Quality Management nei Comuni ticinesi - SUPSI

Quality Management nei Comuni ticinesi

La creazione di un sistema di gestione della qualità per il Comune di Alto Malcantone

Studente/essa

Nicole Frisco

Corso di laurea

Economia aziendale

Tipo di documento

Tesi di Bachelor

Luogo e data di consegna

Manno, 7 ottobre 2019


2

Titolo: Quality Management nei Comuni ticinesi La creazione di un sistema di gestione della qualità per il Comune di Alto

Malcantone Autore: Nicole Frisco Relatore: Prof. Alberto Gandolfi Tesi di Bachelor in Economia aziendale Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana Dipartimento economia aziendale, sanità e sociale Manno, 7 ottobre 2019 “L’autore è l’unico responsabile di quanto contenuto nel lavoro”


3

Ringraziamenti

Ringrazio il Prof. Alberto Gandolfi, relatore di questa tesi, per avermi trasmesso la passione e la curiosità per il mondo della Gestione della Qualità, per avermi appoggiato durante la stesura del presente lavoro di tesi e saputo consigliare.

Ringrazio i Segretari Comunali Giovanni Keller, Fausto Rotanzi, Paolo Dova, Moreno Rezzadore, e il responsabile della qualità del Comune di Morbio Inferiore Flavio Marchetti, per avermi dedicato il loro tempo ed avermi dato preziosi consigli basati sulle loro esperienze personali. Ringrazio in particolare il Segretario Comunale Milko Pastore, per avermi dato ottimi spunti per sviluppare i processi ed identificare i rischi.

Ringrazio il Segretario Comunale di Alto Malcantone Giuliano Lippmann, per essere sempre stato disponibile, per avermi dedicato il suo tempo e dato la possibilità di redigere questo lavoro di tesi sul modello del suo Comune.

Un ringraziamento dal profondo del cuore alla mia famiglia, per aver creduto in me prima che lo facessi io stessa.


4

Abstract

L’evoluzione delle amministrazioni pubbliche, dovute principalmente al cambiamento dei bisogni dei cittadini, ha fatto in modo che queste ultime abbiano dovuto adeguarsi proponendo nuovi standard di qualità al fine di soddisfare le aspettative dei loro “clienti”.

Nel presente lavoro di tesi, dopo aver esposto gli aspetti teorici fondamentali legati alla Gestione della qualità, verranno presentate delle testimonianze dei quattro Comuni che nel 2008, hanno partecipato al progetto pilota proposto dalla Sezione degli Enti Locati per l’elaborazione di un modello di riferimento per la creazione di un Manuale di Gestione nei Comuni Ticinesi. Nelle esperienze di questi quattro Comuni vengono messe in risalto le principali problematiche che portano un Comune a non proseguire con l’aggiornamento del Manuale di Gestione ovvero: la mancanza di tempo, di competenze, di risorse e di conoscenza del metodo. Sono altrettanti però gli aspetti positivi sottolineati come l’aumento dell’efficienza e dell’efficacia, la trasmissione delle competenze lavorative ai nuovi assunti e l’effettivo aumento della qualità dei servizi connessa ad una buona gestione dei rischi.

Grazie a queste testimonianze è stato possibile sviluppare consigli utili per le sfide che attendono il Comune di Alto Malcantone al quale sono stati proposti dei processi definiti prioritari e principali nell’amministrazione pubblica, con annessi i relativi documenti. Nell’analisi dei processi sono stati individuati i punti di interferenza, ovvero i possibili rischi, e i metodi per la gestione di questi ultimi al fine di non intaccare il concetto di qualità.


5

Indice

1. INTRODUZIONE 8

1.1. MOTIVAZIONE DELLA SCELTA E OBIETTIVI 8 1.2. METODOLOGIA 9

2. CONCETTI E STRUMENTI DELLA QUALITÀ 11

2.1. SIGNIFICATO DI QUALITÀ 11 2.2. QUALITÀ DEI SERVIZI 11 2.3. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM): ASPETTI FONDAMENTALI 13 2.4. EFQM: MODELLO E CONSIDERAZIONI 14 2.5. CERTIFICAZIONE ISO 9001:2015 17 2.6. SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO (SCI) E GESTIONE DEI RISCHI 19

3. PERCHÉ PROPORRE UN MODELLO DI GESTIONE DELLA QUALITÀ IN UN COMUNE TICINESE 21

3.1. L’EVOLUZIONE DELLA GESTIONE PUBBLICA 21 3.2. I BISOGNI DEI CITTADINI E LE NUOVE ESIGENZE DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE 22 3.3. GESTIONE DELLA QUALITÀ NELL’AMMINISTRAZIONE PUBBLICA 23

4. IL COMUNE DI ALTO MALCANTONE 25

4.1. PRESENTAZIONE 25 4.2. MOTIVAZIONE DELLA SCELTA 25

5. TESTIMONIANZE DEI COMUNI 27

5.1. L’ESPERIENZA DEL COMUNE DI VEZIA 27 5.2. L’ESPERIENZA DEL COMUNE DI CEVIO 29 5.3. L’ESPERIENZA DEL COMUNE DI MORBIO INFERIORE 31 5.4. L’ESPERIENZA DEL COMUNE DI ACQUAROSSA 33

6. UN SGQ PER IL COMUNE DI ALTO MALCANTONE: ANALISI DEI PROCESSI 35

6.1. STRUTTURA DEL MANUALE DI GESTIONE 35 6.2. LA SEDUTA MUNICIPALE 36 6.3. DECISIONI DEL CONSIGLIO COMUNALE 40 6.4. CONTROLLO ABITANTI 43 6.5. ASSUNZIONE DI PERSONALE 47

7. RACCOMANDAZIONI E DISCUSSIONI DEI RISULTATI 50

7.1. POSSIBILI SFIDE 50 7.2. PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO CONTINUO PER IL COMUNE DI ALTO MALCANTONE 50

8. CONCLUSIONI 52

9. BIBLIOGRAFIA 54


6

INDICE DELLE ABBREVIAZIONI 56

ALLEGATI 57


7

Indice delle figure

Figura 1: Modello di Zeithaml-Parasuraman (M.J. Bitner, 2008) ............................................ 11

Figura 2: I concetti fondamentali dell'eccellenza (EFQM, 2019) ............................................ 15

Figura 3: Il Modello dell'Eccellenza EFQM (EFQM, 2019) ..................................................... 16

Figura 4: Il RADAR (EFQM, 2019) ......................................................................................... 17

Figura 5: la nuova struttura HLS (SQS, 2019) ....................................................................... 18

Figura 6: Struttura del Manuale di Gestione della Qualità del Comune di Alto Malcantone – rielaborazione da (Dipartimento delle istituzioni, 2013) .................................................. 35


8

1. Introduzione 1.1. Motivazione della scelta e obiettivi

La gestione della qualità è un argomento sempre più presente nelle aziende, grazie anche ad enti, quale SQS, che si occupano della creazione di norme ad hoc per ogni settore merceologico.

In Ticino molte aziende hanno già aderito alla norma per la gestione della qualità denominata ISO 9001:2015. L’esigenza di raggiungere standard qualitativi elevati è la medesima che ad oggi riscontriamo anche nelle Amministrazioni Pubbliche.

L’evoluzione a livello comunale ha portato i Comuni ticinesi ad essere sempre più simili a delle vere e proprie aziende. L’interesse verso l’argomento da me scelto parte proprio da questo ultimo aspetto. Dei Comuni che diventano simili ad aziende dovrebbero mirare a standard qualitativi che permettono loro di gestire nel migliore dei modi le attività giornaliere e di essere prestanti per i propri cittadini che diventano simili a clienti. Tutto ciò con l’obiettivo di creare un rapporto di fiducia tra il prestatore di servizio (Comune) e chi usufruisce di quest’ultimo (cittadino).

La fiducia si costruisce attraverso la soddisfazione del cittadino ma anche attraverso lo snellimento dei processi e il miglioramento continuo dei servizi prestati.

Nel dicembre 2013 il Dipartimento delle Istituzioni del Canton Ticino ha pubblicato un manuale chiamato “La gestione della Qualità nel Comune Ticinese” con lo scopo di offrire agli Enti Locali uno strumento utile per rafforzare all’interno dei Comuni la “cultura della qualità” offrendo loro un percorso capace di dotare i Comuni di elementi volti a definire le metodologie di lavoro, le procedure e gli strumenti al fine di avere uno standard qualitativo condiviso all’interno di tutti i Comuni ticinesi.

Le principali motivazioni che hanno dunque spinto il Dipartimento delle Istituzioni a proporre un manuale per la qualità nei Comuni sono:

• Il Comune del terzo millennio diventa una realtà sempre più complessa e necessita di capacità imprenditoriali che prima non erano richieste, questo perché un Comune può essere sempre più paragonato ad un’azienda.

• Viste le diverse aggregazioni in gioco in questi ultimi anni diversi Comuni hanno dovuto far fronte ad una riorganizzazione interna, tale riorganizzazione diventa più facile nel momento in cui si hanno gli strumenti adeguati per fronteggiarla.

• La revisione della LOC1 richiede l’introduzione di nuovi standard qualitativi che portano in direzione di quanto proposto dal manuale di qualità per i Comuni.

• Alcuni Comuni hanno registrato delle malversazioni commesse da alcuni dipendenti e questo ha messo in risalto alcune fragilità dell’Amministrazione Pubblica. Un sistema di

1 Legge Organica Comunale


9

gestione della qualità (SGQ) potrebbe limitare queste malversazioni se integrato anche un Sistema di Controllo Interno.

I Comuni pilota di questo progetto sono stati quattro: Acquarossa, Cevio, Vezia e Morbio Inferiore.

Nella presente tesi verranno presentate delle testimonianze dei Segretari Comunali dei Comuni pilota al fine di poter valutare la loro esperienza, valutare l’evoluzione della situazione dal momento dell’implementazione ad oggi e stabilire quali aspetti poter migliorare nella realizzazione.

Oltre a ciò è mia intenzione analizzare come un Sistema di Controllo Interno possa venire integrato nel modello proposto dal Cantone e come, in maniera pratica, poter sviluppare un modello unico (integrando nel sistema di controllo qualità un Sistema di Controllo interno) per un Comune, in questo caso il Comune di Alto Malcantone.

La scelta del Comune a cui proporre un modello di qualità è ricaduto sul Comune di Alto Malcantone.

Gli obiettivi del presene lavoro di tesi sono dunque così riassunti:

• Analizzare le nuove sfide di un Comune ticinese per far fronte ai nuovi bisogni dei cittadini. • Analizzare il contesto organizzativo in cui si trova il Comune di Alto Malcantone • Analizzare i processi più rilevanti per il Comune di Alto Malcantone in base a quanto

definito dagli standard SGQ e dal rapporto stilato dal dipartimento delle istituzioni nel manuale chiamato “La gestione della Qualità nel Comune Ticinese” e mapparne i principali processi.

• Valutare, attraverso testimoniante di Comuni ticinesi, le possibili sfide per l’implementazione di un sistema di qualità in un Comune ticinese.

• Analizzare i rischi per i processi critici facendo riferimento al Sistema di Controllo interno e fornire delle soluzioni.

• Fornire consigli utili al fine del mantenimento del SGQ.

1.2. Metodologia

La metodologia applicata nel presente lavoro di tesi si divide in tre fasi.

Nella prima fase sono stati analizzati, attraverso fonti secondarie, i concetti teorici della gestione della qualità tra cui la qualità dei servizi, il Total Quality Management (TQM), il modello EFQM, la certificazione ISO e il Sistema di Controllo Interno SCI.

Nella seconda fase mi sono soffermata, utilizzando fonti secondarie, sui cambiamenti in atto nella gestione dell’amministrazione pubblica concentrandomi in particolar modo sui Comuni ticinesi, e valutando la possibilità di inserire al suo interno un SGQ.

Nella terza fase, grazie allo svolgimento di interviste ai Comuni, che nel 2008 hanno partecipato al progetto pilota per la creazione di un SGQ per i Comuni, sono state sviluppate


10

quattro procedure essenziali per il Comune di Alto Malcantone analizzandone le complessità, i rischi e le possibili azioni per evitarli.

Al termine delle tre fasi verranno dunque esposte delle considerazioni concernenti le possibili sfide e le proposte al fine del continuo miglioramento.


11

2. Concetti e strumenti della qualità 2.1. Significato di qualità

La Swiss Association for Quality (SAQ) ci offre la seguente definizione di qualità: “corrispondenza tra i risultati e le esigenze fissate per un determinato scopo”. 2

2.2. Qualità dei servizi

Come siamo in grado di distinguere un servizio di qualità da uno non di qualità? La risposta a questa domanda la troviamo nella formula seguente:

Qualità (Q) = Prestazioni / Aspettative, bisogni del cittadino = 1

Q=1 indica la qualità ottimale. (Boiani Ezio, 2003)

La qualità dei servizi intesa come rapporto tra prestazioni effettive e aspettative viene descritta dal modello dei gap della qualità dei servizi.

Figura 1: Modello di Zeithaml-Parasuraman (M.J. Bitner, 2008)

2 Fonte: SAQ è l’Associazione svizzera per la qualità. Si tratta di una società di servizi conosciuta a livello internazionale nel campo della certificazione e della gestione della qualità.


12

Come è possibile vedere dal modello tra aspettative e prestazioni troviamo i gap della qualità dei servizi di seguito descritti.

Scostamento 1: Non sapere cosa si aspettano i clienti

Si tratta della differenza tra quello che l’azienda crede che il cliente si aspetta e le aspettative effettive del consumatore finale. Una delle cause principali di questo gap è che in diverse occasione l’azienda non è in grado di comprendere pienamente quelle che sono le reali aspettative del cliente. Questo accade quando le aziende o le amministrazioni pubbliche, non interagiscono con i clienti/cittadini o non sono preparati a gestire le aspettative. Se non si conoscono le aspettative si rischia di utilizzare le risorse in modo poco efficiente e il servizio risulta avere una qualità non ottimale. I principali elementi che causano questo scostamento sono:

• Orientamento inadeguato alla ricerca di marketing; • Mancanza di comunicazione verso l’alto; • Focalizzazione insufficiente sulla relazione; • Recupero inadeguato del servizio (es: mancanza di incoraggiamento ad ascoltare i reclami

dei clienti).

Scostamento 2: Non selezionare i modelli e gli standard di servizi adeguati

La comprensione di quali sono le aspettative del cliente è senza dubbio necessaria ma non è sufficiente a fornire un servizio di qualità superiore. Un ulteriore aspetto importante è la progettazione del servizio e l’identificazione di standard di performance che riflettano la percezione. In questo gap ritroviamo la difficoltà delle aziende di tradurre le aspettative del cliente in specifiche di qualità del servizio. Gli standard guidati dal cliente non sono uguali a quelli delle imprese di servizi, si tratta infatti di standard operativi pensati per rispondere alle aspettative e priorità dei clienti. I principali elementi che causano questo scostamento sono:

• Modello di servizio inadeguato; • Assenza di standard definiti dal cliente; • Inadeguatezza degli elementi fisici e del servicescape.

