ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

nguyÔn ngäc linh

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI TỔNG CÔNG TY LƢƠNG THỰC MIỀN BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

nguyÔn ngäc linh

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI TỔNG CÔNG TY LƢƠNG THỰC MIỀN BẮC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Nguyễn Duy Dũng

XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017

CAM KẾT

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu trong luận

văn là trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị. Kết quả nghiên cứu đƣợc

trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kì luận văn nào và không đƣợc

công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trƣớc đây.

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo – PGS.TS Nguyễn Duy Dũng, Viện

trƣởng viện Nghiên cứu Đông Nam Á-Viện Hàn lâm Khoa học và xã hội Việt Nam

đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến quý báu để giúp tôi hoàn

thành luận văn này.

Tôi xin có lời cảm ơn chân thành nhất đến Quý Thầy, Cô Trƣờng Đại học

Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt nhiều kiến thức của các môn cơ

sở, đó là nền tảng giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình hoàn thành luận văn.

Tôi xin chân thành cảm ơn Tổng công ty Lƣơng thực miền Bắc(Vinafood 1) đã

tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi nghiên cứu, thu thập số liệu và truyền đạt những kinh

nghiệm thực tế tại đơn vị để hoàn thành tốt luận văn này.

TÓM TẮT

Luận văn "Quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Lương thực miền Bắc"

đƣợc thực hiện để hệ thống hoá các cơ sở lý luận và xây dựng các giải pháp giúp

doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả tốt hơn trong hoạt động quản trị nhân lực.

Tác giả nghiên cứu các lý thuyết về quản trị nhân lực và các nghiên cứu

trƣớc đây do các nhà nghiên cứu thực hiện để hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị

nhân lực của doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc hoạt động quản

trị nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó, thu thập các dữ liệu để phân tích, đánh giá

về thực trạng hoạt động quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc

(Vinafood 1) qua các yếu tố cấu thành nhƣ nhân lực, trình độ quản lý và cơ cấu tổ

chức, khả năng thích nghi kịp thời với những thay đổi về môi trƣờng kinh doanh

trong tình hình mới, và đƣa ra một số giải pháp, kiến nghị, nhằm nâng cao hơn nữa

hoạt động Quản trị nhân lực tại Tổng Công ty.

MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu viết tắt ............................................................................ i

Danh mục các bảng ........................................................................................... ii

Danh mục các biểu đồ, sơ đồ ........................................................................... iii

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1

Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................. 8

1. Khái niệm.................................................................................................. 8

1.1. Nhân lực ................................................................................................ 8

1.2. Nguồn nhân lực ..................................................................................... 8

1.3. Quản trị nhân lực ................................................................................... 8

2. Lý luận về quản trị nhân lực ..................................................................... 9

2.1. Vai trò của quản trị nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp ...... 9

2.2. Chức năng của quản trị nhân lực ........................................................ 11

2.3. Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ..................... 12

2.4. Ảnh hƣởng của môi trƣờng đối với công tác quản trị nhân lực ......... 20

2.5. Phƣơng pháp quản trị nhân lực và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản

trị nhân lực ................................................................................................. 24

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ........... Error!

Bookmark not defined.

2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ....................... Error! Bookmark not defined.

2.1.1. Phƣơng pháp quan sát ..................... Error! Bookmark not defined.

2.1.2. Phƣơng pháp phỏng vấn sâu cá nhânError! Bookmark not

defined.

2.1.3. Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấpError! Bookmark not

defined.

2.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu .................... Error! Bookmark not defined.

2.2.1. Phƣơng pháp mô tả số liệu .............. Error! Bookmark not defined.

2.2.2. Phƣơng pháp định tính .................... Error! Bookmark not defined.

2.3. Quy trình nghiên cứu ............................. Error! Bookmark not defined.

Chƣơng 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY

LƢƠNG THỰC MIỀN BẮC (VINAFOOD 1)Error! Bookmark not

defined.

3.1. Tổng quan về Tổng Công ty Lƣơng thực Miền BắcError! Bookmark

not defined.

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Lƣơng thực

miền Bắc .................................................... Error! Bookmark not defined.

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu, tổ chức bộ máy của Tổng Công ty

Lƣơng thực miền Bắc ................................ Error! Bookmark not defined.

3.1.3. Hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc

những năm qua .......................................... Error! Bookmark not defined.

3.1.4. Kết cấu tổ chức mạng lƣới kinh doanh của Tổng Công ty lƣơng thực

miền Bắc .................................................... Error! Bookmark not defined.

3.2. Thực trạng quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền

Bắc……….. .................................................. Error! Bookmark not defined.

3.2.1. Quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực trong thời kỳ bao

cấp ............................................................. Error! Bookmark not defined.

3.2.2. Quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc trong

thời kỳ mở cửa nền kinh tế ........................ Error! Bookmark not defined.

3.2.3 Thực trạng quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền

Bắc giai đoạn 2010-2015 ........................... Error! Bookmark not defined.

3.3. Đánh giá khái quát về quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực

miền Bắc ....................................................... Error! Bookmark not defined.

3.3.1. Thành tựu ......................................... Error! Bookmark not defined.

3.3.2 Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhânError! Bookmark not

defined.

Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ THÚC ĐẨY QUẢN

TRỊ NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LƢƠNG THỰC MIỀN BẮC

......................................................................... Error! Bookmark not defined.

4.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của Tổng Công ty Lƣơng thực miền

Bắc ................................................................ Error! Bookmark not defined.

4.2. Quan điểm cơ bản trong quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng

thực Miền Bắc .............................................. Error! Bookmark not defined.

4.2.1 Việc hoàn thiện quản trị nhân lực phải tạo điều kiện cho sự phát triển

toàn diện của mọi thành viên trong Tổng Công tyError! Bookmark not

defined.

4.2.2 Việc hoàn thiện quản trị nhân lực phải nhằm vào việc khai thác và

phát huy cao nhất nhân tố con ngƣời trong hoạt động kinh doanh .... Error!

Bookmark not defined.

4.2.3. Việc hoàn thiện quản trị nhân lực phải kế tục và phát huy đƣợc

những phẩm chất và truyền thống tốt đẹp của con ngƣời Việt Nam, kết

hợp với yêu cầu phát triển nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng XHCN và

với xu thế hội nhập vào sự phát triển kinh tế và thƣơng mại thế giới Error!

Bookmark not defined.

4.3. Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực

miền Bắc ....................................................... Error! Bookmark not defined.

4.3.1 Đổi mới và nâng cao chất lƣợng tuyển dụng nhân lực.............. Error!

Bookmark not defined.

4.3.2 Bố trí và sử dụng hợp lý nhân lực ... Error! Bookmark not defined.

4.3.3 Đãi ngộ thoả đáng ngƣời lao động ... Error! Bookmark not defined.

