Upload
nel-alvarez
View
106
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Les grandes étapes de la qualité
Inspection ContrôleQualité
AssuranceQualité
Qualité Totale
Objet Détection desdéfauts
Contrôle qualitéproduit finale
Qualité finale etintermédiaire
Qualité des actes etdes produits
Période dedémarrage
1900’s 1930’s 1950’s 1970’s-80’s
Concepts clés Division dutravail
Qualitéacceptable
Confiance duclient / fiabilité
Excellence
Sens de ladémarche
Réaction Régulation Prévention Pro-action
Méthodes ettechniquesprincipales
Supervision Statistique,probabilité,métrologie ...
Procédurestechniques etorganisationnelles
FormationIndicateursMotivation
Acteursconcernés
Inspecteurs Ingénieursqualité
Chacun, à toutesles étapes duprocédé de fabric.
Tous les membresde l’organisation etenvironnement
Pionniers Taylor DemingBell Telephone
Juran CrosbyIshikawa
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Les différents facettes de la qualité
• Stratégique: facteur clé de succès (Porter)
• Statistique: contrôle qualité
• Commerciale: positionnement et niveau de qualité acceptable
• Economique: coûts non évitables, coûts évitables et performances
• Socio-organisationnelle: cercles de qualité
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Les démarches qualité actuelles
Approche Instrumentale Approche Valeurs Approche Intégrée
1. Technique 2. Socio- 3. Qualité Totale 4. Stratégique et organisationnelle changement
Méthodes de Cercles de Intégration organisationnelle, Amélioration globaleprévention qualité pro-activité (instruments, valeurs, et contrôle et management)
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Management et qualitéEvolution des conceptions et pratiques
Approches à dominante interne Approches à dominante externe
•Théorie administrative•Management scientifique•Inspection qualité
•Relations humaines•Contrôle qualité
•Organisational Devpmt.
1910
1930
1950
19601970
1980
•Direction par objectives•Théorie de la contingence
•Courants systémiques
•Approches stratégie / structure•Qualité totale
•Business Policy•Assurance qualité•Courants de la stratégie concurrentielle
MANAGEMENT GLOBAL
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Qualité et Coûts
• Coûts de prévention– Planification qualité
(développer, écrire, etc.)
– Formation qualité
– Dessin systèmes qualité
– Rapports qualité
• Coûts internes des défets – Rebuts (a)
– Retouches (b) et ré-tester
– Temps d ’arrêt
– T de détermination entre (a),(b)
– Pertes de matières (production)
• Coûts de contrôle– Test et inspection
– Audits qualité (niveau qualité et évaluation systèmes et procédures)
• Coûts externes des défets– Gestion des plaintes
– Matériaux retournés
– Payement de garanties
– Pertes du fond de commerce
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Cas pratique: coût interne de non-qualité
• Banque A: la saisie informatique d ’information concernant les chèques se fait manuellement. Une équipe peut saisir 200.000 chèques par semaine.
• Le taux de défaillance est de 1 par 1000 chèques saisis.
• Le temps nécessaire pour identifier une erreur est de 18 minutes.
• Le temps nécessaire pour la corriger est de 2 minutes.
• Le temps des employés est valorisé à 100 francs l ’heure.
Question 1: Quels sont les coûts de non-qualité?
Question 2: Une machine qui coûte 20.000 francs pourrait lire 600.000 chèques à la semaine sans erreur, l ’achèteriez-vous?
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Evaluation des coûts de non-qualité (A)
1 Repérage des conséquences des défauts: – entretiens, observation.
2 Recueil des données d ’activité:– fiches d’activité internes, lettres de réclamation.
3 Recueil des données financières:– Coûts de revient de production, différents prix de vente, taux
horaires salariaux, coûts de matières premières, autres charges.
4 Interprétation et évaluation financière.
5 Analyse des possibilités de réduction des coûts.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Evaluation des coûts de gestion de la qualité (B+) et (B-)
1 Repérage des différentes facettes des dispositifs de gestion de la qualité: – inspection a posteriori, prévention, processus d ’implication des acteurs.
2 Recueil des données d ’activité:– nombre de personnes concernées, temps passés, moyens matériels et
financiers, intervenants extérieurs.
3 Analyse des données d ’activité:– Etape 1: Saisie des dysfonctionnements (entretiens, observation, relevés)
issus de la conception et / ou la réalisation du système.
– Etape 2: Distinction entre B- et B+
4 Reprise et complément des données financières.
5 Interprétation et évaluation financière.
6 Analyse des possibilités de réduction des B- et de développement des B+.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Rubriques des coûts de non-qualité
• Temps du personnel passé en:– recyclage / retouche; réception et réponse aux réclamations; recherche de
résolutions de réparation; ré-expéditions.
• Surconsommations en:– matières premières; outillage et fournitures; énergie.
• Surdépenses en:– heures supplémentaires ou intérimaires; frais financiers (pour retards);
pénalités; procès.
• Perte de valeur ajoutée liée aux:– rebuts (prix de revient de production); manques à gagner (temps de non-
production).
• Amortissement des équipements spécifiques liés aux:– temps de retouche; temps de non-production.
• Préjudice commercial (fonds de commerce).
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Rubriques des coûts de gestion de la qualité
• Temps du personnel passé en:– opérations de contrôle, inspection, surveillance; opérations de prévention;
cercles de qualité; formations; information / communication; évaluation.
• Surconsommations liées aux:– matériaux de formation; tests et simulations; outillages de contrôle et
prévention; documentation aux postes de travail; maquettes et prototypes supplémentaires.
• Surdépenses liées aux:– formateurs et intervenants; heures supplémentaires ou intérimaires.
• Perte de valeur ajoutée liée aux:– tests destructeurs (prix de revient de production); manque à gagner (temps
de non-production).
• Amortissement des équipements spécifiques liés aux:– opérations de contrôle / prévention; opérations de formation-action.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Utilisation des outils basiques (graphiques)Outil: Utilisé lorsque vous souhaitez ...
• Diagramme de barres
• Causes-effet (fishbone)
• Feuille de relevés
• Carte de contrôle
• Logigramme
• Histogramme
• Pareto
• Diagramme de dispersion
• Time line chart
Comparer quantités entre différentes catégories afin d’aider à visualiser des différences.
Analyser des rapports de cause-effet et identifier les causes profondes d ’un problème.
Recueillir des données de façon systématique pour arriver à une vision claire et objective des faits.
Suivre la performance d’un processus avec des sorties fréquentes.
Décrire un processus existant, ajouter des modifications.
Visualiser des classes de données selon leur fréquence.
Identifier les facteurs d’un sujet que l’on analyse et signaler les plus importants.
Montrer intuitivement la corrélation entre deux variables.
