Quan tri chien luoc

Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp

v1.0 1

BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Nội dung

Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược và một số thuật ngữ cơ bản được sử dụng trong quản trị chiến lược.

Khái niệm, nội dung của tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược.

Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát và nội dung các hoạt động trong giai đoạn: hoạch định chiến lược thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược của doanh nghiệp.

Mục tiêu

Nắm vững các đặc điểm cơ bản của quyết định chiến lược và phân định rõ nội dung của chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.

Phân biệt nội dung và phương thức quản trị chiến lược tại các cấp độ: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

Hiểu và vận dụng thành thạo các thuật ngữ của quản trị chiến lược: tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược, đơn vị kinh doanh chiến lược.

Nắm được nội dung các hoạt động cơ bản trong quy trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Hiểu rõ vai trò của quản trị chiến lược trong các loại hình tổ chức khác nhau.

Hướng dẫn học

Học viên cần tìm hiểu một số kiến thức liên quan về quản trị học, đồng thời tìm kiếm thêm các nội dung như: khái niệm, quy trình quản trị doanh nghiệp, phương hướng hoạt động kinh doanh, triết lý kinh doanh…

Thời lượng học

9 tiết


2 v1.0

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Chuyện ngụ ngôn Thỏ và Rùa

Tập 1: Giống như câu chuyện nguyên bản về cuộc thi chạy giữa Thỏ và Rùa, Thỏ tự tin về khả năng chạy nhanh nên chủ quan rong chơi, ngủ quên còn Rùa mặc dù chạy chậm nhưng chắc chắn và ổn định. Kết quả là Rùa đã thắng. Câu chuyện này cho thấy trong kinh doanh và trong cạnh tranh nếu biết phát huy được điểm mạnh, bạn vẫn có thể dành chiến thắng đối thủ mạnh hơn, nhanh hơn.

Tập 2: Sau thất bại, Thỏ vô cùng thất vọng và nhận ra rằng mình thua vì quá tự tin và thiếu kỷ luật. Lần này rút kinh nghiệm, Thỏ không chủ quan nữa mà dốc sức chạy một mạch về đích. Kết quả là Thỏ đã thắng. Cuộc thi chạy lần thứ 2 này cho thấy trong công việc chậm và ổn định thì tốt rồi nhưng nếu nhanh mà vẫn chắc chắn thì còn tốt hơn nhiều.

Tập 3: Câu chuyện chưa dừng lại ở đây, Rùa suy nghĩ và thấy rằng không thể dành chiến thắng trên đường đua vừa rồi. Lần này Rùa đề nghị Thỏ chạy đua lần 3 nhưng phải trên đường đua do Rùa lựa chọn. Thỏ nhận lời và cuộc đua bắt đầu. Thỏ nhanh chóng vượt lên, nhưng khi gần đến đích mới phát hiện có con sông nhỏ chắn ngang vạch đích. Trong lúc Thỏ đang loay hoay tìm cách vượt qua thì Rùa đã bò đến, bơi qua con sông và về đích. Câu chuyện cho thấy Rùa đã biết lựa chọn được sân chơi (đường đua) thích hợp để tận dụng được lợi thế (biết bơi) của mình.

Tập 4: Câu chuyện vẫn chưa dừng lại. Đến đây, Thỏ và Rùa đã trở thành đôi bạn thân thiết và cả hai nhận ra rằng cuộc đua sau cùng có lẽ sẽ có kết quả tốt hơn. Vì thế, chúng quyết định tổ chức một cuộc đua cuối cùng, nhưng chúng sẽ cùng chạy chung một đội (hợp tác). Cuộc đua bắt đầu, Thỏ cõng Rùa chạy đến bên bờ sông, Rùa lội xuống sông và cõng Thỏ bơi qua bên kia bờ sông. Lên đến bờ, Thỏ lại cõng Rùa đưa cả hai cùng về đích. Và chúng cùng nhận ra rằng bằng cách hợp tác cả hai đã về đích sớm hơn rất nhiều so với các lần đua trước. Bài học của câu chuyện này là gì? Mỗi doanh nghiệp đều có ưu điểm, lợi thế riêng, nhưng trừ khi các doanh nghiệp cùng làm việc với nhau và cùng chia sẻ, cống hiến ưu thế của từng doanh nghiệp, họ sẽ không bao giờ thực hiện công việc được hoàn hảo bởi vì luôn luôn có những trường hợp mà chúng ta không thể làm tốt hơn đối thủ.

Cần lưu ý rằng cả Thỏ và Rùa để dành chiến thắng trên đường đua đều đã xác định được rõ ràng ưu thế của mình và kế hoạch hành động để về đích. Quan trọng hơn, cả hai đối thủ đều không hề đầu hàng hay nản chí sau thất bại. Thỏ quyết tâm làm việc hăng hơn và cố gắng nhiều hơn sau khi phải chịu thất bại cay đắng. Rùa phải thay đổi chiến lược vì nó đã cố gắng làm việc hết sức mà vẫn thất bại.

Câu chuyện ngụ ngôn thời hiện đại cũng nói lên rằng chúng ta không thể tự nhiên giành được thắng lợi trong bất kỳ cuộc đua tranh nào - cho dù nhìn vẻ bề ngoài anh là người mạnh hơn mọi mặt. Để giành chiến thắng, chúng ta cần phải cân nhắc trước hết các ưu thế của mình, lựa chọn được đường đua cho phép phát huy được ưu thế đó, biết khi cần cạnh tranh và khi nào phải hợp tác, tóm lại phải có chiến lược và biết cách thực hiện chiến lược ấy.

Câu hỏi

Chiến lược và quản trị chiến lược là gì?


v1.0 3

1.1. Chiến lược là gì?

1.1.1. Khái niệm và các nhân tố cấu thành chiến lược

1.1.1.1. Khái niệm chiến lược

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm chiến lược:

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz – nhà binh pháp của thế kỷ 19 – đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”.

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.

Gần đây, với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”.

Một cách tổng quát, G. Johnson & K. Scholes định nghĩa “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó, chiến lược được hiểu như là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát định hướng sự phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấp quản lý xác định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp.

1.1.1.2. Các nhân tố cấu thành chiến lược Sau khi đã có một khái niệm tổng quát về chiến lược, nội dung tiếp theo sẽ tập trung làm rõ các nhân tố đặc trưng cấu thành nên các quyết định chiến lược trong một doanh nghiệp. Có 6 nhân tố cơ bản cấu thành nên một quyết định chiến lược, bao gồm:

Quyết định chiến lược liên quan đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp. Các định hướng chiến lược của doanh nghiệp là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai các quyết định này cần rất nhiều thời gian. Câu chuyện "Thỏ và Rùa" trong tình huống dẫn nhập là một cuộc thi chạy đường dài giữa hai đối thủ (chứ không phải chạy nước rút).


4 v1.0

Quyết định chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp: doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động/một ngành kinh doanh/một thị trường (truyền thống) hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động

kinh doanh mới?

Ví dụ: Chiến lược của FPT sẽ phải trả lời câu hỏi tập đoàn sẽ tập trung phát triển lĩnh vực kinh doanh truyền thống là phần mềm và công nghệ thông tin hay phát triển sang các lĩnh vực mới như: ngân hàng, phân phối bán lẻ, chứng khoán, giáo

dục đào tạo, ...

Quyết định chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay "tính khác biệt" cho doanh nghiệp. Nếu chiến lược không mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đó không phải là một chiến lược hiệu quả, cũng như nếu một doanh nghiệp có cùng chiến lược như các đối thủ có nghĩa là doanh nghiệp vẫn chưa

có chiến lược.

Ví dụ: Southwest Airlines đã trở thành một hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất Bắc Mỹ nhờ vào việc tự tạo cho mình một chiến lược kinh doanh khác biệt so với các hãng hàng không truyền thống: bán vé giá thấp, khởi hành thường

xuyên, phục vụ chu đáo và cung cấp dịch vụ làm hài lòng khách hàng.

Quyết định chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với môi trường và thị trường. Đối với một doanh ngiệp có quy mô nhỏ, việc xác định vị thế này đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường ngách, tuy nhiên đối với một tập đoàn đa quốc gia, việc xác định vị thế chiến lược có thể đến từ việc mua lại những

doanh nghiệp đã có được vị thế mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

Ví dụ: Hãng máy tính Lenovo của Trung Quốc đã mua lại nhánh hoạt động máy tính cá nhân IBM để tạo lập và phát triển vị thế cạnh tranh vào khu vực thị trường

tiềm năng này.

Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp. Theo tiếp cận này, chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của doanh nghiệp để tạo lập được các năng lực cạnh tranh bền vững.

Cuối cùng, để triển khai chiến lược đòi hỏi phải phân bổ các nguồn lực: tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, thương mại, ... một cách tối ưu, cho các hoạt

động kinh doanh nhiều tiềm năng nhất.

Ví dụ: Một doanh nghiệp có định hướng chiến lược phát triển thị trường quốc tế thường đi kèm với việc phát triển một hệ thống phân phối mới và các dịch vụ

khách hàng.


v1.0 5

Chiến lược phát triển của Vinamilk

Tổng Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) là một doanh nghiệp đang chiếm vị trí dẫn đầu trong ngành sữa của Việt Nam. Để có được quyết định và hành động mang tính

nhất quán và có hiệu quả, bản tuyên bố chiến lược của Vinamilk nêu rõ:

Mục tiêu của Vinamilk là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi mục tiêu phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chiến lược sau:

Mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và thị trường mới;

Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa nhằm hướng tới một thị trường tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm có hàm lượng giá trị gia tăng cao, mang lại tỷ suất lợi nhuận lớn hơn;

Phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn tốt nhất thị hiếu tiêu dùng khác nhau của khách hàng;

Xây dựng thương hiệu;

Tiếp tục nâng cao quản lý hệ thống cung cấp;

Phát triển nguồn nguyên liệu sạch để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định và tin cậy.

1.1.2. Một số thuật ngữ cơ bản

1.1.2.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Các doanh nghiệp hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Strategy), chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy). Các hoạt động cũng như các quyết định chiến lược của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của

môi trường bên ngoài.

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Nguồn: Hill & Jones, 2008, Strategic management

Chiến lược

Doanh nghiệp

Chiến lược

kinh doanh 1

Chiến lược

chức năng

Ban giám đốc

Hội đồng quản trị

Các chức năng KD cho SBU 1



2

Thị trường A Thị trường B Thị trường C

3


6 v1.0

Chiến lược cấp doanh nghiệp (gọi tắt là chiến lược doanh nghiệp) do hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng. Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. Thông thường, chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?”

Chiến lược cấp kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc một đoạn thị trường) cụ thể. Nó liên quan nhiều hơn đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới … Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị thế cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả nhất.

Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, hệ thống thông tin,…) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được mục tiêu chiến lược kinh doanh. Một chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Bởi vậy, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người.

1.1.2.2. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategic Business Units)

Đơn vị kinh doanh chiến lược (từ đây viết tắt là SBU) được hiểu là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ của doanh nghiệp mà tại đó các nguồn lực có thể được phân bổ hoặc thu hồi một cách độc lập với các hoạt động kinh doanh còn lại của doanh nghiệp.

Có thể xác định các SBU dựa trên một số tiêu chí phổ biến sau:

Các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt về mặt công nghệ. Ví dụ một công ty kinh doanh sản phẩm tivi có thể phân chia thành SBU 1: Tivi LCD; SBU 2: Tivi LED.

Các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt về mặt chức năng sử dụng. Ví dụ một công ty kinh doanh các sản phẩm chăm sóc sức khỏe có thể phân chia thành SBU 1: Bàn chải đánh răng; SBU 2: Kem đánh răng; SBU 3: Nước súc miệng.

Các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt về mặt nhãn hiệu hay tiếp thị. Ví dụ một công ty kinh doanh mặt hàng nước giải khát có thể phân chia thành SBU 1: Trà xanh O độ; SBU 2: Trà thảo mộc Dr Thanh.

Các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt hóa về mặt khách hàng. Ví dụ một ngân hàng thương mại có thể phân chia thành SBU 1: Dịch vụ tài chính cho khách hàng cá nhân; SBU 2: Dịch vụ tài chính cho khách hàng tổ chức.

Trước khi tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với các đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động kinh doanh thành các đơn vị


v1.0 7

kinh doanh đồng nhất về các yếu tố: công nghệ, thị trường và cạnh tranh. Sau đó chiến lược sẽ lần lượt được xây dựng và triển khai tại các đơn vị kinh doanh đồng nhất này. Ví dụ các nhà lãnh đạo của Vinamilk không thể ngay lập tức xây dựng chiến lược kinh doanh cho cả công ty. Họ phải bắt đầu công tác hoạch định chiến lược từ các đơn vị

kinh doanh độc lập: sữa tươi, sữa bột, sữa chua, sữa đặc, cafe hòa tan, ... (Hình 1.2)

Hình 1.2: Ví dụ về phân đoạn SBU theo tiêu chí công nghệ

1.1.2.3. Tầm nhìn chiến lược - Sứ mạng kinh doanh - Mục tiêu chiến lược

Tầm nhìn chiến lược

Johnson & Scholes, tác giả cuốn sách Corporate Strategy đã định nghĩa "Tầm nhìn chiến lược là một

định hướng phát triển cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới”. Tầm nhìn chiến lược được hiểu là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về những điều có thể xảy ra đối với một doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn thể hiện ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp và thực chất tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: “Doanh nghiệp muốn đi về đâu? và nỗ lực sáng tạo điều gì?”. Bằng cách xác định tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp, nhà lãnh đạo sẽ tập trung được sự quan tâm và khả năng đóng góp của mọi thành viên trong

doanh nghiệp.

Sứ mạng kinh doanh

Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội và chứng minh tính hữu ích, các giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho xã hội. Sứ mạng kinh doanh thể hiện ý nghĩa tồn tại của một doanh nghiệp, những giá trị mà doanh nghiệp hướng tới, những khách hàng mà doanh

nghiệp phục vụ, những phương thức kinh doanh mà doanh nghiệp áp dụng, ...

Mục tiêu chiến lược

o Khái niệm: Mục tiêu chiến lược được hiểu là: “những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định, đảm bảo sự thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mạng của

doanh nghiệp”. [Thompson & Strickland, 2001].

o Mục tiêu chiến lược chỉ đạo hành động, cung cấp khuôn khổ để định hướng nỗ lực của toàn doanh nghiệp, và có thể được sử dụng như tiêu chuẩn đánh giá

để đo lường mức độ hiệu quả của công việc kinh doanh.

VINAMILK

Sữa bột Dielac Sữa tươi Sữa chua Vinamilk Café Kem


8 v1.0

o Căn cứ vào thời gian thực hiện, có thể chia mục tiêu chiến lược thành 2 loại: mục tiêu dài hạn (>3 năm) và mục tiêu ngắn hạn (<1 năm). Trong đó, các mục tiêu chiến lược ngắn hạn được chuyển hóa từ các mục tiêu chiến lược dài hạn. Ví dụ: trong 3 năm tới Nokia sẽ tăng trưởng gấp 1,5 lần doanh số bán cho dòng sản phẩm E-serie, từ đó lần lượt trong năm đầu tiên doanh thu tăng 15%, năm

thứ 2 tăng 20% và năm cuối cùng tăng 18%.

Ví dụ: Bạn muốn vận động thể dục, phục hồi sức khỏe. Trong trường hợp này chiến lược có thể được diễn giải theo các thuật ngữ sau đây:

Thuật ngữ Khái niệm Ví dụ

Sứ mạng Mục đích, lý do và ý nghĩa tồn tại.

Khỏe mạnh

Tầm nhìn Trạng thái mong muốn trong tương lai

Tham gia giải chạy marathon quốc tế

tổ chức tại Hà Nội

Mục tiêu Cột mốc đạt được trong khoảng thời gian nhất định.

Giảm được 5kg từ nay đến tháng 9.

Tập chạy marathon từ tháng 5.

Chiến lược

Định hướng hành động trong dài hạn

Luyện tập thường xuyên, đều đặn vào mỗi buổi sáng.

Tham gia vào các giải chạy marathon ở trường hoặc địa phương.

Tuân thủ ngiêm ngặt chế độ ăn uống.

1.2. Quản trị chiến lược

1.2.1. Khái niệm và mô hình quy trình tổng quát quản trị chiến lược

1.2.1.1. Khái niệm quản trị chiến lược

“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” (Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược, 2001).

Quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn của tổ chức (xem mục 1.1). Về thực chất, quản trị chiến lược là phương thức, cách thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, bao gồm: Phân tích tình thế hiện tại; Đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến lược vào triển khai; Đánh giá hiệu quả thực thi; Điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết. Quản trị chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị như: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát.

1.2.1.2. Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát

Quy trình tổng quát quản trị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển khai (thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược (xem hình 1.3). Nội dung và mối quan hệ giữa các thành phần chính

của quy trình được trình bày và phân tích cụ thể trong các bài tiếp theo.


v1.0 9

Hình 1.3: Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Nguồn: Fred R.David, 2001

Đặc điểm của quy trình chiến lược:

Các hoạt động trong quy trình quản trị chiến lược có tác động tương hỗ. Điều này thể hiện ở việc bất kỳ sự thay đổi nào, ở bất kỳ thành phần chính nào trong quy trình cũng đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc nhiều thành phần khác. Ví dụ, một sự thay đổi trong lực lượng kinh tế (môi trường bên ngoài) có thể tạo ra một cơ hội lớn cho phát triển thị trường của doanh nghiệp, do đó đòi hỏi sự thay đổi trong nội dung chiến lược và các mục tiêu chiến lược dài hạn. Như vậy, nếu điều chỉnh một hoặc một số nội dung trong quy trình quản trị chiến lược thì sẽ kéo theo việc doanh nghiệp phải xem xét và tiến hành điều chỉnh một loạt các hoạt động còn lại.

Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình liên tục, không có điểm dừng. Thông qua hoạt động đo lường và đánh giá kết quả thực thi chiến lược cho phép đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược và từ đó điều chỉnh lại sứ mạng và chiến lược hiện tại. Điểm cuối cùng của quy trình là "đo lường và đánh giá kết quả" cũng đồng thời là điểm khởi đầu của một quy trình quản trị chiến lược mới. Tất cả các quyết định và hành động chiến lược đều có thể phải thay đổi khi các điều kiện môi trường xung quanh thay đổi và mong muốn cải thiện tình hình nảy sinh. Chính vì vậy, quy trình quản trị chiến lược là một quy trình động.

1.2.2. Các giai đoạn trong quy trình quản trị chiến lược

1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược được hiểu là một quá trình thiết lập tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh,

Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội/thách

thức chủ yếu

Phân tích bên trong để xác định các điểm mạnh/điểm

yếu cơ bản

Xác định tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược

hiện tại

Điều chỉnh sứ mạng

kinh doanh của DN

Đo lường và đánh giá

kết quả

Phân bổ nguồn lực

Xây dựng các mục tiêu

hàng năm

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược

theo đuổi

Thiết lập các chính sách, chiến thuật

Hoạch định

chiến lược Thực thi

chiến lược Đánh giá chiến lược


10 v1.0

điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này.

Hoạch định chiến lược hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách luôn tạo lập thế chủ động trong việc thích nghi với môi trường thường xuyên biến động. Hoạch định chiến lược tốt cũng đề cập tới cả những tình huống sẽ thay đổi theo thời gian như thế nào. Chiến lược kinh doanh cũng giống như chiến thuật quân sự. Đó là nghệ thuật lãnh đạo của nhà chiến lược, dự đoán phản ứng của đối thủ và mức độ thành công. Mục đích của các nhà chiến lược giỏi là luôn đi trước đối thủ cạnh tranh 1 bước. Họ vạch trước các bước đi và có các phương án cho những tác động có thể xảy ra.

Trong các sách tham khảo về quản trị kinh doanh có một câu chuyện rất thú vị minh chứng cho tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược: có 2 vị giám đốc của 2 doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau trong cùng một ngành hàng và họ quyết định cùng tham gia một chuyến dã ngoại trong rừng để bàn bạc về khả năng hợp nhất giữa 2 doanh nghiệp. Họ đi bộ sâu vào trong rừng, đột nhiên một con gấu xám vọt ra đứng trên 2 chân sau gầm gừ. Ngay lập tức, một ông liền bỏ ba-lô xuống và lấy ra một đôi giày chạy bộ. Vị giám đốc còn lại liền nói "ông không thể chạy thoát khỏi con gấu đó đâu". Ông này liền trả lời "Có lẽ tôi không thể chạy nhanh hơn con gấu đó, nhưng chắc chắn tôi chạy nhanh hơn ông đấy".

1.2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược

Hoạch định một chiến lược tốn kém rất nhiều thời gian và tiền của, nhưng nếu quá trình thực hiện không tốt thì toàn bộ hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp sẽ trở thành vô nghĩa. Xây dựng một chiến lược tốt đã khó, biến nó thành hiện thực (thực thi) còn khó hơn nhiều. Một chiến lược thành công luôn là một quá trình trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá trình hoạch định chiến lược. Triển khai chính là giai đoạn chuyển hóa các nội dung chiến lược thành hành động chiến lược. Triển khai chiến lược bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn triển khai chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn tài nguyên (Bài 7). Giai đoạn này được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quy trình quản trị chiến lược. Việc triển khai chiến lược thành công xoay quanh khả năng thúc đẩy khích lệ nhân viên của các nhà quản trị và hoạt động này vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học.

1.2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quy trình quản trị chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh (Bài 7). Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công trong


v1.0 11

tương lai. Sau thành công luôn có những vấn đề mới nảy sinh, đồng thời luôn có sự thay đổi trong các yếu tố môi trường. Do đó, nếu doanh nghiệp thỏa mãn, không đánh giá lại chiến lược của mình thì doanh nghiệp sẽ phải trả giá bằng những thất bại.

1.2.3. Quá trình phát triển, đặc trưng, các khuynh hướng quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

1.2.3.1. Quá trình phát triển tư duy chiến lược

Có thể khái quát 3 giai đoạn phát triển về tư duy chiến lược trong doanh nghiệp như sau:

Giai đoạn đầu: Tư duy cổ điển - Các phát triển nội tại của doanh nghiệp

Hầu hết các học giả trên thế giới đều đồng ý rằng lĩnh vực quản trị chiến lược đã khởi đầu từ những năm 1960. Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh hưởng rất lớn đó là: “Chiến lược và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “Chiến lược công ty” của Ansoff năm 1965, “Chính sách kinh doanh: Các bài học tình huống” của trường Harvard năm 1965. Hai trường phái tư duy xây dựng chiến lược nổi bật đến trong giai đoạn này là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định chiến lược.

o Trường phái thiết kế: do K.Andrews và các đồng sự khởi xướng trong cuốn “Chính sách kinh doanh”. Mô hình trường phái thiết kế bắt đầu với mô hình đánh giá bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố thành công chủ yếu (KFS – Key Factors of Success). Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được đưa ra để xem xét và từ đó xác định các năng lực cạnh tranh hay năng lực phân biệt. Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố thành công chủ yếu và các năng lực phân biệt được phân tích và kết hợp, tiếp theo đó các phương án chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Sau đó, các phương án chiến lược sẽ được đánh giá và lựa chọn ra chiến lược tốt nhất. Cuối cùng là triển khai việc thực thi chiến lược. Mô hình SWOT lần đầu tiên được đưa vào sử dụng.

o Trường phái hoạch định: có thể coi là do I.Ansoff khởi xướng trong cuốn “Chiến lược công ty”. Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 60 và 70 của thế kỷ 20 nhưng cũng bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ yếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa. Mô hình hoạch định chiến lược của G.E đề xuất bao gồm các nội dung:

1. Thiết lập mục tiêu

2. Đánh giá bên ngoài

3. Đánh giá bên trong

4. Đánh giá chiến lược

5. Cụ thể hóa chiến lược

6. Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình


12 v1.0

Giai đoạn cận đại: Tư duy hướng về tổ chức ngành và môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh.

Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ, chủ yếu dựa vào các nghiên cứu tình huống. Cách tiếp cận này có vẻ như không đủ khoa học và xuất hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn. Vào những năm 1970, sự dịch chuyển trọng tâm nghiên cứu này đã diễn ra phổ biến. Về mặt lý thuyết và phương pháp luận, đã có những dịch chuyển theo hướng kinh tế học. Điều này dẫn đến một sự thay đổi về tầm nhìn từ bên trong doanh nghiệp tới bên ngoài và đến tầm nhìn trên phạm vi ngành. Nổi bật trong giai đoạn này là trường phái định vị.

Các lý thuyết ở giai đoạn này có khuynh hướng của kinh tế học, đặc biệt từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện cho giai đoạn này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phức hợp kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các chức năng của nhà cung cấp, người bán, người mua các hàng hóa và dịch vụ. Người ta đã tập trung vào môi trường bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các doanh nghiệp cạnh tranh (nhóm chiến lược).

Ảnh hưởng của M.Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh. Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu phụ thuộc vào cách thức doanh nghiệp định vị và tạo khác biệt trong một ngành. Năm lực lượng điều tiết cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, xác định tính hấp dẫn của ngành và tương ứng xác định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. M. Porter cũng cung cấp khung lý thuyết về cạnh tranh tổng quát, bao gồm các chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung. M. Porter cho rằng doanh nghiệp hoặc là phải đi theo một trong các chiến lược cạnh tranh tổng quát này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn.

Sự khác biệt cơ bản của trường phái định vị so với trường phái thiết kế và hoạch định là cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành kinh doanh nào đó. Việc sử dụng những chiến lược này cho phép định vị doanh nghiệp vào các vị trí trên thị trường giúp cho doanh nghiệp dễ dàng phản ứng lại đối thủ cạnh tranh và cho phép giành lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Như vậy, vấn đề đã trở thành làm sao tương thích chiến lược doanh nghiệp với điều kiện môi trường.

Giai đoạn hiện nay: Hướng về cân bằng nguồn lực với mục tiêu và môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi.

Những thay đổi trên tầm mức ngành kinh doanh đã gây ra phản ứng mạnh mẽ trong lĩnh vực quản trị chiến lược. Chiều hướng này bắt đầu dần dần khi người ta quan tâm nhiều hơn đến nhóm chiến lược. Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có một số doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lược của ngành.

Về tư duy, các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại đều xem xét doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là một tổ chức sản xuất và cung ứng những sản phẩm và dịch vụ cụ thể mà coi nó là đơn vị cung ứng giá trị gia tăng, là đơn vị thỏa mãn nhu cầu khách hàng và là đơn vị kiến tạo tri thức mới. Sự phát triển quan trọng nhất


v1.0 13

trong thời kỳ này là quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực với môi trường. Nó giải quyết câu hỏi cơ bản là bằng cách thức nào để doanh nghiệp tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực được F. Barney phát triển xa hơn bằng việc trình bày một khuôn khổ cụ thể để nhận diện các năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Ông đề ra 4 tiêu chuẩn để đánh giá năng lực cạnh tranh: Có giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế.

Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực cũng hình thành tiếp cận “các khả năng động lực” của Hamel & Prahalad. Họ phổ biến các quan niệm như “năng lực cốt lõi” và “ý tưởng chiến lược”. Cách tiếp cận của họ xem xét quản trị chiến lược như một quá trình học tập và kiến tạo tri thức, hướng đến việc phát triển và khai thác các năng lực tạo lập khác biệt mà khó có thể bắt chước bởi đối thủ. Các năng lực cốt lõi này chính là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản trị chiến lược cần phải xem các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như là một danh mục các nguồn lực và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau thích ứng với động thái môi trường.

1.2.3.2. Các khuynh hướng quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

Hoạch định tài chính cơ bản: Trong giai đoạn ban đầu này các nhà quản trị của doanh nghiệp thấy cần phải có một quá trình hoạch định chặt chẽ, để lập ra một hệ thống ngân sách cho năm sau. Các dự án và các đề nghị chỉ dựa trên một số ít các phân tích, mà hầu hết từ các thông tin nội bộ của doanh nghiệp. Các thông tin về môi trường chủ yếu do lực lượng bán hàng cung cấp. Trong thực tế các kế hoạch xây dựng theo một quá trình đơn giản như vậy chỉ tạo ra sự chủ động điều hành trong phạm vi tối đa là một năm. Quá trình như vậy không tốn kém quá nhiều về thời gian, các yếu tố chiến lược hết sức mờ nhạt.

Hoạch định trên cơ sở dự báo: Vì việc lập ngân sách ít có ý nghĩa thúc đẩy việc hoạch định dài hạn và chính các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng cảm thấy bị động trong nhiều tình huống thay đổi đột biến của môi trường. Họ cố gắng xây dựng các kế hoạch dài hơi hơn, có thể lên đến 3 - 5 năm. Cùng với các thông tin nội bộ, các nhà quản trị thu thập các dữ liệu bên ngoài và ngoại suy từ các khuynh hướng hiện tại đến 3 - 5 năm trong tương lai. Đến giai đoạn này, công việc hoạch định chiến lược đã đòi hỏi khá nhiều thời gian, có khi đến hàng tháng để tạo ra sự kết nối phù hợp giữa các nguồn ngân sách với nhau. Trong quá trình như vậy thường diễn ra những xung đột khi các nhà quản trị cố gắng cạnh tranh để giành lấy phần ngân sách lớn hơn cho bộ phận của mình.

Hoạch định hướng ra bên ngoài: Hoạch định dài hạn từ 3 – 5 năm trên cơ sở kết nối các nguồn ngân sách tỏ ra phức tạp bởi tính xung đột cao. Không những thế các kế hoạch 5 năm còn kém hiệu lực. Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao thấy cần kiểm soát quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bằng cách tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh. Tư duy theo quan điểm chiến lược kinh doanh có thể tăng cường được khả năng đáp ứng đối với các thị trường đang thay đổi và thích nghi với các áp lực cạnh tranh. Việc hoạch định không còn giao cho cấp dưới


14 v1.0

nữa mà tập trung vào một bộ phận gồm những người chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch kinh doanh. Bộ phận này được các nhà tư vấn thuộc các hãng tư vấn cung cấp cho những kỹ thuật, công cụ để thu thập thông tin và dự đoán khuynh hướng tương lai. Các chuyên gia tình báo cũng phát triển các đơn vị tình báo cạnh tranh để thu thập các động thái cạnh tranh của các đối thủ. Các nhà quản trị cấp cao mỗi năm họp một lần do những thành viên chủ chốt của bộ phận kế hoạch chủ trì để đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược kinh doanh.

Quản trị chiến lược theo nhóm: Trong quá trình thực hiện kế hoạch hóa từ trên xuống, các nhà quản trị thấy rằng ngay cả chiến lược tốt nhất cũng ít có giá trị nếu không có các dữ liệu và sự cam kết của nhà quản trị và nhân viên cấp dưới. Các nhà quản trị cấp cao thành lập các nhóm công tác bao gồm các nhà quản trị và các nhân viên chủ chốt ở nhiều cấp quản trị, thuộc nhiều bộ phận khác nhau và các nhóm làm việc. Họ xây dựng và tích hợp một loạt các phương án chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Chiến lược 5 năm được chia ra từng năm rất phức tạp được thay thế bằng tư duy chiến lược ở tất cả các cấp của tổ chức trong cả năm. Thông tin chiến lược, trước kia vốn chỉ có ở cấp cao, được chuyển qua mạng cục bộ hay intranet ra khắp tổ chức thay vì việc tập trung vào một bộ phận hoạch định chiến lược. Các nhà tư vấn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn sẵn sàng để hỗ trợ các cuộc thảo luận chiến lược theo nhóm. Quản trị chiến lược lúc này là sự tương tác giữa các cấp chứ không phải đơn thuần từ cấp cao.

1.3. Thiết lập định hướng chiến lược của doanh nghiệp

1.3.1. Tầm nhìn chiến lược

1.3.1.1. Thực chất và nội dung tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn chiến lược là cụm từ thể hiện khả năng nhìn xa trông rộng và mong muốn đạt tới đích trong tương lai, nơi mà doanh nghiệp có thể hình dung được. Vậy tầm nhìn chiến lược là gì? Cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa hoàn chỉnh về tầm nhìn chiến lược và hầu như tầm nhìn chiến lược chưa được phát biểu một cách rõ ràng, nhất quán trong nội bộ các doanh nghiệp. Theo cách hiểu đơn giản thì tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp là một phát biểu ngắn gọn, súc tích và có khả năng khích lệ tinh thần nhằm hướng tới một thành tựu trong tương lai. Hay nói một cách khác, tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, một tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới hoặc trở thành.

Như vậy, một doanh nghiệp có tầm nhìn chiến lược đồng nghĩa một doanh nghiệp có định hướng phát triển rõ ràng, thể hiện khát vọng hướng tới tương lai của toàn bộ tổ chức. Về thực chất, xác định tầm nhìn chiến lược là việc doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn đi về đâu? Hình dung được hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai và từ đó xây dựng những chiến lược "con đường" để đi tới đó. Mọi hoạt động, định hướng phát triển của doanh nghiệp luôn phải tuân theo tầm nhìn định hướng này. Mục tiêu của từng thời kỳ có thể thay đổi nhưng tầm nhìn chiến lược của


v1.0 15

doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện.

Tầm nhìn chiến lược trở thành yếu tố định hướng của doanh nghiệp, chỉ dẫn cho doanh nghiệp những giá trị cốt lõi cần duy trì và xác định hướng phát triển trong tương lai. Do vậy, khi xây dựng tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp cần phải đảm bảo hai thành phần chính: các giá trị, năng lực cốt lõi và một tương lai có thể hình dung được.

Một là, tầm nhìn chiến lược là yếu tố giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong dài hạn, do đó, tầm nhìn phải chứa đựng những giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Bởi chính những giá trị và năng lực cốt lõi này xác định tính chất bền vững của một tổ chức - một bản sắc nhất quán vượt qua chu kỳ sống của sản phẩm, của thị trường, vượt qua những bứt phá về kỹ thuật, những lý thuyết, những sự lỗi thời trong quản lý và các cá nhân lãnh đạo. Chính những giá trị này sẽ tồn tại mãi mãi như là nguồn cảm hứng và hướng dẫn tổ chức, doanh nghiệp đi tới tương lai xa hơn và là chất kết dính khiến cho doanh nghiệp phát triển vững chắc qua các biến động của môi trường va thị trường.

Ví dụ: Ngay từ khi thành lập, vì biết xác định giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp là ở lĩnh vực chế tạo động cơ chứ không phải đơn thuần là sản xuất xe máy mà Honda đã liên tục phát triển các sản phẩm động cơ để trang bị cho từ xe máy đến xe ô - tô, từ máy cắt cỏ đến xe trượt tuyết, từ máy bơm nước đến cả nhà máy phát điện, ...

Hai là, tương lai hình dung được là hình ảnh mà doanh nghiệp cảm nhận thấy, mô tả được, chứa đựng hai phần chính là: một mục tiêu táo bạo dài hạn và những đoạn mô tả những gì mà mục tiêu này sẽ thực hiện. Mục tiêu táo bạo như là một phong cách mạnh mẽ để thúc đẩy sự tiến bộ của công ty để đi tới đích trong tương lai. Mô tả sống động là sự thể hiện cho mọi người thấy việc tạo ra một hình ảnh của mục tiêu trong tương lai là như thế nào. Ví dụ: Tầm nhìn chiến lược của VPBank đến 2010: Trở thành ngân hàng hàng đầu khu vực phía Bắc, Ngân hàng trong top 5 của cả nước, một ngân hàng có tầm cỡ của khu vực Đông Nam Á về chất lượng, hiệu quả, độ tin cậy.

1.3.1.2. Các yêu cầu của tầm nhìn chiến lược

Xây dựng được tầm nhìn chiến lược không đơn giản, nó đòi hỏi sự tìm tòi và tư duy không bị giới hạn bởi một tầm nhìn có tính đơn thuần vật chất. Bên cạnh đó làm thế nào để tầm nhìn chiến lược ấy có thể là động lực cho tất cả mọi người trong tổ chức cùng hướng tới và là nguồn cảm hứng chỉ dẫn doanh nghiệp đi tới thành công. Để đảm bảo được tính hiệu quả trong việc xây dựng tầm nhìn chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm tới các yêu cầu sau:

Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu và truyền cảm hứng: Sự đồng tâm nhất trí cùng hướng tới một tương lai của các thành viên trong tổ chức chỉ đạt được khi mà mọi thành viên đều hiểu được, hình dung được và truyền tải được cảm hứng trong việc đạt tới tương lai đó cho các thành viên khác.

Đảm bảo một khoảng cách thời gian đủ xa để cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng phải đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong doanh nghiệp.


16 v1.0

Để xác định tầm nhìn chính xác đòi hỏi nhà quản trị cần xác định được khoảng thời gian hợp lý để có thể đạt được kết quả của tầm nhìn ấy.

Đảm bảo khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đến quy mô và thời gian: Trong quá trình tồn tại và phát triển, doanh nghiệp sẽ ngày càng lớn mạnh, quy mô được mở rộng theo thời gian. Tầm nhìn thể hiện hình ảnh doanh nghiệp trong tương lai, một doanh nghiệp có quy mô lớn, phát triển mạnh hơn trước. Để đạt được điều đó thì tầm nhìn phải có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp, mọi nguồn lực đều được huy động và phân bổ tối đa, mang lại hiệu quả cao nhất nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

1.3.2. Tuyên bố sứ mạng kinh doanh

1.3.2.1. Thực chất của tuyên bố sứ mạng kinh doanh

Sứ mạng kinh doanh là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động, ... Thuật ngữ “sứ mạng” ít được sử dụng nhưng trong các doanh nghiệp vẫn có những thuật ngữ tương đương như: “Tôn chỉ, mục đích” hay “Chức năng, nhiệm vụ”.

Doanh nghiệp không có sứ mạng thì sẽ không có mục tiêu và sẽ không đi được đến đích. Có sứ mạng rõ ràng thì các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ nét hơn. Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên thực hiện, việc lên kế hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mạng của doanh nghiệp. Sau đây là một số vai trò của tuyên bố sứ mạng:

Tuyên bố sứ mạng cho phép phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác: Những điểm nêu ra trong mỗi bản tuyên bố sứ mạng của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, bởi họ có những mục tiêu, mục đích khác nhau. Đó là những triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, những thị trường hướng đến hay khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ.

Tuyên bố sứ mạng là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai của doanh nghiệp: Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó cho thấy những nhiệm vụ mà doanh nghiệp cần phải làm trong hiện tại cũng như trong tương lai. Do vậy, những hoạt động kinh doanh hướng tới những mục tiêu về khách hàng, thị trường, … của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại hay tương lai cũng đều được đánh giá dựa vào bản tuyên bố sứ mạng của doanh nghiệp.

Tuyên bố sứ mạng là cơ sở để lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: “Không có sứ mạng, sẽ không có mục tiêu”, điều đó cho thấy sứ mạng có vai trò hết sức quan trọng trong việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Nhiệm vụ kinh doanh sẽ cung cấp một tiêu chuẩn hữu ích cho việc chọn lọc các chiến lược có thể được chọn lựa.


v1.0 17

Tuyên bố sứ mạng cho phép tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan (khách hàng, cổ đông): Bản tuyên bố sứ mạng có hiệu quả sẽ tạo ra ấn tượng với công chúng xã hội về hình ảnh của doanh nghiệp, những nét đẹp sẽ được lưu giữ mãi trong tâm trí của họ. Trong bản tuyên bố sứ mạng của doanh nghiệp cần luôn thể hiện được những nhiệm vụ mà doanh nghiệp phải làm, những lợi ích mà doanh nghiệp đem lại cho khách hàng hay những mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng.

1.3.2.2. Nội dung bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp

Trong thực tiễn sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp cần được thể hiện dưới dạng văn bản có tên gọi là bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh. Tùy thuộc vào mỗi tổ chức, tuyên bố về sứ mạng kinh doanh có thể khác nhau về độ dài, nội dung, kích cỡ, nét đặc trưng riêng biệt. Tuy nhiên, vẫn có một cấu trúc khuôn mẫu để làm rõ hơn cơ sở cho các doanh nghiệp dựa vào đó để viết bản sứ mạng kinh doanh cho mình. Hầu hết các chuyên gia chiến lược cho rằng khi đề ra sứ mạng kinh doanh cần quan tâm và lựa chọn thích hợp các nhân tố sau đây:

Khách hàng: Ai là khách hàng của doanh nghiệp?

Sản phẩm/dịch vụ: Các sản phẩm hay dịch vụ chủ yếu mà doanh nghiệp cung cấp là gì?

Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu? Thị trường mục tiêu (phân khúc thị trường) của doanh nghiệp ở đâu? Quy mô hiện tại và tiềm năng tăng trưởng tương lai?

Công nghệ: Công nghệ có phải là yếu tố hàng đầu của doanh nghiệp trong việc cải tiến và nâng cấp để tăng cường năng suất và chất lượng sản phẩm/dịch vụ không?

Tự đánh giá: Lợi thế cạnh tranh hay các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?

Triết lý kinh doanh: Những khát vọng, giá trị và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là gì?

Mối quan tâm đến nhân sự: Hành vi và thái độ của doanh nghiệp đối với công tác nhân sự như thế nào?

Hình ảnh đối với xã hội: Mối quan tâm của doanh nghiệp đến việc tạo lập hình ảnh

với cộng đồng, xã hội.

1.3.2.3. Yêu cầu của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh

Để có một bản tuyên bố sứ mạng tốt, định hướng và tạo điều kiện cho công ty hoạt động một cách có hiệu quả, bản tuyên bố sứ mạng được soạn thảo phải thể hiện và đạt

được các yêu cầu sau đây:


18 v1.0

Tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và hành động tác nghiệp cụ thể: Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng không nên quá rộng cũng không nên quá hẹp. Nếu quá rộng nó sẽ trở nên mơ hồ và không tạo mục tiêu và động lực cho tổ chức trong quá trình phát triển - tổ chức không biết phải thực hiện điều gì. Nếu quá hẹp, nó sẽ trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường mang lại.

Đảm bảo sự đồng tâm, nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộ doanh nghiệp. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng phải tương đối rõ ràng để tất cả mọi người trong tổ chức đều có thể hiểu. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng được nêu ra để định hướng và biểu lộ quan điểm thái độ, tạo ra động cơ, hình ảnh, âm điệu, triết lý nhằm hướng dẫn doanh nghiệp và đảm bảo sự đồng tâm, nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộ doanh nghiệp.

Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp: Bản tuyên bố sứ mạng sẽ cho biết cụ thể nhiệm vụ, công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì. Sự rõ ràng trong việc xác định những nhiệm vụ cần làm sẽ tạo cơ sở cho doanh nghiệp huy động và phân bổ các nguồn lực có hiệu quả nhất ở mỗi công việc đó.

Hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi: Giải quyết được những bất đồng, tạo ra môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi là điều mà bản tuyên bố sứ mạng của doanh nghiệp phải thể hiện rõ. Doanh nghiệp biết mình phải làm gì, nên làm như thế nào và có một sự định hướng nhất định trong mỗi công việc. Khi đó, sẽ có được sự đồng tâm của tất cả các thành viên trong tổ chức cùng thực hiện nhiệm vụ đã nêu ra.

Định hướng khách hàng: Một bản tuyên bố về sứ mạng tốt cần phải được xây dựng trên cơ sở định hướng khách hàng, nghĩa là nó phải được xây dựng trên cơ sở dự báo chính xác nhu cầu của khách hàng, sau đó xác định công nghệ cần sử dụng và dịch vụ cần sản xuất. Điều cần chú ý là, cái mà khách hàng cần không phải là sản phẩm mà chính là ý nghĩa và các lợi ích của các sản phẩm và dịch vụ và hoạt động của công ty cung cấp cho họ. Vì vậy bản tuyên bố về sứ mạng phải cho thấy ý nghĩa, ích lợi của sản phẩm và hoạt động của doanh nghiệp đối với khách hàng của họ.

Sứ mạng kinh doanh của Honda

Duy trì quan điểm toàn cầu, chúng ta cố gắng hết sức mình cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất với giá cả hợp lý thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trên toàn thế giới.

Một mặt trong mối quan hệ của chúng ta với khách hàng phải vượt trên sự mong đợi của họ. Làm hài lòng khách hàng là ưu tiên hàng đầu của chúng ta.