4.3.4 Hiện đại hóa điều kiện làm việc ...... Error! Bookmark not defined.

4.3.5 Thúc đẩy sự sáng tạo nơi làm việc ... Error! Bookmark not defined.

4.3.6. Tổ chức tốt việc đào tạo và phát triển nhân lựcError! Bookmark

not defined.

4.3.7. Tiêu chuẩn hoá nhân lực ................ Error! Bookmark not defined.

4.3.8. Các giải pháp khác .......................... Error! Bookmark not defined.

4.4. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và thúc đẩy công tác quản trị nhân

lực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc (Vinafood 1). .............. Error!

Bookmark not defined.

KẾT LUẬN ..................................................... Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 30

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 ĐVT Đơn vị tính

2 NNL Nguồn Nhân lực

3 STT Số thứ tự

4 LT Lƣợng thực

5 SL Số lƣợng

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Mạng lƣới kinh doanh của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc tại

thời điểm năm 2015 .......................... Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của mạng lƣới kinh doanh lƣơng

thực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắctại thời điểm năm

2012………………………………………………………………..Er

ror! Bookmark not defined.

Bảng 3.3: Sự biến động lao động theo trình độ chuyên môn của .......................

Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc từ 2010-2015.Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.4: Thống kê tình hình nhân lực đƣợc đào tạo từ nguồn Quỹ đào tạo

của Tổng công ty Lƣơng thực miền Bắc (ĐVT:Ngƣời) ................... 58

Bảng 3.5: Sự biến động lao động của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc

theo hình thức tuyển dụng ................................................................. 60

Bảng 3.6: Sự biến động lao động của Tổng Công tyLƣơng thực miền Bắc theo

giới tính và độ tuổi. ........................................................................... 60

Bảng 3.7: Các hoạt động quản trị nhân lực chủ yếu trong Tổng Công ty

Lƣơng thực Miền Bắc. ...................... Error! Bookmark not defined.

iii

iv

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nhân lực ............................................................ 12

Sơ đồ 1.2 : Quy trình hoạch định nhân lực ..................................................... 13

Sơ đồ1.3: Quá trình phân tích công việc ......................................................... 14

Sơ đồ 1.4: Tiến trình tuyển dụng nhân viên .................................................... 16

Sơ đồ 3.7: Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của phòng Tổ chức lao

động Tổng Công ty Lƣơng thực Miền Bắc ..... Error! Bookmark not defined.

Biểu đồ 3.1: Doanh thu và lợi nhuận của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc

giai đoạn 2010 – 2015 ..................................... Error! Bookmark not defined.

Biểu đồ 3.2: Cơ cấu nhân lực Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc theo trình

độ chuyên môn ................................................ Error! Bookmark not defined.

Biểu đồ 3.3: Cơ cấu lao động của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc theo

độ tuổi (năm 2015) .......................................... Error! Bookmark not defined.

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bất cứ một doanh nghiệp, cơ quan hay tổ chức nào trong xã hội

hiện nay, có rất nhiều yếu tố tác động để đem lại lợi ích và cả bất lợi cho các

hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức đó. Trong tất cả các yếu tố đó thì con

ngƣời luôn đƣợc coi là trung tâm của sự phát triển, là đối tƣợng đƣợc chú ý

nhiều nhất trong mọi vấn đề hay chính sách đƣợc đƣa ra của mỗi doanh

nghiệp hay tổ chức. Đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu sâu rộng

hiện nay, khi mà mọi vấn đề kinh tế - xã hội đều vận động không ngừng và sự

cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp, tổ chức phải coi trọng

nhân lực để tránh đƣợc nguy cơ bị đào thải giữ vững vị thế. Điều này đòi hỏi các

doanh nghiệp, tổ chức cần phải có lực lƣợng lao động đủ mạnh và công tác quản

trị nhân lực tốt để đào tạo ngƣời lao động chuyên nghiệp hơn, phục vụ tốt hơn

cho sự phát triển của doanh nghiệp, tổ chức.

Thực tế cho thấy vai trò trung tâm của công tác quản trị nhân lực là

không thể phủ nhận. Quản trị nhân lực tốt giúp cho doanh nghiệp nói chung,

doanh nghiệp thƣơng mại nói riêng, tổ chức có tính ổn định, đáp ứng các yêu

cầu khách quan của thị trƣờng và các yếu tố kinh tế - xã hội để luôn thích

nghi, tồn tại và phát triển. Vấn đề hoàn thiện và phát triển nhân lực ngày càng

đƣợc chú trọng trong các doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp nhà nƣớc. Do

chính sách tái cơ cấu nền kinh tế theo hƣớng trọng tâm là cổ phần hóa các

doanh nghiệp nhà nƣớc để tăng tính cạnh tranh và độc lập của doanh nghiệp

trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm bớt sự phụ thuộc vào Nhà

nƣớc.

Từ khi đất nƣớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng có sự điều tiết

của Nhà nƣớc, doanh nghiệp thƣơng mại ngày càng đóng vai trò quan trọng

2

trong sự phát triển của đất nƣớc, đặc biệt là các doanh nghiệp chuyên kinh

doanh lƣơng thực. Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc là một trong những

doanh nghiệp thƣơng mại kinh doanh và tham gia bình ổn lƣơng thực trên thị

trƣờng. Vai trò của đơn vị này ngày càng đƣợc khẳng định trong điều kiện

nƣớc ta là nƣớc có nền sản xuất nông nghiệp là chủ yếu. Trong ba yếu tố cơ

bản đầu vào của doanh nghiệp thƣơng mại nói chung và của Tổng Công ty

Lƣơng thực miền Bắc nói riêng: con ngƣời, vốn, tài sản thì yếu tố con ngƣời

có ý nghĩa quan trọng hàng đầu. Quản trị nhân lực có hiệu quả không chỉ là

một nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp mà nó còn là điều kiện có ý nghĩa

quyết định và là vấn đề cấp bách nhất đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu

quả của Tổng Công ty.

Đây chính là yêu cầu cấp thiết của đề tài luận văn “Quản trị nhân lực

của Tổng Công ty Lương thực miền Bắc”.

2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu

Đến nay, vấn đề nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác quản trị nhân

lực đã có nhiều đề tài, công trình, luận văn và những bài viết đƣợc công bố.

Trong đó nổi bật có một số công trình đề tài đƣợc chú ý nhƣ:

Lê Chiến Thắng và Trƣơng Quang (2005), nghiên cứu về thực tiễn QTNNL tại

Việt Nam bao gồm các thành phần: Trao đổi thông tin, hiệu quả quản lý, đào

tạo và phát triển, định hƣớng nhóm, duy trì sự quản lý.

Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005). Phân tích biến động nguồn nhân lực

và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế

biến gỗ gia dụng trên địa bàn TP HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5

nguyên nhân thay đổi nơi làm việc của ngƣời lao động gồm: (1) Thu nhập, (2)

Đánh giá khen thƣởng và phúc lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất và

điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ giữa con ngƣời. Nghiên cứu này kiến

3

nghị các biện pháp giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế

biến gỗ TP HCM.

Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Trình và các cộng sự (2012) : Nghiên cứu đã

phát hiện ra 05 nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với

doanh nghiệp là: Cơ hội thăng tiến; Chính sách khen thƣởng và phúc lợi;

Quan hệ với lãnh đạo; Điều kiện làm việc và Mức độ phù hợp với mục tiêu

nghề nghiệp. Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết

quả có đƣợc từ nghiên cứu là một gợi ý quan trọng cho các doanh nghiệp

trong việc xây dựng các chiến lƣợc và kế hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt hơn

nguồn nhân lực cho đơn vị mình. Trần Kim Dung (2009), Kết quả Nghiên cứu

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9

thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính

của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ công việc; Thu hút, tuyển

chọn; đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản lý lƣơng

thƣởng; Phát triển quan hệ lao động; Còn có ba thành phần: Thống kê nhân

sự; Thực hiện quy định Luật pháp và khuyến khích thay đổi.

Lê Thị Mỹ Linh (2009) - Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ

và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế. Đề tài đã hệ thống hóa và

phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đƣa ra

một mô hình tổng quát về nội dung, phƣơng pháp và cách tiếp cận về phát

triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trên cơ sở đó, đề tài đã

thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác

này. Trên cơ sở những phân tích và đánh giá, luận án đã đề xuất một số quan

điểm, các giải pháp cũng nhƣ khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực

trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.

4

Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) - Ảnh hưởng của thực tiển quản trị nguồn

nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh

nghiệp – Nghiên cứu trƣờng hợp Viễn thông Đồng Nai. Đề tài nghiên cứu

khoa học cấp cơ sở. Kết nghiên cứu mô hình thực tiển QTNNL áp dụng cho

Viễn thông Đồng Nai gồm 7 thành phần là Xác định công việc, Tuyển dụng,

Đào tạo - thăng tiến, Đánh giá kết quả công việc, Lƣơng thƣởng, Trao quyền

và Quan hệ lao động

Một số nghiên cứu khác có thể kể đến nhƣ:

- Võ Đình Việt (2010), Một số giải pháp hoàn thiên quản trị nhân lực

tại Công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh

doanh.

- Lê Xuân Tình (2012), Giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nhân

lực tại công ty mua bán nợ(VAAC)-Bộ Tài chính, Luận văn Thạc sĩ Quản trị

kinh doanh.

- Hà Văn Hội(2007), Giáo trình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

tập 1 và 2, Trƣờng Đại học Kinh tế - học Quốc gia Hà Nội, Nhà xuất bản

Bƣu điện.

- Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân(2007), Giáo trình quản trị

Nhân lực, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội

- Nguyễn Thanh Hội(1999), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê

- Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh(2008), Giáo trình Kinh tế nhân

lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

- Võ Văn Huy (2010), Hoàn thiện công tác sử dụng nhân lực tại Công

ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh.

5

- Phạm Thị Thúy Mai (2012), Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công

tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông liên tỉnh đến năm 2015, Luận

văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh.

Và các bài viết đăng trên các báo, tạp chí khoa học chuyên ngành quản

trị kinh doanh khác.

Các công trình nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lí luận, phân

tích những vấn đề chung của công tác quản trị nhân lực tại các tổ chức kinh tế

tại Việt Nam nói chung và tại các doanh nghiệp có vốn của Nhà nƣớc hay doanh

nghiệp tƣ nhân nói riêng. Tuy nhiên, trƣớc những biến đổi mới về tình hình kinh

tế trong và ngoài nƣớc đang đặt ra nhiều vấn đề cần phải đƣợc bàn luận không

chỉ ở cấp độ vĩ mô về quản trị nhân lực mà chính ở các doanh nghiệp cả tƣ nhân

và nhà nƣớc. Hơn nữa, việc vận dụng lý luận để giúp nhận diện thực tế ở doanh

nghiệp ( Trong trƣờng hợp này là Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc(Vinafood

1)” thì chƣa nghiên cứu nào đƣợc thực hiện. Vì thế, đây vẫn là nội dung còn

khuyết thiếu và học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu.

3. Mục đích nghiên cứu

Làm rõ thực trạng quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực

miền Bắc(Vinafood 1) thông qua các các hoạt động: phân tích công việc;

tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, phát triển và hoạch định nhân lực; chế độ đãi

ngộ… Trên cơ sở đó đề tài đƣa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy và hoàn

thiện công tác quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền

Bắc(Vinafood 1).

4. Nhiệm vụ nghiên cứu

-Hệ thống hóa lí luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

lƣơng thực.

6

- Làm rõ thực trạng quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực

miền Bắc (Vinafood 1)

- Đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy và hoàn thiện quản trị nhân lực

tại Tổng Công ty Lƣơng thực Miền Bắc(Vinafood 1)

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng

thực miền Bắc(Vinafood 1).

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: Quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng

thực miền Bắc (Vinafood 1) – số 6 Ngô quyền- Quận Hoàn Kiếm -

Hà Nội.

- Phạm vi thời gian: 2010 - 2015

6. Phƣơng pháp nghiên cứu

- Phƣơng pháp logic, lịch sử, thống kê.

- Phƣơng pháp phân tích tài liệu thứ cấp: Tài liệu đƣợc phân tích bao

gồm các dữ liệu, thông số đƣợc lấy từ Tổng Công ty Lƣơng thực miền

Bắc(Vinafood 1) và các ấn phẩm tạp chí, báo cáo, công trình nghiên cứu khoa

học có liên quan.

- Phƣơng pháp phỏng vấn: Phƣơng pháp phỏng vấn đƣợc sử dụng để

thu thập thông tin về tình hình sản xuất và kinh doanh của Tổng Công ty, các

chính sách và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công

ty Lƣơng thực Miền Bắc, phỏng vấn tập trung vào các đối tƣợng: Ban giám

đốc Công ty, Trƣởng, Phó các phòng ban Công ty.

- Phƣơng pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel

7

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, Luận văn gồm 4 chƣơng:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị

nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Lương thực

miền Bắc (Vinafood1)

Chương 4: Đề xuất giải pháp thúc đẩy và hoàn thiện công tác quản trị

nhân lực tại Tổng Công ty Lương thực miền Bắc (Vinafood1)

8

Chƣơng 1

TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1. Khái niệm

1.1. Nhân lực

Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này

gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hƣởng rất lớn đến trình độ quản lý

và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích

cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh.

1.2. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào

của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt đƣợc những thành quả của tổ chức,

doanh nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành

viên là con ngƣời hay nhân lực của nó. Nhân lực khác với các nguồn lực khác

của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…). Do đó, có thể nói

nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong

tổ chức đó.

1.3. Quản trị nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (NNL) (còn gọi là quản

trị nhân lực, quản lý nhân lực, quản lý nhân lực).

Quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng,

động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.

Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức

năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức

nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

9

Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử

dụng ngƣời, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua ngƣời khác.

Song dù ở giác độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của

một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một

lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất

lƣợng lẫn số lƣợng. Đối tƣợng của quản trị NNL là ngƣời lao động với tƣ

cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có

liên quan đến họ nhƣ: công việc, quyền lợi, nghĩa vụ trong tổ chức.

2. Lý luận về quản trị nhân lực

2.1. Vai trò của quản trị nhân lực đối với hoạt động của doanh

nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh

doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó,

nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp.

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo

hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính

quyết định.

Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động

tác động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá

trình này cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế

và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán

trên thị trƣờng, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các

mục tiêu cho tổ chức. Không có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì

mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.

10

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc

thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo,

động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức,

nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích,

kết quả thông qua ngƣời khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn

chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính

xác, v.v… nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển

đúng ngƣời cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên

làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa

hợp với ngƣời khác, biết cách lôi kéo ngƣời khác làm việc cho mình.

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị học đƣợc cách

giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với

nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo

nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử

dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục

tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa

chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh

của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công tác của tổ

chức.

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành

hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm

này xuất phát từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh

nghiệp; bản thân con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định

sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực

11

nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh

nghiệp.

2.2. Chức năng của quản trị nhân lực

Quản trị NNL có chức năng thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ

chức có hiệu quả, tuân thủ theo luật Lao động của nhà nƣớc, địa phƣơng và

các quy định, thực hành đạo đức kinh doanh. Chức năng của quản trị NNL thể

hiện ở các phƣơng diện:

Thu hút NNL là đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù

hợp cho công việc của doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển NNL nhằm nâng cao năng lực, kỹ năng, trình độ

lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc của nhân viên và tạo điều kiện

cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên cạnh đó còn có các hoạt

động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh

doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.

Duy trì NNL chú trọng đến việc kích thích, động viên nhân viên duy trì

và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ chức, gồm các hoạt động: đánh giá

thực hiện công việc, thù lao lao động và duy trì - phát triển mối quan hệ lao

động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Kích thích, động viên, thể hiện trong các hoạt động: Xây dựng và quản

lý hệ thống thang lƣơng, bảng lƣơng. Thiết lập và áp dụng các chính sách

lƣơng bổng, tiền lƣơng, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. Đây là những

biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho

doanh nghiệp.

Xây dựng và củng cố quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động

nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc

nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải

thiện môi trƣờng làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động.

12

Tất cả các yếu tố trên có tác động quan trọng tới kết quả kinh doanh bởi

NNL là tài sản cố định chính của doanh nghiệp.

2.3. Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Quy trình quản trị NNL hoạt động theo trình tự sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nhân lực

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội

dung đòi hỏi những hình thức và phƣơng pháp tiếp cận khoa học linh hoạt.

Muốn thu hút NNL trƣớc tiên, doanh nghiệp cần đề ra mục tiêu, kế hoạch,

chính sách, từ đó nghiên cứu và hoạch định NNL đáp ứng mục tiêu phát triển.

2.3.1. Hoạch định nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đƣa ra

các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho doanh

Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạch định nhân lực

Phân tích công việc

Tuyển dụng

Đào tạo

Quan hệ lao động

Lƣơng bổng và đãi ngộ

Đánh giá kết quả thực hiện

công việc

13

nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệc công

việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả.

Tiến trình hoạch định NNL thƣờng đƣợc tiến hành theo các bƣớc sau:

Sơ đồ 1.2 : Quy trình hoạch định nhân lực

14

2.3.2. Phân tích công việc

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các

nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc, kỹ năng

và điều kiện làm việc cần thiết.

Phân tích công việc đƣợc thực hiện trong ba trƣờng hợp sau:

(1) Khi tổ chức đƣợc thành lập và chƣơng trình phân tích công việc

đƣợc tiến hành lần đầu tiên.

(2) Khi cần có thêm một số công việc mới.

(3) Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật

mới, các phƣơng pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.

Sơ đồ 1.3: Quá trình phân tích công việc

Lợi điểm của phân tích công việc:

- Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng

thƣởng nhân viên.

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lƣơng qua việc xác định rõ

nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.

Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc Bảng mô tả công việc

Tuyển dụng, chọn

lựa

Đào tạo, huấn

luyện

Đánh giá nhân

viên

Xác định giá trị

công việc

Trả công,

khen

thƣởng

15

- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức

thăng thƣởng.

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc

và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia

thời biểu công tác.

- Giảm bớt số ngƣời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công

việc hoặc trình độ của họ.

- Tạo cơ sở để nhà quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

Phƣơng pháp phân tích công việc

Sau đây là một số phƣơng pháp phổ biến

- Sử dụng bảng câu hỏi (Questionaire)

- Quan sát (Observation)

- Phỏng vấn (Interview)

- Ghi chép lại trong nhật ký (Employee Recording)

- Bảng danh sách kiểm tra (Checklist)

- Phối hợp các phƣơng pháp (Combination of methods)

Trình tự phân tích công việc:

- Xác định mục đích xử dụng thông tin phân tích công việc.

- Thu thập các thông tin cơ bản có sẳn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

chức.

- Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt.

- Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin.

- Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.

- Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

2.3.3. Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là một nhiệm vụ của công tác quản trị nhân lực.

Tuyển dụng đúng sẽ mang lại hiệu quả to lớn và lâu dài. Ngƣợc lại, nếu tuyển

16

dụng không đúng thì hậu quả khôn lƣờng và khó khắc phục. Công tác tuyển

dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những ngƣời đƣợc coi là có đủ năng lực từ

nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức.

Nguồn tuyển chọn và phƣơng pháp tuyển chọn:

- Nguồn nội bộ: là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty

sang vị trí khác, công việc khác.

- Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trƣờng bên ngoài.

Phƣơng pháp tuyển dụng:

Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên ngoài thông qua các

phƣơng pháp nhƣ: quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, bạn bè, ngƣời thân,

ngƣời tự đến xin việc, qua mạng Internet, tuyển sinh tốt nghiệp từ các trƣờng

đại học, cao đẳng, trung cấp.

Tiến trình tuyển chọn thƣờng đƣợc tiến hành theo các bƣớc sau:

Sơ đồ 1.4: Tiến trình tuyển dụng nhân viên

17

Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau:

- Khả năng nhân cách

- Khả năng chuyên môn

- Khả năng giao tế

- Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)

Để tuyển dụng nhân lực đạt đƣợc kết quả tốt, việc tuyển dụng nhân lực

phải tuân thủ đúng quy trình. Quy trình tuyển dụng lao động, thông thƣờng

gồm có các bƣớc sau đây:

- Xác định công việc có nhu cầu tuyển dụng.

- Thông báo nhu cầu tuyển dụng ngƣời.

- Tổ chức tuyển dụng

- Đánh giá từng ứng cử viên và lựa chọn ngƣời.