Visualiser des données à travers le temps.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Développement d’un diagramme causes-effet
• Définir l’effet ou situation le plus clairement possible. Ecrire l’effet à la tête du poisson
• Remue-méninges sur les causes et les écrire sans un ordre préétabli
• Se demander pourquoi plusieurs fois afin de faire surgir des idées
• Dessiner les arêtes principaux, et les nommer. Utiliser des branches génériques (main d’œuvre, méthodes, matériel, matière, milieu)
• Placer les causes de la liste sur des petites arêtes appartenant aux différentes arêtes principaux
• D’autres causes peuvent apparaître à travers le processus. A chaque fois se demander que l’aurait pu causer
• Ramasser information afin de vérifier les causes
• Travailler sur les causes les plus importantes
• Eliminer ou contrôler les causes
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Feuille de relevés
• Utilisation:
– liste préétablie d’éléments à crocher pour ramasser des données facilement;
– utilisée fréquemment pour suivre des défaillances et ses causes
• Processus d’élaboration:
– commencer par écrire les catégories d’information (remue-méninges et « multivoting ») qui seront ramassées. Se demander quoi, qui, quand, où et comment; mais jamais pourquoi (on ne sait pas encore si le problème existe)
– il s’avère très utile de ramasser quelques données avant de dessiner la feuille de relevés;
– la feuille de relevés devrait indiquer clairement qui ramasse les données, et où, quand et comment les données sont ramassées;
– il faut aussi signaler la provenance des échantillons utilisés pour remplir la feuille de relevés.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Feuille de relevés
Produit: Date:
Nom: Lot:
Total vérifié:
Type de défet Contrôle de défets Subtotal
Total:
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Construction d’un histogramme
• Ramasser les données, et compter leur nombre
• Déterminer l’écart des données par différence entre la valeur la plus grande et la plus petite
• Prévoir un nombre de barres de données d’entre sis et douze. Diviser la valeur de l ’écart par le nombre désiré de barres afin de déterminer l’ampleur de chacun des intervalles (barres)
• Placer les intervalles sur l’axe horizontal en ordre ascendant
• Placer les fréquences sur l’axe vertical
• L’auteur de chacune des barres représente sur l’axe vertical la fréquence de chacun des intervalles de données
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Pareto• Utilisation:
– pour montrer l’importance relative de données ou de variables (problèmes, causes, ou conditions); notamment sur le comment, quoi, quand, et pourquoi d’un problème / cause;
– pour visualiser les “vital few” par rapport aux “trivial many”. Le principe de Pareto: règle 80/20.
• Processus de réalisation (deux graphiques):– sélectionner les causes les plus probables d’un problème (causes-effet);
– ramasser des données sur les causes (feuille de relevés);
– calculer le pourcentage d’observations pour chacune des causes;
– l’axe vertical droit montrer de 0% à 100%. L’axe vertical gauche va de 0 au nombre total d ’observations;
– Dessiner les colonnes de plus grande à plus petite et de droite à gauche. Le « pie chart » commence sur la colonne la plus grande et fini sur le 100% de l’axe vertical droit;
– Les “vital few” représentent de 75 à 80% du total des observations mesurées
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Le cycle Deming / Shewhart
Représente un cycle continu d’amélioration pour planifier et tester des activités d’amélioration; et pour analyser et résoudre des problèmes d ’une façon structurée
Act Plan(A) (P)
Check Do (C) (D)
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
« Problem-Solving Process » et PDCA
Propager: standardisation Trouver: problèmes et causes
Trouver: effets Trouver: solutions Propager: implémentation
Agir Planifier
FaireVérifier
Améliorer Etablir objet:le processus déterminer et et les plans déploiement des priorités
Vérifier Contrôler l’impact le progrès d’implémentation d’implémentation
Standardiser Spécifier:l’implémentation liste de pointset ses effets de contrôle
Trouver les Résoudre lesproblèmes problèmes d’implémentation d’implémentationet effets
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Set étapes du processus de maîtrise de la qualité
1. Choix du thème
2. Recueil de données
3. Analyse des causes
4. Application de la solution
5. Evaluation des effets
6. Normalisation de la solution
7. Réflexion et suivre
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Différentes types d’équipe
• Cercles de qualité (groupe volontaire de résolution de problèmes)
• Groupes de travail (travail en groupe pour des activités prédéterminés)
• Groupe de projet (complétion d’une tâche; cross-fonctionnel)
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Différentes dimensions de fonctionnement des équipes
• Quelques dimensions internes– Préparation et animation des réunions
• Quelques mesures d’accompagnement – Disponibilité et participation active
– Support (DG et organisationnel)
– Capacité d’agir (‘empowerment’)
– Evaluation (+; -; recommandations) et suivi des réunions
– Communication et interaction des membres
– Capacité de décision et de résolution de problèmes
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Le management d’une équipe (rôles et préférences)
• Conseiller: trouver et partager des informations
• Innover: créer et expérimenter avec des idées
• Promouvoir: explorer et présenter des opportunités
• Développer: évaluer et planifier des applications
• Organiser: fournir des ressources et implémentation
• Produire: obtenir et délivrer des outputs
• Inspection: contrôler et audit des procédures
• Maintenir: défendre et renforcer des standards
• Lier: équilibrer toutes les tâches précédentes
• Conseilleurs
• Explorateurs
• Organisateurs
• Contrôleurs
• Négociateurs
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Principes de négociation
• Ne pas se centrer sur des positions préétablies.
• Séparer les personnes des problèmes.
• Se centrer sur les intérêts.
• Ouvrir des alternatives.
• Travailler avec des données objectives.
• Développer le BATNA (‘ best alternative to a negotiated agreement ’ - meilleur alternative à une entente négociée).
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Techniques de résolution de problèmes
• Techniques convergentes vs. divergentes
• Brainstorming
– Un processus de pensée divergent pour stimuler la créativité
– Objectif: générer une liste d’idées, problèmes, solutions, etc.
– Règles: tous participent, pas de criticisme, possibilité de s’abstenir
– Ne pas oublier d’écrire toutes les idées
– « Tempête dans le cerveau, pas dans la salle »
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Techniques de résolution de problèmes
• « Nominal Group Technique »– Technique divergente-convergente utilisée afin de créer des idées
qui seront finalement classifiées par priorité
– Technique idéale pour se centrer sur des problèmes et pas sur des personnes; pour ouvrir lignes de communication; et pour assurer la participation
– Processus: • écrire des idées sur des cartons (une idée par carton);
• les idées sont mélangées et situées sur le mur;
• idées discutées, clarifiées, et combinées si nécessaire;
• tous évaluent les cinq meilleures de 1 à 5;
• la valeur finale indique consensus;
• si le consensus n’était pas clair, éliminer les idées avec les plus petites valeurs et évaluer de nouveau.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Techniques de résolution de problèmes
• « Multivoting »– Technique utilisée pour réduire le nombre d’idées afin
de les traiter plus efficacement – Règles:
• le nombre de votes permis est réduit de moitié après chaque itération;
• l’objectif n’est pas l’obtention d’une seule idée
– Processus: • une première itération permet de voter pour toutes les idées
souhaités (seulement un vote par idée);
• éliminer les idées les moins votées jusqu’à la moitié;
• continuer les itérations en utilisant chaque fois un nombre de votes égal à la moitié des idées restantes, et éliminer la moitié d’idées après chaque votation.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Techniques de résolution de problèmes• « Why-Why »
– Technique divergente-convergente pour trouver les causes profondes d’une problème
Résultatsnégatifs
Exemple:Diminution ventes
Augmentation coûts
Why?
Matières premières
Why?
Why?