Honda còn phải mang lại lợi ích cho những người có quan hệ kinh doanh với Honda – các đối tác kinh doanh, các đại lý và các nhà cung cấp. Nguyên tắc tự chủ, bình đẳng và lòng tin phải được áp dụng cho tất cả các mối quan hệ của chúng ta với các đại lý và nhà cung cấp.

Là những thành viên trong xã hội, chúng ta phải nhạy cảm với những nhu cầu của cộng đồng chúng ta hoạt động kinh doanh và với vấn đề môi trường.


v1.0 19

1.3.3. Mục tiêu chiến lược

1.3.3.1. Bản chất và phân loại mục tiêu chiến lược

Bản chất của mục tiêu chiến lược

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần phải đạt tới. Mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận đều phải có mục tiêu của mình. Mục tiêu của mỗi doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển, cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định. Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu thức, kết quả và cái đích mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chiến lược chỉ đạo hành động, cung cấp những khuôn khổ để doanh nghiệp hướng nỗ lực vào đó và có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ hiệu suất triển khai chiến lược của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định một cách vô cùng cụ thể thông qua những con số chính xác như: doanh nghiệp sẽ đạt được 75% doanh số ngay trong hai quí đầu của năm tới hay tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ qua mạng lên 10%. Mục tiêu chiến lược cũng có thể chung chung, có thể áp dụng cho nhiều giai đoạn. Ví dụ như trong ba năm sắp tới của một doanh nghiệp, mục tiêu có thể là tổng dư nợ khó đòi không vượt quá 12% doanh số.

Đôi khi chúng ta nhận thấy sự tùy tiện trong việc thiết lập các mục tiêu chiến lược vì chúng xoay quanh các con số tròn trĩnh: 90% khách hàng thỏa mãn, cắt giảm 10% chi phí, cắt giảm tỷ lệ phế phẩm xuống 20%, … Những con số này từ đâu mà có? Câu trả lời thường là “chúng tôi xem xét những gì chúng tôi đã thực hiện được trong năm vừa qua và đẩy nó lên một chút” hay “chúng tôi chỉ phỏng đoán theo những gì chúng tôi nghĩ vì công ty không có dữ liệu làm chuẩn”. Rõ ràng là các doanh nghiệp trên chỉ chú trọng đến việc đề ra một cái gì đó phù hợp trong buổi báo cáo đầu năm, một mục tiêu mà người đề ra nó không hề quan tâm đến việc có khả năng thực hiện hay không. Bạn không thể đơn giản căn cứ vào những phỏng đoán của mình rồi nâng chúng lên để đảm bảo rằng “năm sau cao hơn năm trước”. Hiểm họa ở đây chính là chúng ta đang nhìn vào thành tích và cho rằng mọi thứ đều ổn trong khi đáng ra tình trạng là doanh nghiệp cần phải lo lắng. Bạn nghĩ rằng mình luôn chạm mục tiêu nhưng thực tế người làm được việc đó và còn làm tốt hơn bạn không ai khác chính là đối thủ của bạn. Nên nhớ rằng 5% khách hàng tăng thêm mỗi quí không có nghĩa là bạn đang không mất dần những khách hàng trung thành trước đây, 10% tăng thêm trong doanh số không có nghĩa là bạn đang cải thiện vị trí của mình trên thương trường.

Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định và luôn gắn với một thời kỳ cụ thể nhất định trong thời kỳ chiến lược.

Phân loại mục tiêu chiến lược

Căn cứ vào thời gian thực hiện, có thể chia thành 2 loại:


20 v1.0

o Mục tiêu dài hạn (>3 năm): Mục tiêu thực hiện cấp doanh nghiệp, cấp kinh doanh.

o Mục tiêu ngắn hạn (<1 năm): Mục tiêu thực hiện cấp chức năng, tác nghiệp.

Mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn

Tăng trưởng doanh thu/doanh số bán

Tăng trưởng lợi nhuận

Tăng trưởng cổ tức

Tăng trưởng giá cổ phiếu

Tăng trưởng giá trị gia tăng thị trường (market value-added - MVA)

Tăng trưởng thị phần

Chất lượng sản phẩm cao hơn đối thủ

Chi phí thấp hơn đối thủ

Mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn

Dẫn đầu về công nghệ và đổi mới sản phẩm.

Tại sao phải phân loại mục tiêu dài hạn/ngắn hạn? Các nhà quản trị chiến lược nhận thấy rằng việc tối đa hoá lợi nhuận trong ngắn hạn hiếm khi mang lại sự tiếp cận tốt nhất cho sự phát triển và khả năng tối ưu lợi nhuận của doanh nghiệp. Rõ ràng, nếu chúng ta trợ cấp thực phẩm cho người nghèo trong một giai đoạn nào đó thì họ chỉ biết dùng thực phẩm đó để ăn và vẫn tiếp tục là những người nghèo khổ (chỉ không đói trong ngắn hạn - thời gian trước mắt); còn nếu như chúng ta trao cho họ hạt giống, dụng cụ canh tác và chỉ cho họ cách thức gieo trồng thì họ sẽ có khả năng thoát khỏi cảnh nghèo đói mặc dù việc làm đó đòi hỏi thời gian lâu hơn và kiên trì hơn. Hình tượng này cũng chính là suy nghĩ của các nhà quản trị chiến lược đối với việc đặt ra các mục tiêu dài hạn chứ không chỉ là các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp.

1.3.3.2. Các yêu cầu của mục tiêu chiến lược

Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược.

Hệ thống mục tiêu phải thống nhất, khi hệ thống mục tiêu không thống nhất sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện được mọi mục tiêu đã xác định, gây ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp.

Để đảm bảo tính nhất quán khi xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cần phải chú ý lựa chọn giữa các cặp mục tiêu mâu thuẫn. Trong đó phải đặc biệt chú ý đến các cặp như mục tiêu lợi nhuận và các mục tiêu phi lợi nhuận; mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu ổn định; mục tiêu tăng trưởng lâu dài và mục tiêu lợi nhuận biên; mục tiêu phát triển thị trường và mục tiêu nỗ lực bán hàng trực tiếp; mục tiêu phát triển thị trường mới và mục tiêu tiếp tục thâm nhập thị trường sẵn có…

Khi xây dựng mục tiêu chiến lược cần phải xem xét mối quan hệ giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn đảm bảo tính liên kết và phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên trong từng thời kỳ.

Tính cụ thể: yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà nó đòi hỏi là khi xác định mục tiêu chiến lược cần phải chỉ rõ:


v1.0 21

mục tiêu liên quan tới vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện; kết quả cuối cùng

cụ thể cần đạt được.

Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hóa ở các cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn. Mặt khác mục tiêu không cụ thể thường có tác

dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện.

Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là các tiêu thức, các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các kết quả này đòi hỏi phải có sự cố gắng của những người chịu trách nhiệm thực hiện và đảm bảo có thể thực hiện được. Có như vậy mục tiêu mới có khả năng khuyến khích sự nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện. Muốn kiểm tra tính khả thi của hệ thống mục tiêu phải đánh giá các mục tiêu trong mối quan hệ với kết quả

phân tích dự báo môi trường kinh doanh.

Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Mặt khác, môi trường kinh doanh thường xuyên biến động nên tính linh hoạt còn đòi hỏi khi hình thành hệ thống mục tiêu phải tính đến biến động quá giới hạn

nào đó mới cần đến hoạt động điều chỉnh.

Có thể chia nhỏ và đo lường được: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn có mối quan hệ biện chứng với nhau, mục tiêu dài hạn được cụ thể thành mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu ngắn hạn được thực hiện sẽ đảm bảo được mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp. Do đó mục tiêu của doanh nghiệp phải có khả năng chia nhỏ và đảm bảo đo lường được mới có thể kiểm soát và đánh giá được kết quả chiến lược của

doanh nghiệp.

1.4. Quản trị chiến lược trong một số loại hình doanh nghiệp

Đa số các doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp nhỏ nhưng có tốc độ phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của các công việc phát sinh hàng ngày – những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng mới, giao dịch – bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn kho, công nợ, … Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc

đánh giá hiệu quả một cách khoa học.

Việc thực hiện công việc theo sự việc phát sinh khiến cho cả nhân viên và các nhà quản trị luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công việc “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết. Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Bên cạnh vai trò quan trọng trên đây của quản trị chiến lược đối với công ty kinh doanh, các nguyên lý của quản trị chiến lược

còn được vận dụng trong một số loại hình tổ chức khác.


22 v1.0

1.4.1. Quản trị chiến lược trong các tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức chính phủ

1.4.1.1. Các tổ chức phi lợi nhuận

Quá trình quản trị chiến lược đang được sử dụng có hiệu quả tại rất nhiều các tổ chức phi lợi nhuận và các tổ chức chính phủ, như hội chữ thập đỏ, các phòng thương mại, các viện giáo dục, các ngành phục vụ công cộng, các thư viện,… Thậm chí, nhiều tổ chức phi lợi nhuận hay các tổ chức chính phủ còn vượt cả các doanh nghiệp về tính đổi mới sáng tạo, động cơ đổi mới, năng suất lao động, và quản trị chiến lược.

So với các doanh nghiệp có lợi nhuận, các tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức của chính phủ thường hoạt động trong một môi trường độc quyền, cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có ít hoặc không có khả năng đo lường thành tích, và hoàn toàn phụ thuộc vào sự tài trợ từ bên ngoài. Đặc biệt, đối với các tổ chức này, quản trị chiến lược cung cấp một phương tiện truyền bá tuyệt vời để phát triển và chứng minh những đòi hỏi có sự ủng hộ tài chính cần thiết.

1.4.1.2. Các tổ chức Chính phủ

Các tổ chức giáo dục

Với môi trường giáo dục có nhiều thay đổi khá nhanh chóng tại Việt Nam theo hướng mở, trong những năm gần đây số lượng các trường đại học được thành lập tăng lên nhanh chóng, quy mô đào tạo của từng trường cũng được mở rộng không ngừng. Điều này vô hình chung khiến cho sự cạnh tranh giữa các trường đại học ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn trước áp lực về tuyển sinh đầu vào và chứng minh được chất lượng đầu ra đối với xã hội. Trong bối cảnh đó, một số trường đại học đã và đang hình thành nên các chiến lược đào tạo kiểu mới nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và thu hút thí sinh. Chẳng hạn, trong khối ngành kinh tế, Trường Đại học Ngoại thương, Kinh tế quốc dân, Thương mại, Học viện tài chính, … liên kết với các trường đại học quốc tế để mở các khóa đào tạo thạc sỹ tại Việt Nam, hoặc mở rộng cơ hội đi du học cho các sinh viên tham gia các chương trình đào tạo đó.

Các tổ chức y tế

Với xu hướng nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày một tăng lên, tại nhiều quốc gia trên thế giới, các bệnh viện không ngừng theo đuổi các chiến lược nhằm mang đến dịch vụ chăm sóc sức khỏe tốt nhất cho những khách hàng của mình. Các chiến lược được các bệnh viện theo đuổi gồm: việc tạo ra các dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại nhà, thiết lập các nhà an dưỡng, và lập ra các trung tâm phục hồi sức khỏe. Nhiều bệnh viện cũng đang tham gia vào ngành kinh doanh dược phẩm bằng việc bán các sản phẩm thuốc và thực phẩm chức năng có lợi cho sức khỏe của bệnh nhân,…

Các cơ quan và văn phòng Chính phủ

Các cơ quan và văn phòng Chính phủ, các tỉnh/thành phố như các cơ quan công an, cảnh sát, các phòng thương mại, các hiệp hội… đều chịu trách nhiệm hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược, đồng thời sử dụng tiền đóng thuế


v1.0 23

một cách có hiệu quả nhất về chi phí để cung cấp các dịch vụ và chương trình hoạt động. Các khái niệm quản trị chiến lược được sử dụng ngày càng nhiều để cho phép các tổ chức Chính phủ phát huy tác dụng hơn và hiệu quả hơn. Các cơ quan và tổ chức chính phủ cũng thấy rằng các nhân viên của họ trở nên hứng thú hơn với cơ hội tham gia vào quá trình quản trị chiến lược và nhờ đó tác động đến nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược và chính sách của tổ chức. Các nguyên tắc sau thường được dành cho quản trị chiến lược trong các tổ chức thuộc chính phủ:

Các chiến lược phải được thảo luận

Những người ngoài phải được liên hệ với quy trình

Các vấn đề chính trị - xã hội phải được nêu đầy đủ

Các nhà chiến lược phải có một vai trò chính yếu và tích cực

Quá trình phải linh hoạt để tránh quan liêu giấy tờ

Các chiến lược phải được giữ bí mật

1.4.2. Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ

Quy trình quản trị chiến lược cũng có thể làm lợi cho các doanh nghiệp nhỏ. Ngay từ lúc khởi đầu, tất cả các tổ chức đều có một chiến lược, ngay cả khi chiến lược đó chỉ tạo ra từ các hoạt động hàng ngày. Tuy nhiên, một trong những trở ngại lớn nhất cho những người chủ doanh nghiệp nhỏ trong việc ứng dụng quản trị chiến lược chính là việc thiếu kiến thức về quản trị chiến lược. Những vấn đề khác nảy sinh là họ không có đủ vốn để khai thác các cơ hội bên ngoài và hệ thống tham khảo tri thức hàng ngày. Một nghiên cứu cũng cho thấy quản trị chiến lược trong các công ty nhỏ thường không theo đúng thủ tục như ở các công ty lớn mà có sự linh hoạt hơn, nhưng các công ty nhỏ có quản trị chiến lược thì vượt xa thành tích của những công ty không áp dụng quản trị chiến lược.


24 v1.0

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình, giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường, chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh.

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản là chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược mô tả hoạt động quản trị chiến lược thành ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lược.


v1.0 25

CÂU HỎI CUỐI BÀI

1. Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm những nhân tố nào?

2. Vai trò của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp?

3. Nội dung các giai đoạn: Hoạch định chiến lược/Thực thi chiến lược/Đánh giá chiến lược trong quy trình tổng quát quản trị chiến lược là gì?

4. Phát triển tầm nhìn chiến lược và hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp cần đảm bảo những yêu cầu gì?


26 v1.0

CÂU HỎI THƯỜNG GẶP

1. Tại sao lại nói quản trị chiến lược là một quá trình khép kín và diễn tiến không ngừng?

2. Quản trị chiến lược chỉ được áp dụng với các doanh nghiệp, tập đoàn và doanh nghiệp có quy mô lớn, vừa và nhỏ?

3. Tại sao nói sứ mạng kinh doanh lại là tuyên bố chính sách xã hội?

4. Tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh có phải là slogan của doanh nghiệp?

5. Quản trị chiến lược đòi hỏi quá trình tư duy, sự phán đoán và khả năng phân tích của các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp?

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài

v1.0 27

BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Nội dung

Khái niệm và cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.

Tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô thông qua phân tích mô hình PESTEL: Chính trị - Kinh tế - Xã hội - Công nghệ - Sinh thái - Luật pháp.

Khái niệm và các tiêu chí phân loại ngành kinh doanh, đặc điểm các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành.

Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh, các nhóm chiến lược, các yếu tố thành công chủ yếu trong ngành kinh doanh.

Các công cụ phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài.

Mục tiêu

Nhận dạng được cấu trúc môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp, phân biệt các lực lượng môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường ngành.

Vận dụng mô hình PESTEL để nhận dạng và đánh giá tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, từ đó xác định các thời cơ/thách thức chiến lược.

Vận dụng mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh để phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh.

Xác định các nhóm chiến lược trong một ngành kinh doanh.

Xác định các nhân tố thành công chủ yếu (KFS) trong một ngành kinh doanh.


Học viên cần tìm hiểu một số kiến thức có liên quan về cấu trúc ngành kinh doanh, các công cụ phân tích cường độ cạnh tranh, lợi thế kinh tế theo quy mô, ….


9 tiết


28 v1.0

TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ

Năm 1908, trong khi 500 nhà sản xuất ôtô ở Mỹ vẫn đang tiếp tục sản xuất những chiếc xe theo yêu cầu của khách hàng thì Henry Ford tung ra mô hình xe T (Model T). Mặc dù mẫu xe này chỉ có 1 màu (màu đen) duy nhất nhưng chạy rất ổn định, bền và dễ sửa chữa. Chiếc xe được định giá sao cho đa số người Mỹ đều có thể mua được mổi người/chiếc. Năm 1908, chiếc model T đầu tiên giá 850 USD, bằng 1/2 giá chiếc xe có trên thị trường lúc đó. Năm 1909 giá giảm xuống còn 609 USD và tới năm 1924 còn 290 USD. Lợi thế này có được là do công ty Ford đã áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây chuyền này cho phép thay thế công nhân lành nghề bằng các lao động phổ thông, những người có thể thực hiện từng công đoạn nhỏ nhanh hơn và hiệu quả hơn, với chi phí thấp hơn. Cụ thể, thời gian chế tạo 1 chiếc xe giảm từ 21 ngày xuống còn 4 ngày. Khi có chi phí thấp, Ford định giá xe để đa số người tiêu dùng có thể mua được. Nhờ đó, thị phần của xe Ford mở rộng từ 9% năm 1908 lên 61% năm 1923.

Đến năm 1924, xe hơi đã trở thành tài sản cần thiết của mọi gia đình và thu nhập của 1 hộ gia đình trung bình ở Mỹ đã ngày càng tăng. Trước xu thế thay đổi này, General Motors (GM) đã tung ra dòng xe có tính khác biệt cao trên thị trường. Đối lập với chiến lược sản xuất loại xe 1 kiểu dáng, 1 màu sắc và đa chức năng của Ford, GM tung ra thị trường loại xe hơi thoải mái, thuận tiện và thời trang. GM liên tục đưa ra nhiều kiểu xe, với nhiều kiểu dáng và màu sắc mới. Các mẫu xe mới này tạo ra nhu cầu vì người tiêu dùng bắt đầu sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để đổi lấy sự thoải mái và thời trang, từ đó cũng tạo ra thị trường xe đã qua sử dụng. Từ năm 1926 đến 1950, tổng lượng xe của GM bán ra trên thị trường mối năm tăng từ 2 triệu lên 7 triệu chiếc và thị phần của GM tăng từ 20% lên 50%, trong khi đó thị phần của Ford lại giảm từ 50% xuống còn 20%.

Khi khủng hoảng dầu lửa xảy ra vào những năm 1970, người tiêu dùng Mỹ bắt đầu hướng tới những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu của Nhật, do các hãng như Toyota, Honda sản xuất. Thay vì theo đuổi chiến lược ngầm định trong ngành sản xuất xe hơi là "xe càng lớn càng tốt" và các loại xe sang trọng, các đối thủ Nhật Bản đã tập trung vào những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu, chất lượng tốt.

Câu hỏi

Lịch sử phát triển của ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ cho thấy điều gì? Việc phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng như thế nào tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?


v1.0 29

2.1. Nhận dạng cấu trúc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.1.1. Khái niệm môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Khái niệm: Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp được hiểu là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường.

Từ khái niệm trên, có thể thấy rằng môi trường bên ngoài của doanh nghiệp được xác định bởi một tập hợp các lực lượng, yếu tố và điều kiện ràng buộc có tác động qua lại lẫn nhau. Những tác nhân bên ngoài này bao gồm tất cả những nhóm đối tượng liên quan, những xu thế kinh tế, những sự kiện không thể thấy trước hay những cuộc khủng hoảng, những chính sách điều tiết và luật pháp, ... có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp.

Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là nơi cung cấp các điều kiện để mọi tổ chức tồn tại và phát triển . Các doanh nghiệp có thể được so sánh như những thực thể sinh thái có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau với các thực thể khác trong môi trường sống của chúng. Giống như bất kì một hệ sinh thái nào, môi trường của một tổ chức hay một doanh nghiệp cũng chứa đựng trong nó những cơ hội và đồng thời cả những mối đe doạ.

Vì vậy, sự vận hành và biến đổi của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ các cuốn bách khoa toàn thư có lịch sử lâu đời đang dần bị đe dọa thay thế bởi các trang web như Wikipedia.

Do đó, nhiệm vụ sống còn của bất kỳ doanh nghiệp nào là phải thường xuyên phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng và dự báo (nếu có thể) các ảnh hưởng từ sự vận động liên tục của môi trường bên ngoài, từ đó xác định được các thời cơ và thách thức đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Giáo sư M. Porter đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình thành chiến lược kinh doanh là gắn kết doanh nghiệp với môi trường của nó”.

2.1.2. Mô hình cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài có thể được chia thành hai môi trường con (Hình 2.1).

Môi trường ngành, là môi trường của ngành kinh doanh trong đó doanh nghiệp đã và đang hoạt động. Môi trường ngành là tập hợp các nhân tố có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng ngược lại từ doanh nghiệp. Có thể liệt kê các nhân tố như: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, ...

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp: bao gồm các lực lượng rộng lớn hơn so với môi trường ngành, các lực lượng này thường không liên quan đến các hoạt động ngắn hạn mà chủ yếu ảnh hưởng tới các quyết định trong dài hạn của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô là một tập hợp các nhóm lực lượng như kinh tế, chính trị, văn hoá, công nghệ, ...


30 v1.0

Hình 2.1 : Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

2.2. Môi trường vĩ mô: Phân tích PESTEL

2.2.1. Mục đích phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích và dự báo môi trường vĩ mô là một yêu cầu không thể thiếu trong công tác hoạch định chiến lược bởi hệ thống các yếu tố môi trường vĩ mô là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp nhà hoạch định chiến lược nhận thức được cơ hội và đồng thời cả các thách thức mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động của mình. Phân tích môi trường vĩ mô là khâu tiên quyết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.

Về bản chất, môi trường vĩ mô là một tập phức hợp gồm rất nhiều các tác nhân, lực lượng khác nhau. Tuy nhiên nhiệm vụ của nhà hoạch định chiến lược khi nghiên cứu phân tích môi trường vĩ mô không phải là phân tích toàn bộ các yếu tố có tác động tới doanh nghiệp mà chỉ tập trung nhận dạng và phân tích các yếu tố có ảnh hưởng với cường độ mạnh, ở phạm vi rộng và đặc biệt tác động trong dài hạn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường này được gọi là các biến số chiến lược để phân biệt với các biến số tác nghiệp (tác động với cường độ yếu, phạm vi hẹp và trong ngắn hạn). Trên cơ sở đánh giá được tác động của các yếu tố môi trường, doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định để tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc giảm thiểu được tác động tiêu cực từ các nguy cơ.

Những yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến từng doanh nghiệp là khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của ngành kinh doanh, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, một số yếu tố tác động là đe dọa cho doanh nghiệp này nhưng lại là cơ hội cho những doanh nghiệp khác và ngược lại. Chúng ta có thể xem xét ví dụ về tác động đa chiều của yếu tố môi trường "phong cách làm việc và lối sống" dưới đây.

Doanhnghiệp

Môi trường ngành

Khách hàng Nhà cung ứng

Sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Kinh tế

Công nghệ Chính trị

Văn hóa xã hội

Luật pháp

Tự nhiên


v1.0 31

Theo IDC – một hãng nghiên cứu tư nhân – thì số nhân viên Mỹ làm việc ngoài văn phòng tăng lên 40% năm 2004 và tăng tới 66% vào cuối năm 2006. Tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh, số liệu thống kê sơ bộ này có thể gợi lên một số vấn đề đối với doanh nghiệp:

Hàng triệu nhân viên này sẽ di chuyển bằng phương tiện nào?

Buổi tối họ sẽ ở đâu và địa điểm đặc biệt nào sẽ làm cho những buổi đi chơi tối trở nên dễ chịu hơn?

Họ sẽ giữ liên lạc như thế nào với gia đình, đồng nghiệp và khách hàng của họ trong thời gian đi công tác?

Có thể làm gì để giảm chi phí do di chuyển quá nhiều?

Có thể làm gì để chuyển thời gian lãng phí do việc di chuyển thành thời gian có ích?

Đây là những loại câu hỏi mà các nhà chiến lược trong ngành du lịch, nhà hàng, khách sạn, viễn thông, … nên tìm câu trả lời. Những câu trả lời này sẽ bộc lộ mối đe dọa cho người này cũng như cơ hội cho người khác. Chẳng hạn, dự báo của IDC về việc đi công tác ngày càng tăng là tin tốt lành cho ngành hàng không và khách sạn vì họ phục vụ cho phân khúc đối tượng khách hàng này. Đây cũng là cơ hội cho những doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ thay thế hiệu quả cho việc đi công tác như internet hay dịch vụ hội thảo trực tuyến. Nhưng sự thành công của các dịch vụ thay thế này lại là mối đe dọa trực tiếp cho ngành hàng không và khách sạn.

2.2.2. Phân tích PESTEL

Mô hình phân tích PESTEL (xem hình 2.2) nhóm các tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô vào 6 nhóm lực lượng chính: Chính trị (P), Kinh tế (E), Xã hội (S), Công nghệ (T), Môi trường sinh thái (E) và Luật pháp (L). Cụ thể:

Lực lượng chính trị: bao gồm các yếu tố như:

o Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại

o Vai trò điều tiết của chính phủ

o Chính sách công, thủ tục hành chính ...

Lực lượng kinh tế: bao gồm các yếu tố như:

o GDP, cơ cấu nền kinh tế, chính sách phát triển, ...

o Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân

o Lãi suất và chính sách tài chính; hệ thống thuế quan

o Tỷ lệ lạm phát hay giảm phát

o Phân phối thu nhập và sức mua ...

Lực lượng xã hội: bao gồm các yếu tố như:

o Giới tính, tỷ lệ dân số, lứa tuổi, tuổi thọ, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn

o Giá trị truyền thống, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống

o Tôn giáo, giai cấp, phong tục tập quán, ...

Lực lượng công nghệ: bao gồm các yếu tố như:

o Công nghệ và tốc độ đổi mới công nghệ

o Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới

o Sự kết hợp công nghệ và mức độ tự động hóa


32 v1.0

o Trình độ tiếp nhận, khả năng vận hành, ...

Lực lượng môi trường sinh thái: bao gồm các yếu tố như:

o Hiệu ứng nhà kính, biến đổi khí hậu

o Tái chế, xử lý chất thải

o Ô nhiễm môi trường, ...

Lực lượng pháp luật: bao gồm các yếu tố như:

o Hệ thống tòa án, văn bản quy phạm pháp luật

o Hệ thống luật thương mại, các hoạt động sáp nhập và mua lại (M&A), ...

Hình 2.2: Mô hình phân tích PESTEL

Nhiệm vụ của nhà chiến lược khi tiến hành phân tích PESTEL là đánh giá tác động của các yếu tố và đặc biệt sự thay đổi, vận động của các yếu tố này đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều quan trọng không chỉ là xây dựng được danh sách các yếu tố trong PESTEL mà nhà chiến lược phải xác định được nhân tố nào có tác động mạnh nhất và trong dài hạn, hay nói cách khác là xác định các biến số chiến lược. Các biến số chiến lược tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành ví dụ: đối với thương mại bán lẻ cần quan tâm đặc biệt tới thay đổi về thị hiếu tiêu dùng và hành vi của khách hàng địa phương; các nhà sản xuất máy tính lại quan tâm nhiều tới sự phát triển của các công nghệ mới.

Khi tiến hành phân tích PESTEL đối với các doanh nghiệp hoạt động đa ngành như Sony, Coca Cola hay FPT, nhà chiến lược doanh nghiệp cần phải quyết định sử dụng mô hình phân tích này cho toàn bộ quy trình kinh doanh của doanh nghiệp hoặc chỉ giới hạn ở một SBU hoặc ở một thị trường cụ thể. Bảng 2.1 thể hiện tác động của môi trường vĩ mô thông qua mô hình phân tích PESTEL đối với các doanh nghiệp trong ngành vận tải hàng không.

Bảng 2.1: Phân tích PESTEL trong ngành hàng không

Chính trị Hỗ trợ của Chính phủ đối với các doanh

nghiệp nhà nước. Chống nhập cư trái phép.

Kinh tế Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Giá xăng, dầu.

Văn hóa – Xã hội Tầng lớp trung lưu đi du lịch nhiều hơn. Du học sinh.

Công nghệ Động cơ hiệu năng. Công nghệ kiểm soát an toàn bay. Sử dụng hội thảo truyền hình trực tuyến.

Môi trường sinh thái Các chuẩn quốc tế về tiếng ồn và khí thải. Kiểm soát mức tiêu hao nhiên liệu.

Luật pháp Kiểm soát các M&A. Quyền kinh doanh trên một số các đường,

tuyến bay nội địa.

Doanh nghiệp

Chính trị Kinh tế

Xã hội

Công nghệ

Luật pháp

Môi trường sinh thái


v1.0 33

2.3. Phân tích ngành

2.3.1. Khái niệm và mô hình chu kỳ sống của ngành kinh doanh

2.3.1.1. Khái niệm ngành kinh doanh

Bên cạnh việc phân tích tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, khi tiến hành công tác hoạch định chiến lược, các nhà chiến lược còn cần phải phân tích môi trường ngành mà doanh nghiệp hiện đang kinh doanh hoặc có thể thâm nhập trong tương lai. Phân tích một cách hệ thống môi trường ngành giúp cho nhà hoạch định chiến lược đánh giá được mức độ sinh lời hiện tại và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, xác định được các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành để từ đó có các quyết định chiến lược để thay đổi cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cải thiện khả năng sinh lời, rút lui hoặc gia nhập vào ngành kinh doanh. Vậy ngành kinh doanh là gì?

Một ngành kinh doanh được hiểu là "một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán một loại sản phẩm hoặc dịch vụ có thể hoàn toàn thay thế cho nhau". Theo quan điểm tiếp cận của quản trị chiến lược, đối với bất kỳ ngành kinh doanh nào, các nhà chiến lược đều phải đánh giá được cường độ cạnh tranh trong ngành để từ đó cho phép xác định mức độ hấp dẫn và khả năng thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh này. Yếu tố nền tảng có tính quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành.

Nghiên cứu và phân tích môi trường ngành cho phép nhà hoạch định chiến lược nhận dạng được các quy luật cạnh tranh trong ngành, từ đó đánh giá được mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh. Mục tiêu quan trọng nhất là hoạch định chiến lược cạnh tranh để đương đầu và lý tưởng là để thay đổi những quy luật cạnh tranh này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp.

Trong khoảng hơn 2 thập kỷ trở lại đây, chúng ta đã chứng kiến một xu hướng mà các nhà quản trị gọi là "sự hội tụ ngành" - đây là xu hướng mà các ngành kinh doanh khác nhau bắt đầu hội tụ với nhau hoạt động, công nghệ, về sản phẩm và cả về khách hàng. Xu hướng này phát triển đặc biệt nhanh chóng ở những ngành có hàm lượng công nghệ cao. Ví dụ như sự phát triển của công nghệ đã dẫn tới sự hội tụ giữa hai ngành kinh doanh là điện thoại di động và máy ảnh. Trong thực tế biên giới giữa hai ngành đang ngày càng bị xóa bỏ và những công ty như Nokia hay Samsung cũng dần trở thành đối thủ cạnh trạnh trực tiếp với Kodak hay Canon .

2.3.1.2. Chu kỳ sống sản phẩm

Trong thực tế cấu trúc cạnh tranh trong một ngành luôn luôn vận động và biến đổi theo thời gian. Ví dụ những rào cản gia nhập và số lượng các đối thủ đã được nâng lên đáng kể trong ngành ngân hàng ở Việt Nam. Sự vận động của ngành có vai trò rất quan trọng trong công tác hoạch định chiến lược, có thể làm tăng hoặc giảm mức độ hấp dẫn của ngành và do đó đòi hỏi phải có sự điều chỉnh chiến lược. Một trong những công cụ cơ bản nhất trong dự báo sự vận động của ngành là khái niệm: chu kỳ sống sản phẩm.

Khái niệm này dựa trên giả thuyết cho rằng mỗi ngành đều trải qua một số giai đoạn (như trong hình 2.3), từ giai đoạn giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, bão hòa và tới suy thoái. Những giai đoạn này được xác định bởi những điểm uốn trong tốc độ tăng trưởng doanh số. Tăng trưởng của một ngành sẽ đi theo đồ thị hình chữ S do quá trình


34 v1.0

đổi mới và lan tỏa của sản phẩm mới. Tăng trưởng trong giai đoạn giới thiệu tương đối phẳng, phản ánh những khó khăn khi phải vượt qua tính ỳ của khách hàng và kích thích dùng thử sản phẩm mới. Tăng trưởng nhanh sẽ diễn ra khi sản phẩm mới đã thành công và thu hút được nhiều khách hàng. Khi sự quan tâm của những khách hàng tiềm năng cuối cùng lên đến đỉnh điểm cũng là khi quá trình tăng trưởng nhanh ngừng lại và đạt tới độ bão hòa. Sau cùng, tăng trưởng sẽ suy giảm khi sản phẩm mới xuất hiện thay thế.

Hình 2.3: Những giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm Khi ngành trải qua vòng đời của nó, tính chất cạnh tranh cũng thay đổi.

Bảng 2.2: Tóm lược một số đặc điểm trong các giai đoạn này

Nguồn: M.Porter, Chiến lược cạnh tranh

Tiêu chí Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái

Khách hàng

Khách hàng thu nhập cao.

Tính ì của khách hàng.

Mở rộng nhóm khách hàng.

Khách hàng chấp nhận chất lượng khác nhau.

Thị trường đại chúng.

Mua thêm sản phẩm.

Lựa chọn giữa các nhãn hiệu.

Khách hàng trở nên khó tính với sản phẩm.

Sản phẩm

Chất lượng kém.

Nhiều biến thể khác nhau, không có chuẩn.

Thay đổi thiết kế thường xuyên.

Có đặc trưng về kỹ thuật và tính năng.

Chất lượng tốt

Chất lượng vượt trội.

Tiêu chuẩn hóa

Thay đổi sản phẩm chậm.

Có ít đặc trưng

Chất lượng không đồng đều.

Marketing

Tỷ lệ chi phí quảng cáo/ doanh số rất cao

Giá hấp dẫn

Chi phí marketing cao.

Chi phí quảng cáo vẫn cao nhưng tỷ lệ % doanh số đã thấp hơn giai đoạn trước.

Phân đoạn thị trường.

Mở rộng dòng sản phẩm.

Cạnh tranh quảng cáo.

Chi phí quảng cáo và chi phí marketing khác thấp.

Sản xuất / phân phối

Thừa công suất.

Hàm lượng lao động cao.

Chi phí sản xuất lớn.

Các kênh phân phối chuyên biệt.

Thiếu công suất

Chuyển sang sản xuất đại trà.

Tranh giành kênh phân phối.

Kênh phân phối

Dư thừa công suất.

Công suất tối ưu

Điều chỉnh kênh phân phối hợp lý.

Chi phí phân phối cao do dòng sản

Dư thừa công suất đáng kể.

Sản xuất đại trà.

Các kênh phân phối chuyên biệt.

Giới thiệu sản phẩm

Tăng trưởng Suy thoái Bão hòa

Thời gian

Doa

nh số

của

ngàn

h


v1.0 35

Tiêu chí Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái

đại trà. phẩm rộng.

Cạnh tranh

Ít đối thủ. Gia nhập ngành.

Nhiều đối thủ.

Sáp nhập DN.

Cạnh tranh giá.

Nhiều công ty phá sản.

Rút lui khỏi ngành.

Ít đối thủ hơn.

Lợi nhuận Giá cao.

Lợi nhuận thấp.

Lợi nhuận cao. Giá giảm

Lợi nhuận thấp.

Giá giảm.

Chiến lược

Giai đoạn tốt nhất để tăng thị phần.

R&D và kỹ thuật là yếu tố then chốt.

Thay đổi giá, hình ảnh chất lượng.

Marketing là then chốt.

Không phù hợp tăng thị phần.

Chi phí cạnh tranh là then chốt.

Hiệu quả marketing.

Kiểm soát chi phí là chìa khóa.

Trong thực tế rất khó xác định độ dài của mỗi giai đoạn giữa các ngành và thường rất

khó xác định một ngành hiện đang ở giai đoạn nào. Ngoài ra, tăng trưởng của ngành

không phải lúc nào cũng theo hình mẫu chữ S, đôi khi có ngành bỏ qua giai đoạn bão

hòa, chuyển thẳng từ tăng trưởng sang suy thoái; đôi khi tăng trưởng của ngành lại hồi

sinh sau một giai đoạn suy thoái như đã diễn ra trong ngành xe đạp, xe máy. Cuối

cùng, bản chất cạnh tranh gắn với mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống là khác nhau với

những ngành khác nhau.

2.3.2. Mô hình phân tích cạnh tranh trong ngành

Cấu trúc cạnh tranh trong ngành có ảnh hưởng quyết định đến luật chơi trong ngành

cũng như các chiến lược tiềm năng mà các doanh nghiệp có thể sử dụng. Mức độ cạnh

tranh trong một ngành không phải sinh ra một cách ngẫu nhiên mà bắt nguồn từ cấu

trúc kinh tế nền tảng của ngành. Cường độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào

5 lực lượng cơ bản, được trình bày trong hình 2.4. Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh

tranh trong ngành của M. Porter cho phép đánh giá cường độ cạnh tranh, từ đó cho

phép xác định tiềm năng lợi nhuận của một ngành kinh doanh (tiềm năng lợi nhuận

được đo bằng lợi nhuận dài hạn trên vốn đầu tư).

Mọi doanh nghiệp đều tìm kiếm cho mình lợi thế cạnh tranh, lợi thế này cho phép

mang lại lợi nhuận đối với doanh nghiệp. Vì vậy, thuật ngữ "cạnh tranh" có thể được

mở rộng như sau: mọi nhân tố có khả năng làm giảm thiểu mức lợi nhuận của một

doanh nghiệp hay rộng hơn là những nhân tố hạn chế khả năng thiết lập lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp. Từ đó, M. Porter đã xác định được 5 lực lượng có khả năng

trên: đe dọa gia nhập mới, đe dọa sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của

khách hàng/nhà phân phối, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng, và cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp trong ngành. Tác động của các lực lượng này càng mạnh thì

ngành kinh doanh sẽ càng kém hấp dẫn, cạnh tranh trong ngành sẽ gay gắt và các

doanh nghiệp trong ngành sẽ khó thu lợi nhuận cao.


36 v1.0

Hình 2.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Nguồn: M. Porter, Chiến lược cạnh tranh

Tất cả 5 lực lượng này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành và lực lượng mạnh nhất sẽ đóng vai trò chi phối và trở nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có vị trí thị trường rất mạnh trong một ngành trong đó các đối thủ gia nhập mới không phải là nguy cơ, vẫn sẽ có lợi nhuận thấp nếu phải đối phó với các sản phẩm thay thế giá thấp hơn hoặc chất lượng vượt trội. Mỗi lực lượng cạnh tranh có những đặc trưng kinh tế và kỹ thuật, phần tiếp theo sẽ trình bày các đặc trưng đó.

2.3.2.1. Đe dọa gia nhập mới

Các doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả có thể bị ép xuống hoặc chi phí bị đội lên và làm giảm lợi nhuận. Các doanh nghiệp đa dạng hóa thông qua việc nhảy vào mua lại doanh nghiệp trong ngành thường sử dụng những nguồn lực của họ để tiến hành cải tổ, như Phillip Morris mua lại bia Miller. Do vậy, mua lại một doanh nghiệp trong ngành với ý định tạo dựng vị trí trên thị trường nên được coi là gia nhập mới mặc dù không có doanh nghiệp mới nào được hình thành.

Đe dọa gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào mức độ rào cản gia nhập, nghĩa là phụ thuộc vào những nhân tố mà doanh nghiệp gia nhập mới phải vượt qua để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp đã có mặt trong ngành. Nếu rào cản gia nhập càng cao thì mối đe dọa từ các gia nhập mới sẽ càng thấp. Về cơ bản có thể xác định 6 loại rào cản gia nhập ngành:

Lợi thế kinh tế theo quy mô: đề cập tới việc chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một đơn vị thời gian tăng. Lợi thế này ngăn cản gia nhập mới bằng cách bắt buộc các đối thủ mới gia nhập phải có quy mô lớn hoặc với quy mô nhỏ nhưng phải chịu bất lợi về chi phí. Lợi thế kinh tế theo quy mô có thể hiện diện ở hầu hết các bộ phận trong doanh nghiệp, từ sản xuất, mua hàng, R&D,

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm thay thế

Người mua

Gia nhập tiềm năng

Người cung ứng

2. Đe doạ của các sản phẩm/

dịch vụ thay thế

3. Quyền lực thương

lượng của người mua

4. Quyền lực thương lượng của người cung ứng

1. Đe doạ gia nhập mới


v1.0 37

marketing, dịch vụ khách hàng, phân phối, ... Trong một số ngành, lợi thế kinh tế theo quy mô là rào cản quyết định để thâm nhập như: linh kiện điện tử, phân phối nước giải khát hay các mặt hàng tiêu dùng nhanh.

Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu: tương ứng với yêu cầu về tài chính cần thiết để đầu

tư và xâm nhập vào một ngành kinh doanh. Lượng vốn đầu tư này thường được

tính bằng số năm doanh thu và biến đổi rất mạnh phụ thuộc vào công nghệ và quy

mô hoạt động trong ngành. Do đó vốn đầu tư ban đầu càng lớn, rào cản gia nhập

ngành càng cao. Vốn cần thiết không chỉ cho các phương tiện sản xuất mà còn cho

các hoạt động bán chịu, dự trữ kho hoặc bù lỗ khi doanh nghiệp mới thành lập.

Ngay cả khi vốn luôn sẵn có trên thị trường tài chính, việc gia nhập ngành có rủi ro

mất vốn sẽ khiến các gia nhập mới phải chịu lãi suất cao hơn.

Đặc trưng của sản phẩm: nhấn mạnh đến khả năng

cung cấp cho khách hàng những chào hàng mang

tính khác biệt so với các đối thủ khác, hoặc là tinh

xảo và đắt tiền hơn, hoặc là đơn giản và rẻ hơn.

Những doanh nghiệp khác biệt hóa thành công sẽ

tạo nên các rào cản đối với các gia nhập mới vì đã

tăng cường được khả năng nhận diện và lòng trung thành của khách hàng, buộc

các doanh nghiệp mới đến phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của

khách hàng hiện tại. Nỗ lực này thường dẫn đến thua lỗ khi mới khởi nghiệp và

cần thời gian dài. Đặc trưng của sản phẩm là rào cản quan trọng trong các ngành

như mỹ phẩm, thuốc, ngân hàng, ...

Chi phí chuyển đổi: là những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi

chuyển sang sử dụng sản phẩm từ nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác.

Chi phí chuyển đổi bao gồm các chi phí tái đào tạo nhân viên, thiết bị phụ trợ mới,

chi phí và thời gian kiểm tra chất lượng nguồn cung mới, thiết kế sản phẩm hay chi

phí tâm lý khi cắt đứt một quan hệ. Nếu những chi phí này lớn, đối thủ gia nhập sẽ

phải có ưu điểm về chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến khách hàng từ bỏ

nhà cung cấp hiện tại.

Tiếp cận các kênh phân phối: Yêu cầu đảm bảo một kênh phân phối sản phẩm cũng

tạo ra rào cản. Do các kênh phân phối hiện tại đã được các doanh nghiệp hiện có sử

dụng, buộc các doanh nghiệp gia nhập mới phải cố gắng thuyết phục các kênh phân

phối vốn đã ổn định này bằng việc phá giá hay chi tiêu cho quảng cáo nhiều hơn và

điều này tất yếu làm giảm lợi nhuận của các gia nhập mới. Hiện nay trong một số

ngành loại rào cản này đã bị vô hiệu hóa bằng cách sử dụng Internet để tiếp cận

trực tiếp với khách hàng mà không cần qua các kênh phân phối truyền thống.

Chính sách của chính phủ: Chính phủ có thể hạn chế hoặc cấm tuyệt đối các

doanh nghiệp gia nhập mới vào các ngành nghề bằng các biện pháp như: yêu cầu

về cấp phép, hạn chế tiếp cận với các nguồn nguyên liệu thô. Chính phủ có thể

hạn chế thông qua các công cụ phức tạp hơn như tiêu chuẩn ô nhiễm nước,

không khí và an toàn thực phẩm.