Scostamento 3: non rispettare gli standard di servizio

Al fine di erogare un servizio di qualità l’azienda dev’essere in grado di disporre di risorse (sistemi, processi e persone) capaci di garantire un servizio uguale o superiore a quello definito e agli standard prefissati. Il terzo gap è lo scostamento tra gli standard di servizio guidati dal cliente e la reale performance prestata dai dipendenti. Gli standard che devono essere supportati da risorse appropriate, devono essere implementati anche a livello organizzativo, ciò significa che i collaboratori devono venire valutati e ricompensati in base alle loro prestazioni tenendo conto di questi standard. Quando il livello di performance scende sotto normale definite dal cliente scendono di conseguenza anche le aspettative. Per ridurre questo gap è necessario che l’azienda metta in campo tutte le risorse che ha a disposizione al fine di rispettare o superare gli standard. I principali elementi che causano questo scostamento sono:

• Carenze nelle politiche di gestione delle risorse umane;


13

• Mancata integrazione tra domanda e offerta; • I clienti non fanno la loro parte (non conoscono il loro ruolo e le loro responsabilità); • Problemi con gli intermediari di servizio.

Scostamento 4: Non allineare la performance alle promesse fatte

Il quarto scostamento è delineato dalla differenza tra l’erogazione del servizio e le comunicazioni esterne del fornitore di servizio. Se un’azienda fa delle promesse attraverso pubblicità ed altre leve di marketing, queste hanno come conseguenza un aumento delle aspettative che formulano gli standard per la determinazione della qualità del servizio. Se vi è una discrepanza tra quello che è il servizio promesso e quello effettivo, si creerà un gap negativo. I principali elementi che causano questo scostamento sono:

• Mancanza di comunicazioni integrate per il marketing dei servizi; • Gestione inefficiente delle aspettative del cliente; • Promesse eccessive; • Comunicazioni orizzontali inadeguate.

Scostamento 5: Gap del cliente

Il gap del cliente presenta lo scostamento tra le aspettative del cliente, o nel caso delle amministrazioni pubbliche del cittadino, e le sue percezioni riguardanti il servizio. Le aspettative rappresentano gli standard che il cliente/cittadino si aspetta di ricevere quale prestazione di servizio. Queste attese derivano da: esigenze personali, passaparola ed esperienze passate. Dall’altra parte invece troviamo le percezioni che sono invece delle valutazioni soggettive del servizio ricevuto. Al fine di erogare una prestazione di qualità è necessario portare al minimo il gap tra le aspettative e le percezioni. Quest’ultimo aspetto rappresenta la base del modello dei gap. Per ridurre tale scostamento è importante che le amministrazioni pubbliche siano focalizzate sui propri cittadini e che comprendano in modo chiaro le loro esigenze. Le aspettative del cliente comprendono sia fattori che possono essere controllati, quali ad esempio, attività di marketing o politiche di prezzo, sia fattori che invece non sono possibili da controllare, come ad esempio i bisogni personali o il passaparola. Proprio per questo, anche se in un mondo ideale aspettative e percezioni dovrebbero coincidere, nella realtà questo non avviene. (M.J. Bitner, 2008)

2.3. Total Quality Management (TQM): aspetti fondamentali

A darci una definizione di Total Quality Management è l’ISO 8402 che la definisce come

“Tutte le attività della funzione di management nel suo complesso che determinano la politica della qualità, gli obiettivi e le responsabilità, e li implementano con mezzi quali la pianificazione della qualità, il quality control, la quality assurance ed il miglioramento qualitativo all’interno del sistema della qualità.”


14

La TQM trova le sue origini nel 1949, quando la Union of Japanese Scientist and Engineers (JUSE) creò un comitato di studenti, ingegneri e pubblici ufficiali con lo scopo di aumentare la produttività del Giappone e di migliorare le condizioni di vita post-guerra dei propri cittadini. Sotto l’influenza di Deming e Juran, il comitato sviluppò corsi di controllo di qualità in cui veniva insegnata la filosofia di Deming. Le compagnie americane cominciarono ad interessarsi e a capire la potenzialità del TQM attorno al 1980 quando oramai il Giappone li aveva già superati. Videro infatti che questo metodo di gestione della qualità era esattamente in linea con i loro standard nonostante non venisse ancora applicato. Si resero presto conto che il Giappone e atri paesi asiatici avrebbero dominato il settore manifatturiero in tutto il mondo. Alcune delle più grandi compagnie americane come Ford, Xerox e Motorola avrebbero perso quote di mercato a causa delle industrie giapponesi che risultavano produrre beni di qualità superiori e con migliore efficienze. Proprio queste aziende adottarono, sotto la guida di Deming e altri consulenti, la filosofia giapponese diventando le prime a perseguire la TQM. Alla fine del 1980 la maggior parte delle compagnie manifatturiere statunitense adottarono la TQM. (Powell, 1995)

L’evoluzione del concetto di qualità verso la Qualità Totale ci permette dunque di dare un altro significato al termine “Qualità” che si sviluppa sotto vari aspetti:

• Qualità è soddisfazione del cliente; il cliente nel processo diventa giudice ed è lui a fissare gli standard qualitativi che si trasformano poi in aspettative;

• Qualità è prevenzione; la progettazione dell’eccellenza fa si che si prevengano i problemi dando subito a disposizione delle soluzioni a questi ultimi.

• Qualità è attenzione per i clienti interni e a valle; attenzione nei confronti del dipendente e del fornitore affinché possano ricavarne la massima soddisfazione.

• Qualità è produttività; il personale riceve tutte le istruzioni al fine di svolgere nel migliore dei modi il proprio dovere

• Qualità è flessibilità; per il raggiungimento del continuo miglioramento bisogna essere capaci a far fronte alle nuove richieste

• Qualità è efficienza; i processi permettono di essere più rapidi e limitare gli errori • Qualità è processo; è importante che si punti all’eccellenza e per raggiungerla vi è un

processo di continuo miglioramento. La qualità non è un elemento statico ma dinamico. • Qualità è investimento; fare le cose giuste “al primo colpo” porta, a lungo andare, a dei

benefici economici in quanto correggere a fine processo è molto più dispendioso. • Qualità è immagine verso l’esterno; un’immagine di qualità porta a guadagnare la fiducia

dei propri clienti. (Galgano, 2003)

2.4. EFQM: modello e considerazioni

La European Foundation for Quality Management (EFQM) nasce nel 1992 grazie a quattordici imprese leader europee. Lo scopo di questa organizzazione è quello di promuovere il modello EFQM volto a migliorare le prestazioni aziendali e a sostenere lo sviluppo dell’eccellenza sostenibile. Tale modello aiuta l’ente pubblico a di pianificare la qualità attraverso fattori abilitanti che permettono di generare dei risultati. Le organizzazioni sono sempre in cerca del successo aziendale, alcuni lo raggiungono ed altri meno, ma la Fondazione EFQM è stato


15

costituita proprio per promuovere questo successo sostenibile e per fornire line guida per il perseguimento di quest’ultimo. (Boiani Ezio, 2003)

Figura 2: I concetti fondamentali dell'eccellenza (EFQM, 2019)

Il Modello di Eccellenza EFQM è costituito da tre componenti:

• I concetti fondamentali di eccellenza; si tratta di basi teoriche volte al raggiungimento del successo sostenibile;

• Il Modello EFQM per L’Eccellenza; necessario al fine di mettere in pratica i concetti fondamentali e la logica RADAR;

• La logica RADAR; trattasi di uno strumento manageriale che ha lo scopo di fornire alle organizzazioni un supporto per affrontare le sfide che si presentano sul cammino verso l’eccellenza sostenibile.

È importante che questi tre aspetti siano integrati tra di loro, solo così sarà possibile sviluppare una cultura dell’eccellenza portando linee guida nel management aziendale, migliorando i propri risultati e guidando l’innovazione. Una coordinazione di questi aspetti porta ad un sistema coerente in continuo miglioramento e in grado di mettere in pratica la pianificazione delle strategie aziendali. (EFQM, 2019)

Di seguito viene illustrato il Modello di Eccellenza EFQM


16

Figura 3: Il Modello dell'Eccellenza EFQM (EFQM, 2019)

Come è possibile vedere, il modello individua nove elementi tra cui cinque “fattori” e quattro “risultati”. I cinque fattori sono:

• Leadership: riguarda la guida aziendale e lo spirito con cui il management approccia la qualità totale;

• Personale: si tratta di gestione del personale, sia a livello amministrativo sia di come l’organizzazione crea un concetto di sviluppo per le proprie risorse umane;

• Strategia: gestione delle politiche e delle strategie, compresi processi, la loro diffusione ed il coinvolgimento in queste ultime da parte delle risorse umane;

• Partnership e risorse: pianificazione e gestione delle partnership esterne, dei fornitori e delle risorse interne. Programma e controllo delle risorse;

• Processi, Prodotti, Servizi: gestione dei processi di lavoro e controllo dell’integrazione tra settori.

I quattro risultati sono invece:

• Risultati relativi al personale: inteso come soddisfazione dei lavoratori. Metodi di misura per la soddisfazione del personale per perseguire il miglioramento continuo;

• Risultati relativi ai clienti: inteso come soddisfazione dei clienti. Metodi di misura e utilizzo per la soddisfazione dei clienti per perseguire il miglioramento continuo;

• Risultati relativi alla società: inteso come impatto sulla comunità. Misura delle conseguenze delle politiche in termini di impatto sulla comunità (es. in ambito ambientale, sociale);

• Risultati di Business: intesi come risultati economici.

Per quanto riguarda l’approccio RADAR viene illustrato di seguito il suo schema, uno schema dinamico capace di indagare sulle prestazioni di un’organizzazione.


17

Figura 4: Il RADAR (EFQM, 2019)

La logica RADAR definisce che un’organizzazione deve:

• Identificare dei processi misurabili nell’ambito dell’elaborazione della strategia aziendale; • Sviluppare degli approcci appropriati con lo scopo di generare tali risultati; • Diffondere gli approcci in modo tale da renderli attuabili; • Valutare e migliorare gli approcci sviluppati attraverso l’analisi e il monitoraggio dei risultati.

(EFQM, 2019)

Il modello EFQM e la logica RADAR esposti in questo capitolo ci permettono di trarre le seguenti conclusioni in considerazione ad un approccio da parte delle Amministrazioni Pubbliche:

1. La logica del confronto presuppone che per migliorarsi ci sia qualcuno con cui potersi confrontare. Nelle pubbliche amministrazioni, nonostante ci sia la volontà di confronto e di miglioramento continuo, non è facile trovare delle entità con cui potersi confrontare. Questo avviene in quanto manca un metro di valutazione comune, inoltre i dati necessari per il confronto sono frammentari o non a disposizione. Il modello EFQM potrebbe consentire agli enti pubblici di superare queste criticità.

2. Il modello illustra in modo chiaro che per raggiungere il successo è necessario agire su leve strategiche, chiamate nel modello appena visto “fattori”, in quanto i risultati sono l’effetto della gestione di queste ultime. Dalla presa in esame attraverso la logica EFQM di casi aziendali di successo, è evidente che il fattore di successo sta proprio nella capacità del management di gestire contemporaneamente tutti i fattori motivando, stimolando e guidando le risorse umane capaci a loro volta di realizzare le politiche aziendali definite dalla strategia e dai processi.

2.5. Certificazione ISO 9001:2015

“La norma ISO 9001:2015 rappresenta la base per predisporre un sistema organizzativo efficace per il posizionamento sul mercato di tutti i tipi di organizzazione, consentendo di


18

individuare tempestivamente le opportunità riducendo allo stesso tempo i potenziali rischi. Dimostrare la conformità ai requisiti favorisce la fiducia e rafforza l'immagine presso clienti e parti interessate.” (SQS, 2019)

L’International Organization for Standardization (ISO) è un’organizzazione indipendente con sede a Ginevra, di cui fanno parte ben 163 paesi. Essa si occupa di emettere norme internazionali volontarie. Il suo compito principale è quello di sviluppare norme per diversi settori tecnici in collaborazione con esperti di ogni settore. Ad oggi l’organizzazione ha pubblicato 20'000 norme certificate ISO ed ognuna di queste norme ha lo scopo di garantire la qualità e l’affidabilità dei prodotti e servizi. Il prodotto più conosciuto e di maggior successo è il pacchetto ISO 9000, tra cui troviamo l’ISO 9000 Sistema Gestione Qualità – Fondamenti e terminologia, l’ISO 9001 Sistema Gestione Qualità – Requisiti ed ISO 9004 Gestire un’organizzazione per il successo durevole – L’approccio della gestione per la qualità. (Leonardi, 2015)

A settembre 2015 la ISO ha pubblicato la nuova versione della orma ISO 9001:2015. (Multiconsulting, 2019)

Tra le principali novità della norma possiamo sottolineare le seguenti:

• Creazione di una nuova struttura coerente con l’approccio PDCA3: per la nuova versione ISO 9001 è stata pensata una nuova struttura denominata High Level Structure (HLS). Si è pensato di adeguare la norma all’approccio PCDA per il miglioramento continuo. Di seguito l’immagine della struttura HLS ed il nuovo approccio al SGQ.

Figura 5: la nuova struttura HLS (SQS, 2019)

3 Plan-Do-Check-Act


19

La nuova struttura non modifica la finalità della norma ma questo cambiamento dipende da una volontà strategica dell’ISO di agevolare le aziende certificate per poter unificare i diversi Sistemi di Gestione aziendale. Inoltre la nuova struttura facilita anche le aziende dei servizi nelle quali la norma ISO 9001 sta prendendo sempre più piede.

• Analisi del contesto dell’organizzazione come punto di partenza; la revisione vuole spingere le organizzazioni certificate a valutare il proprio contesto attraverso analisi di fattori interni ed esterni rilevanti per il conseguimento della propria strategia e il raggiungimento degli obiettivi previsti. Un’analisi di punti di forza e debolezza che deve essere capace di soddisfare le aspettative degli stakeholders non solo nel breve periodo ma anche nel medio-lungo periodo.

• Gestione dei rischi; l’approccio risk based è un elemento fondamentale della nuova norma, diventa dunque fondamentale fare un’analisi dei rischi per ogni processo aziendale. Il risk based thinking diventa un elemento fondamentale per il Sistema di gestione in quanto diventa parte integrante dei processi, rende le misure preventive una routine e permette di riconoscere opportunità di miglioramento.

• Leadership diffusa per il miglioramento della qualità; nella nuova norma scompare il concetto di Rappresentante per la Qualità in quanto la qualità stessa diventa responsabilità di tutti. Gli obiettivi di qualità vengono integrati con quelli strategici aziendali, la qualità dev’essere monitorata coerentemente con i processi aziendali.

• Maggiore snellezza nella documentazione: il Manuale della Qualità non è più obbligatorio. Nella nuova norma rientra il termine “informazione documentata” che può essere intesa anche come prove documentali presenti su nuovi dispositivi come smartphone o tablet e non contenute in un manuale formale. Con questa modifica la norma intende stare al passo con le innovazioni tecnologiche degli ultimi anni.

• Enfasi sulla valutazione e sviluppo delle competenze del personale: nella nuova norma diventa fondamentale l’individuazione delle competenze necessarie per lo svolgimento delle procedure, la diffusione delle conoscenze e la comprensione delle esigenze di sviluppo delle competenze relazionate con le richieste dei clienti.

