinas da

administração, dá à empresa maior segurança em alcançar seus objetivos de

custo sem grandes flutuações das variáveis sob monitoramento, Essa confiança se

traduz em menor cobertura para riscos, menores margens, melhores preços,

melhor 543�

[iv] - A escala de produção é fator de competitividade, seja porque a empresa pode

estabelecer sistemas de planejamento da produção com uma compressão limite

nos custos marginais, possibilitando operar num padrão de produtividade muito

elevado, seja porque a empresa se capacita a trabalhar com custos mais baixos

que os parâmetros médios de seu mercado, tanto para insumos e serviços, como


Para custos financeiros. Menores custos, melhor RQP.

Em resumo, a menos da inovação tecnológica, que pode fazer a empresa alcançar

menores custos que a concorrência por ciclos restritos, até que se dissemine o.

conhecimento, é nos sistemas de planejamento e gerenciais que pode se fazer a

diferença, porque estes dependem da cultura da empresa e da sua intenção de ser

sempre mais eficiente.

Sistemas de gerenciamento eficientes simbolizam a possibilidade de que a

empresa opere com custos mais comprimidos que os parâmetros médios de

mercado. Levam a empresa à condição de trabalhar com menores custos, porque

serão menores as contas gerais da administração e o custo dos fundos de

terceiros em giro no ambiente da empresa. O preço do produto também poderá ser

menor porque, operando com sistemas de maior confiabilidade, a empresa tende a

formatar seus preços com menores margens de segurança, pois decide com níveis

de risco mais baixos. Pelos dois vetores, RQP será mais competitivo.

Do passo 3 para o passo 4 a empresa é mais competitiva se almeja resultado

sobre seus investimentos em parâmetros mais baixos que os de mercado. Ou

seja, será mais competitiva se taxa de atratividade referencial e custo de

oportunidade, que são arbitrados pela empresa, estiverem menos conservadores

que a postura da concorrência. Ser menos conservador significa estabelecer as

balizas para as taxas de referência em padrões de risco mais bai xo relativamente

às mesmas posições evidenciadas pelos parâmetros de mercado. A primeira vista,

considerar que os níveis de risco estão mais embaixo pode significar uma visão

distorcida da realidade de mercado, mas a empresa que se sente confortável com

a eficiência dos sistemas de gerenciamento, ou entende que seus mecanismos de

comercialização são mais eficazes, está efetivamente em padrões de risco mais


baixos, podendo minorar o nível em que arbitra taxa de atratividade e custo de

oportunidade, de forma que pode entrar no mercado com menores preços,,

melhorando seu 543�

E, por último, se a empresa mantiver um sistema de decisões em que o padrão de

aversão ao risco for menor que o parâmetro de mercado, do passo 4 para o passo

5, formará seu preço com margens de segurança para cobertura de riscos

vinculados às variáveis não monitoráveis, calibradas mais baixo, o que faz

menores preços e 543�melhor.

Sintetizando, se a empresa, na formação de seus preços, puder manejar os

fatores com maior competência que o seu mercado, será mais competitiva. Essa

competência está presa à capacitação dos sistemas da empresa - de produção e

gerenciamento - e a como esta se posiciona frente ao risco, porque as margens

para sua cobertura poderão assim, ser comprimidas.

Os sistemas da empresa serão mais competentes, quando produzem a um menor

custo relativo, o que pode levar a estratégias de oferecer, para Qk = QE , Pk < PE,

ou, à escolha da empresa, Pk = PE , com Qk > QE.

A posição da empresa diante do risco, que está caracterizada no referencial de

qualidade para o investimento e nas margens de segurança para fazer a cobertura

de variáveis não monitoráveis, faz preços menores, resultando nas mesmas

possibilidades, de rebaixar preços para o mesmo padrão de qualidade, ou para o

preço referencial de mercado, oferecer mais qualidade.

�� Entretanto, a empresa poderá colocar objetivos de crescimento no seu


planejamento estratégico, podendo comprometer a rentabilidade, baixando o nível

de atratividade, para poder cumprir com o seu princípio determinante.

Evidente que, tendo a capacidade dos seus sistemas gerenciais nivelada com os

padrões de mercado, a empresa ganhará competitividade somente comprimindo

seus resultados, por fazer Qk mais elevado, ou Pk menor. Para ganhar mercado e

crescer deverá entrar no confronto balizando sua postura por menos resultado ou

mais risco, pois, com custo nivelado com a concorrência, somente as margens é

que farão a diferença.