Main d ’œuvre
– Processus: • utiliser le brainstorming; • écrire le problème sur le tableau et développer un arbre de causes qui
répondent à la question « pourquoi »; • continuer jusqu’à la fin logique de chacune des branches ouvertes; • techniques convergentes (NGT, MV) sont utilisées avant chaque
itération divergente (« pourquoi »); • finalement des données sont collectées afin d ’identifier les causes les
plus probables
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Techniques de résolution de problèmes• « How-How »
– Technique divergente-convergente pour trouver des solutions
– Aide le groupe à explorer multiples solutions au lieu de retenir celle qui semble être la plus évidente
– Aussi utilisée pour identifier les différentes étapes d ’implémentation d ’une solution
– On obtient un arbre horizontal qui montre les réponses aux successives questions « comment »
– Processus: • même processus utilisé pour le « why-why »;
• à la fin, les avantages et les désavantages, les chances de succès, et le coût relatif de chacune des alternatives sont écrites afin de faciliter le processus de sélection
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Techniques de résolution de problèmes
• Analyse de forces– Utilisation:
• trouver, tester, et mettre en œuvre des solutions;
• montrer les avantages et désavantages des solutions;
• créer des critères pour l’évaluation des étapes d’implémentation
– Le problème / situation est considéré comme un niveau d’activité
– L’influence des individus, des groupes, ou de l’organisation sont considérés comme des forces
– les forces « pour » aident l’occurrence de l’activité. Les forces « contre » diminuent l’occurrence de l’activité
– Des changements de forces peuvent provoquer des changements sur le niveau d’activité
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Techniques de résolution de problèmes• Analyse de forces
– Processus:• l’échelle d’intensité apparaît à droite • Techniques divergentes et convergentes sont utilisées afin d ’identifier toutes les
forces possibles • On discute chacune des forces et on assigne les intensités par consensus• Les forces se représentent avec des flèches qui pointent la ligne centrale
– Résultat: une stratégie est développée afin de maximiser les « pour » et minimiser les « contre »
Qualité du travail engroupe
Exemple:321
123
Forces « contre »
Forces « pour »
Priorité auxobjectives personnels
Pauvre interaction
Utilisation des techniques de résolution de problèmes Management efficace
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Le cas des cercles de qualité en France (1980’s)
• Objectif : reconnaître et profiter de la connaissance (technique et client) des employés
• Mais, les cercles de qualité entrent en crise:
– Les concepts importés du Japon et des Etats Unis produisent un blocage
– Des importants dysfonctionnements organisationnels et dans les cercles apparaissent
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Cercles de qualité (1980’s): quelques causes de défaillance
• Dimensions internes d’analyse: – individuelle,
– interpersonnelle,
– groupe,
– inter groupe, et organisationnelle
• Méthodes et outils (formation)
• Règles et liens organisationnels (formalisation)
• Ressources: information, support, pouvoir, temps
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Quelques niveaux d’analyse pour le cas des cercles de qualité
(et pour d’autres méthodes et outils - vision systémique)
• Fonctionnement et performance interne
• Dynamique organisationnelle (participation, support, etc.)
• Objectives générales (management stratégique, etc.)
• Quel paradigme? (théories du management)
• Objectives et institutions nationales: marche de travail, loi, etc.
• Différences internationales: culture et institutions
• Etude philosophique du travail, de la démocratie, etc.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
“Les 7 outils de la qualité” versus“les 7 outils du management
de la qualité”
• Amélioration corrective ou résolution de problèmes
• Tendance quantitative
• Orientation interne (questions de production)
• Concept d’efficience (réduction des coûts)
• Amélioration anticipatrice (conception)
• Tendance qualitative
• Orientation externe (désirs des clients)
• Concept d’efficacité
(points faibles)
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Mesures (quantitatives et qualitatives) de la qualité: questions de validité et de fiabilité
• Analyse de données : facteur critique pour vérifier l’obtention d’objectifs.
• “You can’t manage what you can’t measure”.
• Les mesures qualitatives deviennent chaque fois plus importantes dans les processus de qualité.
• Mesures robustes ‘ sine qua non ’ de la science (les supporters du paradigme quantitative questionnent la légitimité de la recherche qualitative).
• Fiabilité: mesures stables avec consistance (mesures sans erreur aléatoire).
• Validité: degré auquel on mesure ce qu’on essaie de mesurer.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Comment évaluer les mesures qualitatives ? (analyse contextuelle)
• Analyser la consistance du chercheur ou du manager concernant leurs diverses observations.
• Vérifier la consistance entre différents chercheurs.
• Voir si les conclusions apparaissent clairement des observations ou si, au contraire, elles sont imposées par le chercheur.
• Vérifier la robustesse de la méthodologie utilisée à travers l’étude.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Littérature sur le recherche qualitative (Quatre approches au sujet de la polémique)
• Ignorer simplement (création de critères propres).
• Approche de compromise (paradigme quantitative).
• Approche de coexistence (triangulation entre méthodes).
• Confrontation (la recherche qualitative se suffit à elle-même, elle pourrait être même plus valide concernant les phénomènes étudiés).
Vision acceptée (TQM):• Combinaison des deux techniques (quantitative and
qualitative) et comparaison active de mesures entre différentes industries à travers le ‘benchmarking’.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Diagramme des affinités• Utilisation: définir une situation ou un problème
• Résultat: une formulation partagée du problème / situation
• Processus: de l’abstraction aux faits, et retour à l’abstraction • Matériaux:
– Papier sur le mur– Fiches et boutons en couleur adhésives (post-it)– Feutres de différents couleurs fins et épais– Crayon, scotch, et colle
• FCS:– Séparer l’affective du rationnel; « faits » (verbes de perception)– Comprendre et éviter les problèmes du langage – Utiliser l’intuition pour les regroupements – Un pilote (temps, silence, objectifs, etc.)
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Etapes du diagramme des affinités (partie 1)
• Etape 1: formaliser la question du type ‘ QUOI ’
Temps: 5 à 10 minutes
Résultat: écrire la question en majuscules sur la partie supérieur gauche du tableau
• Etape 2: échanger un peu sur le sujet
Temps: 5 minutes
Facteurs clés de succès (FCS): chacun à son tour exprime ce que lui évoque le sujet; éviter la discussion.
• Etape 3: se munir de fiches post-it (1 à 3 par personne) et collecter les ‘ faits ’.
FCS: silence; nature d’un ‘ fait ’ (verbe de perception + quoi + qui + où + quand + comment + combien); séparer la partie affective des faits
Résultat: placer tous les post-it remplis sur la partie gauche du tableau
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Problèmes du langage: s’éloigner des faits• Généralisation
– Jugements de valeur (d’après qui?)
– Règles et limites (demander pourquoi)
– « Tout ou rien » (vraiment tout ou rien?)
– Termes pas concrets (c’est quoi au juste la situation?)
• Omission – Omission simple (compléter la phrase)
– On, nous … (qui dit quoi?)
– Comparaison (par rapport à ...?)
– Verbes imprécis (comment particulièrement?)
• Distorsion (modifications)– Inférences (comment le savez-vous?)
– Présupposés (chercher les idées explicites)
– Lecture de pensée (comment le savez-vous?)
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Etapes du diagramme des affinités (partie 2)
• Etape 4: clarifier ensemble le sens des faits exprimés FCS: un pilote anime, clarifie, et valide les décisions du groupe Résultat: placer les fiches à droite du tableau chaque fois qu’une
d’elles est validée
• Etape 5: constituer des groupes de 1er niveau Résultat: fiches placées verticalement pour chacun des groupes FCS: silence, utiliser l’intuition (images, affinités) et éviter les
groupements logiques, maximum de trois fiches par groupe, interaction calme.
• Etape 6: voir si on a oublié des faits importants? FCS: prendre un peu de distance Résultat: ajouter les fiches correspondantes si nécessaire
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Etapes du diagramme des affinités (partie 3)• Etape 7: concevoir les titres des groupes de 1er niveau (1er
niveau d’abstraction)
FCS: se diviser en groupes, valider après, décomposer phrases et regrouper (abstraction)
Résultat: titres écrits en rouge sur des fiches, fiches seules sans titre
• Etape 8: groupes de 2ème niveau; répéter étape 5
FCS: silence, utiliser l’intuition, maximum de 3 fiches par groupe.
• Etape 9: définir les titres des groupes de 2ème niveau
FCS: se diviser en groupes, valider après, décomposer phrases
Résultat: écrire les titres en bleu sur des fiches et empiler les piles de 1er niveau et les fiches solitaires sous leur fiche titre bleue
VERIFICATION: si le nombre total de piles est de 5 ou moins passer à l’étape 10; autrement, constituer un 3ème groupe
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Etapes du diagramme des affinités (partie 3)
• Etape 10: structurer les groupes de niveau supérieur
FCS: prévoir espace suffisant pour le déploiement des piles; validation du groupe
Résultat: écrire les symboles de relations (cause - effet et contradiction) sur des fiches post-it; positionner les piles en prenant en compte leur relation mutuelle
• Etape 11: déployer le diagramme
Résultat: dessiner des cercles en crayon autour des groupes de 1er et de 2ème niveau (fiches titre incluses)
FCS: ne pas perdre la structure; ne pas oublier de laisser un espace en bas et en haut à droite du tableau.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Etapes du diagramme des affinités (partie 4)
• Etape 12: coller les fiches élémentaires et celles avec les titres de 1er niveau (écrites en rouge) sur le tableau
FCS: ne pas coller les titres de 2ème niveau (écrits en bleu) ni ceux de 3ème niveau
• Etape 13: délimiter les groupes de 1er niveau avec un marqueur épais noir.