2.6. Sistema di controllo interno (SCI) e gestione dei rischi

Un sistema di controllo interno (in seguito denominato SCI) è un elemento fondamentale della governance di un’azienda ed ha come obiettivo quello indentificare, gestire, misurare e monitorare tutti i rischi di un’impresa. Se un’impresa possiede un efficiente SCI potrà di conseguenza vantare di una governance in linea con gli obiettivi aziendali definiti dal consiglio di amministrazione.

Un SCI contribuisce a:

• Salvaguardare il patrimonio sociale • Garantire l’efficacia e l’efficienza dei processi aziendali • Rendere affidabile l’informazione finanziaria • Rispettare i regolamenti e le leggi

La creazione di un SCI presuppone che esso sia integrato negli asset aziendali. Al fine di strutturare un SCI sono da considerare i seguenti aspetti fondamentali:


20

• Segregation of duties: i ruoli e i compiti devono essere definiti e separati. L’obiettivo è quello di ridurre il rischio in quanto le responsabilità vengono suddivise a seconda delle attività inserite all’interno di un processo aziendale. In ogni processo vengono definite le attività, i ruoli e le funzioni.

• Accountability di informazioni e processi. Si intende come responsabilità del risultato ad un soggetto o ad un gruppo.

• Tracciabilità dei dati e delle informazioni. In questo modo è possibile rendere le attività di un processo attendibili e misurabili.

All’interno del SCI i controlli vengono fatti su tre livelli.

1. Controlli di primo livello. Si tratta di tutti quei controlli che vengono fatti sui processi operativi che vengono sviluppati e attuati dal management con un focus sugli obiettivi e sulle responsabilità del management stesso. Sono controlli che tipicamente vengono svolti al fine di assicurare il corretto svolgimento delle operazioni.

2. Controlli di secondo livello. Sono controlli trasversali. Essi vengono svolti da funzioni di staff e gli obiettivi sono quelli di:

• Risk management. Verificare il rispetto dei limiti assegnati, definire le metodologie di misurazione e controllare l’operatività delle aree produttive in base agli obiettivi di rischio.

• Compliance. Individuazione di metodi di valutazione dei rischi e proposta di procedura per la gestione e prevenzione di questi ultimi.

• Dirigente preposto. Attenzione a quanto definisce la legge per quanto concerne la parte contabile dell’azienda.

• Controllo di gestione. Verifica dell’efficacia e dell’efficienza delle procedure al fine del perseguimento degli obiettivi aziendali.

3. Controlli di terzo livello. Si tratta degli audit interni. Sono attività condotte in modo sistematico che assicurano il controllo dei processi e il loro continuo miglioramento. L’elaborazione dei piani di audit tengono in considerazioni dei possibili rischi riscontrabili nelle singole procedure. (Bignami, 2014)


21

3. Perché proporre un modello di gestione della qualità in un Comune Ticinese

Al giorno d’oggi sono in aumento i fattori che impongono alle organizzazioni di rivedere le proprie modalità di erogazione dei servizi. Con organizzazioni in questo caso non intendiamo solamente le aziende private che foriscono servizi ma anche le Amministrazioni Pubbliche.

Tra i principali fattori che impattano sulla necessità di riorganizzare le proprie modalità di erogazioni ritroviamo i seguenti:

• I costanti cambiamenti delle normative che toccano l’area gestionale delle amministrazioni pubbliche;

• I cambiamenti di tipo socio-economico che mettono in risalto le sfide competitive tra i diversi sistemi paese ma anche tra aree intese come regioni e città;

• I cambiamenti tecnologici che creano nuove opportunità e modalità di gestione ed erogazione dei servizi.

Alla base di questi cambiamenti in atto troviamo un altro fattore fondamentale che l’Amministrazione Pubblica deve senza dubbio considerare, ovvero che i cittadini sono sempre più esigenti. Essi esprimono sempre più bisogni e richiedono allo stesso tempo elevati standard di qualità. (Boiani Ezio, 2003)

3.1. L’evoluzione della gestione pubblica

Inizialmente nello Stato dei diritti fondamentali lo scopo della creazione delle amministrazioni pubbliche era quello di identificare un sistema strutturato di diritti e doveri da introdurre nella società. A questa struttura di enti pubblici erano anche attribuiti i compiti di gestione di servizi e beni collettivi dal punto di vista tecnico ed economico. L’intervento pubblico era dunque limitato al prelievo dei contributi, la gestione del patrimonio collettivo e l’esercizio dei poteri di regolazione della società.

In seguito siamo passati al modello dello Stato sociale del benessere conosciuto come Welfare State, che ha portato ad una dinamicità nel ruolo delle pubbliche amministrazioni attribuendogli un ruolo attivo al fine di garantire i diritti sostanziali a contenuto economico per l’intera popolazione. È proprio in questa fase che si consolida il ruolo dello Stato imprenditore inteso come ente capace di gestire al suo interno delle imprese pubbliche operanti in diversi settori. Lo Stato imprenditore entra a far parte del sistema di imprese ponendosi come concorrente di aziende già esistenti sul territorio. Il periodo del Welfare State è caratterizzato anche da un’importante spinta verso la redistribuzione della ricchezza ed è proprio per questo che gli enti pubblici si inseriscono nel mondo aziendale diventando chiaramente produttori diretti di servizi in modo tale da renderli più accessibili ai propri cittadini che già in questa fase cominciano ad assomigliare a dei veri e propri clienti. Se inizialmente questo nuovo ruolo imprenditoriale delle amministrazioni è sostenuto dall’ampia disponibilità di risorse economiche, dovute alle entrate da parte dei cittadini stessi attraverso l’aumento della pressione fiscale, in seguito questo ruolo diventa più difficile in quanto i cittadini da una parte


22

richiedono sempre di più i servizi, più economici, offerti dallo Stato, facendo così aumentare la domanda, ma dall’altra si oppongono all’aumento delle tasse. Per questo motivo negli anni successivi, viste le critiche sul ruolo dell’amministrazione pubblica, essa comincia a selezionare in modo più accurato le proprie aree di intervento limitandosi a quelle attività che il mercato non è in grado di garantire in modo continuo alla popolazione. Lo Stato abbandona quindi tutte quelle attività che lo ponevano in concorrenza con soggetti economici e sociali.

Tutto ciò si tradusse in una nuova fase, ovvero quella dello Stato regolatore il quale compito era quello di intervenire a livello legislativo e di politiche di privatizzazione dei servizi pubblici. A differenza del Welfare State dunque lo Stato regolatore pone una netta linea tra politica ed amministrazione, ricorrendo per lo più alla privatizzazione, in modo tale da separare gli acquirenti e gli erogatori di servizi. Il ruolo dello Stato diventa quindi quello di regolarizzazione delle attività di terzi definendo standard e “quasi-contratti”.

Nella fase successiva ritroviamo il modello dello Stato post-regolatore definito anche come modello di performing State. Questo modello attribuisce allo Stato il compito di produrre alcuni servizi e funzioni mantenendo livelli elevati di performance che influenzano il benessere dei cittadini. Le funzioni dello Stato dei diritti fondamentali rimane ma viene dato quasi per scontato, e vengono attribuite allo Stato maggiori funzioni che vengono svolte in maniera sempre più indiretta. Le innovazioni attuate nel periodo considerato, che sono volte all’aumento della performance, hanno come conseguenza la sostituzione del ruolo delle aziende pubbliche di erogazione dei servizi. (Meneguzzo, 2007)

3.2. I bisogni dei cittadini e le nuove esigenze della pubblica amministrazione

Tra le esigenze in crescita che i cittadini richiedono troviamo le seguenti:

• Tempi di risposta ridotti • Elevata disponibilità • Affidabilità del servizio • Buon rapporto qualità-prezzo • Miglioramento continuo del servizio erogato • Attenzione e protezione dell’ambiente • Sicurezza e tutela della salute (Boiani Ezio, 2003)

Sembra tuttavia che a questi sempre maggiori bisogni ed esigenze dei cittadini si contrapponga però la scarsità delle risorse. I cittadini acquisiscono consapevolezza dei propri diritti e di quelli che sono i compiti delle amministrazioni pubbliche e ciò fa scaturire in loro un livello di aspettative più elevato. In poche parole la maggior parte dei cittadini crede di contribuire con il pagamento delle tasse in maniera più elevata rispetto all’effettivo servizio ricevuto. Allo stesso tempo però l’andamento delle democrazie, per ciò che concerne la riscossione delle imposte, ci dice chiaramente che stiamo andando nella direzione di una diminuzione della pressione fiscale. Tutto ciò si concretizza dunque in “maggiori servizi richiesti, ma meno soldi da spendere”. A tutto questo, ancora oggi non esiste una vera e propria soluzione, ma sappiamo che la strada più percorribile per la risoluzione di questa


23

problematica è quella della cultura della misurazione e del concetto di orientamento ai risultati. (Boiani Ezio, 2003)

Gli enti pubblici negli anni hanno subito molti cambiamenti dovuti ad esempio a riforme normative, alla globalizzazione dell’economia e delle informazioni e ai cambiamenti socioeconomici. In seguito a questi cambiamenti i dirigenti delle amministrazioni pubbliche sembra si siano indirizzati verso nuove strategie di gestione.

Le nuove esigenze strategiche impongono agli enti pubblici l’indirizzarsi verso nuove configurazioni organizzative e nuove prassi innovative per il settore pubblico. Alcune amministrazioni pubbliche infatti, anche se in totale assenza di obblighi normativi, decidono di adottare una visione di qualità totale certificando in alcuni casi l’ISO 9001 (acquisendolo come modello di riferimento per la gestione della qualità).

In modo concreto le nuove esigenze strategiche da adottare dalle amministrazioni pubbliche sono le seguenti:

• Flessibilità • Focus sul cittadino • Efficacia ed efficienza • Responsabilizzazione • Competitività del territorio in gestione (Boiani Ezio, 2003)

3.3. Gestione della qualità nell’amministrazione pubblica

L’elemento centrale di ogni SGQ è senza alcun dubbio il cliente, e in maniera più specifica l’orientamento verso quest’ultimo. Ciò che un’azienda, o in questo caso un’amministrazione pubblica, fa per migliorare il focus verso i clienti, o cittadini, rientra nella gestione della qualità. È importante che questa idea di client focus sia percepita ed implementata innanzitutto a livello strategico. Per quanto riguarda un Comune quindi ciò significa che il Municipio deve integrare l’orientamento al cliente negli obiettivi perseguibili nella legislatura in corso. Una volta definito questo obiettivo strategico si prosegue a livello operativo definendo il prodotto e il servizio da prestare, la struttura dei macroprocessi che servono quale base per l’erogazione del servizio e le varie attività (indagini) volte ad analizzare la soddisfazione e le esigenze dei cittadini.

Facendo riferimento ad un’indagine svolta nel 2005 sulla gestione della qualità nei Comuni ticinesi si è riscontrato che la maggior parte dei progetti realizzati dai comuni riguardano le aggregazioni, l’intensificazione della collaborazione intercomunale, le riforme di public management e le modifiche delle istruzioni pubbliche. Pochi dei Comuni interpellati hanno definito il proprio prodotto.

Per quanto concerne i modelli del management della qualità si evince che i Comuni, sin dagli anni Novanta, sono alla ricerca di un modello integrato per la gestione dell’amministrazione pubblica e alcuni di questi Comuni trovano risposta a questa ricerca nel modello EFQM


24

dell’European Foundation of Quality Management (approfondito nel capitolo 2.4). Altri Comuni invece scelgono un SGQ che segue la norma ISO 9000 (e seguenti).

La qualità è un argomento diffuso anche nei Comuni ticinesi. La gestione di quest’ultima attraverso un SGQ è però ancora accolta in modo scettico. Nella maggior parte dei Comuni la qualità viene intesa come soddisfazione del cittadino che deriva dai punti di contatto che questo ha con il personale dell’amministrazione pubblica. I punti di contatto possono essere ad esempio: l’accoglienza allo sportello, l’aiuto telefonico oppure l’invio di documenti. La qualità viene testata in questo caso attraverso dei semplici questionari volti ad analizzare il grado di soddisfazione dei servizi prestati. Queste iniziative sono degli inizi a dimostrazione che le amministrazioni comunali non sono indifferenti alla qualità e che cercano di coinvolgere i cittadini nelle attività comunali. L’aspetto importante sarà poi l’analisi dei questionari e la presa di posizione del Comune. Se si ricevono critiche esse devono venir interpretate come aspetti da migliorare, mentre se il cittadino si sente estremamente soddisfatto il Comune deve essere in grado di comunicarlo alla popolazione attraverso ad esempio statistiche sulla soddisfazione. Già per il luogo in cui si collocano i Comuni sono di per sé vicini ai cittadini e direttamente in contatto con loro. I Comuni dovrebbero dunque puntare maggiormente sulla creazione di una relazione basata su gentilezza, comprensione e fiducia con i propri “clienti”. È necessario sensibilizzare i propri dipendenti al fine di instaurare questa relazione, e questa sensibilizzazione può venire fatta internamente o da un ente di consulenza esterno. Le indagini dovrebbero essere svolte periodicamente in modo da poter monitorare se le azioni intraprese stanno portando ad un effettivo miglioramento o meno. (Meneguzzo, 2007)

Il passo successivo, auspicabile nel futuro per una sempre più efficiente gestione del management pubblico sarebbe quello di portare la gestione della qualità a livello strategico, dunque all’Esecutivo, in modo tale da ampliare la gestione della qualità verso una visione di Total Quality Management.


25

4. Il Comune di Alto Malcantone 4.1. Presentazione

Il Comune nasce il 13 marzo 2005 a seguito di un’aggregazione dei seguenti Comuni soppressi; Arosio, Breno, Fescoggia, Mugena e Vezio.

Con capoluogo Breno, questo Comune si estende su una superficie pari a 2'207 ettari circa. Di questi però solo 81 sono dedicati agli insediamenti (Comune di Alto Malcantone, 2019).

Di seguito alcuni dati dell’anno 2017 inerenti la popolazione (UrbiStat, 2019).

Popolazione (Nr.) 1’405

Famiglie (Nr.) 602

Maschi (%) 48.5

Femmine (%) 51.5

Stranieri (%) 8.8

Età media (anni) 44.9

Variazione % media annua (2012-2015) +0.89

4.2. Motivazione della scelta

La scelta della creazione di un SGQ per un Comune ticinese è ricaduta sul Comune di Alto Malcantone in quanto fin da subito ho potuto riscontrare una volontà di creare qualcosa di positivo che porti al miglioramento del servizio prestato che non veniva dal cittadino ma dall’interno. Infatti il Segretario comunale, il sig. Lippmann, fin da subito mi è sembrato molto entusiasta e convinto del progetto, e come sarà possibile vedere nel prossimo capitolo attraverso le testimonianze dei Comuni che sono già passati dal processo di creazione del SGQ, questo è uno degli aspetti fondamentali per la buona riuscita e per la continuazione di un progetto come quello trattato. Oltre a ciò il Comune di Alto Malcantone ha subito una fusione nel 2005 estendendo il suo territorio, questo ha portato ad una più complessa gestione della “cosa pubblica”, questo è sembrato dunque un buon metodo al fine di semplificare la gestione e soprattutto garantire un servizio di qualità.