Essa combinação de menos resultado e mais risco não pode ser adotada sem

crítica, somente porque se deseja entrar no mercado e crescer. As análises de

risco poderão indicar que a sensibilidade do empreendimento para estas

distorções é alta, a ponto de que a empresa não chega a aceitar essa

configuração, por poder comprometer o princípio da estabilidade que, na hierarquia

do planejamento estratégico, está sempre em primeiro nível. Nenhuma decisão de

expansão pode por em risco a própria existência da empresa, ou, num limite

menos grave, fazer continuados prejuízos, mesmo que debitados à política de

crescimento.

Sob este aspecto, é importante notar como conduzir o planejamento estratégico de

empresa que compete no mercado com outra, para a qual o objetivo de

crescimento seja a prioridade, ou, ainda mais grave, quando este representar o

anseio da concorrência em ganhar espaços de mercado que a empresa detém.

Não há como enfrentar este desafio com a postura do predador, porque esta ação

pode reverter contra a própria empresa. Ou seja, acompanhar os preços mais

baixos, ou baixá-los ao ponto de consumir margens para risco, poderá estar

significando um compromisso que a empresa não é capaz de suportar.


A eventual ação nesse sentido deverá estar, necessariamente, apoiada em

cuidadoso processo de planejamento, com o objetivo de posicionar os sistemas da

empresa num nível de alerta mais elevado, comprometendo custos e fazendo cair

a rentabilidade, mas numa situação controlada.

Especialmente para o setor, sempre é relevante considerar que a oferta imposta

pela concorrência em condições mais favorecidas para o eixo do mercado tem

elasticidade curta, de sorte que uma postura a ser considerada é a de um recuo

temporário, tirando o produto que perde competitividade de oferta, para esperar o

esgotamento da oferta alternativa e ganhadora. Nem sempre esta atitude resultará

positiva, pois, a depender do volume de oferta que a concorrente disposta a

ganhar "share de mercado" venha a colocar no mercado, poderá ocorrer que o

"tempo de espera" necessário para o seu esgotamento compromete a

rentabilidade do empreendimento, que ficou fora do mercado, por retardar

acentuadamente o retomo dos investimentos. Verificando o empreendedor que

este fato pode ocorrer, somente a meio caminho, ou ao final da sua implantação e,

ai, tendo que acompanhar os preços mais baixos, para se desestocar, haverá

comprometido de forma ainda mais aguda a sua rentabilidade.

Então, não há receita certa para este tipo de competição. O único principio que

pode ser encarado como sempre válido será o de permanecer atento à inovação,

pois ela será o motor da competitividade, de forma que as empresas que estão

adiante da concorrência no seu setor, por praticar métodos de gestão com ênfase

na busca da qualidade e inovação acabam por encontrar, na flexibilidade, a

resposta para pressões de mercado. Vale dizer que, ao encontrar concorrência

que não consegue acompanhar, a empresa que tem fundamentos avançados de

gerenciamento, estará habilitada a encontrar espaços alternativos de mercado,

para escapar do conflito predatório.


Dificilmente se conhece os limites de risco em que está posicionada a

concorrência. Quando esta comprime seus preços, para ganhar espaços de

mercado, de forma paramétrica, pode-se avaliar o nível de risco que estará

correndo, pois o conflito poderá estar estabelecido em tomo de premissas falsas:

ou [i] - a concorrência estabelece padrões de risco exagerados para competir e, a

médio prazo, estará com seus resultados comprometidos, de forma que deverá

recuar, ou, [ii] - por manejar sistemas pobres de planejamento, desconhece os

riscos em que se posicionou, de sorte que o tempo se encarregará de afastá-la, do

mercado.

É de se destacar que, no setor, esta última situação se verifica muitas vezes,

somente que, pelas características da demanda, que é não repetitiva - a demanda

de produto da construção civil sempre é nova - pode ocorrer que um suceder de

ações de empresas desestruturadas formule uma tendência de comportamento de

preços mais baixos, mesmo que cada uma delas tenha que se afastar

sucessivamente do mercado, porque tenha encontrado baixa rentabilidade ou

prejuízos. Existem momentos, no setor, em que a conjuntura obriga as empresas

atuantes e mais estruturadas a se nivelar por baixo, ou se afastar

temporariamente, com a dúvida, nesta segunda alternativa, sobre o prazo que

demandará para que o mercado venha a se posicionar em patamares mais

ordenados. Aqui, novamente, a flexibilidade permitirá que a empresa mude o nicho

de mercado para o qual atua, migrando para outro em que a concorrência esteja

situada em padrões que lhe permitam ser competitiva.