- Thông báo kết quả

- Tiếp nhận ngƣời đƣợc tuyển chọn.

Việc tuyển dụng lao động đƣợc thực hiện bằng các phƣơng pháp khác nhau:

Phương pháp phỏng vấn: nêu các câu hỏi và yêu cầu ứng viên trả lời.

Trƣớc khi phỏng vấn nghiên cứu kỹ lý lịch từng ứng cử viên, để chuẩn bị tốt

nội dung phỏng vấn. Trong quá trình phỏng vấn cần chú ý bám sát trọng tâm

những vấn đề then chốt đã chuẩn bị trƣớc. Song cũng có thể chủ động thay

đổi nội dung phỏng vấn theo các câu hỏi của từng ứng cử viên. Phải ghi lại

các nội dung chính mà các ứng cử viên trả lời. Thái độ ngƣời phỏng vấn là

tôn trọng, lắng nghe, tin cậy, thân mật và cởi mở. Tạo ra cơ hội cho ứng cử viên

tranh luận, bộc lộ với mình….

Phương pháp thi tuyển: tổ chức cuộc thi lý thuyết và thực hành. Về lý

thuyết có thể thi viết hoặc thi vấn đáp. Còn về thực hành đƣợc đánh giá thông

qua một số công việc thực tế cụ thể. Bài thi lý thuyết và thực hành nhằm đánh

18

giá kiến thức cơ bản, khả năng vận dụng và kỹ năng thực hành của ứng cử

viên, nên phải “ khác” với bài thi ở trƣờng.

Ngoài ra, trong tuyển dụng còn cần sử dụng các phƣơng pháp khác nữa:

nhƣ xem xét diện mạo và phong cách bề ngoài để đánh giá phần nào phẩm

chất, tính cách nhân lực, để đảm bảo phù hợp với vị trí ứng tuyển.

2.3.4. Công tác đào tạo

Đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi

các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc.

Mục đích của đào tạo bao gồm:

- Giúp cho cán bộ, công nhân viên (CB, CNV) thực hiện công việc

tốt hơn, đặc biệt đối với những nhân viên mới.

- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cho CB, CNV, giúp họ tiếp

cận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới,

tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời.

- Hƣớng dẫn công việc cho CB, CNV mới.

- Chuẩn bị đội ngũ cho các cấp quản trị.

- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho CB, CNV…

Quy trình đào tạo thƣờng có 4 bƣớc chính :

- Phân tích nhu cầu đào tạo

- Phân tích chƣơng trình, tài liệu đào tạo

- Tiến hành đào tạo

- Đánh giá và kiểm tra

Các hình thức đào tạo:

- Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc

tách khỏi công việc thực tế.

- Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó ngƣời học sẽ học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc

thông qua thực tế thực hiện công việc dƣới sự giám sát của ngƣời lao động

19

lành nghề hơn. Hình thức này bao gồm các phƣơng pháp nhƣ: đào tạo theo

kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân

chuyển, thuyên chuyển công việc.

2.3.5. Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là bƣớc đầu trong công tác duy trì NNL, là

đánh giá hiệu quả của công việc trong quá khứ, hiện tại của nhân viên theo một

tiến trình đánh giá khoa học và có tính hệ thống, là chìa khoá giúp cho công ty có

cơ sở hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân lực cũng nhƣ phát triển

nghề nghiệp. Quản trị NNL thành công hay không phần lớn là do công ty biết

đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.

Quy trình đánh giá:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

- Xác định mối quan hệ giữa các yếu tố trong công việc cần đánh

giá với mục tiêu chiến lƣợc và kế hoạch của doanh nghiệp

- Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá

Phƣơng pháp đánh giá công việc

- Phƣơng pháp thang điểm

- Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên

- Phƣơng pháp so sánh cặp

- Phƣơng pháp quan sát hành vi

- Phƣơng pháp phê bình lƣu giữ…

Không có phƣơng pháp nào tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp hay bộ

phận. Vì vậy, nhà quản trị cần lựa chọn phƣơng pháp thích hợp nhất cho đơn

vị mình.

2.3.6. Lương bổng và đãi ngộ

Lƣơng bổng là một trong những động lực kích thích cho ngƣời lao động làm

việc hăng hái, nhƣng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ

công việc, ảnh hƣởng lớn đến năng suất lao động của doanh nghiệp.

20

Lƣơng bổng và đãi ngộ bao gồm: lƣơng bổng đãi ngộ về mặt tài chính

(lƣơng công nhật, lƣơng tháng, tiền thƣởng, hoa hồng, BHXH, trợ cấp XH,

phúc lợi,.v.v…) và lƣơng bổng đãi ngộ về mặt phi tài chính (tuyên dƣơng,

khen ngợi, môi trƣờng làm việc thuận lợi…)

Các hình thức trả lƣơng: Thông thƣờng các doanh nghiệp có thể trả

lƣơng theo bốn hình thức sau: (1) Trả lƣơng theo thời gian; (2) Trả lƣơng theo

nhân viên (theo trình độ, năng lực của nhân viên); (3) Trả lƣơng theo kết quả

thực hiện công việc; (4) Trả lƣơng cho các chức danh.

2.3.7. Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền,

nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa ngƣời

lao động và ngƣời sử dụng lao động trong quá trình lao động. Quan hệ lao động

đƣợc điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn, có vai trò quan trọng trong việc

bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của ngƣời lao động

Quan hệ lao động gồm có: Công đoàn (Ở Việt Nam chỉ có một tổ chức

Công đoàn duy nhất là Tổng Liên Đoàn Lao động Việt Nam); Thỏa ƣớc lao

động tập thể; Tranh chấp lao động; Công nhân viên tham gia quản lí doanh

nghiệp; Tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mản của nhân viên…

Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có luật pháp lao động, nội

quy lao động, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo.

2.4. Ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản trị nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nhân lực

nhiều vấn đề cần giải quyết nhƣ: ứng phó với những sự thay đổi của môi

trƣờng kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trƣờng lao động, những

thay đổi của pháp luật về lao động…

21

2.4.1. Môi trường bên ngoài

Môi trƣờng bên ngoài của một tổ chức là những yếu tố, những lực

lƣợng, những thể chế…nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà quản trị không

kiểm soát đƣợc nhƣng chúng lại ảnh hƣởng đến hoạt động và kết quả hoạt

động của doanh nghiệp.

Môi trƣờng vĩ mô của doanh nghiệp gồm tất cả các nhân tố và lực

lƣợng có ảnh hƣởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp.

Môi trƣờng vĩ mô có 6 yếu tố chủ yếu:

Môi trƣờng kinh tế: thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế,

tích lũy tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của ngƣời tiêu dùng

thay đổi. Tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối

đoái, tỷ lệ lạm phát, những chính sách thuế, sự kiểm soát

lƣơng/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ..