26

Ciò che più mi ha colpito di questo Comune e mi ha fatto capire che la scelta era quella corretta, è stata che durante il primo incontro fatto con il Segretario comunale, il quale il prossimo anno andrà in pensione, ne è scaturita la volontà da parte sua di lasciare “un regalo” al suo Comune prima di “appendere la LOC al chiodo”.


27

5. Testimonianze dei Comuni

Nel novembre 2008 la Sezione degli Enti Locali (di seguito SEL) ha deciso di sviluppare un progetto volto a portare la gestione della qualità nelle amministrazioni pubbliche ticinesi. L’obiettivo era quello di ideare un manuale al fine di guidare i Comuni ticinesi nell’implementazione di un SGQ. Al progetto hanno partecipato quattro Comuni, Vezia, Cevio, Morbio Inferiore e Acquarossa. Nei prossimi capitoli verranno esposte le testimonianze dei Comuni inerentemente al loro percorso e alla loro situazione attuale per quanto riguarda la gestione della qualità. Per ogni Comune verranno poi ricercati degli aspetti positivi e negativi tratti dalla loro esperienza.

5.1. L’esperienza del Comune di Vezia

Presentazione del Comune

Il Comune di Vezia è un comune del luganese che conta circa 1’932 abitanti.

Cos’ha spinto il Comune a partecipare al progetto della SEL

Il Comune ha partecipato al progetto pilota in quanto erano stati contattati dalla SEL. A quei tempi il Vice Segretario era molto interessato e propenso a portare la qualità nel proprio Comune e si era messo a disposizione come responsabile del progetto. Durante la stesura del progetto il Comune ha ricevuto supporto da parte di due consulenti incaricati dalla SEL.

Processo di creazione del Manuale di Gestione della Qualità

Il processo di creazione del manuale di gestione (MG) per il Comune di Vezia è iniziato facendo un’analisi dei vari settori dell’amministrazione. In ogni settore sono stati identificati i compiti e le competenze e sono state sviluppate delle procedure. Non c’è stato un macro-processo principale da cui il Comune ha deciso di iniziare ma è stato intrecciato il tutto in modo simultaneo. A seguito dello sviluppo delle procedure venivano identificati i rischi e le possibili soluzioni per gestirli ed evitarli. Durante il progetto era stato allestito il MG quasi per intero ed erano state sviluppate anche alcune procedure di qualità (PQ), le istruzioni di lavoro (IL) e i moduli di lavoro (ML). Al termine del progetto era ancora da implementare unicamente il macro processo dell’Ufficio tecnico per il quale era ancora necessario lo sviluppo di PQ, IL e ML. Venivano inoltre pianificati audit interni, in collaborazione con consulenti esterni, al fine di valutare la qualità nei diversi settori e proporre possibili spunti di miglioramento. Al momento della fine del progetto il Comune non escludeva la possibilità di chiedere la certificazione ISO.

Il Manuale di Gestione della Qualità oggi

Oggi il SGQ del Comune di Vezia esiste solo in parte. Il Comune ha fatto riferimento al progetto presentato dalla SEL utilizzando alcuni moduli di lavoro all’interno di quest’ultimo. Il Segretario comunale afferma che secondo lui “la qualità va bene ma non bisogna esagerare”. Non vi è un vero e proprio MG ma piuttosto dei moduli che vengono utilizzati per “semplificare i lavori”. Processi che vengono fatti sporadicamente secondo il Segretario comunale non devono essere “standardizzati”. Secondo lui un manuale come quello proposto serve quasi


28

unicamente quando c’è un cambiamento di personale. Il dipendente si introduce molto più rapidamente in quanto segue uno specifico diagramma. Oggi non vengono più effettuati audit interni periodici e non vengono aggiornati da diverso tempo i processi. Il Comune è a conoscenza che ci sono delle problematiche all’interno dei processi in quanto le leggi sono cambiate ma questi non sono stati aggiornati. L’intero SGQ così com’è oggi è gestito all’interno di cartelle di lavoro.

Gestione del rischio all’interno dei processi

I rischi all’interno dei processi sono stati identificati solamente per alcuni processi, quelli ritenuti fondamentali. All’interno di questi processi sono stati identificati rischi e misure per gestirle. Il Segretario Comunale dice però che non sono molto utilizzate, vengono piuttosto utilizzati i moduli di lavoro.

Certificazione ISO

Il Comune di Vezia non ha mai richiesto la certificazione ISO e questo non rientra negli obiettivi per i prossimi anni.

Aspetti positivi e negativi dell’approccio del Comune di Vezia

La creazione di un SGQ è stato voluto inizialmente da un dipendente interno che credeva che questo sistema avrebbe veramente dato un supporto al Comune al fine di raggiungere standard qualitativi più elevati. Nei primi anni infatti il Comune sembrava realmente essere proiettato verso il raggiungimento di obiettivi di qualità: era stata addirittura esplicitata la volontà di proseguire con la certificazione ISO. Ma cos’è successo da quel momento ad oggi?

Durante l’intervista al Segretario comunale è emerso che dopo qualche anno dalla fine del progetto, il Vice Segretario ha dato le dimissioni e a sostituirlo è arrivato un nuovo dipendente che però non aveva alcuna competenze in ambito gestione della qualità. Secondo lui è questo uno dei principali motivi per cui il sistema di qualità del Comune di Vezia è stato, relativamente dimenticato. Il focus non è ora più sulla qualità in quanto i dipendenti dicono di non avere il tempo necessario per il continuo aggiornamento del manuale, in quanto le leggi continuano a cambiare mentre il manuale non è stato più modificato.

Un ulteriore aspetto negativo lo riscontriamo nel fatto che il Segretario Comunale dice che non tutti i processi vengono mappati: quelli più complessi e che vengono fatti sporadicamente secondo lui non necessitano di istruzioni precise e standardizzate. Al contempo però dice che i processi che vengono mappati sono quelli che vengono fatti tutti i giorni e quindi non consultati in quanto sono un’“abitudine”. Molte volte è proprio l’abitudine però a far insorgere i primi rischi alla qualità.

Nonostante questi aspetti il Comune di Vezia dice di utilizzare sovente i moduli che erano stati creati ed inoltre riconosce il SGQ come un buon metodo al fine di velocizzare l’entrata nel lavoro concreto dell’amministrazione pubblica da parte dei nuovi dipendenti.


29

5.2. L’esperienza del Comune di Cevio


Il Comune di Cevio è il Comune capoluogo della Vallemaggia. Nel 2006 ha dovuto fa fronte ad una fusione inglobando i Comuni soppressi di Cavergno e Bignasco. Esso conta oggi circa 1177 abitanti.


Il Comune di Cevio era stato contattato direttamente dalla SEL nel 2008 con la richiesta di partecipare al progetto pilota per la creazione di un SGQ. Inizialmente c’è stata un po’ di titubanza in quanto questo sistema era visto come qualcosa che avrebbe creato burocrazia in più. Il primo approccio è stato dunque negativo. In seguito però approfondendo meglio, e parlando con i responsabili del progetto, si sono resi conto che poteva essere una buona opportunità anche perché avevano da poco tempo inglobato altri due Comuni e c’era una nuova organizzazione da sviluppare. Proprio in quest’ottica il Comune di Cevio ha deciso di far parte del progetto pilota.


Il processo di creazione del MG della qualità del Comune di Cevio ha avuto inizio identificando quelle che sono le principali attività svolte da un Comune, analizzando queste ultime e capendo quali sono gli aspetti cruciali di ognuna di queste attività. Per ogni attività veniva strutturata una procedura e creati i formulari (moduli di lavoro da utilizzare. Oltre a ciò sono state identificate anche le responsabilità di ogni attività. Non hanno identificato un macro processo prioritario da cui iniziare con la stesura ma hanno preso tutti i servizi e hanno cominciato a costruirci intorno il loro proprio SGQ. Ci sono senza dubbio dei macro processi che all’interno del Comune sono più importanti ma questo non preclude il fatto che per il Segretario Comunale di Cevio ogni procedura dev’essere ugualmente analizzata e studiata. Per la codifica delle procedure non sono stati utilizzati diagrammi di flusso ma piuttosto delle descrizioni delle procedure in sé.

Il MG del Comune di Cevio è molto “pratico”, come sottolinea più volte il Segretario Comunale durante la nostra intervista. Ciò significa che hanno cercato di limitare il più possibile la burocrazia non richiesta ed hanno mappato solamente quei processi che rispecchiavano le esigenze del Comune di Cevio. Il progetto pilota è stato un’occasione per capire all’interno come vengono fatte le cose ma soprattutto cosa si può fare per fare sempre meglio.

Durante il progetto pilota è stato sviluppato il SGQ quasi per interno, fatto eccezione per alcuni concetti da perfezionare e alcune tabelle ancora da compilare. Alla fine del progetto pilota però il Comune di Cevio disponeva di un MG da poter implementare.


Il Comune di Cevio ha tutt’oggi un MG che viene costantemente aggiornato. Le leggi cambiano, cambiano i sistemi di lavoro, i programmi informatici, e di conseguenza cambia


30

anche il MG e i documenti ad esso annessi. Per far fronte a questo continuo cambiamento il Comune si avvale di un consulente esterno che periodicamente fa una revisione del MG e controlla che quest’ultimo sia aggiornato, per fare ciò il Municipio ha deciso di stanziare un credito annuale di circa 4'000 CHF. Secondo il Segretario Comunale questa è una spesa necessaria in quanto un manuale non aggiornato non ha senso di esistere. Tutti gli anni vengono fissati degli obiettivi per quanto riguarda il SGQ che, alla fine dell’anno, vengono discussi e misurati. Nel limite del possibile il manuale viene aggiornato regolarmente dal Segretario Comunale stesso che però dice di avere delle carenze di competenze quando si tratta di creare effettivamente dei nuovi processi ed è proprio per questo che una figura come il consulente esterno è di fondamentale importanza per lui.


Con il consulente esterno ogni anno viene fatta un’analisi dei rischi di procedure scelte in base alle esigenze. Per esempio quest’anno è stata fatta un’analisi per quanto concerne la mensa della scuola dell’infanzia. Si individuano le lacune e le problematiche per perseguire verso il continuo miglioramento. Le proposte di miglioramento scaturite dalle analisi vengono poi portate durante la Seduta Municipale e se il Municipio ritiene che vengano implementate si proseguirà con la messa in atto delle proposte. Se queste non vengono accettate almeno il Municipio è a conoscenza delle problematiche e degli eventuali rischi.

Certificazione ISO

Il Comune di Cevio non ha nessuna certificazione ISO. Il Segretario Comunale durante l’intervista dice che la certificazione non rientra negli obiettivi futuri in quanto secondo lui è qualcosa di troppo “statico” e crede non sia necessaria per il loro SGQ.

Aspetti positivi e negativi dell’approccio del Comune di Cevio

Durante il nostro colloquio il Segretario comunale di Cevio ha esposto le principali problematiche scaturite al momento dell’implementazione del SGQ. Tali problematiche erano di per sé riconducibili alla mancanza di tempo, in quanto erano confrontati con mole di lavoro non indifferente dovuta anche alla recente aggregazione, e alla mancanza di competenze interne per la gestione della qualità. Oltre a ciò un’altra problematica derivava dalla novità del SGQ che non è stato per tutti semplice da comprendere e soprattutto da accettare.

A queste problematiche però il Comune di Cevio sembra aver fatto fronte proponendo delle valide soluzioni. Una di queste è stata quella di avvalersi di un consulente esterno, grazie al quale è stato possibile ovviare le lacune legate alla mancanza di tempo e di competenze.

Dell’esperienza di Cevio è molto interessante notare come tutta l’amministrazione, ma non solo, anche tutto il Municipio, sia immerso nel SGQ e nel continuo miglioramento di quest’ultimo. L’aspetto fondamentale della solidità di questo sistema è proprio dovuta alla propensione del continuo miglioramento che è possibile anche grazie allo stanziamento del credito a disposizione per la qualità.

Il Comune di Cevio è molto simile al Comune di Alto Malcantone in quanto a territorio, numero di abitanti, ed è frutto di una fusione di più Comuni. L’esperienza di quest’ultimo potrebbe


31

senza alcun dubbio servire quale spunto al Comune di Alto Malcantone che si trova agli inizi della scalata verso la qualità.

5.3. L’esperienza del Comune di Morbio Inferiore


Il Comune di Morbio inferiore è un Comune del Mendrisiotto che conta circa 4600 abitanti.


La partecipazione al progetto proposto dalla SEL era partito proprio per caso. L’attuale responsabile della qualità aveva seguito un corso alla Supsi per quanto riguardava la parte informatica e parlando con il sindaco di allora hanno pensato di portare un SGQ a livello informatico. L’idea iniziale era dunque quella di creare delle procedure più a livello di controllo strutturale della parte informatica del Comune, come ad esempio il backup delle macchine. Da questa idea iniziale ne è scaturita la proposta di codificare tutti i processi dell’amministrazione comunale. Per questo motivo il Comune ha preso contatto con la SEL che aveva avviato il progetto pilota e si sono detti interessati a parteciparvi.


La creazione del MG è iniziata con delle riunioni per capire come strutturare il manuale per poi passare alla parte più applicativa di veri e propri documenti. Il primo passo per la creazione del MG è stato quello di analizzare tutta l’amministrazione e settore per settore è stato creato il manuale. Inizialmente si è partiti dalla stesura del manuale con la definizione dei macro processi, definendo i vari settori. Una volta definito quest’ultimo hanno cominciato a sviluppare tutti i processi in modo contemporaneo. Il primo processo è stato quello dell’“indirizzo e conduzioni” e successivamente si è passati al macro processo del “miglioramento”. Durante il progetto pilota il Comune di Morbio Inferiore ha portato a termine la creazione del proprio SGQ. È stato inoltre il Comune principale da cui è stato sviluppato in seguito il manuale per la creazione di un SGQ che è derivato dal progetto della SEL. Per arrivare alla certificazione il Comune ha impiegato, dall’inizio del progetto, quasi quattro anni.


Oggi il Comune di Morbio Inferiore dispone di un SGQ solido e certificato. Utilizzano come programma per la gestione della qualità il software SISO, un applicativo gestionale certificato ed adatto per i SGQ. Quando è stato acquistato il software l’intero manuale è stato portato dal pacchetto Office all’interno del sistema, dando così un’ulteriore possibilità di rivedere tutte le procedure e i documenti ad esse connessi. I dipendenti comunali hanno reagito bene all’implementazione del sistema, nonostante alcuni dipendenti dell’ufficio tecnico fossero inizialmente un po’ diffidenti. Questo problema è stato però risolto velocemente mettendo in chiaro lo scopo di un MG che non voleva stravolgere un modo di lavorare ma semplicemente codificarlo. Oggi tutti seguono il MG e ne sono entusiasti, è diventato insomma parte delle attività basilari dell’amministrazione del Comune. Il Municipio sostiene il SGQ ed è a conoscenza dei processi. Questo è stato molto utile nel cambio di legislatura, in quanto i nuovi


32

entranti hanno potuto sin da subito comprendere il funzionamento del Comune. Il modo di lavorare non è stato stravolto ma non lascia più molto spazio ad interpretazioni e secondo il Responsabile della Qualità questo è l’aspetto fondamentale per gestire possibili rischi.