38 v1.0

2.3.2.2. Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm đáp ứng cùng chức năng như các sản phẩm của ngành. Tàu hỏa thay thế cho máy bay, phim ảnh thay thế cho sân khấu... Các nhà chiến lược thường tập trung sự chú ý cho các đối thủ trực tiếp mà không để mắt đến các sản phẩm thay thế này. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế thể hiện qua chất lượng và giá cả tốt hơn sẽ khuyến khích khách hàng sử dụng các sản phẩm thay thế từ, đó làm giảm lợi nhuận tiềm năng của một ngành.

Nếu đe dọa thay thế càng lớn thì ngành kinh doanh sẽ càng kém hấp dẫn. Do vậy một số câu hỏi cần phải trả lời để đánh giá tác động của đe dọa này là:

Sản phẩm thay thế có khả năng đe dọa đến các sản phẩm hiện có trong ngành bằng cách cải thiện mối quan hệ giữa giá thành/chất lượng?

Chi phí chuyển đổi của khách hàng khi lựa chọn các sản phẩm thay thế là bao nhiêu?

Các sản phẩm thay thế được một doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính để đảm bảo việc thương mại hóa rộng rãi hay không?

Cuối cùng, khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành như thế nào đối với mối đe dọa này?

2.3.2.3. Quyền lực thương lượng của người mua (khách hàng)

Khách hàng tác động tới cạnh tranh trong ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả, đòi hỏi nâng cao chất lượng hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ trong ngành phải cạnh tranh với nhau - tất cả vấn đề này đều làm giảm lợi nhuận của ngành. Khách hàng sẽ có sức mạnh trong thương lượng nếu thỏa mãn các điều kiện sau:

Mua số lượng lớn so với doanh số của người bán: nếu một tỷ lệ lớn doanh số được bán cho một khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng này sẽ được nâng cao.

Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong tổng thu mua của khách hàng: khi đó khách hàng sẽ bỏ nhiều nguồn lực để mua hàng với mức giá có lợi và mua có lựa chọn.

Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc trưng khác biệt: khi đó, khách hàng chắc chắn có thể tìm sản phẩm tương tự từ các nhà cung cấp thay thế.

Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi: Khi khách hàng phải gánh chịu một mức chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng sẽ khiến người mua khó từ bỏ nhà cung ứng hiện thời.

Khách hàng đe dọa tích hợp ngược: nếu khách hàng hoặc tích hợp một phần hoặc toàn bộ, họ sẽ có thế mạnh để đòi hỏi sự nhượng bộ từ nhà cung cấp.

2.3.2.4. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Các nhà cung ứng có thể thể hiện sức mạnh thương lượng đối với các thành viên trong ngành bằng cách đe dọa tăng giá hay giẩm chất lượng sản phẩm/dịch vụ. Những điều kiện khiến cho nhà cung ứng có sức mạnh thương lượng là:


v1.0 39

Ngành cung cấp do một vài doanh nghiệp thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành của khách hàng: các nhà cung cấp bán hàng cho các khách hàng phân tán thường có ảnh hưởng đáng kể đến giá, chất lượng và các điều khoản khác.

Không bị cạnh tranh bởi các sản phẩm thay thế khác: sức mạnh của ngay cả các nhà cung cấp lớn sẽ bị hạn chế nếu sản phẩm bị cạnh tranh với các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm của các nhà cung cấp là đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng làm tăng quyền lực của nhà cung cấp.

Các sản phẩm của nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi.

Khả năng tích hợp về phía trước của các nhà cung cấp: điều này cho phép nhà cung cấp cải thiện các điều kiện bán hàng.

2.3.2.5. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại

Sự cạnh tranh xảy ra khi một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh hoặc là cảm thấy áp lực hoặc nhìn thấy cơ hội có thể cải thiện vị trí của mình trên thị trường. Trong hầu hết các ngành, hành vi cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ và do đó có thể kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực chống lại , điều này có nghĩa là các đối thủ trong ngành có sự phụ thuộc lẫn nhau. Cường độ cạnh tranh trong ngành giữa các đối thủ phụ thuộc vào một số yếu tố sau đây:

Số lượng và quy mô các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Khi số lượng đối thủ cạnh tranh quá nhiều tất yếu có một số đối thủ sẽ đưa ra những chiến lược cạnh tranh đặc biệt hơn so với các đối thủ còn lại và một số đối thủ khác nghĩ rằng mình có thể có những động thái cạnh tranh mà không bị phát hiện. Ngay cả khi có tương đối ít đối thủ, nếu các đối thủ đều có quy mô cân bằng thì ngành sẽ kém ổn định vì các doanh nghiệp này thường cạnh tranh với nhau và đủ nguồn lực để trả đũa mạnh mẽ và lâu dài.

Mức tăng trưởng của ngành. Tăng trưởng của ngành chậm khiến các doanh nghiệp sẽ phải giành giật thị phần của nhau khiến cạnh tranh trở nên gay gắt, trong khi đó ngành tăng trưởng cao thì có nhiều cơ hội để đáp ứng với nhu cầu đang tăng lên nhanh chóng.

Đặc trưng của sản phẩm: nếu sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành không có đặc trưng khác biệt cao, cùng với chi phí chuyển đổi thấp thì tất yếu sẽ có một cuộc cạnh tranh sống còn về giá cả.

Khối lượng chi phí cố định hoặc lưu kho cao:. Chi phí cố định cao tạo áp lực buộc các doanh nghiệp phải tăng công suất tối đa và nó dẫn đến tình trạng giảm giá ào ạt khi các doanh nghiệp đều tăng công suất đến mức dư thừa. Mặt khác một sản phẩm khi sản xuất ra nếu khó lưu trữ hoặc nếu lưu trữ thì phí tổn cao cũng buộc các doanh nghiệp phải hạ giá để bán được sản phẩm.

Những đối thủ cạnh tranh đa dạng: các đối thủ khác nhau về chiến lược cạnh tranh, định hướng phát triển, các mục tiêu, ... có thể liên tục đối đầu với nhau. Các đối thủ nước ngoài cũng bổ sung sự đa dạng cho các ngành bởi các doanh nghiệp này có các mục tiêu khác so với đối thủ địa phương.


40 v1.0

Các rào cản rút lui khỏi ngành: những yếu tố kinh tế, chiến lược và tình cảm giữ cho

doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh trong ngành mặc dù có thể có lợi nhuận thấp hoặc

thua lỗ.

Những rào cản rút lui thường là:

o Các tài sản chuyên môn hóa: là những tài sản đặc biệt chuyên môn hóa cho một

ngành hoặc một địa điểm nhất định có giá trị thanh khoản thấp hoặc chi phí

chuyển nhượng, chuyển đổi cao;

o Chi phí cố định cho việc rút lui: bao gồm các thỏa thuận về lao động, chi phí

tái xây dựng, bảo quản linh kiện, … ;

o Quan hệ chiến lược: là mối quan hệ qua lại giữa bản thân đơn vị và các đơn vị

kinh doanh khác liên quan đến hình ảnh, khả năng marketing, tiếp cận thị

trường tài chính, các trang thiết bị chung, …;

o Các rào cản tinh thần: cụ thể như tên tuổi hay niềm tự hào đối với doanh nghiệp,

sự gắn bó với nhân viên, nỗi lo lắng về sự tổn hại cho sự nghiệp bản thân,…;

o Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội: nhằm tránh sự sa thải lao động và

gia tăng thất nghiệp từ đó ảnh hưởng đến kinh tế vùng.

2.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh: mô hình nhóm chiến lược

2.4.1. Khái niệm và các tiêu chí phân loại nhóm chiến lược

Khái niệm: Nhóm chiến lược là một nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng một

chiến lược tương đồng hoặc dựa trên cùng những nhân tố cạnh tranh tương đồng

trên cùng một thị trường mục tiêu.

Một ngành có thể chỉ có một nhóm chiến lược nếu

tất cả các doanh nghiệp theo đuổi cùng một chiến

lược. Ở thái cực khác, mỗi doanh nghiệp có thể là 1

nhóm chiến lược riêng. Tuy nhiên, thường chỉ có

một số nhỏ các nhóm chiến lược thể hiện sự khác

biệt chiến lược quan trọng giữa các doanh nghiệp

trong ngành.

Ví dụ: Trong ngành đồ điện gia dụng, một nhóm chiến lược (với General Electric

là hình mẫu) có đặc trưng với dòng sản phẩm rộng, quảng cáo rầm rộ, tích hợp

mạnh mẽ và có kênh phân phối và dịch vụ riêng biệt. Một nhóm chiến lược bao

gồm các nhà sản xuất chuyên sâu như Maytag, tập trung vào phân đoạn chất lượng

cao, giá cao và phân phối chọn lọc. Một nhóm khác bao gồm các nhà sản xuất gia

công sản phẩm cho các hãng khác.

Mô hình phân tích nhóm chiến lược là một công cụ phân tích được xây dựng để hỗ

trợ cho phân tích 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành. Đây là mô hình tham

khảo trung gian giữa cả ngành kinh doanh và nhóm các doanh nghiệp cụ thể. Lợi

nhuận tiềm năng của các doanh nghiệp trong những nhóm chiến lược khác nhau

thường khác nhau, không phải do khả năng áp dụng của doanh nghiệp mà do 5 lực

lượng cạnh tranh có tác động khác nhau lên những nhóm chiến lược khác nhau.


v1.0 41

Các tiêu chí phân loại nhóm chiến lược: Việc lựa chọn tiêu chí phân nhóm chiến

lược cần tính đến quá trình phát triển của ngành kinh doanh, đồng thời các nhân tố

cạnh tranh trong ngành. Bảng 2.5 giới thiệu một số tiêu chí phổ biến được sử dụng

để phân loại nhóm chiến lược trong một ngành. Các tiêu chí này được chia thành 2

nhóm lớn: các tiêu chí bên ngoài liên quan đến phạm vi hoạt động và nhóm tiêu

chí bên trong liên quan đến phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp.

Bảng 2.3: Các tiêu chí phổ biến phân loại nhóm chiến lược

Phạm vị hoạt động Phân bổ nguồn lực

Độ rộng của gam sản phẩm/dịch vụ.

Chính sách giá.

Mức độ bao phủ địa lý.

Số lượng bao phủ các phân đoạn thị trường.

Quy mô.

Hệ thống phân phối.

Số lượng các nhãn hiệu.

Nỗ lực marketing (đầu tư quảng cáo, quy mô lực lượng bán hàng).

Chất lượng sản phẩm/dịch vụ.

Dẫn đầu về công nghệ.

Mức độ tích hợp dọc.

2.4.2. Phân tích nhóm chiến lược trong ngành

Các nhóm chiến lược thường được biểu diễn trên một mặt phẳng 2 chiều như trong hình 2.5 (do giới hạn về đặc tính của trang in). Do đó, nhà chiến lược cần phải lựa chọn rất ít yếu tố chiến lược quan trọng để xây dựng mô hình. Lợi ích của việc xác định các nhóm chiến lược trong ngành không chỉ là nhận dạng các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong cùng nhóm chiến lược mà còn cho phép nhận dạng các cơ hội phát triển ra ngoài nhóm chiến lược hiện tại. Nhờ có mô hình nhóm chiến lược mà các doanh nghiệp trong ngành có thể nhận dạng được các không gian chiến lược còn bị bỏ trống bởi các đối thủ.

Hình 2.5: Các nhóm chiến lược trong đào tạo các chương trình MBA tại Pháp

2.5. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành

Sau khi đã nhận dạng và đánh giá được các thời cơ và đe dọa của môi trường bên ngoài, nhiệm vụ của nhà chiến lược là xác định các nhân tố bắt buộc doanh nghiệp phải có để đạt được lợi thế cạnh tranh trong ngành và trên thị trường. Các nhân tố này được gọi là các nhân tố thành công chủ yếu (KFS-Key Factors of Success). Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp trong một ngành nhất định.

Các học viện, trung tâm liên kết đào tạo

Các trường kinh doanh tư nhân

Các trường

đại học

Định hướng sư phạm Hàn lâm Chuyên nghiệp

Quốc tế

Quốc gia

Địa phương

Phạm vi


42 v1.0

Trên thực tế, các nhân tố thành công chủ yếu thực chất là những nhân tố cho phép vượt qua được tác động của các lực lượng cạnh tranh trong ngành. Như đã phân tích ở mục 2.4, đe dọa của các gia nhập mới phụ thuộc vào khả năng tạo nên các rào cản gia nhập tài chính hay thương mại. Đe dọa của các sản phẩm thay thế có thể được hạn chế bằng cách tăng cường mối quan hệ chất lượng/giá thành của các chào hàng hiện có hoặc phát triển một công nghệ mới hay tăng cường dịch vụ khách hàng. Bảng 2.4 tóm tắt một số nhân tố cho phép hạn chế tác động của từng lực lượng trong 5 lực lượng cạnh tranh, mỗi nhân tố này đều có thể cấu thành một KFS.

Bảng 2.4: 5 lực lượng cạnh tranh xác định các KFS

Lực lượng Các nhân tố cho phép hạn chế tác động

Đe dọa thay thế

Cải thiện mối quan hệ chất lượng/giá thành.

Đổi mới công nghệ.

Marketing quan hệ khách hàng.

Khả năng tự cung ứng các sản phẩm thay thế.

Đe dọa gia nhập mới

Định giá thấp hơn mức sinh lời.


Kiểm soát các nguồn lực quý, hiếm.

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Đa dạng hóa các hệ thống phân phối.

Tích hợp phía trước.

Thiết lập các chi phí chuyển đổi.

Quyền lực thương lượng của người mua Đa dạng hóa nguồn cung ứng.

Tích hợp phía sau.

Cạnh tranh trong ngành

Năng lực đổi mới.


Thiết lập các chi phí chuyển đổi.

Bảo vệ công nghệ (bằng phát minh sáng chế).

Kiểm soát các nguồn lực hiếm, quý.

Giảm chi phí cố định.


v1.0 43


Việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu được trong công tác quản trị chiến lược vì hệ thống các yếu tố môi trường là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian. Các yếu tố môi trường có thể được chia thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

Việc phân tích môi trường bên ngoài bao gồm cả cấp độ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô nhằm mục đích nhận thức được cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động của nó, đó là cơ sở quan trọng cho quá trình quản trị chiến lược, đặc biệt là tiền đề cho việc hoạch định chiến lược. Phân tích các tác động vĩ mô bao gồm phân tích sự tác động của các yếu tố như điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hoá xã hội, các điều kiện tự nhiên và công nghệ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp mà các tác động vĩ mô khác nhau về mức độ và tính chất tác động. Thường thì doanh nghiệp không thể thay đổi được các điều kiện vĩ mô, mà phụ thuộc vào nó. Ngoài ra một số đặc điểm khác nữa cần lưu ý là các ảnh hưởng vĩ mô thường có tính lâu dài hơn so với cấp độ môi trường khác.

Phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp bao gồm: Áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực từ phía nhà cung cấp, áp lực từ phía khách hàng và áp lực của sản phẩm thay thế. Khi áp lực từ các yếu tố nào đó trong năm yếu tố này tăng lên thì càng có nguy cơ làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp và ngược lại khi áp lực từ các yếu tố này giảm thì đó là cơ hội quan trọng để doanh nghiệp tăng lợi nhuận. Việc phân tích môi trường cạnh tranh cho thấy bản chất của các áp lực và cơ chế tác động của nó để giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược nhằm đối phó có hiệu quả với các lực lượng cạnh tranh.


44 v1.0


1. Hãy vận dụng ví dụ phân tích trong bảng 2.1 để tiến hành phân tích PESTEL một ngành kinh doanh hàng hóa hoặc dịch vụ mà anh (chị) biết? Từ đó hãy xác định các thời cơ và các thách thức chiến lược?

2. Vận dụng kiến thức trong mục 2.4 để thực hiện phân tích 5 lực lương cạnh tranh trong một ngành mà anh (chị) biết? Từ đó xác định các KFS trong ngành này?

3. Mục tiêu phân tích mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter?


1. Phân tích ngành của M.Porter là phân tích xem lực lượng cạnh tranh tác động như thế nào

tới bản thân doanh nghiệp hay là tác động như thế nào tới ngành kinh doanh?

2. Tại sao chi phí chuyển đổi nhà cung ứng lại ảnh hưởng tới quyền lực của các nhà cung ứng?

3. Tại sao trong một ngành đang tăng trưởng thì cường độ cạnh tranh trong ngành lại tăng lên?

4. Tại sao quyền lực thương lượng của khách hàng lại ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh

trong ngành là mạnh hay yếu?

5. Thế nào gọi là lợi thế kinh tế theo quy mô?

BÀI TẬP

1. Phân tích thị trường đào tạo trực tuyến qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter.

2. Hãy sắp xếp 8 ý sau cho thích hợp trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter.

Chi phí thành lập rất thấp.

Sinh viên có thể truy cập với tài liệu, sách, video…trên cơ sở các gói phần mềm học tập.

Các doanh nghiệp, chính phủ và các trường đại học đầu tư lượng tiền lớn cho việc đào tạo của mình.

Trên mạng hiện có khá ít các trang web đào tạo từ xa thực sự có chất lượng cao.

Các trường đại học truyền thống hiện cũng đầu tư cho mô hình đào tạo trực tuyến.

Chính phủ và Bộ Giáo dục Đào tạo khuyến khích việc học từ xa.

Ngày càng có nhiều trang web cung cấp các bài học trực tuyến miễn phí chỉ vì họ thích.

Ngày càng có nhiều người có khả năng truy cập mạng internet ở mọi lúc, mọi nơi.

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong

45

BÀI 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Nội dung

Khái niệm, vai trò và phân loại các nguồn lực của doanh nghiệp.

Khái niệm, vai trò và nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp.

Khái niệm và các đặc trưng của năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Khái niệm, vai trò và nội dung các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp.

Hướng dẫn học Mục tiêu

Học viên cần tìm hiểu thêm một số kiến thức liên quan về lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chức năng: sản xuất, marketing, nghiên cứu & phát triển, tài chính, nhân sự, quản trị hệ thống thông tin; chuỗi giá trị, ... trong các tài liệu tham khảo sau đây:

Fred R.David (2004), Khái luận về Quản Trị Chiến Lược, Chương 5, NXB Thống kê.

PGS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Chiến Lược, Chương 5, NXB Thống kê.


9 tiết

Nhận dạng và đánh giá các nguồn lực/năng lực của doanh nghiệp.

Xác định năng lực lõi của doanh nghiệp thông qua các đặc trưng: có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế.

Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các hoạt động mang lại giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.


46


Tình huống: Procter & Gamble (P&G): Năng lực phát triển sản phẩm

Tập đoàn P&G thành lập năm 1837 tại Cincinnati (Mỹ) với sự hợp tác sản xuất và kinh doanh giữa 2 doanh nghiệp chuyên về nến (William Procter) và xà phòng (James Gamble). Đầu thập niên 1870, P&G bỏ sản phẩm nến và chuyên về xà phòng dưới dạng thô và sản xuất thơm đầu tiên năm 1879 (nhãn hiệu Ivory) và xà phòng bột năm 1911 (nhãn hiệu Crisco). Từ năm 1940 đến 1960, P&G có thêm 5 nhóm sản phẩm: dầu gội đầu, kem đánh răng, bột giặt (nhãn hiệu Tide), xà phòng giặt dạng lỏng (nhãn hiệu Joy) và nước lau nhà. Từ năm 1960 đến 1980, P&G bổ sung thêm các loại sản phẩm: dầu thơm khử mùi, nước súc miệng và kem dưỡng da. Kể từ 1980 đến nay, P&G phát triển thêm 2 chủng loại sản phẩm: kem trị mụn và thuốc chống loãng xương. Phần lớn doanh thu của P&G đến từ các sản phẩm trên (các mặt hàng như nước uống hay thực phẩm đóng gói chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ).

Dựa vào những yếu tố nội lực nào mà P&G phát triển danh mục sản phẩm theo chiều hướng trên? Thực chất khi khởi đầu, P&G hay nến và xà phòng kết hợp với nhau bởi vì cả 2 sản phẩm thời bấy giờ đều làm từ mỡ động vật mà Cincinnati là trung tâm cung cấp vì đây là thành phố có nhiều lò mổ nhất nước Mỹ. Đầu thập niên 1870, P&G bỏ nến để chỉ chuyên về xà phòng vì thị trường nến ngày càng nhỏ. Chuyên môn hóa về xà phòng đòi hỏi P&G phải nắm vững năng lực công nghệ chế biến và một số tác nhân hóa chất để xà phòng có khả năng tẩy mạnh nhưng không làm khô da hay hư vải. Để sản xuất xà phòng thơm, P&G cần phải bổ sung năng lực nghiên cứu các hóa chất pha màu và tạo mùi hương và để cho xà phòng không chỉ thơm mà còn không hại da, P&G đi sâu vào kiểm soát các công nghệ hóa chất về dưỡng da,... Khi đã nắm bắt được các công nghệ trên thì P&G hoàn toàn dễ dàng sản xuất deodorants, nước súc miệng và kem dưỡng da, ...

Tóm gọn sự phát triển của P&G trong thời gian qua dựa trên cơ bản năng lực lõi là làm chủ một nhánh công nghệ sinh hóa ứng dụng chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm gia dụng và chăm sóc y tế.

Câu hỏi

Doanh nghiệp của bạn đã và đang khai thác các năng lực nào để tiếp tục tăng trưởng và phát triển?


47

3.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp

3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực trong doanh nghiệp

3.1.1.1. Khái niệm nguồn lực

Như đã trình bày trong bài 2, nếu chỉ hiểu được môi trường vĩ mô và môi trường ngành thôi thì chưa đủ để hoạch định thành công các chiến lược. Mỗi doanh nghiệp cần phải có một số các nguồn lực hữu hình như tiền, nhân lực, nhà xưởng, máy móc, ... và cả các nguồn lực vô hình như các mối quan hệ với các nhà cung cấp, sự am hiểu thị trường, hình ảnh và uy tín với khách hàng hay chính phủ. Nhận dạng và phát triển các nguồn lực này thành các năng lực (ở mục tiếp theo) là một trong những thách thức mang tính chiến lược cơ bản nhất mà mỗi doanh nghiệp đang phải đối mặt.

Vậy nguồn lực của doanh nghiệp là gì?

Nguồn lực (resources) được hiểu là những tài sản mà một doanh nghiệp sở hữu và có thể khai thác vì mục đích kinh tế (F. David, 1998).

3.1.1.2. Phân loại nguồn lực

Nguồn lực trong một doanh nghiệp thường được phân biệt thành 2 loại chính: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.

Nguồn lực hữu hình là những tài sản của doanh nghiệp mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được, bao gồm: tiền mặt, nhà xưởng, trang thiết bị, nguồn nhân lực, văn phòng, ...

Nguồn lực vô hình là những tài sản vô hình, bao gồm: kiến thức và các kỹ năng của các cá nhân trong doanh nghiệp, mối quan hệ với các đối tác như nhà bán lẻ, nhận thức của người khác đối với doanh nghiệp và sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp (ví dụ khách hàng tin rằng doanh nghiệp cung cấp sản phẩm có giá trị cao hơn các đối thủ cạnh tranh).

Các doanh nghiệp phải tích lũy đồng thời các nguồn lực hữu hình và vô hình có thể sử dụng nhằm phục vụ cho việc hoạch định và thực thi chiến lược.

Ví dụ: Amazon.com là một trang web bán sách trực tuyến nổi tiếng nhất hiện nay. Tuy nhiên Amazon đặt mục tiêu trở thành nhà bán lẻ trực tuyến với đủ các chủng loại sản phẩm tiêu dùng liên tục được đa dạng hóa như quần áo, đồ chơi, hoa và phần mềm, ... Theo đuổi mục đích này đòi hỏi Amazon phải xây dựng và phát triển nhiều loại nguồn lực, bao gồm: các sản phẩm hoàn chỉnh như sách, đĩa DVD, video, đồ chơi, hàng điện tử, ...; nguồn nhân lực để tìm kiếm, tiếp thị, phân phối, bán và phục vụ các chủng loại sản phẩm đang tăng nhanh; hệ thống kho chứa hàng, phân loại và đóng gói sản phẩm nhằm đáp ứng số lượng đơn đặt hàng tăng lên từng ngày; danh tiếng để khách hàng biết đến và sẵn lòng hợp tác với công ty; quan hệ bền vững với các đối tác như nhà cung cấp sản phẩm và các tài sản tài chính không ngừng lớn mạnh.


48

Sử dụng và quản lý nguồn lực đòi hỏi các nhà quản trị phải phân nhóm và phân loại các nguồn lực của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khác nhau có những cách thức khác nhau để tiến hành phân loại nguồn lực. Bảng 3.1 trình bày một cách nhận dạng nguồn lực bằng việc phân biệt các nhóm, các loại và các kiểu tài sản của một doanh nghiệp.

Bảng 3.1: Các nhóm, loại và kiểu tài sản trong doanh nghiệp

Nhóm tài sản Loại tài sản Kiểu tài sản

Tài sản chính

Nợ

Vốn cổ phần

Mức độ thanh khoản

Các loại nợ: nợ ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

Tài sản con người

Nhân sự

Kỹ năng chuyên môn

Số lượng nhân sự phân theo:

Các phòng chức năng

Các kỹ năng khác

Tài sản vật chất

Nhà xưởng

Trang thiết bị

Vật tư

Hàng tồn kho

Thành phẩm

Nhà xưởng:

Quy trình công nghệ

Sản phẩm

Tài sản tri thức

Về các đơn vị bên ngoài

Về hệ thống/quy trình

Về đối tượng mục tiêu

Am hiểu khách hàng về:

Vị trí địa lý của khách hàng

Hành vi mua hàng

Tiêu chí mua hàng

Tài sản chính trị (các mối quan hệ)

Các mối quan hệ chính thức với các đối tượng bên ngoài.

Các mối quan hệ không chính thức với các đối tương bên ngoài.

Quan hệ với các kênh phân phối

Hợp tác chuyên sâu

Các thỏa thuận

Tài sản tri giác Được các đối tượng bên ngoài biết đến

Khách hàng biết đến chất lượng sản phẩm của công ty

Tài sản tổ chức

Các hệ thống

Các cấu trúc

Văn hóa

Quy trình ra quyết định

Loại hệ thống:

Thông tin

Mua hàng

Kiểm soát

Câu hỏi đặt ra cho nhà quản trị của bất kỳ doanh nghiệp nào là nhóm tài sản nào có

vai trò quan trọng nhất cho hoạt động kinh doanh. Trong trường hợp của Amazon, các

nguồn lực thuộc về tri giác như kỳ vọng của khách hàng đối với công ty và các

sản phẩm của công ty (dịch vụ nhanh chóng, tin cậy) và cảm nhận của các nhà cung

cấp đối với công ty (ví dụ như Amazon có trung thành với nhà cung cấp hay không) là

nhóm tài sản quan trọng. Việc nhận dạng các loại tài sản liên quan đến mỗi nhóm tài

sản đòi hỏi nhà quản trị phải có những phân tích cụ thể hơn. Ví dụ: khi nhận dạng các

loại nguồn lực về tri thức, nhà quản trị có thể xem xét đến kiến thức của doanh nghiệp

về các đối tượng bên ngoài như khách hàng, kênh phân phối, nhà cung cấp, đối thủ,

các cơ quan nhà nước và các tổ chức cộng đồng. Doanh nghiệp cũng có thể đánh giá

đến kiến thức về các xu hướng bên ngoài như nhân khẩu học, giải trí, công nghệ, ...


49

Cuối cùng, phân tích kiểu tài sản sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào thiết yếu cho

quá trình ra quyết định chiến lược. Ví dụ như Amazon tập trung các nguồn lực lớn vào

việc khai thác thêm những kiến thức tường tận, cụ thể về các hoạt động mua sắm

trước đây của khách hàng, sở thích mua hàng và các nhu cầu tiềm năng.

3.1.2. Khái niệm và nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp

3.1.2.1. Khái niệm năng lực

Các nguồn lực hữu hình và vô hình được kết hợp và đưa vào triển khai thông qua các

quy trình hoạt động như nghiên cứu & phát triển sản phẩm, quản trị chuỗi cung ứng,

quản trị quan hệ khách hàng, tiếp thu công nghệ, triển khai vận hành sản xuất, ... để

tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp được gọi là năng lực.

Năng lực là khả năng sử dụng các nguồn lực đã được kết hợp một cách có mục đích

để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.

Các năng lực được tạo ra thông qua sự liên kết chặt

chẽ và tương tác giữa các nguồn lực hữu hình và vô

hình. Các năng lực này tập trung vào các hoạt động

hàng ngày của doanh nghiệp, đó thực chất là khả năng

quản trị các quy trình hoạt động bên trong để đạt được

mục tiêu của doanh nghiệp. Năng lực là thước đo đánh

giá doanh nghiệp thực hiện các quy trình hoạt động tốt

như thế nào. Nói cách khác đánh giá khả năng làm được việc này hay việc khác của

doanh nghiệp. Ví dụ như Amazon cố gắng nâng cao năng lực xử lý đơn hàng bằng

cách cải thiện thời gian hoàn thành đơn hàng từ 5 ngày xuống còn 3 ngày.

Phân tích các nguồn lực và năng lực cho phép xác định được nguồn gốc sản sinh ra

năng lực tạo ra sự khác biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ.

Một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều nguồn lực đáng giá, độc đáo nhưng nếu những

tài sản này không được sử dụng một cách hiệu quả thì cũng không thể tạo ra và duy trì

được lợi thế bền vững cho doanh nghiệp. Điều này cho thấy một doanh nghiệp không

nhất thiết phải có các nguồn lực đáng giá để tạo lập lợi thế cạnh tranh miễn là doanh

nghiệp có được các năng lực mà đối thủ không có hoặc nhưng không hiệu quả bằng.

3.1.2.2. Nhận dạng các năng lực tại các lĩnh vực chức năng

Các năng lực của doanh nghiệp được hình thành dựa vào sự phát triển, thu thập, trao

đổi thông tin và kiến thức thông qua toàn bộ nguồn nhân lực. Trong thực tế, một nền

tảng kiến thức được tạo dựng cho các hoạt động cụ thể của doanh nghiệp có thể không

được tất cả nhân viên hiểu rõ ràng mà chính sự thực hành và đặc biệt sự lặp lại các

kiến thức này sẽ làm tăng dần giá trị của các năng lực trong doanh nghiệp. Nói cách

khác, nền tảng cơ sở của năng lực nằm ở kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động,

thường là các chuyên gia tại các lĩnh vực chức năng trong doanh nghiệp. Bảng 3.2

dưới đây thể hiện một số năng lực riêng biệt tại các lĩnh vực hoạt động chức năng của

doanh nghiệp.


50

Bảng 3.2: Năng lực riêng biệt tại một số hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp

Lĩnh vực Năng lực Doanh nghiệp điển hình

Phân phối Quản trị logistics Wal-Mart

Nhân lực Động viên, khen thưởng, đào tạo, ... Microsoft

Hệ thống thông tin

Quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua phương pháp tập trung dữ liệu theo từng điểm bán lẻ.

Wal-Mart

Marketing

Hoạt động xúc tiến thương hiệu sản phẩm

Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả

Gillette

Ralph Lauren

Nordstrom

Quản trị Thực hiện hiệu quả các chức năng quản trị

Cấu trúc tổ chức hiệu quả

Hewlett-Packard

PepsiCo

Sản xuất

Kỹ năng sản xuất các sản phẩm có độ tin cậy cao.

Chất lượng sản xuất và thiết kế sản phẩm.

Công nghệ sản xuất tự động hóa.

Komatsu

The Gap

Sony

Nghiên cứu & phát triển

(R&D)

Năng lực công nghệ đặc biệt.

Khả năng áp dụng nhanh chóng công nghệ vào các sản phẩm mới và quy trình sản xuất.

Công nghệ quang học điện tử

Corning Glass

Thomson

Canon

3.1.3. Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

3.1.3.1. Khái niệm năng lực cốt lõi

Thuật ngữ năng lực cốt lõi (core competencies) được sử dụng để chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của doanh nghiệp trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao so với các đối thủ cạnh tranh.

Năng lực cốt lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác biệt riêng của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi được hình thành theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách hệ thống và có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và năng lực khác nhau. Chẳng hạn, một trong những năng lực cốt lõi của Sony là khả năng kết hợp công nghệ vi điện tử với những thiết kế đầy sáng tạo trong một loạt các sản phẩm tiêu dùng hữu ích hay như Corning đã tạo ra các dòng sản phẩm thành công, từ đĩa chịu nhiệt Pyrex dùng trong lò nướng đến đèn hình ti vi hay sợi quang học từ năng lực cốt lõi liên quan đến vật liệu thủy tinh và gốm sứ.

3.1.3.2. Các tiêu chí xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Như đã trình bày ở trên, năng lực cốt lõi được coi là nguồn gốc xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng không phải là tất cả các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp đều có thể trở thành những năng lực lõi. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là tìm kiếm những nguồn lực và năng lực phù hợp và kết hợp chúng để tạo ra được hiệu quả giá trị gia tăng lớn nhất và đặc biệt bền vững. Trong mục này, chúng ta sẽ nghiên cứu 4 tiêu chuẩn mà doanh nghiệp có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và năng lực có tiềm năng trở thành năng lực cốt lõi.


51

Các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo đồng thời 4 tiêu chuẩn: có giá trị, có tính hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một năng lực nhưng không phải năng lực nào cũng có thể trở thành năng lực cốt lõi. Tóm lại, một năng lực sẽ trở thành một năng lực lõi nếu có giá trị và không thể thay thế dưới góc độ của khách hàng và độc đáo, khó có thể bắt chước dưới góc độ của các đối thủ cạnh tranh.

Có giá trị: bất kỳ năng lực nào của doanh nghiệp muốn tạo lập được lợi thế cạnh tranh đều bắt buộc phải mang lại một giá trị gia tăng nào đó cho khách hàng. Việc cung ứng giá trị cho khách hàng đã trở thành điều hiển nhiên nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng tính đến. Doanh nghiệp thường bị cuốn vào các mối quan tâm về hiệu quả hoạt động, giảm chi phí hay lợi nhuận cho cổ đông. Sẽ thật sai lầm nếu các nhà chiến lược khẳng định một năng lực của doanh nghiệp vượt trội so với các đối thủ mà không chỉ ra được năng lực này có được đánh giá cao từ phía khách hàng hay không?

Có tính hiếm: những năng lực hiếm là những năng lực mà rất ít đối thủ có được. Một câu hỏi trọng tâm được các nhà chiến lược đặt ra khi đánh giá tiêu chuẩn này là: “Có bao nhiêu đối thủ của doanh nghiệp trên thị trường đang sở hữu năng lực này?”. Những năng lực mà có quá nhiều doanh nghiệp cùng sở hữu thì không được xem là lợi thế cạnh tranh của bất kì doanh nghiệp nào. Thay vào đó, những nguồn lực và năng lực đáng giá nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo. Khi đó lợi thế cạnh tranh có được là do việc phát triển và khai thác những năng lực mà các doanh nghiệp khác không có.

Khó bị bắt chước: một trong những tiêu chuẩn để đánh giá một năng lực có phải là năng lực cốt lõi hay không chính là việc năng lực đó có dễ dàng bị bắt chước bởi các đối thủ hay không? Sẽ là một lợi thế nếu đối thủ cạnh tranh của ta không thể bắt chước hoặc nếu có bắt chước sẽ rất tốn kém về tài chính, mất nhiều thời gian. Ngược lại, một năng lực sẽ không được coi là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nếu như các đối thủ cạnh tranh dễ dàng sao chép được. Cần nhấn mạnh rằng năng lực dựa trên việc kết hợp chủ yếu các nguồn lực hữu hình có sẵn sẽ dễ dàng bị bắt chước hơn là các năng lực dựa trên việc kết hợp hiệu quả các nguồn lực vô hình.

Không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà không có một nguồn lực nào có giá trị chiến lược tương đương trong doanh nghiệp. Hai nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp (hay 2 nhóm nguồn lực của doanh nghiệp) được đánh giá là tương đương khi mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó khi được sử dụng riêng biệt vẫn tạo ra cùng một chiến lược. Các năng lực càng khó nhận thấy thì càng khó tìm ra cách thức thay thế. Tri thức và các mối quan hệ tin cậy


52

lẫn nhau giữa bộ phận điều hành và bộ phận thực thi chính là những kiểu nguồn lực vô hình rất khó nhận ra và khó có thể thay thế được của một doanh nghiệp.

Trong thực tế, các doanh nghiệp cần phải nhận thức rằng hầu như mọi năng lực cốt lõi cuối cùng đều bị đối thủ bắt chước. Vấn đề chỉ là thời gian mà thôi. Thời gian để đối thủ sao chép một năng lực lõi càng lâu thì càng có cơ hội để doanh nghiệp tạo lập vị thế cạnh tranh mạnh và thương hiệu với khách hàng và vì thế càng gây khó khăn cho các đối thủ. Hơn nữa, thời gian bắt chước càng lâu sẽ càng cho phép doanh nghiệp có đủ thời gian tăng cường các nguồn lực và năng lực của nó để đảm bảo vị thế đứng đầu so với các đối thủ. Chính vì thế mọi doanh nghiệp đều phải nhận dạng được đúng đâu là năng lực cốt lõi của mình.

3.2. Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp

3.2.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi giá trị

Khái niệm:

Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động từ thiết kế, sản xuất, bán hàng và hỗ trợ dịch vụ khách hàng và tất cả các hoạt động này được liên kết thành một chuỗi. Khái niệm chuỗi giá trị lần đầu tiên được M.Porter đưa ra trong cuốn sách Competitive Advantage – lợi thế cạnh tranh vào năm 1985.

Chuỗi giá trị được h iểu là mộ t chuỗ i các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng. (xem hình 3.1 dưới đây).

Hình 3.1: Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Nguồn: M. Porter, Lợi thế cạnh tranh, 1985

Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm lại được cộng thêm một số giá trị nào đó. Trong kinh doanh, giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị cung cấp cho thị trường vượt quá các chi phí liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng

Cơ sở hạ tầng của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển kỹ năng/ công nghệ

Quản trị thu mua

Hậu cần đầu vào

Vận hành

Hậu cần đầu ra

Market-ing và Bán hàng

Dịch vụ

Các hoạt động

phụ trợ

Các hoạt động cơ bản

Lợi thế cạnh tranh


53

của tất cả các hoạt động cộng lại. Ví dụ: Việc chế tác cắt kim cương có thể chỉ tốn thêm một ít chi phí, nhưng việc đó thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm cuối cùng do một viên kim cương thô rẻ hơn rất nhiều so với một viên kim cương đã được chế tác.

Vai trò phân tích chuỗi giá trị:

Lợi thế cạnh tranh (điểm mạnh) của doanh nghiệp xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối,... Mỗi hoạt động trong số này đều đóng góp vào việc giảm chi phí tương đối của doanh nghiệp hoặc tạo cơ sở cho việc khác biệt hóa, từ đó tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Ví dụ: Lợi thế từ chi phí có thể bắt nguồn từ hệ thống phân phối có chi phí thấp hoặc là từ quy trình lắp ráp hiệu quả cao hoặc có lực lượng bán hàng giỏi. Lợi thế từ khác biệt hóa có thể đến từ việc thu mua được nguyên liệu thô với chất lượng cao hoặc thiết kế tinh tế, cao cấp cho sản phẩm.

Chuỗi giá trị là công cụ phổ biến và cơ bản cho phép khảo sát một cách hệ thống tất cả hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác giữa chúng để xác định được những mặt mạnh, những nguồn lợi thế cạnh tranh. Như khái niệm trên, chuỗi giá trị phân chia một doanh nghiệp thành những hoạt động có tính chiến lược có liên quan với nhau nhằm hiểu rõ cấu trúc chi phí, sự tồn tại và tiềm năng của các nguồn lực để thực hiện khác biệt hóa. Bằng cách thực hiện những hoạt động chiến lược với chi phí thấp hơn hoặc là đạt hiệu quả cao hơn những đối thủ, một doanh nghiệp sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh.

3.2.2. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị

M. Porter chỉ ra rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm 9 hoạt động được chia thành 2 nhóm chính: nhóm các hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ (xem hình 3.1). Các hoạt động cơ bản là những hoạt động mang tính vật chất liên quan trực tiếp đến việc tạo ra sản phẩm, bán hàng cũng như công tác hỗ trợ sau bán hàng; nhóm các hoạt động bổ trợ; và trong doanh nghiệp các hoạt động sơ cấp bao gồm 5 hoạt động bao gồm: logistics đầu vào, sản xuất, logistics đầu ra, marketing & bán hàng và dịch vụ. Các hoạt động bổ trợ sẽ hỗ trợ cho hoạt động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp.

3.2.2.1. Các hoạt động cơ bản

Có 5 loại hình hoạt động tổng quát liên quan đến năng lực cạnh tranh trong ngành, mỗi hoạt động lại được chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ, tùy thuộc vào từng ngành và từng chiến lược riêng biệt của doanh nghiệp.

Logistics đầu vào: liên quan đến các hoạt động tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả nhà cung cấp.

Vận hành: liên quan đến các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn.


54

Logistics đầu ra: liên quan đến các hoạt động như thu gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc.

Marketing và bán hàng: liên quan đến các hoạt động cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, định giá.

Dịch vụ: liên quan đến các hoạt động cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, ví dụ như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm.

Tùy theo từng ngành các hoạt động trên sẽ mang đến hàm lượng giá trị gia tăng và quyết định đến lợi thế cạnh tranh. Đối với một doanh nghiệp phân phối bán lẻ, logistics đầu vào và đầu ra phải là khâu quan trọng nhất, đối với một doanh nghiệp dịch vụ như nhà hàng thì logistics đầu ra sẽ không mang lại giá trị gia tăng nhiều bằng hoạt động vận hành. Đối với các ngân hàng thương mại thì marketing và bán hàng là khâu cơ bản tạo lập lợi thế cạnh tranh thông qua hiệu quả làm việc của các chuyên viên và phương thức tiến hành, giá cả các khoản vay...

3.2.2.2. Các hoạt động bổ trợ

Cũng như đối với các hoạt động cơ bản, các hoạt động bổ trợ bao gồm nhiều hoạt động mang lại giá trị khác nhau tùy theo đặc thù của từng ngành. Ví dụ, phát triển công nghệ có thể bao gồm thiết kế cấu trúc, thiết kế đặc trưng, thử nghiệm thực tế, quy trình khoa học và lựa chọn công nghệ. Các hoạt động bổ trợ mang lại giá trị gia tăng thông qua việc hỗ trợ cho các hoạt động cơ bản có thể được phân chia thành 4 nhóm tổng quát sau:

Thu mua: liên quan đến chức năng của công tác thu gom các yếu tố đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị, chứ không phải chỉ đơn thuần nói về các yếu tố đầu vào đó. Công tác thu mua các đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô; các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác; các tài sản như máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng. Cho dù những hoạt động thu mua này thường xuất hiện liên kết với các hoạt động cơ bản, nhưng chúng cũng xuất hiện trong mọi hoạt động tạo lập giá trị và cả những hoạt động bổ trợ. Ví dụ như các nguồn cung ứng cho thí nghiệm và dịch vụ thử nghiệm là đầu vào cho phát triển công nghệ, còn kế toán là đầu vào được thu mua cho cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.

Phát triển công nghệ: mỗi hoạt động tạo ra giá trị đều có đóng góp của công nghệ, đó là bí quyết, quy trình hoặc công nghệ hiện thân trong các thiết bị của quy trình. Công nghệ được triển khai rộng khắp trong nhiều doanh nghiệp, từ công nghệ ứng dụng trong khâu vận chuyển hàng hóa đến công nghệ chứa đựng ngay trong sản phẩm. Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộng thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Phát triển công nghệ có thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào có trong các


55

hoạt động giá trị bao gồm công nghệ viễn thông cho hệ thống đặt hàng, công nghệ tự động hóa cho bộ phận kế toán. Phát triển công nghệ không chỉ áp dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp với sản phẩm sau cùng mà còn xuất hiện dưới nhiều hình thức khác như nghiên cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm, nghiên cứu truyền thông, thiết kế quy trình thiết bị ...

Quản trị nguồn nhân lực: nguồn nhân lực chính là tài sản chiến lược và mang tính sống còn đối với mọi doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động cơ bản và bổ trợ, xuất hiện ở nhiều khâu khác nhau của chuỗi giá trị. Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp thông qua vai trò trong việc quyết định kỹ năng, động lực của nhân viên và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.