��&21&/862

Para finalizar, faço as seguintes observações:

• Resgatando os conceitos tratados no Capitulo 1, na administração e no

planejamento, a evolução está presa à capacidade de sistematizar uma análise

crítica e continuada dos processos, no sentido de, através da inovação, ganhar

qualidade, esta expressa pela capacidade crescente da empresa, em se

posicionar na fronteira de mercado de forma competitiva.

• Essa é uma questão vinculada diretamente com a cultura da empresa, que,

para dar sustentação a padrões gerenciais com qualidade sempre crescente,

deverá estar fundamentada em princípios de planejamento, cuja visão de longo

prazo - os objetivos - estruturada numa determinada combinação de conceitos

de rentabilidade, crescimento e flexibilidade, mantenha o senso do risco, como

elemento de equilíbrio na conformação do binômio qualidade x preço com que

a empresa continuadamente se apresenta para competir, no mercado.

Trata-se, assim, de estabelecer o preceito da eficiência nas ações da empresa,

entendendo-se que seus resultados deverão ser medidos, principalmente, pelo

agregado de qualidade gerencial que cada uma dessas ações perpetra, cujo

conjunto será o elemento de sustentação do princípio elementar da

estabilidade da empresa, que está na primeira hierarquia do planejamento

estratégico.

• Em confronto com essa visão está a posição das empresas

que avaliam, exclusivamente, a resposta imediata de cada ação,

preocupadas em auferir, a cada passo, a maior rentabilidade possível,

a qualquer custo, sem buscar investimentos na


sedimentação de uma cultura empresarial, que seja a base de sua consolidação. O

conceito de qualidade, ai, tem uma única via de avaliação, que é a eficácia, ou

seja, só o que produz resultados de curto prazo é válido na gestão.

A eficácia é do especulador e a eficiência é do empreendedor. E mais, o que é

eficiente será eficaz de forma permanente e o que é meramente eficaz, poderá,

num momento adiante, ser o elemento que deflagra a crise.

A inserção do setor na economia faz que sua estrutura seja presa fácil dos ciclos

de recessão, provocando que, para se proteger do eventual impacto negativo do

futuro desconhecido, muitas empresas, com baixo padrão de flexibilidade, não por

opção, mas induzidas pela sua escala, procurem posicionar seus sistemas de

decisão inteiramente no curto prazo, buscando exclusivamente a eficácia, mesmo

com a consciência de estar comprometendo sua qualidade. Este é o elemento que

marca o setor como um dos segmentos mais especulativos da economia.

Evidentemente que não se pode confrontar princípios de planejamento com a

realidade, sob pena de pretender trabalhar no reino da fantasia. Entretanto, usar

de um componente estrutural, para justificar o despreparo é falso.

Sempre haverá uma situação de equilíbrio, em que o compromisso com o futuro

seja fator de decisão, mesmo que não signifique o envolvimento com investir em

tecnologia de processos, na medida em que seria possível aplicar, tendo em vista

os conhecimentos que já estão disponíveis em outros setores da economia.

A necessidade de ter garantia de escala de produção por longos períodos, para

poder viabilizar investimentos em tecnologia de processos pode, muitas vezes,


conduzir a decisão de que, diante do risco, melhor será manter os processos no

padrão de qualidade em que se encontram, sem buscar a inovação. Entretanto, o

investimento nos sistemas gerenciais mais avançados sempre será recomendado,

porque produz resultados de curto prazo, sedimenta cultura e garante padrões de

qualidade melhores para a empresa, por diminuir riscos.

Não há, então, como se poderia falsamente concluir em função da realidade

estrutural do setor, a opção única de ser especulador, porque o risco de

empreender não é mensurável. Ao contrário, em ambientes onde o padrão de risco

já é alto, pela ,natureza da sua estrutura, é que é exigido mais equilíbrio na

decisão, sem vôos pela especulação.

O que é necessário saber reconhecer é o velar pelo qual se conduzirão as ações

com a preocupação da eficiência e, no setor, o que se verifica, claramente, é que

este é o da organização e do planejamento e não o do avanço tecnológico, na

medida em que se poderia produzir, até por extensão das práticas em outros

setores de produção30.

Haverá qualidade, então, nos ambientes em que se verificar a implementação

intensiva de práticas de planejamento estratégico, como sistema de base para a

qualidade da empresa, com a derivação natural para a qualidade do

empreendimento, que sustenta a competitividade da empresa no seu mercado.