Môi trƣờng tự nhiên: Thiên nhiên ảnh hƣởng sâu sắc tới cuộc sống

con ngƣời, về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hoá, điều kiện tự

nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên.

Môi trƣờng công nghệ: đây là nhân tố ảnh hƣởng mạnh, trực tiếp

đến doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thƣờng biểu hiện nhƣ

phƣơng pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản

xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng... Khi

công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng

các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất

lƣợng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực

cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang đến cho doanh nghiệp nguy

cơ bị tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không

đổi mới công nghệ kịp thời.

22

Môi trƣờng nhân khẩu: Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng

lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngƣợc

lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm

nhân lực và trình độ học vấn.

Môi trƣờng chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động

kinh doanh cơ bản, các cơ quan Nhà nƣớc đƣợc củng cố và sự

phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích quan trọng. Cũng ảnh hƣởng

đến quản trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc

tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối

quan hệ về lao động.

Môi trƣờng văn hóa - xã hội: sự tác động của các yếu tố văn hóa

có tính chất lâu dài và tinh tế, khó nhận biết. Đặc thù văn hóa -

xã hội của mỗi nƣớc, mỗi vùng cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến

quản trị nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,

đẳng cấp... ảnh hƣởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản

phẩm, dịch vụ,….Tác động chi phối đến hành vi ứng xử của

ngƣời tiêu dùng và ngƣời quản trị doanh nghiệp.

Môi trƣờng vi mô của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:

Đối thủ cạnh tranh là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực,

doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lƣợng lao

động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.

Khách hàng hay ngƣời mua hàng, mua sản phẩm và dịch vụ của

doanh nghiệp. Quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là

ƣu tiên nhất của doanh nghiệp.

Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung

cấp có ảnh hƣởng đến việc tăng giảm lợi nhuận, quyết định việc

ấn định giá bán sản phẩm trên thị trƣờng.

23

2.4.2. Môi trường bên trong

Gồm các yếu tố nhƣ tài chính, sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ

chức, chính sách chiến lƣợc, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của

đơn vị.

Tài chính: là khả năng của doanh nghiệp trong việc huy động vốn,

phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính

tốt với các bên hữu quan.

Đội ngũ lãnh đạo: có ảnh hƣởng lớn đến công tác quản trị nhân lực

trong một doanh nghiệp, thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công

cụ khích lệ để tạo ảnh hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.

Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hƣởng đến các hoạt động quản lý bao

gồm quản lý nhân lực. Đây là yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong của doanh

nghiệp, ảnh hƣởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau, trong đó có bộ

phận quản lý nhân lực.

Chiến lƣợc phát triển kinh doanh: có chức năng nghiên cứu và định

hƣớng cho chiến lƣợc phát triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia,

công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. Đây là lợi thế cạnh tranh, là

động lực để hình thành các chiến lƣợc kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ,

các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng,

nhiệm vụ, quyền hạn giữa những cá nhân đảm nhận công việc và có tác động

quan trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Văn hóa của tổ chức: đƣợc xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một

tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Văn hóa của tổ chức có liên quan

đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và

bên ngoài tổ chức đó, trên phƣơng diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có

văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm. Văn hoá tổ

24

chức trong doanh nghiệp ảnh hƣởng đến sự hoàn thành công việc và sự thoả

mãn của nhân viên; hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Công đoàn: là nhân tố ảnh hƣởng đến các quyết định quản lý, trong đó

có quyết định về nhân lực (quản lý, giám sát, chăm lo đời sống vật chất và

tinh thần của ngƣời lao động,....).

2.5. Phương pháp quản trị nhân lực và các chỉ tiêu đánh giá hiệu

quả quản trị nhân lực

Phƣơng pháp hành chính

Phƣơng pháp hành chính là sự tác động trực tiếp của cơ quan quản lý

hay ngƣời lãnh đạo đến cơ quan bị quản lý hay ngƣời chấp hành bằng các quy

định, chỉ thị, mệnh lệnh nhằm mục đích bắt buộc họ thực hiện.

Để quản lý tập trung thống nhất phải sử dụng phƣơng pháp hành chính.

Không sử dụng đúng đắn phƣơng pháp hành chính có thể dẫn tới tình trạng

lộn xộn vô chính phủ.

Thứ nhất, phải thiết lập đƣợc hệ thống quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Cấp

dƣới phải phục tùng cấp trên. Tất nhiên, ở đây cũng có tác động ngƣợc chiều để

cấp trên kịp thời điều chỉnh quyết định của mình cho phù hợp với thực tiễn.

Thứ hai, xác định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng của các bộ phận trong

hệ thống tổ chức. Xây dựng bộ máy tổ chức phù hợp với chức năng, nhiệm vụ

của nó. Không rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ thì sẽ bị chạy theo hoặc bỏ

ngỏ công việc khi thực hiện. Khi quy định chức năng, nhiệm vụ cần phải quan

tâm đến mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức.

Thứ ba, tác động bằng hệ thống pháp chế. Đó chính là hệ thống pháp

luật, các quyết định, chỉ thị, mệnh lệnh, nội quy…

Phƣơng pháp hành chính đặt ra yêu cầu chống tập trung quan liêu và

hành chính quan liêu. Mỗi cấp quản trị phải không ngừng hoàn thiện phƣơng

pháp và lề lối làm việc. Nó chống lại mọi biểu hiện của chủ nghĩa bè phái.

25

Phƣơng pháp hành chính trực tiếp tác động tới ngƣời bị quản lý. Hiệu

quả của nó rất rõ và có tính chất tức thời. Phƣơng pháp hành chính thể hiện

quyền lực của cấp quản trị. Vấn đề sử dụng đúng mức phƣơng pháp hành

chính có ý nghĩa lớn đối với thành công của doanh nghiệp.

Phƣơng pháp kinh tế

Phƣơng pháp kinh tế là sự tác động bằng lợi ích vật chất tới tập thể hay

cá nhân nhằm làm cho họ quan tâm đến kết quả hoạt động và chịu trách

nhiệm vật chất về hành động của mình.

Phƣơng pháp kinh tế lấy lợi ích vật chất làm động lực cơ bản cho sự

phát triển kinh tế xã hội. Lợi ích cá nhân ngƣời lao động phải đƣợc coi là cơ

bản và tác động lớn nhất đến hoạt động của con ngƣời. Vi phạm nguyên tắc

khuyến khích lợi ích vật chất sẽ thủ tiêu động lực kích thích ngƣời lao động.