• Etape 14: délimiter les groupes de 2ème niveau avec un marqueur épais vert et écrire (en majuscules) les titres de 2ème niveau (épais bleu) sur la partie supérieur des limites marqués.
Répéter le processus pour les groupes de 3ème niveau (limites en bleu, titres en vert)
• Etape 15: tracer les liaisons de la structure (marqueur épais rouge)
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Etapes du diagramme des affinités (partie 5)
• Etape 16: voter sur les groupes de 1er niveau (pastilles adhésives: rouge = 3, bleue = 2, verte = 1)
Résultat: indiquer les points pour chacun des groupes de 1er niveau
FCS: préparer le vote mentalement (silence); voter simultanément au signal du pilote
• Etape 17: montrer graphiquement les résultats du vote: hachurer croisé en rouge le 1er au vote, hachurer simple en bleu le 2ème, et piquer de points verts le 3ème
• Etape 18: écrire une phrase qui valorise les résultats du vote
Résultat: phrase en rouge épais sur la partie haute droite du tableau
• Etape 19: écrire le nom des participants, lieu, et date sur la partie basse droite du tableau
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Présentation du diagramme des affinités
• Présenter le thème– lire le sujet présenté par la question de départ de type “quoi”
– citer le nom des participants, le lieu, et la date
• Décrire la structure– voir d’abord les titre de plus haut niveau
– montrer les liens
• Expliquer les résultats du vote– lire le titre des 3 groupes les plus votés
– voir quelques unes des fiches élémentaires
• Décrire les difficultés de réalisation du diagramme
• Lire la conclusion
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
La Maison de la Qualité(« Quality Function Deployment »)
• Utilisée déjà en 1972 par Mitsubishi.
• La conception est un travail en équipe, mais comment mettre d’accord marketing et les ingénieurs ?
• « Attributs client » sont le point de départ: ainsi le ‘quoi’ vient défini par le client, ensuite les ingénieurs doivent décider ‘comment’ y arriver de la meilleure façon avec des ressources limités.
• L’approche s’inspire du principe: ‘do the right thing at the earliest stage’ (étape de dessin du produit).
• Cette technique aide à casser des barrières fonctionnelles et à promouvoir le travail en équipe.
• Analyse concurrentielle aussi présente.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
La Maison de la Qualité Construction de la Maison (résumé):
• Les « attributs client » (avec leurs poids correspondants) sont le point de départ à gauche de la maison.
• Les évaluations des différents compétiteurs par les clients se situent à droite de la maison.
• Les caractéristiques techniques vont en haut.
• Le ‘diagramme matriciel de relations’ au centre de la maison montre l’influence des caractéristiques techniques sur les attributs.
• Des mesures objectives apparaissent en bas.
• Les corrélations entre différents pairs de caractéristiques techniques constituent le toit de la maison.
• Les objectives de conception se situent sur la dernière ligne.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Construction de la Maison de la Qualité1- ‘Quoi’ veulent les clients? Les désirs des clients: « attributs client » (AC)
2- Sont tous les désirs également évalués? Importance relative
Où: A GAUCHE DE LA MAISON
Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE
Attributs client Importance relative
Mouvement 35Stabilité 15Confort épaule 30Confort jambes 20 100 %
Comment: ?
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Construction de la Maison de la Qualité
• Comment ?
– Attributs client• « Focus groups »
• Entretiens qualitatifs
• Observation
– Préférences relatives des clients• Expérience directe avec les clients
• Enquêtes
• Technique de révélation des préférences
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
« Focus Group »
• Objectif:
– Révéler : processus de création et de regroupement.
• Comment:
– 8 - 12 personnes.
– Techniques divergentes et convergentes.
– Animation.
• Résultat:
– Notes de recherche.
– Outils de groupe remplis.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Entretiens Qualitatifs
• Comment:
– Directif (liste de questions)
– Semi-directif (guide d’entretien)
– Non-directif (développement libre d’un sujet)
• Résultat:
– Notes de recherche ou cassettes (phrases, mots)
• Traitement de données:
– Quantitative et/ou qualitative
– Fréquences
– Regroupement d’idées clés / Analyse croisée
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Construction de la Maison de la Qualité
3- Est-ce qu’on obtient une avantage concurrentielle si l’on satisfait les demandes des clients?Les évaluations des compétiteurs par les clients sont présentées sur un 'perceptual map'
Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE
Attributs client Perceptions client Mauvaise BonneMouvement 0 X AB 5 X NotreStabilité ABX A Comp. AConfort épaule BAX B Comp. BConfort jambes AX B
Où: A DROITE DE LA MAISON
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Construction de la maison de la qualité
• Comment:– Enquêtes
– Analyse de chaque segment
• Résultat:– « Perceptual map »
– Utilisé pour identifier le positionnement stratégique
– Lien de la maison de la qualité et la stratégie
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Management Stratégique
• Comment:
– Diagnostique• Externe: environnement (compétiteurs, etc.)
• Interne: compétences
– Formulation• Plan stratégique ou cadre général
– Implémentation (vision systémique)• Actions sur le comportement, la culture, et l’organisation
• Objectifs:
– Développer des compétences pour satisfaire les demandes des clients.
– Faire mieux que les compétiteurs.
– Réaliser les objectifs généraux de l ’entreprise.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Construction de la Maison de la Qualité
4- « Comment » peut-on changer le produit ?Décrire le produit avec le langage des ingénieurs: traduction des attributs client (AC) en caractéristiques techniques (CT).
Où: HAUT DE LA MAISON
Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE
Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique
CT Poids Dist. Centre Inclination jambes Gravité Epaule - + + +
SIGNE SIGNIFIE: espoir de réduire (-) ou augmenter (+)
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Construction de la Maison de la Qualité
• Points à vérifier:
– CT doivent être mesurables
– CT doivent affecter les perceptions des clients
– Si on a plus de CT que de AC• Peut-être qu’une CT est redondante
• Peut-être qu’un AC a été oublié
– Si l’on a plus de AC que de CT• Opportunité d’amélioration du produit
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Construction de la Maison de la Qualité
5- Combien peuvent les ingénieurs influencer les caractéristiques perçues par les clients ?« Diagramme matriciel de relations ». Les symboles décrivent la force relative des relations (positive et négative)
Où: HAUT DE LA MAISON
Comment ? (pour obtenir les relations):• « Expert engineering »• Réponses de clients• Etudes statistiques• Simulation
IMP: approche quantitative directe n’est pas possible
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Construction de la Maison de la Qualité
EXEMPLE: DESSIN D’UNE CHAISE
MESURES: BAS DE LA MAISON
AC
Mouvement 35Stabilité 15Confort épaule 30Confort jambes 20
Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique
CT Poids Dist. Centre Inclination jambes Gravité Epaule - + + +
Percép.Client
0 X AB 5 ABX BAX AX B
MESU. Notre 8 kg 40 cm 0.4 15° OBJE. A 5 kg 45 cm 0.45 13° B 4 kg 50 cm 0.5 18°
- + + - +
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Construction de la Maison de la Qualité
6- Comment un changement de CT affecte les autres CT? Corrélations
Où: TOIT DE LA MAISON
Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique
CT Poids Dist. Centre Inclination jambes Gravité Epaule - + + +
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Construction de la Maison de la Qualité
Comment:
• Calculer les corrélations.
• Diagramme de dispersion.
Tâches des ingénieurs:
• Equilibrer les différentes alternatives.