30 Isto poderá, inclusive, ser constatado da visão de como se comporta o vetor,que, em tese, compreende uma análise sistemática de como se comporta oinconsciente coletivo e dá respaldo, por exemplo, às observações do Prof.Ranko Bón, citadas na nota 29, de que "não se verificam avanços tecnológicosexpressivos no setor desde a Segunda Guerra Mundial"


%2/(7,16�7e&1,&26�38%/,&$'26

BT/PCC/122 Política Habitacional na França: Locação Social e Villes Nouvelles - ALEXKENYA ABIKO, LUIZ FERNANDO GÓES MÁRIO ANTONIO F. BARREIRO

BT/PCC/123 Política Habitacional e Tecnologia na Inglaterra - VIVIANE PALOMBOCONCÍLIO, VERA LúCIA BLAT MIGLIORINI, ALEX KENYA ABIKO

BT/PCC/124 Reivindicações em Contratos de Empreitada no Brasil - VERÔNICA DEANDRADE PEDROSA, JOÃO DA ROCHA LIMA JR.

BT/PCC/125 A Política Habitacional Brasileira e a Expectativa de Produtividade do Capital naProdução de Unidades Habitacionais - EDUARDO PIZA PEREIRA GOMES,JOÃO DA ROCHA LIMA JR.

BT/PCC/126 Política Empresarial e Diretrizes de Ação - JOÃO DA ROCHA LIMA JR.BT/PCC/127 Fundos Imobiliários - Valor do Portfolio - JOÃO DA ROCHA LIMA JR.BT/PCC/128 Urbanização de Favelas em Diadema, no Período de 1983 a 1988 - MARCO

ANTONIO PLÁCIDO DE ALMEIDA, ALEX KENYA ABIKOBT/PCC/129 Escória de Alto Fomo: Estudo Visando seu Emprego no Preparo de

Argamassas e Concretos - JOÃO CARLOS MARQUES, CARLOS EDUARDODE SIQUEIRA TANGO

BT/PCC/130 Fundos de Investimento Imobiliário e Títulos de Investimento em BaseImobiliária JOÃO DA ROCHA UMA JR.

BT/PCC/131 Telhados com Estruturas de Aço: Alguns Aspectos Projetivos - MARCELAPAULO MARIA ZANIN MENEGUETTI, SÉRGIO FERRAZ GONTIJO DECARVALHO

BT/PCC/132 Arbitragem de Valor de Portfólios de Base Imobiliária - JOÃO DA ROCHA LIMAJR.

BT/PCC/133 Avaliação Durante Operação (ADO) Metodologia Aplicada aos SistemasPrediais GUILHERME GOMES DE ALMEIDA, ORESTES MARRACCINIGONÇALVES

BT/PCC/134 Determinação da Capacidade Resistente do Elemento Parede de AlvenariaArmada de Blocos de Concreto, Submetido a Esforços de Compressão - VITORLEVY CASTEX ALY, FERNANDO HENRIQUE SABBATINI

BT/PCC/135 Contribuição ao Estudo dos Aditivos Superfluidificantes Utilizados em ConcretoFluído ROBERTA DE ANDRADE RODRIGUES ALVES, PAULO HELENE

BT/PCC/136 Análise de Estruturas Acabadas: Contribuição para a Determinação da Relaçãoentre as Resistências Potencial e Efetiva do Concreto - RUY ALBERTOCREMONINI, PAULO HELENE

BT/PCC/137 Regiões Metropolitanas e a Constituição - JOSÉ CARLOS DE FIGUEIREDOFERRAZ

BT/PCC/138 Contribuição ao Estudo do Concreto Projetado por Via-seca com Fibras de AçoDestinado ao Revestimento de Túneis NATM - HUGO S. ARMELIN, PAULOHELENE

BT/PCC/139 0 Conceito de Projeto na Construção de Edifícios: Diretrizes para suaElaboração e Controle - SILVIO BURRATTINO MELHADO, VAHAN AGOPYAN.

BT/PCC/140 Resistência de Aderência ao Cisalhamento da Alvenaria Estrutural não Armadade Blocos Cerâmicos -MARIO COLLANTES CANDIA, LUIZ SÉRGIO FRANCO.

BT/PCC/141 Características e Desempenho de Juntas de Argamassa na Alvenaria Estruturalde Blocos de Concreto -MARCELO G. P. SOLÓRZANO, FERNANDO H.SABBATINI.

BT/PCC/142 Revestimento à Base de Gesso de Construção - ALEXANDRE MAGNONOGUEIRA DIAS, MARIA ALBA CINCOTTO.

BT/PCC/143 Algumas Características do Concreto de Alta Resistência com Microssílica -PAULO MARTINS PEREIRA NETO, JOÃO GASPAR DJANIKIAN.

BT/PCC/144 Qualidade do Empreendimento na Construção Civ il - JOÃO DA ROCHA LIMAJR.


Documents

Qualidade do Empreendimento na Construção Civil - Inovação ... · QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE Prof.Dr.João da Rocha Lima Jr