Il Comune di Morbio Inferiore ha un sistema di gestione del rischio legato a tutti i processi. Essendo certificati la gestione del rischio è un elemento essenziale della nuova versione della ISO. Il sistema di controllo interno viene integrato all’interno di ogni singolo processo. Per ogni settore e per ogni processo è stata creata un’analisi dei rischi. Il Responsabile della Qualità dice che questo compito non è stato per nulla facile in quanto ci si accorge di certi rischi solo quando questi inevitabilmente avvengono. È proprio per questo che, secondo quest’ultimo, è necessaria la revisione continua del MG. Vengono eseguiti audit interni annuali da un revisore esterno incaricato dal Comune. Hanno ritenuto fosse meglio assumere un consulente esterno in quanto secondo loro si creano meno attriti con i dipendenti comunali. Inoltre il Segretario Comunale durante l’intervista dice che secondo lui la figura del consulente esterno è di fondamentale importanza in quanto ha le competenze necessarie al fine di svolgere audit di questo tipo.

Certificazione ISO

Il Comune di Morbio Inferiore è ad oggi l’unico Comune ticinese certificato ISO 9001:2015. La prima certificazione è stata ottenuta nel 2011.

Aspetti positivi e negativi dell’approccio del Comune di Morbio Inferiore

La testimonianza esposta del Comune di Morbio Inferiore è senza alcun dubbio un esempio di Comune che ha fatto del proprio SGQ parte integrante del proprio modo di lavorare in tutti i settori dell’amministrazione pubblica.

Il punto di forza del Comune di Morbio inferiore sono le persone che lo compongono. A partire dal Municipio fino ai dipendenti dell’amministrazione, tutti sostengono e lavorano al fine di mantenere vivo il MG. L’idea della creazione del manuale non è arrivata da terzi ma da una necessità interna e condivisa. Rispetto agli altri Comuni dunque non è stata la SEL a cercare il Comune ma viceversa. È importante al momento della creazione del manuale che ci sia la convinzione e la collaborazione di tutto l’organico comunale e che ci sia un sostegno da parte del Municipio.

Il Comune di Morbio Inferiore ha inoltre istituito una figura interna che, quale Responsabile della Qualità, si occupa di mantenere aggiornato e di far rispettare il manuale della qualità. Ciò però senza precludere la possibilità di fare capo ad un consulente esterno che si occupa annualmente di eseguire degli audit, questo perché delle volte, come sottolineano gli intervistati, si è talmente immersi nelle procedure che si fa fatica ad identificare gli aspetti migliorabili.

Il fattore di successo di questo SGQ è secondo il Segretario Comunale e il Responsabile della Qualità, il fatto di riconoscere il sistema quale parte integrante ed essenziale al fine dello svolgimento delle proprie attività per fornire un servizio di qualità.


33

Insomma il Comune di Morbio Inferiore rimane senza dubbio un modello da seguire, anche se per arrivare a raggiungere questi livelli di approfondimento e di completezza sicuramente saranno state impiegate delle risorse economiche non indifferenti. Avere un Responsabile della Qualità interna porta assolutamente a una migliore gestione dell’intero sistema ma implica anche dei costi aggiuntivi che non tutti i Comuni sono disposti ad impiegare.

5.4. L’esperienza del Comune di Acquarossa


Il Comune di Acquarossa conta oggi 1920 cittadini e si trova in Valle di Blenio. Il Comune nasce nel 2004 a seguito di un’aggregazione tra i Comuni di Castro, Corzoneso, Dongio, Largario, Leontica, Lottigna, Marolta, Ponto Valentino e Prugiasco.


Il Comune di Acquarossa interpellato dalla SEL ha deciso di partecipare al progetto di creazione di gestione della qualità. Il Segretario Comunale e l’amministrazione comunale ha pensato fosse una buona opportunità per rendere i propri servizi efficaci ed efficienti.


Durante il progetto pilota il MG è stato completato per intero e la sua applicazione è stata attuata tra l’80% e il 90%. Al termine del progetto rimaneva ancora da attuare la parte relativa al miglioramento, alla sicurezza pubblica ed alla gestione dei rischi. Durante la stesura del MG le problematiche riscontrate sono state relative alle abitudini che i collaboratori avevano nello svolgere le attività quotidiane. Chi da anni ha sempre fatto le attività in un certo modo dimenticava sistematicamente di seguire le procedure o le istruzioni di lavoro. Inoltre inizialmente si pensava che questo metodo portasse ad avere burocrazia in aumento. Al momento del progetto il Segretario Comunale dice di aver percepito una mancanza di convinzione da parte dei municipali.


Il Comune di Acquarossa oggi dispone ancora di un manuale dalla gestione della qualità, esso però non viene mantenuto “vivo” come si dovrebbe, nel senso che l’abitudine ha preso il sopravvento. I collaboratori non utilizzano i documenti inseriti nel MG durante la propria attività quotidiana perché svolgono i loro compiti in modo automatico e abitudinario. Il manuale dunque esiste ma non viene più utilizzato. Per quanto riguarda l’aggiornamento di quest’ultimo, viene fatto unicamente quando si presenta la necessità di creare nuove procedure o allestire nuovi moduli. Il Segretario Comunale ritiene che esso rimane comunque utile ed utilizzato al momento in cui vi sono dei cambi di funzioni o nuove assunzioni.


All’interno dei processi non viene effettuata un’analisi della gestione dei rischi e non vengono fatti audit interni al fine di verificare il funzionamento delle procedure.


34

Certificazione ISO

Il Comune di Acquarossa già durante il progetto pilota diceva di non essere interessato ad una certificazione ISO. Tutt’oggi il Comune non è certificato.

Aspetti positivi e negativi dell’approccio del Comune di Acquarossa

Il Comune di Acquarossa dopo un inizio che sembrava essere positivo, ha lasciato che il proprio MG finisse nel “limbo” e perdesse il suo valore quale linea guida per il conseguimento di un servizio di qualità all’interno del Comune. Durante uno scambio di mail il Segretario Comunale di Acquarossa sostiene che con il tempo si è reso conto di essere “più propenso alla concretezza che alla burocrazia”.

L’inizio del progetto non è stato supportato dal Municipio che si diceva scettico all’implementazione di un SGQ per il proprio Comune. Il Segretario Comunale non ha potuto quindi contare sull’effettivo appoggio da parte del Municipio. È evidente che il MG e tutti i documenti ad esso annessi sono stati creati grazie alla spinta di consulenti esterni che hanno dato la possibilità al Comune di avere alla fine del progetto un MG pronto da utilizzare. I principali problemi si sono riscontrati però al momento del mantenimento del manuale quando il Comune si è ritrovato solo a gestire la messa in atto, il rispetto del manuale ed il suo continuo aggiornamento. Non avendo le competenze e il tempo necessario al fine di mantenere il MG vivo, e non trovando la necessità di farlo, il manuale ha perso il suo valore iniziale.

La problematica principale che si riscontra nella testimonianza del Comune di Acquarossa è lo scetticismo: un Municipio dubbioso del progetto iniziale, dei collaboratori ostili ai cambiamenti e il Segretario Comunale convinto che questo sistema non sia volto alla concretezza ma a creare burocrazia in eccesso sono stati i principali fattori di insuccesso.


35

6. Un SGQ per il Comune di Alto Malcantone: Analisi dei processi

6.1. Struttura del Manuale di Gestione

Il Manuale di Gestione del Comune di Alto Malcantone è strutturato come da immagine seguente.

Figura 6: Struttura del Manuale di Gestione della Qualità del Comune di Alto Malcantone – rielaborazione da (Dipartimento delle istituzioni, 2013)

Nei capitoli seguenti verranno prese in considerazioni le principali procedure definite per il Comune di Alto Malcantone e ne verrà presentata un’analisi approfondita de rischi e della loro gestione.


36

6.2. La Seduta Municipale

Come organo esecutivo di un Comune il Municipio ha il compito di prendersi cura della “cosa pubblica” emettendo decisioni che, nel rispetto delle leggi e dei regolamenti, hanno un impatto sull’andamento del Comune e i suoi cittadini. È perciò molto importante che ci siano dei processi funzionali che possano incanalare le decisioni entro i limiti temporali e legislativi e del rispetto del Comune stesso. È fondamentale che i cittadini si sentano fiduciosi nei confronti del Municipio e grazie a delle procedure che limitano il rischio di errori esso può valorizzare la propria immagine di efficienza e imparzialità. Per questo motivo il primo processo preso in analisi è la seduta municipale. Nelle pagine seguenti di questo capitolo verrà studiato il processo e verranno individuati i possibili rischi e i rimedi a questi ultimi.

Descrizione del processo

Per semplificare la sua comprensione il processo è stato diviso in due fasi. La prima fase riguarda il processo decisionale e dunque la decisione municipale e la relativa risoluzione, mentre la seconda fase riguarda il processo esecutivo, di conseguenza la messa in atto della risoluzione municipale approvata nella prima fase.

Nella prima fase il Segretario comunale si occupa della corrispondenza e decide se i documenti ricevuti sono di pertinenza del Municipio. Dopo lo smistamento della posta, esso individua i dicasteri a cui attribuire la documentazione ricevuta. Allo stesso tempo il Segretario procede con la trattando dell’ordine del giorno della prossima seduta municipale e ne trasmetterà copia a tutti i membri del Municipio. A questo punto tutto gli incarti vengono consegnati al capo dicastero competente che prenderà in esame il dossier e ne fornirà un rapporto. In caso di incompletezza esso viene ritornato in cancelleria o ai vari servizi di competenza, per verifiche necessarie. Durante la seduta municipale viene presa la decisione e verbalizzata la risoluzione municipale che viene in seguito archiviata per poi allestire il verbale integrale della seduta.

Nella seconda fase, quella esecutiva, a seguito della decisione municipale il Segretario con la collaborazione del Sindaco, si occupa dell’allestimento della corrispondenza e dell’affissione della risoluzione all’albo, ed eventualmente sul sito internet del Comune. Al fine di mettere in atto le decisioni approvate durante la seduta municipale il Segretario decide se sono di sua competenza, se così non fosse li delega ai capi servizio. In seguito verifica che tutte le pratiche siano evase correttamente, nel rispetto delle volontà municipale e delle leggi. Al termine della procedura i vari incarti vengono archiviati.

Con il nuovo avvento della tecnologia l’intero processo, sia decisionale che esecutivo, è supportato dal programma GecoTI che permette di rendere più snello il processo. Infatti il Segretario Comunale ha la possibilità di inviare a tutti i capi dicastero le trattande della seduta con i relativi rapporti e documenti in modo tale che prima dell’inizio della seduta i municipali possano già votare e fare le proprie osservazioni sulle trattande a livello informatico e visibile da tutti.


37

Individuazione dei rischi (SCI)

Nella prima fase il principale rischio potrebbe presentarsi nel caso in cui il capo dicastero che si occupa dell’incarto, non esamini correttamente tutti i documenti in suo possesso. Può succedere che a causa di imprevisti, di mancanza di tempo, di competenze o semplicemente di volontà il capo dicastero non fornisca agli altri Municipali gli elementi necessari per prendere una decisione. Il rischio è dunque che la risoluzione municipale adottata potrebbe non essere conforme alla legge o non rispettosa dei principi del Comune. La mancata attenzione di tutti gli aspetti di un incarico potrebbero poi far si che si riscontrino dei problemi nel futuro.

Nella seconda fase invece uno dei rischi di maggiore rilevanza è la complessità della comunicazione e della trasmissione dei compiti tra Segretario e il Capo Servizio, e di conseguenza tra Capo Servizio e funzionario comunale. Il Segretario in questa fase ha il compito di mettere in atto ciò che è stato deciso dal Municipio ma delle volte il flusso di informazioni può essere deviato e l’evasione non avviene in modo corretto. In tal caso si verrebbe a creare una discrepanza nel rapporto di fiducia tra l’esecutivo e l’amministrazione comunale.

Misure per la gestione dei rischi

Al fine di limitare i rischi sopra esposti si propone di gestire questi ultimi nel modo seguente:

• L’ordine del giorno deve essere inviato ai Municipali con almeno 3 giorni di anticipo sulla seduta prevista. In questo modo tutti i municipali avranno modo di informarsi circa le trattande.

• Si propone di creare un modulo di lavoro (vedi allegato ML-3.06) che tracci linee guida per la presentazione di ogni trattanda. Il modulo di lavoro dovrà essere compilato dal capo dicastero in tutti i suoi campi. Esso comprenderà anche il preavviso del capo dicastero e una proposta di risoluzione. Nel caso in cui il modulo non fosse completo in tutte le sue parti esso non potrà essere discusso durante la seduta municipale ma sarà rinviato. In assenza di motivazione valide, sarà possibile rinviare una sola trattanda. Il modulo di lavoro ML-3.06 può anche essere portato all’interno del programma GecoTI.

• Si propone di creare un modulo di lavoro (vedi allegato ML-3.07) che verrà utilizzato dal Segretario e da tutti i funzionari incaricati al fine di verificare la corretta evasione della risoluzione municipale. Il modulo di lavoro ML-3.07 può anche essere portato all’interno del programma GecoTI.

Diagramma di flusso con le misure di gestione del rischio


38

PROCESSO: Fase 1- Decisionale DOC. RESP.

ML-3.06 ML-3.06 ML-1.12 IL-3.04 ML-1.12

Segretario Segretario Sindaco Segretario Segretario Capo Dicastero Segretario Segretario

?

Creazione della pratica

Allestimento ordine del giorno

Studio dell’incarto

Esame e decisione del Municipio

?

?

Verbale risoluzione Municipale

Archiviazione Verbale della seduta

Corrispondenza in entrata

Fine

È di pertinenza della seduta municipale?

No Sì

Non ok

Non ok

Ok

Ok


39

PROCESSO: Fase 2 - Esecutiva DOC. RESP.

Albo Sito ML-3.07 IL-3.04

Segretario Segretario Capo servizio Funzionari Segretario

Invio corrispondenza al Municipio

Decisione del Municipio

Pubblicazione sul sito internet della RM

Pubblicazione all’albo della RM

Messa in atto delle decisioni municipali

?

Evasione corrispondenza e incarico servizi

Archiviazione documenti

Fine

Verifica corretta esecuzione RM

Ok

Non ok


40

6.3. Decisioni del Consiglio Comunale

Una delle principali attività attribuite al Consiglio Comunale è quella di approvare i messaggi municipali per cui la LOC prevede l’intervento del legislativo. I messaggi municipali (MM) che devono essere sottoposti al Consiglio Comunale sono descritti all’art. 13 LOC. Tutte le decisioni del Consiglio Comunale presuppongono ci sia un MM, fatta eccezioni per i casi in cui vi è un’urgenza o vi è richiesta di convocazione del legislativo da almeno un terzo dei consiglieri. Il MM viene elaborato per dare la possibilità ai Consiglieri Comunali di avere un’ampia visione sulle trattande messe in discussione così da potervi deliberare con maggiore consapevolezza. Sui MM vengono convocate le commissioni di pertinenza e queste ultime hanno il compito di preavvisare sul MM. I rapporti elaborati dalle commissioni sono da consegnare a tutti i consiglieri comunali entro i termini previsti dalla legge, nel caso in cui non vi sia presentato rapporto le decisioni del legislativo possono venire annullate. La legge prevede che per ogni MM è obbligatorio presentare almeno un rapporto commissionale.