Cơ sở hạ tầng tổ chức: bao gồm các hoạt động như quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, quan hệ với các cơ quan nhà nước và quản trị chất lượng. Không giống như các hoạt động bổ trợ khác, cơ sở hạ tầng hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào.

Hình 3.2 dưới đây thể hiện cấu trúc các hoạt động mang lại giá trị trong chuỗi giá trị của một nhà sản xuất máy photocopy. Bắt đầu từ chuỗi giá trị tổng quát những hoạt động mang lại giá trị đơn lẻ sẽ được xác định trong doanh nghiệp. Mỗi hoạt động tổng quát lại có thể được chia thành những hoạt động riêng lẻ như trong hình, đến lượt nó các hoạt động riêng lẻ lại đóng góp phần giá trị gia tăng của mình cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp theo 2 hướng: giảm chi phí hay là khác biệt hóa.

Hình 3.2. Cấu trúc các hoạt động trong chuỗi giá trị của nhà sản xuất máy Photocopy

Nguồn: M. Porter, Lợi thế cạnh tranh


56

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

PHÁT TRIỂN

CÔNG NGHỆ

THU MUA

LOGISTICS ĐẦU VÀO

VẬN HÀNH LOGISTICS ĐẦU RA

MARKETING & BÁN HÀNG

DỊCH VỤ

Tuyển dụng đào tạo Tuyển dụng Tuyển dụng

Thiết kế hệ thống tự động

Thiết kế thành phần

Thiết kế

Dây chuyền lắp ráp

Nghiên cứu thị trường

Hỗ trợ bán hàng & lý thuyết kỹ thuật

Hướng dẫn và quy trình dịch vụ

Phụ tùng

Đi lại và ăn ở

Đại diện cung cấp dịch vụ

Hệ thống phụ tùng

Dịch vụ truyền thông

Nguồn cung cấp

Đi lại và ăn ở

Dịch vụ máy tính

Dịch vụ vận chuyển N.V.Liệu

Năng lượng

Thiết bị điện/điện tử

Dịch vụ

vận chuyển

Quản lý NVL nhập

Kiểm hóa hàng nhập

Thu gom và phân phối

Sản xuất các bộ phận cấu thành

Dây chuyền lắp ráp

Điều chỉnh lắp ráp

Điều chỉnh và kiểm tra

Bảo trì

Vận hành các tiện ích

Quản lý đơn hàng

Gửi hàng

Quảng cáo

Khuyến mãi

Bán sản phẩm LỢI

NHUẬN

LỢI

NHUẬN

CƠ SỞ HẠ TẦNG CỦA DOANH NGHIỆP

Thiết kế máy

Thủ tục kiểm tra

Quản trị nguồn năng lượng

Mục khác

Nguồn cung

Phát triển công nghệ thông tin

57


Phân tích môi trường bên trong là một hoạt động vô cùng quan trọng và cần thiết cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xét về bản chất, việc phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp có thể làm được gì trước những tác động của môi trường bên ngoài?

Việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp đi theo một quy trình nhất định từ việc nhận biết các nguồn lực, năng lực đến khai thác các năng lực lõi để biến chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Các nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp có thể kể đến: nguồn lực hữu hình (nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất…) và các nguồn lực vô hình (uy tín, danh tiếng thương hiệu…).

Năng lực của doanh nghiệp là khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết có mục đích, tại các lĩnh vực hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Việc nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp đến từ việc phân tích các lĩnh vực chức năng như: nhân sự, marketing, nghiên cứu và triển khai, tài chính, sản xuất tác nghiệp,…

Năng lực lõi được coi là nền tảng cho việc xây dựng và hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có thể phân tích và nhận dạng năng lực lõi của doanh nghiệp bằng hai công cụ: Một là hệ thống nhận diện năng lực lõi và hai là phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp.


58


1. Khái niệm và vai trò của phân tích môi trường bên trong (nội bộ) của doanh nghiệp?

2. Hãy thiết lập và phân tích mô hình quy trình phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp? Liên hệ thực tiễn với một công ty kinh doanh mà anh/chị biết?

3. Thế nào là năng lực và năng lực lõi của doanh nghiệp? Có thể nhận dạng năng lực lõi của doanh nghiệp bằng công cụ nào? Phân tích có liên hệ thực tiễn năng lực của một công ty kinh doanh mà anh/chị biết?

4. Khái niệm và vai trò chuỗi giá trị của doanh nghiệp? Phân tích có liên hệ thực tiễn nhóm các hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ trong chuỗi giá trị tại một công ty kinh doanh mà anh/chị biết?


1. Tại sao ngày nay người ta đang dần biến nguồn lực vô hình trở thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp?

2. Tại sao phản hồi tốt của khách hàng lại ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?

3. Tại sao chất lượng sản phẩm lại ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?

4. Mục đích của phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp là gì?

5. Tại sao xu thế thuê ngoài lại là một xu thế kinh doanh phổ biến trong giai đoạn hiện nay?

BÀI TẬP

Bài 3.1

Phân tích sân gôn Đồng Mô qua mô hình chuỗi giá trị

Đồng Mô là một sân gôn nổi tiếng của Việt Nam. Nó không chỉ là sân gôn 18 lỗ đẳng cấp quốc tế mà còn có 1 khách sạn 5 sao với 250 phòng sang trọng, khu nghỉ dưỡng cá nhân, sân tennis trong nhà và hàng loạt các nhà hàng cao cấp. Dưới đây là 9 hoạt động mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng của sân gôn Đồng Mô. Hãy sắp xếp chúng hợp lý theo mô hình chuỗi giá trị của M.Porter.

1. Tất cả nhân viên được đào tạo để phục vụ trong ngành công nghiệp tiêu chuẩn cao.

2. Đội ngũ quản lý khách sạn tập trung vào các mục tiêu đã được đề ra trong kế hoạch chiến lược.

3. Tất cả mặt cỏ sân gôn được cắt tỉa cẩn thận và tưới nước hàng ngày.

4. Rau và hoa quả tươi được chuyển đến phục vụ hàng ngày.

5. Khách sạn có hệ thống phòng cao cấp.

6. Đồng Mô quảng cáo hoạt động của mình thông qua các tạp chí về du lịch và sức khỏe.

7. Tất cả hoạt động của Đồng Mô dựa trên dịch vụ chuyên nghiệp, chất lượng cao ở mọi khâu.

8. Các loại ô tô hạng sang như Limousine luôn sẵn sàng để đưa khách tới sân bay khi họ kết thúc chuyên đi nghỉ ở Đồng Mô.

9. Đồng Mô có hàng loạt hợp đồng với các nhà cung cấp thực phẩm nổi tiếng.

Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh

v1.0 59

BÀI 4: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

Nội dung

Khái niệm, vai trò và các tiêu chí phân đoạn chiến lược.

Sự khác biệt giữa 2 công cụ phân đoạn: phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường.

Khái niệm, phân loại, các ưu và nhược điểm, trường hợp triển khai loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.

Mục tiêu

Phân đoạn chiến lược một doanh nghiệp kinh doanh thành các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên các tiêu chí phân đoạn phổ biến.

Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định các SBU và phân đoạn thị trường nhằm xác định các đoạn thị trường mục tiêu.

Hoạch định các chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung cho các SBU của công ty.


Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến phân đoạn marketing, các tiêu thức sử dụng trong phân đoạn thị trường của doanh nghiệp, tìm kiếm các tài liệu liên quan đến lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, ... trong các tài liệu tham khảo sau đây: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ; các thông tin liên quan trên Internet


9 tiết


v1.0 60


Tình huống: Chiến lược cạnh tranh của Dell trong ngành kinh doanh máy tính

Michael Dell khởi nghiệp bằng việc mở một công ty kinh doanh máy tính nhỏ. Trong vòng chưa đầy 20 năm, Dell đã trở thành một công ty có mức doanh thu hàng năm tới hơn 31 tỷ USD và mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn cầu. Đâu là những nhân tố cạnh tranh của Dell khi so sánh với các đối thủ truyền thống trong ngành có quy mô lớn như IBM, HP, Compaq?

Năm 2008, doanh thu từ bán hàng trực tuyến đạt trung bình 40 triệu USD/ngày, doanh số này chiếm tới gần một nửa trong tổng doanh thu có được từ tất cả các hoạt động kinh doanh của công ty. Mô hình phân phối trực tuyến đã đem lại cho Dell nhiều lợi thế cạnh tranh, đặc biệt, giảm chi phí của quá trình thương mại hóa sản phẩm. Hình thức phân phối trực tuyến này loại bỏ các trung gian phân phối (nhà bán buôn, nhà bán lẻ) và cho phép Dell có thể kiểm soát hoàn toàn mức tồn kho và chi phí phân phối. Cụ thể, thời gian lưu kho của Dell là từ 7 đến 13 ngày so với 60 đến 100 ngày của các đối thủ.

Dell còn được biết đến là một công ty có dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Mặc dù hàng ngày Dell phải tiếp cận với trên 10.000 khách hàng từ các tổ chức, các đại diện của chính phủ, các viện y tế và giáo dục, các doanh nghiệp nhỏ và cả những người tiêu dùng là cá nhân. Dữ liệu khách hàng khổng lồ của Dell hỗ trợ rất nhiều cho những chương trình truyền thông marketing và dịch vụ khách hàng. Khi khách hàng gọi điện hay gửi thư điện tử đến cho Dell để tư vấn về các vấn đề kỹ thuật, công nghệ... Công ty sẽ tập trung cung cấp cho khách hàng những giải pháp trong thời gian sớm nhất.

Tập trung vào các sản phẩm máy tính cá nhân, Dell đã tận dụng Internet cho việc cá biệt hóa nhu cầu của khách hàng bằng việc cho phép khách hàng lựa chọn và xây dựng cấu hình máy tính của riêng mình. Dell còn đưa ra danh sách những sản phẩm bổ sung cho sản phẩm chính và để cho thị trường tự quyết định về tầm quan trọng của những thành phần này. Dựa vào đó phân tích xem khách hàng thường đặt hàng sản phẩm nào và sử dụng những thông tin có được này để làm tiền đề cho việc phát triển liên tục các sản phẩm mới.

Cuối cùng, Dell có một chuỗi cung ứng hợp tác chặt chẽ và linh hoạt. Các nhà cung ứng của công ty có mối quan hệ chặt chẽ với các nhà quản lý của Dell trong hoạt động kinh doanh để có thể giữ chi phí R&D luôn ở mức thấp, và giữ cho sản phẩm được cung ứng đúng theo yêu cầu của khách hàng. Dell có cách quản lý cung và cầu hợp lý đến mức làm cho cả những nhà cung cấp của Dell lẫn khách hàng đều rất hài lòng.

Câu hỏi

Dell đã thành công trong ngành kinh doanh máy tính cá nhân nhờ các yếu tố cạnh tranh nào?


v1.0 61

4.1. Phân đoạn chiến lược

Nội dung của bài 4 liên quan chủ yếu đến một câu hỏi chiến lược mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải trả lời: chúng ta sẽ lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững cho các SBU của mình? Ví dụ, đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không giá rẻ như Jetstar, các công ty hàng không truyền thống như Vietnam Airlines sẽ triển khai chiến lược cạnh tranh bằng cách giảm giá vé hay lựa chọn duy trì và tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ "khác biệt hóa" cho khách hàng?

Để tiếp cận nghiên cứu các loại hình chiến lược cạnh tranh, trước hết doanh nghiệp cần phải tiến hành phân đoạn chiến lược các hoạt động kinh doanh để xác lập SBU. Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, đa sản phẩm, do đó công ty có thể cấu thành từ nhiều SBU hoặc nhiều nhóm SBU khác nhau. Các SBU này hoạt động trên những thị trường khác nhau và có những khách hàng khác nhau, cũng như cần có sự phân bổ các nguồn lực và năng lực khác nhau của tổ chức.

4.1.1. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường

Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một hoạt động kinh doanh mà tại đó các nguồn lực của doanh nghiệp có thể được huy động và phân bổ một cách độc lập và đồng thời đòi hỏi cùng những nhân tố thành công chủ chốt (KFS).

Kỹ thuật để tiến hành xác định các SBU trong một doanh nghiệp được gọi là "Phân đoạn chiến lược".

Phân đoạn chiến lược được hiểu là hoạt động mà nhà quản trị chiến lược coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia doanh nghiệp thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).

Phân đoạn chiến lược là công cụ phân tích nền tảng cho việc thiết lập các chiến lược cấp kinh doanh. Bởi vì mỗi một SBU là một bộ phận độc lập trong doanh nghiệp về phạm vi thị trường - sản phẩm nguồn lực đòi hỏi những mục tiêu cũng như phương thức cạnh tranh khác nhau.

Trong một doanh nghiệp luôn luôn tồn tại một số đơn vị kinh doanh hoạt động tương đối độc lập, một số khác lại khá phụ thuộc vào hoạt động của các đơn vị khác. Vì vậy, việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau phải tính đến vai trò của các đơn vị này như một bộ phận cấu thành trong tổng thể các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, hãy xem xét các dòng sản phẩm của Lexus - dòng sản phẩm cao cấp và các dòng sản phẩm đại chúng mang thương hiệu Toyota. Việc phân chia các hoạt động kinh doanh thành các đơn vị như trên cho phép Toyota xác định được mức độ độc lập và phụ thuộc về mặt nguồn lực giữa 2 đơn vị kinh doanh này, từ đó hoạch định được mục tiêu và loại hình chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh.

Một trong những sai lầm thường xuyên gặp phải của nhà chiến lược là hay nhầm lẫn giữa "phân đoạn chiến lược" với một loại phân đoạn phổ biến khác là hay phân đoạn thị trường".


v1.0 62

Bản chất của phân đoạn thị trường dựa trên nguyên lý "Các thị trường rất hiếm khi đồng nhất và nó được cấu thành bởi 1 nhóm người tiêu dùng với những

nhu cầu, sở thích, phương thức mua sắm khác nhau".

Để nhận dạng được những điểm khác biệt về cầu thị trường này, việc phân đoạn theo các cặp sản phẩm/thị trường cho phép doanh nghiệp tách biệt và tối ưu hoá các nỗ lực marketing đối với khách hàng cuối cùng của mình. Có nghĩa là làm cho các sản phẩm của doanh nghiệp thích nghi được với người tiêu dùng. Trong khi đó, phân đoạn chiến lược lại tập trung vào việc xác lập các tập hợp hoạt động kinh doanh đồng nhất dựa trên sự kết hợp cụ thể giữa

các yếu tố thị trường, cạnh tranh và công nghệ.

Ví dụ: Hãy xem xét việc vận dụng 2 công cụ phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị

trường trong trường hợp nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới hiện nay Toyota:

Nếu tiến hành phân đoạn chiến lược, Toyota có thể được phân chia thành các SBU căn cứ vào phạm vi phân khúc khách hàng như: dòng xe gia đình, dòng xe đa dụng SUV, dòng xe thể thao, dòng xe cao cấp (Lexus), ...

Nếu tiến hành phân đoạn thị trường thì mỗi SBU trên lại có thể được phân chia thành nhiều phân đoạn thị trường, ví dụ nếu căn cứ vào: dung tích xilanh nhỏ, vừa và lớn; xe 2 chỗ, xe 4 chỗ; chạy xăng hay diesel; … Từ đó các hoạt động xúc tiến bán và một cách tổng quát là tập hợp nỗ lực marketing sẽ được làm tương thích với mỗi một mục

tiêu khách hàng và với mỗi một sản phẩm.

Có thể phân biệt chi tiết một số khác biệt giữa 2 công cụ phân đoạn: phân đoạn chiến

lược và phân đoạn thị trường như trong bảng 4.1 dưới đây.

Bảng 4.1: Phân đoạn thị trường và Phân đoạn chiến lược

Phân đoạn thị trường Phân đoạn chiến lược

Liên quan đến 1 lĩnh vực/1 hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Phân chia khách hàng thành các nhóm có cùng chung đặc điểm tương đồng về: nhu cầu, sở thích, hành vi và tập tính mua hàng.

Cho phép thích nghi các sản phẩm với nhu cầu cụ thể của khách hàng, lựa chọn những mục tiêu ưu tiên, thiết lập marketing - hỗn hợp.

Dẫn đến những thay đổi ở tầm ngắn và trung hạn.

Liên quan đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Phân chia các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thành các nhóm đồng nhất về:

o Công nghệ.

o Thị trường.

o Đối thủ cạnh tranh.

Cho phép phát hiện:

o Các cơ hội phát triển và mua lại/sáp nhập những hoạt động kinh doanh mới.

o Các yêu cầu phát triển hoặc từ bỏ những hoạt động kinh doanh không hiệu quả hiện nay.

o Nhận dạng và tạo lập các lợi thế cạnh tranh.

Dẫn đến những thay đổi ở tầm trung và dài hạn.

CHO PHÉP PHÁT HIỆN CÁC NHU CẦU CHƯA HOẶC KHÔNG THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG BẰNG CÁC SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ HIỆN NAY CỦA DOANH NGHIỆP.


v1.0 63

4.1.2. Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược phổ biến

Phân đoạn chiến lược là một kỹ thuật khó, thiên về khả năng tư duy hơn là tác nghiệp. Có nhiều kỹ thuật phân đoạn chiến lược khác nhau, trong khuôn khổ cuốn sách này chúng tôi giới thiệu một phương pháp phổ biến, dựa trên nguyên lý: việc xác lập 2 hoạt động kinh doanh (2 chi nhánh, 2 khu vực thị trường địa lý, 2 dòng sản phẩm) sẽ thuộc về cùng một SBU nếu 2 hoạt động này cùng sở hữu 2 nhóm tiêu chí (xem bảng 4.2): các tiêu chí bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các hoạt động kinh doanh cùng chia sẻ các tiêu chí này thuộc cùng một đơn vị kinh doanh.

4.1.2.1. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp

Khách hàng: doanh nghiệp có thể phân biệt giữa khách hàng cá nhân hay khách hàng tổ chức, khách hàng dân sự hay quân đội, khách hàng doanh nghiệp hay Nhà nước và trong khách hàng là doanh nghiệp lại có thể phân chia theo số lượng nhân viên. Các hoạt động kinh doanh cùng thuộc một SBU phải cùng đáp ứng một tập khách hàng mục tiêu.

Thị trường tối ưu: là phạm vi thị trường về mặt địa lý mà sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có thể được chào bán. Trong những tập đoàn lớn hay các công ty đa quốc gia, có thể phân biệt các SBU theo vùng địa lý như: địa phương (1 quốc gia), khu vực (E.U, ASEAN hay Bắc Mỹ) và toàn cầu. Đối với các công ty có quy mô nhỏ, mức độ khu vực thị trường địa phương sẽ bị thu hẹp hơn nhiều như: Khu vực miền Bắc, khu vực miền Nam. Để thuộc cùng một SBU, các hoạt động kinh doanh phải cùng được triển khai trên cùng một thị trường tối ưu.

Hệ thống phân phối: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng các hệ thống phân phối khác nhau (bán buôn, bán lẻ, bán hàng trực tiếp hay bán hàng trực tuyến) thì sẽ không thuộc một SBU.

Đối thủ cạnh tranh: để cùng thuộc một SBU các hoạt động kinh doanh phải có cùng những đối thủ cạnh tranh.

4.1.2.2. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp

Công nghệ: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng cùng một loại công nghệ thì sẽ thuộc một SBU.

Năng lực: nếu 2 hoạt động kinh doanh huy động và sử dụng cùng một số năng lực cụ thể thì sẽ cùng thuộc về một SBU.

Năng lực cộng sinh (synergy): các năng lực cộng sinh giữa 2 hoạt động kinh doanh càng lớn, càng tương đồng thì khả năng cùng thuộc về một SBU càng lớn. Do đó, mỗi một SBU trong doanh nghiệp sẽ thuộc về một chuỗi giá trị hay khái niệm về sự kết hợp của bộ ba nhân tố "thị trường/cạnh tranh/công nghệ" là đặc thù của phân đoạn chiến lược. Một SBU có thể coi như một doanh nghiệp độc lập với những nguồn lực và năng lực riêng biệt, hoạt động trên những thị trường riêng biệt và với những nhân tố cạnh tranh (KFS) riêng biệt.


v1.0 64

Bảng 4.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lược

Nguồn: K. Scholes & G. Johnson

Cùng SBU Khác SBU

KFS Tương đồng Khác biệt

Các tiêu chí bên ngoài:

Khách hàng

Thị trường tối ưu

Phân phối

Đối thủ

Giống nhau

Giống nhau

Giống nhau

Giống nhau

Khác nhau

Khác nhau

Khác nhau

Khác nhau

Các tiêu chí bên trong:

Công nghệ

Năng lực

Năng lực cộng sinh

Tương tự

Tương tự

Cao

Khác nhau

Khác nhau

Thấp

Chuỗi giá trị Chỉ một chuỗi giá trị Nhiều chuỗi giá trị

4.1.3. Khó khăn của phân đoạn chiến lược

Khả năng sinh lời ban đầu không đảm bảo rằng doanh nghiệp đã tiến hành phân đoạn chiến lược chính xác. Lợi nhuận trên mức bình quân của một hoạt động kinh doanh có thể hoặc không thể công nhận sự tồn tại có giá trị của một đoạn chiến lược (SBU). Lợi nhuận không đảm bảo rằng SBU đó có thể duy trì và phát triển được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã nhận ra rằng sự tập trung vào một SBU có khả năng sinh lời trên mức trung bình trong ngắn hạn có thể dẫn tới sự sụt giảm mạnh của doanh nghiệp trong tương lai. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần phải tổ chức phân đoạn lại các đơn vị kinh doanh của mình.

Ví dụ: Những năm đầu thập kỉ 60, Anh và Mỹ là các nhà sản xuất chủ yếu loại môtô phân khối lớn. Lúc đó Nhật chỉ sản xuất môtô có phân khối nhỏ. Giai đoạn này, các nhà sản xuất ở cả Anh và Mỹ đều quyết định rằng “những chiếc siêu môtô” (những xe máy có dung tích máy cực lớn trên 500 phân khối) là một đơn vị chiến lược có giá trị hơn hẳn các loại xe nhỏ hơn. Bởi vậy họ đã bỏ hẳn thị phần xe máy dung tích nhỏ cho người Nhật. Giả thiết đánh giá về tầm mức của phân khúc chiến lược này là sai lầm. Trên thực tế, không có rào cản thực sự nào tách rời việc thiết kế, sản xuất, tiếp thị và phân phối xe máy phân khối lớn và xe máy phân khối nhỏ. Các doanh nghiệp như Honda, Yamaha đã được cho phép độc chiếm thị trường xe máy phân khối nhỏ. Từ đó, họ đã có thể xây dựng một lợi thế cạnh tranh đáng kể và mở rộng chuyển giao sang tất cả các chủng loại môtô.

Kinh nghiệm chỉ ra rằng nếu phân đoạn chiến lược không hợp lý sẽ dẫn đến chiến lược thất bại, trong khi đó một phân đoạn hợp lý sẽ trở thành 1 vũ khí để thành công. Tuy nhiên, trong thực tế không có 1 phương pháp tuyệt đối chính xác để thành công. Chính vì thế quản trị chiến lược được coi như 1 nghệ thuật hơn là 1 môn khoa học. Mặc dù vậy trong mọi trường hợp phân đoạn chiến lược được coi như yếu tố


v1.0 65

không thể thiếu để tiến hành quản lý tập hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược của bất kỳ doanh nghiệp nào là phải tự mình trả lời cho câu hỏi: Những đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau của chúng ta là gì?

4.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

4.2.1. Bản chất chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách l ý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu và Châu Mỹ, từ nửa cuối những năm 90 của thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận về chiến lược kinh doanh khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị về vị thế, được hiểu là "các công cụ, giải pháp, nguồn lực để triển khai chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một doanh nghiệp" (Alan Rowe, 1993).

Về mục tiêu, chiến lược kinh doanh có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh trong dài hạn của các SBU của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác định hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của doanh nghiệp đó. Vì vậy chiến lược kinh doanh có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với tất cả các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). Chiến lược kinh doanh luôn luôn đặt vấn đề doanh nghiệp hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể.

4.2.2. Mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh trong dài hạn sẽ phụ thuộc vào khả năng định vị hay khả năng tạo lập được một lợi thế cạnh tranh bền vững hay không? Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có thể sử dụng cách tiếp cận cơ bản của M. Porter trong việc xác định loại hình chiến lược cạnh tranh, bao gồm 3 loại: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. M. Porter gọi 3 loại hình chiến lược cạnh tranh này là các chiến lược tổng quát vì chúng có thể áp dụng cho tất cả các hoạt động hay ngành kinh doanh khác nhau.

M. Porter đã lập luận rằng: cho dù doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều điểm mạnh/yếu trước các đối thủ khác nhau, nhưng tựu trung lại có 2 nguồn lợi thế cạnh tranh chủ yếu: lợi thế bằng chi phí thấp hoặc lợi thế do khác biệt hóa về sản phẩm/dịch vụ. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leader), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược tập trung "focus" (M. Porter, 1986). Chiến lược


v1.0 66

tập trung lại có 2 biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa. Các chiến lược cạnh tranh này được thể hiện trong hình 4.1 dưới đây.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược tập trung bằng chi phí

Chiến lược tập trung bằng khác biệt hóa

Hình 4.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Nguồn: M.Porter 1986

Ý tưởng làm nền tảng cho khái niệm về các chiến lược cạnh tranh tổng quát là: lợi thế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược và để đạt được lợi thế doanh nghiệp cần phải lựa chọn lợi thế nào và trong phạm vi nào? Chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng của ngành hoặc phân khúc ngành kinh doanh. Trong khi đó chiến lược tập trung lại hướng tới lợi thế cạnh tranh trong những phân khúc hẹp của ngành kinh doanh.

Mỗi một chiến lược cạnh tranh tổng quát là kết quả của sự lựa chọn nhất quán của doanh nghiệp về loại sản phẩm cung ứng, phạm vi thị trường cung ứng và đặc biệt các khả năng tạo ra sự khác biệt. Việc lựa chọn và triển khai một chiến lược cạnh tranh sẽ phải cân nhắc sự khác biệt giữa các ngành và thị trường cụ thể của doanh nghiệp. Chúng ta sẽ nghiên cứu lần lượt các chiến lược này.

4.2.3. Chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leader Strategy)

4.2.3.1. Khái niệm

Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với mức chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ.

Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là hướng tới mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Lợi thế chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấp dẫn khách hàng và cho phép doanh nghiệp giành được thị phần lớn hơn và sẽ có mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân. Trong trường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình của ngành mặc dù trong ngành ấy đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh của ngành đó. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí có thể đạt được các lợi thế cạnh tranh sau:

Nguồn lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Phạm

vi cạn

h tr

anh

Hẹp

Rộ

ng


v1.0 67

o Một là, doanh nghiệp có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì có chi phí thấp hơn.

o Hai là, doanh nghiệp sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ một khi số lượng đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh bằng giá.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp.

Ví dụ: Khi mới xuất hiện lần đầu vào các năm 1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá ở Mỹ như E.J. Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp, và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Wal-Mart và Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả hơn nhiều.Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn toàn tương đồng với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Chẳng hạn, các mặt hàng được Wal-Mart và Target bán có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau như pin Duracell, ống nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans Wrangler, dầu gội Palmolive, lưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic, ... Vậy tại sao nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món hàng này mà bỏ qua những địa điểm bán hàng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ mua được cũng những món hàng như vậy nhưng với giá rẻ hơn. Hai tập đoàn này đã được xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp như một phần chính trong chiến lược tổng thể của mình.

4.2.3.2. Các điều kiện triển khai

Chiến lược dẫn đầu về chi phí đòi hỏi các điều kiện để triển khai thành công, cụ thể là:

Thị phần lớn: chiến lược dẫn đầu về chi phí đòi hỏi phải có một thị phần tương đối rộng lớn. Vì khi đó sẽ cho phép doanh nghiệp tiết kiệm trong mua hàng với số lượng lớn, trở thành khách hàng chính đối với nhà cung ứng. Do đó, dẫn tới gia tăng quyền lực lên bên bán và điều này sẽ giúp giảm phí tổn thêm một lần nữa, do tận dụng được lợi thế theo quy mô.

Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nếu doanh nghiệp đầu tư cho việc tạo sự khác biệt sẽ làm tăng chi phí. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nên duy trì mức chi phí sao cho mức độ khác biệt không thấp hơn quá nhiều so với các đối thủ tạo ra sự khác biệt. Thực chất, doanh nghiệp sẽ chỉ đáp ứng thị trường các đặc tính khi mà khách hàng đã thật sự cần. Ví dụ: doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí trong ngành sản xuất ôtô chỉ bổ


v1.0 68

sung tính năng chống bó cứng phanh ABS khi mà họ nhận thấy khách hàng thực sự cần tính năng này.

Năng lực sản xuất và đầu tư lớn: vì kinh doanh trên một thị trường lớn, nên khối lượng sản phẩm bán ra lớn vì vậy cần phải có năng lực sản xuất tương ứng để đáp ứng được điều này. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp khi thực thi chiến lược này cần phải liên tục đầu tư lớn vào công nghệ, dây chuyền sản xuất, nhà xưởng.

Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ: do mục tiêu chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là kiểm soát tuyệt đối cấu trúc về chi phí, cho nên để có thể thi hành tốt chiến lược này cần phải có năng lực quản trị sản xuất cũng như tổ chức kỹ thuật công nghệ tốt, biết khi nào thay đổi trang thiết bị, biết bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả để giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất.

Chính sách giá linh hoạt: do phạm vi cạnh tranh lớn, nên chính sách giá của doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng với các tác động cạnh tranh liên tục của thị trường. Dựa trên cơ sở chi phí ban đầu của mình, kết hợp với việc phân tích đối thủ khác, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mức giá khác nhau tại những thời điểm khác nhau. Lúc này, doanh nghiệp phải chủ động định giá và chấp nhận những lỗ lãi ban đầu để xây dựng thị phần.

Ví dụ: Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart đã triển khai rất thành công chiến lược dẫn đầu về chi phí trên một thị trường rộng lớn, toàn cầu. Cửa hàng đầu tiên của Wal-Mart do Sam Walton khai trương năm 1962, bốn mươi năm sau Wal-Mart đã có trên 4200 siêu thị trên toàn thế giới, lợi nhuận ròng năm 2001 đạt 6,67 tỷ USD trên doanh số là 217,8 tỷ USD. Mỗi năm trung bình Wal-Mart đầu tư 2 tỷ USD vào hệ thống máy tính và phần mềm thông tin để giữ cho việc kết nối trực tiếp luôn luôn được thông suốt giữa 4200 siêu thị, 200 trung tâm phân phối và hơn 5000 nhà cung cấp đại điện cho hơn 85.000 doanh nghiệp sản xuất. Hệ thống đó mang tên "Cross Docking - Giao hàng chéo" và vận hành 24/24 giờ và 7/7 ngày. Công dụng của Cross Docking là cung cấp thông tin thời gian thực "real time" để việc cung ứng luôn luôn kịp thời từ xe giao hàng đến thẳng các quầy hàng của siêu thị. Với hệ thống này, các siêu thị không còn cần kho chứa hàng mà các quầy hàng hết đến đâu sẽ được giao hàng ngay đến đấy.

Hệ thống thông tin nối mạng của Wal-Mart còn có chức năng thứ 2 mang tên "data warehouse", cứ mỗi phút có đến 8,4 triệu thông tin về khách hàng từ 4200 siêu thị được chuyển về trung tâm lưu trữ. Thông tin về khách hàng được lấy trực tiếp từ các mã vạch ở các mặt hàng khi khách trả tiền. Trên cơ sở đó, các khuynh hướng tiêu dùng và thị hiếu của khách hàng được thường xuyên theo sát để kịp thời điều chỉnh các chào hàng.

Với Wal-Mart, tiền, hàng hóa và thông tin hòa thành những dòng lưu chuyển không ngừng nối liền doanh nghiệp với thị trường và khách hàng. Trên các dòng lưu chuyển đó, giá thành các sản phẩm của Wal-Mart luôn được giữ thấp


v1.0 69

hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh và khó có công ty nào theo kịp được sự phát triển này.

4.2.3.3. Ưu điểm, hạn chế và rủi ro của chiến lược dẫn đầu về chi phí

Ưu điểm:

Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp có cấu trúc chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn: Khi các doanh nghiệp giành giật khách hàng của nhau, bằng cách giảm giá bán sản phẩm hay dịch vụ thì rõ ràng các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ chịu đựng việc này tốt hơn, do có chi phí sản xuất tốt hơn, vì vậy giá bán ra của họ sẽ thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Khi cuộc chiến xảy ra thì thiệt hại của nó gây ra đối với các đối thủ của doanh nghiệp sẽ lớn hơn so với các doanh nghiệp chi phí thấp. Tuy nhiên không có doanh nghiệp nào muốn có một cuộc chiến tranh về giá cả, vì lúc đó người thắng cũng chịu nhiều tổn thất. Về phía khách hàng thì lâu dài họ cũng sẽ là người chịu thiệt. Ví dụ, Coca Cola ban đầu tiến vào thị trường Việt Nam, họ đã liên tục giảm giá bán các sản phẩm của mình, cho đến khi các hãng giải khát nước ngọt khác trong nước không thể tiếp tục cạnh tranh được nữa ... Sau khi đã giành thắng lợi trong cuộc chiến này thì Coca Cola lại bắt đầu tăng giá trở lại.

Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối: với chi phí thấp của mình, cũng như phạm vi thị trường rộng cho nên khi các nhà cung cấp và phân phối gia tăng sức ép đòi tăng giá thì các doanh nghiệp này cũng dễ dàng thương lượng hơn với các nhà cung cấp vì tỉ lệ gia tăng giá thành của sản phẩm sẽ không quá lớn so với mặt bằng chung.

Tạo ra rào cản gia nhập: vì khách hàng là những người rất nhạy cảm với giá cho nên với giá bán thấp của mình, các doanh nghiệp thi hành chiến lược giá thấp đã tạo nên một rào cản đối với các đối thủ khác định xâm nhập vào thị trường này khi khó khăn trong việc lôi kéo khách hàng và lượng vốn đầu tư vào sản xuất.

Hạn chế và rủi ro:

Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn: khi các đối thủ đã quen dần với việc doanh nghiệp thực thi chiến lược chi phí thấp thì họ sẽ có những điều chỉnh để cạnh tranh hiệu quả hơn theo 2 hướng:

o Cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại hơn để có thể hạ thấp dần cấu trúc chi phí.

o Nhắm đến một phân đoạn thị trường nhỏ hơn và triển khai chiến lược tập trung bằng chi phí hay khác biệt hoá (xem mục 4.2.4)

Thay đổi về công nghệ: làm cho những đầu tư lớn hoặc những kinh nghiệm học hỏi không còn ý nghĩa hay giá trị nữa. Khi những công nghệ mà doanh nghiệp mới đầu tư đã trở nên lạc hậu, tuy nhiên doanh nghiệp lại không thể ngay lập tức nâng cấp, vì giá trị của những công nghệ trước lớn cho nên việc cắt giảm chi phí dựa vào công nghệ không thực sự hiệu quả.


v1.0 70

Doanh nghiệp bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng: vì quá tập trung chú ý đến việc kiểm soát chi phí cho nên công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc nhận dạng được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing cần có để thoả mãn được thị hiếu của khách hàng.

Một ví dụ cổ điển cho các đe dọa đối với doanh nghiệp triển khai chiến lược dẫn đầu về chi phí là trường hợp của công ty sản xuất xe ôtô Ford Motor Company hồi thập niên 1920. Bằng việc giới hạn những kiểu xe và các biến thể, đầu tư các thiết bị tự động hoá cao độ, và kiên trì theo đuổi mục tiêu chi phí thấp bằng con đường chuyên tâm học hỏi, Ford đã đưa sự dẫn đầu về giá cả của mình đạt đến tầm mức không có đối thủ. Sự học hỏi ấy được tình trạng thiếu những thay đổi về kiểu dáng trợ giúp. Tuy nhiên, khi thu nhập tăng lên, nhiều khách hàng đã có một chiếc xe và đang tính đến chuyện mua một chiếc nữa thì thị trường bắt đầu đặt nặng vào những yêu cầu về phong cách, thay đổi kiểu dáng, sự tiện nghi, và một không gian kín thay vì thoáng cho một chiếc xe. Khách hàng sẵn sàng trả một mức giá cao hơn để có những đặc tính này. General Motor đã sẵn sàng để khai thác sự thay đổi này với đủ loại kiểu dáng. Trong thực trạng những khắc nghiệt được tạo ra bởi những khoản đầu tư khổng lồ vào việc giảm thiểu phí tổn cho một kiểu dáng đã lỗi thời, Ford phải đối diện với những phí tổn khổng lồ vì phải điều chỉnh về mặt chiến lược cạnh tranh.

4.2.4. Chiến lược khác biệt hoá


Chiến lược cạnh tranh thứ hai là chiến lược khác biệt hóa. Đây là chiến lược tìm kiếm cơ hội trở thành "người duy nhất" trong một ngành kinh doanh theo đánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó.

Chiến lược này nhấn mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ mà người mua đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó.

Khác biệt hóa sản phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng, …

Một cách lý tưởng, doanh nghiệp phải làm cho mình khác người ở một vài phương diện nào đó. Doanh nghiệp có thể áp đặt một mức giá cao để tương xứng với sự độc đáo này.

Ngày nay, các doanh nghiệp áp dụng chiến lược tạo nên sự khác biệt. Hãy xem ngành công nghiệp ô tô. Volvo giới thiệu đặc tính bền vững và an toàn để tạo nên sự khác biệt. Toyota nổi tiếng về chất lượng, và gần đây hãng này lại tạo nên sự khác biệt với mô hình xe Prius sử dụng động cơ hybrid "xăng - điện". Mini Cooper thì tuyên bố với khách hàng rằng thật thú vị và đặc biệt khi dùng xe của họ. Porsche cũng làm cho mình khác biệt bằng cách tập trung phát triển các xe thể thao hiệu suất cao. Trong khi GM cung cấp các loại xe phù hợp


v1.0 71

với ngân sách của mọi gia đình và Toyota tự tin tuyên bố chất lượng và độ tin cậy cao, thì cả hai hãng này lại không tỏ ra hấp dẫn đối với những khách hàng quan tâm đến tốc độ, sự nhanh nhẹn và cảm giác điều khiển. Porsche và Ferrari đã làm được điều này thông qua chiến lược tạo nên sự khác biệt của mình.

Khác biệt hóa, nếu làm được là một chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệp đứng vững được trên thị trường và đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành, bởi nó tạo ra được một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp doanh nghiệp đối phó với tác động của các lực lượng cạnh tranh trên thị trường, mặc dù theo một cách khác với cách của chiến lược dẫn đầu về chi phí. Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ vào sự tín nhiệm, trung thành với nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp của khách hàng và nhờ đó khách hàng không đặt nặng vấn đề giá cả (giá của các sản phẩm có tính khác biệt cũng sẽ cao hơn so với mức giá trung bình trong ngành).

Không thể xác định rõ khác biệt hóa nếu chỉ xem xét doanh nghiệp trên tổng thể, nó xuất phát từ các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện và phương pháp mà doanh nghiệp tác động đến người mua. Nói cách khác, khác biệt hóa phải xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Hầu như mọi hoạt động giá trị đều có thể là nguồn gốc tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Hầu như mọi hoạt động tạo lập giá trị trong chuỗi đều có thể là nguồn gốc, tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Thu mua các nguyên phụ liệu và những yếu tố đầu vào khác có thể tác động đến sản phẩm sau cùng và theo đó là khác biệt hóa. Ví dụ như Heineken đặc biệt chú trọng đến chất lượng và độ tinh khiết của các thành phần trong bia và họ luôn sử dụng loại men rất ổn định. Một số doanh nghiệp khác lại thực hiện khác biệt hóa thông qua các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động phát triển công nghệ có thể đưa đến những thiết kế sản phẩm có công dụng khác biệt, duy nhất, độc đáo.

4.2.4.2. Các điều kiện triển khai

Năng lực marketing và R&D mạnh: để thực hiện được chiến lược khác biệt hoá thì doanh nghiệp cần phải có năng lực marketing và R&D mạnh để nghiên cứu, phát triển và giới thiệu, truyền thông, quảng cáo cho khách hàng của mình biết và chú ý đến sự khác biệt đó của sản phẩm. Từ đó kích thích nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm. Hãng thang máy Otis đã làm cho sản phẩm của mình trở nên khác biệt bằng cách nghiên cứu lắp thêm các thiết bị dự báo từ xa. Vào giờ cao điểm ở các cao ốc văn phòng, việc thực hiện các hoạt động bảo trì hoặc sửa chữa rất bất tiện. Trước tình hình đó, Otis đã sử dụng thiết bị dự báo từ xa để lường trước những trở ngại có thể xảy ra và gửi nhân viên đến trước từ sớm để thực hiện dịch vụ bảo trì vào những giờ mà thang máy được ít người sử dụng. Hay như Oral - B đã tạo ra khác biệt khi tung ra những bàn chải đánh răng có tính năng (màu sắc) nhắc nhở người sử dụng biết khi nào cần thay bàn chải mới.

Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động: muốn giữ được sự khác biệt của sản phẩm, cũng như không ngừng gia tăng các điểm khác biệt của sản phẩm, các dòng


v1.0 72

sản phẩm mới thì khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động của doanh nghiệp phải liên tục được phát huy, duy trì. Cứ sau vài năm Gillette lại tung ra thị trường một loại dao cạo râu mới. Kể từ khi giới thiệu loại dao cạo 2 lưỡi (Trac II) Gillette đã tung ra một loạt các loại dao cạo cải tiến như 2 lưỡi tự điều chỉnh (Atra), 2 lưỡi chống thấm nước (Sensor), 3 lưỡi (Mach 3) và sau này là 5 lưỡi (Fusion). Lộ trình khác biệt của sản phẩm của Gillette là: Cải tiến, Nâng cấp và Đổi mới.

4.2.4.3. Ưu điểm, hạn chế và rủi ro của chiến lược khác biệt hóa

Ưu điểm:

Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh: Do các sản phẩm của doanh nghiệp có tính khác biệt hoá, và thu hút được một lượng lớn khách hàng trung thành với các sản phẩm của mình. Nhờ đó, các khách hàng sẽ không đặt nặng vấn đề giá cả đối với các nhãn hiệu sản phẩm yêu thích, điều này cho phép doanh nghiệp định giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhờ vào tính khác biệt của sản phẩm.

Tạo ra sự trung thành của khách hàng: Chính nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm của mình so với các đối thủ khác, cho nên các khách hàng thoả mãn với tính khác biệt trong sản phẩm sẽ trở thành những khách hàng trung thành của doanh nghiệp.

Tạo ra rào cản gia nhập: Khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hoá sản phẩm/dịch vụ thì họ đã tạo ra cho mình được hai lợi thế đó là sự trung thành của khách hàng và tính duy nhất của sản phẩm trên thị trường. Đây chính là hai rào cản rất khó vượt qua đối với bất kỳ một đối thủ nào khi muốn xâm nhập vào thị trường.

Hạn chế và rủi ro:

Dễ bị đối thủ bắt chước: Theo thời gian sự bắt chước, học hỏi của đối thủ cạnh tranh sẽ thu hẹp sự khác biệt trong sản phẩm tung ra thị trường. Khi Tide kết hợp với Downy thì gần như ngay sau đó Omo cũng kết hợp với Comfort, hay dễ dàng nhận ra hơn cả là sự bắt chước lồng ghép hương bạc hà vào kem đánh răng của các hãng kem đánh răng. Đây là một tình trạng thường xảy ra khi các ngành nghề đã phát triển ở quy mô toàn cầu.

Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện: Khi người mua trở nên tinh tế và sành sỏi hơn trong việc tiêu dùng thì họ nhận thấy rằng các yếu tố làm nên sự khác biệt của một sản phẩm không còn nhiều quan trọng và mặt bằng chất lượng của các sản phẩm không ngừng được cải tiến do vậy họ tiến hành so sánh và sử dụng chuyển đổi giữa các mặt hàng. Sản phẩm nào quảng cáo, giới thiệu tốt hơn thì rõ ràng họ sẽ để ý và thử dùng nhiều hơn.

Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn: Sự khác biệt về giá cả giữa những đối thủ cạnh tranh đến nỗi khác biệt hoá ấy không đảm bảo sự trung thành với nhãn hiệu. Khi ấy, người tiêu dùng sẽ hy sinh một số những đặc tính, dịch vụ, hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đã được khác biệt hoá kia để lựa chọn những sản phẩm khác và tiết kiệm được một khoản tiền lớn.

Ngay cả với những sản phẩm thông thường, các nhà chiến lược cũng có thể khai thác các cơ hội để làm sản phẩm trở nên khác biệt. Mặc dù giá cả và các đặc tính


v1.0 73

sản phẩm có thể như nhau, nhưng vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ.

Ví dụ: Xi-măng vốn là một sản phẩm rất thông thường, không có gì đặc biệt. Tuy nhiên, công ty Cemex tại Mexico - nhà cung cấp lớn thứ hai thế giới - đã phát triển khả năng giao hàng nhanh chóng và tin cậy khiến sản phẩm của họ trở nên khác biệt rõ ràng so với các sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh. Cemex đã có được quyền lực công nghiệp mạnh mẽ tại nhiều thị trường vì họ đã triển khai chiến lược sản xuất và chiến lược hậu cần công nghệ cao nhằm giao hàng đúng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% của hầu hết các đối thủ cạnh tranh. Trong lĩnh vực xây dựng, vốn luôn hoạt động theo quy trình chặt chẽ, việc giao hàng đúng hẹn được đánh giá rất cao, đặc biệt là khi việc giao hàng trễ đồng nghĩa với việc công nhân không có việc làm nhưng vẫn phải trả lương. Trong trường hợp này, uy tín cao đã tạo nên sự khác biệt hiệu quả cho một sản phẩm bình thường, phổ thông.

4.2.5. Chiến lược tập trung (Focus)


Chiến lược tổng quát thứ 3 là chiến lược tập trung, điểm khác biệt với 2 chiến lược cạnh tranh trên là chiến lược này tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành.

Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung sẽ lựa chọn một phân khúc hoặc một nhóm phân khúc và điều chỉnh chiến lược trong phạm vi đó mà không quan tâm đến các phân khúc khác.

Trong khi chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hoá nhắm vào việc đạt được mục tiêu lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng thì toàn bộ chiến lược tập trung lại xoay quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật tốt, và từ đó mỗi chính sách chức năng đều được xây dựng để nhắm đến mục tiêu ấy. Tiền đề cơ sở của chiến lược này là, với cách làm này, doanh nghiệp sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn. Kết quả là, hoặc là doanh nghiệp đạt được sự khác biệt hoá do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiện được việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này, hoặc cả hai.

Chiến lược tập trung có 2 loại: chiến lược tập trung vào chi phí tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Trong phân khúc mục tiêu của doanh nghiệp phải có những người mua với nhu cầu đặc trưng hoặc quá trình sản xuất - phân phối phải có sự khác biệt so với các phân khúc khác. Chiến lược tập trung vào chi phí khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong những phân khúc xác định.


v1.0 74

4.2.5.2. Ưu điểm, hạn chế và rủi ro của chiến lược tập trung

Ưu điểm:

Áp đặt mức giá cao hơn: doanh nghiệp chỉ tập trung vào thoả mãn một đoạn thị trường, vì vậy mức độ thoả mãn của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ cạnh tranh, những doanh nghiệp theo đuổi phạm vi rộng hơn. Vì vậy doanh nghiệp có thể định giá một mức giá cao hơn so với các hãng khác.

Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng: khi đã tập trung vào một đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể tập trung xây dựng được một vị thế, cũng như hệ thống kênh phân phối của mình, giá, lượng vốn đầu tư. Đây là những rào cản đặt ra cho những đối thủ tiềm năng muốn giành giật thị trường.

Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng: chiến lược tập trung luôn nhằm vào phục vụ tốt nhất 1 nhóm khách hàng, do đó luôn có lợi thế lớn khi tạo ra được sự trung thành của nhóm khách hàng đó với các sản phẩm của mình trong phân đoạn thị trường đó.

Phát triển các năng lực có thế mạnh: vì chỉ tập trung trong một thị phần giới hạn, cho nên các nguồn lực của công ty không bị phân bổ dàn trải, do vậy công ty có thể phát triển hiệu quả nhất các năng lực là thế mạnh của mình, như công nghệ, chi phí, hay sự khác biệt hoá.

Lợi thế theo quy mô và kinh nghiệm: chiến lược tập trung cũng tạo ra được lợi thế theo quy mô và kinh nghiệm trong đoạn thị trường mà doanh nghiệp phục vụ.

Rủi ro:

Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng: những khác biệt về những sản phẩm hoặc dịch vụ người tiêu dùng mong ước giữa mục tiêu chiến lược và thị trường sẽ thu hẹp dần về tổng thể.

Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất: do chỉ tập trung vào một đoạn thị trường cho nên toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như doanh thu và lợi nhuận của công ty đều phụ thuộc vào đoạn thị trường này. Vì vậy, khi mà sức mua của thị trường này giảm thì doanh thu và lợi nhuận cũng sẽ giảm. Khi đó, doanh nghiệp sẽ phải một mặt kích cầu, một mặt phải tìm cách xâm nhập vào một thị trường mới.

Cạnh tranh từ các đối thủ khác biệt hoá hoặc chi phí thấp trên diện rộng: sự khác biệt về phí tổn giữa các đối thủ phục vụ thị trường đại trà và doanh nghiệp tập trung vào một nhóm người mua sẽ ngày càng lớn mạnh và sẽ loại bỏ những thuận lợi về mặt giá cả do phục vụ một mục tiêu hạn hẹp hoặc cân bằng lại sự dị biệt hoá có được do kiểu chiến lược tập trung.

Cuối cùng, nếu phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung không khác biệt so với những phân khúc khác thì việc áp dụng chiến lược này sẽ gặp nhiều rủi ro. Chẳng hạn, một công ty kinh doanh nước giải khát tập trung vào phân khúc nước cola, trong khi đó Coca-Cola và Pepsi có nhiều dòng sản phẩm khác nhau nhưng vẫn phục vụ tốt phân khúc nước cola và do đó vẫn giành được lợi thế cạnh tranh.


v1.0 75

Ví dụ: Canon thành lập năm 1935, đạt lợi nhuận ròng năm 2000 là 1,2 tỷ USD trên doanh số 24 tỷ USD. Năm 2001, Canon là doanh nghiệp hàng đầu thế giới về máy chụp hình (40% thị phần thế giới về máy chụp hình chuyên nghiệp và 23% máy kỹ thuật số), hạng nhất thế giới về máy in laser và máy photocopy. Ngoài ra, Canon còn sản xuất cả máy fax, mực in và giấy in, ... Vị thế cạnh tranh mạnh của Canon ở nhiều mặt hàng khác nhau đều được xây dựng trên cơ sở năng lực cốt lõi và tay nghề chuyên môn là lĩnh vực khoa học công nghệ quang học. Logitech, thành lập 1981, hiện là công ty số 1 thế giới về tất cả các loại chuột máy tính, bàn phím, webcam (các thiết bị ngoại vi của máy tính).

Trong kinh doanh có 2 luận điểm cơ bản:

A: "Being the best to become the biggest" - "Hãy là người giỏi nhất để trở thành người lớn nhất"

B: "You either be very big or very very niche" - "Hoặc anh là người khổng lồ hoặc anh chọn một ngách rất riêng".

Trường hợp của Canon hay Sony chứng minh rõ quan điểm A hoàn toàn đúng. Ngược lại với quan điểm trước tiên phải là lớn nhất (the biggest) trong kinh doanh, thực tế cho thấy dù là "lớn nhất" mà không phải là người giỏi nhất (the best) thì cũng không thể đảm bảo sự thành công bền vững. Trường hợp của Logitech lại chứng minh cho sự sáng suốt trong việc thiết lập chiến lược cạnh tranh với quan điểm B. Trong lúc có quá nhiều tập đoàn khổng lồ chăm chú vào hoạt động kinh doanh máy tính thì Logitech lựa chọn và tập trung phát triển vào thị trường ngách ít người để ý.


v1.0 76


Phân đoạn chiến lược là hoạt động phân chia doanh nghiệp thành các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU), mỗi SBU được cấu thành từ sự kết hợp cụ thể của bộ 3 nhân tố thị trường/đối thủ cạnh tranh/công nghệ và tại đó cho phép huy động và phân bổ các nguồn lực một cách độc lập với các hoạt động kinh doanh còn lại của doanh nghiệp. Xác lập các SBU là bước khởi đầu tiên quyết trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh.

Chiến lược kinh doanh hướng tới việc đạt được lợi thế cạnh tranh cho những SBU của doanh nghiệp. Các loại hình chiến lược cạnh tranh cho SBU bao gồm:

Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách cung ứng cho thị trường những sản phẩm/dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và phát triển được thị phần lớn.

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: là chiến lược tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa/dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược tập trung: là chiến lược chỉ nhắm vào đoạn thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung chuyên tâm vào việc đáp ứng một hay một vài thị trường ngách, đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù.


v1.0 77


1. Phân đoạn chiến lược là gì? Hãy nêu và phân tích mục đích của phân đoạn chiến lược và các tiêu thức phân đoạn chiến lược chính?

2. Chiến lược khác biệt hóa là gì? Hãy nêu và phân tích các đặc điểm của chiến lược khác biệt hóa? Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế 1 doanh nghiệp triển khai chiến lược khác biệt hóa mà anh (chị) biết?

3. Chiến lược chi phí thấp là gì? Hãy nêu và phân tích các đặc điểm của chiến lược chi phí thấp? Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế 1 doanh nghiệp triển khai chiến lược chi phí thấp mà anh (chị) biết?

4. Chiến lược tập trung hóa là gì? Hãy nêu và phân tích các đặc điểm của chiến lược tập trung hóa? Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế 1 doanh nghiệp triển khai chiến lược tập trung hóa mà anh (chị) biết?


1. Điểm khác biệt cơ bản giữa phân đoạn marketing và phân đoạn chiến lược là gì?

2. Một doanh nghiệp có thể tạo ra nguồn của lợi thế cạnh tranh ở cả hai góc độ là chi phí thấp và khác biệt hóa hay không?

3. Chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa vào sự khác biệt hóa khác nhau ở đặc điểm nào?

4. Chiến lược chi phí thấp và chiến lược tập trung hóa vào sự chi phí thấp khác nhau ở đặc điểm nào?

5. Có khi nào chiến lược cạnh tranh đồng thời là chiến lược cấp kinh doanh và là chiến lược cấp doanh nghiệp không?


v1.0 78

BÀI TẬP

Xem xét thị trường toàn cầu trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng và sắp xếp tên các nhà hàng dưới đây tương ứng với các ô trong ma trận chiến lược cạnh tranh của M.Porter (hình 4.1).

1. Mc Donalds' (Nhãn hiệu toàn cầu)

2. Chick King (Chuyên gà rán, ít nổi tiếng hơn).

3. KFC (Nhãn hiệu toàn cầu).

4. Burger King (Nhãn hiệu toàn cầu).

5. Woodies Restaurant Chichester, UK (nhà hàng nổi tiếng nhưng nhỏ).

6. Denny's or Little Chef (chuỗi nhà hàng giống nhau, có đặc trưng riêng trên toàn nước Mỹ).

7. MGM Hotel Restaurant, Las Vegas (nhãn hiệu nổi tiếng, khách sạn phục vụ ngôi sao).

8. Subway (nhãn hiệu mở rộng của 1 loại bánh sandwich cao cấp).

9. A deli in New York (nhà hàng nhỏ nhưng nổi tiếng ngon ở New York).

10. Một quầy bán bánh mì kẹp thịt trên phố ở New York (rẻ nhưng chất lượng thấp)

Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

v1.0 79

BÀI 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP

Nội dung

Các quyết định về loại hình chiến lược phát triển của doanh nghiệp : chiến lược phát triển thị trường, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa.

Các yếu tố cân nhắc khi lựa chọn giữa 2 kiểu chiến lược đa dạng hóa: có liên quan và không có liên quan.

Phương thức mua lại, lợi ích và hạn chế trong việc triển khai mua lại doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh mới.

Mô hình phân tích tổ hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: BCG, Mc Kinsey.

Mục tiêu

Lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển của doanh nghiệp .

Đánh giá các ưu, nhược điểm của từng kiểu chiến lược đa dạng hóa: tích hợp hàng dọc, hàng ngang, đa dạng hóa không liên quan.

Quản trị và ra các quyết định mục tiêu phát triển cho tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các công cụ phân tích tổ hợp: Ma trận BCG và Mc Kinsey.


Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến chiến lược đa dạng hóa, tích hợp, thâm nhập và phát triển thị trường, tìm kiếm các tài liệu liên quan đến phân tích tổ hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như:

PGS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.

Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược - chương 2, NXB Thống kê.

G. Johnson & K. Scholes (2008). Exploring Corporate Strategy - chương 7, Pearson Education.


8 tiết

Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp

80 v1.0


Tình huống: Hewlett – Packard: Chiến lược tăng trưởng

Năm 2001, hãng sản xuất máy tính Hewlett – Packard (HP) quyết định mua lại đối thủ cạnh tranh Compaq với mục đích tăng cường sức mạnh trong cuộc cạnh tranh giành thị phần đầy khốc liệt với Dell. Cùng với sự mua lại này, HP đã chính thức chấm dứt nhiều năm cạnh tranh dai dẳng và đầy khốc liệt của hai doanh nghiệp . Cuộc sáp nhập này đã tăng tổng tài sản của HP tới 87,4 tỷ USD với quy mô hoạt động tương đương với tập đoàn sản xuất máy tính lớn nhất thế giới là IBM. Ngoài ra, việc thâu tóm Compaq cho phép HP tăng cường khả năng đa dạng hóa các sản phẩm với dịch vụ, mở rộng phạm vi hoạt động và gia tăng được doanh thu toàn cầu, tiến tới kỳ vọng chiếm vị trí là người dẫn đầu thị trường ngành sản xuất máy tính cá nhân.

Hành động mua lại đối thủ này là một bước đi trong chiến lược cắt giảm chi phí tối đa nhờ cắt giảm phần lớn nhân công, đồng thời tận dụng tính kinh tế theo quy mô. Với quyết định táo bạo này, HP đã giành được những kết quả khả quan. Năm 2001 doanh nghiệp đã có khả năng kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí của doanh nghiệp và chính thức cạnh tranh về giá với Dell. Đến năm 2006, doanh nghiệp đã đạt được mức lợi nhuận cận biên cao hơn so với hầu hết các doanh nghiệp trong ngành và đã thu hút được một số lượng lớn khách hàng mới. Với chiến lược thâu tóm này, HP đã làm thay đổi cục diện cạnh tranh trong ngành và nâng cao được vị thế trong ngành kinh doanh. Chiến lược của HP cũng đã chỉ ra phương thức mà doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công, tạo lập giá trị, tăng trưởng và phát triển trong tương lai.

Câu hỏi

Định hướng chiến lược phát triển của tập đoàn HP là gì?


v1.0 81

5.1. Các định hướng và chiến lược cấp doanh nghiệp

5.1.1. Bản chất và các định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp

Cùng với sự phát triển theo thời gian hầu hết các doanh nghiệp đều mở rộng các hoạt động sang nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh mới.

Ví dụ: Tập đoàn Virgin đã bắt đầu bằng hoạt động kinh doanh phân phối đĩa nhạc, nhưng hiện nay Virgin có mặt ở hàng loạt lĩnh vực đa dạng từ hàng không, hãng phim, dịch vụ viễn thông hay dịch vụ tài chính, ... Tương tự, khi mới thành lập Sony là nhà sản xuất đài radio, nhưng hiện nay tổ hợp kinh doanh của Sony bao trùm từ các hoạt động kinh doanh trò chơi điện tử, sản xuất phim và ca nhạc, thiết bị điện tử nghe nhìn, ...

Khi doanh nghiệp lựa chọn phương thức phát triển bằng cách đa dạng hóa ra khỏi hoạt động kinh doanh truyền thống thì chiến lược của doanh nghiệp sẽ tồn tại ở cả 2 cấp độ tách bạch: chiến lược cấp kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) và chiến lược cấp doanh nghiệp. Mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) trong một doanh nghiệp đa dạng hóa lựa chọn một chiến lược cạnh tranh trong một thị trường nhất định. Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng, đó là doanh nghiệp sẽ bao gồm những hoạt động kinh doanh nào? và doanh nghiệp sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh này ra sao?

Như vậy, chiến lược doanh nghiệp có mục tiêu là xác định các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đã và sẽ triển khai nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau trong một số ngành và thị trường khác nhau. Thực chất, giá trị của chiến lược cấp doanh nghiệp được đánh giá bởi mức độ sinh lời của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của doanh nghiệp so với khi chúng ở trong các hình thức sở hữu khác.

Một trong những công cụ cho phép xác định và lựa chọn các định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp là ma trận của I.Ansoff hay còn gọi là ma trận sản phẩm/thị trường (xem hình 5.1). Phần lớn các doanh nghiệp thường bắt đầu định hướng phát triển từ ô A - lựa chọn tăng cường thâm nhập thị trường hiện tại bằng các sản phẩm hiện có hoặc phát triển chào hàng thị trường mới (ô B) hoặc cung cấp sản phẩm hiện thời cho những thị trường mới (ô C) hoặc cuối cùng là đa dạng hóa triệt để với sản phẩm mới cho thị trường mới (ô D). Ma trận của Ansoff hoàn toàn dựa trên lựa chọn định hướng phát triển, tuy nhiên cần phải lưu ý tăng trưởng và phát triển không phải lúc nào cũng là một giải pháp hợp lý cho vấn đề của doanh nghiệp .

A. Thâm nhập thị trường Tăng thị phần Tăng tần suất sử dụng Tăng số lượng khách hàng Ứng dụng mới

B. Phát triển sản phẩm Bổ sung đặc trưng, tính năng, mẫu mã, … Thế hệ sản phẩm mới

C. Phát triển thị trường Mở rộng phạm vi địa lý. Mở rộng phân khúc mới.

D. Đa dạng hóa Có liên quan Không liên quan

Hình 5.1: Ma trận các định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Nguồn: I. Ansoff

Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới

Thị t

rườn

g hiện

tại

T

hị t

rườn

g mới


82 v1.0

5.1.2. Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp . Đây là loại hình chiến lược mà trong đó doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô hoạt động, thị phần ở những thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại. Đối với loại hình chiến lược này doanh nghiệp có thể phát huy tối đa được các công cụ marketing cũng như tận dụng tốt được các ưu thế thị trường sẵn có.

Thâm nhập thị trường có thể sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường thường được triển khai bằng cách gia tăng lực lượng bán, gia tăng chi phí truyền thông quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng.

Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường trong những trường hợp sau đây:

o Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng khi thị trường sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng và chưa rơi vào tình trạng bão hòa (giai đoạn 3 của chu kỳ sống sản phẩm).

o Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng được cơ hội gia tăng về doanh số trên thị trường hiện tại mang tính đột biến và nếu gia tăng nỗ lực marketing sẽ có thể tận dụng được cơ hội thị trường đó.

o Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả năng tiếp cận thị trường và kinh nghiệm khai thác thị trường hiện tại.

5.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần các sản phẩm/dịch vụ trên thị trường hiện tại thông qua cải tiến hoặc biến đổi sản phẩm.

Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí R&D lớn. Ví dụ bột giặt Tide đã trải qua hơn rất nhiều lần thay đổi công thức sản xuất trong 40 năm qua để nâng cao hiệu quả công dụng của sản phẩm và tiếp tục gia tăng được doanh thu. Phát triển thị trường cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát các tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước các sản phẩm đổi mới của doanh nghiệp .

Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ và phát triển một sản phẩm hoàn toàn mới. Nhưng dù là hình thức nào thì chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cho R&D cao và rủi ro lớn; đặc biệt là khâu thiết kế sản phẩm (cả về nội dung lẫn hình thức) là rất quan trọng. Sony đã triển khai rất thành công chiến lược phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa Walkman rồi đến các sản phẩm máy nghe nhạc MP3. Thị trường mục tiêu vẫn không thay đổi nhưng công nghệ sản xuất các sản phẩm là hoàn toàn khác nhau.

Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trong những trường hợp sau đây:


v1.0 83

o Khi sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thoái, tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại.

o Trên thị trường bắt đầu xuất hiện các sản phẩm thay thế, có tính năng ưu việt hơn hoặc rẻ hơn.

o Thị trường hiện tại của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh.

o Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có hàm lượng công nghệ cao.

o Doanh nghiệp có năng lực thiết kế và đội ngũ nhân sự làm R&D tốt.

5.1.4. Chiến lược phát triển thị trường

Đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ trong phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp kinh doanh có thể lựa chọn chiến lược phát triển thị trường mới. Chiến lược phát triển thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán/thị phần của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới và cho các khách hàng mới. Phát triển thị trường có thể được triển khai ở 2 dạng:

Phát triển các đoạn thị trường mới: ví dụ các trường đại học đều mở các chương trình đào tạo học buổi tối dành cho đối tượng người học đã đi làm.

Phát triển về mặt khu vực địa lý: các doanh nghiệp nhỏ có thể phát triển sang các khu vực hoặc các thành phố khác trong thị trường quốc gia, các doanh nghiệp lớn có thể phát triển kinh doanh ở các quốc gia khác.

Môi trường kinh doanh quốc tế đang ngày càng trở nên thuận lợi. Trong nhiều ngành hàng, sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường nội địa (xem thêm ở bài 6). Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị trường đồng thời phải gia tăng năng lực quản lý. Điều này có vai trò vô cùng thiết yếu đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp rất thành công ở thị trường hiện tại nhưng lại thất bại khi quyết định mở rộng thị trường. Một trong những nguyên nhân chủ yếu là sự “quá tải” của bộ máy lãnh đạo và không thể kiểm soát được chính sự phát triển ở doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường trong những trường hợp sau đây:

Khi thị trường/đoạn thị trường mới còn trong giai đoạn tăng trưởng và áp lực cạnh tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng).

Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được với hệ thống phân phối đủ tin cậy và với chi phí thấp trên thị trường mới.

Khi thị trường hiện tại của doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt và bước vào giai đoạn suy thoái.

Khi doanh nghiệp chưa khai thác được tối đa công suất hoạt động. Thậm chí trong trường hợp này dù phát triển sản phẩm cho thị trường mới chỉ cho phép dừng lại ở mức hòa vốn hoặc lợi nhuận rất thấp thì doanh nghiệp vẫn nên triển khai.

5.1.5. Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh mới (SBU mới) mà trước đây doanh nghiệp chưa từng kinh doanh.


84 v1.0

Đa dạng hóa liên quan đến khả năng thay đổi toàn diện phạm vi hoạt động của tổ chức từ sản phẩm cũng như thị trường mới. Tuy nhiên cần lưu ý rằng, một doanh nghiệp càng phát triển ra ngoài các lĩnh vực hoạt động truyền thống càng cần phải phát triển các nguồn lực và năng lực mới. Ma trận của Ansoff (hình 5.1) chỉ mới tính đến loại hình đa dạng hóa không có liên quan (xem mục 5.2), nhưng trong thực tế rất nhiều doanh nghiệp đa dạng hóa dựa trên khả năng chuyển giao các năng lực cộng sinh "synergy" với các hoạt động kinh doanh hiện tại. Mặt khác, chiến lược phát triển sản phẩm và phát triển thị trường về bản chất cũng là một dạng thức đa dạng hóa của doanh nghiệp về sản phẩm và về phân đoạn khách hàng. Do đó, nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa là một vấn đề phức tạp và phụ thuộc vào mức độ tiếp cận. Vì những lý do trên, mục 5.2 dưới đây sẽ tập trung vào các loại hình chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp .

5.2. Các loại hình chiến lược đa dạng hóa

Có 2 loại hình chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan.

5.2.1. Đa dạng hóa liên quan

Đa dạng hóa liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động kinh doanh mới có liên quan đến một hay nhiều hoạt động kinh doanh hiện tại. Có thể lấy ví dụ điển hình như Unilever hay P&G, các hoạt động của 2 doanh nghiệp này đều có điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast Moving Consumer Goods), thương hiệu toàn cầu cho phép doanh nghiệp tận dụng được chi phí R&D sản phẩm, marketing toàn cầu và hệ thống phân phối. Dựa trên tiếp cận chuỗi giá trị (xem bài 3) có thể xác định 2 dạng đa dạng hóa liên quan (xem hình 5.2): tích hợp hàng dọc và tích hợp hàng ngang (tích hợp về phía trước và phía sau).

Hình 5.2: Các lựa chọn đa dạng hóa có liên quan đối với doanh nghiệp sản xuất

Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, 2008


v1.0 85

5.2.1.1. Tích hợp hàng dọc

Chiến lược tích hợp hàng dọc là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động mới về phía các doanh nghiệp đang cung cấp đầu vào (tích hợp về phía sau) hoặc là mở rộng về phía các doanh nghiệp cung cấp đầu ra (tích hợp về phía trước). Tích hợp về phía trước liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt động nằm phía trước trong chuỗi giá trị (phân phối, bán lẻ, dịch vụ sau bán, ...). Tích hợp về phía sau liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt động nằm phía sau trong chuỗi giá trị (cung ứng nguyên liệu, linh kiện, máy móc, ...).

Trong ngành may, một doanh nghiệp may có khả năng tự thiết kế mẫu mã và tự cung cấp được các nguyên phụ liệu cần thiết cho nhà máy may là hình ảnh minh họa cho chiến lược tích hợp hàng dọc (xem hình 5.3). Nếu một doanh nghiệp đang hoạt động ở giai đoạn sản xuất, tích hợp phía sau đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phát triển đến các hoạt động thiết kế và sản xuất nguyên phụ liệu. Ngược lại tích hợp phía trước là dịch chuyển đến lĩnh vực phân phối, marketing. Trong mỗi giai đoạn là sản phẩm lại được cộng thêm một giá trị gia tăng và chuyển tiếp đến các giai đoạn sau trong chuỗi hoạt động. Do đó, tích hợp hàng dọc là chiến lược cho phép doanh nghiệp tăng cường được vị thế cạnh tranh trong chuỗi giá từ nguyên vật liệu đến khách hàng.

Hình 5.3: Chuỗi giá trị trong ngành may

5.2.1.2. Tích hợp hàng ngang

Tích hợp hàng ngang là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cạnh tranh trực tiếp hoặc bổ sung với hoạt động hiện thời của doanh nghiệp. Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp tích hợp hàng ngang có thể liên quan đến yếu tố thị trường và công nghệ.

Động cơ về thị trường là trường hợp một doanh nghiệp sở hữu một kênh phân phối hiệu quả hoặc một thương hiệu mạnh đối với một phân đoạn khách hàng, có thể sử dụng các lợi thế này để chào bán các sản phẩm khác. Ví dụ, thông qua việc mua lại cổ phần của Tribeco, Kinh Đô có thể phân phối các sản phẩm nước giải khát thông qua hệ thống phân phối Kinh Đô Bakery hiện tại. Vụ sáp nhập giữa 2 doanh nghiệp Konica và Minolta là trường hợp tích hợp hàng ngang với động cơ về công nghệ (Konica là nhà sản xuất máy ảnh, còn Minolta là doanh nghiệp chuyên cung cấp các thiết bị quang học).

5.2.2. Đa dạng hóa không liên quan

Đa dạng hóa không liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh mới mà hoàn toàn không có liên quan đến bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có của doanh nghiệp. Ngược lại với đa dạng hóa liên quan, chiến lược này hướng tới mục tiêu thiết lập một chuỗi giá trị độc lập, không có bất cứ điểm chung nào với các chuỗi giá trị hiện có của doanh nghiệp. Đa dạng hóa không liên quan đòi hỏi nhà

Nguyên phụ liệu

Thiết kế mẫu mã

Sản xuất - Gia công

Phân phối marketing

Người tiêu dùng


86 v1.0

lãnh đạo phải lựa chọn và định hướng phát triển tổ chức vào các ngành kinh doanh mới mà không khai thác được sự tương thích chiến lược với các hoạt động hiện có.

Tại sao doanh nghiệp sẽ hoạt động trong các ngành mới mà không có sự liên kết, các mối quan hệ hay hỗ trợ từ các hoạt động truyền thống. Thường thì, một doanh nghiệp sẽ sử dụng sự chiến lược này khi ngành kinh doanh cốt lõi, truyền thống và các ngành có liên quan khác của nó không có tiềm năng phát triển. Một số doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn đa dạng hoá không liên quan nếu như nguồn lực, các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp không thể được áp dụng dễ dàng cho các lĩnh vực kinh doanh mới khác ngoài lĩnh vực hoạt động kinh doanh truyền thống. Điều này rõ ràng sẽ hạn chế những lựa chọn để phát triển của doanh nghiệp .

Trong thực tế, không có nhiều doanh nghiệp sử dụng chiến lược này bởi vì những thách thức của việc quản lý chiến lược các hoạt động kinh doanh hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, một số tổ chức cũng sử dụng chiến lược này như American Can là doanh nghiệp kinh doanh ngành đĩa hát, thời trang, khai khoáng, đồ nhựa và đóng hộp. Một ví dụ khác là tập đoàn Berkshire Hathaway của nhà đầu tư nổi tiếng Warren Buffet - có mặt ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ bảo hiểm, máy công nghiệp, phân phối bán lẻ, vận tải hàng không, đóng tàu, dệt may, ...

5.2.3. Mua lại (Aquysition)

Mua lại là một phương thức mà qua đó một doanh nghiệp mua việc kiểm soát, hay 100% lợi ích từ doanh nghiệp khác với ý định làm cho doanh nghiệp bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó. Đây là phương thức phổ biến nhất và có nhiều ưu điểm trong việc hỗ trợ thực hiện chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp .

5.2.3.1. Các lợi ích của chiến lược mua lại

Tăng sức mạnh thị trường: lý do chủ yếu của mua lại là nhằm tăng sức mạnh thị trường. Sức mạnh thị trường của một doanh nghiệp thể hiện khả năng bán sản phẩm/dịch vụ trên mức cạnh tranh hay khi chi phí thực hiện các hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ thấp hơn các đối thủ. Sức mạnh thị trường sinh ra từ quy mô của doanh nghiệp hoặc từ các nguồn lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sức mạnh thị trường cũng chịu tác động bởi thị phần của doanh nghiệp. Do vậy, hầu hết các vụ mua lại đều nhằm vào cải thiện sức mạnh thị trường thông qua việc mua lại một đối thủ, một nhà cung cấp, một nhà phân phối hay một hoạt động kinh doanh mới để sử dụng các năng lực cốt lõi và để giành lợi thế trên thị trường chủ yếu của doanh nghiệp mua. Mục đích chính trong việc giành sức mạnh thị trường là trở thành người dẫn đầu thị trường.

Vượt qua các rào cản gia nhập: như đã trình bày trong bài 3, các rào cản gia nhập bắt nguồn từ các nhân tố liên quan đến sự khác biệt của sản phẩm (sự trung thành nhãn hiệu), các lợi thế chi phí, và tính kinh tế của quy mô. Khi các rào cản đó là


v1.0 87

đáng kể thì doanh nghiệp khó có thể tìm được con đường để thâm nhập vào một ngành mới thông qua đầu tư mới từ bên trong. Ngược lại, việc mua lại một doanh nghiệp đã thiết lập có thể phá vỡ hầu hết các rào cản. Doanh nghiệp có thể mua một người dẫn đầu thị trường, để hưởng lợi về tính kinh tế quy mô và trung thành nhãn hiệu. Vì vậy, rào cản gia nhập càng cao việc mua lại càng trở thành một cách thức đa dạng hóa hấp dẫn cho doanh nghiệp .

Tạo những điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới: các doanh nghiệp thường sử dụng mua lại để đa dạng hóa một lĩnh vực kinh doanh mới khi mà doanh nghiệp thiếu các năng lực quan trọng (các nguồn lực và các khả năng) cần thiết để cạnh tranh trong lĩnh vực đó, trong khi họ có thể mua một doanh nghiệp hiện đang sở hữu các năng lực như vậy với mức giá cả hợp lý. Các doanh nghiệp cũng ưa thích chiến lược mua lại như một cách thức đa dạng hóa khi họ cảm thấy cần phải dịch chuyển nhanh. Chúng ta biết rằng tạo lập một hoạt động kinh doanh mới thông qua đầu tư mới nội bộ có thể là một quá trình tương đối chậm chạp. Trong khi đó, việc mua lại là cách thức nhanh hơn nhiều để tạo ra một sự hiện diện trên thị trường và sinh lợi. Vì vậy, khi tốc độ là quan trọng, mua lại là một cách thức đa dạng hóa được ưu tiên.

5.2.3.2. Các khó khăn của chiến lược mua lại

Vì những lý do nêu trên, việc mua lại từ lâu đã là một cách thức phổ biến để đa dạng hóa, mở rộng phạm vi của một tổ chức vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Mặc dù phổ biến như vậy, vẫn có nhiều dẫn chứng về sự thất bại của mua lại trên phương diện làm tăng giá trị cho doanh nghiệp mua. Các nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 20% các cuộc mua lại thành công, 60% không thoả mãn như mong đợi, 20% còn lại thì thất bại rõ ràng. (J. A. Schmidt, 2002, "Business perspective on mergers and acquysitions"). Có thể kể ra một số khó khăn cản trở mua lại thành công như sau:

Sự tích hợp sau khi mua lại: sau khi mua lại, doanh nghiệp mua phải tích hợp đơn vị kinh doanh vừa mua được vào cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Việc tích hợp này có thể đòi hỏi sự tương thích hệ thống quản trị chung và hệ thống kiểm soát tài chính, kết hợp các hoạt động của doanh nghiệp mua và doanh nghiệp bị mua lại với nhau, hay thiết lập các liên kết để chia sẻ thông tin và nhân sự. Trong khi cố gắng tích hợp như vậy, nhiều vấn đề không dự kiến trước có thể nảy sinh. Thông thường, các vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hoá giữa các doanh nghiệp. Sau một cuộc mua lại, nhiều doanh nghiệp bị mua lại có mức luân chuyển quản trị rất cao có thể vì các nhân viên trong doanh nghiệp không thích cách thức làm của doanh nghiệp mua lại. Điều quan trọng là duy trì được nguồn vốn nhân sự trong doanh nghiệp mục tiêu sau khi mua lại. Sự thuyên chuyển của các nhân sự chủ chốt từ doanh nghiệp bị mua có thể có tác động tiêu cực đến hiệu suất của doanh nghiệp khi đã sáp nhập. Mất các cán bộ chủ chốt sẽ làm suy yếu các khả năng của doanh nghiệp bị mua lại và làm giảm giá trị của nó.

Đánh giá không đầy đủ về doanh nghiệp mục tiêu: ngay cả khi các doanh nghiệp tích hợp thành công, họ vẫn thường rơi vào tình trạng ước lượng quá cao tiềm năng tạo giá trị bởi sự kết hợp các đơn vị kinh doanh khác nhau. Chính vì những ước lượng quá cao lợi ích chiến lược sinh ra từ việc mua lại, nên doanh nghiệp mua lại đã trả quá cao cho mục tiêu so với giá trị đích thực của nó.


88 v1.0

Phí tổn mua lại: việc mua lại của các doanh nghiệp mà cổ phiếu của họ đang mua bán công khai rất đắt. Khi một doanh nghiệp đấu giá để mua cổ phiếu của một doanh nghiệp khác, giá cổ phiếu thường được đặt rất cao trong quá trình mua lại. Đặc biệt là trong trường hợp đấu giá cạnh tranh, khi mà có hai hay nhiều doanh nghiệp đồng thời muốn mua để kiểm soát một doanh nghiệp . Do đó, việc mua lại thường phải trả một khoản tăng thêm so với giá thị trường hiện tại của doanh nghiệp đang muốn mua.

Tỷ lệ nợ cao hay bất thường: để tài trợ cho các cuộc mua lại doanh nghiệp sẽ tăng mức độ nợ. Duy trì mức độ nợ cao như vậy có thể gây các hiệu ứng tiêu cực lên doanh nghiệp. Ví dụ, tăng khả năng vỡ nợ, giảm chất lượng tín dụng. Hơn nữa, tỷ lệ nợ cao ngăn cản các đầu tư cần thiết vào những hoạt động góp phần vào thành công lâu dài của doanh nghiệp như R&D, đào tạo nguồn nhân lực và marketing.

Khó có thể đạt được sự cộng hưởng: hiệu ứng cộng hưởng tồn tại khi giá trị tạo ra từ các đơn vị làm việc với nhau lớn hơn tổng giá trị tạo thành từ các đơn vị này nếu nó hoạt động riêng rẽ. Cộng hưởng cũng có nghĩa là giá trị của các tài sản khi được đặt trong mối quan hệ với nhau sẽ lớn hơn khi chúng đặt độc lập. Cộng hưởng sinh ra bởi hiệu quả phát sinh từ tính kinh tế theo quy mô, tính kinh tế theo phạm vi và bởi sự chia sẻ các nguồn lực (như nguồn vốn nhân sự, kiến thức) giữa các đơn vị kinh doanh trong một doanh nghiệp đã sáp nhập. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thông qua mua lại chấp nhận chi phí giao dịch để hưởng được tính cộng hưởng riêng. Cộng hưởng riêng là do sự kết hợp và tích hợp các tài sản của doanh nghiệp mua lại và bị mua lại sinh ra các khả năng và năng lực cốt lõi mà không thể có bởi sự kết hợp hay tích hợp tài sản của doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Cộng hưởng riêng xuất hiện nếu các tài sản của doanh nghiệp bổ sung theo những cách thức độc đáo. Do sự độc đáo đó, cộng hưởng riêng sẽ làm cho đối thủ rất khó nhận thức và bắt chước. Tuy vậy, cộng hưởng riêng cũng rất khó tạo ra. Doanh nghiệp phải tính đến các chi phí cần thiết để các tác động cộng hưởng hợp lý trên cơ sở chi phí và thu nhập của việc mua lại thành công.

Quy mô quá lớn: hầu hết các cuộc mua lại làm cho doanh nghiệp lớn hơn, qua đó có thể giúp nó đạt được tính kinh tế về quy mô. Những tiết kiệm nhờ hoạt động đó có thể làm cho hoạt động hiệu quả hơn, ví dụ hai tổ chức bán hàng có thể tích hợp để sử dụng ít đại diện bán hàng hơn, mà vẫn bán được sản phẩm của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp tìm cách tăng quy mô bởi tiềm năng đạt được tính kinh tế về quy mô, và tăng năng lực thị trường. Tuy nhiên, đến một mức độ nào đó, chi phí tăng thêm để quản lý doanh nghiệp lớn sẽ vượt quá lợi ích mà tính kinh tế quy mô và sức mạnh thị trường đem lại. Hơn nữa, cũng có thể việc tăng quy mô là cách để chống lại các cuộc chiếm quyền kiểm soát. Vì doanh nghiệp càng lớn, càng ít nguy cơ gặp phải tình thế như vậy. Tuy nhiên, tính phức tạp nảy sinh từ quy mô lớn thường đưa các nhà quản trị đến việc sử dụng các kiểm soát quan liêu hơn để quản trị doanh nghiệp phức hợp. Các hoạt động kiểm soát hành chính là các quy


v1.0 89

tắc sử dụng sự giám sát được chính thức hoá, các chính sách để đảm bảo sự đồng nhất của các quyết định ở tất cả các bộ phận khác nhau. Theo thời gian các kiểm soát chính thức hoá dẫn đến các hành vi quản trị cứng nhắc và tiêu chuẩn hoá. Về lâu dài chắc chắn nó sẽ làm giảm tính linh hoạt và giảm đi sự cải tiến.

5.3. Quản trị tổ hợp các hoạt động kinh doanh

Bản chất của chiến lược cấp doanh nghiệp là lựa chọn các hoạt động kinh doanh mang lại cơ hội và tiềm năng tăng trưởng lớn cho tổ chức. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải rà soát và đánh giá tổ hợp các hoạt động kinh doanh hiện thời của mình để xác định các hoạt động cần tiếp tục đầu tư để phát triển, hoạt động nào cần phải loại bỏ và những cơ hội thâm nhập vào các hoạt động kinh doanh mới. Dưới đây lần lượt cung cấp các công cụ - hay còn gọi là các ma trận phân bổ nguồn lực - giúp các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp đánh giá vị thế cạnh tranh của các SBU trong tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp với nhau trên cùng một tiêu chuẩn thống nhất. Mỗi công cụ phân tích này quan tâm nhiều hơn tới một trong 2 tiêu chí cơ bản: 1) sự cân bằng của tổ hợp các hoạt động kinh doanh thể hiện khả năng đóng góp và phân bổ nguồn tài chính và 2) sức hấp dẫn của SBU thông qua khả năng sinh lời và tiềm năng tăng trưởng của SBU.

5.3.1. Ma trận tăng trưởng - thị phần (Ma trận BCG)

Một trong những ma trận quản trị tổ hợp các hoạt động kinh doanh nổi tiếng nhất là ma trận tăng trưởng - thị phần hay còn gọi là ma trận BCG (công cụ ma trận này do Hãng tư vấn chiến lược nổi tiếng BCG phát triển). Mục tiêu của công cụ ma trận BCG là giúp các nhà chiến lược định vị được các SBU khác nhau và từ đó xác lập được các định hướng phát triển tổ hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nguyên lý xây dựng ma trận BCG dựa trên việc xác định 2 biến số chiến lược (xem hình 5.4)

Hình 5.4: Ma trận BCG

Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2008 Tốc độ tăng trưởng của ngành (có bao gồm SBU của doanh nghiệp): hàm ý rằng

chỉ các hoạt động có mức tăng trưởng mới có khả năng giảm đáng kể chi phí và do


90 v1.0

đó cho phép xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Ngược lại với những hoạt động đã ổn định, chi phí và thị phần đã cố định đồng nghĩa với cuộc chơi đã được ấn định. Tốc độ tăng trưởng cũng thể hiện nhu cầu tài chính (vốn đầu tư, vốn lưu động) của SBU. Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng càng cao thì càng có nhu cầu đầu tư lớn.

Thị phần tương đối của các SBU: được tính dựa trên tỷ lệ thị phần của SBU so với thị phần của doanh nghiệp cạnh tranh lớn nhất nắm giữ trong trong một ngành cụ thể. Nó thể hiện vị thế của SBU dựa trên quy mô chi phí do đó thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU. Ví dụ: nếu SBU sữa tươi của doanh nghiệp A có thị phần bằng 10% và đối thủ cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp A có thị phần là 20% thì thị phần tương đối của SBU sữa tươi là 10/20 = 0.5. Lưu ý khi SBU của doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu trong một ngành thì thị phần tương đối của nó sẽ lớn hơn 1. Theo BCG mức thị phần tương đối thể hiện lợi thế về chi phí xuất phát từ tính kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và do đó thể hiện khả năng sinh lời của SBU.

Để xây dựng ma trận BCG của một doanh nghiệp hoạt động đa dạng hóa, nhà chiến lược cần phải tiến hành 3 bước:

Bước 1: Phân đoạn chiến lược doanh nghiệp thành các SBU (xem lại bài 4 mục 1). Ví dụ: Doanh nghiệp sữa Vinamilk có thể được phân đoạn thành các SBU: sữa tươi, sữa bột, sữa chua, kem...

Bước 2: Đánh giá triển vọng của các SBU trên ma trận BCG dựa trên việc xác định thị phần tương đối của SBU và tốc độ tăng trưởng của SBU trong một ngành xác định (xem hình 5.4). Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 vòng tròn, độ lớn của mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ doanh thu sinh ra bởi SBU so với tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp. Mỗi vòng tròn SBU sẽ nằm ở 1 trong 4 ô của ma trận BCG, với tên gọi và đặc điểm từng ô như sau:

o Ô ngôi sao (Star): như tên gọi những SBU nằm trong ô ngôi sao là các SBU dẫn đầu trong ngành (tốc độ phát triển cao, thị phần tương đối cũng cao). Đây là những hoạt động kinh doanh hứa hẹn tiềm năng tăng trưởng và lợi nhuận lâu dài.

o Ô dấu hỏi (Question Mark): thuộc ô dấu hỏi là các SBU mới gia nhập thị trường và còn yếu về vị thế cạnh tranh (thị phần tương đối thấp hơn đối thủ chính) nhưng có triển vọng tăng trưởng tốt (tốc độ phát triển cao). Một SBU nằm trong ô dấu hỏi có thể trở thành ngôi sao nếu được đầu tư thích hợp.

o Ô bò sữa (Cash Cow): đây là những SBU có thị phần tương đối cao nhưng đã bước vào giai đoạn bão hòa (tốc độ tăng trưởng thấp). Nhu cầu đầu tư tài chính cho các SBU này không cao và đây là những hoạt động mang lại nguồn doanh thu lớn và thặng dư tài chính cho doanh nghiệp .

o Ô con chó (Dog): Các SBU nằm trong ô con chó phản ánh vị thế cạnh tranh yếu và lại phải kinh doanh trong ngành không có tiềm năng tăng trưởng.