• Créativité afin de satisfaire les AC (nouvelle méthode, nouvelle technologie, amélioration de composants, etc.).
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Construction de la Maison de la Qualité
7- Utilisation de la maison: définition des objectifs finals
• Considérer alternatives à l’interne et à l’externe.
• Recherche d’un équilibre entre les caractéristiques, l’importance relative, et le coût des composants.
Comment:
• Commencer avec les perceptions du client et les plus importantes AC (MOUVEMENT)
• La matrice centrale nous permet de voir quelles CT affectent les AC (POIDS)
• On vérifie comment elles affectent autres CT (CENTRE de GRAVITE)
• On cherche des données relatives au coût et à la difficulté technique (POINT de VERIFICATION: bénéfice supérieur au coût)
• Définir le nouveau OBJECTIF = 4 kg.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
AC
Mouvement 35Stabilité 15Confort épaule 30Confortjambes 20
Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique
CT Poids Dist. Centre Inclination jambes gravité épaule - + + +
Percép.Client
0 X AB 5 ABX BAX AX B
MESU. Notre 8 kg 40 cm 0.4 15° OBJE. A 5 kg 45 cm 0.45 13° B 4 kg 50 cm 0.5 18°
- + + - +
Difficulté techniqueImportance (%)Coût (%)Objectifs 4 kg
+/-+ -
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Construction de la Maison de la Qualité• Pourquoi?
– Conception comme un travail en équipe (application opérationnelle).– Objectivité entre les différentes fonctions.
• Bénéfices:– Intégration transversale (casser les frontières fonctionnelles).– Promotion du travail en équipe.– Le client d’abord, point de départ.– « Do it right the first time » (dessin).– « Management by fact ». – Outil compétitive (complémentarité avec le DP).
• Utilisation additionnel: – Déploiement des maisons.– De n’importe quel « QUOI » au « COMMENT ».
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
TQM et le Manque de Résultats
• Le résultat des enquêtes:
– McKinsey & and Company: 2/3 des programmes de qualité n’arrivent pas à donner des améliorations
– Enquête Arthur D. Little: 90% de 500 entreprises avaient des programmes d’amélioration de la qualité, mais seulement 36% d’entre elles ont trouvé que le programme était positif
– Sur une enquête de 300 entreprises électroniques, 85% avaient des programmes de qualité mais moins de 1/3 avaient obtenu des résultats significatifs
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Que Produit des Résultats? Première Etape: Définir des Objectifs Spécifiques
• Se centrer sur des «Drivers»:– Qualité
– Temps de cycle
– Coût
– Flexibilité
• Objectifs générales (plan stratégique):
– RSI
– RSA
– Part de marché
– Capitalisation
Pourquoi: Les «drivers» sont la traduction des demandes des clients, et satisfaire les besoins des clients (EFFICACITE) c’est le première pas pour obtenir les objectifs de l’entreprise.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Comment Définir les « Drivers » ?
• Demandes des clients:– Qualité
– Délais
– Coût
– «Customisation»
• Se centrer sur les « drivers »:
– Qualité
– Temps de cycle
– Coût
– Flexibilité
Comment: Il faut trouver ‘QUOI’ veulent les clients dans un produit ou service, et traduire ces demandes dans des indicateurs organisationnels et de processus.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Exemples de Caractéristiques de Produit avec une Valeur Perçue par les Clients
• Qualité:– Performance
– Fiabilité
– Robustesse
– Style
• Coût:– Prix d’achat
– Coût de service
– Coût d’utilisation
– Prix de revente
• Délais:– Livraison
– Développement de nouveaux produits
• « Customisation »:– Options and accessoires
– Choix de versions
– Styles de vie
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Identification et Mesure des Caractéristiques des Produits/Services (vérification de l’EFFICACITE)
• Comment: identification du ‘quoi’ (des caractéristiques)– Entretiens qualitatifs
– «Focus groups»
• Exemples d’indicateurs indirectes d’efficacité:– Taux de rétention de clients
– Traitement des réclamations des clients
– Analyse des commandes réussies et non - réussies
– Garantie de satisfaction totale
• Enquêtes de satisfaction client sur des caractéristiques clés pour mesurer directement la qualité perçue
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Indicateurs Processus / Organisationnels (EFFICIENCE)
• Qualité (produit, service, dessin, et production):– Taux de retour de produit (%)
– Taux d’utilisation des garanties (%)
– Capabilité des processus (SPC)
– Taux de rejet par défaut (%)
– Taux de rejet de prototypes (%), etc..
Idée clé: ‘Do it right the first time’
Imp.: Les indicateurs sont parfois multidimensionnels
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Indicateurs Processus / Organisationnels (EFFICIENCE)
• Temps de cycle:– Temps de traitement des réclamations
– Temps de livraison
– Temps d’obtention de nouveaux clients
– Temps de transf. d’une facture en recouvrement
• Flexibilité:– Produits nouveaux lancés par année
– Flexibilité de la ligne de production
– Nombre de spécialités acquises par employé
– Etc.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Indicateurs processus / organisationnels (EFFICIENCE)
• Coût:– Coût des produits
– Coûts standards
– Taux de rotation des stocks
– Coûts de non - qualité
– Etc.
Idée clé: Seulement après l’identification d’indicateurs spécifiques, on peut établir des objectifs par rapport à des standards (Benchmarking)
Où mesure-t-on?: voir graphique (situation des mesures)
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Règles Pratiques pour Développer des Indicateurs
• Centrés sur l’output: viser ‘quoi est fait’ au lieu de ‘comment est-il fait’.
Ex.: ‘utilisation machine’ vs. ‘réduction temps de cycle’
• Centrés sur le client: outputs du processus, caractéristiques critiques, et objectifs sont déterminés en grande partie par le client (le ‘quoi’)
• Les indicateurs doivent être souvent multidimensionnels. La réalité montre que la plupart d’outputs ont plusieurs caractéristiques critiques relevantes (coût, délais, etc.)
Ex.: flexibilité de la ligne de production, temps de livraison
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Logigrammes
• Simple représentation d’étapes (PSP, QIP, projet)
• Logigramme top-down (étapes principales d’un processus)
• Logigramme détaillé (information spécifique)
• Diagramme du flou de travail (représentation dans un espace physique)
• Logigramme d’activités de services (‘Service blueprinting’)
Un logigramme c’est une représentation des étapes d’un processus.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Exemple d’un Logigramme Top-DownLes activités à valeur ajoutée clefs associées à chaque activité principaleapparaissent au dessous de leur respective activité.
Ex.: La qualité du management (niveau individuel)
Build Demonstrate Create a Provide Work from Develop Focus onawareness leadership constancy resources the top down and provide customers of purpose training
•Build your own awareness
•Encourage your manager
•Help your subordinates
•Share concept with union leadership
•Take initiative
•Demons. commitment
•Take long-term view
•Eliminate roadblocks
•Examine your mission
•Develop a plan
•Establish goals
•Provide consistent signals
•Start at highest possible level
•Cascade process down
•Practice it before subordinates
•Address critical areas first
•Identify your customers
•Unders. their needs
•Establish routine dialog
•Listen to your customers
•Make time in your schedule
•Make time for your people
•Establish training
•Organise for improv.
•Use available resources
•Employ just-in-time training
•Provide training on the job
•Train others
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Exemple d’un Logigramme DétailléReprésentation détaillé de la dernière activité principale du logigrammetop-down sur la qualité du management. (Indiqué pour processus critiques)
Focus on your Have customers Yes Understand Have customer Yes Establish customers been identified customer needs been routine needs defined? dialogue
No No
Identify Yes Has org. Yes No Initiateyour mission been dialogue withcustomers defined? customers
No
Are customers Document Go to ‘create a needs customers constancy of purpose’ understood? needs
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Diagramme du Flou de Travail
• Etapes à suivre pour sa construction et amélioration:
– Définir inputs and outputs.– Représenter visuellement tâches et actions avec des symboles.Identification
Analyse
Amélioration
Standardisation
– Vérifier la précision du diagramme (sur place; entretiens avec les travailleurs, voir aussi avec des clients et des fournisseurs).