Prima dell’allestimento è necessario verificare se il contenuto del oggetto è da sottoporre alla decisione del legislativo. All’art.13 cpv 1 LOC la legge definisce gli argomenti da portare in Consiglio Comunale, mentre all’art. 13 cpv 2 LOC essa definisce gli oggetti che sono delegati a decisione del Municipio. I messaggi municipali devono venire consegnati ai consiglieri almeno 30 giorni prima della seduta (art. 56 cpv 1 LOC). Le sessioni di Consiglio Comunale sono convocate dal presidente in accordo con il Municipio, la convocazione deve avvenire con un preavviso di sette giorni salvo casi d’urgenza (art. 51 cpv 2 LOC). Il presidente della commissione incaricato dell’oggetto convoca la riunione di commissione in cui viene in seguito allestito il rapporto commissionale. Il rapporto deve venire depositato, firmato dalla maggioranza dei membri della commissione, almeno sette giorni prima della seduta (art. 71 LOC). Nel caso in cui i membri della commissione non fossero d’accordo riguardo ad un preavviso commissionale possono presentare un rapporto di minoranza (art. 71 LOC). Durante la seduta il Consiglio Comunale delibera riguardo ai MM. Le risoluzioni vengono pubblicate firmate dal Presidente e i cittadini vengono informati circa le tempistiche, i mezzi di ricorso e la possibilità di referendum per le risoluzioni definite all’art. 75 LOC. La pubblicazione deve avvenire entro 5 giorni come da art. 74 cpv. 1 LOC. Prima di procedere alla messa in atto della decisione legislativa vi deve essere la crescita in giudicato.


Uno dei rischi individuati nell’analisi di questo processo è riscontrato nelle tempistiche: nell’articolo 71 LOC viene esplicitato che le commissioni devono consegnare i propri rapporti entro 7 giorni dalla data stabilita dalla procedura. Se la commissione di competenza del MM non allestisce il rapporto nei termini stabiliti il messaggio non può essere trattato durante il Consiglio Comunale. Inoltre al fine di poter convocare una commissione o l’intero Legislativo è necessario ci sia la maggioranza assoluta (art. 54 LOC). La maggioranza assoluta dev’essere garantita in quanto a dipendenza delle trattande le votazioni avvengono per maggioranza assoluta o maggioranza semplice. Un altro rischio lo posiamo riscontrare se la commissione, non avendo tempo a disposizione o per mancanza di competenze, elabora un


41

rapporto poco comprensibile e non presta le giuste attenzioni al MM. In questo caso i consiglieri comunali non saranno in grado di decidere in piena consapevolezza circa la deliberazione del MM in quanto mancano elementi fondamentali. Sempre per quanto concerne le competenze un rischio potrebbe essere che il Primo Cittadino, ovvero il presidente del Legislativo non abbia le conoscenze adeguate al fine di dirigere la seduta. Il rischio è dunque quello di adottare risoluzioni che vanno contro la legge o che non si sia seguita la corretta procedura di approvazione (art. 61 LOC). Da ultimo anche in questo caso, come nella seduta municipale, potrebbe riscontrarsi una carenza informativa tra il Municipio, responsabile della messa in atto delle risoluzioni, e il capo servizio o funzionario incaricato dell’evasione delle pratiche. Le risoluzioni rischiano di non essere evase o di non rispecchiare la volontà del Legislativo.


Al fine di limitare i rischi sopra esposti si propone adottare le seguenti misure:

• Tutte le commissioni devono presentare i loro rapporti nei termini prestabiliti. Il Segretario è responsabile di far rispettare i termini prescritti dalla legge per tutte le commissioni. Per ogni riunione di commissione deve venire allestito un verbale (arti. 68 cpv. 3 LOC)

• Le Commissioni oggi vengono scelte in base ai partiti politici e alla numerosità dei seggi occupati dai diversi esponenti di partito. La LOC suggerisce unicamente la costituzione delle commissioni e il loro Quorum (art. 68 e art. 70 LOC). Nel limite del possibile, per ovviare al problema delle competenze, i commissari dovrebbero essere scelti in base alle proprie competenze specifiche piuttosto che in base alla propria appartenenza politica.

• Per ciò che concerne le tempistiche per la preparazione dei rapporti, considerando che i messaggi vengono inviati almeno 30 giorni prima della seduta legislativa, per evitare spiacevoli inconvenienti per cui i rapporti vengano presentati in modo incompleto il Comune potrebbe, in casi di decisioni complesse, prolungare questi giorni, tramite istruzione interna, in modo tale che le commissioni abbiano più tempo per i propri incontri.

• Per quanto concerne le competenze del Presidente, il Comune, potrebbe proporre (se non rendere obbligatorio) un corso di formazione. In tal modo questa figura sarebbe portata a riconoscere meglio il suo ruolo e comprendere le fasi decisionali nonché i meccanismi del Consiglio Comunale. Sicuramente lo aiuterebbe a dirigere con più sicurezza le sedute.

• Per accertarsi che il flusso di informazione passi in modo corretto anche in questo caso si propone di allestire un modulo di lavoro (ML-3.08) per poter verificare la corretta evasione delle risoluzioni.



42

PROCESSO: Decisione Consiglio Comunale DOC. RESP.

ML-3.08

Municipio Segretario Presidente CC Commissioni Presidente CC

?

Allestimento del MM

Recapito dei MM ai Consiglieri Comunali

Convocazione seduta Consiglio Comunale

Allestimento rapporti commissionali

Seduta e risoluzioni Consiglio Comunali

Esecuzione e Controllo

Messaggio municipale

Fine

È necessario l’allestimento di un MM?

No Sì

Pubblicazione risoluzione

?

?

Rigetto MM

Approvazione MM

No

Sì

Risoluzione cresciuta in giudicato?

40 giorni prima della seduta

Preavviso 7 giorni

Consegna 7 giorni dalla seduta

Entro 5 giorni dopo la seduta


43

6.4. Controllo abitanti

Secondo l’art 106 lettera e della LOC il municipio tra i suoi incarichi ha anche quello di “tenere e aggiornare il registro della popolazione e delle imprese”. Questa competenza viene disciplinata dal Regolamento concernente il controllo degli abitanti e la banca dati movimento della popolazione. Il cuore di un Comune sono i suoi cittadini che, come abbiamo visto nei capitoli precedenti, diventano veri e propri clienti con i loro bisogni ed esigenze. Al fine di avere dei dati aggiornati da mettere a disposizione del Comune è necessario organizzare in modo efficiente le notifiche e la gestione degli arrivi e delle partenze. Si è deciso di mappare questo processo perché soprattutto negli ultimi anni si sono riscontrate delle problematiche relative soprattutto alle partenze e agli arrivi che non venivano notificati in modo efficace e prontamente. Tutto questo ha provocato una mole di lavoro maggiore per i funzionari comunali. Inoltre, nella maggior parte dei casi, quando vi è una partenza ci sarà automaticamente anche un arrivo in un nuovo Comune e dunque soprattutto in questa procedura ci saranno delle interazioni intercomunali, ragion per cui sarà di fondamentale importanza la corretta gestione dei movimenti dei propri cittadini. Se un comune non ha dati aggiornati non potrà allestire documenti attendibili e questo potrebbe intaccare sulla qualità del servizio prestato.


Per semplificare il processo esso verrà suddiviso in due parti: la gestione degli arrivi e la gestione delle partenze.

1. Gestione degli arrivi

La segnalazione di un arrivo può essere notificata dal comune di partenza, dalla polizia comunale oppure dal cittadino stesso. Se non è il cittadino a presentarsi per la notifica lo si convoca personalmente e viene registrato provvisoriamente con i documenti che ha fornito. Il Comune di arrivo chiede la trasmissione degli atti al Comune di provenienza. Solo una volta in cui si dispone di tutti i documenti e si sono fatte le verifiche del caso è possibile fare la registrazione definitiva. Viene in seguito stampata la scheda anagrafica e tutte le comunicazioni ai servizi interni (contribuzioni, direzione scuola, ecc…) ed esterni (agenzia AVS, ufficio tassazioni, ecc…). Al termine della procedura tutta la documentazione schedata all’interno di una cartella personale per ogni nuovo cittadino.

2. Gestione partenze

Il cittadino e/o il locatore inviano una segnalazione di partenza all’ufficio controllo abitanti. Allo stesso tempo il Comune di arrivo, se il cittadino si è annunciato, provvede alla richiesta degli atti. Il Comune di partenza invia gli atti e le comunicazioni interne ed esterne al Comune di destinazione. Al termine del processo il Comune di partenza registra l’effettiva partenza stralciando il cittadino dal catalogo elettorale e archivia definitivamente le pratiche che non sono state richieste dal Comune di arrivo.



44

Secondo il Regolamento concernente il controllo degli abitanti e la banca dati movimento della popolazione le notifiche di partenze e arrivi sono da presentare entro 8 giorni (art. 11, 15, 20), ma spesso sembra essere proprio questo il principale rischio alla qualità di questo servizio. Infatti i Comuni evidenziano che vi è un problema della gestione dei dati a causa del mancato annuncio di arrivi e partenze. Un registro dati aggiornato è di fondamentale importanza per un comune che fa capo di questo strumento per il funzionamento dell’intera amministrazione che attinge ai dati per avere tutte le informazioni necessarie. Oltre a questo rischio principale nella procedura di arrivo vengono identificati altri rischi che sono ad esempio la mancata presentazione di alcuni documenti personali fondamentali che potrebbero ritardare la registrazione definitiva del cittadino, la mancanza di collaborazione del Comune di partenza che non trasmette gli atti richiesti, oppure l’incompletezza della notifica agli uffici interessati (tasse, contribuzioni, AVS,ecc..) a causa di disguidi ai servizi interni ed esterni, rischio quest’ultimo che ritroviamo anche nel processo dedicato alla gestione delle partenze. Per quanto riguarda i rischi riscontrati dalle partenze se il Comune di destinazione non richiede tempestivamente gli atti ci saranno ritardi nell’aggiornamento del database. Inoltre una problematica potrebbe essere legata al fatto che se un cittadino non notifica una partenza e lascia il Comune senza aver “saldato” le contribuzioni con il Comune, esso avrà degli scoperti con l’ufficio contribuzioni.


Al fine di limitare i rischi sopra esposti si propone adottare le seguenti misure:

• È necessario sollecitare i locatori in modo tali che siano loro i primi a prendere l’iniziativa notificando eventuali arrivi o partenze. Il Regolamento concernente il controllo degli abitanti e la banca dati movimento della popolazione all’art. 24 prevede anche delle sanzioni per questi ultimi che dovrebbero venire applicate se del caso.

• La popolazione dev’essere ben informata, tramite albi comunali, sito internet, sociali, circa le procedure da seguire in caso di arrivi o partenze. Dovrebbe inoltre essere informata sui documenti da presentare così da non ritardare la registrazione definitiva.

• La SEL potrebbe intervenire in modo più incisivo nei confronti di quei Comuni che non provvedono alla rapida trasmissione degli atti.



45

PROCESSO: Gestione arrivi DOC. RESP.

Comune di partenza Locatore Cittadino Ufficio CA Ufficio CA Ufficio CA Comune di partenza Ufficio CA Ufficio CA

?

Registrazione dell’arrivo provvisoria

Avviso trasferimento di

domicilio

Schedatura nuovo cittadino

Sì

Il cittadino si è annunciato? Convocazione

Richiesta documenti personali

Richiesta atti

?Documenti ok?

Richiamo

Registrazione dell’arrivo definitiva

Avvisi interni ed esterni

Sì

No

No


46

PROCESSO: Gestione partenze DOC. RESP.

Comune di arrivo Locatore Cittadino Ufficio CA Ufficio CA

?

Registrazione della partenza


domicilio

Fine

Sì

Il nuovo Comune ha richiesto gli atti?

No

Trasmissione atti Stampe avvisi interni ed esterni


47

6.5. Assunzione di personale

Al fine di erogare servizi di qualità e che rispecchino le aspettative dei cittadini è necessario che il Comune disponga di personale competente. Il processo di assunzione tocca diversi aspetti ed è talvolta un processo che può presentare diversi rischi, quali ad esempio l’assunzione per partito politico e per raccomandazione piuttosto che per competenze. Sarà dunque importante che nel processo siano adottati criteri ponderati e basati unicamente sulla personalità e sui requisiti ricercati.


Il processo di assunzione comincia dal momento in cui il Segretario Comunale si accorge che vi è l’esigenza di un nuovo dipendente ed espone la sua richiesta al Municipio. Una volta che il Municipio si sarà espresso in merito all’assunzione, se questa richiesta verrà accettata, conformemente all’art. 126 della LOC verrà pubblicato un concorso. Dal momento in cui si ricevono tutte le candidature viene fatta una valutazione oggettiva sui vari profili confrontati con i requisiti per la funzione in oggetto. Sulla base della valutazione oggettiva si decide una rosa di possibili candidati da presentare al Municipio. Solitamente al colloquio finale sono presenti il Sindaco, il capo dicastero interessato e il Segretario Comunale. Il Municipio a questo punto deciderà circa l’assunzione del nuovo dipendente. La procedura si conclude con la comunicazione a tutti i candidati della decisione del Municipio che verrà fatta direttamente dalla cancelleria comunale.


Nella fase di valutazione oggettiva il rischio è che la graduatoria dei candidati non rispecchia realmente i requisiti richiesti per la posizione, in quanto viene allestita in modo superficiale senza applicare un metodo uguale per tutti. Nella fase di colloquio con il Municipio il rischio è quello di non trattare ogni candidato in modo uguale. Ad ogni candidato per esempio vengono poste domande differenti e questo porterebbe ad una difficoltà nell’essere effettivamente oggettivi e imparziali. Il rischio più importante lo troviamo però nella fase decisionale, ovvero quando il Municipio deve prendere le sue scelte circa il candidato che potrà ricoprire il ruolo ricercato, in quanto questa decisione potrebbe essere influenzata da fattori esterni come per esempio l’appartenenza politica o le raccomandazioni. Senza standard e controllo del rischio l’intera procedura potrebbe risultare poco oggettiva e supportata principalmente da sensazioni soggettive.