Vai trò của lợi ích vật chất trong kinh tế thị trƣờng đã đƣợc xác định là động

cơ của mọi hành động. P.Ăng-ghen đã nhấn mạnh rằng lợi ích vật chất là cái

làm chuyển động quảng đại quần chúng nhân dân lao động, đồng thời lợi ích

vật chất cũng là chất kết dính các hoạt động riêng lẻ theo một mục đích

chung. Các nhà kinh điển của chủ nghĩa xã hội khoa học đã khẳng định rằng,

ở đâu có sự thống nhất về lợi ích thì ở đó có sự thống nhất về mục đích và

hành động. Trong nền kinh tế thị trƣờng ở nƣớc ta, do tồn tại nhiều thành

phần kinh tế cho nên tồn tại nhiều hệ thống lợi ích khác nhau. Thực chất của

việc sử dụng các thành phần kinh tế chính là kết hợp hài hoà các lợi ích.

Nguyên tắc các bên cùng có lợi chi phối sự kết hợp hoạt động kinh doanh

giữa các doanh nghiệp.

Sử dụng các đòn bẩy kinh tế là nội dung chủ yếu của phƣơng pháp kinh

tế. Các đòn bẩy nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, giá cả, lợi nhuận, chi phí,… có

tác động lớn tới ngƣời lao động. Nó có tác dụng kích thích hay hạn chế động

lực làm việc của mỗi ngƣời. Các đòn bẩy này phải đƣợc sử dụng đồng bộ.

Bên cách sử dụng hệ thống đòn bẩy còn phải sử dụng cả đòn hăm dọa nhƣ

phạt vật chất và trách nhiệm vật chất.

26

Phƣơng pháp tuyên truyền, giáo dục

Phƣơng pháp tuyên truyền, giáo dục là sự tác động bằng thuyết phục,

giáo dục nhằm nâng cao tinh thần và năng lực chuyên môn của ngƣời lao

động để đạt đƣợc hiệu quả công tác cao nhất.

Phƣơng pháp này bao hàm những nội dung chủ yếu sau:

- Tác động thông qua hệ thống thông tin đa chiều tới toàn bộ hệ thống

quản lý và ngƣời lao động. Hệ thống thông tin đa chiều có định hƣớng, chính

xác và kịp thời sẽ có tác động kích thích chủ thể theo khuynh hƣớng đã dự

kiến. Qua hệ thống cung cấp thông tin cũng tác động tới tƣ tƣởng ngƣời lao

động, uốn nắn kịp thời những tƣ tƣởng thiếu lành mạnh, khơi dậy ý thức và

tinh thần trách nhiệm của mỗi con ngƣời.

- Phƣơng pháp giáo dục thể hiện ở sự khen chê rõ ràng. Nêu gƣơng là

cách gây chú ý và thuyết phục ngƣời khác làm theo, xử phạt nghiêm minh để

giữ vững kỷ cƣơng và ngăn chặn các khuynh hƣớng xấu.

- Bồi dƣỡng, đào tạo để nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, kết hợp chặt chẽ với cơ chế tuyển dụng, bố trí sử dụng và đào thải ngƣời

lao động.

- Giáo dục chuyên môn và năng lực công tác là vấn đề rất quan trọng

trong hệ thống tuyên truyền vận động dân trí nâng cao không ngừng, con

ngƣời đƣợc giải phóng và tự do tƣ tƣởng là yếu tố quan trọng nhất để bảo đảm

cho sự thành công của mọi hoạt động. Đó là cơ sở để nâng cao năng suất, chất

lƣợng và hiệu quả công tác.

- Giáo dục truyền thống ở mỗi doanh nghiệp là việc làm có ý nghĩa và hiệu

quả cao, làm cho mỗi ngƣời có ý thức đầy đủ về vị trí của doanh nghiệp, tự hào về

những đóng góp của doanh nghiệp, xác định rõ trách nhiệm của cá nhân mình là

nguồn động lực tác động để nâng cao trách nhiệm đối với công việc.

- Phải làm phong phú đời sống tinh thần, tăng niềm tin của ngƣời lao

động vào doanh nghiệp.

27

- Phƣơng pháp kinh tế và phƣơng pháp tuyên truyền, giáo dục là cách

thức tác động gián tiếp đến ngƣời lao động, hiệu quả của nó không bộc lộ

ngay mà nhiều khi mang tính chất của một quá trình.

Tóm lại: mỗi phƣơng pháp quản trị đều có những mặt ƣu điểm và

nhƣợc điểm để phát huy sức mạnh, hạn chế những nhƣợc điểm cần phải sử

dụng tổng hợp các phƣơng pháp trong quản trị.

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực

Để đánh giá chính xác, có cơ sở khoa học hiệu quả quản trị nhân lực của

doanh nghiệp, phải xây dựng hệ thống chỉ tiêu phù hợp, bao gồm các chỉ tiêu kinh

tế và chỉ tiêu xã hội, tiếp đó vận dụng phƣơng pháp thích hợp để đánh giá.

- Nhóm các chỉ tiêu kinh tế.

* Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh một lao động hay một đồng

chi phí tiền lƣơng trong kỳ thì tạo ra đƣợc bao nhiêu đồng doanh số. Chỉ tiêu

này càng tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động càng đƣợc nâng cao.

Doanh số ( hoặc giá trị tổng sản lƣợng)

Năng suất lao động = ---------------------------------------------

Tổng số lao động

* Năng suất lao động tăng thêm trong kỳ: chỉ tiêu này cho biết một lao

động tăng thêm trong kỳ làm ra bao nhiêu đồng doanh số (hoặc giá trị tổng

sản lƣợng)

Doanh số (hoặc giá trị tổng sản lƣợng)

tăng thêm trong kỳ

Năng suất lao động tăng thêm = -------------------------------------------------

Số lao động ( hoặc tiền lƣơng) tăng thêm trong kỳ

* Sức sinh lợi của một lao động (hay một đơn vị tiền lƣơng) chỉ tiêu

này cho biết trong một kỳ lao động, hay một đơn vị tiền lƣơng làm ra bao

nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ hiệu quả càng cao.

28

Lợi nhuận.

Sức sinh lợi của 1 lao động = -------------------------------------------------------

(Hay 1 đơn vị tiền lƣơng) Số lao động ( Hay tổng quỹ lƣơng)

Sức sinh lợi của lao động ( hoặc tiền lƣơng) tăng thêm: chỉ tiêu này

phản ánh số lao động ( hoặc tiền lƣơng) tăng thêm trong kỳ đem lại bao nhiêu

đồng lợi nhuận.

Lợi nhuận tăng thêm

Sức sinh lợi của lao động = -----------------------------------------------------------

tăng thêm Số lao động ( Hay tổng quỹ lƣơng) tăng thêm

Chỉ tiêu về lợi nhuận: đây là biểu hiện cao nhất về hiệu quả sản xuất-

kinh doanh, mức độ bảo toàn vốn và đời sống của cán bộ công nhân viên

trong doanh nghiệp.

Chỉ tiêu doanh số: phản ánh mức độ kinh doanh và thị phần của doanh

nghiệp, thể hiện sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng.

Chỉ tiêu tổng quỹ lƣơng và tiền lƣơng bình quân: phản ánh mức độ đãi

ngộ với cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, qua đó đánh giá về khả

năng sử dụng công cụ vật chất để khuyến khích ngƣời lao động nâng cao năng

suất lao động.