– Ecrire toutes les étapes incorrectes or inexistantes.
– Recueil des données quantitatives du processus.
– Vérifier l’efficacité (est-ce qu’on produit l ’output souhaité?).
– Réaliser l’analyse de la valeur.
– Calculer l’efficience et les coûts de gaspillage (non-qualité).
– Réduire les distances et les temps. Se centrer sur des activités sans valeur ajoutée (éliminer, combiner et simplifier).
– Concevoir le nouveau diagramme du flou de travail.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Diagramme du Flou de Travail: Symboles
• Tâche: étape de transformation (valeur ajoutée)
• Transport: mouvement physique (personne, matériel, docum.)
• Inspection: arrêt pour vérification
• Délai: attente (personne, matériel, machine, ou document)
• Stockage: stock sur le site (produit, document)
• Décision: Indication d’une décision à être prise
• Document: Préparation d’un document
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Analyse de la Valeur: Tableau d’Identification des Tâches, Temps et Distances
Chart Symbol # STEP FLOW MIN DIST
1 Repair equipment 90
2 Walk to office 20
3 Search for inform. 10
4 Walk back to job 20
5 Repair equipment 70
6 Walk to office 20
7 Search for inform. 10
8 Walk back to job 20
9 Repair equipment 100
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Identification des Activités à Valeur Ajoutée
• Une réponse affirmative indique valeur ajoutée:
– Est l’activité directement liée aux besoins du client?
– Est le client prêt à payer pour cette activité?
– Conduit-elle vers une nouvelle étape pour la finition d’un produit?
– Est-elle directement liée à la mission fonctionnelle?
• Une réponse affirmative indique aucune valeur ajoutée:
– Est-elle liée à la fixation d’un problème?
– Compense-t-elle pour une pauvre performance / défaillance survenue ailleurs?
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Tableau d’Analyse de la Valeur des Activités
Category Move Setup Inspection Internal External Value Total failure failure added
# of steps
% of steps
% of processtime
% of process 0-40% Non-competing Breakthrough improvementtime devoted 41-50% Average Breakthrough improvementto value-added 51-60% High performing Incremental improvementactivities > 60% World class Incremental improvement
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
‘Service Blueprinting’Logigrammes pour des Activités de Services
• Montre le système de livraison d’un service.
• Une ‘Ligne de Visibilité’ est utilisée afin de séparer le ‘front-office’ du ‘back-office’ (attention spéciale donnée au ‘front office’).
• Les points de défaillance les plus probables sont identifiés (méthodes ‘poka-yoke’ mises en place).
• Des temps d’exécution standards sont indiqués pour les opérations critiques qui sont à la base de la performance du service.
• Un symbole triangle est utilisé pour identifier les endroits / tâches où une attente du client peut être anticipée.
• Les décisions à prendre pour les employés sont aussi indiquées.
• Les moments de vérité deviennent explicites.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Quatre Principes pour l’Implémentation du Poka-Yoke
1 Agir le plus proche possible de la source de la défaillance potentielle – Exemple: un moniteur qui détecte matériel défaillant dans les étapes
initiales, et qui déclencherait l’arrêt du processus afin d’éviter passer l’erreur.
2 Etablir des contrôles par rapport à la sévérité du problème– Exemple: un simple signal Vs. arrêt progrès processus.
3 Agir de façon simple. Ne pas trop contrôler (inspection)– Si (l ’outil / liste de rappel / etc.) poka-yoke devient compliqué, c’est le
moment d’améliorer la fiabilité du système (MSP, cause-effet, pareto).
4 Ne pas retarder des améliorations avec trop d’analyses – Fermer l’écart de qualité vite, et développer la robustesse plus après.
La méthode poka-yoke fait la fonction d’un outil de rappel dans une tâche pour éviter d’oublier ce qu’on oublie souvent.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Poka-Yoke: un Exemple• Restaurant ‘Hamburger’
– Demandes des client: le département de satisfaction client montre que les clients exigent une mesure uniforme du pain (10 cm. de diamètre)
– Capabilité du système: le restaurant pourrait améliorer la fiabilité du processus de production du pain et le produire 95% des fois dans les limites acceptables (entre 9.9 cm. et 10.1 cm.). Aujourd’hui seulement 60% des unités produites se trouvent dans les spécifications.
– Poka-yoke: les managers décident l’application d’un outil poka-yoke le plus vite possible, on laisse pour une autre occasion une possible amélioration de la fiabilité du système.
– Outil poka-yoke: identification à coût réduit du pain avec un diamètre non-acceptable:
• Après le four le pain est introduit dans une caisse avec des trous de 9.9 cm. Le pain qui passe à travers les trous n’est pas utilisé.
• Le pain restant va dans une deuxième caisse avec des trous de 10.1 cm. le diamètre. Le pain qui reste dans la caisse n’est pas utilisé.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Les Moments de Vérité
• La finalité d’un produit ou d’un processus est de donner un service au client.
• La finalité d’un service est de faire expérimenter le client un ‘moment de vérité’ qui peut représenter une grande valeur pour lui.
• Le cycle de vie du produit / processus peut avoir multiples ‘moments de vérité’.
• Le cycle commence avec le première contact avec le client et dure jusqu’à l’utilisation finale du produit ou du processus avec lequel le client interagit.
• Le client intègre la valeur de chacune des expériences qu’il vivra pendant tout le cycle de vie.
• Chaque ‘moment de vérité’ est une opportunité pour ajouter de la valeur à tout produit / processus / service.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Vision d’un Processus (IBM)
Besoins Activités Besoins Attentes Attentes
Fournisseur Client
Entrées Sorties
Feedback
Feedback Système de Feedback Mesures
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Mise-sous-Contrôle des Processus
• Identification
• Définition
• Logigramme
• Système de suivi (bouclage des informations)
• Indicateurs de performance
• Tableau de bord
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Processus: Quelques Exemples
• Processus client génériques: – Marketing et ventes
– Développement et introduction de produit/service
– Production
– Distribution
– Facturation
– Traitement de commandes
– Service client
– Gestion des garanties
Processus génériques: processus communs entre différentes industriesProcessus client: produisent une valeur ajoute directe pour le client
Processus support: processus administratifs
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Processus: Quelques Exemples
• Processus support génériques:– Planification stratégique
– Budget
– Recrutement
– Formation
– Entretien locaux et usines
– Achats
• Processus client spécifiques:– Formalisation de prêtes (banque)
– Adjudication indemnités (assurance)
– Allocation de bourses / aides (gouvernement)
– Préparation menu (restaurant)
– Distribution des bagages (compagnie aérienne)
– Service opérateur (télécommunications)
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Définition d’un Processus
• Définir le début et la fin du processus.
• Etablir les objectifs principales.
• Identifier les entrées et les sorties du processus.
• Trouver les fournisseurs et les clients du processus.