Al fine di ovviare alle problematiche relative alla soggettività del processo si è pensato di allestire un modulo di lavoro ML-1.08 Profilo e valutazione candidature (in allegato), con lo scopo di dare al Municipio la possibilità di fare le proprie scelte in maniera oggettiva. Prima della pubblicazione del concorso il Segretario Comunale, con il supporto del Municipio individua dei criteri di valutazione in base al mansionario che dovrà svolgere il futuro dipendente. I criteri devono essere basati su fattori soggettivi come ad esempio gli studi, il diploma, l’esperienza. Ad ognuno di questi criteri verrà attribuito un peso di ponderazione. Nella prima fase di scrematura delle candidature da presentare al Municipio il Segretario


48

Comunale attribuirà un punteggio in base ai criteri scelti e alla ponderazione di questi ultimi. Siccome il peso di ponderazione viene identificato prima di vedere i curriculum si evita che questi ultimi siano adattati a dipendenza delle persone che concorrono. Una volta calcolato il punteggio totale della prima fase solo i candidati che hanno ottenuto i punteggi più alti possono passare alla fase successiva. In questo modo il Municipio incontrerà solo i candidati che rispecchiano al meglio le caratteristiche professionali richieste dalla funzione ricercata. A questo punto del processo i prescelti vengono convocati da una delegazione municipale e viene valutato il fattore soggettivo come ad esempio la motivazione, la personalità, la presenza ecc… In questo caso è importante mantenere una linea guida uguale per tutti cercando, nel limite del possibile di porre a tutti le stesse domande. Anche per il colloquio individuale viene scelto un peso di ponderazione ed esso viene valutato come specificato nel modulo ML-1.08. Una volta conclusa questa fase si potranno sommare le due fasi ed avere così una valutazione complessiva. Il Municipio potrà scegliere il candidato solamente considerando quelli che hanno ottenuto i punteggi più alti. Questo sistema di gestire le assunzioni permette di assumere personale in modo del tutto imparziale.



49

PROCESSO: Assunzione personale DOC. RESP.

ML-1.08 ML-1.08 ML-1.08

Segretario Segretario Segretario Municipio Segretario Sindaco Capo dicastero Segretario Municipio Segretario

?

Pubblicazione bando di concorso

Richiesta assunzione personale

Fine

No

Sì

Richiesta accettata?

Definizione criteri interni e peso di ponderazione

Prima fase oggettiva: scrematura

?

Colloquio

Classifica definitiva

Decisione di assunzione

Comunicazione dei risultati

Il candidato viene convocato? No

Sì


50

7. Raccomandazioni e discussioni dei risultati

7.1. Possibili sfide

Durante il progetto intercorso con il Comune di Alto Malcantone si sono sviluppate unicamente le procedure ritenute le più importanti nella gestione dell’amministrazione pubblica, dunque la prima sfida per il Comune sarà quella di sperimentare in primis i processi già identificati ed in secondo luogo procedere con la stesura della parte restante di manuale che non è stata oggetto di questo lavoro di tesi. Visto il contesto in cui si trova il Comune di Alto Malcantone la sfida principale in questa fase sarà quella di coinvolgere tutti i dipendenti nella messa in atto di questa “novità” in modo che il loro approccio con il MG sia fin da subito positivo. Da ciò che ho riscontrato durante i miei incontri direttamente alla Casa Comunale di Alto Malcantone all’interno del Comune ci sono alcuni, uno in particolare, dipendenti che sono molto scettici riguardo alla creazione del SGQ, sarà dunque fondamentale gestire al meglio questa situazione cercando di coinvolgere ancora di più il personale. Inoltre a breve il Segretario Comunale andrà in pensione e ciò implica che il suo successore sia integrato nel processo e che sia propenso e favorevole alla gestione della qualità tramite un sistema di gestione. Un’altra sfida, come abbiamo visto nei capitoli delle testimonianze dei Comuni intervistati, sarà quella di dedicare il giusto tempo al fine di rendere il manuale “vivo” e dunque in continuo aggiornamento. Nel prossimo capitolo verranno esposte quelle che sono le principali proposte al fine di perseguire quest’ultimo obiettivo: il continuo miglioramento.

7.2. Proposte di miglioramento continuo per il Comune di Alto Malcantone

Il principale fattore che porta al continuo miglioramento è senza alcun dubbio il tempo. Tempo da dedicare al continuo aggiornamento del SGQ. Come abbiamo visto, le leggi sono in continua mutazione, come anche i diversi regolamenti comunali e non solo, ciò significa che il Comune di Alto Malcantone dev’essere in grado di dedicare le giuste attenzione al manuale affinché quest’ultimo sia funzionale.

Al fine di garantire il continuo miglioramento è necessario pianificare degli audit interni con periodicità annuale con lo scopo di verificare che le procedure vengano rispettate e che il rischio venga gestito correttamente. Per la gestione degli audit sono stati creati dei moduli appositi ovvero l’ML-2.03 Check list audit interni, strutturato al fine di delineare degli standard al momento in cui viene effettuato l’audit, l’ML-2.05 Piano audit, ovvero un documento da compilare annualmente con gli audit che verranno svolti e da consegnare a tutti i collaboratori prima dello svolgimento degli audit, e l’ML-2.06 Programma audit interno, un documento utilizzato dagli auditori al fine di programmare l’audit. Per la gestione del rischio invece sono stati sviluppati due moduli: l’ML-1.14 Analisi dei rischi e SCI, volto ad avere un documento base al momento dell’analisi dei rischi, e l’ML 1.15 Diagramma analisi dei rischi, che presenta il metodo di valutazione nell’analisi dei rischi. Tutti i moduli mansionati sono presenti e consultabili negli allegati. Sull’esperienza del Comune di Cevio la proposta è quella di far capo ad un consulente esterno per la pianificazione e lo svolgimento degli audit. Degli audit eseguiti


51

da consulenti con le giuste competenze portano sicuramente ad un risultato più efficacie di mantenimento del SGQ.

Nell’ottica del continuo miglioramento sono stati sviluppati anche dei moduli per la gestione dei reclami, dei punti deboli e delle non conformità. I reclami e le non conformità vengono effettuati tramite ML-2.09. I reclami sono effettuatati dai cittadini mentre le non conformità vengono segnalate dai dipendenti interni. L’elenco di questi ultimi viene gestito attraverso il ML-2.04 così da poter avere una panoramica generale. I punti deboli sono invece segnalati attraverso ML-2.08 e sono quegli aspetti negativi che vengono riscontrati durante un audit interno. Inoltre a tutti i dipendenti è permesso fare delle proposte di miglioramento utilizzando l’ML-2.07. Anche per quanto concerne questi documenti è possibile consultarli in allegato.

Come disse Hugh Koch “Gli standard di qualità tendono spontaneamente verso il basso, come se fossero attratti da una forza di gravità. Ciò che può mantenerli alti è solo la pressione del miglioramento continuo della qualità”. È molto importante che un SGQ sia aggiornato in maniera costante. Un manuale non aggiornato non ha ragione di esistere perché porterebbe a fare le procedure in modo non corretto e in alcuni casi non conforme alle leggi.


52

8. Conclusioni

Nel corso del presente lavoro di tesi, a seguito di un’analisi più teorica dei modelli utilizzati per la gestione della qualità e dei cambiamenti delle esigenze, sia dei cittadini che delle amministrazioni pubbliche, e dopo aver esposto le testimonianze dei Comuni che hanno partecipato al progetto pilota della SEL iniziato nel 2008, si sono riscontrate le principali problematiche che rendono i Comuni ticinesi scettici per quanto riguarda la creazione di un SGQ. Tali problematiche possono così venire riassunte:

• I Comuni credono che un SGQ porti come conseguenza la creazione di burocrazia inutile;

• I Comuni non sono sufficientemente informati circa il metodo ISO di gestione della qualità e della sua efficienza;

• Per tenere aggiornato un SGQ sono necessari tempo e risorse oltre che umane anche finanziarie;

• Molte volte all’interno dell’organigramma del Comune non c’è nessuna figura competente al fine di creare e mantenere un SGQ e il contributo ad un consulente esterno non viene presa in considerazione.

Ognuno dei Comuni intervistati ha reagito in maniera differente nell’approccio al mantenimento una volta che quest’ultimo è stato creato grazie all’aiuto di esperti ingaggiati dalla SEL. C’è chi come il comune di Acquarossa, ha ritenuto che il lavoro di mantenimento del MG sia qualcosa di troppo dispensivo sia a livello di tempo che di risorse, e c’è chi come il Comune di Morbio Inferiore, ha addirittura certificato il proprio sistema ed inserito una figura competente all’interno del proprio organico.

Ma qual è il corretto approccio per creare un MG efficacie ed efficiente e saperlo mantenere tale?

Ad oggi non c’è una risposta uguale per tutti a questa domanda, sappiamo unicamente che per ogni Comune ci sono delle caratteristiche e delle necessità differenti. Al fine di garantire un corretto approccio il consiglio è quello di far capo a dei consulenti esterni esperti e competenti. Un altro aspetto che nelle esperienze raccontate è risultato fondamentale è la “convinzione”, da parte dell’intera amministrazione e del Municipio, che il SGQ può essere una parte integrante del lavoro quotidiano e dare un valore aggiunto. Solo così si può perseguire l’obiettivo del continuo miglioramento con lo scopo di tenere “vivo” il SGQ.

Le sfide che aspettano i Comuni ticinesi che decidono di intraprendere il percorso verso la qualità sono molte ma con l’aiuto della SEL e di linee guida specifiche questo percorso può portare a benefici per l’erogazione di tutti i servizi delle amministrazioni pubbliche. Una possibile proposta da sottoporre alla SEL potrebbe essere quella di creare una propria certificazione sulle false righe del modello ISO 9001, al fine di poter certificare i Comuni che intendono perseguire il cammino della qualità.

Con lo scopo di perseguire il continuo miglioramento è inoltre necessario analizzare i rischi e saperli gestire nel modo corretto in modo tale da prevenirli e nel peggiore dei casi, ovvero nel momento in cui essi si dovrebbero presentare, saper reagire per limitarli. Le procedure


53

identificate ed esaminate all’interno del presente lavoro di tesi per il Comune di Alto Malcantone hanno permesso di individuare e risolvere le possibili interferenze, all’interno dei processi studiati, che andrebbero ad intaccare la qualità.

In conclusione di questo lavoro di tesi è possibile affermare che un SGQ permette, se accettato e costantemente aggiornato, di rendere più efficienti ed economiche tutte attività svolte dal Comune. Nonostante ciò vi è la consapevolezza che un cambiamento delle amministrazioni non può avvenire da un giorno all’altro ma necessita del corretto supporto di persone competenti e convinte che accompagnino il Comune del cambiamento per diversi anni. I Comuni dovrebbero essere maggiormente aggiornati, supportati, ed informati rispetto alla possibilità di creare un SGQ perché nonostante le sfide che si presentano questo sistema permette sempre più di avvicinarsi ad un sistema di eccellenza per poter gestire e soddisfare al meglio i propri cittadini.


54

9. Bibliografia

Bignami, E. M. (2014, 02 01). IL SISTEMA DEI CONTROLLI: AUDIT, CONTROLLO INTERNO, COMITATO CONTROLLO E RISCHI E COLLEGIO SINDACALE. Tratto da http://www.bignamiassociati.com: http://www.bignamiassociati.com/Contents/Documents

Boiani Ezio, C. D. (2003). Vision 2000. Milano: Guerini e Associati.

Comune di Acquarossa. (2019, agosto 03). Tratto da Comune di Acquarossa: www.acquarossa.ch

Comune di Alto Malcantone. (2019, Luglio 10). Territorio. Tratto da Comune di Alto Malcantone: http://altomalcantone.ch

Comune di Cevio. (2019, agosto 03). Tratto da Comune di Cevio: www.cevio.ch

Comune di Vezia. (2019, agosto 03). Tratto da Comune di Vezia: www.vezia.ch

Comune Morbio Inferiore. (2019, agosto 03). Tratto da Comune di Morbio inferiore: www.morbioinf.ch

Dipartimento delle istituzioni, S. d. (2013). La gestione della Qualità nel Comune ticinese. Bellinzona.

EFQM. (2019, 08 04). EFQM Leading Excellence. Tratto da EFQM Leading Excellence: www.efqm.ch

Galgano, A. (2003). I sette strumenti della qualità totale. Milano: Il Sole 24 ore.

Gandolfi A., A. G. (2003). Gestione dei Processi e della Qualità. Edizioni Organizzazione e Management.

Gandolfi, A. B.-M. (2014). Process mapping nella pratica. Franco Angeli.

Goetsch, D. L. (2014). Quality management for organizational excellence: Introduction to total quality.

Leonardi, E. (2015). Manager della qualità: il modello organizzativo ISO 9001. EGEA spa.

M.J. Bitner, D. G. (2008). Marketing dei Servizi. Milano: McGraw-Hill.

Meneguzzo, M. F. (2007). Management pubblico in Ticino: esperienze a confronto tra Svizzera ed Europa. Mc Graw Hill.

Multiconsulting. (2019, 09 13). Le novita introdotte dalla nuova edizione 2015 della ISO 9001. Tratto da Multiconsulting: www.mitconsulting.it


55

Pastore, M. (2005). Rischio per la qualità all'interno e ai punti di interferenza dei principali processi di lavoro nell'amministrazione comunale- spiegato sull'esempio di un comune ticinese. Lavoro finale Corso per l'ottenimento del diploma cantonale superiore di Esperto/a (Manager) in amministrazione degli enti pubblici.

Powell, T. C. (1995). Total quality management as competitive advantage: a review and empirical study. Strategic management journal.

SQS. (2019, 09 13). ISO 9001:15. Tratto da SQS: www.sqs.ch

UrbiStat. (2019, Luglio 10). UrbiStat AdminStat- Comune di Alto Malcantone. Tratto da UrbiStat AdminStat: https://ugeo.urbistat.com/AdminStat/it/ch/demografia/dati-sintesi/alto-malcantone/20663909/4


56

Indice delle abbreviazioni

SQS The Swiss Association for Quality and Management Systems

ISO International Organization for Standardization

SGQ Sistema di Gestione della Qualità

MG Manuale di Gestione

PQ Procedure operative

IL Istruzioni di lavoro

ML Moduli di lavoro

SCI Sistema di Controllo Interno

TQM Total Quality Management

EFQM European Foundation for Quality Management

LOC Legge Organica Comunale

SEL Sezione degli Enti Locali


57

Allegati

PQ-1.02 ASSUNZIONE PERSONALE 1 PQ-3.01 SEDUTA MUNICIPALE 2 PQ-3.02 SEDUTA CONSIGLIO COMUNALE 4 PQ-3.03 GESTIONE CONTROLLO ABITANTI 5 ML-1.08 PROFILO E VALUTAZIONE CANDIDATURE 7 ML-1.12 VERBALE 8 ML-1.14 ANALISI DEI RISCHI E SCI 9 ML-1.15 DIAGRAMMA ANALISI DEI RISCHI 10 ML-2.03 CHECK LIST AUDIT INTERNI 11 ML-2.04 ELENCO RECLAMI E NON CONFORMITÀ 12 ML-2.05 PINO AUDIT INTERNI 13 ML-2.06 PROGRAMMA AUDIT INTERNO 14 ML-2.07 PROPOSTA DI MIGLIORAMENTO 15 ML-2.08 PUNTO DEBOLE 16 ML-2.09 RECLAMI E NON CONFORMITÀ 17 ML-3.06 TRATTANDA DEL MUNICIPIO 18 ML-3.07 CONTROLLO EVASIONE RISOLUZIONE MUNICIPALE 19 ML-3.08 CONTROLLO EVASIONE MESSAGGIO MUNICIPALE 20

1


1

PQ-1.02 Assunzione personale

Procedure

Comune di

Alto Malcantone

PQ-1.02 Assunzione personale

Ed. 06.09.2019

PROCESSO: Assunzione personale DOC. RESP.