Bước 3: phát triển các mục tiêu chiến lược cho mỗi SBU và cho tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp. Như trên đã trình bày, mục tiêu của công cụ ma trận BCG là để


v1.0 91

giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực để tối đa hóa khả năng sinh lời và tiềm năng phát triển trong dài hạn của mình (xem hình 5.5). Nguyên lý phát triển mục tiêu chiến lược của ma trận BCG là:

o Thặng dư về nguồn lực tài chính của các SBU thuộc ô bò sữa nên được dùng để đầu tư cho các SBU thuộc ô dấu hỏi và duy trì các SBU thuộc ô ngôi sao. Tuy nhiên, đối với các SBU thuộc ô dấu hỏi có vị thế quá yếu hay tiềm năng tăng trưởng thấp thì doanh nghiệp nên loại bỏ, bán đi. Đối với các SBU thuộc ô con chó thì doanh nghiệp phải từ bỏ và rút khỏi thị trường.

o Cần đảm bảo một tổ hợp cân bằng dựa trên việc cân đối vị trí các SBU trên ma trận BCG. Một tổ hợp cân bằng nên có đủ các ngôi sao và dấu hỏi để đảm bảo sự tăng trưởng trong dài hạn nhưng cũng cần có các SBU bò sữa để hỗ trợ nhu cầu đầu tư cho các SBU ngôi sao hay dấu hỏi.

Hình 5.5: Các định hướng chiến lược phát triển dựa trên BCG

Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2008

Bảng số liệu dưới đây cho thấy doanh nghiệp hiện có 4 SBU tương ứng A, B, C, D (cột 1) và doanh thu tương ứng của các SBU trong 2 năm liên tục 2005 và 2006 (cột 2 và 3). Các cột 4, 5, 6 thể hiện doanh thu lần lượt của 3 đối thủ cạnh tranh dẫn đầu trong ngành. Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành năm 2005 là 10%.

Bảng 5.1: Bài tập ma trận xây dựng ma trận BCG

SBU 2005 2006 Danh sách 3 đối thủ dẫn đầu

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

A 140 160 320 300 250

B 60 80 100 80 70

C 120 110 160 150 130

D 40 42 150 120 88

Từ các số liệu trên cho phép xác định được lần lượt thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của các SBU như trong bảng dưới đây:


92 v1.0

SBU Thị phần tương đối Danh sách 3 đối thủ dẫn đầu

(1) (3)/(4) {(3) – (2)}/(2)

A 0.5 15%

B 0.8 33%

C 0.7 - 8%

D 0.3 5%

Trên cơ sở các biến số thu được có thể xây dựng ma trận BCG cho doanh nghiệp:

Nhận xét:

o Hai SBU A và B thuộc ô "dấu hỏi" và có triển vọng nên đầu tư và phát triển để di chuyển qua vị trí của ô “ngôi sao”.

o SBU C mặc dù hiện tại có tốc độ phát triển âm, nhưng có thị phần đáng kể nên xem xét nguyên nhân để khắc phục (đưa qua ô “bò sữa”).

o SBU D đang có vị trí phản ánh hoạt động kinh doanh không hiệu quả và khả năng phát triển yếu do đó cần xem xét cắt giảm đầu tư hoặc thanh lý bớt, loại bỏ D khỏi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.

5.3.2. Ma trận Mc Kinsey

Một công cụ phân tích tổ hợp hoạt động kinh doanh khác cũng được sử dụng phổ biến là ma trận Mc Kinsey. Đây là công cụ phân tích được phát triển bởi hãng tư vấn chiến lược Mc Kinsey cho tập đoàn General Electric để quản trị tổ hợp các hoạt động kinh doanh, chính vì thế nó còn có tên gọi khác là ma trận GE.

Ma trận Mc Kinsey sẽ định vị các SBU theo 2 biến số - biểu diễn hai chiều của ma trận: 1) Mức độ hấp dẫn của ngành và 2) Vị thế cạnh tranh (xem hình 5.6). Đánh giá mức độ hấp dẫn ngành có thể dựa trên phân tích PESTEL hay phân tích 5 lực lượng cạnh tranh (bài 2), trong khi phân tích chuỗi giá trị cho phép xác định được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ma trận Mc Kinsey chính là hình ảnh của ma trận TOWS - mức độ hấp dẫn tương ứng với các KFS của môi trường ngành và vị thế cạnh tranh tương ứng với các lợi thế cạnh tranh của SBU.

Tốc độ phát triển

10%

0%

Thị phần tương đối

B

C

D

A


v1.0 93

Hình 5.6: Ma trận Mc Kinsey

Nguồn: Fred David, Concepts of Strategic Management

Với cách phân chia mỗi trục tọa độ thành ba mức độ từ yếu đến trung bình và tốt, ma trận Mc Kinsey được chia làm 9 ô với 3 nhóm định hướng chiến lược chính:

Nhóm 1: ba ô góc trái phía trên của ma trận (ô màu đỏ) được gọi là vùng khả quan, ở vị trí này doanh nghiệp có nhiều cơ hội và tiềm năng phát triển, vì thế nên chú trọng đầu tư đối với các SBU nằm trong vùng này.

Nhóm 2: nhóm ba ô nằm trên đường chéo góc của ma trận (ô màu trắng). Các SBU nằm ở ô này cần phải cẩn thận lựa chọn khi quyết định đầu tư. Đối với các SBU trong nhóm này, doanh nghiệp có xu hướng lựa chọn chiến lược duy trì sự phát triển hay giảm bớt thị phần.

Nhóm 3: nhóm ba ô ở góc phía dưới ma trận (ô màu vàng) được gọi là vùng bất lợi. Doanh nghiệp có các SBU nằm trong vùng này không còn hấp dẫn nữa nên có xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ chúng.

Phương pháp xây dựng ma trận Mc Kinsey bao gồm các bước sau:

Bước 1: xác định tiêu thức đánh giá 2 biến số: mức độ hấp dẫn ngành và vị thế cạnh tranh của SBU. Mức hấp dẫn của ngành có thể được đánh giá qua các tiêu thức: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, mức sinh lợi của ngành, cường độ và tính chất cạnh tranh, các rào cản, tính ổn định của công nghệ, ... Vị thế cạnh tranh tương đối của SBU có thể được đánh giá thông qua các tiêu chí như: thị phần tương đối, giá cả, bí quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, năng suất ...

Bước 2: xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí bằng cách gắn trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí (tổng trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí bằng 1).

Bước 3: đánh giá xếp loại từng SBU dựa trên mỗi tiêu chí sử dụng thang điểm đánh giá chuẩn từ 1 (kém) đến 4 (tốt).

Bước 4: tính độ hấp dẫn ngành và thế mạnh cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị của mỗi tiêu chí với trọng số của nó và cộng các tích lại. (xem ví dụ trong bảng 5.2).

Trung bình Yếu Mạnh

Thấp

Trung bình

Cao

Mức hấp

dẫn của

ngành

Vị thế cạnh tranh


94 v1.0

Bảng 5.2: xây dựng ma trận Mc Kinsey

Bước 1: Xác định mức hấp dẫn của ngành

Các yếu tố Trọng số Xếp loại Điểm số theo trọng số

1. Quy mô của ngành 0.05 3 0.15

2. Tốc độ tăng trưởng của ngành 0.2 4 0.8

3. Tỷ suất lợi nhuận 0.15 3 0.45

4. Cường độ cạnh tranh trong ngành 0.08 2 0.16

5. Tính ổn định của công nghệ 0.07 4 0.28

6. Quy mô vốn 0.2 5 1

7. Ràng buộc pháp lý 0.25 1 0.25

Tổng 1 3.09

Bước 2: Xác định vị thế cạnh tranh SBU

Các yếu tố Trọng số Xếp loại Điểm theo trọng số

1. Thị phần 0.3 3 0.9

2. Giá bán 0.1 4 0.4

3. Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6

4. Công nghệ 0.1 3 0.3

5. Chi phí 0.15 3 0.45

6. Năng lực sản xuất 0.1 2 0.2

7. Sự đa dạng hóa sản phẩm 0.05 1 0.05

8. Dịch vụ sau bán hàng 0.05 2 0.1

Tổng 1 3


v1.0 95

Bước 3: Định vị trí SBU trên ma trận


96 v1.0


Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng: doanh nghiệp sẽ thực hiện những hoạt động kinh doanh (SBU) nào? Doanh nghiệp sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh này ra sao ?

Để quyết định chiến lược phát triển doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong 4 loại hình chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường và đa dạng hóa.

Theo thời gian, hầu hết các doanh nghiệp đều đứng trước cơ hội đa dạng hóa, mở rộng phạm vi hoạt động theo 2 hướng: đa dạng hóa liên quan (tích hợp hàng dọc hoặc hàng ngang) và đa dạng hóa không liên quan. Quyết định đa dạng hóa sẽ phụ thuộc chủ yếu vào khả năng dịch chuyển các năng lực cộng sinh (synergy) giữa các SBU của doanh nghiệp .

Ban giám đốc và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu quả quản lý tổ hợp các hoạt động kinh doanh bằng cách sử dụng các công cụ phân tích ma trận BCG hay Mc Kinsey.


v1.0 97


1. Mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường là gì? Nêu các trường hợp sử dụng loại

hình chiến lược này?

2. Lợi ích của ma trận tổ hợp kinh doanh BCG?

3. Trình bày lợi ích và hạn chế của phương thức mua lại?


1. Tại sao chiến lược thâm nhập thị trường lại được sử dụng trong trường hợp khi thị phần của

đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng?

2. Tại sao khi sản phẩm và dịch vụ đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống thì chúng ta có

thể triển khai chiến lược phát triển sản phẩm?

3. Mục tiêu của việc xây dựng ma trận tổ hợp kinh doanh BCG là gì?

4. Tại sao nói Công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi của thị hiếu khách hàng

là một trong những nhược điểm của chiến lược chi phí thấp?

5. Khi SBU đang nằm tại ô Bò tiền thì khi đó doanh nghiệp có thể triển khai các chiến lược nào

cho SBU này?


98 v1.0

BÀI TẬP

1. Phân tích qua Ma trận BCG

A tiền thân là một doanh nghiệp thép nhỏ ở cuối thế kỷ 19. Đó là một trong những doanh nghiệp đầu tiên đã đưa carbon thêm vào sắt để sản xuất thép và là một doanh nghiệp mạnh khá linh hoạt. Những sản phẩm đầu tiên của doanh nghiệp là lưỡi câu cá được làm từ dây thép dẻo. Cùng với thời gian, cấu trúc sản phẩm của doanh nghiệp phát triển bao gồm tất cả những gì họ có thể sản xuất như lao để tập thể dục hay rào chắn thép. Ngày nay, họ tập trung việc sản xuất của mình vào các công cụ chuyên nghiệp, các sản phẩm phục vụ ý thích của các tay không chuyên. Sản phẩm cốt lõi bao gồm cưa tay, mũi khoan, tua vít, cửa… Những công cụ này rất phức tạp và cạnh tranh trên thị trường. Đối thủ cạnh tranh chính của A là B.

Hãy phân tích cấu trúc sản phẩm bằng ma trận BCG với những dữ liệu như sau:

a. B là người dẫn đầu thị trường cưa tay với 40% thị phần. A chiếm 25%. Ngày càng có ít người tự xây nhà hơn và các tay không chuyên cũng dùng nhiều máy móc phức tạp hơn. Tuy nhiên lĩnh vực cưa tay vẫn mang lại nhiều lợi nhuận

b. A vẫn đang tiếp tục sản xuất lưỡi câu có gai mà loại này đang bị cấm trên nhiều thị trường

c. Cả A và B đều đầu tư rất lớn vào lĩnh vực công cụ làm vườn và kỳ vọng doanh số bán sẽ tăng lên trong tương lai vì ngày càng có nhiều người dành thời gian rỗi để làm vườn hơn. A có 10% thị phần ở thị trường mới còn B có 15%.

Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế

v1.0 99

Mục tiêu Nội dung

Động cơ thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh ở quy mô quốc tế.

Nguồn lợi thế cạnh tranh của quốc gia và lợi thế trong kinh doanh quốc tế.

Các loại hình chiến lược trong kinh doanh quốc tế.

Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế.


Nhận dạng các động cơ phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp.

Giải thích các nguồn lợi thế cạnh tranh của quốc gia và quốc tế.

Lựa chọn loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế.

Lựa chọn và đánh giá các phương thức tiếp cận và xâm nhập thị trường quốc tế


8 tiết

Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến kinh doanh quốc tế, các hình thức kinh doanh quốc tế, lợi thế cạnh tranh quốc gia và các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế. Học viên có thể tham khảo thêm các nội dung này ở một số tài liệu sau:

“Chiến lược kinh doanh quốc tế” – GS. TS. Nguyễn Bách Khoa, NXB Thống Kê, 2004.

“Lợi thế cạnh tranh quốc gia” – Michael E. Porter, NXB trẻ.

BÀI 6: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ


100 v1.0


Toàn cầu hóa hay địa phương hóa: Câu chuyện Coke ở Nhật Bản

Thành lập năm 1886, Coke lần đầu tiên xuất khẩu ra ngoài nước Mỹ vào năm 1902. Tới năm 1929, Coke đã được bán ở 76 quốc gia trên thế giới. Sự thống trị của Coke ở thị trường Nhật có gốc rễ từ thời kỳ Mỹ chiếm đóng nước này sau Chiến tranh thế giới lần thứ II. Đây là thị trường mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho công ty, lớn hơn cả lợi nhuận của các nước còn lại ở Châu Á và Trung Đông gộp lại.

Tuy nhiên, sự thống trị này không phải vì người Nhật thích cola. Cola chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh số của Coke ở đây. Phần lớn doanh số và lợi nhuận ở thị trường Nhật đến từ việc bán cafe đóng lon Georgia Coffee và khoảng gần 200 sản phẩm khác như Real Gold (nước uống giã rượu) và Love Body (trà tăng kích cỡ vòng ngực). Nhu cầu phải có thêm nhiều sản phẩm để lấp đầy các máy bán hàng tự động và sở thích khác nhau đòi hỏi Coke phải giới thiệu cả trăm sản phẩm mới mỗi năm ở đây. Tổng hành dinh Coke ở Mỹ không thích thú với chiến lược đa dạng hóa kiểu này, tuy nhiên vì các hoạt động ở Nhật lại quá có lời nên buộc phải thả lỏng cho thị trường ở đây phát triển.

Câu hỏi

Tại sao lại có vấn đề như vậy ở thị trường Nhật Bản. Anh/chị có nhìn nhận như vậy không? Nghiên cứu nội dung của bài này sẽ giúp anh/chị lý giải điều đó và hơn thế nữa từ cách nhìn đó giúp bạn nhìn nhận thấu đáo hơn và có thể giải quyết những vấn đề tài chính hiện đại của doanh nghiệp.


v1.0 101

6.1. Các động cơ quốc tế hóa của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh quốc tế là chiến lược mà doanh nghiệp bán sản phẩm/dịch vụ của mình ra bên ngoài thị trường nội địa.

Mục tiêu của chiến lược kinh doanh quốc tế là cho phép các doanh nghiệp tăng cường khả năng sinh lời theo những cách thức mới không có trên thị trường nội địa. Trong thực tế, có rất nhiều nguyên nhân thúc đẩy một doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh ở quy mô quốc tế. Các rào cản hạn chế thương mại quốc tế đã giảm thiểu rất nhiều, hệ thống luật pháp quốc tế cũng được cải thiện tạo thuận lợi cho hoạt động đầu tư ra nước ngoài, các tiến bộ công nghệ về truyền thông và thông tin thúc đẩy việc di chuyển của con người và các ý tưởng nhanh chóng hơn so với trước đây.

Tuy nhiên hầu hết các xu hướng này đều có tác động đa chiều và không phải có cùng mức độ ảnh hưởng trong tất cả các ngành kinh doanh. Ví dụ như sự phát triển của Internet và hàng không cho phép cộng đồng nhập cư duy trì được các đặc trưng văn hóa gốc của mình, do đó hạn chế sự hội tụ các giá trị chung. Rất nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung hoạt động tại một vài thị trường (đặc biệt Châu Âu và Bắc Mỹ) hoặc chỉ thiết lập mối quan hệ đối tác với một hoặc hai quốc gia khác, sử dụng các đối tác này như một nguồn cung ứng nguyên phụ liệu hoặc gia công sản xuất. Nếu như có những ngành kinh doanh mà mức độ hội tụ về nhu cầu sản phẩm của khách hàng trên toàn thế giới ngày càng cao (ví dụ như hệ thống phần mềm điều hành dành cho máy tính cá nhân), thì ngược lại nhu cầu của khách hàng ở một số ngành hoặc nhóm sản phẩm/dịch vụ lại biến đổi rất lớn giữa các khu vực địa lý khác nhau (đặc biệt về nhóm hàng thực phẩm).

Để thuận lợi cho việc nhận dạng và phân tích, có thể hệ thống hóa các động cơ quốc tế hóa của doanh nghiệp vào 4 nhóm chủ yếu như trong hình 6.1.

Hình 6.1: Các nhân tố quốc tế hóa


Chiến lược kinh doanh

quốc tế

Thị trường

Cạnh tranh

Chi

phí

Chín

h p

hủ


102 v1.0

6.1.1. Động cơ liên quan đến thị trường

Nguyên nhân đầu tiên thúc đẩy một doanh nghiệp phát triển hoạt động kinh doanh ở quy mô quốc tế chính là tính đa dạng và tính khác biệt giữa các thị trường quốc tế. Đây là một động lực quan trọng đối với các doanh nghiệp hoạt động trong những ngành hàng tiêu dùng, đặc biệt là các mặt hàng như mỹ phẩm và nước hoa, các phương tiện nghe nhìn, quần áo thời trang, cũng như máy ghi âm và nghe nhạc, ... Tính đa dạng về nhu cầu đối với các sản phẩm này đã kích thích xuất hiện các đoạn thị trường liên quốc gia hoặc toàn cầu như đoạn thị trường lứa tuổi thanh thiếu niên, các nhà quản trị kinh doanh, hoặc những người tiêu dùng hàng cao cấp; những nhóm khách hàng này thường ưa thích những sản phẩm của nước ngoài hơn so với đa số nhóm người tiêu dùng khác trong cùng một quốc gia. Từ đó mở ra những cơ hội để phát triển các sản phẩm và dịch vụ cho những đoạn thị trường đặc biệt này trên phạm vi thế giới.

Theo đuổi chiến lược quốc tế cũng là một lựa chọn đặc biệt hấp dẫn đối với các doanh nghiệp khi mà thị trường nội địa có tốc độ tăng trưởng hạn chế.

Ví dụ: Ngành kinh doanh nước ngọt ở Mỹ hiện nay đã gần bão hòa. Hầu hết những thay đổi về thị phần của bất cứ một công ty đơn lẻ nào đều tác động và làm cho thị phần của đối thủ giảm sút. Nhận thức được thực tế cạnh tranh này, hai đối thủ lớn nhất trong ngành, Coke và Pepsi đã quyết định phát triển vào các thị trường quốc tế để tận dụng những cơ hội tăng trưởng tại đây. Đầu tiên, Pepsi đã tấn công vào thị trường Liên Xô, sau đó thì Coke thâm nhập vào Trung Quốc. Ban đầu, mỗi đối thủ đều giành được quyền phân phối độc quyền tại những quốc gia này, tuy nhiên khi thị trường Nga và Trung Quốc mở rộng hơn, thì Coke có được sự cạnh tranh bình đẳng và đã vượt qua Pepsi tại thị trường Nga. Hơn thế nữa, doanh số của Coke vượt cao hơn so với Pepsi ở Châu Âu, Mỹ La tinh và Châu Á. Điều này tạo nên tổng sản lượng sản phẩm bán ra của Coke gấp ba lần Pepsi tại các thị trường quốc tế. Để cạnh tranh và gia tăng quy mô thị trường quốc tế của mình, Pepsi đã đẩy mạnh việc xâm nhập thị trường tại các quốc gia đang phát triển như Ấn Độ và Indonesia, những nơi mà Coke chưa có được vị thế cạnh tranh mạnh mẽ.

Những thị trường quốc gia lớn quyết định đến khả năng thu được lợi nhuận trên

những khoản đầu tư quan trọng, như là: nhà xưởng, chi phí vốn, máy móc thiết bị và/hoặc chi phí R&D. Vì vậy, hầu hết các ngành có mức độ tập trung R&D cao là những ngành có mức độ quốc tế hóa cao. Ví dụ, trong lĩnh vực sản xuất máy bay đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư lớn để nghiên cứu và chế tạo ra những chiếc máy bay mới. Để bù đắp lại chi phí đầu tư, các nhà sản xuất cần phải đẩy mạnh việc tiêu thụ ở cả thị trường trong nước và các thị trường quốc tế. Đây chính là trường hợp của Boeing và Airbus. Doanh thu trên thị trường quốc tế quyết định khả năng của mỗi công ty trong việc gia tăng được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI). Một yếu tố khác cũng ảnh hưởng tới tính cấp thiết phải mở rộng thị trường tiêu thụ nhằm thu hồi khoản đầu tư lớn cho R&D chính là tốc độ phát


v1.0 103

triển nhanh chóng của công nghệ mới. Điều này dẫn đến chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng bị thu ngắn lại, đồng nghĩa với các khoản đầu tư cần được thu hồi nhanh chóng hơn. Ngoài ra, mục đích đa dạng hoá và giảm bớt rủi ro do sự phụ thuộc quá lớn vào một thụ trường chính nào đó cũng có thể thúc đẩy các công ty xâm nhập thị trường quốc tế, bằng cách đó sự suy giảm ở thị trường này có thể được bù đắp bằng sự tăng trưởng ở các thị trường quốc gia khác.

6.1.2. Động cơ liên quan đến chi phí

Kinh doanh quốc tế cho phép doanh nghiệp giảm thiểu được một số loại chi phí.

Trước hết, việc gia tăng được sản lượng vượt khỏi quy mô thị trường trong nước cho phép doanh nghiệp tận dụng được tính kinh tế theo quy mô, đồng thời tăng cường được năng lực thương lượng với các nhà cung ứng.

Trong một số trường hợp, vị trí sản xuất tạo nên lợi thế khác nhau về chi phí lao động tương đối hoặc khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên. Mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế cũng cho phép doanh nghiệp có cơ hội tìm kiếm sự bảo đảm cho việc tiếp cận với các nhân tố sản xuất với chi phí thấp. Các ngành kinh doanh như quần áo, đồ điện tử, đồng hồ, đồ chơi và rất nhiều ngành công nghiệp khác đã dịch chuyển toàn bộ hoặc một số bộ phận hoạt động ra bên ngoài (outsourcing) để tận dụng nguồn chi phí thấp hơn.

Ví dụ: General Electric (GE) đã chuyển một vài hoạt động sản xuất thiết bị tới nhiều các địa điểm trên khắp thế giới. Tất cả bộ phận sản xuất gas của hãng này được tập trung tại San Luis, Potosi, Mexico. Tại đây G.E thuê hơn 24.000 nhân công tại Mexico, chủ yếu là cho những bộ phận sản xuất trực tiếp của công ty. Chi phí nhân công rẻ và đều nói tốt tiếng Anh đã làm cho Ireland trở thành nơi bán hàng thông qua tổng đài điện thoại "Call Center" phát triển nhanh nhất của EU. Cho tới nay, trên 50 công ty quốc tế đã đặt văn phòng kinh doanh thông qua các tổng đài điện thoại tại Ireland. Như văn phòng Dublin của American Airlines, chịu trách nhiệm cho việc đặt vé trước tại Châu Âu của công ty, có xấp xỉ gần 300 người Ireland trực điện thoại hoàn thành công việc mà trước đây cần tới tám trung tâm đặt vé riêng lẻ phân bổ trên khắp Châu Âu.

6.1.3. Động cơ liên quan đến cạnh tranh

Bên cạnh sự cạnh tranh mạnh từ các đối thủ nội địa, thì sự gia tăng cạnh tranh toàn cầu cũng thúc đẩy các doanh nghiệp triển khai các hoạt động hướng ra nước ngoài. Trong một số ngành như ô tô, điện tử, thép, dệt may và chíp điện tử với sự có mặt của những đối thủ cạnh tranh quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải gia tăng khả năng trên thị trường quốc tế nhằm tạo sự cân bằng về năng lực công nghệ, phân phối, … hoặc đơn giản là giữ được các khách hàng toàn cầu trên những thị trường này.


104 v1.0

Trong bối cảnh cạnh tranh trong nước và cạnh tranh toàn cầu tăng lên, nếu các doanh nghiệp mở rộng các hoạt động ở quy mô quốc tế, sẽ cho phép bảo đảm được khả năng tiếp cận những nguồn lực trọng yếu nhất. Những nhà cung ứng trọng yếu về nguyên liệu thô, đặc biệt như những khoáng sản và năng lượng, có vai trò quan trọng trong một số ngành. Ví dụ, những nhà sản xuất bạc cần nguồn cung về bô-xít, các công ty sản xuất lốp xe cần cao su và các công ty dầu lửa liên tục khảo sát trên khắp thế giới để tìm ra những nguồn cung mới.

Các doanh nghiệp tìm kiếm việc quốc tế hóa những hoạt động kinh doanh cũng có thể liên quan tới sự gia tăng áp lực về mức độ đáp ứng nhu cầu địa phương, đặc biệt tại những nơi hàng hóa và dịch vụ đòi hỏi sự thích nghi theo những khác biệt về văn hóa. Ví dụ, với việc hoạt động tại 104 quốc gia, Mc Donald phải thay đổi đồ ăn của mình từ quốc gia này sang quốc gia khác. Tại Ấn Độ, một loại sandwich thịt cừu là Mc Maharajah thay thế cho Big Mac - một loại hamburger phổ biến của Mc Donald. Để gia tăng sức cạnh tranh, các công ty kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn và phân bổ các nguồn lực tại các quốc gia khác nhau nhằm tìm cách giảm chi phí cơ bản hoặc tạo ra các khác biệt cho hàng hóa và/hoặc dịch vụ được cung cấp.

6.1.4. Động cơ liên quan đến sự điều tiết của chính phủ

Sự can thiệp của Nhà nước cũng có tác động thúc đẩy hoặc hạn chế thương mại quốc tế. Sự can thiệp này của Nhà nước có thể thông qua các công cụ như: thuế quan, rào cản kỹ thuật, trợ cấp cho các doanh nghiệp địa phương, kiểm soát luồng vốn đầu tư, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, ... Không có bất kỳ quốc gia nào mở cửa toàn bộ nền kinh tế và mức độ điều tiết của Nhà nước giữa các ngành khác nhau, trong đó nông nghiệp và quốc phòng là hai lĩnh vực được bảo hộ nhiều nhất.

Như đã phân tích ở trên, tiềm năng phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế là không giống nhau giữa các ngành kinh doanh. Ngay trong một ngành cũng có rất nhiều nhân tố với mức độ tác động khác nhau, có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển này. Do đó, trước khi quyết định phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế các doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành một phân tích cụ thể các nhân tố này trong khuôn khổ lĩnh vực/ngành kinh doanh của mình.

6.2. Lợi thế cạnh tranh quốc gia và quốc tế

Vị trí địa lý là một nguồn lợi thế cạnh tranh chủ yếu và là một trong những đặc tính khác biệt của chiến lược kinh doanh quốc tế so với các loại hình chiến lược khác của doanh nghiệp. Có 2 khả năng tận dụng được nguồn lợi thế này: một là khai thác các lợi thế cạnh tranh quốc gia – thường là ngay tại thị trường nội địa của doanh nghiệp; hai là phát triển các lợi thế liên quan đến việc tạo lập các hoạt động trên quy mô quốc tế.


v1.0 105

6.2.1. Lợi thế cạnh tranh quốc gia – Mô hình viên kim cương của Porter

Như tất cả các chiến lược kinh doanh khác, chiến lược kinh doanh quốc tế phải dựa trên khả năng tạo lập một lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Lợi thế này chỉ có ý nghĩa tương đối bởi vì các công ty kinh doanh quốc tế khi quyết định thâm nhập một thị trường mới đều phải đối mặt với hàng loạt bất lợi so với các đối thủ địa phương như bất lợi do sự thiếu hiểu biết về thị trường, do thiếu mối quan hệ với khách hàng, chuỗi cung ứng, ... Ví dụ điển hình là trường hợp người khổng lồ Walmart phải rút lui khỏi thị trường bán lẻ Đức là một minh chứng cho lợi thế của các doanh nghiệp địa phương trước các đối thủ quốc tế.

M. Porter đề xuất mô hình viên kim cương (xem hình 6.2) để giải thích tại sao một quốc gia lại có thể sở hữu một số lợi thế cạnh tranh trong ngành này hơn là các ngành kinh doanh khác? Lợi thế cạnh tranh quốc gia sẽ phụ thuộc vào 4 yếu tố định hình môi trường cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước, từ đó thúc đẩy hay kìm hãm việc tạo lập lợi thế cạnh tranh của doanh nghiêp.

Hình 6.2: Mô hình viên kim cương của M. Porter

Nguồn: M. Porte, lợi thế cạnh tranh, 1985

Các lợi thế liên quan đến yếu tố sản xuất:

o Mỗi quốc gia đều sở hữu lợi thế về một số yếu tố sản xuất (factor of production) khác nhau. Các yếu tố sản xuất là các yếu tố đầu vào cần thiết để cạnh tranh trong bất cứ ngành kinh doanh nào như lao động, đất đai, nguồn tài nguyên thiên nhiên, vốn và cơ sở hạ tầng. Nguồn lực các yếu tố sản xuất ban đầu của một quốc gia rõ ràng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong quốc gia đó, ví dụ như sự tăng trưởng nhanh của các ngành sản xuất, chế tạo tại những nước có chi phí nhân công thấp như Trung Quốc và gần đây hơn là Thái Lan đã minh chứng cho điều này. Các yếu tố sản xuất có thể được nhóm thành các nguồn lực sau:

CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP, CẤU TRÚC VÀ CẠNH TRANH NỘI ĐỊA

ĐIỀU KIỆN

VỀ CẦU

ĐIỀU KIỆN YẾU TỐ SẢN XUẤT

CÁC NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ VÀ

LIÊN QUAN


106 v1.0

Nguồn nhân lực quốc gia: bao gồm số lượng, kỹ năng và chi phí tuyển dụng (bao gồm cả quản lý), tính cả những giờ làm việc tiêu chuẩn và đạo đức nghề nghiệp. Nguồn nhân lực có thể được chia ra thành nhiều loại, như thợ sửa công cụ, kỹ sư điện với tiến sĩ, người lập chương trình ứng dụng, …

Nguồn tài sản vật chất quốc gia: thể hiện sự dồi dào, chất lượng, khả năng tiếp cận và chi phí cho đất, nước, khoáng sản, hoặc trữ lượng gỗ, nguồn năng lượng thủy điện, diện tích đánh cá và những đặc điểm vật chất khác. Điều kiện khí hậu được xem như là một nguồn tài sản của quốc gia, ngoài ra tài sản vật chất của quốc gia có thể còn nằm ở vị trí địa lý của quốc gia đó. Vị trí địa lý của quốc gia có thể ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển và sự dễ dàng trong trao đổi văn hóa và kinh doanh.

Nguồn tri thức quốc gia: là những tri thức về khoa học, công nghệ và thị trường của một quốc gia được chuyển hóa vào hàng hóa và dịch vụ.

Nguồn vốn quốc gia: là số lượng và chi phí sử dụng vốn để tài trợ hoạt động cho các ngành kinh doanh. Nguồn vốn thường không đồng nhất, và có nhiều loại như nợ không bảo đảm và nợ có bảo đảm, trái phiếu “mạo hiểm”, cổ phiếu, và vốn đầu tư mạo hiểm. Đi kèm theo mỗi loại có rất nhiều kỳ hạn và điều kiện về chi phí.

Cơ sở hạ tầng: bao gồm chủng loại, chất lượng và chi phí sử dụng, bao gồm cả hệ thống giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, thư tín và bưu kiện, thanh toán điện tử, dịch vụ y tế, … Cơ sở hạ tầng cũng bao gồm nhà cửa và thể chế văn hóa, những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sống và sự hấp dẫn của một quốc gia như một nơi để sống và làm việc.

o Số lượng các yếu tố sản xuất được sử dụng rất khác nhau trong các ngành công nghiệp. Doanh nghiệp của một quốc gia giành được lợi thế cạnh tranh nếu họ có được những loại yếu tố sản xuất cụ thể với chi phí thấp hoặc chất lượng cao. Vị trí của Singapore trên tuyến đường thương mại chính giữa Nhật Bản và Trung Đông đã làm cho nước này trở thành một trung tâm sửa chữa tàu biển. Khả năng của Thụy Sĩ trong việc làm việc với các ngôn ngữ và văn hóa khác nhau (Thụy Sĩ gồm các vùng nói tiếng Anh, Pháp và Ý) là một lợi thế trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, thương mại và quản lý hậu cần.

Các điều kiện về cầu thị trường địa phương:

o Các đặc tính, đòi hỏi và mức độ hiểu biết của khách hàng địa phương có thể trở thành một nguồn lợi thế cạnh tranh. Mức độ yêu cầu của người tiêu dùng Nhật Bản đối với các thiết bị điện tử đã là động cơ thúc đẩy các doanh nghiệp Nhật Bản phát triển các hoạt động kinh doanh và trở thành số 1 thế giới trong lĩnh vực này. Cũng như việc sở hữu “gu” thẩm mỹ cao mà Pháp và Italia có thể phát triển mạnh về thời trang cao cấp.

Các ngành công nghiệp phụ trợ và có liên quan


v1.0 107

Nhân tố thứ ba của lợi thế quốc gia trong một ngành là sự tồn tại của các ngành công nghiệp phụ trợ hoặc có liên quan có khả năng cạnh tranh quốc tế trong quốc gia đó. Các nhà sản xuất máy công cụ Nhật Bản dựa vào các nhà cung cấp hàng đầu thế giới về bộ phận kiểm soát bằng số, động cơ và những bộ phận khác. Sự tồn tại của các ngành phụ trợ có khả năng cạnh tranh quốc tế trong một quốc gia tạo ra những lợi thế cho các ngành công nghiệp sử dụng đầu ra theo các cách khác nhau. Đầu tiên là thông qua việc tiếp cận với hầu hết các yếu tố đầu vào sinh lời một cách hiệu quả, sớm, nhanh chóng, và đôi khi được ưu đãi. Ví dụ, sự dẫn đầu thế giới của Italia trong ngành trang sức vàng bạc được duy trì một phần do Italia sản xuất 2/3 máy chế tác trang sức của thế giới và cũng là quốc gia dẫn đầu thế giới về các thiết bị tái chế kim loại quý.

Chiến lược doanh nghiệp, cấu trúc và cạnh tranh nội địa:

Nhân tố quyết định thứ tư đến lợi thế cạnh tranh quốc gia trong một ngành chính là bối cảnh mà các doanh nghiệp được hình thành, tổ chức và quản lý cũng như bản chất của cạnh tranh trong nước. Mục tiêu, chiến lược và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp trong các ngành khác nhau khá lớn giữa các quốc gia. Lợi thế quốc gia có được từ một sự hài hòa giữa các lựa chọn này và các nguồn lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệp nhất định.

Nhiều quốc gia đã vận dụng mô hình viên kim cương của Porter để tăng cường khả năng cạnh tranh của các ngành công nghiệp địa phương. Các quốc gia này đã khuyến khích cạnh tranh hơn là bảo hộ cho các doanh nghiệp địa phương. Chính phủ đã tăng cường khả năng cạnh tranh quốc tế cho các doanh nghiệp địa phương bằng cách thiết lập các yêu cầu khắt khe về hiệu suất, mức độ an toàn hay bảo vệ môi trường (bằng cách này tăng cường mức độ yêu cầu của khách hàng nội địa) hay thúc đẩy các liên kết dọc giữa các nhà cung ứng và khách hàng (bằng cách này phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ).

Đối với các doanh nghiệp, vai trò của mô hình viên kim cương là hướng dẫn các doanh nghiệp xác định được cần phải dựa vào các yếu tố cạnh tranh quốc gia nào để tạo lập lợi thế cạnh tranh quốc tế. Vì lý do cầu thị trường nội địa của Hà Lan không đủ lớn nên Heineken và Philips đã định hướng toàn cầu hóa các hoạt động kinh doanh ngay từ khi thành lập. Do đó, ngay từ khi quyết định phát triển kinh doanh quốc tế doanh nghiệp phải xác định được sẽ sử dụng nguồn lợi thế quốc gia nào để tăng cường các năng lực chiến lược của mình.

6.2.2. Lợi thế cạnh tranh quốc tế

Trong kinh doanh quốc tế hiện đại, các doanh nghiệp không thể hoàn toàn chỉ dựa vào điều kiện của quốc gia mình để duy trì lợi thế cạnh tranh mà còn cần lựa chọn và bổ sung thêm những lợi thế hoặc bù đắp những bất lợi ở thị trường nội địa thông qua việc mở rộng hoạt động quốc tế. Một số doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển chuỗi giá trị trên quy mô toàn cầu.

Về lý thuyết, một doanh nghiệp đa quốc gia có thể gặt hái được lợi thế từ tất cả các quốc gia thông qua việc thành lập các chi nhánh nước ngoài. Trong thực tế, mọi chuyện lại hiếm khi xảy ra theo hướng đó. Để giành được những lợi ích từ trong một quốc gia đòi hỏi phải là “người nhà” trong “hình thoi” viên kim cương quốc gia (mục 6.3.1). Điều này rất khó đạt được trừ khi doanh nghiệp có thể trở thành một phần


108 v1.0

của văn hóa quốc gia, cảm nhận được áp lực cạnh tranh địa phương và thực sự hòa nhập vào mạng lưới kinh doanh quốc gia. Mục tiêu của các doanh nghiệp toàn cầu không phải là sao chép những lợi thế của quốc gia khác mà là khai thác có chọn lọc các nguồn lợi thế này để bổ sung vào lợi thế của doanh nghiệp. Một cách khái quát, chiến lược kinh doanh quốc tế đòi hỏi khả năng dịch chuyển các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu.

Lợi thế cạnh tranh quốc tế có thể bao gồm các nguồn lợi thế sau đây:

Tận dụng tính kinh tế theo vị trí: là lợi thế phát sinh từ việc phân bổ các hoạt động tạo lập giá trị đến các vị trí tối ưu ở bất kỳ đâu trên thế giới. Việc phân bổ tối ưu các hoạt động ở quy mô toàn cầu cho phép doanh nghiệp hạ thấp chi phí hay tạo ra các khác biệt. Nói cách khác, tính kinh tế theo vị trí liên quan đến các chiến lược cạnh tranh về chi phí thấp hay là khác biệt hóa. Các doanh nghiệp như Nike hay Adidas đã chuyển toàn bộ các hoạt động sản xuất đến các nhà máy liên doanh ở Hồng Kông và Trung Quốc trong khi vẫn duy trì các bộ phận thiết kế mẫu ở Mỹ, Pháp và Nhật Bản. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp tận dụng được cấu trúc chi phí và các kỹ năng chuyên nghiệp trong các quốc gia khác nhau. Đầu tư vào Hồng Kông rồi Trung Quốc cho phép doanh nghiệp hạ thấp được chi phí sản xuất, đồng thời việc duy trì các trung tâm thiết kế giúp doanh nghiệp tạo thêm các mẫu mốt khác biệt.

Dịch chuyển các năng lực đặc biệt: là các khả năng hay năng lực cốt lõi cho phép công ty đạt được sự lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp sở hữu các năng lực đặc biệt này thường tìm cách khai thác tối đa các lợi thế này đối với các thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ chưa hoặc là thiếu các năng lực và sản phẩm tương tự. Các công ty như Unilever hay P&G đã phát triển các hoạt động ra các thị trường mới nổi như Trung Quốc, Thái Lan để khai thác tối đa năng lực marketing các nhãn hiệu sản phẩm hàng tiêu dùng nổi tiếng, những thị trường mà hầu hết các đối thủ bản xứ còn thiếu và yếu về năng lực tiếp thị và phân phối các sản phẩm tương tự.

6.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế

6.3.1. Hai sức ép cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế

Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế đều phải đối mặt với 2 sức ép: hoặc lựa chọn giữa việc tiêu chuẩn hóa các chào hàng ở quy mô toàn cầu nhằm giảm chi phí hoặc tìm cách thích ứng sản phẩm/dịch vụ với các yêu cầu địa phương (xem hình 6.3).

Hình 6.3: Hai sức ép cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế

Nguồn: Pankaj Ghemawat, Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, 2009

Sức

ép g

iảm

ch

i ph

í

Sức ép đáp ứng địa phương

Công ty B

Công ty A

Mạnh

Yếu

Phân tán Tập trung


v1.0 109

Hai sức ép này đặt ra cho công ty kinh doanh quốc tế những điều kiện ràng buộc trái ngược nhau. Nếu như công ty hướng tới mục tiêu giảm chi phí hay chính xác là tối thiểu hóa chi phí đơn vị sản phẩm thì bắt buộc phải phân bổ các hoạt động của nó ở những vị trí quốc gia có lợi thế nhất trên toàn cầu (tính kinh tế theo vị trí), điều này đồng nghĩa với việc công ty sẽ cung cấp cho thị trường toàn cầu các sản phẩm tiêu chuẩn hóa, đó là trường hợp các công ty kinh doanh các sản phẩm hàng hóa thông thường như hóa chất, dầu lửa, sắt thép, đường, điện thoại cầm tay, máy tính cá nhân ... Ngược lại, nếu doanh nghiệp chịu sức ép phải đáp ứng nhu cầu địa phương thì lại đòi hỏi phải khác biệt hóa các chào hàng, xây dựng các chiến lược marketing khác nhau cho các thị trường khác nhau về thị hiếu, thói quen mua sắm, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh, ...tất cả các khác biệt này giữa các thị trường quốc gia sẽ tạo ra sự trùng lặp các hoạt động và giảm tính tiêu chuẩn hóa của sản phẩm và cuối cùng làm tăng chi phí.

Để đương đầu với các sức ép cạnh tranh trên, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn trong 4 loại hình chiến lược cơ bản: chiến lược xuất khẩu, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia (xem hình 6.4). Mỗi một loại hình chiến lược này đều có những ưu thế và cả những hạn chế riêng phụ thuộc vào khả năng thích ứng với 2 biến số: giảm chi phí hay thích ứng địa phương.

Hình 6.4: Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế


6.3.2. Chiến lược xuất khẩu (Export)

Chiến lược xuất khẩu liên quan đến mục tiêu chuyển giao các sản phẩm/dịch vụ có giá trị cho thị trường nước ngoài.

Chiến lược xuất khẩu có ý nghĩa khi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt mà các đối thủ cạnh tranh tại các thị trường xuất khẩu không có và đồng thời doanh nghiệp chỉ phải đối mặt với sức ép không đáng kể về giảm chi phí và đáp ứng địa phương.

Chiến lược xuất khẩu đòi hỏi việc tập trung các hoạt động chức năng (đặc biệt là sản xuất) tại một khu vực địa lý hoặc một quốc gia (thường là quốc gia sở tại của doanh nghiệp). Trong triển khai chiến lược xuất khẩu, doanh nghiệp rất khó phối hợp chương trình marketing các sản phẩm xuất khẩu bởi vì việc thương mại hóa sản phẩm tại các

Mạnh

Sức

ép g

iảm

ch

i ph

í

Sức ép đáp ứng địa phương

Chiến lược

xuyên quốc gia

Chiến lược

toàn cầu

Chiến lược xuyên quốc

gia

Chiến lược đa quốc gia

Chiến lược

xuất khẩu

Yếu Phân tán Tập trung


110 v1.0

thị trường xuất khẩu khác nhau sẽ do các tổ chức trung gian phụ trách (nhà nhập khẩu). Các biến số về giá, trưng bày sản phẩm, phân phối và có thể cả nhãn hiệu sẽ được quyết định tại quốc gia nhập khẩu. Chiến lược này thường được lựa chọn bởi các công ty sở hữu những nguồn lợi thế cạnh tranh quốc gia mạnh (như trong mô hình viên kim cương của Porter) nhưng năng lực kết hợp các hoạt động yếu hoặc không có khả năng mang lại các giá trị gia tăng mới cho khách hàng (ví dụ: các sản phẩm nông nghiệp phổ biến hay một số nguyên liệu thô).