Chỉ tiêu về định biên lao động: phản ánh khả năng xây dựng mô hình

doanh nghiệp đã hợp lý và tối ƣu chƣa của các nhà quản trị.

- Nhóm các chỉ tiêu xã hội.

Các chỉ tiêu xã hội của quản trị nhân lực có vai trò quan trọng đối với

sự phát triển vì suy cho cùng con ngƣời làm việc tại các doanh nghiệp không

phải duy nhất là vì mục tiêu kinh tế. Họ còn muốn đƣợc phát triển tối đa toàn

diện năng lực của mình trong một môi trƣờng nhân văn hoàn thiện. Quản trị

nhân lực tốt thì mối quan hệ đoàn kết giữa các cấp quản trị với nhân viên,

nhân viên với nhân viên đƣợc tăng cƣờng và tất cả đều chung mục đích làm

29

việc vì sự phát triển của doanh nghiệp và trong đó có cá nhân mình. Đây là

yếu tố cốt lõi tạo ra một môi trƣờng nhân văn của doanh nghiệp. Một khi quản

trị nhân lực đã tạo ra một môi trƣờng nhân văn tốt thì động viên đƣợc ngƣời

lao động phấn khởi phát huy tối đa năng lực của mình trong sự phát triển

doanh nghiệp. Vì vậy, chính quản trị nhân lực đã tạo ra động lực phát triển

cho con ngƣời trong doanh nghiệp.

Hiệu quả của quản trị nhân lực đối với ngƣời quản lý ngoài sự thể hiện

ở mối quan hệ đoàn kết, bầu không khí cởi mở, chân thành giữa cấp trên và

cấp dƣới, giữa ngƣời lao động với ngƣời lao động, giữa cán bộ công nhân

viên trong doanh nghiệp với khách hàng…. Điều này còn đƣợc thể hiện ở đời

sống vật chất văn hoá và tinh thần của mọi thành viên trong doanh nghiệp

ngày càng đƣợc nâng cao. Họ đƣợc phát triển toàn diện năng lực mọi mặt của

mình. Từ đó có tác động đến sự phát triển doanh nghiệp.

Tóm lại, quản trị nhân lực thể hiện tốt thì doanh nghiệp sẽ đứng vững

trên thƣơng trƣờng và không ngừng phát triển góp phần vào công nghiệp hoá,

hiện đại hoá đất nƣớc. Điều đó càng khẳng định rằng: quản trị nhân lực chính

là khâu cơ bản, cốt lõi đối với một doanh nghiệp vì quản trị nhân lực chính là

quản trị con ngƣời mà con ngƣời là động lực và là lực lƣợng chính trong phát

triển doanh nghiệp.

30

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I.Tài liệu tiếng Việt:

1. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008.Giáo trình Kinh tế nhân

lực.Hà Nội: Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.

2. Đỗ Minh Cƣơng và Phƣơng Kỳ Sơn , 1995. Vai trò con người trong

quản lý doanh nghiệp. Hà Nội: Nxb Chính trị quốc gia

3. Nguyễn Thị Liên Diệp, 1996. Quản trị học. Hà Nội: Nxb Thống kê

4. Trần Kim Dung , 1992. Quản trị nhân lực. TP.HCM: Nxb Thành Phố Hồ

Chí Minh.

5. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Giáo trình quản trị

Nhân lực. Hà Nội : Nxb Lao động - Xã hội

6. Hoàng Minh Đƣờng và Nguyễn Thừa Lộc , 1998, Giáo trình quản trị

doanh nghiệp thương mại. Hà Nội Nxb Giáo dục.

7. Nguyễn Đình Hiển, 1994. Quản trị nhân lực trong Công ty Nhật Bản.

TP.HCM: Nxb Thành Phố Hồ Chí Minh.

8. Nguyễn Thanh Hội,1999. Quản trị nhân lực.Hà Nội: Nxb Thống kê

9. Hà Văn Hội, 2007. Giáo trình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

tập 1 và 2. Hà Nội: Nxb Bƣu điện.

10. Nguyễn Hữu Lam, Phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp Việt

Nam. Hội thảo :Tương lai của Hợp tác kinh tế song phương Việt Nam -

Nhật Bản và Quản trị nhân lực, ngày 10/3/2010.

11. Nguyễn Xuân Quang và Nguyễn Thừa Lộc , 1999.Giáo trình quản trị

doanh nghiệp thương mại. Hà Nội: Nxb Thống kê.

12. Nguyễn Hải Sản ,1997. Quản trị học. Hà Nội: Nxb Thống kê

13. Phạm Đức Thành ,1998. Giáo trình quản trị nhân lực.Hà Nội: Nxb

Thống kê

14. Đỗ Mai Thành và Phạm Mai Ngọc.Nâng cao hiệu quả quản trị trong

các doanh nghiệp Nhà nước. Tạp chí Cộng sản . Số ngày 22/07/2014

31

15. Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm, 1996.Phát triển nhân lực, kinh nghiệm

thế giới và thực tiễn nước ta. Hà Nội; Nxb Chính trị quốc gia.

16. Báo cáo kết quả kinh doanh các năm từ 2005 đến 2014 của Tổng Công

ty Lƣơng thực miền BắcVinafood 1.

17. Kỉ yếu: Tổng Công ty Lương thực miền BắcVinafood 1 - Chặng đường

15 năm xây dựng và phát triển. Hà Nội: Nxb Lao động-Xã hội

18. Số liệu thống kê của Tổng Công ty Lƣơng thực Miền Bắc

II.Tài liệu tiếng Anh:

19. Amstrongs.M, 2013. Chiến lược Quản trị nhân lực-Từ chỉ dẫn đến

hành động.

20. Amstrongs.M, 2009. Sổ tay thực hành Quản trị nhân lực.

21. Aoki.M, 1993. Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản. Hà Nội: Nxb Sự Thật

22. Boselie.P., 2010. Chiến lược Quản trị Nhân lực - Tiến tới sự cân bằng.

23. Bratton.J and Gold.J, 2009. Quản trị nhân lực - Lý thuyết và thực hành.

24. Dessler.G, 2011. Những nguyên tắc cơ bản của Quản trị nhân lực.

25. Druckler.P.F, 2011.Những nguyên lí quản trị bất biến mọi thời đại.Hà

Nội: Nxb Trẻ.

26. Goss.D, 1993. Những nguyên tắc của Quản trị nhân lực.

27. Hendry.C, 2012. Quản trị nhân lực-chiến lược hướng tới tuyển dụng

28. Ivancevich.J.M, 2010.Quản trị nhân lực. TP.HCM: Nxb Tổng hợp

TP.HCM

29. Lepak.D and Gowan.M, 2008. Quản lí người lao động để có lợi thế

cạnh tranh.

30. Mohanty.R.P, 2009. Quản trị nhân lực-mối liên hệ với sự vận hành của

tổ chức.