ML-1.08 ML-1.08 ML-1.08

Segretario Segretario Segretario Municipio Segretario Sindaco Capo dicastero Segretario Municipio Segretario

?

Pubblicazione bando di concorso

Richiesta assunzione personale

Fine

No

Sì

Richiesta accettata?

Definizione criteri interni e peso di ponderazione

Prima fase oggettiva: scrematura

?

Colloquio

Classifica definitiva

Decisione di assunzione

Comunicazione dei risultati

Il candidato viene convocato? No

Sì

2


2

PQ-3.01 Seduta Municipale

Procedure

Comune di

Alto Malcantone

PQ-3.01 Seduta Municipale Ed. 06.09.2019

PROCESSO: Fase 1- Decisionale DOC. RESP.

ML-3.06 ML-3.06 ML-1.12 IL-3.04 ML-1.12

Segretario Segretario Sindaco Segretario Segretario Capo Dicastero Segretario Segretario

?

Creazione della pratica

Allestimento ordine del giorno

Studio dell’incarto

Esame e decisione del Municipio

?

?

Verbale risoluzione Municipale

Archiviazione Verbale della seduta

Corrispondenza in entrata

Fine

È di pertinenza della seduta municipale?

No Sì

Non ok

Non ok

Ok

Ok

3


3

Procedure

Comune di

Alto Malcantone

PQ-3.01 Seduta Municipale Ed. 06.09.2019

PROCESSO: Fase 2 - Esecutiva DOC. RESP.

Albo Sito ML-3.07 IL-3.04

Segretario Segretario Capo servizio Funzionari Segretario

Invio corrispondenza al Municipio

Decisione del Municipio

Pubblicazione sul sito internet della RM

Pubblicazione all’albo della RM

Messa in atto delle decisioni municipali

?

Evasione corrispondenza e incarico servizi

Archiviazione documenti

Fine

Verifica corretta esecuzione RM

Ok

Non ok

4


4

PQ-3.02 Seduta Consiglio Comunale

Procedure

Comune di

Alto Malcantone

PQ-3.02 Seduta Consiglio Comunale

Ed. 06.09.2019

PROCESSO: Decisione Consiglio Comunale DOC. RESP.

ML-3.08

Municipio Segretario Presidente CC Commissioni Presidente CC

?

Allestimento del MM

Recapito dei MM ai Consiglieri Comunali

Convocazione seduta Consiglio Comunale

Allestimento rapporti commissionali

Seduta e risoluzioni Consiglio Comunali

Esecuzione e Controllo

Messaggio municipale

Fine

È necessario l’allestimento di un MM?

No Sì

Pubblicazione risoluzione

?

?

Rigetto MM

Approvazione MM

No

Sì

Risoluzione cresciuta in giudicato?

40 giorni prima della seduta

Preavviso 7 giorni

Consegna 7 giorni dalla seduta

Entro 5 giorni dopo la seduta

5


5

PQ-3.03 Gestione controllo abitanti

Procedure

Comune di

Alto Malcantone


Ed. 06.09.2019

PROCESSO: Gestione arrivi DOC. RESP.

Comune di partenza Locatore Cittadino Ufficio CA Ufficio CA Ufficio CA Comune di partenza Ufficio CA Ufficio CA

?

Registrazione dell’arrivo provvisoria


domicilio

Schedatura nuovo cittadino

Sì

Il cittadino si è annunciato? Convocazione

Richiesta documenti personali

Richiesta atti

?Documenti ok?

Richiamo

Registrazione dell’arrivo definitiva

Avvisi interni ed esterni

Sì

No

No

6


6

Procedure

Comune di

Alto Malcantone


Ed. 06.09.2019

PROCESSO: Gestione partenze DOC. RESP.

Comune di arrivo Locatore Cittadino Ufficio CA Ufficio CA

?

Registrazione della partenza


domicilio

Fine

Sì

Il nuovo Comune ha richiesto gli atti?

No

Trasmissione atti Stampe avvisi interni ed esterni

7


7

ML-1.08 Profilo e valutazione candidature

Mod

uli d

i Lav

oro

C

omun

e di

A

lto M

alca

nton

e

ML-

1.08

Pro

filo

e va

luta

zion

e ca

ndid

atur

e E

dizi

one

06.0

9.20

19

Po

nder

azio

ne

(p)

Can

dida

to A

C

andi

dato

B

Valu

tazi

one

(v)

Punt

. par

z. (p

x v

) Va

luta

zion

e (v

) Pu

nt.p

arz(

p x

v)

Form

azio

ne d

i bas

e (ti

toli

di s

tudi

o, d

iplo

mi)

Indi

care

bre

vem

ente

, cita

ndo

se n

eces

sario

i cr

iteri

di le

gge

Com

pete

nze

acqu

isite

suc

cess

ivam

ente

con

val

enza

sul

la fu

nzio

ne

Attr

aver

so a

ttivi

tà d

i for

maz

ione

con

tinua

(Mas

ter,

cors

i, ec

c.)

Esp

erie

nza

prof

essi

onal

e (q

ualit

ativ

a e

quan

titat

iva)

In

dica

re il

gen

ere

di e

sper

ienz

a pr

ofes

sion

ale

idea

le e

il n

umer

o m

inim

o di

ann

i di p

ratic

a de

lla s

tess

a

E

sper

ienz

a ne

lla c

ondu

zion

e de

l per

sona

le

O a

ltro

tipo

di e

sper

ienz

a sp

ecifi

ca

E

sper

ienz

a ne

lla g

estio

ne fi

nanz

iaria

O

altr

o tip

o di

esp

erie

nza

spec

ifica

Altr

e ca

ratte

ristic

he (s

e ne

cess

ario

) P

er e

sem

pio

a liv

ello

di c

omun

icaz

ione

, rel

azio

ni s

ocia

li ec

c.

Col

loqu

io d

i ass

unzi

one

(se

prev

isto

) A

spet

to g

ener

ale,

esp

ress

ione

, ges

tual

ità, m

otiv

azio

ne e

cc.

Tota

li

Va

luta

zion

i: 0

ines

iste

nte

3 bu

ono

1 in

suffi

cien

te 4

ot

timo

2 su

ffici

ente

8


8

ML-1.12 Verbale

Moduli di Lavoro

Comune di

Alto Malcantone

ML-1.12 Verbale Ed. 06.09.2019

Contesto: Data: Presenti: Assenti:

Luogo: Distribuzione: Coordinatore:

Trattanda Codice Azioni, decisioni, risultati Resp. Term.

Codici: I = Informazione / C = Compito / D = Decisione / E = Elaborazione

9


9

ML-1.14 Analisi dei rischi e SCI

Mod

uli d

i Lav

oro

C

omun

e di

A

lto M

alca

nton

e

ML-

1.14

Ana

lisi d

ei ri

schi

e S

CI

Edi

zion

e 06

.09.

2019

Mac

ropr

oces

so:

Dat

a:

Vi

sto:

No.

Pr

oces

so /

Attiv

ità

Cau

sa /

Peric

olo

Ris

chio

Ris

chio

iniz

iale

Punt

i di

cont

rollo

/ M

isur

e

Dire

ttive

o

basi

le

gali

Ris

chio

resi

duo

Perio

dici

tà

Car

atte

ristic

he

Responsabile

Probabilità

Impa

tto

Probabilità

Impa

tto

Quotidiano

Settimanale

Mensile

Annuale

Secondo necessità

Automatico

Manuale

Preventivo

Rilevamento

Persone

Operatività

Finanze

Immagine

Legale

Impatto med.

Persone

Operatività

Finanze

Immagine

Legale

Impatto med.

Va

lori

med

i:

10


10

ML-1.15 Diagramma analisi dei rischi

Moduli di Lavoro

Comune di

Alto Malcantone

ML-1.15 Diagramma analisi dei rischi

Ed. 06.09.2019

Processo: Analisi del: Visto:

1. Rischio iniziale

Prob

abili

tà

≤ 4 Certa GIALLO

ROSSO

ROSSO

ROSSO

≤ 3 Molto probabile VERDE

GIALLO

ROSSO

ROSSO

≤ 2 Probabile VERDE

VERDE

GIALLO

ROSSO

≤ 1 Poco probabile VERDE

VERDE

VERDE

GIALLO

Minimo Moderato Rilevante Elevato

≤ 1 ≤ 2 ≤ 3 ≤ 4

Impatto

2. Rischio finale

Prob

abili

tà

≤ 4 Certa GIALLO

ROSSO

ROSSO

ROSSO

≤ 3 Molto probabile VERDE

GIALLO

ROSSO

ROSSO

≤ 2 Probabile VERDE

VERDE

GIALLO

ROSSO

≤ 1 Poco probabile VERDE

VERDE

VERDE

GIALLO

Minimo Moderato Rilevante Elevato

≤ 1 ≤ 2 ≤ 3 ≤ 4

Impatto

11


11

ML-2.03 Check list audit interni

Moduli di Lavoro

Comune di

Alto Malcantone

ML-2.03 Check list audit interni

Ed. 06.09.2019

Tipo di audit (attività, processo, sistema)

Funzione auditata

Processi auditati

Auditore

Coauditore

Data dell’audit

Firma dell’auditore

Firma del coauditore

Proc. Requisiti Risultati Osservazioni

OK Parz. PD

12


12

ML-2.04 Elenco reclami e non conformità

Mod

uli d

i Lav

oro

C

omun

e di

A

lto M

alca

nton

e

ML-

2.04

Ele

nco

recl

ami e

non

con

form

ità

Ediz

ione

06.

09.2

019

R

. n.

Dat

a di

an

nunc

io

Rile

vam

ento

ef

fettu

ato

da

Ogg

etto

G

ener

e di

se

gnal

azio

ne

Res

pons

abile

tr

atta

men

to

Term

ine

di

evas

ione

Ev

. AC

N

r. D

ata

di v

erifi

ca d

ell’e

sito

R

ecl.

NC

Luog

o e

data

____

____

____

____

____

____

____

____

Ap

prov

azio

ne D

____

____

____

____

____

____

____

____

___

13


13

ML-2.05 Pino audit interni

Mod

uli d

i Lav

oro

C

omun

e di

A

lto M

alca

nton

e

ML-

2.05

Pia

no a

udit

inte

rno

Ediz

ione

06.

09.2

019

N

Funz

ione

da

audi

tare

Pr

oces

si re

lativ

i alla

funz

ione

(V

edi M

anua

le d

i ges

tione

) B

ienn

io:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

Luog

o e

data

____

____

____

____

____

____

____

____

Ap

prov

azio

ne R

Q__

____

____

____

____

____

____

____

__

14


14

ML-2.06 Programma audit interno

Moduli di Lavoro

Comune di

Alto Malcantone

ML-2.06 Programma audit interno

Ed. 06.09.2019

Tipo d'Audit: Auditore:

Coauditore:

Settori coinvolti:

Funzioni e collaboratori coinvolti:

Data dell'audit: dal al

Periodo Cap. MQ / PQ Titolo / Oggetto Funzione Persona Luogo

dalle alle coinvolta coinvolta Giorno

Giorno

Distribuzione a

Luogo e data______________________ Firma RQ____________________________

15


15

ML-2.07 Proposta di miglioramento

Moduli di Lavoro

Comune di

Alto Malcantone

ML-2.07 Proposta di

miglioramento

Ed.

06.09.2019

Tutti i collaboratori del Comune e gli utenti sono invitati a contribuire attivamente al buon

funzionamento e all’evoluzione dell’Amministrazione comunale proponendo le azioni di

miglioramento che ritengono opportune. Esse confluiscono al GQ che ne assicura l’analisi

e la successiva gestione, attraverso le necessarie istanze di decisione e i coinvolgimenti.

1. Proposta da trasmettere a GQ da parte del collaboratore o dell’utente Descrizione della proposta:

Luogo e data Nome e Cognome del proponente

2. Decisione

Non accettabile

Motivo:

Azione intrapresa:

Luogo e data Nome e Cognome di chi ha deciso

3. Informazione al proponente

Luogo e data Nome e Cognome del GQ

16


16

ML-2.08 Punto debole

Moduli di Lavoro

Comune di

Alto Malcantone

ML-2.08 Punto debole Ed. 06.09.2019

Audit nr.: Data d’audit: Auditore/i: Checklist di riferimento / domanda nr.:

Punto debole nr.:

1 Punto debole constatato e causa: 2 Azione/i da intraprendere per ripristinare il servizio: Responsabile: Termine: Luogo e data: Visto auditore/i:

Rilievo dell’esito OK Non OK Nuovo termine: Vedi AC: Osservazioni: Luogo e data: Visto GQ:

17


17

ML-2.09 Reclami e Non Conformità

Moduli di Lavoro

Comune di

Alto Malcantone

ML-2.09 Reclami e Non Conformità

Ed. 06.09.2019

Reclamo o NC n.

Reclamo Non conformità

1. Annuncio dell’utente al responsabile del servizio 2. Responsabile servizio avvisa GQ Descrizione da parte dell’utente: Luogo e data Nome e cognome dell’utente

3. Trattamento (azione da intraprendere) immediato da parte del responsabile del servizio Azione: Responsabile: Termine: Osservazioni: Luogo e data Nome e cognome resp. servizio

4. Rilievo dell’esito da parte del responsabile del servizio 5. Avvisare GQ Caso liquidato: Iniziare una Azione Correttiva: Osservazioni: Luogo e data Nome e cognome resp. servizio

Reclami: sono tutte le insoddisfazioni o manchevolezze segnalate da parte di persone o enti esterni all’Amministrazione comunale e concernenti infrazioni o disfunzioni imputate all’Amministrazione stessa. Non conformità (NC): sono le disfunzioni individuate all’interno dell’Amministrazione comunale siano esse imputabili a disguidi organizzativi, inadempienze, errori, difetti o guasti di natura tecnica. Il responsabile del servizio RS avvisa GQ, predispone la risoluzione del caso, ne verifica e formalizza la chiusura, informa GQ.

18


18

ML-3.06 Trattanda del Municipio

Moduli di Lavoro

Comune di

Alto Malcantone

ML-3.06 Trattanda Municipio Ed. 06.09.2019

Dicastero

Municipale incaricato

Preavviso

Proposta di risoluzione

Nr. e data risoluzione___________________________________ Firma Capo Dicastero__________________________________

19


19

ML-3.07 Controllo evasione risoluzione municipale

Moduli di Lavoro

Comune di

Alto Malcantone

ML-3.07 Controllo evasione RM

Ed. 06.09.2019

Dicastero

Funzionario incaricato

Nr. RM

Termine di evasione

Data di evasione

Osservazioni

Firma Funzionario incaricato__________________________________ Firma Capo Dicastero_______________________________________ Firma Segretario Comunale__________________________________

20


20

ML-3.08 Controllo evasione messaggio municipale

Moduli di Lavoro

Comune di

Alto Malcantone

ML-3.08 Controllo evasione MM

Ed. 06.09.2019

No. MM

Data decisione CC

Data crescita in giudicato

Termine di evasione

Data di evasione

Azioni da intraprendere

Servizi incaricati

Firma Funzionario incaricato__________________________________ Firma Capo Servizio_______________________________________ Firma Segretario Comunale__________________________________