• Vérifier les liens avec d’autres processus.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Définition d’un Processus: Payement des Comptes Fournisseur (Support Générique)
DEBUT: Acceptation du produitFIN: Payement
OBJECTIFS: Améliorer la vitesse de traitement Efficacité de traitement
ENTREES: Saisie de données entrepôtSORTIES: Argent envoyé de notre compte
FOURNISSEURS: Employé responsable à l’entrepôtCLIENTS: Fournisseurs
LIENS: Budget, Achats, Administration
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Logigramme: Payement Fournisseurs
DEP. Arrivée Vérif. Bonne SaisieProduc. Matériel Partie Données Mauvaise Retour Matériel DEP. Fichier Vérif. Correcte Ordre Admin. Ecran Facture Payement Incorrecte Voir avec Fournisseur
DEP. Fichier Voir Envoi Finance Ecran Prévision Payement
Argent
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Système de Suivi
• Identifier les caractéristiques de chaque sous-processus (activité) qui sont essentielles pour l’obtention des résultats souhaités du processus
• Développer des instruments de mesure pour le recueil en temps réel des données concernant les caractéristiques choisies
• Communication des données aux responsables de chacune des activités du processus et au responsable du processus
• Les données d’inspection et des retours des clients doivent aussi être communiquées à tous les acteurs concernés
• La maîtrise statistique des processus devrait être utilisée aussi pour améliorer la efficacité des fonctions de suivi
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Système de Suivi (Processus Difficiles a Mesurer)
• Vérification de la capabilité du processus: habilité du processus de produire dans des spécifications
• Test de qualification: main d’œuvre , procédures, instructions, et équipes peuvent être testés sous conditions actuelles ou simulées
• Vérification périodique: capabilité continue des équipes et des individus pour satisfaire les standards de qualité
• Cas des mesures qualitatives: traitement de données spécifique (techniques des OMQ pour des processus de management, de direction, et de changement)
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Indicateurs de Performance(Tableau de Bord-Payement Fournisseurs)
Objectif Mois Mois-1 Mois-2
1- Délai de saisie (just-in-time) 90% 85 82 80
2- Délai confirmation payement (7 d) 90% 77 80 78
3- Payements non réclamés 95% 90 90 90
Enquête de satisfaction: 1997 1996 ---
4- Index satisfaction fournisseurs 80* 65 63 ---
*Pourcentage de fournisseurs satisfaits ou très satisfaits
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Management des Processus
• Etablir des objectifs de processus et de sous-processus claires
• Allocation de ressources (déploiement budget) pour chaque activité du processus selon les objectifs de qualité et coût établis
• Mettre en place des systèmes pour l’obtention de feedback interne et externe sur les sorties des processus
• Gestion des interfaces entre fonctions et élimination de barrières contre l’efficacité et l’efficience
• Prévoir des mécanismes pour la résolution des problèmes
• Ajuster les objectifs par rapport aux nouvelles attentes des clients
• Suivie périodique des dispositifs de management et communication
‘Une organisation n’est pas efficace que si le sont ses processus’
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Management des Processus: Facteurs Clés de Succès
Utilisation d’une méthode Avoir un responsable SupportUn langage commun du processus de la DG
Succès Mgmt. Processus
Tableau de bord Suivi et analyse Communication avec efficace et en temps réel périodique tous les acteurs concernés
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Management Global des Processus
• L’objectif c’est d’optimiser le système d’abord et ensuite chacun des processus choisis de façon individuelle.
• On peut établir une première hiérarchie des processus à travers le concept de chaîne de valeur ajoutée (Value - Chain)
• L’établissement d’indicateurs et d’objectifs des processus doit prendre en compte les demandes des clients, la position des concurrents, et les compétences internes de l ’entreprise
• Le management globale des processus implique trouver l’efficacité relative perçue par les clients, et définir conséquemment l’efficience relative de chacun des processus
• La maison de la qualité nous permet d’avoir une représentation précise du management globale des processus
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Hiérarchie des Processus: Chaîne de Valeur
‘Core Processes’: apportent une valeur ajoutée directe au client
‘Support Processes’: ne sont pas directement liés au client. Serventde support aux ‘core processes’
Court-terme
Long-terme
Critiques
Non-critiques
Ne pas oublier que n’importe quel processus peut devoir faire face à un contacte directe avec le client (concept de moment de vérité).
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Typologie des Processus: Structuration / Visibilité(Processus Difficiles à Identifier et Définir)
ObjectifChaîneValeur
Structuration Processus
CORE RESEAU
SUPPORT MGMT.
principal
secondaire
haute basse
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Attributs Clés
Qualité 35Coût 15Délai 30Customisation 20
‘Core Processes’ ‘Support Processes’ Clés Clés
Percep. Clie. des Concurr.0 X AB 5 ABX BAX AX B
MESU. notreOBJEC. A B
Indicateurs Indicateurs‘Core Processes’ ‘Support Processes’
Management Global des Processus
EfficacitéRelative
EfficienceRelative
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Diagramme de Relations: Amélioration Globale / Transversale de l’Organisation
• Le diagramme de relations organisationnel montre les liens client-fournisseur qui ont lieu entre fonctions opérationnelles et de direction.
• Le diagramme fait visible les entrées et sorties qui traversent les liens entre fonctions.
• Compréhension du comment le travail est réalisé, et du comment l’organisation se comporte comme un système.
• Identification de ruptures dans le réseau organisationnel (sorties et entrées manquantes, non-nécessaires, non-claires, mal-dirigées).
Diagnostique
• Développer relations fonctionnelles qui éliminent les ruptures.
• Evaluer différentes façons alternatives de grouper les personnes et d’établir hiérarchies de communication.
Amélioration
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Diagramme de Relations: Cas Software
Marché PersonnesTravail
Commun. Tech.Recherche
Marchés CapitauxCapitaux
Fournisseurs Fournitures
Spécifications nouveaux produitsRessourcesHumains Marketing Promotion produit
Développement Besoins et applications Ventes Effort Ventes produit Prévision ventes
Software Générique Commandes software Commandes
Finance Factures Distributeurs Clients Ordres Payements d’achat Besoins Commandes Prévision matériel software production
Production Paquets software
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Amélioration du Diagramme de Relations
• Identification des ruptures (connexions manquantes, redondantes, ou illogiques).
• Se centrer sur les ruptures qui affectent les attributs client qui ont été identifiés comme stratégiques.
• Dessiner le nouveau diagramme de relations seulement après que les processus individuels choisis pour amélioration ont été améliorés (les rôles et les interfaces peuvent changer).
Questions clés pour l’analyse des interfaces:
•Pourquoi existe-t-il?•Pourquoi se trouve-t-il là?•Pourquoi est-il fait maintenant?
•Pourquoi est-il fait par cette fonction / personne?•Pourquoi est-il fait de cette façon?•Quel valeur a-t-il exactement?
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Analyse du Diagramme de Relations: Cas Entreprise Software
• Marketing ne participe pas aux prévisions de ventes.
• Marketing n’est pas lié au département commercial.
• Marketing n’identifie pas les besoins à travers l’analyse du marché.
• Aucune fonction se charge du service au client.
• Les commandes passent à travers ventes et finance avant d’arriver au département de production afin d’être finalement satisfaites.
• Les prévisions de production sont faites par finance.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Management Processus: Etapes Principales
• Identification des processus (cartographie).
• Mise-sous-contrôle des processus (variables clés de qualité, coût, délais, flexibilité et logique des tableaux de bord).
• Management des processus: établissement et suivi d’indicateurs, objectifs, bouclage des informations, ressources, interfaces.
• Matrice d’efficience et d’efficacité relative pour le pilotage global des processus:– basée sur le choix stratégique
– identification des processus clés
– cohérence des indicateurs et objectifs par rapport aux choix stratégiques.
• Prise en compte des moments de vérité.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Amélioration Processus: Etapes Principales
• Diagramme des relations (analyse des flous entre fonctions).
• Elimination des ruptures organisationnelles transversales.
• Identification des dysfonctionnements internes des processus.
• Priorités et décision sur les plans d’amélioration.
• Amélioration individuelle des processus (analyse de la valeur, plans d’expériences, AMDEC, MRP, MSP, résolution de problèmes et 5M, rationalisation étapes, etc.)
• Reengineering et amélioration continue.
• Management de projets d’amélioration (plans d’action).
• Suivi et évaluation des projets d’amélioration.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Identification des Dysfonctionnements Internes des Processus
• Vérification des composants de qualité, coût, délais, et flexibilité pour chacune des étapes du processus et étude de leur cohérence interne et externe.
• Identification des possible points de gaspillage (analyse de la valeur).