6.3.3. Chiến lược đa quốc gia (Multi-domestics)

Chiến lược đa quốc gia là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi nhằm tối đa hóa việc đáp ứng nhu cầu địa phương.

Đặc trưng của loại hình chiến lược này là doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sẽ tập trung khác biệt hóa các sản phẩm/dịch vụ của mình nhằm thích ứng một cách tối đa với các khác biệt giữa các quốc gia khác nhau.

Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đa quốc gia có xu hướng thiết lập một chuỗi giá trị - bao gồm các hoạt động từ R&D, sản xuất và marketing - tại mỗi một thị trường quốc gia chủ yếu. Các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp không được xuất khẩu trực tiếp từ tổng hành dinh mà được sản xuất và thương mại hóa tại thị trường địa phương. Mỗi một thị trường sẽ được đáp ứng một cách độc lập theo các yêu cầu cụ thể của khách hàng địa phương. Kết quả là các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia thường có cấu trúc chi phí cao do đòi hỏi phải đa dạng hóa liên tục danh mục sản phẩm mới.

Sức ép đáp ứng thị trường địa phương trong ngành kinh doanh đồ gia dụng

Mặc dù ngành gia dụng có thị trường tương đối ổn định ở Mỹ và Tây Âu từ những năm 60, làn sóng tập trung ngành chỉ thực sự bắt đầu từ giữa những năm 80 với một loạt các vụ thâu tóm. Năm 1986, Electrolux, doanh nghiệp hàng đầu của Châu Âu mua lại White Consolidated nhà sản xuất thứ 3 của Mỹ. Các đối thủ ở Mỹ đã phản ứng lại bằng việc Whirlpool mua lại nhánh đồ gia dụng của Philips - nhà sản xuất thứ 2 của Châu Âu.

Mặc dù được đánh giá là một ngành kinh doanh có mức độ toàn cầu hóa cao, nhưng thực chất không phải như vậy. Đầu những năm 2000 những công ty gia dụng hàng đầu vẫn chào hàng hàng ngàn loại sản phẩm khác nhau - như Electrolux là khoảng 15.000 loại. Rõ ràng vẫn tồn tại những khác biệt ở các thị trường quốc gia khác nhau. Ví dụ rõ nhất về sự khác biệt về cầu thị trường là đối với sản phẩm máy giặt.


v1.0 111

Ở Pháp, máy giặt cửa trên chiếm khoảng 70% thị trường, máy cửa trước chỉ bán được số lượng nhỏ, mặc dù chi phí sản xuất 2 loại máy là tương đương. Ở Đức khách hàng lại thích máy giặt cửa trước có tốc độ quay trên 800 vòng/phút. Người tiêu dùng ở Italia lại thích máy giặt cửa trước có tốc độ quay 600-800 vòng/phút. Người Anh lại thích bổ sung bộ phận chỉnh nóng lạnh.

Xét từ quan điểm văn hóa quốc gia, điểm khác biệt còn lớn hơn. Ví dụ, so với người Mỹ thì người Đức muốn có nhiều không gian để trữ thịt hơn; người Ý thích có ngăn riêng để rau; các gia đình Ấn Độ vì có lẫn người ăn chay và an bình thường nên đòi hỏi ngăn kín để mùi thức ăn không bị lẫn vào nhau. Về mặt hành chính, sự đa dạng của đồ gia dụng càng gia tăng do khác biệt về các tiêu chuẩn điện với 13 loại ổ và phích cắm, cũng như điện áp và tần suất điện khác nhau. Tất cả các khác biệt giữa các quốc gia này được chồng lên những khác biệt trong nước như thị hiếu về mầu sắc, chất liệu, kích cỡ, tiết kiệm năng lượng, mức độ ồn, ...tạo nên những thách thức về tính đa dạng và phức tạp.

Chiến lược đa quốc gia phù hợp với các trường hợp khi mà sức ép phải thích ứng với nhu cầu địa phương cao và sức ép về giảm chi phí thấp, có nghĩa là trong những ngành mà tính kinh tế theo quy mô rất hạn chế hoặc khi mà địa phương hóa các chào hàng là nhân tố quyết định tạo ra giá trị gia tăng. Trong trường hợp này thường là các ngành kinh doanh dịch vụ như tư vấn hoặc kiểm toán, như ngành sản xuất ô tô hay thực phẩm chế biến sẵn – đặc trưng bởi các mối quan hệ trực tiếp với khách hàng địa phương.

6.3.4. Chiến lược toàn cầu (Global)

Chiến lược toàn cầu là loại hình chiến lược mà mục tiêu là gia tăng khả năng sinh lời bằng cách giảm chi phí do tính kinh tế của vị trí. Về bản chất đây là những công ty đang theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp.

Trái ngược với chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu giả định rằng sản phẩm dịch vụ mang tính tiêu chuẩn hoá có thể xâm nhập vào nhiều thị trường khác nhau. Do đó, chiến lược toàn cầu được hoạch định và triển khai tập trung và kiểm soát bởi trụ sở chính. Từ đó, các hoạt động sản xuất, R&D và marketing sẽ được công ty phân bổ và tập trung vào một số quốc gia có lợi thế nhằm tối đa hóa lợi thế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Chiến lược toàn cầu có ý nghĩa trong những ngành kinh doanh chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ về giá, tuy nhiên sức ép đáp ứng địa phương không đáng kể như trong các ngành công nghiệp hiện nay.

Ví dụ: Mẫu xe Pontiac, một trong các mẫu xe của hãng General Motors, phần thiết kế được triển khai bởi chi nhánh tại Đức (Opel); trong khi đó chiến dịch quảng cáo được thuê ngoài bởi một hãng quảng cáo nổi tiếng tại Anh; các bộ phận máy móc phức tạp nhất được sản xuất tại Nhật và cuối cùng chiếc xe được lắp ráp hoàn chỉnh tại nhà máy ở Hàn Quốc. Để phát huy được sự kết hợp ở mức độ cao các hoạt động khác nhau trên phạm vi rộng như vậy đòi hỏi một cấu trúc tổ chức quốc tế rất linh hoạt và kiểm soát tập trung.


112 v1.0

6.3.5. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational)

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải tìm cách khai thác tối đa khả năng giảm chi phí dựa trên tính kinh tế theo vị trí nhưng đồng thời cũng phải quan tâm đến tính thích ứng của sản phẩm/dịch vụ với nhu cầu địa phương. C. Barllet đã chỉ ra rằng lợi thế khác biệt không chỉ tập trung ở thị trường chính quốc (chiến lược xuất khẩu) mà có thể đến từ bất kỳ hoạt động nào trên toàn thế giới của công ty. Điều này có nghĩa rằng, luồng dịch chuyển các kỹ năng và các sản phẩm không phải chỉ theo con đường truyền thống từ chính quốc đến các công ty con ở các quốc gia khác, mà còn có chiều ngược lại từ các công ty con về tổng hành dinh và chiều dịch chuyển qua lại giữa các công ty con bên ngoài này với nhau.

Chiến lược xuyên quốc gia là loại hình chiến lược mà công ty tập trung chuyển giao các năng lực và sản phẩm theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu.

Về bản chất, các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia đang đồng thời theo đuổi cả lợi thế chi phí thấp và lợi thế khác biệt hóa. Đây thực sự là mục tiêu rất hấp dẫn nhưng cũng không phải dễ theo đuổi. Bởi vì 2 biến số này đặt ra những đòi hỏi hầu như trái ngược nhau. Đáp ứng địa phương sẽ làm tăng chi phí và đã giảm chi phí thì khó để tạo ra tính khác biệt.

Trong thực tế, rất khó để phân biệt hoàn toàn được một doanh nghiệp kinh doanh đang theo đuổi chiến lược nào trong 4 loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế trên. Lựa chọn giữa mục tiêu giảm chi phí hay mục tiêu đáp ứng địa phương là vấn đề nhạy cảm và có tính tương đối. Do đó các công ty kinh doanh quốc tế thường dịch chuyển giữa các loại hình chiến lược quốc tế. Ngoài ra, việc lựa chọn còn phụ thuộc vào sự biến động của các nhân tố toàn cầu hóa (mục 6.2). Nếu sở thích của khách hàng là tương đối đồng nhất các công ty có xu hướng lựa chọn chiến lược toàn cầu hoặc xuyên quốc gia. Ngược lại, nếu tính kinh tế theo vị trí không phải là yếu tố cạnh tranh quyết định thì chiến lược đa quốc gia lại được ưa thích hơn.

6.4. Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế

Trong phần này, chúng ta quan tâm đến các phương thức cơ bản mà một công ty đang dự định mở rộng hoạt động ra nước ngoài phải làm, đó là: Xuất khẩu, bán li - xăng,…

6.4.1. Xuất khẩu

Nhiều công ty trong các ngành khác nhau bắt đầu mở rộng thị trường quốc tế bằng việc xuất khẩu hàng hóa của họ sang các quốc gia khác. Tập trung sản xuất tại một quốc gia, sau đó xuất khẩu đến các thị trường quốc gia khác cho phép công ty đồng thời giảm được chi phí thiết lập các hoạt động ở các thị trường nước ngoài và tận dụng được tính kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm nhờ tăng doanh số toàn cầu. Xuất khẩu không chỉ đòi hỏi chi phí vận hành hoạt động trên thị trường quốc gia xuất khẩu mà các doanh nghiệp còn cần xây dựng một chương trình marketing quốc tế và hệ thống phân phối hàng hóa của mình.

Trong lịch sử, các công ty Nhật Bản đã sử dụng thành công hoạt động xuất khẩu như là một phương thức xâm nhập thị trường quốc tế. Đó là trường hợp của Canon,


v1.0 113

nhà sản xuất dẫn đầu thế giới về công nghệ thông tin và hình ảnh. Công ty khởi đầu vào năm 1937 như một nhà sản xuất camera chất lượng cao. Tại thời điểm đó, các sản phẩm của Canon khá đắt đối với người tiêu dùng tại thị trường nội địa. Theo như giám đốc hiện tại Fujio Mitarai, tình thế này đã buộc công ty nghiên cứu làm thế nào để cạnh tranh quốc tế. Do đó, gần như ngay từ khi công ty được sáng lập, Canon đã sử

dụng xuất khẩu như một dạng thức xâm nhập vào những thị trường quốc tế phức tạp.

Tuy nhiên, xuất khẩu cũng có một số hạn chế. Trước hết chi phí vận chuyển cao, đặc biệt đối với các sản phẩm cồng kềnh, khối lượng lớn làm cho xuất khẩu không kinh tế. Ngoài ra, các rào cản thuế quan của một số quốc gia có thể khiến cho việc xuất khẩu hàng hóa trở nên rủi ro và tốn kém chi phí hơn. Một bất lợi nữa của phương thức xuất khẩu đến từ khả năng sản xuất sản phẩm ở nước ngoài với chi phí thấp hơn. Ví dụ như nhiều công ty điện tử của Mỹ đã dịch chuyển một số nhà máy sản xuất đến Châu Á - nơi có chi phí thấp và nguồn nhân lực có kỹ năng - và từ đó xuất khẩu đến các quốc gia khác, kể cả đến Mỹ. Cuối cùng, các nhà xuất khẩu hầu như có rất ít khả năng kiểm soát về hoạt động marketing và phân phối các sản phẩm của họ tại nước ngoài và phải trả cho nhà phân phối, đại lý và cho phép các nhà phân phối cộng thêm giá thành để bù đắp những chi phí và tạo ra lợi nhuận. Kết quả là sản phẩm trở

nên thiếu tính cạnh tranh thông qua xuất khẩu.

6.4.2. Bán Li - xăng (License)

Việc thỏa thuận cấp li – xăng cho phép một công ty nước ngoài mua quyền sản xuất và bán các sản phẩm của công ty trong phạm vi một quốc gia hay tại nhiều quốc gia khác nhau. Người bán giấy li – xăng thường được trả tiền trên mỗi đơn vị sản phẩm được sản xuất và bán ra. Người mua li – xăng chịu rủi ro và đầu tư tiền vào cơ sở vật chất để sản xuất, marketing và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ. Lợi thế của phương thức này đối với bên bán là không phải chịu các chi phí và rủi ro liên quan đến phát triển

hoạt động ở nước ngoài.

Cấp li – xăng cũng là một cách để mở rộng doanh thu dựa trên những đổi mới tiên tiến. Ví dụ, Sony và Philips đồng thiết kế máy chạy đĩa CD. Năm 1994, những nhà sản xuất CD và ổ đĩa CD-ROM đạt được 50 tỉ USD về doanh thu. Ví dụ Sony-Philips đã cho thấy rất nhiều các công ty có thể dựa vào những lợi thế từ những đổi mới trước đây của họ. Tiếp tục tập trung cho việc nghiên cứu và thực hiện các chuyển giao các sáng chế có thể giúp cho một công ty tăng thêm được lợi

nhuận từ những phát kiến của mình hàng nhiều năm sau đó.


114 v1.0

Tuy nhiên, cấp li - xăng cũng có những mặt bất lợi. Đầu tiên, rõ ràng phương thức này không cho phép công ty kiểm soát chặt chẽ các hoạt động chiến lược hay marketing tại các thị trường nước ngoài. Nhìn chung, mỗi công ty được cấp phép sẽ tự thiết lập các hoạt động sản xuất và do đó không cho phép công ty bán li - xăng tận dụng được tính kinh tế theo vị trí bởi việc tập trung các hoạt động sản xuất. Hạn chế thứ hai liên quan đến rủi ro bị sao chép các bí quyết công nghệ ra bên ngoài. Các công ty mua được li – xăng có thể nắm được bí quyết công nghệ và sau đó sản xuất và bán các sản phẩm cạnh tranh tương tự sau khi giấy phép hết hạn.

6.4.3. Nhượng quyền thương mại (Franchise)

Trên nhiều góc độ, phương thức nhượng quyền tương tự như cấp li - xăng, mặc dù nhượng quyền có khuynh hướng về các cam kết dài hạn hơn so với bán li - xăng. Nhượng quyền thương mại về cơ bản là một dạng đặc biệt của bán bản quyền trong đó người được nhượng quyền không chỉ bán các tài sản vô hình (thường là nhãn hiệu thương mại) cho người được phép mà còn đòi hỏi người được nhượng quyền chấp nhận tôn trọng các quy tắc chặt chẽ về cách thức kinh doanh. Thông thường những người nhượng quyền cũng sẽ đòi hỏi người được nhượng quyền một cơ sở nền tảng để vận hành kinh doanh. Với việc nhượng quyền, người nhượng quyền nói chung nhận được khoản thu nhập về bản quyền, tính bằng tỉ lệ phần trăm trên thu nhập của người được nhượng quyền.

Các lợi thế của nhượng quyền tương tự như các lợi thế của giấy phép kinh doanh. Đặc biệt, những người nhượng quyền không phải chịu chi phí phát triển và rủi ro mở một thị trường ở nước ngoài thuộc sở hữu của họ, người được nhượng quyền phải gánh vác các chi phí và rủi ro đó. Như vậy, bằng việc sử dụng một chiến lược cấp phép, một công ty có thể tạo lập một sự hiện diện toàn cầu nhanh chóng với chi phí thấp. Tuy nhiên, bất lợi của nhượng quyền được xem là ít hơn so với giấy phép kinh doanh. Bởi việc nhượng quyền là một chiến lược được sử dụng chủ yếu bởi các công ty dịch vụ, một người nhượng quyền không phải xem xét yêu cầu phối hợp chế tạo để đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và lợi thế theo quy mô.

Một bất lợi quan trọng nữa của nhượng quyền thương mại là thiếu khả năng kiểm soát chiến lược. Nền tảng của việc nhượng quyền thương mại là quan niệm nhãn hiệu của công ty sẽ truyền một thông điệp đến với khách hàng về chất lượng sản phẩm của công ty. Tuy nhiên những người được cấp phép nước ngoài có thể không quan tâm đến chất lượng mà đáng ra họ phải đảm bảo, chất lượng kém không chỉ làm mất doanh số ở thị trường nước ngoài mà còn làm giảm danh tiếng toàn cầu của công ty.

6.4.4. Mua lại (Acquisition)

Các vụ sáp nhập/mua lại (M&A) phi biên giới giữa các quốc gia đang gia tăng rõ rệt cùng với xu hướng tự do hóa thương mại trong thị trường toàn cầu. Trên thực tế, việc mua lại có thể đem lại bước đầu khả năng phát triển thị trường quốc tế nhanh nhất. Điển hình trường hợp mua lại Rover Cars của BMW để gia nhập và thị trường xe hơi thể thao.


v1.0 115

Cho dù việc mua lại đã trở thành một phương thức phổ biến để gia nhập thị trường quốc tế nhưng nó không phải không có hạn chế. Mua lại một công ty hay một hoạt động kinh doanh đòi hỏi nhiều chi phí và thường phải vay nợ (cũng kèm theo các chi phí khác). Những thỏa thuận quốc tế để mua lại có thể phức tạp hơn bình thường rất nhiều so với việc mua lại một công ty trên thị trường nội địa, đặc biệt là các nhân tố luật pháp và các phong tục tập quán/luật lệ ở nước chủ nhà của công ty mục tiêu và đạt được thông tin thích hợp cho cuộc thương lượng/đàm phán hiệu quả thỏa thuận các vấn đề quan trọng hiện tại. Cuối cùng, những vấn đề của việc hợp nhất công ty mới vào công ty thâu tóm/mua lại thường phức tạp hơn việc mua lại trong nước.

Ví dụ: Người ta nói đến một sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường kem đang hình thành ở Mỹ nhưng không phải giữa các công ty Mỹ. Thông qua mua lại quốc tế, Nestlé và Unilever đã tìm kiếm 1 sự hiện diện lớn ở thị trường kem của Mỹ. Unilever chiếm 17% thị phần qua các nhãn hiệu của nó như Good Humor, Ben & Jerry’s và Breyers. Trong khi Nestlé thâu tóm Dreyer và cho phép nó sở hữu 1 thị phần tương tự bằng việc thêm vào những thương hiệu cũ như Haagen-Dazs và Drumstick. Vì thị trường kem đòi hỏi các công nghệ làm lạnh và rất nhiều kem được bán ở các của hàng, vấn đề hóc búa là kem lại được làm ở các khu vực sản xuất bơ sữa địa phương. Mặc dù vậy, có 2 công ty đã khai thác chiến lược này ở Châu Âu, nơi mà các máy làm kem có thể thấy ở bất cứ nơi đâu. Họ mong chờ những cơ hội giống như ở Mỹ bằng việc khai thác đến từng cửa hàng bán lẻ như các cửa hàng tiện lợi, trạm xăng, cửa hàng băng đĩa, máy bán hàng tự động. Unilever đã bán kem ở hàng trăm các cửa hàng Toys’R’Us, True Value, Blockbuster và Family Dollar. Mỗi công ty cũng sẽ khai thác nhãn hiệu kẹo nổi tiếng của nó bằng việc trộn lẫn những kẹo này với kem để tạo ra hương vị mới như kem Nestlé’s Butterfinger… Các công ty cũng mong đợi tạo ra các cơ hội cấp phép như Dreyer’s đã hợp tác với Walt Disney Co cho ra sản phẩm kem Finding Nemo, nó có thể quảng cáo cùng với bộ phim hoạt hình nổi tiếng.

6.4.5. Liên doanh (Joint-Venture)

Liên doanh với một công ty nước ngoài từ lâu đã là cách thức được ưa chuộng nhất để xâm nhập vào một thị trường mới. Hình thức liên doanh phổ biến nhất là 50/50, trong đó mỗi bên tham gia 50% và kiểm soát theo cổ phần đóng góp bởi một nhóm các nhà quản trị từ hai công ty mẹ. Tuy nhiên, một số công ty cố đặt ra các hình thức liên doanh mà họ có cổ phần đa số (ví dụ, 51/49), điều này cho phép kiểm soát chặt chẽ hơn liên doanh.

Các liên doanh quốc tế có một số lợi thế sau đây. Thứ nhất, công ty có thể hưởng lợi từ sự hiểu biết của đối tác địa phương về các điều kiện cạnh tranh, văn hóa, ngôn ngữ, hệ thống chính trị, và hệ thống kinh doanh nước chủ nhà. Thứ hai, khi chi phí phát triển và rủi ro mở rộng thị trường ở nước ngoài cao, công ty có thể có lợi bởi việc chia sẻ một phần chi phí và rủi ro với một hoặc một số đối tác địa


116 v1.0

phương. Thứ ba, trong một số công ty những đánh giá chính trị có thể làm cho hình thức liên doanh mới là cách xâm nhập khả thi.

Bên cạnh đó, các liên doanh có thể khó thiết lập và vận hành bởi vì nó có hai bất lợi chủ yếu. Thứ nhất đó là khi một công ty gia nhập vào liên doanh thì họ có nguy cơ mất quyền kiểm soát về công nghệ trước đối tác liên doanh. Thứ hai, liên doanh không tạo điều kiện cho công ty kiểm soát chặt chẽ công ty con, trong khi nó rất cần làm điều đó để thực hiện các hiệu ứng kinh tế của đường cong kinh nghiệm và lợi thế về vị trí.

6.4.6. Công ty con sở hữu hoàn toàn

Một công ty con sở hữu hoàn toàn là một công ty mà công ty mẹ sở hữu 100% cổ phiếu của công ty con. Tại một số thị trường quốc gia việc thành lập hoặc mua lại và vận hành toàn bộ một công ty con là một phương thức xâm nhập quốc tế hiệu quả. Tuy nhiên, đây thường là một giải pháp phức tạp và tốn kém. Nhưng bù lại nó đem lại nhiều lợi thế như sự kiểm soát tuyệt đối các hoạt động quốc tế và do đó, nếu thành công, sẽ có khả năng cao nhất đem lại mức lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Những rủi ro liên quan chủ yếu đến chi phí thành lập một hoạt động kinh doanh mới ở một quốc gia mới. Công ty có thể phải đáp ứng được các yêu cầu về kiến thức và sự tinh thông về thị trường bằng việc thuê kiều bào ở nước chủ nhà, có thể là từ đối thủ cạnh tranh, và/hoặc chuyên viên tư vấn (có thể rất tốn kém). Thông qua hình thức này công ty có thể duy trì khả năng kiểm soát công nghệ, marketing và phân phối sản phẩm của mình.


v1.0 117


Tiềm năng phát triển các hoạt động kinh doanh quốc tế của công ty phụ thuộc vào 4 nhóm nhân tố: thị trường, chi phí, mức độ điều tiết của Chính phủ và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.

Các nguồn lợi thế cạnh tranh của chiến lược kinh doanh quốc tế có thể được hình thành từ việc triển khai các hoạt động ở quy mô toàn cầu hoặc tận dụng các nguồn lợi thế cạnh tranh quốc gia như trong mô hình viên kim cương của M. Porter.

Một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn giữa 4 loại hình chiến lược: xuất khẩu - đa quốc gia - toàn cầu - xuyên quốc gia nhằm giải quyết bài toán đối kháng giữa 2 sức ép cạnh tranh: áp lực giảm chi phí và đòi hỏi đáp ứng thị trường địa phương. Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế bao gồm: xuất khẩu, hợp đồng (giấy phép kinh doanh hoặc nhượng quyền thương mại), các hình thức liên minh chiến lược, mua lại và đầu tư trực tiếp.


118 v1.0


1. Những động cơ nào thúc đẩy công ty triển khai hoạt động kinh doanh quốc tế?

2. Trình bày nội dung các nhân tố lợi thế cạnh tranh quốc gia, liên hệ với các lợi thế cạnh tranh của Việt Nam hiện nay?

3. Trình bày điểm khác biệt giữa các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế: xuất khẩu, toàn cầu, đa quốc gia, xuyên quốc gia?

4. Để xâm nhập vào thị trường quốc tế, các doanh nghiệp có thể sử dụng những dạng thức xâm nhập nào? Mỗi dạng thức đó phù hợp trong những điều kiện nào?


1. Trong những động cơ thúc đẩy doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh thì động cơ

nào là động cơ phổ biến nhất?

2. Đối với các doanh nghiệp quốc tế khi họ lựa chọn mở rộng sang thị trường Việt Nam thì họ

có thể khai thác những lợi thế cạnh tranh nào?

3. Xu thế hiện nay trên thế giới là các doanh nghiệp chuyển từ đa dạng hóa sang tập trung vào

một lĩnh vực kinh doanh nhất định. Tại sao lại như vậy?

4. Triển khai chiến lược phát triển thị trường nội địa có thuận lợi và khó khăn gì so với khi

doanh nghiệp phát triển thị trường quốc tế?

Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược

v1.0 119

Mục tiêu Nội dung

Các hoạt động quản trị trong giai đoạn thực thi chiến lược của doanh nghiệp.

Vai trò, yêu cầu và hệ thống các mục tiêu hàng năm trong doanh nghiệp.

Khái niệm, vai trò của chính sách trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp.

Vai trò và một số loại hình cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược.

Khái niệm, bản chất, mô hình bảng điểm cân bằng trong kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp.


Giải thích tại sao giai đoạn thực thi chiến lược khó khăn hơn rất nhiều so với hoạch định chiến lược.

Thiết lập hệ thống các mục tiêu chiến lược hàng năm của doanh nghiệp và xây dựng các chính sách thực thi chiến lược của doanh nghiệp.

Điều chỉnh cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược.

Nắm được bản chất của kiểm soát chiến lược. Vận dụng bảng điểm cân bằng đo lường và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược.


8 tiết

Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến các hoạt động thiết lập mục tiêu hàng năm. Xây dựng các chính sách, điều chỉnh cấu trúc tổ chức. Phát triển văn hóa hỗ trợ thực thi chiến lược, cơ chế và

mô hình bảng điểm cân bằng.

BÀI 7: TỔ CHỨC THỰC THI VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC


120 v1.0


Dell: Tổ chức thực thi chiến lược kinh doanh

Dell là một doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chí phí trong ngành sản xuất máy tính cá nhân - Dell có tốc độ tăng trưởng cao nhất vào những năm 1990 với giá cổ phiếu tăng trưởng bình quân 100% một năm. Thành công của Dell hội tụ bởi nhiều yếu tố nhưng quan trọng nhất là nghệ thuật lãnh đạo chiến lược của Chủ tịch Michael Dell với khả năng tái cấu trúc tổ chức, hình thành nét văn hóa doanh nghiệp và kiểm soát chặt chẽ mọi chi phí phát sinh của mô hình kinh doanh phân phối trực tuyến.

Dell có quy mô hoạt động lớn trong ngành, điều này đòi hỏi khả năng tổ chức hoạt động và phân quyền một cách khoa học của bộ máy các nhà lãnh đạo. Trước đây lao động trong doanh nghiệp chủ yếu là công nhân, số lượng nhà quản trị ít do đó công việc chủ yếu tập trung vào giám đốc điều hành. Nhưng Dell đã nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược nhân sự rõ ràng khi tuyển thêm các nhà quản trị mới đặc biệt là việc thu hút những nhà điều hành từ các tập đoàn cạnh tranh khác như IBM và Compaq đồng thời lựa chọn những người đa năng ở các lĩnh vực tài chính, nhân sự, marketing … Trên cơ sở đó, Dell đã luôn sở hữu các nhà quản trị tài ba và đa năng. Mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đều được định hướng chính xác về chiến lược và văn hóa của doanh nghiệp nên bản thân họ đều có ý thức trong việc tiết kiệm trong sản xuất để đưa ra một sản phẩm có chi phí thấp nhất. Ngoài ra, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được quản lý và kiểm soát theo chu trình dưới sự trợ giúp của công nghệ như quản trị nguồn cung ứng điện tử, marketing điện tử, cơ sở dữ liệu điện tử, bán hàng trực tuyến… Do đó mà doanh nghiệp đã cắt giảm được nhiều chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm. Có thể thấy, đáp ứng tốt nhu cầu với mức giá thấp và mức dịch vụ khách hàng ổn định cùng với khả năng cá nhân hóa nhu cầu khách hàng là một trong những nhân tố quan trọng giúp Dell có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành.

Câu hỏi

Nhân tố chủ yếu nào giúp Dell có thể triển khai thành công chiến lược chi phí thấp?


v1.0 121

7.1. Thực thi chiến lược

7.1.1. Khái niệm và bản chất của thực thi chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược chưa kết thúc khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một chiến lược nào đó (hoạch định chiến lược). Quy trình này sẽ tiếp tục với sự chuyển hóa từ tư duy chiến lược thành hành động chiến lược (xem hình 7.1). Quá trình chuyển hóa này sẽ dễ dàng mang lại hiệu quả cao hơn nếu như các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp hiểu được các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tự thấy mình như một bộ phận quan trọng trong doanh nghiệp và đặc biệt cam kết nỗ lực thực hiện các quyết định chiến lược của doanh nghiệp. Thiếu vắng sự hiểu biết, chia sẻ và cam kết này quá trình triển khai chiến lược sẽ gặp rất nhiều khó khăn và sẽ không mang lại thành công như mong đợi.

Hình 7.1: Quy trình quản trị tổng quát của doanh nghiệp kinh doanh

Nguồn: Fred R.David, Concepts of Strategic Management

Thực thi chiến lược là một quá trình mà doanh nghiệp thiết lập các hành động có tính tổ chức cho phép thực hiện chiến lược đã được thiết lập. Về bản chất, thực thi chiến lược là quá trình biến ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể hướng tới việc thực hiện sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nói cách khác đây là quá trình chuyển hóa từ “lập kế hoạch hành động” sang “thực hiện theo kế hoạch”. Việc thực thi chiến lược trong thực tế sẽ phức tạp và khó khăn hơn rất nhiều so với công tác hoạch định chiến lược. Bởi khi nói doanh nghiệp sẽ làm gì (hoạch định chiến lược) dễ hơn nhiều so với

Xác định tầm nhìn, sứ mạng và

chiến lược hiện tại

Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội/thách

thức chủ yếu

Xây dựng các

mục tiêu

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Điều kiện sứ mạng

kinh doanh của DN

Đo lườngvà

đánh giá kết quả

Phân bổ

nguồn lực

Thiết lập

các chính sách

Thực thi chiến lược

Kiểm soát chiến lược

Hoạch định chiến lược

Phân tích bên trong để xác định các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản

Lựa chọn các chiến lược theo đuổi


122 v1.0

khi tiến hành được các công việc đó (thực thi chiến lược). Có thể so sánh các khác biệt trong 2 giai đoạn hoạch định và thực thi chiến lược như bảng 7.1 dưới đây:

Bảng 7.1: Một số khác biệt giữa hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược


Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược

Định vị các lực lượng trước khi hành động. Quản trị các lực lượng trong khi hành động.

Quan tâm đến vấn đề hiệu quả. Quan tâm đến vấn đề hiệu suất.

Chủ yếu là quá trình tư duy Chủ yếu là quá trình tác nghiệp.

Đòi hỏi khả năng trực giác và kỹ năng phân tích tốt.

Đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt trong lãnh đạo và động viên, thúc đẩy.

Được thực hiện thông qua sự phối hợp của một vài cá nhân.

Được thực hiện thông qua sự phối hợp của nhiều cá nhân, nhiều bộ phận.

Các khái niệm, công cụ của hoạch định chiến lược là tương đối như nhau giữa các loại hình và quy mô tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, quá trình thực thi chiến lược có sự khác biệt rất lớn theo loại hình và quy mô của tổ chức. Thực thi chiến lược liên quan đến rất nhiều các hoạt động như sáp nhập thêm một chi nhánh mới, đóng cửa một nhà máy, tuyển dụng thêm nhân viên, phát triển lực lượng bán hàng, thay đổi chính sách định giá, điều chỉnh cấu trúc vốn, thiết lập quy trình kiểm soát chi phí, mua lại một hoạt động kinh doanh mới, luân chuyển các nhà quản lý trong các SBU khác nhau, loại bỏ phương thức quảng cáo truyền thống, ... Tính đa dạng và phức tạp của tất cả các hoạt động này sẽ rất khác nhau giữa các doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ hay cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận.

Các vấn đề quản trị cơ bản trong giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm:

o Thiết lập các mục tiêu hàng năm.

o Xây dựng các chính sách;

o Phân bổ nguồn lực;

o Điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện tại;

o Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ thực thi chiến lược. (nên nhóm thành 3 công đoạn trong hình 7.1)

7.1.2. Nội dung thực thi chiến lược

7.1.2.1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Mục tiêu hàng năm biểu thị những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chuẩn mà doanh nghiệp cần phải đạt được trong khoảng thời gian dưới một năm.

Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu hàng năm phải được thực hiện trực tiếp bởi các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Mức độ chủ động tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu hàng năm là động lực chính cho sự chấp nhận và cam kết thực hiện các mục tiêu này. Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn là điểm cốt lõi xác định sự thành công hay thất bại trong thực thị chiến lược của doanh nghiệp vì các lý do:


v1.0 123

o Mục tiêu hàng năm là cơ sở để tiến hành phân bổ nguồn lực;

o Mục tiêu hàng năm là cơ chế chủ yếu để đánh giá các nhà quản trị;

o Mục tiêu hàng năm là công cụ chính trong quá trình động viên các thành viên tổ chức hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn;

o Mục tiêu hàng năm cho phép thiết lập các ưu tiên của cơ cấu tổ chức, phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp.

Hình 7.2 minh họa cách thức mà một doanh nghiệp kinh doanh thiết lập các mục tiêu hàng năm trên cơ sở các mục tiêu chiến lược dài hạn. Hình 7.2 cũng thể hiện hệ thống bậc mục tiêu hàng năm được xây dựng trên cơ sở cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Hệ thống này đòi hỏi sự kết hợp hiệu quả theo cả chiều dọc và chiều ngang. Bởi vì, việc hoàn thành mục tiêu hàng năm tăng trưởng về sản lượng của bộ phận sản xuất sẽ không còn hiệu quả nếu như bộ phận marketing không thể tiêu thụ được số lượng sản phẩm mới này.

Hình 7.2: Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh

Đặc tính của các mục tiêu hàng năm thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức là: cụ thể, đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng khả thi và có giới hạn cụ thể về thời gian. Mặc dù một nguyên tắc của việc thiết lập các mục tiêu ngắn hạn là phải có tính khả thi cao, nhưng trong thực tế, rất nhiều nhà quản trị - đặc biệt là những nhà quản trị có tính mạo hiểm – thường đưa ra những mục tiêu mang tính thách thức khá lớn. Mục tiêu mang tính thách thức có nghĩa là nó vượt quá khả năng thông thường của các nhân viên trong doanh nghiệp – và đôi khi với một số cá nhân đó là sự liều lĩnh. Tuy nhiên, tác dụng rất lớn của những mục tiêu


124 v1.0

mang tính thách thức là nó sẽ tạo ra những động lực kích thích và thúc đẩy nhân viên hoạt động hết khả năng của mình – theo một diễn biến tâm lý thông thường (càng bị thách thức càng muốn chứng tỏ bản thân). Đây là điều mà các nhà quản trị mong muốn nhất ở các nhân viên của mình.

7.1.2.2. Xây dựng các chính sách

Các thay đổi trong định hướng chiến lược của doanh nghiệp không thể diễn ra một cách tự động và ngẫu nhiên. Trong thực tiễn, cách thức phù hợp nhất giúp các nhà quản trị trong việc giải quyết các công việc lặp đi lặp lại thường ngày là thiết lập các chính sách. Chính sách (policy) được hiểu là những văn bản, những quy tắc, những phương pháp và những thủ tục hành chính được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Chính sách sẽ tạo ra những giới hạn, những điều kiện ràng buộc và khuôn khổ hành động cho các hành vi của các thành viên trong tổ chức, nói cách khác chính sách chỉ ra những hành động có thể hoặc không thể thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu của doanh nghiệp.

Thông qua công cụ chính sách, các thành viên và các nhà quản trị biết được doanh nghiệp cần gì ở họ, từ đó làm cho mọi người thấu hiểu và quyết tâm đi theo định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Chính sách cũng cung cấp những cơ sở cho hoạt động kiểm soát, cho phép phối kết hợp giữa các bộ phận và đặc biệt giảm được thời gian trong việc ra các quyết định của nhà quản trị. Chính sách có thể được sử dụng cho tất cả các SBU và các bộ phận.

Ví dụ: Chính sách "Cơ hội nghề nghiệp của nhân viên doanh nghiệp là như nhau", nhưng cũng có những chính sách chỉ được áp dụng cho một bộ phận riêng lẻ, như "Mỗi năm các nhân viên của phòng kinh doanh phải trải qua ít nhất một lớp phát triển và huấn luyện kỹ năng". Với vai trò hướng dẫn hoạt động cho các bộ phận, chính sách phải đảm bảo có tính cụ thể và ổn định, đồng thời phải được tập hợp và thể hiện dưới hình thức văn bản có sự xác nhận của các cấp quản trị trong doanh nghiệp. Nói cách khác, chính sách chính là cơ sở pháp lý để các bộ phận thực thi và đánh giá các kết quả thực hiện sau này. Cho dù ở bất kỳ quy mô nào, chính sách vẫn là công cụ để thực thi chiến lược và hoàn thành các mục tiêu hàng năm của doanh nghiệp. Cấu trúc các chính sách hỗ trợ thực thi chiến lược doanh nghiệp, triển khai mục tiêu của SBU và của các bộ phận được minh họa trong bảng 7.1 dưới đây.

Bảng 7.1: Cấu trúc các chính sách thực thi chiến lược

Chiến lược doanh nghiệp: Mua lại một chuỗi cửa hàng bán lẻ nhằm mục tiêu gia tăng doanh số bán và tăng trưởng lợi nhuận.

Các chính sách hỗ trợ:

1. "Tất cả các cửa hàng sẽ mở cửa từ 8h sáng đến 8h tối từ thứ 2 đến thứ 7". Chính sách này có thể cho phép gia tăng doanh số bán nếu các cửa hàng khác chỉ mở cửa 40h/tuần.

2. "Tất cả các cửa hàng đều phải thực hiện chế độ báo cáo kiểm soát dữ liệu hàng tháng". Chính sách này nhằm giảm thiểu hệ số chi phí bán hàng của cửa hàng.

3. "Tất cả các cửa hàng đều phải hỗ trợ chương trình quảng cáo của doanh nghiệp bằng cách đóng góp 5% doanh số bán hàng tháng". Chính sách này cho phép xây dựng danh tiếng và thương hiệu cho toàn doanh nghiệp.


v1.0 125

4. "Tất cả các cửa hàng phải tiến hành định giá sản phẩm theo hướng dẫn định giá chung của doanh nghiệp". Chính sách này cho phép đảm bảo rằng khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp trên toàn bộ các cửa hàng của doanh nghiệp với chất lượng và giá thành như nhau.

Mục tiêu của SBU: Tăng doanh thu của SBU từ 10 tỷ năm 2009 lên 15 tỷ năm 2010.

Các chính sách hỗ trợ: 1. "Bắt đầu từ 1/1/2009, lực lượng bán hàng của SBU phải thực hiện chế độ báo cáo tuần, bao gồm: số lượng các cuộc gọi cho khách hàng, số km di chuyển, số lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh số bán và số lượng tài khoản khách hàng mới". Chính sách này cho phép kiểm soát hiệu suất hoạt động của lực lượng bán.

2. "Bắt đầu từ 1/1/2009, SBU sẽ chuyển cho nhân viên 5% trong tổng doanh số bán của mình dưới dạng phần thưởng". Chính sách này tạo động lực cho nhân viên.

Mục tiêu của bộ phận "Sản xuất": Tăng sản lượng từ 20.000 đơn vị năm 2009 lên 30.000 đơn vị năm 2010.

Các chính sách hỗ trợ: 1. " Bắt đầu từ 1/1/2009, ngoài tiền lương nhân viên sẽ được thưởng nếu làm thêm 20h mỗi tuần". Chính sách này cho phép giảm thiểu nhu cầu tuyển dụng nhân viên mới. 2. " Bắt đầu từ 1/1/2009, các nhân viên không nghỉ một ngày làm việc nào trong năm sẽ được thưởng 500.000". Chính sách này có thể giảm thiểu hành vi nghỉ việc và tăng năng suất lao động.

7.1.2.3. Phân bổ nguồn lực

Phân bổ nguồn lực là hoạt động quản trị trung tâm trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Trong các tổ chức mà quản trị chiến lược không được vận dụng trong việc ra quyết định, việc phân bổ nguồn lực thường xuyên dựa trên các yếu tố chính trị. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân bổ phù hợp với mức độ ưu tiên của các mục tiêu hàng năm trong doanh nghiệp. Việc phân bổ nguồn lực không có nguyên tắc hay không tương thích với mức độ ưu tiên thực hiện các mục tiêu hàng năm đã được xác lập sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả thực thi chiến lược.

Mọi tổ chức đều có ít nhất 4 loại nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của mình: nguồn lực tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất, nguồn nhân lực và nguồn lực công nghệ. Việc phân bổ nguồn lực hợp lý không có nghĩa là các chiến lược sẽ đương nhiên được thực hiện thắng lợi mà chỉ tạo ra khả năng, điều kiện để thực thi chiến lược có hiệu quả. Phân bổ các nguồn lực cho các SBU hay các bộ phận trong doanh nghiệp không đồng nghĩa với việc chiến lược sẽ được triển khai hiệu quả. Có rất nhiều nhân tố gây trở ngại đến việc phân bổ nguồn lực hiệu quả như: xu hướng bảo vệ quyền lợi (nguồn lực) của bộ phận, sự quan tâm quá đáng đến các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức, sự thiếu hiểu biết và thiếu kiến thức, ... Giá trị thực sự của các chương trình phân bổ nguồn lực liên quan đến việc khả năng hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

7.1.3. Các hoạt động hỗ trợ phương pháp thực thi chiến lược

7.1.3.1. Kết nối cấu trúc tổ chức với chiến lược

Vai trò của cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược

Những thay đổi về chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cách thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được thiết lập. Có 2 lý do chính:


126 v1.0

o Một là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức mà các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp được thiết lập. Ví dụ: nếu cấu trúc của một doanh nghiệp là loại hình cấu trúc bộ phận theo vùng địa lý thì các mục tiêu hàng năm và các chính sách phải được thiết lập theo khu vực địa lý. Nếu vẫn doanh nghiệp này thay đổi cấu trúc tổ chức dựa trên nhóm sản phẩm thì các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp cũng lại phải được xây dựng theo nhóm sản phẩm.

o Hai là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức các nguồn lực sẽ được phân bổ trong doanh nghiệp. Nếu cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp được thiết lập theo các nhóm khách hàng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các phân đoạn này. Tương tự, nếu cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng theo kiểu chức năng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các bộ phận chức năng này.

Trong một nghiên cứu với trên 70 doanh nghiệp ở Mỹ, A. Chandler đã kết luận rằng những thay đổi chiến lược sẽ dẫn tới thay đổi về cơ cấu tổ chức. Ứng với mỗi một thay đổi chiến lược là một thay đổi tương thích của cấu trúc tổ chức. Sự tương thích này có thể được thực hiện theo 3 cách :

o Thứ nhất, sự thay đổi được tiến hành một cách từ từ, trong một khoảng thời gian khá dài bằng cách tích tụ các thay đổi nhỏ được thực hiện lần lượt để thoả mãn hiệu quả nhất những đòi hỏi về tổ chức do yêu cầu đặt ra của các chiến lược mới. Trong trường hợp này, sự thay đổi rất khó theo dõi, chúng ta chỉ có thể thấy được sự thay đổi chính thức và hoàn toàn của cấu trúc tổ chức khi tất cả các sửa chữa, thay thế nhỏ đã lần lượt thay thế một cách căn bản cấu trúc tổ chức cũ.

o Thứ hai, sự thay đổi được tiến hành một cách cấp bách khi mà những đòi hỏi về mặt thời gian được đặt lên hàng đầu. Trong trường hợp này, cấu trúc cũ sẽ được thay thế bằng một sơ đồ tổ chức mới, phân công trách nhiệm mới, cơ cấu cán bộ mới. Cấu trúc biểu hiện cho sự cần thiết của các thay đổi chiến lược.

o Thứ ba, sự thay đổi có thể được hoạch định trước khi mà sự cần thiết phải chuyển đổi chiến lược đã có từ sớm đủ thời gian để cho phép hoạch định sự thay đổi về cơ cấu tổ chức.

Mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và chiến lược được thể hiện trong hình 7.3 dưới đây. Khi một doanh nghiệp tiến hành theo đuổi một chiến lược mới thì sẽ làm xuất hiện trong nội bộ doanh nghiệp các vấn đề quản trị mới như vấn đề về chuyển dịch nhân sự, phân bổ nguồn tài chính, thay đổi các mục tiêu... Tất cả các vấn đề này sẽ làm tụt giảm thành tích của doanh nghiệp và làm nảy sinh nhu cầu phải xây dựng một cấu trúc tổ chức mới phù hợp với chiến lược mới. Cấu trúc mới này sẽ lại giúp cho doanh nghiệp cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh.

Hình 7.3: Mối quan hệ Cấu trúc - Chiến lược

Nguồn: A. Chandler

Chiến lược mới được thiết lập

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Thành tích của Doanh nghiệp sụt giảm

Thành tích của Doanh nghiệp được cải thiện

Một cấu trúc mới được thiết lập


v1.0 127

Trong thực tế không tồn tại một kiểu cơ cấu tổ chức tối ưu cho mọi loại hình chiến lược hay mọi loại hình tổ chức. Cơ cấu phù hợp cho doanh nghiệp này sẽ có thể không hiệu quả cho các doanh nghiệp tương tự, mặc dù các doanh nghiệp thành công trong một ngành kinh doanh có xu hướng thiết kế cấu trúc tổ chức của mình tương tự nhau. Ví dụ, các doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng ưa thích loại hình cấu trúc bộ phận theo nhóm sản phẩm. Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ lại thường lựa chọn cấu trúc chức năng (tập trung). Các doanh nghiệp có quy mô vừa lại ưa thích cấu trúc bộ phận (phi tập trung) và các tập đoàn lại lựa chọn cấu trúc theo SBU hay cấu trúc ma trận. Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, cấu trúc của nó cũng phát triển từ đơn giản đến phức tạp. Ví dụ, doanh nghiệp hàng thực phẩm hàng đầu của Mỹ General Foods đã phải tái cấu trúc thành ba doanh nghiệp hoạt động độc lập là General Foods USA, General Foods Coffee và Oscar Mayer Foods để cắt giảm chi phí hoạt động và cho nghỉ việc gần 2000 nhân viên quản lý. Sau đây, chúng ta sẽ tiếp cận với một số loại hình cấu trúc phổ biến:

Cấu trúc chức năng:

Loại hình cơ cấu tổ chức được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay là cấu trúc chức năng, vì đây là loại cấu trúc đơn giản nhất và cũng ít tốn kém chi phí nhất. Cấu trúc chức năng được xây dựng trên cơ sở nhóm các nhiệm vụ và hoạt động theo các chức năng kinh doanh như: R&D, sản xuất - tác nghiệp, marketing, tài chính/kế toán, hệ thống thông tin, ... (Xem hình 7.4).

Hình 7.4: Mô hình cấu trúc chức năng

o Lợi ích của cấu trúc chức năng: ngoài các ưu điểm là đơn giản và ít tốn kém kể trên, cấu trúc chức năng cũng cho phép thúc đẩy khả năng chuyên môn hoá cao, giảm thiểu nhu cầu phải có các hệ thống kiểm tra kiểm soát phức tạp ở từng bộ phận và cho phép đưa ra các quyết định nhanh chóng.

o Hạn chế của cấu trúc chức năng: ngược lại bất lợi của cấu trúc này là tập trung trách nhiệm cho cấp cao nhất, chính vì thế cấu trúc chức năng còn được gọi là cấu trúc tập trung. Khi mà quy mô hoạt động của doanh nghiệp đựoc mở rộng, sự mất ổn định của môi trường bên ngoài ngày càng lớn thì việc quản lý, hoạch định, kiểm tra kiểm soát, hệ thống thông tin sẽ trở nên ngoài tầm kiểm soát của vài cá nhân hay của ban giám đốc điều hành. Điều này đồng nghĩa với sự mất hiệu quả trong công tác quản lý. Đây chính là hạn chế lớn nhất của cấu trúc chức năng. Ngoài ra cấu trúc chức năng còn làm giảm cơ hội phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong doanh nghiệp.

Cấu trúc bộ phận:

Cấu trúc bộ phận hay cấu trúc phi tập trung là loại hình cấu trúc phổ biến thứ hai. Khi một doanh nghiệp nhỏ mở rộng quy mô hoạt động, doanh nghiệp sẽ ngày càng phải đối mặt với những khó khăn trong việc quản trị đồng thời nhiều sản phẩm và

Ban Giám Đốc

R & D Logistics Sản xuất Marketing Hành chính


128 v1.0

dịch vụ khác nhau trên những thị trường khác nhau. Cấu trúc bộ phận bao gồm các bộ phận hoạt động mà mỗi bộ phận đại diện một đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó nhà quản trị cấp cao giao phó trách nhiệm điều hành các bộ phận này hàng ngày và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho người đứng đầu bộ phận (xem hình 7.5).

Hình 7.5: Mô hình cấu trúc bộ phận

Cấu trúc bộ phận có thể được tổ chức theo ba cách chủ yếu: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm hoặc dịch vụ, theo khách hàng. Trong cấu trúc bộ phận, các hoạt động chức năng được thực hiện đồng thời tập trung và phi tập trung ở các bộ phận độc lập. Cấu trúc bộ phận theo vùng địa lý thích hợp với các chiến lược đòi hỏi có sự thích nghi với đặc tính và nhu cầu của khách hàng tại các vùng địa lý khác nhau như đối với các doanh nghiệp đa quốc gia. Cấu trúc bộ phận theo sản phẩm được sử dụng khi doanh nghiệp chỉ chào hàng một số lượng hạn chế các sản phẩm/dịch vụ. Cơ cấu bộ phận theo nhóm khách hàng được lựa chọn khi doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc cung cấp một số dịch vụ cho các nhóm khách hàng cụ thể. Ví dụ: các nhà xuất bản thường tổ chức cơ cấu theo nhóm khách hàng: các trường tiểu học, cấp 2, cấp 3, trường đại học công lập, ...

o Lợi thế của cơ cấu bộ phận:

Nâng cao khả năng kiểm soát tài chính ở cấp doanh nghiệp: trong cấu trúc bộ phận, khả năng sinh lợi của các bộ phận kinh doanh có thể nhận thấy một cách dễ dàng. Bởi vì, mỗi bộ phận là một trung tâm lợi nhuận, việc kiểm soát tài chính có thể áp dụng cho mỗi bộ phận trên cơ sở tiêu chuẩn lợi nhuận. Nói chung, các hoạt động kiểm soát này bao gồm việc thiết lập các mục tiêu, giám sự thực hiện một cách thường xuyên, và can thiệp có chọn lọc mỗi khi có các vấn đề phát sinh.

Tăng khả năng kiểm soát chiến lược: cấu trúc bộ phận giải phóng các nhà quản trị cấp doanh nghiệp khỏi trách nhiệm điều hành. Như vậy, các CEO này có thể dành thời gian dự tính các vấn đề chiến lược rộng rãi hơn và phát triển nhằm đáp ứng với các thay đổi môi trường. Cấu trúc bộ phận cũng cho phép trụ sở chính doanh nghiệp có được các thông tin thích hợp cho chức năng hoạch định chiến lược.

o Hạn chế của cấu trúc bộ phận: với một số lợi thế mạnh mẽ, ngày nay cấu trúc bộ phận dường như đã trở thành lựa chọn ưa thích của hầu hết các doanh nghiệp lớn đa dạng hoá. Tuy nhiên, cấu trúc bộ phận cũng thể hiện nhiều hạn chế.

Tài chính

Ban Giám Đốc

Bộ phận A Bộ phận B Bộ phận C Bộ phận D

Chức năng Chức năng Chức năng Chức năng


v1.0 129

Việc thiết lập mối liên hệ quyền lực giữa doanh nghiệp và bộ phận: quan hệ quyền lực giữa trụ sở chính doanh nghiệp và các bộ phận phải được thiết lập đúng đắn. Cấu trúc bộ phận tạo ra một cấp quản lý mới trong hệ thống quản lý trực tuyến – cấp doanh nghiệp. Vấn đề liên quan đến việc ra quyết định là bao nhiêu quyền lực và sự kiểm soát dành cho việc điều hành các bộ phận và bao nhiêu quyền lực được giữ lại ở cấp doanh nghiệp.

Hạn chế do thông tin bị bóp méo: nếu trụ sở chính doanh nghiệp quá nhấn mạnh vào thu nhập trên vốn đầu tư ở mỗi bộ phận, thì các nhà quản trị bộ phận có thể chọn cách bóp méo thông tin mà họ cung cấp cho các nhà quản trị cấp cao và tô vẽ cho tình thế hiện tại về khả năng sinh lợi nhuận tương lai. Các bộ phận có thể tối đa hoá lợi nhuận ngắn hạn ví dụ như bằng việc cắt giảm chi phí phát triển sản phẩm hay đầu tư vào R&D và marketing. Điều này khiến doanh nghiệp phải trả giá đắt trong tương lai. Vấn đề này rõ ràng là nảy sinh từ việc kiểm soát tài chính quá chặt.

Cạnh tranh về nguồn lực: vấn đề thứ ba của cấu trúc bộ phận là chính các bộ phận cũng cạnh tranh với nhau vì các nguồn lực, và sự ganh đua này cản trở sự xuất hiện các năng lực cộng sinh hay tính kinh tế về phạm vi. Ví dụ, với lượng tiền cố định sẽ phân bổ cho các bộ phận. Nói chung, bộ phận nào chứng tỏ được tỷ lệ thu nhập trên vốn đầu tư cao nhất sẽ nhận được phần lớn nhất trong số tiền đó. Với phần đầu tư lớn hơn, họ có thể mạnh hơn ở thời kỳ sau, do đó, các bộ phận mạnh trở nên mạnh hơn. Hậu quả là, các bộ phận cạnh tranh một cách tích cực vì tài nguyên và điều đó khiến họ làm giảm đi sự phối hợp giữa các bộ phận.

Chi phí quản lý: vì mỗi bộ phận đều có các hoạt động chức năng chuyên môn hoá của mình, như tài chính, R&D, nên quản lý cấu trúc bộ phận rất tốn kém. R&D là hoạt động đặc biệt tốn kém, vì thế một số doanh nghiệp tập trung chức năng này ở cấp doanh nghiệp để phục vụ cho tất cả các bộ phận. Việc trùng lắp các dịch vụ chuyên môn hoá không thành vấn đề nếu lợi ích của việc có các hoạt động chuyên môn hoá riêng biệt có thể bù đắp được chi phí. Trong giai đoạn suy thoái, các hoạt động thường được tập trung, đặc biệt là các dịch vụ tư vấn và chức năng hoạch định; tuy nhiên, mỗi bộ phận vẫn được duy trì như là một trung tâm lợi nhuận.

Cấu trúc ma trận: cấu trúc ma trận là cấu trúc phức tạp nhất trong tất cả các loại cấu trúc tổ chức. Khác với các cơ cấu đã nói trên, cơ cấu ma trận được xây dựng trên hai dạng phân công chứ không phải chỉ có một như trong cơ cấu chức năng. Trong mô hình ma trận, các hoạt động trên trục dọc được nhóm gộp và phân công theo chức năng như: thiết kế chế tạo, bán hàng và marketing, R&D. Kết hợp với nó là một kiểu phân công theo chiều ngang, trên cơ sở phân biệt theo sản phẩm


130 v1.0

hay theo dự án. Kết quả của hai cách phân công đó là một mạng lưới phức tạp các quan hệ báo cáo theo các dự án và chức năng như trong hình 7.6.

Hình 7.6: Mô hình cấu trúc ma trận

Các thành viên trong cấu trúc ma trận có hai nhà quản lý: Một nhà quản lý chức năng, người đứng đầu của một chức năng, và một nhà quản lý dự án người chịu trách nhiệm quản trị các dự án riêng. Các nhân viên làm việc trong nhóm dự án với các chuyên gia từ các chức năng khác nhau. Các nhân viên này phải báo cáo với nhà quản lý dự án về các vấn đề dự án và với nhà quản lý chức năng về các vấn đề chức năng.

Đầu tiên, cơ cấu ma trận phát triển và được áp dụng bởi các doanh nghiệp thuộc những ngành công nghệ cao như ngành hàng không, ngành điện tử ví dụ TRW và Hughes Aircraft. Với các doanh nghiệp đó, điều cốt yếu để thành công là phải phát triển các sản phẩm hoàn toàn mới với tốc độ cao trong môi trường cạnh tranh và không chắc chắn. Họ cần một cơ cấu với những đặc tính có thể đáp ứng yêu cầu này, nhưng cơ cấu chức năng thì quá sức kém linh hoạt để có thể thực hiện vai trò phức tạp cũng như sự tương tác giữa công việc nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản phẩm mới. Hơn nữa, các nhân viên trong các doanh nghiệp này thường có trình độ cao, chuyên nghiệp và thực hành tốt trong điều kiện làm việc linh hoạt, tự chủ.

o Lợi ích của cơ cấu ma trận:

Cơ cấu này có mức độ đòi hỏi không cao đối với sự kiểm soát trực tuyến từ những người giám sát. Các thành viên nhóm tự kiểm soát hành vi của mình, và sự tham gia trong nhóm dự án cho phép họ giám sát các thành viên khác trong nhóm và học tập lẫn nhau. Hơn nữa, khi dự án trải qua các giai đoạn khác nhau cần các chuyên gia khác nhau từ các chức năng khác. Ví dụ, trong giai đoạn đầu dự án cần đến các chuyên gia trong R&D; sau đó sang giai đoạn sau lại cần các chuyên gia từ chức năng thiết kế chế tạo và marketing để tính toán chi phí và các dự án marketing. Khi nhu cầu về các loại chuyên gia thay đổi, các thành viên nhóm có thể chuyển đến các dự án khác cần đến dịch vụ của họ. Do đó, cơ cấu ma trận có khả năng sử dụng các kỹ năng của nhân viên nhiều nhất, không những khi dự án hiện hành kết thúc mà cả khi dự án mới xuất hiện.

Sản xuất Maketing TC-KT Nhân sự

Dự án A Sản xuất 1 Maketing 1 TC-KT1 Nhân sự 1

Dự án B Sản xuất 2 Maketing 1 TC-KT2 Nhân sự 1

Dự án C Sản xuất 3 Maketing 1 TC-KT3 Nhân sự 1

Dự án D Sản xuất 4 Maketing 1 TC-KT4 Nhân sự 1

GIÁM ĐỐC


v1.0 131

Cuối cùng, mức độ tự do nhất định cơ cấu ma trận không chỉ tạo ra sự tự chủ để động viên nhân viên, mà còn để cho các quản trị cấp cao tự do tập trung vào các vấn đề chiến lược, bởi họ không bị vướng bận vào các vấn đề điều hành. Trên các phương diện đó, cơ cấu ma trận là một công cụ tốt để tạo ra tính linh hoạt giúp phản ứng nhanh với các điều kiện cạnh tranh.

o Bất lợi của cơ cấu ma trận Thứ nhất, chi phí quản lý điều hành của cơ cấu này rất cao so với cơ cấu chức

năng. Bởi cơ cấu này có khuynh hướng sử dụng các nhân viên trình độ cao do đó cả tiền lương lẫn các chi phí liên quan rất cao.

Thứ hai, dịch chuyển nhân viên liên tục trong cơ cấu ma trận, nghĩa là cũng cần phải có thời gian và chi phí để thiết lập các mối liên hệ trong nhóm mới và loại bỏ các dự án cũ.

Thứ ba, khó quản lý các nhân viên có hai quản lý, rất dễ nảy sinh vấn đề khi họ phải cân đối quan tâm theo dự án hay theo chức năng, và phải cẩn thận để tránh các xung đột giữa các chức năng và dự án về nguồn lực. Theo thời gian, các nhà quản trị dự án sẽ giữ vai trò lãnh đạo trong việc hoạch định và thiết lập mục tiêu, khi đó cơ cấu ma trận sẽ gần giống như cấu trúc bộ phận theo sản phẩm. Nếu các mối liên hệ chức năng và dự án không được kiểm soát tốt có thể dẫn đến tình trạng đấu tranh quyền lực giữa các nhà quản trị, gây ra sự đình trệ và suy giảm chứ không tăng tính linh hoạt. Cuối cùng, tổ chức càng lớn càng khó thực hiện cơ cấu ma trận bởi vì các mối liên hệ nhiệm vụ và vai trò trở nên phức tạp. Trong tình huống, chỉ có một lựa chọn đó là cấu trúc bộ phận.

7.1.3.2. Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ chiến lược

Một tổ chức dù lớn hay nhỏ đều chứa đựng tất cả những yếu tố cần thiết của một xã hội thu nhỏ: có con người (các nhân viên), có nhà lãnh đạo, có mục tiêu hoạt động, các quy tắc, luật lệ hoạt động riêng, … Trải qua một khoảng thời gian tồn tại và phát triển, doanh nghiệp đó dần hình thành nên những giá trị, niềm tin, lối sống, phong cách làm việc chung của tất cả các thành viên trong tổ chức. Những giá trị, niềm tin này được gọi là “nền văn hóa thu nhỏ” của chính tổ chức đó. Đây cũng chính là nền tảng tạo nên sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác.

Như vậy, văn hoá doanh nghiệp là một tập hợp đặc biệt những giá trị và tiêu chuẩn được chia sẻ bởi con người hay nhóm người trong một tổ chức và nó chi phối cách thức mọi người tác động lẫn nhau và tác động tới các đối tượng bên ngoài tổ chức. Do đó, nhà chiến lược cần phải gìn giữ, bảo vệ và phát triển các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp nhằm hỗ trợ chiến lược được thiết lập mới. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các chiến lược mới của doanh nghiệp được hình thành từ yêu cầu của thị trường và cạnh tranh. Vì lý do này, thay đổi văn hóa doanh nghiệp để phù hợp với chiến lược thường mang lại hiệu quả cao hơn so với thay đổi chiến lược để thích ứng với văn hóa hiện tại của doanh nghiệp. Trong thực tế có rất nhiều kỹ thuật cho phép thay đổi văn hóa doanh nghiệp: tuyển dụng,


132 v1.0

huấn luyện, luân chuyển nhân viên, động viên, tái cơ cấu thiết kể tổ chức, tạo lập nhân vật hình mẫu, định hình các giá trị chung, ...

Theo E. H. Schein (1983) trong "The role of the founder in creating organizational culture", các yếu tố sau đây cần được triển khai để gắn kết văn hóa doanh nghiệp với chiến lược:

Các tuyên bố chính thức của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, về các tiêu chuẩn, giá trị chung, tín ngưỡng của doanh nghiệp.

Thiết kế không gian chung như mặt tiền trụ sở, chi nhánh và các văn phòng của doanh nghiệp.

Làm nổi bật vai trò của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Giải thích cụ thể về hệ thống khen thưởng, các tiêu chí đánh giá.

Truyền bá các câu chuyện và cả các huyền thoại về các nhân vật chủ chốt trong doanh nghiệp và các sự kiện nổi bật trong lịch sử tồn tại và phát triển.

Loại hình và kiểu thiết kế cấu trúc tổ chức.

Các hệ thống và quy trình hoạt động trong doanh nghiệp.

Các tiêu chí sử dụng trong tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá, nâng cấp, cho nghỉ việc đối với đội ngũ nhân viên.

Cuối cùng, cần phải chú ý rằng những thay đổi về văn hóa doanh nghiệp cần phải đảm bảo tính vững chắc, điều này đồng nghĩa với các thay đổi phải thực sự trở thành "phương thức tất cả chúng ta làm việc?" và thấm nhuần vào các giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Chỉ khi nào những thay đổi này ăn sâu vào tiêu chuẩn và giá trị chung của doanh nghiệp thì đó là lúc doanh nghiệp không còn lo những thành quả chiến lược bị xói mòn. Để làm được điều này cần phải quan tâm đến 2 yếu tố đặc biệt quan trọng.

Thứ nhất, phải làm cho mọi người thấy rõ tác dụng của những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp (thay đổi về hành vi và thái độ). Nếu để tự tìm hiểu, có thể mọi người sẽ hiểu không chính xác. Ví dụ trường hợp một nhà quản lý nữ đã quá nhiệt tình với vị trí trưởng phòng mới sau khi doanh nghiệp thực thi chiến lược mới với nội dung "khách hàng là ưu tiên số 1", hậu quả là nhân viên liên tưởng sự nhiệt tình này với phong cách hoa mỹ của cô và nét văn hóa mới bị coi là "nhà quản lý hướng ngoại" thay vì phải là "hãy yêu quý khách hàng" (John P. Kotter, Leading change).

Thứ hai, cần phải có thời gian để đảm bảo rằng thế hệ quản lý tiếp theo là hiện thân của những giá trị văn hóa mới. Nếu các tiêu chuẩn thăng tiến không được điều chỉnh lại, những vấn đề sẽ nảy sinh khiến những thay đổi văn hóa hiếm khi kéo dài được. Một quyết định kế nhiệm không hợp lý có thể nhấn chìm cả thập kỷ nỗ lực thay đổi. Quyết định thường thấy là việc cho các CEO hiện tại về hưu, mặc dù ban quản trị mới không hiểu rõ quá trình thay đổi.

7.1.3.3. Đánh giá tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược

Việc thực thi chiến lược muốn được thực hiện triệt để và hiệu quả phải hoạch định được việc phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho 7 yếu tố cơ bản (Mô hình 7S của McKinsey - Hình 7.7 ). Vào đầu năm 1977, Mc Kinsey và các cộng sự trong doanh nghiệp của ông đã xác định được 7 nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả thực thi chiến lược. Các nhân tố này đều có chữ cái đầu tiếng Anh bắt đầu bằng chữ S. 7 chữ S đó là: Strategy (chiến lược) – Structure (cấu trúc) – System (hệ thống) – Staff (nhân sự) – Skill (kỹ năng) – Style (tác phong) – Share Values (giá trị chia sẻ).


v1.0 133

Vai trò của khung phân tích 7S liên quan đến việc nhận dạng các nhân tố phức tạp có ảnh hưởng tới năng lực của doanh nghiệp trong tổ chức thực thi chiến lược. Ngoài ra, hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quản lý đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống. 7 nhân tố của khung 7S có quan hệ qua lại mật thiết với nhau và do đó, rất khó (thậm chí là không thể) tạo ra một sự thay đổi mang tính tích cực trong một nhân tố mà không tạo ra sự thay đổi ở các nhân tố còn lại.

Hình 7.7: Khung phân tích 7S của Mc Kinsey

Nếu 3 chữ S đầu tiên: Chiến lược - Cấu trúc - Hệ thống tạo nên "phần cứng" của thành công thì 3 chữ S sau: Tác phong - Kỹ năng - Nhân sự cùng hạt nhân của mô hình: Giá trị chia sẽ tạo nên "phần mềm" của thành công. Ở đây tác phong (style) có nghĩa là các nhân lực của doanh nghiệp cùng chia sẻ một cách thức tư duy và hành vi ứng xử chung. Kỹ năng (skill) có nghĩa là các thành viên đều có những kỹ năng đòi hỏi để hoàn thành được mục tiêu chiến lược doanh nghiệp. Cuối cùng, bộ máy nhân sự (staff) có nghĩa là doanh nghiệp tuyển dụng được những người có khả năng, đào tạo tốt những nhân lực này và bố trí họ vào những công việc phù hợp.

Giá trị (Values) nếu hiểu theo nghĩa vật chất là những đãi ngộ tài chính, vấn đề này không quá khó khăn lắm vì bản chất của đãi ngộ tài chính là tính công bằng và minh bạch. Nhưng vấn đề khó khăn nhất của “values” là các “giá trị tinh thần”: làm thế nào để mọi thành viên của tổ chức nếu không hãnh diện (mức cao nhất) thì cũng thấy rõ được ý nghĩa trong công việc của mình để có được những sự động viên tinh thần ngoài những quyền lợi vật chất có được. Bởi vì chủ thể của công việc chính là con người chứ không phải các qui trình hay máy móc, hành chính. Đây chính là vấn đề tiên quyết cho việc triển khai hiệu quả chiến lược đề ra. Nói cách khác chất keo để gắn kết 3 chữ S quan trọng đầu tiên (Strategy & Structure & System) chính là “Share Values” giá trị chia sẻ. Theo nhóm nghiên cứu Mc Kinsey, khi 7 yếu tố này được đảm bảo, các doanh nghiệp sẽ đạt thành công hơn trong quá trình thực thi chiến lược.

7.2. Kiểm soát chiến lược

7.2.1. Khái niệm và bản chất kiểm soát chiến lược

Bản chất của chiến lược là phải gắn kết được với sự thay đổi, biến động của môi trường, chính vì vậy kiểm soát chiến lược luôn có tầm quan trọng đặc biệt cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Từ trước cho đến nay đã tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về mô hình quản trị chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh. Điểm chung nhất là mọi mô hình


134 v1.0

quản trị chiến lược đều khẳng định công tác kiểm soát, đánh giá chiến lược là một hoạt động không thể thiếu. Xét trên cả hai phương diện l ý thuyết và thực tiễn thì việc phân định các giai đoạn quản trị chiến lược chỉ mang tính chất tương đối, thực chất kiểm soát và đánh giá chiến lược phải được thực hiện trong mọi giai đoạn quản trị chiến lược; có hoạt động kiểm soát quá trình hình thành chiến lược và cũng có hoạt động kiểm soát quá trình thực thi chiến lược. Kiểm soát với tư cách là một chức năng của hoạt động quản trị hoàn toàn không thể tách rời mà phải luôn luôn gắn liền với các hoạt động chức năng quản trị khác. Chính sự gắn liền chức năng kiểm soát với các chức năng quản trị khác mới tạo ra sự vận hành liên tục và hiệu quả của quy trình quản trị chiến lược.

Kiểm soát chiến lược là quá trình giám sát việc tổ chức triển khai chiến lược của một tổ chức cũng như các thành viên của nó để đo lường và đánh giá các hoạt động xem chúng có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả hay không, nhờ đó thực hiện các hành động sửa chữa, điều chỉnh kịp thời khi cần thiết.

Như vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là thiết lập các hệ thống kiểm soát để giám sát, đánh giá xem trên thực tế chiến lược (được hoạch định) và cơ cấu tổ chức chiến lược có đang vận hành như dự định hay không. Từ đó cải thiện thay đổi nếu chiến lược của doanh nghiệp không đem lại hiệu quả như mong muốn. Kiểm soát chiến lược không chỉ là công cụ phản ứng với các sự kiện sau khi nó phát sinh mà nó còn là công cụ để duy trì cho chiến lược đi đúng hướng, tiên đoán trước các sự kiện có thể phát sinh, đáp ứng một cách nhanh chóng với các cơ hội mới xuất hiện.

Hình 7.8: Quy trình quản trị tổng quát của doanh nghiệp kinh doanh


Do đó, kiểm soát chiến lược không chỉ là cách thức giám sát để doanh nghiệp hay các thành viên đạt được mục tiêu hiện tại mà còn là cách thức để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các tài nguyên nguồn lực hiện có của mình. Ngoài ra, kiểm soát chiến lược còn cho phép duy trì việc động viên và tập trung các nhân viên vào các vấn đề ưu tiên đặt ra với


v1.0 135

tổ chức trong hiện tại, tương lai, và duy trì cho các nhân viên làm việc với nhau để cùng tìm ra giải pháp có thể giúp tổ chức thực hiện mục tiêu tốt hơn theo thời gian.

7.2.2. Các hệ thống kiểm soát chiến lược

7.2.2.1. Hệ thống kiểm soát chiến lược cơ bản

Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống cho phép thiết lập mục tiêu, đo lường, và phản hồi thông tin chính thức đến các nhà quản trị chiến lược nhằm đánh giá hiệu suất và hiệu quả thực thi chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh.

Một hệ thống kiểm soát có hiệu lực phải đảm bảo 3 đặc tính. Thứ nhất, hệ thống này nên đủ mềm dẻo để đáp ứng khi cần thiết với các thay đổi không dự kiến trước. Thứ hai, hệ thống này phải cung cấp các thông tin chính xác, thể hiện một bức tranh chân thực về thực trạng triển khai chiến lược của tổ chức. Thứ ba, hệ thống này phải cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin kịp thời bởi vì nếu ra quyết định dựa trên các thông tin lỗi thời nghĩa là nắm chắc phần thất bại trong tay. Trong hình 7.9 chỉ ra bốn bước để thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược có hiệu lực.

Hình 7.9: Các bước xây dựng hệ thống kiểm soát chiến lược

Nguồn: Lê Thế Giới & Nguyễn Thanh Liêm, Quản trị chiến lược.

Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu kiểm soát chiến lược: Các mục tiêu cụ thể phát sinh từ chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi. Ví dụ, nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp, thì việc gỉam giá 7% chi phí một năm là một mục tiêu cần kiểm soát. Nếu doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như Wal-Mart hay Mc Donald, tiêu chuẩn của nó có thể bao gồm các mục tiêu thời gian phục vụ khách hàng hay các hướng dẫn về chất lượng thực phẩm.

Thiết lập các hệ thống giám sát và đo lường khả năng thực hiện các tiêu chuẩn và mục tiêu: Doanh nghiệp sẽ thiết lập các thủ tục để đánh giá các mục tiêu hoạt động ở tất cả các cấp trong tổ chức có đạt được hay không. Trong một vài tình huống, việc đo lường thực hiện gần như trực tiếp. Ví dụ, các nhà quản trị dễ dàng xác định số khách hàng mà nhân viên phục vụ bằng cách thông qua số hóa đơn từ sổ quỹ. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp đo lường việc thực hiện rất khó khăn bởi vì

Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu đánh giá thực hiện chiến lược

Thiết lập các hệ thống giám sát và đo lường thực thi các mục tiêu, tiêu chuẩn

So sánh kết quả thực hiện hiện tại với các mục tiêu đã được thiết lập

Tiến hành các hoạt động điều chỉnh


136 v1.0

doanh nghiệp có các nhiệm vụ phức tạp. Làm cách nào để các nhà quản trị xem xét các bộ phận R&D của họ đang hoạt động có tốt không trong khi bộ phận này cần đến 5 năm để phát triển sản phẩm? Làm cách nào để các nhà quản trị đo lường việc thực hiện của doanh nghiệp khi doanh nghiệp thâm nhập vào một thị trường mới và phục vụ cho các khách hàng mới? Câu trả lời cho những trường hợp như vậy là các nhà quản trị cần sử dụng đến nhiều loại hệ thống kiểm soát khác nhau.

So sánh việc thực hiện hiện tại với các mục tiêu đã được thiết lập: Các nhà quản trị đánh giá xem việc thực hiện có sai lệch hay không và sai lệch bao nhiêu so với tiêu chuẩn và mục tiêu đã thiết lập trong bước 1. Nếu việc thực hiện cao hơn các nhà quản trị có thể nhận định rằng doanh nghiệp đã đặt mục tiêu quá thấp và có thể phải tăng lên trong kỳ tới. Người Nhật nổi tiếng về cách thức mà họ sử dụng các mục tiêu trên dây chuyền sản xuất để kiểm soát chi phí. Họ luôn cố tăng hiệu suất và tăng tiêu chuẩn làm đích để các nhà quản trị hướng tới. Mặt khác, nếu thực hiện quá thấp, các nhà quản trị phải quyết định xem có điều chỉnh hay không. Quyết định này sẽ dễ dàng nếu khi nguyên nhân của việc hoạt động kém có thể nhận diện ví dụ chi phí lao động cao. Tuy nhiên, thường gặp hơn là các nguyên nhân dẫn đến thực hiện kém rất khó phát hiện. Chúng có thể phát sinh từ những nhân tố môi trường bên ngoài như khủng hoảng hay từ các nhân tố nội bộ như việc luân chuyển cán bộ chủ chốt.

Các hành động điều chỉnh bắt đầu khi các tiêu chuẩn và mục tiêu không đạt được: bước cuối cùng trong quá trình kiểm soát chiến lược là thực hiện hành động sửa chữa cho phép đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp. Hành động điều chỉnh như vậy có thể làm thay đổi loại hình chiến lược hay cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Ví dụ, các nhà quản trị có thể đầu tư các tài nguyên nhiều hơn để cải thiện hoạt động R&D, đa dạng hóa hay thậm chí quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức. Mục đích là liên tục nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

7.2.2.2. Hệ thống kiểm soát chiến lược hiệu quả: Bảng điểm cân bằng

Mô hình và vai trò của mô hình "Bảng điểm cân bằng":

Như trên đã phân tích, kiểm soát chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phát triển các thước đo sự thực hiện cho phép các nhà quản trị vừa đánh giá cách thức họ sử dụng tài nguyên để tạo giá trị hiệu quả đến mức nào, vừa nhận dạng các cơ hội mới cho việc tạo lập giá trị trong tương lai. Một mô hình được sử dụng rộng rãi hiện nay giúp các nhà quản trị tạo ra một hệ thống kiểm soát chiến lược hiệu quả, tăng cường hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp đó là mô hình bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Giáo sư. Robert Kaplan - Trường Kinh doanh Harvard cùng David Norton đưa ra. Trong mô hình BSC, chiến lược được coi là hạt nhân, là trung tâm của hệ thống khép kín với những thành tố như tài chính, quá trình kinh doanh, nghiên cứu & tăng trưởng và khách hàng (xem hình 7.10). Mỗi khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu chiến lược, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị mục tiêu của các thước đo đó và các sáng kiến.


v1.0 137

o Các mục tiêu chiến lược là các mục tiêu chính cần phải được thực hiện, ví dụ tăng trưởng khả năng năng sinh lời, vị thế cạnh tranh.

o Các thước đo – Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục tiêu tăng trưởng có thể được đo lường bằng tăng trưởng lợi nhuận cận biên ròng.

o Các tiêu chí thực hiện mục tiêu là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo, ví dụ tăng 2% lợi nhuận cận biên ròng.

o Các sáng kiến là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra để thực hiện được mục tiêu cuối cùng.

Hình 7.10: Mô hình bảng điểm cân bằng (BSC)

Nguồn: Robert Kaplan & David Norton.

Giáo sư R. Kaplan đánh giá: “Phiếu ghi điểm như mặt đồng hồ hay đèn hiệu trong một buồng lái máy bay. Với một nhiệm vụ phức tạp và điều khiển hay lái một máy bay, phi công cần các thông tin chi tiết về nhiều điều của chuyến bay. Họ cần các thông tin về chất lượng nhiên liệu, tốc độ gió, độ cao, điểm đến và các tín hiệu khác mà tóm tắt môi trường hiện tại và dự kiến. Chỉ nhờ vào một công cụ có thể thất bại. Tương tự như vậy, tính phức tạp của quản trị yêu cầu người quản trị có thể đồng thời thấy một vài lĩnh vực khác”. Con đường tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của nhà quản trị chiến lược sẽ được đo lường bằng cách sử dụng các thước đo tài chính như ngân quỹ, tăng trưởng doanh số hàng quý, tăng trưởng thị phần, và thu nhập trên vốn đầu tư hay vốn chủ, ... Dựa vào sự đánh giá của một loạt các chỉ tiêu trong mô hình BSC, các nhà quản trị chiến lược có thể đánh giá lại sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược. Doanh nghiệp có thể tiến hành các hành động sửa chữa các vấn đề hay khai thác các cơ hội mới bằng việc thay đổi chiến lược của tổ chức và cơ cấu và cũng chính là mục đích của kiểm soát chiến lược.

Cơ sở hoạt động của mô hình BSC

o Khía cạnh tài chính:

Mô hình BSC bắt đầu với việc đánh giá các mục tiêu tài chính và dẫn giải đâu là động lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn cho tổ chức.

Chiến lược

Tài chính

Tăng trưởng & phát triển

Quá trình kinh doanhKhách hàng


138 v1.0

Ở khía cạnh tài chính, mô hình BSC cụ thể hóa các thước đo như thu nhập chung từ hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê. Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản, ... tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu, ... Những kỳ vọng về tài chính của doanh nghiệp có thể được thể hiện trong mục tiêu tài chính hàng năm với các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận. Hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường chỉ cho thấy kết quả hoạt động của một doanh nghiệp trong quá khứ nhưng không thể cung cấp thông tin về triển vọng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Ví dụ: một doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua giảm chi phí dịch vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thoả mãn của khách hàng giảm. Để giải quyết vấn đề này, mô hình BSC đã phát triển một hệ thống đo lường kết quả chiến lược của doanh nghiệp trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh và nghiên cứu.

o Khía cạnh khách hàng:

Ngay sau mục tiêu về tài chính, mô hình BSC đã đưa ra mục tiêu khách hàng và bổ sung thêm những thước đo như sự thoả mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu. Xác định các mục tiêu khách hàng là trả lời câu hỏi: Những giá trị nào doanh nghiệp mang đến cho khách hàng (với các thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ như giá, chất lượng, sự sẵn có, sự đa dạng; với mối quan hệ về dịch vụ và đối tác; với hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp).

Mối quan hệ với khách hàng là điều vô cùng quan trọng và nhiều tổ chức đã nhấn mạnh mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng trong tuyên bố sứ mệnh của họ. Bảng điểm cân bằng chỉ rõ tổ chức đang thực hiện sứ mệnh tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào. Kaplan và Norton phân biệt bốn quan tâm cơ bản của khách hàng bao gồm: Thời gian/Chất lượng/Kết quả/Dịch vụ và Chi phí. Nhà quản lý cần thừa nhận và hướng tới những quan tâm này của khách hàng bằng cách thực hiện những chỉ tiêu cụ thể. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần tìm đến sự giúp đỡ của khách hàng bằng cách hỏi họ (qua phiếu điều tra, qua phỏng vấn) về sự thoả mãn của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp.

Ví dụ, một trong những câu hỏi có thể liên quan đến tốc độ giao hàng. Nếu những thông tin từ khách hàng chỉ rõ rằng doanh nghiệp thường giao hàng trong khoảng thời gian 10 ngày, trong khi khách hàng mong muốn chỉ năm ngày, thì chứng tỏ nhu cầu của khách hàng đã không được đáp ứng và thị phần của doanh nghiệp sẽ giảm xuống về tay những đối thủ cạnh tranh có tốc độ giao hàng nhanh và hiệu quả hơn.

o Khía cạnh nội bộ (các quy trình kinh doanh):

Sau khi đã xác định được mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng, theo mô hình BSC, doanh nghiệp cần tiếp tục xác định các quy trình kinh doanh (business process) quan trọng cần thiết để thực thi chiến lược như:


v1.0 139

Quy trình quản lý hoạt động (bao gồm cung ứng, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro; quy trình quản lý khách hàng bao gồm chọn lựa khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách hàng.

Quy trình đổi mới (bao gồm xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục nghiên cứu và phát triển (R&D), thiết kế và phát triển, triển khai), … để đánh giá, xem xét hiệu quả duy trì và hoàn thiện sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, nếu doanh nghiệp đang không đáp ứng được mong đợi của khách hàng về tốc độ giao hàng, thì doanh nghiệp sẽ phải cần thiết phải cắt giảm thời gian trong một số hay tất cả các bước sau đây:

Xử lý đơn đặt hàng

Mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp

Sản xuất chế biến sản phẩm

Vận chuyển hàng hoá.

Những chỉ tiêu này ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động ở các cấp quản lý thấp hơn. Sự chú ý đến quá trình truyền đạt và phổ biến mục tiêu nhiệm vụ chung của tổ chức đến tất cả mọi người, không chỉ đối với ban quản lý có ý nghĩa quan trọng và giúp hoàn thiện kết quả hoạt động của đơn vị. Các chỉ tiêu báo cáo hiệu quả và đúng lúc cho phép nhà lãnh đạo định hướng sự chú ý đến các khía cạnh có vấn đề và tìm biện pháp xử lý các vấn đề này.

o Khía cạnh nghiên cứu và tăng trưởng:

Khi đã chỉ rõ những mong muốn của khách hàng và phân tích những vấn đề hoạt động bên trong tổ chức, bước tiếp theo của mô hình BSC là xác định những biện pháp cơ bản để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Mô hình BSC gắn kết các tài sản vô hình như vốn nhân lực, vốn thông tin, vốn tổ chức (bao gồm văn hoá, lãnh đạo, hợp tác, làm việc nhóm). Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một doanh nghiệp là bất động sản, nhà xưởng, trang thiết bị và công việc kế toán chỉ đơn giản là ghi lại giá trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được giá trị chính xác của các tài sản vô hình này. Hệ thống BSC đã khắc phục thiết sót trên, bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo tài chính tiêu chuẩn.

Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược

Bảng điểm cân bằng ban đầu được dùng như một hệ thống đo lường và kiểm soát hiệu quả chiến lược. Tuy nhiên, sau đó qua thực tiễn sử dụng, mô hình đã chứng minh có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý nhằm thực thi chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các chức năng sau:


140 v1.0

o Vạch ra chiến lược: Là quá trình chuyển các mục tiêu chiến lược thành các thước đo có thể đo được chỉ rõ sự am hiểu về chiến lược của đội ngũ quản lý và giúp phát triển một sự đồng thuận gắn kết.

o Truyền tải các mục tiêu chiến lược: Bảng điểm cân bằng có thể truyền tải những mục tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu trong quá trình hoạt động và truyền đạt chiến lược hiệu quả xuyên suốt trong tổ chức.

o Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu và sắp xếp các sáng kiến chiến lược: Các mục tiêu nhiều tham vọng nhưng có thể thực hiện được được xây dựng cho mỗi khía cạnh và các sáng kiến được phát triển để thực hiện các mục tiêu đó.

o Đào tạo và phản hồi chiến lược: Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi về việc liệu quá trình thực thi chiến lược có đang được thực hiện theo kế hoạch đề ra hay không và liệu bản thân chiến lược có thành công hay không.

Những chức năng này đã biến bảng điểm cân bằng thành một hệ thống quản lý hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lược. Bảng đã được áp dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong

nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời cho tới nay.


v1.0 141


Tổ chức thực thi chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Về mặt bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển hóa các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ "lập kế hoạch hành động" sang "hành động theo kế hoạch".

Các nguyên tắc triển khai chiến lược bao gồm:

Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện mục tiêu chiến lược.

Trong trường hợp môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự báo, các kế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược đã được xác lập.

Kế hoạch càng dài hạn hơn, càng mang tính khái quát hơn; kế hoạch càng ngắn hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn.

Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai chiến lược một cách có hiệu quả.

Kế hoạch chiến lược phải được truyền thông và phổ biến đến mọi thành viên và phải có sự tham gia và ủng hộ nhiệt tình của họ.

Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.

Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược bao gồm: Thiết lập các mục tiêu hàng năm và chính sách kinh doanh; điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến lược, xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận; phân bổ nguồn lực theo các ưu tiên về mục tiêu hàng năm; phát triển văn hoá doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược; quản trị sự thay đổi.


142 v1.0


1. Nếu bạn là lãnh đạo của một tờ báo địa phương, hãy dự kiến các hành động cần thiết để triển khai chiến lược đạt tới mục tiêu tăng trưởng 40% số lượng báo phát hành trong 3 năm tới?

2. Hãy giải thích tại sao cấu trúc tổ chức lại có vai trò quan trọng trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp?

3. Hãy trình bày điểm mối quan hệ giữa mục tiêu hàng năm và các chính sách?

4. Trình bày cơ chế kiểm soát chiến lược của mô hình bảng điểm cân bằng?


1. Sự khác biệt cơ bản giữa giai đoạn hoạch định và giai đoạn thực thi chiến lược?

2. Ý nghĩa của mô hình 7S của Mc Kinsey?

3. Chiến lược hỗ trợ chính sách hay chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược của doanh nghiệp?

4. Trong quá trình xây dựng các mục tiêu kiểm soát chiến lược có chỉ nên sử dụng các tiêu chuẩn định tính không?

Documents

Quan tri chien luoc