• Etudier les flous d’information (recueil, validité, fiabilité, pertinence, distribution, analyse, et utilisation).
• Liste des points de dysfonctionnement identifiés.
• Visualisation des dysfonctionnements principales sur le logigramme du processus.
• Priorités et plan d’action.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Le Pourquoi du Management de Projet
• La nature cross-fonctionnelle des projets d’amélioration augmente leur complexité.
• L’état d’esprit d’amélioration est souvent différent de la routine opérationnelle.
• Les projets d’amélioration sont souvent des efforts ponctuels.
• Les projets d’amélioration peuvent avoir une durée considérable.
• La méthode de management de projet permet un plus grande visibilité et facilite le suivi et l’évaluation de l’effort d’amélioration.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Le Projet d’Amélioration: Management de Projet Cross-Fonctionnel
• Anticiper les implications (internes et organisationnelles) du projet d’amélioration choisi.
• Formation de l’équipe cross-fonctionnelle d’amélioration (attention à la représentativité, la disponibilité, et l’intérêt des composants).
• Définition des objectifs, des jalons et des activités principales.
• Outils de management du projet (PERT, CPM, Gantt, etc.).
• Analyse des dérapages (réel et planifié).
• Révision de projet (dates, budget, objectifs, etc.)
• Test pilot afin de vérifier l’efficacité du processus amélioré.
• Mise en œuvre et standardisation (nouveau logigramme, indicateurs, auto-évaluation, solutions préventives, outils poka-yoke, etc.)
• Déploiement des apprentissages au reste de l’organisation.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Les Outils du Management de Projet
• PERT: Représentation itérative des activités du projet et de leur plus probable temps de réalisation (différentes estimations sont présentées).
• CPM: Montre les activités qui sont à la base du temps de réalisation le plus long du projet.
• Gantt: Représentation des dates d’initiation et fin de chacune des activités a travers la durée totale du projet.
• Plan d’action pour chacune des activités (responsable, dates prévues et dates réelles)
• Contrôle des ressources par activité (ressources utilisés, coût des ressources, coût total prévu, coût total réel, déviation).
• Révision de projet.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Les Responsabilités du Responsable de Processus
Efforts permanents Révision périodique Communication Analyse des tableaux de bord Collection d’information sur la qualité perçue
Efforts ponctuels Traitement des alarmes Piloter les projets d’amélioration Organisation d’enquêtes Révision des standards de qualité
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Management des Processus: Vision Globale Auto-évaluation
Sous Contrôle ? Oui
Non Benchmarking
Avantage Compétitive ? Non
Oui
Standardisation Amélioration Reengineering Certification Continue
Déploiement Politique
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Amélioration Continue et Radicale
• Que déclenche les différentes alternatives?– Niveau micro-processus:
• Ecart entre performance et objectifs souhaités du processus (basé sur les attentes des clients et la performance des concurrents).
• Faible taux d’activités à valeur ajoutée.• Petit écart (AC) et grande écart (AR)
– Niveau macro-organisationnel:• Degré auquel l’organisation est capable de répondre aux demandes des
marchés. • Capable de répondre (AC) et non-capable de répondre (AR)
• L’AC et l’AR peuvent être mises en œuvre de façon générale ou de façon individuelle (processus par processus)
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Hammer: “Reeng. Work: Don’t Automate, Obliterate.”
• Ex.: Payement factures fournisseurs chez Ford. (75% réduction des besoins de main d’œuvre.)
• Ex.: Demandes d’assurance chez Mutual Benefit Life
Avant Après
Minimum 24 heures 4 heures
Moyenne 5-25 jours 2-5 jours
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Management par la Politique (Hoshin Kanri)
• Les éléments de la politique : un objectif et des stratégies afin de l’atteindre.
• Le mode anticipatrice : le lien de la politique annuelle avec des plans à plus long terme.
• Les quatre étapes du management par la politique :
– Définition de la politique
– Déploiement de la politique
– Mise en œuvre de la politique
– Evaluation et feedback.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Politique de l’Entreprise et Plans à Long Terme
Plan Terme Contenu
•Long-terme 10 ans Lignes générales (marchés ciblés, lignes principales de produit)
•Quantifié 5 ans Parts de marché, ventes, RSI(chiffré)
•Glissant 3 ans Lié au développement du plan annuel
•Opérationnel 1 an Objectifs spécifiques pour les processus et fonctions
•Budget 1 an Traduit le plan annuel opérationnel en
répartition de ressources
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Définition de la Politique Annuelle (Plan Opérationnel)
• C’est le résultat d’une approche ‘top-down’.
• Se centre sur ‘COMMENT’ sera la politique mise en œuvre (catch-ball).
• L’opinion ‘bottom-up’ est normalement prise en compte avant la formalisation du plan, notamment à travers le processus d’auto-évaluation
• Les objectifs organisationnels, des processus, des sous-processus, et fonctionnels (en suivant l’ordre proposé) sont déclinés dans le plan, ou bien ultérieurement à travers le déploiement de la politique.
• Les besoins de ressources sont établis (budget) avec la finalité de remplir les objectifs proposés.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Déploiement de la Politique
• Le plan annuel est incorporé / traduit dans la politique annuel du manager de chaque service / département (aussi pour les responsables de processus, et pour les responsables d’équipes cross-fonctionnelles).
• L’implémentation des politiques de chaque département doit être cohérente et aider à réaliser la politique générale de l ’entreprise.
• Dans chaque département les politiques sont coordonnées avec celles des autres départements avec des fonctions communes (management des interfaces).
• La déploiement a normalement lieu avant le commencement de l’année fiscale.
• La communication doit être fluide pour permettre le déploiement vertical et horizontal.
• Ne pas oublier la complémentarité méthodologique avec la ‘FDQ’.
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Exemple d’un Outil de Déploiement
Déploiement Politique XY ‘00 Propriétaire: -------
Orientations Objectifs
------- ------- ------- -------
Actions Mesures
------- ------- ------- ------- ------- -------
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Mise en Œuvre de la Politique
Evaluation et Feedback
• A la fin de l ’année fiscale les résultats de mise en œuvre sont évalués.
• Cette évaluation se veut indépendante de la complétion de la mise en œuvre, des objectifs, et des politiques de département et d’entreprise.
• Les causes de non-complétion doivent être étudiées.
• Les résultats doivent être communiqués aux préparateurs du plan.
• Le processus doit fournir des actions et des moyens compensatoires pour éviter la répétition de problèmes similaires.
• Le plan d’action et les étapes de mise en œuvre ont lieu juste après le début de l’année fiscale.
• Le processus est conduit à travers le cycle PDCA (mode corrective).
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
Exemple d’Outil de Mise en Œuvre
Déploiement ‘00 Equipe de Projet XX Responsable: ------
Description du Projet Objectifs
Forces Faiblesses (barrières)
Plan Action Acteurs Mesures Dates L. Etat
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
The Process of Policy Deployment: XEROX
Priority Actions Xerox LTD (UK)
Priority Actions Xerox France
Priority Actions Business Unit
Priority Actions Direction
Teams Appraisal and Personal Objectives
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
The Process of Policy Deployment: IBM
Your Individual PBC* Team Strategies Unit/Group Execute & Priorities Strategic Re-engineering Company Win Projects Projects
Strategic Imperatives
IBM Principles
Policy is declined using three axes: WIN, EXECUTE, TEAM*PBC: Personal Business Commitment
Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ
EFQM MODEL for BUSINESS EXCELLENCE
Leadership(100 points - 10%)
People(90 points - 9%)
Policy & Strategy(80 points - 8%)
Partnership& Resources(90 points - 9%)
Processes(140 points - 14%)
PeopleResults(90 points - 9%)
CustomerResults(200 points - 20%)
SocietyResults(60 points - 6%)
KeyPerformanceResults(150 points - 15%)
Enablers 500 points (50%) Results 500 points (50%)
Innovation and Learning